工程項目制管理模式精選(九篇)

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第1篇：工程項目制管理模式范文

關(guān)鍵詞：代建制；自建制；模式；項目管理；企業(yè)；

中圖分類號：C29 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

1.引言

代建制工程項目管理模式在中國源于廈門，目前中國各地正在進行代建制試點，基本上可以概括為上海、深圳、廈門三種模式。2004年7月16日，國務(wù)院的《關(guān)于投資體制改革的決定》以官方文件明確認可了代建制工程項目管理模式。2003年，建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》的，引發(fā)了各方對代建制、工程總承包、工程項目管理三者之間關(guān)系的困惑及思考。

2. 代建管理模式

城市基礎(chǔ)設(shè)施和公共服務(wù)設(shè)施是一種公共產(chǎn)品，政府是唯一的生產(chǎn)者和組織者，多年來中國習(xí)慣采用自管模式。改革開放以后，中國的建筑業(yè)得到迅速發(fā)展，建筑管理體制也在建立社會主義市場經(jīng)濟體制的要求下進行了不斷的改革，代甲方管理方式是政府對財政或國有投資工程直接管理向間接管理的轉(zhuǎn)變。

從項目管理的角度看，代建制屬于工程項目管理的范疇，是工程項目的管理模式之一。作為工程項目管理的一種模式，代建制不可能是無源之水。任何一種新的管理模式都是在借鑒現(xiàn)有管理模式并整合現(xiàn)有管理模式的基礎(chǔ)上，經(jīng)過創(chuàng)新和完善，逐步演變、發(fā)展而來的。國外各種工程項目管理模式已經(jīng)過多年的發(fā)展、完善，形成了一系列標(biāo)準(zhǔn)化的模式。中國目前正在推行的代建制也是在充分借鑒、整合現(xiàn)有工程項目管理模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合中國的國情進行創(chuàng)新和完善的結(jié)果。

3代建制相對于自建制的優(yōu)勢

3.1項目管理水平提升、決策更加科學(xué)

自建制下，使用單位對項目的管理一般為行政式的管理。臨設(shè)的基建班子或建設(shè)小組人員都是從單位中臨時抽調(diào)組成，項目負責(zé)人也由單位負責(zé)人兼任。此情況下，由于人力、物力的分流和項目管理中專業(yè)能力與經(jīng)驗的不足，必然對使用單位的日常工作和項目建設(shè)的開展均產(chǎn)生不利影響，效能較低。

而代建制下，首先使用單位選擇的代建單位往往是專業(yè)從事項目投資建設(shè)管理的咨詢機構(gòu)。它們擁有大批專業(yè)人員，具有豐富的項目建設(shè)管理知識和經(jīng)驗，熟悉整個建設(shè)流程。委托這樣的機構(gòu)代行業(yè)主職能進行管理，通過制訂詳盡的項目實施計劃和風(fēng)險預(yù)案，發(fā)揮其在項目建設(shè)中的積極主導(dǎo)作用，主動協(xié)調(diào)參建各方關(guān)系，合理安排工作，極大地提升項目建設(shè)的管理水平和工作效率；同時，項目建設(shè)中也彌補了業(yè)主單位在專業(yè)領(lǐng)域中分析問題和決策能力的不足，更有利于項目的科學(xué)分析、科學(xué)決策目標(biāo)的達成。

3.2 項目控制得到真正落實

在現(xiàn)行政府投資項目管理體制下，缺乏有效的控制機制，而代建制為政府投資項目引入嚴格的以合同管理為核心的法制建設(shè)機制，在滿足項目功能的前提下，項目的規(guī)模、投資、質(zhì)量和進度要求在使用單位與代建單位的委托合同中一經(jīng)確定，便不得隨意改動。代建單位將嚴格根據(jù)合同約定全心全意做好項目控制工作，使用單位則側(cè)重于監(jiān)督合同的執(zhí)行和代建單位的工作情況，對項目的實施一般不能無故干涉。

3.3競爭機制充分發(fā)揮作用

競爭是激發(fā)活力和創(chuàng)新的源泉。代建制可采用多道環(huán)節(jié)的招標(biāo)或比選等選擇方式，使擬投標(biāo)代建甚或投標(biāo)前期咨詢、施工或材料設(shè)備供應(yīng)的參與單位，必然會盡其所能，競爭充分，以合理的報價且最優(yōu)的技術(shù)方案提供服務(wù)或產(chǎn)品，這不僅有利于提升項目管理質(zhì)量、降低項目總成本，還能起到優(yōu)化項目的作用。

3.4項目的監(jiān)管更加規(guī)范有力

代建制將增強項目參建各方的責(zé)任意識。通過職責(zé)分工，項目建設(shè)各方之間產(chǎn)生互相監(jiān)督的關(guān)系。特別是使用單位，在提出項目功能和建設(shè)要求后，其主要工作就是對代建單位的監(jiān)督，有利于自覺規(guī)范投資管理行為。

代建制有利于政府加強對投資項目從決策到實施的監(jiān)管。政府主要以合同管理為中心，運用法律手段，制衡各方；同時，發(fā)展改革、財政、審計、監(jiān)察等部門運用審批、稽查、審計、監(jiān)察等手段，對項目也進行強力有效的外部監(jiān)督，從內(nèi)外兩方面著手規(guī)范了項目建設(shè)的管理環(huán)節(jié)、強化了管理責(zé)任，最終提升了管理水平

4. 代建企業(yè)的發(fā)展問題

4.1制約代建企業(yè)發(fā)展的問題

4.1.1風(fēng)險轉(zhuǎn)移問題尚未解決

實行代建制的本來目的是希望通過代建單位使建設(shè)單位從非專業(yè)領(lǐng)域工作中擺脫出來，不必承擔(dān)本身無力承擔(dān)的專業(yè)責(zé)任與義務(wù)。但是當(dāng)代建行為的法律關(guān)系不清時，建設(shè)單位在簽訂協(xié)議時，存在通過委托代建，建設(shè)工程的民事責(zé)任風(fēng)險得到轉(zhuǎn)移，但行政責(zé)任乃至刑事責(zé)任的風(fēng)險并沒有轉(zhuǎn)移，原因在于代建制度并不是一個法定制度。

國家行政法規(guī)規(guī)定的建設(shè)單位的責(zé)任與義務(wù)及其違法的責(zé)任追究，包括對單位主管領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任追究，并沒有因民事性質(zhì)的委托而轉(zhuǎn)移?，F(xiàn)階段的代建單位更因有限的代建取費而不愿承擔(dān)更多的代建責(zé)任，同時建設(shè)單位也因風(fēng)險并未也無法完全轉(zhuǎn)移而對委托代建持疑慮態(tài)度，合作雙方這種背反的期望目標(biāo)便對代建中各項工作的產(chǎn)生各種不利的影響。

4.1.2代建制度與現(xiàn)有的建設(shè)工程管理制度交迭

中國建設(shè)工程管理體制是伴隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展而逐步變化的，如，工程咨詢管理制度、工程監(jiān)理制度、設(shè)計咨詢制度以及其他各類細分的工程建設(shè)中介服務(wù)制度等。這些制度和業(yè)務(wù)通過各自的資質(zhì)、資格及業(yè)務(wù)范圍的管理而形成相對封閉的運行機制，導(dǎo)致建設(shè)工程的中間管理服務(wù)環(huán)節(jié)過多，管理低效等問題，一定程度上阻礙了建筑領(lǐng)域的市場經(jīng)濟發(fā)展步伐。要在政府投資領(lǐng)域的建設(shè)項目上再實行一個代建環(huán)節(jié)，是否會影響工程建設(shè)效能，也是客觀存在的一個問題。如同監(jiān)理單位在工程建設(shè)過程中，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)“四控制、兩管理、一協(xié)調(diào)”責(zé)任一樣，代建單位在工程實施中所承擔(dān)的權(quán)利與義務(wù)也大致如此。如果不能有效地處理好兩者之間的關(guān)系，可能會對工程建設(shè)產(chǎn)生副作用。

4.1.3項目前期工作的風(fēng)險（本條是否可作為制約發(fā)展的問題）

由于推行代建制，項目的組織實施工作由項目管理公司來完成，而在投資領(lǐng)域的項目管理中，除前期準(zhǔn)備工作中難點之一--土地拆遷征用外，期間還有繁雜的建設(shè)審批環(huán)節(jié)和與職能部門的多頭協(xié)調(diào)工作，而過去這些工作往往是依靠政府的強有力的行政推動，并適時制定和調(diào)整相關(guān)政策來保證工程進度，表現(xiàn)的是政府行為；而運用代建制后，則改為管理公司完成此項工作，作為企業(yè)，往往是舉步維艱的。

4.2解決方案

4.2.1完善法制建設(shè)，確立代建制度的法律地位

現(xiàn)階段，由于代建制度出現(xiàn)而產(chǎn)生的風(fēng)險轉(zhuǎn)移問題，主要因為委托代建的法律不明確，以及責(zé)任無法轉(zhuǎn)移的情形，應(yīng)通過立法來確立代建制度，將委托代建后的行政等相關(guān)責(zé)任轉(zhuǎn)移給代建單位。

4.2.2深化體制改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度

目前，在中國具有代建資質(zhì)的企業(yè)均為國有工程建設(shè)或管理公司，這個明顯帶有壟斷色彩的行為對于企業(yè)的長期發(fā)展是相當(dāng)不利，行業(yè)的壟斷限制了競爭。應(yīng)該借鑒國外的經(jīng)驗，允許具有先進管理經(jīng)驗的民營或多種所有制形式的單位或咨詢機構(gòu)進入該領(lǐng)域，同時用現(xiàn)代企業(yè)管理的理念，深化企業(yè)的人事制度改革和分配制度改革，加強企業(yè)員工的凝聚力整體的服務(wù)力，以適應(yīng)未來社會發(fā)展的需要。

4.2.3 加強從業(yè)人員培養(yǎng)

代建企業(yè)屬于“智力服務(wù)業(yè)”，它與其它行業(yè)的主要區(qū)別在于它的成果是在從業(yè)人員的知識、經(jīng)驗和智力中產(chǎn)生的，為此從業(yè)人員的素質(zhì)極為重要，這不僅要求從業(yè)人員有較高水準(zhǔn)的專業(yè)知識、豐富的項目管理知識和經(jīng)驗，同時也要熟悉掌握工程建設(shè)的流程和行業(yè)的相關(guān)法律法規(guī)等，除此之外，還要承擔(dān)法律和社會責(zé)任。因此，代建單位應(yīng)有完整的人員聘用、考核激勵和培訓(xùn)計劃，通過不斷加強員工的素質(zhì)培養(yǎng)來逐步提升公司代建管理的服務(wù)能力

5.結(jié)語

代建制工程項目管理模式的出現(xiàn)是建筑市場發(fā)展的必然結(jié)果，然而代建制實施中，如果參建方能在充分溝通基礎(chǔ)上，了解使用單位的項目需求和管理思路，細化代建管理的責(zé)任劃分、健全代建管理的制度、強調(diào)代建管理流程的執(zhí)行等方面，加強代建項目的管理有效性，發(fā)揮代建方的專業(yè)能力和應(yīng)有的權(quán)力，將更有利于代建項目預(yù)期目標(biāo)的達成。

參考文獻：

[1] 劉香.對上海市政工程建設(shè)代建制管理模式的研究，碩士論文，2002.

