酒店成本分析精選(九篇)

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第1篇：酒店成本分析范文

關(guān)鍵詞：酒店業(yè)；餐飲部；成本控制

中圖分類號：F23

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1672―3198（2014）10―0122―03

酒店的有效經(jīng)營與長期發(fā)展，需要獲得較好的經(jīng)營業(yè)績和盡可能多的營業(yè)收入，成本控制是必不可少的手段，而在酒店所有部門中，餐飲部門的盈利效果舉足輕重，自然其成本控制也是重中之重。酒店餐飲的經(jīng)營程序復(fù)雜多樣，只有了解餐飲經(jīng)營的各環(huán)節(jié)，才能制定出合理有效的餐飲成本控制方案，為酒店帶來最佳經(jīng)濟(jì)效益，使酒店餐飲部成為酒店經(jīng)營發(fā)展中的頂梁柱。

1酒店餐飲成本控制概述

1.1酒店餐飲成本控制的涵義

所謂酒店餐飲成本控制，是指經(jīng)營酒店活動中采用一定控制標(biāo)準(zhǔn)，對產(chǎn)品形成的整個過程進(jìn)行監(jiān)督，并采取有效措施及時糾正偏差，使經(jīng)營的耗費和支出在限定范圍內(nèi)，以確保酒店實現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。

1.2酒店餐飲成本控制的意義

酒店餐飲成本控制有利于資源的合理利用，實現(xiàn)酒店的有效經(jīng)營，從而實現(xiàn)餐飲經(jīng)營活動的利潤最大化，其重要意義主要體現(xiàn)在四個方面。

（1）成本控制是做好餐飲工作的必要條件。

酒店餐飲成本控制包含了酒店餐飲產(chǎn)品的方方面面，如酒店餐飲產(chǎn)品的規(guī)格、質(zhì)量和市場價格。酒店餐飲產(chǎn)品成本和毛利率計算結(jié)果決定了酒店產(chǎn)品的市場價格，所以，做好酒店餐飲成本控制是實現(xiàn)酒店餐飲利潤最大化的重要因素。

（2）酒店餐飲成本控制有利于顧客需要得到最大限度滿足，有利于顧客利益得到充分保證。

隨著時代的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)水平日益提高，顧客的餐飲消費不僅為享用美味佳肴，更為了享受酒店優(yōu)雅的就餐環(huán)境、服務(wù)人員的熱情款待及無微不至的服務(wù)。物美價廉的餐飲產(chǎn)品更是吸引顧客進(jìn)行消費的主要動因，為此，酒店進(jìn)行餐飲成本控制是必要之舉。

（3）酒店餐飲部門的營業(yè)收入和利潤與其成本控制有著密切聯(lián)系。

酒店是一個營利性的公司組織，因此餐飲部門除為顧客提供各種各樣服務(wù)外，還肩負(fù)著為酒店完成各項營收的使命。失控的成本必然減少餐飲凈利潤，甚至使酒店餐飲營業(yè)業(yè)績出現(xiàn)虧損，使酒店經(jīng)營陷入危機(jī)。因此，為了保證酒店餐飲的既得利益，成本控制不可或缺。

（4）酒店餐飲的經(jīng)營管理離不開成本控制。

酒店餐飲成本控制的好壞取決于酒店經(jīng)營管理水平的高低。經(jīng)營管理水平越高，餐飲成本控制就越好，反之，經(jīng)營管理水平越低，成本控制會出現(xiàn)失控現(xiàn)象。因此，互為充分必要條件的酒店餐飲成本控制和酒店經(jīng)營管理水平，二者缺一不可。

1.3酒店餐飲成本控制的方法

（1）制定嚴(yán)格規(guī)范的采購制度和控制采購制度。

酒店餐飲產(chǎn)品的好壞與原材料采購有著緊密聯(lián)系，采購量的控制又保證了酒店食品不會因為長期積壓而損壞變質(zhì)，有組織、有計劃的采購能夠有效防止損失及浪費，主要措施如下：

①建立原材料采購計劃和審批流程。

酒店餐飲負(fù)責(zé)人應(yīng)根據(jù)日實際食材需求量及儲備量填寫采購單據(jù)，向采購部申請采購。采購部門在嚴(yán)格監(jiān)督了解餐飲采購需要的基礎(chǔ)上制定采購計劃報送財務(wù)匯報經(jīng)理，最后通知供貨商發(fā)貨。

②建立嚴(yán)格的采購詢價報價體系。

酒店財務(wù)部應(yīng)設(shè)立專項物價員，定期對常用食材開展市場價格調(diào)查，堅持貨比多家，對采購部的報價進(jìn)行分析與反饋。一旦發(fā)現(xiàn)與調(diào)查結(jié)果有出入應(yīng)及時督促糾正。根據(jù)市場行情每半月進(jìn)行一次公開報價，定時定期召開定價例會，參與人員應(yīng)由餐飲部門負(fù)責(zé)人、采購員、財務(wù)經(jīng)理、物價員以及庫管員等組成，對供貨商提供的貨物價格和質(zhì)量開展綜合考評，尤其對新增的大件物資與緊急采購的小件零星物資必須有經(jīng)理批準(zhǔn)的采購單才能進(jìn)行賬單申報。

③建立嚴(yán)格的采購驗貨制度。

庫存管理人員應(yīng)對所采購物資的數(shù)量、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)與計劃及報價等進(jìn)行嚴(yán)格的驗收制度把關(guān)。對于量過于求的超量部分、假冒劣質(zhì)、規(guī)格不合標(biāo)準(zhǔn)及未經(jīng)批準(zhǔn)擅自采購的產(chǎn)品可以行使拒絕接受的權(quán)利，對于與供貨商送來的貨品與采購單不符的應(yīng)該及時糾正。庫存管理人員應(yīng)填寫好驗收單，并將貨物分類存放好各位置。如果是海鮮產(chǎn)品，應(yīng)放入海鮮池并由海鮮池管理人員進(jìn)行二次驗貨，認(rèn)真做好記錄。對于鮮活海鮮供應(yīng)商，應(yīng)制定退貨或活轉(zhuǎn)死折價收購協(xié)議，以保障鮮活海鮮在進(jìn)入海鮮池第一夜發(fā)生死損時酒店切實利益的回收。一旦發(fā)生此類事故，必須在第一時間由庫存及海鮮池雙方簽字確認(rèn)送報財務(wù)部。

④建立嚴(yán)格的報損報丟制度。

酒店應(yīng)該為常用食材、容易腐壞變質(zhì)的食品、過期煙酒產(chǎn)品等制定嚴(yán)格的報損報丟制度及合理報損率，部門主管將報損上報財務(wù)庫管，按規(guī)定填寫報損單，由采購部經(jīng)理鑒定分析，簽字報損。報損單需每天呈報經(jīng)理，超過報損率的需闡明原因。

⑤嚴(yán)格控制采購物資的庫存量。

根據(jù)酒店經(jīng)營的實際情況，設(shè)置庫存量范圍。推行計算機(jī)自動化管理，一旦庫存不足，計算機(jī)自動報警。對于銷量不好的菜品，運(yùn)用計算機(jī)算出數(shù)據(jù)，減少庫存或直接停止采購，避免不必要的成本損耗。

⑥建立嚴(yán)格的出入庫及領(lǐng)用制度。

制定嚴(yán)格的出入庫管理制度及原材料領(lǐng)用制度，原材料的出入庫需認(rèn)真填寫出入庫手續(xù)，不同的出入庫材料都需填寫不同的領(lǐng)用單并由部門主管簽字生效，因領(lǐng)用不當(dāng)造成的損失應(yīng)嚴(yán)格追責(zé)相關(guān)人員。

（2）利用先進(jìn)計算機(jī)系統(tǒng)，實現(xiàn)工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的酒店餐飲核算體系。

①制定切實可行的成本核算和成本控制制度。

由于餐飲產(chǎn)品的復(fù)雜性和特殊性，很難對其進(jìn)行實際能耗核算，廚師合理制定菜單標(biāo)準(zhǔn)，財務(wù)根據(jù)廚師出示的投料數(shù)量定額標(biāo)準(zhǔn)制作成本標(biāo)準(zhǔn)卡。

②合理制定符合本酒店的毛利率。

酒店餐飲產(chǎn)品的價格與毛利率密切相關(guān)，應(yīng)根據(jù)自身條件合理制定本酒店餐飲產(chǎn)品的毛利率。為此，酒店需認(rèn)真研究顧客的消費心理，考慮顧客是否認(rèn)為付出的價格物超所值以及酒店所需獲得的合理利潤。

③定期進(jìn)行科學(xué)準(zhǔn)確的成本分析。

月末，財務(wù)部召開成本分析會，對酒店餐飲各環(huán)節(jié)的成本與實現(xiàn)的收入進(jìn)行對比分析，制作成本日報表和成本分析報告書，以此發(fā)現(xiàn)問題并及時糾正，從而獲得長足發(fā)展。

2酒店餐飲成本控制存在的問題

2.1成本控制程度低

酒店的部門繁多，工作人員繁雜且文化水平也參差不齊，雖然酒店大力倡導(dǎo)成本控制，但并非各部門都能積極落實，部分工作人員的節(jié)約意識尚未完全樹立，造成整個酒店的成本控制執(zhí)行力度低，從而導(dǎo)致成本控制程度低下。

2.2餐飲各環(huán)節(jié)成本控制不力

酒店餐飲的經(jīng)營環(huán)節(jié)繁多，只要一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題就將導(dǎo)致整個酒店餐飲成本上升，冗雜的從業(yè)人員也是餐飲成本控制不力的重要因素，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

（1）采購。

酒店餐飲采購工作中，廚師扮演著重要角色。他們需要根據(jù)日常消耗菜品量提出合理的菜品用料采購計劃并向采購部遞交申請書。采購部需根據(jù)送交的申請書進(jìn)行認(rèn)真核查，制定合理的采購方案呈交財務(wù)部經(jīng)理審批，最后通知供貨商發(fā)貨。然而，酒店的廚師們并沒有擔(dān)負(fù)起這個角色所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，往往抱著“大概”、“差不多”的態(tài)度制定采購計劃。產(chǎn)品供貨商們也以次充好，將不好的產(chǎn)品夾雜在好的產(chǎn)品中妄圖蒙混過關(guān)，因此，這一系列人員的工作態(tài)度必然導(dǎo)致酒店餐飲成本的控制效果。

（2）驗收。

酒店庫存管理人員應(yīng)對采購超量部分、質(zhì)量差、規(guī)格不合標(biāo)準(zhǔn)及未經(jīng)批準(zhǔn)擅自采購的產(chǎn)品拒絕接收，對于采購單不符的貨品應(yīng)該及時指出。在驗收合格后認(rèn)真填寫驗收單，鮮活海鮮還需由海鮮池進(jìn)行二次驗收。然而，往往在利益面前容易出現(xiàn)內(nèi)外勾結(jié)的現(xiàn)象，庫存管理人員對于產(chǎn)品驗收馬虎了事，對于不符合規(guī)定的產(chǎn)品睜一只眼閉一只眼，從而導(dǎo)致問題產(chǎn)品入庫，造成了極大浪費。

（3）保管。

庫存人員應(yīng)該認(rèn)真保管倉庫儲藏商品，利用先進(jìn)的計算機(jī)核算系統(tǒng)及時統(tǒng)計數(shù)據(jù)，對存儲不足的貨品按時補(bǔ)貨，對滯銷菜品減少儲存或直接停止存儲，對出入庫的貨品認(rèn)真填寫出入庫手續(xù)。目前，不少酒店在實際操作中并沒有用到先進(jìn)的計算機(jī)管理技術(shù)，而是以人力看管為主，難免出現(xiàn)疏漏，容易造成倉庫產(chǎn)品在管理人員不知情的情況下被領(lǐng)用。而且，所有倉儲產(chǎn)品都由管理人員盤清，這也是一種人力資源的消耗，更不利于提高工作效率。

（4）領(lǐng)用。

領(lǐng)用任何貨品都需填寫貨品領(lǐng)用單并由部門主管簽字生效，領(lǐng)用不當(dāng)產(chǎn)生的任何損失須由相關(guān)人員負(fù)責(zé)。內(nèi)部的產(chǎn)品調(diào)運(yùn)需要填寫內(nèi)部產(chǎn)品轉(zhuǎn)移單，然而由于圖方便省事，往往忽略此步驟操作，造成各部門產(chǎn)品出入不清，不便于管理，進(jìn)行清算時也造成了大量的人力勞動成本。

