價值鏈成本管理精選(九篇)

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第1篇：價值鏈成本管理范文

[關(guān)鍵詞]成本；成本管理；價值鏈

[中圖分類號]F274

[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A

[文章編號]1005－6432(2011)19－0031－02

1　傳統(tǒng)成本管理存在的問題

(1)傳統(tǒng)的成本管理對象主要是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)部的過程，從企業(yè)的材料采購到企業(yè)的產(chǎn)品銷售，都是通過最大限度地提高其在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的比重或者各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)效率來增加企業(yè)的內(nèi)在價值。傳統(tǒng)成本管理的核心主要追求降低成本。這樣會導(dǎo)致成本管理系統(tǒng)思想缺乏，單純地從改進(jìn)生產(chǎn)方式來節(jié)約成本的支出。很多時候可以用兩種形式來表示：成本維持和成本改善。最大特點(diǎn)是廢品損失得到減少、能耗得到節(jié)約以及原材料的耗用量也得到降低。然而，傳統(tǒng)的成本管理就其本質(zhì)來說，它將企業(yè)整個生產(chǎn)活動進(jìn)行了割裂，成本管理比較片面和不完善。

(2)有形成本動因通常是傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的焦點(diǎn)，如原材料、人工費(fèi)用、財務(wù)管理費(fèi)用等，卻很容易忽略那些對企業(yè)發(fā)展有很深遠(yuǎn)意義的無形成本動因，如投資規(guī)模、生產(chǎn)設(shè)備的性能、產(chǎn)品的整合、產(chǎn)品的宣傳等。對于一個企業(yè)來說，要想取得長遠(yuǎn)可持續(xù)的發(fā)展，只注重有形成本的因素，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，會很大程度限制企業(yè)的發(fā)展勢頭。然而，傳統(tǒng)的成本管理對企業(yè)的無形資產(chǎn)不予考慮，這對成本的影響較大。企業(yè)的無形成本一旦成型，將很難進(jìn)行改變或者說可能要花費(fèi)巨大的成本代價才能改進(jìn)，因此，企業(yè)在成本管理時要做好長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

(3)傳統(tǒng)的成本管理模式是采取一種靜態(tài)管理模式，這種管理模式是基于經(jīng)驗主義原則設(shè)計的，它設(shè)計成本管理模式時，沒有根據(jù)企業(yè)所采取的競爭戰(zhàn)略以及內(nèi)外環(huán)境變化來合理地調(diào)整。假如企業(yè)只對自身的內(nèi)部生產(chǎn)過程進(jìn)行管理，而沒有考慮其整體的價值鏈、行業(yè)的價值鏈以及競爭對手的價值鏈優(yōu)勢，那么企業(yè)很難及時掌握市場的相關(guān)信息以及對手的成本信息。

2　價值鏈以及價值鏈成本管理內(nèi)涵

2.1價值鏈理念的提出

企業(yè)價值分為內(nèi)在價值和外在價值兩種表現(xiàn)形式，外在價值通常用上市公司的股票市值來表示，是外部投資者對企業(yè)的投資價值表現(xiàn)；然而，企業(yè)的內(nèi)在價值是為客戶提供的各種服務(wù)以及利益，體現(xiàn)在客戶價值中，引入客戶價值觀念是倡導(dǎo)的一種有效的經(jīng)營理念。企業(yè)的價值增值只有通過為顧客提供的價值才能實現(xiàn)。企業(yè)價值鏈管理是以企業(yè)價值最大化為目標(biāo)，運(yùn)用價值鏈分析方法，找到關(guān)鍵的企業(yè)價值驅(qū)動因素，然后將整個企業(yè)改造成為能大量地創(chuàng)造價值的組織，在整個組織過程中，企業(yè)可以改善戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策。

2.2價值鏈成本管理

成本管理的價值鏈理論不僅僅是局限在企業(yè)內(nèi)部的、靜態(tài)的成本管理理念基礎(chǔ)之上，而是發(fā)展成為了一種動態(tài)、開放、系統(tǒng)的成本管理理念方法和措施。其主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是價值鏈的成本管理與培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力之間的聯(lián)系是一個關(guān)鍵點(diǎn)，企業(yè)的價值鏈各項價值的創(chuàng)造都是為了增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，幫助企業(yè)擴(kuò)大市場份額，使企業(yè)能夠更加可持續(xù)地發(fā)展下去。二是價值鏈成本管理與顧客之間的聯(lián)系，成本管理的最直接的目標(biāo)是讓消費(fèi)者能夠獲得更多的價值，促使客戶價值最大化。三是價值鏈成本管理與其利益相關(guān)者的聯(lián)系，在企業(yè)傳遞和創(chuàng)造價值過程中，企業(yè)會投入專用性的資產(chǎn)，為企業(yè)創(chuàng)造價值，而其價值的處理和分配與其利益相關(guān)者密不可分。如何處理好企業(yè)利益相關(guān)者之間的分配顯得很重要，需要企業(yè)提高各利益相關(guān)主體之間的戰(zhàn)略合作與聯(lián)盟。

3　價值鏈成本管理的運(yùn)用

3.1價值鏈成本管理有效運(yùn)用

通常情況下，價值鏈成本管理的有效運(yùn)用可以從兩個方面著手：一方面可以提高價值鏈價值流動，另一方面是有效減少價值鏈運(yùn)行過程中的資源耗損。提高其價值流動速度是控制企業(yè)整體成本的關(guān)鍵要點(diǎn)。時間是衡量企業(yè)成本的單位，生產(chǎn)過程中時間花費(fèi)的多少是可變和可控的，減少時間就意味著調(diào)高了企業(yè)的效率。為了提高企業(yè)的價值流動速度，要了解價值流的組成，哪些因素是重要的，哪些是可以忽略的，使價值流銜接的更加流暢。查尋各價值流因素的關(guān)系，梳理它們之間的聯(lián)系，進(jìn)行循環(huán)再利用，提高其循環(huán)的速度。一定時間內(nèi)生產(chǎn)的量越多，分配到各產(chǎn)品之間的固定生產(chǎn)成本就會越低。而且，特定資源使用時間的減少加快了變動成本占用資金的利用。

3.2價值鏈成本管理實施的步驟

一個好的管理者要想成功地實施企業(yè)價值鏈的成本管理，必須按照一定的程序，有條不紊地實施企業(yè)戰(zhàn)略。只有這樣，價值鏈的成本管理工作才能夠發(fā)揮其最大的功效，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。通常情況下，價值鏈成本管理的實施步驟分為以下幾個方面：

(1)企業(yè)價值鏈識別。基于對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、職能的分工以及內(nèi)部物流的轉(zhuǎn)換過程了解，企業(yè)才能更好地識別價值鏈。再將企業(yè)具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行分類判斷，找出具有代表性的各個環(huán)節(jié)，才能更加清楚地了解價值鏈的框架。通常情況下，假如有關(guān)價值活動具備下列因素之一，就應(yīng)該作為一項單獨(dú)的價值活動進(jìn)行考核：在創(chuàng)造價值中具有重要作用；成本驅(qū)動因素顯著不相同；成本中所占比重較大或成長迅速；運(yùn)用各種方式進(jìn)行同一項價值活動。

(2)價值活動的成本動因分析。引起產(chǎn)品成本發(fā)生的各種原因通常都是成本動因分析的要素。企業(yè)在進(jìn)行價值鏈活動時都會產(chǎn)生各種各樣的成本，對成本習(xí)性進(jìn)行描述，成為了成本與活動之間聯(lián)系分析的辦法，影響成本習(xí)性的因素也就是成本動因，因為成本動因是每項價值活動成本差異的根本的原因所在，成本動因識別就成為進(jìn)行成本控制的基礎(chǔ)。

(3)成本管理競爭戰(zhàn)略的確定。企業(yè)管理者需要對企業(yè)成本管理競爭方針進(jìn)行定位，以更好地控制和管理企業(yè)成本。管理者可以選擇相比競爭對手而言，更好地進(jìn)行控制成本動因，還可以通過重新配置企業(yè)資源實現(xiàn)企業(yè)價值鏈成本管理的重構(gòu)。根據(jù)不同的企業(yè)面臨各種不同的情況，創(chuàng)造出可持續(xù)保持競爭優(yōu)勢，以達(dá)到更好地完成企業(yè)成本管理預(yù)期的目標(biāo)。

第2篇：價值鏈成本管理范文

關(guān)鍵詞：制造業(yè)；價值鏈；成本管理

一、制造業(yè)成本管理現(xiàn)狀分析

（一）對外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境重視不足

隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和市場格局的持續(xù)轉(zhuǎn)變，制造業(yè)企業(yè)正扮演著包括買方和賣方在內(nèi)的雙重角色，產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)的變化造成了流通性費(fèi)用的上升和生產(chǎn)性費(fèi)用的下降。然而，大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)成本管理發(fā)展的步伐未能趕上市場變化的速度，主要原因是企業(yè)將成本費(fèi)用的管理局限于內(nèi)部生產(chǎn)領(lǐng)域，導(dǎo)致其忽視了原料采購、商品銷售以及售后服務(wù)等外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境對于成本費(fèi)用的影響。實際上，不被制造業(yè)企業(yè)所重視的產(chǎn)品銷售、原材料儲備及供應(yīng)、產(chǎn)品設(shè)計等階段所產(chǎn)生的產(chǎn)品成本構(gòu)成了總成本的 80%，足以對企業(yè)的命運(yùn)造成決定性的影響，而大部分制造業(yè)企業(yè)把降低成本的關(guān)鍵點(diǎn)放在單一控制生產(chǎn)成本上的做法極易造成企業(yè)成本管理的失衡。

（二）對企業(yè)的戰(zhàn)略方向把握不夠

從戰(zhàn)略成本管理理論的角度來說，制造業(yè)企業(yè)的成本管理必須要從戰(zhàn)略研究出發(fā)進(jìn)行全方位、全過程、全環(huán)節(jié)的考慮，通過實時分析來探求成本降低的渠道和方法。我國制造業(yè)企業(yè)的成本管理模式普遍具有靜態(tài)管理模式的局限性，主要依靠利用低投入的成本計劃、分析、核算、控制等手段來降低成本，加之成本管理的視角局限于內(nèi)部生產(chǎn)環(huán)節(jié)，未能全面考慮到競爭對手價值鏈、行業(yè)價值鏈、市場價值鏈等方面，最終導(dǎo)致了企業(yè)的成本信息的不暢通。

（三）成本管理與控制體系不健全

基于宏觀角度，很多制造業(yè)企業(yè)缺乏整體的、系統(tǒng)的、科學(xué)合理的成本管理和控制體系，而只是建立了一套簡單的內(nèi)部成本管理與控制制度。在價值鏈視角下，制造業(yè)企業(yè)的成本管理和控制體系不僅要涵蓋企業(yè)的整個生命周期，還要具體延伸細(xì)化到產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、售后服務(wù)、使用體驗等每個價值作業(yè)環(huán)節(jié)，在對企業(yè)的成本管理與控制的執(zhí)行效果進(jìn)行體現(xiàn)的同時，確保成本管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、優(yōu)化制造業(yè)價值鏈視角成本管理的策略

價值鏈理論由美國學(xué)者邁克爾?波特提出，該理論將價值活動明確定義為企業(yè)在經(jīng)濟(jì)和技術(shù)上的具有明確界限的活動，作為創(chuàng)作買方價值的基礎(chǔ)，各項價值活動通過相互之間的緊密聯(lián)系共同幫助企業(yè)獲取利潤，進(jìn)而形成企業(yè)的整體價值鏈。價值鏈理論能夠身到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，在幫助企業(yè)揭示關(guān)乎競爭力的成本信息的同時，探究決定企業(yè)核心競爭力的成本動因和增值因素，利用強(qiáng)大的信息匯總功能來支持企業(yè)對于長期發(fā)展目標(biāo)的制定和實施，實現(xiàn)企業(yè)的成本精細(xì)化管理目標(biāo)。

價值鏈視角下的制造業(yè)成本管理可劃分為內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈兩部分，其中外部價值鏈又可具體分為競爭對手價值和鏈產(chǎn)業(yè)價值鏈。區(qū)別于傳統(tǒng)成本管理局限于成本核算的缺陷，價值鏈成本管理模式是針對整個價值鏈上所有的價值活動引發(fā)的成本所展開的一系列記錄、分析、計量、預(yù)測等活動，并及時控制和評價成本，有助于提高企業(yè)的價值，具有全面性、科學(xué)性、系統(tǒng)性和戰(zhàn)略性等特點(diǎn)。

