績效管理論文精選(九篇)

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第1篇：績效管理論文范文

（1）數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析模塊數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析模塊的主要任務(wù)是通過人機(jī)交互界面獲得命令，通過數(shù)據(jù)管理模塊讀取相應(yīng)員工的記錄，并實(shí)現(xiàn)員工工作量的統(tǒng)計(jì)分析工作。

（2）人機(jī)界面人機(jī)界面主要實(shí)現(xiàn)信息管理系統(tǒng)與操作人員的交互工作，把操作人員的命令下達(dá)給數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析模塊，并把分析模塊的處理結(jié)果返回到人機(jī)界面，以比較直觀的形式顯示給操作人員。登陸系統(tǒng)后需要輸入的信息有員工編號、個人密碼和職位。2人機(jī)交互界面數(shù)據(jù)處理終端會根據(jù)員工職位將所有員工劃分為高管層、部門層和員工層。針對各個層次在數(shù)據(jù)處理層進(jìn)行識別并采用不同的績效評價方法。高管層采用平衡計(jì)分卡法（BSC）?；镜钠胶庥?jì)分方法應(yīng)該涵括企業(yè)財務(wù)狀況、客戶、運(yùn)營和員工標(biāo)準(zhǔn)[1]。財務(wù)結(jié)算的增長將直接驅(qū)動財務(wù)；其次客戶標(biāo)準(zhǔn)包括客戶消費(fèi)滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和客戶反饋，客戶需求實(shí)現(xiàn)客戶驅(qū)動；再次程序步驟包括提高企業(yè)運(yùn)營的若干方面，以提高流暢性為驅(qū)動力；創(chuàng)新和學(xué)習(xí)包括創(chuàng)新人才的選拔、向先進(jìn)同行學(xué)習(xí)等。部門級別的考評采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI），KPI通過結(jié)合部門職責(zé)和年度目標(biāo)來設(shè)定。目標(biāo)管理是KPI使用的主要方法，提煉出來關(guān)鍵指標(biāo)，其操作性和合理性是其最明顯的優(yōu)勢。普通員工層則采用考核量表法進(jìn)行評價?？己肆勘砀鶕?jù)行為、行為差別測評、行為分布測評和結(jié)果以及員工的具體工作和流程，設(shè)定相關(guān)的量表。量表成績促使員工清晰哪些做法是公司希望和需要的[1]。

2系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)

2.1硬件連接

計(jì)算機(jī)通信必備的基本配置之一就是串行通信，幾乎每一臺電腦都配有這種接口。X988具有標(biāo)準(zhǔn)的RS232接口，通過一根標(biāo)準(zhǔn)串行通信電纜線，可把JS30A與信息管理計(jì)算機(jī)連接起來，組成基于績效管理的信息管理系統(tǒng)。RS232的機(jī)械指標(biāo)規(guī)定：RS232接口通向外部的連接器（插針插座）是一種“D”型25針插頭。由于25芯中有許多芯是不常用的，IBMPC對其進(jìn)行了簡化，取其中常用的9芯，構(gòu)成了9芯RS232串行接口，使其成為一種事實(shí)上的串行接口標(biāo)準(zhǔn)配置。由于通信距離較近（僅2m），因此采用三線制的連接方式，即僅把地、發(fā)送數(shù)據(jù)和接收數(shù)據(jù)三條線對應(yīng)連接起來，連接方式簡單；且不采用硬件數(shù)據(jù)交換方式，而采用XON/XOFF軟件協(xié)議來實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)交換。

2.2軟件開發(fā)

由于信息管理系統(tǒng)要求有比較完善的硬件接口控制和數(shù)據(jù)庫操作功能，并且界面設(shè)計(jì)靈活友好，因此選用MicrosoftVisualC++8.0作為開發(fā)語言，開發(fā)結(jié)果證明能滿足設(shè)計(jì)要求。在軟件開發(fā)中主要有三部分程序比較特殊，一部分是串口通信，另一部分是數(shù)據(jù)庫文件讀寫，第三部分是對數(shù)據(jù)庫文件進(jìn)行注冊。下面對這三方面的程序進(jìn)行簡要介紹。

（1）串口通信下面一段程序用于打開計(jì)算機(jī)串口COM1，并對串口COM1進(jìn)行設(shè)配置，置為可讀/寫方式，因?yàn)橥ㄟ^串口COM1對X988進(jìn)行控制是雙向的。為了使計(jì)算機(jī)串口設(shè)置與X988的串行通信設(shè)置保持一致，還要對串口COM1進(jìn)行配置。上面的程序是把一個字符a寫入串口COM1的緩沖區(qū)中。如果把寫入字符和寫入字符的個數(shù)用變量來表示，就可以寫成一個函數(shù)，從而對X988下發(fā)命令。要實(shí)現(xiàn)雙向通信，還要加入下面語句，從串口COM1的緩沖區(qū)中讀出JS30A返回的稱重數(shù)據(jù)。

（2）數(shù)據(jù)庫文件讀/寫操作使用ODBC（開放數(shù)據(jù)庫互連）方式對mdb數(shù)據(jù)庫文件進(jìn)行讀/寫：用Cdatabase類的Open函數(shù)打開數(shù)據(jù)源名稱對應(yīng)的mdb數(shù)據(jù)文件。如果是讀操作，CdoubleRecord類的Open函數(shù)提交SQL語句，通過GetRecordCount、MoveFirst、MoveNext和IsEOF等函數(shù)遍歷所有的數(shù)據(jù)；如果是寫操作，用Cdatabase類的ExecuteSQL函數(shù)直接提交對應(yīng)的SQL語句，更新mdb文件中的數(shù)據(jù)。

（3）mdb文件注冊MicrosoftVisualC++8.0采用ODBC方式訪問access的文檔，因此，必須在注冊表中把使用的mdb文件注冊。注冊信息有數(shù)據(jù)源名稱、使用的mdb數(shù)據(jù)庫文件和默認(rèn)的access驅(qū)動程序。使用RegCreateKeyEx函數(shù)在注冊表的指定位置創(chuàng)建新的鍵值，使用RegSetValueEx函數(shù)設(shè)置鍵值為指定的數(shù)值。由于這兩個函數(shù)的使用比較簡明，在此就不展開介紹。

3結(jié)語

第2篇：績效管理論文范文

“六西格瑪”法(SixSigma)“六西格瑪”法常被用于護(hù)理單元的績效管理，經(jīng)過定義、測量、分析、改進(jìn)和控制5個步驟，尋找本單元護(hù)理流程中的關(guān)鍵點(diǎn)將其量化，分析潛在的隱患并予以改進(jìn)，降低護(hù)理風(fēng)險。但在實(shí)踐中，這種管理模式要求護(hù)理管理者具備較多的相關(guān)知識;同時，由于護(hù)理工作的不確定性和特殊性，一些指標(biāo)很難量化，在實(shí)施中困難較大。

2我國護(hù)理績效管理中存在的問題

2．1對護(hù)理績效管理缺乏正確認(rèn)識

我國醫(yī)院護(hù)理管理中雖然應(yīng)用了績效管理，但在實(shí)際操作中，往往只進(jìn)行績效考核或者將績效考核等同于績效管理?？冃Э己酥皇强冃Ч芾碇械囊粋€環(huán)節(jié)、一種手段，不能只一味要求考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，簡單地將考核作為決定護(hù)理工作者的薪酬、升降的依據(jù)，而沒有與員工交流考核結(jié)果、制訂出績效改進(jìn)的目標(biāo)和措施。這將不利于護(hù)理工作者能力和素質(zhì)的提高以及科室整體護(hù)理質(zhì)量的改進(jìn)。

