項目進度總結(jié)精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的項目進度總結(jié)主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：項目進度總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：進度管理；通信工程；應(yīng)用

隨著社會的發(fā)展，電信企業(yè)的競爭越來越激烈，在電信企業(yè)中，成本是通信工程的重中之重，但同樣的，項目進度也十分重要，這就決定了項目進度管理的重要性。在目前競爭日益激烈的情況下，項目進度管理在整個通信工程中的地位越來越重要。

與其他工程項目相比較，通信工程項目有很多不同的特點，不管是從項目性質(zhì)來說，還是從項目特點來說都有很大的不同，例如項目進度管理對于通信工程的影響這一點，通信工程項目與其他工程項目就有著很大的區(qū)別。在通信工程項目中，由于項目進度管理對于通信工程的成本、質(zhì)量都有著很大的影響，因此項目進度管理在通信工程項目中起著十分重要的作用，占有很高的地位。文章就通信工程項目中的項目進度管理進行分析，并提出一些相關(guān)建議，探討項目進度管理在通信工程中的應(yīng)用。

1 項目進度管理在通信工程項目中的一般流程

1.1 項目進度計劃

在通信工程項目的項目進度管理中，第一步就是制定項目進度計劃。項目進度計劃是一個通信工程項目得以進行的依據(jù)，整個通信工程項目可以依照這個項目進度計劃來一步一步的實施，也是一個通信工程項目進度管理的前提，整個通信工程的項目進度管理都依照這個項目進度計劃來進行，以免出現(xiàn)管理混亂的情況。

在整個通信工程項目中，并不是項目進度計劃完成了就一成不變的，必須根據(jù)實際情況進行調(diào)整，項目進度計劃只是項目進度管理的第一步，是整個項目進度管理的前提。

1.2 項目進度控制

在通信工程項目的項目進度管理中，項目進度控制才是最重要的。在項目進度計劃制定完成后，可以根據(jù)項目進度計劃進行通信工程的施工，在施工過程中，根據(jù)項目進度計劃與實際情況進行動態(tài)對比、分析，根據(jù)實際情況進行調(diào)整，保證項目進度一直在軌道上。

項目進度控制是通信工程項目的項目進度管理中最為關(guān)鍵的一環(huán)，是對整個通信工程項目的細節(jié)把控。項目進度控制不僅要對通信工程項目的各個環(huán)節(jié)從內(nèi)容上進行控制，還要對通信工程的工程程序、時間進度都要進行管理，將通信工程的實際情況與項目進度計劃進行比對，分析實際情況，與項目計劃出現(xiàn)偏差的原因，是否對實際情況進行調(diào)整，還是對項目計劃進行調(diào)整，直到通信工程的結(jié)束，項目進度控制才能算真正完成。

2 通信工程項目中項目進度管理的內(nèi)容

在通信工程項目中，項目進度管理主要從三個方面實現(xiàn)，分別是項目規(guī)劃、項目控制以及根據(jù)實際情況進行調(diào)整。

（1）項目規(guī)劃具體是指制定項目計劃，從項目的總體把控以及細節(jié)掌握上對項目進行規(guī)劃。（2）項目進度控制是指在通信工程的施工過程中，對通信工程項目的施工過程、施工內(nèi)容、施工程序、施工時間段進行管理，保證通信工程項目的施工不會偏離軌道，按照通信工程項目的項目計劃進行，項目控制的主要目的就是保證通信工程項目的施工按照規(guī)劃好的路線進行，這樣有利于保證通信工程的施工效率以及施工質(zhì)量。（3）在通信工程的施工過程中，會遇到各種各樣的突發(fā)問題，這就決定了項目計劃不可能是一成不變的。在遇到實際情況與項目計劃不符合時，不能死板的按照預(yù)定計劃進行，必須要進行協(xié)調(diào)，不斷跟蹤實際情況，與項目計劃進行對比，分析和檢查出現(xiàn)問題的原因，使通信工程的施工在可控范圍之內(nèi)，這就是通信工程項目施工過程中的協(xié)調(diào)作用。

3 通信工程項目中項目進度管理的重點管理內(nèi)容

在通信工程項目的施工過程中，不僅要從宏觀角度上進行項目進度管理，還必須有重點的進行監(jiān)控管理，以提高通信工程項目進度管理的效率?？梢詮囊韵聨讉€重點來監(jiān)控，有側(cè)重的進行項目進度管理：

3.1 對人員管控制度進行調(diào)整

可以將施工質(zhì)量、施工效率和相關(guān)人員的薪資、報酬等緊密聯(lián)系在一起，提高相關(guān)設(shè)計人員、施工人員的工作積極性，從人員根源來進行控制，保證施工質(zhì)量以及施工效率。

3.2 項目計劃是一個通信工程項目的重中之重

項目計劃不僅包括通信工程項目施工之前的總計劃，還包括項目施工過程中的階段計劃，以及出現(xiàn)與原預(yù)定情況不符之后的追加計劃。制定好切實可行的項目計劃之后，可以保證通信工程的施工程序有據(jù)可依，有一個整體的計劃、目標，保證通信工程的順利開展。

3.3 加強項目管理，保證執(zhí)行力度到位

在通信工程施工過程中，項目計劃固然重要，但更重要的是按照項目計劃認真執(zhí)行，保證通信工程項目的按時、按序完成，保證每一個細節(jié)的質(zhì)量，才能夠保證整個通信工程的質(zhì)量。

3.4 加強檢驗制度

要保證通信工程的施工效率以及施工質(zhì)量，必須定期對工程的施工進行檢查，實行動態(tài)跟蹤制度，對照項目計劃進行進度、質(zhì)量雙方面的檢查，加強每一階段的工程質(zhì)量，使項目施工始終處于可控范圍之內(nèi)。

3.5 不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)

不僅要從以往的通信工程中總結(jié)經(jīng)驗、借鑒教訓(xùn)，還應(yīng)當在施工過程中不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，逐步提高通信工程的施工水平。

4 提高通信工程施工過程中項目進度管理水平的有效建議

（1）在通信工程項目的施工過程中，準備階段是比較容易忽視的，實際上，通信工程項目準備階段的施工質(zhì)量直接影響到通信施工項目的后續(xù)進行，影響著通信施工工程的啟動，是通信工程項目的施工基礎(chǔ)。在通信工程的施工準備階段，通信工程項目的施工人員應(yīng)當全面理解通信企業(yè)的要求，加強與建設(shè)方的溝通，對建設(shè)方提供的資料進行全面分析，保證在項目計劃的制定過程中不偏離建設(shè)方的要求。（2）項目的施工過程中必須建立良好的制度，定期檢查項目施工進度，定期檢查項目計劃與通信工程項目的實際情況是否相符，定期把相關(guān)人員召集在一起，就項目施工進度及項目的完成度參與討論，將通信工程的實際進度與項目計劃進行對比，分析原因，找出偏差原因，根據(jù)實際情況決定是調(diào)整項目施工還是項目計劃。由項目經(jīng)理進行定期檢查、討論的組織，并由項目經(jīng)理將問題以及討論結(jié)果、解決措施進行統(tǒng)一匯總，總結(jié)經(jīng)驗，保證通信工程項目的順利完成。（3）加強溝通手段，通信工程項目與其他工程項目最重要的一點不同就是科技含量高，相關(guān)工作人員可以利用這一優(yōu)勢加強信息化溝通手段，做到隨時隨地進行溝通，盡量在問題剛發(fā)生的時候，或是有分歧的時候就進行溝通，及時解決，避免問題擴大化。（4）困難問題重點解決。由于通信工程項目的特殊性，通信工程項目中的無線基站分布范圍非常廣，施工現(xiàn)場也十分復(fù)雜，對于不同的施工現(xiàn)場必須采用不同的設(shè)計方案、施工方法，這需要項目經(jīng)理進行組織、討論，將相關(guān)工作人員召集，一同解決這些困難問題。對于困難問題必須有側(cè)重、有重點的進行解決，提供合理的解決方案。（5）加強通信工程項目中的人員管理。加強技術(shù)人員的培訓(xùn)，提高施工人員的工作積極性，從技術(shù)人才方面提高管理水平。

5 結(jié)束語

隨著通信市場競爭越來越激烈，通信工程越來越普遍，每個通信企業(yè)除了要提高市場占有率之外，還必須提高通信工程質(zhì)量，降低通信工程的成本，這就決定了通信工程的項目進度管理占有舉足輕重的地位，文章分析了項目進度管理在通信工程中的應(yīng)用，對進一步提高通信工程中的項目進度管理水平有著很大的意義。

參考文獻

[1]白思俊.現(xiàn)代項目管理[M].北京：機械工業(yè)出版社，2002.

第2篇：項目進度總結(jié)范文

【摘要】海底管線工程是一項技術(shù)要求高、涉及范圍廣、風(fēng)險和投資大的系統(tǒng)工程，做好海底管線工程項目進度控制管理，是保證項目按照總體方案確定的預(yù)算和工期目標完成之關(guān)鍵一環(huán)。本文著重介紹了中緬油氣管道海底管線工程項目進度控制管理實踐的方法、措施及經(jīng)驗；采用PDCA（計劃-執(zhí)行-檢查-改進）循環(huán)原理，深度剖析項目進度控制的全過程；EPC項目部通過有效的進度控制管理，各關(guān)鍵點能夠按照里程碑控制點的要求完成，實現(xiàn)了項目按計劃完成的項目管理目標，保證了項目在總工期范圍內(nèi)順利完成。項目進度控制管理是一個全過程、動態(tài)控制管理的過程。

【關(guān)鍵詞】中緬油氣管道；海底管線；進度控制

一、項目簡介

中緬油氣管道Fletcher Hayes海峽穿越管道鋪設(shè)工程由印度PLL公司EPC承包商負責(zé)施工，北京興油工程項目管理公司監(jiān)理。海底管線起始于緬甸皎漂地區(qū)Made島，穿越Fletcher Hayes海峽后，連接Kabian島路上管線，線路長度5.51公里，管徑1016mm天然氣及管徑813mm原油管道并行敷設(shè)，間距50米，管道設(shè)計壓力均為10MPa，最大水深24米。

二、項目組織管理

中緬油氣管道2010年開工，包括原油管道和天然夤艿潰可以使原油運輸不經(jīng)過馬六甲海峽，從西南地區(qū)輸送到中國。中緬原油管道的起點位于緬甸西海岸的馬德島，天然氣管道起點在皎漂港。中緬油氣管道穿越馬德島兩大海溝，翻越若開山，穿越或跨越伊洛瓦底江、米坦格河等多條大的河流，地質(zhì)條件十分復(fù)雜，施工難度極大。

EPC項目部精心組織，細化各項管理程序，從進度控制、質(zhì)量控制、費用控制、安全管理，合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)7各方面加強控制和管理，信守合同承諾，按期完成了施工任務(wù)。

三、項目進度控制

（一）進度控制的思路

中緬油氣管道海底管線工程項目具有投資大、風(fēng)險多、涉及范圍廣、施工難度大、不可預(yù)見因素多等諸多難點，對項目進度控制管理提出了極大挑戰(zhàn)。中緬油氣管道海底管線工程項目實施過程中，EPC項目部嚴格按照事前謀劃、事中控制、事后總結(jié)的思路，建立了項目進度控制系統(tǒng)。按照進度控制的統(tǒng)籌安排，制定了項目總進度目標，明確了項目進度控制職責(zé)與分工，編制了項目WBS、項目總進度計劃、專項進度計劃及進度監(jiān)視測量系統(tǒng)，收集實際進度數(shù)據(jù)，與計劃進度進行對比，對出現(xiàn)的偏差進行分析，及時下發(fā)進度預(yù)警，制定糾偏措施，適時調(diào)整計劃，并定期進行進度總結(jié)，確保項目順利實施。

