人力資源管理條例精選(九篇)

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第1篇：人力資源管理條例范文

我國絕大多數(shù)的醫(yī)院人事管理模式還是傳統(tǒng)的組織管理模式，其主要的關(guān)注點和管理的中心，依舊保持在職工的考勤、人員的調(diào)動和基本檔案處理、人事檔案保存和勞動關(guān)系及合同的管理。

二、醫(yī)院傳統(tǒng)人力資源管理的問題所在

1.信息獲取困難

醫(yī)院現(xiàn)行的傳統(tǒng)人力資源管理體系堅持組織管理模式，將地域和部門區(qū)分開來，各部門和各地域間缺少必要的信息獲取渠道，導(dǎo)致信息不能很好地流動，造成信息獲取困難。

2.信息處理效率低

由于組織管理模式造成的各部門間信息獲取困難，使各部門在運行過程中，通常容易接收到重復(fù)的信息和資源，造成資源的浪費和處理低效。

3.信息協(xié)調(diào)困難

相互隔絕的部門由于信息的交流困難，再加上重疊的信息獲取方式，很容易造成部門間的協(xié)調(diào)問題，常常導(dǎo)致工作脫節(jié)，統(tǒng)籌不足，最終影響到部門合作和工作的解決。

4.招聘與培養(yǎng)的單一

傳統(tǒng)的人力資源組織模式，對于招聘只能是單純的張貼公告或者人口相傳的方式。而培養(yǎng)的方式更為僵化，只能是單純的開會、演講、書面資料。

三、對于建立網(wǎng)絡(luò)條件下的新型人力資源管理模式的建議

1.以人為本

生產(chǎn)力和競爭力的根本就是人力資源的培養(yǎng)和人力資源的發(fā)掘，如何做到以人為本，最大程度上開發(fā)出人的價值，才是人力資源管理的本質(zhì)所在。在醫(yī)院的人力資源管理過程中，必須要充分了解人的重要性，要根據(jù)不同員工的不同特點，做到人盡其才，才盡其用，使員工和醫(yī)院的組織目標達成一致，保證人力資源充分開發(fā)，使其價值得到最大體現(xiàn)。

2.網(wǎng)絡(luò)招聘多樣化

人力資源的發(fā)展，在于新鮮血液的補充。醫(yī)院在人力資源招聘的過程中，必須要做到公開透明。借助互聯(lián)網(wǎng)高速信息化的優(yōu)勢，在不同的地區(qū)，不同的層次進行人力資源的搜集。使眾多的社會閑置人力資源能夠更快、更全地網(wǎng)羅到醫(yī)院的人力資源體系之中，使醫(yī)院的人力資源儲備得到增長

3.網(wǎng)絡(luò)條件下的人力資源激勵機制建立

人力資源升級的動力在于員工內(nèi)在積極性的訴求，醫(yī)院在人力資源激勵機制建立方面，可以依靠網(wǎng)絡(luò)條件的信息高速化，整合醫(yī)院的員工檔案資料，建立起一套完備的人力資源激勵機制。針對不同的員工類型制定出不同的激勵機制，對物質(zhì)需求較強的員工，施行物質(zhì)激勵，使其在對醫(yī)院做出貢獻時，能得到津貼獎金補助。

4.網(wǎng)絡(luò)條件下的人力資源培養(yǎng)

人力資源想要高效，就必須要不斷地進行人力資源的培養(yǎng)，增加人力資源的價值，提高其人力資源的核心競爭力。網(wǎng)絡(luò)條件下的高速信息時代，醫(yī)院對于員工的培養(yǎng)也要進行相應(yīng)的變化，傳統(tǒng)的開會講課，實習學習已然不足以滿足現(xiàn)今人力資源的培養(yǎng)需求。醫(yī)院當借助網(wǎng)絡(luò)條件，充分利用起網(wǎng)絡(luò)資源，與全國的醫(yī)院聯(lián)系起來，做到醫(yī)療資源共同，理論探索共求，使醫(yī)院的人力資源培養(yǎng)不單單只存在于醫(yī)院自身，而是能夠?qū)⒏嗟纳鐣Y源整合進來。

5.網(wǎng)絡(luò)條件下的醫(yī)院人力資源管理者的自身素質(zhì)培養(yǎng)

網(wǎng)絡(luò)雖然提供了高效的信息獲取速度和信息處理效率，但同時也對其使用者提高了使用要求。網(wǎng)絡(luò)條件下的醫(yī)院人力資源管理已然不是傳統(tǒng)的組織管理模式，而是需要借助網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，對每個員工檔案建立和并進行分析，數(shù)據(jù)庫的整合、修改，乃至對社會千變?nèi)f化的信息資源的收集和重組。因此，網(wǎng)絡(luò)條件下的人力資源管理更為高效，也更為專業(yè)。

四、結(jié)語

第2篇：人力資源管理條例范文

我國國際工程承包企業(yè)貫徹實施“走出去”戰(zhàn)略，參與國際競爭，其實質(zhì)就是以工程承包為載體，通過人員的有效管理和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，達到獲得經(jīng)濟效益或社會效益的最終目的。在風云變幻、競爭激烈的國際市場中，人才的競爭對企業(yè)的影響將更加深遠。單純靠資本投入和機械設(shè)備等傳統(tǒng)手段保持企業(yè)長期競爭力是遠遠不夠的，競爭成敗的關(guān)鍵最終取決于人才。

但是，從總體上看，我國國際工程承包企業(yè)普遍存在人力資源不足的問題，特別是與主營業(yè)務(wù)密切相關(guān)的國際商務(wù)、投標報價、施工管理等人才嚴重匱乏，已經(jīng)成為制約企業(yè)進一步發(fā)展的“瓶頸”。

因此，只有建立人力資源國際化管理模式，為企業(yè)在新世紀的發(fā)展奠定雄厚的人力資源基礎(chǔ)，國際工程承包企業(yè)才能真正把握經(jīng)濟全球化帶來的機遇，實施“走出去”戰(zhàn)略，在競爭中立于不敗之地。

一、更新人力資源管理理念

傳統(tǒng)的人事管理模式，把人作為企業(yè)的財產(chǎn)或工具，只重擁有不重培訓(xùn)開發(fā)；在用人上，只限于公司內(nèi)部的小圈子，論資排輩、重關(guān)系輕業(yè)績現(xiàn)象嚴重。建立人力資源國際化管理模式，首先要與時俱進，更新觀念，樹立人是企業(yè)第一資源的現(xiàn)代人力資源管理理念。

1、要正視在市場經(jīng)濟條件下企業(yè)與員工之間的契約關(guān)系

正是這種契約關(guān)系割斷了計劃經(jīng)濟下企業(yè)與職工之間的關(guān)系模式，使市場配置在人力資源管理中發(fā)揮了越來越重要的作用。這種契約關(guān)系是一柄“雙刃劍”，一方面，企業(yè)通過市場配置，可以淘汰一些不能勝任工作的落后員工；另一方面，人才一旦遭到閑置、壓抑或浪費，會本能地利用市場機制“跳槽”，尋求更好的發(fā)展空間，造成企業(yè)人才流失。

因此，企業(yè)必須在人力資源管理上狠下工夫，拓寬人才引進渠道，建立系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，健全有效的激勵機制，培育以人為本的企業(yè)文化，吸引和留住優(yōu)秀人才為本企業(yè)服務(wù)。

2、要正確認識不同員工之間的差異問題

每個員工能力的差異，必然會造成員工等級和收入的不同。樹立正確的“差異”理念，有助于消除職工過分依賴企業(yè)的平均主義觀念，真正在企業(yè)內(nèi)部形成職工能進能出、收入能增能減、管理人員能升能降的思想基礎(chǔ)，營造一種員工自強不息、積極向上的良好氛圍。

二、拓寬人才引進渠道

國際工程承包是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要以國際商務(wù)、工程技術(shù)、金融法律等一系列人才群體為基礎(chǔ)。在新的市場競爭條件下，只有結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標和競爭策略，制定人才發(fā)展規(guī)劃，深入挖掘內(nèi)部人才潛力，拓寬外部人才引進渠道，才能為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供人才保證。

在深入挖掘企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有人才的同時，加快人力資源市場配置的改革步伐，充分利用人才招聘會、刊登廣告、企業(yè)網(wǎng)站、中介機構(gòu)、獵頭公司等多種形式，敞開門戶，廣納賢才，建立一支數(shù)量充足、門類齊全、專業(yè)突出的企業(yè)人才隊伍。具體措施如下：

事業(yè)留才：

營造良好的人才成長環(huán)境，最大限度開發(fā)和激活雇員的才能，并積極為他們提供鍛煉、實踐的機會和舞臺，使雇員的個人收益、自我實現(xiàn)需求在與企業(yè)共同發(fā)展中得到滿足，使優(yōu)秀人才進得來，留得住。

