財(cái)務(wù)公司整合方案精選(九篇)

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第1篇：財(cái)務(wù)公司整合方案范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)公司；結(jié)算模式；資金集中管理

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-01

財(cái)務(wù)公司是進(jìn)行集團(tuán)資金集中管理的重要平臺，是促進(jìn)集團(tuán)資金增長的關(guān)鍵因素。在財(cái)務(wù)公司進(jìn)行集團(tuán)資金集中管理時(shí)，必須要對財(cái)務(wù)公司的結(jié)算模式進(jìn)行一定的優(yōu)化，能夠有效的利用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)電子信息技術(shù)，從而使得財(cái)務(wù)公司的結(jié)算模式能夠有效地體現(xiàn)出集團(tuán)對資金集中管理的要求以及公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向 。

一、實(shí)行集團(tuán)資金集中管理的必要性

1.公司實(shí)行集團(tuán)資金集中管理可以有效的優(yōu)化公司內(nèi)部資源，促進(jìn)公司的發(fā)展壯大。公司在實(shí)行集中管理模式時(shí)，將公司中各個(gè)部門的資金進(jìn)行有效的集中，并且由集團(tuán)總部對這些資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，在一定程度上壯大了公司集團(tuán)資金規(guī)模，使得資金的規(guī)模優(yōu)勢得到了全面的發(fā)揮，促進(jìn)公司集團(tuán)整體戰(zhàn)略的實(shí)施。

2.公司實(shí)行集團(tuán)資金集中管理模式將有效地提高了公司信貸的信用等級，集中管理公司的信用額度資金，從而保證了集團(tuán)公司的整體利益在很大程度上可以有效的實(shí)現(xiàn)其最大化。

3.實(shí)行集團(tuán)資金集中管理使公司融資成本得到了有效的降低，從而公司資金使用效率得到了有效地提高。如果一個(gè)公司集團(tuán)的資金過于分散，那么公司在對資金進(jìn)行籌集和使用時(shí)就會產(chǎn)生許多的困難。不管是何種規(guī)模何種效益的公司，如果沒有科學(xué)有效的資金集中管理，那么在對資金產(chǎn)生較大的需求時(shí)，就會對公司資金造成不同程度上的影響。

4.公司實(shí)行集團(tuán)資金集中管理，可以對公司資金進(jìn)行有效的管理和控制，降低公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。一些大型規(guī)模的公司集團(tuán)，有眾多的工作人員，具備著復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)和層次，并且每個(gè)工作人員的素質(zhì)水平各不相同，需要許多的管理環(huán)節(jié)，同時(shí)管理制度也很難進(jìn)行全面的落實(shí)。

二、優(yōu)化財(cái)務(wù)公司結(jié)算模式提升集團(tuán)資金集中管理效率

財(cái)務(wù)公司要有效的使用現(xiàn)代先進(jìn)的電子支付網(wǎng)絡(luò)，從而對財(cái)務(wù)公司的結(jié)算平臺進(jìn)行全面的完善，從而在最大程度上提升集團(tuán)資金集中管理效率。

1.通過先進(jìn)的電子支付網(wǎng)絡(luò)，建立科學(xué)有效的財(cái)務(wù)公司網(wǎng)銀

財(cái)務(wù)公司在建立網(wǎng)銀時(shí)通常都是由財(cái)務(wù)公司本身通過“銀行”的模式以此來完成結(jié)算。財(cái)務(wù)公司在沒有結(jié)算數(shù)據(jù)中心時(shí)，在對資金進(jìn)行使用時(shí)，必須要依賴銀行數(shù)據(jù)中心的功能，從而依賴“銀企直聯(lián)”進(jìn)行資金集中管理。

2.財(cái)務(wù)公司網(wǎng)銀利用銀企直聯(lián)系統(tǒng)存在的有利因素和不利因素

財(cái)務(wù)公司網(wǎng)銀利用銀企直聯(lián)系統(tǒng)存在的有利因素主要是財(cái)務(wù)公司網(wǎng)銀為資金集中管理提供了一個(gè)多銀行支付結(jié)算平臺，從而為財(cái)務(wù)人員在對資金進(jìn)行管理時(shí)，方便對公司成員進(jìn)行結(jié)算。財(cái)務(wù)人員在對公司各項(xiàng)活動進(jìn)行結(jié)算時(shí)，可以和多家銀行的網(wǎng)銀進(jìn)行有效的對接，從而能夠?qū)Ω縻y行的功能進(jìn)行有效的整合，在很大程度上提高集團(tuán)資金管理效率。

財(cái)務(wù)公司網(wǎng)銀利用銀企直聯(lián)系統(tǒng)存在的不利因素：目前我國財(cái)務(wù)公司網(wǎng)銀在利用直聯(lián)系統(tǒng)時(shí)，直聯(lián)系統(tǒng)并沒有設(shè)置大額支付聯(lián)行號查詢模塊，從而公司在進(jìn)行收款清算信息時(shí)，不能在支付指令中自動輸入。因此，在對公司活動進(jìn)行資金支付時(shí)，必須要人工支付，導(dǎo)致財(cái)務(wù)公司網(wǎng)銀無法與銀行對外支付系統(tǒng)進(jìn)行有效的數(shù)據(jù)對接。而且財(cái)務(wù)公司網(wǎng)銀沒有完善的跨行支付功能，到賬的時(shí)間也比較慢，并且客戶也不能自主選擇匯款的道路。

3.提高財(cái)務(wù)公司網(wǎng)銀結(jié)算平臺，提高集團(tuán)資金集中管理效益

（1）完善財(cái)務(wù)公司網(wǎng)銀結(jié)算各項(xiàng)功能。首先要在財(cái)務(wù)公司網(wǎng)銀系統(tǒng)中一些查詢模塊，主要包括全國銀行大額的支付號等。同時(shí)，支付模板可是使用戶可以自主選擇和進(jìn)行查詢功能。另外，財(cái)務(wù)公司也可以對收款單位開戶行的有關(guān)信息進(jìn)行準(zhǔn)確快速的查詢，也能夠?qū)κ湛钊速~戶信息進(jìn)行及時(shí)的保存。其次要將公司財(cái)務(wù)網(wǎng)銀系統(tǒng)和銀行對外支付系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)有效的對接，能夠?qū)⑹湛钊说馁~戶以及開戶人的信息的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確快速的保存在對外支付系統(tǒng)中，從而保證財(cái)務(wù)公司網(wǎng)銀能夠進(jìn)行有效的快速的數(shù)據(jù)傳輸。

（2）提高集團(tuán)資金集中管理方式。財(cái)務(wù)公司網(wǎng)銀通常都是對公司資金進(jìn)行定時(shí)、定額、主動歸集的功能，財(cái)務(wù)公司在將與工作成員簽訂的文件進(jìn)行全面的分析，可以將公司各個(gè)部門的資金進(jìn)行主動的劃分，同時(shí)也可以將財(cái)務(wù)公司所進(jìn)行的公用事業(yè)費(fèi)進(jìn)行有規(guī)律歸集，從而能夠有效的對財(cái)務(wù)公司的資金進(jìn)行控制，使得財(cái)務(wù)公司網(wǎng)銀的資金管理功能得到有效的提高，將集團(tuán)資金集中管理方法進(jìn)一步得到提高。

（3）提高財(cái)務(wù)公司網(wǎng)銀的穩(wěn)定性。為了增強(qiáng)財(cái)務(wù)公司網(wǎng)銀的穩(wěn)定性，必須要加強(qiáng)網(wǎng)銀系統(tǒng)的硬件設(shè)施的質(zhì)量水平，對網(wǎng)銀系統(tǒng)的各個(gè)線路進(jìn)行科學(xué)有效的改造，將系統(tǒng)中的前置機(jī)進(jìn)行合理的擴(kuò)容，從而在對數(shù)據(jù)進(jìn)行處理時(shí)，可以有效地提高財(cái)務(wù)公司網(wǎng)銀的處理能力，在很大程度上提高了財(cái)務(wù)公司網(wǎng)銀功能的穩(wěn)定性，減少財(cái)務(wù)公司網(wǎng)銀出現(xiàn)落賬的現(xiàn)象。

（4）增加理財(cái)功能，提高網(wǎng)銀的服務(wù)深度。根據(jù)目前的財(cái)務(wù)公司調(diào)查分析，網(wǎng)銀系統(tǒng)的功能只限于查詢、支付，功能單一。因此，為了增加網(wǎng)銀的服務(wù)功能，很好地滿足其他財(cái)務(wù)公司對資金的管理要求，財(cái)務(wù)公司在增設(shè)網(wǎng)銀的功能時(shí)，以自身公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)為中心，增加其他的網(wǎng)銀功能，比如通過網(wǎng)銀實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)賬、定期存款、委托投資、賬戶透支以及票據(jù)貼現(xiàn)預(yù)約等各個(gè)方面的功能。

在財(cái)務(wù)公司進(jìn)行集團(tuán)資金集中管理時(shí)，必須要對財(cái)務(wù)公司的結(jié)算模式進(jìn)行一定的優(yōu)化，能夠有效的利用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)電子信息技術(shù)，提高集團(tuán)資金集中管理效益。財(cái)務(wù)公司在實(shí)行集團(tuán)資金集中管理時(shí)，要對財(cái)務(wù)公司內(nèi)部資源進(jìn)行有效的優(yōu)化整合，同時(shí)要有效地提高財(cái)務(wù)公司中信貸的信用等級，在一定程度上擴(kuò)大財(cái)務(wù)公司資金集中管理的范圍，另外要提高財(cái)務(wù)公司資金的使用效率 。

參考文獻(xiàn)：

第2篇：財(cái)務(wù)公司整合方案范文

【關(guān)鍵詞】第三方支付 財(cái)務(wù)公司

一、第三方支付業(yè)務(wù)概述

（一）第三方支付是什么

第三方支付有狹義和廣義兩種定義。從狹義上講，第三方支付是指具備一定實(shí)力和信譽(yù)保障的非銀行機(jī)構(gòu)，借助各類信息安全技術(shù)，建立支付平臺實(shí)現(xiàn)在各種銀行及非銀行賬戶間的劃撥和轉(zhuǎn)移資金。從廣義上講，第三方支付在央行《非金融機(jī)構(gòu)支付服務(wù)管理辦法》中是指非金融機(jī)構(gòu)作為收、付款人的支付中介所提供的網(wǎng)絡(luò)支付、預(yù)付卡發(fā)行與受理、銀行卡收單以及中國人民銀行確定的其他支付服務(wù)。這一定義讓第三方支付不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)支付，而是成為一個(gè)集線上、線下于一體，提供移動支付、電話支付、預(yù)付卡支付于一體的綜合支付服務(wù)工具。

（二）第三方支付業(yè)務(wù)發(fā)展歷程

在央行對市場的第三方支付企業(yè)進(jìn)行管理之前，支付寶、首信易支付、財(cái)付通等平臺與電子商務(wù)公司捆綁的第三方支付公司陸續(xù)進(jìn)入并占領(lǐng)市場。隨著互聯(lián)網(wǎng)模式的興起，電子支付市場占比越來越多，第三方支付機(jī)構(gòu)不斷侵占傳統(tǒng)行業(yè)領(lǐng)域，拓展支付結(jié)算市場，開始出現(xiàn)了獨(dú)立的第三方支付機(jī)構(gòu)，他們主要為行業(yè)提供資金解決方案，如拉卡拉銀聯(lián)、匯付天下等，但此時(shí)的整個(gè)行業(yè)監(jiān)管缺失，業(yè)務(wù)不規(guī)范、一系列問題接踵而至。直至2010年9月央行《非金融機(jī)構(gòu)支付服務(wù)管理辦法》公布實(shí)施，第三方支付才走上有序發(fā)展的道路。

（三）第三方支付業(yè)務(wù)優(yōu)勢

一是高效便捷。第三方支付的媒介通道主要建立在眾多銀行等金融機(jī)構(gòu)支付渠道的連接，方便了客戶資金字符流轉(zhuǎn)，效率得到極大提高。二是風(fēng)險(xiǎn)防控。區(qū)別于傳統(tǒng)的資金支付流轉(zhuǎn)方式，擔(dān)保支付為主體的第三方支付可以詳細(xì)記錄交易雙方過程，方便事后處理分析，有效地保障資金安全、信用風(fēng)險(xiǎn)等，形成對交易各方的監(jiān)督，提高交易可信度和透明度。三是創(chuàng)新業(yè)務(wù)。第三方支付平臺是一個(gè)無限可擴(kuò)展的開放平臺，它可以通過大數(shù)據(jù)云平臺等整合，開發(fā)基于平臺綜合授信業(yè)務(wù)，擴(kuò)展相關(guān)供應(yīng)鏈融資、客戶信用體系建設(shè)等增值服務(wù)，更好助推互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展。