2．2護(hù)理績效管理實(shí)操性不合理

護(hù)理績效評價者由護(hù)士長或科主任擔(dān)任，這些管理者大都未經(jīng)過專業(yè)的績效管理培訓(xùn)，績效管理理論缺乏、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足、管理技能較低，在評價中往往會出現(xiàn)偏松、偏緊或者趨中的傾向，造成評價結(jié)果不準(zhǔn)確。同時，多數(shù)醫(yī)院都忽視了同事、患者及護(hù)理人員自己對其工作績效的評訂，造成考核信息來源不全面、不客觀。

2．3護(hù)理績效管理不合理

在護(hù)理績效管理實(shí)踐過程中，一些醫(yī)院總體目標(biāo)、科室總體目標(biāo)以及個人目標(biāo)不協(xié)調(diào)統(tǒng)一，不能將醫(yī)院總體目標(biāo)和科室目標(biāo)有機(jī)融合，再層層分解到護(hù)理人員，導(dǎo)致護(hù)理工作中執(zhí)行不明確和超負(fù)荷工作兩種狀態(tài)并存。科學(xué)完整的績效管理過程是從制訂評價標(biāo)準(zhǔn)到執(zhí)行考核，再到績效反饋與改進(jìn)。為進(jìn)行有效的反饋和績效改進(jìn)，管理者需要將考核結(jié)果與員工溝通交流。對于好的績效要保持，需改進(jìn)的績效則要與員工一起確定要達(dá)到的目標(biāo)以及改進(jìn)的步驟和措施。但在具體實(shí)踐中，很少對評估結(jié)果進(jìn)行反饋，僅是“為評估而評估”，沒有起到雙向作用。另外，考核工具不夠科學(xué)合理，根據(jù)醫(yī)院實(shí)際情況科學(xué)合理地選擇考核體系至關(guān)重要。目前許多醫(yī)療單位沒有合理選擇適合自身的考核方法，在考核標(biāo)準(zhǔn)的制訂中存在績效指標(biāo)不全面，指標(biāo)權(quán)重的確定不科學(xué)、不客觀的現(xiàn)象。很難得到準(zhǔn)確、可信的考核結(jié)果，無法根據(jù)考核結(jié)果指導(dǎo)管理者開展護(hù)理管理，考核僅僅是為完成任務(wù)，失去了績效考核的意義。

3建議

3．1正確認(rèn)識績效管理

對護(hù)理管理者進(jìn)行系統(tǒng)全面的績效管理培訓(xùn)，提高其績效管理水平，正確認(rèn)識護(hù)理績效管理和績效考核，將績效管理的內(nèi)涵與精髓用于護(hù)理管理，而不只是簡單實(shí)行績效考核;使其能夠恰當(dāng)識別關(guān)鍵護(hù)理行為，準(zhǔn)確區(qū)分有效勞動和無效勞動，避免在考核過程中出現(xiàn)趨中、偏松或偏緊傾向、暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)、評價者個人成見等現(xiàn)象。

3．2完善護(hù)理績效管理的操作

在護(hù)理績效管理的操作中，要查閱相關(guān)資料、咨詢專家、與護(hù)理人員溝通，制訂全面細(xì)化的考核標(biāo)準(zhǔn)，確定科學(xué)合理的指標(biāo)權(quán)重，建立一套科學(xué)、客觀、公平與合理的考核體系，減小人為因素造成的誤差。使考核有據(jù)可依、有據(jù)可查，確?？己私Y(jié)果真實(shí)可信以及公平準(zhǔn)確。

3．3完善護(hù)理績效管理存在的問題

針對護(hù)理績效管理的問題，首先要根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定各科室的具體目標(biāo)。在護(hù)理績效管理中，使各科室明確并深刻理解醫(yī)院和護(hù)理部的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，再根據(jù)各自的情況將這一目標(biāo)分解到不同科室。各科室要將其與自身目標(biāo)有機(jī)結(jié)合、協(xié)調(diào)統(tǒng)一，使護(hù)理人員各司其職，相互合作，層層實(shí)現(xiàn)各級目標(biāo)。其次，要及時進(jìn)行績效反饋與改進(jìn)。在考核結(jié)束后，要根據(jù)考核結(jié)果及時與護(hù)理人員進(jìn)行溝通交流。對于患者滿意的護(hù)理內(nèi)容要保持;對于需要改進(jìn)的績效，制訂出改進(jìn)的目標(biāo)和措施。同時，將考核結(jié)果與獎懲、晉升等掛鉤，激發(fā)護(hù)理人員的工作積極性。同時，選擇正確的考核工具。每一種考核工具都有其優(yōu)缺點(diǎn)，這些評價工具在使用過程中可能出現(xiàn)的問題以及對可能出現(xiàn)問題的免疫力都不一樣。因此，各醫(yī)院、科室應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)和各種外部條件來選擇、開發(fā)適當(dāng)?shù)目冃Э己朔椒?，并與全體護(hù)理人員反復(fù)溝通，要因時制宜，隨著新情況的出現(xiàn)不斷調(diào)整完善。

4小結(jié)

第3篇：績效管理論文范文

高等教育其實(shí)是一項(xiàng)需要高投入的公共事業(yè)，與社會企業(yè)存在共同點(diǎn)，同時高等教育也有著其明顯的特點(diǎn)。高等教育與社會企業(yè)在起步階段來說都是非常艱苦的，高等教育的困境體現(xiàn)在無法擁有優(yōu)秀的教師資源與足夠的生源，即使是國家扶持與鼓勵，高校也需要時間去證明，而且如果想要擁有過硬的師資力量與家長的認(rèn)可，前期的大力投入是必不可少的。在這一點(diǎn)上，社會企業(yè)也是如此，初出茅廬，毫無業(yè)界口碑可言，想要發(fā)展必須要做足前期工作。但是，度過起步階段，高校與社會企業(yè)的發(fā)展模式是截然不同的，高校發(fā)展的是教育，是利用規(guī)范對學(xué)生進(jìn)行打造，讓其發(fā)揮出自己的潛質(zhì)，對學(xué)生的未來發(fā)展起到積極向上的作用。而在教育上金錢的盈利其實(shí)是附屬品，它是保證教育條件順利開展的一項(xiàng)工具，總不能讓校方管理人員與老師吃不飽、穿不暖然后大力發(fā)展教育吧，那樣式不切實(shí)際的，而且教學(xué)質(zhì)量單單從硬件方面來說就難以保障。但是社會企業(yè)絕大多數(shù)是以利益衡量公司的發(fā)展與企業(yè)的得失，因此它與高校的發(fā)展方向是不一樣的。但是在上世紀(jì)80年代中期，“高?？冃А钡某霈F(xiàn)將高等教育事業(yè)與社會企業(yè)又聯(lián)系在了一起。

二、績效的含義

績效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個人績效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個人績效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達(dá)成了組織的要求，組織的績效就實(shí)現(xiàn)了。說白了就是對于個人工作能力的考核標(biāo)準(zhǔn)。而高?？冃鋵?shí)是我國的舶來品，但是它能為教育提升品質(zhì)，因此它出現(xiàn)在高等教育事業(yè)中也就不足為奇，并且其目是把我國教育事業(yè)又拉伸到了另一個新的高度。

三、高?？冃У陌l(fā)展

高校績效的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段：萌芽階段、起步階段、穩(wěn)步發(fā)展階段。

（一）萌芽階段

高?？冃倓偭魅胛覈跻彩禽^坎坷的，這完全是由于教育事業(yè)“何需言利”這種傳統(tǒng)觀念導(dǎo)致的，因此高?？冃Ч芾砟Ｊ绞菬o法融入當(dāng)時的教育環(huán)境。但是有遠(yuǎn)見有卓識的少數(shù)教育專家已然嗅到了績效管理能為高校教育事業(yè)發(fā)展帶來的貢獻(xiàn)，當(dāng)時只有極其個別的院校采用了這種管理模式，但是由于缺乏國內(nèi)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)與借鑒，在20世紀(jì)80年代末至20世紀(jì)90年代中期，國內(nèi)有關(guān)高?？冃Ч芾淼南嚓P(guān)文獻(xiàn)也僅僅2篇，而且以當(dāng)時的條件賴看，也無法確定這兩篇文獻(xiàn)的價值，因此個別高校也可以說是摸著石頭過河，其中實(shí)施過程中不堪壓力，最終選擇放棄的也是有的，而保留下來的這種管理模式更是少之又少；

