建設(shè)工程項目管理的任務(wù)精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的建設(shè)工程項目管理的任務(wù)主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：建設(shè)工程項目管理的任務(wù)范文
關(guān)鍵詞：全壽命周期；決策期；實施期；使用期；集成化管理；建設(shè)工程項目
中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2012）30-0131-02
1 目前我國建設(shè)工程項目管理存在的主要問題
在我國，大中型建設(shè)工程項目的參與方往往很多，如投資方、開發(fā)方、工程管理方、設(shè)計方、施工方、監(jiān)理方、供貨方、物業(yè)運營方等，項目各方參與的工作時間段、工作內(nèi)容和工作目標等不盡相同，它們之間往往存在利益沖突，其主要表現(xiàn)為：投資方最關(guān)注的是項目的總投資目標、總進度目標和工程質(zhì)量目標能通過動態(tài)的控制加以實現(xiàn)；設(shè)計方最關(guān)注工程建筑的風格、建筑造型、功能、建筑布局、環(huán)保等；承包商更關(guān)注工程的安全、工程質(zhì)量、工程進度、工程成本和可獲得的利潤；項目前期的開發(fā)管理方、項目實施期的項目管理方和項目使用期的設(shè)施（物業(yè)）管理方考慮問題的出發(fā)點和視角都也不盡相同。
業(yè)主方在建設(shè)工程全壽命過程的不同階段可自行或委托進行項目前期的開發(fā)管理、項目管理和設(shè)施管理，但這三項管理由于是三個不同的組織實施，相互獨立，各成系統(tǒng)，缺少必要的相互溝通協(xié)調(diào)，造成開發(fā)管理、項目管理和設(shè)施管理三者分離的弊端，如三項管理者僅從各自的工作目標出發(fā)進行工作，忽視了項目全壽命的整體利益；三項管理者由三個不同的組織實施，也必然會影響相互之間的信息交流，進而影響項目全壽命的信息管理等。
2 集成化管理在建設(shè)工程項目全壽命管理中的應(yīng)用
一個建設(shè)項目決策階段的開發(fā)管理、實施階段的項目管理和使用階段的設(shè)施管理都服務(wù)于同一個工程，屬于同一個系統(tǒng)，即三項管理之間有許多的聯(lián)系和依賴關(guān)系，如項目管理的核心任務(wù)是項目的目標控制，而項目目標來源于開發(fā)管理所確定的項目定義，如果決策階段所確定的投資目標偏大，則勢必影響項目在實施階段的項目管理；在項目運營期進行設(shè)施管理的一個重要依據(jù)是設(shè)備采購合同及合同執(zhí)行過程中積累的有關(guān)文檔，而這些原始資料都是在項目實施期形成的，如果項目管理方的文檔管理工作不到位，就會造成設(shè)施管理方管理困難等，但按傳統(tǒng)的管理模式三項管理被人為分割成相互獨立、各成系統(tǒng)、相互不溝通的管理系統(tǒng)，且由三個不同的組織實施，因此，將集成化管理的模式運用到建設(shè)工程項目的全壽命管理中是非常必要的，也是切實可行的。
2.1 建立三項管理的共同的目標系統(tǒng)
有許多項目，決策階段所確定的投資目標是為了能批準立項，在實施階段經(jīng)論證該目標無法實現(xiàn)，不得不調(diào)整目標，也有不少項目在實施階段確定質(zhì)量目標時對使用階段打的最終用戶的需求沒有認真考慮，項目建成后出現(xiàn)不少問題，給運用方管理帶來不小的問題。因此，要建立建設(shè)工程項目全壽命管理系統(tǒng)，首先必須建立三項管理共同的目標
系統(tǒng)。
2.2 為三項管理建立統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的組織系統(tǒng)
在傳統(tǒng)的模式下三項管理分別由三個獨立的組織負責，相互之間很少交流溝通，為建立建設(shè)工程項目全壽命管理系統(tǒng)必須建立組織集成，即由一個組織負責整個項目全壽命的管理，這樣才能對三項管理有統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)組織系統(tǒng)。目前國內(nèi)許多大型工程和特大型工程建設(shè)都是成立工程建設(shè)指揮部，只對工程建設(shè)負責，不負責工程建成后的運營，這種建設(shè)和運營分離的組織形式直接導(dǎo)致運營問題的復(fù)雜化。
2.3 確定三項管理的統(tǒng)一管理思想
由于傳統(tǒng)的三項管理的任務(wù)和目標不同，其管理的思想也不相同。如實施階段的項目管理，其指導(dǎo)思想是嚴格控制項目的目標，在一次投資和經(jīng)常費用產(chǎn)生矛盾時，往往偏重考慮如何節(jié)約一次性投資，在工期目標難以實現(xiàn)時，往往為了趕工期而降低工程質(zhì)量標準，成本、工期、質(zhì)量、安全等目標在傳統(tǒng)的管理模式下難以全面實現(xiàn)，集成化的管理思想必須建立在項目全壽命整體利益的基
礎(chǔ)上。
2.4 建立為三項管理服務(wù)的共同的管理管理規(guī)則和識別系統(tǒng)
為了在集成化三項管理中各關(guān)聯(lián)方溝通交流更方便快捷，有必要建立建設(shè)工程項目全壽命管理的統(tǒng)一的規(guī)章制度，這些規(guī)章制度包括：指令關(guān)系、管理任務(wù)分工、管理職能分工、信息流程、管理工作流程及有關(guān)的管理制度。有必要建立統(tǒng)一的管理識別體系，比如統(tǒng)一的項目結(jié)構(gòu)分解及編碼；統(tǒng)一的合同結(jié)構(gòu)及編碼；統(tǒng)一的項目投資分解及編碼；統(tǒng)一的項目進度分解和編碼；參與項目建設(shè)的組織編碼；統(tǒng)一的項目文檔管理編碼等。
2.5 建立為三項管理服務(wù)的統(tǒng)一的信息處理系統(tǒng)