（四）國內(nèi)第三方支付業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀

目前，國內(nèi)第三方支付業(yè)務(wù)發(fā)展具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：一是支付機(jī)構(gòu)水平發(fā)展不均衡，水平差異較大；二是擁有支付牌照的企分布發(fā)展不均衡，業(yè)務(wù)主要集中在經(jīng)濟(jì)強(qiáng)??；三是支付的主要類別：互聯(lián)網(wǎng)支付和移動支付；四是少數(shù)第三方支付機(jī)構(gòu)壟斷市場份額（如：支付寶）；五是市場競爭趨于白日化，小公司生存壓力巨大，被大公司整合或者行業(yè)外公司吸納成為趨勢。

二、財(cái)務(wù)公司發(fā)展第三方支付業(yè)務(wù)的必要性分析

（1）集團(tuán)業(yè)務(wù)布局角度。實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)一盤棋，避免重復(fù)投資，實(shí)現(xiàn)集約化發(fā)展，形成合力，符合集團(tuán)管控的需要。

（2）集團(tuán)資金管控角度。網(wǎng)上交易的資金集中統(tǒng)一管理，有利于集團(tuán)的資金集中管控。

（3）集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理角度。對集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行集中管理，有利于降低資金風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施風(fēng)險(xiǎn)。

（4）集團(tuán)品牌形象角度。統(tǒng)一品牌形象，保證集團(tuán)公司形象的完整性和一致性。

（5）集團(tuán)業(yè)務(wù)協(xié)同角度?？蛻簟⒐?yīng)商等資源可以統(tǒng)一管理與應(yīng)用，一方面不斷增加客戶黏性，另一方面不斷促進(jìn)不同板塊的產(chǎn)品銷售。

（6）集團(tuán)生態(tài)圈打造角度?？梢约械膶蛻艚灰子涗?、資金流向等進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，發(fā)展與之相關(guān)的精準(zhǔn)營銷、供應(yīng)鏈金融等增值業(yè)務(wù)，打造產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。

（7）集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展角度?？梢栽谥С种鳂I(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上形成一個(gè)新的增長點(diǎn)，未來可派生出供應(yīng)鏈金融、企業(yè)理財(cái)、企業(yè)福利等互聯(lián)網(wǎng)金融新業(yè)務(wù)。

（8）信息安全角度。避免接入外部支付平臺所帶來的所有的客戶數(shù)據(jù)、交易信息泄露問題。

三、財(cái)務(wù)公司發(fā)展第三方支付業(yè)務(wù)的措施建議

（一）轉(zhuǎn)方式，提效率

財(cái)務(wù)公司作為傳統(tǒng)金融的重要補(bǔ)充，經(jīng)營方式較為固定，應(yīng)該大力創(chuàng)新經(jīng)營模式，提高服務(wù)的方法和效率。一是要降低進(jìn)入門檻，在控制風(fēng)險(xiǎn)前提下，簡化業(yè)務(wù)辦理手續(xù)提升客戶體驗(yàn)度。二是要加強(qiáng)產(chǎn)品的個(gè)性化設(shè)計(jì)。相較于金融市場上繁多的產(chǎn)品，財(cái)務(wù)公司的產(chǎn)品較為定式且單一，很難滿足客戶的個(gè)性需求，而資金外部滯留本來就是資金歸集大難題。對此，財(cái)務(wù)公司應(yīng)該借鑒互聯(lián)網(wǎng)+思維，大力創(chuàng)新，以合理時(shí)限分析歸集峰值變化等手段，為客戶定制產(chǎn)品；借助互聯(lián)網(wǎng)金融模式，拓寬服務(wù)眼界和邊界，發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈金融渠道，創(chuàng)新金融產(chǎn)品。

（二）推信息、促發(fā)展

互聯(lián)網(wǎng)金融模式下的信息處理具有以下特點(diǎn)：一是智能化、二是信息網(wǎng)絡(luò)化、三是數(shù)據(jù)化。相當(dāng)數(shù)量的互聯(lián)網(wǎng)金融都可在社交網(wǎng)絡(luò)傳輸信息，利用搜索引擎對信息進(jìn)行數(shù)據(jù)化處理。另一方面，就是云處理功能，在云計(jì)算的保障下相關(guān)企業(yè)可以對大量數(shù)據(jù)進(jìn)行篩選、重組和標(biāo)準(zhǔn)化，從而提供金融交易所需信息數(shù)據(jù)及分析。當(dāng)前財(cái)務(wù)公司缺乏對于存款單位的產(chǎn)業(yè)鏈上下游信息的有效利用整合，信息處理相對較弱。財(cái)務(wù)公司要適應(yīng)金融市場的發(fā)展，就必須推動資金賬戶的將信息網(wǎng)絡(luò)化，深度發(fā)掘客戶信息及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，再將共享信息整合，真正建立大數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)公司金融產(chǎn)品的創(chuàng)新化、信息化和智能化。

第3篇：財(cái)務(wù)公司整合方案范文

資金控制管理模式具有各自的優(yōu)缺點(diǎn)。對統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金這兩種模式而言，統(tǒng)收統(tǒng)支方式有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高資金流轉(zhuǎn)效率，減少資金沉淀，控制資金流出，但不利于調(diào)動各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營的靈活性，以致降低集團(tuán)經(jīng)營活動和財(cái)務(wù)活動的效率。撥付備用金方式有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算管理，達(dá)到減少內(nèi)耗的目的。撥付備用金方式與統(tǒng)收統(tǒng)支方式相比較：（1）集團(tuán)所屬各分支機(jī)構(gòu)有一定的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)；（2）集團(tuán)所屬分支機(jī)構(gòu)或子公司在集團(tuán)規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。其缺點(diǎn)是資金整合力度偏弱，無法解決資金過多占用問題。上述兩種方式只適用于非獨(dú)立核算的分支機(jī)構(gòu)，對采取母子公司框架的集團(tuán)不適宜。

在實(shí)踐中，母子公司框架的集團(tuán)公司較多采用結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財(cái)務(wù)公司模式。內(nèi)部銀行模式的應(yīng)用因與國家政策（尤其是金融政策）存在一定的矛盾或分歧，目前這種資金控制管理模式正逐步淡出。現(xiàn)階段，我國鋼鐵企業(yè)應(yīng)用較多的資金控制管理模式主要有以下兩種：

一、結(jié)算中心模式

即在母子公司框架的集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部設(shè)立財(cái)務(wù)結(jié)算中心，由中心辦理企業(yè)內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)，它是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。這種資金控制管理模式具有如下特點(diǎn)：（1）各分公司有自身的財(cái)務(wù)部門，有獨(dú)立的二級賬戶，有財(cái)務(wù)管理權(quán)；（2）減少現(xiàn)金沉淀，提高資金利用效率和效益；（3）實(shí)行收支兩條線管理，真實(shí)反映分公司財(cái)務(wù)狀況；（4）整合融資資源，統(tǒng)一對外借款，有利于降低資金成本；（5）慎重對成員企業(yè)放款，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

目前，國內(nèi)集團(tuán)公司的一些內(nèi)部結(jié)算中心往往只考慮企業(yè)急需資金，而極少考慮其資產(chǎn)狀況、貸款用途和效益回報(bào)，這種放款純粹屬于資金內(nèi)部調(diào)劑余缺，借款企業(yè)經(jīng)營不善，無力償還借款時(shí)，內(nèi)部結(jié)算中心根本無法追回借款本息。因?yàn)榻Y(jié)算中心的借款合同不受法律保護(hù)，無權(quán)對借款逾期給予罰息或采用訴訟手段，即使結(jié)算中心強(qiáng)行回收借款，也會遇到員工的抵制和領(lǐng)導(dǎo)說情等阻力。所以結(jié)算中心只能依靠借款企業(yè)自覺按期歸還借款本息。這樣，當(dāng)結(jié)算中心呆賬、壞賬較多時(shí)，一方面對存款企業(yè)要支付固定利息，另一方面放出去的款項(xiàng)沒有回報(bào)，日積月累，惡性循環(huán)，甚至可能拖垮整個(gè)集團(tuán)。可見，結(jié)算中心模式并不意味著將各分公司的全部資金集中到集團(tuán)總部，且這種模式也不是一成不變，它將隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變遷而發(fā)展。一般情況而言，結(jié)算中心模式是關(guān)于資金整合、資金流動和投資等決策過程的集中化，各分公司依然擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，如杭州鋼鐵集團(tuán)公司。

杭州鋼鐵集團(tuán)公司是浙江省大型國有企業(yè)集團(tuán)，其前身是杭州鋼鐵廠。1995年，杭州鋼鐵廠與浙江省冶金工業(yè)總公司合并，組建了浙江省冶金集團(tuán)杭鋼集團(tuán)公司。1988年將其生產(chǎn)主體中的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)投入，采用募集方式建立了杭州鋼鐵股份有限公司，并實(shí)現(xiàn)了“杭州股份”股票的發(fā)行和上市；之后，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的規(guī)范要求，對一些輔助單位和子公司進(jìn)行了重組，形成了擁有28家控股、全資子公司和兩家分公司的企業(yè)集團(tuán)（以下簡稱“杭鋼”）。近年來，隨著集團(tuán)公司的發(fā)展，新型母子公司體系的建立，子公司增多、資金分散、資金利用率降低等問題開始顯現(xiàn)。為發(fā)揮集團(tuán)公司資金優(yōu)勢，杭鋼設(shè)立了與集團(tuán)母子公司管理體制相適應(yīng)的內(nèi)部資金結(jié)算中心，對資金實(shí)行“統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一支配”。杭鋼結(jié)算中心體制的特色是：（1）仍然保留各開戶單位在銀行開設(shè)的一個(gè)基本賬戶，各項(xiàng)業(yè)務(wù)仍通過本單位賬戶進(jìn)行核算，確保各開戶單位會計(jì)核算的完整性和準(zhǔn)確性。（2）結(jié)算中心不在銀行開戶，也不進(jìn)行賬戶處理，只是對集團(tuán)公司范圍內(nèi)的資金實(shí)行集中統(tǒng)一管理，把重點(diǎn)放在控制監(jiān)督上，通過建立臺賬，反映各單位每日現(xiàn)金流入、流出情況，并進(jìn)行動態(tài)分析，對開戶單位資金的使用和費(fèi)用的支出進(jìn)行全面反映和監(jiān)督控制，對各子公司、單位資金運(yùn)作進(jìn)行詳盡的了解，為公司的資金的整體運(yùn)作提供依據(jù)。（3）要求各開戶單位按月編制下月資金收支計(jì)劃，集團(tuán)公司根據(jù)資金管理的總體需求核定各單位的資金定額，嚴(yán)格做好資金定額控制工作，實(shí)施資金的有償內(nèi)部融通和差額調(diào)劑。（4）建立了一套比較完善的配套管理制度，比如在資金運(yùn)用上未經(jīng)允許任何子公司不準(zhǔn)對外擔(dān)保、對外投資、對外拆借資金，統(tǒng)一由集團(tuán)公司嚴(yán)格控制；在營銷管理上，堅(jiān)持款到發(fā)貨制度，結(jié)算方式采用進(jìn)行多種結(jié)算方式比較、選擇的制度；在應(yīng)收賬款上實(shí)施通過全段信用管理制度，全面掌握客戶資信狀況，核實(shí)各子公司銷售貨款回籠率，在兼顧用戶利益的基礎(chǔ)上制定市場價(jià)格，形成杭鋼和用戶的利益共同體等。