重金聘才：

對一些重要崗位和特殊專業(yè)技術(shù)人才，尤其是一些國外工程項目急需的人才，要敢于突破傳統(tǒng)觀念，打破常規(guī)，重金聘用，有效吸引優(yōu)秀人才為公司經(jīng)營管理服務(wù)。

競爭用才：

在企業(yè)內(nèi)部積極倡導(dǎo)能者上、平者讓、庸者下的競爭用才氛圍，樹立“注重實績、競爭擇優(yōu)”的用人理念，通過公開招聘、競爭上崗、績效考評、動態(tài)管理，使優(yōu)秀人才在競爭中施展才華，脫穎而出。

屬地擇才：

加快企業(yè)人才本土化戰(zhàn)略進程，充分利用駐在國的人力資源，大膽吸收、培養(yǎng)和使用當?shù)毓蛦T，發(fā)揮他們的語言、文化、社會關(guān)系、技術(shù)優(yōu)勢，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。敢于吸收具有國際經(jīng)營能力和技術(shù)開發(fā)能力的優(yōu)秀當?shù)厝瞬旁谄髽I(yè)各駐外機構(gòu)甚至是企業(yè)總部擔任各類重要管理職務(wù)。

三、完善員工培訓(xùn)體系

現(xiàn)代企業(yè)越來越重視員工培訓(xùn)。從某種意義上說，一個企業(yè)重視員工培訓(xùn)和開發(fā)工作的程度，決定了其未來競爭的潛力。國際工程承包企業(yè)完善員工培訓(xùn)體系，重點要從以下三個方面進一步加強：

全過程：

就是企業(yè)培訓(xùn)要貫穿于每個員工在企業(yè)供職的整個過程之中。新員工進入企業(yè)首先進行上崗培訓(xùn)，在成為正式員工后，根據(jù)不同崗位的需要，進行各種在職培訓(xùn)，同時鼓勵職工進行各種繼續(xù)教育，并在職工承諾繼續(xù)為企業(yè)服務(wù)的前提下，為員工負擔相應(yīng)學習費用。世界秘書網(wǎng)版權(quán)所有

多樣化：

堅持企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)相結(jié)合以及請進來和走出去培訓(xùn)相結(jié)合的多樣化培訓(xùn)形式。主要方式為：加強企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)機構(gòu)力量，培訓(xùn)內(nèi)容以企業(yè)文化、規(guī)章制度和專業(yè)技能為主；加強與有關(guān)高校、科研機構(gòu)的橫向聯(lián)系，為企業(yè)培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)骨干和管理人才；把企業(yè)有潛力的青年職工送到國外先進企業(yè)進行短期培訓(xùn)等。

重點突出：

要結(jié)合國際工程承包企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)實際，在培訓(xùn)中重點突出項目經(jīng)理班子人員的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容主要為專業(yè)技能、團隊精神和國際商務(wù)，使他們能很好掌握各自領(lǐng)域知識，適應(yīng)國際競爭的需要。

四、建立富于激勵力的薪酬體系

薪酬制度是企業(yè)對員工進行物質(zhì)激勵的一項主要內(nèi)容，關(guān)系到員工積極性的發(fā)揮和企業(yè)生產(chǎn)效率的高下。良好的薪酬管理模式不僅要對國內(nèi)總部人員具有激勵力，而且要對駐外工作的員工具有吸引力，使他們樂于到國外、樂于到生產(chǎn)經(jīng)營一線、樂于到艱苦地區(qū)工作。

當然，由于每個企業(yè)的情況不同，薪酬制度也會各具特色，但無論是哪類企業(yè)，都要注意以下問題：

一是，企業(yè)薪酬體系必須要有激勵性；

二是，薪酬體系的建立，必須以崗位設(shè)計和崗位評價為基礎(chǔ)；

三是，員工的薪酬必須要結(jié)合績效考評，與業(yè)績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業(yè)績好壞、對企業(yè)貢獻大小緊密聯(lián)系在一起，達到充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)發(fā)展多做貢獻的目的。

一個好的福利制度是企業(yè)薪酬體系的重要補充，對于企業(yè)吸引人才、穩(wěn)定員工隊伍、提升滿意度都發(fā)揮著巨大的作用。國際工程承包企業(yè)在設(shè)計福利制度時，可根據(jù)人才競爭形勢的需要，在依法向員工提供正常的福利之外，結(jié)合各自實際情況，進行福利制度創(chuàng)新，努力探索住房補貼、購車貸款、國外旅游、子女教育輔助等新的福利模式，并學習借鑒西方的“自助風格福利組合”方案，把企業(yè)擬花費在每個員工身上的附加福利數(shù)額告訴職工，根據(jù)不同福利種類規(guī)定的最高限額，允許職工在公司指定的多項計劃中進行選擇。

五、營造國際化管理的企業(yè)文化模式

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成的最高目標、價值標準、基本信念和行為規(guī)范等。營造國際化管理的企業(yè)文化模式是國際工程承包企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略的內(nèi)在要求。

由于國際工程承包企業(yè)具有跨國經(jīng)營的特點，經(jīng)營地點不同，人力資源來源千差萬別，必須要充分考慮工程項目所在國的地域文化特征，在尊重當?shù)匚幕瘋鹘y(tǒng)和風俗習慣的前提下，正確處理好中國員工與當?shù)貑T工不同思維模式、行為方式和價值取向之間的沖突，建立和諧、包容、積極向上的多元化文化氛圍。

第3篇：人力資源管理條例范文

關(guān)鍵詞：情緒工作 人力資源管理 研究趨勢

Hochschild（1979）提出了情緒工作（emotional labor）的概念，即“對于自身感受的管理，以創(chuàng)造一個公眾看得見的面部或身體的表現(xiàn)；員工進行情緒工作是為了薪資。因此，它具有交換價值”。Hochschild（1983）指出情緒工作涵蓋了44種不同的工作，其中包括專業(yè)性及技術(shù)工作者、管理者及經(jīng)理人、銷售人員、書記人員以及兩種形態(tài)的服務(wù)人員——工作在家庭內(nèi)以及家庭外的人。

情緒工作成為了學術(shù)界研究的熱點和重點。但是，鑒于情緒工作的復(fù)雜性、內(nèi)隱性、差異性，且難以定量等問題的影響，該領(lǐng)域的研究進展較為緩慢。而國內(nèi)對于情緒工作的研究才處于引進階段，對管理學尤其是人力資源管理領(lǐng)域的學者而言還是一個新課題。同時，在實踐中，仍將情緒工作當成是周邊績效的一種形式，并未在工作分析和薪酬等人力資源管理職能上得以體現(xiàn)。學術(shù)界的研究方向與人力資源管理實踐也存在脫節(jié)，導(dǎo)致研究結(jié)果并不能直接有效地支撐公司的相關(guān)政策和策略。

本研究從人力資源管理的角度出發(fā)，回顧現(xiàn)有情緒工作的文獻，并提出在人力資源管理中的應(yīng)用及其研究方向。

一、情緒工作的工作分析

工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)，分析的質(zhì)量對人力資源管理其它職能具有舉足輕重的作用。對于工作的透徹分析，需要從任務(wù)和人員兩個角度來進行。

1.任務(wù)角度

不同的學者采取了不同的維度對情緒工作進行描述。Morris和Feldman（1996，1997）認為包括：頻率、專注程度、多樣性、情緒失調(diào)；Davies（2002）提出了頻繁性、多樣性、不協(xié)調(diào)、強度、努力、持久性六個維度；Brotheridge（2003）認為包含頻率、強度、規(guī)則多樣性、持久性、表面行為、深度行為； Glomb（2004）根據(jù)表達恰當性和體驗的真實性提出六維情緒工作理論：真實表現(xiàn)積極情緒、真實表現(xiàn)消極情緒、假裝表現(xiàn)積極情緒、假裝表現(xiàn)消極情緒、壓抑積極情緒和壓抑消極情緒。

在以往的工作分析中，主要采用了兩類方式：體力勞動的“時間——動作”過程分解，以及智力勞動的特征抽取。而情緒工作現(xiàn)有的研究，并不是針對工作分析而展開，缺乏有效的“動素”或者本質(zhì)特性分析，因而沒有辦法在此基礎(chǔ)上進行優(yōu)化或者定量描述。如何從千差萬別的情緒工作中抽取其共有的特性，采取客觀、統(tǒng)一、準確的評價標準，衡量和比較不同的情緒工作，為工作分析提供依據(jù)，是將來人力資源管理研究的核心。