建設(shè)工程全壽命管理系統(tǒng)的核心工作任務(wù)是進行項目建設(shè)過程和使用過程的管理以及項目建設(shè)過程和使用過程的界面管理，比如不同的人員群、不同的組織或子系統(tǒng)之間的任務(wù)或工作的聯(lián)系或交界。具體的界面主要有以下幾種界面：決策工作和設(shè)計工作的界面；決策工作和施工工作的界面；決策工作和運行工作的界面；設(shè)計工作和施工工作的界面；設(shè)計工作和運行工作的界面；施工工作和運行工作的界面等。
這些界面的管理必須有統(tǒng)一的信息編碼、信息收集及審核、處理、軟件的接口等。
第2篇：建設(shè)工程項目管理的任務(wù)范文
【關(guān)鍵詞】工程項目；施工管理
施工管理的基本任務(wù)就是根據(jù)生產(chǎn)管理的普遍規(guī)律和施工生產(chǎn)的具體規(guī)律，以具體的工程項目和施工現(xiàn)場為對象，正確處理施工過程中的勞動力、勞動對象和勞動手段在空間布置及時間順序上的矛盾，以保證施工活動的正常順利進行。建筑施工管理是一種具有特定目標、資源及時間限制和復(fù)雜的專業(yè)工程技術(shù)背景的一次性管理事業(yè)，是對工程項目全過程進行的高水平的、科學的、系統(tǒng)的管理活動。
1 建筑工程項目施工管理的概念
建筑工程項目管理的內(nèi)涵是自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。“自項目開始到項目完成”指的是項目的實施期；“項目策劃”指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作；“費用目標”對業(yè)主而言是投資目標，對施工方面而言是成本目標。項目決策期管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義，而項目實施期管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。
2 建筑工程項目施工管理的任務(wù)
項目施工管理的任務(wù)包括施工安全管理、施工質(zhì)量管理、施工成本管理、施工進度管理、施工合同管理、施工信息管理。
2.1 施工安全管理。首先要建立全員安全教育的體系。對全體人員進行有關(guān)安全生產(chǎn)的法律法規(guī)、管理制度和紀律的教育，增強全員的安全意識。制訂安全教育制度，定期、不定期組織各級技術(shù)管理及操作人員進行安全檢查標準和法規(guī)的學習，組織安全施工技術(shù)的培訓，提高安全管理的業(yè)務(wù)平和技術(shù)水平，并定期進行安全考核。其次對特殊工種人員的操作要進行崗前培訓，持證上崗，確保操作人員人證相符；增加安全生產(chǎn)的基礎(chǔ)設(shè)施，改善勞動條件；安全管理要求按規(guī)程辦事，避免違規(guī)指揮，避免違規(guī)操作，這是工程質(zhì)量得以保障的前提，也避免了不安規(guī)程操作帶來的危險因素。再次改善施工工藝、改進設(shè)備性能，制定消除和控制生產(chǎn)過程中可能出現(xiàn)的危險因素，掌握一套避免損失擴大的安全技術(shù)的保障措施。施工現(xiàn)場統(tǒng)一布置，封閉施工，生產(chǎn)材料及機械器具堆放排列整齊。推行文明施工制度，實行建筑生產(chǎn)的標準化管理，定期的檢查比評，結(jié)合經(jīng)濟獎罰制度，推動文明施工和無事故安全生產(chǎn)的目標。
2.2 質(zhì)量管理方面。施工質(zhì)量是指建設(shè)工程項目施工活動及其產(chǎn)品的質(zhì)量，即通過施工使工程滿足業(yè)主需要并符合國家法律、法規(guī)、技術(shù)規(guī)范標準、設(shè)計文件及合同規(guī)定的要求，包括在安全、使用功能、耐久性、環(huán)境保護等方面所有明示和隱含需要的能力的特性綜合。其質(zhì)量特性主要體現(xiàn)在由施工形成的建筑工程的適用性、安全性、耐久性、可靠性、經(jīng)濟性及與環(huán)境的協(xié)調(diào)性等六個方面。掌握施工質(zhì)量保證體系的建立和運行。質(zhì)量保證體系是為使人們確信某產(chǎn)品或某項服務(wù)能滿足給定的質(zhì)量要求所必需的全部有計劃、有系統(tǒng)的活動。在工程項目建設(shè)中，完善的質(zhì)量保證體系可以滿足用戶的質(zhì)量要求。質(zhì)量保證體系通過對那些影響設(shè)計的或是使用規(guī)范性的要素進行連續(xù)評價，并對建筑、安裝、檢驗等工作進行檢查，以取得用戶的信任，并提供證據(jù)。
2.3 成本管理方面。施工成本是指在建設(shè)工程項目的施工工程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和，包括所消耗的原材料、輔助材料、構(gòu)配件等費用，周轉(zhuǎn)材料的攤銷費或租賃費等，施工機械的使用費或租賃費等，支付給生產(chǎn)工人的工資、獎金、工資性質(zhì)的津貼等，以及進行施工組織與管理所發(fā)生的全部費用支出。建設(shè)工程項目施工成本由直接成本和間接成本組成。為了取得施工成本管理的理想效果，應(yīng)當從多方面采取措施實施管理，通?？梢詫⑦@些措施歸納為組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施、合同措施。施工過程中將預(yù)算成本與實際成本進行對比，可較為精確地評估現(xiàn)階段的項目是否成功。施工作業(yè)中的成本比較數(shù)據(jù)有助于施工方對相關(guān)因素進行相應(yīng)調(diào)整。積極的成本控制可促使承建商在施工作業(yè)中獲取利潤。施工方需要按照他們經(jīng)理和風險投資人的需要來決定需要多少成本控制方面的信息，并將其與雇員成本相比較進行匯編。