與上述這種資金控制管理模式相適應(yīng)，杭鋼從現(xiàn)金流量預(yù)算管理入手加強(qiáng)資金管理，走出了一條具有杭鋼特色的資金管理新路子。多年來，杭鋼實(shí)施現(xiàn)金流量預(yù)算管理，通過多種有效方式控制現(xiàn)金流向和流量，按照輕重緩急統(tǒng)一調(diào)度、合理使用資金，確保生產(chǎn)、建設(shè)及長期發(fā)展資金的需求。杭鋼現(xiàn)金流量預(yù)算管理的特色是：（1）在不同的時(shí)段確定不同的工作重點(diǎn)。年初根據(jù)銷售、生產(chǎn)、工程等分項(xiàng)預(yù)算，結(jié)合市場預(yù)測，制定合理的現(xiàn)金流量預(yù)算，側(cè)重于全年資金的平衡與預(yù)測。月度則執(zhí)行滾動預(yù)算，在執(zhí)行過程中進(jìn)行全程監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)偏差和異常波動均需及時(shí)查明原因，并采取相應(yīng)措施。開戶子公司按月上報(bào)資金用款計(jì)劃，據(jù)此對各單位的日常資金流量進(jìn)行統(tǒng)籌安排，動態(tài)控制，并對執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤分析。（2）形成了適用于杭鋼行業(yè)特色的評價(jià)指標(biāo)體系，對各單位當(dāng)日庫存資金占用和累計(jì)加權(quán)平均占用額等指標(biāo)進(jìn)行考核，考核結(jié)果量化為分值，與工資、資金掛鉤，使現(xiàn)金預(yù)算成為杭鋼資金控制管理的重要考核內(nèi)容。（3）為保證現(xiàn)金預(yù)算的嚴(yán)格實(shí)施，對現(xiàn)金流量各控制點(diǎn)制定了相應(yīng)的控制政策，如對商業(yè)折扣和現(xiàn)金折扣制定了嚴(yán)格的審批制度，在確保杭鋼產(chǎn)業(yè)信譽(yù)的前提下，對大宗原材料等貨款，分別給予到貨一個(gè)月后付款或到貨50天后付款等公開操作規(guī)程；對需支付的款項(xiàng)盡可能用票據(jù)支付等，使預(yù)算的執(zhí)行符合“量入為出，確保重點(diǎn)”的預(yù)算安排總原則。

二、財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司由于屬于非銀行金融機(jī)構(gòu)，其獨(dú)立法人地位的特性決定了其除能擔(dān)任集團(tuán)結(jié)算中心的角色之外，還可以對外提供多元化的金融服務(wù)。我國財(cái)務(wù)公司設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)極高，大多是在集團(tuán)公司發(fā)展到一定水平后由人民銀行批準(zhǔn)，作為集團(tuán)公司的子公司而設(shè)立。與其他資金控制管理模式相比，財(cái)務(wù)公司不僅能實(shí)現(xiàn)最經(jīng)濟(jì)、自發(fā)的資金整合控制，還能承擔(dān)集團(tuán)的理財(cái)職責(zé)，具體表現(xiàn)為：（1）通過在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算等加速資金周轉(zhuǎn)；通過融資租賃和買方信貸，減少資金需求，解決集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品購銷問題。（2）財(cái)務(wù)中心具有結(jié)算中心、內(nèi)部銀行所不具有的貨幣市場同業(yè)拆借的優(yōu)勢，為集團(tuán)開辟廣泛的短期融資渠道，最大限度地降低資金成本。（3）扮演投資中心角色，將集團(tuán)暫時(shí)閑置的資金投向高回報(bào)項(xiàng)目，或者用于集團(tuán)本身發(fā)展，使資金運(yùn)用效率最大化。

從財(cái)務(wù)公司的功能看，集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司是把一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀行與企業(yè)關(guān)系引入到集團(tuán)資金管理中，使得集團(tuán)各子公司具有完全獨(dú)立的財(cái)權(quán)，可以自行經(jīng)營自身的現(xiàn)金，對現(xiàn)金的使用行使決策權(quán)。另外集團(tuán)對各子公司的現(xiàn)金控制是通過財(cái)務(wù)公司進(jìn)行的，財(cái)務(wù)公司對集團(tuán)各子公司進(jìn)行專門的約束，而且這種約束是建立在各自具有的經(jīng)濟(jì)利益基礎(chǔ)上的。集團(tuán)公司經(jīng)營者（或最高決策機(jī)構(gòu)）不再直接干預(yù)子公司的現(xiàn)金使用和取得。但作為集團(tuán)成員單位的子公司，會選擇財(cái)務(wù)公司融資這種便利、低成本的融資方式，自發(fā)地融入集團(tuán)資金管理體系之中，成為被監(jiān)管的對象。從該層面講，結(jié)算中心、內(nèi)部銀行等資金控制管理方式帶有行政強(qiáng)制色彩，自主性、經(jīng)濟(jì)性不及財(cái)務(wù)公司資金控制手段。武漢鋼鐵集團(tuán)公司（以下簡稱“武鋼”）的資金控制管理模式采用的就是這種財(cái)務(wù)公司模式。

武鋼在這種模式的基礎(chǔ)上結(jié)合自身的特點(diǎn)進(jìn)行了制度創(chuàng)新，實(shí)行了以財(cái)務(wù)公司為載體的集中式資金管理模式，即集團(tuán)母公司資金集中管理與子公司自主管理相結(jié)合、集團(tuán)成員單位資金結(jié)算與財(cái)務(wù)公司金融功能相結(jié)合、資金有效平衡與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化相結(jié)合、資金占用目標(biāo)與過程管理相結(jié)合、外資高效利用與風(fēng)險(xiǎn)管理相結(jié)合、資金信息化管理與業(yè)務(wù)流程再造相結(jié)合。這一資金管理經(jīng)驗(yàn)可以概括為“四個(gè)統(tǒng)一”，具體做法是：

1、統(tǒng)一銀行開戶管理，確保貨幣資金安全。貨幣資金是流動性最強(qiáng)的資產(chǎn)，是內(nèi)部控制的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。為強(qiáng)化貨幣資金的事前控制，武鋼在健全貨幣資金基本內(nèi)部牽制制度的基礎(chǔ)上，撤銷集團(tuán)內(nèi)部各單位在社會金融機(jī)構(gòu)的賬戶，將其主要結(jié)算賬戶集中至集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，不僅發(fā)揮了財(cái)務(wù)公司的金融功能，并以貨幣資金結(jié)算代替內(nèi)部銀行結(jié)算，實(shí)現(xiàn)了對貨幣資金的集中監(jiān)控。同時(shí)，建立集團(tuán)貨幣資金內(nèi)部報(bào)告制度，每日編制經(jīng)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人審批后的貨幣資金收支報(bào)表，確保及時(shí)掌握集團(tuán)公司的現(xiàn)金流量，強(qiáng)化了對貨幣資金的過程控制。

2、統(tǒng)一資金調(diào)度，強(qiáng)化資金運(yùn)作監(jiān)管。滿足生產(chǎn)經(jīng)營與建設(shè)的需要，統(tǒng)一重大調(diào)度資金權(quán)，同時(shí)給予子公司日常的資金管理權(quán)限，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對下屬單位資金運(yùn)營的有效監(jiān)控和防范資金結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)。母公司還制定了《資金支付暫行管理辦法》，對物資采購和工程項(xiàng)目資金實(shí)行集中對外支付，以資金為紐帶加強(qiáng)對工程項(xiàng)目和物資采購的內(nèi)部控制，降低工程投資和物資采購成本。

第4篇：財(cái)務(wù)公司整合方案范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)公司；金融；功能研究

自從我國加入世界經(jīng)濟(jì)貿(mào)易組織，隨著我國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，我國的財(cái)務(wù)公司也取得了矚目的成就。目前國際競爭日趨激烈，財(cái)務(wù)公司的發(fā)展遇到了更多的國際性挑戰(zhàn)，因此我們需要對我國財(cái)務(wù)公司的金融功能進(jìn)行系統(tǒng)性研究，分析目前我國財(cái)務(wù)公司所面臨的金融環(huán)境，使我國的財(cái)務(wù)公司能夠做到準(zhǔn)確的金融定位，在國際競爭中取得優(yōu)勢。這對我國財(cái)務(wù)公司的發(fā)展具有重要意義。

一、我國財(cái)務(wù)公司的基本與核心金融功能

（一）基本金融功能

我國財(cái)務(wù)公司的基本金融功能主要包括支付清算和結(jié)算倆個(gè)功能。在財(cái)務(wù)公司未成立之前，我國銀行等金融機(jī)構(gòu)的支付清算和結(jié)算服務(wù)過程花費(fèi)的時(shí)間較多，不能滿足客戶的實(shí)際需求。財(cái)務(wù)公司成立之后，充分利用自身內(nèi)部結(jié)算的優(yōu)勢，使財(cái)務(wù)公司企業(yè)內(nèi)部成員之間的結(jié)算時(shí)間大大減少，提高了企業(yè)運(yùn)行的效率，加快了企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部的資金周轉(zhuǎn)速度，提高了企業(yè)的效益，因此財(cái)務(wù)公司的結(jié)算功能在我國得到了快速的發(fā)展，目前財(cái)務(wù)公司的結(jié)算已在我國的企業(yè)集團(tuán)結(jié)算中占據(jù)了相當(dāng)重要的地位。

根據(jù)我國目前頒布的法律規(guī)定，我國的財(cái)務(wù)公司可以企業(yè)集團(tuán)成員內(nèi)部提供交易款項(xiàng)支付、內(nèi)部轉(zhuǎn)帳、結(jié)算、清算等服務(wù)，使我國的財(cái)務(wù)公司運(yùn)行有法可依。隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和政策的不斷完善，目前我國的財(cái)務(wù)公司可以在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行轉(zhuǎn)賬結(jié)算，也可以在其中一方為企業(yè)集團(tuán)成員時(shí)進(jìn)行對外轉(zhuǎn)賬收付，這些功能均可以作為我國財(cái)務(wù)公司基本功能中的結(jié)算功能，這使我國的財(cái)務(wù)公司結(jié)算功能的發(fā)展具有更加廣闊的空間。一般來說，企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際經(jīng)營狀況和當(dāng)?shù)乜傮w的金融環(huán)境等不盡相同，因此財(cái)務(wù)公司的清算、結(jié)算的模式也因?yàn)榫唧w的情況而有所差異。

（二）核心金融功能

我國財(cái)務(wù)公司的核心功能就是籌融資功能，這也是我國建立財(cái)務(wù)公司的主要目標(biāo)，財(cái)務(wù)公司的主要功能就是使企業(yè)集團(tuán)的籌融資具有更加廣闊的渠道。作為財(cái)務(wù)公司企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部融資的重要中介，財(cái)務(wù)公司應(yīng)該充分利用企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的聚攏和分散通過資金拆借、金融債券等多種手段來擴(kuò)大企業(yè)集團(tuán)的融資渠道，形成多領(lǐng)域，多層次的融資，為企業(yè)所需要的資金提供強(qiáng)有力的支撐，充分滿足企業(yè)集團(tuán)在不同階段對資金的實(shí)際需求。

我國財(cái)務(wù)公司在資金的規(guī)模上具有企業(yè)集團(tuán)所不具有的優(yōu)勢，通過企業(yè)財(cái)務(wù)公司的籌融資功能，能夠大大降低企業(yè)集團(tuán)的融資成本，提高了企業(yè)的效益，因此作為以營利為目的的企業(yè)集團(tuán)來說籌融資功能是財(cái)務(wù)公司的最主要功能。

目前我國企業(yè)集團(tuán)主要是利用財(cái)務(wù)公司的籌融資功能來為企業(yè)集團(tuán)提供大量融資，使企業(yè)集團(tuán)能夠獲得低成本、多渠道的資金來源，尤其在我國融資困難，各種融資手段政策與國際相比仍有差距的大背景下。充分發(fā)揮我國財(cái)務(wù)公司的核心功能對于企業(yè)集團(tuán)資金鏈的連接非常重要，能夠在一定程度上減少企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)集團(tuán)在運(yùn)營過程中具有充足的資本，面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)可以采取有效的措施，保證企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展。

二、中國財(cái)務(wù)公司的擴(kuò)展、衍生金融功能

（一）擴(kuò)展金融功能

中國財(cái)務(wù)公司的擴(kuò)展金融功能主要指的是財(cái)務(wù)公司的資金管理功能，簡單來說也就是對企業(yè)的資金調(diào)度、結(jié)算、流動等環(huán)節(jié)由專業(yè)人員提供系統(tǒng)的管理，使資金系統(tǒng)的運(yùn)行更加合理有效，資金的管理，在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的管理中具有不可取代的地位，也可以說企業(yè)集團(tuán)的管理最重要的就是資金的管理。

企業(yè)集團(tuán)要實(shí)行對資金的有效管理，一般以資金的集中管理為主要手段，也就是說企業(yè)集團(tuán)通過在內(nèi)部設(shè)立財(cái)務(wù)公司的形式，運(yùn)用現(xiàn)代科技手段對資金進(jìn)行信息化的管理，使企業(yè)集團(tuán)的所有成員資金集中，對企業(yè)集團(tuán)成員實(shí)行統(tǒng)一的授信與貸款。資金的集中管理是有一定要求的，只有在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部形成完善的結(jié)算支付等系統(tǒng)、對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部人、財(cái)、物都具有清晰的把握和完善的管理措施，才能使企業(yè)集團(tuán)的資金管理充分發(fā)揮作用，使企業(yè)集團(tuán)達(dá)到資源整合的目的，使資金得到充分的運(yùn)用，使企業(yè)集團(tuán)得到快速的發(fā)展。