（二）進度控制系統(tǒng)

按照中緬油氣管道海底管線工程項目的建設(shè)內(nèi)容、工程特點和管理模式，EPC項目部建立了項目進度控制系統(tǒng)：制定項目的進度控制目標，建立項目進度控制的組織和流程，明確EPC項目部各部門和各參建單位的進度控制職責(zé)和分工，統(tǒng)籌考慮進度與質(zhì)量、費用之間的關(guān)系，對項目進行工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）；按照EPC項目部與業(yè)主簽訂的合同工期要求，明確各項工作的開始和完成里程碑節(jié)點，制訂相應(yīng)的進度計劃，并建立進度監(jiān)視、測量系統(tǒng)。項目進度計劃包括項目總體進度計劃、開工前準備工作計劃、設(shè)計工作計劃、人員動遷計劃、物資采辦和動遷計劃、施工總體計劃、施工月度計劃和資金使用計劃等。

（三）進度控制實施

1.建立項目進度控制目標

按照與業(yè)主簽訂的EPC總承包合同的工期承諾，考慮項目特點及總體安排，EPC項目部制定了項目的進度控制目標，并從項目實施的總體部署、進度目標實施條件、擬采取措施、進度規(guī)劃等方面對目標實現(xiàn)的可能性進行了分析和論證，確保進度控制目標可控、可行。同時統(tǒng)籌考慮進度控制目標與質(zhì)量控制目標、費用控制目標三者的相互影響、相互制約的關(guān)系，確保項目各項因素整體協(xié)調(diào)、項目效益最大化。

2.進度控制組織與職責(zé)分工

設(shè)計單位負責(zé)編制海底管線設(shè)計進度計劃；采辦單位負責(zé)編制物資采辦及動遷進度計劃；施工單位負責(zé)編制施工進度計劃；EPC項目部控制組負責(zé)整個海底管線項目的計劃進度控制協(xié)調(diào)，匯總編制總進度計劃。

3.建立項目WBS（工作結(jié)構(gòu)分解）

WBS（工作結(jié)構(gòu)分解）即是按照EPC總承包合同范圍，確定項目具體工作內(nèi)容，根據(jù)項目內(nèi)在機構(gòu)及其實施過程中的順序進行逐層分解，形成相對獨立、內(nèi)容單一、更易于管理和控制的工作單元，然后把各個工作單元在項目中的地位和構(gòu)成按級別直觀地表示出來。

中緬油氣管道海底管線工程項目前期準備、設(shè)計、采辦、施工4個方面進行了工作結(jié)構(gòu)分解。設(shè)計分解到線路、結(jié)構(gòu)、防腐的每一個文件；采辦分解到每一個訂單及訂單的招投標、資料提交、制造、檢驗、運輸及清關(guān)過程；施工分解到每一個作業(yè)工序。工作結(jié)構(gòu)分解過程中，充分考慮了項目自身的特點、工藝及邏輯關(guān)系、各部門的責(zé)任分工和項目的運作環(huán)境等因素的影響，力求清晰、使用。

4.編制項目進度計劃

（1）項目總體進度計劃。按照里程碑控制節(jié)點要求，結(jié)合編制的WBS，設(shè)計、采購、施工單位編制了詳細的進度計劃，EPC項目部控制組匯總各家上報的進度計劃，采用國際通行的P6軟件編制項目總體進度計劃，并上報業(yè)主和PMC審批執(zhí)行?？傔M度計劃充分考慮了項目所涉及的人力、船舶設(shè)備、材料資源的供應(yīng)情況；技術(shù)方案、工程量的合理情況；施工環(huán)境、工作空間、工藝關(guān)系及邏輯關(guān)系的狀況。

（2）項目專項進度計劃。由于海洋工程項目特定的技術(shù)規(guī)范及功能要求，以及海底管線施工所用鋪管船及配套船舶日費率高、作業(yè)受海洋環(huán)境制約大等因素影響，做好海底管線項目前期準備工作，確保鋪管船及配套船舶、設(shè)備到場后連續(xù)、順利施工至關(guān)重要。為此，在項目準備階段，項目部編制了專項的開工前準備計劃運行大表，將要做的工作分為技術(shù)文件管理、工程管理、質(zhì)量管理、HSE管理、材料設(shè)備船舶管理、近期重點跟蹤事項6個模塊逐條捋出，明確責(zé)任人、最新狀態(tài)、完成時間、相關(guān)要求，并逐項進行細致的跟蹤落實。對滯后、未完成的工作及時分析找出原因，督促相關(guān)責(zé)任單位盡快完成，并跟蹤最新動態(tài)。對已完成的工作及時銷項，對新增加的工作及時補充增項，并定期統(tǒng)計分析完成和未完成事項百分比，確保了開工前各項準備工作按期完成。

同時，為進一步有針對性的控制設(shè)計、采辦及施工進度，項目部要求設(shè)計單位編制了專項的設(shè)計工作開展進度計劃、物資采辦單位編制了物資采辦及動遷進度計劃等。

5.建立進度監(jiān)視、測量系統(tǒng)

為確保整個進度監(jiān)視測量系統(tǒng)建立過程規(guī)范、可行，結(jié)合前期編制的WBS和進度計劃，項目部編制了項目進度測量程序文件，上報PMC和業(yè)主批準執(zhí)行。在測量程序中，對每項工作權(quán)重劃分的原理進行了闡述和規(guī)定。首先通過費用比重測算出前期準備、設(shè)計、采辦、施工4個大項的權(quán)重，然后按每項里面具體工作的性質(zhì)，分別采取費用比重和工時比重兩種方法進行量化。

每項工作權(quán)重確定后，對每一項工作按計劃進度、預(yù)期進度、實際進度以每周為一個周期進行分別測量。

6.進度計劃落實

（1）檢查各層次的計劃，形成嚴密的計劃保證系統(tǒng)。項目所有進度計劃，包括施工總體進度計劃、專項進度計劃都是圍繞進度控制目標編制，總進度計劃是專項進度計劃的依據(jù)，專項進度計劃是總進度計劃的具體化。在項目計劃落實執(zhí)行過程中，EPC項目部認真檢查專項進度計劃與總進度計劃的協(xié)調(diào)一致性，確保計劃目標層層分解，相互銜接，同時對進度計劃進行逐級交底，確保組成一個嚴密的計劃保證系統(tǒng)。

（2）采集實際進度信息，做好進度記錄。在計劃實施過程中，項目各級施工進度計劃的執(zhí)行者按照各自的職責(zé)做好各自工作的記錄，記錄每項工作的開始日期、日完成工作量、累計完成工作量和完成日期，并逐級進行匯總上報、EPC控制部作為最終匯總部門，對各參加單位上報的數(shù)據(jù)進行及時匯總、梳理、審核，確保數(shù)據(jù)準確，進度記錄完整。

（3）形象進度。為直觀的整體反映項目已施工或待施工的形象部位和進度完成情況，以便即使決策，采取相關(guān)進度控制措施。結(jié)合前期勘查結(jié)果、預(yù)調(diào)查報告、海底地質(zhì)地貌情況及施工工序安排，項目部編制了海關(guān)形象進度圖，并根據(jù)現(xiàn)場實際情況，采用不同顏色的線條，每天實時更新。

7.進度計劃檢查

進度計劃執(zhí)行后，通過收集實際進度數(shù)據(jù)，運行進度監(jiān)視測量系統(tǒng)，進行實際進度值與計劃進度值、實際進度“S”形曲線與計劃進度“S”形曲線對比分析，找出進度計劃偏差的事項及原因，分析當前的施工功效及進度偏差事項對項目關(guān)鍵線路及工期的影響。

針對找出的偏差事項及原因，EPC項目部及時向設(shè)計、采辦、施工單位下發(fā)進度偏差分析及預(yù)警。

8.進度總結(jié)

按照當期的進度信息及進度分析成果，項目部每周向業(yè)主和PMC、EPC項目部領(lǐng)導(dǎo)提交進度控制總結(jié)報告。進度控制總結(jié)報告的內(nèi)容包括項目總體進度完成情況；項目前期準備進度總體完成情況及各項工作明細的具體完成情況；設(shè)計進度的總體完成情況及線路、結(jié)構(gòu)、防腐所涉及的各個文件的具體完成情況；采辦總體進度完成情況及各個設(shè)備、材料招標、采購、運輸、清關(guān)進度完成情況；施工總體進度完成情況及鋪管船及配套船舶施工進展及相關(guān)配套工序完成情況；各操作工序施工功效分析；項目前期準備、設(shè)計、采購、施工存在的問題及建議等。

四、結(jié)語

第3篇：項目進度總結(jié)范文

【關(guān)鍵詞】多項目;進度監(jiān)控

引言

項目進度管理是項目管理中的重要組成部分，對于需要進行多項目管理的甲方企業(yè)，往往面臨多個項目進度信息難以獲取、項目協(xié)調(diào)管控缺乏依據(jù)的問題。因此，對多項目進度績效進行監(jiān)控，掌握多項目實施過程的真實情況，是解決問題的必要環(huán)節(jié)。

1.多項目進度監(jiān)控的難點

多項目管理與單個項目管理有一定區(qū)別， 多項目管理繼承了單個項目管理中的理論和方法，不同的是，多項目管理把關(guān)注焦點從單個項目內(nèi)部轉(zhuǎn)向多個項目之間，強調(diào)項目之間、項目與企業(yè)之間的關(guān)系協(xié)調(diào)一致。而監(jiān)控多項目進度與監(jiān)控單個項目的進度也有一定差別，在多項目進度監(jiān)控工作中，常常面臨項目進度信息難以獲取、項目協(xié)調(diào)管控缺乏依據(jù)的問題，其主要表現(xiàn)為以下兩點：

1.1 多項目進度匯報渠道不清晰，進度獲取的信度效度都難保證

甲方管理多項目涉及內(nèi)部建設(shè)部門和外部承建單位，且項目數(shù)量和復(fù)雜度明顯高于單項目管理，管理過程中需要執(zhí)行大量的協(xié)調(diào)和控制工作，只能任由承建單位人員填報各項目實際進度，其真實性和準確性都無法判斷。而且在多項目的海量進度匯報文檔面前，各單位匯報標準不統(tǒng)一，也會使管理者將無從入手進行監(jiān)控。

1.2 多項目進度管控不到位，失去了對項目計劃的控制能力

多項目管理過程中，各項目內(nèi)部存在執(zhí)行問題與缺陷，項目間也存在資源的沖突，甲方項目管理者在管控過程中很可能發(fā)現(xiàn)一些項目存在進度延誤或關(guān)鍵工作項不合規(guī)的情況，也可能出現(xiàn)項目目標和企業(yè)管理目標不一致的情況。

表1 企業(yè)項目管理角色職責(zé)分工表

圖1 績效指標分層管控的實現(xiàn)

