設(shè)立公司流程精選(九篇)

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第1篇：設(shè)立公司流程范文

關(guān)鍵詞：新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)瑪納斯河流域農(nóng)田水利灌溉工程

中圖分類號：TV文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

1 引言

新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)瑪納斯河流域是一個瑪納斯河下游洪積平原，大力發(fā)展農(nóng)業(yè)農(nóng)田水利灌既是兵團(tuán)的屯墾戍邊，又是新疆維穩(wěn)之基。所以新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)瑪納斯河流域根據(jù)地域的具體地理環(huán)境，大力發(fā)展新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)瑪納斯河流域農(nóng)田水利灌溉工作。但是較其它省份來講，新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)瑪納斯河流域發(fā)展農(nóng)田水利灌溉起步較晚，農(nóng)田水利管理和水利工程建設(shè)技術(shù)方面也存在諸多問題，導(dǎo)致目前新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)瑪納斯河流域的農(nóng)田水利灌溉建設(shè)舉步維艱。本文主要通過對當(dāng)前新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)瑪納斯河流域的農(nóng)田灌溉建設(shè)中存在的問題進(jìn)行分析，提出相應(yīng)的對策和措施，并簡要概述了當(dāng)前新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)瑪納斯河流域農(nóng)田水利工程灌溉的基本技術(shù)特征。

1.1 新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)瑪納斯河流域農(nóng)田水利灌溉工程存在問題

當(dāng)前，國家、新疆為了發(fā)展生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)瑪納斯河流域的農(nóng)業(yè)建設(shè)，農(nóng)田水利水電工程等科研項(xiàng)目已經(jīng)取得了良好的成績。但是在新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)瑪納斯河流域普遍存在水利科技成果的研究與實(shí)際的落實(shí)情況不成比例現(xiàn)象。雖然有了科學(xué)技術(shù)，但是具體落實(shí)情況普及度不高。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計(jì)，新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)納斯河流域農(nóng)田水利建設(shè)與實(shí)際落實(shí)情況的比例為1:5-3:5之間，較其它行業(yè)而言，這種普及落實(shí)水平還比較低。

新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)瑪納斯河流域進(jìn)行水利灌溉工程建設(shè)過程中，存在著管理體制不規(guī)范等現(xiàn)象。小的項(xiàng)目可以靠個人的職業(yè)與道德素質(zhì)去約束，但是對于水利灌溉工程項(xiàng)目來說，應(yīng)該靠一種體制，依靠體制去管理才能達(dá)到預(yù)期的效果，才能夠正確的實(shí)現(xiàn)水利灌溉體系。

1.2 新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)瑪納斯河流域農(nóng)田水利灌溉建設(shè)措施

新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)瑪納斯河流域農(nóng)田水利灌溉的涉及面較廣，項(xiàng)目工程量比較大，所以在建設(shè)前和建設(shè)過程中以及后期的使用過程我們都應(yīng)該做好總體的規(guī)劃工作。新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)瑪納斯河流域水利工程規(guī)劃過程中，我們應(yīng)該對重點(diǎn)區(qū)域進(jìn)行考慮，利用區(qū)域環(huán)境以及兵團(tuán)人文特色去推動各農(nóng)牧團(tuán)場水利灌溉的發(fā)展。新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)瑪納斯河流域的農(nóng)田干旱現(xiàn)象嚴(yán)重，區(qū)域水利建設(shè)的總體規(guī)劃應(yīng)狠抓抗旱水源工程建設(shè)。有力地改善各農(nóng)牧團(tuán)場尤其是樹木主產(chǎn)區(qū)的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)條件，提高照顧兵團(tuán)職工的積極性，為生產(chǎn)和兵團(tuán)農(nóng)業(yè)特色產(chǎn)業(yè)建設(shè)奠定扎實(shí)基礎(chǔ)。

大量利用新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)瑪納斯河流域自然資源，發(fā)展?jié)竦毓喔燃夹g(shù)。濕地農(nóng)田灌溉技術(shù)主要應(yīng)用在瑪納斯河兩岸，因?yàn)閮砂兜牡匦我酝莸?、荒灘、荒溝為主，有利于濕地建設(shè)工作。新疆兵團(tuán)瑪納斯河流域平原組成河漫灘地、河心灘、河曲等諸多地形環(huán)境，再由于古河道自然改變較多，形成了可以和南方地區(qū)可以比擬的地形，我們可以借鑒南方地區(qū)的水利工程建設(shè)，將其思想和做法利用到新疆兵團(tuán)瑪納斯河流域來。利用植物生長，將這些環(huán)境改變成 “人工或自然小型濕地”，造福于新疆兵團(tuán)瑪納斯河流域的水利灌溉。

1.3 新疆兵團(tuán)瑪納斯河流域農(nóng)田灌溉技術(shù)

目前，漫灌方式已不是兵團(tuán)瑪納斯河流域進(jìn)行農(nóng)田灌溉的主要方式。漫灌就是從水源處開挖渠道，水源通過渠道向農(nóng)田中流入，如果渠道較長，輸送渠道為土質(zhì)渠道，在水資源短缺的今天，這樣會造出加大的浪費(fèi)，新疆兵團(tuán)瑪納斯河流域原本水資源就比較缺乏，從節(jié)約水資源的角度來講，漫灌這種方式最好少用，可以以農(nóng)作物的生長分為多個階段，分別采用管灌、噴灌、微噴灌以及滴灌技術(shù)。管灌技術(shù)是指平掉明渠輸水灌溉，采用管道進(jìn)行灌溉的一種技術(shù)，從水源取水后，在壓力的作用下，經(jīng)過管道將水引到農(nóng)田中。這種方式的灌溉出水口流量大，管道不會發(fā)生堵塞，減少水資源的浪費(fèi)，成本也較低，比較容易讓團(tuán)場職工接受，重要的是這種灌溉技術(shù)適合干旱的農(nóng)田。噴灌技術(shù)是一種先進(jìn)的灌溉方式，目前已經(jīng)廣泛應(yīng)用在農(nóng)田、公園、城鎮(zhèn)廣場等工程項(xiàng)目上，它是當(dāng)今世界上最主要的節(jié)水灌溉技術(shù)之一。噴灌技術(shù)就是利用噴頭等專用設(shè)備把有壓水噴灑到空中，形成水滴落到地農(nóng)作物表面的一種方法。滴灌技術(shù)是用專門的管道系統(tǒng)和設(shè)備將低壓水送到灌溉地段并緩慢地滴到作物根部土壤中的一種灌溉方式。滴灌具有較強(qiáng)的節(jié)水、節(jié)肥、省工優(yōu)勢。這種技術(shù)能夠有效的提高農(nóng)產(chǎn)品的質(zhì)量，但是這種方式容易引起堵塞。微噴灌技術(shù)是一種局部灌溉技術(shù)，它取了噴灌、滴灌技術(shù)的長處，彌補(bǔ)本技術(shù)的短處，這種灌溉技術(shù)更加節(jié)水。微噴灌是利用直接安裝在毛管上，或與毛管連接的微噴頭將壓力水以噴灑狀濕潤土壤，微噴頭包括固定或和旋轉(zhuǎn)式，水流柔和是它的特點(diǎn)，對農(nóng)作物不會造成太大的損害，但是這種灌溉方式需要較大的成本。

目前，農(nóng)田灌溉方式較多，都具有自身的優(yōu)勢，因此，在農(nóng)田灌溉時，職工們可以根據(jù)農(nóng)作物的不同時期、不同的農(nóng)作物選擇最佳的灌溉技術(shù)，這樣不僅促進(jìn)了農(nóng)作物的快速生長，而且更好的節(jié)約了水資源。

參考文獻(xiàn)

[1] 劉雪梅，朱維斌.農(nóng)田灌溉方式的經(jīng)濟(jì)學(xué)透視.節(jié)水灌溉，2003（04）

第2篇：設(shè)立公司流程范文

摘 要 目的：規(guī)范外來器械及植入物的流程化管理，保證外來器械及植入物的滅菌質(zhì)量。方法：針對醫(yī)院外來器械及植入物管理現(xiàn)狀和存在的主要問題，CSSD（消毒供應(yīng)中心）修訂完善管理制度，設(shè)立外來器械及植入物的標(biāo)準(zhǔn)化管理流程，包括設(shè)立外來器械的準(zhǔn)入、接收、清洗、包裝、滅菌、監(jiān)測、追溯的流程，加強(qiáng)監(jiān)管力度，保證外來器械及植入物的滅菌質(zhì)量，保障患者的手術(shù)安全。結(jié)果：通過對外來器械的流程化管理，優(yōu)化了工作流程，取得了良好的效果。結(jié)論：外來器械及植入物的管理，是一個不斷完善的過程，科學(xué)的管理手段是控制醫(yī)院感染，保證患者醫(yī)療安全、杜絕醫(yī)療糾紛的重要保證。

關(guān)鍵詞 外來器械 流程化管理 植入物

醫(yī)院外來器械及植入物的管理現(xiàn)狀和存在的主要問題：①部分醫(yī)院手術(shù)醫(yī)生與經(jīng)銷商直接聯(lián)系，沒有設(shè)備科參與，沒有經(jīng)銷商資格認(rèn)證。②消毒供應(yīng)中心缺乏對外來器械的管理措施和制度。③清洗不徹底、包裝不規(guī)范：用后器械公司業(yè)務(wù)員用手洗滌，洗滌和包裝均在手術(shù)器械回收間進(jìn)行，器械包超大、超重，不符合相關(guān)要求。部分醫(yī)院由于時間關(guān)系對外來器械未經(jīng)洗滌直接滅菌。④監(jiān)測不到位，滅菌質(zhì)量不保證，部分醫(yī)院無快速生物監(jiān)測。⑤部分醫(yī)院由于業(yè)務(wù)量和經(jīng)濟(jì)承受能力等各方面條件的限制，無信息化追溯系統(tǒng)。只能進(jìn)行簡單的手工記錄追溯，記錄內(nèi)容有缺失。⑥缺失監(jiān)管。

針對以上問題，進(jìn)行認(rèn)真的梳理，將外來器械及植入物納入CSSD進(jìn)行統(tǒng)一清洗、消毒、滅菌。應(yīng)用流程管理理論，設(shè)立了從外來器械的準(zhǔn)入到發(fā)放、追溯的一整套流程，實(shí)現(xiàn)了外來器械科學(xué)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化管理。取得了較好的效果，現(xiàn)將管理流程總結(jié)如下。

建立外來器械的管理制度

建立外來器械管理體系，由院長、醫(yī)院感染科、設(shè)備科、消毒供應(yīng)中心、骨科主任、手術(shù)室護(hù)士長等人員組成。對外來器械及植入物實(shí)行集中招標(biāo)制度[1]，加強(qiáng)對外來器械及植入物的準(zhǔn)入資格認(rèn)證與管理。