2.人員角度

研究者展開了對于員工情緒工作方式的分析。Hochschild（1979）將情緒工作分為：表層扮演和深度扮演；Ashforth和Humphrey（1993）提出了“真實扮演”（genuine acting）；Kruml和Geddes（2000）提出了被動深度扮演（passive deep acting）和主動深度扮演（active deep acting）；Zapf（2002）在此基礎(chǔ)上補充了蓄意不同步行為；Diefendorff和 Gosserand （2005）提出了自然情緒表達。Mikolajczak（2007）提出積極同步、消極同步；Fischbach（2003）在RS模型中認為員工的情緒工作策略分為：表面表現(xiàn)、深層表現(xiàn)、自主管理、情緒性回避。

研究者從不同的角度展開了對于情緒工作策略的分析，但是更多的是基于研究者視角。如何利用原型范式的研究思路從員工“內(nèi)隱”的角度來審視情緒工作策略，是將來研究的重點和難點。

目前，缺乏對情緒工作進行工作分析和評價的量化指標。對情緒工作所導(dǎo)致的員工負荷，更多地依賴于對其外顯行為的判定，或者是利用問卷等自陳手段，其主觀性過強，同時也缺乏對于工作過程動態(tài)的監(jiān)控和觀察。另外，問卷多采用模糊程度主觀評價賦值的方法，計分采用算術(shù)級數(shù)，這與心理物理定律（psychophysical law）相悖。以目前的研究手段和技術(shù)來看，可以采用電生理實驗設(shè)計，從而探究其動態(tài)的變化規(guī)律。利用多導(dǎo)生理記錄儀、神經(jīng)成像技術(shù)，如EEG和ERP、功能成像，如PET和fMRI等，準確地測量情緒調(diào)節(jié)過程中中樞神經(jīng)的變化機制。如何在各項指標中，抽取出具有代表性的反映生理、心理負荷的指標值，從而建立其與情緒工作要求之間的函數(shù)關(guān)系，是未來研究的難點。

二、情緒工作的薪酬管理

情緒工作在薪酬體系中，并沒有得到有效的體現(xiàn)。Brotheridge和Lee（2002）提出了資源守恒理論，認為員工會依據(jù)其在情緒工作過程中的付出和結(jié)果（資源的獲得情況），從而決定進一步的行為表現(xiàn)。若損失的資源沒有得到彌補，將導(dǎo)致工作倦怠等消極結(jié)果。若得到補償甚至額外補償時，會增加員工的滿意度和幸福感。

在實踐中，情緒工作并沒有直接與薪酬掛鉤。這將導(dǎo)致員工體會到組織的不公平，同時也與心理契約相違背，從而降低績效，甚至尋求政治手段來進行彌補。因為缺乏相應(yīng)量化的工作分析，因而無法客觀科學地進行薪酬設(shè)計。在將來的研究中，應(yīng)該將重點放在不同類型的情緒工作對員工能力素質(zhì)、身心損耗的分析中，從而為崗位評價奠定基礎(chǔ)。另外，作為人力資源管理人員，應(yīng)該客觀分析情緒工作與戰(zhàn)略之間的關(guān)系。符合組織要求的情緒工作在多大程度上有助于實現(xiàn)組織戰(zhàn)略，從而在薪酬設(shè)計上對其貢獻度加以體現(xiàn)。

三、人員招聘

實踐中，對于服務(wù)人員的招聘更多地看中外形、學歷和經(jīng)驗等，而忽略了員工從事該行業(yè)應(yīng)該具有的心理素質(zhì)。McClelland（1973）提出了勝任力的概念。在其冰山模型中，技能和知識是相對更容易培養(yǎng)的，而員工內(nèi)在的動機、價值觀難以受到培訓(xùn)本身的影響，但是其在更大程度上決定了績效的高低。已有的研究指出，情緒工作本身對于員工具有消極的影響，但是這種影響受到員工特性的調(diào)節(jié)和緩沖。例如，員工的性別、內(nèi)外向性格、情緒調(diào)節(jié)策略、大五因素、角色認同、自我監(jiān)控能力、職業(yè)承諾等均對情緒工作產(chǎn)生影響，從而導(dǎo)致員工的最終績效存在差異。如何利用研究結(jié)果，找出真正能夠區(qū)分高情緒工作績效的人員素質(zhì)因素，并設(shè)計相應(yīng)的鑒別手段運用于招聘環(huán)節(jié)，是人力資源管理實踐未來的趨勢。

四、情緒工作調(diào)節(jié)策略的培訓(xùn)

現(xiàn)有研究也深入分析了情緒工作的心理機制。Zapf（2002）提出了行動理論，認為存在三種行為調(diào)節(jié)模式：基于心智水平的行動調(diào)節(jié)、靈活模式水平的行動調(diào)節(jié)和感覺水平的行動調(diào)節(jié)。Diefendorff和Gosserand（2003）提出了情緒工作的控制論模型。根據(jù)情緒表達的知覺與特定表達規(guī)則進行比較，從而產(chǎn)生與特定規(guī)則相一致的行為輸出。采用何種情緒調(diào)節(jié)方式，取決于規(guī)則的效價和工作者是否按照規(guī)則要求進行情緒調(diào)節(jié)的自我效能感。

心理機制分析角度試圖揭開“黑箱”，從員工的動機、對于規(guī)則的感知、內(nèi)部調(diào)節(jié)過程等對情緒工作提供了新的視角。但是缺乏對于該過程進行有效干預(yù)措施的分析。例如深層扮演對于員工的績效、身心均有正性作用，但是如何才能使員工采用該工作方式？如何進行情緒的調(diào)節(jié)？如何才能有效地進行情緒工作，降低其負面影響？都值得人力資源管理人員進一步思考和分析。

另外，Bulter等人（2007）的研究指出，不同情緒策略所產(chǎn)生的消極社會后果可能受到文化和價值觀的調(diào)節(jié)。在中國儒家傳統(tǒng)的文化背景下，是否仍是采用深度扮演對員工的身心以及工作績效有促進作用，仍值得進一步的分析和研究。

五、情緒工作環(huán)境的塑造

從組織支持角度來分析情緒工作的研究相對較少。在實踐中，組織更強調(diào)情緒工作的表現(xiàn)和結(jié)果，而忽略了相應(yīng)的支持措施。

Schneider等提出服務(wù)氛圍（service climate）的概念，是員工對組織要求、獎勵、支持服務(wù)工作和服務(wù)行為的政策、管理措施和程序的共同看法，是員工感知的組織對服務(wù)工作和服務(wù)質(zhì)量的重視程度。已有的研究，認為上級支持、同事支持、培訓(xùn)、情緒工作規(guī)則的明確性、給予員工的自治權(quán)等均會對情緒工作的績效產(chǎn)生影響。但是現(xiàn)有的研究較為零散，更多的只是證實組織策略與情緒工作之間存在相關(guān)。

將來的研究可以考慮三個問題：第一，應(yīng)該采取什么樣的措施，來營造適合于情緒工作的服務(wù)氛圍？第二，組織采取相應(yīng)的措施，究竟在多大程度上促進情緒工作的效率？建立科學合理的“衡量標準”，測量采取的措施與所產(chǎn)生的企業(yè)層面的戰(zhàn)略成果之間的因果關(guān)系，分析其成本產(chǎn)出比，為建立人力資源高績效工作體系奠定基礎(chǔ)。第三，行業(yè)之間存在什么差別？措施應(yīng)用于不同的情緒工作中存在什么局限？

情緒工作的研究尚不成熟，理論研究的成果和方向與人力資源管理實踐存在脫節(jié)的現(xiàn)象，同時也缺乏其研究結(jié)果在人力資源管理實踐中的應(yīng)用。而只有將研究結(jié)果深入應(yīng)用于實踐，才能對研究成果進行檢驗和修正。深入分析情緒工作的內(nèi)在機制、從組織角度加以干預(yù)和控制是人力資源管理研究者和管理者亟待解決的重點。

參考文獻：

[1]Hochschild A R.The Managed Heart:Commercialization of Human Feeling[M].Berkely,CA:University of California Press,1983

[2]付華,關(guān)培蘭.人力資源管理視角的情緒工作研究綜述[J].管理學報,2008,5(6):928-933

第4篇：人力資源管理條例范文

（1）累計從事本職業(yè)或相關(guān)職業(yè)工作4年(含)以上。

（2）取得技工學校本專業(yè)或相關(guān)專業(yè)畢業(yè)證書(含尚未取得畢業(yè)證書的在校應(yīng)屆畢業(yè)生)或取得經(jīng)評估論證、以中級技能為培養(yǎng)目標的中等及以上職業(yè)學校本專業(yè)或相關(guān)專業(yè)畢業(yè)證書(含尚未取得畢業(yè)證書的在校應(yīng)屆畢業(yè)生)上。

（3）高等院校本專業(yè)或相關(guān)專業(yè)在校生。

2、三級企業(yè)助理人力資源管理師（具備以下條件之一者）：

（1）取得本職業(yè)或相關(guān)職業(yè)四級/中級工職業(yè)資格證書(技能等級證書)累計從事本職業(yè)或相關(guān)職業(yè)工作5年(含)以上。