（二）起步階段

20世紀(jì)末至21世紀(jì)初期，我國的經(jīng)濟(jì)得到了大力的發(fā)展，我國的教育事業(yè)也是突飛猛進(jìn)，越來越多的從業(yè)人員置身與教育當(dāng)中，全國各地也有一批新高校誕生。但即使教育事業(yè)得到了發(fā)展，幾乎隱身在其中的績效管理模式前景依舊不是太被認(rèn)可，績效管理不能夠達(dá)到普及的狀態(tài)，其實(shí)細(xì)分析來這在當(dāng)時的環(huán)境中也是無可厚非的，主要是我國教育根基已經(jīng)是很深，管理模式定是與前人對比后，總結(jié)出來的符合當(dāng)時時代背景的。但是值得注意的是，此時的高?？冃Ч芾硪呀?jīng)得到了一定的關(guān)注，雖然大多數(shù)人沒人愿意去改變現(xiàn)有的模式而去冒風(fēng)險，人們似乎更加青睞等這種模式發(fā)展成功了、成熟了再“坐享其成”。可是少數(shù)院校頂著各方面壓力采用了績效管理模式，它們可以借鑒的院校以及文獻(xiàn)雖然還是有限，但是對發(fā)展績效管理模式是足夠了，此時的相關(guān)文獻(xiàn)已經(jīng)另加了5篇，可提煉的信息還是可以較之前豐富的。

（三）穩(wěn)步發(fā)展階段

從2006年開始，高?？冃Ч芾碛拥纳畹媒逃袠I(yè)權(quán)威的認(rèn)可，因此，大批的學(xué)者開始對這種管理模式進(jìn)行研究，截止至今不到10年的時間，有價值的相關(guān)文獻(xiàn)已經(jīng)達(dá)到了200多篇，足以說明教育從業(yè)者對于績效管理模式的重視，數(shù)字的飛速發(fā)展是不爭的事實(shí)。同時全國各地的一些高等院校也開始接受這種教育管理模式，有了足夠的經(jīng)驗(yàn)以及了解了這種管理模式所帶來的效果，他們紛紛選擇加入了這種績效管理模式的隊(duì)伍當(dāng)中。至此，高?？冃ЫK于突破了我國傳統(tǒng)觀點(diǎn)的束縛，可以融入我國的教育事業(yè)當(dāng)中了。高?？冃М吘拱l(fā)展時間還是不長，因此，在應(yīng)用中難免會出現(xiàn)一些問題，如何去盡量避免應(yīng)用過程中的問題？

四、高?？冃Ч芾響?yīng)注意的問題

發(fā)展高校的績效管理涵蓋了多個方面，其中包括教師績效管理、行政績效管理、科研績效管理等等。下面就從這幾個方面著手談一談高?？冃Ч芾碇袘?yīng)該注意的一些問題。

（一）教師績效管理

教師績效管理是整個管理模式中比較具有代表性的也是最能體現(xiàn)這種管理模式價值的方面。在其應(yīng)用的過程中主要存在這幾個方面的問題：豐厚的回報讓教師過于看重績效、教師彼此之間考核標(biāo)準(zhǔn)懸殊、存在“掩耳盜鈴”現(xiàn)象。首先，一些學(xué)校為了能夠培養(yǎng)出尖子生，好擴(kuò)大學(xué)校知名度，因此在給予優(yōu)秀教師豐厚回報從不吝嗇，從表面上來看，這是無可厚非的，給予教師豐厚的回報是合情合理的。但是，如果細(xì)分析起來，這樣做的弊端會暴露無疑，一些教師會完全的只在乎豐富的回報，繼而只對班級內(nèi)的尖子生進(jìn)行全面培養(yǎng)，因?yàn)閷W(xué)生一旦出成績，教師可謂是名利雙收，因此教師對于能為自己帶來成績的學(xué)生必然是大力培養(yǎng)，從而會忽視了對其他同學(xué)的栽培，畢竟教師也是凡人，很可能為了追求物質(zhì)上的滿足而做出有違師德的事情。這種情況的出現(xiàn)是完全違背了教書育人的方針，是有悖道德的。因此，從客觀的角度來講學(xué)校在指定績效管理計(jì)劃的同時，要考慮到這種情況的出現(xiàn)并且要盡可能的避免，比較適宜的做法就是給予教師的回報是合理的，是對他們工作的肯定，不應(yīng)讓績效的獎勵成為左右教師教書方法的根本，不能為了績效而績效。畢竟學(xué)校與企業(yè)不同，按勞分配的原則多少還是有情面可講的，所以學(xué)校在指定教師績效獎勵的時候要充分的考慮這種意外狀況的出現(xiàn)。再有就是關(guān)于績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于懸殊。一些學(xué)?？紤]了多方面的原因，認(rèn)為一些優(yōu)秀且經(jīng)驗(yàn)豐富的老教師應(yīng)該多拿出成績，錦上添花，對于一些新生力量應(yīng)該適當(dāng)減輕壓力，讓他們先適應(yīng)環(huán)境再取得成績也不遲，還有一些學(xué)校的做法正好相反，對優(yōu)秀的老教師給予一定合理的放寬政策，好促使他們繼續(xù)按照以往的教學(xué)經(jīng)驗(yàn)去培養(yǎng)學(xué)生，對新生代力量給予充分打壓，為其制定績效時幾乎都會超過他們本身能力，目的是為了迫使青年教師快速成長。筆者想說的是其實(shí)這兩種方法都欠妥，無論是側(cè)重哪個方面，都會顧此失彼，試想一下，兩位教師有著非常懸殊的績效管理辦法，多少會讓人心里感覺不平。即使是以新老群分，這樣的做法也的確難以服眾，因此，對于考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，學(xué)校應(yīng)當(dāng)考慮的全面一些，根據(jù)教師的個人能力，制定相應(yīng)的績效管理辦法，而且不該存在較大的對比，這樣的做法可以打消每一位教師內(nèi)心的這種消極感受，從而讓每位教師都能夠在優(yōu)秀的績效管理模式下優(yōu)秀的工作。再有一點(diǎn)也是要避免的，就是“掩耳盜鈴”，意思是為了績效達(dá)標(biāo)，賺取回報而采用了一種眾人皆知且自欺欺人的行為，與年級長拉幫成派。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)目前來看是個例，但是還是要壓住這種苗頭。問題主要集中在青年教師身上，剛剛步入環(huán)境，難以憑借資歷去贏取別人的信任，同時自己的能力也稍稍欠佳，為了能夠達(dá)到績效管理的標(biāo)準(zhǔn)，就開始了旁門左道，和年級長搞關(guān)系，然后讓自己能夠通過考核，最終達(dá)到自己的目的，其實(shí)群眾也都是看在眼里，這種行為無外乎是掩耳盜鈴，最終的結(jié)果不言而喻，是難以立足的。但是最要緊的不是這類教師能夠賺取什么聲望回報，而是極有可能會耽誤學(xué)生，誤人子弟最終會影響學(xué)生的未來，因此，年級長一定要起到模范作用，以身作則，讓學(xué)生能夠接收到正面的知識與能量。

