分包管理方法精選(九篇)

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第1篇：分包管理方法范文

【關(guān)鍵詞】醫(yī)療保險；檔案管理；水平提升；方法

我國改革開放40多年來，社會經(jīng)濟(jì)一直保持高速發(fā)展的良好勢頭，各行各業(yè)也隨之水漲船高，人們對于生活質(zhì)量的要求也越來越高，醫(yī)療服務(wù)作為人們健康的保障，廣受群眾關(guān)注，國家也推出了針對不同人群的醫(yī)療保險服務(wù)，如城鎮(zhèn)職工醫(yī)療保險、城鎮(zhèn)居民醫(yī)療保險、新農(nóng)村醫(yī)療保險等等，覆蓋面越來越廣，人們所取得的實惠也越來越多，醫(yī)療保險檔案管理作為醫(yī)療服務(wù)的重要組成部分，是醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理水平的評分尺，也是其服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)鏈，并且關(guān)乎廣大人民群眾的切身利益，因此，必須加強(qiáng)醫(yī)療保險檔案管理水平，為新時代人們提供更好的醫(yī)療服務(wù)。

一、醫(yī)療保險檔案概述

醫(yī)療保險是傳統(tǒng)社保五險（養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險和生育保險）之一，2019年3月16日，國務(wù)院了《國務(wù)院辦公廳關(guān)于全面推進(jìn)生育保險和職工基本醫(yī)療保險合并實施的意見》，傳統(tǒng)五險逐步減少為四險。醫(yī)療保險直接的作用就是補(bǔ)償人們因病就診產(chǎn)生的醫(yī)療費(fèi)用，其涉及面廣泛、業(yè)務(wù)復(fù)雜，涵蓋了“醫(yī)”“?！薄盎肌薄八帯彼膫€方面，企事業(yè)單位所有在職和離退休人員、靈活就業(yè)人員均可享受其福利待遇，醫(yī)療保險檔案記錄著參保單位及參保人員的所有信息，有著極其重要的作用。

（一）內(nèi)容豐富。醫(yī)療保險檔案既包含綜合性的政策法規(guī)，又囊括參保單位、定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)、參保人員、特殊病種和病例等文件材料，還牽涉電子檔案文件，具體可以涉及參保單位基本信息、參保人員詳細(xì)信息、所選定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)信息等多個方面，全方位、多角度記錄一個地區(qū)醫(yī)療保險工作發(fā)展軌跡，可以這么說，一份醫(yī)療保險檔案就是一部地區(qū)醫(yī)療保險工作的成長史。

（二）形式多樣。醫(yī)療保險檔案屬于綜合性的檔案載體，從載體形態(tài)可分為傳統(tǒng)紙質(zhì)版檔案和照片、視頻、錄音帶、光碟、硬盤等新興檔案載體；從載體類別可分為文書檔案、會計檔案、科技檔案、業(yè)務(wù)檔案、電子檔案、音像檔案、照片檔案等；從記錄形式可分為文字、圖表、照片、視頻、數(shù)字代碼等，總而言之，一個地區(qū)各種形態(tài)的醫(yī)療保險檔案代表了該地區(qū)醫(yī)療保險事業(yè)發(fā)展的全過程。

（三）來源廣泛。醫(yī)療保險檔案的來源有自身形成、上級印發(fā)、參保單位、定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)、參保人員和有關(guān)單位報送等多個渠道來源，在文件整理歸檔時要注意分門別類，最大限度保障其文件的完整性和系統(tǒng)性。

（四）價值多元。醫(yī)療保險檔案價值主要有憑證價值、史料價值和參考價值。其憑證價值指的是全面真實反映參保單位、參保人員履行的繳費(fèi)義務(wù)和享受醫(yī)療保險的福利待遇；史料價值指的是詳細(xì)記載該地區(qū)醫(yī)療保險事業(yè)從誕生、發(fā)展到茁壯成長的歷程；參考價值指的是通過研究醫(yī)療保險檔案能夠?qū)ΜF(xiàn)實醫(yī)療保險工作進(jìn)行優(yōu)化，并對未來發(fā)展產(chǎn)生一定的參考作用。

二、當(dāng)前醫(yī)療保險檔案管理工作存在的問題

（一）檔案管理工作人員重視不夠。一是重視程度不夠。當(dāng)前很多醫(yī)療保險檔案管理工作人員沒有高度重視此項工作，主要原因是高層管理人員沒有充分認(rèn)識到做好醫(yī)療保險檔案管理工作的重要性，重業(yè)務(wù)、輕檔案的心理較為嚴(yán)重，無法提升檔案管理工作人員的積極性，在資料收集、整理和審核方面都漫不經(jīng)心，導(dǎo)致許多基礎(chǔ)數(shù)據(jù)存在缺失、漏報等錯誤。二是專業(yè)人員匱乏。醫(yī)療保險檔案管理人員需要熟悉醫(yī)療保險業(yè)務(wù)，能夠?qū)n案進(jìn)行科學(xué)合理分類，按照不同形式、不同來源進(jìn)行有序管理，在實際操作過程中，檔案管理工作人員往往是兼任，專業(yè)知識并不過關(guān)，容易發(fā)生簡單基礎(chǔ)性失誤，給檔案管理工作帶來不良影響。三是檔案管理意識淡薄。許多人認(rèn)為工作中注重的是能力，檔案只是一個輔助工具，不能夠起到實質(zhì)性作用，導(dǎo)致檔案管理人員與其他部門溝通交流少，資料更新不及時，無法起到檔案應(yīng)有的作用。

（二）檔案管理體系建設(shè)不夠完善?，F(xiàn)今許多醫(yī)療保險所都沒有制定針對醫(yī)療保險檔案專項制度，只是以其他基本管理制度作為參考，難以體現(xiàn)醫(yī)療保險檔案管理的特殊性。一是職責(zé)不清。檔案管理工作人員兼職情況突出，工作人員管理內(nèi)容復(fù)雜，工作壓力巨大，難以做到主次兼顧，或者只是以本職工作為主，檔案管理為輔，最終出現(xiàn)檔案管理工作效率低、質(zhì)量次，無法滿足檔案管理工作需求，比如沒有建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，管理人員整理檔案隨心所欲，導(dǎo)致他人在檔案查詢時效率低下。二是細(xì)節(jié)不明。檔案管理應(yīng)該檔案目錄清晰、完整，便于查閱，但許多檔案標(biāo)題、目錄記錄不清、語焉不詳，嚴(yán)重者出現(xiàn)目錄破損或者缺失，檔案編號也沒有統(tǒng)一，分門別類時各自為政，導(dǎo)致每換一名檔案管理工作人員就需要重新整理一次，造成時間、人力上的巨大浪費(fèi)。三是管理不規(guī)范。部分醫(yī)療保險所沒有做好檔案管理的保密工作，沒有設(shè)立專門的檔案室，將醫(yī)療保險檔案與日常工作文件混為一談，容易出現(xiàn)數(shù)據(jù)遺失。許多醫(yī)保所對于醫(yī)保檔案的調(diào)用沒有制定具體的約束制度，往往出現(xiàn)檔案借出后難以收回的現(xiàn)象，加上信息對接溝通不到位，導(dǎo)致檔案流向不明，這些問題產(chǎn)生的根源都是檔案管理制度不夠規(guī)范而引起的。

（三）檔案管理信息化程度不足。一是信息化建設(shè)投入不足。新時代醫(yī)療水平逐年提升，信息化建設(shè)在醫(yī)療體系建設(shè)占有重要地位，可是許多醫(yī)療保險所在檔案管理信息化建設(shè)上的投入明顯滯后，檔案管理信息化工作推進(jìn)不力，檔案管理工作人員往往采用的是紙質(zhì)版檔案與電子版檔案混合使用，容易出現(xiàn)數(shù)據(jù)沖突。二是信息失真現(xiàn)象嚴(yán)重。信息的錄入都是依靠人工，部分工作人員在信息錄入時審核不夠細(xì)致，導(dǎo)致錄入信息與原始信息有一定出入，最終還是需要查找原始紙質(zhì)版檔案，也就無法體現(xiàn)出檔案信息化的真正優(yōu)勢。三是信息共享不足。由于沒有制定統(tǒng)一的軟件管理標(biāo)準(zhǔn)，難以實現(xiàn)各個醫(yī)療保險所檔案信息共享。

三、提升醫(yī)療保險檔案管理的有效舉措

（一）強(qiáng)化醫(yī)療保險檔案管理的重要性。為了順利開展醫(yī)療保險檔案管理工作，提升工作效率，需要不斷加強(qiáng)對于醫(yī)療保險檔案管理工作的重視程度。一是加強(qiáng)宣傳。以宣傳欄、宣傳冊、公眾號等傳統(tǒng)宣傳載體和新媒體相結(jié)合，將做好醫(yī)療保險檔案管理工作的重要性宣傳到位，改變檔案管理人員輕視檔案管理工作的陋習(xí)。二是加強(qiáng)培訓(xùn)。對于現(xiàn)有兼職的檔案管理工作人員進(jìn)行定期培訓(xùn)，強(qiáng)化其檔案管理專業(yè)技能，同時可以引進(jìn)專業(yè)檔案管理人才進(jìn)行專職管理，打造一支具有較高檔案管理素質(zhì)的人才隊伍，提升檔案管理水平。三是嚴(yán)格管理。建立強(qiáng)有力的獎懲措施，對于檔案管理工作人員出現(xiàn)的工作態(tài)度不認(rèn)真、不細(xì)致等問題進(jìn)行追責(zé)，對于檔案管理表現(xiàn)突出者進(jìn)行物質(zhì)和精神上的獎勵，進(jìn)一步激發(fā)其工作積極性。

（二）完善醫(yī)療保險檔案管理體系。一是分清權(quán)責(zé)。建立責(zé)任制度，將檔案管理工作責(zé)任落實到人，盡量避免出現(xiàn)兼任現(xiàn)象，以此實現(xiàn)檔案管理工作責(zé)任清、職責(zé)明、效率高。二是強(qiáng)化細(xì)節(jié)。建立統(tǒng)一的檔案管理標(biāo)準(zhǔn)，每一個細(xì)節(jié)都要求做到盡善盡美、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，嚴(yán)格按照規(guī)章制度對檔案進(jìn)行分門別類整理，高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)編寫檔案目錄，設(shè)立完整目錄索引體系，這樣無論誰來管理或者查閱檔案都能夠輕松應(yīng)對。三是管理規(guī)范。制定完善的檔案管理制度，做到制度化監(jiān)管、收檔，做好檔案調(diào)用臺賬，明確檔案流向，以免出現(xiàn)檔案遺失后推諉扯皮現(xiàn)象。

第2篇：分包管理方法范文

關(guān)鍵詞：秦二廠 核電 大修 質(zhì)量 缺陷 分析

1.前言

多年來，隨著國內(nèi)外質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)的不斷發(fā)展，績效已經(jīng)與質(zhì)量管理密不可分，質(zhì)量管理水平的提高需要運(yùn)用績效的理念和方法[1]。根據(jù)歷次大修經(jīng)驗，本文選取覆蓋面廣、更能反映大修現(xiàn)場質(zhì)量管理整體水平的承包商隨機(jī)監(jiān)督記錄進(jìn)行統(tǒng)計和分析。

本文探討的重點(diǎn)在于，以提升大修質(zhì)保管理績效為出發(fā)點(diǎn)，從不同的角度統(tǒng)計大修承包商質(zhì)量管理缺陷并運(yùn)用數(shù)學(xué)建模思想、QC小組工具的方法對缺陷進(jìn)行分析，以求對我國其它核電廠的類似活動提供理論方法和實踐上的參考。

2.大修質(zhì)量管理缺陷的統(tǒng)計

2.1按缺陷數(shù)量統(tǒng)計

秦二廠轉(zhuǎn)入群堆管理模式至今，共有6次大修，對其質(zhì)保隨機(jī)監(jiān)督記錄的承包商數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計，如表1所示。盡管工作文件包由中核核電運(yùn)行管理有限公司（以下簡稱“CNNO”）準(zhǔn)備，但考慮到承包商工作負(fù)責(zé)人在開工前有工作包文件檢查的職責(zé)，也將文件準(zhǔn)備作為缺陷統(tǒng)計。由于一個缺陷項目中可能存在2個或2個以上的缺陷，因此缺陷數(shù)比缺陷項目數(shù)要多。

根據(jù)表1可以計算出，承包商負(fù)責(zé)的項目約占項目總數(shù)的80%，而其缺陷項目數(shù)卻接近缺陷項目總數(shù)的90%，因此，提高大修承包商質(zhì)保管理的績效對大修整體質(zhì)量管理業(yè)績的提升有著重要意義。

2.2按缺陷類型統(tǒng)計

按質(zhì)量要素可把以上大修承包商的質(zhì)量管理缺陷分為6大類，為便于分析，又細(xì)分成23小類，如表2所示。

從圖1可以看出，文件準(zhǔn)備及執(zhí)行方面的缺陷約占總數(shù)的69.2%，是主要缺陷；而其中文件執(zhí)行類缺陷就占到了缺陷總數(shù)的50.2%。這反映出大修承包商在文件方面存在的問題最多。