（2）取得本職業(yè)或相關(guān)職業(yè)四級/中級工職業(yè)資格證書(技能等級證書)并具有高級技工學校、技師學院畢業(yè)證書(含尚未取得畢業(yè)證書的在校應(yīng)屆畢業(yè)生)或取得本職業(yè)或相關(guān)職業(yè)四級/中級工職業(yè)資格證書(技能等級證書)并具有經(jīng)評估論證、以高級技能為培養(yǎng)目標的高等職業(yè)學校本專業(yè)或相關(guān)專業(yè)畢業(yè)證書(含尚未取得畢業(yè)證書的在校應(yīng)屆畢業(yè)生)。

（3）具有大學專科本專業(yè)或相關(guān)專業(yè)畢業(yè)證書并取得本職業(yè)或相關(guān)職業(yè)四級/中級工職業(yè)資格證書(技能等級證書)后累計從事本職業(yè)或相關(guān)職業(yè)工作2年(含)以上。

（4）具有大學本科本專業(yè)或相關(guān)專業(yè)學歷證書并取得本職業(yè)或相關(guān)職業(yè)四級/中級工職業(yè)資格證書 (技能等級證書)后累計從事本職業(yè)或相關(guān)職業(yè)工作1年(含)以上。

（5）具有碩士及以上本專業(yè)或相關(guān)專業(yè)學歷證書 (含尚未取得畢業(yè)證書的在校應(yīng)屆畢業(yè)生)。

3、二級人力資源管理師（具備以下條件之一者）：

（1）取得本職業(yè)或相關(guān)職業(yè)三級/高級工職業(yè)資格證書(技能等級證書)后累計從事本職業(yè)或相關(guān)職業(yè)工作4年(含)以上。

（2）取得本職業(yè)或相關(guān)職業(yè)三級/高級工職業(yè)資格證書(技能等級證書)的高級技工學校、技師學院畢業(yè)生累計從事本職業(yè)或相關(guān)職業(yè)工作3年(含)以上或取得本職業(yè)或相關(guān)職業(yè)預(yù)備技師證書的技師學院畢業(yè)生累計從事本職業(yè)或相關(guān)職業(yè)工作2年(含)以上。

（3）具有大學本科本專業(yè)或相關(guān)專業(yè)學歷證書并取得本職業(yè)或相關(guān)職業(yè)三級/高級工職業(yè)資格證書(技能等級證書) 后累計從事本職業(yè)或相關(guān)職業(yè)工作2年(含)以上。

（4）具有碩士本專業(yè)或相關(guān)專業(yè)學歷證書并取得本職業(yè)或相關(guān)職業(yè)三級/高級工職業(yè)資格證書(技能等級證書)后累計從事本職業(yè)或相關(guān)職業(yè)工作1年(含)以上。

（5）具有博士本專業(yè)或相關(guān)專業(yè)學歷證書累計從事本職業(yè)或相關(guān)職業(yè)工作2年(含)以上。

第5篇：人力資源管理條例范文

我們常聽到一些家電商抱怨說現(xiàn)在90的后導(dǎo)購員不好管，沒有以前吃苦耐勞了，給高提成就會很賣力的銷售，現(xiàn)在是任性啊，自己不喜歡的產(chǎn)品就不愿意賣，不愿意多干活，也想請專家給他們支支招。

我們發(fā)現(xiàn)90后的員工越來越有自己的主見了，這是互聯(lián)網(wǎng)時代信息高度發(fā)達與共享的產(chǎn)物。90后的職場人，是一群充滿著個性的人。他們不像60的人唯理想至上；也不像70后的人敢于擔當；更不像80后的人追求實際。90后的職場人，他們的群體特征就是每個人都顯得越來越在乎自己的獨立工作選擇權(quán)，他們在職場上的需求是復(fù)雜多樣的：不會完全在乎生存、安全的需求，更看重的是社交、尊重，甚至自我價值的實現(xiàn)等馬斯洛高級層次的需求，原因是他們大部分是家里的獨生子女，而且中國經(jīng)濟時過境遷，基本上每個家庭都有一定的經(jīng)濟能力支持自己的子女不斷折騰換工作，當然貧困山區(qū)例外。

面對這樣的職場新人類，企業(yè)人力資源管理必須真正轉(zhuǎn)入到以人為本的人本管理模式。以人為本，談了很多年，但是通常都是空談與謬行。原因在于以人為本進行人力資源管理是需要具備較強的管理心理學與組織行為學的理論知識作為支撐的，并且能夠結(jié)合以崗位勝任力為核心的人力資源管理實踐才能做到選拔才干、界定結(jié)果、發(fā)揮優(yōu)勢、因才適用。而現(xiàn)實的中國企業(yè)恰恰是缺乏這樣的管理者的――很多企業(yè)的人力資源部主管仍然是從事傳統(tǒng)的人事管理、更別說業(yè)務(wù)部門的管理者啦。

以人為本前提是通過對企業(yè)或部門的業(yè)務(wù)運營分析、來推導(dǎo)組織的發(fā)展策略與企業(yè)文化價值觀與組織內(nèi)部的管理者特質(zhì)分析，繼而建立崗位勝任力的標準分析。為了便于讀者的理解，筆者簡要的補充下這四個維度分析包含的內(nèi)容：

1、企業(yè)或部門的業(yè)務(wù)運營分析：內(nèi)容為目標客戶需求與內(nèi)部業(yè)務(wù)分工分析、產(chǎn)品策略分析、客戶訂單獲取與交付流程分析、區(qū)域市場的結(jié)構(gòu)化分析、與競爭對手比的優(yōu)劣勢分析等。

2、組織發(fā)展策略分析：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計模式，結(jié)構(gòu)中單元的定位與職責分析、崗位與人員配置分析、關(guān)聯(lián)職群的人才盤點、崗位工作分析。

3、企業(yè)文化價值觀與管理者特質(zhì)分析：企業(yè)核心能力提取、價值觀的行為表現(xiàn)分析、用人部門主管的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)與缺陷彌補分析。

4、崗位勝任力標準分析：勝任力指標的定義與價值呈現(xiàn)、勝任力指標行為分析與行為面試測評方法設(shè)計、勝任能力發(fā)展的策略設(shè)計。

這里面的崗位勝任標準就是崗位勝任力模型，就是麥克利蘭的冰山素質(zhì)模型。冰山素質(zhì)模型告訴我們要想找到能在崗位上表現(xiàn)出優(yōu)秀行為與業(yè)績的候選人，我們更重要的是要選對崗位所需冰山以下的特質(zhì)，它包括自我認知、性格、天賦優(yōu)勢等，這些特質(zhì)才是貫穿始終并能產(chǎn)生效益的固有的思維、感覺與行為模式。

這也就是為什么我們說：江山易改本性難移。但事實上，我們選人的時候，有多少人知道要去關(guān)注冰山以下的特質(zhì)呢？即使知道，又有多少人掌握這樣科學的方法與工具呢。

識人與用人是一門科學與藝術(shù)的實踐結(jié)合體。不是每個人都有識人的天賦，沒有這種天賦的人，即使和再多的人、花再長的時間打交道，也是沒有辦法觀察出每個人的不同特質(zhì)的。

90后的任性，恰恰是對人力資源管理提出了這樣更專業(yè)的要求，他要求管理者能夠充分識別人的長處、優(yōu)勢，然后通過工作再設(shè)計、角色在分配、團隊互補等管理支持來充分發(fā)揮他的優(yōu)勢，讓他每天都有機會做自己擅長做的事情、做自己喜歡做的事情。這樣的管理挑戰(zhàn)實現(xiàn)對于傳統(tǒng)的人事管理者難度太高。

那么，有沒有機會和方法去彌補我們的管理者在專業(yè)和天賦上的欠缺來發(fā)揮90后的工作積極性呢？答案是肯定的，那就是多溝通，花很多時間和90后建立起互相信任的關(guān)系，多開口問他們對工作的感受，比如您覺得做什么工作順手、您最喜歡這個崗位哪項工作、您最滿足于工作中的哪種成就，您喜歡上司給您提供什么樣的支持，要做好這個工作您覺得應(yīng)該采取什么樣的方式。要知道現(xiàn)實生活中，兩點之間最短的距離不是走直線，而是選擇阻力最小的路徑，這一點對于90后的職場人也一樣適用。唯有此，才能正確認識到90后在工作中的獨特優(yōu)勢，并且盡可能發(fā)揮他們的優(yōu)勢。

一旦他們在工作中產(chǎn)生了好的行為表現(xiàn)或者帶來了優(yōu)秀的業(yè)績，請不要吝嗇的贊揚，當然也要詢問他是喜歡私下贊揚還是公開表揚，這樣長期驅(qū)動與激勵他保持這種優(yōu)秀的工作行為。