（二）行政績效管理

教師績效管理是非常重要的，因此要給予充分的重視，其次比較重要的是行政績效管理。之所以是行政績效管理，是因?yàn)樾姓@個部門在學(xué)校內(nèi)通常會起統(tǒng)籌規(guī)劃的作用，它所起到的作用是規(guī)范學(xué)校內(nèi)的規(guī)章制度，同時對外要給予配合和引導(dǎo)。在行政績效管理的方針上，上級一定要以身作則，同時對下屬的要求也要保證一絲不茍?？冃Ч芾磙k法要客觀、可行，并且能夠充分落實(shí)。行政績效管理所要根除的問題就是借機(jī)上位而后毫無作為，這是非?？膳碌?，關(guān)乎的不僅是學(xué)生同時還有可能為學(xué)校帶來負(fù)面消息。因此，在績效管理上相關(guān)人員需要做到盡職盡責(zé)，按照計(jì)劃嚴(yán)格執(zhí)行，賞罰要絕對的嚴(yán)格，絕不能出現(xiàn)小恩小惠，然后無作為的情況發(fā)生，這樣即是維護(hù)學(xué)生的利益，同時也能對學(xué)校的教學(xué)質(zhì)量有所保證。

（三）科研績效管理

第4篇：績效管理論文范文

1.1成立績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組

績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)由院長牽頭成立，主抓協(xié)調(diào)和管理事務(wù)?？冃Ч芾淼木唧w工作由副院長執(zhí)行，比如組織各科室的相關(guān)負(fù)責(zé)人制定績效管理的方案和目標(biāo)，并以書面的形式上報給院長，院長簽字同意后就可進(jìn)入執(zhí)行環(huán)節(jié)。各科室的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)收集績效考核的資料，在科室進(jìn)行初步的整理和核算后交由績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行復(fù)核，領(lǐng)導(dǎo)小組確認(rèn)后再下發(fā)給各科室，并由各科室負(fù)責(zé)審核結(jié)果的公布。

1.2建立完善的績效考核方法

衛(wèi)生院效率低的直接原因是醫(yī)務(wù)人員的工作積極性較差。原有的工資分配方法繁雜、不透明，沒有充分發(fā)揮工資的杠桿作用。對于工作量的考核，應(yīng)根據(jù)醫(yī)務(wù)人員的工作類別進(jìn)行分配，重要程度越高、可替代性越低的工作其工資應(yīng)越高。由于不同工作的難易程度、所需時間、技術(shù)高低、勞動強(qiáng)度存有差異，具有不宜量化的特點(diǎn)，對比應(yīng)對合理分配權(quán)重，權(quán)重越高完成一件工作后分值就越高。比如，勞動強(qiáng)度可分為4個等級，分別是低、較低、較高、非常高，那么各等級的權(quán)重分值可設(shè)為1、2、4、6；技術(shù)高低可分為3個等級，分別是低、中、高，那么各等級的權(quán)重分值可設(shè)為1、3、7；那么一個醫(yī)務(wù)人員完成一個技術(shù)要求高、勞動強(qiáng)度較低的工作項(xiàng)目后其獲得分值就是9。權(quán)重分值的設(shè)立應(yīng)根據(jù)衛(wèi)生院的實(shí)際情況，如果對專業(yè)技術(shù)需求較大，可加大技術(shù)的權(quán)重分值，促進(jìn)醫(yī)務(wù)人員積極學(xué)習(xí)，提升衛(wèi)生院的技術(shù)水平；如果基礎(chǔ)工作人員緊缺，可提升勞動強(qiáng)度的分值比重，充分調(diào)動基礎(chǔ)工作人員的積極性，緩解人員的緊缺。對于工作質(zhì)量的考核，應(yīng)實(shí)行科室負(fù)責(zé)人評價—患者評價—工作特性的考核機(jī)制。首先，科室負(fù)責(zé)人對醫(yī)務(wù)人員工作質(zhì)量進(jìn)行打分，滿分100，分?jǐn)?shù)越高醫(yī)務(wù)人員的最終分值得分就越高，比如科室負(fù)責(zé)人的評分是85，那么醫(yī)務(wù)人員的最終分值=總分值×85%?；颊咴u價主要是通過問卷調(diào)查、回訪的方法進(jìn)行，患者評價只影響醫(yī)務(wù)人員單次工作的分值，患者評價分為不滿意、一般、滿意，非常滿意，可把評分分別設(shè)為20、40、80、100，那么醫(yī)務(wù)人員單次工作的最終分值=工作比重總分值×（20、40、80、100）%。

1.3考核結(jié)果的運(yùn)用

醫(yī)務(wù)人員的工資由基礎(chǔ)工資、績效工資、獎金組成，而績效工資由體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、物價水平、崗位職責(zé)、社會公益的績效工資組成。對于考核結(jié)果在工資上應(yīng)用，可根據(jù)最終的分值，把醫(yī)務(wù)人員的績效考核結(jié)果分成A、B、C、D4個等級。A級醫(yī)務(wù)人員的工資=基礎(chǔ)工資+績效工資+獎金100%；B級醫(yī)務(wù)人員的工資=基礎(chǔ)工+資績效工資+獎金50%；C級醫(yī)務(wù)人員的工資=基礎(chǔ)工資+體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和物價水平的績效工資+體現(xiàn)崗位職責(zé)和社會公益的績效工資50%。D醫(yī)務(wù)人員的工資=基礎(chǔ)工資+績效工資50%。然后把扣除的獎金以及績效工作獎勵先進(jìn)的集體或個人。此外，考核結(jié)果也應(yīng)在醫(yī)務(wù)人員的人事任免調(diào)動、晉升晉級、評先評優(yōu)以及職業(yè)成長上。

2實(shí)行績效管理注意事項(xiàng)

2.1建立由領(lǐng)導(dǎo)小組對科室、科室對醫(yī)務(wù)人員的兩級績效考核體系

由院長、副院長、各科室負(fù)責(zé)人組成的績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組對科室進(jìn)行一級管理，指導(dǎo)科室具體的考核工作，使科室考核嚴(yán)格遵循既定的績效管理方案，避免績效考核隨意性。由科室負(fù)責(zé)人、患者對醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行二級考核，這是實(shí)施績效管理的目的。一級管理和二級考核兩者相輔相成，一級管理是導(dǎo)向，向二級考核提供技術(shù)支撐；二級考核是落腳點(diǎn)，向一級管理提供數(shù)據(jù)支撐。

2.2績效考核要素的選擇

一是權(quán)重的分配要秉承公正、公平、公開的原則，既要充分考慮衛(wèi)生院的公益性和公共性，避免引發(fā)趨利性，又要引導(dǎo)資源的優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)衛(wèi)生院服務(wù)質(zhì)量、工作效率的提高。二是考核內(nèi)容的定期調(diào)整，根據(jù)年度、季度衛(wèi)生工作的重點(diǎn)，適當(dāng)調(diào)整醫(yī)療服務(wù)、滿意度調(diào)查、公共衛(wèi)生服務(wù)、綜合管理的基礎(chǔ)權(quán)重分值。三是考核周期，衛(wèi)生院的考核周期分為月度考核、季度考核、年中考核以及年末考核?？己酥芷诘倪x擇應(yīng)突出衛(wèi)生院考核的重點(diǎn)。四是《崗位權(quán)重分值對比細(xì)則》的制定，在實(shí)施細(xì)則的過程中若發(fā)現(xiàn)與實(shí)際需要不匹配的情況應(yīng)及時進(jìn)行調(diào)整，確保細(xì)則的實(shí)用性和有效性。五是不斷規(guī)范考核程序，考核資料的收集、評價結(jié)果的復(fù)核、公示方式以及時間的選擇、醫(yī)院人員的申訴等考核程序一定要合乎規(guī)范，確保考核程序具備一定的糾錯能力。

2.3注重考核結(jié)果的應(yīng)用

績效考核結(jié)果的應(yīng)用是績效管理的末梢環(huán)節(jié)，也是實(shí)施績效管理的意義所在。無論多么合理科學(xué)的績效考核，如果不能把最終的考核結(jié)果應(yīng)用在薪資的分配、人事管理上，那么依舊無法改變“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，也就不能真正實(shí)現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量、工作效率的提升。所以，考核結(jié)果的應(yīng)用非常關(guān)鍵，根據(jù)考核結(jié)果來進(jìn)行薪資的分配、人事的調(diào)動及任免上，能有效激發(fā)醫(yī)務(wù)人員工作的積極性，確保良好激勵機(jī)制的建立。