從金融功能的角度來看，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理主要可以分為倆類：一類是將資金進(jìn)行集中，方便企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行大規(guī)模的投資。另一類是為企業(yè)集團(tuán)減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并且也可以作為控制風(fēng)險(xiǎn)的一種有效途徑。

資金管理，顧名思義，就是對資金既要進(jìn)行管，又要進(jìn)行理。其中的管就是指利用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，對企業(yè)集團(tuán)的資金進(jìn)行管理，使企業(yè)集團(tuán)資金得到充分的利用，除此之外，資金管理還要對資金可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)控；其中的理是指在資金安全的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)盈利的資金管理。

企業(yè)集團(tuán)資金集中以后，財(cái)務(wù)公司的主要功能就是將資金進(jìn)行合理的配置，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的成員在需要資金較大或者企業(yè)自身資金不足時(shí)，財(cái)務(wù)公司可以以貸款的方式為企業(yè)集團(tuán)成員提供資金，實(shí)現(xiàn)資金的合理配置與調(diào)用。財(cái)務(wù)公司除了可以將資金在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行調(diào)用以外，還可對外部進(jìn)行投資，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的增值，為財(cái)務(wù)公司和企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)造最大的利潤。但在進(jìn)行外部投資時(shí)要充分考慮投資的風(fēng)險(xiǎn)性，在對投資風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分分析與評估的基礎(chǔ)上進(jìn)行有效的理性投資。在資金的管理中，最重要的就是要重視資金的流動性、安全性和盈利性，只有這三者做到統(tǒng)一，才能對資金作出有效的管理。

（二）衍生金融功能

中國財(cái)務(wù)公司衍生的金融功能主要是指提供信息功能和處理激勵(lì)問題功能。財(cái)務(wù)公司可以為企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)部門及時(shí)的提供價(jià)格信息，是企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)部門作出正確的決策，除此之外，財(cái)務(wù)公司還可以為企業(yè)集團(tuán)的信息不對稱問題提供解決方案。

我國財(cái)務(wù)公司的核心功能是對資金的管理和調(diào)配，因此財(cái)務(wù)公司必須了解企業(yè)集團(tuán)每個(gè)成員的公司運(yùn)營狀況，即對企業(yè)集團(tuán)的整體能夠做到較好的把握。財(cái)務(wù)公司是由專業(yè)人員組成的公司，對有關(guān)金融、財(cái)資金管理等方面能夠提供專業(yè)的指導(dǎo)和建議，因此財(cái)務(wù)公司可以為企業(yè)集團(tuán)的一些財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)提供專業(yè)方面的咨詢，幫助企業(yè)集團(tuán)作出更好的投資政策。

財(cái)務(wù)公司的信息咨詢功能主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一財(cái)務(wù)公司與企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員之間具有密切的聯(lián)系，熟悉企業(yè)集團(tuán)成員的資金和管理狀況，因此財(cái)務(wù)集團(tuán)在對資金進(jìn)行集中管理的同時(shí)，也可以對企業(yè)集團(tuán)成員的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)成員所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并對企業(yè)集團(tuán)的成員進(jìn)行預(yù)警提醒，及時(shí)采取相應(yīng)的措施避免財(cái)務(wù)L險(xiǎn)的發(fā)生或減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失。二

由于財(cái)務(wù)公司的性質(zhì)，使財(cái)務(wù)公司對于外部的金融環(huán)境有著較好的理解，并在此基礎(chǔ)上對金融的整體走向作出提前的預(yù)測，因此企業(yè)集團(tuán)可以就金融的整體走向向財(cái)務(wù)公司進(jìn)行咨詢，使資金能夠創(chuàng)造更大的效益。三與企業(yè)集團(tuán)成員各自進(jìn)行擔(dān)保相比，由財(cái)務(wù)公司進(jìn)行統(tǒng)一的擔(dān)保能夠最大減少擔(dān)保業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)性。

第5篇：財(cái)務(wù)公司整合方案范文

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司 資金循環(huán) 內(nèi)部資金管理

資金是企業(yè)的生命線，只有保證資金在企業(yè)內(nèi)的良性循環(huán)，企業(yè)才能夠生存和發(fā)展。對于每一個(gè)企業(yè)，資金管理都是一個(gè)不能回避的重要的管理方面。對于集團(tuán)公司來說，由于成員企業(yè)眾多、地域分布廣泛、行業(yè)形態(tài)各異，管理特點(diǎn)就有所不同，資金管理的難度尤其突出。集團(tuán)資金管理面臨的問題通常包括：一是，集團(tuán)內(nèi)資金閑置和資金緊缺的情況同時(shí)存在；二是，大量資金通過外部銀行進(jìn)行結(jié)算，資金滯留情況嚴(yán)重；三是，資金管理缺乏有效的信息傳遞機(jī)制和平臺；四是，資金管理和決策缺少有效的考核指標(biāo)。

根據(jù)集團(tuán)的業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不同，資金管理的模式也各不相同。在筆者所接觸到的業(yè)務(wù)實(shí)踐中，大致可以分為通過預(yù)算管理進(jìn)行資金管理、通過集團(tuán)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行資金管理和通過結(jié)算平臺進(jìn)行資金管理三種類型。本文將分析在這三種資金管理模式下，如何通過從資金流入和支出兩個(gè)方面即收支兩條線入手，加強(qiáng)集團(tuán)公司內(nèi)部資金管理。

一、資金預(yù)算管理

資金預(yù)算管理主要是通過資金預(yù)算的編制和執(zhí)行情況的跟蹤，對集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的資金收入和支出情況進(jìn)行跟蹤和監(jiān)督。預(yù)算的管理主要體現(xiàn)在對于集團(tuán)公司各個(gè)單位資金預(yù)算的審批及其執(zhí)行情況的控制。資金預(yù)算編制的原則是“以收定支，收入與支出相匹配”，避免出現(xiàn)嚴(yán)重的資金短缺，影響企業(yè)的生存經(jīng)營和發(fā)展。

在實(shí)際操作中，很多企業(yè)不單獨(dú)編制資金預(yù)算，而是將資金預(yù)算結(jié)合在企業(yè)的年度綜合預(yù)算當(dāng)中。很多時(shí)候，對于資金的預(yù)算就和預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算利潤表一同體現(xiàn)在預(yù)算的現(xiàn)金流量表當(dāng)中。各單位按照生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)測，測算經(jīng)營活動資金收入情況和相應(yīng)的采購費(fèi)用支出情況，著重考慮企業(yè)的投資計(jì)劃，測算企業(yè)的投資資金支出的需求，根據(jù)企業(yè)的資金缺口，制定企業(yè)的融資計(jì)劃，保證企業(yè)內(nèi)資金的流轉(zhuǎn)平衡。

通過預(yù)算為工具，從收支兩線對集團(tuán)公司內(nèi)的企業(yè)進(jìn)行資金控制，主要體現(xiàn)于預(yù)算編制的細(xì)致準(zhǔn)確，編制程序的科學(xué)有效、預(yù)算跟蹤的實(shí)時(shí)嚴(yán)格這幾方面。資金的流入方面，如對應(yīng)收賬款的管理，應(yīng)當(dāng)制定比較穩(wěn)健統(tǒng)一的收款政策，避免過度的賒銷帶來的較高的資金回收風(fēng)險(xiǎn)。資金的支出方面，對于采購和各項(xiàng)費(fèi)用的資金支付，建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，避免支付風(fēng)險(xiǎn)；而資本性支出和對外投資，通過可行性研究、資金預(yù)算等方式對于項(xiàng)目的資金平衡進(jìn)行測算，并按重要程度報(bào)集團(tuán)相關(guān)決策部門審批，避免出現(xiàn)諸如短貸長投的情況；對集團(tuán)所屬企業(yè)的融資計(jì)劃，要按照企業(yè)的資金預(yù)測，為滿足企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展為目的來制定融資方案，避免出現(xiàn)一方面保有大量活期和定期的銀行存款，一方面進(jìn)行融資的情況。融資方案也要根據(jù)重要程度由集團(tuán)進(jìn)行審批，控制融資的金額和投向。通過合理設(shè)置企業(yè)預(yù)算，并比較預(yù)算收入和支出，從收支兩線，對資金進(jìn)行管理。

二、財(cái)務(wù)公司管理

財(cái)務(wù)公司是隸屬于大型集團(tuán)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，主要為本集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)籌資和融通資金。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)由于所處的行業(yè)不同，經(jīng)營狀況各不相同，資金的余缺情況也各不相同，常常會出現(xiàn)部分所屬企業(yè)缺少資金需要通過銀行貸款等方式籌集資金，而另外一些企業(yè)卻資金比較充裕，暫時(shí)沒有投資使用的需求。通過集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，可以有效平衡這種資金余缺不均的情況。資金富余的企業(yè)可以將資金通過財(cái)務(wù)公司委托貸款給需要資金的企業(yè)。財(cái)務(wù)公司可以發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)的資金的乘數(shù)效應(yīng)。為集團(tuán)內(nèi)資金平衡提供有效的支持。財(cái)務(wù)公司發(fā)揮資金平衡的作用，需要從收支兩線對于集團(tuán)內(nèi)的資金進(jìn)行管理。包括：

1.建立賬戶管理制度。財(cái)務(wù)公司要融通集團(tuán)內(nèi)的資金，首先需要控制各企業(yè)的銀行賬戶數(shù)量，避免由于賬戶數(shù)量過多，過于分散，不利于掌握其資金狀況，影響資金平衡的效果。

2.建立資金歸集制度。集團(tuán)公司所屬各個(gè)公司通常都有一定的資金沉淀，這些資金沉淀集中到財(cái)務(wù)公司，可以區(qū)分不同支付需要合理進(jìn)行劃分和支配；頭寸期限較長的，可以通過財(cái)務(wù)公司進(jìn)行一些金融產(chǎn)品的投資，取得較高的投資收益，其余部分在滿足日常需要之外，可以通過存放同業(yè)的方式，享受到一般企業(yè)享受不到的存款高利率。因此要在集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)建立資金歸集的制度，對集團(tuán)所屬各單位的資金歸集率進(jìn)行考核。監(jiān)控系統(tǒng)各個(gè)單位的資金歸集情況，對于資金歸集不達(dá)標(biāo)的單位，要通過一定的措施進(jìn)行考核，建立配套獎懲措施。

3.建立資金平衡機(jī)制。對于系統(tǒng)內(nèi)的資金收付，有條件的均應(yīng)該通過集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行。通過財(cái)務(wù)公司的內(nèi)部結(jié)算，縮短結(jié)算環(huán)節(jié)并且節(jié)省手續(xù)費(fèi)，以加快資金周轉(zhuǎn)速度、提高資金使用效率、降低資金成本。對于資金短缺的企業(yè)，在同等或者相似的條件之下，首選通過集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)公司以委托貸款的形式獲取資金。通過集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，更好地分配公司內(nèi)部資金余缺和流向，平衡資金的使用。

4.建立集中融資機(jī)制。集團(tuán)公司下屬的公司在有融資需求時(shí)，如果直接向銀行進(jìn)行貸款，由于單個(gè)企業(yè)的規(guī)模有限，融資能力較弱，很難取得較好的貸款條件。通過財(cái)務(wù)公司將集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的融資需求進(jìn)行整合，集中與銀行進(jìn)行談判，形成規(guī)模效應(yīng)，發(fā)揮財(cái)務(wù)公司的專長，降低談判的成本，取得較為優(yōu)惠的貸款利率和期限等條件。

三、資金貿(mào)易結(jié)算平臺

資金貿(mào)易結(jié)算平臺指的是公司利用貿(mào)易關(guān)系與系統(tǒng)內(nèi)的各個(gè)單位發(fā)生業(yè)務(wù)往來，同時(shí)通過結(jié)算量、結(jié)算價(jià)格對集團(tuán)所屬企業(yè)進(jìn)行資金管理和控制。集團(tuán)公司以資金貿(mào)易結(jié)算為基礎(chǔ)，對于系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)的資金收支進(jìn)行控制，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的資金管理最優(yōu)化的目標(biāo)。這種管理方式，同樣要借助資金預(yù)算這一管理工具，以滾動資金預(yù)算為基礎(chǔ)，通過貿(mào)易結(jié)算這一資金通道來調(diào)整集團(tuán)內(nèi)的資金流動。

