采購部經(jīng)理精選(九篇)

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第1篇：采購部經(jīng)理范文

采購部主要職責(zé)

1、審核采購需求

2、決定合適的采購方式

3、分配、選擇和維護(hù)潛在供應(yīng)資源

4、負(fù)責(zé)供應(yīng)商的調(diào)查和實(shí)地勘察，評估供應(yīng)商的生產(chǎn)能力

5、采購合約與訂單的起草，簽發(fā)以及管理

6、根據(jù)采購需要采取相應(yīng)的應(yīng)急行動或進(jìn)行后續(xù)跟蹤

7、解決與供應(yīng)商在合約上產(chǎn)生的分歧以及支付貨款問題

采購經(jīng)理的工作重點(diǎn)：

1、制定采購談判的策略和方案并加以實(shí)施

2、處理質(zhì)量問題，以及退貨方案的實(shí)施

3、同公司內(nèi)部其它各功能部門建立并維持良好的關(guān)系

4、對公司采購管理的政策和程序進(jìn)行有益的宣傳并提出建設(shè)性的改良建議

5、運(yùn)用一些戰(zhàn)術(shù)性的方法如供應(yīng)商伙伴關(guān)系；供應(yīng)鏈管理等建立良好的供應(yīng)商關(guān)系

6、處理供應(yīng)商的問訊，異議及要求

7、實(shí)施對新供應(yīng)商的開發(fā)和扶植工程

8、此外，采購經(jīng)理的工作常常能夠體現(xiàn)出采購部門對整個公司所起到的關(guān)鍵作用和真正價值所在

9、配合財務(wù)在整體上用的付款策略

一、材料采購工作情況

8份生產(chǎn)形勢有所好轉(zhuǎn)，采購的工作量有所增加，加上采購部人員的調(diào)整，以及電鍍廠家的緊張，按單采購，對于有些材料的及時上有些影響。

8月份最頭痛的事就是電鍍了，價格提高了，還要自己接送，好話說了一大堆，還不能及時鍍出來。

對于生產(chǎn)上的采購材料，除了客觀原因（如資金延遲，采購任務(wù)下得急，供應(yīng)商來不及交貨等）之外，基本都能即使到位。

二、值得肯定的地方

（1）采購的各項工作，包括各項計劃、方案，一直與生產(chǎn)部門緊密聯(lián)系，切實(shí)滿足訂單的生產(chǎn)需求。

（2）與部分供應(yīng)商建立了良好關(guān)系，能夠進(jìn)行有效的溝通洽商，努力為公司爭取了優(yōu)惠條件，有效減少采購成本。

（3）在資金緊張的狀況下，與供應(yīng)商協(xié)商，支持公司生產(chǎn)，并有效的建立了幾家良好的合作關(guān)系。

三、工作中出現(xiàn)的問題

（1）材料在采購回來后，跟財務(wù)部門溝通比較不及時，未能迅速后清晰的報帳，致使財務(wù)部工作量加大，減慢其部門工作效率。

（2）在付款方面還沒有做到更好的協(xié)調(diào)方式，導(dǎo)致了個別供應(yīng)商不滿的情緒。

四、解決的辦法

（1）對支付采購費(fèi)用的情況做好記錄。讓采購部各項支付情況清晰明了并有據(jù)可尋。

（2）庫存問題的處理，需要與物控部一起協(xié)調(diào)好。主動咨詢，可一起完成采購成本與庫存成本的權(quán)衡分析等，更加緊密聯(lián)系兩個部門。

（3）對于有計劃外的交易出現(xiàn)，預(yù)算數(shù)額與實(shí)際操作的數(shù)額相差較大，則需要與物控部、銷售部、生產(chǎn)部溝通好，盡可能完善采購計劃及采購預(yù)算。

五、本部門的工作思路

第2篇：采購部經(jīng)理范文

堅持良好的工作作風(fēng)供應(yīng)工作是企業(yè)發(fā)明效益的第一道閘門，

加強(qiáng)自身修養(yǎng)。事關(guān)企業(yè)利益得失，也是容易發(fā)生問題、倍受他人關(guān)注的工作。對此，個人不時提高思想認(rèn)識，永遠(yuǎn)牢記自己的職責(zé)，每筆業(yè)務(wù)都要本著對鹽場負(fù)責(zé)，對領(lǐng)導(dǎo)和職工負(fù)責(zé)的原則，通過我辛勤勞動來節(jié)省資金，降低本錢。市場經(jīng)濟(jì)條件下，很多賣方市場已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，這種情況下，供應(yīng)廠家使出了渾身解數(shù)，五花八門的促銷手段和技巧也很多。對此，個人堅持對自己的崗位負(fù)責(zé)的態(tài)度，擺正心態(tài)，牢記使命，堅持原則，公正處事。常對供應(yīng)商講，只要做到三點(diǎn)（一是要提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品；二是要給我優(yōu)惠的價格；三是要保證周到售后服務(wù)）供需雙方就會長期合作。臨時以來，個人在工作中代表單位和客戶聯(lián)系業(yè)務(wù)時，唯一堅持的規(guī)范就是這三點(diǎn)，而不是別的半年來，個人牢固樹立工作“一盤棋”觀念，凡是場里研究決定由我負(fù)責(zé)的工作，實(shí)施過程中敢于負(fù)責(zé)，并支持其他同志大膽開展工作。積極樹立務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)，做到說實(shí)話，辦實(shí)事，求實(shí)效，堅持了正派的工作作風(fēng)。以上是個人半年來在工作中的一些做法，雖然取得了一定成果，但就我自身來說，還存在著一些不足之處，如理論學(xué)習(xí)不夠、工作重點(diǎn)還抓得不夠突出等問題。今后，一定要依照肖董事長在高管干部會上的講話要求和場領(lǐng)導(dǎo)的布置，進(jìn)一步提高認(rèn)識，轉(zhuǎn)變作風(fēng)，盡心盡力工作，做出新的貢獻(xiàn)。

個人和供應(yīng)處的其他同志一道，工作主要是負(fù)責(zé)原鹽生產(chǎn)和項目建設(shè)所需原材物料及設(shè)備配件的推銷供應(yīng)、生活用品用具的推銷供應(yīng)和原鹽放銷工作三部分。今年以來。認(rèn)真履行職責(zé)，按時、按質(zhì)、按量地完成了各項推銷供應(yīng)等工作，取得了一定成果?，F(xiàn)將半年來的主要工作情況述職如下：

順利完成各項工作任務(wù)去年以來，

加大工作力度。場在鹽田擴(kuò)建和技改投入方面的力度都非常大，除了要保證正常的原鹽生產(chǎn)所需要的各項原材物料之外，還要保證兩個新建灘和老灘的四五個大修、技改項目，以及制鹵分場、復(fù)曬分場的幾個投資項目的物資和設(shè)備供應(yīng)。推銷的物資比較集中，用的急，時間緊，資金又非常短缺，加上今年原材物料的價格上漲，大部分經(jīng)營者都豎起了先付款后發(fā)貨的招牌，給我工作帶來了很大困難。特別是今年，近幾年來推銷物資品種數(shù)量最多的一年。時刻把鹽場的利益放在首位，克服人手少、工作量大等困難，白晝黑夜加班加點(diǎn)，超負(fù)荷工作，15月份共推銷各種物資資料及設(shè)備合計金額4490多萬元（其中各種鹽膜1820多噸、2200多萬元，紅磚2100多萬塊、485萬元，浮板1120方、140萬元，各種鋼材220噸、92萬元，各種電器資料130多萬元，各種鹽機(jī)設(shè)備500萬元，塑料繩90噸114萬元，涂塑布30多萬平方米、98萬元，各種油料340多萬元，各種水泵及配件145萬元，零星資料250多萬元）5月底還欠采購貨款900多萬元，保證了生產(chǎn)和工程項目建設(shè)需要。主要工作有以下幾點(diǎn)：

第3篇：采購部經(jīng)理范文

關(guān)鍵詞：采購機(jī)構(gòu)；規(guī)范化；建設(shè)；管理

武警部隊物資采購機(jī)構(gòu)規(guī)范化建設(shè)，是武警部隊后勤正規(guī)化建設(shè)的重要組成部分，是武警部隊物資采購機(jī)構(gòu)改革深入發(fā)展的必然要求。近年來，武警部隊物資采購改革不斷深化，采購的規(guī)范化管理不斷加強(qiáng)，采購機(jī)構(gòu)的規(guī)范化建設(shè)越來越受到各級黨委、首長的關(guān)注。但是隨著采購規(guī)模逐年擴(kuò)大，采購過程中因采購機(jī)構(gòu)原因引發(fā)的諸如質(zhì)疑投訴多、采購效率不高等問題，不僅影響了采購機(jī)構(gòu)職能的發(fā)揮，也不利于物資采購改革的進(jìn)一步深化。因此，正確認(rèn)識采購機(jī)構(gòu)規(guī)范化建設(shè)與管理的重大意義，準(zhǔn)確把握采購機(jī)構(gòu)規(guī)范化建設(shè)與管理中存在的問題，對于推進(jìn)武警部隊物資采購改革，進(jìn)一步提高武警部隊后勤保障能力有著重大的影響。