2.3成本控制主動性差

成本控制的兩個重要方面是制度和行為，多數(shù)酒店的餐飲成本控制意識已經(jīng)形成，并積極出善成本控制的制度，賞罰并重的酒店成本控制制度已初現(xiàn)成效。但在酒店宏觀政策調(diào)控中，員工的成本控制意識尚顯不足，仍有不少人無法積極主動地從小事做起，從工作中的點點滴滴做起，致使餐飲節(jié)約成本達(dá)不到聚沙成塔的效果。

2.4管理方法因循守舊

經(jīng)營很長時間的某些酒店餐飲部會形成不同程度的思維定勢，沿用比較傳統(tǒng)的管理方式與生產(chǎn)方式，在與新興餐飲企業(yè)的競爭中無法實現(xiàn)突破和創(chuàng)新，以致面臨物價上漲壓力和競爭對手的強(qiáng)勢奪利時顯得慌亂。

2.5生產(chǎn)成本增長給酒店餐飲帶來的壓力

原料價格節(jié)節(jié)攀升、能耗、人力資本支出是酒店餐飲部經(jīng)營成本的制高點，除面臨投入高、產(chǎn)出低，社會競爭壓力大外，經(jīng)營成本居高不下對餐飲企業(yè)的壓力更大更具體。其中原料成本增加、能耗、人力資本支出是酒店經(jīng)營成本的三個難以攻克的制高點。

2.6理念得不到及時更新

很大一部分酒店認(rèn)為成本控制就是成本節(jié)省，沒有意識到現(xiàn)代意義上的成本控制不僅僅意味著成本的節(jié)省，也在于成本的避免，這種理念上的陳舊使得酒店餐飲的成本控制變得異常艱難。

3對酒店餐飲成本控制的建議

3.1加強(qiáng)餐飲各環(huán)節(jié)的成本控制力度

為加強(qiáng)酒店餐飲部門的成本控制力度，首先應(yīng)該制定嚴(yán)格的成本控制制度，其次需要加強(qiáng)宣傳教育，使員工主觀上提高對成本控制的認(rèn)識，嚴(yán)抓酒店餐飲的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

3.2運(yùn)用激勵機(jī)制，實施獎懲制度

對成本控制良好的部門頒發(fā)優(yōu)秀部門獎并發(fā)放獎金，對于認(rèn)真做好直接崗位成本控制的員工進(jìn)行全酒店通報表揚(yáng)，授予優(yōu)秀員工獎并給予獎金或其它福利內(nèi)容。反之，對于浪費嚴(yán)重的部門通報批評，對于成本控制意識差的員工扣除相應(yīng)的浮動工資。

同時，建立全面的經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核制度。根據(jù)餐飲年度的經(jīng)營考核指標(biāo)，對部門總監(jiān)、行政總廚師進(jìn)行責(zé)任考核。各項指標(biāo)分解到區(qū)域和班組，在考核基礎(chǔ)上與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，做到有獎有罰。

3.3強(qiáng)化成本差異分析，實施科學(xué)管理

酒店餐飲部應(yīng)時時做好成本差異分析的工作，每月每季度每年都開展成本差異分析：認(rèn)真做好酒店餐飲計劃成本與實際成本的差異分析；本期實際成本與上期實際成本的差異分析；本期實際成本與上期實際成本的差異分析以及本期實際成本與歷史先進(jìn)成本水平及同行先進(jìn)成本水平的差異。強(qiáng)化分析，找出問題及時解決，努力做好酒店餐飲成本的控制。

3.4開發(fā)員工潛力，提高職工素質(zhì)

人力資源開發(fā)在現(xiàn)代企業(yè)得到了越來越多的應(yīng)用，其在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)上的巨大功效已經(jīng)得到顯現(xiàn)。訓(xùn)練不夠的員工，工作效率自然不高，生產(chǎn)率也難以提高；疲憊不堪的員工，服務(wù)質(zhì)量也會降低，而這些都會影響人事費用的支出。酒店必須對所有員工進(jìn)行系統(tǒng)管理，科學(xué)定編，動態(tài)用人，合理地定制定編定崗使用各類型人員，并根據(jù)經(jīng)營季節(jié)動態(tài)使用人員，合理控制人力成本。制定專門的員工教育月、學(xué)習(xí)日等，為他們講解成本控制常識，長期強(qiáng)化成本控制責(zé)任意識，讓員工自覺養(yǎng)成成本控制的良好習(xí)慣，自發(fā)參與酒店餐飲部門的成本控制工作。

3.5建立成本控制信息系統(tǒng)，科學(xué)核算餐飲成本

有效利用現(xiàn)今強(qiáng)大的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的核算體系，即建立酒店餐飲產(chǎn)品采購、驗收、保管以及領(lǐng)用的組織構(gòu)架。使各環(huán)節(jié)通過計算機(jī)實現(xiàn)相互聯(lián)系，從而完善一體化構(gòu)架。在此一體化構(gòu)架下，酒店方可制定切實可行的成本核算和成本控制制度；合理制定符合本酒店的毛利率；定期進(jìn)行科學(xué)準(zhǔn)確的成本分析。

3.6開展銷售排行榜分析

定期對菜品、酒水進(jìn)行銷售排行榜分析，不僅能發(fā)現(xiàn)賓客的有效需求，更能促進(jìn)餐飲銷售。建議酒店每季度或每兩個月進(jìn)行菜肴銷售排行榜分析，對于利潤高、受歡迎程度高的可以劃入“明星菜肴”，大力推銷，如開發(fā)成“總廚推薦菜”；對于利潤高、受歡迎程度低的菜要查找原因，如介紹不到位、味道不受歡迎、菜單不精美等，要策劃如何銷售；對于利潤低但受歡迎程度高的菜，要創(chuàng)新研討提高利潤；而對利潤低、受歡迎程度低的品種則應(yīng)進(jìn)行調(diào)整或淘汰。

4結(jié)語

酒店餐飲成本控制是實現(xiàn)酒店有效經(jīng)營的重要因素，對其達(dá)成酒店餐飲營銷的業(yè)績目標(biāo)十分重要。餐飲成本的控制是酒店餐飲經(jīng)營的重要環(huán)節(jié)，因為酒店餐飲的成本直接影響著酒店餐飲的價格，而酒店餐飲的價格又直接決定了酒店的顧客群體與餐飲營收。只有做好酒店餐飲成本控制，才能提高酒店競爭力，讓企業(yè)在競爭中擁有絕對優(yōu)勢。

參考文獻(xiàn)

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[3]張蓉.酒店及餐飲企業(yè)財務(wù)管理的8堂必修課[M].北京：中國紡織出版社，2009.

第2篇：酒店成本分析范文

【摘要】隨著酒店業(yè)的迅猛發(fā)展和競爭的日益加劇,現(xiàn)代酒店如何進(jìn)行成本管理成為困擾酒店行業(yè)發(fā)展的一個難題。本文從新的視角指出,酒店業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變成本觀念,以提升成本功能價值為導(dǎo)向、本量利分析為手段進(jìn)行成本決策,努力提高成本意識,進(jìn)行全面成本管理。

【關(guān)鍵詞】現(xiàn)代酒店;成本管理;成本意識

現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中,酒店業(yè)應(yīng)樹立怎樣的成本管理觀念來支配企業(yè)的成本管理工作是一個既有一定理論意義,又有一定現(xiàn)實意義的問題。

一、轉(zhuǎn)變酒店業(yè)成本管理觀念,以提升成本功能價值為主導(dǎo)的新思路

所謂成本功能價值是指成本支出所獲得的功能或效益與其成本的比值,該比值越大說明成本功能價值越大,成本支出越合理也越有必要。這是價值工程分析在成本管理中的推廣和應(yīng)用。傳統(tǒng)的酒店業(yè)成本管理是以抓好企業(yè)是否勤儉節(jié)約為依據(jù),片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的支出入手,強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省。傳統(tǒng)的成本管理要點可簡單歸納為減少支出以降低成本。這是對成本理解的狹隘觀念。當(dāng)前酒店業(yè)成本管理存在以下幾個誤區(qū):一是損害顧客合法利益。有一些酒店尤其是規(guī)模小、檔次較低的酒店選擇了舍本逐末的做法。它們隨意取消服務(wù)項目甚至減少客房用品的標(biāo)準(zhǔn)性配量,采購原材料時以次充好或者在食品加工中減少配料定額等。這些短期行為最終會使酒店企業(yè)喪失信譽(yù)丟掉市場。二是降低客房用品質(zhì)量。為了迅速降低成本,有些酒店尤其是流動資金不足的酒店往往喜歡在客房用品、餐具上“打主意”。采購時,不是借助科學(xué)的市場調(diào)查購買質(zhì)優(yōu)價廉的商品,而是試圖用低價采購低檔用品,以降低成本,如某些信箋、服務(wù)指南等低值易耗品早已過時,卻不及時更新,影響了酒店的形象。三是不注重設(shè)備的日常維護(hù),致使設(shè)施設(shè)備運(yùn)行失常造成客戶不滿,甚至提前報廢,最終影響了酒店的服務(wù)質(zhì)量。四是刻意壓縮正常的營業(yè)費用。大型酒店的營業(yè)費用一般有25項之多,除了工資、折舊、大修理費、水電費、物料消耗等大額項目外,還包括宣傳促銷、教育培訓(xùn)、勞動保護(hù)等多種費用。在不浪費的前提下,上述費用的支出都是維持酒店的正常運(yùn)轉(zhuǎn)所必需的,因而不能隨意削減,不少酒店經(jīng)營者由于追求短期效益等原因,偏偏采取了這種不明智的行為。因此,現(xiàn)代酒店業(yè)應(yīng)樹立成本功能價值觀念——從產(chǎn)出看投入、從效益看成本的新思路,實現(xiàn)由傳統(tǒng)的節(jié)約、節(jié)省觀念向現(xiàn)代效益觀念轉(zhuǎn)變。特別是在我國市場經(jīng)濟(jì)體制逐步完善的今天,企業(yè)管理應(yīng)以市場需求為導(dǎo)向,通過向市場提供質(zhì)量盡可能高、功能盡可能完善的產(chǎn)品和服務(wù),力求使企業(yè)獲取盡可能多的利潤。為與這一基本要求相適應(yīng),酒店成本管理應(yīng)與企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益直接聯(lián)系起來,以成本效益觀念來看待成本管理及其費用控制問題。企業(yè)的一切成本管理活動應(yīng)以成本效益觀念作為支配思想,從投入與產(chǎn)出的對比分析來看待投入的必要性與合理性,即努力以最合理的成本付出,創(chuàng)造盡可能多的使用價值,為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益。在確定成本是否合理時,需要對其提供的功能或創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行對比分析,即功能或效益與成本的比值最大化。只要企業(yè)的高成本投入能創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益就是可取的。價值工程分析原理說明,“合理的成本支出”與“單純減少支出”在概念上是有區(qū)別的?！昂侠淼某杀局С觥辈恢皇呛唵蔚毓?jié)省或減少成本支出,它是運(yùn)用功能/成本比值最大化理念指導(dǎo)酒店成本費用管理,以最合理的成本投入創(chuàng)造出高質(zhì)量、高功能的產(chǎn)品與服務(wù)。例如,某一家酒店在對市場需求進(jìn)行調(diào)查分析的基礎(chǔ)上,認(rèn)識到如果在產(chǎn)品的原有功能基礎(chǔ)上新增某一功能,比如,提供更好的會議設(shè)施會使產(chǎn)品的市場占有率大幅度提高,那么,盡管為實現(xiàn)這一新增功能會相應(yīng)地增加一部分設(shè)計及裝修改造成本,但只要這部分成本的增加能大大提高酒店在市場的競爭力,最終為酒店帶來更大的經(jīng)濟(jì)效益,這種成本增加就是符合成本功能價值理念的。又比如,一項節(jié)能措施的推廣,雖然要增加一定的投入資金如更換節(jié)能燈泡,購買余熱回收處理設(shè)備,但這能使酒店的能源成本得以降低,同時也具有社會效益,那么,這種投入與支出就是值得的。隨著行業(yè)競爭的日趨激烈,酒店引進(jìn)新的管理模式或品牌都需要增加相應(yīng)開支,但能提高酒店運(yùn)營水平,擴(kuò)大市場占有率。再比如,酒店為充分論證決策備選方案的可行性及先進(jìn)合理性而發(fā)生的費用開支,可以使企業(yè)避免可能發(fā)生的損失等等,這些支出都是不能不花的,這種成本是“花錢是為了使企業(yè)更有活力、更具競爭力,是為了更多地賺錢”,這就是成本功能價值理念的體現(xiàn)。

二、拓寬成本管理途經(jīng),以本量利分析為手段的新路

所謂本量利分析是對企業(yè)成本、銷售數(shù)量、營業(yè)利潤之間的關(guān)系進(jìn)行的分析?？梢杂盟鼇矸治鼍频陿I(yè)的一些問題,例如,在任意給定的客房出租率下,酒店預(yù)期利潤會是多少?在下一個年度客房銷售額必須增加多少時才能彌補(bǔ)固定費用或其它增加的必要費用,且能達(dá)到預(yù)期利潤?客房出租率達(dá)到多少時才能實現(xiàn)預(yù)定的利潤?如果客房價格變動、變動成本上升或固定成本增加的話,將會對利潤產(chǎn)生什么影響等等。本量利分析為酒店業(yè)成本管理提供了一個新的分析思路。即理論上,酒店的營業(yè)利潤(經(jīng)濟(jì)效益)是其成本的函數(shù),酒店在預(yù)測效益時,應(yīng)從成本角度出發(fā),考慮怎樣保證必要的成本支出且能使成本最合理化,達(dá)到最佳點,也就是上面談到的以最合理的成本付出,去滿足期望達(dá)到的效益。下面以如何定房價的例子說明這個問題。

假設(shè)一家酒店有300間客房,年固定成本為3000萬元,期望年目標(biāo)營業(yè)利潤(所得稅前)為800萬元,假設(shè)每間售出客房的變動成本是50元/間/天。假設(shè)經(jīng)過市場綜合調(diào)研后出租率大約在70%左右,即一年按售出8萬間客房計算,那么這家酒店該如何定房價呢?