根據(jù)中華人民共和國衛(wèi)生行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)《醫(yī)院消毒供應(yīng)中心第一部分管理規(guī)范》制定外來醫(yī)療器械及植入物管理制度，外來器械供應(yīng)商經(jīng)醫(yī)院招標(biāo)確定其資質(zhì)并備案后可向醫(yī)院提供。CSSD去污區(qū)只接受持有準(zhǔn)入證的器械商的外來器械，器械公司自行處理的器械不能直接進(jìn)入手術(shù)室，醫(yī)院感染科和設(shè)備科定期或不定期抽查器械公司提供的手術(shù)器械植入物，保證符合國家標(biāo)準(zhǔn)。

設(shè)立外來器械及植入物的管理流程

外來器械的接受流程：手術(shù)醫(yī)生根據(jù)手術(shù)計(jì)劃填寫所需外來器械及植入物申請單，由科主任簽字后交設(shè)備科，設(shè)備科審批后通知器械公司手術(shù)前1天將所需手術(shù)器械備齊。公司業(yè)務(wù)員準(zhǔn)備一式三份器械清單，在器械清單上填寫器械名稱、數(shù)量、型號、完好性、患者姓名、床號、手術(shù)名稱等，1份送手術(shù)室，1份放在CSSD回收區(qū)，業(yè)務(wù)員留存1份?；厥諈^(qū)護(hù)士核查準(zhǔn)入證后，根據(jù)清單核對無誤后在清單上雙簽名，工作人員嚴(yán)格把關(guān)，不符合要求的對其進(jìn)行暫停使用或退出醫(yī)院處理。符合要求方可進(jìn)行清洗、消毒、滅菌。

設(shè)立外來器械及植入物的清洗流程：外來器械接受后，根據(jù)器械的污染程度、不同材質(zhì)和形狀，采用適宜的清洗方法，對植入物單獨(dú)放入清洗籃筐中，以免碰撞造成損害。外來器械及植入物結(jié)構(gòu)多種多樣，多紋路，多溝槽，有管腔的器械如長期清洗不干凈，就可能形成生物膜，造成暴發(fā)性感染[2]。清洗不徹底的器械常有有機(jī)物和無機(jī)物存在而導(dǎo)致滅菌失敗[3]。

設(shè)立外來器械及植入物的檢查包裝流程：清洗后器械通過傳遞窗傳入檢查包裝區(qū)，與器械公司業(yè)務(wù)員一起，根據(jù)器械清單核對器械數(shù)量，確認(rèn)后檢查器械的清潔度和功能完好性，如清洗不合格應(yīng)重新處理，檢查合格后在包內(nèi)最難滅菌處放置第五類化學(xué)指示卡和包內(nèi)指示卡，雙層包布分二次包裝，精密植入物可用紙塑材料雙層包裝，包裝時符合相關(guān)要求，器械包的重量不宜超過7kg，體積不宜超過30cm×30cm×50cm。若器械包過大、過重，則將其分成若干標(biāo)準(zhǔn)器械包，封包膠帶長度應(yīng)與滅菌體積、重量相適宜，松緊適度，封包應(yīng)嚴(yán)密，保持閉合完好性。

設(shè)立外來器械及植入物的滅菌流程：骨科的器械植入手術(shù)是無菌要求最高的手術(shù)，必須根據(jù)器械材質(zhì)要求，選擇滅菌方法，對含有植入物的器械每批次滅菌過程均進(jìn)行物理監(jiān)測、化學(xué)監(jiān)測、生物監(jiān)測，對滅菌過程相關(guān)的各要素進(jìn)行記錄存檔，待監(jiān)測結(jié)果合格后放可放行。急診手術(shù)在標(biāo)準(zhǔn)生物PCD中加入第五類化學(xué)指示卡，可作為提前放行的標(biāo)志。

建立外來器械及植入物追溯管理制度：由設(shè)備科和電腦信息中心完善軟件系統(tǒng)。通過掃描器械包編號，可隨時知道器械包此時所處的位置和狀態(tài)，以及各處理流程中的詳細(xì)信息。一旦器械的質(zhì)量出現(xiàn)問題，可迅速查找原因，找到解決問題和改進(jìn)質(zhì)量的方法。同時可將患者使用的器械及植入物的所有處理信息記錄并長期保存，必要時可作為證據(jù)出示，避免因患者感染導(dǎo)致的醫(yī)療糾紛。

根據(jù)中華人民共和國醫(yī)院消毒供應(yīng)中心行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要求，對外來器械實(shí)現(xiàn)全過程包括準(zhǔn)入、回收、分類、清洗、包裝、滅菌監(jiān)測的所有環(huán)節(jié)實(shí)行流程化管理，使外來手術(shù)器械質(zhì)量管理工作走上規(guī)范化、程序化、科學(xué)化的軌道。有效地維護(hù)了患者權(quán)益，保障了患者安全。體現(xiàn)了醫(yī)院一切以患者為中心的服務(wù)宗旨，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

參考文獻(xiàn)

1 《醫(yī)療器械監(jiān)督管理?xiàng)l例》第26條規(guī)定.

第3篇：設(shè)立公司流程范文

雖然合規(guī)性通常只是最高管理層考慮的問題——董事會成員從法律上有責(zé)任創(chuàng)建一個能夠保證企業(yè)遵守所有規(guī)定的體系。但是違反規(guī)定也可能對高管個人產(chǎn)生影響?，F(xiàn)在的問題在于，如何對合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行恰當(dāng)管理？

獨(dú)立合規(guī)部門不多見

對于公司如何進(jìn)行合規(guī)性管理，減少違反規(guī)定的風(fēng)險(xiǎn)，一項(xiàng)對全球約40家領(lǐng)先制造商的合規(guī)部高管的深入訪談給了我們答案。

大部分公司希望能夠擴(kuò)展他們的合規(guī)體系。此外，57%的合規(guī)專家稱他們很有可能尋求外部幫助，特別是向人事部門尋求反腐敗、數(shù)據(jù)保護(hù)和產(chǎn)品安全問題的專家。

基層管理人員對合規(guī)體系的認(rèn)知程度與高管相比明顯不盡如人意，這表明公司迫切需要做出管理上的努力，以實(shí)現(xiàn)所有管理層級對合規(guī)管理的認(rèn)同，確保合規(guī)體系得以有效實(shí)施和運(yùn)作。

大部分公司沒有獨(dú)立的、直接向董事會報(bào)告的合規(guī)部門。

外部資源對于合規(guī)體系的建立非常有益。采用這種方式，管理人員就不會因?yàn)榛ㄙM(fèi)過多精力在合規(guī)體系的日常運(yùn)作中，而對日常業(yè)務(wù)有所懈怠，同時該體系被過度設(shè)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)也會更小。這些外部專家可以提供資源和重要的知識，協(xié)助建立一個精益且獨(dú)立的合規(guī)體系，這一體系見效迅速并且保證長期高效。

最有效的合規(guī)體系整合了合規(guī)以及流程管理。這為成功建立全公司范圍的合規(guī)體系打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

據(jù)悉，該項(xiàng)調(diào)查集中于8個主要的合規(guī)領(lǐng)域：安全與環(huán)境（HSE）是最廣為人知和廣泛研究的；反腐敗和數(shù)據(jù)保護(hù)是合規(guī)討論中相對新鮮的話題。其他領(lǐng)域還包括產(chǎn)品安全和健康、IT安全和保障、勞動法、公平競爭和出口控制。

值得一提的是，盡管89%的受訪者都表示所在公司已建立了合規(guī)部門，但是他們之中設(shè)立獨(dú)立合規(guī)部門的還不到一半（41%）。近三分之一的人表示由法務(wù)部負(fù)責(zé)合規(guī)相關(guān)事宜。同時，將合規(guī)責(zé)任納入其他部門，而不是組建獨(dú)立的部門，效果會適得其反。比方說如果法務(wù)部負(fù)責(zé)合規(guī)，那么增強(qiáng)透明度和及時控制違規(guī)行為之間就會產(chǎn)生矛盾。這樣做實(shí)際上只是從理論的角度強(qiáng)調(diào)了法律合規(guī)性，而并沒有合規(guī)的執(zhí)行以足夠的重視，這通常意味著合規(guī)管理并不能完全滲透到業(yè)務(wù)流程中。

調(diào)查還顯示，所有合規(guī)高管中，47%的人認(rèn)為北美的監(jiān)管最嚴(yán)格， 25%的人認(rèn)為歐盟監(jiān)管最嚴(yán)格，19%的人覺得地區(qū)之間并沒有明顯差別。總之，向新區(qū)域擴(kuò)張的企業(yè)應(yīng)該做好準(zhǔn)備面對合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，尤其是在北美地區(qū)。

將合規(guī)融入商業(yè)流程

從技術(shù)的角度來說，將合規(guī)融入商業(yè)流程非常困難，但并非不可能。調(diào)研中，有70%的受訪者認(rèn)為這是成功實(shí)施合規(guī)管理的關(guān)鍵要素。那么，如何將合規(guī)融入流程管理？可以分為三個階段。

流程設(shè)計(jì)。所有標(biāo)準(zhǔn)化的商業(yè)流程都是按照合規(guī)管理的要求設(shè)計(jì)的，包括制定風(fēng)險(xiǎn)緩釋措施、分配任務(wù)和崗位職責(zé)（比如HSE官員）以及設(shè)定整個公司的流程。通常，有必要設(shè)立審批門檻，系統(tǒng)地檢查某些管制物品有沒有在禁運(yùn)地點(diǎn)進(jìn)行交易，并且明確規(guī)定交易資金流的上限。

規(guī)章制度與流程掛鉤。現(xiàn)有的商業(yè)流程中通常涉及諸如處理有害物質(zhì)等特定職責(zé)。這通常需要與律師、特定專家以及質(zhì)量和流程經(jīng)理密切合作。較理想的情況是，以最少的行政手段執(zhí)行所有相關(guān)職責(zé)，因?yàn)樯a(chǎn)人員負(fù)擔(dān)過重不利于合規(guī)體系的高效運(yùn)作。為了建設(shè)一個透明而精益的合規(guī)體系，流程整合應(yīng)該涵蓋三個方面：在流程中貫徹規(guī)章制度并且充分依照手冊操作；制定并定期更新授權(quán)路徑和職責(zé)；設(shè)立能夠反應(yīng)個人職責(zé)的自動跟蹤確認(rèn)機(jī)制。

建立監(jiān)控體系，監(jiān)控違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)最高的流程。這個體系包括人工或自動執(zhí)行的定期檢查的監(jiān)控點(diǎn)。監(jiān)控體系的核心是中央文件，它記錄了將所有旨在發(fā)現(xiàn)違規(guī)行為，重新評估風(fēng)險(xiǎn)以及為持續(xù)改善提供基礎(chǔ)的監(jiān)控活動。