2.4強(qiáng)調(diào)持續(xù)溝通和適時調(diào)整

績效管理是一個動態(tài)的反饋機(jī)制，反饋機(jī)制的一端是被考核人員，另一端是考核人員，他們之間通過不斷溝通和調(diào)整形成一種相互制約、相互平衡的狀態(tài)，確保績效管理不斷向前發(fā)展。如果沒有溝通和調(diào)整，被考核成員處在絕對被動、絕對弱勢的定位上，那么績效管理將逐步喪失意義，對衛(wèi)生院的組織結(jié)構(gòu)造成更深層次的破壞。所以在實(shí)施績效管理的過程中，要強(qiáng)調(diào)持續(xù)溝通和適時調(diào)整。在溝通中要認(rèn)識到考核人員與被考核人員處于平等地位，給予普通醫(yī)務(wù)人員足夠的話語權(quán)，建立友好的對話、溝通渠道，及時聽取被考核人員的意見和建議，減少實(shí)施績效管理的阻力。把握好溝通的重點(diǎn)和內(nèi)容，考核人員應(yīng)引導(dǎo)被考核人員把溝通的內(nèi)容放在機(jī)構(gòu)考核方案、考核結(jié)果公布方式、績效管理辦法以及指標(biāo)體系，注重溝通的重點(diǎn)，避免泛泛而談。溝通形式有績效分析輔導(dǎo)、集體性溝通、專題討論會議、留言信箱、一對一溝通，應(yīng)結(jié)合使用以上溝通方式，確保溝通方式的多樣性，充分聽取被考核人員的意見和建議。同時對績效管理的對象和方法進(jìn)行調(diào)整，根據(jù)難度或季度工程的重心來調(diào)整績效管理的對象，確保績效管理的有效覆蓋。隨著績效管理的深入，應(yīng)及時調(diào)整績效管理的方法，刪除效率低，引進(jìn)更加專業(yè)、科學(xué)的績效管理方法。此外，對于上級交辦的比較重要任務(wù)應(yīng)適當(dāng)調(diào)整其權(quán)重分值，確保任務(wù)的貫徹和落實(shí)。

3實(shí)施效果

第5篇：績效管理論文范文

教研室是老師教學(xué)和科研能力提升的重要單元，除了完成上級交代的工作事務(wù)更多地在于發(fā)揮教師個人的主動性和積極性，進(jìn)行有效教學(xué)方法的探索和思考，提高教學(xué)效果，并提升科研能力，更好地服務(wù)于地方企業(yè)。教研室主任大多都忙于工作事務(wù)和自己的教學(xué)事務(wù)，忽視了教師的成長和團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，教研室發(fā)展目標(biāo)和績效目標(biāo)不清晰，教師缺乏積極性和發(fā)展的動力。基于以上問題，學(xué)校、二級學(xué)院和教研室都支持績效改革，實(shí)施平衡記分卡管理完全可行。將平衡記分卡的考評結(jié)果與廣義薪酬進(jìn)行掛鉤，既可以滿足不同教師的個人需求，打破“平均主義”和“干與不干一個樣”的局面，又鼓勵教師以教研室為團(tuán)隊(duì)，共同為教研室目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)努力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)和組織目標(biāo)。

二、具體的實(shí)施和目標(biāo)分解

1．設(shè)定教研室目標(biāo)和共同愿景

建立一支以中青年教師為主體，業(yè)務(wù)能力突出、實(shí)踐能力較強(qiáng)、教學(xué)理念先進(jìn)、社會服務(wù)成效顯著的高績效、高效率學(xué)習(xí)型教學(xué)團(tuán)隊(duì)。(1)加強(qiáng)教研室?guī)熧Y隊(duì)伍的建設(shè)。年輕教師絕大部分是從學(xué)校到學(xué)校，缺乏企業(yè)實(shí)際運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，采取“引進(jìn)來”與“走出去”相結(jié)合的方式，提高實(shí)踐能力和業(yè)務(wù)水平，塑造雙師型教師隊(duì)伍，建設(shè)一支素質(zhì)高、適應(yīng)發(fā)展、結(jié)構(gòu)合理的師資隊(duì)伍。(2)加強(qiáng)專業(yè)建設(shè)，打造成服務(wù)于地方中小企業(yè)的品牌專業(yè)。發(fā)揮教師的研究特長，分小組對接地方中小企業(yè)，通過不斷學(xué)習(xí)和實(shí)踐，積累經(jīng)驗(yàn)，從理論到實(shí)踐，再從實(shí)踐到理論，，既能理論層面增進(jìn)高度，實(shí)踐上又能為地方中小企業(yè)提供各項(xiàng)管理咨詢服務(wù)，致力于專業(yè)建設(shè)，同時服務(wù)地方中小企業(yè)。(3)完善培養(yǎng)方案，提高學(xué)生的動手能力。按照學(xué)校培養(yǎng)應(yīng)用型本科人才的定位，加大和突出實(shí)踐教學(xué)，培養(yǎng)學(xué)生多方面的實(shí)踐能力，同時不斷完善教研室實(shí)訓(xùn)實(shí)習(xí)條件，為培養(yǎng)應(yīng)用型人才奠定硬件基礎(chǔ)。(4)加強(qiáng)教研和科研。積極申報省級、國家級教學(xué)改革和科學(xué)研究課題，結(jié)合教學(xué)實(shí)踐和中小企業(yè)需求積極開展教學(xué)改革和研究實(shí)踐，促進(jìn)教學(xué)水平的提高和教學(xué)效果的完善以及更好地為教研室創(chuàng)收、為中小企業(yè)更好地服務(wù)。

2．構(gòu)建維度及維度說明

根據(jù)學(xué)校非營利組織的特點(diǎn)，結(jié)合卡普蘭和諾頓的平衡記分卡的思想，教研室平衡記分卡的維度分別為:財務(wù)維度、學(xué)生和用人單位維度、內(nèi)部流程維度和創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度。財務(wù)維度:教研室沒有專管財務(wù)的機(jī)構(gòu)，我們主要從創(chuàng)收這個角度去講。在向應(yīng)用型本科轉(zhuǎn)型的大背景下，各二級學(xué)院都鼓勵下屬教研室努力打造自己的特色，根據(jù)自身專業(yè)特點(diǎn)與本地企業(yè)合作，一方面解決中小企業(yè)存在的管理發(fā)展問題，另一方面也可以為教研室創(chuàng)收，改善教研室的軟硬件環(huán)境。學(xué)生和用人單位維度:主要是將“客戶”維度分化為“學(xué)生”和“用人單位”兩方面。教研室教師充分準(zhǔn)備自己的教學(xué)內(nèi)容和改進(jìn)教學(xué)方式，就是希望自己的“客戶”———學(xué)生能更好地接受和運(yùn)用新的知識，并能滿意自己的教學(xué)通過教師的教學(xué)不斷提升自己的能力，獲取更多的成果或獎項(xiàng)，更好地促進(jìn)就業(yè);另一方面，用人單位也能作為教研室教學(xué)的間接客戶。學(xué)校培養(yǎng)學(xué)生，是為了更好地為社會輸送優(yōu)秀、合格的有用人才，提升用人單位認(rèn)可度和滿意度是打造品牌專業(yè)的重要途徑。內(nèi)部流程維度:主要指教學(xué)流程的正常運(yùn)作和教學(xué)質(zhì)量的提升。教研室教師有序開展教學(xué)活動，進(jìn)行課程與教材建設(shè)，定期或不定期舉行教研活動，積極參加各項(xiàng)教學(xué)競賽，在保證教學(xué)工作量的同時分批進(jìn)入企業(yè)進(jìn)行掛職鍛煉，提升實(shí)踐教學(xué)能力，適時開展多門有用的實(shí)踐課程，提升教學(xué)質(zhì)量，優(yōu)化教學(xué)流程。創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度:主要體現(xiàn)為教師隊(duì)伍的人才培養(yǎng)、激勵和教學(xué)、科研能力的提升。教研室絕大部分教師都是中青年教師，冰山水面以下的潛力還有待進(jìn)一步開發(fā)和挖掘。教研室可以提供給教師更多培訓(xùn)進(jìn)修和參加學(xué)術(shù)會議的機(jī)會，為教師提高學(xué)歷、拓寬知識、增長技能創(chuàng)造條件，更好地建設(shè)教學(xué)梯隊(duì)、科研團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì);還可以邀請同專業(yè)的專家學(xué)者舉辦學(xué)術(shù)講座和學(xué)術(shù)沙龍，加深對專業(yè)知識的理解和激發(fā)新的思維火花;鼓勵教師申報各項(xiàng)教研和科研項(xiàng)目，將研究主題與教學(xué)實(shí)際或者掛職鍛煉實(shí)際中遇到的問題相結(jié)合，既可以解決實(shí)際問題，又可以作為教學(xué)的案例內(nèi)容，幫助學(xué)生更好地理解理論知識，也更好地提升教學(xué)的效果。