[2] 施煒.現(xiàn)代工程建設(shè)的代建制項目管理及其計算機應(yīng)用，碩士論文，2003.

[3] 汪寶國.對工程項目實行代建制管理模式的幾點思考，上海市政，2001(5).

第2篇：工程項目制管理模式范文

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代項目管理； 模式；建筑智能化；必要性

現(xiàn)代項目管理技術(shù)發(fā)展至今已比較成熟，每類項目管理具有共性，但也有其固有的特點，建筑智能化項目也不例外。建筑智能化工程的建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它既具有傳統(tǒng)建筑電氣工程的特點，又具有現(xiàn)代控制工程和信息化工程的特點。首先，智能化項目是建筑項目主體工程的一個分項，從進度安排上要求配合主體工程的進度要求；其次，智能化系統(tǒng)依附于建筑體內(nèi)，與建筑的其它系統(tǒng)具有相關(guān)性，需要配合其它工程項目，同時需要其它工程的配合，是配合要求較高的項目，必須進行廣泛的溝通和協(xié)調(diào)；再次，建筑智能化屬于高科技領(lǐng)域的產(chǎn)物，其綜合性強，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和功能復(fù)雜，其科技內(nèi)涵涉及的領(lǐng)域包括計算機學(xué)與電子學(xué)、控制理論、聲光學(xué)、系統(tǒng)集成理論等不同的學(xué)科，具有高科技特征和目標(biāo)復(fù)雜的特征。因此對建筑智能化系統(tǒng)工程項目管理進行專門研究，是非常有必要的。

政府主管部門要完善相關(guān)的法律法規(guī)，用經(jīng)濟性政策和服務(wù)、協(xié)調(diào)等手段引導(dǎo)和規(guī)范項目參與主體的行為，使建筑業(yè)市場運行和工程項目管理有章可循，使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)發(fā)展。

業(yè)主應(yīng)與設(shè)計方加強溝通，從工程項目的功能定位開始，到各子系統(tǒng)的技術(shù)定位，設(shè)備的性能選擇、設(shè)備及工程費用的控制，使項目的總體功能，總方案設(shè)計、各子系統(tǒng)的設(shè)計更加合理優(yōu)化、節(jié)約投資。應(yīng)從設(shè)計開始，工程的每一子系統(tǒng)的配制都考慮到全系統(tǒng)的集成和信息互通，實行統(tǒng)一管理分步實施，使各子系統(tǒng)形成統(tǒng)一的整體，實現(xiàn)信息資源共享，避免各子系統(tǒng)自成體系或重復(fù)設(shè)置。

承包商從施工開始就用系統(tǒng)工程的方法進行工程管理，制定整體實施計劃和各系統(tǒng)實施計劃，充分考慮各系統(tǒng)間的交叉作業(yè)，協(xié)調(diào)配合，使工程施工安排科學(xué)、合理，避免不必要的施工沖突或造成大量返工，節(jié)約了人力、物力，同時也對工程進度、成本和質(zhì)量進行有效地控制。

建筑智能化工程建設(shè)是個長期的、系統(tǒng)的工程。整個建設(shè)過程劃分為需求定位、深化設(shè)計、施工管理、工程驗收、培訓(xùn)及運行維護等共五個關(guān)鍵階段。從以上五個階段可以看到，哪一個階段和環(huán)節(jié)都會影響智能化工程的結(jié)果。分析以上問題，從表面上看是因為智能化系統(tǒng)涉及技術(shù)復(fù)雜多樣且日新月異，智能化工程協(xié)調(diào)配合關(guān)系復(fù)雜，參與工程建設(shè)的哪一方都不能全面把握。但進一步分析原因，一是思想認識不到位；二是標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的缺位，市場管理處于無序狀態(tài)；三是缺乏一套切實可行的工程管理模式。前兩方面，目前已經(jīng)得到極大改善，建設(shè)單位對智能化工程的定位越來越符合實際情況。建設(shè)部陸續(xù)頒布了相應(yīng)的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和驗收規(guī)范，建設(shè)部從2002年開始對建筑市場進行了大規(guī)模整頓，對建筑企業(yè)資質(zhì)進行嚴格管理，市場己經(jīng)開始走上健康有序的軌道。但是在工程管理方面，是一個嚴重薄弱的環(huán)節(jié)，還需要總結(jié)十多年來建筑智能化工程中的失敗教訓(xùn)和成功經(jīng)驗，不斷提高管理水平。

下文運用現(xiàn)代項目管理知識，首先總結(jié)一下建筑智能化工程項目管理常用模式，并根據(jù)實際工作總結(jié)建議采用的管理模式。

1.建筑智能化項目管理模式分類

目前建筑智能化工程管理并沒有形成一個公認的模式，國內(nèi)常見的有以下幾種模式：

（l） 工程總承包模式。這種模式中，工程承包商將負責(zé)所有系統(tǒng)的深化設(shè)計、設(shè)備供應(yīng)、管線和設(shè)備安裝、系統(tǒng)調(diào)試、系統(tǒng)集成和工程管理工作，最終提供整個系統(tǒng)的移交和驗收，這種模式也稱交鑰匙工程模式。

（2） 工程總承包安裝分包模式。這種模式中，工程承包商將負責(zé)系統(tǒng)的深化設(shè)計、設(shè)備供應(yīng)、系統(tǒng)調(diào)試、系統(tǒng)集成和工程管理工作，最終提供整個系統(tǒng)的移交和驗收。而其中管線、設(shè)備安裝將由專業(yè)安裝公司承擔(dān)，這種模式有助于整個建筑工程（包括土建、其它機電設(shè)備安裝）管道、線纜走向的總體合理布局，便于施工階段的工程管理和橫向協(xié)調(diào)，但增加了管線、設(shè)備安裝與系統(tǒng)調(diào)試之間界面，在工程交接過程中需業(yè)主和監(jiān)理按合同要求和安裝規(guī)范加以監(jiān)管和協(xié)調(diào)。

（3） 工程總包管理分包實施模式。這種模式中，總包商負責(zé)系統(tǒng)深化設(shè)計和項目管理，最終完成系統(tǒng)集成，而各子系統(tǒng)設(shè)備供應(yīng)、施工調(diào)試由業(yè)主直接與分包商簽訂合同，工程實施由分包商承擔(dān)，這種承包模式可有效節(jié)省項目成本，但由于關(guān)系復(fù)雜，工作界面劃分、工程交接對業(yè)主和監(jiān)理的工程管理能力提出了更高要求，否則極易產(chǎn)生責(zé)任推委和延誤工期。

（4） 全分包實施模式。這種模式中，業(yè)主將按設(shè)計院或建筑智能化承包公司的系統(tǒng)設(shè)計對所有智能化系統(tǒng)分系統(tǒng)分包實施（有時系統(tǒng)集成也作為一個子系統(tǒng)分包實施），業(yè)主直接與各分包簽訂工程承包合同，業(yè)主和監(jiān)理負責(zé)對整個工程實施工程協(xié)調(diào)和管理。這種工程承包模式對業(yè)主和監(jiān)理技術(shù)能力和工程管理經(jīng)驗提出更高要求，但可有效降低系統(tǒng)造價適用于系統(tǒng)規(guī)模相對較小的項目。

2.建筑智能化項目管理模式選擇

以上這幾種模式各有利弊，但就效率最高、效果最好而言應(yīng)是工程總承包模式，原因有幾個：

智能建筑在我國是一個新興產(chǎn)業(yè)，它是建筑技術(shù)、信息技術(shù)、計算機技術(shù)和自動控制技術(shù)融合的產(chǎn)物。目前發(fā)展還不成熟，新的技術(shù)、新的產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)。像全分包實施模式，業(yè)主將智能化系統(tǒng)劃分成若干個子系統(tǒng)分包，就要求業(yè)主具備很強的智能建筑方面的專業(yè)知識和施工管理的經(jīng)驗。而目前的情況是，一般單位的業(yè)主對智能化工程缺乏較深的了解。即使是一些大單位，在組織機構(gòu)上設(shè)有基建處，有一些負責(zé)工程的專業(yè)技術(shù)人員，但往往這些人熟悉的只是結(jié)構(gòu)、電氣、水暖等建筑的常規(guī)系統(tǒng)，而對新興的建筑智能化方面的知識仍有欠缺。即使某些專業(yè)技術(shù)人員對計算機技術(shù)、電子技術(shù)等某一系統(tǒng)比較了解，但也不可能對智能化工程涉及的樓控、安防、衛(wèi)星、有線電視等系統(tǒng)全都熟悉。這就難免造成對智能化系統(tǒng)的管理力不從心；各子系統(tǒng)不考慮對外開放通訊協(xié)議，造成總集成的麻煩。負責(zé)的人員費了很大的心血但效果不好，巨大的投資不能收到相應(yīng)的回報。這種案例屢見不鮮。有些業(yè)主能招聘到一些具有很強智能建筑方面知識和施工管理經(jīng)驗的員工，但這也使業(yè)主的基建班子變得很龐大，而且一旦大樓竣工，這些專業(yè)人員也就沒有了用武之地。因此，業(yè)主單個系統(tǒng)分包的這種辦法要求業(yè)主方面有很強的技術(shù)能力和工程管理能力，而這又是目前實際情況很難達到的。