一、武警部隊物資采購機(jī)構(gòu)規(guī)范化建設(shè)與管理中存在的問題

武警部隊物資采購改革起步晚、起點(diǎn)低，涉及職能機(jī)構(gòu)較多，各單位實(shí)際情況與改革環(huán)境差異較大。隨著改革的不斷深入和武警部隊采購規(guī)模的逐年擴(kuò)大， 采購過程中因采購機(jī)構(gòu)自身的一些不規(guī)范行為而引發(fā)的一些深層次的矛盾和問題也逐步顯露出來，在很大程度上制約了改革的健康穩(wěn)步發(fā)展。

（一）基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)薄弱

目前，武警部隊頒發(fā)的有關(guān)文件和相關(guān)配套規(guī)章，明確要求武警部隊物資采購機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)建立規(guī)范的辦公場所、配備齊全的辦公設(shè)施。由于采購機(jī)構(gòu)的編制體制尚未落實(shí)，絕大多數(shù)單位采購機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)比較滯后，相應(yīng)的配套設(shè)施缺少。如，有些單位沒有檔案室、沒有談判室，或者沒有指定的開標(biāo)場所；有些單位的辦公自動化設(shè)備不齊全；有些單位則沒有采購業(yè)務(wù)專用車輛等。采購機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)設(shè)施的不完善在一定程度上影響采購業(yè)務(wù)的正常開展。

（二）采購機(jī)構(gòu)操作運(yùn)行不規(guī)范

武警部隊物資采購改革尚處于起步階段，目前，一方面由于專業(yè)采購人員匱乏，采購活動的組織還不夠規(guī)范。另一方面，部分單位執(zhí)行采購程序不嚴(yán)格，執(zhí)行預(yù)算不夠準(zhǔn)確。少數(shù)單位在物資采購中不按規(guī)定的采購方式組織采購活動，把物資集中采購簡單地看成為派人上街買東西。有的采購機(jī)構(gòu)，懾于機(jī)關(guān)某種權(quán)力，不按規(guī)定程序、方式、要求組織規(guī)范的采購。

（三）監(jiān)督制約不到位

在采購管理上，各級領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門按照法規(guī)賦予的職責(zé)，不斷加強(qiáng)了檢查與監(jiān)督工作，有力地促進(jìn)了采購工作的規(guī)范進(jìn)行。但從目前情況看，仍然存在著對采購機(jī)構(gòu)的操作運(yùn)行和采購流程監(jiān)督不力，出現(xiàn)越位錯位、管理不到位、檢查不深入、監(jiān)督不及時以及社會監(jiān)督不夠有效的問題。有的單位該集中采購的物資沒有實(shí)行集中采購，或化整為零規(guī)避集中采購，作為物資采購管理部門，由于缺乏政策支撐，對違規(guī)行為缺乏制約手段。有的采購機(jī)構(gòu)既是采購的組織者，又是決策者的雙重身份導(dǎo)致了采購運(yùn)作不規(guī)范。

（四）采購隊伍整體素質(zhì)不夠高

目前，武警部隊除總部物資采購站以外，總隊級單位物資采購機(jī)構(gòu)尚無正式編制，導(dǎo)致采購業(yè)務(wù)人員嚴(yán)重流失。此外，在成立采購機(jī)構(gòu)時受人員編制等因素的制約，采購人員大部分臨時抽調(diào)，每年都有近三分之一人員輪換，高素質(zhì)采購人員保留困難，加上很多采購人員對采購法規(guī)的方法、程序不了解不熟悉，對相關(guān)的談判知識知之甚少，導(dǎo)致本來可以通過選擇性招標(biāo)、談判采購、單一來源采購等方式采購的物資，采用了公開招標(biāo)或詢價的方式進(jìn)行采購，最終使采購價格偏高，影響了采購效益和采購質(zhì)量。因此，采購隊伍整體知識水平亟待提高。

二、加強(qiáng)武警部隊物資采購機(jī)構(gòu)規(guī)范化建設(shè)與管理的措施

為規(guī)范物資采購行為，加強(qiáng)物資采購機(jī)構(gòu)全面建設(shè)，應(yīng)按照《武警部隊物資采購管理規(guī)定》明確的標(biāo)準(zhǔn)，以提高遂行多樣化采購保障能力為目標(biāo)，加強(qiáng)武警部隊物資采購機(jī)構(gòu)的規(guī)范化建設(shè)與管理。

（一）加強(qiáng)物資采購機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，為規(guī)范化建設(shè)與管理提供物質(zhì)保障

基礎(chǔ)設(shè)施是開展物資采購保障的物質(zhì)基礎(chǔ)，物資采購保障能力的提升離不開基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，武警部隊物資采購機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)設(shè)施主要包括規(guī)范的辦公場所和齊全的辦公設(shè)備。

規(guī)范辦公場所包括：配備固定的辦公室、專用檔案室、單獨(dú)設(shè)立的接待室和指定的開標(biāo)場所。配齊辦公設(shè)備包括：一是配備辦公桌椅、文件柜等設(shè)備；二是配備辦公所需的電話機(jī)、傳真機(jī)、打印機(jī)、復(fù)印機(jī)、屏蔽器、照相機(jī)、攝像機(jī)、碎紙機(jī)等設(shè)備；三是配備分別連接物資采購內(nèi)、外網(wǎng)，配置符合規(guī)定要求的計算機(jī)；四是配備采購業(yè)務(wù)專用車輛。武警部隊物資采購機(jī)構(gòu)加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，為其更好地完成采購任務(wù)、提高采購效益提供了強(qiáng)大的物質(zhì)保障。

（二）強(qiáng)化監(jiān)督檢查，為規(guī)范化建設(shè)與管理提供廉政保障

搞好監(jiān)督檢查是保證采購活動規(guī)范進(jìn)行的重要環(huán)節(jié)和途徑，要依據(jù)相關(guān)制度規(guī)范進(jìn)行。在監(jiān)督檢查方面，應(yīng)制定業(yè)務(wù)人員廉政守則、采購責(zé)任追究制度等監(jiān)督性制度，從而使采購機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)人員在“自律”上有可以遵循的標(biāo)準(zhǔn)。在出現(xiàn)違反制度規(guī)定的情況時，嚴(yán)格依據(jù)相應(yīng)規(guī)定追究相應(yīng)部門和人員的責(zé)任，保證制度的嚴(yán)肅性和可落實(shí)性。

采購監(jiān)督應(yīng)分為采購準(zhǔn)備的監(jiān)督、采購過程的監(jiān)督、采購結(jié)果的監(jiān)督。采購準(zhǔn)備的監(jiān)督主要檢查是否有采購預(yù)算，是否依計劃采購，供應(yīng)商的選取是否符合要求，采購文件制作是否嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范；采購過程的監(jiān)督主要包括供應(yīng)商的資質(zhì)是否滿足條件，評審專家的組成是否客觀公正，評標(biāo)、定標(biāo)是否科學(xué)合理；采購結(jié)果的監(jiān)督主要包括是否變更中標(biāo)結(jié)果，是否嚴(yán)格履行采購合同，是否依照標(biāo)準(zhǔn)對采購貨物進(jìn)行驗(yàn)收。通過全程的跟蹤監(jiān)督，保證物資采購充滿“陽光”。

（三）加強(qiáng)采購隊伍建設(shè)，為規(guī)范化建設(shè)與管理提供人才保障

采購隊伍建設(shè)是規(guī)范化建設(shè)的基礎(chǔ)和保障，各級應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)物資采購人員培訓(xùn)，提高素質(zhì)能力，努力培養(yǎng)一支高素質(zhì)采購隊伍。

一是要更新人才培養(yǎng)觀念。樹立人才先行和跨越式發(fā)展的觀念，以強(qiáng)烈的危機(jī)意識抓好武警部隊采購人員培養(yǎng)的主動權(quán)，以物資需求為牽引，以深化物資采購改革為目的，采取超常措施，努力培養(yǎng)和造就一大批知識系統(tǒng)化、能力多元化、技能職業(yè)化、行為規(guī)范化的采購專業(yè)人才。

二是明確人才培養(yǎng)目標(biāo)。要從采購工作的長遠(yuǎn)發(fā)展、部隊職能使命和個人崗位職責(zé)出發(fā)，突出重點(diǎn)、區(qū)分層次，以崗位目標(biāo)需求為牽引，科學(xué)組織，分類培養(yǎng)。打造一支素質(zhì)過硬、理論厚實(shí)、技能嫻熟、業(yè)務(wù)精通的復(fù)合型采購人才隊伍。

三是拓寬人才培養(yǎng)渠道。借助地方資源開展依托培訓(xùn)，堅持“引進(jìn)來，走出去”方針，通過與地方政府采購機(jī)構(gòu)聯(lián)合培訓(xùn)開展武警部隊物資采購專業(yè)訓(xùn)練，吸取地方政府采購培訓(xùn)的成熟經(jīng)驗(yàn)，請地方政府采購專家為部隊授課，選派部隊物資采購骨干到地方院校和采購機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)深造，逐步走開依托國民教育體系培訓(xùn)武警部隊物資采購專業(yè)人才的新路子，進(jìn)一步拓寬武警部隊物資采購專業(yè)訓(xùn)練渠道。要處理好工學(xué)矛盾，有計劃地安排采購人員到部隊院校、專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)進(jìn)修；加大采購人員的在職培養(yǎng)力度，定期請專家、教授傳授采購理論知識，提高采購人員的業(yè)務(wù)技能；健全崗位學(xué)習(xí)制度，通過崗位互換提高采購人員綜合素質(zhì)。