資金結(jié)算平臺可以通過采購和銷售對系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)的資金收支進(jìn)行管理。對于提供貨物和購買貨物的系統(tǒng)內(nèi)單位，通過調(diào)整價(jià)格和結(jié)算量來控制對其資金支付和資金收取，從而在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資金平衡。對于無法通過貿(mào)易結(jié)算來平衡資金的下屬公司，可以采用委托貸款等方式作補(bǔ)充。這種方式對于平衡企業(yè)短期內(nèi)的資金需求有較為直接的效果。值得注意的是，這種方式要求參加結(jié)算的集團(tuán)內(nèi)的不存在資金收支的長期失衡，以免對整個(gè)集團(tuán)公司的資金結(jié)算形成過度的扭曲。

上述三種模式的集團(tuán)內(nèi)部資金管理，收支兩線的管理效用強(qiáng)度各有不同。對于預(yù)算模式之下的資金管理，下屬公司的自主性比較強(qiáng)，適用于行業(yè)領(lǐng)域比較分散，預(yù)算管理水平較高的企業(yè)集團(tuán)，但是，單純依靠預(yù)算模式進(jìn)行資金管理，無法有效平衡集團(tuán)內(nèi)部的資金余缺，無法形成集團(tuán)內(nèi)部資金的規(guī)模效應(yīng)。依托財(cái)務(wù)公司的資金管理模式，對于內(nèi)部資金管理較為系統(tǒng)有效，通過財(cái)務(wù)公司這一平臺實(shí)現(xiàn)了資金集中，首先從集團(tuán)內(nèi)部滿足了的均衡和資金使用的規(guī)模效應(yīng)，但是設(shè)立財(cái)務(wù)公司的要求比較高，一般的企業(yè)集團(tuán)不具備相關(guān)條件。資金結(jié)算平臺通過內(nèi)部貿(mào)易的模式，進(jìn)行收支兩線的資金管理，管理效果最為直接，短期的資金調(diào)節(jié)的效果最為明顯，但是相應(yīng)帶來了人為調(diào)節(jié)結(jié)算價(jià)格和數(shù)量的問題，存在一定的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，除了做好資金籌劃之外，還要做好稅收籌劃。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)對自身情況充分認(rèn)識，分析判斷，并選擇適宜自身的資金管理模式。在實(shí)際操作中，從收支兩線對集團(tuán)的內(nèi)部資金進(jìn)行管理，更好地提高資金利用效率，有效平衡集團(tuán)內(nèi)部的資金余缺，為企業(yè)更好的生存和發(fā)展提供資金保障和財(cái)務(wù)基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

第6篇：財(cái)務(wù)公司整合方案范文

[關(guān)鍵詞]內(nèi)控制度 體系構(gòu)建 內(nèi)部控制應(yīng)用

浙江海華集團(tuán)有限公司成立于1987年10月,是一家綜合性的民營集團(tuán)企業(yè)。主要經(jīng)營房地產(chǎn)、酒店旅游、石油、塑膠、物業(yè)管理等業(yè)務(wù)。集團(tuán)已形成房地產(chǎn)、酒店業(yè)、石油、塑膠、物業(yè)五業(yè)并舉、協(xié)同發(fā)展的多元化經(jīng)營格局。前些年,隨著集團(tuán)的快速發(fā)展,海華集團(tuán)公司一些下屬企業(yè)逐漸出現(xiàn)指揮不力、調(diào)度不靈、重指標(biāo)、輕監(jiān)管、弱化財(cái)務(wù)管理等問題,只顧追求利潤指標(biāo),忽視開拓銷售市場和成本控制,造成閑置浪費(fèi)資金,給企業(yè)的發(fā)展帶來了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。

一、公司針對所出現(xiàn)問題制定的內(nèi)控方案

1997年,集團(tuán)開始著手針對出現(xiàn)的問題思考對策,專門組建了具有“四統(tǒng)一分,二級管理,兩個(gè)重點(diǎn),六項(xiàng)工作”職能的財(cái)務(wù)公司。距離現(xiàn)在,“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)策略已經(jīng)實(shí)施了幾年的時(shí)間,總體來說,效果頗佳。目前,海華集團(tuán)的內(nèi)部財(cái)務(wù)系統(tǒng)比較全面,流程的控制手段也在不斷改進(jìn)和完善,資金的使用無論從效率還是安全都得到了很好的監(jiān)控,集團(tuán)范圍的財(cái)務(wù)公司已經(jīng)全面建立起來。在內(nèi)控制度的充分保證下,經(jīng)營也開始不斷擴(kuò)大,其觸角開始向旅游業(yè)、物業(yè)管理等其他行業(yè)延伸。從其身上,我們可以充分地看到內(nèi)控的支持保障作用。

(一)四統(tǒng)一分

財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)了機(jī)構(gòu)、人員、制度、資金的四統(tǒng)一和分別核算。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一決定下屬企業(yè)財(cái)務(wù)部門的設(shè)立,實(shí)現(xiàn)了大企業(yè)設(shè)部、中企業(yè)設(shè)科和小企業(yè)設(shè)股的三級管理模式。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司派駐和管理全集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員,實(shí)現(xiàn)了對員工的工資、獎金、升遷、職稱評定等實(shí)行垂直管理模式。財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一設(shè)置財(cái)務(wù)制度,改變了過去不同下屬企業(yè)執(zhí)行不同的制度,實(shí)現(xiàn)了全集團(tuán)執(zhí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度。財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一管理集團(tuán)資金賬戶,取消了先前下屬企業(yè)對外社立賬戶的資格,實(shí)現(xiàn)了在源頭上對資金流向的管理。另外,集團(tuán)公司仍然保持各成員企業(yè)獨(dú)立核算,自負(fù)盈虧,從而提高下屬企業(yè)的管理效率。

(二)二級管理

集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)了二級管理模式,由集團(tuán)一級核算,下屬企業(yè)一級管理。集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)對下屬企業(yè)的一級管理,下屬企業(yè)對各企業(yè)的車間、餐廳、客房等部門實(shí)現(xiàn)二級管理。

(三)兩個(gè)重點(diǎn)

集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)了重點(diǎn)抓資金和成本兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理模式,重點(diǎn)進(jìn)行資金源頭的管控,以倒算成本、模擬市場等方式分解指標(biāo),實(shí)施成本控制。

(四)六項(xiàng)工作

集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)了比價(jià)采購、工程招標(biāo)、預(yù)算控制、成本否決、費(fèi)用包干、盈虧考核為重點(diǎn)的六項(xiàng)工作部署。對于原輔材料的采購,貨比三家,對供應(yīng)商進(jìn)行帥選,選擇最實(shí)惠的供應(yīng)商。集團(tuán)的建筑、安裝、設(shè)備維修等各項(xiàng)工作,實(shí)行招標(biāo)制,下屬企業(yè)的建筑安裝公司與其它非集團(tuán)企業(yè)同等條件下參與競標(biāo),實(shí)現(xiàn)競標(biāo)的公平競爭,提高公信力和透明度。集團(tuán)將成本指標(biāo)分解給下屬企業(yè),并對其進(jìn)行考核或否決,實(shí)現(xiàn)監(jiān)督和考核,并與業(yè)績掛鉤。另外,集團(tuán)對除有成本的下屬單位外,對人力資源部、銷售部、行政部、財(cái)務(wù)部、財(cái)務(wù)公司等行政部門核定費(fèi)用,實(shí)行預(yù)算管理,超支不補(bǔ),節(jié)約則給予獎勵(lì)。集團(tuán)公司對于下屬公司企業(yè)實(shí)行盈虧考核管理,對指標(biāo)進(jìn)行考核,與部門的經(jīng)營責(zé)任、業(yè)績、職務(wù)升遷相互關(guān)聯(lián)。

二、 海華集團(tuán)實(shí)施“四統(tǒng)一分”內(nèi)控結(jié)構(gòu)的分析

筆者認(rèn)為,構(gòu)建一個(gè)合理高效的內(nèi)控系統(tǒng)應(yīng)著重重視針對性原則、整體性原則、適用性原則進(jìn)行設(shè)計(jì),以下就這幾個(gè)原則對海華集團(tuán)“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)策略進(jìn)行深入的分析。

(一)內(nèi)控制度的針對性分析

集團(tuán)設(shè)置企業(yè)內(nèi)部控制制度,要根據(jù)自身實(shí)際情況,針對財(cái)務(wù)工作的薄弱環(huán)節(jié)和容易出現(xiàn)錯(cuò)誤的細(xì)節(jié),加以有效控制,以提高企業(yè)的財(cái)務(wù)會計(jì)水平。

1. 公司存在的關(guān)鍵性問題。在進(jìn)行“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)策略之前,海華集團(tuán)由于規(guī)模的不斷擴(kuò)大,相應(yīng)控制跟不上,導(dǎo)致內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營逐漸偏離了“經(jīng)濟(jì)價(jià)值最大化”的目標(biāo),具體表現(xiàn)在以下幾方面:重生產(chǎn),輕銷售。部分下屬企業(yè)在集團(tuán)的“溫床”里,盲目的只管增大產(chǎn)量以提升自身的地位,而非遵循現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會“以銷定產(chǎn)”的經(jīng)營策略。這種忽視銷售的做法造成企業(yè)嚴(yán)重的存貨積壓、資金閑置、周轉(zhuǎn)不暢、管理效率低下、成本控制不力等問題。重眼前利益,輕長遠(yuǎn)利益。對利潤的追求導(dǎo)致了企業(yè)在諸多方面過于重視短期利益,而忽視了長遠(yuǎn)利益。部分下屬企業(yè)為提升利潤盲目擴(kuò)大生產(chǎn)銷售已累計(jì)利潤,而忽視了企業(yè)長期的生產(chǎn)策略以及資金的使用效率。整個(gè)企業(yè)出現(xiàn)高存款、高貸款現(xiàn)象,資金成本嚴(yán)重不合理,資金使用效率低下。財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)紊亂,財(cái)務(wù)指針處于亞健康狀態(tài)。企業(yè)若缺乏有效的財(cái)務(wù)管理機(jī)制,領(lǐng)導(dǎo)班子的頭腦發(fā)熱容易引發(fā)集團(tuán)財(cái)務(wù)策略的偏離,財(cái)務(wù)人員聽命于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)容易造成下屬企業(yè)違規(guī)操作、費(fèi)用攤提不準(zhǔn)確、成本控制不力等損害集團(tuán)利益的現(xiàn)象發(fā)生。

2. 針對存在的關(guān)鍵性問題公司的內(nèi)控設(shè)計(jì)。針對“重生產(chǎn),輕銷售”現(xiàn)象,集團(tuán)財(cái)務(wù)公司采用了“四統(tǒng)一分”的財(cái)務(wù)策略,同時(shí)配以“資金統(tǒng)一”策略,使下屬企業(yè)的資金使用更加透明。由于每個(gè)下屬企業(yè)都要對自己的經(jīng)營成果進(jìn)行負(fù)責(zé),且所用的資金得到了嚴(yán)格的審批和監(jiān)控,他們就難以再依仗“大集團(tuán)”的溫床,可以忽視全局觀念和長遠(yuǎn)觀念進(jìn)行盲目爭地位、爭產(chǎn)量,而是必須注重經(jīng)營的業(yè)績?？梢灾v,考核指標(biāo)的改變(由生產(chǎn)份額到盈利水平)是下屬企業(yè)只做體力勞動不做腦力勞動得到了很好的改善。針對“重眼前利益,輕長遠(yuǎn)利益”現(xiàn)象,新的“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)策略要求整個(gè)集團(tuán)資金統(tǒng)一,即設(shè)立內(nèi)部銀行,作為內(nèi)部結(jié)算中心,集團(tuán)對財(cái)務(wù)收支統(tǒng)一管控和預(yù)算管理,實(shí)現(xiàn)了資金流向的源頭管理,實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資金使用的嚴(yán)格控制。由于各項(xiàng)資金都會由全方位的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行的測試和評析,防止了企業(yè)運(yùn)用資金的短期化,使企業(yè)的長遠(yuǎn)利益得以保護(hù)。針對“財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)紊亂,財(cái)務(wù)指針處于亞健康狀態(tài)”問題,新的財(cái)務(wù)策略進(jìn)行了機(jī)構(gòu)統(tǒng)一、人員統(tǒng)一、 制度統(tǒng)一的政策,使集團(tuán)內(nèi)部不會由于領(lǐng)導(dǎo)的不力而導(dǎo)致整體利益的損害。尤其是在集團(tuán)內(nèi)部控制混亂的情況下,下級的盲從現(xiàn)象得到很好的控制,統(tǒng)一了集團(tuán)的總體目標(biāo),加大了各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)控制的力度和廣度加大。