2.4 施工進度控制。建筑工程進度控制對于整個工程項目的管理以及企業(yè)信譽具有重要影響。一般來說，很多重點工程都面臨著工期緊，工序多、工種多、投入勞動力多、機械多、材料的規(guī)格品種多，各工種交叉多，配套工作的涉及面廣，工作量大，專業(yè)性強等問題。因此，做好工程進度控制管理，確保整個項目保質(zhì)保量按期交工，是工程總承包單位經(jīng)常遇到和需要不斷解決的問題。為此，可以從組織、技術(shù)、管理、經(jīng)濟幾個方面采取措施，建立一個有權(quán)威的、有組織能力、效率高的項目領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)。組織機構(gòu)根據(jù)項目的特點、規(guī)模、專業(yè)性質(zhì)等要求設(shè)置，做到因崗設(shè)人、辦事高效、結(jié)構(gòu)科學合理，并層層分解工期目標，落實責任，訂立規(guī)章制度保證目標的實現(xiàn)，都是實際中有力的組織措施。在管理措施方面，要求項目管理者統(tǒng)一思想，并且各參與方的進度目標應(yīng)該保持統(tǒng)一，在實現(xiàn)目標的過程中應(yīng)采取動態(tài)控制，如做好工作面的提前安排和控制，做好材料和機械設(shè)備的供應(yīng)，及時檢查工序質(zhì)量，處理好交叉施工的安全防護以及文明施工問題等等都需統(tǒng)籌安排。
2.5 施工合同管理。合同管理是工程項目管理的重要內(nèi)容之一。施工合同管理是對工程施工合同的簽訂、履行、變更和解除等進行籌劃和控制的過程。其主要內(nèi)容：根據(jù)項目特點和要求確定施工承包模式和合同結(jié)構(gòu)、選擇合同文本、確定合同計價和支付方法、合同履行過程的管理與控制、合同索賠和反索賠等。施工承包合同可以按照不同的方法加以分類，按照承包合同的計價方式可以分為總價合同、單價合同和成本補償合同三大類。合同的履行是指工程建設(shè)項目的發(fā)包方和承包方根據(jù)合同規(guī)定的時間、地點、方式、內(nèi)容和標準等要求，各自完成合同義務(wù)的行為。合同的履行是合同當事人雙方都應(yīng)盡的義務(wù)，任何一方違反合同，不履行合同義務(wù)，或者未完全履行合同義務(wù)，給對方造成損失時，都應(yīng)當承擔賠償責任。合同簽訂以后，當事人必須認真分析合同條款，向參與項目實施的有關(guān)責任人做好合同交涉工作，在合同履行過程中進行跟蹤與控制，并加強合同的變更管理，保證合同的順利履行。
2.6 施工信息管理。我國在建設(shè)工程項目管理中當前最薄弱的工作領(lǐng)域是信息管理。以房屋建設(shè)工程為例，工程總體信息包括工程名稱、工程編號、建筑面積、總造價，建設(shè)單位、設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位和參與建設(shè)其他各單位等基本項目信息，以及基礎(chǔ)工程、主體工程、設(shè)備安裝工程、裝飾裝修工程、建筑造型等特點，工程實體信息、場地與環(huán)境、施工合同信息等。建設(shè)工程文件是反映建設(shè)工程質(zhì)量和工作質(zhì)量狀況的重要依據(jù)，是評定工程質(zhì)量等級的重要依據(jù)，也是單位工程在日后維修、擴建、改造、更新的重要檔案材料。建設(shè)工程文件一般分為四大部分：工程準備階段文檔資料、監(jiān)理文檔資料、施工階段文檔資料和工程竣工文檔資料。
3 結(jié)語
工程項目作為一個系統(tǒng)工程，具有施工面寬、流動性較大、不可預(yù)見因素較多、容易受外界因素影響等特點，建筑工程的項目管理只有在項目的實施過程中，隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化而不斷調(diào)整，才能尋求到切實可行的有效的管理方法和措施。而這需要我們不斷的學習和探索，以使我們對項目的管理水平達到一個更高的境界。
參考文獻：
[1]李學武。淺談施工企業(yè)在工程項目中的管理和控制[J]。四川建筑，2011，(6)。
第3篇：建設(shè)工程項目管理的任務(wù)范文
關(guān)鍵詞：信息工程項目信息管理項目信息管理體系
Abstract: modern project management information is the indispensable important part, to do the construction project information management, ensure project relevant personnel timely, accurately get their needed information, in order to progress management, cost management, quality and safety management, contract management, and other management work lay the foundation.
Keywords: information engineering project information management project information management system
中圖分類號：TN948.61文獻標識碼：A 文章編號：
信息指的是用口頭的方式、書面的方式或電子的方式傳輸（傳達、傳遞）的知識、新聞，或可靠地或不可靠的情報。聲音、文字、數(shù)字和圖像都是信息表達的形式。它是各項管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)，沒有及時、準確和滿足需要的信息，管理工作就不能有效地起到計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)的作用，任務(wù)也就會越來越繁重。信息是現(xiàn)代工程項目管理中不可缺少的重要組成部分。
隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展和人民生活水平的提高，建設(shè)工程項目本身的功能越來越復(fù)雜，專業(yè)分工越來越細，項目的參與人員構(gòu)成也變得非常復(fù)雜。甚至在一些大型項目上，業(yè)主方、設(shè)計人員、承包商、供應(yīng)商等來自全球不同的國家和地區(qū)。所有這些，都對工程項目的組織和管理提出了越來越高的要求，也就是說工程項目管理的任務(wù)日益繁重，工程項目管理工作日益復(fù)雜化。這不僅對信息的及時性和準確性提出了更高的要求，而且對信息的需求量也大大增加。工程項目信息管理變得越來越重要。實踐表明，只有切實做好建設(shè)工程項目的信息管理工作，才能保證項目的有關(guān)人員及時、準確地獲取各自所需的信息。在此基礎(chǔ)上才能夠進一步做好成本管理、進度管理、質(zhì)量和安全管理、合同管理等各項管理工作，為項目建設(shè)提供增值服務(wù)，最終優(yōu)質(zhì)、低價、快速地完成建設(shè)工程項目。