四是完善人才激勵約束機(jī)制。通過組織采購人員參加國家權(quán)威機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)、考試獲得不同等級的資格認(rèn)證；借鑒外軍通行做法，建立采購專業(yè)技術(shù)職務(wù)等級，對不同技術(shù)等級人員賦予不同的采購權(quán)限；建立科學(xué)的評價機(jī)制，對不同崗位、不同層次的采購人員建立能夠客觀反映采購人員德才表現(xiàn)和采購業(yè)績的科學(xué)量化指標(biāo)體系，對采購人員進(jìn)行綜合評價，并與崗位調(diào)整、晉職晉級、立功受獎等結(jié)合起來，鼓勵優(yōu)秀人才脫穎而出。

（四）加快信息化建設(shè)，為規(guī)范化建設(shè)與管理提供技術(shù)保障

一是加強(qiáng)信息化建設(shè)的理論研究。要結(jié)合采購工作中急需解決的問題進(jìn)行理論研究與探討，搞好頂層設(shè)計和綜合配套，為采購信息化建設(shè)提供科學(xué)、可行的建議和意見。

二是加強(qiáng)軟硬件建設(shè)。硬件建設(shè)重點(diǎn)要放在信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上，在構(gòu)建內(nèi)部局域網(wǎng)的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)與地方采購信息網(wǎng)的聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)資源共享。軟件開發(fā)應(yīng)以自行開發(fā)為主，重點(diǎn)開發(fā)采購數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)和建設(shè)采購門戶網(wǎng)站。建立健全專家?guī)?、供?yīng)商庫、產(chǎn)品信息庫等。科學(xué)設(shè)計采購機(jī)構(gòu)主頁，將規(guī)章制度、經(jīng)濟(jì)合同、工作計劃、統(tǒng)計報表和站庫文件等按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)整理成電子檔案，實(shí)現(xiàn)采購機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)資料的數(shù)字化。

三是拓展網(wǎng)上采購業(yè)務(wù)。利用武警物資采購網(wǎng)積極嘗試網(wǎng)上采購，通過實(shí)踐不斷改進(jìn)和完善。

四是加強(qiáng)信息安全保密。網(wǎng)絡(luò)的開放性對武警部隊物資采購信息安全保密提出了更高要求，因此，要通過物理隔離技術(shù)、防火墻技術(shù)、加密技術(shù)、數(shù)字簽名技術(shù)、數(shù)字時間戳等先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用，加強(qiáng)硬件、傳輸線路、運(yùn)行環(huán)境和作業(yè)人員等的安全管理，利用電磁屏蔽、系統(tǒng)監(jiān)控等措施，防止網(wǎng)絡(luò)失、泄密問題的發(fā)生。

三、結(jié)語

武警部隊物資采購機(jī)構(gòu)的規(guī)范化建設(shè)與管理，是武警部隊物資采購改革的一項重要目標(biāo)，在深化武警部隊采購制度改革過程中，在擴(kuò)大規(guī)模的同時，要圍繞規(guī)范化建設(shè)，認(rèn)清采購機(jī)構(gòu)規(guī)范化管理的重大意義，積極探索和發(fā)現(xiàn)物資采購工作中存在的問題和不足，采取切實(shí)有效的措施和辦法，以人為出發(fā)點(diǎn)，建立健全各項規(guī)章制度，完善獎懲機(jī)制，強(qiáng)化監(jiān)督檢查，培養(yǎng)過硬的采購隊伍，不斷加強(qiáng)物資采購機(jī)構(gòu)規(guī)范化建設(shè)與管理，從整體上提高采購效益，確保以物資采購保障效能的提高促進(jìn)部隊整體戰(zhàn)斗力的提升，為武警部隊安全順利遂行多樣化任務(wù)提供強(qiáng)大的物質(zhì)保障，為圓滿完成中心任務(wù)奠定堅實(shí)的基礎(chǔ)。

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[3]魏軍.建立健全采購機(jī)制 有效規(guī)范物資采購行為[J].軍隊采購與物流，2007年增刊.

第4篇：采購部經(jīng)理范文

按照《國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)科技部等部門關(guān)于國家經(jīng)貿(mào)委管理的10個國家局所屬科研機(jī)構(gòu)管理體制改革意見的通知》（〔1999〕18號）和科技部等12個部門《關(guān)于印發(fā)〈關(guān)于國家經(jīng)貿(mào)委管理的10個國家局所屬科研機(jī)構(gòu)管理體制改革的實(shí)施意見〉的通知》（國科發(fā)政字〔1999〕143號）的規(guī)定，科研機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)制后實(shí)行企業(yè)職工基本養(yǎng)老保險制度。為做好這些單位職工參加基本養(yǎng)老保險統(tǒng)籌和離退休人員的養(yǎng)老金發(fā)放工作，根據(jù)《研究國家經(jīng)貿(mào)委管理的10個國家局所屬242個科研機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)制過程中有關(guān)問題的會議紀(jì)要》（國閱〔1999〕47號）要求，現(xiàn)就有關(guān)問題通知如下：

一、基本養(yǎng)老保險費(fèi)的繳納

轉(zhuǎn)制的科研機(jī)構(gòu)，從1999年7月1日起，單位和個人按當(dāng)?shù)厝嗣裾?guī)定的比例，分別以1999年7月的工資總額和個人繳費(fèi)工資為基數(shù)繳納基本養(yǎng)老保險費(fèi)，建立基本養(yǎng)老保險個人帳戶。1999年7月1日前的連續(xù)工齡視同繳費(fèi)年限，不再補(bǔ)繳養(yǎng)老保險費(fèi)。

二、養(yǎng)老保險待遇的支付

（一）轉(zhuǎn)制前已經(jīng)離退休的人員，原離退休費(fèi)待遇標(biāo)準(zhǔn)不變。對有事業(yè)費(fèi)的單位，社會保險經(jīng)辦機(jī)構(gòu)按所在城市1999年7月企業(yè)人均養(yǎng)老金標(biāo)準(zhǔn)支付離退休人員養(yǎng)老金，與原待遇標(biāo)準(zhǔn)的差額部分由原單位用事業(yè)費(fèi)或自有資金支付；沒有事業(yè)費(fèi)的單位，由社會保險經(jīng)辦機(jī)構(gòu)按國家規(guī)定的事業(yè)單位離退休費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)支付養(yǎng)老金。離退休人員的基本養(yǎng)老金調(diào)整按企業(yè)的辦法執(zhí)行，所需費(fèi)用從基本養(yǎng)老保險統(tǒng)籌基金中支付。

（二）轉(zhuǎn)制前參加工作、轉(zhuǎn)制后退休的人員，基本養(yǎng)老金計發(fā)按照企業(yè)的辦法執(zhí)行。為保證離退休人員待遇水平平穩(wěn)銜接，在5年過渡期內(nèi)，按照企業(yè)基本養(yǎng)老金計發(fā)辦法計發(fā)的養(yǎng)老金，如低于按原事業(yè)單位退休金計發(fā)辦法計發(fā)的養(yǎng)老金，其差額部分（以下稱待遇差），采用加發(fā)補(bǔ)貼的辦法解決，所需費(fèi)用從基本養(yǎng)老保險統(tǒng)籌基金中支付。其中，1999年7月1日后退休的，發(fā)給待遇差的90％；2000年7月1日后退休的，發(fā)給待遇差的70％；2001年7月1日后退休的，發(fā)給待遇差50％；2002年7月1日后退休的，發(fā)給待遇差的30％；2003年7月1日后退休的，發(fā)給待遇差的10％；2004年7月1日后退休的，不再發(fā)給該項補(bǔ)貼。有條件的單位可建立補(bǔ)充養(yǎng)老保險。

過渡期內(nèi)退休的人員，核定補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)時，企業(yè)平均基本養(yǎng)老金按所在城市1999年7月的標(biāo)準(zhǔn)計算；事業(yè)單位離退休金以1999年7月本人繳費(fèi)工資為基數(shù)計算，一次核定后不再變動。

（三）轉(zhuǎn)制后參加工作的人員，按照規(guī)定執(zhí)行當(dāng)?shù)仄髽I(yè)職工基本養(yǎng)老保險制度。

三、組織實(shí)施及管理

（一）科研機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)制后的養(yǎng)老保險工作，政策性強(qiáng)，涉及面廣，有關(guān)省、自治區(qū)、直轄市勞動保障、經(jīng)貿(mào)委、科委、財政等部門，要在當(dāng)?shù)卣念I(lǐng)導(dǎo)下，認(rèn)真貫徹落實(shí)國家有關(guān)政策規(guī)定，密切配合，加強(qiáng)協(xié)調(diào)，使轉(zhuǎn)制科研機(jī)構(gòu)參加養(yǎng)老保險統(tǒng)籌的工作平穩(wěn)過渡，保證改革的順利實(shí)施。

（二）各地社會保險經(jīng)辦機(jī)構(gòu)，要加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，認(rèn)真核定單位和個人繳費(fèi)工資基數(shù)，盡快為轉(zhuǎn)制單位職工建立基本養(yǎng)老保險個人帳戶；要實(shí)行全額收繳的基金結(jié)算方式，及時撥付應(yīng)由基本養(yǎng)老保險統(tǒng)籌基金支付的養(yǎng)老金并實(shí)行社會化發(fā)放。