3．構(gòu)建教研室平衡記分卡

第6篇：績效管理論文范文

合理確定業(yè)績指標(biāo)：結(jié)合上級公司工作標(biāo)準(zhǔn)和各供電所近三年實(shí)際指標(biāo)完成情況，合理下達(dá)每個供電所業(yè)績指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)差異化管理，讓每個供電所既感覺“夠得到”，又要“努力伸伸手”。加大考核比重：供電所每人全額工資的70%納入考核，充分體現(xiàn)多勞多得。供電所業(yè)績指標(biāo)與工作質(zhì)量考核評價：業(yè)績指標(biāo)考核占比60%，內(nèi)容涵蓋10千伏及以下綜合線損率、電費(fèi)回收率、“兩票”合格率、低壓業(yè)擴(kuò)報裝流程超時限件數(shù)、高損和負(fù)線損臺區(qū)比率、客戶投訴屬實(shí)件數(shù)、用電信息采集系統(tǒng)建設(shè)率、搶報修時限等八項(xiàng)指標(biāo)；工作質(zhì)量考核占比40%，內(nèi)容涵蓋基礎(chǔ)管理、安全管理、運(yùn)維管理、營銷管理、供電服務(wù)五個方面。同時設(shè)置“同業(yè)對標(biāo)”、“星級晉階”評價系數(shù)，將供電所“同業(yè)對標(biāo)”、“星級晉階”納入供電所月度績效考核。各專業(yè)業(yè)績指標(biāo)和工作質(zhì)量由縣公司專業(yè)部室進(jìn)行考核，鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所管理部匯總。供電所月度工作完成情況考核評價由三部分組成：一是經(jīng)公司審定的供電所月度工作計(jì)劃完成情況；二是各專業(yè)部室安排的臨時性工作；三是公司專業(yè)會議上安排的工作，包括月度營銷例會、安全分析會、月度生產(chǎn)例會、線損分析會等。三部分工作總分100分，考核得分=（100/部門當(dāng)月工作任務(wù)總數(shù)）×部門當(dāng)月完成的工作任務(wù)總數(shù)。以工作任務(wù)完成比例對業(yè)績指標(biāo)與工作質(zhì)量考核進(jìn)行調(diào)整。

2其次是供電所二次考核分配

全面實(shí)行“工作積分制”，供電所根據(jù)值班、搶修、抄表、催費(fèi)、管理戶數(shù)等各項(xiàng)具體工作任務(wù)的完成時間、難易程度、技術(shù)要求和安全風(fēng)險等要素確定該項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)工分，按月對員工完成工作任務(wù)進(jìn)行積分，每月先以公司下發(fā)的考核工資除以供電所工作積分，先計(jì)算出分值，再根據(jù)個人工作積分計(jì)算出每人應(yīng)得績效工資，實(shí)現(xiàn)量化考核。所內(nèi)公示后，報公司統(tǒng)一發(fā)放到個人賬戶，確保公開、公平、公正，真正體現(xiàn)干得多，拿得多，極大地調(diào)動了員工的工作積極性、自覺性和規(guī)范性。

3管理成效

第7篇：績效管理論文范文

1、班組績效與計(jì)劃指標(biāo)體系的聯(lián)動

生產(chǎn)班組把績效評價內(nèi)容作為班組、員工工作重點(diǎn)和目標(biāo)方向的指揮棒，將創(chuàng)先的計(jì)劃體系和目標(biāo)體系融入績效體系，對不按時完成目標(biāo)、指標(biāo)及年度生產(chǎn)計(jì)劃相關(guān)工作的，進(jìn)行相應(yīng)的績效考核，對超額完成任務(wù)或?yàn)閱挝?、部門目標(biāo)指標(biāo)的完成有突出貢獻(xiàn)的員工，進(jìn)行績效加分或給予獎金嘉獎，通過績效手段推動計(jì)劃體系和目標(biāo)體系落地。

2、班組績效與個人績效的聯(lián)動

推行班組長績效與班組工作成效相關(guān)聯(lián)機(jī)制，對工作成績突出，超額完成工作任務(wù)的班組，給予班組長績效加分進(jìn)行激勵，對班組出現(xiàn)違章行為或工作滯后的班組長進(jìn)行績效扣分，以此來更好地促進(jìn)班組長對班組的管理。同時，將班組績效結(jié)果與班組員工個人績效評為A級的人員比例掛鉤，使績效導(dǎo)向的作用真正發(fā)揮，激勵并調(diào)動員工積極性。

3、班組績效管理與信息系統(tǒng)的聯(lián)動

班組績效如果無法量化，其考核結(jié)果就不能被理解，結(jié)果不能被理解就無法有效控制，不能有效控制也就無法改變。因此，只有從班組日常工作以及生產(chǎn)營銷系統(tǒng)中提取所需的信息數(shù)據(jù)，挖掘數(shù)據(jù)價值，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成量化的績效模型標(biāo)準(zhǔn)，以信息化手段進(jìn)行可視化展示，使班組員工的績效目標(biāo)看得見做得到，才能使班組績效管理真正具有導(dǎo)向性。

二、以信息化實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)班組績效的全過程管理

建設(shè)班組績效管理信息系統(tǒng)，通過信息系統(tǒng)構(gòu)建班組工作與各標(biāo)準(zhǔn)庫的關(guān)聯(lián)，從各業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)抽取工作量數(shù)據(jù)和工作評價結(jié)果，實(shí)現(xiàn)可視化、實(shí)時化、透明化的工作管理和績效管理，達(dá)到強(qiáng)化績效導(dǎo)向，激勵并調(diào)動有限的人力資源，提升班組管理效能。

(一)制定月度績效合約

每月的25日，班長登錄班組績效管理信息系統(tǒng)，從生產(chǎn)MIS獲取工作計(jì)劃為班員生成初始的績效合約。由于考慮到當(dāng)前業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)沒有能完全覆蓋所有的工作任務(wù)，所以在自動導(dǎo)入工作計(jì)劃的時候，還預(yù)留了人工錄入途徑，可以由班長手動添加月度績效任務(wù)以及其完成情況，班組長導(dǎo)入或者添加任務(wù)后，系統(tǒng)自動將信息同步到參與成員的績效合約中。

(二)查看月度績效積分

系統(tǒng)實(shí)時獲取生產(chǎn)MIS中的工作任務(wù)以及其完成情況，自動計(jì)算任務(wù)積分以及其排名情況。班組成員通過該模塊了解當(dāng)前工作進(jìn)展，保持或者改進(jìn)工作；班組長通過該模塊了解班組成員的工作情況，及時與班組成員溝通、互動，激勵員工的工作積極性。積分查看分為兩個途徑，查看得分細(xì)節(jié)，以及查看積分圖。