3.大修質(zhì)量管理缺陷的分析

3.1 從數(shù)量角度分析

在物理實驗中，系統(tǒng)誤差被定義為“在重復(fù)性條件下，對同一被測量進(jìn)行無限多次測量所得結(jié)果的平均值與被測量的真值之差”。區(qū)別于偶然誤差，它的出現(xiàn)并非偶然因素所致，且只能通過改進(jìn)試驗儀器、提高測量技術(shù)、完善試驗方法或保證正確的實驗條件等系統(tǒng)性方法來改善。與此類似，在大修承包商的質(zhì)保管理中，也存在著由于質(zhì)量管理系統(tǒng)某個環(huán)節(jié)失效而引發(fā)的系統(tǒng)性缺陷，且這類缺陷往往在該系統(tǒng)環(huán)節(jié)得到修復(fù)以前，大量出現(xiàn)在現(xiàn)場。因此，我們可以套用數(shù)學(xué)建模的思想對大修承包商質(zhì)保管理缺陷進(jìn)行分析。

假設(shè)“符合CNNO管理要求的承包商行為”是“真值”；“違反CNNO管理要求的承包商行為”即“大修承包商質(zhì)保管理缺陷”是“偏差”，其數(shù)量用X表示。那么，在本文選取的樣本中，X值越大，就說明這類缺陷出現(xiàn)的頻度越高，而對應(yīng)該缺陷的質(zhì)量管理系統(tǒng)環(huán)節(jié)失效的可能性（其大小假設(shè)用Y表示）越大。因此，我們應(yīng)從23小類缺陷中篩選Y值較大的進(jìn)行重點(diǎn)分析。

根據(jù)上文的推論可知，這7類缺陷的高發(fā)很可能是由于質(zhì)量管理系統(tǒng)中環(huán)節(jié)的失效所致?！笆鹿时嚼碚摗币哺嬖V我們，一個暴露出來的嚴(yán)重事故必定有成千上萬的不安全行為掩藏其后。在群堆模式下大修承包商的質(zhì)保管理活動中，業(yè)主和運(yùn)營單位應(yīng)對這些缺陷應(yīng)引起足夠的重視，定期統(tǒng)計并對缺陷的原因進(jìn)行深入地分析，尋找可能出現(xiàn)的質(zhì)量管理系統(tǒng)環(huán)節(jié)失效的前兆，及時采取措施預(yù)防大修期間出現(xiàn)重大安全質(zhì)量問題。受能力及篇幅的限制，此問題在本文中不再多述，可作為今后進(jìn)一步研究的內(nèi)容或方向。

這里應(yīng)當(dāng)特別說明的是，本節(jié)的推論并不意味著，其它缺陷不存在由系統(tǒng)環(huán)節(jié)失效而引發(fā)的可能性，而我們因此可以降低對其重視的程度。

3.2從對質(zhì)量影響程度的角度分析

在圖2中，雖然A、C、W等16類缺陷的Y值均不大于7，即因質(zhì)量管理系統(tǒng)環(huán)節(jié)失效導(dǎo)致其發(fā)生的可能性較小，但是從對現(xiàn)場質(zhì)量影響的程度上來看，這些缺陷的出現(xiàn)會直接導(dǎo)致質(zhì)量降級甚至質(zhì)量事件的發(fā)生，后果更為嚴(yán)重。比如，因“A-工作負(fù)責(zé)人未授權(quán)”、“T-越點(diǎn)施工”或“W-承包商QC參與檢修”導(dǎo)致檢修質(zhì)量的不可控。因此，在面對這類缺陷時，我們本著“零容忍”的原則采取停工、發(fā)糾正行動要求等嚴(yán)厲手段警醒承包商高度注意，嚴(yán)厲杜絕此類缺陷發(fā)生，確保大修質(zhì)量的可控。

從QC小組工具使用的角度上來看，這也是我們在使用柏拉圖工具進(jìn)行影響度分析時應(yīng)當(dāng)特別注意的，那就是柏拉圖中發(fā)生次數(shù)少的項目，其影響度未必就小。

4.探尋降低缺陷數(shù)量的要因，提升大修質(zhì)保管理績效

對于缺陷要因分析的研究涉及多方面、多層次、多角度，受能力及篇幅的局限，本文不再過多敘述。而將研究的重點(diǎn)放在提升大修承包商質(zhì)保管理績效――降低缺陷數(shù)量的要因分析上。

按以上方法，對表2中X值相差較大的不同缺陷進(jìn)行分析對比并統(tǒng)計，最終得出的結(jié)論與圖3基本一致。由此可見，從以上6個要因入手，采取有針對性的措施，可以有效降低大修承包商負(fù)責(zé)項目的質(zhì)量缺陷率，從而達(dá)到質(zhì)保管理績效提升的目的。

第3篇：分包管理方法范文

[關(guān)鍵詞]水利工程；施工技術(shù)；工程質(zhì)量；保障

中圖分類號：T93 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）23-0093-01

水利工程是我國的國計民生工程，是我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)體系的重要構(gòu)成部分。加快水利工程建設(shè)速度和提高施工技術(shù)水平，打造更多的優(yōu)質(zhì)水利工程作品，對推動我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及社會的進(jìn)步有著深遠(yuǎn)的影響和意義；眾所周知，質(zhì)量是任何工程建設(shè)單位發(fā)展的生命線，只有確保工程施工質(zhì)量，才能促使建筑單位在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢地位，如果工程施工質(zhì)量得不到保障，工程質(zhì)量管理體系不健全，將會嚴(yán)重影響建筑工程單位的長足發(fā)展；所以，作為建筑工程單位而言，應(yīng)建立施工技術(shù)不斷提高和保證工程質(zhì)量的長效機(jī)制，加強(qiáng)工程項目施工全過程的施工質(zhì)量管理，水利工程質(zhì)量才能得到根本性保障。

1.當(dāng)前我國水利工程的質(zhì)量現(xiàn)狀

近些年來，隨著改革開放的不斷深化以及科技的發(fā)展，我國的水利工程建設(shè)事業(yè)取得了顯著成就。但縱觀我國水利工程建設(shè)現(xiàn)狀，普遍存在建設(shè)規(guī)模小、投資力度不大，施工技術(shù)同國外發(fā)達(dá)國家相比差距較大的特點(diǎn)，為了更好地發(fā)展我國的水利工程建設(shè)事業(yè)，筆者認(rèn)為應(yīng)從我國水利工程現(xiàn)狀分析，查找水利工程施工中存在的不足，加強(qiáng)對施工技術(shù)的創(chuàng)新和改進(jìn)，確保工程質(zhì)量。

1.1 小規(guī)模的水利工程承建施工單位資質(zhì)不夠

小規(guī)模的水利工程建設(shè)通常是一些資質(zhì)較低的施工隊伍通過各種途徑獲得工程的承建權(quán)利。小型的施工單位通常施工人員素質(zhì)參差不齊，大部分不具備相關(guān)的專業(yè)知識和豐富的施工經(jīng)驗，不能夠嚴(yán)格按照水利工程施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行施工，施工工藝、操作方法不規(guī)范，同時也存在缺乏敬業(yè)精神，責(zé)任心較差等問題，給水利工程施工管理帶來了一定的難度；再加之工程施工管理人員大部分不是科班出身，多為半路出家，缺乏對水利工程施工管理的實際經(jīng)驗；這也是造成工程質(zhì)量難以保證的因素之一；工程技術(shù)人員方面對專業(yè)技術(shù)知識的掌握不是很牢固，也不夠全面，尤其是對水利工程中的關(guān)鍵部位施工技術(shù)、要領(lǐng)更是了解的甚少，不能更好的指導(dǎo)施工；這些因素都給水利工程質(zhì)量問題埋下了安全隱患。

1.2 水利工程準(zhǔn)備工作未做足

水利工程施工前期準(zhǔn)備主要包括：施工現(xiàn)場準(zhǔn)備、技術(shù)準(zhǔn)備、機(jī)械準(zhǔn)備和資源準(zhǔn)備。有些水利工程在施工前，準(zhǔn)備工作不充分，在對工程現(xiàn)場條件及周圍各種客觀情況、施工設(shè)計資料中的主要技術(shù)特征等都沒有充分了解的前提下，就制定工程施工方案，導(dǎo)致水利工程建設(shè)中所采用的施工技術(shù)、施工工藝、必要的安全防護(hù)措施都沒有認(rèn)真的進(jìn)行策劃和選擇，水利工程施工方案不夠科學(xué)合理，不能達(dá)到用來指導(dǎo)施工的目的；在技術(shù)準(zhǔn)備方面，技術(shù)人員和管理人員對招標(biāo)文件、設(shè)計文件及施工圖紙不夠熟悉和掌握；施工所需機(jī)械和資源準(zhǔn)備不足；這些水利工程前期準(zhǔn)備工作不充分的問題，都會在一定程度上會對工程質(zhì)量造成影響。

2.質(zhì)量管理在水利工程中施工的重要性

工程質(zhì)量是水利工程建設(shè)中的頭等大事，是水利工程建設(shè)單位得以發(fā)展的生命線；隨著市場經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，工程質(zhì)量成為建設(shè)單位獲得核心競爭力的資本。對于任何工程而言，哪怕是工程施工中一個微小的環(huán)節(jié)沒有嚴(yán)格控制質(zhì)量問題，都有可能在工程完工投入使用后引發(fā)系列的安全事故，給人們的生命財產(chǎn)安全和造成極大的危害，甚至對社會造成嚴(yán)重的負(fù)面影響。從以往所發(fā)生的水利工程質(zhì)量問題引發(fā)的安全事故中，我們應(yīng)得到慘痛的教訓(xùn)，從教訓(xùn)中吸取經(jīng)驗，那就是嚴(yán)把水利工程施工管理關(guān)，對于水利工程中的任何一個施工環(huán)節(jié)，施工步驟都應(yīng)嚴(yán)格要求，嚴(yán)格把關(guān)，不放過任何一個對工程質(zhì)量造成影響的不利因素。

3.改進(jìn)優(yōu)化水利工程施工技術(shù)，保障工程質(zhì)量的有效策略

施工技術(shù)水平的高低和是否選有科學(xué)合理的施工技術(shù)對水利工程質(zhì)量影響較大；如果施工水平未達(dá)到水利工程的有關(guān)要求，尤其是水利工程的核心工程部位，一旦施工技術(shù)上存在欠缺，將難以高質(zhì)量地完成水利工程建設(shè)。然而，部分水利工程施工單位對施工技術(shù)水平深造提升這方面沒有得到高度重視，重視工程進(jìn)度和效益，忽視工程施工質(zhì)量的問題依然存在；這就給水利工程質(zhì)量帶來了不利的影響，為了從根本上改觀我國水利工程施工質(zhì)量現(xiàn)狀，筆者應(yīng)為應(yīng)從以下幾方面入手：

3.1 改進(jìn)和優(yōu)化傳統(tǒng)的施工的技術(shù)

在水利工程實踐中，我們應(yīng)積極地對傳統(tǒng)的施工技術(shù)進(jìn)行研究和分析，查找技術(shù)中存在的缺陷。放眼于現(xiàn)代新技術(shù)，引進(jìn)國外成功的先進(jìn)的水利工程施工技術(shù)，經(jīng)整合消化后應(yīng)用到我國的水利工程建設(shè)施工中；比如，水利工程預(yù)應(yīng)力錨固施工時 ，可以采用現(xiàn)行比較先進(jìn)的GPS定位技術(shù)來完成對水利工程基巖受力條件的分析，并根據(jù)GPS系統(tǒng)反饋的數(shù)據(jù)資料，進(jìn)而確定科學(xué)的基巖加固措施；可有效地保證水利工程基礎(chǔ)的穩(wěn)定性，利于后期工程的順利實施。

3.2 引入新技術(shù)和新工藝，提高整體施工技術(shù)水平

隨著水利工程建設(shè)事業(yè)的發(fā)展，世界各國都在加大對水利工程施工技術(shù)研究的力度；經(jīng)過多國技術(shù)人員的不懈努力，探索，目前一些先進(jìn)的施工技術(shù)和工藝已經(jīng)成功面世；對提高水利工程施工質(zhì)量有著重要的支撐和保障作用；比如在開挖水利工程工作面時，可以通過對土質(zhì)的調(diào)查取樣分析來確定土層結(jié)構(gòu)；進(jìn)而選用分層、分段開挖工作面的施工技術(shù)展開工程建設(shè)施工；對于那些承載能力差的軟弱地基施工時，可根據(jù)工程現(xiàn)場的實際情況采用排水固結(jié)法、振動水沖法、灌漿法、加筋法、土工合成材料加筋加固法等新技術(shù)和新方法。

3.3 將現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)融入到施工技術(shù)中，增加施工技術(shù)的科技含量

現(xiàn)代科技的發(fā)展對水利工程施工產(chǎn)生了巨大影響，科學(xué)技術(shù)在水利工程中的成功應(yīng)用，對提高工程施工質(zhì)量，提高施工效率等方面都有很大的促進(jìn)作用；在水利工程水文測驗工作時，引入GPS定位技術(shù)，不僅能減少測驗人員的工作量和工作難度，還能確保測量的數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性；GIS技術(shù)在水利工程建設(shè)施工中的應(yīng)用，對提高工程質(zhì)量有著重要的作用；利用GIS技術(shù)可以對整個水利工程的施工布置進(jìn)行三維全景模擬，較為直觀地反映工程各個施工部分時空上的聯(lián)系，通過對該系統(tǒng)反饋的各種數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、處理、查找施工環(huán)節(jié)中存在的漏洞，真正意義上實現(xiàn)了對水利工程施工全過程的動態(tài)仿真演示，便于施工技術(shù)人員在施工前對設(shè)計圖紙中存在的問題進(jìn)行分析，糾錯，為確保水利工程施工質(zhì)量奠定了基礎(chǔ)。

4.結(jié)語

質(zhì)量是水利工程施工單位發(fā)展的生命線，水利工程施工單位應(yīng)在工程實踐中嚴(yán)把施工質(zhì)量關(guān)，加強(qiáng)對施工全過程的質(zhì)量管理，積極地引進(jìn)先進(jìn)的施工技術(shù)和施工工藝應(yīng)用到工程施工中，才能實現(xiàn)水利工程項目的高質(zhì)、高效完成。

參考文獻(xiàn)

[1] 唐愛兵，周榮成.淺談水利工程施工質(zhì)量管理與控制[J].江蘇水利，2011（12）.