根據(jù)本量利方程式:TR=Q(p-v)-F有:

p=V+（TR+F）/Q

其中:TP——(目標(biāo))營業(yè)利潤額(所得稅前);Q——銷售量;F——固定成本;P——單位銷售價格;v——單位變動成本。

代入方程式后計算出這家酒店房價應(yīng)定525元才能實現(xiàn)營業(yè)利潤目標(biāo)。由此看出,客房價格是受酒店的固定成本、單位變動成本、目標(biāo)營業(yè)利潤及銷售數(shù)量的影響。方程式中的四個變量是相互影響的。

在上例中,首先確定了成本,即單位變動成本、固定成本和預(yù)期目標(biāo)營業(yè)利潤,在此基礎(chǔ)上才能確定客房的銷售價格。因此酒店在制定客房銷售價格、出租率以及餐飲定價政策時,不應(yīng)該單純考慮市場因素、競爭對手因素和自身外在條件因素,而應(yīng)首先從成本角度綜合考慮,以確保達(dá)到最佳收益狀態(tài),由此反映出本量利分析中體現(xiàn)出來的成本管理的新理念。

在分析酒店成本時,一定要深入了解酒店成本的特性,只有熟知其特性,才能真正有針對性地去研究它、控制它。通常酒店的成本有固定成本,其中又分為約束性固定成本和酌量性成本。所謂約束性固定成本是指與提供商品和服務(wù)能力有關(guān)的,對經(jīng)營能力有約束力的成本。對于飯店而言,約束性固定成本是與提供客房能力有關(guān)的成本如固定資產(chǎn)折舊費、照明費、取暖費、財產(chǎn)稅以及管理人員的工資福利等。約束性固定成本有兩個特點:一是其支出大小取決于企業(yè)經(jīng)營能力的規(guī)模和質(zhì)量;二是它是實現(xiàn)企業(yè)長期目標(biāo)的基礎(chǔ)。酌量性固定成本是企業(yè)在一定時期經(jīng)營上需要確定的成本,是受管理者短期決策影響的成本,如廣告宣傳費、職工培訓(xùn)費等。酌量性固定成本有兩個特點:一是其支出大小受管理決策的影響;二是與約束性固定成本相比其預(yù)算期較短,通常為一年。對于酒店而言,約束性固定成本不能采用降低總額的措施,只能著眼于合理利用客房資源,提高服務(wù)質(zhì)量,相對降低其單位分?jǐn)偝杀?而對于酌量性固定成本,可在不影響酒店經(jīng)營能力和服務(wù)質(zhì)量的前提下盡可能減少這部分支出。另外,還有階梯成本如客房或餐飲主管的工資就是典型的階梯成本。如一個客房主管能監(jiān)督的客房服務(wù)員人數(shù)假設(shè)最多不超過15人,則酒店就必須增加另一個主管來監(jiān)督增加的更多的服務(wù)員。還有混合成本,如一家酒店委托管理公司管理會發(fā)生基本管理費和獎勵管理費以及特許經(jīng)營費,而獎勵管理費及特許經(jīng)營費在收取方式上往往采用階梯或特定方式,有固定的部分,也有達(dá)到一定效益則提高比率的部分等。

對酒店的這些成本要有針對性地去分析其特點。只有深入分析了解其特性,才能有效控制,以達(dá)到最佳效益。

通過以上分析也可以發(fā)現(xiàn),成本控制是多方面的,如價格政策的制定要考慮成本,意味著需要部門間的協(xié)調(diào)和溝通。這就要求企業(yè)要將成本管理的理念和思路與相關(guān)部門溝通,幫助他們分析怎樣合理控制成本使成本效益達(dá)到最佳狀態(tài)。如不斷地改變菜系,利用酒店業(yè)的“菜單工程”管理方式使菜品價格的提高盡量無彈性,而客人也非常愿意付出等等,讓他們順著這條思路去想辦法、挖掘潛力。

三、樹立全面成本管理觀念,以提高成本意識為理念的新思路

酒店的全面成本管理體現(xiàn)成本管理中的“三全性”,即全員、全面、全過程,從產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、管理、組織、流程每一個環(huán)節(jié),每一個部門、每一個員工,都能參與到成本管理中。酒店成本管理應(yīng)從以往單純的經(jīng)營成本內(nèi)容,擴(kuò)展到酒店廣義的成本項目內(nèi)容,要涵蓋酒店全部成本費用,使酒店成本管理內(nèi)容更具全面性。對酒店實行全面成本管理,主要體現(xiàn)在以下幾個方面:

一是為使酒店產(chǎn)品在市場上具有強(qiáng)大競爭力,成本管理不僅局限于節(jié)約、節(jié)省、單純降低,而且要將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場需求、管理方式的發(fā)展態(tài)勢分析以及產(chǎn)品的設(shè)計;向后延伸到顧客的感覺、滿意程度。按照成本全程管理的要求,會涉及到信息來源成本、技術(shù)成本、銷售成本等成本范疇。對所有這些成本內(nèi)容都應(yīng)以嚴(yán)格、細(xì)致的科學(xué)手段進(jìn)行管理,以增強(qiáng)產(chǎn)品在市場中的競爭力,使酒店在激烈的市場競爭中立于不敗之地。如對在建酒店,在設(shè)計階段推行價值工程分析。一座建造很豪華的酒店未必是一家適合酒店經(jīng)營或經(jīng)營很出色的酒店,因為它的設(shè)計功能未必是最適合酒店經(jīng)營所需求的。

二是隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,非物質(zhì)產(chǎn)品日趨商品化。與此相適應(yīng),成本管理的內(nèi)涵也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴(kuò)展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本,結(jié)合到酒店業(yè)如人力資源成本、服務(wù)成本、環(huán)境成本等等。優(yōu)秀人才的儲備、骨干力量的培養(yǎng)、員工的培訓(xùn)等,應(yīng)作為酒店企業(yè)考核總經(jīng)理業(yè)績的重要方面。

三是管理決策成本的研究分析也很重要,可以避免決策失誤給企業(yè)帶來的巨大損失,為保證企業(yè)作出最優(yōu)決策、獲取最佳經(jīng)濟(jì)效益提供基礎(chǔ)。如酒店改造需要做可行性研究,需要發(fā)生設(shè)計費、考察費等,如果單純考慮成本,選擇的專業(yè)機(jī)構(gòu)不熟悉酒店行業(yè),那么做出的方案可能就不是最佳方案,實際上造成了浪費,發(fā)生了不必要的損失。反之,酒店選擇了一家專業(yè)機(jī)構(gòu),雖然可行性研究費用及設(shè)計費看起來高一些,但改造后的效益會給酒店帶來預(yù)期甚至于意想不到的效果,那么這筆錢就花得值。

四是酒店應(yīng)將成本控制意識作為企業(yè)文化的一部分,消除認(rèn)為成本無法再降低的錯誤思想,對全體員工進(jìn)行培訓(xùn)教育,要求各級管理人員及全體員工充分認(rèn)識到酒店成本降低的潛力是無窮無盡的,人人應(yīng)對成本管理和控制有足夠的重視。

五是在酒店內(nèi)部形成員工的民主和自主管理意識。企業(yè)的成本受到人為的主觀因素驅(qū)動。因為人具有最大的能動性,人為的主觀動因也應(yīng)是驅(qū)動企業(yè)成本的一個重要因素。比如,員工的成本管理意識、綜合素質(zhì)、集體意識、企業(yè)主人翁地位意識、工作態(tài)度和責(zé)任感、員工之間以及員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的人際關(guān)系等,都是影響企業(yè)成本高低的主觀因素,因而也可將其視為成本的驅(qū)動因素。在酒店日常成本管理中,積極運(yùn)用心理學(xué)、社會學(xué)、社會心理學(xué)、組織行為學(xué)的研究成果,努力在員工行為規(guī)范中引入一種內(nèi)在約束與激勵機(jī)制。按照西方心理學(xué)家斯洛提出的人類基本需求層次理論,人類的需要由低級到高級可分為五個層次,即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。引入內(nèi)在約束與激勵機(jī)制就是要注重人的最高層次需求,即自我發(fā)展、自我實現(xiàn)的需求。這種機(jī)制強(qiáng)調(diào)的是人性的自我激勵,不需要任何外在的因素約束。改變企業(yè)常用的靠懲罰或單純獎勵的傳統(tǒng)機(jī)制,實現(xiàn)自主管理,這既是一種代價最低的成本管理方式,也是降低成本最有效的管理方法。

四、結(jié)束語

總之,在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的酒店業(yè)成本管理中,應(yīng)對比產(chǎn)出看投入,研究成本增減與效益增減的關(guān)系,以提高成本功能價值為導(dǎo)向選取最有利于提高效益的成本決策方案。酒店業(yè)應(yīng)進(jìn)行成本形態(tài)分解推廣運(yùn)用本量利分析方法進(jìn)行經(jīng)營決策,采取最佳成本控制策略;同時酒店應(yīng)努力提高員工的成本意識,實施系統(tǒng)的全面成本管理以提高酒店業(yè)的經(jīng)營效益。

【參考文獻(xiàn)】

第3篇：酒店成本分析范文

21世紀(jì)是充滿挑戰(zhàn)和機(jī)遇的時代,也是優(yōu)勝劣汰、適者生存的時代。在機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存,競爭不斷加劇的市場經(jīng)濟(jì)下,酒店業(yè)如今面臨的形勢不容樂觀。與此同時,酒店作為旅游的必不可少的要素之一,游客對酒店的需求呈現(xiàn)出多樣化和個性化趨勢,為滿足游客需求,傳統(tǒng)酒店經(jīng)營者也對酒店服務(wù)進(jìn)行個性化變革。另外,在酒店業(yè)潛在經(jīng)濟(jì)利益誘惑下,其他行業(yè)企業(yè)家紛紛跨界酒店行業(yè),投資發(fā)展不同類型的酒店,使得該行業(yè)的競爭日益劇烈。酒店業(yè)是勞動密集型的行業(yè),酒店實體的增加直接引起員工需求的增加。但在后金融危機(jī)時代、中國社會人口老齡化、收入分配制度改革以及新《勞動合同法》的實施等因素的影響,中國勞動力成本呈剛性上升之態(tài),人工費用激增,已成為酒店不能承受之重。白熱化的競爭、過高的勞動成本以及不斷增長的原材料費用使得整個酒店業(yè)進(jìn)入了微利時代。在盈利空間不斷壓縮的壓力下,酒店業(yè)亟需“節(jié)流”,嚴(yán)格控制運(yùn)營成本,因此,在此形勢下成本管理顯得尤為重要。