第5篇：采購部經(jīng)理范文

打開時分左右兩部分，左邊是主表，右邊是明細(xì)表，雙擊左邊的任一供應(yīng)商，右邊會自動帶出供應(yīng)商的所有存貨。點(diǎn)擊上面的選項卡，可轉(zhuǎn)化為“存貨供應(yīng)商對照表”，即存貨在左邊，供應(yīng)商在右邊，可查出某一存貨有多少供應(yīng)商提供。這個表的維護(hù)主要由四個采購單位負(fù)責(zé)。

供應(yīng)商價格表

如果你按照存貨編號來過濾，則可查詢某一存貨對應(yīng)不同供應(yīng)商的價格，如果你按照供應(yīng)商編號來查詢，則可查詢出某一供應(yīng)商對應(yīng)不同存貨的價格。

供應(yīng)商催貨涵

主要是查詢某一采購定單有沒有到貨或者到貨多少。

供應(yīng)商存貨價格分析

通過對采購訂單的價格分析，分析出某一存貨，不同供應(yīng)商的最低價、最高價、最新價、平均價，這個功能比較重要，可以指導(dǎo)我們以后采購訂貨下單時選擇最低價格的供應(yīng)商。

請購單

還沒有用采購系統(tǒng)前，我們是用手工填寫的方式，使用采購系統(tǒng)后，這種方式要取消，直接在系統(tǒng)中錄入請購單。

錄入的方法是；點(diǎn)擊左邊的請購單選項，進(jìn)入請購單界面，然后再把鼠標(biāo)移動到上面，點(diǎn)擊“增加”按鈕，選擇出申購部門、申購人、存貨編碼、建議到貨日期等

單價和供應(yīng)商可以不輸，在采購下單時再輸入。

存盤

用盧業(yè)勝經(jīng)理的名字進(jìn)行一級審核，審核后會自動傳遞給卓總。

退出系統(tǒng)，用卓總的用戶號進(jìn)去，點(diǎn)擊“我的工作”選項卡，這樣卓總的所有工作都出現(xiàn)在這個界面，這里有一條紅字記錄，提示卓總要審核這張申購單，點(diǎn)擊這條記錄，出現(xiàn)一張由盧業(yè)勝經(jīng)理審核過的申購單，再點(diǎn)擊“審核”按鈕則完成。

原熔部申購的精砂是兩級審核的，第一級是盧業(yè)勝經(jīng)理，第二級是卓總，一級審核后，審核人的位置還是空的，只有二級審核（即終審）后，審核人的名字才填上去，不過你可以點(diǎn)擊“查審”按鈕，查出審核情況

兩級審核都完成后，請購單就生效。

用同樣的方法，建立一張請購單，建的時候用盧業(yè)勝經(jīng)理的用戶號進(jìn)去（LYS，密碼8888），LYS一級審核，卓總（ZWM）二級審核。

記住：要把建好的請購單好用筆記下，因?yàn)楝F(xiàn)在你們是用相同身份進(jìn)去的，到時候找不到那一張是誰建的。

采購訂單

請購單卓總審核生效后，會自動傳遞給生產(chǎn)計劃部的李大剛和采購部的王國強(qiáng)經(jīng)理，以各自的用戶號進(jìn)入系統(tǒng)，尋找出所有經(jīng)過審核的申購單。然后，把不同的申購單分發(fā)給不同的業(yè)務(wù)員采購。

采購員憑采購部經(jīng)理分發(fā)的申購單，進(jìn)行供應(yīng)商的尋找，尋找供應(yīng)商時，也可以把存貨名稱輸入進(jìn)去，在供應(yīng)商價格分析表中找出來，然后進(jìn)一步砍價后，把供應(yīng)商確定下來。

這些都做完后，可以把申購單轉(zhuǎn)化為采購訂單，轉(zhuǎn)化方法是：把鼠標(biāo)移到左邊，點(diǎn)擊“訂購單”選項，進(jìn)入訂購單界面，然后再把鼠標(biāo)移動到上面，雙擊“增加”按鈕，選擇出供應(yīng)商名稱、采購部門、采購員、付款條件，然后把價格填進(jìn)去。

數(shù)量可以修改，如果申購100個，第一次訂90個，第二次訂10個，這樣一張請購單可以有兩張采購訂單。

付款條件是什么？

存盤

用李大剛的用戶進(jìn)行一級審核，審核后會自動傳遞給陳漢益老總。

退出系統(tǒng)，用陳總的用戶號進(jìn)去，點(diǎn)擊“我的工作”選項卡，這樣陳總的所有工作都出現(xiàn)在這個界面，這里有一條紅色記錄，提示陳總要審核這張采購訂單，點(diǎn)擊這條記錄，出現(xiàn)一張由李大剛主任審核過的采購訂單，再點(diǎn)擊“審核”按鈕則完成。

兩級審核都完成后，采購訂單就生效。生效后則可以下單采購定貨。

到貨單

供應(yīng)商的貨送到工廠后，就在采購系統(tǒng)中產(chǎn)生到貨單。

產(chǎn)生到貨單的方法是：退出系統(tǒng)，用羅億軍經(jīng)理的用戶號進(jìn)去，點(diǎn)擊左邊的到貨單選項，進(jìn)入到貨單界面，然后再把鼠標(biāo)移動到上面，雙擊“增加”按鈕，選擇出接受部門、接受人，我們的接受部門是物流部，接受人這里是羅億軍經(jīng)理。

存盤

到貨單數(shù)量是可以修改的，修改后一張采購訂單變?yōu)槎鄰埖截泦巍?/p>

貨送到后有兩種選擇：一種要質(zhì)量檢查，另一種選擇是直接入庫

如果要質(zhì)量檢查，就要在到貨單上產(chǎn)生報檢單。

產(chǎn)生報檢單的辦法是：先在“是否報檢”中選擇“是”，再把鼠標(biāo)移到上面，雙擊“報檢”按鈕，這樣報檢單就產(chǎn)生了；報檢的同時也是審核的過程，報檢人就是審核人。

檢驗(yàn)單

報檢后，質(zhì)管部負(fù)責(zé)檢驗(yàn)，檢驗(yàn)后要形成一張檢驗(yàn)單

檢驗(yàn)單產(chǎn)生方法：退出系統(tǒng)，用羅金昆經(jīng)理的用戶號進(jìn)去，雙擊“質(zhì)量管理”圖標(biāo)，點(diǎn)擊左邊的檢驗(yàn)單選項，進(jìn)入檢驗(yàn)單界面，然后再把鼠標(biāo)移動到上面，雙擊“增加”按鈕，出現(xiàn)增加的輸入界面。

右擊鼠標(biāo)，出現(xiàn)這樣的提示，選擇“拷貝報檢單“，出現(xiàn)過濾窗口，如果什么都不填寫，選擇”過濾“按鈕，把所有沒有檢驗(yàn)的報檢單過濾出來，把鼠標(biāo)移到最后一張擺檢單，雙擊后，左邊灰白色部分出現(xiàn)”Y“，雙擊”確定“，就把報檢單拷貝下來。

檢驗(yàn)在默認(rèn)的情況下，檢驗(yàn)方式是“全檢“，但我們的原材料和包材的檢驗(yàn)方式大部分是抽檢，所以這里要選擇”抽檢“。再把抽檢量、檢驗(yàn)部門、檢驗(yàn)人選出來，

再把檢驗(yàn)方案選擇出來，我們的每一種物料設(shè)置成一個檢驗(yàn)方案，每一個檢驗(yàn)方案對應(yīng)多個檢驗(yàn)項目，每一個檢驗(yàn)項目對應(yīng)多個檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。每一個檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)都有標(biāo)準(zhǔn)值、上限值、下限值和檢測值，其中標(biāo)準(zhǔn)值、上限值、下限值是在檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置時設(shè)置進(jìn)去的，檢測值可輸入的，所以，當(dāng)我們選擇檢驗(yàn)方案時，會在下面的表格中自動帶出兩個檢驗(yàn)項目。

檢測值出來后，把樣品合格數(shù)和樣品不合格填寫進(jìn)去，樣品合格數(shù)加樣品不合格數(shù)等于抽檢數(shù)；把接受數(shù)量或者不良品數(shù)量填寫進(jìn)去，接受數(shù)量或者不良品數(shù)量只能等于報檢數(shù)量。

存盤

由羅金昆經(jīng)理審核后，即檢驗(yàn)完畢。

強(qiáng)度

硬度

二氧化硅 剛度

延展性

檢驗(yàn)項目 純度 檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)

精砂的檢驗(yàn)方案

堿性

三氧化鋁 酸性

毒性

希望質(zhì)管部提供所有檢驗(yàn)方案、檢驗(yàn)項目、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)資料，以便設(shè)置。

不良品處理報告（由質(zhì)管部產(chǎn)生）

以手工操作時，不良品報告是由物流部產(chǎn)生，采購部和質(zhì)管部審核的，使用這個系統(tǒng)后，這種流程可能要修改，變?yōu)橛少|(zhì)管部產(chǎn)生；因?yàn)橘|(zhì)管部是制定檢驗(yàn)方案和檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的，檢驗(yàn)操作也是由質(zhì)管部完成的，在不良品報告中，要填寫不良原因和處理方式兩個欄目，質(zhì)管部可能更加熟悉。不良品報告填寫完后，由質(zhì)管部經(jīng)理一級審核，采購部經(jīng)理二級審核，三級審核（即終審）由物流部經(jīng)理控制。這樣系統(tǒng)會更加暢順和合理。