[2] 莫金平.淺談提高水利工程施工技術(shù)和質(zhì)量的研究[J].科技之友，2012（5）.

第4篇：分包管理方法范文

關(guān)鍵詞：工程總承包；管理模式；優(yōu)化分析；管理

方法；工程咨詢

中圖分類號：TU71

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B

文章編號：1008-0422(2011)08-109-03

1　引言

工程總承包在西方國家的發(fā)展歷史已有上百年，積累了許多工程總承包的成功經(jīng)驗，形成了較為成熟的工程總承包項目管理體制模式。長期以來，我國工程主要采用設(shè)計、施工分離的承發(fā)包模式，該模式存在責(zé)任不清、內(nèi)部消耗較為嚴(yán)重、效率不高等問題。為了有效地解決上述問題，實現(xiàn)工程建設(shè)的增值，對工程推行項目總承包管理是我國工程行業(yè)發(fā)展的需要。

在我國設(shè)計與施工總承包這種管理模式仍在試點(diǎn)和推廣階段，還沒有與之相關(guān)的法律、法規(guī)等規(guī)范性文件和成熟的經(jīng)驗可供實踐指導(dǎo)，需要在實踐中不斷研究、探索、總結(jié)和完善。由于這種模式強(qiáng)調(diào)了承包單位在設(shè)計施工過程中具體實施的主導(dǎo)地位，較之設(shè)計與施工分離的管理模式，合同關(guān)系簡單，具有極強(qiáng)的生命力?，F(xiàn)階段，由于國家重視基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，特別是在領(lǐng)域投入相當(dāng)大，建筑企業(yè)面臨良好的發(fā)展機(jī)遇，同時，也面對日益激烈的市場競爭，特別在我國加入WTO以后，工程企業(yè)以后將面臨更加激烈的國際化競爭。建立現(xiàn)代工程管理模式已成為諸多大型施工企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。因此，現(xiàn)階段對工程總承包項目管理模式進(jìn)行探討具有較強(qiáng)的理論與現(xiàn)實意義。

2　工程總承包管理模式與傳統(tǒng)模式的比較

所謂設(shè)計一施工(EPC)總承包是建設(shè)單位將一個工程項目活動階段中的設(shè)計與施工任務(wù)發(fā)包委托給一個主體單位，由這個主體單位按照合同約定對工程項目設(shè)計和施工的質(zhì)量、工期、造價和安全等全面負(fù)責(zé)。設(shè)計―施工總承包管理是工程建設(shè)項目組織實施方式之一，這種組織實施方式是現(xiàn)代工程項目管理理念創(chuàng)新的結(jié)果，代表了工程項目管理改革的前進(jìn)方向。這種管理模式在國外運(yùn)行約30年，已經(jīng)形成了較為完善的法律、法規(guī)等規(guī)范性文件和成熟的經(jīng)驗。

工程總承包的優(yōu)越性表現(xiàn)在諸多因素上，由于EPC工程總承包與平行承包或其他傳統(tǒng)承包方式比較存在很多經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，逐漸得到工程建設(shè)市場認(rèn)同。據(jù)美國的設(shè)計建設(shè)學(xué)會的2010年的一份報告指出，設(shè)計一建造總承包合同的比例，已從2005年的45％上升到60％，預(yù)計到2015年將上升到70％以上。

本文引用圖表的形式將FPC總承包與傳統(tǒng)模式進(jìn)行全面的對比(見表1)，通過比較它們的差異，可以更清楚的體現(xiàn)FPC總承包的優(yōu)越性。EPC總承包和傳統(tǒng)模式的區(qū)別在于他們分別適用于不同的工程項目類型、采用的招標(biāo)方式、風(fēng)險分擔(dān)方式和項目管理方式也有很大的差別。

3　工程總承包下的多種管理模式特點(diǎn)分析

工程總承包管理下的管理模式與體制可以分為4種情況：一是業(yè)主委托監(jiān)理的管理；二是工程總承包單位委托監(jiān)理的管理；三是不委托監(jiān)理的管理；四是工程總承包單位委托咨詢單位的管理。在確定工程總承包項目管理具體管理模式時，應(yīng)根據(jù)各種管理模式的特點(diǎn)，以及管理的需要，選擇相應(yīng)的工程總承包項目管理，具體管理模式細(xì)分分析如下：

3.1業(yè)主委托監(jiān)理的管理模式

業(yè)主委托監(jiān)理的管理體制包括下列兩種情況：是監(jiān)理單位對工程總承包單位進(jìn)行監(jiān)理；二是監(jiān)理單位對設(shè)計、施工、材料設(shè)備等分包單位進(jìn)行監(jiān)理。

1)監(jiān)理單位對工程總承包單位進(jìn)行監(jiān)理的管理。采用該管理體制時，由業(yè)主委托的監(jiān)理單位承擔(dān)工程總承包單位的監(jiān)理工作，工程總承包單位負(fù)責(zé)設(shè)計、施工、供應(yīng)等分包單位的監(jiān)理工作，如圖1所示。

2)監(jiān)理單位對設(shè)計、施工、材料設(shè)備等分包單位進(jìn)行監(jiān)理。采用該管理體制時，在施工、設(shè)備制造等過程中，由業(yè)主委托的監(jiān)理單位承擔(dān)設(shè)計、施工、供應(yīng)等分包單位的監(jiān)理工作，如圖2所示。

3.2工程總承包單位委托監(jiān)理的管理

工程總承包單位委托監(jiān)理的管理體制如圖3所示。采用該管理體制時，在施工、設(shè)備制造等過程中，監(jiān)理單位承擔(dān)對設(shè)計、施工、供應(yīng)等分包單位的監(jiān)理工作。

3.3不委托監(jiān)理單位的管理

在工程總承包模式中，采用不委托監(jiān)理單位的管理體制時(圖4)，在施工、設(shè)備制造等過程中，工程總承包單位自行承擔(dān)對設(shè)計、施工、供應(yīng)等分包單位的監(jiān)理工作。

3.4工程總承包單位委托咨詢的管理

工程總承包單位委托咨詢的管理體制如圖5所示。在該管理體制中，咨詢單位負(fù)責(zé)以下工作：①在工程施工、設(shè)備制造等過程中，承擔(dān)對設(shè)計、施工、供應(yīng)等分包單位的監(jiān)理工作；②為工程總承包單位提供設(shè)計、施工、材料設(shè)備供應(yīng)等方面的咨詢工作。

4　工程總承包下的多種管理模式優(yōu)化分析

以上幾種管理模式細(xì)分具體特點(diǎn)與優(yōu)勢如下：

4.1業(yè)主委托監(jiān)理的管理模式特點(diǎn)

1)監(jiān)理單位對工程總承包單位進(jìn)行監(jiān)理的管理體制。該管理體制不符合推行工程總承包模式的本意。業(yè)主不需委托監(jiān)理單位對工程總承包單位進(jìn)行監(jiān)督和管理，而只需要指派業(yè)主代表對工程總承包單位實施松散管理即可。

2)監(jiān)理單位對設(shè)計、施工、材料設(shè)備等分包單位進(jìn)行監(jiān)理的管理體制。在該管理體制中，業(yè)主委托監(jiān)理單位，監(jiān)理對象是設(shè)計、施工、材料設(shè)備等分包單位，各方之間關(guān)系混亂，業(yè)主難以實施對設(shè)計、施工、材料設(shè)備等分包單位的有效控制。

4.2工程總承包單位委托監(jiān)理的管理

在工程總承包單位委托監(jiān)理的管理中，工程總承包單位委托監(jiān)理單位對設(shè)計、施工、材料設(shè)備等分包單位進(jìn)行監(jiān)理，這樣可以使工程總承包單位實現(xiàn)對設(shè)計、施工、材料設(shè)備等分包單位的有效控制。

4.3不委托監(jiān)理單位的管理

在不委托監(jiān)理單位的管理中，業(yè)主和工程總承包單位均不委托監(jiān)理單位，由工程總承包單位統(tǒng)一進(jìn)行管理。該管理體制存在兩個方面的問題：一是工程總承包項目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)過于龐大；二是難以實現(xiàn)對設(shè)計、施工、材料設(shè)備等分包單位的有效控制。

4.4工程總承包單位委托咨詢的管理

采用工程總承包單位委托咨詢的管理，可以有效地解決以下問題：

1)工程總承包項目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)可以大大簡化；

2)引入專業(yè)化管理，有利于實現(xiàn)對設(shè)計、施工、材料設(shè)備等分包單位的有效控制；

3)有利于工程總承包單位解決設(shè)計、施工、采購、試運(yùn)行各階段以及接口的有效管理。

4.5工程總承包下的多種管理模式優(yōu)化比

較與選擇

通過對上述工程總承包模式下的管理模式與體制特點(diǎn)進(jìn)行分析比較，考慮到現(xiàn)階段工程總承包項目的復(fù)雜性，以及目前我國工程總承包單位的具體情況，筆者認(rèn)為目前我國工程總承包項目宜采用工程總承包單位委托咨詢單位的管理體制，理由如下：

1)工程總承包的目的是為了減少工程實施過程中多家參與單位的推諉扯皮現(xiàn)象，由一家具有工程總承包資質(zhì)和能力的單位承擔(dān)設(shè)計、施工、采購、試運(yùn)行等兩項或兩項以上的任務(wù)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)工程中出現(xiàn)的問題，并就工程總承包范圍內(nèi)的工作對業(yè)主負(fù)責(zé)。

2)在工程總承包模式下，工程總承包單位需要承擔(dān)更多的責(zé)任，因此對工程總承包單位的技術(shù)、管理、能力、協(xié)調(diào)等方面提出了更高的要求。工程總承包單位不僅要解決自身存在的問題，還要協(xié)調(diào)各個分包單位的關(guān)系、解決工程中遇到的各種問題。因此需要建立一-套全新的項目管理體制，以適應(yīng)工程總承包的需要。

3)工程咨詢／監(jiān)理在工程總承包中發(fā)揮著重要的作用。工程咨詢／監(jiān)理為業(yè)主提供的服務(wù)包括：為科學(xué)決策提供依據(jù)，避免和減少失誤，提高投資效益；優(yōu)化建設(shè)方案，縮短建設(shè)周期，降低成本；保證建設(shè)進(jìn)度，提高工程質(zhì)量；工程咨詢／監(jiān)理為工程總承包提供的服務(wù)包括：優(yōu)化設(shè)計，制定試運(yùn)行方案，就有關(guān)工程總承包中遇到的重要問題提供咨詢意見等。

因此，在工程總承包中引入工程咨詢／監(jiān)理，可以彌補(bǔ)工程總承包單位和業(yè)主自身在技術(shù)、協(xié)調(diào)、管理、資源等方面的不足，使其將更多的時間和精力放在工程總承包核心工作方面，更加有效地提高工作效率。

5　引入工程咨詢、監(jiān)理的工程總承包模式實施階段的具體管理方法措施要點(diǎn)

引入工程咨詢、監(jiān)理的工程的設(shè)計施工總承包管理與傳統(tǒng)的分開承包管理方法和內(nèi)容一樣，沒有本質(zhì)的不同，只是在具體的操作程序和要求上有所區(qū)別，具體如下

5.1對工程項目實施進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃

工程總承包企業(yè)自行編制或委托有能力的咨詢公司編制設(shè)計綱要，具體要點(diǎn)如下：

1)工程項目定義和概述；

2)確定設(shè)計原則、要求、目標(biāo)、范圍、內(nèi)容

3)施工技術(shù)大綱和技術(shù)要求。施工管理目標(biāo)、范圍、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、環(huán)境條件；