二、戰(zhàn)略成本管理是酒店長遠(yuǎn)發(fā)展的內(nèi)在要求

(一)傳統(tǒng)成本管理的弊端。隨著環(huán)境的變化,傳統(tǒng)成本管理的弊端也逐漸顯現(xiàn)出來。首先在管理領(lǐng)域上,只限于對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本進(jìn)行計劃、核算和分析,并沒有拓展到技術(shù)領(lǐng)域和流通領(lǐng)域;在管理體系上,則偏重于事后管理,忽視了事前的預(yù)測與決策,難以發(fā)揮成本管理的預(yù)防性作用。其次,傳統(tǒng)成本管理缺乏市場觀念,單純地認(rèn)為低成本即是以較少的資源投入提供更多的產(chǎn)品和服務(wù),這是高效率的表現(xiàn),但這未必獲得高收益。如果不顧市場需求,片面地通過提高產(chǎn)量來降低產(chǎn)品成本,那生產(chǎn)過程發(fā)生的成本就會隱藏在存貨中,造成短期利潤高的假象。最后傳統(tǒng)成本管理只是一種注重短期利益的戰(zhàn)術(shù)性成本管理,為了降低成本而降低成本,這不利于企業(yè)形成持久的競爭力。(二)戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理作為提高企業(yè)戰(zhàn)略地位的一種現(xiàn)代成本管理,具有如下優(yōu)勢:外向性,戰(zhàn)略成本管理更加注重企業(yè)的外部環(huán)境,搜集供應(yīng)商、競爭對手和顧客的相關(guān)信息,將企業(yè)與他們的關(guān)系考慮在內(nèi),盡量減少不利環(huán)境對企業(yè)的影響;長期性,戰(zhàn)略成本管理強(qiáng)調(diào)通過形成和實施發(fā)展戰(zhàn)略,去創(chuàng)造企業(yè)核心競爭力,實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃期的利潤最大化,從而形成企業(yè)長期的持久競爭力,而不僅僅關(guān)注短期的財務(wù)信息;全面性,戰(zhàn)略成本管理的管理對象十分寬泛,延伸至整個價值鏈,綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境,全面思索企業(yè)內(nèi)外部價值鏈;競爭性,戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)不僅包括最大限度地降低成本,還囊括企業(yè)的競爭環(huán)境,使制定的戰(zhàn)略成本能使企業(yè)在競爭中獲得全局的、長遠(yuǎn)的成本優(yōu)勢,因而它強(qiáng)調(diào)成本管理為企業(yè)的競爭戰(zhàn)略服務(wù)。(三)價值鏈?zhǔn)菓?zhàn)略成本管理的分析工具之一。1981年英國學(xué)者西蒙(Simon)提出戰(zhàn)略成本,自此關(guān)于它的研究逐漸早增多。其中被廣泛推廣的戰(zhàn)略成本管理模型是?？四Ｐ?該模型在波特的價值鏈的基礎(chǔ)上結(jié)合了西蒙的觀點提出的,將戰(zhàn)略價值鏈、戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略動因作為戰(zhàn)略成本管理的三大分析工具。其中戰(zhàn)略價值鏈作用尤為凸顯。價值鏈的概念最早由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾•波特于1985年在其著作《競爭優(yōu)勢》中提出來的。波特認(rèn)為,“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動的組合。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明”。即從原材料供應(yīng)商起,一直到最終產(chǎn)品的消費者之間一系列相關(guān)作業(yè)中的價值整合,以作業(yè)鏈為其載體。隨著作業(yè)的推移,價值在企業(yè)內(nèi)部不斷積累與轉(zhuǎn)移,形成價值傳遞系統(tǒng),最后通過顧客的認(rèn)知實現(xiàn)顧客價值,完成企業(yè)價值鏈的循環(huán)過程。企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的,這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類,基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等;輔助活動則包括采購、技術(shù)開放、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的地生產(chǎn)經(jīng)營活動,構(gòu)成了一個價值創(chuàng)造的動態(tài)過程,即價值鏈。

三、尚客優(yōu)酒店價值鏈的構(gòu)成

(一)尚客優(yōu)快捷酒店的概況。尚客優(yōu)快捷酒店隸屬于香港尚客優(yōu)酒店連鎖管理集團(tuán)公司,是其于2009年在大陸運(yùn)營的酒店品牌,是為中國二三線城市消費者提供食、住、行、娛全方位的綜合服務(wù)的經(jīng)濟(jì)型酒店,其在全國各地的分店數(shù)量已超過1000家。尚客優(yōu)快捷酒店在中國首次提出專做二三線城市、專做中小規(guī)模連鎖酒店品牌的市場定位,并首創(chuàng)符合中國二三線城市連鎖酒店運(yùn)營的管理體系。在裝修風(fēng)格上,與如家的溫馨黃調(diào)、漢庭商務(wù)的藍(lán)色、錦江穩(wěn)重的深調(diào)相比,尚客優(yōu)整體貫穿紅色的裝修風(fēng)格更具時尚感;并開創(chuàng)了圓床房、影視房、氧吧房等不同的房型來滿足不同消費群體的需求。尚客優(yōu)快捷酒店認(rèn)為60間左右的客房規(guī)模在三線城市連鎖酒店市場是最具競爭力的,且投資者可在較短時間內(nèi)收回投資成本。目前,尚客優(yōu)快捷酒店已成為中國二三線城市連鎖酒店第一品牌。

(二)尚客優(yōu)快捷酒店的價值鏈構(gòu)成。顯然,企業(yè)的價值鏈并非是單獨存在的,它存在于社會大系統(tǒng)中,與供應(yīng)商、顧客、競爭者之間緊密相連。因而,要全面考慮企業(yè)的價值鏈就必須要結(jié)合企業(yè)外部的價值鏈。酒店業(yè)的價值鏈區(qū)分度明顯,基于波特的價值鏈模型,尚客優(yōu)快捷酒店的內(nèi)部價值活動仍可分為兩大類,即基礎(chǔ)活動和輔助活動。其外部價值鏈包括上游價值鏈、下游價值鏈以及橫向價值鏈,上游價值鏈包括原材料供應(yīng)商、人力資源供應(yīng)商和資金供應(yīng)商等,下游價值鏈包括訂房網(wǎng)站、旅行社和散客等,具體劃分情況如圖1所示。酒店業(yè)的這種明顯的價值鏈結(jié)構(gòu)為實施基于價值鏈的作業(yè)成本控制提供了保證。

四、價值鏈視角下的尚客優(yōu)酒店戰(zhàn)略成本管理分析

價值鏈中包含了酒店的所有價值活動,從價值鏈角度對尚客優(yōu)快捷酒店進(jìn)行成本管理,不僅可以在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下,較為全面地進(jìn)行酒店內(nèi)部成本的控制和預(yù)防;同時,還可以將酒店的外部環(huán)境考慮在內(nèi),為其長遠(yuǎn)的發(fā)展做好戰(zhàn)略成本規(guī)劃。本文主要從內(nèi)部價值鏈的輔助活動和外部價值鏈這兩方面對尚客優(yōu)快捷酒店進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理分析。

(一)內(nèi)部價值鏈

1.酒店基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)/采購。酒店建設(shè)初期投資涉及選址、建造裝修、購置設(shè)備等成本的發(fā)生,而這些成本一旦發(fā)生,就被看作固定資產(chǎn)確定下來。同時,建設(shè)初期投資額還會影響投資回報率,且這部分支出要在以后的會計年度中進(jìn)行攤銷,所以直接影響了以后年度的成本,因而建設(shè)初期的成本控制尤為重要。尚客優(yōu)快捷酒店在品牌設(shè)立之初就確定了“做全國二三線城市最大的經(jīng)濟(jì)連鎖酒店品牌”的市場定位,中小城市低廉的物業(yè)成本減小了投資者的壓力,同時也控制了在采購和建造方面的成本。其次,尚客優(yōu)憑借完善的酒店設(shè)計裝修流程和準(zhǔn)確的費用統(tǒng)計模式,從新店選址到房間設(shè)計裝修都嚴(yán)格控制支出,幫助投資者大幅降低裝修成本;而完善的物品配送服務(wù)體系,既大幅降低了采購費用,又為及時開業(yè)提供了有力保障。尚客優(yōu)在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)及物品采購方面有效地成本控制是其在短期內(nèi)快速擴(kuò)張的制勝法寶。2.人力資源管理。經(jīng)濟(jì)型酒店屬于典型的勞動密集型行業(yè),如今勞動力成本不斷上升,人力資源成本成為酒店重要的成本之一。一家酒店能否快速發(fā)展,與其管理水平的高低有著密切的關(guān)系。尚客優(yōu)快捷酒店依照總部的統(tǒng)一培訓(xùn)要求,在初期將所有的管理部門劃分為三類,即辦公室、前廳部和客房部,并且每一部門的管理層級也壓縮到主管、領(lǐng)班和員工三級,這種扁平化的組織結(jié)構(gòu)不僅可以激發(fā)員工工作的積極性,還縮短了信息傳遞的速度,提高了工作效率,更重要的是,一定程度上減少了員工數(shù)量,節(jié)約了人力資源成本。3.質(zhì)量保障。質(zhì)量保障在傳統(tǒng)成本管理中并未涉及,經(jīng)濟(jì)性雖是尚客優(yōu)作為經(jīng)濟(jì)型酒店的特性之一,但也不能因為一味地降低成本而降低酒店的基礎(chǔ)設(shè)施及服務(wù)的質(zhì)量。購置的基礎(chǔ)設(shè)施和用品質(zhì)量差、價格低,短期看來是節(jié)約了成本,但更換頻率高可能導(dǎo)致成本的增加,并且會影響顧客入住體驗,不利于培養(yǎng)顧客的忠誠度。尚客優(yōu)總裁認(rèn)為一個品牌的包裝、定位及客戶群體的區(qū)分所占比例很低,核心還在于保證服務(wù)質(zhì)量。因此,尚客優(yōu)將位于經(jīng)濟(jì)型酒店客戶群體金字塔頂端的人群分離出來,為其推出了精品酒店,采用3000元的床墊,馬桶、洗手間、淋浴是完全分開的,做得“小而美”。對于經(jīng)濟(jì)型酒店客戶群體來說,只要花費與普通經(jīng)濟(jì)型酒店差不多的價格,就能得到了超乎預(yù)期的服務(wù)。尚客優(yōu)的這一決策在成本相差無幾的情況下創(chuàng)造出了更高的附加價值,有利于增強(qiáng)酒店的持久競爭力。

(二)外部價值鏈

1.與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。酒店作為經(jīng)營實體,并不是獨立存在。在其外部價值鏈中,供應(yīng)商作為其上游價值鏈,是很重要的因素。尚客優(yōu)快捷酒店在選擇好一家供應(yīng)商以后,一般會與其簽訂中長期的合同,從而達(dá)到最經(jīng)濟(jì)的目的。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的到來,尚客優(yōu)快捷酒店業(yè)也緊跟時代步伐,與供應(yīng)商的合作關(guān)系逐漸升級。尚客優(yōu)的顧客之一,尚客優(yōu)運(yùn)用專業(yè)知識和專注,保證了投資者穩(wěn)定且具競爭力的收益。尚客優(yōu)在發(fā)展的過程中,也把照顧消費者及投資者的利益看做自己的經(jīng)營目標(biāo)之一,這也是其快速打開市場的關(guān)鍵。3.了解競爭對手。大多數(shù)企業(yè)都面臨著競爭,時刻關(guān)注競爭對手的優(yōu)勢和劣勢,明確在和競爭對手的競爭中自身所處的位置,才能在激烈的競爭中占據(jù)主動地位。尚客優(yōu)在競爭中會主動了解競爭對手的基本信息,包括酒店的名稱、外觀、地址、開業(yè)時間、類型、結(jié)構(gòu)、等級、客房類型及客房、數(shù)量和面積以及各種配套設(shè)施和服務(wù)等。尚客優(yōu)認(rèn)為競爭對手基本信息是反映該酒店基本概貌、短時間內(nèi)有無變動的關(guān)鍵信息。其次,利用掌握到的信息與自身進(jìn)行對比,分析優(yōu)劣勢,針對自己的目標(biāo)客戶群體在宣傳中做到揚(yáng)長避短,在經(jīng)營上取長補(bǔ)短,以保持強(qiáng)有力的競爭優(yōu)勢。

五、小結(jié)

近年來酒店業(yè)的競爭不斷加劇,行業(yè)利潤不斷下滑,經(jīng)濟(jì)型酒店的快速擴(kuò)張使得低端酒店市場的競爭更加劇烈。此時需要運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理對經(jīng)濟(jì)型酒店的成本管理進(jìn)行分析。價值鏈作為戰(zhàn)略成本管理的分析工具之一,綜合考慮了酒店的內(nèi)外部價值鏈,具有全面性和系統(tǒng)性;其次是在考慮酒店競爭力的前提下來談成本管理。本文通過運(yùn)用價值鏈對尚客優(yōu)快捷酒店進(jìn)行成本管理分析,認(rèn)為其在短時間內(nèi)快速擴(kuò)張的關(guān)鍵在于把握了互聯(lián)網(wǎng)時代的特征,取得了成本優(yōu)勢;其次通過差異化的定位以及關(guān)注顧客的利益提高了消費者的忠誠度,獲得了較為持久的競爭優(yōu)勢。