2.多項目進度監(jiān)控方法

實施多項目進度監(jiān)控須結(jié)合企業(yè)的組織架構(gòu)，在責(zé)權(quán)分工明確的基礎(chǔ)上，建立分級的進度監(jiān)控指標體系，獲取并分析各個項目的進度績效，依據(jù)績效分析結(jié)果來對多項目進度進行有效管控。管理結(jié)構(gòu)一般可分為決策層、管理層、執(zhí)行層三個層次。具體各角色人員及其工作的責(zé)權(quán)情況可查閱表1。

根據(jù)上表，不同層級的管理者管理目標不同，同時也負責(zé)不同層級的績效任務(wù)。通過項目管理人員結(jié)構(gòu)保障績效指標分層管控的實現(xiàn)，使指標逐層細化，進度績效上下可索，源頭可追溯，決策有依據(jù)，如圖1所示。

3.進度指標的建立

明確了多項目績效指標的分層管控實現(xiàn)方式，接下來應(yīng)分級建立進度績效指標。

3.1 建立企業(yè)級進度績效指標

建立企業(yè)級進度績效指標，是企業(yè)實施多項目進度監(jiān)控的基礎(chǔ)，進度管理方面常見的績效指標如下：

1）持續(xù)時間;

2）按工程活動的結(jié)果狀態(tài)數(shù)量描述（常見如進度值、實現(xiàn)功能數(shù)等）;

3）已完成工程的價值量;

4）資源消耗數(shù)量。

建立企業(yè)級進度績效指標須結(jié)合甲方項目管理的實際需求，依據(jù)自身工作特性定制指標。下表提供了常用的企業(yè)級進度指標與統(tǒng)計評價方法，可供參考：

表2 企業(yè)級進度績效指標參考

指標名稱 統(tǒng)計維度 統(tǒng)計內(nèi)容 統(tǒng)計方式 指標評價方法

項目總體進度 全局 各個項目總體進度數(shù)據(jù) 由各個項目進度計劃完成度報告中獲取完成度百分比 以百分比方式描述項目當前實際進度;

項目階段進度 項目階段 項目各個階段的計劃完成工作量、實際完成工作量 由各個項目進度計劃關(guān)鍵里程碑完成情況中獲取并計算階段進度百分比 按已劃分的項目階段，記錄計劃計劃完成工作量、實際完成工作量;以百分比方式描述項目當前階段實際進度;計劃完成百分比=計劃完成工作量/實際完成工作量

項目階段交付物完成度 項目階段 項目各個階段的交付物提交情況，各交付物的權(quán)重系統(tǒng) 獲取各個項目各階段的驗收交付物提交情況并計算完成交付百分比 按交付物提交總數(shù)方式描述項目數(shù)量;交付物完成度=∑已提交交付物數(shù)*各交付物的權(quán)重系統(tǒng)/計劃提交交付物總數(shù)*各交付物的權(quán)重系統(tǒng)

項目資源投入效率 項目階段 項目各個階段的資源投入情況 獲取各個項目各階段的計劃投入資源狀況并計算資源實際使用百分比 按交付物提交總數(shù)方式描述項目數(shù)量;交資源投入效度=已投入資源數(shù)/計劃投入資源總數(shù)

分類項目總數(shù) 建設(shè)部門、項目性質(zhì)、項目階段、項目優(yōu)先級 各部門執(zhí)行項目數(shù)及占比 根據(jù)建設(shè)部門屬性進行分類統(tǒng)計各部門項目數(shù)及占總數(shù)百分比 按類別統(tǒng)計總數(shù)方式描述項目數(shù)量;

分類項目占比=分類項目數(shù)/項目總數(shù)

項目進度完成率分布 建設(shè)部門、項目性質(zhì)、項目階段、項目優(yōu)先級 根據(jù)維度統(tǒng)計項目進度完成率分布比例、數(shù)量 根據(jù)各個維度進行分類統(tǒng)計各部門項目數(shù)及占總數(shù)百分比 分區(qū)間評價：進度完成率=實際進度/計劃進度;分類項目占比=分類項目數(shù)/項目總數(shù);進度正常項目數(shù)（進度完成率>=95%）;滯后項目數(shù)（95%>進度完成率>=80%）;嚴重滯后項目數(shù)（80%>進度完成率>0%）;未按計劃開始項目數(shù)（實際進度=0%）;

通過對這些指標實施周期性監(jiān)控，甲方項目管理人員可以獲取到企業(yè)總體項目進度的推進情況，并能夠通過指標項的變化分析出各個管理維度的項目進度是否符合計劃情況。

3.2 建立項目級進度績效指標

項目級進度績效指標是從單個項目過程中提取的能反映進度績效的指標項，是甲方獲取單個項目進度績效信息的必要指標。為標配合企業(yè)級指標項，甲方管理者須根據(jù)企業(yè)級進度績效指標的要求對參與乙方人員進行宣貫，指導(dǎo)其制定項目進度管理計劃。

乙方按甲方管理需求編制單個項目計劃，對項目計劃進行階段劃分，并為劃分后的階段計劃加入的過程績效信息采集點。這些過程績效采集點是用來反饋單個項目過程的進度績效信息階段計劃實施過程中，乙方管理者收集從這些采集點的績效數(shù)據(jù)，分類匯總后形成的指標項，即為項目級進度績效指標。

如圖2所示，建立項目級進度績效指標，使甲方監(jiān)控多項目進度的績效探測器深入到具體項目的具體實施階段，通過這種自下而上的績效信息采集，乙方實施項目過程的績效能有效承接甲方的企業(yè)級進度績效指標，使指標數(shù)據(jù)抓取更準確，監(jiān)控工作更到位。

此外，甲方應(yīng)規(guī)范化進度績效指標通用的工作模板，各個項目依照工作模板來建立項目級績效指標，可使眾多項目實施過程具備統(tǒng)一的進度狀態(tài)評價標準。

4.進度監(jiān)控跟蹤

4.1 周期性匯總進度績效，跟蹤企業(yè)總體項目進度變化

甲乙方管理員依照項目進度管理計劃，對項目的進度績效進行監(jiān)控。乙方管理者應(yīng)提取項目過程績效信息采集點的績效信息，并根據(jù)工作模板輸出項目級進度績效指標數(shù)據(jù)，以周報/月報形式定期匯報項目的進度情況。

甲方管理者通過周報/月報等渠道獲取各個項目的進度績效，匯總錄入到多項目進度績效匯總報表中，并用相關(guān)性分析、控制圖、流程圖等統(tǒng)計方法將各個維度的指標數(shù)據(jù)分類統(tǒng)計，形成企業(yè)級進度績效指標的數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)通過自下而上的指標項匯總而來，所以甲方管理者能夠準確把握項目的總體進度情況，也能往下鉆取數(shù)據(jù)，查看具體項目里詳細情況。對比多個統(tǒng)計周期的匯總報表，還能實現(xiàn)對企業(yè)總體項目進度趨勢的跟蹤，通過某些指標項的變化追溯源頭，發(fā)現(xiàn)問題，為及時協(xié)調(diào)解決問題提供了分析依據(jù)。

圖2 項目級進度績效指標與過程績效信息采集點

4.2 分階段管控多項目進度

針對單個項目的管控，甲方管理者可以根據(jù)項目計劃，對項目各階段進行驗收。通過階段驗收，甲方能對該項目的階段進度計劃進行驗證，確定該階段的項目級進度績效指標是否符合常規(guī)狀態(tài)。同時，甲乙方共同核實項目階段進度與成果，比較與分析計劃與實際情況差值，最后確定調(diào)整措施、修改計劃。甲方可依據(jù)戰(zhàn)略統(tǒng)籌管理的結(jié)果來確定項目是否推進至下一階段，項目發(fā)生變更時也可以及時停止后續(xù)階段的資源投入，做到步進式的進度控制。

5.實施多項目進度監(jiān)控的工具支撐

對于多項目進度監(jiān)控，若沒有信息化支撐，手工完成項目進度監(jiān)控的難度是相當大的?，F(xiàn)在市場上的項目進度管理軟件很多，而且功能也很完善，可以滿足現(xiàn)代企業(yè)的項目進度管理需求。然而對于大型企業(yè)多項目管理現(xiàn)狀，對軟件工具，還應(yīng)對其提出新的要求。

軟件工具要實現(xiàn)對大型企業(yè)企業(yè)多項目進度管控的功能必須具備以下方面的功能點：

（1）建立進度績效指標

根據(jù)上文介紹的分級績效指標，軟件工具要實現(xiàn)企業(yè)級和項目級進度績效指標。甲方能建立企業(yè)級綜合績效指標項，創(chuàng)建多項目的監(jiān)控模板;并可以對單項目設(shè)置項目級績效指標，細化設(shè)置過程績效采集點的內(nèi)容和采集時間，系統(tǒng)自動按期檢查進度并提醒決策者、管理者關(guān)注多項目進度執(zhí)行情況。乙方能在甲方的監(jiān)控模板內(nèi)分階段創(chuàng)建項目計劃，生成項目活動、階段里程碑。系統(tǒng)跟蹤項目活動的執(zhí)行，并按甲方設(shè)置的統(tǒng)計維度、方式進行績效統(tǒng)計，定期形成項目級過程績效指標。

（2）實現(xiàn)進度績效監(jiān)控

a.收集績效數(shù)據(jù)，分析項目實際進度狀況

系統(tǒng)動態(tài)監(jiān)測項目日常工作績效信息，計算和追蹤進度活動實施進度，收集階段里程碑完成情況，并根據(jù)各種信息的屬性形成分類狀態(tài)報表，分析項目進度與計劃的符合度。在系統(tǒng)實現(xiàn)績效數(shù)據(jù)收集和分析過程中，可根據(jù)進度績效指標項分析得出以下信息：

1）項目進度。通過收集項目活動完成時間和完成效率，計算單項目的執(zhí)行效率;

2）質(zhì)量情況。通過收集項目過程交付物的提交效率，以及交付物評審情況，來核實項目質(zhì)量;

3）項目管理水平。通過對乙方匯報狀態(tài)的時效和合規(guī)度及其時間成本績效，來識別項目團隊的組織管理能力;

4）風(fēng)險情況。定期根據(jù)項目風(fēng)險清單，對各項潛在風(fēng)險的狀況進行調(diào)查，確認并更新風(fēng)險管理清單。

b.進度績效匯總，鉆取多項目進度績效數(shù)據(jù)

系統(tǒng)在收集到各單個項目進度數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，自動匯總各維度的進度數(shù)據(jù)，形成進度績效匯總表。匯總表可查詢甲方設(shè)定的各個維度的進度數(shù)據(jù)，，并能逐層鉆取下層數(shù)據(jù)，實現(xiàn)細粒度狀態(tài)跟蹤。

系統(tǒng)還應(yīng)該實現(xiàn)周期性的進度監(jiān)控，按月度/季度形成基準進行比對，周期性記錄企業(yè)項目進度狀況，實時反映出當前時間節(jié)點下的多項目運作情況，并預(yù)測未來發(fā)展趨勢。

6.結(jié)束語

本文分析了甲方實施多項目進度監(jiān)控的難點，提出了通過對多項目分級建立績效指標來實現(xiàn)精確進度數(shù)據(jù)跟蹤的方法。甲方項目管理人員通過本文論述的監(jiān)控方法實施多項目進度監(jiān)控，能從多項目中有效地獲取進度績效，為多項目執(zhí)行效率的優(yōu)化提供了有力的進度數(shù)據(jù)支撐。