4)工程項目擬采用的管理體制、機(jī)制及其組織；

5)設(shè)計施工總承包管理過程中的管理細(xì)則、方法、措施；

6)風(fēng)險分析、論證、劃分和管理措施。

5.2做好工程項目分包招標(biāo)工作

設(shè)計施工總承包的工程項目招標(biāo)與以往設(shè)計施工分開獨(dú)立招標(biāo)不一樣，必須是設(shè)計施工同時、同一招標(biāo)環(huán)境條件下的招標(biāo)活動。根據(jù)工程項目本身的特點(diǎn)，可選擇公開招標(biāo)或邀請招標(biāo)。對于比較大的和較復(fù)雜的工程項目，以選擇邀請招標(biāo)為宜。公開招標(biāo)宜進(jìn)行資格預(yù)審。

設(shè)計施工總承包招標(biāo)的具體要求和做法：

1)編制設(shè)計和施工總體招標(biāo)資格預(yù)審文件和招標(biāo)文件；

2)分承包單位的資質(zhì)要求可根據(jù)工程項目的技術(shù)含量和實施情況，對總承包單位的設(shè)計和施工能力提出具體資格要求，特別是高素質(zhì)的綜合管理人才和專業(yè)技術(shù)人才的要求，以及資金要求、誠信要求等；

3)給與投標(biāo)單位以充足的投標(biāo)現(xiàn)場考察、勘察和編制投標(biāo)文件的時間，一般工程的這一時間以不少于60天為宜；

4)評標(biāo)細(xì)則和評分標(biāo)準(zhǔn)可將設(shè)計與施工分開進(jìn)行編制；

5)對于分包的規(guī)定要明確分包的層次、分包單位的資格要求、分包工程項目、分包工程的規(guī)模和范圍；

6)不宜采用低價中標(biāo)；

7)不宜采用固定總價合同。

5.3對工程設(shè)計、施工質(zhì)量實施有效控制與管理

工程總承包企業(yè)可聘請設(shè)計監(jiān)理對設(shè)計方案、質(zhì)量、進(jìn)度以及概預(yù)算進(jìn)行審查、監(jiān)督與控制；質(zhì)量控制與傳統(tǒng)的控制方法相同，只是可以將監(jiān)理的權(quán)限范圍擴(kuò)大，業(yè)主同時加強(qiáng)質(zhì)量巡檢和重要部位的質(zhì)量抽查；組織對設(shè)計方案、設(shè)計深度、設(shè)計質(zhì)量以及概預(yù)算的審查。初步設(shè)計和概算完成并經(jīng)主管部門批準(zhǔn)后才能進(jìn)入施工階段。大型復(fù)雜工程項目一般必須完成施工設(shè)計圖并經(jīng)審查批準(zhǔn)后方可進(jìn)入具體施工實施；較小且不是很復(fù)雜的工程項目，根據(jù)情況可邊設(shè)計邊施工。

5.4設(shè)計變更管理：

原則上不容許設(shè)計變更。如果確須變更，其變更必須是對工程質(zhì)量和安全的加強(qiáng)和改善。

一般小型變更放權(quán)給監(jiān)理現(xiàn)場確定后報備案；較大變更不論是總包方、還是業(yè)主方提出的變更，都必須經(jīng)過充分的論證，經(jīng)業(yè)主審批后實施可請設(shè)計監(jiān)理對重大設(shè)計變更進(jìn)行審核控制。

6　結(jié)語

綜上所述，實行設(shè)計施工總承包管理的目的是保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范工程建設(shè)市場秩序，調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，提高工程建設(shè)管理水平，克服設(shè)計與施工分離而增加投資、工期，節(jié)約資源。業(yè)主在設(shè)計施工總承包管理模式下管理，要跳出設(shè)計與施工分離的舊管理方法模式，按照現(xiàn)代工程管理發(fā)展要求，解放思想，實事求是。逐步從具體的設(shè)計施工細(xì)節(jié)中解脫出來，突出總體目標(biāo)控制和重點(diǎn)項目控制，加強(qiáng)監(jiān)督，強(qiáng)化環(huán)境協(xié)調(diào)。只有這樣，才能真正達(dá)到工程項目的高速優(yōu)質(zhì)高效，實現(xiàn)投資目標(biāo)與效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]王素卿.當(dāng)前我國工程總承包面臨的形勢[J].建筑經(jīng)濟(jì)，2007，7.

第5篇：分包管理方法范文

關(guān)鍵詞：火力發(fā)電廠，工程項目，項目管理，分包管理。

中圖分類號：TM6文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

一、工程項目分包管理的優(yōu)勢

1整合社會資源為我所用, 促進(jìn)項目管理增值

（1）通過整合社會資源進(jìn)行分包管理, 解決了施工人力的不足。

目前,電力基建項目較多, 短期內(nèi)還會繼續(xù)增加, 這勢必需要大量的工程管理人員和施工安裝人員。對短期的工程高峰階段, 采取引進(jìn)社會上人員或擴(kuò)招畢業(yè)生的辦法, 是解決不了問題的。那么, 勢必要引進(jìn)社會上的分包合作隊伍, 整合社會上的勞動力資源, 培養(yǎng)長期與總承包方合作的分包隊伍, 并建立戰(zhàn)略施工合作關(guān)系, 這樣可以彌補(bǔ)施工總承包方人力不足的問題。

（2）彌補(bǔ)了施工機(jī)械資源的不足。

隨著電力建設(shè)任務(wù)的增多, 對一些大中型機(jī)械􀀁如吊車、塔吊、運(yùn)輸車、鋼筋機(jī)械、木工機(jī)械等的需求還要大量增加。而作為一個電力基建企業(yè), 面對短期內(nèi)“ 點(diǎn)多、面廣、戰(zhàn)線長” 的局面, 前期往往又是在料想不及的情況下疲于開工的。企業(yè)不可能購置許多大中型機(jī)械, 為解燃眉之急, 就不得不采取分包工程的管理方法, 這樣分包方的機(jī)械資源便自然而然地派上了用場, 可以彌補(bǔ)總承包方施工機(jī)械的不足。

（3）減少了施工總承包方資本金的投人。

最大限度地對項目進(jìn)行分包管理, 可以減少施工總承包方工程管理和施工人員的資金開支, 更重要的是可以減輕項目工程前階段資金的投人, 如員工、機(jī)械調(diào)動費(fèi)用, 機(jī)械、辦公設(shè)備采購費(fèi)用, 大量臨建工程費(fèi)用, 初期材料采購費(fèi)用, 前階段施工費(fèi)用等, 這些費(fèi)用對一個“ 自行完成” 的工程項目是必不可少的。但是通過分包管理進(jìn)行發(fā)包, 總承包方基本上可以省掉這些費(fèi)用, 減少了前期墊資, 還可利用業(yè)主的工程款支付分包方的工程進(jìn)度款, 資金投人的風(fēng)險相對小了。

2增強(qiáng)核心競爭力, 提高專業(yè)施工能力

（1）建筑市場競爭日益激烈, 利潤空間越來越小, 分工更趨專業(yè)化, 提高競爭力將集中于提高專業(yè)技術(shù)水平。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的, 專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變, 要求企業(yè)更專注于核心競爭力, 市場的專業(yè)化程度將越來越高。以顧客為中心的市場需要, 促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成, 在激烈競爭的環(huán)境下, 基本值已相近, 產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上, 專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一, 必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

（2）為增強(qiáng)核心競爭力, 火電施工企業(yè)向管理型施工總承包模式發(fā)展, 勢必要甩掉低端的生產(chǎn)資源, 更專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊伍來說, 提高管理能力, 培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員,使用先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備, 提高專業(yè)化施工能力是必由之路。合作隊伍將發(fā)生分化, 其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來, 成為固定的職業(yè)人員􀀁 合作隊伍將由自身技術(shù)管理能力的差異, 分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)。

（3）降低成本, 提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。火電施工企業(yè)一旦拋棄低端資源, 必然更多地依賴于分包隊伍來完成施工任務(wù), 分包管理能力要增強(qiáng)。而專業(yè)的分包隊伍必須提高管理能力、技術(shù)水平, 使用新型機(jī)械設(shè)備, 提高生產(chǎn)率, 降低成本, 從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

（4）提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化, 總承包商會授予項目更多的處理變化的權(quán)力,更多地依賴外部資源。為提高效率, 對分包的管理將越來越重要, 專業(yè)的項目管理, 最終使項目變得更有效率。專業(yè)施工隊伍在提高管理水平和技術(shù)能力的同時, 增強(qiáng)了自身的競爭力, 可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)機(jī)會, 這樣其人力、機(jī)械設(shè)備等資源也能得到更多的利用, 生產(chǎn)效率提高, 利潤增加,從而增加其抗風(fēng)險的能力。對社會來說, 專業(yè)化分工使資源的利用更有效, 消耗減少, 基礎(chǔ)的施工能力提高, 社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

二、分包管理存在的問題及管理思路

1 分包管理存在的問題

（1）分包管理加大了企業(yè)的利潤分流。分包管理一般僅僅派一些相關(guān)專業(yè)和主要部門的主管即可, 也就是實行管理型的經(jīng)營, 并對安全、質(zhì)量、進(jìn)度等進(jìn)行監(jiān)督和考核, 其它所有工程作業(yè)項目全部分包出去, 由分包合作隊伍完成。這樣分包方就要承擔(dān)很多的相關(guān)經(jīng)費(fèi), 總承包方企業(yè)勢必要分流一部分利潤。

（2）加大了企業(yè)的管理負(fù)擔(dān)。如果在分包招標(biāo)和過程管理中, 把握不好“ 度” , 擺不正關(guān)系, 不僅得不到理想的經(jīng)濟(jì)效益, 企業(yè)還要肩負(fù)起分包合作隊伍的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、文明施工方面的管理職能, 甚至?xí)霈F(xiàn)“ 以包代管” 的做法, 稍有疏忽, 就會造成不可收拾的局面。

（3）分包體制和利益的沖突決定了分包合作隊伍只顧自身施工管理, 并且總是內(nèi)斂的, 忽略項目整體系統(tǒng)性。這就要求在合同中明確分包方應(yīng)承擔(dān)協(xié)調(diào)配合的義務(wù), 現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施,強(qiáng)化分包隊伍主動配合總包管理的行為, 弱化分包商內(nèi)斂行為, 教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

2幾點(diǎn)分包管理思路

（1）實行公開招標(biāo)、優(yōu)選綜合實力較強(qiáng)的分包合作隊伍。合同報價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)。施工前, 采用樣板工程引路的辦法, 實地考察, 防止低劣素質(zhì)隊伍進(jìn)人。比如, 分包方的品牌、信譽(yù)度如何, 施工資質(zhì)是否符合條件,項目管理能力如何, 機(jī)械、設(shè)備能力, 特殊工種作業(yè)能力, 合同執(zhí)行能力如何等。這些條件的好與壞,對以后合作隊伍的施工水準(zhǔn)和成品效果起到非常重要的作用。合作隊伍確定后, 要及時制訂出安全、質(zhì)量、進(jìn)度等硬指標(biāo), 并進(jìn)行跟蹤監(jiān)控。

（2）重視制度建設(shè)、完善管理體系。

在分包工程中,要圍繞進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全等總承包管理的目標(biāo), 制訂一系列制度和管理體系, 包括“貫標(biāo)” 體系。如施工技術(shù)協(xié)調(diào)會制度、圖紙協(xié)調(diào)會制度、分包施工協(xié)調(diào)會制度、安全生產(chǎn)制度、施工周報月報制度、交底制度、分包付款審核制度、總包內(nèi)部例會制度等一系列加強(qiáng)總承包管理的制度。在土建與安裝、安裝與裝飾立體交叉施工的情況下, 加強(qiáng)組織協(xié)調(diào), 相互創(chuàng)造條件, 以體現(xiàn)總承包體系管理的應(yīng)有作用。

（3）提高技術(shù)管理水平。在總承包技術(shù)管理中,針對工程具有設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)高和大量應(yīng)用新材料、新工藝等技術(shù)特點(diǎn), 如煙囪電動翻模施工方案等, 應(yīng)立足于公司長遠(yuǎn)發(fā)展, 從提升高技術(shù)竟?fàn)幜Τ霭l(fā), 組織科學(xué)管理和攻關(guān), 把外包合作隊伍的優(yōu)秀技術(shù)管理經(jīng)驗?zāi)脕頌槲宜? 提高公司的分包能力和工程建設(shè)品牌。

（4）提高合同管理水平和履約能力。堅持以合同管理為龍頭, 對促進(jìn)項目的全面管理起到很重要的作用。分包工程合同中必須明確進(jìn)度、安全、質(zhì)量的風(fēng)險控制硬指標(biāo), 通過加強(qiáng)合同管理、項目索賠等手段加強(qiáng)風(fēng)險控制。分包商要與總包方建立利益共同體的觀念, 切實履行合同, 承擔(dān)各自義務(wù), 同時建立同期記錄, 完善書面憑證, 規(guī)避分包方逃避自身義務(wù)。