作者:翟金金 單位:青島旅游與地理科學(xué)學(xué)院

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第4篇：酒店成本分析范文

國際連鎖酒店是指集團(tuán)公司在本國或者世界各地?fù)碛谢蛘呖刂浦鴥杉乙陨系娘埖?。這些飯店采取統(tǒng)一的店名、店標(biāo)、統(tǒng)一的經(jīng)營管理方式、統(tǒng)一的經(jīng)營管理規(guī)范和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、聯(lián)合經(jīng)營而形成的系統(tǒng)。國際知名的連鎖酒店有凱賓斯基、希爾頓、錦江國際、喜來登、香格里拉等。其中香格里拉酒店是亞洲區(qū)最大的豪華酒店集團(tuán)，且被視為世界最佳的酒店管理集團(tuán)之一。呼和浩特香格里拉酒店于2007年8月1日開業(yè)，是香格里拉集團(tuán)在內(nèi)蒙古的第一家分店，除此之外，包頭和滿洲里有香格里拉酒店的分店。

呼和浩特本土酒店，是指由當(dāng)?shù)乇就疗笫聵I(yè)單位投資興建，委托他人管理的，位于呼和浩特本地的酒店。如內(nèi)蒙古仕奇集團(tuán)名下的內(nèi)蒙飯店、內(nèi)蒙古教育出版社投資，委托國航管理的維利斯酒店等。這類型的酒店的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)是分離的，飯店的大部分員工屬于經(jīng)營公司，管理公司是飯店業(yè)主的人，代表業(yè)主公司管理企業(yè)和員工。呼和浩特市區(qū)本土酒店的代表是內(nèi)蒙飯店，內(nèi)蒙古飯店是由內(nèi)蒙古仕奇集團(tuán)有限責(zé)任公司投資興建的五星級現(xiàn)代化商務(wù)飯店，是“中國首家草原文化主題酒店”。

截止2012年9月，呼和浩特市區(qū)共有四星級以上酒店27家，其中國際連鎖酒店8家，本土酒店19家。在呼和浩特市區(qū)的27家四星級以上酒店中，內(nèi)蒙飯店和香格里拉酒店是這兩種類型酒店的代表。

一、工作軟環(huán)境帶來的成就感分析

內(nèi)蒙飯店一位老員工接受調(diào)研時，曾這樣說：“酒店這個地方不好，是個烏煙瘴氣的地方，女孩子能不來這里工作就別來這里工作，這里人際關(guān)系及其復(fù)雜。雖然員工以年輕人居多，但是感受不到積極向上的氣息。在這里工作除了提高了技能之外，其他方面的知識基本沒有得到提高，有很多人在這里自甘墮落。” 在內(nèi)蒙飯店，員工對本酒店工作軟環(huán)境認(rèn)可程度就相對較低，只有極少一部分的員工認(rèn)為在內(nèi)蒙飯店工作是一件很值得很有意義的事情。

呼和浩特香格里拉酒店餐飲部員工在接受調(diào)研時說：“我很喜歡在這里工作，在這里每天接觸到的基本是外國客人和成功人士，當(dāng)你每天都和這些成功人士交流的時候，你會學(xué)到很多，至少會對你有一種刺激形成動力，培養(yǎng)你的語言能力，溝通能力，應(yīng)變能力，社交禮儀.....這里足可以把你培養(yǎng)成一名紳士?！焙艉秃铺叵愀窭锢缶频甏蟛糠謫T工均表示到在香格里拉工作是一件很榮幸很有成就感的事情，這是由于香格里拉酒店在世界各地有著較高的知名度，酒店所接待的客人層次較高。同時，在工作中為高端客人客人提供服務(wù)、解決問題，員工會換回相應(yīng)精神心理上的尊重與認(rèn)可，因此，在工作中體會到很強(qiáng)的成就感。由此可見呼和浩特香格里拉大酒店的員工在工作中體會到的是另一種文化，高端的禮儀，在不斷提升自己的同時，在工作中體會樂趣與成就。

二、參與性激勵帶來的成就感分析

2008年8月，呼和浩特錦江國際大酒店西餐廳員工小D在每周的例行會議上提出關(guān)于改善清洗餐具、降低餐具破損率的建議，該建議經(jīng)一段時間的實施后，餐具破損率明顯降低。主管、領(lǐng)班對員工小D的建議十分贊賞，主動將小D的事跡上報人力資源部，要求授予小D“2008年9月優(yōu)秀員工稱號”，并頒發(fā)獎金100元。事后，小D在接受調(diào)研時這樣說：“我覺得這份榮譽(yù)是一種鞭策，也是一種動力。之后我不斷的勉勵自己，以后上班很少遲到，工作是更加努力。對自己要高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，給別人做個好榜樣，要對得起這份榮譽(yù)。同時這份榮譽(yù)也自己今后的職業(yè)發(fā)展方面帶來很大的信心。”

員工小W 2007年于呼和浩特華辰大酒店西餐廳實習(xí)，小W對餐廳的餐牌的管理進(jìn)行了合理的規(guī)劃和整理，提高了工作效率。兩名領(lǐng)班在例會上進(jìn)行了表揚(yáng)，并認(rèn)為，綜合小W在當(dāng)月的表現(xiàn)，可以根據(jù)員工手冊中“對酒店日常經(jīng)營管理提出合理化建議的員工，酒店給予物質(zhì)獎勵和優(yōu)秀員工稱號”這一規(guī)定，給予獎勵。當(dāng)報告申報與主管時，主管以“多為酒店做貢獻(xiàn)是員工應(yīng)該的職責(zé)，不要做出一點貢獻(xiàn)就想要從酒店得到點什么”為由，否定了小W的工作成績。這樣的結(jié)果挫傷了小W的工作積極性，認(rèn)為辛勤工作并不能得到上級和同事的認(rèn)可，心中十分失落，以后也很少對日常工作提出可行性建議，雖然不會消極怠工，但是很少為工作花心血。

三、提升呼和浩特本土酒店員工工作成就感的措施

首先，塑造高品質(zhì)企業(yè)文化、凝聚團(tuán)隊精神。酒店在經(jīng)營過程中要建立高品質(zhì)的屬于酒店每位員工的企業(yè)文化，將企業(yè)文化作為思想紐帶，首先使員工認(rèn)同酒店文化、進(jìn)而遵守并最終將其轉(zhuǎn)化為內(nèi)在信念，將員工的心理歸屬與與酒店的發(fā)展緊密聯(lián)系起來。使員工建立起對企業(yè)的歸屬感和深厚的情感。酒店業(yè)從業(yè)人員總量多、層次復(fù)雜，將這些員工聚合成為一個積極向上的整體，以發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，因此，一定要營造良好的、積極向上的的工作軟環(huán)境以及相互尊重、和諧友善的人際關(guān)系環(huán)境。

其次，當(dāng)下級向上級提出合理化建議時，要給與激勵和支持，一旦員工的合理化建議被管理者采納實施，將會對員工產(chǎn)生很強(qiáng)的激勵作用。當(dāng)員工的有些建議不是很合理，或者是片面化，也應(yīng)該向員工講明為什么不能實施的原因，切忌對員工的建議不理不睬，甚至對員工的建議諷刺挖苦或者譏笑，這樣會挫傷員工的積極性。酒店管理者應(yīng)把握住每一個機(jī)會表明你以員工為驕傲，這樣的一種信息一旦被員工得到，員工情緒會高漲，精神狀態(tài)會更佳工作效率自然會提高，同時工作成就感會更大。

第5篇：酒店成本分析范文

關(guān)鍵詞：全壽命周期成本；變電工程；規(guī)劃設(shè)計分析

1.全壽命周期成本理論概述

1.1全壽命周期成本的基本概念

全壽命周期簡稱LCC，具體是指立足項目的長期經(jīng)濟(jì)效益，對規(guī)劃的構(gòu)思、決策、設(shè)計、制造、安裝、運(yùn)用，最終到報廢的所有環(huán)節(jié)中產(chǎn)生的成本，進(jìn)行最佳設(shè)計，使其達(dá)到最優(yōu)化。它一般受到物理、生產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會、法律等因素的制約；一般對從全壽命周期經(jīng)濟(jì)成本，全壽命周期環(huán)境成本以及全壽命周期社會成本三方面內(nèi)容，對項目進(jìn)行集中管理，以尋求LCC最佳方案。

1.2全壽命周期成本的基本特點

全壽命周期成本管理有著自身的特點：①全壽命周期具有系統(tǒng)性的特點。整個管理過程是一個綜合的系統(tǒng)工程，它要求有著科學(xué)的系統(tǒng)，才能保證最終目標(biāo)的實現(xiàn)，達(dá)到投資的經(jīng)濟(jì)效益、社會效益、環(huán)境效益達(dá)到最優(yōu)化。②全壽命周期管理具有階段性的特點。全壽命周期的管理運(yùn)用于項目設(shè)計的全過程，各環(huán)節(jié)之間的管理運(yùn)行環(huán)環(huán)相扣，無縫隙覆蓋，并且在各個階段各有各個階段的特點與目的。③全壽命周期管理具有持續(xù)性的特點。鑒于成本管理整個過程的階段性和整體性特征，這就要求整個管理需要良好的持續(xù)性。④整個全壽命管理具有制約性的特點。參與管理的整個過程中，主體眾多，并且相互聯(lián)系與制約。⑤全壽命管理具有復(fù)雜性的特點。這一特點主要是由于全壽命管理過程的系統(tǒng)性，階段性和多主體性決定的。

2.變電站規(guī)劃設(shè)計的全壽命周期成本分析模型

變電站全壽命周期具體是運(yùn)用于整個變電站經(jīng)濟(jì)壽命周期內(nèi)，從規(guī)劃設(shè)計到報廢全過各中，產(chǎn)生的總體費用。一般說來，它包括一次投資成本（IC）、運(yùn)行成本（OC）、中斷供電損失成本（FC）、建設(shè)周期變化時的時間成本（TC）以及報廢成本（DC）等。

所以，我們可以用下面公式來表示：LCC=IC+OC+FC+TC+DC

下面具體分析如下：

2.1一次投資成本（IC）

一次投資成本（IC），主要是變電站在使用之前，包括調(diào)試、建設(shè)等環(huán)節(jié)，所消耗的一次性成本核算。驗算方法比較復(fù)雜、涉及的環(huán)節(jié)也比較多；通常情況下，借助用工程法對各部分、各環(huán)節(jié)所消耗的成本進(jìn)行估算，最后相加即可。

2.2運(yùn)行成本（OC）

變電站的運(yùn)行成本（OC），主要是對變電站在運(yùn)行過程中消耗的所有費用的總和。它一般包括能耗費、人工費、環(huán)境費用、維護(hù)保養(yǎng)費等內(nèi)容。通過（OC=e%d1Cl+e%d2C2+…+e%dnCn）公式可以實現(xiàn)估算。

2.3中斷供電損失成本（FC）

在當(dāng)前科學(xué)技術(shù)快速發(fā)展的情況下，越來越多的電器設(shè)備離不開電的應(yīng)用。當(dāng)前，供電過程中出現(xiàn)斷電現(xiàn)象已十分普遍，因此造成的經(jīng)濟(jì)損失也逐年增加。斷電現(xiàn)象引起的供電成本是許多因素引起的。對此，可能通過公式（FC=aWT+a%da+Ca+TTR）來估算成本。其中，e%d代表著設(shè)備的年平均故障數(shù)；T代表著設(shè)備的年中斷供電時間；w代表著設(shè)備中斷供電功率；RC代表著設(shè)備平均修復(fù)成本；MTTR代表著設(shè)備故障平均修復(fù)時間；a代表著用戶平均中斷供電電量價值，a并不是固定不變的，它受到用戶所在地、性質(zhì)等因素的影響。aWT代表著斷電（懲罰）成本，s%de、Ce、TTR代表著設(shè)備故障修復(fù)成本。

2.4建設(shè)周期變化時的時間成本（TC）

主要是指設(shè)備建設(shè)期間，因短暫的停工時間帶來的成本損耗。這種周期性變化主要受到電壓、天氣、人為故障等因素的影響和制約。

2.5報廢成本（DC）

報廢成本（Dc）指在設(shè)備達(dá)到最初設(shè)計時規(guī)定的壽命周期后，依照有關(guān)規(guī)定對其進(jìn)行清理、報銷時產(chǎn)生的總費用成本。

3.全壽命周期成本分析在變電站規(guī)劃設(shè)計中的案例分析

3.1案例的分析與擬定

案例1：達(dá)州市有一座220kV變電站，為滿足用電需求現(xiàn)要再建一座220kV變電站。該變電站主要數(shù)據(jù)如下，主變?nèi)萘繒簳r先依據(jù)2×150MVA來綜合考慮，其中，1期一臺主變?nèi)萘康淖冸娬?，三年后擴(kuò)建第二臺主變?nèi)萘康淖冸娬尽Ｊ紫?，從另一?00kV的變電站建設(shè)兩條220kV的線路接入系統(tǒng)，按照1期單回、2期雙回的原則實施。