1按照項目管理工作的任務(wù)將工程項目信息分為四類
1.1成本（投資）控制信息
如項目的成本計劃、施工任務(wù)單、限額領(lǐng)料單、施工定額、對外分包經(jīng)濟合同、成本統(tǒng)計報表、原材料價格、機械設(shè)備臺班費、人工費、運雜費等。
1.2質(zhì)量控制信息
如國家或地方政府部門頒發(fā)的有關(guān)質(zhì)量政策、法令、法規(guī)和標準等，質(zhì)量目標的分解圖表、質(zhì)量控制的工作流程和工作制度、質(zhì)量管理體系的組成、質(zhì)量抽樣檢查的數(shù)據(jù)、各種材料設(shè)備的合格證、質(zhì)量證明書、檢測報告等。
1.3進度控制信息
如項目進度計劃、進度控制的工作流程和工作制度、進度目標的分解圖標、材料和設(shè)備的到貨計劃、各分項分部工程的進度計劃、進度記錄等。
1.4合同管理信息
如合同文件、補充協(xié)議、變更記錄、工程簽證、往來函件、會議紀要、書面指令及通知、驗收報告等。
2工程項目信息管理的要求
工程項目信息管理是通過對各個系統(tǒng)、各項工作和各種數(shù)據(jù)的管理，使項目的信息能方便和有效地獲取、存儲、處理和交流。工程項目信息管理的目的是為預(yù)測未來和正確決策提供科學依據(jù)，其主要作用是通過動態(tài)、及時地信息處理和有組織的信息流通，使項目經(jīng)理和各級管理人員能全面、及時、準確地獲取所需的信息，以便采取正確的決策和行動。為了能夠全面、及時、準確、適當?shù)叵蝽椖抗芾砣藛T提供有關(guān)信息，工程項目信息管理應(yīng)滿足以下幾方面的基本要求。
2.1嚴格保證信息的時效性，做到適時提供信息
一項信息如果不嚴格注意時間，那么信息的價值就會隨之消失。因此，能適時提供信息，往往對指導(dǎo)工程開展十分有利，甚至可以取得很大的經(jīng)濟效益。項目信息管理應(yīng)隨工程的進展，及時收集、整理、處理、傳遞、存儲、輸出有關(guān)信息，要嚴格保證信息的時效性。
2.2根據(jù)管理需要提供針對性強、適用性高的信息
信息管理的重要任務(wù)之一，就是如何根據(jù)需要，提供針對性強、十分適用的信息。如果僅僅能提供成疊的細部資料，其中又只能反映一些普通的、并不重要的變化，這樣，會使決策者不僅要花費許多時間去閱覽這些作用不大的繁瑣信息，卻得不到?jīng)Q策所需要的信息，使得信息管理起不到應(yīng)有的作用。為此可以采取必要的措施來避免上述情況的發(fā)生。例如，可通過運用數(shù)理統(tǒng)計等方法，對搜集的大量龐雜的數(shù)據(jù)進行分析，找出影響重大的方面和因素，并力求給予定性和定量的描述；將過去和現(xiàn)在、內(nèi)部和外部、計劃與實施等加以對比分析，使之可明確看出當前的情況和發(fā)展的趨勢；要有適當?shù)念A(yù)測和決策支持信息，使之更好地為管理決策服務(wù)，以取得應(yīng)有的效應(yīng)。
2.3所提供的信息有必要的精度，以滿足使用要求為限
要使信息具有必要的精度，需要對原始數(shù)據(jù)進行認真的審查和必要的校核，避免分類和計算的錯誤。即使是加工整理后的資料，也需要作細致的復(fù)核。這樣，才能使信息有效可靠。但信息的精度應(yīng)以滿足使用要求為限，并不一定是越精確越好，因為不必要的精度，需耗用更多的精力、費用和時間，容易造成浪費。
2.4綜合考慮信息成本及信息收益，實現(xiàn)信息效益最大化
各項資料的收集和處理所需要的費用直接與信息收集的多少、難易等因素有關(guān)，如果要求越細、越完整，則費用將越高。例如，如果每天都將項目上的進度信息收集完整，則勢必會耗費大量的人力、時間和費用，這將使信息成本（包括收集、獲得及使用信息的成本）顯著提高，而信息收益（指使用信息帶來的收益或減少的損失）增加不大。 因此，在進行工程項目信息管理時，必須綜合考慮信息成本及信息所產(chǎn)生的收益，尋求最佳的切入點。
項目信息管理的對象既包括需要存檔的各類工程資料，也包括工程實際進展狀況等動態(tài)信息。工程資料的管理應(yīng)符合有關(guān)規(guī)范、標準的規(guī)定，并宜采用計算機輔助方式進行并且形成電子工程檔案。項目動態(tài)信息應(yīng)使用有關(guān)計算機軟件實現(xiàn)及時、快速處理，以滿足項目動態(tài)管理的需要。
項目信息管理應(yīng)納入組織信息管理的總體框架中，并能滿足組織信息管理的要求和為組織知識管理提供支持。項目信息管理中宜采用電子數(shù)據(jù)管理技術(shù)和計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，以實現(xiàn)項目和組織間的快速信息交換，使項目能夠充分共享組織信息資源。
3項目信息管理體系
項目信息管理體系的建立應(yīng)與組織的信息管理體系協(xié)調(diào)一致。項目信息管理體系并非獨立于項目管理組織以外的專門的組織系統(tǒng)，它是一種為各項管理工作提供信息支持和保證的制度性、程序性的文件體系。組織應(yīng)全面規(guī)劃項目信息管理體系，使信息能夠共享，又能減少重復(fù)的工作量。
項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)項目實際情況和實際需要，在各工作部門中設(shè)立專職或兼職的信息管理員，也可在項目經(jīng)理部中單設(shè)信息管理員，在組織信息管理部門的指導(dǎo)下開展工作。信息管理員應(yīng)由熟悉工程管理業(yè)務(wù)流程并經(jīng)必要培訓、考核合格的人員擔任，對承擔工程資料管理工作的信息管理員應(yīng)取得有關(guān)部門頒發(fā)的上崗證書。規(guī)模較大的項目，可單獨設(shè)立項目信息管理部門。