（5）信息基礎(chǔ)管理工作不得松懈。要始終強(qiáng)調(diào)做好包括文件資料等在內(nèi)的信息管理工作, 做好管理過程中各種往來文件資料的傳遞, 杜絕出現(xiàn)分包工程資料管理與總承包方不統(tǒng)一的現(xiàn)象, 確?？偝邪こ藤Y料與工程交付同步。

三、分包管理的發(fā)展趨勢

1專業(yè)化程度更高, 總包向管理型發(fā)展, 分包向?qū)I(yè)施工分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩冗M(jìn)一步增加, 更多具體施工任務(wù)要尋找分包隊伍來完成, 總包將專注于其核心競爭力。所以管理型施工總承包和專業(yè)化分包管理相結(jié)合將是我國火電施工企業(yè)市場發(fā)展的必然趨勢。

2組織更靈活, 總包和分包組織界限將模糊,項目組織將會更趨靈活地組建, 分包合作隊伍會更多地參與總包的項目團(tuán)隊工作, 合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系, 項目會有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

3合同管理的地位將更重要, 管理將更規(guī)范化, 信息溝通和工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。

4分包合作隊伍授權(quán)度更高, 權(quán)力會增大, 總包方將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。分包合作隊伍將趨于更多的自我管理, 善于自我管理的分包合作隊伍更受歡迎。

四、結(jié)束語

由于市場競爭的加劇, 火電工程項目業(yè)主變得越來越專業(yè)化, 對質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高?，F(xiàn)代項目管理有著很強(qiáng)的整合能力, 對完成有分包商參與的任務(wù)有著很強(qiáng)的管理能力。因此, 如何在項目管理中更好地做好分包形式的管理工作, 是火電施工市場競爭的核心。

參考文獻(xiàn)：

[1] 劉治映 余燕君《建筑工程項目管理》北京中國水利水電出版社

第6篇：分包管理方法范文

1.工程總承包管理的概念、模式

1.1工程總承包管理的概念

工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。

1.2工程總承包管理的模式

工程總承包主要模式有設(shè)計—采購—施工（EPC）和設(shè)計—施工總承包（D-B）。另外還可采用設(shè)計—采購總承包（E-P）、采購—施工總承包（P-C）等方式。

2.鋼渣綜合加工生產(chǎn)線工程總承包管理的模式及特點(diǎn)

2.1鋼渣綜合加工生產(chǎn)線工程概況

鋼廠煉鋼配置為5座轉(zhuǎn)爐，轉(zhuǎn)爐鋼渣產(chǎn)量約120萬t/年。擬在煉鋼廠舊有爐區(qū)新建鋼渣加工生產(chǎn)線。

總投資約7千萬元。整個鋼渣綜合加工生產(chǎn)線工程由新燁公司總承包，

2.2鋼渣生產(chǎn)線工程總承包管理的模式

鋼渣生產(chǎn)線工程采用EPC的工程總承包模式。我院作為總承包方，承擔(dān)著全部施工管理任務(wù)、設(shè)計任務(wù)及設(shè)備采購任務(wù)，并對整個工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。

2.3鋼渣綜合加工生產(chǎn)線工程總承包管理的特點(diǎn)

（1）工期特點(diǎn)：本工程主體為冬季施工，工程進(jìn)度的控制難度非常大。

（2）質(zhì)量控制特點(diǎn)：總承包質(zhì)量管理工作量大，涉及專業(yè)面多，管理難度大，要求質(zhì)量管理人員知識全面，經(jīng)驗豐富。

（3）組織協(xié)調(diào)特點(diǎn)：本工程工藝方案由新燁公司完成，由鋼廠相關(guān)處室及二級單位共同審定，新燁公司要負(fù)責(zé)對所有分包商的施工管理及組織協(xié)調(diào)，組織協(xié)調(diào)任務(wù)繁重，難度大。

3.鋼渣綜合加工生產(chǎn)線工程總承包管理的基本方法

3.1組建項目部，將各專業(yè)分包單位納入總承包管理部統(tǒng)一管理

工程開工后，公司成立了鋼渣工程總承包管理部，任命總承包管理部總負(fù)責(zé)人、項目經(jīng)理。項目總承包管理部分別成立土建鋼結(jié)構(gòu)部、工藝部、電氣自動化部、能源管道等部門，并設(shè)置相應(yīng)專業(yè)項目負(fù)責(zé)人，統(tǒng)一由項目總負(fù)責(zé)人及項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，實行統(tǒng)一管理。

3.2樹立總承包管理意識，制定總承包管理制度，履行總承包管理職責(zé)

總承包管理部成立后，確保組織機(jī)構(gòu)的高效運(yùn)作，履行項目總承包管理是項目部的首要問題。

項目部通過會議等多種形式，不斷灌輸總承包管理的理念，樹立全體員工總承包管理的團(tuán)隊意識。

3.3加強(qiáng)組織協(xié)調(diào)，強(qiáng)化過程控制，推行總承包技術(shù)管理

鋼渣生產(chǎn)線工程工藝方案設(shè)計均由我公司自行設(shè)計，由于施工圖設(shè)計周期太短，施工期間設(shè)計方案仍需反復(fù)修改，增加了新燁公司對業(yè)主及監(jiān)理單位的溝通協(xié)調(diào)難度。同時，本工程主廠房為鋼廠舊有廠房改造在施工上難度相當(dāng)大，這些特點(diǎn)大大增加了新燁公司技術(shù)協(xié)調(diào)和管理的難度。

3.4統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一要求，統(tǒng)一行動，推行總承包施工現(xiàn)場管理

鋼渣綜合加工生產(chǎn)線工程現(xiàn)場出現(xiàn)的任何問題，責(zé)任都在總承包方，總承包管理部必須對施工現(xiàn)場進(jìn)行強(qiáng)有力的管理。項目專業(yè)隊伍多，施工生產(chǎn)過程中組織協(xié)調(diào)稍微不力，就可能造成互打亂戰(zhàn)，相互妨礙的局面，只有各專業(yè)單位按照總承包部的統(tǒng)一部署和安排，相互配合，相互協(xié)作，才能使項目成為一個整體，使整個現(xiàn)場忙而不亂。

4.設(shè)計院進(jìn)行工程總承包的思考

鋼渣綜合加工生產(chǎn)線工程目前己投產(chǎn)，針對整個鋼渣工程總承包的管理，暴露出了一些在工程總承包上管理上的問題，根據(jù)設(shè)計院的具體情況和現(xiàn)存幾種項目總承包模式的特點(diǎn)，結(jié)合現(xiàn)在實行的一些操作模式，對設(shè)計院如何實施項目總承包提出以下幾點(diǎn)看法。

4.1項目總承包模式

設(shè)計院的工作主要是針對其所依托企業(yè)的大、中、小型技術(shù)擴(kuò)建項目，具有承接大（中）型冶金及民用工程的設(shè)計、研究和新技術(shù)開發(fā)工作的技術(shù)儲備，與一些設(shè)備制造商也建立了一定的聯(lián)系，初步具備了一定的資源儲備。因此，在這個基礎(chǔ)上，通過調(diào)整組織管理體系，完善報價、設(shè)備采購運(yùn)輸?shù)葮I(yè)務(wù)體系，可以初步采用EP的模式進(jìn)行工程總承包的摸索，并在這個過程中逐漸探索出一套切合本院實際的操作體系，為進(jìn)下一步進(jìn)行全方位、全過程的工程總承包奠定堅實的基礎(chǔ)。

4.2建立相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和管理體系

設(shè)計院傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理模式通常有2種，一是事業(yè)部式的綜合生產(chǎn)部門，這種模式除行政職能外以生產(chǎn)管理為主，受生產(chǎn)任務(wù)和收益的雙重作用，使職能管理和項目管理工作不同程度地受到影響。二是以各個專業(yè)為單位的科室，這是一種以項目負(fù)責(zé)人為基礎(chǔ)，橫向穿插到各個專業(yè)科室的管理模式，項目由經(jīng)營計劃部門組織指揮，各生產(chǎn)單位共同完成。工程總承包是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它涉及工程設(shè)計、采購、施工全過程，利潤高，可變因素多，風(fēng)險大，需要采用與之相適應(yīng)的管理方法進(jìn)行全方位的宏觀管理和控制，并建立高效的信息溝通體系。項目管理要求組織結(jié)構(gòu)扁平化，減少管理層級，因此，組織機(jī)構(gòu)和生產(chǎn)管理模式的重新設(shè)計，將是企業(yè)設(shè)計院實施工程總承包的一個重要環(huán)節(jié)。

4.3建立與工程總承包相匹配的業(yè)務(wù)體系

1）設(shè)計院走工程總承包的路子，就要參與項目的投標(biāo)，而其中關(guān)鍵的一條就是能夠做出既能保證設(shè)計院的期望利潤，又能中標(biāo)的投標(biāo)價格，因此建立一個較為完善的，適應(yīng)于工程總承包的招、投標(biāo)報價運(yùn)作體系就顯得極為重要。

2）建立一個完善的網(wǎng)絡(luò)，對合格的設(shè)備供貨商和施工分包商進(jìn)行動態(tài)管理，定期跟蹤記錄，適時評定，優(yōu)勝劣汰。與優(yōu)秀分承包商保持長期良好的合作關(guān)系，并與重要設(shè)備供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，有利于提高工程總承包整體水平，為下步工作做好資源儲備。

4.4加強(qiáng)對外宣傳

經(jīng)過多年的努力，設(shè)計院已具備了一定的知名度和影響力，但是面臨嚴(yán)峻市場的要求，還差距較大。因此，除了考慮印制宣傳畫冊，加強(qiáng)與社會各界廣泛的聯(lián)絡(luò)等方式外，還要充分利用如互聯(lián)網(wǎng)等信息手段，建立本院的網(wǎng)頁，將技術(shù)實力、工作業(yè)績、發(fā)明專利公布，也是加強(qiáng)市場競爭力的內(nèi)在需要。

第7篇：分包管理方法范文

由于項目的差異性，國際上建筑工程項目承包的模式多種多樣。但一般來講都基本滿足以下幾種模式或依據(jù)以下幾種模式演變而來的:

1、總分包模式：將工程項目全過程或其中某個階段的全部工作發(fā)包給一家符合要求的承包單位，由該承包單位再將若干專業(yè)性較強(qiáng)的部分工程任務(wù)發(fā)包給不同的專業(yè)承包單位去完成，并統(tǒng)一協(xié)調(diào)和監(jiān)督個分包單位的工作。

中華人民共和國《建筑法》第24條規(guī)定：“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包。建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應(yīng)當(dāng)由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位。凡能夠?qū)嵭锌偝邪Ｊ降墓こ痰钠渲腥魏我豁?，如勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購等工作，大都可以采用平行發(fā)包模式。當(dāng)然，設(shè)計業(yè)務(wù)分別發(fā)包給幾個設(shè)計承包人時，必須選定一個設(shè)計承包人負(fù)責(zé)整個工程項目設(shè)計的總體協(xié)調(diào)。各地在招標(biāo)投標(biāo)實際工作中，也是這樣操作的。

采用總分包管理模式的項目組織管理簡單，工程質(zhì)量及造價控制較為容易；此種管理承包模式對總承包商而言，責(zé)任重、風(fēng)險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實踐經(jīng)驗。

2、平行承包模式：業(yè)主將工程項目的設(shè)計、施工以及設(shè)備和材料采購的任務(wù)分別發(fā)包給多個設(shè)計單位、施工單位和設(shè)備材料供應(yīng)廠商，各承包商之間的關(guān)系是平行的。平行承包模式有利于業(yè)主選擇承建單位。大多數(shù)國家的建筑市場中，專業(yè)性強(qiáng)、規(guī)模小的承建單位一般占較大的比例。這種模式的合同內(nèi)容比較單一、合同價值小、風(fēng)險小，使它們有可能參與競爭。因此，無論大型承建單位還是中小型承建單位都有機(jī)會競爭。業(yè)主可在很大范圍內(nèi)選擇承建單位，提高擇優(yōu)性。

采用這種模式首先應(yīng)合理地進(jìn)行工程建設(shè)任務(wù)的分解，然后進(jìn)行分類綜合，確定每個合同的發(fā)包內(nèi)容，以便選擇適當(dāng)?shù)某薪▎挝?。進(jìn)行任務(wù)分解與確定合同數(shù)量、內(nèi)容時應(yīng)考慮以下因素：

（1）工程情況。建設(shè)工程的性質(zhì)、規(guī)模、結(jié)構(gòu)等是決定合同數(shù)量和內(nèi)容的重要因素。建設(shè)工程實施時間的長短、計劃的安排也對合同數(shù)量有影響。

（2）市場情況。首先，由于各類承建單位的專業(yè)性質(zhì)、規(guī)模大小在不同市場的分布狀況不同，建設(shè)工程的分解發(fā)包應(yīng)力求使其與市場結(jié)構(gòu)相適應(yīng)；其次，合同任務(wù)和內(nèi)容對市場具有吸引力，中小合同對中小型承建單位有吸引力，又不妨礙大型承建單位參與競爭；另外，還應(yīng)按市場慣例做法、市場范圍和有關(guān)規(guī)定來決定合同內(nèi)容和大小。