方案2：不建新的變電站，對現(xiàn)有220kV變電站進(jìn)行擴(kuò)建，增加一臺180MVA的主變?nèi)萘孔冸娬?，同時，三年后把兩臺150MVA的主變?nèi)萘孔冸娬救繐Q成180MVA的主變?nèi)萘孔冸娬?，主變?nèi)萘孔冸娬緦_(dá)3×180MVA，然后把該市的第二座220kV變電站的投入使用時間往后推遲。

3.2全壽命周期成本分析比較

現(xiàn)在僅對兩個方案規(guī)劃設(shè)計的成本進(jìn)行分析比較，從而選出最優(yōu)組合。分析內(nèi)容包括以下內(nèi)容：①比較二者的建設(shè)成本差。也就是全壽命周期內(nèi)這兩個方案的固定資產(chǎn)的全部投入的差別；②比較二者的系統(tǒng)網(wǎng)損差。也就是全壽命周期內(nèi)兩個方案設(shè)計的差役，造成的系統(tǒng)網(wǎng)損差役；③比較二者的運(yùn)營成本差，也就是全壽命周期內(nèi)這兩個方案的差役造成的人員、設(shè)備等成本的差役。

3.3主要數(shù)據(jù)分析

（1）建設(shè)成本差數(shù)據(jù)分析。方案1：新建的第2座220kV變電站以及接線系統(tǒng)共花費成本是8500萬元，再加上另外擴(kuò)建的一臺150MVA的主變?nèi)萘孔冸娬疽约捌浣泳€系統(tǒng)共需成本造價4500萬元。方案2：擴(kuò)建1臺180MVA的主變?nèi)萘孔冸娬荆偝杀炯s3100萬元；若干年后對兩臺150MVA的主變壓器進(jìn)行替換，因為涉及到再利用設(shè)備的價格差別，至少還需要投資510萬元；擴(kuò)建的變本期按照三臺主變電站來安排，將會比兩臺主變?nèi)萘孔冸娬径喑鲇玫?200m2，共多出總成本7萬元。

（2）系統(tǒng)網(wǎng)損差數(shù)據(jù)分析。方案1建設(shè)第兩座220kV變電站，按相同時間計算，期間方案二可建設(shè)兩座設(shè)2座220kV主變?nèi)萘孔冸娬?，共?a。所以，方案1要比方案2的系統(tǒng)網(wǎng)損低約1MW左右。

（3）運(yùn)營成本差數(shù)據(jù)分析。按照給定的運(yùn)營成本模型分析，在這兩個方案中，1方案總體上比2方案所需運(yùn)營費用要多。主要產(chǎn)生的新增運(yùn)營費用來自以下方面：按照最少資源配置來分析，新建一座220kV變電站，配備2個人員進(jìn)行運(yùn)維，增配1個人員進(jìn)行調(diào)控；另外，新增加一座220kV變電站的話，考慮進(jìn)接線系統(tǒng)220kV線路的日常維護(hù)、維修，材料費用等。相比，將會多出總成本共計9a。

3.4全壽命周期成本分析比較

我們按照折現(xiàn)率10%統(tǒng)一核算，對這兩個方案的成本運(yùn)行進(jìn)行系統(tǒng)分析對比，如表1：方案成本分析一覽表。

從表1中我們可以根據(jù)全壽命周期成本分析直觀地得出結(jié)論，方案2是最佳的選擇。根據(jù)LCC相關(guān)理論，在新建變電站中，要尤其注重其的長遠(yuǎn)規(guī)劃，要考慮到主變?nèi)萘侩娬緦淼臄U(kuò)建及容量增加所需要的空余土地，對此要根據(jù)方案的對比分析，提前預(yù)留出土地。同時，新建主變電站的規(guī)模應(yīng)該依照3×180MVA進(jìn)行建造，在具體的操作過程中，要按照方案2的具體細(xì)節(jié)進(jìn)行操控。

4.結(jié)束語

全壽命周期管理作為當(dāng)前比較熱門的一個研究領(lǐng)域，它代表著一種先進(jìn)的管理理念和思想，把全壽命周期成本分析引入變電站的規(guī)劃與設(shè)計實踐中，更是一種科學(xué)的舉措，它符合科學(xué)發(fā)展觀的要求。變電系統(tǒng)的全壽命周期管理是未來變電系統(tǒng)發(fā)展的一個主流方向，利用全壽命周期進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計的分析管理，最基本的前提就是要明曉整體費用的投入和今后費用的開支。在具體的規(guī)劃設(shè)計操作過程中，要突出提高認(rèn)識水平和意識，要特別注重長期成本效益的綜合把控。在整個變電站規(guī)劃與設(shè)計中，最重要的環(huán)節(jié)在于對方案的比較與分析，以及相關(guān)數(shù)據(jù)的得出與對比分析，這個過程需要各個主體的共同參與運(yùn)作，最終得出結(jié)論。

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[3]江西電力設(shè)計院.江西泰和220kV變電站可行性研究報告[R].南昌：江西電力設(shè)計院，2011.

[4]李濤，馬薇，黃曉蓓.基于全壽命周期成本理論的變電設(shè)備管理[J]，電網(wǎng)技術(shù)，2008，32（11）：50-53.

[5]Zhang Yong，Wei Fen.Thought about promoti’ng assets life-cycle costs approach i“power grid corporation叨，Power Technical Economy，2008，20（4）：62-65（in Chinese）.

第6篇：酒店成本分析范文

成本會計的崗位職責(zé)1

1.定期收集、核對采購、入庫、出庫、銷售等成本數(shù)據(jù)，并上報領(lǐng)導(dǎo)

2.分析產(chǎn)成品所耗原輔料單耗

3.負(fù)責(zé)月結(jié)工作，對各項數(shù)據(jù)進(jìn)行檢查，保證準(zhǔn)確性

4.負(fù)責(zé)ERP月結(jié)處理

5.定期組織對存貨的盤點及不定期抽盤

6.負(fù)責(zé)ERP流程協(xié)調(diào)、梳理，及異常處理

7.檢查ERP錄入情況，保證合規(guī)性

成本會計的崗位職責(zé)2

1、審核成本支出，進(jìn)行成本核算、費用管理，每月進(jìn)行成本分析，編制成本分析表;

2、根據(jù)公司核算原則，準(zhǔn)確嚴(yán)格對各費用分類、歸集、分配，并在財務(wù)軟件中錄制對應(yīng)憑證

3、負(fù)責(zé)各部門成本的匯總、決算等工作，選擇合適的成本計算方法,對貨品購進(jìn),領(lǐng)用每月末匯總結(jié)轉(zhuǎn);

4、保管好成本、計算資料并按月裝訂，定期歸檔。

3、ERP入庫、出庫數(shù)據(jù)的檢查，負(fù)責(zé)分析、跟蹤、監(jiān)督庫存管理;

4、不斷監(jiān)督、調(diào)查各部門執(zhí)行成本情況，并就出現(xiàn)問題及時上報;

5、參與公司各項目初期階段、成本、利潤的核算;

成本會計的崗位職責(zé)3

1、擔(dān)任消費成本的核算，進(jìn)行成本、開支的事前審核;

2、嚴(yán)厲控制成本，促進(jìn)增產(chǎn)節(jié)約，增收節(jié)支，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益;

3、擔(dān)任對消費成本的管理工作;督導(dǎo)成本控制及清點存貨，檢查原資料的采購;

4、認(rèn)真核對各項原料、物料、廢品、在制品收付事項。

擔(dān)任編制原資料轉(zhuǎn)賬傳票。擔(dān)任編制工廠成本轉(zhuǎn)賬傳票;

5、隨時抽查企業(yè)原資料供給情況;

6、依據(jù)成本報表預(yù)測成本。就產(chǎn)品的銷售價錢編制報表，向財務(wù)經(jīng)理提供材料;

7、保管好各種憑證、賬簿、報表及有關(guān)成本計算材料，避免喪失或損壞，按月裝訂并定期歸檔;

8、參與存貨的清查清點工作，企業(yè)在財產(chǎn)清產(chǎn)中盤盈、盤虧的資產(chǎn)，要分別按不同情況來處理。

9、擔(dān)任編制資料的領(lǐng)用分配表，會計核算。

10、擔(dān)任核算企業(yè)工資、基金狀況;

(1)每月對消費部提供的工資核算原始材料審核，

包括加班工資和員工公傷、探親、事假的按比例扣款計算能否精確;

擔(dān)任監(jiān)視新員工的現(xiàn)金工資計算、離任公司員工的工資消除、員工各時期的工資增減變動等能否精確無誤;

(2)將審核無誤的工資原始材料經(jīng)主管指導(dǎo)簽章后，編制員工工資匯總表;

按時將工資輸入軟盤送交主管，經(jīng)指導(dǎo)審閱后送交出納員，以保證工資的及時發(fā)放;

(3)依據(jù)上級規(guī)則的提取比例，以工資總額為基數(shù)，

正確計算公司經(jīng)費、文娛活動經(jīng)費、員工福利基金，按列支科目填制記賬憑證;

(4)核算個人所得稅及其他應(yīng)扣款項;

(5)配合消費部做好人工費用的統(tǒng)計工作，提供獎金計算根據(jù);

(6)定期核對各部門實發(fā)獎金數(shù)，核對發(fā)放人數(shù)和發(fā)出數(shù)能否分歧，

并妥善保管當(dāng)年工資、獎金發(fā)放材料、計算工資的各種會計憑證、報表、工資升級表等;

(7)控制非在冊人員的勞務(wù)費支出狀況，嚴(yán)厲按支付手續(xù)支出。

11、每月月底按時分?jǐn)偢鞑块T待攤、遞延費用以及各項預(yù)提費用;

12、辦理其他與成本計算有關(guān)的事項;

13、公證和老實地實行職責(zé)，并做好企業(yè)的有關(guān)保密工作;

14、完成財務(wù)經(jīng)理布置的其他工作。

成本會計的崗位職責(zé)4

1. 負(fù)責(zé)公司項目成本會計核算、預(yù)算控制、財務(wù)分析等工作;

2. 完成成本的材料、人工、制造費用的歸集、核算，及時提供成本信息;

3. 進(jìn)行成本分析，對異常情況進(jìn)行判斷和處理;

4. 編制費用月度和季度成本計劃、費用月報和年報;

5. 預(yù)測未來成本水平，編制一定時期成本水平計劃;

6. 負(fù)責(zé)搜集、整理項目的費用資料，建立完善的費用檔案系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫。

成本會計的崗位職責(zé)5

1、 審核公司各項成本的支出，進(jìn)行成本核算、費用管理、成本分析，定期編制成本分析報表。加強(qiáng)成本控制促進(jìn)降低成本，做好每月的對賬工作

2、 進(jìn)行有關(guān)成本管理工作，主要做好成本的核算和控制。負(fù)責(zé)成本的匯總、決算工作

3、 協(xié)助各部門進(jìn)行成本經(jīng)濟(jì)核算，并分解下達(dá)成本、費用、計劃指標(biāo)。收集有關(guān)信息和數(shù)據(jù)，進(jìn)行有關(guān)盈虧預(yù)測工作

成本會計崗位職責(zé)及工作內(nèi)容

4、 評估成本方案，及時改進(jìn)成本核算方法

5、 負(fù)責(zé)統(tǒng)計成本明細(xì)帳、編制成本報表。保管好成本、計算資料并按月裝訂，定期歸檔

6、 做好各相關(guān)成本上升資料的整理、歸檔、數(shù)據(jù)庫的建立、查詢、更新工作

7、 負(fù)責(zé)配合制定成本核算方法，編制成本預(yù)算，決算報表

8、 依據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)確認(rèn)應(yīng)收賬款、收入，并制作會計憑證

9、核對銀行進(jìn)賬單，分項計算收入回款情況，填制會計憑證

10、定期統(tǒng)計應(yīng)收賬款收款情況和各項收入實現(xiàn)情況

11、定期與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行賬務(wù)核對，若發(fā)現(xiàn)問題，及時會同有關(guān)人員解決

12、部門領(lǐng)導(dǎo)安排的其他工作

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5.關(guān)于成本會計崗位職責(zé)

第7篇：酒店成本分析范文

一、工作總結(jié)

1、酒店開業(yè)至今資產(chǎn)管理混亂，組織酒店財務(wù)全體員工做全面資產(chǎn)年終實地盤點工作，并整理完善賬務(wù)處理。讓各部門更好有效重新梳理及管理好資產(chǎn)。財務(wù)也一對一做好固定資產(chǎn)及運(yùn)營資產(chǎn)的管理培訓(xùn)。