作者簡介：

第4篇：項目進度總結(jié)范文

項目背景

蒙古奧尤陶勒蓋銅金礦項目處于荒漠丘陵地區(qū)，海拔高度為1140 m-1251m之間。植被稀少。

項目由澳大利亞力拓公司、加拿大艾芬豪礦業(yè)有限公司以及蒙古政府投資開發(fā)，由業(yè)主和投資方委托美國福陸工程公司管理，中冶天工集團有限公司施工總承包。項目簡稱OT項目。項目主要由物料處理，選礦廠，尾礦處理三個區(qū)域組成。包括場地工程，碎礦和粗礦儲存，粗礦加工廠，選礦廠建筑，碾磨，浮選，尾礦進料和濃縮，試劑和UG/AG公用工程，選礦，尾礦管線，尾礦輸送及電力系統(tǒng)部分。業(yè)主計劃工期自2010年4月起，總工期為32個月。項目自2010年6月5日開工建設(shè)以來，歷經(jīng)28個月，于2012年10月8日提前竣工。

中冶天工集團有限公司，在開工晚、工程量大、環(huán)境艱苦的條件下能比預(yù)定計劃提前完成施工任務(wù)，其原因是值得分析和總結(jié)的。

在項目初期，中冶天工針對開工晚，工期滯后的情況，組織專家討論了各種施工方案，從各種方案中選擇了最適合各方協(xié)調(diào)配合的、最易于達到的趕工方案進行了施工組織。

OT項目進度分析

我們常說項目控制就是控制施工進度，施工質(zhì)量，材料采購運輸、材料預(yù)制作等進度，控制人工、材料和機械成本，進行風(fēng)險預(yù)測和實現(xiàn)安全目標和工期目標。是以合同為框架，以成本為底線，以施工計劃為主線的管理方法。

簡單的說OT項目的控制目標就是保證施工進度曲線在下面的S曲線中的紅線以下。

下圖是根據(jù)合同計劃和趕工計劃所繪的S曲線，紅線是按照合同計劃繪制的，工程在紅線下的日期前完成是安全的，藍線是按照趕工計劃繪制的，在藍線下的日期之前完成，是可以獲得業(yè)主獎勵的。我們的目標就是控制里程碑點在在紅線之下。

項目里程碑內(nèi)容如下：

A CMTCC Start Construction

B Substation -- finish pre-commissioning

C Regrinding Circuit -finish pre-commissioning

D Reagents and lime --finish pre-commissioning

E Utility Systems-Raw water, process water, cooling water, gland seal water, domestic water, ... --finish pre-commissioning

F Rougher Flotation Circuit - finish pre-commissioning

G Colum Flotation Circuit, Concentrate thickening, storage and filtration --finish pre-commissioning

H SAG Mill #2 and Ball Mills #3  Circuits, Primary Cycones Circuits - mechanical complete

I Cleaner & Scavenger Flotation Circuits - finish pre-commissioning

J Grinding Line1 -finish pre-commissioning

K SAG Mill #1 and Ball Mills #1  Circuits -mechanical complete

L Grinding Line2 -finish pre-commissioning

系列1表示趕工計劃的日期，設(shè)定為最早完成日期。

系列2表示合同計劃的日期，設(shè)定為最晚完成日期。

OT項目進度S曲線

OT項目人員及物資流動示意圖

經(jīng)過長期的觀察、思考和總結(jié)，我們可以歸納出影響工程進度的主要原因有以下幾個方面：

設(shè)計變更

關(guān)鍵項目或整個項目返工，停工（發(fā)生重大質(zhì)量或安全事故）

人力、材料、機械等供應(yīng)落后

業(yè)主、管理公司或監(jiān)理公司影響

配合工程進度滯后

工期制定不符合實際

承包商拖延

處理障礙物

施工所在地地里環(huán)境或法律法規(guī)規(guī)范等影響

施工糾紛

施工進度計劃作為控制的一部分，和施工質(zhì)量，材料采購，機械設(shè)備供應(yīng)，人力供應(yīng)等有著密切的關(guān)系。從OT項目初期的執(zhí)行來看，上面所述的影響工程進度的10個方面，我們幾乎全部遇到過。

針對我們的控制目標和人員及物資調(diào)撥情況。我總結(jié)出在遇到類似的國際工程時我們的應(yīng)對方法：

設(shè)計變更時

當發(fā)生設(shè)計變更時，應(yīng)當及時修改或增加相應(yīng)的施工進度計劃，通知采購物流部門，修改相應(yīng)的采購物流計劃。

關(guān)鍵項目或整個項目返工，停工（發(fā)生重大質(zhì)量或安全事故）

當關(guān)鍵項目發(fā)生返工等情況時，首先做出對應(yīng)的修復(fù)計劃及修復(fù)計劃所增加的人力計劃，材料計劃，同時，通知人力資源和采購物流部門修改相應(yīng)計劃。

人力、材料、機械等供應(yīng)落后

當人力、材料、機械等供應(yīng)落后時，應(yīng)采取相應(yīng)的備用計劃，或做出采購或租賃等應(yīng)急方案計劃。

業(yè)主、管理公司或監(jiān)理公司影響

當受業(yè)主、管理公司或監(jiān)理公司影響而修改進度計劃時要做好相對應(yīng)的目標計劃，作為以后索賠的依據(jù)。

配合工程進度滯后

對于關(guān)鍵路徑上的配合工程，要做好預(yù)警方案，防止因配合工程滯后完工而影響工程主體進度。

工期制定不符合實際

對于關(guān)鍵路徑的分項分部工程的工期，在制定計劃時要嚴格審核，確保工期制定合理，人力配備充分，物資準備充分。

承包商拖延

處理障礙物

施工所在地地里環(huán)境或法律法規(guī)規(guī)范等影響

制定計劃時需要考慮工程所在地的自然環(huán)境，是否是極寒、極熱、多大風(fēng)、多降水、潮濕、干燥等，要考察當?shù)貙囕v、塔吊、起重機、水、氣體、高壓密封設(shè)備等等特種設(shè)備在驗收時的程序和方式，在法律或技術(shù)方面有無特殊要求。

施工糾紛

以上10條影響工程進度的原因在OT項目的表現(xiàn)如下：

在OT項目中遇到的第一個變更是2011年2月9日業(yè)主提出的趕工計劃；第二個變更是3月份我們磨區(qū)設(shè)備基礎(chǔ)螺栓出現(xiàn)偏差時；第三個變更是業(yè)主所供球磨機設(shè)備出現(xiàn)故障后。這是我們遇到的三次比較大的變更。

在OT項目中發(fā)生返工是因為前期土建工作的設(shè)備基礎(chǔ)螺栓出現(xiàn)偏差。

在OT項目中人力供應(yīng)落后最主要的表現(xiàn)是我們在鋼結(jié)構(gòu)安裝時遇到的尷尬情況，鋼結(jié)構(gòu)隊伍不得不借助管道隊伍的人員。材料供應(yīng)落后情況更是經(jīng)常發(fā)生。

在OT項目中受業(yè)主、管理公司或監(jiān)理公司影響而改變進度計劃的是再磨機和1#球磨機的安裝。

在OT項目中配合工程進度滯后主要表現(xiàn)在鋼結(jié)構(gòu)制作和加藥間供暖上。

在OT項目中工期制定不符合實際的情況也不在少數(shù)。

在OT項目中受施工所在地環(huán)境或法律法規(guī)規(guī)范等的影響而延誤工期的主要表現(xiàn)在進場設(shè)備的使用和11臺天車的驗收方面。

針對以上問題，項目管理團隊首先分析了最初的基準計劃的合理性，并修改了諸如鋼結(jié)構(gòu)安裝工期等不合理的地方。

其次，分析了工期的合理性。對于天車安裝和驗收來講，大家最初對驗收過程估計太過樂觀，計劃用2-3天時間完成，實際是不能實現(xiàn)的。

第三，解決了溝通不暢問題。

由于項目管理團隊龐大，各部門各專業(yè)最初在內(nèi)部和對外協(xié)調(diào)時會出現(xiàn)信息傳達不到的情況。針對這些問題，項目組建了局域網(wǎng)，搭建了信息共享平臺，解決了這個問題。

總結(jié)

項目進度管理是一個系統(tǒng)工程，不僅要對工程項目的采購、施工、試車過程進度進行管理，還要對項目的全過程實行動態(tài)、滾動管理。所以不僅對項目進度管理人員在專業(yè)方面提出了更高的要求，還要求項目進度管理人員要有嚴謹細致的工作作風(fēng)和對工程項目所涉及到的方方面面進行統(tǒng)籌考慮與科學(xué)安排的能力，只有這樣才能保證項目按預(yù)定的進度目標完成。項目進度計劃是實現(xiàn)進度目標的前提與依據(jù)。在明確項目進度控制概念基礎(chǔ)上，強調(diào)制定和實施進度計劃的重要性，并在其過程中采取必要的保障措施，對按期順利完成施工任務(wù)具有重要意義。

第5篇：項目進度總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：工程項目；進度管理

一、工程項目進度的因素分析及目標進度預(yù)測

1、影響工程項目進度的因素分析

項目進度管理包括了工作的內(nèi)容、程序、持續(xù)時間和各個項目之間的銜接，并在實施計劃的各階段的工作內(nèi)容中，對工程實際進度與計劃基準進行全過程的動態(tài)分析及比對，找出在實施過程中出現(xiàn)偏差的原因，并采取補救措施或者是對原計劃進行調(diào)整和修改，直至完成項目交付。進度控制的最終目的是為了確保實現(xiàn)總體目標在規(guī)定的工期之內(nèi)完成這項工程。

對工程項目的進度構(gòu)成影響的因素有很多，分析預(yù)測這些具有影響作用的因素，能夠幫助充分利用工程項目進度管理的有效因素，對于那些不利因素也能夠防患于未然，這樣一來，就能夠制定出更為合適的工程進度目標；另外，還可以針對這些影響因素制定出相對應(yīng)的預(yù)防措施，在項目實施過程中就能夠采取有效的補救措施，縮小實際進度與計劃之間的差距，對工程進度進行主動以及動態(tài)的控制。

影響工程進度的因素主要有自然與社會環(huán)境、經(jīng)濟、人為、技術(shù)、材料設(shè)備以及其他一些不可預(yù)見和不可抗力的因素。對這些因素進行科學(xué)分析，制定出相應(yīng)的解決對策，這對于實現(xiàn)工程項目進度管理目標具有很大的促進作用。

2、工程項目目標進度的預(yù)測

對工程項目的進度進行管理最主要的就是根據(jù)工程計劃，而計劃是對之后的工程進行詳細的安排，所以對工程項目的目標進度就顯得很重要，是進度管理中不可或缺的。在預(yù)測目標進度時，一定要將影響工程項目進度的因素進行充分的考慮，在制定目標進度計劃時，要留有一定的空間，不能夠?qū)⒂媱澮?guī)定的太死。

對工程項目目標進度進行預(yù)測的主要內(nèi)容包括有進度目標，市場供應(yīng)狀況包括了資金、勞動力以及設(shè)備等等，工程技術(shù)，管理存在的風(fēng)險以及其他的一些內(nèi)容。

二、施工進度計劃的編制步驟和內(nèi)容

施工項目在實施階段所依循的進度管理基準就是施工進度計劃。在施工進度計劃中，各個單位工程或者是分項工程施工順序、開工和竣工的時間、各個單位工程或者是分項工程之間按的銜接都包括在了計劃之內(nèi)。