采用平行承包模式時合同數(shù)量多，會造成合同管理困難。合同關(guān)系復(fù)雜，使建設(shè)工程系統(tǒng)內(nèi)結(jié)合部位數(shù)量增加，組織協(xié)調(diào)工作量大。加強(qiáng)合同管理的力度，加強(qiáng)各承建單位之間的橫向協(xié)調(diào)工作。同時，投資控制難度大。這主要表現(xiàn)在：一是總合同價不易確定，影響投資控制實施；二是工程招標(biāo)任務(wù)量大，需控制多項合同價格，增加了投資控制難度；三是在施工過程中設(shè)計變更和修改較多，導(dǎo)致投資增加。

3、聯(lián)合體承包模式：當(dāng)工程項目規(guī)模巨大或技術(shù)復(fù)雜，以及城堡市場競爭激烈，由一家公司總承包有困難時可以由計價公司聯(lián)合起來成立聯(lián)合體（JV）去競爭承攬工程建設(shè)任務(wù)，以發(fā)揮各公司的特長和優(yōu)勢。

聯(lián)合體，并不一定是“分別具有不同的專業(yè)施工資質(zhì)”，有時候，具有“相同的專業(yè)施工資質(zhì)”，也一樣是可以聯(lián)合的。這主要取決于招標(biāo)人的要求，以及投標(biāo)人的考量。對招標(biāo)人來說，有時候是不允許聯(lián)合體投標(biāo)的。因為聯(lián)合體的問題就是管理不集中，容易因聯(lián)合體內(nèi)部爭議，從而影響到項目的整體工作。但有時，因為項目過大，復(fù)雜性太高，一家單位已經(jīng)無法單獨(dú)完成任務(wù)，就時候，就需要集中幾家單位的資源，才能對項目有一個很好的保障。

4、合作體承包模式：由幾家公司自愿結(jié)合成合作伙伴，成立一個合作體，以合作體名義與業(yè)主簽訂工程承包意向合同。達(dá)成協(xié)議后，再由幾家公司分別與業(yè)主簽訂工程承包合同。

5、EPC承包模式：一家總承包商或承包商聯(lián)合體對整個工程的設(shè)計、材料設(shè)備采購、工程施工實行全面的、全過程的承包，俗稱“交鑰匙”承包。

EPC工程總承包管理的本質(zhì)是要充分發(fā)揮總承包商的集成管理優(yōu)勢，需要總承包商強(qiáng)大的融資和資金實力、深化設(shè)計能力、成熟的采購網(wǎng)絡(luò)，以及爭取施工技術(shù)精良的專業(yè)分包商的資源支持和有效監(jiān)控等。總承包商以項目整體利益為出發(fā)點(diǎn)，通過對設(shè)計、采購和施工一體化管理，對共享資源的優(yōu)化配置、大型專用設(shè)備的提供以及各種風(fēng)險的控制為項目增值，從而獲取更多的利潤。

EPC 模式在我國還處于初興階段，對EPC模式特點(diǎn)的把握與管理的研究，對于推動EPC模式的發(fā)展有重要意義。工程總承包管理的核心內(nèi)容就是工程的設(shè)計（或深化設(shè)計）、采購、施工以及調(diào)試驗收的管理，只有通過EPC模式經(jīng)歷了建設(shè)項目從規(guī)劃設(shè)計到竣工驗收交付的全過程管理，才能夠真正掌握項目建造的全部成本要素。施工總承包項目只給承包商提供了發(fā)揮施工技術(shù)優(yōu)勢的空間，對EPC項目而言，總承包商有機(jī)會通過把握設(shè)計優(yōu)化機(jī)會以及EPC的一體化管理來降低整個工程的建造成本并保證工程的質(zhì)量。

6、CM承包模式：是由業(yè)主委托CM單位，以一個承包商的的身份，采取有條件的“邊設(shè)計、邊施工”，即Fast-Track的生產(chǎn)組織方式，來進(jìn)行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設(shè)計活動，而它與業(yè)主的合同通常采用“成本加利潤”方式的這樣一種承發(fā)包模式。

第8篇：分包管理方法范文

[關(guān)鍵詞]EPC總承包模式；設(shè)計管理；策略

[中圖分類號]F426 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）44-0035-02

設(shè)計、采購、施工（Engineering，Procurement，Construction，EPC）總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)的一種項目建設(shè)的組織模式。EPC總承包模式在我國工程建設(shè)項目領(lǐng)域已經(jīng)推廣了二十多年，特別在最近幾年我國相關(guān)部門的倡導(dǎo)使其又有了飛速的發(fā)展。

由于EPC總承包模式是設(shè)計、采購、施工和安裝調(diào)試高效搭接的過程，而設(shè)計成果是在建設(shè)過程中設(shè)備和材料采購、施工、安裝和調(diào)試啟動等工作的重要依據(jù)，因此建成建筑工程的安全性、可靠性、經(jīng)濟(jì)性等在很大程度上取決于設(shè)計工作的合理性，所以說設(shè)計質(zhì)量管理的水平對于設(shè)計的合理性乃至整個建設(shè)工程的質(zhì)量、進(jìn)度和投資控制都有著直接的影響。

隨著研究的深入，我們對設(shè)計管理在EPC總承包的重要性也有了更深刻的認(rèn)識。在EPC模式下，由于業(yè)主只需明確提出工程項目的期望工期、預(yù)期目標(biāo)、功能要求和設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，對項目只需要一個概念性的要求，把設(shè)計、采購、施工和試運(yùn)行的全部工作都交給了承包商，并不介入具體的工作。此時，承包商需要對工程項目上所有包含設(shè)計與施工業(yè)務(wù)的執(zhí)行與協(xié)調(diào)整合工作向業(yè)主負(fù)責(zé)，克服了傳統(tǒng)的分階段分專業(yè)平行承包所造成的各專業(yè)銜接不力，設(shè)計、采購與施工相脫節(jié)的弊端。并且在工程項目實施過程中，設(shè)計管理作為一個整體的概念，貫穿于整個項目始終也得到了具體的體現(xiàn)。

就我國目前EPC總承包模式的發(fā)展現(xiàn)狀來看，當(dāng)前我國的EPC總承包模式發(fā)展還不成熟，處在初始階段。在國內(nèi)和國際建筑市場的份額都較少，我國重大項目的EPC項目承包，以及重大項目的項目管理服務(wù)和項目管理承包，大部分由國外的知名大公司完成。中國建筑企業(yè)只能分包一些設(shè)計、施工等任務(wù)，充當(dāng)分包商，獲取的利潤有限。因此，國內(nèi)總承包公司還需要繼續(xù)學(xué)習(xí)國際工程管理經(jīng)驗，著重積累EPC 項目管理經(jīng)驗，促進(jìn)EPC 總承包模式在我國建筑市場的發(fā)展和應(yīng)用。

1 以項目管理公司為主體的總承包商的優(yōu)越性

1.1 具有管理優(yōu)勢

設(shè)計、采購、施工、開車進(jìn)度的深度交叉，是EPC總承包模式的一大特點(diǎn)?？焖俑M(jìn)法是確保項目建設(shè)周期各階段合理周期的前提下縮短建設(shè)工期合理交叉一種有效的進(jìn)度管理方法，發(fā)達(dá)國家已普遍采用。

設(shè)計、采購、施工、開車進(jìn)度的深度交叉。EPC深度交叉能帶來經(jīng)濟(jì)效益機(jī)會，如果以設(shè)計單位為主體則深度交叉同時也給承包商帶來返工的風(fēng)險。以項目管理公司為主體的總承包商具有優(yōu)勢，項目管理公司大部分是由咨詢公司轉(zhuǎn)變而來，既有技術(shù)人員，也有專業(yè)管理人員，可以根據(jù)實際情況注意交叉深度的確定和交叉點(diǎn)設(shè)計的合理性。

1.2 項目管理組織和體系健全

總承包項目管理組織和體系比較健全，在EPC項目承包過程中，工程總承包不僅要求總承包商承擔(dān)項目設(shè)計，施工和采購工作，關(guān)鍵是要求總承包商作為總包方要建立健全系統(tǒng)完善和科學(xué)的總承包組織管理體系，并從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、項目管理理念、現(xiàn)代化管理方法和多種形式的承包模式等，全面、全方、全過程都要發(fā)生根本性變化。而作為項目管理公司，能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢，根據(jù)工程總承包的要求，建立組織機(jī)構(gòu)和服務(wù)機(jī)構(gòu)，能夠建立與分包商相適應(yīng)的組織管理體制與項目管理目標(biāo)體系。同時，由于項目管理信息技術(shù)和管理手段相對其他模式具有優(yōu)勢，所以能體現(xiàn)工程總承包對項目組織和體系的要求，加上技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用能力，使總承包商處于一個較好的優(yōu)勢。

1.3 有能力優(yōu)選承包商

對于項目管理公司為總承包商的EPC項目來說，項目管理公司對分包商的選擇更具有靈活性。項目管理公司可以在對業(yè)主需要形成充分認(rèn)識之后，選擇具有此項目或類似項目經(jīng)驗的分包商。

1.4 有利于新技術(shù)推廣

EPC項目的管理模式已漸漸地開始發(fā)生轉(zhuǎn)變，已從最初的矩陣職能制發(fā)展成為以矩陣職能制為基礎(chǔ)，借鑒PPP模式中管理模式的特點(diǎn)，把合作引入EPC的管理模式中，各承包商之間。

2 以項目管理公司為主體的總承包商的不足

2.1 分包任務(wù)大

總承包商分包任務(wù)大，合同繁多。由于項目管理公司一般提供的是智能管理服務(wù)，所以設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行等工作都要分包給各個分包商。項目管理公司和各個分包商之間以合同約束和協(xié)調(diào)管理，項目管理公司的工作量很大，而且涉及的內(nèi)容很復(fù)雜。

2.2 分包商之間難以協(xié)調(diào)

各承包商之間沒有合同關(guān)系，完全依靠總承包商的協(xié)調(diào)。各個分包商之間不存在合同關(guān)系，在各階段的工作搭接過程中，容易產(chǎn)生扯皮現(xiàn)象。特別是在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更時，采購、施工的相關(guān)工作也都會變更，隨之也將產(chǎn)生合同內(nèi)容的變更。因此管理工作會很復(fù)雜。

2.3 對管理人員的要求很高

土建專業(yè)技術(shù)、管理型人才多，但掌握新技術(shù)、懂英語、能直接與國際交流的管理型復(fù)合人才少。在工程總承包管理實踐中，土建部分一般不超過25%的份額。對于新設(shè)備、新材料、新技術(shù)的引進(jìn)，深化設(shè)計、外貿(mào)、融資合作等方面人才更缺?？傊?，現(xiàn)有人員素質(zhì)不高、復(fù)合型人才缺乏。

3 以項目管理公司為主體的總承包商的設(shè)計管理策略

3.1 優(yōu)選設(shè)計分包商

選擇合適的分包商是項目管理公司的關(guān)鍵。對于項目管理公司來說，應(yīng)與分包商建立長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系。必要時可以建立分包商數(shù)據(jù)庫，從而使各個分包商在項目實施過程中能夠積極配合減少摩擦。

3.2 培養(yǎng)復(fù)合性項目管理人才

項目管理人員同樣也需要懂技術(shù)、通管理。就目前來看人才缺乏一直是影響我國開展工程總承包和項目管理的主要問題之一。以項目公司為主體的EPC總承包主體對管理人員的素質(zhì)則要求更高?？傮w看來，我國缺乏高素質(zhì)、具有組織大型工程項目管理經(jīng)驗和設(shè)計、施工知識，能按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標(biāo)準(zhǔn)精心管理的復(fù)合型高級人才?，F(xiàn)階段，我國應(yīng)加強(qiáng)人才培養(yǎng)，注重國際交流。

（1）注重人才培養(yǎng)。注重對管理人才在大學(xué)期間的培養(yǎng)，聯(lián)合高校定期的交流，探討市場需要怎樣的人才，改良現(xiàn)有的教育結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)項目綜合管理的潛力軍。其次，企業(yè)的管理人員參加高等院校舉辦各類研討班、培訓(xùn)班及交流會，學(xué)習(xí)管理理論、模式、程序、方法、程序和技術(shù)等理論支持，研討管理問題實際實踐經(jīng)驗，在實踐的基礎(chǔ)上重新認(rèn)識理論，用理論指導(dǎo)實踐，提高總承包管理水平，培養(yǎng)具有多學(xué)科知識的復(fù)合型管理人才。

（2）加強(qiáng)與國際的學(xué)習(xí)交流。在參與總承包管理過程中，借助與國外工程公司在國內(nèi)外建設(shè)項目合作的有利條件，學(xué)習(xí)國外工程管理經(jīng)驗，特別是設(shè)計管理方面的先進(jìn)技術(shù)，也可以是參加培訓(xùn)的方式，培養(yǎng)各類專業(yè)人才及復(fù)合型綜合管理人才。使這些管理人員不僅懂設(shè)計，還得懂財務(wù)、懂施工、懂技術(shù)。將已具備某專業(yè)特長的管理人員著力培養(yǎng)成為綜合性的專家以適應(yīng)當(dāng)前國內(nèi)外工程建設(shè)市場的需要。

3.3 組織設(shè)計的管理策略

以項目管理為主體的EPC總承包商，因項目管理企業(yè)自身具有良好的工程管理能力和分包商之間的協(xié)調(diào)能力，因此在這個過程中，設(shè)計單位僅僅體現(xiàn)出設(shè)計成果的主導(dǎo)作用，與勘查設(shè)計單位為主體的EPC總承包中設(shè)計單位的主導(dǎo)作用不同。前者是設(shè)計單位為主導(dǎo)需要成熟的管理水平為之服務(wù)，而項目管理公司為主體的EPC總承包，總承包商具有管理優(yōu)勢，不僅懂得管理還懂得技術(shù)，因此項目管理公司的責(zé)任就是做好協(xié)調(diào)和管理工作。設(shè)計單位、采購單位、施工、試車組成了一個系統(tǒng)，之間為項目管理公司協(xié)調(diào)下的溝通、協(xié)商，各個子目之間是相互聯(lián)系的。項目管理公司處于主導(dǎo)地位，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和管理。

4 結(jié) 論

本文為發(fā)現(xiàn)問題、解決問題階段。探討了以項目管理公司為主體的EPC總承包模式的優(yōu)越性和不足，在分析不足的基礎(chǔ)上提出了設(shè)計管理策略。指出項目管理公司應(yīng)該發(fā)揮自身優(yōu)勢協(xié)調(diào)各分包商之間關(guān)系，使設(shè)計單位處于次中心的位置。

參考文獻(xiàn)：

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[2]陸彥，葉少帥，周紅.EPC總承包建議書實例解析[J].建筑經(jīng)濟(jì)，2005（5）：68-70.