（一）優(yōu)化制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部價值鏈的具體措施

1.健全成本組織結(jié)構(gòu)。組織機(jī)構(gòu)屬于制造業(yè)內(nèi)部價值鏈中輔助活動的一部分，完善的組織結(jié)構(gòu)對成本管理具有積極的影響。制造業(yè)企業(yè)必須考慮到自身的實際情況，成立專門的、有針對性的成本組織機(jī)構(gòu)，清晰地劃分實際執(zhí)行層、組織管理層和決策層，并在具體的成本管理目標(biāo)的基礎(chǔ)上，為企業(yè)的各層級分配恰當(dāng)?shù)某杀究刂浦笜?biāo)，同時建立成本管理責(zé)任制度，用于成本管理工作中業(yè)績的考核和責(zé)任的明確。

2.完善成本組織流程。第一步，制造業(yè)企業(yè)要做好成本預(yù)算，基于制造業(yè)企業(yè)的資金占用量大普遍較大，因此企業(yè)必須制定合適的資金使用計劃，并設(shè)置詳細(xì)的具體指標(biāo)，進(jìn)而將各個環(huán)節(jié)的資金用量控制在合理的范圍內(nèi)。第二步，實際進(jìn)行各層級的成本控制。嚴(yán)格控制銷售環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)的成本。第三部，健全業(yè)績考核體系。制造業(yè)企業(yè)各部門要將員工的職位調(diào)動和績效評價于成本考核結(jié)果緊密地結(jié)合在一起，在激勵員工的同時，幫助員工設(shè)立更加強(qiáng)烈的成本管理意識。

3.做好內(nèi)部價值鏈各環(huán)節(jié)的成本管理。具體措施見下表。

成本管理

4.協(xié)調(diào)人工成本管理。制造業(yè)企業(yè)價值鏈成本管理的進(jìn)一步發(fā)展離不開信息技術(shù)、高新技術(shù)的支持，因此，高素質(zhì)的人才對企業(yè)來說是極其重要的，員工的積極性和勞動生產(chǎn)率直接受到人工成本管理的影響，并對制造業(yè)對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生間接的影響。首先，企業(yè)要做好合理的時間規(guī)定，確保生產(chǎn)人員的工作時間能夠控制在一定的時間范圍內(nèi)，避免浪費(fèi)工，最好通過事前設(shè)立、事中控制以及事后獎懲的方式來對員工實施激勵措施。其次，制造業(yè)企業(yè)要在確保生產(chǎn)質(zhì)量的基礎(chǔ)上，以生產(chǎn)量作為依據(jù)確定最佳的人員結(jié)構(gòu)，因材施用，充分利用企業(yè)的人力資源。最后，通過提高企業(yè)的整體技術(shù)水平可以實現(xiàn)人工成本的降低，因此，制造業(yè)企業(yè)要定期組織員工培訓(xùn)，培養(yǎng)具備綜合素質(zhì)的員工；對于制造業(yè)企業(yè)的管理人員來說，必須不斷學(xué)習(xí)和借鑒新的成本管理模式，增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境的能力。

（二）優(yōu)化制造業(yè)企業(yè)外部價值鏈的具體措施

1.供應(yīng)商的成本管理。制造業(yè)企業(yè)可以通過設(shè)置供應(yīng)商評價指標(biāo)體系來分類供應(yīng)商，分類標(biāo)準(zhǔn)可以按照節(jié)能、服務(wù)、批量、價格、材料質(zhì)量等因素來進(jìn)行設(shè)置。在選定了適合的供應(yīng)商后，制造業(yè)企業(yè)要積極地與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，這有利于企業(yè)及時獲取產(chǎn)品設(shè)計和研究的相關(guān)信息，從而保證將產(chǎn)品設(shè)計的時間控制在合理的范圍之內(nèi)，實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的有效提高和產(chǎn)品成本的合理降低。不僅如此，企業(yè)還可以鼓勵供應(yīng)商加入到產(chǎn)品研究與設(shè)計的過程中來，共同確定產(chǎn)品的功能和成本。

2.客戶的成本管理。和供應(yīng)商成本管理一樣，制造業(yè)企業(yè)也要通過設(shè)置客戶綜合評價指標(biāo)體系來分類客戶，分類標(biāo)準(zhǔn)可以按照產(chǎn)品前景、客戶償債能力、信譽(yù)度等因素進(jìn)行。此外，企業(yè)可以通過網(wǎng)絡(luò)、電話訪問、現(xiàn)場調(diào)查等方式來收集客戶的需求，并根據(jù)客戶的實際要求來設(shè)計產(chǎn)品，避免不必要的成本浪費(fèi)。

3.競爭對手的成本管理。為了收集競爭對手的有效成本信息，制造業(yè)企業(yè)首先要做的就是分析競爭對手價值鏈，對其成本信息進(jìn)行分析和比較，并采取相應(yīng)措施，以幫助制造業(yè)企業(yè)對內(nèi)部價值鏈進(jìn)行調(diào)整和完善。

參考文獻(xiàn)：

[1]段慶茹，王玉翠.淺析價值鏈會計在企業(yè)成本管理中的應(yīng)用[J].會計實務(wù)，2011（2）.

[2]李芳，王琳.基于價值鏈的成本控制模型構(gòu)建研究[J].財會通訊，2012（12）.

第3篇：價值鏈成本管理范文

關(guān)鍵詞：價值鏈；價值鏈分析；核心競爭力；成本管理

一、研究背景及目的

成本管理問題自產(chǎn)生以來，一直備受企業(yè)的關(guān)注。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息科技的迅猛發(fā)展，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化，企業(yè)的生存壓力越來越大。首先，隨著科技的不斷進(jìn)步，客觀上對企業(yè)信息技術(shù)的需求越來越高。其次，知識經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，顧客的消費(fèi)更加理性成熟，需求更加個性化和多元化，主動接近消費(fèi)群體，探索顧客需求已經(jīng)成為企業(yè)的必要之舉。最后，市場準(zhǔn)入門檻降低，競爭者數(shù)量和競爭手段日益繁雜多樣化。傳統(tǒng)方法已適應(yīng)不了新形勢的要求，新的環(huán)境要求先進(jìn)的管理理念。如何與時俱進(jìn)的掌控成本，成為現(xiàn)代企業(yè)亟待思考的難題。

二、我國制造業(yè)企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀

我國制造業(yè)由于技術(shù)、人員素質(zhì)、創(chuàng)新能力等原因在目前的發(fā)展過程中，存在著許多問題，具體包括：

（一）成本管理范圍窄

目前的大多數(shù)制造型企業(yè)，成本管理只注重企業(yè)的內(nèi)部生產(chǎn)過程，局限在某個小范圍內(nèi)降低作業(yè)成本，忽視企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)環(huán)節(jié)作業(yè)之間的聯(lián)系，忽視與研發(fā)銷售部門之間的聯(lián)系，忽視上下游企業(yè)之間的往來以及和競爭對手之間的信息交流。

（二）成本管理時間短

傳統(tǒng)的成本管理過程中，企業(yè)僅僅關(guān)注自身內(nèi)部。Henri（2003）稱這種價值增長觀的最基本的問題是：成本管理開始的太早而結(jié)束的太晚。其一，利用與供應(yīng)商之間的聯(lián)系的機(jī)會就忽略了；其二，由于在沒有完成銷售的情況下就已經(jīng)停止了成本分析，利用與顧客之間的聯(lián)系的機(jī)會也就被忽略了。

（三）信息收集不全面

從信息管理方面來看，企業(yè)似乎只注重企業(yè)內(nèi)部的各種信息，且偏重于財務(wù)方面的信息，忽視非財務(wù)方面的信息。

（四）決策依據(jù)不合理

傳統(tǒng)的作業(yè)成本管理只注重生產(chǎn)過程，企業(yè)的其他部分都要視產(chǎn)出進(jìn)行相應(yīng)的決策行動，銷售部門可以據(jù)此制定價格，采購成本在材料移交和使用過程中沒有被充分考慮，決策很可能無效。

三、價值鏈管理在國內(nèi)外的發(fā)展?fàn)顩r及理論范疇

（一）價值鏈管理在國外的發(fā)展

價值鏈的概念是波特于1985年在其《競爭優(yōu)勢》一書中最先提出的。波特認(rèn)為，企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動，因此，企業(yè)的所有的互不相同但又互相關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了價值創(chuàng)造的一個動態(tài)過程，即價值鏈。此后，產(chǎn)業(yè)價值鏈，價值網(wǎng)和價值鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟，虛擬價值鏈和有形價值鏈，價值流等相繼出現(xiàn)。

布朗（Brown，1997）認(rèn)為，“價值鏈?zhǔn)菍⑵髽I(yè)分解為若干具有相對戰(zhàn)略意義業(yè)務(wù)活動的一個工具。企業(yè)價值鏈?zhǔn)前ü?yīng)商、分銷商和用戶在內(nèi)的整個渠道全部業(yè)務(wù)活動的一部分?！眱r值鏈可以使企業(yè)確定其競爭優(yōu)勢的真正來源。

Hax和Majluf（1996）認(rèn)為，價值鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個以上的企業(yè)在各自價值鏈的優(yōu)勢環(huán)節(jié)上展開合作，通過相關(guān)價值鏈環(huán)節(jié)的一體化，建立高效的完整的價值提供系統(tǒng)，從而達(dá)到“共贏”或者“多贏”的協(xié)同效應(yīng)。

隨著信息技術(shù)尤其是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，人們對價值鏈的研究開始從有形世界延伸到無形世界。雷波特（Jefferenry F.Rayport）（1995）和斯維爾克拉（John J.Sviokla）（1995）提出了虛擬價值鏈和有形價值鏈的概念。他們認(rèn)為，企業(yè)競爭在兩個世界里進(jìn)行著，一是現(xiàn)實物質(zhì)世界，如企業(yè)購買原材料；另一個是無形的虛擬世界，如企業(yè)購買信息服務(wù)。由這兩類世界形成的價值鏈就被稱為虛擬價值鏈和有形價值鏈，并且有形價值鏈?zhǔn)怯删€性、連續(xù)的活動組成，虛擬價值鏈的活動則很難通過一個線性鏈條連接起來。

隨著價值鏈理論的深入研究，計算機(jī)專家邁天（1997）將價值鏈進(jìn)一步細(xì)化為網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的價值流。他認(rèn)為，價值流是滿足顧客或者最終使用者的愿望的一系列活動，這些活動是互相銜接具有明顯的存在理由，對顧客的愿望的滿足程度也是可以計量的。

實際上，無論是產(chǎn)業(yè)價值鏈還是虛擬價值鏈或者價值網(wǎng)、價值流，都是對波特價值鏈理論的拓展延伸，或由波特的價值鏈理論的基礎(chǔ)發(fā)展而來。他們之間不同的是對波特的價值鏈理論的拓展程度和延伸方向不同，前三者是宏觀的方向的擴(kuò)大，而邁天則將價值鏈往微觀方面拓展。

（二）價值鏈管理在國內(nèi)的發(fā)展

自從20世紀(jì)80年代我國引入管理會計研究以來，針對企業(yè)內(nèi)部管理的各種方法接踵而出。價值鏈管理在20世紀(jì)90年代就在管理會計等領(lǐng)域中得到應(yīng)用。

會計學(xué)家閻達(dá)五教授在2003年國家自然科學(xué)基金項目中提出了價值鏈會計的概念。綦好東、楊志強(qiáng)（2005）對閻達(dá)五教授的價值鏈會計理論進(jìn)行了學(xué)科定位，認(rèn)為價值鏈會計是價值鏈管理理論在企業(yè)運(yùn)用的重要工具，也是價值鏈管理理論的一部分。

于富生、張敏（2005）指出價值鏈會計整合了價值鏈分析和管理會計，由此拓寬了管理會計的研究內(nèi)容和范疇，并因此對世界管理會計做出了重大的貢獻(xiàn)。

方言（2011）認(rèn)為，價值鏈管理就是依據(jù)價值鏈的理論，將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描繪成一個價值增值和價值創(chuàng)造的鏈狀結(jié)構(gòu)。它以強(qiáng)化價值管理為主線，完成會計的事前預(yù)測預(yù)算、事中實時控制、事后業(yè)績評價。

雷光華（2012）認(rèn)為，價值鏈管理就是從供應(yīng)商開始，直到顧客價值實現(xiàn)的一系列價值增值活動和相應(yīng)的流程。

李云燕（2012）認(rèn)為，傳統(tǒng)的價值鏈管理的價值鏈?zhǔn)菃蝹€企業(yè)的為主，現(xiàn)代的價值鏈理念已經(jīng)超越了單個企業(yè)的范圍。價值鏈的范圍向前、后進(jìn)行了延伸，使其涵蓋了核心企業(yè)、供應(yīng)商、分銷商、服務(wù)商和客戶，從而形成了價值鏈聯(lián)盟。

張蕊（2013）對傳統(tǒng)的成本核算與價值鏈作了比較，認(rèn)為傳統(tǒng)的成本管理只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的價值鏈，核算范圍過于狹窄，并且沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合，忽視了上下游企業(yè)之間的聯(lián)系。國內(nèi)外的發(fā)展表明，價值鏈管理的探索任重道遠(yuǎn)。