需要指出的是，在實(shí)施階段，合規(guī)體系對資源的要求是最高的，因?yàn)檫@個時候新的標(biāo)準(zhǔn)和流程必須與現(xiàn)有流程相一致。而一旦體系開始運(yùn)作，資源需求就會慢慢降低。合規(guī)部門若過于龐大，就會因官僚作風(fēng)過盛而對商業(yè)活動造成負(fù)面影響——近20%的受訪者提到，這一情況曾經(jīng)在他們公司出現(xiàn)過。

此外，如果運(yùn)作得當(dāng)，獨(dú)立的合規(guī)部門可與其他相關(guān)部門（法務(wù)、質(zhì)量和內(nèi)部審計(jì)）密切合作，并保持中立，同時確保專家投入和相關(guān)知識能在合規(guī)領(lǐng)域進(jìn)行交流。此間，不妨建立一個直接面向執(zhí)行董事會的匯報(bào)制度，以保證資源充足并體現(xiàn)合規(guī)的重要性。

建立合規(guī)體系最佳方案

進(jìn)一步的，如果建立起合規(guī)體系的最佳方案，這個框架不僅能使高管層和董事會成員免于因違規(guī)而承擔(dān)責(zé)任，同時還能在違規(guī)造成損失之前進(jìn)行預(yù)防與監(jiān)測。

治理環(huán)節(jié)被置于該框架的最上層，凌駕于集中立性、效率和效益于一身的合規(guī)部門之上，確保公司上下明確各自職責(zé)，避免因整體合規(guī)目標(biāo)與精益流程之間的矛盾而降低效率?？蚣艿幕A(chǔ)是資源，這些資源需要配置給（通過風(fēng)險(xiǎn)評估得出的）最薄弱的領(lǐng)域?？蚣艿闹黧w部分，包含整合流程和獲得認(rèn)同，并依照預(yù)防、監(jiān)察和應(yīng)對的原則進(jìn)行運(yùn)作。

在所有的合規(guī)領(lǐng)域中，相關(guān)法規(guī)制度要貫徹在流程中，并且要通過內(nèi)部控制體系監(jiān)控流程。這些流程旨在盡可能預(yù)防合規(guī)問題的產(chǎn)生，從而尋求透明的方式監(jiān)督合規(guī)操作。通過記錄的文件，可以不斷調(diào)險(xiǎn)緩釋舉措，更新流程并且重新界定崗位職責(zé)，以便更好地彌補(bǔ)實(shí)際存在的合規(guī)差距。中央信息庫可用于不斷改善流程，并且記錄公司以及公司管理層為合規(guī)做出的努力。

如果公司上下不能達(dá)成統(tǒng)一認(rèn)識，共同合作，那么即使是最高級的合規(guī)體系也是沒有價(jià)值的。改變管理方法（比如增進(jìn)管理層與合規(guī)相關(guān)人員之間的私人聯(lián)系）和開展培訓(xùn)、研討會以及更新控制體系同樣重要。為達(dá)到這個目標(biāo)，執(zhí)行董事要起帶頭作用，積極支持合規(guī)部門的所有工作。

必須指出的是，對高管來說，斥資建設(shè)合規(guī)體系的最大動因是出于個人責(zé)任。事實(shí)上，盡管管理層在其他方面犯的錯誤常常迫使高管更換公司或者行業(yè)，但專家們堅(jiān)定地認(rèn)為在合規(guī)性方面所犯的任何錯誤都會終結(jié)個人的職業(yè)生涯。

第4篇：設(shè)立公司流程范文

一直不斷創(chuàng)新的銷售模式，通過推廣IT資源管理的平臺，因而建立某某公司的市場環(huán)境，業(yè)務(wù)邏輯，并與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)相互促進(jìn)，形成良性健康的拓展前景，這是某某公司市場部近期的主要工作目標(biāo)。

企業(yè)宗旨：始終堅(jiān)持“以技術(shù)求發(fā)展、以質(zhì)量求生存、以信譽(yù)交朋友”，用科學(xué)的設(shè)計(jì)和先進(jìn)的施工為用戶創(chuàng)造一個確保計(jì)算機(jī)的可靠性、使用壽命及工作人員身心健康的工作環(huán)境。

企業(yè)信條：精神是支柱、團(tuán)結(jié)是力量、紀(jì)律是保證、信譽(yù)是生命

質(zhì)量服務(wù)理念：1>99

某某公司依靠科學(xué)化的管理，本著敬業(yè)、專業(yè)、創(chuàng)新的某某精神，不滿足于已經(jīng)在政府機(jī)關(guān)、金融系統(tǒng)、郵電通信、保險(xiǎn)、電力、石化、軍隊(duì)機(jī)構(gòu)等行業(yè)取得的業(yè)績，正在與時俱進(jìn)、再造輝煌！

以市場導(dǎo)向?yàn)楹诵模卣箍蛻舻男枨?，以信息技術(shù)產(chǎn)品服務(wù)為線索，擴(kuò)展市場占有率。

以行業(yè)龍頭為核心，供應(yīng)鏈為線索，向中國電信，中國移動，房地產(chǎn)集團(tuán)等企業(yè)靠攏，同時向下游企業(yè)推廣。

背景

某某公司擁有來自政府、機(jī)關(guān)、事業(yè)單位以及企業(yè)的市場資源。高速發(fā)展的信息技術(shù)與不斷增長的客戶需求，培養(yǎng)出某某公司業(yè)務(wù)的推廣契機(jī)。挖掘客戶的應(yīng)用需求，建立商渠道，推銷高新技術(shù)產(chǎn)品及解決方案，成為市場部近期的主要工作目標(biāo)。

方案

我們的方案旨于樹立團(tuán)隊(duì)奮斗目標(biāo)，以集體部署帶動員工成長，幫助渠道商發(fā)展業(yè)務(wù)，培養(yǎng)協(xié)同操作技巧。

1、渠道拓展

1．1、建立渠道制度

1．1．1、合作共贏

通過渠道體系的建立，對渠道的支持與管理，建立和諧的渠道環(huán)境，確保廠家、客戶、某某公司、渠道的共同長期利益。

1．1．2、耕耘收獲

鼓勵渠道對市場的長期耕耘、某某公司品牌在行業(yè)市場的長期樹立，持續(xù)為渠道創(chuàng)造最大價(jià)值。

1．1．3、產(chǎn)品渠道架構(gòu)

定制渠道拓展工作計(jì)劃，各級渠道業(yè)務(wù)分成，操作流程，業(yè)務(wù)接治組織，認(rèn)證技術(shù)服務(wù)資質(zhì)，向用戶及渠道提供售后服務(wù)支持。

1．2、渠道招商工作

舉辦產(chǎn)品渠道招商會，會議程安排，設(shè)計(jì)演講稿，講演訓(xùn)練人員，試演，聯(lián)絡(luò)協(xié)辦單位，媒體聯(lián)絡(luò)，技術(shù)講座，宣傳資料，渠道商聯(lián)絡(luò)管理，發(fā)函邀請，電話確認(rèn)，會議提醒，會場布置，獎品安排，會場控制，名片、問券收集及錄入，會后聯(lián)絡(luò)工作。

1．3、業(yè)務(wù)操作流程

報(bào)備流程，招商會舉辦申報(bào)流程，產(chǎn)品安裝申報(bào)流程，產(chǎn)品撤場申報(bào)流程，渠道商協(xié)議簽定流程，渠道商撤消流程，產(chǎn)品銷售合同審批流程，渠道商獎勵審批流程等等。

1．4、知識交流環(huán)境

1．4．1、產(chǎn)品知識講座

1．4．2、產(chǎn)品推廣技巧研討會

1．4．3、產(chǎn)品問題及解決方案知識庫

1．5、客戶體驗(yàn)環(huán)境

在公司內(nèi)部建立產(chǎn)品的體驗(yàn)環(huán)境，邀請客戶或商代表人員上門或通過網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程控制體驗(yàn)產(chǎn)品的運(yùn)行效果。

1．6、技術(shù)支持

向客戶或商提供技術(shù)咨詢，根據(jù)產(chǎn)品技術(shù)知識庫查詢相關(guān)信息，反饋和轉(zhuǎn)達(dá)問題的解決方案，現(xiàn)場或在電話中解決技術(shù)問題。

1．7、渠道市場管理

為促進(jìn)產(chǎn)品銷售、資金的快速流通，讓渠道市場在良性競爭的環(huán)境下健康成長，防止出現(xiàn)廠家、渠道、直銷人員在市場競爭中產(chǎn)生沖突，影響我公司的業(yè)務(wù)收入，從而建立優(yōu)良的渠道管理體系。

1．7．1、明確渠道分工，優(yōu)化渠道層次結(jié)構(gòu)：

1) 優(yōu)先支持增值服務(wù)商建設(shè)下級渠道。

增值服務(wù)商以低端產(chǎn)品押貨、物流分銷和渠道支持為主要定位

銀牌增值商的銷量全部計(jì)入增值服務(wù)商

2) 增值商保證質(zhì)量。

強(qiáng)化增值商對客戶、行業(yè)和項(xiàng)目的定位跟蹤，提高做單成功率

3) 對不同類型渠道制定不同考核獎懲制度。

對增值服務(wù)商設(shè)立臺階獎勵以強(qiáng)化承諾額管理，并設(shè)立物流獎勵

對增值商設(shè)產(chǎn)品推廣獎，加大項(xiàng)目支持政策傾斜

4) 對二級渠道（商）簽約，納入渠道管理體系

1．7．2、細(xì)化渠道考核政策，引導(dǎo)渠道健康發(fā)展

1) 增值服務(wù)商考核銷售額、二級渠道建設(shè)數(shù)量、二級渠道建設(shè)質(zhì)量及均衡度、對二級渠道供貨及時率、市場活動等。

協(xié)議設(shè)考核臺階和物流獎勵，其他項(xiàng)目設(shè)立“年度最佳分銷獎”進(jìn)行考核

2) 增值商的考核：總體銷售額、中高端產(chǎn)品比例、行業(yè)活動等。

通過設(shè)立“產(chǎn)品推廣獎”和“項(xiàng)目合作獎” 進(jìn)行考核

3) 商（二級）：考核銷售額

1．7．3、加強(qiáng)渠道的管理、支持及培訓(xùn)，提高的積極性及銷售能力。

1) 制定嚴(yán)格、科學(xué)、合理的價(jià)格體系。監(jiān)控價(jià)格秩序，保證商利潤空間。

2) 區(qū)分不同（增值服務(wù)商及增值商、某某及非某某渠道），提供不同的支持方式。

3) 區(qū)分不同人員需求，提供相應(yīng)的培訓(xùn)，提高售前咨詢和營銷能力。

2、直接銷售

2．1、銷售人員技巧培訓(xùn)