2、11月份開始財務(wù)建立酒店成本巡查小組，每日每周不定期不定時的做全面檢查質(zhì)檢，保證做到食品安全無隱患，無變質(zhì)無過期無浪費現(xiàn)象。

3、采購控制方面在不影響酒店正常運(yùn)營情況下，一方面財務(wù)做好酒店庫房最低庫存量的準(zhǔn)備及核算標(biāo)準(zhǔn)，另一方面再不影響食材出品的情況下，采取低價格替換方式考察市場有效控制，努力將成本率降低行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)甚至更好。

4、酒店開業(yè)至今財務(wù)賬務(wù)及報表數(shù)據(jù)無校正，首先清算酒店前期賬務(wù)處理，其次銜接財務(wù)系統(tǒng)賬務(wù)處理提前做好各部門培訓(xùn)及系統(tǒng)設(shè)置工作，并按照集團(tuán)要求做好財務(wù)分賬賬務(wù)處理。截止2020年度財務(wù)已清理賬套數(shù)據(jù)各會計科目數(shù)據(jù)，做到隨時集團(tuán)臨檢財務(wù)一切賬務(wù)的準(zhǔn)備工作。

5、財務(wù)提交2021年酒店預(yù)算，為酒店經(jīng)營無困難更好努力完成預(yù)算財務(wù)針對運(yùn)營部門進(jìn)行系統(tǒng)化實操性、財務(wù)制度等等培訓(xùn)讓一線部門提升服務(wù)質(zhì)量，財務(wù)做好后勤一切準(zhǔn)備工做。

6、成本控制方面，財務(wù)2020年11月建立食品總倉、辦公文具及印刷總倉、藥品總倉、低值易耗品總倉、運(yùn)營資產(chǎn)總倉等，為更好有效核銷酒店每一筆開銷是否合理必須做到節(jié)能開源，讓每位員工有主人翁意識，愛惜資產(chǎn)管理好資產(chǎn)及使用的合理性。

二、工作計劃

1、每日上報酒店收入及成本分析報表；

2、每日上報酒店資金流向報表；

3、每日進(jìn)行成本巡查工作及及時整改措施；

4、每周進(jìn)行收銀員服務(wù)暗訪測試；

5、每月5號前準(zhǔn)時精確進(jìn)行財務(wù)月結(jié)關(guān)賬一切相關(guān)報表；

6、每月召開酒店部門例會、損益會、信貸會、成本分析會議；

7、每月二次部門業(yè)務(wù)技能按照崗位區(qū)分進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)；

8、每月免費邀請第三方公司針對管事部用品使用操作理論及實操培訓(xùn)；

9、每月免費邀請第三方公司針對前臺餐飲部門進(jìn)行線上系統(tǒng)實操培訓(xùn)；

10、每季度進(jìn)行酒店運(yùn)營資產(chǎn)實盤工作匯總；

11、每季度進(jìn)行財務(wù)內(nèi)部交叉輪崗學(xué)習(xí)實操培訓(xùn)；

12、每年12月份進(jìn)行年終固定資產(chǎn)及運(yùn)營資產(chǎn)盤點；

二、對經(jīng)營管理措施提出個人建議與意見

序號

具體問題

整改方案

1

后廚食品食材采購擠壓未進(jìn)行先進(jìn)先出，造成過期食品食材較多。

財務(wù)建立成本巡查小組，每天不定時巡查后廚庫房并第一負(fù)責(zé)人簽署庫房管理處罰書

2

質(zhì)檢部門臨檢頻繁，酒店存在三無產(chǎn)品會造成處罰

1、成本新建臺賬與實物相符合

2、取消三無產(chǎn)品購進(jìn)，以有資質(zhì)產(chǎn)品替換

3

員工餐出品油膩，葷素搭配不合理

1、每月用油量由35桶降到25桶

2、每日購進(jìn)食材費用控制2500元/天

3、每日巡查員工吃飯打餐倒掉現(xiàn)象

4

部門維修用品用量無使用壽命周期

每日工程部要求記錄工程用具用量，財務(wù)根據(jù)物料壽命進(jìn)行核算是否存在浪費，物品愛惜

5

酒店資產(chǎn)管理責(zé)任人不明確，管理混亂

1、重新制定酒店每個部門資產(chǎn)管理員

2、每月部分自盤整理賬務(wù)

3、財務(wù)每季度實盤

4、每月財務(wù)將從部門提成10%中暫押發(fā)放，作為部門報損賠償

6

酒店存在部門成本控制對象不清、知識面淺薄

（只是表面，專業(yè)性欠缺導(dǎo)致物料物品維保維護(hù)不到位）

新員工入職培訓(xùn)，針對性SOP專業(yè)培訓(xùn)

7

酒店部門二級倉庫不人管理，食材物品等等庫存不清楚，導(dǎo)致過期變質(zhì)，閑置

財務(wù)收回二級倉庫進(jìn)行總倉管理及賬務(wù)整理

8

各部門酒水庫與客人寄存酒水混亂擺放

區(qū)分存放，并登記相關(guān)信息

9

二次回收使用物品未做保護(hù)存放（每年一次活動物資，裝飾物等）

活動結(jié)束后全部物資交還財務(wù)保管存放，利于二次使用節(jié)約費用

10

酒店食材管理欠缺，后廚成本控制意識差

2021年財務(wù)將每日餐飲成本核算報告，并通告廚房，有效根據(jù)收益控制采購費用及成本

11

酒店開業(yè)前購置的閑置物質(zhì)，庫房存在未開封使用或換人頻繁而不間斷浪費購置新物資

財務(wù)要求各部門購買新物資前必須先清查庫房閑置物資是否可以替換代替使用，節(jié)約成本支出。

12

各部門針對每月采購計劃出現(xiàn)無最低庫存量數(shù)量

財務(wù)將進(jìn)行全酒店采購下單分類培訓(xùn)，按照控制庫存最低庫存量進(jìn)行采購。避免造成物品過期，變質(zhì)導(dǎo)致的費用

13

財務(wù)開業(yè)至今財務(wù)報表數(shù)據(jù)，系統(tǒng)數(shù)據(jù)存在錯誤（如：科目不平、賬實不符）

年終財務(wù)將進(jìn)行每個會計科目清查調(diào)賬，做到賬務(wù)精準(zhǔn)無差異

14

酒店應(yīng)收賬務(wù)掛賬賬齡時間，嚴(yán)重影響酒店資金運(yùn)作

每月分配指標(biāo)收款，財務(wù)重新制定資金計劃按資金周轉(zhuǎn)率進(jìn)行支付相關(guān)款項

15

酒店有價票券的銷售和管理不完善，存在漏洞賬務(wù)混亂差異數(shù)據(jù)較大

年終前整理目前酒店全部票券，進(jìn)一步針對有價票券做部門培訓(xùn)和操作流程方案。

16

酒店部門提成存在虛假不真實，審計未能審核出異常。

針對加強(qiáng)審計文員自身培訓(xùn)提高業(yè)務(wù)水平，加大力度審核各部門問題

17

針對特殊節(jié)日，法定節(jié)假日無數(shù)據(jù)分析收益狀況

將進(jìn)行活動節(jié)日前的預(yù)算損益狀況，節(jié)后分析實際數(shù)據(jù)分析。未以后定價策略做數(shù)據(jù)支持，創(chuàng)利益最大化

18

部門出現(xiàn)客戶投訴問題

財務(wù)將采取與提成掛鉤扣除當(dāng)月部分全部提成獎金

19

第8篇：酒店成本分析范文

炒蟹粉：四階段加入四種酒

陳師傅用酒炒蟹粉是一絕，他總結(jié)出的關(guān)鍵就是烹制過程中四種酒的應(yīng)用，在炒制的不同階段分別放入四種酒，完成著色――去腥――出香一的作用，將蟹粉處理得毫無腥味，口感香滑不膩，香味更加綿長。

花生油和清洗干凈的蟹殼按照1:1的比例小火熬制1小時，撈出蟹殼，留蟹油待用；取1000克蟹油燒熱，下入10斤蟹粉，烹入50克白蘭地(著色)小火煸炒2分鐘，待蟹粉顏色變深后下入50克日本清酒(去腥)繼續(xù)煸炒5分鐘至冒泡，然后放入25克日本梅酒(出香)煸炒2分鐘，調(diào)入30克xo干邑()煸炒1分鐘即成。

注：1、日本梅酒是用成熟的黃色(或者黃綠色)杏梅加清酒泡制而成的果酒，酒精度不超過6度，色澤淺黃，750毫升瓶裝售價約60元，味道甘甜，除用作果飲，也可以用作調(diào)味品。

2、優(yōu)質(zhì)XO干邑色近淺琥珀色，有葡萄酒香，酒質(zhì)醇厚，炒制時能充分浸潤蟹粉，增加蟹粉的口感。

中餐大廚王國龍發(fā)言：蟹粉腥味濃重，我一般是在做菜前加料酒、蔥、姜(或蔥姜汁)浸泡去除腥味，然后用豬油或者雞油炒制來增加其滑爽感。

成本分析：四種洋酒總成本約40元，采用中式做法，成本不超過20元。

史國旗綜合點評：西餐中，普遍是用酒去除原料的腥味(或異味)，比如牛仔骨，腌時用白蘭地酒，煎時再烹紅酒，人口只有酒香，毫無腥味，效果很好。作者將酒的使用又延伸到炒蟹粉，分四個階段入酒，處理細(xì)致到位，值得推薦。

通過成本分析發(fā)現(xiàn)，采用西式調(diào)味方法成本基本是中式調(diào)味品的兩倍，因此海上宴酒店的菜品均是精細(xì)制作，采用位上方式，通過做。位上的套餐消化成本，提高綜合毛利。以下是一組200元／位標(biāo)準(zhǔn)的套餐，中西結(jié)合、葷素搭配，日售約25套，月銷售額近15萬元，按照70％的毛利，這一款套餐就能賺10萬余元，利潤相當(dāng)客觀。

湯撈豆苗

豆苗是應(yīng)季原料，一般是涼拌，或是做成小炒菜，此菜加高湯煨制，調(diào)味、操作簡便易行，突出豆苗的清香，湯汁溫爽。制作：100克豆苗取嫩葉，入沸水中焯水半分鐘，撈出待用；鍋入高湯50克，下入豆苗小火煨1分鐘，調(diào)入鹽、白糖各2克、蒸魚豉油5克攪拌均勻即成。

頭盤

蔬果沙拉、鵝肝醬、齊菜花生墩和黑椒紅酒鴨胸組成的拼盤，講究葷素搭配，營養(yǎng)配置合理，色彩美觀，能夠引起食欲。

與常見裱沙拉醬的方式不同，此款沙拉是用自制的油醋汁拌制而成，奶油生菜爽脆，入口酸甜。這款汁還可以拌制海蜇頭、木耳或者蔬菜類食材。油醋汁制作：1、冰糖1000克、麥芽糖500克、蜂蜜500克加2500克水小火熬制30分鐘至粘稠成糖漿。2、在糖漿中加入橄欖油250克、白醋100克、黑醋150克、蘋果醋200克、蒸魚豉油200克攪拌勻即可。走菜時將100克奶油生菜用淡鹽水沖凈，撕成薄片，澆15克油醋汁拌勻，2個檸檬切片放入即成。

史國旗點評：我只用橄欖油、蘋果醋調(diào)制油醋汁，作者的方法則更加考究，個人認(rèn)為蜂蜜本身可以起到很好的增加粘性、調(diào)節(jié)光澤的作用，因此可以適量減少麥芽糖，增加蜂蜜的用量。

煙筍酒釀肉

這道菜的最大特色是將豬肉放入酒釀腌制1周，肉吸收酒香，然后搭配煙筍炒制。

原料：豬肉100克，煙筍50克。

調(diào)料：豉油汁5克。

制作：1、酒釀過濾去汁、取米入盛器，豬肉洗凈放入米中覆蓋保鮮膜腌制1周，然后取出置于風(fēng)口處風(fēng)干3天。2、煙筍浸泡溫水2小時，切下筍尖，然后將筍根放入高壓鍋壓40分鐘至回軟，撈出將筍尖和筍根一同改刀成厚約0.2厘米的片待用；取100克豬肉，改刀成片，入五成熱油拉油半分鐘，撈出入沸水快速焯水10秒鐘去油份待用。3、另起鍋入油，下入煙筍、豬肉爆炒2分鐘，調(diào)入豉油汁炒勻出鍋即可。

味型：咸鮮，有煙熏味。

制作關(guān)鍵：1、煙筍是鮮筍經(jīng)烤制而成的干貨，入菜前需要水發(fā)，筍尖和筍根部分質(zhì)地不同，處理方式不同，煙筍用溫水浸泡2小時至筍尖回軟，然后切下筍尖，將筍根部分入高壓鍋壓40分鐘即可入菜。2、酒釀腌肉時盡量去除水分，只留米，因為水發(fā)酵過程中會產(chǎn)生酸味，防止豬肉過度吸收，影響味型。