對于那些在一線崗位表現(xiàn)優(yōu)秀、卓越的員工，還要花更多時間來交流與溝通，這樣做的目的不僅是鼓勵他繼續(xù)重復(fù)有效的工作行為，并且是為了通過長時間觀察來總結(jié)優(yōu)秀員工的行為，繼而通過績優(yōu)人員來調(diào)整與工作匹配的核心勝任力指標，并據(jù)此選拔與培養(yǎng)員工。

除了采用非經(jīng)濟性的激勵方式來鼓勵優(yōu)秀員工繼續(xù)做好本職工作外，還應(yīng)該從崗位等級與薪酬標準來激勵員工在崗位上做的更好。傳統(tǒng)的企業(yè)只設(shè)置了一條從專員、到主管、到經(jīng)理的管理發(fā)展通道，但是現(xiàn)實的情景就是：不是每一個員工都具備擔任管理崗位的特質(zhì)。超級銷售人員，不一定能夠做好銷售經(jīng)理。原因是兩個崗位的冰山以下的勝任指標不同，對于家電導(dǎo)購員，他需要的是有強烈的與客戶交往的意愿、體諒與取悅客戶的天賦、以及搜集客戶需求、說服力，而后者則需要管理團隊，必須能夠具備識別他人特點、賞識他人、統(tǒng)籌組織的能力，拋開知識與技能的要素，兩者之間的冰山以下的特質(zhì)是不同的。

那么，問題就來了，如果一個優(yōu)秀的銷售人員不具備擢升為銷售經(jīng)理的特質(zhì)，他的發(fā)展空間在哪里？傳統(tǒng)的企業(yè)只設(shè)置了一條管理通道讓員工走到黑，聲望、金錢與地位只能讓員工千軍萬馬地擠獨木橋，所以不可避免地產(chǎn)生優(yōu)秀員工的流失。

這個時候，我們需要的是像律師行業(yè)的業(yè)績等級制，來幫助優(yōu)秀員工在適合他發(fā)揮優(yōu)勢的崗位上把潛能發(fā)揮到極致。剛從法學院畢業(yè)的年輕律師是助理律師，4～5年后他會被省委高級律師，再過五年會被升為律師合伙人。不同的崗位級別享受了不同的薪資待遇，但從事的法律業(yè)務(wù)并無差別，只是更復(fù)雜了一點，任務(wù)更重了一點；保險行業(yè)也是如此，都是銷售，但入門等級可能是百萬圓桌會成員，但業(yè)績達到了千萬，則是總裁俱樂部的會員，干的活可都是銷售。

在一些國際投行里面，最高級別的金融顧問年薪可以超過50萬美元，相比之下，最低級別的部門經(jīng)理年薪只有15萬美元；這意味著如果您是一個非常成功的金融顧問，而您又想加入管理層，您可能要蒙受工資減少百分之70的損失。而對于新經(jīng)理們的吸引力在于，最高級別的經(jīng)理們的年薪可達百萬。因此，盡管您一開始必須承受70%的損失，但如果你能夠證明自己善于管理團隊，您終將獲得非常豐厚的回報。

第6篇：人力資源管理條例范文

——助理企業(yè)人力資源管理師(三級)

(1)連續(xù)從事本職業(yè)工作6年以上。

(2)取得本職業(yè)四級企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格證書后，連續(xù)從事本職業(yè)工作4年以上。

(3)取得本職業(yè)四級企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格證書后，連續(xù)從事本職業(yè)工作3年以上，經(jīng)本職業(yè)三級企業(yè)人力資源管理師正規(guī)培訓(xùn)達規(guī)定標準學時數(shù)，并取得結(jié)業(yè)證書。

(4)取得大學?？茖W歷證書后，連續(xù)從事本職業(yè)工作3年以上。

(5)取得大學本科學歷證書后，連續(xù)從事本職業(yè)工作1年以上。

(6)取得本專業(yè)或相關(guān)專業(yè)大學本科畢業(yè)證書。

(7)取得大學本科學歷證書后，經(jīng)本職業(yè)三級企業(yè)人力資源管理師正規(guī)培訓(xùn)達規(guī)定標準學時數(shù)，并取得結(jié)業(yè)證書。

第7篇：人力資源管理條例范文

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；人力資源管理；挑戰(zhàn)；發(fā)展新趨勢；技能創(chuàng)新

電力企業(yè)人力資源的管理水平和管理理念之間的差異必將會對企業(yè)今后的經(jīng)濟發(fā)展產(chǎn)生直接的影響。我國的電力企業(yè)只有不斷的樹立以人為本、科學管理的正確理念，并且有效的挖掘、利用以及開發(fā)企業(yè)職工的潛在能力，全面的調(diào)動企業(yè)職工的主觀能動性和工作積極性，只有這樣我國的電力企業(yè)才能夠得以更快更好的發(fā)展。

一、電力企業(yè)人力資源管理特點

第一，專業(yè)性較強。企業(yè)中所有生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)管理崗位均需具有相關(guān)專業(yè)的基礎(chǔ)知識和實踐經(jīng)驗；第二，專業(yè)面較廣。涉及熱動、電氣、集控、金屬材料、計算機及自動控制、電廠化學等諸多專業(yè)；第三，人員相對穩(wěn)定。電力企業(yè)重視技術(shù)熟練、經(jīng)驗豐富的員工，專業(yè)人員的流動性相對較??；第四，綜合素質(zhì)要求較高。由于電力企業(yè)生產(chǎn)一線工作的特點，要求員工除具備基本的專業(yè)素質(zhì)外，還必須具有良好的心理素質(zhì)和健康條件。

二、電力企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

（一）電力企業(yè)的體制面臨進一步改革。從20世紀80年代以來，國家就一直在對電力進行改革，以滿足現(xiàn)代社會經(jīng)濟發(fā)展對電力的需求，到20世紀90年代才初有成效，直到目前電力企業(yè)體制的進一步改革仍然面臨巨大挑戰(zhàn)。2002年，中國南方電網(wǎng)公司正式掛牌成立并開 始運作。到2005年，公司躋身全球500強企業(yè)，這是當時電力體制改革的重要成果。但是在這一體制改革當中，電力企業(yè)也暴露了許多問題，需要我們在新的形勢下，以新的發(fā)展觀重新對待改革，抓住機遇，挑戰(zhàn)電力體制改革給人力資源管理帶來的新的發(fā)展。（二）電力企業(yè)人力資源管理中的一些傳統(tǒng)人事問題仍然存在。企業(yè)的發(fā)展，重在人才的吸納、人才的培養(yǎng)、人才的充分利用以及科學留住人才問題上。電力企業(yè)人力資源管理中因為受到傳統(tǒng)人事管理的影響，缺乏現(xiàn)代科學選人、用人、留人觀念，電力企業(yè)里人才不能找到自己的位置，是企業(yè)發(fā)展的瓶頸和企業(yè)經(jīng)濟以及人才的浪費。傳統(tǒng)電力企業(yè)人事管理的薪酬和績效問題都一直影響著企業(yè)的發(fā)展，也是當前人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)。