4工程項目信息安全
工程項目信息是有價值的，是一種資源，也是一種資產(chǎn)，它不僅包括與計算機、網(wǎng)絡(luò)相關(guān)的數(shù)據(jù)、資料，還包括專利、標準、專有技術(shù)、文件、圖紙、統(tǒng)計數(shù)據(jù)、配比、報價、規(guī)章制度、財務(wù)數(shù)據(jù)、施工工藝、計劃、資源配置、管理體系、關(guān)鍵人員等等。工程項目信息對項目正常運行和進行項目管理不可或缺，無論是對國家、企業(yè)還是個人而言，具有價值的信息資產(chǎn)會面臨各種各樣的安全威脅，因而需要對其進行妥善保護。
第4篇：建設(shè)工程項目管理的任務(wù)范文
關(guān)鍵詞設(shè)：計階段；業(yè)主方；項目管理；措施
中圖分類號：S611 文獻標識碼：A 文章編號：
設(shè)計階段項目管理的核心任務(wù)并非是對設(shè)計工作的監(jiān)督, 而是通過綜合采取技術(shù)、經(jīng)濟、組織和合同等各方面的措施, 在項目的早期對項目目標進行有效的控制。其工作范圍貫穿設(shè)計方案競賽到施工圖設(shè)計結(jié)束為止的全過程。
一、業(yè)主方項目管埋的目標和任務(wù)
業(yè)主對于項目的監(jiān)管，其初衷是為了自身利益的發(fā)展，管理的對象包括預(yù)計投入、施工進程、達標程度。這當中的第一項針對于整個項目的整體性目標。施工進程主要指掌握進程所需要的時間，這包括一系列的目標：基礎(chǔ)硬件的準備時間、各工序開展的時間、對于外界環(huán)境，出差地點的定點定向等等。達標程度則設(shè)計工程完成的水平，還有設(shè)計水平、原料選擇是否恰當、機器的選擇，和總體的環(huán)境要素是否齊全等。這些因素都要為工作順利通常為目的，主要滿足相關(guān)行業(yè)的水準質(zhì)量要求并且是業(yè)主能夠滿意。這些不同的需求之間不是完全沒有阻礙的，也有兩個目標不能同時滿足要求的情況，應(yīng)相互調(diào)整，使得達到一個符合總體目標的最優(yōu)分配。這種矛盾體現(xiàn)在，為了加快工程或者提高質(zhì)量水平就要采取人力物力，財力，精力上的再次投資，擴大所容納的資源，但是投資本身需要消耗一定的時間，如果調(diào)整不好反而增加更多的工序和風險，這是管理情況糟糕是必然出現(xiàn)的一種情況，但是一個精明的團隊往往能充分利用這些資源為自身的裝大成長發(fā)揮效力。項目施工的整個階段可以劃分為設(shè)計規(guī)劃、真實操作、以及后期反應(yīng)。在第二個階段又可以分為前期準備、方案規(guī)劃、投入建設(shè)、修整階段、招投標工作分散在設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段和施工階段中進行，因此可以不單獨列為招投標階段。業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期分別進行如下工作①安全管理；②投資控制；③進度控制；④質(zhì)量控制；⑤合同管理；⑥信息管理；⑦組織和協(xié)調(diào)。
二、設(shè)計階段業(yè)主方的項目管理措施
1、設(shè)計階段合同管理
設(shè)計階段無論業(yè)主簽訂的任何合同, 都與項目的投資、進度和質(zhì)量有關(guān), 因此, 項目管理中應(yīng)該充分重視合同管理。設(shè)計階段合同管理的任務(wù)主要包括以下方面:
( 1) 分析、論證項目實施的特點及環(huán)境, 編制項目合同管理的初步規(guī)劃。
( 2) 分析項目實施的風險, 編制項目風險管理的初步方案。
( 3) 從合同管理的角度為設(shè)計文件的編制提出建議。
( 4) 根據(jù)方案競賽的結(jié)果, 提出并確定設(shè)計合同的結(jié)構(gòu)。
( 5) 選擇標準合同文本, 起草設(shè)計合同及特殊條款, 進行設(shè)計合同的談判、簽訂。
( 6) 從目標控制的角度分析設(shè)計合同的條款, 分析合同執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的風險以及如何進行風險轉(zhuǎn)移, 制訂設(shè)計合同管理方案。
( 7) 進行設(shè)計合同執(zhí)行期間的跟蹤管理, 包括合同執(zhí)行情況檢查, 以及合同的修改、簽訂補充協(xié)議等事宜。
( 8) 分析可能發(fā)生索賠的原因，制定防范性對策，編制索賠管理初步方案, 以減少索賠事件的發(fā)生；如發(fā)生索賠事件，對合同糾紛進行處理。
( 9) 編制設(shè)計合同管理的各種報告和報表。
2、設(shè)計過程進度控制的方法
（1） 設(shè)計階段進度計劃
業(yè)主方和設(shè)計方應(yīng)在設(shè)計方提交的設(shè)計進度計劃基礎(chǔ)上, 綜合考慮與施工、設(shè)備采購搭接的問題, 就設(shè)計費用及
委托設(shè)計合同中的一些細節(jié)進行談判、磋商, 雙方取得一致意見后確定項目設(shè)計各階段進度計劃( 主要是設(shè)計單位出圖計劃) 并簽訂建設(shè)工程設(shè)計合同。在該合同中, 需要明確設(shè)計進度及設(shè)計成果交付的時間和數(shù)量。建設(shè)工程中業(yè)主方項目管理對設(shè)計進度控制的主要任務(wù)是出圖控制, 也就是通過采取一些有效措施使工程設(shè)計者如期完成初步( 基礎(chǔ)) 設(shè)計、施工圖設(shè)計等各階段的設(shè)計工作, 并提交相應(yīng)的設(shè)計圖紙和說明。而目前國內(nèi)大部分的設(shè)計合同在某種程度上來講, 不利于業(yè)主方, 缺乏對設(shè)計方進度控制的約束。為了更好地解決這一問題, 應(yīng)該在設(shè)計合同中明確表示出以項目設(shè)計階段的可交付成果( 里程碑) 作為支付設(shè)計費用的必要要求。設(shè)計管理人員應(yīng)和合同管理人員一道按照合同要求對設(shè)計方的工作進度進行嚴格的控制。