（三）價值鏈管理的理論范疇

1.內(nèi)部價值鏈

內(nèi)部價值鏈即波特提出的價值鏈模型，它將企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)活動分為基本活動和輔助活動。內(nèi)部價值鏈?zhǔn)莾r值在企業(yè)的內(nèi)部流動。從研發(fā)部門，采購部門，生產(chǎn)部門，到市場調(diào)研和產(chǎn)品銷售部門。研發(fā)的成果最終為生產(chǎn)產(chǎn)品服務(wù)，最終的成本需要在產(chǎn)品之間分?jǐn)?。采購部門需要以質(zhì)優(yōu)價廉的原料購進(jìn)作為產(chǎn)品的直接組成部分。市場部門須做好宣傳工作，準(zhǔn)確定位市場，節(jié)約成本等。

2.縱向價值鏈

縱向價值鏈也稱為產(chǎn)業(yè)價值鏈。根據(jù)邁克爾.波特的價值鏈分析學(xué)說，企業(yè)的供應(yīng)商、企業(yè)和顧客被視為一個密切相關(guān)的價值鏈整體。制造業(yè)企業(yè)的價值鏈中，制造業(yè)企業(yè)居于中間環(huán)節(jié)，位于上游環(huán)節(jié)的是企業(yè)能源、原材料及生產(chǎn)所需半成品的供應(yīng)商，位于下游的是企業(yè)的分銷商、零售商，并且以顧客為服務(wù)終端。

3.橫向價值鏈

橫向價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)與外部競爭者之間形成的鏈條，描述的是企業(yè)與競爭者之間的一種關(guān)系。企業(yè)與其競爭者之間的關(guān)系一直錯綜復(fù)雜，分析企業(yè)與競爭者之間的價值鏈信息，促使企業(yè)明確自身的競爭優(yōu)勢，優(yōu)化自身的競爭找略。

四、價值鏈成本管理的優(yōu)越性及可行性

（一）價值鏈成本管理的優(yōu)越性

1.戰(zhàn)略目標(biāo)明確

在成本管理目標(biāo)方面，傳統(tǒng)成本管理以降低生產(chǎn)成本，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化為目標(biāo)；價值鏈管理以尋求整個價值鏈的最優(yōu)化為手段，來實現(xiàn)核心企業(yè)的增值效益最大化，目標(biāo)制定符合企業(yè)長遠(yuǎn)利益。

2.追求整體效益最優(yōu)

在成本管理范圍方面，傳統(tǒng)的成本管理的范圍僅限于企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，價值鏈管理不僅關(guān)注內(nèi)部成本，還關(guān)注價值鏈上的所有環(huán)節(jié)的成本。成本管理的范圍更加全面。

3.信息利用效率高

在成本管理方法方面，傳統(tǒng)的成本管理多關(guān)注直接材料與人工成本，在核算方法上采用品種法等，成本核算機(jī)械呆板；價值鏈管理以顧客需求為導(dǎo)向，以戰(zhàn)略分析等為輔助工具，核算方式靈活多樣。

4.利于資源優(yōu)化配置

在資源利用效率方面，傳統(tǒng)的成本管理以競爭為主，極易造成盲目生產(chǎn)資源浪費(fèi)；完整的價值鏈往往由多個企業(yè)合作完成，可以有效的事先分配資源，減少投機(jī)取巧、盲目競爭的可能性。

5.合理事前規(guī)劃

在成本管理時間方面，傳統(tǒng)的成本管理重點(diǎn)在于成本的事后核算，起于原料的購買，終于產(chǎn)品的銷售，忽視源頭成本信息和顧客反饋信息。價值鏈管理在事前預(yù)防、事中控制、事后分析環(huán)節(jié)都十分重視，企業(yè)可以精心地策劃自己的創(chuàng)意理念（Hansen，2007），使之與價值鏈上合作者的需求相匹配。

（二）完善價值鏈管理的可行性對策

1.正確制定市場戰(zhàn)略

價值鏈管理以戰(zhàn)略導(dǎo)向為原則，在開始經(jīng)營之初即進(jìn)行需求分析、戰(zhàn)略規(guī)劃，從內(nèi)部分析出發(fā)，參照市場導(dǎo)向和顧客要求進(jìn)行合理戰(zhàn)略定位。

2.做好內(nèi)部價值鏈分析

內(nèi)部價值鏈分析的重點(diǎn)是識別增值作業(yè)和非增值作業(yè)。需注意的是，企業(yè)并不能盲目地消除所有的非增值作業(yè)，只有當(dāng)某一業(yè)務(wù)活動的成本降低不會對總體戰(zhàn)略造成負(fù)面影響的時候，該業(yè)務(wù)活動的成本降低或消除才是可行的。

3.做好縱向價值鏈分析

價值生產(chǎn)過程并非結(jié)束于企業(yè)內(nèi)的作業(yè)，最大的競爭優(yōu)勢可能源于企業(yè)以外的供應(yīng)商、分銷商和顧客的有關(guān)環(huán)節(jié)。因此，必須有必將價值分析要從企業(yè)內(nèi)部延伸到企業(yè)外部，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)縱向價值鏈分析。

4.做好橫向價值鏈分析

對企業(yè)競爭者價值鏈即橫向價值鏈進(jìn)行分析的目的，是要找出本企業(yè)與競爭對手在產(chǎn)品的功能、成本、市場營銷方面的相對差異，結(jié)合SWOT 分析法進(jìn)行系統(tǒng)評價，確定最佳戰(zhàn)略據(jù)點(diǎn)，決定采用增長型、防御性還是扭轉(zhuǎn)型的競爭戰(zhàn)略。

5.必要的流程再造和資源優(yōu)化

經(jīng)過上述四個步驟，企業(yè)掌握了行業(yè)的狀況和內(nèi)外部價值鏈的相關(guān)信息。對于行業(yè)的新進(jìn)入者，可按照價值鏈分析之后的結(jié)果投資具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)；對于行業(yè)已有的企業(yè)，可能考慮需要對內(nèi)部流程進(jìn)行重組，優(yōu)化資源配置。

五、結(jié)束語

在經(jīng)濟(jì)全球化和信息網(wǎng)絡(luò)化的背景下，企業(yè)的競爭不僅體現(xiàn)在價格戰(zhàn)尋求利潤最大化的目標(biāo)，而是更多的轉(zhuǎn)向了戰(zhàn)略的持續(xù)發(fā)展。價值鏈分析和價值鏈管理的核心是優(yōu)化企業(yè)的價值鏈，提高增值作業(yè)的效率，使資源的占用和消耗更加合理，并且靈活處理好與供應(yīng)商、經(jīng)銷商和客戶以及與行業(yè)競爭者的關(guān)系，最終通過選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，從而實現(xiàn)顧客價值最大化和企業(yè)利潤持續(xù)增長的長久目標(biāo)。

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第4篇：價值鏈成本管理范文

關(guān)鍵詞：成本管理 內(nèi)部價值鏈 縱向價值鏈 行向價值鏈 問題及對策

一、前言

隨著時代的迅速發(fā)展，企業(yè)的壞境管理模式也隨之發(fā)生了重變化，企業(yè)之間的競越來越激烈。企業(yè)想提高自身的競爭力，市場中立于不敗之地，必須拋開傳統(tǒng)的成本管理理念，用現(xiàn)代化的價值鏈理論做為企業(yè)的改進(jìn)成本管理的新導(dǎo)向。

二、全價值鏈的定義

內(nèi)部價值鏈縱、向價值鏈和橫向價值鏈構(gòu)成價值鏈。價值鏈向上延伸到供應(yīng)商，向下延伸到銷售商與顧客，把核心企業(yè)、供應(yīng)商、銷售商看成一個整體，就是企業(yè)縱向價值鏈。企業(yè)的競爭對手形成了橫向價值鏈。企業(yè)的基本活動及輔助活動形成了企業(yè)的內(nèi)部價值鏈?；净顒影a(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場、銷售、服務(wù)、內(nèi)部后勤等。輔助活動包含技術(shù)開發(fā)、采購、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施與人力資源管理等。而價值鏈成本管理是貫穿于企業(yè)內(nèi)部和外部價值鏈系統(tǒng)中價值創(chuàng)造及價值轉(zhuǎn)移的全過程、全方位、全員參與的成本優(yōu)化活動。

三、企業(yè)內(nèi)部價值鏈控制成本的分析

企業(yè)成本動因的目的和分析作業(yè)是為了更好的控制內(nèi)部價值鏈的成本。企業(yè)要做到降低變動成本和單位成本的產(chǎn)出率，就要把重心放在成本動因和營性作業(yè)上，解決內(nèi)部價值鏈分析中出現(xiàn)的問題。另一方面，加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部管理需要重新組合企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，要特別重視在實行戰(zhàn)略決策時要考慮到結(jié)構(gòu)性成本動因?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部價值鏈的影響。而企業(yè)在日常生活中執(zhí)行成本動因和作業(yè)進(jìn)行本城控制時就可以對成本動因和善組織性的作業(yè)。因而想提高企業(yè)成本管理的有效性，就要分析成本動因和作業(yè)成本，找出影響企業(yè)活動成本的動因，對影響成本的成本動因因素進(jìn)行有效的控制，從而提高作業(yè)的產(chǎn)出效率，盡可能的避免作業(yè)不增值的現(xiàn)象。

四、對企業(yè)縱向價值鏈成本進(jìn)行分析

核心企對供應(yīng)商進(jìn)去分類管理要考慮到供應(yīng)商在價值鏈重的競爭力和增值作用，從而將那供應(yīng)分成四中類型，其普通型供應(yīng)商、有影響力供應(yīng)商、有戰(zhàn)略性供應(yīng)商、有競爭性供應(yīng)商。分類后，想選到適合核心企業(yè)不同的戰(zhàn)術(shù)或戰(zhàn)略的發(fā)展需要的供應(yīng)商。企業(yè)可根據(jù)不同時期的實際發(fā)展需要找到符合要求的供應(yīng)商，如：選擇競爭力和增值率都高的供應(yīng)商可以有利于企業(yè)的長期發(fā)展；選擇有競爭性和影響力的供應(yīng)商有利于企業(yè)中期階段的發(fā)展；選擇普通的供應(yīng)商，需有效的降低成本，確保成本的最小化，才能有利于企業(yè)的短期發(fā)展。

制造性核心企業(yè)價值創(chuàng)造的來源為顧客。制造性核心企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動應(yīng)根據(jù)顧客的需求展開，和顧客建立長期穩(wěn)步的合作關(guān)系，從而現(xiàn)實顧客和企業(yè)的價值增值最大化。一是建立顧客檔案，定期進(jìn)行客商跟蹤調(diào)查和訪問，為客商提供互動式的服務(wù)，達(dá)到降低核心企業(yè)的長期成本的目的。二是及時收集客商對產(chǎn)品和服務(wù)評價信息反饋，并依據(jù)顧客的動態(tài)需求及時對產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行改進(jìn)，以降低企業(yè)的售后成本。三是核心企業(yè)利用完善的服務(wù)體系將服務(wù)提升到品牌附加值的核心地位，提高顧客的滿意度，減少挖掘新顧客和維持老顧客的成本。

五、對企業(yè)橫向價值鏈成本進(jìn)行分析

（一）對企業(yè)橫向價值鏈本分析的目的

動因有兩個：一是了解競爭對手的價值鏈，將競爭對手的價值和核心價值進(jìn)行對比，從而找出競爭對手和核心企業(yè)雙方存在的優(yōu)勢和劣勢還有其形成的因素。全面比較、觀察和分析確定結(jié)合適合企業(yè)成本管理模式和有效的競爭戰(zhàn)術(shù)；二是經(jīng)過對比之后，找出造成企業(yè)劣勢的因素，加以改善。優(yōu)化核心企業(yè)的價值鏈，縮小成本，提高企業(yè)的核心競爭力。尋找引起企業(yè)劣勢的原因，并進(jìn)行改善，優(yōu)化企業(yè)自己的價值鏈，進(jìn)而降低成本，增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

（二）優(yōu)化橫向價值鏈成本

一是標(biāo)桿管理。企業(yè)將自己的服務(wù)、產(chǎn)品等情況和競爭對手或最好的組織進(jìn)行分析比較。經(jīng)過分析之后，尋找競爭對手或者最好組織之間存在的優(yōu)勢，對他們的成功做法加以分析，從中找出技巧和方法，對本企業(yè)的流程或者組織進(jìn)行改進(jìn)和創(chuàng)新。標(biāo)桿管理可讓企業(yè)清楚的知道自身存在的不足，對企業(yè)自己有全面的認(rèn)識，從而企業(yè)能不斷完善自身存在的劣勢，同時時企業(yè)的管理水平和技術(shù)水平不斷完善和發(fā)展。提高自身的競爭力。二是和競爭對手結(jié)成戰(zhàn)略伙伴，從競爭發(fā)展到合作，共同創(chuàng)造價值，實現(xiàn)共贏，從另一方面來說提高了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