如果由土建總包商來進行智能化系統(tǒng)的分包和管理，可以使智能化和其他專業(yè)的配合更為緊密。但同樣存在著目前土建總承包商缺乏具有智能建筑方面的技術(shù)人員和管理人員的問題。而且，目前國內(nèi)的建筑行業(yè)的模式是設(shè)計院負責(zé)設(shè)計出圖，土建總承包商只負責(zé)按圖施工和現(xiàn)場管理，這就必然與智能建筑的承包商要求具有深化設(shè)計能力的標(biāo)準(zhǔn)相沖突。因此，以目前情況看，土建總承包商尚不能達到對智能化方面的技術(shù)和施工全面管理的能力。

由智能化總承包商對整個智能化系統(tǒng)進行統(tǒng)一管理，這符合國際上專業(yè)化的趨勢，由于一直從事建筑智能化方面的工作，智能化總承包商必須有一個強有力的智能建筑專業(yè)技術(shù)和管理班子，這些人在多年的工程實踐中已經(jīng)具備很強的智能化各子系統(tǒng)的技術(shù)能力和對關(guān)鍵問題、關(guān)鍵點的把握能力。并且智能化總承包商是專業(yè)從事建筑智能化工程的，追求自身的不斷發(fā)展，他們會不斷跟蹤新技術(shù)，力求把事情做到盡善盡美。

3.結(jié)束語

綜上所述，智能化總承包模式不失為一種好的辦法，但凡事有利便有弊。對業(yè)主而言，如何選擇一個合格的智能化總承包商是一個存在很大風(fēng)險的問題。目前，隨著智能技術(shù)的飛速發(fā)展，聲稱能做建筑智能化的承包商越來越多，在發(fā)展的大潮下，難免泥沙俱下，拋開沒有“建筑智能化專業(yè)資質(zhì)”的企業(yè)不說，就是具有“建筑智能化專業(yè)”資質(zhì)的公司水平也良莠不齊。選擇一個好的智能化總承包商對工程至關(guān)重要，這也是最終交工的工程能否達到業(yè)主要求的關(guān)鍵。

參考文獻

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[3] （美）羅納德?馬斯特利，如何構(gòu)建項目型企業(yè)-精意項目管理之道[M]，清華大學(xué)出版社，2005

第3篇：工程項目制管理模式范文

關(guān)鍵詞：清單模式，項目管理，造價管理

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，建筑工程項目投資不斷增大，投資主體也向著多元化趨勢發(fā)展，政府投資、集體投資、私人投資、國外政府貸款、國外金融機構(gòu)貸款等多種投資主體并存。然而，傳統(tǒng)的定額計價方法主要用于為政府投資主體服務(wù)，顯然己經(jīng)不適應(yīng)這種外部環(huán)境的變化。尤其是隨著我國加入WTO，我國企業(yè)在境外從事建筑業(yè)活動也必須熟悉在全世界通用的計價模式，提高自身的競爭實力。在這種背景下，我國提出計價模式改革，2002年我國工程造價計價方法發(fā)生了重大變化，國際上通用的工程量清單計價模式被采用?？梢哉f工程量清單的實施，是我國工程造價計價方法與國際慣例接軌的切入點，為合理的確定產(chǎn)品價格奠定了基礎(chǔ)。

一、工程量清單計價的基本方法與程序

工程量清單計價的基本過程可以描述為:在統(tǒng)一的工程量計算規(guī)則的基礎(chǔ)上，根據(jù)具體工程的施工圖紙計算出各個清單項目的工程量，再根據(jù)所獲得的工程造價信息和經(jīng)驗數(shù)據(jù)計算得到工程造價。

從工程量清單計價過程的中可以看出，其編制過程可以分為兩個階段:工程量清單計價格式的編制和利用工程量清單來編制投標(biāo)報價。投標(biāo)報價是在業(yè)主提供的工程量計算結(jié)果的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)自身所掌握的各種信息、資料，結(jié)合企業(yè)定額編制得出的。

分部分項工程費=Σ分部分項工程量X分部分項工程單價

其中分部分項工程單價由人工費、材料費、機械費、管理費、利潤等組成，并考慮風(fēng)險費用。

措施項目費=Σ措施項目工程量X措施項目綜合單價

其中措施項目包括通用項目、建筑工程措施項目、安裝工程措施項目和市政工程措施項目，措施項目綜合單價的構(gòu)成與分部分項工程單價構(gòu)成類似。

單位構(gòu)成報價=分部分項工程費+措施項目費+其他項目費+規(guī)費+稅金

單項工程報價=Σ單位工程報價

建設(shè)項目總報價=Σ單項工程報價

二、清單計價模式下工程項目各階段的造價控制

就我國目前的實踐而言，工程量清單計價作為一種市場價格的形成機制，其使用主要在工程招投標(biāo)階段。因此工程量清單計價的操作過程可以從招標(biāo)、投標(biāo)、評標(biāo)三個階段來闡述。

1.工程招標(biāo)階段

招標(biāo)單位在工程方案、初步設(shè)計或部分施工圖設(shè)計完成后，即可委托標(biāo)底編制單位(或招標(biāo)單位)按照統(tǒng)一的工程量計算規(guī)則，再以單位工程為對象，計算并列出各分部分項工程的工程量清單(應(yīng)附有有關(guān)的施工內(nèi)容說明)，作為招標(biāo)文件的組成部分發(fā)放給各投標(biāo)單位。其工程量清單的粗細程度、準(zhǔn)確程度取決于工程的設(shè)計深度及編制人員的技術(shù)水平和經(jīng)驗。在分部分項工程量清單中，項目編號、項目名稱、計量單位和工程數(shù)量等項由招標(biāo)單位根據(jù)全國統(tǒng)一的工程量清單項目設(shè)置規(guī)則和計量規(guī)則填寫。單價與合價由投標(biāo)人根據(jù)自己的施工組織設(shè)計(如工程量的大小、施工方案的選擇、施工機械和勞動力的配備、材料供應(yīng)等)，以及招標(biāo)單位對工程的質(zhì)量要求等因素綜合評定后填寫。

2.投標(biāo)階段

投標(biāo)單位接到招標(biāo)文件后，首先要對招標(biāo)文件進行透徹的分析研究，對圖紙進行仔細的理解。其次，要對招標(biāo)文件中所列的工程量清單進行審核，審核中，要視招標(biāo)單位是否允許對工程量清單內(nèi)所列的工程量誤差進行調(diào)整決定審核辦法。如果允許調(diào)整，就要詳細審核工程量清單內(nèi)所列的各工程項目的工程量，對有較大誤差的，通過招標(biāo)單位答疑會提出調(diào)整意見，取得招標(biāo)單位同意后進行調(diào)整，如果不允許調(diào)整工程量，則不需要對工程量進行詳細的審核，只對主要項目或工程量大的項目進行審核，發(fā)現(xiàn)這些項目有較大誤差時，可以利用調(diào)整這些項目單價的方法解決，工程量確定后進行工程造價的計算。第三，工程量套用單價及匯總計算。工程量單價的套用有兩種方法:一種是工料單價法，一種是綜合單價法。工料單價法即工程量清單的單價，按照現(xiàn)行預(yù)算定額的工、料、機消耗標(biāo)準(zhǔn)及預(yù)算價格確定。措施費、管理費、利潤、有關(guān)文件規(guī)定的調(diào)價、風(fēng)險金、稅金等費用計入其他相應(yīng)標(biāo)價計算表中。綜合單價法即工程量清單的單價綜合了措施費、間接費、有關(guān)文件規(guī)定的調(diào)價、材料價格差價、利潤、風(fēng)險金等一切費用。工料單價法雖然價格的構(gòu)成比較清楚，但缺點也是明顯的，它反映不出工程實際的質(zhì)量要求和投標(biāo)企業(yè)的真實技術(shù)水平，容易使企業(yè)再次陷入定額計價的老路。綜合單價法的優(yōu)點是當(dāng)工程量發(fā)生變更時，易于查對，能夠反映本企業(yè)的技術(shù)能力、工程管理能力。根據(jù)我國現(xiàn)行的工程量清單計價辦法，單價采用的是綜合單價。

3.評標(biāo)階段

在評標(biāo)時可以對投標(biāo)單位的最終總報價以及分項工程的綜合單價的合理性進行評分。由于采用了工程量清單計價方法，所有投標(biāo)單位都站在同一起跑線上，因而競爭更為公平合理，有利于實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，而且在評標(biāo)時應(yīng)堅持傾向于合理低標(biāo)價中標(biāo)的原則。當(dāng)然，在評標(biāo)時仍然可以采用綜合計分的方法，不僅考慮報價因素，而且還對投標(biāo)單位的施工組織設(shè)計、企業(yè)業(yè)績和信譽等按一定的權(quán)重分值分別進行計分，按總評分的高低確定中標(biāo)單位?；蛘卟捎脙呻A段評標(biāo)的辦法，即先對投標(biāo)單位的技術(shù)方案進行評價，在技術(shù)方案可行的前提下，再以投標(biāo)單位的報價作為評標(biāo)定標(biāo)的唯一因素，這樣既可以保證工程建設(shè)質(zhì)量，又有利于業(yè)主選擇一個合理的、報價較低的單位中標(biāo)。

三、工程量清單計價模式的主要作用

工程量清單計價模式不僅是一種造價計算方法，更深層次的意義在于提供了一種由市場形成價格的新的計價模式，其主要作用為:

首先，有利于實現(xiàn)我國當(dāng)前工程造價體制中“逐步建立以市場形成價格為主的價格機制”的改革目標(biāo)。這一目標(biāo)的本身就是要把價格的決定權(quán)交給發(fā)包單位、交給施工單位、交給建筑市場，并最終通過市場來配置資源，決定工程價格。工程量清單計價模式能真正實現(xiàn)通過市場機制決定工程造價。