三、電力企業(yè)人力資源發(fā)展新趨勢

（一）人力資源管理信息系統(tǒng)將會越來越健全。電力企業(yè)人字資源未來發(fā)展，將會以各省為單位統(tǒng)一規(guī)劃，建設(shè)完善的管理系統(tǒng)，具體可以從以下兩個方面加以考慮：第一，隨著人力資源管理的精細化， 深化績效管理等系統(tǒng)的具體應(yīng)用；第二，隨著人力資源管理信息系統(tǒng)應(yīng)用的進一步深入，通過不斷積累數(shù)據(jù)，建立倉儲數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)電力企業(yè)內(nèi)部人力資源信息的共享。從人力資源管理角度出發(fā)，用集中的數(shù)據(jù)庫將幾乎所有與人力資源相關(guān)的數(shù)據(jù)（如薪資福利、招聘、培訓(xùn)等）統(tǒng)一管理，最終形成集成的信息源，為了充分共享人力資源信息，未來電力企業(yè)的人力資源管理將會越來越健全。（二）組織結(jié)構(gòu)性冗員問題將進一步消化。輔助后勤崗位、社會通用專業(yè)等技術(shù)含量低的專業(yè)崗位中，組織結(jié)構(gòu)性冗員問題較為普遍。電力企業(yè)的冗員問題將進一步消化：第一，在內(nèi)部引入競爭機制，積極促成轉(zhuǎn)崗，建立起員工能進能出！崗位能上能下的崗位配備記住，推行以競爭上崗為核心的優(yōu)化勞動組合和崗位動態(tài)管理；第二，大力開展實效性職業(yè)技能培訓(xùn)和持證上崗培訓(xùn)；第三，暢通人力資源出口，進行適度優(yōu)勝劣汰，對業(yè)績考核不合格、多次培訓(xùn)不合格無法勝任崗位的員工給予強化培訓(xùn)、降低薪酬崗級、離崗輪訓(xùn)、待崗處理直至終止或解除勞動合同，不斷激發(fā)員工內(nèi)在驅(qū)動的動力和壓力。（三）多元化培訓(xùn)體系將會越來越完善。電力企業(yè)多元化培訓(xùn)體系主要包括新進員工上崗培訓(xùn)、老員工定期在崗培訓(xùn)、崗位輪訓(xùn)和專題培訓(xùn)等類型。此外，通過回訪、座談、問卷調(diào)查等多種方式，對培訓(xùn)效果進行動態(tài)評估，為新一輪針對性培訓(xùn)做好實踐基礎(chǔ)。電力企業(yè)多元化培訓(xùn)體系建立的目的是提高企業(yè)聘用人力資源素質(zhì)，實現(xiàn)員工自身成長和電力企業(yè)勞動生產(chǎn)率的提高，最終促進電力人才隊伍總體素質(zhì)的提升。（四）績效薪酬管理機制將會越來越公平。未來電力企業(yè)的發(fā)展將越來越適應(yīng)市場化競爭需求，這就要求：第一，在現(xiàn)有薪酬管理基礎(chǔ)上，按照多勞多得的原則，通過薪資福利的獎勵，鼓勵員工創(chuàng)造出更多的業(yè)績；第二，員工的技能和薪酬的提高，能讓員工感覺到更多的企業(yè)歸屬感?？冃匠旯芾砉叫砸螅侠砝_不同崗位間的收入差距，提高關(guān)鍵崗位和有突出貢獻人員的收入水平，利用績效薪酬調(diào)整員工的工作狀態(tài)和績效產(chǎn)出，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度和電網(wǎng)企業(yè)特點相適應(yīng)、與工作業(yè)績緊密相連的績效薪酬管理機制，有利于衡量員工的有效付出，將個人回報和個人對企業(yè)的有效付出掛鉤，強調(diào)個體勞動的能動性，充分調(diào)動員工工作的積極性。

四、電力企業(yè)如何適應(yīng)人力資源發(fā)展的新趨勢

（一）企業(yè)樹立“以人為本”的人力資源管理理念?！耙匀藶楸尽本褪且匀藶橹行?，它是企業(yè)人力資源管理的核心。電力企業(yè)樹立“以人為本” 的人力資源管理理念，是一切管理工作的指導(dǎo)思想。人作為知識的主體，人的主動性、積極性和創(chuàng)造性發(fā)揮的程度如何，直接決定著企業(yè)的創(chuàng)新能力，并最終決定企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，電力企業(yè)要樹立“以人為本”的管理思想， 高度重視人力資源開發(fā)與管理 ， 積極實施人才強企戰(zhàn)略。牢固樹立“人才資源是第一資源”、“人才投資是第一投資”、“人力資源開發(fā)利用是第一要務(wù)”的新人才觀。切實增強“人才就是財富”、“人才就是效益”、“人才就是競爭力”、“人才就是發(fā)展后勁”的新型人才意識。（二）加大企業(yè)與個人學習力度。我國電力企業(yè)在學習和引進西方新建人力資源管理理論和實踐經(jīng)歷時，必須結(jié)合我國的國情，真的消化、吸收、創(chuàng)新管理技巧。第一，企業(yè)要加強多元化培訓(xùn)的內(nèi)容和采用創(chuàng)新培訓(xùn)方式，去除事業(yè)單位“鐵飯碗”的舊思維；第二，員工自身要樹立“優(yōu)勝劣汰”的競爭意識，工作之余強化專業(yè)知識、通交際等積累。適應(yīng)電力企業(yè)人力資源發(fā)展新趨勢，就是適應(yīng)未來更加激烈的市場化人才竟爭。（三）敢于知識和技能創(chuàng)新?，F(xiàn)代社會是知識經(jīng)濟社會，經(jīng)濟生產(chǎn)活動中的戰(zhàn)略資源往往是企業(yè)的核心競爭力，電力企業(yè)作為國家大力度扶持的一個項目，電力資源關(guān)系著全國居民的切身利益。電力企業(yè)知識和技能的創(chuàng)新，包含電力資源信息、知識、科技和創(chuàng)造力等方面，中小型電力企業(yè)未來發(fā)展的成敗關(guān)鍵在于是否掌握高深專業(yè)知識，是否利用資訊科技進步，獲取前沿信息并及時調(diào)整企業(yè)營運方向。通過知識創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、知識傳播和知識運用，大力促進和提高知識的生產(chǎn)、傳播和應(yīng)用的水平、規(guī)模及效率，大幅度提高國家創(chuàng)新能力。

五、結(jié)束語

綜上所述，電力企業(yè)人力資源發(fā)展新趨勢主要表現(xiàn)在以下幾個方面：建立人力資源管理信息系統(tǒng)、拓寬招聘員工的渠道、健全多元化培訓(xùn)體系、善績效薪酬管理機制。電力企業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展要從樹立“以人為本”的人力資源管理理念、認真學習以及知識創(chuàng)新三方面出發(fā)，加強人力資源管理，實現(xiàn)人力資源的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)才能更有向心力和凝聚力，才能在競爭激烈的市場經(jīng)濟中立于不敗之地。

參考文獻：

[1]劉俊麗.對電力企業(yè)人力資源管理改革的若干思考[J].甘肅科技，2012，20：91-92.

第8篇：人力資源管理條例范文

下文我拋磚引玉，來談?wù)劥笮蛧笤谑袌龌M程中所面臨的人力資源挑戰(zhàn)，以及筆者在咨詢實踐中的處理思路和建議。

國企的HR變革浪潮

為什么近年來國企大規(guī)模進行HR變革呢？ 筆者認為，這與國家人事制度改革的推進和國內(nèi)市場化進程加快是分不開的。

90年代以來的國家人事制度改革，以能進能出的用工機制、任人唯賢的用人機制，以及基于3P（崗位、績效、能力）的分配機制改革為代表，對國有企業(yè)傳統(tǒng)的人事管理模式提出了極大挑戰(zhàn)。人事制度改革首先從移動等市場化程度較高的行業(yè)開始，經(jīng)過多年的實踐和研討，現(xiàn)已全方位向大型國企推進，成為大型國企眼前共同的工作重點。

如果說國家人事制度改革是自上而下推動國企HR變革，那么市場化進程的加快就是自下而上的催化因素。近年來，加入WTO、西部大開發(fā)、振興東北等重大事件的出現(xiàn)，一方面使大型國企獲得巨大機遇，尤其是重行業(yè)，而另一方面也把原來“吃皇糧”的國企推向了市場競爭的風口浪尖。傳統(tǒng)的人力資源管理只是側(cè)重于靜態(tài)的“檔案管理”和“工資核算”，而市場的瞬息萬變和企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展，都要求企業(yè)的人力資源管理必須能夠具備計劃性和前瞻性，這樣才滿足企業(yè)迅速發(fā)展的業(yè)務(wù)需求。

無論是國家人事制度改革，還是市場化進程的加快，都對國有企業(yè)的人力資源管理提出了緊迫的變革的要求，國有企業(yè)的管理者們也紛紛意識到了這個。因此近年來，大型國企紛紛進行人力資源變革，從變?nèi)耸虏繛槿肆Y源部，到內(nèi)部競聘選拔，乃至于如今出現(xiàn)購買咨詢服務(wù)的浪潮，可以說是越演越烈，欲罷不能。

國企的HR困境

那么，大型國企所面臨最大的人力資源困境是什么呢？筆者認為，隱藏在用人不公、平均主義等表象背后的深層次因素是人力資源管理缺位和人力資源關(guān)鍵職能缺失。

在電影《天下無賊》中，葛優(yōu)有句經(jīng)典臺詞：“21世紀最重要的是什么？人才！”正如葛優(yōu)所強調(diào)的一樣，目前國內(nèi)企業(yè)無論在外部宣傳，還是內(nèi)部開會，都把人才放到至高的地位，并且也屢屢強調(diào)進行人力資源變革，然而在實際工作和利益分配中，人力資源工作的推進經(jīng)常受阻，人力資源管理人員在平級部門中總處于弱勢，為什么呢？人力資源管理缺位是最重要原因，說直接點，就是缺少一位純粹的、專業(yè)的、強勢的人力資源總監(jiān)或副總。