2．1．1、目標(biāo)設(shè)定的原則

2．1．2、時間管理的原則

2．1．3、個人績效與團(tuán)隊(duì)績效

2．1．4、化解沖突、攜手合作

2．1．5、銷售人員的客戶服務(wù)

2．1．5．1、不同視角看服務(wù)

2．1．5．2、積極服務(wù)的步驟

2．1．5．3、應(yīng)對挑戰(zhàn)性的客戶，將投訴變成機(jī)會

2．1．6、銷售人員解決問題技巧

2．1．6．1、解決問題的流程

2．1．6．2、常用工具

2．1．7、建立個人客戶關(guān)系

2．1．8、電話直銷

2．1．9、踩點(diǎn)

2．1．10、培養(yǎng)日常習(xí)慣

2．2、人員職責(zé)分工

魏立東：主要負(fù)責(zé)二級商的開拓，直接銷售為副；

歐陽俊曦：主要負(fù)責(zé)直接銷售、二級商的開拓，人員技術(shù)培訓(xùn)，方案文檔建立，客戶關(guān)系管理，合同修訂與跟蹤，產(chǎn)品體驗(yàn)環(huán)境安裝維護(hù)，某某網(wǎng)站的建立，銷售指標(biāo)的分配與考評，招商會的舉辦，廠家產(chǎn)品信息跟蹤與，技術(shù)支持，客戶談判；

馬妍嫣：協(xié)助歐陽俊曦進(jìn)行直接銷售，文檔管理，客戶關(guān)系管理。

2．3、知識共享

建立銷售技巧，產(chǎn)品技巧，系統(tǒng)集成技巧，網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用，Q&A知識庫等多方面的知識論壇，以公司內(nèi)部網(wǎng)或研討會等形式進(jìn)行企業(yè)文化氛圍的培養(yǎng)。

2．4、廠家培訓(xùn)

2．5、業(yè)務(wù)流程

2．7、客戶資源管理

2．8、業(yè)務(wù)跟蹤

第5篇：設(shè)立公司流程范文

運(yùn)作流程是保險(xiǎn)公司經(jīng)營系統(tǒng)的基礎(chǔ)。它的變化，會引起構(gòu)筑在它之上的組織架構(gòu)、管理系統(tǒng)乃至公司經(jīng)營理念的一連串變化，最終導(dǎo)致整個公司發(fā)生變化。我國保險(xiǎn)公司的許多運(yùn)作流程沉疴累累，如牛負(fù)重，嚴(yán)重削弱了公司創(chuàng)新求變和生存發(fā)展的能力。如果將流程比作企業(yè)經(jīng)營管理的基因，那么，流程改造便可謂企業(yè)強(qiáng)身健體的基因療法。加入wto將使我國保險(xiǎn)公司面臨著更大的變數(shù)。通過流程改造提高創(chuàng)新應(yīng)變能力，實(shí)屬我國保險(xiǎn)公司當(dāng)務(wù)之急。

1997年年中，平安保險(xiǎn)公司重金聘請國際著名的管理顧問公司麥肯錫公司進(jìn)行流程改造，并取得了良好的效果。2000年，平安公司保費(fèi)收入達(dá)到272.45億元，比1997年凈增100多億，年均遞增22%，比同期全行業(yè)保費(fèi)年均遞增速度高8個百分點(diǎn)，稅后利潤10.25億元，占全行業(yè)總利潤一半以上；1997年保費(fèi)收入首次超過太平洋保險(xiǎn)公司，2000年在保費(fèi)和利潤上雙雙超過太平洋保險(xiǎn)公司將近1倍，凈資產(chǎn)收益率達(dá)20.82%，在亞太地區(qū)前25大保險(xiǎn)公司中名列第2。更重要的是，通過流程改造，平安公司建立了創(chuàng)新應(yīng)變的核心競爭優(yōu)勢。流程改造3年來，平安公司在許多方面推陳出新、引領(lǐng)潮流，令同業(yè)震動，世人矚目。尤其是1999年10月23日率先推出壽險(xiǎn)投資連結(jié)商品，成功解決了壽險(xiǎn)經(jīng)營效益與市場吸引力的矛盾，在連續(xù)7次降息沖擊下低迷的壽險(xiǎn)市場上刮起一股罕見的購買熱潮。保監(jiān)會副主席吳小平高度評價(jià)平安公司開發(fā)投資連結(jié)產(chǎn)品的意義，稱贊它標(biāo)志著“中國壽險(xiǎn)業(yè)目前已進(jìn)入傳統(tǒng)壽險(xiǎn)產(chǎn)品向非傳統(tǒng)壽險(xiǎn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時期”，而“這一轉(zhuǎn)變將使中國這個世界上最大的壽險(xiǎn)潛在市場變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)市場”。

二、保險(xiǎn)公司運(yùn)作流程類型

所謂流程，指的就是“一組相關(guān)的工作，總合起來可以創(chuàng)造出符合顧客所需的價(jià)值?！逼髽I(yè)的顧客有外部顧客和內(nèi)部顧客之分，據(jù)此，可以將企業(yè)流程劃分為附加價(jià)值流程和一般作業(yè)流程。其中，附加價(jià)值流程是能夠直接為外部顧客創(chuàng)造價(jià)值的外向流程，包括險(xiǎn)種開發(fā)流程、推銷流程、核保流程、核賠流程、客戶服務(wù)流程等；一般作業(yè)流程則是直接為內(nèi)部顧客創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)部流程，包括人力資源管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、行政辦公流程、組織管理流程等。

附加價(jià)值流程與一般作業(yè)流程相輔相成，關(guān)系密切，前者直接與客戶相連，是保險(xiǎn)公司最重要的流程；后者以前者為中心，影響著前者功效的發(fā)揮程度。

三、我國保險(xiǎn)公司運(yùn)作流程常見問題

流程問題即流程的“官能障礙”。由于流程縱貫上下，橫跨部門，對我國保險(xiǎn)公司運(yùn)作流程常見問題，可簡單枚舉如表1。

附圖

四、選擇流程改造目標(biāo)

對于諸多流程問題，在改造時如何進(jìn)行優(yōu)先選擇呢？可以以流程問題的嚴(yán)重性、改造的迫切性、改造的可行性為標(biāo)準(zhǔn)，對流程改造工作進(jìn)行優(yōu)先排序。以某保險(xiǎn)公司銷售管理流程問題為例（見表2）。在這個例子中，前兩個問題顯然應(yīng)該優(yōu)先列為流程改造的目標(biāo)。

附圖

五、描述問題與分析原因

對確定下來要解決的問題，要進(jìn)行大致的描述，并分析產(chǎn)生的原因，重點(diǎn)是可控的流程原因，并框出主要原因。分析方法如表3所示。

附圖

六、新流程設(shè)計(jì)

流程改造的整體原則是注重結(jié)果甚于工作本身，而流程的最終結(jié)果也就是為內(nèi)外部顧客創(chuàng)造價(jià)值。因此，在設(shè)計(jì)流程時首先要確認(rèn)顧客，判斷其需求，進(jìn)而決定采用何方式、何程序滿足他們。

例如，針對我國保險(xiǎn)公司經(jīng)營管理流程的普遍問題，可以提出新流程設(shè)計(jì)的一般思路如下：

1.建立集中客戶服務(wù)的一線業(yè)務(wù)流程

在我國保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)流程中，市場營銷、核保承保、開票收費(fèi)、契約變更、理賠處理一般由不同部門負(fù)責(zé)。這種流程符合分工原則和專業(yè)化要求，有利內(nèi)部管理，但也存在著煩瑣復(fù)雜、推諉扯皮、辦事緩慢、客戶和業(yè)務(wù)員意見大等問題。

在改造業(yè)務(wù)流程時，可考慮建立一、二線分開，對客戶提供一人或一站式集中服務(wù)的流程。在業(yè)務(wù)一線，一方面，可以設(shè)立客戶代表制度，業(yè)務(wù)員作為客戶代表，直接辦理客戶投保、續(xù)保、防災(zāi)防損、契約變更以及賠付等大部分事宜，其他小部分難以直接處理的事項(xiàng)，則由業(yè)務(wù)員交由二線技術(shù)后援部門處理；另一方面，可以設(shè)立保險(xiǎn)服務(wù)門店或保險(xiǎn)服務(wù)熱線電話，為客戶的一般需求提供迅速快捷的標(biāo)準(zhǔn)化保險(xiǎn)服務(wù)。

2.建立業(yè)務(wù)集中處理的二線管理流程

目前，我國保險(xiǎn)公司一般就地分散進(jìn)行核保承保、防災(zāi)理賠和員工培訓(xùn)工作。由于基層條件較差、專業(yè)人才素質(zhì)較低、本位主義作祟等等原因，常常出現(xiàn)業(yè)務(wù)管理效率低、質(zhì)量差、業(yè)務(wù)管控乏力、客戶和業(yè)務(wù)員意見大等問題。

第6篇：設(shè)立公司流程范文

關(guān)鍵詞：客服部；運(yùn)營；銅陵港華燃?xì)?/p>

中圖分類號：TU996 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 22-0000-01

一、銅陵港華燃?xì)獍l(fā)展現(xiàn)狀

銅陵港華燃?xì)庥邢薰臼怯摄~陵市燃?xì)饪偣九c香港中華煤氣有限公司共同投資，于2006年7月設(shè)立的一家合資公司，注冊資本1億元，現(xiàn)有員工397人。2007年公司歷時10個月對原有的8萬戶管道焦?fàn)t氣客戶地下管網(wǎng)、戶內(nèi)燃?xì)庠O(shè)施進(jìn)行天然氣置換改造。截至2013年6月30日，公司改擴(kuò)建天然氣高中壓管網(wǎng)734.85公里、LNG儲配站1座，新建天然氣門站1座、汽車加氣站4座、應(yīng)急氣源站1座、釋放站1座。2009年公司向南部城區(qū)大通鎮(zhèn)、東部城區(qū)順安發(fā)展管道天然氣業(yè)務(wù)。截止2012年12月31日公司擁有民用客戶16.5萬戶，工業(yè)客戶53家，商業(yè)客戶416家，汽車用戶2020輛，年銷氣量達(dá)1.22億立方米。

隨著公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，客戶服務(wù)逐漸成為公司工作的重點(diǎn)，設(shè)立24小時服務(wù)熱線，向社會公開客戶服務(wù)目標(biāo)，并連續(xù)5年不斷提升和完善服務(wù)目標(biāo)。目前公司主要擔(dān)負(fù)著銅陵市管道燃?xì)廨斉涔芫W(wǎng)及相關(guān)設(shè)施的建設(shè)、設(shè)計(jì)和經(jīng)營，燃?xì)獾纳a(chǎn)、采購、儲存、加工及輸送、供應(yīng)和銷售，燃?xì)庠O(shè)備、燃?xì)馄骶呒跋嚓P(guān)配套設(shè)備的設(shè)計(jì)、制造、銷售、安裝、維修及各種售后服務(wù)。作為銅陵市唯一一家城市燃?xì)饨?jīng)營單位，港華燃?xì)饨陙聿粩嗤晟瓶蛻舴?wù)質(zhì)量，在客服部推行精心化管理理念。