其次，有利于將工程的“質(zhì)”與“量”緊密結(jié)合起來。質(zhì)量、造價、工期三者之間存在著一定的必然聯(lián)系，報價當(dāng)中必須充分考慮到工期和質(zhì)量因素，這是客觀規(guī)律的反映和要求。采用工程量清單招標(biāo)有利于投標(biāo)單位通過報價的調(diào)整來反映質(zhì)量、工期、成本三者之間的科學(xué)關(guān)系。

其三，有利于提高工程造價管理水平。采用工程量清單招投標(biāo)，充分發(fā)揮市場機制作用，經(jīng)過競爭，使工程造價能得到合理確定和有效控制，克服傳統(tǒng)計價模式下多環(huán)節(jié)確定造價且又嚴重失控的弊端，從而把造價管理提升到一個新臺階，同時加快造價管理從靜態(tài)模式向動態(tài)模式的轉(zhuǎn)變。

第4篇：工程項目制管理模式范文

關(guān)鍵詞：黃河水利工程；項目法人制；組建模式；管理

中圖分類號：TV文獻標(biāo)識碼： A

1黃河水利工程項目法人制早期組建模式及存在問題

1．1項目法人制早期組建模式

1999年4月，黃委會明確提出，黃河防洪工程建設(shè)項目實行項目法人責(zé)任制，項目法人由市級黃河河務(wù)局組成。2003年初，黃委會正式批復(fù)山東、河南和小北干流項目法人組建方案，明確山東、河南沿黃14地市級河務(wù)局以及黃河小北干流山西、陜西兩家河務(wù)局作為黃河防洪工程建設(shè)項目法人，分別負責(zé)轄區(qū)黃河防洪工程項目建設(shè)管理。

1．2項目法人制早期存在的問題

黃委會建設(shè)管理體制實際上是“建管一體”的自營模式。在這種管理模式下，項目法人既負責(zé)工程建設(shè)，又負責(zé)工程管理。這有利于激發(fā)項目法人責(zé)任心和積極性，符合水利部關(guān)于加強公益性水利工程建設(shè)管理基本精神。從資金來源講，黃河防洪工程資金全部是中央撥款，沒有籌資壓力，建設(shè)資金有保障。這對確保工程進度、保證工程質(zhì)量等有積極作用。但從運行情況看，這種模式也存在一些不容忽視的問題，主要有：（1）項目法人由市級黃河河務(wù)局承擔(dān)，使得項目法人既是工程建設(shè)組織實施者，又是工程實際管理單位，也是市級黃河河務(wù)局轄區(qū)范圍內(nèi)的水行政主管，身份特殊。（2）“建管一體”模式下，國家有關(guān)部門在核定建管費和日常河務(wù)部門事業(yè)費時，名義上考慮兩者互相補充，但實際上兩者經(jīng)費缺口都很大。（3）個別項目法人利用法人的特殊地位，阻撓、刁難本單位以外的施工企業(yè)，導(dǎo)致建設(shè)市場發(fā)育不良。

2黃河水利工程項目法人組建

2．1項目法人組建模式

在參考南水北調(diào)中線局和淮河水利委員會項目法人組建模式基礎(chǔ)上，結(jié)合黃河水利工程建設(shè)的實際情況，可以組建河南、山東兩個省局項目法人，分別承擔(dān)河南、山東黃河防洪工程及基礎(chǔ)設(shè)施項目建設(shè)任務(wù)。項目法人根據(jù)工程建設(shè)需要，設(shè)置派出機構(gòu)――現(xiàn)場項目辦公室。該機構(gòu)根據(jù)項目法人授權(quán)的職責(zé)，履行現(xiàn)場建設(shè)管理機構(gòu)職責(zé)?？紤]黃河防洪工程公益性特點，省局項目法人單位性質(zhì)應(yīng)為事業(yè)單位，每年由國家撥付一定事業(yè)費，保證日常運轉(zhuǎn)。組建省局項目法人具有以下優(yōu)勢：（1）建設(shè)資金直接下達省局項目法人，可以將預(yù)算層級減少到三級，減少資金支付環(huán)節(jié)，縮短辦理時間，加快國庫資金支付速度，減輕資金支付壓力。（2）以省局范圍為單元，統(tǒng)籌考慮設(shè)計變更，調(diào)節(jié)工程節(jié)余，減少管理環(huán)節(jié)，提高工作效率。（3）組建省局建設(shè)局后，可以充分利用省局專業(yè)人才多、建設(shè)管理經(jīng)驗豐富、政策法規(guī)性強的優(yōu)勢，組建較為專業(yè)化的專職管理隊伍，有利于節(jié)約建設(shè)管理成本，提高管理效率，促進工程建設(shè)。根據(jù)工程建設(shè)需要，可以聘用地市級河務(wù)局人員成立項目現(xiàn)場管理機構(gòu)，負責(zé)項目現(xiàn)場管理，形成黃委會為主管、省局為區(qū)域主管、地局為管理單位清晰的管理體系，有利于發(fā)揮省局和地市局現(xiàn)場管理優(yōu)勢和積極性。（4）組建省局建設(shè)局后，可以減輕地市河務(wù)局工程建設(shè)方面負擔(dān)，使得黃委會與省、地市河務(wù)局責(zé)任關(guān)系更直接、更清晰，為有效履行政府公共服務(wù)和社會管理職能創(chuàng)造有利條件。（5）組建建設(shè)局后，省局項目法人客觀上沒有自己直屬的施工隊伍和工程管理隊伍，減少項目法人利用自身有利條件轉(zhuǎn)包和違法分包等違規(guī)意識，黃委會、省局主要通過完善相關(guān)的政策法規(guī)，引導(dǎo)、規(guī)范包括項目法人在內(nèi)的各市場主體作用，有利于減少利益鏈，縮短管理路徑，增強監(jiān)管透明度，有利于形成良好競爭、健康有序的黃河水利工程建設(shè)市場。

2．2項目法人機構(gòu)設(shè)置及職責(zé)

組建的省局項目法人分別隸屬山東省黃河河務(wù)局、河南省黃河河務(wù)局管理，分別承擔(dān)山東、河南兩局防洪工程及基礎(chǔ)設(shè)施項目建設(shè)任務(wù)。省局項目法人是項目建設(shè)的責(zé)任主體，對項目建設(shè)的工程質(zhì)量、工程進度、資金管理和生產(chǎn)安全負總責(zé)，并對項目主管部門負責(zé)。兩省黃河河務(wù)局建設(shè)主管部門作為黃委會建設(shè)主管部門的延伸，對工程質(zhì)量、進度、投資負監(jiān)督、指導(dǎo)職責(zé)。根據(jù)項目實際，按精干、高效的原則組建項目法人。兩個省局項目法人內(nèi)設(shè)綜合科、計劃財務(wù)科、工程建設(shè)科，各科人數(shù)不宜太多。項目法人的派出機構(gòu)――現(xiàn)場項目辦公室由兩個工程建設(shè)局負責(zé)，依托山東、河南14個地市級黃河河務(wù)局組建，其職責(zé)應(yīng)根據(jù)實際情況由項目法人具體制訂，一般應(yīng)包括的主要內(nèi)容為：協(xié)助、配合地方政府征地、拆遷和移民等工作；組織施工準(zhǔn)備工作及必要的臨時設(shè)施的建設(shè)；編制、上報年度建設(shè)計劃，負責(zé)按批準(zhǔn)后的年度建設(shè)計劃組織實施；加強施工現(xiàn)場管理、合同管理及處理建設(shè)過程中出現(xiàn)的技術(shù)、經(jīng)濟和管理問題，按時辦理工程結(jié)算；組織編制度汛方案，落實有關(guān)安全度汛措施；按時編制和上報計劃、財務(wù)、工程建設(shè)情況等統(tǒng)計報表；按規(guī)定做好工程驗收等工作。

2．3項目法人人員要求

2．3．1法人代表及技術(shù)負責(zé)人要求

法人代表應(yīng)為專職人員，且應(yīng)熟悉有關(guān)水利工程建設(shè)的方針、政策和法規(guī)，有豐富的建設(shè)管理經(jīng)驗和較強的組織協(xié)調(diào)能力。技術(shù)負責(zé)人應(yīng)具有高級專業(yè)技術(shù)職稱，有豐富的技術(shù)管理經(jīng)驗和扎實的專業(yè)理論知識，負責(zé)過中型以上水利工程的建設(shè)管理，能獨立處理工程建設(shè)中的重大技術(shù)問題。

2．3．2項目法人人員結(jié)構(gòu)要求

項目法人人員配備要與其承擔(dān)的項目管理工作相適應(yīng)，主要由滿足工程建設(shè)需要的技術(shù)、經(jīng)濟、財務(wù)、招標(biāo)、合同管理等方面管理人員組成，結(jié)構(gòu)合理。其中，具有高級專業(yè)技術(shù)職稱的人員不少于總?cè)藬?shù)的10％，具有中級專業(yè)技術(shù)職稱的人員不少于總?cè)藬?shù)的25％，具有各類專業(yè)技術(shù)職稱的人員一般不少于總?cè)藬?shù)的50％。

2．4項目法人主要規(guī)章制度

為規(guī)范工程建設(shè)管理行為，提高管理質(zhì)量，項目法人應(yīng)結(jié)合各自的實際情況建立規(guī)章制度，主要包括：工程建設(shè)管理工作辦法、招標(biāo)投標(biāo)管理工作辦法、建設(shè)合同管理辦法、工程建設(shè)質(zhì)量管理辦法、建設(shè)質(zhì)量缺陷處罰辦法、財務(wù)管理辦法、公文處理管理辦法、建設(shè)資料整編辦法、工程驗收管理辦法、業(yè)務(wù)考核與業(yè)務(wù)培訓(xùn)制度、現(xiàn)場管理機構(gòu)管理辦法等。

2．5項目法人考核管理

項目主管部門要根據(jù)項目法定代表人、技術(shù)負責(zé)人和經(jīng)濟負責(zé)人等崗位的特點，確定考核內(nèi)容、考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，對其實行年度考核和任期考核，重點考核工作業(yè)績，并建立業(yè)績檔案?？己斯ぷ鞒绦蚝椭饕獌?nèi)容應(yīng)按水利部和黃委有關(guān)項目法人考核辦法執(zhí)行。