1、對施工過程進行劃分。在對計劃進行編制時，需要按照WBS的方式將項目分解到最底層的任務(wù)包，并且要在考慮施工的方法、條件以及勞動力等等原因，對于施工的劃分進行合理的調(diào)整，讓單位工程的施工過程能夠符合編制施工進度計劃的要求。

2、對工程量進行計算。在對工程量進行計算的時候可以利用施工圖中的一些預(yù)算數(shù)據(jù)，可是有些項目的工程量還是需要根據(jù)實際的情況來做出調(diào)整和修改，不能完全按照預(yù)算數(shù)據(jù)進行，需要與施工方法以及安全技術(shù)要求相結(jié)合，這樣計算出的工程量才更加的合理和準確。

3、對各單位工程施工時間進行確定。這項工作可以根據(jù)每一項任務(wù)上所配備的機械以及專業(yè)工人等資源的數(shù)量來確定。

4、對進度計劃的初始方案進行確定和編制。在進行進度計劃的編制時，必須要能夠充分考慮工程項目的施工順序，確保其合理性。另外，在劃分主要的施工時，先要對主導(dǎo)工程的施工進度進行安排，盡可能保證工程能夠連續(xù)不間斷的進行，其他穿插的施工要能夠與主導(dǎo)工程配合，或者是搭接和平行作業(yè)；要確保關(guān)鍵路徑上的工作。施工進度計劃的初始方案就是要能夠?qū)⒚恳粋€施工階段的流水作業(yè)進行最大限度的鏈接，保證整個工程高效有序的進行。

5、跟蹤監(jiān)督進度計劃實施情況。對進度計劃實施情況進行跟蹤監(jiān)督為的就是能夠使已經(jīng)制定出的進度計劃初始方案滿足預(yù)定的工程管理目標。通常情況下是對一定時期內(nèi)工程的實際完成量與累計完成量進行檢查，對初始方案中的工程總工期是否能夠滿足規(guī)定工期進行跟蹤，對實際人財物三方面的投入與工作效率的監(jiān)督；對影響工程進度的原因進行的分析、一旦在跟蹤檢查的過程發(fā)現(xiàn)影響進度計劃執(zhí)行的因素要進行及時的調(diào)整。

三、對工程項目的施工進度進行控制和管理

工程進度計劃很容易受到外界因素的影響，這就需要工作人員制定出有效的措施來防患于未然，要能夠在進度計劃實施的過程中對實際實施情況進行分析，保證工程項目施工進度能夠按計劃及時完成。

1、編制出項目進度計劃和施工任務(wù)規(guī)范。施工項目進度計劃是根據(jù)整個工程項目或者是單位工程進行編制的，這就對于整體工程的進度有了控制，可是這還不能夠滿足施工作業(yè)的具體要求。項目工程的實際作業(yè)情況都是根據(jù)施工規(guī)范來進行的，除了需要符合施工進度計劃之外，還要能夠根據(jù)施工現(xiàn)場的情況進行動態(tài)修正。

2、做好工程進度記錄。進度管理人員應(yīng)該要對工程的施工實際情況有充分的了解和掌握，要能夠?qū)⒚恳豁椆ぷ鞯拈_始時間、進程狀況以及結(jié)束時間都進行如實的記錄和反應(yīng)，這樣就能夠為進度計劃實施檢查分析以及調(diào)整總結(jié)提供最有效的資料。

3、做好項目進度管理中的調(diào)度工作。這主要是對于進度的控制有著協(xié)調(diào)作用，將施工過程中所出現(xiàn)的各種問題進行有效的解決，從而實現(xiàn)動態(tài)的平衡。調(diào)度工作主要包括了找出進度計劃執(zhí)行過程中所存在的問題，并及時解決；對資源的供應(yīng)要督促供應(yīng)單位按照進度計劃準時提供；對施工現(xiàn)場臨時設(shè)施的使用進行控制；按照進度計劃來準備作業(yè)條件等等。做好進度管理的調(diào)度工作，不僅讓施工更加的緊密及時，還能夠保證工程按照進度計劃一步一步向前。

4、控制項目施工進度，縮短施工時間的措施主要包括了尋找最適合的實施工序，以此來縮短工程施工時間；在條件允許的情況下，可以采用平行交叉進行的工序，來縮短工期；采用新的工藝和技術(shù)，增加人力資源以及設(shè)備，縮短作業(yè)時間；利用時差，在一些并不是很重要的施工環(huán)節(jié)中抽調(diào)人員和設(shè)備，集中加快關(guān)鍵施工環(huán)節(jié)的施工速度，從而節(jié)省施工時間，縮短項目工期。

參考文獻

[1]楊秀軍.工程項目施工進度管理的討論[J].科學(xué)咨詢（科技?管理）.2010（10）

第6篇：項目進度總結(jié)范文

本文將項目進度管理技術(shù)應(yīng)用于圖書出版項目，結(jié)合應(yīng)用項目管理軟件，對如何做好資源沖突下的并行項目進度計劃作一深入探討。主要研究以下幾個問題：概述項目進度計劃技術(shù)；提出當資源沖突時，多個圖書出版項目計劃的制訂方案；制定某項目計劃時，對比關(guān)鍵鏈技術(shù)與關(guān)鍵路徑技術(shù)；當進度計劃在實施過程中需壓縮項目工期時如何調(diào)整；總結(jié)存在的問題并提出幾點對策。

關(guān)鍵詞：

出版項目管理 進度計劃 關(guān)鍵鏈技術(shù) 關(guān)鍵路徑技術(shù) 壓縮工期

項目管理的科學(xué)理念和方法已引起我國出版企業(yè)的高度重視，但在目前出版環(huán)境中，多數(shù)出版社仍沿用傳統(tǒng)的職能式組織結(jié)構(gòu)來開展圖書的項目管理。當存在幾個圖書項目并行時，經(jīng)常會遇到一些難題，如缺少強有力的項目管理系統(tǒng)、項目的優(yōu)先順序不清晰、部門間難以協(xié)調(diào)、爭用資源、工期延遲等。這在追求生產(chǎn)效率最大化的市場環(huán)境下，無疑會影響出版社整體效益的提高?，F(xiàn)代項目管理方法在圖書出版領(lǐng)域的應(yīng)用尚處于起步階段，一些新方法還沒有引入到圖書項目中來。[1]本文將項目進度管理技術(shù)應(yīng)用于圖書出版項目，并結(jié)合項目管理軟件Project 2007，對如何做好資源沖突下的并行項目進度計劃作一深入探討。

一、項目進度計劃技術(shù)理論

（一）關(guān)鍵路徑技術(shù)。自20世紀60年代人們提出關(guān)鍵路徑法（Critical Path Method，CPM）以來，它就成為工程項目進度計劃管理的主要手段，以求得最佳工期。但CPM也存在一些缺陷，一方面其延長了項目的計劃完成時間，另一方面容易使項目進度偏離計劃。

（二）關(guān)鍵鏈技術(shù)。20世紀90年代，Goldratt博士將約束理論成功應(yīng)用于項目管理領(lǐng)域，產(chǎn)生了關(guān)鍵鏈技術(shù)（Critical Chain Project Management，CCPM）。“工程項目必須遵守整體優(yōu)化而非局部優(yōu)化”是關(guān)鍵鏈技術(shù)的核心，把每道工序的安全時間抽出來，以50%完工概率時間作為工序工期，同時考慮了工序間緊前關(guān)系約束和工序間的資源約束。關(guān)鍵鏈是考慮了這兩種約束，對項目周期起直接制約的工序所形成的步驟鏈，而把關(guān)鍵鏈網(wǎng)絡(luò)化并用于項目進度規(guī)劃決策的技術(shù)就是關(guān)鍵鏈技術(shù)。

二、資源約束下的圖書項目進度規(guī)劃方案設(shè)計

（一）圖書出版項目概況。1. 項目背景。本文對第二軍醫(yī)大學(xué)出版社出版的兩本圖書進行進度計劃的編制、跟蹤與控制。專著項目《城市恐怖襲擊醫(yī)學(xué)救援指南》，精裝彩印醫(yī)學(xué)專著，內(nèi)容質(zhì)量要求高，時間緊迫。2010年2月22日收稿，5月10日前必須出版?？破枕椖俊肚傲邢偌膊?00問》（第3版），軟精裝彩印科普書，2010年2月中旬已完成書稿的初審加工工作，出版時間為半年內(nèi)。兩個圖書項目為并行項目，2010年2月中旬開始同時進行。

2. 任務(wù)分解。工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown structure，WBS）的定義：以可交付成果為導(dǎo)向?qū)椖恳剡M行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍，每下降一層，代表對項目工作的更詳細定義。[2]WBS是制訂計劃時的核心，也是確定資源需求、成本預(yù)算、制定風(fēng)險管理計劃和采購計劃、變更項目等的重要基礎(chǔ)。將圖書出版項目工作分解如圖1。

3. 資源調(diào)配。兩項目可調(diào)用的資源：策劃編輯1名、復(fù)審編輯2名、總編1名、作者2批、美編1名、排版員2名、校對員4名，其中策劃編輯、總編和美編是可能發(fā)生資源爭用的瓶頸資源。

采用關(guān)鍵鏈法使總工期縮短為53天，與采用CPM法時保存的基準計劃相比，工期縮短了12天，項目將于2010年5月5日交付印刷，但圖書的印刷和裝訂還需一周，總工期仍需進一步壓縮。需要說明的是，這是該項目在資源無約束條件下作出的工期估計。以該項目在無資源約束條件下的持續(xù)時間（關(guān)鍵鏈時間）為最佳時間長度，對關(guān)鍵鏈上的工序依次進行削減和調(diào)整，最后縮減安全時間，重新計算各工序的時間參數(shù)，網(wǎng)絡(luò)圖中所需時間最長的線路是最終的關(guān)鍵鏈。

3. 項目工期的壓縮。對關(guān)鍵鏈上的工序工期及安全時間進行縮減：在收稿環(huán)節(jié)加入資源緩沖（RB），策劃編輯在春節(jié)長假期間與作者聯(lián)系，說明時間的緊迫性，要求作者準時交稿，工期時間縮減0.5天；幾名作者分看稿件，看完后交換，作者修改時間減少2天；設(shè)計封面環(huán)節(jié)，策劃編輯提前開具封面設(shè)計單給美編，美編做整體構(gòu)思時間提前，待書稿內(nèi)容及版式確定后設(shè)計封面，交付時間可縮短2天；總編簽字環(huán)節(jié)，策劃編輯與總編多溝通，及時反映項目進展和困難，尋求領(lǐng)導(dǎo)的支持，將工期減少1天；付印環(huán)節(jié)請排版公司連夜出片，工期減少1天。

（2）采用關(guān)鍵鏈法做進度計劃，項目按時完工更有保障。緩沖區(qū)的設(shè)計是關(guān)鍵鏈法的核心，通過PB、FB及RB三重保障相結(jié)合的形式，為項目的及時交付提供多角度保障。PB和FB是進度控制裝置，根據(jù)風(fēng)險聚合原理，將每道工序節(jié)省下來的安全時間綜合利用起來以降低風(fēng)險，因此其大小直接影響項目進度計劃的合理性和控制的有效性。

PB和FB緩沖區(qū)的設(shè)置方法有兩種：一種是剪切粘貼法，即采用前鏈路上各工序剪去的安全時間總和的一半作為安全緩沖；另一種方法是根方差法，即采用前鏈路上各工序安全時間平方和的平方根作為安全緩沖。[3]在應(yīng)用于鏈路工序較多的圖書出版項目時，根方差法比剪切粘貼法更為合適。