二、銅陵港華燃?xì)饪头抗芾憩F(xiàn)狀

近年來，銅陵港華燃?xì)饪头抗芾砉ぷ鞑粩鄤?chuàng)新發(fā)展。2012年底，銅陵港華燃?xì)饪头糠?wù)客戶數(shù)為157474戶，較2010年增長了41%，服務(wù)半徑全面延伸，達(dá)到30公里，較2010年增加49%，高層住宅49個，戶內(nèi)表近14000戶，增加93%。2010年新增工單系統(tǒng)打印、錄入及服務(wù)費(fèi)收取、定制和錄入功能，同時新增爐具庫管、銷售、資金回籠交賬，新增熱水器、波紋管安裝，2012年比2010年凈增507%和68%；2010年新增工商抄收服務(wù)，2012年比2010年凈增78%。

（一）安檢組。安檢組人均服務(wù)數(shù)也在不斷增加，由2010年的23戶增加到2012年的28戶，增長22%。銅陵港華燃?xì)饪头堪矙z組員工素質(zhì)良莠不齊，人員流動性增加，人員技能掌握不夠全面；影響組別安檢質(zhì)量。

（二）抄收組。抄收組面對著客戶數(shù)不斷增加，抄收組人均服務(wù)數(shù)從2010年的4115戶增加到2012年的4887戶，并且多為戶內(nèi)表，在2013年有兩門抄收人員退休，增加了其他人員的工作負(fù)荷，并且抄收組同時肩負(fù)著燃?xì)庠O(shè)施監(jiān)控、重點(diǎn)客戶核查等方面的任務(wù)。

（三）維修組。維修組也面臨著維修客戶數(shù)不斷增加，人均服務(wù)數(shù)從2010年的9單上升到2012年的12單，增加了25%，同時客戶訴求不斷增多的情況；同時，維修人員服務(wù)半徑不斷擴(kuò)大，路程耗時問題凸顯；客戶的服務(wù)需求期望值在不斷上升；維修組人員結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)老齡化；維修人員的工作量超負(fù)荷。

三、銅陵港華燃?xì)饪头抗芾泶嬖诘膯栴}

（一）安檢管理存在短板。1.客戶安全用氣知識缺乏，規(guī)范宣傳標(biāo)準(zhǔn)待改善。2.燃?xì)馄骶邷?zhǔn)銷、準(zhǔn)裝制度缺失。3.違規(guī)處置缺少法律依據(jù)。4.客服人員缺少專業(yè)的服務(wù)規(guī)范和敬業(yè)精神。如此現(xiàn)狀必然考量一線服務(wù)人員的研判能力、處理水平和敬業(yè)精神，同時也警戒燃?xì)夥?wù)過程責(zé)任規(guī)避機(jī)制的完善。

（二）抄收信息系統(tǒng)升級滯后。信息系統(tǒng)研發(fā)理念與客服管理需求存在差異。目前IT研發(fā)人員對燃?xì)饪蛻舴?wù)的了解知之甚少，所以在信息系統(tǒng)研發(fā)之初雖然會與客服主管等進(jìn)行事前溝通，但針對服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)決定了公司的服務(wù)水準(zhǔn)，服務(wù)流程決定了公司的服務(wù)效率的重要性仍然是知其然而不知其所以然，由此在使用中不可避免地出現(xiàn)了信息系統(tǒng)與服務(wù)管理存在脫節(jié)，影響了服務(wù)指數(shù)的統(tǒng)計(jì)、分析，造成客戶服務(wù)管理改善對策的誤判或者滯緩。

（三）維修服務(wù)補(bǔ)救機(jī)制不健全。1.服務(wù)潛在價(jià)值認(rèn)知不夠。2.未能建立規(guī)范的服務(wù)流程。3.上門服務(wù)質(zhì)量環(huán)閉監(jiān)督體系不力。4.服務(wù)收費(fèi)項(xiàng)目不清晰，服務(wù)效能降低。

四、銅陵港華燃?xì)饪头抗芾韺?shí)施保障

（一）規(guī)范業(yè)務(wù)流程。城市燃?xì)忸惼髽I(yè)，作為公用事業(yè)的性質(zhì)，關(guān)系到千家萬戶人民的生活，同時作為能源經(jīng)營類企業(yè)，細(xì)微的疏忽可能導(dǎo)致嚴(yán)重的后果，因此，規(guī)劃燃?xì)忸惼髽I(yè)業(yè)務(wù)流程顯得尤為重要。規(guī)范業(yè)務(wù)流程也是銅陵港華燃?xì)饪头繉?shí)施精細(xì)化管理的有力保障。港華燃?xì)饪头繕I(yè)務(wù)流程的規(guī)范主要是指在進(jìn)行安檢、抄收和維修等工作時，要對各項(xiàng)服務(wù)流程的內(nèi)容、程序和方法等方面進(jìn)行規(guī)定，制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。港華燃?xì)饪头繕I(yè)務(wù)流程的范圍主要涉及安檢、抄收、維修、監(jiān)督等方面?？头坑辛艘?guī)范的業(yè)務(wù)流程，各個部門和員工才能安裝統(tǒng)一的程序和標(biāo)準(zhǔn)處理業(yè)務(wù)，各盡其職，相互配合，共同完成客服部的工作。

（二）營造精細(xì)化企業(yè)文化。對于任何一個企業(yè)而言，企業(yè)文化都有一種主導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)作、凝聚企業(yè)員工的精神、約束企業(yè)員工的行為和激勵企業(yè)員工不斷發(fā)展的作用。對于一個致力于鑄就倡導(dǎo)精細(xì)文化，宣傳精細(xì)內(nèi)涵，號召大家深刻領(lǐng)悟精細(xì)化管理思想和理念的銅陵港華燃?xì)鈦碇v，要通過精細(xì)方法和工具達(dá)到持續(xù)降低經(jīng)營成本，不斷提高運(yùn)營效率，最終實(shí)現(xiàn)客戶滿意的目標(biāo)。通過精細(xì)化企業(yè)文化、企業(yè)精神來引導(dǎo)每一位企業(yè)成員的意識和理念，在企業(yè)的運(yùn)營和管理的各個層面、各個專業(yè)領(lǐng)域都要執(zhí)行精細(xì)要求和方法。營造港華燃?xì)饪头烤?xì)化企業(yè)文化，需要形成員工的精細(xì)價(jià)值觀，堅(jiān)持落實(shí)企業(yè)文化中以人為本的核心思想，通過打造精細(xì)的企業(yè)文化，從而實(shí)現(xiàn)港華燃?xì)饪头烤?xì)價(jià)值。

（三）培育精細(xì)管理人才。企業(yè)實(shí)施精細(xì)化管理的過程其實(shí)就是一個不斷地對員工培訓(xùn)、安排員工到合適的崗位上工作，對員工的工作進(jìn)行考核，最終實(shí)現(xiàn)員工自身價(jià)值的過程。因此，精細(xì)化管理工作的成敗在于是否有企業(yè)是否能夠培育一批精細(xì)化管理人才。這就需要港華燃?xì)饨⑾鄳?yīng)的精細(xì)化組織，培育和任用具有精細(xì)化管理意愿和管理能力的人員。

參考文獻(xiàn)：

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[2]于劍.城市燃?xì)獍l(fā)展若干問題的探討[J].煤氣與熱力，2004（03）.

第7篇：設(shè)立公司流程范文

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司 資金管理 內(nèi)部控制

目前，中國集團(tuán)公司快速發(fā)展，規(guī)模不斷膨脹，組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜，集團(tuán)公司貨幣資金的內(nèi)部控制卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上其發(fā)展速度，出現(xiàn)了集團(tuán)公司對集團(tuán)內(nèi)子公司資金控制乏力、甚至失控現(xiàn)象，集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)越來越大，嚴(yán)重制約了集團(tuán)公司的健康發(fā)展。究其原因，主要是集團(tuán)公司資金管理滯后，在規(guī)模擴(kuò)張的同時弱化了資金管理的制度規(guī)范、政策研究、控制系統(tǒng)建設(shè)等內(nèi)部控制措施，忽視了資金管理在企業(yè)發(fā)展中的巨大作用。而資金管理對集團(tuán)公司生存與發(fā)展所造成的障礙，最終會反映為資金狀況惡化、資金鏈斷裂、資金管理失控。所以，切實(shí)做好集團(tuán)公司的資金管理工作，建立有效的資金內(nèi)部控制體系，強(qiáng)化集團(tuán)公司的資金控制職能，盡快提高中國集團(tuán)公司的資金管理水平已是當(dāng)務(wù)之急。

其中，最為關(guān)鍵的就是解決母公司怎樣發(fā)揮管理職能，把貨幣資金內(nèi)部控制體系完善落實(shí)下去，充分發(fā)揮貨幣資金內(nèi)部控制的作用，有效保障集團(tuán)公司內(nèi)部貨幣資金規(guī)范、安全使用，為集團(tuán)公司的健康發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的資金基礎(chǔ)。

本文從集團(tuán)公司內(nèi)部治理控制、組織管理控制和作業(yè)流程控制3個方面就建立中國集團(tuán)公司實(shí)際的立體的貨幣資金內(nèi)部控制系統(tǒng)進(jìn)行研究，以助于集團(tuán)公司貨幣資金內(nèi)部控制系統(tǒng)的建設(shè)，促進(jìn)集團(tuán)公司資金的安全使用和集團(tuán)公司發(fā)展。

一、內(nèi)部治理控制

內(nèi)部治理控制是指就公司治理層面針對貨幣資金內(nèi)部控制工作給予怎樣分工落實(shí)進(jìn)行動態(tài)管理，迅速有效保證企業(yè)資金內(nèi)部控制工作的落實(shí)。在實(shí)際工作中，因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展迅速，跨區(qū)域、跨行業(yè)發(fā)展和并購的事情時有發(fā)生，而企業(yè)發(fā)展到哪里，哪里就會有企業(yè)的資金流動，而這些資金流動因?yàn)樾袠I(yè)和區(qū)域和發(fā)展歷史的不同又會有各自不同的特性，原有的資金管理政策必然會有一定的不適應(yīng)性。例如：集團(tuán)公司制度要求，下屬單位收到承兌匯票要迅速上交集團(tuán)公司保存。但現(xiàn)在集團(tuán)公司收購了一個外地企業(yè)，該企業(yè)與集團(tuán)公司所在地相距甚遠(yuǎn)，那么，要求該企業(yè)迅速上交承兌匯票就不切合實(shí)際。再有，新購并企業(yè)原來是獨(dú)立法人，它能獨(dú)立到金融機(jī)構(gòu)依法辦理貸款，融資、支付不受其他單位限制，被購并后，它已不是獨(dú)立意義上的法人，它的資金運(yùn)作必然要受到并購企業(yè)的規(guī)范、制約。這就要求集團(tuán)公司對并購企業(yè)迅速作出制度規(guī)范，以保證其正常運(yùn)行。對違法違規(guī)現(xiàn)象的處理也是這樣，隨著集團(tuán)公司的發(fā)展，違規(guī)違法現(xiàn)象必然會出現(xiàn)新的、現(xiàn)有制度沒有涵蓋的表現(xiàn)形式，這也需要集團(tuán)公司對出現(xiàn)的新情況、新問題迅速做出新規(guī)定。所以，在公司治理層面必須有相關(guān)機(jī)構(gòu)和人員負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作，以便能夠迅速地做出決策，制定相應(yīng)的政策，落實(shí)所有者管理方針，從而使集團(tuán)公司所屬各級部門和人員有規(guī)可循，有效的規(guī)范、控制新的資金流動，落實(shí)對貨幣資金的管理，完善貨幣資金內(nèi)部控制系統(tǒng)。