3項目法人管理模式的發(fā)展與完善

3.1實行PFI項目管理模式

鼓勵私營企業(yè)按BOT或BT等各種不同類型PFI模式投資水利建設(shè)項目。這種建設(shè)方式可以起到降低工程建設(shè)成本的目的，但在有關(guān)規(guī)章制度和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定與市場監(jiān)督方面應(yīng)做到位。

3.2完善工程代建制，實行工程建設(shè)總承包

水利工程代建制由專業(yè)建設(shè)公司利用自身的管理資源和人才優(yōu)勢，代替政府部門具體行使項目法人管理工程建設(shè)的職能，并從工程建設(shè)管理費中提取利潤．這在目前水利行業(yè)建設(shè)管理費用嚴重不足的情況下，使這些建設(shè)公司順利完成建設(shè)任務(wù)并獲取利潤變得非常困難．如果結(jié)合工程建設(shè)總承包對當(dāng)前實行的工程代建制進行修改完善，使承攬工程代建任務(wù)的專業(yè)公司對工程總投資有合理使用的權(quán)利，就可以通過提高管理水平，縮減工程建設(shè)成本，從而達到獲得較大經(jīng)濟利潤的目的。只有當(dāng)建設(shè)公司有利可圖時，工程代建制也才可能得到充分發(fā)展。

結(jié)束語

黃委會省局項目法人組建工作已基本完成，已對黃河下游近期防洪工程、涵閘除險加固工程、基層單位危房改建工程等實施項目管理。實施項目管理的工程質(zhì)量良好、進度符合要求、資金支付及時安全，工作成績顯著。由于公益性水利工程建設(shè)項目的特點，要搞好項目法人責(zé)任制，還需在工作實施過程中進一步探索，不斷完善。

參考文獻

［1］石紅偉．水利建設(shè)項目法人組建模式探討［J］．水利建設(shè)與管理，2012(6)，24－28．

［2］尹貽林，閻孝硯主編．政府投資項目代建制理論與實務(wù)［M］．天津大學(xué)出版社，2012．

［3］王磊.大型水利基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目法人制的沿革與探討［J］．河北水利，2012（4）：22－27．

第5篇：工程項目制管理模式范文

[關(guān)鍵詞]工程項目 BT 管理模式 投資控制

1 BT 管理模式投資控制的特點

1.1 投資控制的重點在設(shè)計和合同談判階段

設(shè)計階段決定了工程項目的投資規(guī)模。工程項目BT管理模式則要求有更細的設(shè)計，更可行的方案，來指導(dǎo)承包人在投招標(biāo)階段，施工階段和決算階段的過程投資控制。

合同簽訂階段對投資影響也較大。因為計價模式、結(jié)算方式及風(fēng)險承擔(dān)等條款對合同影響較大。一般來說，合同都是格式條款，合同格式由業(yè)主擬定，施工單位必須認可合同條款，而BT在施工階段投資主體不是業(yè)主，因此許多條款必須協(xié)商擬定，保證施工單位和業(yè)主都能認可各種利益和風(fēng)險。所以說，一張合理的施工圖紙和一個共同接受的合理合同是工程項目BT管理模式投資工程的重點。

1.2 過程投資控制以設(shè)計變更和工程簽證為主

工程項目施工階段對設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證的控制，它不僅關(guān)系到施工進度和工程質(zhì)量，對項目工程投資的控制有著直接的關(guān)系。同時，又因為設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證發(fā)生在施工過程中，牽扯內(nèi)容廣，構(gòu)成原因復(fù)雜，難以確保造價等因素，因此重視和搞好設(shè)計變更及工程簽證是控制工程投資的重要措施。隨著設(shè)計變更和工程簽證而調(diào)整的工程投資占整個單位工程竣工結(jié)算的比例非常大，在技改，技措工程中所占比例更大，所以必須對簽證和設(shè)計變更進行過程控制，重大的變更方案還要做方案優(yōu)化設(shè)計，既要滿足設(shè)計，又要節(jié)省投資。

1.3 結(jié)算是工程投資確定的關(guān)鍵階段

結(jié)算是工程項目投資中的一項十分重要的工作。工程結(jié)算是反映工程進度的主要指標(biāo)，是加速資金周轉(zhuǎn)的重要環(huán)節(jié)，是考核經(jīng)濟效益的重要指標(biāo)。對于施工單位來說，只有工程款如數(shù)地結(jié)清，才意味著避免了經(jīng)營風(fēng)險，施工單位也才能夠獲得相應(yīng)的利潤，進而達到良好的經(jīng)濟效益。而BT工程很多都沒有清單，甚至投標(biāo)時沒有圖紙，因此結(jié)算時工程清單的擬定和單價的確定比較重要，另外每個人編制的清單和單價都有差異，因此會造成投資變化很大，這需要各管理部門及施工單位溝通，確保清單一致，計價規(guī)則一致，嚴格按照合同確定材料單價和取費。只有及時進行結(jié)算，施工單位才能拿到工程款。

1.4 BT建設(shè)成本較大

因為BT項目建設(shè)期由施工單位出資，在項目實施過程中必須制定詳細的成本控制制度，建立成本控制流程，實現(xiàn)建設(shè)成本和融資成本的動態(tài)管理。而BT工程的投資管理環(huán)節(jié)多，造成了間接成本的增加。

1.5 對施工單位的投融資能力必須進行評估

投融資渠道不一樣，建設(shè)成本也不一樣，自有資金是保證工程的關(guān)鍵，也是降低成本最好的途徑，很多投資方靠銀行貸款或者社會融資，造成了成本較高，一旦工期延長，將會使投資者利潤下降，甚至無利可圖，因此投資者的融資狀況要求很嚴格，是確保工程順利開展的關(guān)鍵。

2 BT管理模式的投資控制

2.1 設(shè)計階段的投資控制

施工圖紙是確定投資的關(guān)鍵階段，設(shè)計圖紙必須詳細，施工過程中嚴禁變更，杜絕邊設(shè)計邊施工的工程，圖紙不詳細將給業(yè)主和施工單位都帶來很大的風(fēng)險，給過程控制帶來麻煩，因此BT工程適合簡單、圖紙明確的工程，不適合圖紙復(fù)雜，設(shè)計不詳細的工程。

另外設(shè)計階段可委托監(jiān)理公司對設(shè)計院進行監(jiān)督，防止設(shè)計不細及投資超概算，并對設(shè)計圖紙進行優(yōu)化和進行方案比較，確定一個設(shè)計可行投資合理的圖紙，為施工階段的投資打下良好的基礎(chǔ)。

2.2 投標(biāo)前的清單編制工作

投標(biāo)前的清單編制是否有利于計量、容易結(jié)算、是否完整將影響到結(jié)算的精度，假如投標(biāo)時沒有清單只有費率，甚至費率也沒有，結(jié)算時將非常繁瑣，在清單的列項方面存在很大的爭議。

2.3 投融資方的控制

為了確保工程順利開展，必須對各投標(biāo)單位的融資渠道進行考察，使經(jīng)濟實力強，有BT類似經(jīng)驗的隊伍中標(biāo)，是保證工程順利開展和減少建設(shè)成本的關(guān)鍵。

2.4 合同簽訂階段的投資控制

BT管理模式的合同必須詳細，權(quán)利、義務(wù)、計價、辦法風(fēng)險必須詳細，而且在結(jié)算階段保證沒有疑問，保證好計價，投資好控制，計價辦法合理，如有的合同看似合理，但操作起來相當(dāng)麻煩，如材料價格執(zhí)行施工期當(dāng)月材料價格，由于有些工程部位跨月份施工，造價確定起來有一定難度和爭議。

合同談判另外比較重要的問題就是地方關(guān)系的處理，由誰對地方關(guān)系處理，費用由誰承擔(dān)在合同里必須寫明，不然造成扯皮或停工等現(xiàn)象。

因此合同談判尤為重要，一個合理的合同可以保證工程順利進行，保證投資得到正確的控制，使管理簡單，管理成本節(jié)省。

2.5 開工前投資控制

開工前要求施工單位重新根據(jù)現(xiàn)場情況和圖紙編制一個預(yù)算，各管理單位審核一下預(yù)算，作為投資控制的一個基本控制點，為業(yè)主籌措資金做好鋪墊，也為工程的最終結(jié)算打好基礎(chǔ)，材料價格以開工前的材料價格為基礎(chǔ)編制，其他按照合同編制。

一個合理的預(yù)算，使業(yè)主在資金的籌措、施工單位資金的籌措方面打好基礎(chǔ)，防止施工過程中施工單位沒有準(zhǔn)備好資金而耽誤材料的進場，導(dǎo)致工期的延期，也為施工單位資金的合理利用打好基礎(chǔ)。

2.6 施工過程的投資控制

施工過程中的控制的重點主要是設(shè)計變更和簽證的控制，設(shè)計變更有時候無法避免，這要求管理單位有事前控制的思想，盡量減少變更，盡量使造價不增加。

第6篇：工程項目制管理模式范文

【關(guān)鍵詞】工程管理 項目公司 代建制 一體化 模式

0引言

我國的投資項目管理體制基本經(jīng)歷三個發(fā)展階段：第一階段（1949-1978）是計劃經(jīng)濟投資管理體制，一般采取自建模式，成立基建處或委托國有企業(yè)建設(shè)，成立工程建設(shè)指揮部模式實施；第二階段（1978-2000）是處于改革開放初期，建設(shè)體制處于轉(zhuǎn)軌階段，一般采用項目公司法人制下的自建模式，將項目建設(shè)、移交、運營于一體；第三階段（2000―至今）是處于市場經(jīng)濟時期，特別是2004年國務(wù)院出臺《關(guān)于投資體制改革的決定》后，對投資體制進行重大改革，一般采取政府投資項目采購模式，企業(yè)投資項目法人制，鼓勵實行工程代建制度。