(三)月度績效評價

上月績效考核結(jié)束后，系統(tǒng)自動啟動匿名的互評流程，班組成員在當(dāng)月月末之前的任何時間都可以提交互評結(jié)果，系統(tǒng)計(jì)算成員的平均分值作為互評最后得分。工作積分由系統(tǒng)根據(jù)支撐系統(tǒng)信息實(shí)時核算，系統(tǒng)根據(jù)每一項(xiàng)任務(wù)的關(guān)鍵字，在后臺設(shè)置的工分庫中匹配，獲取該項(xiàng)任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)分值，標(biāo)準(zhǔn)分值與該班員在該任務(wù)中擔(dān)任的角色系數(shù)、該任務(wù)的質(zhì)量系數(shù)之積則為該項(xiàng)任務(wù)的得分，工作積分為各項(xiàng)任務(wù)得分累加。班組長只需在月度績效考核階段對其班組成員的綜合分項(xiàng)打分，系統(tǒng)就能計(jì)算出每位成員的總分、排名以及績效等級。通過集成業(yè)務(wù)系統(tǒng)員工的工作數(shù)據(jù)，對應(yīng)系統(tǒng)固化的工作量積分標(biāo)準(zhǔn)庫，自動計(jì)算出每個班組成員工作量考核分，大大降低了考核中的主觀因素，提升了考核的公平性，避免了輪流坐莊的情況。

1、開放性系統(tǒng)設(shè)計(jì)為了適應(yīng)同班組、不同專業(yè)的使用，績效管理信息系統(tǒng)采用開放性平臺式系統(tǒng)，即業(yè)務(wù)角色、權(quán)限，各類考核項(xiàng)目所占的權(quán)重可配置。

2、簡便實(shí)用的互評表設(shè)置使用簡便實(shí)用的互評表，減少評價時候的選擇。

3、標(biāo)準(zhǔn)庫建立要做好月度評價工作，還需建立科學(xué)、完善的任務(wù)工分庫、加扣分庫和績效關(guān)鍵事件庫。

(四)績效溝通與反饋

通過信息系統(tǒng)更有效的實(shí)現(xiàn)了班組績效溝通與反饋。一是員工隨時可以在系統(tǒng)了解到月度績效積分，認(rèn)識到“干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”；二是利用信息系統(tǒng)進(jìn)行績效評定，考核標(biāo)準(zhǔn)量化了、透明了，員工明確自己應(yīng)該承擔(dān)什么，做了什么能得到什么，做不好會怎么，促進(jìn)員工改進(jìn)和提升。

三、結(jié)語

第8篇：績效管理論文范文

溝通是績效管理重要工具，它貫穿于績效管理過程的始終，持續(xù)有效的溝通能夠及時的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，有利于績效目標(biāo)的完成、績效計(jì)劃的實(shí)時調(diào)整、績效考核的順利進(jìn)行以及績效改進(jìn)計(jì)劃的制定。由于工作環(huán)境的變化，人們在制定績效計(jì)劃時很難清楚地預(yù)計(jì)到所有可能遇到的困難，通過溝通管理者能將公司內(nèi)相應(yīng)的資源調(diào)撥給員工，同時不斷將關(guān)于績效的信息反饋給員工；在績效考核和績效評價階段，員工與主管進(jìn)行溝通能幫助企業(yè)對員工考核期內(nèi)的工作進(jìn)行合理公正的評價，同時能幫助員工找到問題所在，不斷改進(jìn)，從而完善績效管理。因此，溝通是績效管理最直接發(fā)揮作用的環(huán)節(jié)，能否做好溝通是績效管理取得成效的關(guān)鍵。

二、績效管理中存在的溝通問題

（一）溝通理念問題溝通是績效管理的關(guān)鍵，然而，在企業(yè)的實(shí)際管理當(dāng)中，溝通往往成為最薄弱、最容易被忽視的環(huán)節(jié)。有的企業(yè)僅僅在績效考核結(jié)果出來時，跟員工做一個簡單的交代，算是一種形式上的反饋溝通，有的企業(yè)甚至連溝通都沒有，有的企業(yè)相對重視了溝通，但是沒有很好的落實(shí)，因此沒有取得預(yù)期的效果。在這種情況下，績效管理的失敗也就不足為奇了。雖然越來越多企業(yè)管理者知道溝通的重要性，但是真正能把溝通這個工具用在績效管理中的卻是少之又少。

（二）管理者溝通方法問題一是態(tài)度問題。對于管理者來說，有效溝通是一個難題。因?yàn)楫?dāng)績效考核結(jié)果不盡人意時，負(fù)面的信息反饋往往會引起員工不滿的情緒，導(dǎo)致溝通不能良好的進(jìn)行下去。另外，管理者在溝通的過程中，容易不自覺的產(chǎn)生地位上的優(yōu)越感，不愿意接受員工提出的反對意見，這種不平等的溝通方式，會使得績效溝通不歡而散。二是認(rèn)識上的偏差。有關(guān)研究表明，績效管理中70%的錯誤是由于溝通不善造成的，但許多管理者還沒認(rèn)識到溝通對于績效管理的重要作用，也沒有認(rèn)識到溝通能力是管理者的主要能力，因而對溝通存在思想認(rèn)識上的偏差。

（三）溝通在績效管理的各環(huán)節(jié)中存在問題績效管理系統(tǒng)流程包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)。在實(shí)際工作中，溝通在各環(huán)節(jié)的應(yīng)用卻沒有落到實(shí)處。主要表現(xiàn)在以下幾方面：一是績效計(jì)劃制定過程中的溝通不當(dāng)。對于績效計(jì)劃的制定，員工希望和上級共同商討，提出意見和建議，但是上級主管很少讓員工參與到其中，使得員工的實(shí)際意愿與績效目標(biāo)不一致。二是績效實(shí)施過程中缺乏持續(xù)有效的溝通。三是績效面談工作被忽視。績效考核是對業(yè)績評價的溝通，在一個考核周期結(jié)束時，應(yīng)當(dāng)要針對考核結(jié)果與員工進(jìn)行面對面的溝通。四是反饋溝通沒有落到實(shí)處。據(jù)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)績效不好的原因，有50%就是缺乏績效反饋。

三、解決績效管理中溝通問題的對策

（一）形成溝通理念

1．端正溝通態(tài)度在績效管理中，管理者應(yīng)該要轉(zhuǎn)變對待績效溝通的態(tài)度，認(rèn)清溝通在績效管理中的重要性，主動積極與員工針對績效管理中存在的問題進(jìn)行溝通，及時發(fā)現(xiàn)、解決問題。管理者與員工的交流應(yīng)該是基于平等的基礎(chǔ)上，樂于接受員工的意見和建議。

2．形成溝通理念全體員工應(yīng)該要消除和澄清對績效溝通的片面認(rèn)識，讓溝通貫穿與績效管理的全過程。企業(yè)可以通過全員培訓(xùn)、專題講座、動員大會等形式，讓全體員工對績效溝通產(chǎn)生正確的認(rèn)識，形成績效溝通理念，從而有助于績效管理中的良性溝通。