當需要投入某種資源以啟動關(guān)鍵鏈上的工序，其前續(xù)關(guān)鍵工序使用的是不同資源時，需在該工序之前插入RB，它既不消耗資源又不增加項目時間。設(shè)置RB的目的是保證資源在需要時可用，并使關(guān)鍵鏈任務(wù)能及時開始。

2. 資源沖突時，并行項目間的優(yōu)先級判斷。經(jīng)Project 2007檢查資源使用情況發(fā)現(xiàn)，存在兩處涉及兩種資源的過度使用情況。具體解決方式如下：

（1）3月16日策劃編輯被過度使用，當天策劃編輯既要為專著書進行排版確認，又要為科普書核紅。由于專著項目的時效性要求高于科普項目，所以安排策劃編輯先為專著確認版式，完工后進行科普書的核紅工作，只需保證在3月26日科普書出膠片（關(guān)鍵鏈工序）之前完成核紅即可。

（2）3月19～26日總編在為專著項目進行終審過程中，存在資源的過度使用狀況。原計劃定于3月23～25日科普書出片前請總編簽字，在設(shè)計項目時已經(jīng)考慮到總編終審、簽字發(fā)稿環(huán)節(jié)的書比較多，可能會有延誤，故預(yù)留了3天時間。兩并行項目在優(yōu)先級上，專著項目優(yōu)于科普項目，將科普書的總編簽字環(huán)節(jié)開始時間后移至3月29日（專著項目終審?fù)瓿珊螅?，簽字只?天，安全時間減少1天，并將此后關(guān)鍵鏈上的工序工期適當縮減：正文出膠片減少1天工期及1天安全時間。重新計算可得PB'= 11.5≈3（天）。

在Project 2007中，對相應(yīng)項目進行更改，該項目的完工日期更新為2010年4月5日。由于讓位于優(yōu)先級較高的并行項目，交付時間比原計劃順延了3天。

（四）存在問題的分析及對策。在項目的啟動階段并行任務(wù)少，各項任務(wù)基本能按進度要求完成。但進入3月中旬后，并行任務(wù)增多。幸好在制定進度計劃時，充分考慮了資源優(yōu)化問題，僅出現(xiàn)兩處資源沖突，經(jīng)過策劃編輯的調(diào)整已妥善解決，專著項目如期完工，科普項目完工時間順延3天。在項目計劃的執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)了一些有待改進之處，總結(jié)如下：

1. 資源層面。由職能部門負責(zé)的某些任務(wù)，處在出書高峰階段時，容易出現(xiàn)資源爭用情況。不同項目同時使用職能部門人員，導(dǎo)致部分任務(wù)出現(xiàn)延遲。需要策劃編輯與職能部門領(lǐng)導(dǎo)提前溝通，尋求支持。

2. 組織結(jié)構(gòu)層面。一方面，現(xiàn)行的圖書出版項目管理通常是在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)下運行的，需跨部門的資源配置，加大了資源沖突的不可預(yù)見性。另一方面，圖書出版項目參與的人數(shù)較多，而多數(shù)人承擔的工作任務(wù)相對單一，以串聯(lián)順序排列，且僅限某一特定時段的指定任務(wù)。因此，設(shè)立專門的項目組也難以實現(xiàn)資源均衡，造成不小的資源浪費。

3. 項目進度管理技術(shù)層面。（1）沒有考慮到資源能力限制，導(dǎo)致工期拖延：在實施進度管理的實踐中，常存在某個或多個資源的供應(yīng)能力受到限制的情況，而這些資源為關(guān)鍵路徑和非關(guān)鍵路徑上的工序所共享，使得一些原本可以并行操作的工序不得不串行安排，導(dǎo)致工期延誤。[4]

（2）進度控制要適度：由于只有在所有緊前活動都完成后某項活動才能開始，因而，在路徑匯合處，即使大部分緊前活動都提前完成，但有少數(shù)緊前活動延遲，對準時開展緊后活動也會造成影響。所以，重點是控制所有緊前活動不出現(xiàn)延誤，而不是控制所有活動盡早完成。進度控制原則要從“盡早完成”轉(zhuǎn)為“準時完成”，[5]不要盲目增加項目組成員的壓力。

（3）對于工期的壓縮，應(yīng)分兩種情況對待：對于項目關(guān)鍵路徑上的任務(wù)，只能采用增加資源工作時間或增加資源數(shù)量的方法，壓縮工期，保證任務(wù)按時完成；對于非關(guān)鍵路徑上的任務(wù)，只要延誤的時間在最晚結(jié)束時間范圍之內(nèi)，且不造成新的資源沖突，就可不做調(diào)整。

（4）加強預(yù)見控制，降低項目延期的風(fēng)險：對項目進度的控制應(yīng)從反應(yīng)式轉(zhuǎn)化為預(yù)見式。項目活動之間存在著復(fù)雜的聯(lián)系，越晚發(fā)現(xiàn)問題，解決的難度越大，成本也越高，而控制中的糾偏活動本身也耗費時間和一定的成本。采取措施減少糾偏也是加快項目進度、減少成本消耗的一種方法，[6]這需要在活動執(zhí)行前先行預(yù)測風(fēng)險，在活動執(zhí)行過程中及時發(fā)現(xiàn)隱患，把問題解決在萌芽階段。

在經(jīng)濟全球化及我國出版企業(yè)轉(zhuǎn)制的大背景下，項目管理理念在我國出版行業(yè)中的推廣和應(yīng)用具有必要性、緊迫性和可行性，前景十分光明。除本文所做的探討外，項目管理軟件Project 2007的引入也使上述研究成果具備了在行業(yè)內(nèi)廣泛推廣的實用價值。

注：李睿、呂芳萍為本文第一作者，陸小新為通訊作者。

參考文獻：

[1] 孫業(yè)，張豐收.資源沖突下的多個圖書出版項目進度管理研究[J].項目管理技術(shù)，2010，8（11）：88-92.

[2] 徐哲，王黎黎.基于關(guān)鍵鏈技術(shù)的項目進度管理研究綜述[J].北京航空航天大學(xué)學(xué)報：社會科學(xué)版，2011，24（2）：54-59.

[3] 孫曉雅.關(guān)鍵鏈法在圖書館項目管理中的應(yīng)用[J].情報探索，2010（12）：7-9.

[4] Jerzy Stawicki.組織中的項目――基于約束理論和關(guān)鍵鏈理論的管理方法[J].項目管理技術(shù)，2008（1）：68-72.

[5] Goldratt E.M.Critical Chain[M].MA：The North River Press，1997.

第7篇：項目進度總結(jié)范文

【關(guān)鍵詞】項目；進度計劃；編制；實施；檢查；調(diào)整

施工項目進度管理的總目標是確保施工項目的既定目標工期的實現(xiàn)，或在保證項目的施工質(zhì)量而不增加項目的實際經(jīng)濟成本的條件下，適當縮短工程項目的施工工期。項目的進度管理，是在執(zhí)行項目進度計劃的過程中，檢查項目實際進度，并與計劃進度相比較，若出現(xiàn)偏差則分析原因，及時采取措施加以調(diào)整和修改，如此循環(huán)直至工程竣工驗收。工程項目要達到預(yù)期目標，必須做好對項目進度計劃的有效控制。

1 工程項目進度計劃包括以下幾點：

1.1 工程項目綜合進度計劃。這是一個綜合性的進行進度控制的重要計劃。首先將項目所有的作業(yè)單項按前后順序排列，并明確相互制約關(guān)系，然后計算出每一作業(yè)單項作業(yè)所需要的工時數(shù)，進而計算出個單位工程所需的工期，再計算出整個工程項目所需的總工期，直至達到計劃目標確定的合理工期為止。

1.2 工程項目設(shè)計進度計劃。它是按設(shè)計項目對各設(shè)計單元編號，由有關(guān)專業(yè)設(shè)計組對各設(shè)計單元設(shè)計圖紙的工作量和所需的輔助工作量進行估算。

1.3 工程項目采購工作進度計劃。它是按照工程項目總進度計劃中對各項設(shè)備到達現(xiàn)場的時間要求來制定的。

1.4 目施工進度計劃。它是根據(jù)工程預(yù)算中各作業(yè)單項所需消耗的工時數(shù)，以及計劃投入的勞力和工作班數(shù)，求出各作業(yè)單項所需的施工工期，然后按照施工工序的要求，制定出整個工程的施工進度計劃。對于一些關(guān)鍵性的日期，如某分包工程的完成日期，應(yīng)在項目進度計劃中標出，整個工程的竣工日期應(yīng)符合合同規(guī)定的項目工期要求。

1.5 設(shè)備驗收和投產(chǎn)進度計劃。它是對工程項目的主要設(shè)備和各項設(shè)施進行驗收和投產(chǎn)進度安排的計劃。

工程項目越復(fù)雜，專業(yè)分工越細，就更需要全面綜合的管理，需要有一個總體協(xié)調(diào)工作的進度計劃，否則不可能對整個項目的建設(shè)進度進行控制。

2 施工進度計劃的編制。

2.1 總項目進度計劃的編制：

依據(jù)：招標文件和設(shè)計圖紙、資料及合同文件；各類定額；施工總方案；建設(shè)地區(qū)自然條件與技術(shù)經(jīng)濟勘查資料；資源供應(yīng)條件。編制的步驟：確定各單項工程與單位工程的施工順序和周期；安排流水施工，編制初步進度計劃；修正初步進度計劃。

2.2 項目單位工程進度計劃的編制：

依據(jù)：項目管理目標與項目總進度計劃，擬建工程施工圖和工程量計算資料，單位工程施工方案，工期定額、預(yù)算定額、施工定額，現(xiàn)場條件。項目單位進度計劃編制的基本原理是流水作業(yè)，其基本編制程序是：確定單位工程的各部分工程的施工順序；組織各分部工程流水作業(yè)；把各分部工程搭接起來成為初步的單位工程進度計劃；進行調(diào)整和優(yōu)化。

2.3 關(guān)鍵路線圖的編制：確定作業(yè)和作業(yè)時間；按項目各項作業(yè)活動的內(nèi)在聯(lián)系和先后順序，繪制網(wǎng)絡(luò)圖；計算出最早開始時間和最早完成時間；計算出最晚開始和最晚完成時間；確定關(guān)鍵路線。

總之，項目經(jīng)理負責(zé)對施工進度計劃進行審核。工程編制施工進度計劃應(yīng)采用帶時標的工程網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，根據(jù)關(guān)鍵線路的工作，實現(xiàn)施工的連續(xù)性和均衡項目部在施工過程中應(yīng)及時收集實際進度信息，整理加工后一進度計劃進行比較和分析，利用網(wǎng)絡(luò)計劃的工期優(yōu)化、工期與成本優(yōu)化和資源優(yōu)化的理論以及進度控制檢查結(jié)果不斷調(diào)整計劃。勞動力、主要材料、預(yù)制件、半成品及機械設(shè)備需要量計劃應(yīng)根據(jù)施工進度計劃編制。

3 項目進度計劃的實施分析：工程項目的進度計劃比較容易受到許多主觀或者客觀因素的干擾，因此要采取有效的措施以避免項目工期的拖延，注意在進度計劃實施的過程中，及時對項目施工的現(xiàn)實情況進行分析，使項目的施工進度得到保障。