（2）設(shè)計進度報告
業(yè)主應(yīng)當要求設(shè)計單位提交每月的設(shè)計進度報告。進度報告是對設(shè)計單位對當月設(shè)計工作情況的小結(jié)，它應(yīng)當主要包括以下內(nèi)容： (a) 設(shè)計階段；( b) 建筑、結(jié)構(gòu)、水、暖、電等各專業(yè)當月設(shè)計內(nèi)容和進展情況； (c) 業(yè)主變更對設(shè)計的影響； (d) 設(shè)計中存在的需要業(yè)主方?jīng)Q策的問題；(e) 需提供的其他參數(shù)和條件；(f) 招投標文件準備情況； (g) 擬發(fā)出圖紙清單； ( h) 如出現(xiàn)進度延遲情況, 還需說明原因及擬采取的加快進度的措施；(i) 對下個月設(shè)計進度的估計等。業(yè)主方應(yīng)當定期審閱設(shè)計單位提交的進度報告，同時，還要根據(jù)設(shè)計實際進展情況，及時對進度計劃作出調(diào)整，協(xié)助設(shè)計方解決設(shè)計進度方面存在的問題， 并對可能出現(xiàn)問題提出參考意見或預(yù)防措施。
3、設(shè)計過程質(zhì)量控制
設(shè)計在技術(shù)上是否可行、工藝是否先進、經(jīng)濟是否合理、設(shè)備是否配套、結(jié)構(gòu)是否安全可靠等，都將決定工程項目建成后的功能和使用價值, 以及工程實體的質(zhì)量。沒有高質(zhì)量的工程設(shè)計,就沒有高質(zhì)量的工程, 精心設(shè)計是工程質(zhì)量的重要保障。我國工程質(zhì)量事故統(tǒng)計資料表明, 40. 1%的工程質(zhì)量事故是由于設(shè)計原因引起的, 居工程質(zhì)量事故原因之首?？梢? 對設(shè)計質(zhì)量嚴加控制, 對于控制整個工程項目的進度和投資都有重要的意義。如設(shè)計階段施工圖紙質(zhì)量較差, 圖審又流于形式, 出現(xiàn)建筑圖和結(jié)構(gòu)圖標高甚至軸線尺寸都不一致, 諸多問題在施工過程中逐步暴露出來, 造成施工單位停工待圖, 甚至有些設(shè)計問題卻是部分工程施工完畢后才發(fā)現(xiàn), 必須拆除重做, 嚴重影響了工程進度, 而且無形中導(dǎo)致工程費用的增加, 可見設(shè)計階段實施質(zhì)量控制的重要性。
設(shè)計質(zhì)量控制的對策，通常是通過事前控制和設(shè)計階段成果優(yōu)化來實現(xiàn)的。（1）加強設(shè)計的規(guī)范化工作，凡是列入強制性條文的所有條款，必須嚴格執(zhí)行; （2）加強設(shè)計階段對造價和工期的重視性，對那些并不能增強結(jié)構(gòu)，投資卻很大的做法，切忌不假思索地加以采用，在公用工程及配套工程上采用大而全的設(shè)計， 這些都大大加大了工程的投資。因此，設(shè)計階段初期就應(yīng)該讓造價人員及早介入，以便在設(shè)計的各個階段對造價實施有效的控制；（3）嚴把設(shè)計方案的選擇與審核關(guān)，設(shè)計方案的合理性和先進性是設(shè)計質(zhì)量的基礎(chǔ)，設(shè)計評審過程中，應(yīng)依據(jù)其質(zhì)量特性的功能性、可信性、安全性、可實施性、適應(yīng)性、經(jīng)濟性、時間性和美學等方面是否滿足要求來衡量；（4）建立設(shè)計成果校審制度和設(shè)計文件的會簽制度。通過校審和會簽，可以減少或消除各專業(yè)設(shè)計人員對設(shè)計條件、相互關(guān)聯(lián)部位的誤解、錯誤或遺漏；（5）認真做好設(shè)計交底與圖紙會審工作。便于各參建單位對設(shè)計文件特點、難度、疑點的理解，掌握工程關(guān)鍵部位的質(zhì)量要求， 及時解決圖紙中存在的問題，減少圖紙中的差錯，將圖紙中的質(zhì)量隱患消滅在萌芽之中。
本文初步提出了一套較為完整的設(shè)計階段項目管理目標控制體系，但由于設(shè)計過程的獨特性和項目具體要求的不同， 設(shè)計過程項目管理的任務(wù)和方法也會有所差異，因此，業(yè)主在設(shè)計過程項目管理中，不能期望“以不變應(yīng)萬變”，應(yīng)當根據(jù)具體的問題和情況進行調(diào)整和變化，以實現(xiàn)為業(yè)主最大增值的目標。
參考文獻：
[1] 陳文連.淺談業(yè)主在建設(shè)項目中的工程造價控制與管理[J]. 住宅科技. 2012(03)
[2] 蔣麗萍.工程項目管理策略探析[J]. 企業(yè)科技與發(fā)展. 2012(08)
第5篇：建設(shè)工程項目管理的任務(wù)范文
1.1科技發(fā)展知識更新的需要隨著世界近代科學技術(shù)迅猛發(fā)展，工程項目的新產(chǎn)品、新工藝、新設(shè)備、新材料以及新的建筑結(jié)構(gòu)也發(fā)生了巨大的變革，建筑材料日新月異，生產(chǎn)裝置向大型化、模塊化發(fā)展。為了滿足工程項目建設(shè)需要，新的施工方法、施工裝備、施工技術(shù)以及新的管理模式和現(xiàn)代管理方法不斷涌現(xiàn)，這使得從事工程建設(shè)的管理人員，必須與時共進不斷學習新知識，更新老觀念，實行新管理。以石油和化工建設(shè)項目為例，經(jīng)過20世紀的快速發(fā)展，原油煉制、煤化工、石油化工、天然氣化工等領(lǐng)域的工程項目目前都進入到了規(guī)模化發(fā)展的階段，生產(chǎn)工藝也在不斷創(chuàng)新，特別是進入新世紀以來的十幾年間，新型煤化工方興未艾，煤制油、煤制天然氣等項目，為能源生產(chǎn)提供了新的途徑；于此同時，工程項目所涉及的設(shè)備大型化、模塊化趨勢愈發(fā)明顯，過去的大型設(shè)備合成塔單臺重不過100t、200t，現(xiàn)在的煤制油反應(yīng)器單臺重量超過2000t；為了滿足高溫、高壓、低溫、耐蝕的需要，化工設(shè)備和管道應(yīng)用了大量優(yōu)質(zhì)合金鋼及鈦、鋯等特殊性能金屬材料；工業(yè)廠房建筑新結(jié)構(gòu)、新材料層出不窮……在科技發(fā)展神速的時代，即使已有幾十年施工經(jīng)驗的管理人員也望塵莫及，特別是大型設(shè)備的起重吊裝、各種材料的現(xiàn)場焊接、新材料的施工方法及新型管理模式，項目（施工）管理人員必須不斷知識更新，加強學習，以適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。施工現(xiàn)場的繼續(xù)教育是跟上現(xiàn)代科技發(fā)展，快速知識更新的最佳途徑。