不良品的處理方式有三鐘，分別是：退貨、報廢和不處理（即讓步接受）。

不良品處理報告三級審核完成后，可以點(diǎn)擊“查審“按鈕，把審核的批示打印出來。相當(dāng)于我們手工做的”不合格產(chǎn)品處理報告“。

到貨退貨單

在不良品處理報告有退貨時，要在采購系統(tǒng)中退貨，

退貨方法是：退出質(zhì)量管理系統(tǒng)，進(jìn)入采購系統(tǒng)，點(diǎn)擊左邊的“到貨退回單“按鈕，出來一個紅字標(biāo)題的”采購到貨單“界面，這里的紅字表示退貨的意思，然后雙擊”增加“按鈕，右擊鼠標(biāo)，選擇剛剛檢驗(yàn)過的到貨單，拷貝到增加界面。

存盤，既完成退貨操作。

請注意：這里的數(shù)量是負(fù)數(shù)，表示退貨的意思。

十一、入庫生單

入倉庫管理系統(tǒng)，點(diǎn)擊生單右邊的三角符號，選擇檢驗(yàn)單生單，把經(jīng)過檢驗(yàn)的到貨單過濾出來，選擇最后一條，則把剛才經(jīng)過檢驗(yàn)到貨單拷貝進(jìn)去，

選擇存放倉庫

存盤，羅億軍經(jīng)理審核，完成入庫操作。

練習(xí)使用的用戶是：

1、請購單由盧業(yè)勝經(jīng)理（LYS）產(chǎn)生，LYS一級審核，卓總（ZWM）二級審核。

2、采購訂單由李大剛主任（LDY）產(chǎn)生，LDY一級審核，陳總（CHY）二級審核。

3、到貨單由羅億軍經(jīng)理（LYJ）產(chǎn)生，不用審核

4、檢驗(yàn)單由羅金昆經(jīng)理（LJK）產(chǎn)生，LJK審核

5、不良品處理報告由羅金昆經(jīng)理（LJK）產(chǎn)生，LJK一級審核，陳總（CHY）二級審核，羅億軍經(jīng)理三級審核

6、到貨退回單由羅億軍經(jīng)理（LYJ）產(chǎn)生，不用審核

7、檢驗(yàn)單生單由羅億軍經(jīng)理（LYJ）產(chǎn)生，LYJ審核

學(xué)習(xí)的內(nèi)容主要包括三個部分：1、采購系統(tǒng)和質(zhì)量管理系統(tǒng)的流程；2、我在臺上演示兩個系統(tǒng)；3、你們在臺下實(shí)際操作。

在講采購系統(tǒng)和質(zhì)量管理系統(tǒng)之前，我們先了解我們的申購部門和采購部門。因?yàn)樗胁块T都需要申購，所以所有部門都是我們的申購部門，但各部門申購的物料種類不同，原熔部主要申購石英砂、碎玻璃、純堿、重油、柴油，器皿和瓶罐生產(chǎn)部主要申購備瓶、備件、油、勞保用品和一些工程備件，印花生產(chǎn)部主要申購?fù)苛系龋锪鞑恐饕曩彴?、五金備件、勞保用品，工程部主要申購一些工程物料，總公司各中心主要申購電腦耗材。

采購部有四個，分別是計劃中心采購部，南海分公司采購部，工程部采購，行政部采購；其中計劃中心采購部主要負(fù)責(zé)石英砂、碎玻璃、純堿、重油、柴油等原材料的采購，南海分公司采購部比較復(fù)雜，主要負(fù)責(zé)包材、涂料、五金備件、備瓶、勞保用品、電腦和部分工程物料的采購，工程中心主要負(fù)責(zé)工程類大件物料的采購，行政部主要負(fù)責(zé)耗材的采購。

U8的采購系統(tǒng)中，每個申購部門只能設(shè)置一條申購審批流，而我們的申購部門要不同的物料，有不同的申購審批流，這該怎么辦呢？

辦法，就是按照申購單終審人不同，分成三大類：第一類是有部門經(jīng)理一級審核，卓總批準(zhǔn)即可下單采購的物料，比如：石英砂、碎玻璃、純堿、重油、柴油、包材、涂料、五金備件、備瓶、勞保用品等。第二類是由工程中心黃總終審的，比如：工程物料。第三類是由郭總或者葉總批準(zhǔn)才能下單的電腦或者耗材。

第一類申購流程

第二申購流程

N

Y

第三類申購流

這樣，基本上涵蓋了所有物料的采購，達(dá)到了一個部門只有一個申購流的目的。申購流講完后，下面如何采購下單、到貨、質(zhì)檢、入庫。

請購單審核生效后，會自動傳遞給生產(chǎn)計劃部的李大剛和采購部的王國強(qiáng)經(jīng)理，以各自的用戶號進(jìn)入系統(tǒng)，尋找出所有經(jīng)過審核的申購單。然后，把不同的申購單分發(fā)給不同的業(yè)務(wù)員采購。采購員憑采購部經(jīng)理分發(fā)的申購單，進(jìn)行供應(yīng)商的尋找，然后進(jìn)一步砍價后，把供應(yīng)商確定下來。

供應(yīng)商確定下來后，可通過電腦拷貝的方式，把申購單轉(zhuǎn)化為采購訂單。采購定單通過采購部經(jīng)理審核，就可以直接下單采購。

采購回來后，在電腦中產(chǎn)生一張到貨單，到貨單有兩種選擇：一種是直接入庫，一種是要報檢的，要報檢的會在電腦中自動產(chǎn)生一張檢驗(yàn)單，檢驗(yàn)單中如果有不合格產(chǎn)品的，會產(chǎn)生不合格產(chǎn)品報告，然后產(chǎn)生退貨單或者入庫單，經(jīng)過羅億軍經(jīng)理審核后，結(jié)束。

做好計劃后原熔部固定一個文員在U8采購系統(tǒng)中填寫申購單 盧業(yè)勝一級審核

卓總二級批準(zhǔn) 計劃中心從采購系統(tǒng)中拷貝申購單 轉(zhuǎn)化為采購定單

采購定單由李大剛一級審核 陳漢益二級審核 下單采購回來后

從采購系統(tǒng)中拷備采購定單轉(zhuǎn)化為到貨單 到貨單報檢轉(zhuǎn)化為報檢單

轉(zhuǎn)化為檢驗(yàn)單 不合格產(chǎn)品處理報告 倉庫管理系統(tǒng)生單生成入庫單

入庫單由羅億軍經(jīng)理審核后 結(jié)束

使用采購系統(tǒng)后，將會有以下幾個方面的調(diào)整：

第6篇：采購部經(jīng)理范文

首先我先介紹一下有關(guān)于采購部的相關(guān)事宜。

采購部主要職責(zé)

1、審核采購需求

2、決定合適的采購方式

3、分配、選擇和維護(hù)潛在供應(yīng)資源

4、負(fù)責(zé)供應(yīng)商的調(diào)查和實(shí)地勘察，評估供應(yīng)商的生產(chǎn)能力

5、采購合約與訂單的起草，簽發(fā)以及管理

6、根據(jù)采購需要采取相應(yīng)的應(yīng)急行動或進(jìn)行后續(xù)跟蹤

7、解決與供應(yīng)商在合約上產(chǎn)生的分歧以及支付貨款問題

采購經(jīng)理的工作重點(diǎn)：

1、制定采購談判的策略和方案并加以實(shí)施

2、處理質(zhì)量問題，以及退貨方案的實(shí)施

3、同公司內(nèi)部其它各功能部門建立并維持良好的關(guān)系

4、對公司采購管理的政策和程序進(jìn)行有益的宣傳并提出建設(shè)性的改良建議

5、運(yùn)用一些戰(zhàn)術(shù)性的方法如供應(yīng)商伙伴關(guān)系；供應(yīng)鏈管理等建立良好的供應(yīng)商關(guān)系

6、處理供應(yīng)商的問訊，異議及要求

7、實(shí)施對新供應(yīng)商的開發(fā)和扶植工程

8、此外，采購經(jīng)理的工作常常能夠體現(xiàn)出采購部門對整個公司所起到的關(guān)鍵作用和真正價值所在

9、配合財務(wù)在整體上用的付款策略

一、材料采購工作情況

8份生產(chǎn)形勢有所好轉(zhuǎn)，采購的工作量有所增加，加上采購部人員的調(diào)整，以及電鍍廠家的緊張，按單采購，對于有些材料的及時上有些影響。