3 設(shè)計(jì)方案的針對性及預(yù)期的效果和問題?？傮w來講,整個(gè)策略的針對性較強(qiáng),各項(xiàng)不良現(xiàn)象有了很好的對策,應(yīng)該會取得很好的效果。但是就以上第三點(diǎn)財(cái)務(wù)指標(biāo)處于亞健康狀態(tài)方面,新的財(cái)務(wù)策略并沒有明確的針對性策略,使惡化的財(cái)務(wù)指標(biāo)沒有很好的針對性治理。即新財(cái)務(wù)策略在宏觀上給予企業(yè)一個(gè)很好的內(nèi)控發(fā)展空間,還并未從微觀上給與問題一個(gè)明確的解決,把這個(gè)問題留給各下屬公司可能會使問題得不到積極有效的解決,造成宏觀上的治理成果也不穩(wěn)固。

(二)內(nèi)控制度的整體性分析

1.海華集團(tuán)企業(yè)結(jié)構(gòu)簡介。海華集團(tuán)是一家集房地產(chǎn)開發(fā)和酒店業(yè)為主要經(jīng)營對象,同時(shí)還經(jīng)營其他幾種業(yè)務(wù)的集團(tuán)企業(yè)。海華集團(tuán)下屬企業(yè)分別從事了生產(chǎn)、銷售以及一些如物業(yè)、加油站等其他產(chǎn)業(yè)?？梢灾v,內(nèi)部控制因不同產(chǎn)業(yè)、不同規(guī)模、不同地域的原因往往會存在很多差異和很多問題。故新的內(nèi)控系統(tǒng)不單要兼顧各個(gè)下屬單位的具體情況,同時(shí)還要使整個(gè)企業(yè)內(nèi)部控制的執(zhí)行具有統(tǒng)一性?！八慕y(tǒng)一分”在這一方面達(dá)到了一定的效果。

2.海華集團(tuán)內(nèi)部控制體系框架。新的內(nèi)控機(jī)制是將閑散的各下屬公司的財(cái)務(wù)經(jīng)營集中起來,整合以前過于分散的管理體制。海華集團(tuán)企業(yè)采用的“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)策略,橫向上,重點(diǎn)重建內(nèi)控的統(tǒng)一性,并同注重整個(gè)內(nèi)控系統(tǒng)的長期發(fā)展性。集團(tuán)實(shí)現(xiàn)以內(nèi)部銀行為中心的資金管理體制,以內(nèi)部銀行作為集團(tuán)全資企業(yè)、控股企業(yè)資金流程的調(diào)控中樞,統(tǒng)一管理和集中運(yùn)作資金,實(shí)現(xiàn)了機(jī)構(gòu)、人員、制度、資金四方面的整合,使內(nèi)部銀行的作用發(fā)揮到最大,從而完成內(nèi)控機(jī)制的整體性重整,應(yīng)該將對于海華集團(tuán)的實(shí)際情況而言,內(nèi)部銀行的建立使整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營過程得到了保證,使其經(jīng)營效率得到了提高。 縱向上,該財(cái)務(wù)策略采用了以財(cái)務(wù)中心為控制體系中心的方法很具長遠(yuǎn)發(fā)展性。如蛇口一帶的各大商家為解決資金的供需問題,降低資金的使用成本,設(shè)立地區(qū)內(nèi)部財(cái)務(wù)公司,而這家公司即為現(xiàn)在中國招商銀行的前身。事實(shí)證明了財(cái)務(wù)中心這一策略具有發(fā)展性和實(shí)效性的。重要的是我們?nèi)绾芜M(jìn)行適應(yīng)企業(yè)具體情況的具體財(cái)務(wù)中心策略設(shè)計(jì)。制定企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度要考慮宏觀政策并結(jié)合企業(yè)自身情況和競爭者動向,制定合理有效的規(guī)章制度。企業(yè)要抓住主要問題,有步驟的解決實(shí)際問題,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)流程程序化。對于集團(tuán)“四統(tǒng)一分”的財(cái)務(wù)策略的設(shè)計(jì),要注重其總體結(jié)構(gòu)和實(shí)際實(shí)施性。

3.內(nèi)部控制體系設(shè)計(jì)的覆蓋面及與企業(yè)結(jié)構(gòu)的匹配性。海華集團(tuán)“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)策略,整體覆蓋面較廣,涵蓋了集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)方面的資金使用?！八慕y(tǒng)一分”財(cái)務(wù)策略依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)而設(shè)計(jì),從四條線路順延匯聚至財(cái)務(wù)中心,實(shí)施了資金使用的集權(quán)。并且,財(cái)務(wù)中心這一內(nèi)控概念已經(jīng)被理論界和事實(shí)肯定,采用這種策略的安全性和可操作性也得到了保證。事實(shí)證明,進(jìn)行了該財(cái)務(wù)策略之后,集團(tuán)的資金流的確清晰了很多,使用效率也得到了很好的提高。

(三) 內(nèi)控制度的適用性分析

1. 資金流的改良。新的內(nèi)控機(jī)制讓企業(yè)的資金流得到了很好的改良。第一,財(cái)務(wù)公司實(shí)施賬戶統(tǒng)一管理,各部門或下屬單位使用資金必須通過財(cái)務(wù)公司的賬戶。這樣,資金的使用就得到了密切的跟蹤,資金流的測量也得到精確。第二,統(tǒng)一管理后,將過去零存賬戶變成集團(tuán)統(tǒng)一賬戶,實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部資金的運(yùn)籌,內(nèi)部貸款可以節(jié)約貸款利息支付,減少了集團(tuán)的銀行利息費(fèi)用。第三,實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)統(tǒng)一還貸,改變了過去一個(gè)下屬企業(yè)不能還另一個(gè)下屬企業(yè)的貸款問題。

2.資金預(yù)算的約束機(jī)制。一個(gè)現(xiàn)金流良好而盈利較少甚至是不盈利的企業(yè),是優(yōu)于一個(gè)有很大潛在收益卻無充足持續(xù)現(xiàn)金流的企業(yè)。在當(dāng)今的商業(yè)社會中,資金的使用是一種技術(shù),同時(shí)也是一種藝術(shù)。把握好現(xiàn)金的預(yù)算約束將會使企業(yè)步入健康的經(jīng)營之道。海華集團(tuán)的新財(cái)務(wù)策略在資金預(yù)算方面進(jìn)行了約束機(jī)制的優(yōu)化。對于采購環(huán)節(jié),集團(tuán)實(shí)行統(tǒng)一招投標(biāo)制。對于項(xiàng)目投資方面,集團(tuán)公司實(shí)行所屬建筑安裝公司與其他非集團(tuán)所屬企業(yè)同等條件參與競標(biāo)。對于生產(chǎn)環(huán)節(jié),集團(tuán)緊緊抓住成本費(fèi)用開支這條主線,全面實(shí)施目標(biāo)成本管理工程,模擬市場核算,實(shí)行成本否決。

3. 資金的后續(xù)管理。通過新財(cái)務(wù)策略節(jié)約的資金如何安排即為資金定額后續(xù)管理。由于海華集團(tuán)性質(zhì)為民營,所以大部分利潤除了用在擴(kuò)大各項(xiàng)生產(chǎn)以外,同時(shí)還應(yīng)投入相應(yīng)的資金在建設(shè)完善內(nèi)控制度上,使由其產(chǎn)生的資金回流服務(wù)于其發(fā)展,使其壯大完善。

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第7篇：財(cái)務(wù)公司整合方案范文

摘 要 企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理的含義是將整個(gè)集團(tuán)的資金集中到集團(tuán)總部，由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運(yùn)用。通過資金的集中管理，企業(yè)集團(tuán)可以實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)的資金資源整合與宏觀調(diào)配，提高資金使用效率，降低金融風(fēng)險(xiǎn)。本文就企業(yè)集團(tuán)資金集中管理幾種模式的優(yōu)劣，以及企業(yè)集團(tuán)處于發(fā)展的何種時(shí)期該如何選擇資金集中管理模式與大家進(jìn)行一些探討。

關(guān)鍵詞 企業(yè)集團(tuán) 資金 集中管理

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理概述

資金指企業(yè)集團(tuán)（以下簡稱集團(tuán)）擁有的一定時(shí)期內(nèi)可以使用的現(xiàn)金（包括庫存現(xiàn)金、銀行存款、應(yīng)收賬款等）和金融資源（包括投入金融業(yè)所擁有的股票、債券、信托資金等）的總和。隨著資本市場的完善和集團(tuán)資金規(guī)模的擴(kuò)大及金融創(chuàng)新的發(fā)展，加強(qiáng)集團(tuán)以資金為核心的財(cái)務(wù)管理為其健康發(fā)展提供了強(qiáng)有力的保證。集團(tuán)應(yīng)利用現(xiàn)有成熟的資金集中管理軟件，設(shè)計(jì)出適合其管理特點(diǎn)的資金管理方案，以資金集中管理為核心手段，對下屬企業(yè)進(jìn)行適當(dāng)集中，合理分權(quán)的科學(xué)化管理，使整個(gè)集團(tuán)的綜合效益達(dá)到最優(yōu)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)做優(yōu)做強(qiáng)的最終目標(biāo)。

二、 資金集中管理模式的比較

集團(tuán)資金管理是指立足于集團(tuán)總部對其成員企業(yè)資金的控制與管理，在充分發(fā)揮成員企業(yè)積極性的基礎(chǔ)上，讓其保留必要的交易性資金，而將其余資金歸集到集團(tuán)，由集團(tuán)實(shí)行統(tǒng)一管理和運(yùn)用。目前在國內(nèi)的實(shí)踐運(yùn)用中，集團(tuán)資金控制模式一般有以下五種：

（一） 統(tǒng)收統(tǒng)支模式

該模式是指企業(yè)的一切資金收付活動都集中在集團(tuán)總部的財(cái)會部，各成員企業(yè)均不單獨(dú)設(shè)立帳號，一切資金均通過總部財(cái)會部付出，資金使用的審批權(quán)高度集中。統(tǒng)收統(tǒng)支的模式有利于企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全面的收支平衡，并提高資金的流轉(zhuǎn)效率，最大限度減少成員企業(yè)沉淀資金，但不利于調(diào)動各層次開源節(jié)流的積極性，甚至?xí)档图瘓F(tuán)經(jīng)營活動及財(cái)務(wù)活動效率。

（二） 撥付備用金模式

該模式是集團(tuán)總部按一定的期限統(tǒng)撥給各成員企業(yè)一定數(shù)額的資金，以備其使用。成員企業(yè)發(fā)生的各類資金使用，持有關(guān)憑證到總部撥付補(bǔ)足備用資金。撥付備用金模式使得成員企業(yè)有一定的資金調(diào)配權(quán)限，但仍只能在總部授權(quán)的范圍內(nèi)調(diào)配資金。

（三） 結(jié)算中心模式

結(jié)算中心通常設(shè)立于集團(tuán)總部的財(cái)會部內(nèi)，負(fù)責(zé)辦理內(nèi)部成員企業(yè)的現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)，是一個(gè)獨(dú)立機(jī)構(gòu)，各成員企業(yè)在該中心開立內(nèi)部賬戶，并使內(nèi)外相銜接，這樣總部就可以掌握資金情況，加強(qiáng)資金監(jiān)控，保證資金安全。結(jié)算中心模式的特點(diǎn)在于：一是各成員企業(yè)獨(dú)立建賬核算，有一定的自；二是總部實(shí)施統(tǒng)一結(jié)算，提高效率，節(jié)約成本；三是成員企業(yè)對于超額部分要事先申請并經(jīng)結(jié)算中心審批。

與前兩種模式相比，該模式的職能更多，發(fā)揮的作用更大。但若管理不善或未建立科學(xué)的運(yùn)營機(jī)制，則不僅會限制其功能的發(fā)揮，還有可能導(dǎo)致內(nèi)部債權(quán)債務(wù)不清，加大集團(tuán)資金運(yùn)行困難。因此該模式比較適合已經(jīng)建立起良好的管理制度和資金運(yùn)營機(jī)制的集團(tuán)。