1.2拓展國際工程建設(shè)市場的需要我國自改革開放以來，工程建設(shè)國際市場大門敞開，從引進國外成套設(shè)備轉(zhuǎn)向輸出成套設(shè)備，由單純的勞務(wù)輸出發(fā)展到工程總承包。走向國際，與國際接軌，就需要熟悉國際的行規(guī)，了解各國的國情，才能順利開展工作。在國外項目的施工現(xiàn)場，國家制度、地方法規(guī)、技術(shù)規(guī)范、驗收標準、自然環(huán)境、氣候特性、工作習慣、語言障礙、及民情風俗等因素的差異，都會影響工程的進展和效益，因而，國外工程項目的管理人員尤為需要進行針對施工現(xiàn)場的繼續(xù)教育。
2施工現(xiàn)場繼續(xù)教育課程大綱
在實施施工現(xiàn)場繼續(xù)教育時，課程設(shè)置要以現(xiàn)場項目管理人員認為需要知曉的現(xiàn)場知識和管理經(jīng)驗為出發(fā)點，而以下內(nèi)容是不可或缺的：
2.1建設(shè)工程項目管理的定義及工作范疇
項目管理是對工程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的專業(yè)活動，它包括：（1）項目策劃、勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行和竣工驗收等管理；（2）項目合同管理、進度管理和采購管理；（3）項目資源（人力、材料、機具、設(shè)備、技術(shù)、資金）管理；（4）項目成本管理和風險管理；（5）項目施工管理、質(zhì)量管理；（6）項目職業(yè)健康管理和環(huán)境管理；（7）項目信息管理和溝通管理；（8）項目收尾（試運行、竣工驗收及竣工決算）管理。
2.2工程項目施工管理的概念、目標及主要工作工程項目的施工管理是在組織工程項目施工過程中，進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的活動。施工管理工作始于項目策劃，終于承包合同終止。施工管理的任務(wù)是實現(xiàn)工程項目預(yù)定的進度、質(zhì)量、費用和安全四大目標。本課程要求明確施工管理在不同施工階段的重點工作：（1）施工前期準備階段的主要工作有：編制施工計劃、組織施工分包招標、組建現(xiàn)場施工管理機構(gòu)。（2）施工中期實施階段的主要工作是：在施工現(xiàn)場進行“三控制”（進度、質(zhì)量、費用）和“四管理”（安全、合同、現(xiàn)場、物資）。（3）施工后期階段的主要工作有：組織竣工試驗、參加試運行服務(wù)、組織工程交接以及工程回訪和保修等。
2.3工程項目承包合同的解讀、消化和管理工程項目的承包合同是項目建設(shè)的法律性文件，是合同當事人共同約定和履行的依據(jù)，所有參與項目建設(shè)的管理人員必須熟知合同的內(nèi)容，并對其深度消化和理解，同時明確管理人員自身的職責。因而宣講和解讀工程承包合同是施工現(xiàn)場繼續(xù)教育的必修課。
2.4工程項目生產(chǎn)工藝流程、生產(chǎn)裝置特點及對施工的要求本課程包括項目的生產(chǎn)原料、生產(chǎn)產(chǎn)品、生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)動力、生產(chǎn)反應(yīng)過程與控制，以及排出的廢氣、廢液、廢渣及其處理等內(nèi)容。項目（施工）管理人員學習項目生產(chǎn)工藝的目的，并非為了掌握生產(chǎn)工藝操作，而是了解項目生產(chǎn)過程和工藝的特點，裝置中設(shè)備和管道中的主要介質(zhì)、特性和使用的材料，以及生產(chǎn)單元和裝置間的互相銜接，以便預(yù)控施工質(zhì)量，安排施工進度，正確指導(dǎo)施工。
2.5工程項目的施工組織設(shè)計和重大施工方案工程項目的施工組織設(shè)計是貫穿施工管理工作全過程的綱領(lǐng)性文件，是保證工程進度、質(zhì)量、費用和安全的指導(dǎo)性文件。工程項目總承包企業(yè)應(yīng)負責編制項目的總體施工組織設(shè)計，項目的施工承包企業(yè)應(yīng)負責編制其承包部分的施工組織設(shè)計；重大施工方案對項目的進度、質(zhì)量、費用和安全起到關(guān)鍵性的作用，在工程項目初期施工準備階段，項目的《施工計劃》中應(yīng)包含有重大施工方案，但詳細的實施方案由施工承包企業(yè)編制。本課程在現(xiàn)場實踐中要求受培訓人員對施工組織設(shè)計和重大施工方案進行再次學習，可以加速提高項目（施工）管理人員對其編制、審查、貫徹和監(jiān)督其實施的管理能力。
2.6工程項目各裝置的竣工試驗、清掃及試運行方案工程項目各裝置的竣工試驗方案由施工企業(yè)編制和實施；系統(tǒng)清掃和試運行方案通常由工程總承包企業(yè)和建設(shè)企業(yè)生產(chǎn)人員編制，經(jīng)會簽后由生產(chǎn)人員負責指揮與操作，施工企業(yè)配合管線、管件的拆裝復(fù)位，最終由工程總承包人、建設(shè)企業(yè)代表和工程監(jiān)理三方確認簽證。項目的竣工試驗、系統(tǒng)清掃和試運行是工程施工末期的重要工作，是對工程項目設(shè)計、采購、施工工作的總檢驗，項目（施工）管理人員應(yīng)熟悉它，系統(tǒng)地學習項目各裝置的竣工試驗、清掃及試運行方案，便于在實踐中貫徹和監(jiān)督執(zhí)行，同時提升管理人員的綜合管理能力。
2.7工程項目的施工質(zhì)量管理施工質(zhì)量管理是施工現(xiàn)場管理人員的主要職責，在施工現(xiàn)場繼續(xù)教育中應(yīng)讓管理人員明確施工質(zhì)量管理的任務(wù)、控制依據(jù)及影響質(zhì)量的因素，包括：