項目法人是由投資方組建的 ，代表了投資方的整體利益。實行項目法人責(zé)任制，由項目法人對項目的策劃、資金籌措、建設(shè)實施、生產(chǎn)經(jīng)營、債務(wù)償還和資產(chǎn)的保值增值，實行全過程負責(zé)。

隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，工程建設(shè)項目投資及管理體制也出現(xiàn)了新情況。很大工程項目法人雖受項目投資方委托成立，但在項目具體管理上往往受專業(yè)管理人員、管理能力、管理經(jīng)驗等的欠缺或不足，難以適應(yīng)現(xiàn)代工程建設(shè)管理的需要。在這種情況下，工程代建制作為一種有效的管理模式，彌補了這一不足，解決了業(yè)主“缺位”問題。

工程代建制，一般可理解為是指目法人通過招標(biāo)等方式，選擇社會專業(yè)化的項目管理單位（簡稱代建單位），負責(zé)項目的投資管理和建設(shè)組織實施工作，嚴格控制項目投資、質(zhì)量和工期，項目建成后交付給項目法人單位的制度。代建單位在項目法人委托的權(quán)限范圍內(nèi)，對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理與服務(wù)，以代建合同的形式，約定雙方職責(zé)、權(quán)利、義務(wù)等，從而實現(xiàn)工程項目的“質(zhì)量、工期、投資”目標(biāo)控制。實行工程代建制，解決了項目法人自身管理能力不足問題，避免了提高工程建設(shè)規(guī)模、投資的風(fēng)險，同時通過委托專業(yè)化的代建單位，可實現(xiàn)專業(yè)化管理，提高項目綜合管理水平，實現(xiàn)投資成本最小化、建設(shè)管理專業(yè)化、經(jīng)濟效益最優(yōu)化。

工程代建方式一般分為兩種。一是兩階段委托代建模式，即項目業(yè)主將工程技術(shù)前期報批階段（項目立項及各類專題論證報批）和項目實施階段（工程招投標(biāo)、建設(shè)組織、交竣工驗收等），分別委托專業(yè)的代建單位負責(zé)實施。二是全過程委托代建模式，即項目業(yè)主將工程技術(shù)前期報批階段和項目實施階段委托一家代建單位實施。之江大橋工程采取即為全過程委托代建模式，并加以代建管理延伸，并取得了較為成功的管理效果。

1之江大橋工程概述

杭新景高速公路延伸線（之江大橋）工程，路線起點順接杭新景高速公路杭州南收費站，在大橋西端設(shè)置之浦路互通與國道G320、之浦路相接， 跨過錢塘江后，設(shè)置新浦路互通連接新浦路，并與規(guī)劃中的彩虹大道相接，是杭州市十一五規(guī)劃建設(shè)的過江通道之一，路線橫跨杭州之江度假區(qū)和濱江（高新）區(qū)。工程采用交通部《公路工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)》設(shè)計速度為80km/h的全立交、全封閉、全部控制出入口的雙向六車道高速公路標(biāo)準(zhǔn)進行設(shè)計，兼顧城市橋梁功能，其中江中橋梁增設(shè)慢行系統(tǒng)，橋面寬度不計布索區(qū)已達到38.0m，主橋橋?qū)?0.4m。本項目總投資約26.02億元。

之江大橋主橋為空間雙索面拱形塔斜拉橋，橋跨布置為116+246+116=478m， 為主體采用全鋼結(jié)構(gòu)的雙塔斜拉橋，塔高90.5m。江中東側(cè)非通航孔采用60+11×86+60=1066m十三孔一聯(lián)預(yù)應(yīng)力混凝土變截面連續(xù)梁橋， 效果圖如下：

2之江大橋建設(shè)管理特點

之江大橋及接線工程的建設(shè)長度不長，但由于地處城市核心區(qū)，受周邊建設(shè)條件制約，工程整體建設(shè)組織難度大，對建設(shè)管理的綜合管理能力與水平要求非常高，一般的代建單位和代建管理模式難以滿足本工程建設(shè)管理的需要，因此對代建單位的綜合管理能力也提出了更高的要求。

2.1 項目技術(shù)前期階段專題多、要求高

本項目橫跨錢塘江，江堤兩岸為城市核心區(qū)域，因此本項目的技術(shù)前期階段工作相比一般工程建設(shè)項目復(fù)雜，前后經(jīng)歷了近三年時間，先后組織辦理了橋隧論證、橋型風(fēng)洞試驗、防洪評價、環(huán)境評價、飲用水源保護論證、通航論證等近十幾項技術(shù)專題，并邀請全國知名橋梁專家組成專家咨詢委員會，不定期組織專家指導(dǎo)，工程綜合技術(shù)前期工作水平要求高。

2.2項目建設(shè)組織難度大

2.2.1 周邊建設(shè)條件制約因素大

本項目處錢塘江的下游，于杭州市重要飲用水源上游，水環(huán)境保護要求極高。同時錢塘江每年5月-10月為汛期，河道防洪及通航的要求也高，對橋梁施工也提出了很高的要求。橋梁兩側(cè)連接城市核心區(qū)域，周邊道路、居民小區(qū)密集，施工交通組織復(fù)雜，工程整體建設(shè)組織管理要求高。

2.2.2 橋型新穎、橋垮領(lǐng)先

之江大橋工程采用借鑒建筑中一個永恒的元素――“門”，以簡潔流暢的線條，勾畫出兩座拱線形索塔，立意為錢塘之門。大橋主橋采用全鋼結(jié)構(gòu)的空間雙索面拱形塔斜拉橋，橋跨布置為116+246+116=478m， 居全國同類橋梁領(lǐng)先水平。橋跨中設(shè)置雙向通航，兩側(cè)設(shè)置單向通航。索塔為鋼結(jié)構(gòu)，主梁為閉口流線型鋼箱梁，整體采用半飄浮體系。大橋西側(cè)引橋采用3×60m整體現(xiàn)澆等高變寬混凝土箱梁。東側(cè)非通航孔橋采用60+11×86+60 m懸臂澆筑變界面連續(xù)箱梁。大橋鋼索塔節(jié)段之間國內(nèi)首次采用栓焊結(jié)合連接方式，塔高約90米。工程整體設(shè)計水平在國內(nèi)處于領(lǐng)先，基本無成熟的建設(shè)組織管理經(jīng)驗可供參考，一直在摸索階段。

3、之江大橋建設(shè)代建管理模式

3.1代建模式概述

之江大橋是由政府層面的有關(guān)國有投資主體，通過股東出資形式成立的項目法人（有限公司）負責(zé)項目建設(shè)實施。項目性質(zhì)經(jīng)政府部門確定為企業(yè)經(jīng)營性項目，采用項目核準(zhǔn)制。由于項目法人不具備具體負責(zé)建設(shè)管理實施的能力，僅處于項目融資方面的考慮，同時鑒于本項目建設(shè)實施的難度大、要求高的特點，為此項目法人公司采取了一種不同于一般概念上的全過程委托代建管理模式。

常規(guī)的全過程代建管理模式，即項目業(yè)主通過招投標(biāo)等形式，將工程技術(shù)前期報批階段和項目實施階段委托一家代建單位實施，代建單位在全過程代建管理過程中受項目業(yè)主公司委托一般是按委托合同權(quán)限實施相關(guān)階段內(nèi)容，不參與項目業(yè)主公司日常項目管理。

之江大橋項目采用的是項目業(yè)主公司+工程代建制一體化的全過程委托代建管理模式，通過比選委托項目公司股東下屬具有豐富工程建設(shè)管理經(jīng)驗和工程代建資質(zhì)的專業(yè)化代建管理單位，以項目投資牽頭人名義成立工程建設(shè)指揮部，指揮部受項目業(yè)主公司委托全權(quán)負責(zé)項目的全過程管理（包含項目技術(shù)前期階段和項目實施階段），同時參與項目業(yè)主公司的部分日常項目管理工作。

3.2代建模式優(yōu)點

一方面是提升了項目的綜合控制能力，彌補了項目業(yè)主公司“業(yè)主”缺位的問題，降低了因項目業(yè)主公司專業(yè)管理能力偏弱帶來的建設(shè)管理風(fēng)險，最大程度的保障了項目組織實施，同時保留了項目業(yè)主公司作為項目法人對代建單位的監(jiān)督指導(dǎo)權(quán)。另一方面是提升了項目技術(shù)前期工作能力，在可研階段降低了工程造價，優(yōu)化了設(shè)計方案，提升了投資效益水平。采取項目業(yè)主公司+工程代建制一體化的全過程委托代建管理模式，相比一般常規(guī)的全過程代建管理模式，更能從項目投資方的角度，全面提高代建單位的把握項目立項可行性研究、專題論證、投資分析等綜合能力，提高項目技術(shù)前期階段專題辦理的工作質(zhì)量，在項目實施前最大程度的控制投資，降低風(fēng)險，實現(xiàn)項目的科學(xué)決策。再是在項目實施階段，便于代建單位將項目技術(shù)前期階段與實施階段有機結(jié)合，深化項目前期設(shè)計與建設(shè)組織管理，充分發(fā)揮代建單位建設(shè)管理的主動性、積極性、專業(yè)化管理水平，能最大程度的保障建設(shè)管理的有效性，提高項目管理執(zhí)行力，便于強化對項目的投資、工期、質(zhì)量的管理與控制，從而將項目真正組織好，管理好，實現(xiàn)項目業(yè)主公司的投資管理目標(biāo)，達到全過程委托代建管理模式的最優(yōu)化。

4、結(jié)語

之江大橋工程已于2009年12月正式開工，目前已處于全面收尾階段，2012年底建成通車目標(biāo)實現(xiàn)在即。通過近三年的工程代建管理，本項目采用的項目業(yè)主公司+工程代建制一體化的全過程委托代建管理模式，很好的指導(dǎo)了工程建設(shè)管理，取得了良好的建設(shè)管理效果，也對工程建設(shè)管理模式進行了很好的實踐與探索，積累了工程代建管理經(jīng)驗，為類似工程工程建設(shè)管理提供了參考。