8月份最頭痛的事就是電鍍了，價格提高了，還要自己接送，好話說了一大堆，還不能及時鍍出來。

對于生產(chǎn)上的采購材料，除了客觀原因（如資金延遲，采購任務(wù)下得急，供應(yīng)商來不及交貨等）之外，基本都能即使到位。

二、值得肯定的地方

（1）采購的各項工作，包括各項計劃、方案，一直與生產(chǎn)部門緊密聯(lián)系，切實(shí)滿足訂單的生產(chǎn)需求。

（2）與部分供應(yīng)商建立了良好關(guān)系，能夠進(jìn)行有效的溝通洽商，努力為公司爭取了優(yōu)惠條件，有效減少采購成本。

（3）在資金緊張的狀況下，與供應(yīng)商協(xié)商，支持公司生產(chǎn)，并有效的建立了幾家良好的合作關(guān)系。

三、工作中出現(xiàn)的問題

（1）材料在采購回來后，跟財務(wù)部門溝通比較不及時，未能迅速后清晰的報帳，致使財務(wù)部工作量加大，減慢其部門工作效率。

（2）在付款方面還沒有做到更好的協(xié)調(diào)方式，導(dǎo)致了個別供應(yīng)商不滿的情緒。

四、解決的辦法

（1）對支付采購費(fèi)用的情況做好記錄。讓采購部各項支付情況清晰明了并有據(jù)可尋。

（2）庫存問題的處理，需要與物控部一起協(xié)調(diào)好。主動咨詢，可一起完成采購成本與庫存成本的權(quán)衡分析等，更加緊密聯(lián)系兩個部門。

（3）對于有計劃外的交易出現(xiàn)，預(yù)算數(shù)額與實(shí)際操作的數(shù)額相差較大，則需要與物控部、銷售部、生產(chǎn)部溝通好，盡可能完善采購計劃及采購預(yù)算。

五、本部門的工作思路

和采購員密切溝通，隨時應(yīng)付緊急采購任務(wù)，改進(jìn)采購工作中的相關(guān)問題，沉著應(yīng)對各種計劃外情況，更有效的對采購工作進(jìn)行管理規(guī)劃，與各個部門聯(lián)系更加緊密，更好滿足訂單的需求，努力做到采購的最優(yōu)，為公司節(jié)省采購成本。

相信采購部工作將會有更大的突破和改善，豪邦車配制造有限公司更上一層樓！

第7篇：采購部經(jīng)理范文

1．可以提高超市公司在與供應(yīng)商采購合同談判中的爭價能力。連鎖超市公司由于實(shí)行中央采購制度，進(jìn)貨量大，可以獲得一定的價格折讓，同時還可以獲得有條件退傭及無條件退傭。所謂無條件退傭是指供應(yīng)商在結(jié)算時按供貨額的一定比例付給超市公司的傭金，而有條件退傭是指一定時期內(nèi)（如1年）超市公司銷售超過了與供應(yīng)商簽訂合同時約定的銷售額而再付給超市公司的傭金。由于獲得這些折讓，連鎖超市公司在價格競爭中處于有利地位。

2．可以降低采購費(fèi)用。連鎖超市公司由于實(shí)行中央采購制度，只在連鎖超市公司總部建立一套采購班子，而不必像分散采購需各店建立自己的采購隊伍，從而降低了采購費(fèi)用。

3．配送體系的建立降低了連鎖店倉儲、收貨費(fèi)用。只有集中采購，才可以建立與之相適應(yīng)的統(tǒng)一配送。如果沒有統(tǒng)一配送，超市公司為保證不缺貨，各店需建立自己的倉庫（店鋪一般建立在地價極高的商業(yè)地段，倉庫成本極高），同時需建立自己龐大的收貨隊伍。目前已實(shí)行統(tǒng)一配送的超市公司，其通常做法是：將配送中心建立在城郊地價較低地段，供貨商將商品統(tǒng)一送到配送中心，由配送中心將商品送到各連鎖店，同時向供貨商按供貨額收取一定比例的配送費(fèi)。各店鋪可以大幅度壓縮甚至取消倉庫，收貨隊伍可壓縮至最小。如天津大榮公司，即在天津郊縣建立了自己的配送中心，向供貨商收取2％～3％的配送費(fèi)，基本可以維持配送中心的費(fèi)用。各店鋪極大地壓縮了倉儲及收貨費(fèi)用。

4．連鎖超市公司通過中央采購可以使通道利潤最大化。所謂通道利潤是指供應(yīng)商為將商品納入連鎖超市公司龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)中而付給超市公司的進(jìn)店費(fèi)、年節(jié)贊助費(fèi)、促銷費(fèi)等。

5．可以規(guī)范采購行為。當(dāng)前困擾超市公司的一個很大問題是商業(yè)賄賂，所謂商業(yè)賄賂是指供應(yīng)商給零售商的采購員提供金錢或有價值的物品以影響其采購決策。通過集中采購，建立一套行之有效的規(guī)章制度及制衡機(jī)制，可以有效解決這一問題。 組織結(jié)構(gòu)：以總部為中心的采購體系

實(shí)行中央采購制度的連鎖超市公司一般在總部建立自己的采購體系，按照不同的商品大類設(shè)置不同的采購部門（如生鮮采購部、食品采購部、非食品采購部等）。

下面我們看一下日本伊藤洋華堂（ITO YOKADO）超市公司的組織結(jié)構(gòu)圖（見圖1），研究它的組織結(jié)構(gòu)對我們建立自己的中央采購體系很有借鑒作用。

圖1中商品銷售分部總經(jīng)理指非食品分部經(jīng)理。按照伊藤超市商品分類，將商品分為食品與非食品兩大類。品種督導(dǎo)（Category Supervisors，CS）主要作為總部的采購人員和商店之間的中介。這些人由部門總經(jīng)理管理，他們的作用是就流行趨勢、商品銷售等議題向商店的品種經(jīng)理通報信息、提供支持和建議，并向總部的采購人員通報各商店的需求情況。通過品種督導(dǎo)使總部的采購人員和商店的銷售人員之間的溝通聯(lián)系建立起來。這樣使得采購人員在引進(jìn)新商品時能夠作出更準(zhǔn)確的判斷，同時引進(jìn)的新商品能夠在商店中更好地銷售。

目前國內(nèi)超市公司的做法是：超市公司設(shè)置負(fù)責(zé)營運(yùn)的副總裁及負(fù)責(zé)采購的副總裁，采購副總裁下設(shè)幾個采購部（按照商品大類劃分，如食品采購部、生鮮采購部、非食品采購部等）。每一采購部又按照商品類別進(jìn)一步細(xì)化為若干小組（如生鮮采購部可分為魚類、肉類、蔬果類、熟食類、面包類）。每一小組包括買手、里手、排面員。買手是指與供應(yīng)商進(jìn)行業(yè)務(wù)談判、簽訂采購合同的談判員。里手是指根據(jù)采購合同以及門店銷售、庫存情況向供應(yīng)商發(fā)出訂單的下單員。排面員主要根據(jù)公司的商品經(jīng)營計劃、策略以及門店賣場布局和銷售實(shí)際情況，制定、調(diào)整商品陳列配置表。同時為了保證引進(jìn)新商品及新供應(yīng)商決策的科學(xué)性，很多超市公司成立了商品采購委員會這一非常設(shè)機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)由采購人員、銷售人員及財務(wù)人員等組成。該機(jī)構(gòu)定期召開會議，對引進(jìn)新供應(yīng)商、新商品作出決策，采購人員根據(jù)采購委員會的決策具體與供應(yīng)商進(jìn)行談判。 國內(nèi)連鎖超市的對策

隨著店鋪數(shù)量的快速增長，國內(nèi)連鎖超市亟需盡快建立中央采購制度。尤其是一些地區(qū)性連鎖超市公司，采用密集滲透的開店策略，在實(shí)行中央采購的同時，由于店鋪集中于某一地域內(nèi)，同時也具備了建立配送中心的條件。當(dāng)然，由于建立配送中心投資較大，且存在管理及技術(shù)上的問題，也可采用第三方物流的方式實(shí)現(xiàn)集中配送（如物美超市公司即實(shí)行該種策略）。

需要特別注意的是：

1．超市公司在實(shí)行中央采購時，一定要做到采購人員與賣場銷售人員良好的溝通，要建立完善的溝通體系，同時要營造非正式溝通的氛圍。

第8篇：采購部經(jīng)理范文

主 持：彭春雨 王 濤(特邀專家，輔迅高級顧問，前家樂福中國區(qū)冠軍店店長)

欄目電話：0371―65585533

欄目信箱：gonglingboyi@126．com

在零售商的采購和門店之間，其實(shí)存在著幾乎不可調(diào)和的矛盾。利用這種矛盾，可以為供應(yīng)商創(chuàng)造很好的機(jī)會。

9月20日，晴

伴隨著十一的臨近，大家變得越來越忙了。屈指算來，我從采購部調(diào)到店里做處長已經(jīng)有兩個多月了，雖然只是工作部門的轉(zhuǎn)換，但是采購與門店的巨大差異還是讓我感到了很累，除了體力上更加辛苦以外，我的內(nèi)心感受也經(jīng)歷了不小的變化，管理一個較大的團(tuán)隊以及每年幾千萬元營業(yè)額的生意，也讓我有了很大的挑戰(zhàn)。

今天發(fā)生了一件事情，讓我對采購和營運(yùn)之間的差異有了切身的體會，而且這件事情與我有著直接的關(guān)系。

今天上午，我與負(fù)責(zé)干雜食品部門的張課長回顧上期TG臺銷量時，從報表上清楚地發(fā)現(xiàn)罐頭區(qū)域的一個TG臺銷量非常差。當(dāng)看到報表上的促銷商品時，我的心中猛然一動，因?yàn)檫@個單品正是我在做采購時一手負(fù)責(zé)引進(jìn)的。