六、企業(yè)價值鏈成本管理存在問題的分析

（一）很難掌握企業(yè)作業(yè)和作業(yè)增值

對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的管理企業(yè)實施作業(yè)成本法，但是企業(yè)作業(yè)難以確定，且作業(yè)重復(fù)合遺漏等問題都會在企業(yè)生產(chǎn)管理的過程中發(fā)生。再者，對定量研究的措施很少，大多時候只是只衡量之涉及定性這方面的，從而影響效率分析和作業(yè)分析的不確定性，導(dǎo)致企業(yè)在實施作業(yè)成本時效果并不明顯。

（二）在實行標(biāo)桿管理中難以獲取同行的信息

企業(yè)在標(biāo)桿管理過程中，內(nèi)部資料為企業(yè)競爭對手的相關(guān)信息。但是競爭對手的內(nèi)部管理和成本信息都屬于他們的企業(yè)商業(yè)機(jī)密，所以想獲取同行信息很難，即使獲取了信息，競爭對手所運(yùn)用的戰(zhàn)略不一定適合本企業(yè)的發(fā)展，就不能就對方的信息進(jìn)行有效利用，為此，標(biāo)桿管理的實施效果就受到了影響。

（三）數(shù)據(jù)收集存在困難

企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)收集普遍存在困難，為價值鏈成本普遍存在的問題，當(dāng)前的會計機(jī)制并不能達(dá)到以和價值鏈為基礎(chǔ)及流程思想的完整的會計機(jī)制這個要求，這也是造成成本管理實行中數(shù)據(jù)受到阻礙的因素。

七、企業(yè)價值鏈成本管理對策

（一）價值細(xì)分

價值細(xì)分主要是用合適的方法對企業(yè)內(nèi)、外部價值鏈上各價值環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)化，消除多余的非增值作業(yè)及整合增值作業(yè)，從而使企業(yè)整體成本最優(yōu)、價值最大化的全過程。價值鏈用全新的成本優(yōu)化理念與方法以實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化為目的。

（二）實施有效獲取同行信息的方法

為了獲取同行的信息，可以利用間接估算分析法獲取同行的信息，確保標(biāo)桿管理的有效實施，例如：從客戶的往來和供應(yīng)商那里獲取競爭對手有價值的信息等間接獲取信息的方法，通過這種辦法把獲取的信息進(jìn)行篩選、分析進(jìn)行有效的運(yùn)用，這種辦法能確保同行信息的可比性和準(zhǔn)確性。

（三）實施價值鏈的成本管理需結(jié)合企業(yè)的實際情況

不同企業(yè)的經(jīng)營狀況和經(jīng)濟(jì)實力也盡不相同，企業(yè)可以根據(jù)實際情況，實施不同的價值鏈成本方案，想擁有完善的價值鏈成本管理機(jī)制需要投入大量的物力、財力和人力，有條件的企業(yè)想有降低與控制成本可以從內(nèi)部到外部建立一套完整的價值鏈成本管路機(jī)制，例如：企業(yè)價值鏈管理戰(zhàn)略、員工素質(zhì)、價值鏈文化、和信息獲取渠道等方面入手。假如企業(yè)目前的經(jīng)營現(xiàn)狀和經(jīng)濟(jì)能力不能做到全面實施，可依據(jù)企業(yè)急于等待解決問題的輕重情況來逐步實行價值鏈的成本管理，提高價值鏈成本管理機(jī)制的有效實施。

（四）與供應(yīng)商的建立戰(zhàn)略的合作伙伴

供應(yīng)商和企業(yè)之間的價值鏈聯(lián)系是影響企業(yè)成本升降的主要原因之一。如：供應(yīng)商的運(yùn)輸數(shù)次多可降低企業(yè)庫存成本等。所以，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)和供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作，從源頭上減少采購成本。

八、結(jié)束語

價值鏈的成本管理企業(yè)管理者提供優(yōu)化價值鏈流程、價值鏈聯(lián)盟所需要的成本信息，有助于提高實現(xiàn)核心企業(yè)和價值聯(lián)盟的效率，我建議相關(guān)企業(yè)的管理人員應(yīng)加強(qiáng)對價值鏈成本管理方法的研究和掌握。不斷改善成本管理模式，利用現(xiàn)代價值鏈管理辦法優(yōu)化企業(yè)各方面的價值鏈，對成本管理進(jìn)行有效、合理的控制，促進(jìn)企業(yè)蓬勃發(fā)展。

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第5篇：價值鏈成本管理范文

針對目前大多數(shù)企業(yè)在成本管理的認(rèn)識和實踐上的不完善性，本文把MBA課程中關(guān)于資源分析的新理論——價值鏈分析法，應(yīng)用于成本管理，從而分析成本行為的結(jié)構(gòu)性影響因素，并通過控制其來重建價值鏈，從戰(zhàn)略高度降低成本，文章還對企業(yè)如何獲得成本優(yōu)勢的持久性進(jìn)行了分析。

關(guān)鍵詞成本管理價值鏈分析法重構(gòu)價值鏈

大多數(shù)企業(yè)在成本管理方面容易陷入種種誤區(qū)，如管理者較重視生產(chǎn)成本的控制而忽略對營銷成本、服務(wù)成本和后勤成本的控制；重視對構(gòu)成企業(yè)運(yùn)作流程的每一個單項活動進(jìn)行成本分析，而忽視了把握各項活動之間聯(lián)系的高度來審視企業(yè)成本；3，成本分析的方法過分依賴于會計方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等等。

美國哈佛商學(xué)院MBA課程中就企業(yè)資源分析提出一個新理論——價值鏈分析法，即運(yùn)用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項活動和相互關(guān)系，從而找尋具有競爭優(yōu)勢的資源。筆者認(rèn)為，企業(yè)成本管理的本質(zhì)目標(biāo)應(yīng)該是通過企業(yè)行為取得低于其競爭者的累積成本，贏得成本優(yōu)勢。所以欲借助價值鏈理論，從企業(yè)行為的角度而非會計方法角度來考察企業(yè)成本。本文擬從以下幾個方面來敘述：1，識別企業(yè)自身的價值鏈，并以此來歸集成本和分?jǐn)傎Y產(chǎn)；2，從價值鏈角度分析企業(yè)成本行為的結(jié)構(gòu)性影響因素；3，通過控制各種影響成本因素或重構(gòu)企業(yè)價值鏈的途徑，從戰(zhàn)略高度上來降低企業(yè)的成本；4，長時間的維持鞏固企業(yè)成本優(yōu)勢，取得成本優(yōu)勢的持久性。

一、運(yùn)用價值鏈分析法確定與成本管理有關(guān)的價值活動企業(yè)的價值活動可以分為五種主要活動和四種輔助活動。五種主要活動包括（1）投入性活動，如收貨、儲存和配置等相關(guān)活動；（2）生產(chǎn)作業(yè)，即將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的相關(guān)活動；（3）產(chǎn)出性活動，如產(chǎn)成品的運(yùn)輸、儲存、客戶聯(lián)系、定單處理等；（4）銷售活動，旨在讓顧客了解和購買商品，如廣告、促銷、銷售機(jī)構(gòu)的費(fèi)用等；（5）服務(wù)活動，包括培訓(xùn)、修理、維護(hù)保養(yǎng)、部件更新等，旨在提高產(chǎn)品的附加值。

四種輔活動包括（1）采購活動，指購買用于企業(yè)價值鏈所有投入的活動，如購買原料、用品，購建固定資產(chǎn)等；（2）技術(shù)開發(fā)活動，所有價值活動都涉及技術(shù)成分，如新產(chǎn)品研制、技術(shù)改造、商標(biāo)、專利、專門技術(shù)、軟件開發(fā)等；（3）人力資源管理活動，包括員工的招聘、培訓(xùn)、發(fā)展、激勵等；（4）企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，既指廠房設(shè)施、機(jī)器設(shè)備等硬件，也包括總體管理、計劃、財務(wù)、法律、質(zhì)量管理、公共關(guān)系等大量軟件。

企業(yè)的價值活動還有其他分類，如根據(jù)所生產(chǎn)產(chǎn)品的關(guān)系，可分為三種：1，直接活動，指直接為買方創(chuàng)造價值的活動，如供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等活動；（2）間接活動，指保證直接活動的持續(xù)成為可能的活動，這類活動范圍廣，內(nèi)容多，容易忽視；（3）質(zhì)量保證活動，指那些確保企業(yè)各項價值活動質(zhì)量的活動，如商標(biāo)注冊、聘請法律顧問、兼并收購等資產(chǎn)重組等活動。這種分類對于成本管理有實際意義，值得注意的是，間接活動和質(zhì)量保證活動的成本，在企業(yè)的成本管理中尚未得到正確認(rèn)識和足夠重視，本文將著重說明。

二，以企業(yè)價值鏈來歸集和分?jǐn)偝杀緩某杀竟芾淼慕嵌榷裕髽I(yè)的價值活動即成本行為。管理者能抓住企業(yè)成本的主要組成部分，而那些目前所占比例較小，但正處于增長狀態(tài)，并且最終能改變企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的價值活動卻容易被忽視，把價值鏈分析方法應(yīng)用于成本管理，可能會克服這一點(diǎn)。

企業(yè)每項價值活動的成本包括：

1，外購經(jīng)營投入成本：為生產(chǎn)而投入的原材料、儲備物資、低值易耗品；2，人力資源成本：企業(yè)為獲得或重置人力資源而發(fā)生的支出，如人力資源取得的成本（招聘、錄用、安置等），人力資源發(fā)展成本（在職教育、崗位培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)、進(jìn)修等），人力資源保持成本（工資、獎金、福利、醫(yī)療、住房、社會保險等），人力資源離職成本（退休人員工資福利、職位空缺損失、職位交替前后效率損失；3，資本化費(fèi)用：指受益期在一年或超過一年的一個營業(yè)周期以上的支出。如固定資產(chǎn)（建筑物、機(jī)器設(shè)備、勞動工具、運(yùn)輸工具等），無形資產(chǎn)（專利、商標(biāo)等），遞延資產(chǎn)（企業(yè)開辦注冊費(fèi)等前期費(fèi)用、裝潢費(fèi)、租借設(shè)備的改良支出等）。

在成本管理中，企業(yè)必須將以上成本分?jǐn)偟絻r值鏈的各項價值活動中去，分?jǐn)偟哪康氖钱a(chǎn)生一個反映成本分布的價值鏈，比較各價值活動的成本的分布，從而找出可以改善成本的突破口。

如何分?jǐn)偝杀?？總的原則是：外購經(jīng)營投入成本和人力資源成本應(yīng)分?jǐn)偟剿鼈儼l(fā)生的活動中去；資本化費(fèi)用分?jǐn)偟绞褂?、控制它們或者對其使用影響較大的活動中去。通常采用三種分?jǐn)偡椒ǎ?，當(dāng)成本與企業(yè)價值活動的因果關(guān)系可以直接認(rèn)定時，可直接分?jǐn)偅缟a(chǎn)成本；2，雖不能認(rèn)定直接關(guān)系，但可確認(rèn)會產(chǎn)生未來收益時，可以根據(jù)資產(chǎn)特性分?jǐn)?，如固定資產(chǎn)按受益期計提折舊，無形資產(chǎn)計提攤銷金額等；3，既無因果關(guān)系，又不能預(yù)計其效益，則成本在當(dāng)期立即確認(rèn)為費(fèi)用，如利息、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、訴訟費(fèi)等立即計算為當(dāng)期費(fèi)用。

以上成本分?jǐn)倯?yīng)以某一會計年度或者經(jīng)營年度為時期界限，它有別于會計記帳的分?jǐn)?，這種成本分?jǐn)偟臄?shù)據(jù)主要是供戰(zhàn)略決策參考，故精確度要求可根據(jù)成本效益原則調(diào)整，適可而止。

通過成本歸集和分?jǐn)偅梢园l(fā)現(xiàn)過去未被重視的間接活動成本和質(zhì)量保證活動成本之和，占總成本的比例，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過管理者原先的估計，而且隨著現(xiàn)代企業(yè)面臨知識經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，在信息技術(shù)方面的投入會加大，網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、自動化系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)的建立，使得非直接成本在總成本中的比重有越來越大的趨勢。

三，影響企業(yè)成本的結(jié)構(gòu)性因素企業(yè)是環(huán)境的產(chǎn)物，企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境中的諸多因素在對企業(yè)的價值行為發(fā)生著影響，并進(jìn)而影響著企業(yè)的成本。這些因素之間的相互作用，決定了企業(yè)的價值行為；但也應(yīng)看到又沒有哪一種因素能成為企業(yè)成本水平的唯一因素，即企業(yè)成本是一個多元函數(shù)。分析企業(yè)價值活動的影響因素，有助于企業(yè)從來源上判斷其成本行為，并對如何改變其成本行為有一個深層次的認(rèn)識。