（二）加強(qiáng)溝通技巧

1.加強(qiáng)管理者溝通技巧的培訓(xùn)管理者是溝通的主要當(dāng)事人，管理者的溝通技巧不僅可以影響績效溝通的效率，而且可以使員工整體績效得以提升。管理者的溝通技巧主要體現(xiàn)在以下方面：一是傾聽的技巧。管理者要以獲得信息為目的與員工進(jìn)行交談，接受并且理解員工向自己傳遞的信息；要用身體語言表現(xiàn)出對對方談話內(nèi)容感興趣，盡可能的集中注意力傾聽員工所說的內(nèi)容，在傾聽的同時要進(jìn)行歸納總結(jié)，以了解員工所要表達(dá)的真正意圖。二是交談的技巧。管理者在處理問題上應(yīng)該要對事不對人客觀的具體地陳述事實(shí)和自己的真實(shí)想法；溝通過程中應(yīng)保持清晰的思路，恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用談話方式和語氣，力求措辭清晰，明確；管理者應(yīng)針對員工存在的問題提出建設(shè)性的建議，確?；卮饐栴}的合理性，以幫助員工更好的調(diào)整自己，完成績效目標(biāo)。

2.合理選擇培訓(xùn)方式高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)是溝通順利進(jìn)行的重要條件之一。企業(yè)可以通過集體培訓(xùn)的方式，讓全體員工對績效溝通有一個大體的認(rèn)識，端正員工對溝通的態(tài)度，為績效溝通打好基礎(chǔ)。另外，企業(yè)還可以開展關(guān)于績效管理以及溝通等理論知識的課程，提高員工的理論水平；在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立心理咨詢機(jī)構(gòu)，幫助員工消除心理障礙，傳授心理健康知識，進(jìn)而提高員工心理素質(zhì)。

（三）將績效溝通貫穿于績效管理過程的始終

1．明確溝通目標(biāo)績效計(jì)劃溝通實(shí)質(zhì)上是績效目標(biāo)建立過程中的溝通，這一環(huán)節(jié)主要是要明確績效目標(biāo)。在績效目標(biāo)的制定過程中，管理者要與員工雙向溝通，對員工的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見。

2．績效實(shí)施過程中保持持續(xù)溝通持續(xù)的溝通能夠讓員工在工作過程中遇到的問題可以及時的向上級匯報，并尋求解決方法，同時管理者可以發(fā)現(xiàn)績效計(jì)劃存在的問題與不足，以便及時做出調(diào)整。另外，員工都希望得到上級的關(guān)注，在做出成績的時候得到上級的認(rèn)可是一種鼓勵，有利于反饋真實(shí)的信息，讓上級及時掌握工作進(jìn)展情況。

3．重視績效面談績效面談是績效溝通最重要的工具，通過面對面的交談，管理者針對員工在過去一個考核期內(nèi)的工作業(yè)績做出客觀的評價，明確長處與不足，指導(dǎo)員工朝正確的方向發(fā)展，并制定下一步的績效計(jì)劃。

第9篇：績效管理論文范文

成品油銷售企業(yè)屬于服務(wù)行業(yè)，要在日趨激勵的競爭中立于不敗之地，核心是要提供給客戶更好的服務(wù)，因此，建立一套激發(fā)員工工作積極性和規(guī)范員工工作行為的激勵型和管控型績效管理體系有利于提升企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.制定績效目標(biāo)

根據(jù)部門及員工的崗位職責(zé)和崗位說明書要求，結(jié)合不同階段公司的經(jīng)營和管理目標(biāo)要求，制定員工個人績效目標(biāo)，確定考核內(nèi)容、考核權(quán)重和考核周期。

2.與員工持續(xù)不斷地溝通

為了使員工高效的實(shí)現(xiàn)個人績效目標(biāo)，在績效的實(shí)施前、中、后要與員工不斷地的進(jìn)行溝通，溝通方式可采取座談會、書面報告等。實(shí)施前溝通，可以使員工明白組織及部門的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，并使設(shè)定的考核指標(biāo)更加合理有效，實(shí)施中溝通，可以對執(zhí)行中存在的問題共同協(xié)商解決，并及時的對不合理的績效目標(biāo)做出調(diào)整，實(shí)施后溝通，可以使員工了解自己存在的差距，為以后改進(jìn)提供方向。

3.實(shí)施績效考核

績效考核的目的是了解員工個人績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，不僅能夠衡量出員工個人與組織目標(biāo)之間的差距，同時也可幫助組織分辨出員工的優(yōu)點(diǎn)。針對不同崗位人員制定有針對性的績效考核辦法，根據(jù)工作特點(diǎn)，機(jī)關(guān)職能部門主要是管理指標(biāo)，考核難以把握，因此采用主管領(lǐng)導(dǎo)評價、相關(guān)業(yè)務(wù)部門評價、同線條部門評價相結(jié)合的360度的考評辦法較為合適；對機(jī)關(guān)經(jīng)營部門來說，經(jīng)營目標(biāo)很明確，主要是經(jīng)營指標(biāo)和管理指標(biāo)，采用KPI和360度考評相結(jié)合的考評辦法較為合適，對加油站來說，重點(diǎn)考核業(yè)績指標(biāo)和管理指標(biāo)，業(yè)績指標(biāo)可以通過KPI的方法獲得，如：經(jīng)營量（輕油完成量、非油品營業(yè)額和充值卡）；管理指標(biāo)通常由安全管理、數(shù)質(zhì)量管理、資金、發(fā)票、顧客滿意率、差錯率、考核指標(biāo)等構(gòu)成；可通過上級部門評價、客戶評價、員工互評等360度考核方法獲得。整個考核由績效考核小組進(jìn)行，在考評中，可設(shè)定考評申訴流程，以保證考核結(jié)果的真實(shí)性和公平性。

4.進(jìn)行績效反饋

績效反饋在績效管理中是很重要的一個環(huán)節(jié)，通過績效反饋，一是使部門和員工了解在工作中存在的差距，為工作改進(jìn)提供方向。二是能將組織的期望的傳達(dá)到部門或者員工，績效反饋能夠促進(jìn)績效的改進(jìn)和績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

5.績效考核結(jié)果應(yīng)用

考核結(jié)果是員工最為關(guān)心的一個環(huán)節(jié)，與員工的切身利益有著直接的關(guān)系?？蓪冃繕?biāo)、考評內(nèi)容、評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂完善，同時將績效考核結(jié)果與員工的月度薪酬、年終獎金掛鉤，可以調(diào)動員工工作積極性，與員工星級評定、崗位變動結(jié)合起來，有利于選拔人才，留住人才，有助于企業(yè)在同行競爭中取勝，推動企業(yè)不斷向前發(fā)展。二是可以了解員工實(shí)際工作能力和崗位所要求目標(biāo)之間的差距，并為員工開展有針對性的培訓(xùn)。

二、有效實(shí)施績效管理的配套措施

很多員工把績效管理視同為績效考核，因此，在實(shí)際運(yùn)用中，會受到員工觀念、考評者和被考評者素質(zhì)、員工之間溝通、組織氛圍等方面的影響，這些因素會使績效管理所起的作用就會大打折扣。因此，為了使績效管理得到有效實(shí)施，需要采用一些配套措施：

1.全員要統(tǒng)一思想，樹立科學(xué)的績效管理觀

在績效管理實(shí)施中，一很多部門主管會認(rèn)為績效管理是人力資源部門的事情，考核好與壞和自己無關(guān)，敷衍了事，更有被考核者認(rèn)為，考核是為了扣工資，因此出現(xiàn)，不認(rèn)真對待，不按規(guī)范考核。由于有對績效管理認(rèn)識上存在誤區(qū)，因此，公司要做好績效管理的宣傳工作。

2.要對考評者進(jìn)行針對性的培訓(xùn)

通過培訓(xùn)，是考評者明白績效管理組織及職責(zé)，績效管理的流程，績效考評的方法，被考評的內(nèi)容，使考評者能夠按照考核的原則、考核的標(biāo)準(zhǔn)和考核的方法進(jìn)行考核，克服常見的偏差。

3.做好修正工作

績效修正是為了新績效管理的更好開展，通過績效實(shí)施中績效指標(biāo)不合理、指標(biāo)權(quán)重不科學(xué)、信息收集有困難等現(xiàn)象，績效考核小組要及時進(jìn)行修訂，使績效管理系統(tǒng)不斷完善。

4.建立責(zé)任追究制