第9篇：分包管理方法范文

法定代表人：杜志剛，負(fù)責(zé)人。

委托人：沈浩大，江西浩大律師事務(wù)所律師。

委托人：譚礌，君泰律師事務(wù)所律師。

被上訴人（原審原告）：中國人民保險公司南昌分公司，住所地江西省南昌市八一大道l50號。

法定代表人：侯江平，總經(jīng)理。

委托人：尹蓉蓉，江西贛洪律師事務(wù)所律師。

被上訴人（原審原告）：中國人壽保險公司江西省分公司營業(yè)管理部，住所地江西省南昌市八一大道150號。

負(fù)責(zé)人：肖曉華，總經(jīng)理。

委托人：龔有泉，該營業(yè)管理部干部。

委托人：尹蓉蓉，江西贛洪律師事務(wù)所律師。

被上訴人（原審被告）：南昌市商業(yè)銀行，住所地江西省南昌市船山路379號。

法定代表人：宋建成，行長。

委托人：徐鴻明，該銀行干部。

委托人：何大年，江西豫章律師事務(wù)所律師。

被上訴人（原審第三人）：江西省長江工貿(mào)總公司。住所地江西省南昌市沿江大道28號。

法定代表人：吳有保，總經(jīng)理。

委托人：史應(yīng)勇，該公司經(jīng)理助理。

原審被告：南昌市市場建設(shè)開發(fā)公司，住所地江西省南昌市丁公路111號。

法定代表人：楊旺水，經(jīng)理。

上訴人南昌市工商行政管理局與被上訴人中國人民保險公司南昌分公司、中國人壽保險公司江西省分公司營業(yè)管理部、南昌市商業(yè)銀行、江西省長江工貿(mào)總公司及原審被告南昌市場建設(shè)開發(fā)公司聯(lián)合開發(fā)房地產(chǎn)合同糾紛一案，江西省高級人民法院于1999年8月2日做出（1998）贛高法民初字第2號民事判決，南昌市工商行政管理局、南昌市商業(yè)銀行不服該判決，向本院提起上訴，本院于1999年12月31日以（1999）民終字第154號民事裁定將本案發(fā)回重審。江西省高級人民法院重審后，于2000年11月14日做出（2000）贛高法民初字第2號民事判決、南昌市工商行政管局對該判決不服，向本院提起上訴。本院依法組成合議庭審理了本案，現(xiàn)已審理終結(jié)。

經(jīng)審理查明：圓形大廈又稱贛江工貿(mào)大廈，位于南昌市沿江路北端，建筑設(shè)計38層，總面積63，536平方米，其土地使用權(quán)原為南昌市人民政府劃撥給南昌市東湖區(qū)商品房開發(fā)公司。1991年9月16日南昌市沿江北路舊城改造指揮部決定，圓形大廈工程由南昌市工商行政管理局（以下簡稱市工商局）開發(fā)建設(shè)。從1991年12月起，市工商局分別與東湖區(qū)商品房開發(fā)公司、南昌食雜批發(fā)部簽訂土地轉(zhuǎn)讓和房屋拆遷安置協(xié)議，與江西建筑設(shè)計院簽訂工程設(shè)計合同，與南昌勘測工程公司、南昌縣二建公司簽訂工程勘察、施工合同。上述合同簽訂后，市工商局向東湖區(qū)商品房開發(fā)公司和南昌食雜批發(fā)部支付土地轉(zhuǎn)讓費(fèi)和拆遷安置費(fèi)1024萬元，并先后支付設(shè)計費(fèi)1，388，693.45元，勘察工程費(fèi)、“三通一平”、編審費(fèi)等3，339，869.36元，共計14，968，562.81元，其中部分款項是1993年3月以后由江西省長江工貿(mào)公司（以下簡稱工貿(mào)公司）從大廈指揮部專戶轉(zhuǎn)付的。1992年7月9日，市工商局與萬壽宮商城百貨公司（以下簡稱商城百貨公司）簽訂《關(guān)于共同建設(shè)贛江工貿(mào)大廈的協(xié)議》，約定：贛江工貿(mào)大廈預(yù)計總投資約1.2億元，市工商局貸款2，000萬元，作為對大廈的投入，組織大廈銷售，辦理大廈證、照等有關(guān)手續(xù)，協(xié)助商城百貨公司組織施工以及工程質(zhì)量和進(jìn)度的監(jiān)督檢查；大廈建成后，銷售款先償還雙方貸款及利息，所獲利潤按5：5分成，大廈未銷售部分按5：5分配產(chǎn)權(quán)。同日，市工商局給南昌市第一建筑工程公司出具委托書，載明全權(quán)委托商城百貨公司負(fù)責(zé)大廈工程資金組織與使用、工程管理及指揮。1992年7月10日，商城百貨公司與南昌市第一建筑工程公司簽訂建設(shè)工程施工合同，約定：贛江工貿(mào)大廈由南昌市第一建筑工程公司按包工包料承發(fā)包制承建，包括土建、設(shè)備安裝、裝飾裝修等工程，合同價款為1.2億元。之后，南昌市第一建筑工程公司進(jìn)場施工。1993年2月18日，該大廈正負(fù)零工程完成后，市工商局、南昌市萬壽宮城市信用社（以下簡稱萬信社，該社1998年1月8日并入南昌市商業(yè)銀行）與中國人民保險公司南昌市分公司（現(xiàn)分立為兩個公司：中國人民保險公司南昌分公司、中國人壽保險公司江西省分公司營業(yè)管理部，以下一并稱為市保險公司）簽訂《聯(lián)合開發(fā)三十八層圓形大廈1－10層裙樓工程協(xié)議書》，約定：三方對圓形大廈共出資6，000萬元進(jìn)行開發(fā)，市保險公司考慮到市工商局、萬信社已對大廈投資約2，200萬元，為保持同等投資金額，在本協(xié)議生效后的當(dāng)月內(nèi)先將1，000萬元劃入大廈基建賬戶，市工商局和萬信社共同補(bǔ)足3，000萬元，從1993年3月起，市保險公司每月15日前投入200萬元，至投完3，000萬元止；市工商局負(fù)責(zé)大廈的建設(shè)手續(xù)及有關(guān)減、免稅費(fèi)的手續(xù)；裙樓所需費(fèi)用（憑國家有關(guān)規(guī)定和正式發(fā)票）由市保險公司承擔(dān)50％，市工商局、萬信社承擔(dān)50％，三方承擔(dān)整個籌建工作；第一期工程指整個10層以下的裙樓工程，市保險公司享有1－10層50％的產(chǎn)權(quán)，如6，000萬元不能完成此工程項目，則由萬信社負(fù)責(zé)出資；如三方中的任何一方資金不能如期到位，則應(yīng)向另兩方承擔(dān)整個工程款10％的違約金。協(xié)議簽訂后，市保險公司通過轉(zhuǎn)帳先后分23筆轉(zhuǎn)入萬信社2，465萬元，另有存款404萬元及利息359，717.1元轉(zhuǎn)為投資款，萬信社對上述款項均向市保險公司出具了收據(jù)，并注明該款項為按合同付工程款。1993年5月13日萬壽宮商城發(fā)生火災(zāi)，市工商局無力對大廈工程繼續(xù)投資，遂成立了贛江工貿(mào)大廈指揮部，由工貿(mào)公司法定代表人吳有保任總指揮，繼續(xù)組織施工。1993年9月6日，吳有保代表南昌市市場建設(shè)開發(fā)公司（以下簡稱市場開發(fā)公司，市工商局的下屬企業(yè)）與市保險公司簽訂《三十八層圓形大廈部分房聲權(quán)交易合同書》，約定：市場開發(fā)公司將12層裙樓部分按江西省建筑設(shè)計院建施平面圖軸線劃分房產(chǎn)經(jīng)界線，南面半部分房產(chǎn)18，123.86平方米及南端912平方米庭院（空地）賣給市保險公司，房產(chǎn)每平方米平均價格暫定2，200元（含水、電全部設(shè)施，空調(diào)管道、鋁合金門窗、外墻裝飾及其他設(shè)計配套設(shè)施），工程結(jié)束后，市場開發(fā)公司根據(jù)承建單位的實際造價及占用土地的實際費(fèi)用憑發(fā)票向市保險公司結(jié)算，市場開發(fā)公司協(xié)助辦理房產(chǎn)交易費(fèi)用及統(tǒng)籌代辦的水、電增容費(fèi)用；市場開發(fā)公司必須在1994年6月8日前全部完成裙樓工程，并交付市保險公司使用；市保險公司必須按合同在1993年度完成3，000萬元（含土地費(fèi)）的投資，自市保險公司使用該房產(chǎn)之日起，如市保險公司所支付的房產(chǎn)款不足數(shù)額，應(yīng)在90日內(nèi)全部支付給市場開發(fā)公司，逾期市保險公司應(yīng)付投資總額10％的金額給市場開發(fā)公司作違約論處。市工商局作鑒證單位在該合同上蓋章。吳有保代表萬信社在該合同上加蓋了萬信社的公章。之后，雙方辦理了房屋產(chǎn)權(quán)交易手續(xù)，市保險公司支付了房產(chǎn)交易費(fèi)187，227.37元，1993年9月25日南昌市房產(chǎn)交易管理所下發(fā)了房產(chǎn)成交通知書。1994車3月，大廈工程停工至今?，F(xiàn)大廈工程形象進(jìn)度為：裙樓l一12層的框架結(jié)構(gòu)已建成，主樓含地下室已建三層。1998年6月18日，市保險公司以市工商局未能辦理工貿(mào)大廈用地及建設(shè)的合法手續(xù)，且已無力繼續(xù)投資建設(shè)為由，對市工商局、南昌市商業(yè)銀行（以下簡稱市商業(yè)銀行）提起訴訟，請求法院判決聯(lián)合開發(fā)協(xié)議無效，由市工商局、市商業(yè)銀行返還市保險公司投資款29，236，994.47元。訴訟期間，一審法院追加工貿(mào)公司為本案的第三人。

另查明，1997年l月10日，市工商局補(bǔ)辦了工貿(mào)大廈的立項手續(xù)，同年1月13日南昌市土地局批復(fù)同意將原劃撥給東湖區(qū)商品房開發(fā)公司的該宗土地轉(zhuǎn)劃撥給市工商局，但明文規(guī)定該劃撥用地不得轉(zhuǎn)讓或聯(lián)合開發(fā)。次日，南昌市規(guī)劃局給市工商局核發(fā)了《工貿(mào)大廈建設(shè)用地規(guī)劃許可證》和《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》。1999年7月9日南昌市土地局批復(fù)同意市工商局辦理土地出讓手續(xù)。同年8月20日，南昌市房產(chǎn)管理局為市場開發(fā)公司頒發(fā)《商品房預(yù)售許可證》。同年10月20日，南昌市土地局向市工商局頒發(fā)了國有土地使用證。但市工商局未取得南昌市政府批件，未與南昌市土地局簽訂土地出讓合同，未繳納土地出讓金，也未依法將該土地使用權(quán)轉(zhuǎn)讓給市場開發(fā)公司。