（四） 內(nèi)部銀行模式

該模式是在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)資金管理機(jī)構(gòu)。企業(yè)在內(nèi)部引入銀行的管理機(jī)制，所有成員企業(yè)都必須在內(nèi)部銀行開立賬戶，并遵照內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定的結(jié)算制度進(jìn)行日?，F(xiàn)金結(jié)算及往來核算。內(nèi)部銀行對資金管理的特征主要表現(xiàn)在：一是成員企業(yè)之間的資金收付和結(jié)算事項(xiàng)均通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一開立賬號辦理，一般不直接對外進(jìn)行；二是成員企業(yè)實(shí)行存貸分戶管理，具有收支兩條線的特征；三是成員企業(yè)在財(cái)務(wù)上擁有相對獨(dú)立的權(quán)利，可自行安排貸款用途。

但內(nèi)部銀行在資金管理上也存在其局限性。以非貨幣化結(jié)算為重要特征的內(nèi)部銀行制度，已難以適應(yīng)企業(yè)法人之間的正常結(jié)算，且易造成成員企業(yè)對集團(tuán)資金的過度依賴。

（五） 財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司模式是由集團(tuán)出資建立的，以加強(qiáng)集團(tuán)資金集中管理和促進(jìn)資金使用效率為目的，為集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)，以幫助本企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部資金管理、以資本運(yùn)作為主營業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司模式通過在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行轉(zhuǎn)賬結(jié)算，加速了資金周轉(zhuǎn)，還能為企業(yè)閑置資金尋找投資機(jī)會，提高剩余資金的投資收益，同時(shí)也為集團(tuán)開辟更為廣泛的融資渠道，充當(dāng)其融資中心；并為各成員企業(yè)提供一系列的金融服務(wù)。

但財(cái)務(wù)公司高標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)入條件，決定了要建立財(cái)務(wù)公司模式的集團(tuán)必須具備優(yōu)良的營運(yùn)能力和盈利能力，有強(qiáng)大的盈余資金作為后盾。

三、 企業(yè)集團(tuán)如何選擇資金集中管理模式

從動態(tài)來看，資金管理模式應(yīng)遵循與公司發(fā)展生命周期相對應(yīng)的原則。一般來說，集團(tuán)的發(fā)展有初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期、調(diào)整期等階段，集團(tuán)應(yīng)按其所處的不同發(fā)展階段，采用適合的資金管理模式，并且隨著企業(yè)發(fā)展階段的升級，相應(yīng)放寬成員企業(yè)融資額度和審批權(quán)限，促進(jìn)其資金自籌能力提升，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化。

（一） 初創(chuàng)期企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理模式

處于初創(chuàng)期的企業(yè)資金需要量大，資金回報(bào)率低，資金風(fēng)險(xiǎn)高。由于風(fēng)險(xiǎn)大，上市和銀行貸款都比較困難，只能主要依靠自有股本或風(fēng)險(xiǎn)資本來滿足其對現(xiàn)金的需要。因而資金成本很高，且集團(tuán)財(cái)務(wù)人員經(jīng)驗(yàn)相對缺乏，管理水平還沒有提升到一個(gè)高的層次。此時(shí)集團(tuán)適宜選擇統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式來集中管理資金，以防御風(fēng)險(xiǎn)和降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。另一方面，由于此時(shí)集團(tuán)財(cái)務(wù)實(shí)力非常薄弱，集團(tuán)的資金大多來自自有資金或借款，為了更好地發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，聚合集團(tuán)資金，發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，集團(tuán)通常采用高度集權(quán)的資金集中模式。但是統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式一般適用于集團(tuán)的初創(chuàng)期或是初創(chuàng)期到發(fā)展期的過渡期間，集團(tuán)的經(jīng)營管理處在較低層次的階段。隨著集團(tuán)不斷的發(fā)展壯大，已經(jīng)不能滿足集團(tuán)處理日常事物的需要，二者只能作為過渡性的資金管理方式。

（二） 成長期企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理模式

處于成長期的集團(tuán)由于新增項(xiàng)目的增加以及各成員企業(yè)對項(xiàng)目投資的內(nèi)在沖動，面臨著巨大的資金需求，同時(shí)這段時(shí)期會有許多商業(yè)銀行愿意向企業(yè)提供貸款，可以滿足巨額現(xiàn)金需求，但由于技術(shù)開發(fā)和巨額資本的投入會興成大量固定資產(chǎn)，賬面收益能力不高，投資欲望的高漲會增加投資的盲目性，為企業(yè)造成不必要的財(cái)務(wù)損失。因此在這個(gè)階段集團(tuán)應(yīng)采取穩(wěn)固發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

隨著統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式的應(yīng)用，集團(tuán)對資金集中管理有了一定的經(jīng)驗(yàn)，但是這兩種模式過高的集權(quán)，資金收付轉(zhuǎn)都需委托集團(tuán)總部財(cái)會部進(jìn)行，在這種情況下，集團(tuán)可以采用結(jié)算中心模式，因?yàn)榻Y(jié)算中心的只能是內(nèi)部監(jiān)督、信息反饋、統(tǒng)一資金調(diào)撥。改善資金的運(yùn)行機(jī)制，調(diào)整原有資金的分布方式，盤活沉淀資金，提高資金的使用效率。同時(shí)結(jié)算中心模式還可以為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資金的實(shí)時(shí)管理和控制，對資金實(shí)行有效的集中管理和控制，能夠適當(dāng)監(jiān)控成員企業(yè)的資金運(yùn)營，合理調(diào)配集團(tuán)資金，最大限度地提高資金使用效率。

（三） 成熟期企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理模式

處于成熟期的集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)大，資金需求量趨于穩(wěn)定，資金流量基本穩(wěn)定，集團(tuán)發(fā)展到一定階段，管理進(jìn)入制度化、系統(tǒng)化、規(guī)范化，市場定位比較明確，企業(yè)往往形成較大的現(xiàn)金凈流入量。此時(shí)企業(yè)有機(jī)會進(jìn)入股票市場或債券市場獲取大量現(xiàn)金，也有許多商業(yè)銀行愿意向企業(yè)提供貸款，可以滿足巨額的資金需求。相對而言，這一階段的企業(yè)對資本市場的吸引力大，融資渠道也拓寬了許多，但仍然需要認(rèn)真地進(jìn)行資本市場選擇，以做出科學(xué)有效的籌資決策。

在這種情況下，集團(tuán)宜采用分權(quán)的資金管理體制，此時(shí)大型集團(tuán)已有實(shí)力組建財(cái)務(wù)公司，通過財(cái)務(wù)公司模式可以使集團(tuán)總部充分掌握整個(gè)集團(tuán)的資金流向和流量，將集團(tuán)內(nèi)多余的資金進(jìn)行集中管理，用于新項(xiàng)目的投資、資本性投資或是其他短期投資等，把盈余資金合理地進(jìn)行規(guī)劃，提高企業(yè)資金的使用效率。

（四） 調(diào)整期企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理模式

集團(tuán)進(jìn)入調(diào)整期，一方面需要通過新產(chǎn)品的開發(fā)或者新產(chǎn)業(yè)的投建來進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展期。另一方面集團(tuán)需要對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，最明顯的表現(xiàn)是集團(tuán)資金流入的減少，籌資變得困難。

第8篇：財(cái)務(wù)公司整合方案范文

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)外包；中小企業(yè)；風(fēng)險(xiǎn)；發(fā)展

一、財(cái)務(wù)外包的概述

1.財(cái)務(wù)外包

財(cái)務(wù)外包就是將企業(yè)的財(cái)務(wù)方面的職能全部或者大部份都交給社會上的專業(yè)財(cái)務(wù)咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行處理，由專業(yè)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)來實(shí)施企業(yè)的財(cái)務(wù)核算、分析、監(jiān)督，乃至出納等方面工作。

2.財(cái)務(wù)外包的內(nèi)容

根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)外包的內(nèi)容多少可以將財(cái)務(wù)外包分為：項(xiàng)目財(cái)務(wù)外包、部分財(cái)務(wù)外包、完全財(cái)務(wù)外包等形式。

（1）項(xiàng)目財(cái)務(wù)外包

企業(yè)聘請專業(yè)的財(cái)務(wù)咨詢公司來完成對某個(gè)項(xiàng)目的可行性研究分析和進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算甚至決算分析并且提出必要的解決方案的一種財(cái)務(wù)外包方式就是項(xiàng)目財(cái)務(wù)外包。

（2）部分財(cái)務(wù)外包

企業(yè)為了更好的發(fā)展自己的自身業(yè)務(wù)而把部分財(cái)務(wù)職能交給其他財(cái)務(wù)公司完成，形成部分財(cái)務(wù)外包。部分財(cái)務(wù)外包包括記賬、工資、福利費(fèi)發(fā)放、納稅申報(bào)、提供專業(yè)財(cái)務(wù)咨詢與建議等。

（3）完全財(cái)務(wù)外包

完全財(cái)務(wù)外包是財(cái)務(wù)外包的最高級形式，企業(yè)本身的財(cái)務(wù)部門作為一個(gè)獨(dú)立的職能部門已經(jīng)基本消失，企業(yè)的所有財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)都交給專業(yè)的財(cái)務(wù)公司來運(yùn)作的一種方式。

二、中小企業(yè)財(cái)務(wù)外包的發(fā)展現(xiàn)狀及問題

1.目前財(cái)務(wù)外包的發(fā)展現(xiàn)狀分析

財(cái)務(wù)外包在西方一些國家特別是美國非常流行，在市場經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展，社會分工非常細(xì)化的情況之下財(cái)務(wù)外包變得非常普及。很多自公司從成立之日起，財(cái)務(wù)工作便委托給專業(yè)化的財(cái)務(wù)公司去打理，這樣做既規(guī)范了公司財(cái)務(wù)管理，又規(guī)避了很多風(fēng)險(xiǎn)。雖然現(xiàn)在我國財(cái)務(wù)外包的業(yè)務(wù)正在發(fā)展中，但是相對于歐美國家對這項(xiàng)業(yè)務(wù)的熱衷相比，我國的財(cái)務(wù)外包發(fā)展緩慢。甚至有許多企業(yè)還對這項(xiàng)業(yè)務(wù)不太了解，且不敢嘗試。許多企業(yè)的財(cái)務(wù)高管甚至對這項(xiàng)業(yè)務(wù)內(nèi)心抵制，因?yàn)閷υ摌I(yè)務(wù)的不了解和內(nèi)部抵制非常嚴(yán)重，所以直接導(dǎo)致了財(cái)務(wù)外包在我國的發(fā)展速度緩慢。

2.目前我國中小企業(yè)財(cái)務(wù)外包所面臨的阻力分析

（1）對能否節(jié)約成本產(chǎn)生質(zhì)疑。很多企業(yè)認(rèn)為財(cái)務(wù)外包也需要支付外包費(fèi)用，而企業(yè)只需支付員工工資，所以并不見得財(cái)務(wù)外包能節(jié)約成本，其實(shí)企業(yè)除了支付員工的工資外，這些人員的休假、福利、加班費(fèi)、辦公房及設(shè)備折舊等大量的附加成本都是相關(guān)成本，決策時(shí)也必須考慮進(jìn)去。因此綜合比較下我們不難發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)外包比企業(yè)自身設(shè)立財(cái)務(wù)部門的成本要低。

（2）財(cái)務(wù)外包會導(dǎo)致財(cái)務(wù)不安全，甚至秘密泄露。一直以來大家都認(rèn)為財(cái)務(wù)是企業(yè)的核心商業(yè)機(jī)密，因此企業(yè)高層人員擔(dān)心如果將財(cái)務(wù)外包給第三方將會導(dǎo)致企業(yè)商業(yè)機(jī)密的泄漏。其實(shí)，企業(yè)內(nèi)部和外部人員掌握的核心信息，其泄漏信息的風(fēng)險(xiǎn)是一樣的。通過財(cái)務(wù)外包，在某種程度上可以更好地保密，更好地解決企業(yè)因?yàn)槭烊讼嗷ゴ蚵犓鶎?dǎo)致的商業(yè)機(jī)密泄漏的風(fēng)險(xiǎn)。

三、中小企業(yè)財(cái)務(wù)外包的相關(guān)對策

1.對財(cái)務(wù)外包進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理 任何業(yè)務(wù)都是有風(fēng)險(xiǎn)的，企業(yè)在將財(cái)務(wù)外包之前就應(yīng)制定一系列的控制方法，對財(cái)務(wù)外包業(yè)務(wù)進(jìn)行事前、事中、事后的全面監(jiān)控，以防外包失敗給企業(yè)造成嚴(yán)重?fù)p失。特別要做好以下幾個(gè)方面的工作：首先是選擇口碑較好的優(yōu)秀的服務(wù)商；其次設(shè)計(jì)完善的外包合同。合同是雙方行為的基礎(chǔ)和約束，企業(yè)可以嘗試定期對話機(jī)制，適度地讓服務(wù)商融入自己企業(yè)內(nèi)部，只有這樣，雙方信任程度提高.服務(wù)商才會更投入地為你方工作，風(fēng)險(xiǎn)自然降低。