參考文獻：

[1] 牛錚錚. 代建制項目管理模式下代建人的選擇[J]《建筑設(shè)計管理》，2006年05期

第7篇：工程項目制管理模式范文

（1）建筑工程項目管理不夠系統(tǒng)，內(nèi)部之間不夠協(xié)同

在傳統(tǒng)的建筑工程項目管理模式之下，建筑工程項目建設(shè)參與各方之間都是相互獨立的，彼此之間有著不同的利益訴求，因此這就導(dǎo)致項目建設(shè)過程中會由于不同的目標(biāo)出現(xiàn)問題糾紛，項目參與方彼此之間缺少協(xié)調(diào)溝通，導(dǎo)致建筑工程項目整體管理效果較差。

（2）傳統(tǒng)的建筑工程項目管理模式容易造成資源的浪費

在傳統(tǒng)的分階段管理模式之下，建筑工程項目建設(shè)的參與各方由于運營指導(dǎo)目標(biāo)的不同，因此一般會分別進行管理，這就會造成項目建設(shè)參與方之間形成信息孤島，各種有價值的信息數(shù)據(jù)無法得到共享使用，造成了資源的嚴重浪費。

2優(yōu)化建筑工程項目管理模式措施研究

（1）采用科學(xué)合理、適用性強的建筑工程項目管理模式

在建筑工程項目管理模式的選擇上，應(yīng)該結(jié)合建筑工程項目建設(shè)的實際特點，選擇適用性強的建筑工程項目管理模式，可以選擇使用設(shè)計－采購－施工交鑰匙（EPC）模式、項目管理型承包模式、BOT（Build-Operate-Transfer）模式等多種方式進行建筑工程項目管理。其中EPC模式有助于建筑工程項目建設(shè)單位對設(shè)計、采購以及施工進行全面的管理，簡化了合共組織，縮短了工程工期，而且有助于降低工程項目建設(shè)的實施風(fēng)險，主要適用于大型建筑工程以及基礎(chǔ)設(shè)施工程。項目管理型承包模式可以采用階段發(fā)包的管理模式，有利于建筑工程項目設(shè)計與施工的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，同時能夠減少工程變更問題。BOT管理模式則有助于拓寬建筑企業(yè)的資金來源，降低項目建設(shè)的風(fēng)險，主要適用于基礎(chǔ)設(shè)施以及公共服務(wù)設(shè)施建設(shè)等項目。

（2）重視工程設(shè)計以及工程監(jiān)理單位在建筑工程項目建設(shè)過程中的作用

無論采用何種建筑工程項目管理模式，工程設(shè)計以及工程監(jiān)理都是其中必不可少的重要環(huán)節(jié)，因此在建筑工程項目管理上，必須進一步發(fā)揮工程設(shè)計以及工程監(jiān)理部門的作用。在建筑工程設(shè)計階段，既要確保設(shè)計的質(zhì)量，同時也要綜合考慮建筑工程項目設(shè)計方案的可行性、預(yù)算情況以及施工組織情況，以確保后期項目進展的順利。對于工程項目監(jiān)理，則需要建筑企業(yè)給予足夠的監(jiān)理權(quán)利，代表建筑企業(yè)項目建設(shè)部門充分行使技術(shù)協(xié)調(diào)以及權(quán)力運行代表的作用，對工程質(zhì)量、工程進度以及造價控制目標(biāo)的實現(xiàn)發(fā)揮應(yīng)有的作用。

（3）對建筑工程項目建設(shè)實施責(zé)任制管理

由于建筑工程項目建設(shè)參與部門較多，而且一些部門處于不同的項目實施階段，因此管理難度較大。為了對建筑工程項目管理模式進行優(yōu)化，應(yīng)該綜合考慮不同階段不同參與部門的各種情況，成立建筑工程項目管理責(zé)任制度，通過針對不同的管理部門制定不同的管理目標(biāo)確保建筑工程項目建設(shè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)。例如，對于建設(shè)單位、設(shè)計部門、監(jiān)理部門、總承包單位以及分包單位，都應(yīng)該細化管理制度，使其能夠明確自身在項目管理上的責(zé)任，積極地履行自己的職能，確保建筑工程項目建設(shè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。

（4）以成本作為建筑工程項目管理工作的重點

第8篇：工程項目制管理模式范文

【關(guān)鍵詞】建筑工程項目；工程造價；全過程；控制管理

前言：

建筑工程項目全過程工程造價控制管理模式，是在保證工程項目質(zhì)量及功能性的基礎(chǔ)上，最大限度提高投資企業(yè)投資效益的工程造價管理模式。該模式從始至終的跟隨與建設(shè)工程項目的全過程控制方法，不僅起到了良好的監(jiān)督作用，還能夠以最小的成本支出，建設(shè)出最優(yōu)質(zhì)的建設(shè)工程項目產(chǎn)品，從而幫助業(yè)主從經(jīng)濟效益及社會效益上都能夠有所收獲。

一、項目設(shè)計階段的全過程造價控制

建筑工程項目設(shè)計階段的工作行為不僅貫穿于整個項目建設(shè)的過程之中，更會對接下來的所有工作行為產(chǎn)生影響，因此必須要通過全過程造價控制來實現(xiàn)對項目設(shè)計階段工作行為的指導(dǎo)與約束，筆者認為該階段的全過程造價控制工作可以從以下杰哥方面入手：

1.執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計

建筑工程項目執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計，是我國建筑行業(yè)多年發(fā)展所積累下來的成果與經(jīng)驗?？茖W(xué)的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不僅能夠提高設(shè)計工作的效率，還能夠在滿足建筑項目質(zhì)量及功能性需求的基礎(chǔ)上，最大限度的節(jié)約建筑材料，降低施工成本。

2.推行限額設(shè)計

限額設(shè)計是以工程項目設(shè)計任務(wù)書為基礎(chǔ)，通過對工程項目初步設(shè)計綜合來對施工圖紙設(shè)計行為進行控制。想要實現(xiàn)這一環(huán)節(jié)的控制目標(biāo)，就必須要在設(shè)計前就對建設(shè)工程項目的各個單項工作、單位工程及分布共軛的限額投資進行合理的分配，從而實現(xiàn)對設(shè)計的控制。

3.優(yōu)化設(shè)計方案

設(shè)計方案的優(yōu)化是在完成上述工作內(nèi)容的基礎(chǔ)上，所進行的一項重要成本控制工作。在滿足建設(shè)工程項目質(zhì)量及功能性需求的基礎(chǔ)上，通過對設(shè)計方案的優(yōu)化不僅能夠減少材料方面的成本投資，其對于工程量及施工周期等各個方面的成本投資都會有所作用，從而為實現(xiàn)全過程工程造價控制工作打下基礎(chǔ)。

二、施工準(zhǔn)備階段的全過程造價控制

施工準(zhǔn)備階段的全過程造價控制工作主要可以分為兩個方面，即“工程項目招標(biāo)”和“委托合同簽訂”。其中“工程項目招標(biāo)”階段是對建設(shè)工程項目投資控制的基礎(chǔ)，這一階段工作的水平很大程度上決定了建設(shè)企業(yè)最后的經(jīng)濟效益，所以必須要重視該階段的造價工作。想要在這一環(huán)節(jié)實現(xiàn)工程造價控制管理，一方面要保證招標(biāo)單位的資質(zhì)、經(jīng)驗、社會聲譽及其投標(biāo)價格的合理情況；另一方面，要通過對建筑工程項目的了解來實現(xiàn)對施工方案的優(yōu)化和控制，以達到節(jié)約成本提高效益的目的。另外，“委托合同的簽訂”則是對項目施工投資控制其決定作用的關(guān)鍵階段，因為一旦合同簽訂，那么所有的行為都具有了法律效力，因此在簽訂合同前，必須要對合同內(nèi)容進行仔細的分析與核對，堅決杜絕“活口”合同的出現(xiàn)，以免日后出現(xiàn)不必要的糾紛。

三、項目施工階段的全過程造價控制

項目施工階段是建筑工程項目的主體階段，盡管在項目設(shè)計及施工準(zhǔn)備階段已經(jīng)從項目設(shè)計、招標(biāo)等方面的控制，但如若做不好施工階段的造價控制，那么之前所做的一切工作都將功虧一簣。筆者認為這一階段的工程造價控制可以從以下幾方面入手：

1.實施全過程跟蹤控制

由委托的專業(yè)造價咨詢機構(gòu)組建工程項目投資監(jiān)控體系，充分發(fā)揮其造價管理的專業(yè)特長，為投資人提供全方位的投資咨詢服務(wù)，協(xié)助業(yè)主做出合理的投資管控判斷，達到控制投資、增進效益的目的。

2.嚴格控制工程變更

建筑工程項目變更是對工程造價管理影響最大的行為，然而作為建設(shè)需要又不可完全杜絕工程變更情況，因此必須要對工程變更情況進行嚴格控制。對于非必要設(shè)計變更，必須要進行統(tǒng)籌考慮后，在對其進行決斷。對于必要性設(shè)計變更，則必須要經(jīng)過設(shè)計部門、監(jiān)理工程師、施工企業(yè)等多方的探討與實地勘察來進行論證，通過后才能進行工程變更。

3.嚴格現(xiàn)場簽證管理

現(xiàn)場簽證是工程施工中的常態(tài)化工作，如果出現(xiàn)問題那么施工工作不僅會面臨混亂的局面，更會為投資項目帶來經(jīng)濟損失，因此必須要做好現(xiàn)場簽證管理工作。在實際工作蛋黃粽，不僅要做好施工現(xiàn)場的工作信息記錄，還要熟悉合同雙方各項權(quán)利和義務(wù)以及施工企業(yè)的工作范圍，避免出現(xiàn)重復(fù)簽證，而帶來不必要的成本支出。

四、竣工結(jié)算階段的全過程造價控制

建設(shè)工程項目竣工結(jié)算階段的全過程造價控制管理工作，是一個極其復(fù)雜和繁瑣的過程，造價人員不僅要將工程項目的質(zhì)量及功能性完成情況與設(shè)計圖紙進行對比，還要對整個施工過程中的材料選擇、施工技術(shù)、施工周期以及一切相關(guān)信息進行核查。所以為了在保證該階段全過程造價控制管理工作的基礎(chǔ)上，能夠提高工程造價部門的工作效率，施工中的各個部門必須要與工程造價部門相配合，來幫助和協(xié)調(diào)造價部門進行造價控制管理工作，這是每一個建設(shè)工程項目的責(zé)任與義務(wù)，只有做好了竣工結(jié)算階段的工程造價管理工作，才表示建筑工程項目全過程工程造價管理工作得以完成，也就是說只有完成了建筑工程項目全過程工作造價控制管理工作，才標(biāo)志著建設(shè)企業(yè)與施工企業(yè)之間的合同關(guān)系與經(jīng)濟責(zé)任的結(jié)束。