史國旗點評：這道菜借鑒了傳統(tǒng)菜“醪糟蝦”，用酒釀腌制豬肉，做成家常小炒，想法很好。適合中檔酒店推出。

鮮汁蝦意面

松露菌和高湯吊湯腌制明蝦，腌明蝦的原湯繼續(xù)用來炒意面，一湯兩用，鮮香可口。

原料：明蝦1只(約50克)，松露菌2片(冰鮮貨，250元／斤)，意大利面50克。

調(diào)料：洋蔥末、荷蘭芹各5克，海鹽2克，味極鮮3克，自制鮮汁500克。

制作：1、明蝦去頭、殼，取肉，放入自制鮮汁中浸泡1小時，取出待用。2、意面入清水浸泡1小時至軟，然后放入沸水中小火煮5分鐘至熟，撈出浸泡于清水中待用。3、鍋入橄欖油，下入蝦肉，開小火兩面略煎；另起鍋入黃油，下入洋蔥末、荷蘭芹丁、意面小火煸炒2分鐘，然后調(diào)入海鹽，烹入自制鮮汁15克，小火繼續(xù)煸炒1分鐘擺盤，蝦肉放在意面上，然后在蝦肉上淋味極鮮，旁邊配上煨湯用的松露菌走菜即可。

味型：鮮香。

自制鮮汁制作：1、松露菌250克洗凈，改刀成0.5厘米厚的片待用。2、鍋入高湯2000克，調(diào)入10克鹽，下入松露菌小火煨制30分鐘，過濾雜質(zhì)冷卻，松露菌撈出留用。

第9篇：酒店成本分析范文

關(guān)鍵詞：酒店；財務(wù)管理；成本控制

中圖分類號：F230 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4117（2012）01-0143-02

所謂的成本控制，即為企業(yè)在一定時期內(nèi)事先確定的財務(wù)管理目標(biāo)，通過成本控制的主體在生產(chǎn)消費前及成本控制中，對影響成本的因素加以防范并及時調(diào)節(jié)，以確保成本管理目標(biāo)得以順利完成的管理模式。酒店的成本控制是在成本控制的基礎(chǔ)上逐步形成，酒店的成本控制，即為酒店在開展經(jīng)營活動的過程中，對于為顧客提供服務(wù)而消耗的費用支出總額加以有效控制，以實現(xiàn)消耗最少費用獲取更大利益的管理目標(biāo)。

一、酒店實施成本控制的意義

為使酒店獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)加強(qiáng)酒店的成本控制管理，財務(wù)管理中的成本控制對酒店的經(jīng)營管理具有重要意義。實施成本控制，能有效約束酒店中的各項成本，使其在指定范圍內(nèi)發(fā)揮作用，以降低酒店的成本，增加酒店的經(jīng)營利潤。成本控制的實施，有效促進(jìn)酒店正確落實與成本相關(guān)的法律法規(guī)，保證酒店朝著正確的發(fā)展方向發(fā)展，促進(jìn)其經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。成本控制對酒店的經(jīng)營管理發(fā)揮重要作用，具體表現(xiàn)于：首先，降低酒店的成本，將有利于酒店規(guī)模的不斷壯大，提高其市場占有率。其次，降低酒店的成本，將加大其對原材料價格上升的承受力，使其在較大的利潤范圍中積極應(yīng)對各種影響酒店經(jīng)營的因素，擴(kuò)大其的影響力。最后，低成本是酒店克服各種困難的基本條件，降低酒店的成本，將有利于酒店預(yù)防各種潛在的市場因素，鞏固酒店在市場競爭中的優(yōu)勢地位。

二、酒店財務(wù)管理中成本控制的現(xiàn)狀分析

（一）成本管理的對象及內(nèi)容認(rèn)識滯后

酒店在實施成本控制的過程中，仍采用以往單一、狹窄的管理模式，輕視其潛在的損失，缺乏全新的管理理念，未充分認(rèn)識成本控制的重要性，造成酒店管理的對象及內(nèi)容認(rèn)識滯后。近年來，多數(shù)酒店缺乏重視人力資源的費用支出，造成企業(yè)內(nèi)部人員冗長，人員分配不合理。酒店中客房、餐廳等一線服務(wù)人員相對緊缺，薪酬不高，勞動強(qiáng)度大。然而，酒店中管理層的人員卻相對閑置，薪酬較高，因此，酒店的這種人力資源管理方式將難以適應(yīng)密集性的服務(wù)方式。此外，酒店服務(wù)人員的素質(zhì)高低，將直接影響到酒店的服務(wù)質(zhì)量，部分酒店缺乏重視員工的專業(yè)培訓(xùn)，導(dǎo)致酒店人員的大量流失，人員的管理費用過高。

（二）酒店內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)置不合理

目前，我國多數(shù)酒店尚未設(shè)置財務(wù)總監(jiān)的職位，有些酒店雖設(shè)立財務(wù)總監(jiān)，但其實質(zhì)并非酒店領(lǐng)導(dǎo)班子的成員，只是作為酒店的部門經(jīng)理，造成酒店的財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)經(jīng)理在實施成本控制時，難以調(diào)節(jié)酒店各部門的關(guān)系，無法控制酒店各部門的費用支出。除此之外，由于酒店尚未設(shè)立專門的采購部門，有些酒店雖已設(shè)立，但其并不屬于財務(wù)總監(jiān)的管理范圍，對此，酒店的財務(wù)總監(jiān)將難以及時了解并掌握市場的發(fā)展情況，無法對其做出準(zhǔn)確的判斷，造成財務(wù)總監(jiān)的控制及監(jiān)管作用失效。

（三）成本控制體系的不完善

成本控制貫穿于酒店的各個部門，包括申請部門、采購部門、財務(wù)部門及生產(chǎn)部門等，任何一項環(huán)節(jié)出現(xiàn)故障，將影響整個系統(tǒng)的控制。近些年來，我國大多數(shù)的酒店尚未建立一套嚴(yán)密完整的成本控制體系，其在開展經(jīng)營活動的過程中仍存在很多問題，比如，酒店在進(jìn)行各種設(shè)施的維修時，并未合理的使用維修材料，對于維修材料的用量以及種類均由酒店的維修人員個人決定，由于酒店缺少有效的控制及監(jiān)督，造成酒店的成本控制發(fā)揮實效，酒店的成本控制體系不完善。對于酒店在實施成本控制管理中出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，對此提出以下解決對策。

三、酒店財務(wù)管理的成本控制策略

（一）成本管理模式的轉(zhuǎn)變

轉(zhuǎn)變酒店的成本管理模式，使其適應(yīng)于現(xiàn)今形勢的發(fā)展需要。近些年來，隨著信息技術(shù)的普遍應(yīng)用，酒店的財務(wù)管理將隨之發(fā)展為民主化及公開化的管理模式，酒店以往的管理模式將因此發(fā)生巨大的變化。由于，現(xiàn)代信息技術(shù)普遍應(yīng)用于酒店管理，這要求酒店的管理人員應(yīng)提高自身素質(zhì)，加強(qiáng)本身的管理能力，通過科學(xué)有效的管理途徑，積極處理酒店內(nèi)外部的信息，以便實時反映酒店行業(yè)的市場信息，為酒店的經(jīng)營發(fā)展做出明確的對策。

（二）采取相應(yīng)的成本管理對策

為滿足當(dāng)代酒店成本控制的發(fā)展需求，應(yīng)采取相應(yīng)的成本管理策略，建立完整的成本管理體系，不斷豐富酒店成本控制體系的具體內(nèi)容，拓展酒店成本控制的領(lǐng)域，提高酒店成本管理的水平。當(dāng)代酒店的成本控制管理，即為酒店開展全員、全環(huán)節(jié)、全方位及全過程的管理，其是信息與管理技術(shù)相結(jié)合的綜合管理。酒店的成本管理將對酒店各流程、市場環(huán)境及外部的采購方式等方面進(jìn)行成本分析、預(yù)算及決策，有效處理酒店發(fā)展與成本控制的關(guān)系，促進(jìn)酒店經(jīng)濟(jì)效益的不斷提高。

（三）結(jié)合實際情況以選擇適當(dāng)?shù)母犊罘绞?/p>

酒店在采購的過程中，應(yīng)根據(jù)實際情況，認(rèn)真分析現(xiàn)金賒購及采購的優(yōu)劣，通過各種付款方式，促進(jìn)酒店的成本管理。酒店的付款方式包括現(xiàn)金賒購及采購等兩種，這兩種付款方式各有優(yōu)劣。首先，現(xiàn)金采購比較受到供應(yīng)方的認(rèn)可，利用現(xiàn)金采購的形式進(jìn)行付款，將有利于酒店獲取更多的現(xiàn)金折扣。與此同時，通過這種方式進(jìn)行付款，也將使酒店的現(xiàn)金占用率提高，加大酒店的資金成本。與之反之，現(xiàn)金賒購則有助于延遲酒店的付款期限，節(jié)約酒店的資金成本。但酒店在獲取現(xiàn)金折扣時，將會因賒購的影響造成部分價格折扣的損失。因此，若酒店的流動現(xiàn)金充足，酒店應(yīng)采用現(xiàn)金采購的形式進(jìn)行付款。反之，則采用賒購的付款方式。

（四）制定合理有效的成本預(yù)算制度

制定合理有效的成本預(yù)算，構(gòu)建健全的成本考核制度，有效促進(jìn)酒店的成本控制管理工作。為酒店中任何一個成本項目制定相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)，加強(qiáng)預(yù)算指標(biāo)的管理及考核，真正發(fā)揮酒店成本控制的作用。酒店在制定成本預(yù)算的過程中，應(yīng)依照合理性、針對性及完整性的原則，有效控制酒店的成本預(yù)算。結(jié)合酒店各部門、各項目的具體特征，在可控制的領(lǐng)域中，制定相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)。除此之外，酒店應(yīng)進(jìn)行定期性的召開成本分析會議，由質(zhì)檢、勞資及財務(wù)的等部門共同參與，加以考核酒店各部門的成本預(yù)算情況，分析和成本預(yù)算出現(xiàn)較大差距的項目，尋找其導(dǎo)致問題的原因，便于酒店不斷改進(jìn)成本控制的薄弱環(huán)節(jié)，促進(jìn)其成本控制。

（五）不斷提高酒店員工的成本意識

樹立全新的成本思想，構(gòu)建勤儉節(jié)約、積極進(jìn)取的企業(yè)文化，促進(jìn)酒店的成本管理。加強(qiáng)酒店職工的成本意識，樹立良好的成本觀念，將酒店的成本意識視為酒店文化的組成部分，有效統(tǒng)一全體員工勤儉節(jié)約的成本意識。酒店員工位于酒店的前線，其的行為表現(xiàn)將直接影響酒店的成本，因此，應(yīng)提高酒店員工的成本意識。此外，酒店作為一個具有較大流動性的行業(yè)，老職工的工作作風(fēng)將對新員工的行為表現(xiàn)造成影響，因此，構(gòu)建勤儉節(jié)約的酒店文化極其重要。一般，酒店均會保留剛營業(yè)時的工作習(xí)慣，而這些工作習(xí)慣將會影響后面的職工，對此，應(yīng)保持良好的工作習(xí)慣，有效促進(jìn)酒店的成本管理工作。如適當(dāng)調(diào)整酒店設(shè)施中空調(diào)與燈條的時間，員工離開酒店時，應(yīng)隨手關(guān)掉酒店中的燈條、空調(diào)，從身邊的小事做起，培養(yǎng)勤儉節(jié)約的習(xí)慣。酒店的階層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揮模范作用，積極引導(dǎo)下級員工做好成本控制的工作，促進(jìn)酒店的財務(wù)管理工作。

結(jié)論：總而言之，隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，酒店若想在市場競爭中得以生存及發(fā)展，應(yīng)不斷減少酒店本身的成本支出，提高酒店的經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)酒店內(nèi)部的成本管理，使其在激烈的市場競爭中占絕對優(yōu)勢。轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的成本管理理念，腳踏實地的實施酒店財務(wù)管理中的成本控制，逐步加強(qiáng)酒店的成本控制管理工作，促進(jìn)酒店獲取更高的經(jīng)濟(jì)利潤。只有全面分析酒店財務(wù)管理中的成本控制問題，對此制定合理的成本預(yù)算制度、提高員工成本意識及改革以往成本管理模式等措施，有效促進(jìn)酒店的財務(wù)管理工作。

作者單位：松原市賓館

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