3.1 編制月作業(yè)計劃和項目任務(wù)書。項目作業(yè)計劃是根據(jù)項目經(jīng)營目標、進度計劃和現(xiàn)場情況編制的、確保項目進度按計劃實施的月以下具體執(zhí)行的計劃。項目進度計劃是施工前編制的，雖然是用于指導(dǎo)具體施工，但畢竟還是比較粗的，而且現(xiàn)場情況又不斷變化，因此執(zhí)行中需要編制作業(yè)計劃使其具體化和切合實際。

項目任務(wù)書是將作業(yè)計劃下達到班組進行責(zé)任承包，并將計劃執(zhí)行與技術(shù)管理、質(zhì)量管理、成本核算、資源管理等融合為一體的技術(shù)經(jīng)濟文件，必須保證作業(yè)計劃的實現(xiàn)。所以它是計劃和實施兩個環(huán)節(jié)的紐帶。

3.2 做好記錄，掌握現(xiàn)場施工實際情況。如實記載計劃執(zhí)行中，每個工序的開始日期、工作進程和結(jié)束日期。其作用就是為計劃實施的檢查、分析、調(diào)整、總結(jié)提供原始資料。因此，有三個基本要求分別是：跟蹤記錄，如實記錄，借助圖表形成記錄文件。

3.3 做好調(diào)度工作。調(diào)度工作是正確指揮施工的重要手段，是組織施工各環(huán)節(jié)、各專業(yè)、各工種協(xié)調(diào)運作的核心方法。它的主要任務(wù)是掌握計劃實施情況，協(xié)調(diào)關(guān)系，采取措施，排除施工中出現(xiàn)的各種矛盾，克服薄弱環(huán)節(jié)，實現(xiàn)動態(tài)平衡，保證作業(yè)計劃進度控制目標實現(xiàn)。

4 項目進度的檢查階段。這實際也是融合在計劃執(zhí)行階段中的。

4.1 進度檢查時間，分為兩類，一是日常檢查，二是定期檢查。

4.2 檢查的內(nèi)容。施工進度計劃檢查內(nèi)容是在進度計劃執(zhí)行紀錄的基礎(chǔ)上，將實際執(zhí)行結(jié)果與原計劃的規(guī)定進行比較。比較的內(nèi)容有開始時間、結(jié)束時間、持續(xù)時間、邏輯關(guān)系、實物量或工作量、總工期、網(wǎng)絡(luò)計劃的關(guān)鍵線路及時差利用等。進度檢點有下列內(nèi)容：檢查期內(nèi)實際完成和累計完成工程量；實際參加施工的人力、機械數(shù)量；窩工人數(shù)、窩工機械臺班數(shù)及其原因分析；進度偏差情況；進度管理情況；影響進度的特殊原因及分析。

4.3 檢查的方法：一般采取對比法。

4.4 檢查結(jié)果的處理。施工進度檢查，要建立報告制度。進度報告，是項目執(zhí)行過程中，把有關(guān)項目業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀和將來發(fā)展趨勢，以最簡練的書面報告形式提供給項目經(jīng)理及各業(yè)務(wù)職能負責(zé)人。

4.5 計劃的調(diào)整或修改，這是在檢查分析發(fā)現(xiàn)矛盾之后進行的，通過調(diào)整來解決矛盾。

5 根據(jù)檢查結(jié)果進行施工進度的調(diào)整分析：

施工進度計劃的調(diào)整必須依據(jù)施工進度計劃檢查結(jié)果，采用科學(xué)的調(diào)整方法進行。施工進度計劃調(diào)整應(yīng)包括施工內(nèi)容、工程量、起止時間、持續(xù)時間、資源供應(yīng)等；在施工進度計劃完成后，項目經(jīng)理部應(yīng)依據(jù)施工進度計劃及其執(zhí)行的實際記錄、檢查結(jié)果、進度計劃的調(diào)整資料等及時進行施工進度控制的總結(jié)，包括合同工期目標及計劃期目標完成情況、進度控制中存在的問題及分析，施工進度計劃的應(yīng)用情況及改進意見等。

5.1 項目經(jīng)理部實施進度檢查后，應(yīng)向企業(yè)管理層職能部門提供月度施工進度報告，月度施工進度報告包括下列內(nèi)容：進度執(zhí)行情況的綜述；工程變更、價格調(diào)整、索賠及工程款收支情況；進度偏差狀況及分析、措施；計劃調(diào)整意見。企業(yè)管理層的職能部門必須每個月審核工程施工項目的進展情況，并將實際完成工程量與計劃進程相比較，若發(fā)現(xiàn)偏差，則要分析工程施工的具體情況并采取措施，確?？偣て谀繕说膶崿F(xiàn)。企業(yè)管理層的職能部門要定期或不定期到工程施工現(xiàn)場進行進度檢查，應(yīng)根據(jù)檢查的內(nèi)容設(shè)置檢查評估標準，對檢查內(nèi)容進行量化打分，并作為各項目經(jīng)理部年度考核的一項重要指標。

項目的進度管理是施工項目的一大主要管理目標，做好進度控制是工程項目管理的一個重要方面和要求，需要我們在工程實踐中不斷積累經(jīng)驗，增強管理的水平，采取科學(xué)的組織和保障措施，使項目進度得到有效控制。

參考文獻

第8篇：項目進度總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：項目；管理；進度險；工程

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.13.083

1 項目進度管理的定義

什么是進度管理？一般來說，進度管理是將項目目前的進展情況和既定目標進行比對，根據(jù)原先編制進度計劃和相應(yīng)資源調(diào)度、供應(yīng)情況實現(xiàn)對項目進度的管理。進度管理的內(nèi)容是對項目的三個要素即：時間、成本、質(zhì)量的管理；管理的目的是為了在既定的時間內(nèi)向客戶交付一個合格的項目。

2 為什么要對項目實施有效管理

由于項目的進度管理非常重要，不可或缺，考慮到項目的要素有三個方面[1]，所以從以下三個方面探討對項目進度實施管理的意義：

（1）在時間上：嚴格按照合同規(guī)定的時間節(jié)點進行項目施工?？紤]到施工過程中可能會遇到各種不確定因素或突發(fā)事件，因此，在制訂項目計劃時就充分考慮那些會影響項目進度的不確定因素或干擾因素，從源頭上將這些因素加以排除和管控，并針對性的做好預(yù)防措施，拿出預(yù)防方案；對有可能發(fā)生的突發(fā)性事件需要做好應(yīng)對預(yù)案，即時調(diào)整方案，保障項目順利施工，完成項目的時間要素[2][3]。

（2）在成本上：應(yīng)盡量減少項目費用成本的額外增加。如果項目合同簽訂后，成本預(yù)算就可以出臺了。過程中，由于項目經(jīng)驗不善，造成了項目工期延誤、實施不順利，導(dǎo)致不能按時交付項目，客戶勢必會追究責(zé)任、并提出要求賠付。

（3）在質(zhì)量上：通過項目進度的管理可以提高項目進度的透明度，實現(xiàn)對項目質(zhì)量的連續(xù)管理和控制。

3 對項目進度實施有效管理的策略

3. 1 需要有合適的計劃

計劃在行動之前，所以機會很重要。所以，要制定完成各項工作的進度計劃和詳細安排，包括所需的材料、人員數(shù)量、設(shè)備的數(shù)量供應(yīng)。其過程要要遵循下列幾點原則：

（1）內(nèi)容要嚴謹、求實，計劃的邏輯性要強。要求根據(jù)項目內(nèi)在的邏輯關(guān)系對項目總工作量進行分解，要求管理人盡量避免進度安排的混亂。對施工人員的工作也可以進行合理的安排，調(diào)配好設(shè)備的使用分配，避免多人同時使用同一設(shè)備所造成的時間浪費等情況出現(xiàn)。

（2）制定的計劃要盡量的詳細。按照起止時間、節(jié)點將各分段工作分配好，最好具體到年月日；而對各崗位的安排要落實到人員數(shù)量。

3. 2 制訂并執(zhí)行進度定期檢查制度

進度計劃制定以后要執(zhí)行。不能計劃只停留在做表面工作，流于形式。要在項目的實施過程中加以使用，并發(fā)現(xiàn)問題。同時在項目辦公室建立完善項目進度的檢查制度。

第一，規(guī)定每周固定一個時間用以檢查項目進度，參加人員包括項目的負責(zé)人，分項目的負責(zé)人，研發(fā)人員和供貨方等。

第二，完善周例會的制度。例會由項目總負責(zé)人負責(zé)召集和主持，所有項目相關(guān)成員需要每周在固定場所召開一次會議，對項目過程中可能出現(xiàn)的問題、項目實施的進度以及在實施過程中發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險等問題進行集中討論和評議。

第三，應(yīng)該每日更新實際進度表數(shù)據(jù)。應(yīng)該將項目計劃表和實際進度空表張貼在項目組的辦公室和測試車間。項目的專人將每日項目的實際進度情況匯總并填寫在進度表中，方便對比實際進度與計劃之間的差異。

3. 3 人力資源的合理分配

第一，項目負責(zé)人應(yīng)該對現(xiàn)有成員的技術(shù)水平、工作能力有所了解，涉及到的信息有： 工作表現(xiàn)、專業(yè)、人員學(xué)歷、技術(shù)職稱等級、工作責(zé)任心強弱等；

第二，對全體成員按不同原則進行分類，確保有一致的專業(yè)方向。項目人員先根據(jù)專業(yè)方向分類，再根據(jù)其技術(shù)等級分類，分別執(zhí)行相應(yīng)技術(shù)項目施工和研發(fā)；技術(shù)人員按專業(yè)分類。

3. 4 完善每日早晚例會制度

項目研究人員的工作效率是否高效，直接決定了工程項目施工工期。能否按計劃的完工，主要取決于研發(fā)人員的工作效率。建立每日早晚班會制度應(yīng)該在在項目研發(fā)人員辦公室展開，即：

（1）每一個工作日下午下班前，由各分項目負責(zé)人整理當天進度情況，并與計劃進度進行比對。如果實際進度落后于計劃進度，查找其原因，將責(zé)任落實到個人。

（2）每天早上開工前，各分項目管理者需要召集全體人員并花費30分鐘時間開個班前會，講評總結(jié)上一個工作日的質(zhì)量，提出注意事項，安排當天的工作內(nèi)容。

3. 5 完備良好的溝通制度

在整個項目實施進程中，溝通的通暢必不可少，溝通效果直接決定了項目能否順利開展。項目中的溝通主要有：外部溝通和內(nèi)部溝通兩大方面。

（1）外部的溝通一般是指：在項目施工中，客戶的與項目組成員的有效溝通。溝通的內(nèi)容很多，技術(shù)問題上主要有圖紙上的技術(shù)、對方的需求、加工方法以及材料替代的變更等等。

（2）內(nèi)部溝通指的是：在項目實施過程中，組織之間的溝通、項目組各成員之間的溝通。這些溝通必然牽涉到各個組織之間的職責(zé)。

4 結(jié)束語

項目的進度管理意義非常重大，一個成功的項目必須在規(guī)定的時間和成本的情況下，滿足或超過客戶的要求。所以對項目進度的管理工作是項目管理者必須考慮的問題，也是項目成敗的關(guān)鍵所在。但，對進度的管理卻是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，涉及到的內(nèi)容十分廣泛，值得我們深入的研究和探討。

參考文獻：

[1]余建星，李成.工程風(fēng)險分析中的風(fēng)險當量及其評價標準[J]. 海洋技術(shù)，2005（03）：48-52.