結(jié)合《管理學(xué)》、《財務(wù)管理學(xué)》、《生產(chǎn)管理學(xué)》、《市場營銷學(xué)》等學(xué)科的基本理論，以及眾多企業(yè)成本管理實踐，可以發(fā)現(xiàn)以下影響成本的結(jié)構(gòu)性因素：

第一，企業(yè)規(guī)模選擇。規(guī)模的擴(kuò)張導(dǎo)致了專業(yè)化協(xié)作、技術(shù)管理水平等諸生產(chǎn)要素達(dá)到一種新的配置比例平衡，激發(fā)出新的生產(chǎn)力，顯著降低了成本。但是，當(dāng)規(guī)模超過一定程度，會導(dǎo)致協(xié)調(diào)的復(fù)雜性和管理效率的降低，生產(chǎn)的自然條件趨于惡化，即規(guī)模經(jīng)濟(jì)超出臨界點(diǎn)，轉(zhuǎn)化為規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。企業(yè)要把規(guī)模調(diào)整到恰當(dāng)?shù)某潭?，以取得盡可能低的成本。

第二，級差地租效應(yīng)。地理位置顯然是影響企業(yè)成本的一個獨(dú)立性因素，地理位置導(dǎo)致了企業(yè)在勞動力、管理、能源、基礎(chǔ)設(shè)施、原材料、產(chǎn)品消費(fèi)需求、運(yùn)輸模式、通訊、工資水平、稅收負(fù)擔(dān)等方面的差異。地理位置優(yōu)越的企業(yè)有可能取得超過社會平均利潤的超額利潤。企業(yè)的地理位置有其歷史、產(chǎn)業(yè)規(guī)模、國家政策等的外部原因，但這不等于說企業(yè)在這方面無所作為。企業(yè)可以重新設(shè)計其開展價值活動的地點(diǎn)，甚至可以搬遷基礎(chǔ)設(shè)施，盤活、置換地產(chǎn)等方法來降低成本。

第三，學(xué)習(xí)知識效應(yīng)。企業(yè)進(jìn)入某一產(chǎn)業(yè)后，隨著時間的推移，企業(yè)會在生產(chǎn)的決策計劃、組織調(diào)度、提高勞動效率、改進(jìn)運(yùn)作流程、資產(chǎn)利用效率等方面，發(fā)現(xiàn)和學(xué)習(xí)到眾多降低成本的機(jī)理和經(jīng)驗，這種學(xué)習(xí)活動所帶來的直接結(jié)果是企業(yè)產(chǎn)品的單位成本下降。這就是學(xué)習(xí)知識效應(yīng)，或稱知識溢出效應(yīng)。這種效應(yīng)既可以使企業(yè)通過學(xué)習(xí)獲得降低成本的經(jīng)驗，也同時因其自身知識在整個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的溢出，又使企業(yè)喪失成本優(yōu)勢的持久性。

第四，生產(chǎn)能力的利用程度企業(yè)生產(chǎn)能力的利用程度不僅取決于環(huán)境條件和競爭對手的投資行為，也可以通過企業(yè)生產(chǎn)和營銷策略的選擇而置于企業(yè)自身控制之下。企業(yè)在每一生產(chǎn)周期的不同階段，其生產(chǎn)能力利用率更多地受到季節(jié)性、周期性和其他導(dǎo)致需求波動因素的影響，對這種利用率的變化的調(diào)控水平，決定了企業(yè)成本削減或增加的合理程度。

第五，整合和聯(lián)系。

整合問題涉及到企業(yè)對外協(xié)作的態(tài)度，也即自制還是外購的戰(zhàn)略。過多的自制，會使企業(yè)經(jīng)營方向向縱深化發(fā)展，但會造成企業(yè)資源分散，經(jīng)營日趨凝重，對市場反應(yīng)遲鈍；而過多的外購，會使企業(yè)過分依賴外界，自身發(fā)展專業(yè)化。這兩種情況都不利于企業(yè)降低成本。適當(dāng)?shù)乩谜?，可以避免利用高于自制成本的市場成本，使企業(yè)回避侃價能力較強(qiáng)的供應(yīng)商，并帶來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟(jì)性。企業(yè)有時要解除整合，此時除了應(yīng)考慮此舉是否有利于降低成本，還應(yīng)考慮是否有損于企業(yè)戰(zhàn)略。聯(lián)系問題是包括企業(yè)價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系和營銷渠道內(nèi)的縱向聯(lián)系。價值鏈中活動是相互聯(lián)系的，改變其中一項活動的實施方式，有時會產(chǎn)生意想不到的降低成本的結(jié)果。

四，尋求成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑企業(yè)獲得成本優(yōu)勢的途徑有兩條：一是針對以上提出的影響成本的結(jié)構(gòu)性諸因素，根據(jù)重要性原則選擇占總成本比重大的價值活動，控制或改變影響它們的結(jié)構(gòu)性因素，來獲得成本優(yōu)勢；二是再造原有的價值鏈，采用效率更高的方式來設(shè)計、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品。

（一）控制影響成本的結(jié)構(gòu)性因素1，選擇規(guī)模?？梢杂脠D象來說明通過選擇規(guī)模達(dá)到降低成本的目的。圖1說明了三種不同規(guī)模的成本結(jié)構(gòu)，甲、乙和丙分別代表規(guī)模小、中、大企業(yè)的平均成本曲線，根據(jù)市場需求選擇規(guī)模。如需求為Q1時，則規(guī)模選甲，因為此時甲的平均成本A1較低；同理，當(dāng)需求無Q3時，選擇乙規(guī)模，平均成本A2較低。而丙代表的規(guī)模，只有在需求相當(dāng)大時才是可取的。如上海華聯(lián)超市的連鎖店在35家以下是虧損的，當(dāng)發(fā)展到35至70家時是微利，目前已發(fā)展為165家，成本利潤率達(dá)12%.2，控制地理位置因素。此因素在企業(yè)生產(chǎn)空間組織、原料和產(chǎn)品運(yùn)輸分配方面對成本發(fā)生影響。選擇地理位置要考慮：靠近原料產(chǎn)地；能源供應(yīng)充足；水源有保證；氣侯適宜；運(yùn)輸成本相對低；人力資源分布；接近消費(fèi)市場；社會文化習(xí)俗影響；教學(xué)科研機(jī)構(gòu)的分布等。

3，學(xué)習(xí)知識管理。學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)使得企業(yè)加強(qiáng)學(xué)習(xí)管理成為必須。企業(yè)應(yīng)結(jié)合競爭戰(zhàn)略制定學(xué)習(xí)戰(zhàn)略目標(biāo)，對戰(zhàn)略知識進(jìn)行評估以確定知識技術(shù)換代周期，確定支持學(xué)習(xí)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)，把學(xué)習(xí)納入評聘合同并作為人事評價依據(jù)，審定內(nèi)部培訓(xùn)計劃和學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)效率和質(zhì)量，確定趕超競爭對手的切入點(diǎn)和基準(zhǔn)點(diǎn)。對于知識溢出要保持必要的戒備心理和防范措施，運(yùn)用法律手段保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)。企業(yè)應(yīng)充分利用國際互聯(lián)網(wǎng)INTERNET，熟悉世界金融市場、資本市場、人才市場、同行業(yè)市場的運(yùn)作、發(fā)展趨勢，對各種機(jī)會和危機(jī)要具有一定前瞻性。深圳華為高科技公司由于善于分析世界市場變化情況，并采取一定防范措施，在幾年前的金融風(fēng)波中受損甚微。

4，均衡生產(chǎn)作業(yè)和調(diào)節(jié)市場需求波動。

企業(yè)可從生產(chǎn)和銷售兩個環(huán)節(jié)予以控制。生產(chǎn)過程控制的目的是預(yù)防和制止生產(chǎn)中脫離目標(biāo)的偏差，保證生產(chǎn)的均衡和穩(wěn)定。平衡線法、圖表控制法、生產(chǎn)卡法等都被證明在節(jié)省成本方面是行之有效的。在銷售上，通過策劃在一定程度上調(diào)節(jié)需求波動，如把產(chǎn)品拓展到周期性、季節(jié)性不明顯的產(chǎn)品中去，研究需求量穩(wěn)定的客戶，旺季撤淡季奪，把競爭者擠到需求波動大的細(xì)分市場。

5，識別聯(lián)系和恰當(dāng)整合價值鏈內(nèi)部的成本因素往往是相互聯(lián)系的，企業(yè)如能準(zhǔn)確認(rèn)識這種聯(lián)系并加以利用，是可以改變成本狀況的。如企業(yè)質(zhì)量成本是由預(yù)防檢驗成本和產(chǎn)品損失成本兩部分構(gòu)成的，前者成本加大了，產(chǎn)品質(zhì)量上去了，則損失成本就會降低，反之，前者小后者就大，只有兩者之和最小，才是最優(yōu)質(zhì)量成本。同理，可以控制存貨成本和持有現(xiàn)金成本。整合和解散，都具備降低成本的可能性，系統(tǒng)地、全面地、恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用整合是非常必要的。聯(lián)想電腦公司在廣東東莞開設(shè)了200多家零部件工廠、20多家總裝調(diào)試中心，成本優(yōu)勢明顯，是正確認(rèn)識和處理整合和聯(lián)系的典范。

（二）再造價值鏈重構(gòu)價值鏈能夠取得重大成本優(yōu)勢，源自兩個機(jī)理：其一，再造不等于改進(jìn)，價值鏈重構(gòu)將從根本上改變成本結(jié)構(gòu)；其二，企業(yè)在經(jīng)歷了一段曲折后重新確認(rèn)影響成本的重大因素，從而改變其競爭基礎(chǔ)。再造價值鏈方法如：采用不同的工藝；利用自動化差異；變間接銷售為直接銷售；采用新的分銷渠道；前向（朝原料）或后向（朝產(chǎn)品）整合等。

舉兩例，一是日本資生堂一直企望通過本部的分銷渠道將產(chǎn)品（化妝品）打入中國，但進(jìn)展甚微，后在上海浦東搞合資，直接在中國產(chǎn)銷，這一重構(gòu)價值鏈舉措，大幅降低了關(guān)稅、運(yùn)費(fèi)和人工成本。二是美國西南航空公司曾長期穿梭于大機(jī)場，與眾多大公司正面交鋒，盈利不佳，后來另辟溪徑，在中小城市間提供短程廉價服務(wù)：停機(jī)到再起飛只要15分鐘，以增加航班密度，相當(dāng)于延長航程；機(jī)上不設(shè)頭等艙、不指定座位、不供餐，以削低票價；乘客可到登機(jī)口自動售票機(jī)購票，以節(jié)省傭金；全部投入新的波音飛機(jī)，以降低維修成本，這樣再造了價值鏈，獲得明顯的成本優(yōu)勢。

五，長期維持、鞏固成本優(yōu)勢成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略性價值取決于其持久性：只有當(dāng)企業(yè)成本優(yōu)勢的來源，對于競爭者來說，是難以復(fù)制和模仿的，成本的持久性才會存在。維持成本優(yōu)勢的基本思路有兩條：一是開發(fā)成本優(yōu)勢的持久性來源，并擴(kuò)張其數(shù)量；二是構(gòu)筑壁壘（如同國際貿(mào)易中的關(guān)稅壁壘），以防止經(jīng)驗擴(kuò)散而競爭者入侵。具體操作如建立同盟取得特許經(jīng)營權(quán)，保持級差地租，尋求政府政策扶持，謀求市場壟斷地位等，均可成為持久性成本優(yōu)勢的來源。

第6篇：價值鏈成本管理范文

 一、成本管理概念與價值鏈理論概述  

 1.成本管理  

 企業(yè)成本管理是企業(yè)財務(wù)管理工作的重要組成部分，只有落實好企業(yè)的財務(wù)管理工作，才能提升企業(yè)的財務(wù)管理水平，實現(xiàn)對企業(yè)財務(wù)活動的戰(zhàn)略性把握。企業(yè)成本管理的對象是企業(yè)運(yùn)營活動的全局，其任務(wù)是實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，其目的是通過有效健全的成本會計核算，對企業(yè)的成本進(jìn)行控制，同時為企業(yè)的最優(yōu)發(fā)展決策提供財務(wù)數(shù)據(jù)支持，實現(xiàn)對企業(yè)各個財務(wù)單位的有效監(jiān)管。只有讓企業(yè)的成本管理與企業(yè)的發(fā)展實際緊密結(jié)合，才能讓企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行一個良性的循環(huán)模式。    