看到這里，可能有些國企的讀者會說，在我們公司，總經(jīng)理直接分管人力資源工作，這還比不上一位人力資源總監(jiān)嗎？但實際上，總經(jīng)理分管就是沒人管，因為總經(jīng)理永遠都最關(guān)心業(yè)績，并且要制衡各個部門，因此如果總經(jīng)理分管人力資源部門，那么在與其它部門有沖突的時候，總經(jīng)理為了平衡其他分管副總，就經(jīng)常會發(fā)生人力資源部門受打壓的情況?！叭肆Y源總監(jiān)”的缺位，直接導(dǎo)致人力資源部門的實際定位偏低，缺乏話語權(quán)，應(yīng)有的職能未能充分發(fā)揮。

此外，人力資源關(guān)鍵職能的缺失或錯亂，亦是國企人力資源管理面臨的巨大挑戰(zhàn)。一方面，人力資源管理本質(zhì)上只是一種工具，它的層次和地位是由使用者的目標所決定的，因此缺乏人力資源總監(jiān)的人力資源部門無法真正站在高層角度，進行緊貼戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃。試想一下，人力資源部的部長如何能和其它負責生產(chǎn)、營銷的副總，自由平等地討論企業(yè)的戰(zhàn)略目標和人力資源規(guī)劃問題？對于面臨市場化沖擊的大型國企來說，尤其是近年來發(fā)展非常迅速的基礎(chǔ)工業(yè)，如石油、鋼鐵、煤炭行業(yè)等，利潤與產(chǎn)能暴增的同時凸現(xiàn)人力資源的匱乏，而實際上因為人力資源規(guī)劃職能的缺失，人才儲備無法滿足企業(yè)發(fā)展的要求，人力資源部門成為千夫所指。另一方面，原本屬于人力資源部門的目標體系制定、薪酬設(shè)計等職能，在很多國企中卻不是人力資源部門的分內(nèi)事，而可能歸于財務(wù)部或其它管理部門。

面對上述困境，從目前看來，國企人力資源變革的嘗試取得了一定成效，但因為很多時候是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，因此也出現(xiàn)了許多不盡人意的地方。那么，國有企業(yè)的人力資源變革到底如何進行才能更為行之有效呢？

SSTP模型——國企HR變革的解決之道

筆者經(jīng)過多年人力資源咨詢經(jīng)驗的沉淀和，開發(fā)出一套全面診斷及改善企業(yè)人力資源管理的工具，即SSTP模型。在筆者看來，要改善國企的人力資源管理現(xiàn)狀，并不能僅僅從薪酬、招聘、考核和培訓(xùn)等操作層面的著手，而要從戰(zhàn)略高度、隊伍規(guī)劃、管理制度和支撐平臺全方位地加以探討、互動和提高，方能達到治標更治本的效果。

S： Strategy—戰(zhàn)略高度

從戰(zhàn)略高度來說，優(yōu)秀的人力資源管理必須具備戰(zhàn)略高度，必須要在公司戰(zhàn)略的制定和實施中，發(fā)揮應(yīng)有的作用。

人力資源的重要性的確在國企內(nèi)部各層級得到普遍認同，但是，深入這些企業(yè)的人力資源管理狀況就會發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的人力資源管理依然處于十分被動的地位。如前文所說，正是因為人力資源管理缺位，所以企業(yè)會出現(xiàn)這種主觀期望與實際情況相背離的狀況。因此，成功的人力資源管理變革，首要因素就是要有一位專業(yè)、推動力強的人力資源總監(jiān)或副總?？陬^或書面的重視并不足夠，在目前人力資源變革的節(jié)骨眼上，更重要的是在地位上和責權(quán)上的傾斜，才能使各級管理者和人力資源部門各自承擔所相應(yīng)的人力資源管理角色和責任。

T：Team —隊伍規(guī)劃

對國企來說，尤其是走上快車道的大型重國企來說，人力資源工作的核心是前瞻性的人力資源規(guī)劃及對應(yīng)的實施計劃，而人力資源規(guī)劃的核心就是隊伍規(guī)劃，這主要包括人力成本、效率、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)四個方面的規(guī)劃工作。這也是公司高層最關(guān)心的人力資源工作。

在七、八十年代，大型國企吸納了大量國內(nèi)最優(yōu)秀的人才，因此國企整體人員素質(zhì)相對較高，并且單位人力成本相對較低，這是優(yōu)勢所在。但是，因為國企的機制比較僵化，因此營銷人才和戰(zhàn)略人才是國企的短板，并且，由于民營越發(fā)活躍，國企的技術(shù)人員被大量挖角，這也成為國企發(fā)展的極大障礙。此外，企辦和鐵飯碗的包袱，冗員、鞭打快牛和劣幣淘汰良幣等現(xiàn)象都是國有企業(yè)中極為普遍和常見的。

因此，對于國企來說，隊伍規(guī)劃的重點在于效率和結(jié)構(gòu)規(guī)劃。一方面，通過引進營銷人才、戰(zhàn)略人才，并防止高級技術(shù)人員流失，使企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)從計劃向市場經(jīng)濟靠攏；另一方面，因為冗員所帶來的低功效大幅度抵消了原本顯著人力成本優(yōu)勢，因此國企應(yīng)該設(shè)立同行效率標桿，季度跟蹤，年度考核，逐步提升勞動生產(chǎn)率。

S：System —管理系統(tǒng)

人力資源管理制度主要包括人力資源的選、育、用、留四個方面，這也是人力資源管理的操作層面。

選育用留的具體就不一一闡述了，基本就是國家人事制度改革所涉及的內(nèi)容，因此，下文筆者只想分享一點自己關(guān)于員工發(fā)展的心得，這也是咨詢公司在為國企設(shè)計人力資源變革方案比較容易忽略的地方。

單軌晉升的員工發(fā)展機制是國企人力資源管理最常見的之一。在很多國企，員工發(fā)展只能依靠行政上的單軌晉升，這固然不行，因為咨詢公司通常會為國企設(shè)計行政和技術(shù)序列雙軌晉升的機制，然而，筆者認為，雙軌晉升也并不足夠，因為國企里最多的是有苦勞少功勞的人員，這部分人員的發(fā)展也必須考慮。筆者在碰到為國企設(shè)計員工發(fā)展體系的項目時，通常都會建議企業(yè)采取行政序列、技術(shù)序列和功勛序列三軌晉升機制，既保障有管理能力和技術(shù)特長的人才能夠按需發(fā)展，又為企業(yè)默默貢獻、忠心耿耿的人員提供另一種光輝的舞臺。

P：Platform —支撐平臺

眾所周知，任何好的制度的實施都離不開良好的企業(yè)文化、合理的組織結(jié)構(gòu)和有效的執(zhí)行力等管理平臺的支撐，對于成功實施人力資源變革來說，良好的管理平臺可以說比什么都重要。

國有企業(yè)在企業(yè)文化方面，由于其固有的所有制結(jié)構(gòu)的，往往會有一種“家”的主人翁精神，既然是“家”，往往就意味著人情和溫暖，意味著沒有競爭和淘汰，而這種文化氛圍在成就員工對于企業(yè)忠誠的同時，在現(xiàn)今對國有企業(yè)用人制度和用工制度的變革，建立化的人力資源管理是存在一定負面作用的。

執(zhí)行力是近年來在企業(yè)界極為流行的說法，所謂“執(zhí)行力”就是指貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標的操作能力。但對于大部分國企來說，它的部門職責往往并不十分清晰合理，互相推諉扯皮，缺乏有效監(jiān)督、特權(quán)階級存在、部門之間缺乏信息的溝通和分享……這一切都直接導(dǎo)致執(zhí)行能力成為大部分國企的死穴。即使意識到了問題有心進行制度變革，也往往因為企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行力的問題而最終宣告失敗。

筆者就曾參與過的一個大型國企的人力資源咨詢，這個企業(yè)因為組織管控問題導(dǎo)致變革無法推動：有的部門既當運動員又當裁判員；有的制度只約束員工不約束領(lǐng)導(dǎo)；從高層到基層大家互相推諉尋找借口，加上一批特權(quán)階級，試問在這樣的支撐平臺下，人力資源部門有可能能夠有效的發(fā)揮其應(yīng)有的作用嗎？

因此，筆者建議，國企在進行人力資源管理變革的同時，更要注意管理平臺的完善，最好是把管理平臺的完善與人力資源變革視成一個項目的不同部分，而非完全獨立的兩個項目，切記切記！

第9篇：人力資源管理條例范文

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟條件下；企業(yè)；人力資源管理；改革；對策

中圖分類號：F24文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2012）01-0136-01

新經(jīng)濟是以高新產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，以人力資源為依托的，是一種高效率配置資源的模式，新經(jīng)濟對我們的生產(chǎn)生活都有很大的影響，加劇了我國企業(yè)重視人才的程度，企業(yè)人力資源已經(jīng)成為企業(yè)能夠制勝的法寶。在新經(jīng)濟時代，人是生產(chǎn)力要素當中關(guān)鍵的因素，高素質(zhì)的復(fù)合型人才是經(jīng)濟發(fā)展的主力軍。