第9篇：項目進度總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：建設(shè)項目 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移工業(yè)園 進度控制 實施措施 工程價值

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）02（b）-0160-02

在社會經(jīng)濟不斷發(fā)展以及區(qū)域性經(jīng)濟交往與溝通行為不斷密切的背景作用之下，部分企業(yè)開始將產(chǎn)品生產(chǎn)的部分或是全部，自原生產(chǎn)產(chǎn)地轉(zhuǎn)移至其他區(qū)域，這一現(xiàn)象就稱之為產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移工業(yè)園即為承接這一產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移行為的集中性工業(yè)園區(qū)。在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移工業(yè)園區(qū)的實際運行過程當中，其使得整個區(qū)域范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了極為明顯的調(diào)整，加速了區(qū)域性產(chǎn)業(yè)之間的分工與合作，同時也使得整個輻射區(qū)域內(nèi)的勞動力就業(yè)情況在空間分布方面有所轉(zhuǎn)變。為此，可以看出，在現(xiàn)代經(jīng)濟社會的發(fā)展過程當中，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移工業(yè)園項目建設(shè)有著重要意義，同時需求極為龐大。為此，對其在建設(shè)過程中的建設(shè)進度加以合理控制與優(yōu)化，無疑有著極為突出的工程價值。本文試針對以上問題做詳細分析與說明。

1 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移工業(yè)園項目進度控制的重要意義與價值分析

在工業(yè)園項目管理工作的開展過程當中，進度控制是整個項目控制過程中的主要環(huán)節(jié)之一?？梢哉f，工業(yè)園項目進度控制工作的開展與質(zhì)量控制工作、費用控制工作共同決定著其綜合效益的實現(xiàn)水平。假如說，在工業(yè)園項目的實施過程當中，如果工業(yè)園項目的實際施工進度處于失控狀態(tài)之下，則極有可能導(dǎo)致工業(yè)園上下專業(yè)之間的協(xié)作出現(xiàn)問題，影響工期，影響進度。進度計劃當中對于后續(xù)相關(guān)施工工期以及進度安排的具體指標也就沒有了可供參考的意義。更加關(guān)鍵的一點是，由于工業(yè)園項目工期延后，為順利完成整個建設(shè)項目所需要付出的成本（包括人力資源成本在內(nèi)）也勢必會有所增加，進而反作用于項目進度控制難度的加大。基于此不難發(fā)現(xiàn)：工業(yè)園項目進度控制與項目經(jīng)濟效益的獲取是一個相輔相成的有機整體，后者的實現(xiàn)需要以前者工作的開展為基礎(chǔ)。做好工業(yè)園項目進度控制工作是保障其經(jīng)濟效益實現(xiàn)水平與實現(xiàn)質(zhì)量的關(guān)鍵與保障所在。

2 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移工業(yè)園項目進度控制的實施措施分析

2.1 首先，需要認真做好產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移工業(yè)園項目施工前期的準備工作

施工準備是施工生產(chǎn)體系中的重要組成要素之一，這對于常規(guī)意義上的建筑工程項目而言如此，對于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移工業(yè)園項目建設(shè)而言同樣適用。在這一階段的工作過程當中，所涉及到的準備工作內(nèi)容主要包括以下幾個方面：（1）對施工現(xiàn)場的準備；（2）對施工人員的準備；（3）對施工物資的準備；（4）對勞動組織的準備。上述準備工作的有效開展能夠確保：在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移工業(yè)園項目建設(shè)的過程當中，施工現(xiàn)場所需的各項物資供應(yīng)能夠充足且合理，施工速度能夠得到有效保障，同時合理提高整個工業(yè)園項目的施工質(zhì)量以及施工安全。通過上述分析不難得知：工業(yè)園項目施工前期準備工作的開展是確保項目能夠嚴格參照施工規(guī)劃，有條不紊開展的最主要環(huán)節(jié)，應(yīng)當在實踐工作過程當中給予足夠的關(guān)注與重視。

2.2 其次，需要認真做好產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移工業(yè)園項目施工進度計劃的編制工作

為最大限度的保障產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移工業(yè)園項目建設(shè)質(zhì)量的穩(wěn)定性與有效性，就需要在工業(yè)園項目施工進度計劃的編制過程當中，以對工業(yè)園項目各參與主體利益訴求的滿足以及工業(yè)園項目自身質(zhì)量目標的達成為前提，同時還需要充分考量各種不可預(yù)估以及不可控因素對于整個產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移工業(yè)園項目建設(shè)施工的影響。通過對項目施工進度計劃的有效編制，能夠確保各項施工任務(wù)在施工合同工期要求的基礎(chǔ)上順利開展，在有效履行施工合同各項權(quán)利與義務(wù)的同時，確保企業(yè)經(jīng)營管理目標的發(fā)展需求得到滿足。為實現(xiàn)上述目標，要求在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移工業(yè)園項目施工進度計劃的編制過程當中重點考量以下幾個方面的問題：（1）工業(yè)園項目施工過程當中所動用的各項人力資源以及施工設(shè)備是否能夠與建筑項目施工計劃工程量的順利完成相契合；（2）產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移工業(yè)園項目施工過程當中所涉及到的基本工作程序是否兼顧合理性與實用性；（3）項目施工現(xiàn)場各項施工設(shè)備是否能夠做到配套且有效的運行；（4）施工現(xiàn)場運輸通道的規(guī)劃是否合理且能夠得到有效的運行。

2.3 再次，需要認真做好產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移工業(yè)園項目施工進度計劃的調(diào)整工作

在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移工業(yè)園區(qū)項目建設(shè)過程當中，受到多個方面因素的影響，可能導(dǎo)致實際項目施工進度相對于項目計劃施工進度出現(xiàn)一定的偏差（可能是延遲，也可能是提前）。與此同時，受到市場因素的影響，可能導(dǎo)致實際施工過程中的物資儲備及供應(yīng)情況與施工計劃中的儲備及供應(yīng)情況不相吻合，無法保障施工作業(yè)的有效開展。在上述因素的作用之下，都需要針對工業(yè)園項目施工計劃加以合理的優(yōu)化與調(diào)整。在此過程當中可采取的主要措施包括：（1）調(diào)整工作面；（2）重新分析各項施工現(xiàn)場工作的重要性程度；（3）就工業(yè)園項目施工現(xiàn)場各相關(guān)工作人員的安排以及施工機械設(shè)備的配置加以重新衡量；（4）加強對行業(yè)市場的調(diào)查研究，合理預(yù)測各項物資儲備與供應(yīng)的發(fā)展趨勢；（5）積極展開與各相關(guān)施工單位的溝通與協(xié)調(diào)。與此同時，調(diào)整后的方案需要編制入既有工業(yè)園項目施工計劃中，作為后期各項施工工作開展的依據(jù)與指導(dǎo)，從而確保施工進度的有效落實與完成。

3 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移工業(yè)園項目進度控制的工程價值體現(xiàn)分析

（1）在“以人為本”的基本工作理念作用之下，實現(xiàn)對整個產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移工業(yè)園建設(shè)項目工程進度的合理且有效控制：產(chǎn)業(yè)專業(yè)工業(yè)園建設(shè)項目有著建設(shè)周期較短、建設(shè)工程量較大的特點。各個施工方在參與項目施工過程當中所投入的人工、設(shè)備以及材料存在一定程度上的不平衡性特征。這一問題可能導(dǎo)致在各標段的交叉施工或者是平行施工過程當中，出現(xiàn)各種各樣的問題，或者是矛盾。為最大限度的防止上述因素對整個工業(yè)園項目的進度產(chǎn)生不利影響，就要求工業(yè)園項目指揮部門能夠針對各種情況的出現(xiàn)做好提前的預(yù)判工作，及時與各參與主體進行協(xié)調(diào)與溝通，確保施工現(xiàn)場施工行為開展的有效性與平穩(wěn)性。與此同時，涉及到夜間施工的情況下，需要提前統(tǒng)計施工分隊的具體人數(shù)，監(jiān)理方面需要在格外關(guān)注對安全監(jiān)督工作的落實，而建設(shè)甲方工作人員則需要做好相應(yīng)的后勤保障工作。與此同時，對于施工過程中所表現(xiàn)出的技術(shù)難點與問題，需要工業(yè)園項目施工方及時會同設(shè)計方、監(jiān)理方召開現(xiàn)場會，確定可行性的施工方案，盡可能的保障整個項目進度目標整體控制能夠達到預(yù)期目標的相關(guān)要求。

（2）在工業(yè)園項目管理技術(shù)指標的作用之下，實現(xiàn)對施工進度整體平衡性的有效控制：產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移工業(yè)園建設(shè)項目在開展過程當中存在一定的特殊性，即施工企業(yè)所對應(yīng)的生產(chǎn)進度計劃與工業(yè)園項目的施工進度計劃雖然是從屬于兩個不同系統(tǒng)的計劃，但施工進度計劃在編制過程當中有一個自上而下，進而自下而上的協(xié)調(diào)過程。從這一角度上來說，在有關(guān)工業(yè)園項目施工進度的規(guī)劃與編制過程當中，需要逐步分解并細化相應(yīng)的施工進度控制目標，首先分析總結(jié)控制重點，進而詳細研究控制內(nèi)容。在動態(tài)化的施工過程當中，要想確保施工進度的控制目的能夠順利且有效的達成，僅僅重視對工業(yè)園項目施工進度計劃的規(guī)劃與控制是遠遠不夠的。僅通過此項工作并無法在實際的項目施工過程當中對相關(guān)工作人員加以有效調(diào)整。為此，還需要通過對比值法、直方圖或者是網(wǎng)絡(luò)圖數(shù)據(jù)模型的合理應(yīng)用，確保施工進度計劃的安全性。通過對施工進度計劃節(jié)拍的合理調(diào)整，將其視作在實現(xiàn)進度目標控制節(jié)點要求下的具體進度目標，同時作為整個工業(yè)園項目施工進度控制的最基本依據(jù)，以此保障對進度計劃的合理調(diào)整。

4 結(jié)語

工業(yè)園項目工程進度控制的有效性與合理性在很大程度上直接關(guān)系著整個=項目的成與敗，因而備受關(guān)注。要求相關(guān)工作人員能夠立足于現(xiàn)階段所取得的研究成果，在理論的基礎(chǔ)之上加強實踐操作，豐富實踐經(jīng)驗，能針對各種問題做出最為合理的與正確的選擇，從而保障工業(yè)園項目工程綜合效益的有效實現(xiàn)。總而言之，本文針對有關(guān)工業(yè)園項目進度控制過程中所涉及到的相關(guān)問題，及工程價值的表現(xiàn)為做出了簡要分析與說明，希望能夠引起各方人員的特別關(guān)注與重視。

參考文獻

[1] 金德智，韓美貴，楊建明，等.淺談施工項目進度控制—— 基于WSR方法論的觀點[J].中國制造業(yè)信息化，2010，39（5）：1-5，9.

[2] 崔茂喬，杜娟.論工程項目建設(shè)管理進度控制—— 以云南農(nóng)村干部學(xué)院綜合樓及云南農(nóng)業(yè)大學(xué)田家炳樓工程項目為例[J].科技信息，2011（21）：720-722.