一審期間，法院委托江西建銀投資咨詢有限公司（以下簡稱建銀公司）對贛江工貿(mào)大廈的工程造價以及投資情況進(jìn)行了鑒定，結(jié)論為：大廈主樓地下室至第二層、裙樓主體工程造價為23，207，659.7元（未含基礎(chǔ)以上建筑發(fā)生的管理、財務(wù)費(fèi)用）。市工商局按協(xié)議或竣工資料應(yīng)付土地轉(zhuǎn)讓費(fèi)以及前期開發(fā)費(fèi)用等計18，148，214.08元，實際已付14，968，562.81元。市保險公司轉(zhuǎn)入大廈指揮部361帳戶的資金2465萬元；轉(zhuǎn)入萬信社在市農(nóng)行國際業(yè)務(wù)部定期儲蓄款404萬元，該款分兩筆轉(zhuǎn)入，1992年11月2日轉(zhuǎn)入278萬元，同年11月5日轉(zhuǎn)入126萬元，1993年11月4日和11月7日萬信社向市保險公司出具了兩張注明根據(jù)協(xié)議收工程款的收款收據(jù)，計人民幣4，399，717.1元（本金404萬元，一年期存款利息359，717.1元），并收回了萬信社1992年11月4日、11月7日向市保險公司開具的兩張三年期定期存單，市保險公司以這兩張收款收據(jù)入賬，作為向贛江工貿(mào)大廈的投資；1993年9月25日直接轉(zhuǎn)帳給南昌市房產(chǎn)交易管理所繳交大廈產(chǎn)權(quán)交易管理費(fèi)187，227.37元。

一審法院審理認(rèn)為：市工商局以其從東湖區(qū)商品房開發(fā)公司和南昌食雜批發(fā)部轉(zhuǎn)讓取得的土地，與市保險公司、萬信社簽訂聯(lián)合開發(fā)協(xié)議，是土地使用權(quán)有償轉(zhuǎn)讓的一種特殊形式，除應(yīng)辦理合建審批手續(xù)外，還應(yīng)依法辦理土地使用權(quán)變更登記手續(xù)，市工商局未辦理大廈建設(shè)及用地合法手續(xù)，即與市保險公司、萬信社合作建房，不符合《中華人民共和國城鎮(zhèn)國有土地使用權(quán)出讓和轉(zhuǎn)讓暫行條例》45條、第46條規(guī)定的房地產(chǎn)轉(zhuǎn)讓的基本條件。呈然市保險公司履行了協(xié)議，市工商局在本案訴訟前也補(bǔ)辦了立項、建設(shè)及劃撥用地手續(xù)，但市土地局明文指出該劃撥土地不得擅自轉(zhuǎn)讓或聯(lián)合開發(fā)，若需轉(zhuǎn)讓或聯(lián)合開發(fā)，須再行辦理土地使用權(quán)審批手續(xù)，盡管1999午7月，市土地局根據(jù)南昌市領(lǐng)導(dǎo)批示，同意將原劃撥土地使用權(quán)轉(zhuǎn)為出讓國有土地使用權(quán)，并給市工商局頒發(fā)了國有土地使用權(quán)證，但市工商局未依法與市土地局簽訂國有土地使用權(quán)出讓合同，未交納土地出讓金，政府也未明確市工商局可享受出讓金減免緩等政策，其補(bǔ)辦的國有土地使用權(quán)出讓手續(xù)不完整，且至今一直未補(bǔ)辦合建審批手續(xù)和土地使用權(quán)變更登記手續(xù)，三方聯(lián)合開發(fā)協(xié)議不符合最高人民法院《關(guān)于審理房地產(chǎn)管理法施行前房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營案件若干問題的解答》規(guī)定的有效條件。市場開發(fā)公司系市工商局下屬具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)，其既非圓形大廈的投資建設(shè)者，也非該土地使用權(quán)人，雖然南昌市房產(chǎn)管理局為其頒發(fā)了大廈《預(yù)售商品房許可證》，但因其對圓形大廈所占土地不享有使用權(quán)，無權(quán)對圓形大廈進(jìn)行處分，且各方在庭審中均承認(rèn)部分房產(chǎn)權(quán)交易合同實際是三方聯(lián)合開發(fā)協(xié)議的延續(xù)和變更，市場開發(fā)公司不享有合同權(quán)利，也未實際履行合同義務(wù)，故三方聯(lián)合開發(fā)協(xié)議和部分房產(chǎn)權(quán)交易合同應(yīng)屬無效。市工商局作為提供土地的一方，對此應(yīng)負(fù)主要過錯責(zé)任。市保險公司對聯(lián)合開發(fā)協(xié)議未作認(rèn)真審查，且明知市場開發(fā)公司對圓形大廈不享有產(chǎn)權(quán)，仍與其簽訂部分房產(chǎn)權(quán)交易合同，并向南昌市房產(chǎn)交易所具函表示愿承擔(dān)法律責(zé)任，亦應(yīng)承擔(dān)一定的過錯責(zé)任，其向南昌市房產(chǎn)交易所支付的交易管理費(fèi)187，227.37元自行負(fù)擔(dān)。因市場開發(fā)公司與市保險公司簽訂房產(chǎn)權(quán)交易合同經(jīng)市工商局同意并鑒證，且其實際并不享有合同權(quán)利，可不承擔(dān)民事責(zé)任。從聯(lián)合開發(fā)協(xié)議和房產(chǎn)交易合同的內(nèi)容看，萬信社實際上是與市工商局作為合同一方，不享有獨(dú)立的權(quán)利，亦無履行合同的事實，只負(fù)責(zé)大廈建設(shè)資金的運(yùn)轉(zhuǎn)，開具收款收據(jù)，因聯(lián)合開發(fā)合同無效，大廈房產(chǎn)依法歸市工商局所有，萬信社對市保險公司的投資及損失可不承擔(dān)民事責(zé)任。至于市保險公司存入萬信社的404萬元及利息，萬信社已與市保險公司進(jìn)行了結(jié)算，解除了儲蓄關(guān)系，該款已轉(zhuǎn)為市保險公司投資款，且工貿(mào)公司承認(rèn)該款已由其支配使用，部分用于圓形大廈建設(shè)，故萬信社可不再對市保險公司承擔(dān)支付義務(wù)。萬壽宮商城百貨公司是受市工商局全權(quán)委托負(fù)責(zé)圓形大廈資金組織與使用，工程管理及指揮，與市工商局形成了委托關(guān)系，其為大廈建設(shè)與他人產(chǎn)生的民事法律后果，依法應(yīng)由市工商局承擔(dān)，因其不是聯(lián)合開發(fā)協(xié)議和房產(chǎn)交易合同的當(dāng)事人，無權(quán)以自己的名義向市保險公司主張權(quán)利。其與市工商局委托所形成的債權(quán)債務(wù)關(guān)系，與本案審理的聯(lián)合開發(fā)協(xié)議不是同一法律關(guān)系，可與市工商局另行協(xié)商或起訴解決，故工貿(mào)公司的主張不予支持。判決：一、市保險公司與市工商局、萬信社簽訂的《聯(lián)合開發(fā)三十八層圓形大廈1－10層裙樓工程協(xié)議》以及市場開發(fā)公司與市保險公司簽訂的《三十八層圓形大廈部分房產(chǎn)權(quán)交易合同書》無效；二、圓形大廈裙樓在建工程的所有權(quán)歸市工商局所有。市工商局返還市保險公司投資款29，049，717.1元及同期同類銀行貸款利息（從1994年1月7日起計算至本判決限期還清之日止）；三、駁回市保險公司其他訴訟請求；四、上述款項限于本判決生效后一個月內(nèi)付清，逾期按《中華人民共和國民事訴訟法》第二百三十二條規(guī)定執(zhí)行。一審案件受理費(fèi)186，195元，鑒定費(fèi)120，000元，合計306，195元，由市工商局負(fù)擔(dān)244，966元，市保險公司負(fù)擔(dān)61，229元。

市工商局不服一審判決，向本院上訴稱：一審判決認(rèn)定上訴人未交土地使用權(quán)出讓金，補(bǔ)辦的出讓手續(xù)不完備不符合客觀實際，根據(jù)國家法律規(guī)定，三方簽訂的聯(lián)合開發(fā)協(xié)議應(yīng)為有效：市保險公司主張的404萬元及利息應(yīng)為儲蓄存款，雖然萬信社給市保險公司出具了兩張收款收據(jù)，但這兩張收據(jù)是假的，且該筆款項未用于大廈建設(shè)，一審判決由上訴人歸還該筆款項是錯誤的；造成聯(lián)合開發(fā)協(xié)議和房產(chǎn)交易合同無效，雙方均有過錯，一審判決由上訴人承擔(dān)全部過錯責(zé)任和利息損失顯屬不當(dāng)，市保險公司應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的過錯責(zé)任和損失，請求二審法院依法改判。市保險公司答辯稱：一審判決認(rèn)定事實清楚，適用法律正確，請求駁回上訴，維持原判。

本院認(rèn)為，《聯(lián)合開發(fā)三十八層圓形大廈l－10層裙樓工程協(xié)議書》系市工商局、萬信社與市保險公司簽訂的聯(lián)合開發(fā)房地產(chǎn)項目的協(xié)議書，簽訂協(xié)議時，市工商局作為出地方，不享有該大廈的土地使用權(quán)，未辦理大廈建設(shè)及用地的合法手續(xù)，雖然1997年1月南昌市土地局批復(fù)同意將原劃撥給東湖區(qū)商品房開發(fā)公司的該宗土地轉(zhuǎn)劃撥給市工商局，但明確規(guī)定該劃撥用土地不得轉(zhuǎn)讓或聯(lián)合開發(fā)，本案二審期間，南昌市土地局雖然同意將原劃撥土地使用權(quán)轉(zhuǎn)為出讓國有土地使用權(quán)，給市工商局頒發(fā)了國有土地使用權(quán)證，但市工商局至今未與市土地局簽訂土地使用權(quán)出讓合同，未交納土地出讓金，未辦理合建審批手續(xù)和土地使用權(quán)變更登記手續(xù)，故一審法院根據(jù)國家相關(guān)法律規(guī)定，認(rèn)定聯(lián)合開發(fā)協(xié)議為無效是正確的，市工商局關(guān)于聯(lián)合開發(fā)協(xié)議有效的上訴主張沒有法律依據(jù)，本院不予支持。《三十八層圓形大廈部分房產(chǎn)權(quán)交易合同書》系市場建設(shè)公司與市保險公司簽訂的買賣房產(chǎn)的合同，但市場建設(shè)公司不是該房產(chǎn)的所有人，對該房產(chǎn)不具有處分權(quán)，一審判決認(rèn)定該合同無效并無不當(dāng)。關(guān)于市工商局上訴提出市保險公司存入萬信社的404萬元系儲蓄存款的法律關(guān)系問題，根據(jù)審計部門的鑒定結(jié)論，可以認(rèn)定市保險公司與萬信社對該404萬元已經(jīng)辦理了終止儲蓄存款的法律關(guān)系，因為萬信社收回了定期儲蓄存單，并于1993年11月4日和11月7日給市保險公司出具了兩張注明根據(jù)協(xié)議收取工程款的收據(jù)，計4，399，717.1元（本金404萬元，利息359，717.1元），市保險公司以這兩張收款收據(jù)入帳，作為向贛江工貿(mào)大廈的投資，表明了該款已由儲蓄存款轉(zhuǎn)為市保險公司對大廈的投資款。至于該筆資金轉(zhuǎn)為投資款后，是否全部用于大廈建設(shè)系另一法律關(guān)系，與市保險公司無關(guān)，本案不予審理。市工商局認(rèn)為萬信社出具的收款收據(jù)是假的，但未提供足夠的證據(jù)，故對市工商局的該項上訴請求不予支持。市工商局提出造成合同無效，市工商局與市保險公司均有過錯，應(yīng)根據(jù)各自的過錯程度承擔(dān)責(zé)任和分擔(dān)損失的上訴請求有理，應(yīng)予支持。本案的損失主要體現(xiàn)為投資款的利息，市工商局作為提供土地的一方應(yīng)負(fù)主要過錯責(zé)任、市保險公司未對合同認(rèn)真審查，且明知市場開發(fā)公司不是該大廈的所有人，仍與之簽訂部分房產(chǎn)權(quán)交易合同，并具函表示愿承擔(dān)法律責(zé)任，亦應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的過錯責(zé)任，一審判決由市工商局返還市保險公司投資款本金及全部利息不妥，應(yīng)予糾正。根據(jù)市保險公司在本案中的過錯程度，其應(yīng)自行承擔(dān)向南昌市房產(chǎn)交易所支付的交易管理費(fèi)，并承擔(dān)投資款利息損失部分的30％，市工商局應(yīng)返還市保險公司全部投資款并賠償該款同期同類貸款利息損失的70％。據(jù)此，根據(jù)《中華人民共和國民事訴訟法》第一百五十三條第一款第（二）頂之規(guī)定，判決如下：

一、維持江西省高級人民法院（2000）贛高法民初字第2號民事判決第一項、第三項和第四項；

二、變更江西省高級人民法院（2000）贛高法民初字第2號民事判決第二項為：圓形大廈裙樓在建工程由南昌市工商局接收，市工商局返還市保險公司投資款29，049，717.l元并賠償該款同期同類銀行貸款利息的70％（從1994年l月7日起計算至本判決限期還清之日止）。