 2.價值鏈理論  

 價值鏈理論是一個舶來概念，它最早由哈佛的邁克爾·波特教授提出。價值鏈理論人為企業(yè)的價值實現(xiàn)是經(jīng)由許多不同環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)活動組建而成的，各個環(huán)節(jié)之間相互關(guān)聯(lián)、緊密聯(lián)系，最終造就了企業(yè)價值最大化的實現(xiàn)。這些經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)活動指的是企業(yè)核心產(chǎn)品從設(shè)計、生產(chǎn)到銷售、各個流程中的主要生產(chǎn)活動與輔助J勝生產(chǎn)活動的總和。價值鏈成本管理是企業(yè)成本管理的一種重要模式，它是一種以客戶需求導(dǎo)向，開展企業(yè)經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)活動的方式，通過對產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本把控，實現(xiàn)降低成本，增加利潤的目的。  

 二、未使用價值鏈理論的成本管理模式下企業(yè)的財務(wù)誤區(qū)  

 1.成本管理與生產(chǎn)梢售脫節(jié)   

當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備運(yùn)行止常，企業(yè)的生產(chǎn)人才工作有序的時候，企業(yè)在單位時間內(nèi)產(chǎn)品成本的降低，是通過提高單位時間的產(chǎn)品產(chǎn)量實現(xiàn)的。但是這種單位時間內(nèi)產(chǎn)品成本降低只考慮到了企業(yè)自身內(nèi)部的各個工作環(huán)節(jié)，忽視了對市場環(huán)境的把握。這種增加單位時間內(nèi)產(chǎn)品產(chǎn)量的方式，要像真止實現(xiàn)降低成本的目的，還需要保證這些增加出來的產(chǎn)品能夠?qū)崿F(xiàn)銷售，完成價值的交換。當(dāng)企業(yè)的成本管理與生產(chǎn)銷售脫節(jié)時，不但不會起到降低企業(yè)成本的目的，還有可能會制造出更多的待銷售產(chǎn)品，從而提高企業(yè)的銷售壓力與庫存壓力。在以生產(chǎn)為導(dǎo)向的成本管理工作中，企業(yè)的銷售價值無法得到有效的保障，客戶的實際需求也無法得到真止體現(xiàn)。同時對生產(chǎn)成本控制的過分推崇，極易連帶的產(chǎn)生對勞動力的剝削與產(chǎn)品偷工減料的不良現(xiàn)象。   

2.對輔成本投入的忽視  

 企業(yè)的成本投入主要分為兩個大項，一個是與生產(chǎn)活動利益產(chǎn)生直接相關(guān)的主要成本投入，如材料費(fèi)用、人工費(fèi)用、機(jī)械費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用等，還有一個是為了實現(xiàn)企業(yè)主要生產(chǎn)活動有效達(dá)成的一些輔成本的投入，如管理費(fèi)用、保險福利、差旅費(fèi)用等。因為主要成本投入，一般數(shù)額較大、與企業(yè)的價值實現(xiàn)具有更為重要的聯(lián)系，所以在未使用價值鏈理論的成本管理模式下企業(yè)會更加注重對主要成本投入環(huán)節(jié)的控制與管理，以財務(wù)核算為基礎(chǔ)，建立相關(guān)的內(nèi)控機(jī)制。但是對于企業(yè)的輔生產(chǎn)成本卻缺少重視，忽略f對這一塊成本投入的控制與管理，導(dǎo)致部分企業(yè)的輔生產(chǎn)成本一直處于一個無人監(jiān)管的無序運(yùn)行狀態(tài)，讓企業(yè)的資源沒有得到優(yōu)化配置，無形中增加了企業(yè)的成本投入壓力，給企業(yè)成本競爭力的形成造成負(fù)而的影響。   

三、成本管理中價值鏈理論的應(yīng)用   

企業(yè)的長期穩(wěn)健發(fā)展與經(jīng)濟(jì)效益最大化的實現(xiàn)，是每個企業(yè)發(fā)展經(jīng)營的終極目標(biāo)，在市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，企業(yè)除了通過對外擴(kuò)展、兼并重組來實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的壯大，形成競爭優(yōu)勢的同時，還需要通過科學(xué)合理的成本管理方式，來有效的降低企業(yè)成本投入，讓有限的企業(yè)資源能夠發(fā)揮出最佳的經(jīng)濟(jì)效果，從而讓企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中處于更加優(yōu)勢的地位。價值鏈在企業(yè)成本管理工作的引入，可以切實的幫助企業(yè)把企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展目的與近期的經(jīng)濟(jì)收益與企業(yè)的價值實現(xiàn)活動關(guān)聯(lián)起來，從戰(zhàn)略的角度，看待企業(yè)成本的管理工作，其目的在于實現(xiàn)對于企業(yè)成本有效控制同時，能夠讓企業(yè)的收益隨之增加。  

 1.從價值鏈活動的角度出發(fā)優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部成本投入  

 一般來說，企業(yè)的內(nèi)部價值鏈后動為設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、的各個環(huán)節(jié)。具體到出版企業(yè)，其企業(yè)的內(nèi)部價值鏈活動大致可以細(xì)分為:接受訂單、設(shè)計排版、原料采購、生產(chǎn)制作、出版發(fā)行、完成銷售、售后服務(wù)等活動。從中我們不難看出，企業(yè)的內(nèi)部價值鏈活動一般會囊括進(jìn)企業(yè)主要的生產(chǎn)經(jīng)營活動，從成本管理的角度來說，只要企業(yè)價值鏈活動中的某一環(huán)節(jié)的成本得到有效控制，那么企業(yè)的整體生產(chǎn)成本也會相應(yīng)的降低。但是從企業(yè)價值實現(xiàn)的角度來說，單一環(huán)節(jié)的成本控制有可能會影響該環(huán)節(jié)的生產(chǎn)質(zhì)量，長期以往會影響企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，給企業(yè)的品牌造成負(fù)而的影響，從而無法有效實現(xiàn)提高企業(yè)競爭力的目的。因此為了實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該從價值鏈活動的整體出發(fā)，來優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部成本投入。  

 2.從產(chǎn)業(yè)價值鏈的角度出發(fā)重構(gòu)企業(yè)的外部產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟   

不同企業(yè)由于其生產(chǎn)方式與生產(chǎn)側(cè)重的不同，它們的價值鏈活動構(gòu)成也會有所差異，如果企業(yè)能夠利用自己的價值鏈活動優(yōu)勢，與同產(chǎn)業(yè)鏈中的其他企業(yè)進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)，可以有效降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟優(yōu)勢。例如具有優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)能力的出版企業(yè)，與具有優(yōu)質(zhì)銷售能力的出版企業(yè)，結(jié)合合作伙伴關(guān)系，為消費(fèi)者提供更好的出版質(zhì)量、更好的銷售服務(wù)，讓兩個企業(yè)能夠分散風(fēng)險、共享利益，最終實現(xiàn)企業(yè)合作的雙贏。發(fā)展較為完善，形成品牌優(yōu)勢，具有穩(wěn)定市場占有率的企業(yè)，還可以通過“使用特許經(jīng)營”的形式來擴(kuò)大自己的企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)更多的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。同時企業(yè)可以拓展價值鏈中的上下游企業(yè)合作，例如出版企業(yè)可以通過把與企業(yè)有材料供應(yīng)與運(yùn)輸業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)，進(jìn)行深入合作，盡量實現(xiàn)材料供應(yīng)的零庫存，發(fā)揮企業(yè)材料供應(yīng)鏈的積極作用，降低企業(yè)的庫存管理成本。 

第7篇：價值鏈成本管理范文

    與一些國際化大集團(tuán)、大公司比，我國企業(yè)目前在資金和技術(shù)上都處于劣勢，要想在競爭日益激烈和管理水平不斷提高的國際市場立足，就必須加強(qiáng)自身的實力，充分利用勞動力成本優(yōu)勢，爭取市場競爭中的成本領(lǐng)先地位，不斷擴(kuò)大銷售，搶占市場份額。但傳統(tǒng)的成本管理方式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，就要對企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)過程中的各種活動進(jìn)行價值鏈分析，擴(kuò)大成本管理的范圍，能夠貫穿企業(yè)經(jīng)營活動的基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理逐步成為現(xiàn)代管理者進(jìn)行成本管理的一個重要方式。

基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理的基本內(nèi)涵

價值鏈?zhǔn)?985年由美國學(xué)者克爾·波特在其著作《競爭優(yōu)勢》中首先提出來的。波特認(rèn)為，每一個企業(yè)都是在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進(jìn)行各種活動的集合體，是指企業(yè)為顧客生產(chǎn)有價值的產(chǎn)品或勞務(wù)而發(fā)生的一系列創(chuàng)造價值的活動，這些活動既消耗一定資源，又產(chǎn)出一定價值。所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示，既包括企業(yè)的內(nèi)部活動，又包括企業(yè)的外部活動。具體包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈三部分。戰(zhàn)略成本管理是1981年英國學(xué)者西蒙首先提出，開始從戰(zhàn)略的角度對成本的形成與控制進(jìn)行研究，從而進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)降低成本的途徑。具體就是指企業(yè)要站在戰(zhàn)略的高度，管理人員運(yùn)用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，提供從材料的采購、產(chǎn)品的生產(chǎn)及銷售、顧客服務(wù)等一系列作業(yè)活動有關(guān)的準(zhǔn)確且與決策相關(guān)的成本信息，并進(jìn)行分析與考核，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，以有利于企業(yè)建立和保持長久的競爭優(yōu)勢。價值鏈理論和戰(zhàn)略成本管理理論都是為適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要而發(fā)展起來的新的管理系統(tǒng)，其本質(zhì)都是通過戰(zhàn)略的制定與實施，形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

基于價值鏈的成本管理是一種在傳統(tǒng)價值鏈思想的基礎(chǔ)上，以企業(yè)價值增值最大化為導(dǎo)向的管理思想，拓展了企業(yè)成本管理的空間和時間，并在方法或手段上不斷創(chuàng)新，主要以價值鏈分析和戰(zhàn)略成本管理為指導(dǎo)，以作業(yè)成本管理為基礎(chǔ)，進(jìn)行全面收集、分析和利用價值鏈上各個環(huán)節(jié)的成本信息以構(gòu)建和優(yōu)化價值鏈，降低價值鏈各環(huán)節(jié)的成本，提高核心企業(yè)及整個價值鏈聯(lián)盟的長期成本競爭優(yōu)勢。不僅包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和所處行業(yè)價值鏈分析。

基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理的原則

成本管理原則是對成本管理活動規(guī)律的概括，反過來又成為指導(dǎo)成本管理活動的指南。為了更好地達(dá)到基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)，企業(yè)在進(jìn)行成本管理時首先要堅持以下幾項原則：

(一）協(xié)調(diào)優(yōu)化原則

價值鏈管理的目的是通過對價值鏈系統(tǒng)進(jìn)行協(xié)調(diào)優(yōu)化，遵循強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的原則，實現(xiàn)最佳業(yè)務(wù)績效。企業(yè)進(jìn)行成本管理不能只關(guān)注價值鏈的采購、生產(chǎn)、銷售、售后的某一具體環(huán)節(jié)，而要從價值鏈整體出發(fā)，對整個價值鏈的相關(guān)各企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)分析和控制，充分發(fā)揮系統(tǒng)成員的能動性、創(chuàng)造性及系統(tǒng)與環(huán)境的總體協(xié)調(diào)性，建立和保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢，使整個價值鏈做到優(yōu)化，發(fā)揮最佳的效能。

(二）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

價值鏈的構(gòu)建應(yīng)從戰(zhàn)略成本管理的角度考慮，要體現(xiàn)價值鏈發(fā)展的長遠(yuǎn)規(guī)劃和預(yù)見性，價值鏈系統(tǒng)發(fā)展要和戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，并在既定的戰(zhàn)略定位下尋求持續(xù)的成本降低、企業(yè)價值鏈優(yōu)化和競爭優(yōu)勢的提高。

(三）創(chuàng)新性原則

在價值鏈的管理過程中，要用新的角度、新的眼光審視原有的管理模式，進(jìn)行大膽地創(chuàng)新和改造。堅持創(chuàng)新在企業(yè)總體目標(biāo)指導(dǎo)下進(jìn)行，并與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致；要綜合運(yùn)用企業(yè)的各方的能力和優(yōu)勢，發(fā)揮企業(yè)全體人員的智慧，并與關(guān)聯(lián)企業(yè)共同協(xié)作，發(fā)揮價值鏈整體優(yōu)勢。

(四）顧客需求原則

價值鏈的內(nèi)在特性決定企業(yè)成本管理要針對顧客價值的提高而展開。價值鏈及價值鏈上各企業(yè)的價值增值來源于最終顧客需求的滿足，顧客需求拉動了整個價值鏈的運(yùn)行和發(fā)展。企業(yè)采購什么、生產(chǎn)什么、如何生產(chǎn)以及售后服務(wù)都要由客戶的需求拉動。因此，基于價值鏈的成本管理應(yīng)是以發(fā)現(xiàn)和探索顧客需求點(diǎn)、確定最佳買方效用為邏輯起點(diǎn)開展的成本管理活動。