總結(jié)：

綜上所述，建設(shè)工程項目全過程工程造價控制管理模式，從全面控制的角度出發(fā)在完成工程項目建設(shè)的基礎(chǔ)上，通過工程造價控制有效的實現(xiàn)了成本節(jié)約，其在工程造價管理工作當(dāng)中非常值得推廣。然而，全過程工程造價管理的漫長工作時間，也為其科學(xué)性與有效性帶來了一定的考驗。為了保證全過程工程造價管理工作的科學(xué)性與有效性，造價部門必須要保證自身工作人員的專業(yè)素質(zhì)和道德素養(yǎng)，在實現(xiàn)造價工作專業(yè)性與科學(xué)性的基礎(chǔ)上，保證工作人員能夠不被外界因素所影響，從而保證其工作行為的有效性，為建設(shè)工程項目的造價管理工作提供保障，為各參建單位的經(jīng)濟利益最大化打下良好的基礎(chǔ)，

參考文獻：

[1]張.關(guān)于工程項目全過程工程造價的控制及管理[J].科技致富向?qū)В?013，09：395.

[2]劉永香，楊茹.淺談建設(shè)項目全過程工程造價控制與管理[J].中華民居（下旬刊），2013，04：211-212.

第9篇：工程項目制管理模式范文

1.1環(huán)境條件的影響

對10kV配電工程來說，環(huán)境條件對其產(chǎn)生較大影響。這主要是由于10kV配電工程項目大部分分布在郊區(qū)，這些地區(qū)相對偏僻，環(huán)境條件比較惡劣，這些因素對我國10kV配電工程項目的發(fā)展存在不利影響。如果位置偏僻，其基礎(chǔ)設(shè)施不完善，直接導(dǎo)致配電工程各項工作的開展存在一定的困難，例如：原材料的輸送不便，技術(shù)設(shè)備的調(diào)試、運行等工作也存在很多麻煩。除此之外，惡劣的條件對施工、管理人員的日常施工和管理工作構(gòu)成較大的障礙。

1.2管理模式粗放、陳舊

目前，我國10kV客戶配電工程在管理模式方面也存在諸多問題。一方面?zhèn)鹘y(tǒng)的項目管理模式仍占主要地位，其管理人員在指揮項目工作、提高組織和工作效率方面具有積極意義，但是弊端也十分明顯，例如：管理模式粗放、陳舊，在溝通、協(xié)調(diào)等方面存在很多問題，且其權(quán)責(zé)不明、職責(zé)不清，對項目各項工作產(chǎn)生不利影響，因此，改革傳統(tǒng)管理模式，實施精細化管理是目前10kV客戶配電工程項目管理的主要目標(biāo)，也是適應(yīng)市場變化和客戶的多元化必然要求。

210kV客戶配電工程項目管理應(yīng)用

2.1計劃管理

2.1.1WBS的應(yīng)用

對10kV客戶配電工程項目管理來說，計劃管理主要按照項目計劃，合理安排項目進度，同時制定合理預(yù)算計劃，以求在工期內(nèi)完成項目任務(wù)，同時控制成本，保證完成質(zhì)量。其主要步驟如下：對10kV客戶配電工程項目各階段的交付物進行定義；明確項目任務(wù)，并用WBS，即工程項目分解結(jié)構(gòu)圖的形式反映出來；結(jié)合工程項目的總體情況建立邏輯關(guān)系圖，明確各分項任務(wù)之間的關(guān)系；為項目各任務(wù)分配時間，并確定每個項目部成員對時間的支配情況；結(jié)合各項任務(wù)的具體情況配置相應(yīng)的人員、資源；確定管理支持性任務(wù)，并對任務(wù)分配情況進行計劃匯總。在工程項目分解結(jié)構(gòu)圖（WBS）的基礎(chǔ)上，對10kV客戶配電工程項目的各工作進行計劃和時間安排?？傊?，客戶配電工程項目分解結(jié)構(gòu)圖（WBS）的目的就是將工程項目進行分解，使整個項目變成內(nèi)容簡單、容易控制成本和進行檢查工作的、相對獨立的工作單元，并將個工作任務(wù)之間的關(guān)系以及在整個項目中的構(gòu)成、位置用圖直觀的表示。WBS是10kV客戶配電工程項目進行進度計劃、時間分配、資源配置及進行成本預(yù)算的依據(jù)和基礎(chǔ)。

2.1.2關(guān)鍵路線法的應(yīng)用

在對10kV客戶配電工程項目的進度進行計劃時，關(guān)鍵線路法CPM和計劃評審技術(shù)PERT是比較有效且常用的方法，對保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)發(fā)揮著重要作用。當(dāng)最早開工時間與最遲開工時間相同時，對應(yīng)的作業(yè)在關(guān)鍵路線上，可以畫出計劃網(wǎng)絡(luò)圖中的關(guān)鍵路線，如圖1粗線所示，關(guān)鍵路線為13568。在工程實際操作過程中，可以利用專門的項目管理軟件，將10kV客戶配電工程項目的任務(wù)、工期、資源等元素的邏輯關(guān)系輸入電腦，項目管理軟件便可根據(jù)這些關(guān)系生成關(guān)鍵路徑。在實際應(yīng)用中需特別注意的是CPM技術(shù)分析方法是在理想情況下對項目進行分析的，如：事先明確項目完成時間、假設(shè)項目活動持續(xù)時間不變，但是在項目實施過程中存在較多的不確定因素，具有較大的隨機性，因此，現(xiàn)實操作性不強。在這種情況下，確定型的CPM技術(shù)分析法一般結(jié)合非確定型的PERT網(wǎng)絡(luò)分析法，共同作用于項目管理活動中，首先用CP根據(jù)各項任務(wù)的邏輯關(guān)系求出關(guān)鍵路徑，然后對所得到的關(guān)鍵路徑上的各項工作用PERT網(wǎng)絡(luò)分析法估算出其期望和方差，最后得出某項項目在某時間段內(nèi)能夠完成的概率，將每項活動采用三點估計法（樂觀時間、最可能時間及悲觀時間）來對項目活動的持續(xù)時間進行估算，進而通過計算得出某項項目活動的期望，其公式如下：Ti=（ai+4mi+bi）/6式中：ai表示第i活動的樂觀埋單時間；mi表示第i活動的的最可能時間；bi表示第i活動的悲觀時間，根據(jù)β分布的方差計算方法以，第i活動的持續(xù)時間方差為：δ2=（bi-ai）2/36PERT分析法認為整個項目完成的總時間是各項工作完成的時間之和，且服從正態(tài)分布因而得到整個10kV客戶配電工程建設(shè)項目完成的時間τ=∑τi和方差δ2=∑δi2及標(biāo)準(zhǔn)差δ。由此，可以得出正態(tài)分布曲線，根據(jù)正態(tài)分布規(guī)律，可知+δ~±3δ范圍內(nèi)完成的各自概率，便可得出不可壓縮的最小周期。

2.2控制管理

控制管理在10kV客戶配電工程項目開展和管理中也具有重要作用，其作用主要體現(xiàn)在四個方面，現(xiàn)作具體分析：

①進度控制。在10kV客戶配電工程項目進行過程中，項目管理人員需對工程的實際進度與計劃進度存在的差異進行具體分析，包括工程項目的已完成工程量、持續(xù)時間、資源消耗指標(biāo)等影響工程項目進度的要素進行研究和分析，找出實際與計劃存在差異的原因，并且采取針對性措施對工程進度進行控制。

②工程領(lǐng)料控制。一般來說，工程項目組應(yīng)建立工程材料領(lǐng)用表，由工程材料管理人員或者項目管理人員對實際領(lǐng)料情況進行跟蹤調(diào)查，找出與計劃材料用度存在的差別，并及時對工程材料進行控制和計劃，減少意外因素對10kV配電工程項目的影響。

③安全質(zhì)量控制。安全質(zhì)量控制主要是指通過制定工程項目計劃，對進場設(shè)備材料嚴格審查、控制施工過程，并對施工質(zhì)量進行監(jiān)控、審核報驗工程資料等，采用多種手段，如：巡視、抽檢、旁站、自檢、專業(yè)施工等，對10kV客戶配電程項目進行嚴格控制。同時，項目管理人員需要對安全工具、施工機具檢驗、把關(guān)，并加強對人員的培訓(xùn)，管理人員做好對作業(yè)環(huán)境的管理和控制以及安全技術(shù)交底工作，以保證工程的安全和質(zhì)量。

④進度款回收進度控制。在這一方面主要是通過制定進度款回收計劃或控制系列表格，并按照這些計劃對進度款進行嚴格控制，同時實時跟蹤進度款的實際回收與計劃回收工作的相關(guān)數(shù)據(jù)以及存在的差距，及時采取措施解決工程款拖欠問題，以保證項目順利進行。

2.3驗收管理

驗收管理主要是指項目的內(nèi)部驗收工作，即指由項目工程多個項目組共同參與，包括工程項目小組、專業(yè)施工小組、公司質(zhì)檢部、設(shè)計預(yù)算部等，同時以工程項目的所規(guī)定的驗收要求進行竣工項目的驗收工作，對不合格的項目應(yīng)采取必要的措施，例如：必要時，驗收管理人應(yīng)員出具工程整改通知書，要求項目組對項目進行限期整改，并進行一系列的復(fù)查工作，直到項目合格并通過的驗收程序。對10kV客戶配電工程項目組來說，應(yīng)該依據(jù)規(guī)定，對項目實際實施的實際投入與計劃投入存在的差異，并編寫總結(jié)報告，綜合評定項目實際項目完成情況，并以此為依據(jù)，對項目管理人員進行考核。

3結(jié)束語