1 新經(jīng)濟時代企業(yè)對人才的要求

新經(jīng)濟時代的主體是具有綜合能力的人才，與工業(yè)經(jīng)濟時代不同，所需要的人才要具有個性、創(chuàng)新性和合作性的復(fù)合型人才。

在工業(yè)社會，大規(guī)模生產(chǎn)才是經(jīng)濟的支柱，但是在新經(jīng)濟社會，生產(chǎn)不再是大規(guī)模，很有可能就是單件生產(chǎn)。個性化是指企業(yè)要能夠挖掘員工的個性，并且發(fā)揮個性的重要作用。員工有哪方面的特長，就要讓員工發(fā)揮自己的特長；員工在工作當中對哪項工作有興趣，就要培養(yǎng)員工的興趣，并且應(yīng)用到工作當中，這不是發(fā)展個人主義，而是把個人的發(fā)展與社會的需求結(jié)合起來，共同發(fā)展。

新經(jīng)濟的主題就是進行創(chuàng)新，而進行創(chuàng)新需要的是具有創(chuàng)新能力的人才。信息技術(shù)不斷發(fā)展，計算機的網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用越來越廣泛，電腦已經(jīng)取代了一些機械性的腦力勞動，也就是說，當代社會需要的是具有綜合的研究、判斷以及推理的能力。新經(jīng)濟時代所有生產(chǎn)的產(chǎn)品的知識含量也在越來越高，知識產(chǎn)品越來越多。生產(chǎn)知識產(chǎn)品，重要的不是設(shè)備，而是人的知識能力和創(chuàng)新的能力。此外，商品的價值不僅僅是體力勞動的價值，更多的是體現(xiàn)了知識的價值，因此，勞動者要有專業(yè)知識，要有創(chuàng)新能力。

在新經(jīng)濟時代，多數(shù)的工作都需要合作，企業(yè)是鏈狀的供應(yīng)，所以，新經(jīng)濟時代是人際關(guān)系社會化的社會，在這樣的社會里，需要大家的合作，需要通過這種方式來取得共同的進步和成功。復(fù)合型人才是具有多種專業(yè)的知識，是能夠把社會與自然結(jié)合起來，把智力因素與非智力因素結(jié)合起來。新經(jīng)濟時代的很多創(chuàng)新活動都是在不同的領(lǐng)域的，不能通過單一的技能來完成，必須使用多種技能。科學技術(shù)越發(fā)達，創(chuàng)造的復(fù)雜程度就會越高，對人才所掌握的知識面的廣泛性就要求越高。復(fù)合型人才是當前所需要的人才，是企業(yè)所匱乏的人力資源，企業(yè)要通過從外部引進或者是培養(yǎng)內(nèi)部員工來留住這些人才，為企業(yè)的發(fā)展貢獻力量。

2 企業(yè)人力資源管理的對策

2.1 開發(fā)知識型人才

在新經(jīng)濟時代，全球化的競爭越來越激烈，任何一個企業(yè)都會受到全球化競爭的影響，所以所有的企業(yè)都需要考慮國際市場的發(fā)展趨勢，從而決定自己的發(fā)展方向。企業(yè)要捕捉商機，規(guī)避風險，這就要求企業(yè)具有分析自身條件的能力，具有適應(yīng)全球競爭的能力，從而把企業(yè)的管理水平提升一個層次。在當代社會，企業(yè)經(jīng)濟活動占據(jù)了很重要的地位，而其中最重要的戰(zhàn)略資源是知識、技術(shù)以及創(chuàng)新能力，這些資源的替代者就是知識型人才，企業(yè)能夠經(jīng)營好，主要就是看專業(yè)知識的掌握程度。所以企業(yè)要把重點放在開發(fā)知識型人才上面，著重培養(yǎng)人才的創(chuàng)新能力，加強訓(xùn)練員工的權(quán)變思維方式，培養(yǎng)職工的判斷力和創(chuàng)新能力，使職工能夠運用現(xiàn)代科技手段來解決工作當中所遇到的各種問題。企業(yè)人力資源的開發(fā)要注重培養(yǎng)職工健康的人格，工作的熱情以及團隊合作的精神。企業(yè)要制定人力資源開發(fā)的策略，保證企業(yè)有足夠的人才，同時還要根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)的周期來培養(yǎng)不同階段的人才，進行針對性培訓(xùn)。

2.2 營造創(chuàng)新的文化氛圍

在新經(jīng)濟時代，創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理的主題，企業(yè)的發(fā)展需要這種動力。企業(yè)的人才是企業(yè)的核心，吸引并且留住人才是每個企業(yè)的重要工作。中國經(jīng)濟不斷發(fā)展，新成長起來的職工頭腦靈活、有很強的自信心，但是與此同時，流動性也很高。要想留住這些人才，企業(yè)就需要多為他們考慮，營造一個充滿活力和創(chuàng)新氛圍的環(huán)境。企業(yè)要鼓勵職工質(zhì)疑，不斷進行思考和創(chuàng)新，增強職工的自信心。這種自由的文化氛圍可能會讓企業(yè)承擔風險，但是這種文化氛圍會激發(fā)員工的創(chuàng)造性，并且還能夠吸引更多的優(yōu)秀人才。企業(yè)要能夠激發(fā)職工為企業(yè)而奮斗的精神，愿意團結(jié)起來，共同努力，共同完成短期目標和長期目標，只有這樣，企業(yè)才能夠適應(yīng)時展的需要。

2.3 貫徹以人為本的觀念

在企業(yè)人力資源管理過程當中，以人為本是指把人放在主導(dǎo)位置上，追求人的全面發(fā)展，調(diào)動員工的工作熱情和創(chuàng)新能力，提高企業(yè)的效益。在新經(jīng)濟時代，企業(yè)是企業(yè)的核心，能夠主宰企業(yè)的命運，企業(yè)要做到尊重員工、信任員工，把員工放在主置，圍繞人力資源而開展管理的活動，把企業(yè)的目標與員工的目標聯(lián)系起來，達到一致。以人為本需要培養(yǎng)互相信任的人際關(guān)系，需要敬業(yè)精神以及合作精神，企業(yè)要努力培養(yǎng)員工共同的企業(yè)文化意識，從而使得員工在目標與行動達到一致，共同的文化意識還能夠使企業(yè)的發(fā)展與社會經(jīng)濟環(huán)境吻合。企業(yè)的用人制度要能夠充分考慮職工的個性和愛好，不僅要營造共同的價值觀以及行為規(guī)范，還提倡各個部門有自己的特色。

2.4 完善企業(yè)人才培訓(xùn)體系

企業(yè)要以各種培訓(xùn)中心為基地，聘請專家來擔任培訓(xùn)的工作，形成相應(yīng)的人才培訓(xùn)體系。在新經(jīng)濟時代，人力資源的核心就是實現(xiàn)人力資本價值的增值。價值創(chuàng)造就是要肯定企業(yè)家在主導(dǎo)作用，企業(yè)人力資源的中心要遵循2：8的比例規(guī)律，要關(guān)注那些為企業(yè)創(chuàng)造巨大價值的職工，這些人形成了企業(yè)的核心力量。價值評價在人力資源管理中是重要的問題，企業(yè)要通過價值評價體系來承認人才為企業(yè)所做出的貢獻，讓真正優(yōu)秀、企業(yè)所需要的人才發(fā)揮自己的作用，使企業(yè)形成選拔任用人才的機制。價值分配就是通過機制分配體系來滿足員工的需求，激勵員工為企業(yè)做貢獻的精神，這需要多元化的價值分配體系，包括機會、福利、股權(quán)、獎金以及晉級等等。

2.5 完善企業(yè)人力資源評價與評估體系

建立和確立以知識能力與業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向、為核心的組織內(nèi)部人才評價體系。堅決克服重學歷、重資歷，輕能力、輕業(yè)績的傾向，建立以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，以行為品德、知識、能力等要素構(gòu)成的各類人才評價制度和辦法。完善科學測評指標，規(guī)范組織內(nèi)部職位分類和崗位標準，結(jié)合員工崗位培訓(xùn)規(guī)劃和員工職業(yè)生涯規(guī)劃，創(chuàng)新和建立企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才，以及其他人才等各類各層面人才的業(yè)績、知識、能力測評指標。注重員工的業(yè)績、知識、能力指標的創(chuàng)新與完善。

3 總結(jié)

在新經(jīng)濟時代，企業(yè)人力資源，是企業(yè)最重要的資源，是企業(yè)的財富和資本，企業(yè)人力資源管理更成為其興旺發(fā)達，保持恒久競爭力的關(guān)鍵．因此，企業(yè)要根據(jù)自己的具體情況，在深刻理解人力資源創(chuàng)新理念的基礎(chǔ)上，進行積極探索和大膽嘗試，加強企業(yè)人力資源管理水平。

參考文獻

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