二、組織管理控制

組織管理控制是指針對貨幣資金日常管理使用進(jìn)行的控制，應(yīng)建立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)做保證。通常的貨幣資金管理控制一般有財(cái)務(wù)部門、審計(jì)部門進(jìn)行。但是，隨著集團(tuán)公司的做大做強(qiáng)和世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)資金流的重要性更加突出，“資金是企業(yè)的血液”的觀念越發(fā)顯現(xiàn)。所以，企業(yè)設(shè)立資金稽查部門，強(qiáng)化資金管理力度，更有效地對資金的合法、安全使用進(jìn)行監(jiān)督管理，是有效建立企業(yè)資金內(nèi)部控制系統(tǒng)的組織保證。集團(tuán)公司自上而下設(shè)立資金稽查部門和人員，形成資金稽查一體化組織體系，集團(tuán)公司治理控制部門界定稽查部門和人員相應(yīng)的工作權(quán)限、工作職責(zé)、工作范圍，稽查部門和人員依據(jù)國家法律、法規(guī)和企業(yè)資金管理政策要求開展工作。體系中心設(shè)在集團(tuán)公司資金稽查業(yè)務(wù)部門，負(fù)責(zé)體系的組織、協(xié)調(diào)、調(diào)度、指揮等運(yùn)行工作。成立資金稽查一體化組織體系領(lǐng)導(dǎo)小組，由公司領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)科室負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)體系的領(lǐng)導(dǎo)和重大事項(xiàng)的審定工作。資金稽查一體化組織體系運(yùn)行機(jī)制，縱向?qū)嵭薪M織指揮機(jī)制，橫向?qū)嵭袇f(xié)調(diào)配合機(jī)制。這樣責(zé)任明確化、組織一體化才能使資金稽查機(jī)構(gòu)從設(shè)立到運(yùn)行，事事有人管、事事有落實(shí)，才能使集團(tuán)公司資金內(nèi)部控制系統(tǒng)有效完善運(yùn)行起來，才能為集團(tuán)公司貨幣資金的有效控制做出組織保證。

三、作業(yè)流程控制

流程是企業(yè)控制的基礎(chǔ)，它是實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)范化治理的重要工具，是企業(yè)執(zhí)行力形成的基礎(chǔ)，離開了流程，就等于離開了治理控制系統(tǒng)建立和優(yōu)化，企業(yè)的執(zhí)行就會是“一盤散沙”，以下分幾個方面進(jìn)行闡述：

（一）政策制定流程

集團(tuán)公司內(nèi)部治理控制要求集團(tuán)公司必須有一個動態(tài)的、合理的政策制定流程。這個流程必須有以下幾個方面組成：

1.按照國家法律、法規(guī)和集團(tuán)公司管理要求制定貨幣資金管理和內(nèi)控制度；

2.針對集團(tuán)公司發(fā)展過程中出現(xiàn)的購并、設(shè)立等新情況，制定相應(yīng)的貨幣資金規(guī)范控制政策；

3.針對下屬單位反映政策執(zhí)行過程中的問題進(jìn)行研究、修訂；

4.針對稽查過程中發(fā)現(xiàn)的新問題、新情況制定新規(guī)定；

5.制定政策必須公開、透明，廣泛征求意見。征求意見要有固定程序，并且這一程序應(yīng)是透明的，這樣就促使參與決策者反映問題、提出意見更具有客觀性；

6.要有明確的政策制定、政策審議和政策決策流程。同時，這個流程要有迅速吸收積極建議的窗口。這樣集團(tuán)公司制定的政策才能涵蓋全、時效強(qiáng)，才能迅速有力地促進(jìn)資金管理工作的開展。

（二）資金稽查流程

單位內(nèi)部各部門必須按照下列程序進(jìn)行資金稽查：

1.擬定資金稽查方案。

2.組織人員，成立稽查組。

3.組織集團(tuán)公司所屬單位進(jìn)行自查，并匯總分析自查情況。

4.確定重點(diǎn)稽查單位，并向被查單位告之稽查成員和稽查日期等有關(guān)事項(xiàng)。

5.進(jìn)入單位展開稽查。

6.稽查組將查出的問題同被查單位逐項(xiàng)核實(shí)，提出《重點(diǎn)檢查報(bào)告》，報(bào)資金稽查領(lǐng)導(dǎo)小組審核、定案。

7.資金稽查領(lǐng)導(dǎo)小組向被查單位發(fā)出《檢查結(jié)論和處理決定書》。

8.稽查組督促被查單位執(zhí)行《檢查結(jié)論和處理決定書》。

9.被查單位對處理決定提出書面意見，對處理決定不服的可提請重新研究。

10.將檢查案卷材料整理成冊，建立資金稽查檔案，按文書檔案管理要求存檔備查。

（三）資金支付流程

集團(tuán)公司所屬單位和單位內(nèi)部各部門必須按照下列程序辦理貨幣資金支付業(yè)務(wù)：

1.支付申請。集團(tuán)公司所屬單位和單位有關(guān)部門或者個人用款時，應(yīng)當(dāng)提前向集團(tuán)公司資金管理部門或者單位審批人提交貨幣資金支付申請，注明使用人、款項(xiàng)的用途、金額、用款日期、支付方式等內(nèi)容，并附有效相關(guān)文件（如會議通知、經(jīng)濟(jì)合同副本、可行性研究報(bào)告、董事會決議等）。

2.支付審批。集團(tuán)公司資金管理部門或者單位審批人應(yīng)按照其職責(zé)、權(quán)限對支付申請進(jìn)行審批。對不符合規(guī)定的貨幣資金支付申請，審批人應(yīng)當(dāng)拒絕批準(zhǔn)。

3.支付復(fù)核。資金支付部門應(yīng)當(dāng)對批準(zhǔn)后的貨幣資金支付申請進(jìn)行復(fù)核，復(fù)核貨幣資金支付申請的批準(zhǔn)范圍、權(quán)限是否正確，手續(xù)和相關(guān)文件是否齊備，支付方式、支付單位是否妥當(dāng)?shù)取?fù)核無誤后，交由出納人員辦理支付手續(xù)。

4.辦理支付。出納人員應(yīng)當(dāng)按照復(fù)核無誤的支付申請，按規(guī)定辦理貨幣資金支付手續(xù)，迅速登記相關(guān)賬簿。

四、結(jié)語

以上集團(tuán)公司貨幣資金內(nèi)部控制中公司治理控制、組織管理控制、作業(yè)流程控制是一個問題的3個方面，在集團(tuán)公司貨幣資金內(nèi)部控制中密不可分、缺一不可。只有這3個方面的工作都做好了，集團(tuán)公司貨幣資金內(nèi)部控制才能真正落到實(shí)處，集團(tuán)公司貨幣資金管理才能滿足集團(tuán)公司發(fā)展的要求。

參考文獻(xiàn)

第8篇：設(shè)立公司流程范文

一元化組織向多層化的演變

目前，大部分公司的基層營銷組織是這樣的：在一個省會城市設(shè)立辦事處，或分公司；在地級市已經(jīng)沒有“組織”了，只有一個業(yè)務(wù)員在全權(quán)負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)員的工作地有兩個：業(yè)務(wù)對象處（如超市）、業(yè)務(wù)合作伙伴處（如經(jīng)銷商）。

這種基本上處于“跑單幫”的、遠(yuǎn)離組織的業(yè)務(wù)形式，隨著深度營銷的開展，必將逐漸被貼近市場、反應(yīng)迅速、專業(yè)分工與整體協(xié)調(diào)的基層組織所代替?；鶎咏M織的增設(shè)成為必然，因?yàn)樯疃葼I銷意味著作業(yè)流水線的延長和工作重心的轉(zhuǎn)移。以往那種“一個人跑一個地區(qū)、七八桿槍打一個省”的基層營銷組織已經(jīng)滿足不了深度營銷工作的需要。銷售一線組織將隨著深度營銷的發(fā)展，逐漸由簡單的一級組織向復(fù)雜的多層級組織演變。例如：以前的單一組織是省會城市設(shè)辦事處，今后逐漸演變成為：省會的辦事處-地級市的聯(lián)絡(luò)處，甚至是：省會的辦事處-地級市的辦事處-縣級市的聯(lián)絡(luò)處（站）。并以此為基礎(chǔ)，逐漸走向“專業(yè)人做專業(yè)事、系統(tǒng)協(xié)調(diào)、分工配合”。

深度營銷的要義有兩個：一是把銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步延伸到縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)；二是直接將市場推廣工作下沉到最基層，更加緊貼于銷售網(wǎng)絡(luò)和目標(biāo)顧客。因此，基層組織的建設(shè)從三個方面綜合考慮:

基層組織設(shè)置到哪一個級別的市場？根據(jù)深度營銷的“深度”來評估，是把營銷工作開展到廣大的農(nóng)村市場，直到鄉(xiāng)鎮(zhèn)？還是基本上滿足于縣城？這種地域上的深入往往帶來工作的復(fù)雜性和艱巨性，企業(yè)應(yīng)當(dāng)把握其中的分寸。有兩個相反的案例可以給我們帶來思考。可口可樂以直營控制市場而名揚(yáng)營銷界，2000年前后，為了搶占縣城及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，在浙江一省就設(shè)立了30個縣級銷售分公司以便于進(jìn)行深度營銷，但是短短數(shù)年后，大部分縣級分公司被撤銷，其根本原因是：在許多市場規(guī)模不大的縣級城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)進(jìn)行深度營銷，投入和產(chǎn)出遠(yuǎn)遠(yuǎn)不成比例。權(quán)衡其中的利弊得失后，可口可樂又不得不將許多縣級市場的銷售交給當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商，當(dāng)年深入縣級市場的營銷舉措成了反面“教材”。但數(shù)年前，頂新（康師傅）集團(tuán)的“通路精耕”，直接將營銷組織下沉到縣級城市，并提出消滅大戶（經(jīng)銷商年度銷售額超500萬元的區(qū)域必須進(jìn)一步分割）口號，卻成為快速消費(fèi)品公司營銷組織深入基層并最終牢牢掌控通路和市場的成功典范之一。