當(dāng)時，我看到一種介于飲料和食品之間的一個新興分類，在近一年多有快速的增長，從最早的一個品牌很快發(fā)展至三四個品牌，雖然超市將這類商品掛在了罐頭分類中，但是我知道它其實(shí)是一個全新的小分類。由于這個分類剛剛開始被市場所認(rèn)知，而且品牌仍然還不多，因此我及同事們都認(rèn)為消費(fèi)者對此分類中的品牌還沒有形成更加深刻的印象，如果選擇一家生產(chǎn)商進(jìn)行大量采購，那么將會給超市帶來更大的利潤。

設(shè)想很快變成了現(xiàn)實(shí)。我們與廣東的一家生產(chǎn)商達(dá)成了協(xié)議，他們以很低的價格向我們供貨，如果以分類中的平均零售價來計算，此商品的毛利率幾乎是其他品牌的1倍。作為補(bǔ)償，我們答應(yīng)他們每個月采購一定數(shù)量的產(chǎn)品，并且不能退貨。為了促進(jìn)此商品的銷售，我發(fā)郵件通知各門店主管每月必須訂此產(chǎn)品10箱以上，而且必須保留一個長期的TG臺給這個商品。

張課長剛剛升任課長幾個月，并不了解此事的來龍去脈，他的矛頭直指采購部。他說，自從引進(jìn)了這個新品之后，采購部規(guī)定給它保留一個長期的TG臺，但是從開始到現(xiàn)在銷量一直不好，而原來在這個分類中幾個品牌輪流使用這個TG臺，銷售表現(xiàn)都不錯。而且，我們這家門店面積較小，倉庫更加緊張，采購部指定每月為新品訂10箱貨，幾乎占據(jù)了整個分類的庫存空間，而且由于銷售不好，造成庫存越來越大，致使分類中的其他幾個品牌經(jīng)常性的缺貨。現(xiàn)在不僅是這個TG臺的銷量下滑，整個分類的銷量也下滑地非常利害，照此下去，將會影響到整個干雜食品部門的銷售。

思考再三，我還是給負(fù)責(zé)這個部門的采購發(fā)了一封郵件：看來在這個新的分類中，消費(fèi)者已經(jīng)對其中幾個品牌有比較大的忠誠度，新品沒有任何品牌影響力，無法促使顧客更多購買。而新品的大量采購，占據(jù)了門店的庫存空間，造成其他品牌缺貨，僅有的TG臺也被新品占據(jù)，這都極大影響了其他幾個品牌的銷售，從而造成此分類銷售下滑。因此，建議采用超市的“快速”促銷形式，加大新品的促銷力度，降低毛利率要求，以更低的價格促進(jìn)新品銷售，并與供應(yīng)商重新談判。

這件事讓我對采購和門店營運(yùn)的差異有了切身的體會：采購更關(guān)注利潤，而門店更關(guān)心銷售情況。

專家解讀

日記中提及的案例，是零售商采購部在選擇產(chǎn)品時出現(xiàn)了問題，實(shí)際上，零售商的門店在日常營運(yùn)中也會出現(xiàn)各種各樣的問題。而且，零售商的采購和門店之間，存在著幾乎無法調(diào)和的矛盾，矛盾產(chǎn)生的根本原因，在于采購和門店之間存在的一個本質(zhì)差異：采購是負(fù)責(zé)將產(chǎn)品買進(jìn)來，而門店更重要的職責(zé)是將商品賣出去。雙方買賣職能上的分工不同，給營采雙方帶來了兩個明顯的不同。

雙方的績效考核指標(biāo)不同

零售商對采購和門店的績效評估指標(biāo)是不同的。不管采用什么管理模式的零售商，一般情況下，采購必須為零售商贏得利潤，這體現(xiàn)在采購主要負(fù)責(zé)對商品的選擇和評估、對產(chǎn)品價格的談判，以及對供應(yīng)商的費(fèi)用談判。商品的選擇和價格談判為零售商提供了商品毛利，而各種費(fèi)用為零售商提供了后臺毛利。

零售商對門店考核的重點(diǎn)在于營業(yè)額，每天的營業(yè)額指標(biāo)是他們面臨的最大壓力，當(dāng)門店或者某部門的營業(yè)額無法完成指標(biāo)時，他們會感到度日如年，門店經(jīng)理必須想方設(shè)法提高營業(yè)額。在營業(yè)額的壓力下，門店經(jīng)理們更關(guān)心如何獲得比競爭對手更低的價格，包括各種促銷活動。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)競爭對手有了更低的價格，或者力度更大的促銷活動時，會馬上要求采購部提供同樣甚至更低的價格，或者更好的促銷活動。

但是，采購經(jīng)理們并不完全這么想，因?yàn)檫^低的價格和過度促銷無疑會影響到利潤。為了完成毛利指標(biāo)，采購經(jīng)理們會非常慎重地考慮降價和提供促銷。雖然采購經(jīng)理在自身利潤指標(biāo)和門店的壓力下，會將壓力轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，要求供應(yīng)商不斷降低供價、提供更多的促銷活動，或者提供更多的費(fèi)用為超市自己降價提供利潤補(bǔ)貼，但是對更低價格、更多促銷的要求，供應(yīng)商并不是都能滿足的。

雙方的工作重心不同

零售商的采購和門店工作的重心不同，采購經(jīng)理們關(guān)注的對象是供應(yīng)商，他們的日常工作就是要不斷與供應(yīng)商進(jìn)行談判。另外，還要不斷地對供應(yīng)商進(jìn)行評估，不僅要評估供應(yīng)商的經(jīng)營績效，即銷售額和毛利，還要對供應(yīng)商的服務(wù)能力進(jìn)行評估，比如缺貨控制、產(chǎn)品在店率、庫存水平等。采購經(jīng)理的最終目的，是保證每一個供應(yīng)商能為超市帶來既定的利潤。

而門店的日常營運(yùn)是以顧客為核心的，門店經(jīng)理們除了通過低價和促銷獲得更高的營業(yè)額，最重要的就是要保證有更多的顧客，因?yàn)楦嗟念櫩褪谦@得長期高營業(yè)額的基礎(chǔ)，因此門店經(jīng)理們每天都要面對來自顧客的壓力。如果某個門店或者某部門的來客數(shù)逐漸減少，那么店長及其營運(yùn)經(jīng)理們會有很大的責(zé)任。當(dāng)然，門店經(jīng)理也經(jīng)常將導(dǎo)致顧客減少的原因歸結(jié)為采購的問題，比如商品價格過高、促銷太少等。更好的顧客服務(wù)是保留老顧客、帶來新顧客的關(guān)鍵手段，如果零售商沒有細(xì)致的顧客服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，那么采購面對這種指責(zé)將會處于不利地位。

營采矛盾就是供應(yīng)商的機(jī)會

通過上面分析可以看到，零售商的營采矛盾可以說是天生的，而且?guī)缀跏菬o法調(diào)和的。如果從供零博弈的戰(zhàn)術(shù)角度看，供應(yīng)商完全可以利用零售商營采之間的矛盾，為自己贏得更有利的地位。充分了解零售商營采矛盾的根源和表現(xiàn)，對供應(yīng)商有效地利用營采矛盾無疑是有幫助的，而且有利于供應(yīng)商靈活采用各種手段，從容周旋于零售商

的采購和門店之間。

下面兩個典型的案例可以給供應(yīng)商一些啟示：

案例1：

有一家紡織品供應(yīng)商，充分利用零售商的采購，打壓了一家合作不好的門店。

這是一家在華東地區(qū)非常強(qiáng)勢的零售商，他們銷量最好的一家門店在上海，門店的營運(yùn)經(jīng)理自恃銷量好，對供應(yīng)商不斷提出各種要求，并且總是不能很好地執(zhí)行供應(yīng)商與采購談好的促銷或者陳列等。其實(shí)，零售商的采購對門店的這種做法也不大高興，不時流露給了供應(yīng)商的KA經(jīng)理。

這位KA經(jīng)理從中看到了機(jī)會。于是，他為零售商在上海的另外兩家平時銷量較差的門店提供了更多的促銷支持。在短短兩個月內(nèi)，這家供應(yīng)商的產(chǎn)品在這兩家門店的銷量，就超過了銷量最好的那家門店。供應(yīng)商的KA經(jīng)理拿著這兩個月三家門店的銷量報表去找零售商采購，采購看到報表后馬上打電話給那家門店的經(jīng)理，追問這種情況如何解釋。

最后的結(jié)果是，沒過幾天，那家平時銷量最好的門店經(jīng)理主動打電話給供應(yīng)商KA經(jīng)理，要求提供一些促銷，并愿意加強(qiáng)雙方的合作。至此，這家紡織品供應(yīng)商在該超市的各門店都獲得了很好的合作。

案例2：

一家食品供應(yīng)商利用門店的力量，打擊了態(tài)度強(qiáng)硬的采購。

這家供應(yīng)商的產(chǎn)品屬于一個較小的分類，分類中沒有跨國企業(yè)的產(chǎn)品，他們一直排在分類銷量的前幾位，但是一家臺資超市的采購總是有意打壓他們，支持另外一家競爭對手。