戰(zhàn)略成本管理的價值鏈分析方法

價值鏈分析就是通過對企業(yè)價值活動中成本收益的比較分析，推進(jìn)價值活動的優(yōu)化與相互協(xié)調(diào)，并為實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢而進(jìn)行價值活動的改進(jìn)。價值鏈分析作為一種戰(zhàn)略分析工具，對戰(zhàn)略成本管理提出了新的思路，戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)就是要通過成本信息的收集與分析為企業(yè)戰(zhàn)略決策服務(wù)，幫助企業(yè)創(chuàng)造成本持續(xù)降低的環(huán)境；而價值鏈分析可以從多方面發(fā)現(xiàn)企業(yè)的成本是處于競爭優(yōu)勢還是競爭劣勢，從而進(jìn)行成本競爭地位的維持或改進(jìn)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)。具體來講，價值鏈分析可以從企業(yè)內(nèi)部、競爭對手以及整個行業(yè)三個方面進(jìn)行分析：

(一）企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析

企業(yè)內(nèi)部存在許多價值鏈，構(gòu)成相互依存和聯(lián)系的一個系統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的目的在于通過識別企業(yè)自身價值鏈及其優(yōu)勢和劣勢，找出最基本的價值鏈，將之分解為單獨(dú)的作業(yè)，并對價值進(jìn)行戰(zhàn)略管理，從而構(gòu)建或重構(gòu)支持企業(yè)良性價值鏈，解決降低企業(yè)內(nèi)部成本問題和提髙企業(yè)整體效益目的，使價值鏈最優(yōu)化，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。

(二）行業(yè)價值鏈分析

產(chǎn)業(yè)價值鏈?zhǔn)侵敢粋€產(chǎn)業(yè)從最初原材料的采購、產(chǎn)品生產(chǎn)的完成到最終消費(fèi)所形成的一系列不同作業(yè)的結(jié)合。任何企業(yè)都不可能超越其所在的產(chǎn)業(yè)價值鏈而單獨(dú)存在，影響企業(yè)成本的因素不僅局限于企業(yè)內(nèi)部，更重要的是企業(yè)與供應(yīng)商、客戶以及它們彼此之間的關(guān)系。企業(yè)應(yīng)突破其自身價值鏈分析的局限，應(yīng)將價值鏈置于整個行業(yè)的價值系統(tǒng)中，從戰(zhàn)略高度分析企業(yè)與供應(yīng)商、顧客等上下游之間的價值鏈，尋找最佳合作方式，從而采取戰(zhàn)略行動建立同供應(yīng)商和顧客的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，降低采購成本、形成穩(wěn)定的銷售渠道，努力提高企業(yè)自身的綜合效益，實現(xiàn)雙贏的目的。

(三）競爭對手價值鏈分析

競爭對手價值鏈分析主要是從市場的角度，通過對競爭對手價值鏈的分析來考察企業(yè)的競爭地位，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供信息。一般從對要素條件的要求差異、利潤水平差異和戰(zhàn)略重要性差異幾方面分析。產(chǎn)業(yè)中往往存在著生產(chǎn)同一產(chǎn)品的競爭者，企業(yè)應(yīng)對競爭手價值鏈的調(diào)查、模擬和分析，在識別競爭對手的價值作業(yè)和價值鏈的基礎(chǔ)上，測算出競爭對手的成本構(gòu)成與成本支出情況，找出自己成本競爭的優(yōu)勢和劣勢，根據(jù)不同的戰(zhàn)略，確定成本目標(biāo)和定價策略，以實現(xiàn)更多的增值效益。

價值鏈分析在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中的應(yīng)用

價值鏈分析在我國的應(yīng)用并不廣泛，企業(yè)長期以來只是單純地分析生產(chǎn)部門的成本，缺乏整體觀念，而沒有計算其他部門的成本，更沒有考慮整個價值鏈的成本。為了使我國企業(yè)能夠在的激烈的市場競爭中生存和發(fā)展，建立以價值鏈分析為核心的戰(zhàn)略成本管理對我國的企業(yè)管理具有很強(qiáng)的現(xiàn)實意義。具體來說，可以通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析；行業(yè)價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析，形成企業(yè)成本競爭優(yōu)勢和相對成本持續(xù)降低。

(一）運(yùn)用企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析優(yōu)化價值鏈

企業(yè)內(nèi)部的價值鏈?zhǔn)怯扇羟Мa(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和售后等作業(yè)連接在一起組成的價值鏈。而企業(yè)內(nèi)部價值鏈優(yōu)化正是通過企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和成本的持續(xù)降低。內(nèi)部價值鏈優(yōu)化具體來說有四大步驟。

一是確定企業(yè)價值鏈。企業(yè)通過對自身價值鏈的優(yōu)勢環(huán)節(jié)和薄弱環(huán)節(jié)全面分析，優(yōu)選、整合價值鏈。當(dāng)內(nèi)部單元價值鏈具有成本優(yōu)勢時，企業(yè)可以通過資源外包等形式，將企的價值鏈轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部。二是降低價值鏈的資源消耗。要降低企業(yè)的總成本，必須全面降低各個單元價值鏈的資源消耗。嚴(yán)格區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)的基礎(chǔ)上，減少或去除非增值作業(yè)，確認(rèn)企業(yè)待優(yōu)化的價值鏈。三是業(yè)務(wù)流程再造。要打破企業(yè)部門職能的界限，將工作流程重整，去掉一些不必要的業(yè)務(wù)流程，使業(yè)務(wù)流程的各個步驟根據(jù)業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)重新組合，使資源的配置與效益掛鉤，實現(xiàn)最優(yōu)化，獲得顯著的成本優(yōu)勢。四是采取成本改善措施，長時間的維持、鞏固企業(yè)成本優(yōu)勢，即保持成本優(yōu)勢的持久性。

(二）運(yùn)用行業(yè)價值鏈分析增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢

行業(yè)價值鏈?zhǔn)侵改骋恍袠I(yè)中從最初原材料的采購到產(chǎn)品的最終消費(fèi)形成的一系列不同價值作業(yè)的結(jié)合。任何一個企業(yè)都處于行業(yè)價值鏈中的一個或多個節(jié)點(diǎn)，而很少位于整個價值鏈上，既是買方也是賣方，價值鏈中的企業(yè)互為競爭對手。為尋求競爭優(yōu)勢，企業(yè)應(yīng)突破其自身價值鏈分析的局限，把企業(yè)置身于行業(yè)價值鏈中，從戰(zhàn)略的高度對供應(yīng)商價值鏈和購買商價值鏈及其與本企業(yè)價值鏈之間的聯(lián)系進(jìn)行分析，進(jìn)一步降低成本或調(diào)整本企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及范圍。發(fā)現(xiàn)與上下游之間不必要的成本環(huán)節(jié)，從而采取戰(zhàn)略行動，建立同供應(yīng)商和購買商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，降低采購成本、形成穩(wěn)定的銷售渠道，實現(xiàn)雙贏的目的。競爭對手價值鏈分析主要是企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行分析，利用上下游價值鏈進(jìn)一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置，比如改善企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商、客戶及購銷渠道價值鏈之間的關(guān)系，為降低成本提供的良好機(jī)會，使供需雙方共同降低成本，共同獲益，提高這些相關(guān)企業(yè)的整體優(yōu)勢。行業(yè)間價值鏈的構(gòu)建既可以在擁有不同價值活動的企業(yè)縱向上下游之間進(jìn)行，亦可以在具有相同價值動的企業(yè)競爭對手之間進(jìn)行，可以通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，使每個企業(yè)都增強(qiáng)自身的競爭力，每一成員都能從中受益，尋求整合一體化的方式降低成本，以滿足顧客的要求，增加顧客價值來獲得競爭優(yōu)勢。

(三）運(yùn)用競爭對手價值鏈分析創(chuàng)造企業(yè)相對競爭優(yōu)勢

受企業(yè)經(jīng)營行為影響最直接的就是競爭對手，他們有的與企業(yè)處于同一價值鏈環(huán)節(jié)，有的跨越價值鏈的幾個環(huán)節(jié)。有效的競爭對手分析可以幫助企業(yè)明確其相對的成本地位，進(jìn)而采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動，消除劣勢，創(chuàng)造優(yōu)勢。但是在現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，行業(yè)競爭對手?jǐn)?shù)目眾多，獲取競爭對手詳盡的成本信息難度較大。因此在進(jìn)行競爭對手價值鏈分析時，首先需要對競爭對手進(jìn)行分類，確認(rèn)核心競爭對手及潛在對手，了解毎個競爭對手的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)、價值鏈以及所在的價值系統(tǒng)；其次，進(jìn)行有關(guān)信息的收集，尤其是核心競爭對手的信息收集，識別對方價值鏈和價值作業(yè)，確定重點(diǎn)環(huán)節(jié)；再次，通過對其價值鏈的分析和測算，測算出競爭對手的成本，從而與本企業(yè)相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行對比，確定企業(yè)與競爭對手相比成本上的優(yōu)勢與劣勢，結(jié)合分析結(jié)果確定揚(yáng)長避短的戰(zhàn)略，阻止競爭對手的進(jìn)入，及時鞏固本企業(yè)已取得的優(yōu)勢競爭地位，并以此為基礎(chǔ)，對企業(yè)戰(zhàn)略做出相應(yīng)的調(diào)整，不斷改善本企業(yè)的價值鏈和相應(yīng)的競爭地位。

第8篇：價值鏈成本管理范文

―引言

價值鏈分析作為企業(yè)戰(zhàn)略分析的主要工具之一，在競爭優(yōu)勢評估中獲得了廣泛的應(yīng)用。價值鏈分析在企業(yè)的戰(zhàn)略成本控制工作中屬于第一步，其核心是在對企業(yè)內(nèi)外部各種價值鏈分析的基礎(chǔ)上，識別出企業(yè)價值鏈在產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈中的位置，分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，進(jìn)而對企業(yè)價值鏈給予準(zhǔn)確的定位，并對價值鏈成本進(jìn)行定位，加強(qiáng)企業(yè)的優(yōu)勢競爭地位。

戰(zhàn)略成本管理的意義在于，它從戰(zhàn)略的視角出發(fā)，融合了戰(zhàn)略管理的方法和成本管理方法，通過合理的結(jié)合，形成戰(zhàn)略成本管理的基本框架。就戰(zhàn)略成本的管理層面而言，考慮到企業(yè)成本的發(fā)生和對應(yīng)的價值活動具有密切的協(xié)同性，因此，理論上講所有的成本都可以納入具體的特定價值活動，進(jìn)而衍生出企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略?？傊髽I(yè)的戰(zhàn)略成本將對企業(yè)的成本管理模式發(fā)揮顯著的影響。因此，作為戰(zhàn)略性分析工具，價值鏈分析將能夠提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。本文將圍繞基于價值鏈的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理展開討論。

二、價值鏈分析與戰(zhàn)略成本管理的關(guān)系

價值鏈的概念由美國學(xué)者邁克爾·波特于1985年提出。波特指出，企業(yè)的關(guān)鍵活動包括設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助，在這一系列過程中開展各種活動，所有這些活動的集合體構(gòu)成了一個價值鏈。價值鏈的內(nèi)涵包括三個方面：首先，企業(yè)各項活動之間存在密切的聯(lián)系，例如原材料供應(yīng)計劃、及時和協(xié)調(diào)的要求，以及與企業(yè)的生產(chǎn)制造之間密不可分的聯(lián)系；其次，企業(yè)的各項活動均將或多或少給企業(yè)帶來價值，這些價值可能是有形也可能是無形的，例如售后服務(wù)，只有企業(yè)在密切注意顧客需求時，方能以良好的服務(wù)提升企業(yè)信譽(yù)，進(jìn)而爭取到更高的無形價值；最后，企業(yè)的價值鏈不僅包括組織內(nèi)部的活動，更重要的是還涉及企業(yè)外部活動，例如企業(yè)與上游供應(yīng)商、與下游顧客之間的關(guān)系。

我們認(rèn)為，價值鏈分析應(yīng)該屬于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的核心。其原因在于，無論企業(yè)實施成本領(lǐng)先還是差異化戰(zhàn)略，組織的競爭優(yōu)勢最終都是源自同等的成本下為顧客提供更高價值這一理念。當(dāng)成本較低時，顧客獲得同等的價值，因而競爭優(yōu)勢將受企業(yè)管理、優(yōu)化價值創(chuàng)造的作業(yè)鏈影響。由于企業(yè)從上游供應(yīng)商獲取原材料，開展生產(chǎn)銷售等一系列活動，這些獨(dú)立卻緊密關(guān)聯(lián)的活動構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈。經(jīng)過優(yōu)化的、考慮價值的作業(yè)活動和價值鏈分析將決定顧客價值是否可以提升，或者說成本能否降低。這兩者將認(rèn)識企業(yè)現(xiàn)有和潛在的成本行為與經(jīng)營差異化的根源，是戰(zhàn)略性相關(guān)視角分解企業(yè)成本空間的手段。在戰(zhàn)略成本的管理框架下，價值鏈分析有必要確立為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的核心。