2.結(jié)合企業(yè)實(shí)際，逐步擴(kuò)大財(cái)務(wù)外包范圍 國內(nèi)本土企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)外包時(shí)應(yīng)該循序漸進(jìn)逐步擴(kuò)大。企業(yè)的財(cái)務(wù)體系可以劃分為三個(gè)層次即：基礎(chǔ)層（包括貨幣資金、薪酬管理與核算、存貨、固定資產(chǎn)、憑證賬簿處理、發(fā)票處理、應(yīng)收應(yīng)付賬款、財(cái)務(wù)報(bào)告、納稅申報(bào)等）、戰(zhàn)術(shù)層（成本控制、內(nèi)部審計(jì)、預(yù)算與預(yù)測、業(yè)績評價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)評估、納稅籌劃等）、戰(zhàn)略層（企業(yè)并購與重組、資本運(yùn)營等）。這些業(yè)務(wù)因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜程度不同，在外包時(shí)應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，先將獨(dú)立性強(qiáng)的基礎(chǔ)層業(yè)務(wù)試點(diǎn)外包，在逐步和外包商的協(xié)商溝通業(yè)務(wù)往來的過程中，根據(jù)外包商的服務(wù)質(zhì)量，適當(dāng)加大外包的力度。

參考文獻(xiàn)：

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第9篇：財(cái)務(wù)公司整合方案范文

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)外包大數(shù)據(jù)金融服務(wù)

一、財(cái)務(wù)外包的定位

外包的基本定義是：在企業(yè)內(nèi)部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優(yōu)勢，僅保留其最具競爭優(yōu)勢的核心資源，而把其他資源借助于外包最適合的專業(yè)化資源予以整合，達(dá)到降低企業(yè)內(nèi)部成本、提高績效、提升企業(yè)核心競爭力和增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境應(yīng)變能力的運(yùn)營管理模式。財(cái)務(wù)外包是外包的一種模式，其不僅具備外包的降低成本、外包資源整合、突出核心競爭力、技術(shù)方法創(chuàng)新的基本屬性，財(cái)務(wù)外包還具備自身的特性：提升服務(wù)企業(yè)財(cái)務(wù)信息質(zhì)量、提高財(cái)務(wù)信息的透明度、提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)挖掘、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息整理、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息分析服務(wù)等。從這些屬性上定義財(cái)務(wù)外包的定義。財(cái)務(wù)外包是指企業(yè)通過一系列的內(nèi)部控制程序篩選出符合其公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展的專業(yè)化財(cái)務(wù)外包公司，將某些非核心非機(jī)密的財(cái)務(wù)活動或部分核心機(jī)密財(cái)務(wù)活動（核心機(jī)密信息的控制權(quán)始終掌握在公司內(nèi)部）外包給專業(yè)化的財(cái)務(wù)公司，以達(dá)到降低企業(yè)財(cái)務(wù)成本、整合外部資源、規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)管理、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。財(cái)務(wù)外包公司是財(cái)務(wù)外包經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的主要載體，它通過提供專業(yè)化的財(cái)務(wù)支持服務(wù)，為企業(yè)降低成本，通過對大量財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的整理、挖掘、分析，找到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的提升空間，幫助企業(yè)進(jìn)一步增強(qiáng)核心競爭力，為企業(yè)提供一攬子財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的解決方案。

二、財(cái)務(wù)外包公司發(fā)展現(xiàn)狀

我國財(cái)務(wù)外包業(yè)務(wù)起步較晚，發(fā)展緩慢。從財(cái)務(wù)外包服務(wù)企業(yè)看，國內(nèi)開展財(cái)務(wù)外包服務(wù)業(yè)務(wù)的企業(yè)數(shù)量少，多集中在外資企業(yè)、中小型企業(yè)。從財(cái)務(wù)外包業(yè)務(wù)看，主要集中在傳統(tǒng)的會計(jì)核算業(yè)務(wù)，比如往來賬業(yè)務(wù)、出納服務(wù)外包業(yè)務(wù)、納稅申報(bào)業(yè)務(wù)、會計(jì)系統(tǒng)初始化業(yè)務(wù)、臨時(shí)會計(jì)人員頂崗業(yè)務(wù)等。這些傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)與會計(jì)師事務(wù)所、會計(jì)記賬公司、稅務(wù)師事務(wù)所業(yè)務(wù)嚴(yán)重重合，并沒有發(fā)揮出財(cái)務(wù)外包公司的自身特性。從人員層次看，財(cái)務(wù)外包公司人員素質(zhì)不高，學(xué)歷集中在大專及以上，職業(yè)化水平較低，財(cái)務(wù)外包公司的人員素質(zhì)較會計(jì)師事務(wù)所、稅務(wù)師事務(wù)所人員素質(zhì)低，較會計(jì)記賬公司人員素質(zhì)較高。財(cái)務(wù)外包公司現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)狀況，造成從業(yè)人員待遇偏低，人員流動性較大。從財(cái)務(wù)外包公司規(guī)模上看，國內(nèi)專業(yè)化財(cái)務(wù)外包公司人員達(dá)到300人規(guī)模的企業(yè)，鳳毛麟角。從財(cái)務(wù)外包公司承建國內(nèi)、國外業(yè)務(wù)看，我國的財(cái)務(wù)外包公司的業(yè)務(wù)主要集中在國內(nèi)，并沒有充分參與國際財(cái)務(wù)外包業(yè)務(wù)。

三、“大數(shù)據(jù)”對財(cái)務(wù)外包公司發(fā)展趨勢的影響

“大數(shù)據(jù)”是掌握數(shù)據(jù)的主體通過IT技術(shù)建立數(shù)據(jù)倉庫，提供數(shù)據(jù)安全服務(wù)、挖掘數(shù)據(jù)潛在的商業(yè)利益信息，進(jìn)行商業(yè)化的數(shù)據(jù)分析，從而獲得自身的商業(yè)價(jià)值。

“大數(shù)據(jù)”影響了財(cái)務(wù)外包公司未來發(fā)展方向，財(cái)務(wù)外包公司只有通過大量企業(yè)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析、挖掘，為客戶企業(yè)提供一攬子財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的解決方案，才能真正克服現(xiàn)有的公司發(fā)展瓶頸，真正成為服務(wù)企業(yè)的合作伙伴。

“大數(shù)據(jù)”技術(shù)給予財(cái)務(wù)外包公司數(shù)據(jù)整理、分析、挖掘的能力，有利于財(cái)務(wù)外包公司從傳統(tǒng)的會計(jì)核算業(yè)務(wù)中擺脫出來，進(jìn)一步幫助企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)、職業(yè)經(jīng)理人更加關(guān)注企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

財(cái)務(wù)外包業(yè)務(wù)在“大數(shù)據(jù)”的影響下，越來越會成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身戰(zhàn)略的有效工具。財(cái)務(wù)外包業(yè)務(wù)也不再局限于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)核算，會進(jìn)一步擴(kuò)展。隨著財(cái)務(wù)外包企業(yè)和發(fā)包企業(yè)的聯(lián)系密切，財(cái)務(wù)外包企業(yè)會慢慢變成發(fā)包企業(yè)的財(cái)務(wù)管理咨詢的業(yè)務(wù)提供商。財(cái)務(wù)全面預(yù)算管理、信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)研發(fā)、公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)術(shù)實(shí)施等業(yè)務(wù)將會進(jìn)入財(cái)務(wù)外包企業(yè)業(yè)務(wù)中，財(cái)務(wù)外包企業(yè)會成為發(fā)包企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)外包企業(yè)與發(fā)包企業(yè)的相互持股現(xiàn)象或發(fā)包企業(yè)單方面參股財(cái)務(wù)外包企業(yè)的現(xiàn)象。

財(cái)務(wù)外包企業(yè)在“大數(shù)據(jù)”技術(shù)影響下，自身具備了大量的企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息，在嚴(yán)格保護(hù)企業(yè)信息的情況下，經(jīng)企業(yè)的允許，財(cái)務(wù)外包企業(yè)將自身擴(kuò)展其業(yè)務(wù)。比如，利用行業(yè)企業(yè)的對比數(shù)據(jù)分析，為銀行貸款提供可參考的企業(yè)盈利標(biāo)準(zhǔn)等業(yè)務(wù)；為擔(dān)保公司提供擔(dān)保前財(cái)務(wù)調(diào)查服務(wù)；為金融類企業(yè)金融產(chǎn)品開發(fā)，提供客戶需求信息和金融產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念等金融服務(wù)等。

“經(jīng)濟(jì)越發(fā)展，會計(jì)越重要。”這句話充分說明了財(cái)務(wù)信息對政府、社會、企業(yè)的重要性，財(cái)務(wù)外包公司的區(qū)域發(fā)展程度，將會代表該區(qū)域的金融服務(wù)水平，因?yàn)?，只有掌握了?shù)據(jù)的企業(yè)，才能進(jìn)一步創(chuàng)造需求。區(qū)域經(jīng)濟(jì)的差別化發(fā)展，在某種程度上說是金融類企業(yè)集聚的程度。但是，集聚會產(chǎn)生大量信息，只有政府能夠扶持財(cái)務(wù)外包公司的發(fā)展，使財(cái)務(wù)外包公司成為集聚財(cái)務(wù)信息的平臺，才會真正在區(qū)域競爭中，展示出信息挖掘的優(yōu)勢。

四、 大力發(fā)展財(cái)務(wù)外包企業(yè)的對策

1.充分發(fā)揮財(cái)務(wù)外包第三方專業(yè)化的優(yōu)勢，在混合所有制企業(yè)下，建立公正透明的財(cái)務(wù)信息體系，從根本上扭轉(zhuǎn)不同類型的國有企業(yè)財(cái)務(wù)信息舞弊現(xiàn)象，助力國有企業(yè)深化改革。當(dāng)前國有企業(yè)特別是壟斷國有企業(yè)，缺乏有效財(cái)務(wù)管理工具，財(cái)務(wù)總監(jiān)的委派制難以起到降低財(cái)務(wù)舞弊風(fēng)險(xiǎn)的作用。若在國資委下組建專業(yè)化的財(cái)務(wù)外包集團(tuán)公司，將混合所有制下的國有企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)外包給專業(yè)化的財(cái)務(wù)外包集團(tuán)，財(cái)務(wù)外包集團(tuán)將充分發(fā)揮第三方的專業(yè)化優(yōu)勢，進(jìn)一步降低企業(yè)財(cái)務(wù)部門成本，配合財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，將徹底改變國有企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境，從而推進(jìn)國有企業(yè)混合所有制改革，保障國有資產(chǎn)的安全。

2.充分發(fā)揮財(cái)務(wù)外包企業(yè)承接不同類型企業(yè)的優(yōu)勢，建立自身會計(jì)人才培養(yǎng)機(jī)制，為國家培養(yǎng)大量實(shí)用型職業(yè)化會計(jì)人才。會計(jì)人才是國家經(jīng)濟(jì)實(shí)力的體現(xiàn)，高端的會計(jì)人才需要在很多行業(yè)中鍛煉，這樣的機(jī)會對每一名會計(jì)人員來說，是不太可能實(shí)現(xiàn)的。但是，如果大量的混合所有制企業(yè)參與到財(cái) 務(wù)外包公司的業(yè)務(wù)中來，財(cái)務(wù)外包公司的會計(jì)人員，就能在短時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)對多行業(yè)的會計(jì)核算、數(shù)據(jù)分析等業(yè)務(wù)，從而能夠批量化地培養(yǎng)出合格的會計(jì)核算和管理人才，然后充實(shí)到社會不同類型的企業(yè)中去。

3.在“大數(shù)據(jù)”下，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)外包企業(yè)的數(shù)據(jù)整理、數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)分析工作，為企業(yè)提供一攬子財(cái)務(wù)信息解決方案，幫助企業(yè)進(jìn)一步提高自身核心競爭力。

4.大力發(fā)展財(cái)務(wù)外包公司的國際財(cái)務(wù)外包業(yè)務(wù)，提升我國會計(jì)的國際影響力，充分參與會計(jì)國際化服務(wù)，進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)服務(wù)創(chuàng)匯。

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