基層組織設(shè)置什么樣的功能？這需要根據(jù)公司總部的工作安排和要求。有的要求基層大量地開展推廣、促銷等工作，還有的要具有采購、運(yùn)輸功能等。一般而言，基層組織往往更重要的是服務(wù)性和推廣性的工作，例如設(shè)置推廣專員、促銷督導(dǎo)、統(tǒng)計(jì)員等。

基層組織的管理經(jīng)濟(jì)性?；鶎咏M織的增加勢必帶來管理上的難度，帶來管理成本和經(jīng)營成本的提高，因此要考慮基層組織設(shè)置的必要性，應(yīng)當(dāng)本著節(jié)約、規(guī)范、必要的精神來考慮基層組織的設(shè)置。

總之，一個銷售型的基層組織設(shè)立應(yīng)當(dāng)具備這樣的基本條件：產(chǎn)品確實(shí)適合于進(jìn)一步的區(qū)域開拓并且具備較大的市場空間；產(chǎn)品已經(jīng)有相應(yīng)的配送客戶（經(jīng)銷商或分銷商），能配送到目標(biāo)市場；有較多的營銷工作，工作強(qiáng)度和內(nèi)容需要以組織的形式才能滿足。公司已經(jīng)具備相應(yīng)的管理能力，能較好地實(shí)現(xiàn)對基層的管理和控制。

公司總部對一線營銷組織的管理轉(zhuǎn)型

基層營銷組織的變化將帶來管理機(jī)制的轉(zhuǎn)型。這里涉及到兩個層面的轉(zhuǎn)型：一是公司總部對一線營銷組織的管理轉(zhuǎn)型，二是一線營銷組織的自身管理轉(zhuǎn)型。

當(dāng)一線的營銷組織還處于一元化的簡單狀況時，公司總部對基層的管理往往是緊密的，集權(quán)的，這是由于基層的銷售范圍與工作內(nèi)容都普遍較小，公司具備直接掌控基礎(chǔ)組織的管理能力。它表現(xiàn)在權(quán)限的集中度上，基層組織往往不具備較多、較大的決策權(quán)力，審核、批準(zhǔn)的權(quán)力經(jīng)常集中在公司總部的職能部門；基層組織也是按照職能部門的指示、安排、要求、以及配置的資源來組織、執(zhí)行工作。這種緊密集權(quán)型的管理能較好地解決基層的決策風(fēng)險(xiǎn)、防止執(zhí)行偏誤等現(xiàn)象。

但隨著基層營銷的延伸、組織的增設(shè)，加之復(fù)雜多變的營銷環(huán)境，緊密型的管理所產(chǎn)生的弊端日益凸現(xiàn)：對市場的靈敏度缺乏、決策時間長、反饋環(huán)節(jié)多、程序繁雜等。在約束、授權(quán)、協(xié)調(diào)機(jī)制的改進(jìn)條件下，總部與一線營銷組織的關(guān)系應(yīng)當(dāng)越來越趨向于以下的結(jié)果：對總部而言，要求權(quán)力的集約化和管理權(quán)屬的規(guī)范化。對一線營銷組織而言，要求執(zhí)行的程序化和結(jié)果的“問責(zé)制”。

控制權(quán)力的“集約化”，公司對于基層營銷組織主要是關(guān)鍵點(diǎn)的掌控，這些關(guān)鍵點(diǎn)是：客戶的開發(fā)與取消、各級經(jīng)理的任免與培訓(xùn)、重大促銷與推廣的決策、費(fèi)用率的控制、銷售目標(biāo)的達(dá)成。如總部對于基層營銷組織的費(fèi)用審批往往細(xì)致到一筆五十元的企劃，但實(shí)際上一點(diǎn)意義都沒有，作為總部只要“抓大放小”抓核心的重要的決策事項(xiàng)即可，類似五十元的企劃審批完全可以下放到基層主管處，公司可以通過一些事先設(shè)定的營銷費(fèi)用率指標(biāo)隨時進(jìn)行監(jiān)控。

管理權(quán)屬的“規(guī)范化”，則要求公司在依據(jù)“戰(zhàn)略決定職能，職能決定部門”的原則來設(shè)立專業(yè)化的職能部門，公司的戰(zhàn)略要求決定了公司需要具備哪些相應(yīng)的管理職能，這些管理職能的并合就成為相應(yīng)的部門；以專業(yè)的部門來對應(yīng)于營銷一線的專業(yè)分工，使得信息的處理、問題的應(yīng)對都各有歸口，沒有推脫沒有遺漏。

強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的 “程序化”，目的就是“采信于上下”，每一個執(zhí)行動作都必須有確切的、可以信任的證據(jù)，尤其是關(guān)系到費(fèi)用的支出、重要推廣的執(zhí)行等必須如此。沒有這樣的要求和自覺的“采信”，最終會導(dǎo)致失控、腐敗、貪污等，給公司造成損失，對團(tuán)隊(duì)帶來打擊，對個人也是一種放任。

結(jié)果的“問責(zé)制”，首先要確立授權(quán)內(nèi)容、權(quán)限，基層營銷組織在權(quán)力范圍之內(nèi)對結(jié)果負(fù)責(zé)，責(zé)權(quán)利對等。國內(nèi)一些成長性的公司往往與基層營銷組織簽訂銷售責(zé)任書，其中規(guī)定銷售任務(wù)、費(fèi)用率以及相應(yīng)審批權(quán)限等責(zé)權(quán)利相對一致的核心內(nèi)容，本質(zhì)上對基層營銷組織的自我約束，相應(yīng)彌補(bǔ)了深度營銷的背景下管理層次過多的弊端。

一線營銷組織的自身管理轉(zhuǎn)型

隨著基層組織的增加，自身管理的問題將日益突出。人員和事務(wù)的增多、公司權(quán)力的下放是造成管理陷阱的主要原因。以往很多事情實(shí)際上因?yàn)闆Q定權(quán)在公司，所以管理的重點(diǎn)仍然在公司總部。公司授權(quán)管理后，基層組織負(fù)責(zé)人權(quán)限增加，相應(yīng)的責(zé)任也大量增加，他們的工作也應(yīng)當(dāng)迅速轉(zhuǎn)型：

管理“技能”：公司專業(yè)的職能部門要對一線的營銷專業(yè)人員進(jìn)行系統(tǒng)的技能培訓(xùn)，一線的營銷經(jīng)理要學(xué)習(xí)并充分領(lǐng)會這些“技能”，并能夠根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌銮闆r進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕M合、運(yùn)用、調(diào)配。

管理“組織”：以前經(jīng)理的下面是一個一個單槍匹馬的業(yè)務(wù)員，現(xiàn)在則是一個一個小團(tuán)隊(duì)，這個小團(tuán)隊(duì)就是一個“組織”。經(jīng)理應(yīng)當(dāng)對這些組織的建設(shè)、制度、流程、分工等問題進(jìn)行管理。帶動整個組織的成長是基層經(jīng)理責(zé)無旁貸的職責(zé)，經(jīng)理不但是管理者，更加是教練員，經(jīng)理人員應(yīng)該對組織成員的專業(yè)知識、技能甚至是人際交往基礎(chǔ)常識等方面進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。從“管事”到“帶隊(duì)”，身份角色的轉(zhuǎn)換，這對基層經(jīng)理而言，是一個很大的挑戰(zhàn)。

管理“自我”：隨著權(quán)力的增大和事務(wù)的增多，經(jīng)理對于自身的管理也將面臨轉(zhuǎn)型，以前是管理自己的技能為側(cè)重點(diǎn)，現(xiàn)在則應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)型為管理自己的時間和領(lǐng)導(dǎo)能力。經(jīng)理的授權(quán)、控制等一系列管理，都體現(xiàn)著“時間管理”和“領(lǐng)導(dǎo)力管理”?！白晕夜芾怼钡牧硪粋€重點(diǎn)是時刻約束自己，不因權(quán)力而膨脹，不因管理而私我。

管理“資源”：資源的管理包括配置和指導(dǎo)使用、監(jiān)控、審查。管理者對資源的配置方法，反映了他的行動價(jià)值取向。不同的資源往往對不同的人員來說具有不同的意義，指導(dǎo)其最大化地運(yùn)用資源，是一線資源管理的重點(diǎn)。管理資源的內(nèi)容還要重點(diǎn)關(guān)注：使用資源的方法、方向、效能的檢查，以費(fèi)用形式消耗的資源還要涉及到一線的內(nèi)部審查。

業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)型

伴隨管理模式、業(yè)務(wù)操作的轉(zhuǎn)型必然帶來運(yùn)作流程的再造。沒有業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)型，所謂的管理模式的轉(zhuǎn)型則失去了支撐，落不到實(shí)處。及時高效地為顧客服務(wù)、滿足目標(biāo)顧客的需要則是業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)型的核心。流程轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是要克服：

第9篇：設(shè)立公司流程范文

一、企業(yè)設(shè)立登記的法律風(fēng)險(xiǎn)及防范

（一）設(shè)立登記概念

是指將企業(yè)設(shè)立的相關(guān)事項(xiàng)上報(bào)企業(yè)的登記注冊機(jī)關(guān)，由企業(yè)的登記注冊機(jī)關(guān)依法審查、核準(zhǔn)后，頒發(fā)營業(yè)執(zhí)照的過程。

（二）企業(yè)名稱不適宜的法律風(fēng)險(xiǎn)及防范

1．法律風(fēng)險(xiǎn)：已經(jīng)登記注冊的企業(yè)名稱，在使用中對公眾造成欺騙或者誤解的，或者損害他人合法權(quán)益的，應(yīng)當(dāng)認(rèn)定為不適宜的企業(yè)名稱予以糾正。如企業(yè)名稱與他人在先馳名商標(biāo)相沖突，可能欺騙公眾或者對公眾造成誤解的，相關(guān)權(quán)利人可向企業(yè)名稱登記主管機(jī)關(guān)申請撤銷該企業(yè)名稱登記，并可依法追究該企業(yè)的侵權(quán)責(zé)任。

2．風(fēng)險(xiǎn)防范：為避免企業(yè)名稱與他人注冊商標(biāo)專用權(quán)沖突，應(yīng)當(dāng)事先進(jìn)行商標(biāo)查詢。同時為有效保護(hù)自己的企業(yè)字號不被他人以商標(biāo)形式注冊，建議在企業(yè)名稱登記后及時將該企業(yè)字號在相應(yīng)類別上申請商標(biāo)注冊，予以商標(biāo)保護(hù)。