因此，無論是價值鏈理論還是戰(zhàn)略成本管理理論，都屬于企業(yè)在適應(yīng)組織戰(zhàn)略管理需要的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的新管理系統(tǒng)。兩個理論的本質(zhì)內(nèi)涵均以戰(zhàn)略制定與實施為基礎(chǔ)，打造企業(yè)競爭優(yōu)勢，構(gòu)建企業(yè)核心競爭力。因此，價值鏈理論與戰(zhàn)略成本管理具有緊密的關(guān)系，具體分析如下：

1、價值鏈理論是戰(zhàn)略成本管理的前提和基礎(chǔ)。價值鏈理論是戰(zhàn)略成本管理順利實施并保證其功能發(fā)揮的前提和基礎(chǔ)，由于成本發(fā)生于價值活動過程，成本的管理就要從價值鏈開始，要結(jié)合價值鏈的分析進(jìn)行戰(zhàn)略性的成本管理和控制活動，從價值活動及相互之間的關(guān)系中尋找取得降低成本、獲得成本優(yōu)勢、持續(xù)競爭優(yōu)勢的途徑。

2、價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理的有效工具。從戰(zhàn)略成本管理的層面上看，企業(yè)的成本與其價值活動有著共生的關(guān)系，所有的成本都能夠分?jǐn)偟矫恳豁梼r值活動之中，價值鏈分析可以衍生出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。因此，價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理必不可少的有效工具。價值鏈分析是一種戰(zhàn)略性的分析工具，它從多方面揭示了有關(guān)企業(yè)競爭力的成本信息。它通過對企業(yè)價值活動的分析，找出增加顧客價值或可以降低企業(yè)成本的作業(yè)活動，尋求降低成本的途徑，以促進(jìn)企業(yè)在競爭中選擇和確定恰當(dāng)?shù)某杀竟芾響?zhàn)略，為獲取長期競爭優(yōu)勢提供重要的信息來源。

三、價值鏈的企業(yè)戰(zhàn)略管理成本分析及步驟

價值鏈作為企業(yè)戰(zhàn)略管理成本分析工具的關(guān)鍵，是在提品的一系列活動中，根據(jù)發(fā)生時間的存續(xù)和產(chǎn)品實體構(gòu)成，區(qū)分企業(yè)在戰(zhàn)略還是相互關(guān)聯(lián)的活動類別，通過對企業(yè)價值構(gòu)成的作用，分析和理解企業(yè)成本變化，及其原因和工具。在價值鏈的各種聯(lián)系中，企業(yè)降低單個價值鏈單元的成本，進(jìn)而降低最終成本是其重要目標(biāo)。對于企業(yè)的競爭優(yōu)勢而言，主要源自價值鏈諸多環(huán)節(jié)的不斷創(chuàng)新。在實踐中，通過價值鏈開展戰(zhàn)略成本分析的基本步驟如下：

1、價值鏈的分配。對于價值鏈的分析而言，其關(guān)鍵議題是區(qū)分企業(yè)的主要價值活動，將企業(yè)的成本、收入和資產(chǎn)分配到價值鏈中。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，將涉及各種各樣的活動，而這些活動需要在劃分的基礎(chǔ)上為各價值作業(yè)尋找比較優(yōu)勢，通過合理的分配，助力企業(yè)的競爭優(yōu)勢提升。

2、提高競爭地位。為企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的培育，需要把握系統(tǒng)、長期和動態(tài)的原則。企業(yè)往往會考慮各種渠道，控制全面信息，在考察企業(yè)內(nèi)外環(huán)境以及潛在變化的基礎(chǔ)上，設(shè)置靈活性的策略。當(dāng)獲得滿意的階段性成果后，企業(yè)需要揚(yáng)長補(bǔ)短，設(shè)置相應(yīng)的防御策略，阻止對手進(jìn)人。通過這些措施，鞏固企業(yè)已取得的優(yōu)勢競爭地位；進(jìn)而通過適當(dāng)?shù)倪M(jìn)攻策略，搶占對手的市場份額，提升企業(yè)的價值鏈和競爭地位。

3、部門靈活運(yùn)用。這一步驟主要針對縱向價值鏈。將企業(yè)價值鏈的分析延伸到了企業(yè)之外，任一行業(yè)在最初原材料的開發(fā)到產(chǎn)品的最終消費(fèi)，構(gòu)成不同價值作業(yè)的系列組合，即行業(yè)價值鏈。在行業(yè)中，居于價值鏈中的一個或多個鏈節(jié)的企業(yè)之間可能會互為現(xiàn)行的或潛在的競爭對手。出于尋求競爭優(yōu)勢的目的，企業(yè)需要從戰(zhàn)略視角出發(fā)，研究是否可以利用上下游價值鏈持續(xù)降低成本，調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的地位。通過部門之間的靈活運(yùn)用，優(yōu)化價值鏈，實現(xiàn)企業(yè)和供應(yīng)商的雙贏格局。通過加強(qiáng)與銷售商的溝通和銷售渠道的改善，尋求企業(yè)與銷售商的互利格局。

在對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析之后，接下來是對企業(yè)外部價值鏈的管理。

4、縱向價值鏈。通常來講，企業(yè)的縱向價值鏈的始于原材料、外購件的采購，終于產(chǎn)品的銷售，此外還延伸至企業(yè)之外，任何行業(yè)中以原材料為初始階段，一直到產(chǎn)品消費(fèi)的最終階段，將構(gòu)成一系列價值作業(yè)的差別化組合：即所謂行業(yè)價值鏈。在行業(yè)中，企業(yè)若處于行業(yè)價值鏈中的一個或多個鏈節(jié)，價值鏈中的企業(yè)互為現(xiàn)行的或潛在的競爭對手，每個企業(yè)同時擔(dān)任買方和賣方的角色，在培育企業(yè)的競爭優(yōu)勢過程中，應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略視角為核心，研究企業(yè)能否按照上下游價值鏈的脈絡(luò)，加強(qiáng)成本的節(jié)約，或是完善企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置。在優(yōu)化縱向價值鏈的過程中，首要任務(wù)與供應(yīng)商的合作有關(guān)，其目的是考察上游供應(yīng)商的價值鏈，針對可能影響供應(yīng)商的價值鏈結(jié)構(gòu)，逐步改善和供應(yīng)商價值鏈之間的關(guān)系，加強(qiáng)企業(yè)及其供應(yīng)商的協(xié)調(diào)，改進(jìn)雙方的價值鏈，實現(xiàn)企業(yè)和供應(yīng)商之間共同受益的格局。其次，重視與銷售商的聯(lián)系，改善銷售渠道，實現(xiàn)企業(yè)與企業(yè)下游銷售商的互利。

第9篇：價值鏈成本管理范文

關(guān)鍵詞　價值鏈　企業(yè)戰(zhàn)略　成本管理

1　價值鏈的簡介

價值鏈理論產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代，其概念由美國的邁克爾?波特(Michael Porter)在1985年提出的。價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)為了生產(chǎn)有價值的產(chǎn)品或勞務(wù)給顧客而發(fā)生的一系列在顧客看來有價值的活動。企業(yè)從研究開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、營銷直到向顧客提品或服務(wù)，形成了一系列的作業(yè)活動，這些活動既消耗一定資源，又產(chǎn)出一定價值。從價值的形成過程來看，這種作業(yè)鏈同時表現(xiàn)為價值鏈。他將一個企業(yè)的經(jīng)營活動分解為若干戰(zhàn)略性相關(guān)的價值活動。這些都會對企業(yè)的相對成本地位產(chǎn)生影響，并成為企業(yè)采取差異化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。波特將企業(yè)的價值活動進(jìn)行了分類，所有這些活動可以用一個價值鏈來表示。

2　價值鏈與戰(zhàn)略成本的關(guān)系

價值鏈理論為戰(zhàn)略性的作分析工作，同時被廣泛應(yīng)用于其競爭優(yōu)勢的評估與戰(zhàn)略管理中。它是企業(yè)戰(zhàn)略成本控制的第一步，通過對企業(yè)內(nèi)外部的不同形式價值鏈的分析，并識別企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中的位置及其優(yōu)勢和劣勢，準(zhǔn)確進(jìn)行企業(yè)價值鏈定位、價值鏈成本定位，確保優(yōu)勢競爭地位。

價值鏈在經(jīng)濟(jì)活動中無處不在，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間都存在行業(yè)價值鏈，企業(yè)內(nèi)部的各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價值鏈的聯(lián)結(jié)。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成很大的影響。企業(yè)所從事的每一項活動都會產(chǎn)生成本，當(dāng)企業(yè)出售產(chǎn)品(服務(wù))的價格比所有活動的疊加成本高時，企業(yè)就可以獲得利潤。從這個角度看，企業(yè)的任何活動都是穿鑿價值的活動。企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)能比競爭對手更便宜、更有效地完成那些具有戰(zhàn)略意義的價值創(chuàng)造活動。

3　價值鏈的企業(yè)管理成本分析及步驟

價值鏈分析法是將企業(yè)在向永和提品過程中的一系列活動，按發(fā)生的時間存續(xù)和產(chǎn)品實體構(gòu)成的作用，劃分為在戰(zhàn)略還是那個相互關(guān)聯(lián)的活動類，根據(jù)它們對形成企業(yè)價值的作用來理解企業(yè)的成本變化以及引起變化的原因和方法。

價值鏈的各種聯(lián)系成為降低單個價值鏈單元的成本及最終成本的重要因素，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于價值鏈各個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新。價值鏈分析是一個十分獨(dú)特的方法論，運(yùn)用價值鏈方法而進(jìn)行戰(zhàn)略成本分析的基本步驟如下：

3.1價值鏈分析及分配方式。價值鏈分析的主要內(nèi)容是劃分企業(yè)主要價值活動，把成本、收入和資產(chǎn)分配到價值鏈中去。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中會涉及到各種各樣的活動，而將這些活動進(jìn)一步劃分為各項價值作業(yè)有利于企業(yè)尋找自身的競爭優(yōu)勢。

3.2價值鏈的運(yùn)用增加競爭地位。為發(fā)展長期的競爭優(yōu)勢，企業(yè)需要堅持系統(tǒng)觀、長期觀和動態(tài)觀，通過多樣化的相關(guān)渠道，掌握豐富全面的信息，在洞悉企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及其可能發(fā)生變化的基礎(chǔ)上，周密地制定靈活多樣的進(jìn)攻策略。企業(yè)在取得較為滿意的成果后，就應(yīng)揚(yáng)長補(bǔ)短，采取有力的防御策略，阻止競爭對手的進(jìn)入，及時鞏固本企業(yè)已取得的優(yōu)勢競爭地位；并以此為基礎(chǔ)，相應(yīng)地采取進(jìn)攻策略，盡可能從競爭對手中奪取他們已占有的市場陣地，不斷改善本企業(yè)的價值鏈和相應(yīng)的競爭地位。

3.3靈活運(yùn)用價值鏈在企業(yè)的各個部門?？v向價值鏈的分析始于原材料、外購件的采購，終于產(chǎn)品的銷售。同時還應(yīng)將企業(yè)價值鏈的分析延伸到企業(yè)之外，即任何一個行業(yè)從最初原材料的開發(fā)到產(chǎn)品的最終消費(fèi)，形成一系列不同價值作業(yè)的組合：行業(yè)價值鏈。行業(yè)中任何一個企業(yè)居于行業(yè)價值鏈中的一個或多個鏈節(jié)，行業(yè)價值鏈中的企業(yè)互為現(xiàn)行的或潛在的競爭對手，每一個企業(yè)既是買方也是賣方，為尋求競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行分析，考慮是否可以利用上下游價值鏈進(jìn)一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置。首先與供應(yīng)商合作，旨在分析企業(yè)上游供應(yīng)商的價值鏈，通過影響供應(yīng)商的價值鏈結(jié)構(gòu)，或者通過改善和供應(yīng)商價值鏈之間的關(guān)系，改進(jìn)企業(yè)與供應(yīng)商之間的作業(yè)協(xié)作，使彼此的價值鏈都得以進(jìn)一步優(yōu)化，達(dá)到企業(yè)和供應(yīng)商雙方受益。其次加強(qiáng)與銷售商的聯(lián)系，通過對銷售渠道的改善，實現(xiàn)企業(yè)與企業(yè)下游銷售商的互利局面。

通過對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，將企業(yè)的價值活動區(qū)分為兩大類：一類是可增加顧客價值的活動，如產(chǎn)品的設(shè)計、加工制造、包裝以及營銷方面的活動等；另一類是不增加價值的活動，如與各種存貨有關(guān)的活動和原材料、在產(chǎn)品、半成品、產(chǎn)成品等因質(zhì)量不符合要求需要進(jìn)行加工、改造而形成的追加作業(yè)等。

結(jié)束語