這家供應(yīng)商的KA經(jīng)理想到一個辦法。他們選擇這家超市總部所在地的門店，集中資源不斷地推出促銷活動，為門店貢獻(xiàn)了更多的銷量，于是，也就得到了這家門店的大力支持。在這家門店，他們的陳列表現(xiàn)和銷量表現(xiàn)都遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于競爭對手。

由于這家門店的特殊位置，零售商總部各級人員光顧和檢查這家門店是最多的，采購因此承受的壓力也就相對更大。不久后，那位采購對這家食品供應(yīng)商改變了態(tài)度，逐漸走向更好的合作。

一點(diǎn)提醒

供應(yīng)商需要注意一個問題，由于各個零售商的營運(yùn)管理模式并不一樣，這使得營采之間的關(guān)系變得復(fù)雜了。

比如，家樂福是典型的營采分權(quán)制衡的管理模式，它給了門店更大的權(quán)力，如定價權(quán)、訂貨權(quán)、陳列權(quán)和促銷權(quán)，使雙方形成制衡關(guān)系，實(shí)際上家樂福的門店經(jīng)理擁有了部分采購的職能。沃爾瑪則不是這樣，他們實(shí)施的是典型的采購集中管理模式，上述四項權(quán)力全部由采購部控制，門店經(jīng)理們只擁有單純的營運(yùn)職能。至于國內(nèi)的其他超市，大都分別走向了其中的一個，也出現(xiàn)了一些介于兩者之間的管理模式。

所以，供應(yīng)商對零售商采購與門店營運(yùn)的區(qū)分不能機(jī)械化，而要重點(diǎn)考察其職能，從而正確、靈活地采取對應(yīng)的策略。價值分享：

第9篇：采購部經(jīng)理范文

制度體系健康狀況調(diào)查

如果說制度管理是企業(yè)最熟悉、最常用的管理工具， 相信沒有人會反對。但是越熟悉的事情不一定做得就越好，特別是要將制度體系“落到實(shí)處”，真正執(zhí)行到位，還是有一定難度的。特別是對于中小企業(yè)，制度管理的基礎(chǔ)更加薄弱，到處是“短板”，如何建立適合自身特點(diǎn)的制度管理體系是擺在廣大中小企業(yè)管理者面前的一道難題。

案例文章――

王濤是A公司新任的采購部經(jīng)理，走馬上任一個多星期，公司的情況已經(jīng)了解得八九不離十。但令王濤感到困惑的是，公司竟然沒有一套基本的采購制度與規(guī)定，很多事情僅僅是憑著經(jīng)驗(yàn)與習(xí)慣，有時就是個別領(lǐng)導(dǎo)的一句話。王濤坐不住了，新官上任三把火，決意改變現(xiàn)狀，首先就從采購制度的建設(shè)開始抓起。

經(jīng)過1個月的辛苦努力，王濤拿出了一套漂亮完整的采購規(guī)章制度，對采購的各個環(huán)節(jié)、流程、權(quán)限、供應(yīng)商的篩選與管理等都作了詳盡的制度規(guī)定。王濤的采購制度得到了總經(jīng)理的高度評價，下文遵照執(zhí)行。

執(zhí)行還沒有1個月，王濤卻愁眉苦臉地跑去找總經(jīng)理。原來在涉及專業(yè)零配件的采購時，經(jīng)常需要質(zhì)檢部門的支持與配合，進(jìn)行質(zhì)量檢測與把關(guān)，由采購部和質(zhì)檢部共同完成采購過程，這也是采購制度中明確規(guī)定的。但質(zhì)檢部門因?yàn)楸旧沓袚?dān)著公司大量成品與半成品的質(zhì)量檢測工作，根本自顧不暇。關(guān)鍵是公司的質(zhì)檢制度中對采購中的質(zhì)檢工作只是一筆帶過，成品和半成品的檢驗(yàn)才是其工作的核心和重點(diǎn)。而很多基礎(chǔ)零配件質(zhì)量的把關(guān)、改善、跟進(jìn)工作，采購部那幾個人根本做不了，質(zhì)檢部又經(jīng)常是一拖再拖或敷衍了事。最不合理的是，一旦發(fā)現(xiàn)原輔材料有任何問題，公司卻只唯采購部是問。王濤也曾試著跟質(zhì)檢部經(jīng)理私下溝通，但質(zhì)檢部經(jīng)理的答復(fù)讓王濤有苦說不出：“公司的質(zhì)檢制度中沒有這么多規(guī)定和要求，我們也沒有這份多余的時間和精力?！?/p>

總經(jīng)理聽取了王濤的匯報，剖析了問題的根源，是公司的采購制度和質(zhì)檢制度沒有完全協(xié)調(diào)統(tǒng)一的結(jié)果。在總經(jīng)理的親自主持下，公司修改完善了質(zhì)檢制度與規(guī)定，將采購中的質(zhì)檢工作也列入其工作重點(diǎn)和考核內(nèi)容。一場風(fēng)波在總經(jīng)理的調(diào)停下終于平息了。

一波未平，一波又起，不到兩個月，王濤再次敲開了總經(jīng)理辦公室的門。這次，王濤居然是想辭職！

原來采購制度是頒布了，也下文遵照執(zhí)行，但具體的實(shí)施落實(shí)情況卻不容樂觀。以往長期的不規(guī)范操作使采購工作中有很多營私舞弊行為，現(xiàn)在要求規(guī)范運(yùn)作了，肯定觸犯了很多既得利益者，而王濤作為小小的采購部經(jīng)理又奈何不得?？粗少徶贫刃瓮撛O(shè)、采購成本居高不下、采購過程中的種種問題依舊發(fā)生，王濤又急又氣卻又無可奈何，只有想到了辭職……

王濤新走馬上任，面臨的主要問題是沒有一套基本的采購管理制度和規(guī)定，很多事情“無制可依”，盡力將其填補(bǔ)完善后，又遇到了和質(zhì)檢制度的矛盾與不統(tǒng)一，經(jīng)總經(jīng)理的親自調(diào)停干預(yù)才得以解決。但如何保障制度的有效實(shí)施，真正做到“有制必依，違制必究”，王濤卻是心有余而力不足。

您的企業(yè)是否也存在同樣的問題？企業(yè)的制度體系應(yīng)該包括哪些內(nèi)容？您企業(yè)的制度體系是否完整一致？怎樣才能保證制度的有效執(zhí)行？您企業(yè)的制度管理體系健康嗎？拿出紙筆，認(rèn)真填寫調(diào)查問卷，您將獲得專業(yè)的管理咨詢專家，運(yùn)用專業(yè)的系統(tǒng)模板，為您開具的診斷說明。

制度管理體系健康需檢查的項目

制度體系的健康狀況調(diào)查是本次“中國企業(yè)組織健康狀況系列調(diào)查”（共分為10個部分）的第六部分?！爸贫润w系”是企業(yè)進(jìn)行科學(xué)管理、規(guī)范管理的前提與基礎(chǔ)。由“人制”型企業(yè)文化向“法制”型企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變是企業(yè)走向成熟與正規(guī)的重大轉(zhuǎn)折與主要標(biāo)志。

根據(jù)我們對數(shù)百家企業(yè)客戶案例的深入分析，我們認(rèn)為企業(yè)的制度體系可能在以下四個方面出現(xiàn)問題。

制度體系完整性方面

＊ 企業(yè)沒有一套較為完整的制度體系與規(guī)定，很多事情“無法可依”；

＊ 企業(yè)對制度空缺熟視無睹，沒有任何彌補(bǔ)措施；

＊ 制度規(guī)定模棱兩可，可操作性不強(qiáng)。

制度體系一致性方面

＊ 新舊兩套管理制度并行；

＊ 制度之間互相矛盾、沖突、交叉；

＊ 制度的總體導(dǎo)向與企業(yè)制度、企業(yè)文化不符，甚至沖突矛盾；

＊ 制度體系與業(yè)務(wù)需要之間矛盾沖突很大。

制度體系實(shí)施方面

＊ 制度建設(shè)無人關(guān)注、無人負(fù)責(zé)、無人實(shí)施、無人監(jiān)督；

＊ 企業(yè)“有制不依”、“違制不究”；

＊ 企業(yè)里還是“人制”型企業(yè)文化和管理氛圍。

制度體系的有效性方面

＊ 制度不能做到及時調(diào)整與完善；

＊ 制度體系對企業(yè)發(fā)展起到負(fù)面效用；

＊ 制度體系對員工工作行為沒有起到有效的規(guī)范作用，有時反而挫傷了員工的積極性。

基于上述分析，本次調(diào)查的“制度體系健康指數(shù)”將通過以下四個指標(biāo)對企業(yè)的制度管理體系狀況進(jìn)行評價：制度體系完整性指標(biāo)、制度體系一致性指標(biāo)、制度體系實(shí)施情況指標(biāo)、制度體系的有效性指標(biāo)。

從上述分析來看，制度體系的完整性是制度體系的前提與基礎(chǔ)，我們賦予較高的權(quán)重。制度實(shí)施是整個制度體系得以貫徹落實(shí)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接影響制度的實(shí)現(xiàn)與效果，我們對其分配最大權(quán)重。

指標(biāo)權(quán)重分配：

＊ 制度體系完整性指標(biāo)： 25%

＊ 制度體系一致性指標(biāo)： 20%