（三）出資瑕疵的法律風(fēng)險(xiǎn)及防范

根據(jù)我國法律的規(guī)定，公司股東或發(fā)起人需要按期足額繳納公司章程中確定的出資額。以貨幣出資的，要將出資足額存入指定的銀行賬戶；以非貨幣財(cái)產(chǎn)出資的，要辦理財(cái)產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)移手續(xù)。

1．出資瑕疵種類：（1）出資評估不實(shí)，即出資人以實(shí)物、工業(yè)產(chǎn)權(quán)、非專利技術(shù)、土地使用權(quán)出資時，其評估價(jià)額高于出資財(cái)產(chǎn)的實(shí)際價(jià)額。（2）虛假出資，指出資人違反法律規(guī)定未履行出資，通過虛假手段取得驗(yàn)資機(jī)構(gòu)驗(yàn)資證明，從而造成表面上出資，但實(shí)際上并未出資的情形。（3）抽逃出資。指出資人在公司成立后，將其所交納的出資額暗中抽逃撤回卻仍保留股東身份的行為。

2．法律風(fēng)險(xiǎn)：對虛報(bào)注冊資本、提交虛假材料或者采取其他欺詐手段隱瞞重要事實(shí)取得公司登記的，應(yīng)由公司登記機(jī)關(guān)責(zé)令改正，處以罰款；情節(jié)嚴(yán)重的除撤銷公司登記或者吊銷營業(yè)執(zhí)照外，未繳納所認(rèn)繳的出資、出資評估不實(shí)、虛假出資、抽逃出資的股東，還應(yīng)當(dāng)向已足額繳納出資的股東承擔(dān)違約責(zé)任，同時應(yīng)當(dāng)向公司承擔(dān)差額補(bǔ)繳責(zé)任，并承擔(dān)相應(yīng)的民事賠償責(zé)任甚至刑事法律責(zé)任。

3．出資瑕疵的法律風(fēng)險(xiǎn)防范：企業(yè)應(yīng)設(shè)置工作流程，嚴(yán)格按企業(yè)工作流程規(guī)范、審核，按國家法律法規(guī)規(guī)定執(zhí)行以避免類似抽逃出資引起的法律后果。

（四）經(jīng)營范圍的法律風(fēng)險(xiǎn)與防范

1．經(jīng)營范圍分類。分為許可經(jīng)營項(xiàng)目和一般經(jīng)營項(xiàng)目。

2．法律風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)未經(jīng)批準(zhǔn)、登記或者違反相關(guān)規(guī)定超經(jīng)營范圍經(jīng)營的，尤其是許可經(jīng)營項(xiàng)目，屬非法經(jīng)營，由企業(yè)登記機(jī)關(guān)依據(jù)《無照經(jīng)營查處取締辦法》予以查處，可處以沒收非法所得、罰款直至吊銷營業(yè)執(zhí)照等行政處罰，同時企業(yè)還將承擔(dān)因此可能導(dǎo)致的合同無效的法律后果。

3．風(fēng)險(xiǎn)防范：企業(yè)應(yīng)在核準(zhǔn)的經(jīng)營范圍內(nèi)開展經(jīng)營業(yè)務(wù)。有前置審批的許可經(jīng)營范圍應(yīng)當(dāng)及時辦理前置審批，在經(jīng)營過程中不但要注意本企業(yè)經(jīng)營不能超越經(jīng)營范圍，還要注意審核合同簽約對方是否超越經(jīng)營范圍，以避免無效合同的產(chǎn)生及經(jīng)濟(jì)損失的發(fā)生。

通過梳理設(shè)立登記的工作流程中每個環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，建立起必要的工作流程；按照法律規(guī)定獲取登記所需的資料，使整個設(shè)立工作程序規(guī)范化、合法化。同時通過加強(qiáng)與工商登記機(jī)關(guān)的溝通，力求所報(bào)送的資料更加符合登記規(guī)定，對可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，也能得到更直接的指導(dǎo)和幫助，維護(hù)好出資人利益。

二、變更登記的法律風(fēng)險(xiǎn)及防范

（一）變更登記概念

是指當(dāng)企業(yè)主要的注冊登記事項(xiàng)發(fā)生變化時，企業(yè)將其變化的事項(xiàng)上報(bào)原登記注冊機(jī)關(guān)，由原登記注冊機(jī)關(guān)依法對該變化的事項(xiàng)進(jìn)行審查、核準(zhǔn)并換發(fā)新的執(zhí)照的過程。它是企業(yè)在注冊登記事項(xiàng)發(fā)生變化時保持合法地位所必須的法律手續(xù)。

（二）變更登記的法律風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)變更登記應(yīng)在法定的有效期內(nèi)進(jìn)行，逾期不辦理的，工商登記部門將予以處罰，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。如《公司法》第73條規(guī)定:“公司登記事項(xiàng)發(fā)生變更時，未依照本條例規(guī)定辦理有關(guān)變更登記的，由公司登記機(jī)關(guān)責(zé)令限期登記；逾期不登記的，處以一萬元以上十萬元以下的罰款，公司未依照本條例規(guī)定辦理有關(guān)備案的，由公司登記機(jī)關(guān)責(zé)令限期辦理；逾期未辦理的，處以三萬元以下罰款?！?/p>

（三）變更登記法律風(fēng)險(xiǎn)防范

1．規(guī)范變更登記的工作流程，通過建立流程，按照相關(guān)法律規(guī)定收集和獲取變更所需的資料，并針對企業(yè)經(jīng)營中的各種變化，及時進(jìn)行變更登記提示，以免影響正常生產(chǎn)經(jīng)營。

2．做好變更登記審查。審查變更事項(xiàng)是否合法合規(guī)，在變更資料的收集和變更事項(xiàng)的法律程序上都必須依法進(jìn)行，避免因違規(guī)操作造成嚴(yán)重后果。

3．加強(qiáng)與工商登記機(jī)關(guān)的協(xié)調(diào)、溝通，確保變更事項(xiàng)的登記材料符合法律規(guī)定，履行必要的程序，準(zhǔn)備充足的變更材料，可以最大限度避免日后產(chǎn)生不必要的糾紛。

三、企業(yè)注銷登記的法律風(fēng)險(xiǎn)及防范

（一）注銷登記概念

是指當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)破產(chǎn)、被吊銷營業(yè)執(zhí)照、責(zé)令關(guān)閉、被撤銷或其他原因終止經(jīng)營而解散時，企業(yè)將有關(guān)材料或文件上報(bào)企業(yè)原登記注冊機(jī)關(guān)，由原登記注冊機(jī)關(guān)依法審查、核準(zhǔn)，以終止企業(yè)法律地位的必經(jīng)程序。

（二）注銷登記法律風(fēng)險(xiǎn)

1．未進(jìn)行清算注銷的企業(yè)將面臨吊銷營業(yè)執(zhí)照（如被吊銷或被撤銷仍須辦理注銷登記），接受相關(guān)處罰的后果。企業(yè)的債權(quán)債務(wù)由企業(yè)開辦單位負(fù)責(zé)清理，公司應(yīng)由股東負(fù)責(zé)清理并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，且法定代表人三年內(nèi)不得擔(dān)任其他企業(yè)的法定代表人。

2．債權(quán)人可申請法院成立清算組。逾期不成立清算組的，債權(quán)人有權(quán)申請人民法院指定有關(guān)人員組成清算組進(jìn)行清算。

3．股東承擔(dān)民事賠償責(zé)任。有限責(zé)任公司的股東、股份有限公司的董事和控股股東未在法定期限內(nèi)成立清算組開始清算，導(dǎo)致公司財(cái)產(chǎn)貶值、流失、毀損或者滅失，或未經(jīng)清算即辦理注銷登記無法進(jìn)行清算，債權(quán)人可主張其在造成損失范圍內(nèi)對公司債務(wù)承擔(dān)賠償及清償責(zé)任。

4．股東承擔(dān)連帶責(zé)任。有限責(zé)任公司的股東、股份有限公司的董事和控股股東因怠于履行義務(wù)，導(dǎo)致公司主要財(cái)產(chǎn)、賬冊、重要文件等滅失，無法進(jìn)行清算，債權(quán)人可主張其對公司債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任。

實(shí)踐中，部分企業(yè)怕清算程序繁瑣而不進(jìn)行清算，不進(jìn)行注銷登記，直接將已喪失企業(yè)功能和業(yè)務(wù)的企業(yè)“擱置”，認(rèn)為是自生自滅，致使債權(quán)債務(wù)關(guān)系得不到及時清結(jié)，影響了債權(quán)人的利益，擾亂了正常的經(jīng)濟(jì)秩序，同時也給出資人帶來潛在的訴訟法律風(fēng)險(xiǎn)。

（三）注銷登記的法律風(fēng)險(xiǎn)防范

1．找出注銷登記中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，做好風(fēng)險(xiǎn)分析，建立相關(guān)制度加以防范和控制。如對清算報(bào)告、股東決議的簽署、對審計(jì)事務(wù)所的聘請等建立相關(guān)制度規(guī)定加以控制，避免出現(xiàn)虛假報(bào)告、文件等，減少因不當(dāng)操作給出資人造成損失，產(chǎn)生遺留問題。

2．企業(yè)注銷時應(yīng)按法定程序及時依法組成清算組進(jìn)行清算，辦理注銷登記。

四、企業(yè)年度年檢法律風(fēng)險(xiǎn)與防范

（一）企業(yè)年度年檢（以下簡稱年檢）概念

是企業(yè)注冊登記機(jī)關(guān)依法按年度根據(jù)企業(yè)提交的年檢材料，對與企業(yè)注冊登記事項(xiàng)有關(guān)的情況進(jìn)行定期檢查的監(jiān)督管理制度。

（二）未能按期年檢的法律風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)不按照規(guī)定接受年度檢驗(yàn)的，由企業(yè)登記機(jī)關(guān)責(zé)令其限期接受年度檢驗(yàn)。屬于公司的，并處以1～10萬元罰款。屬于分公司、非公司企業(yè)法人及其分支機(jī)構(gòu)、來華從事經(jīng)營活動的外國（地區(qū)）企業(yè)，以及其他經(jīng)營單位的，并處以3萬元以下的罰款。屬于合伙企業(yè)、個人獨(dú)資企業(yè)及其分支機(jī)構(gòu)的，并處以3000元以下的罰款。

企業(yè)在責(zé)令的期限內(nèi)未接受年檢的，由企業(yè)登記機(jī)關(guān)予以公告。自公告之日起，60日內(nèi)仍未接受年檢的，依法吊銷營業(yè)執(zhí)照。

（三）企業(yè)年檢風(fēng)險(xiǎn)防范

1．日常的工作中，依照年檢審查的內(nèi)容規(guī)定，建立起與企業(yè)年檢相關(guān)的管理制度及工作流程。

2．收集企業(yè)在年度變化中的重要事項(xiàng)的變更，并做好相關(guān)記載。