2.7.1施工質(zhì)量管理的任務(wù)即監(jiān)督參建主體的質(zhì)量行為和工程的實體質(zhì)量，從而實現(xiàn)工程質(zhì)量管理目標。監(jiān)督參建主體的質(zhì)量行為包括：施工分包單位在現(xiàn)場的質(zhì)量保證體系運行情況、施工工人員遵照施工程序和操作規(guī)程情況、有關(guān)質(zhì)檢專業(yè)人員資格及到位情況、質(zhì)控文件貫徹情況等。監(jiān)督工程的實體質(zhì)量主要包括：審核進場設(shè)備、材料的技術(shù)文件，必要時進行品質(zhì)檢驗；對工程的工序質(zhì)量控制點進行巡檢、停檢和共檢，做好隱蔽工程記錄，及時做好工程質(zhì)量評定；審核有關(guān)工程質(zhì)量檢測文件，整理歸檔。
2.7.2控制工程項目施工質(zhì)量的主要依據(jù)包括：工程設(shè)計圖紙、技術(shù)文件、技術(shù)標準、施工規(guī)范和工程質(zhì)量檢驗與評定標準。
2.7.3影響施工質(zhì)量的五大因素五大因素分別為：施工人員、工程材料、施工機械、施工方法、施工環(huán)境，及其控制對策。
2.8施工現(xiàn)場的安全施工管理建設(shè)工程的安全施工管理是項目管理人員的頭等大事，管理人員進入施工現(xiàn)場前，同施工人員一樣須接受安全教育，同時要監(jiān)督所有參建人員的安全行為。施工現(xiàn)場的安全教育主要內(nèi)容有：（1）有關(guān)安全生產(chǎn)的法規(guī)、政策方針和現(xiàn)場安全管理制度；（2）產(chǎn)生安全施工危險源的四大要素（人的失誤、設(shè)備故障及缺陷、不良的施工環(huán)境、管理缺陷），本項目施工現(xiàn)場存在的危險源及其防范措施；（3）有關(guān)現(xiàn)場常用的安全施工技術(shù)標準和危險作業(yè)的安全操作規(guī)程；（4）施工現(xiàn)場曾發(fā)生過的典型安全事故案例；（5）有關(guān)安全事故報告和處理的規(guī)定，現(xiàn)場事故應(yīng)急措施。
2.9施工現(xiàn)場的物資管理需安裝的設(shè)備及施工用的材料等物資進入現(xiàn)場須施行庫房管理，現(xiàn)場物資管理工作會直接影響工程的質(zhì)量、安全、進度和費用，同時也是工程總承包單位對現(xiàn)場文明施工和管理水平的體現(xiàn)，因而項目（施工）管理人員需學習和掌握如下現(xiàn)場物資庫房管理知識：（1）現(xiàn)場存放材料、設(shè)備的場地、庫房規(guī)劃動態(tài)布置圖，裝卸運輸線路圖；（2）不同類型的設(shè)備、材料保管條件及對庫房的要求；（3）庫房的防淋、防曬、防凍、防銹、防火、防盜、防變形、防變質(zhì)的措施；（4）設(shè)備、材料物資入庫、出庫及回收的管理制度。
2.10施工進度/費用的綜合控制在工程實施過程中，在保證工程質(zhì)量的前提下，能使項目的實施具有最高的效率并且建設(shè)費用最省的計劃進度，就是該項目的最佳進度。項目管理人員的職責就是尋求工程項目既省又快的進度/費用綜合管理方法。本節(jié)繼續(xù)教育課程我們應(yīng)學習如下內(nèi)容：（1）施工進度/費用綜合控制原理，影響工程項目進度和費用的因素；（2）工程項目總進度計劃、施工進度計劃和里程碑；（3）工程項目費用的構(gòu)成，項目費用分解及控制目標；（4）工程項目進度統(tǒng)計、贏得值計算和進度款撥付的程序；（5）工程項目變更、工程結(jié)算以及索賠與反索賠。
2.11工程項目的財務(wù)管理項目的財務(wù)管理是工程項目管理的重要組成部分，是以提高項目效益為中心，對工程項目的經(jīng)濟、財務(wù)、稅務(wù)等事項，行使組織、計劃、調(diào)度、監(jiān)督和調(diào)節(jié)職能，以致合理地籌集、分配和使用資金的一種綜合性的管理工作。對于非財務(wù)專業(yè)的項目管理人員，也應(yīng)學習和了解如下財務(wù)管理知識：（1）本項目的財務(wù)管理體制及相關(guān)管理制度；（2）項目的合同財務(wù)管理；（3）項目的成本費用及資金管理；（4）項目的分包費用內(nèi)控及財務(wù)風險與保險管理；（5）項目的稅收及資產(chǎn)管理；（6）項目的費用決算與審計；（7）涉外項目的財務(wù)管理及國際結(jié)算。
2.12工程項目的信息化管理隨著信息時代的到來，工程建設(shè)項目的信息化管理得到普遍的應(yīng)用，并成為提高效益和質(zhì)量的重要手段，因而項目管理人員應(yīng)予學習和應(yīng)用。(1)“工程項目綜合管理系統(tǒng)軟件”（PMS），或本項目應(yīng)用的其他軟件；(2)信息管理在設(shè)計、采購、施工、試運行管理中的應(yīng)用；(3)信息管理在合同管理、文檔管理中的應(yīng)用；(4)信息管理在進度計劃、質(zhì)量控制、費用/進度綜合檢測管理中的應(yīng)用。
2.13施工現(xiàn)場的QHSE管理工程項目的QHSE（質(zhì)量、職業(yè)健康、安全、環(huán)境）管理是工程承建企業(yè)提高自身綜合素質(zhì)、管理績效的需要，是國際貿(mào)易的需要，是建筑市場的準入條件，作為工程項目管理人員應(yīng)學習和了解如下知識：(1)工程項目QHSE管理的概念及本項目的QHSE管理計劃；(2)本項目中設(shè)計、采購、施工及試運行的QHSE管理。
2.14施工現(xiàn)場當?shù)氐膰槊袼?、地方法?guī)及自然環(huán)境條件等工程建設(shè)項目遍布全國各地，自我國改革開放以來，世界七大洲都有我國工程建設(shè)者的足跡，各地的施工現(xiàn)場各有其特點，項目管理人員需對其當?shù)厍闆r充分了解，以便工程建設(shè)順利進行。(1)當?shù)氐恼沃贫?、、民俗民情及有關(guān)工程建設(shè)的地方法規(guī)等；(2)該項目當?shù)貞?yīng)用的技術(shù)規(guī)范，技術(shù)標準及特殊技術(shù)要求等；(3)當?shù)亟ㄔO(shè)、工商、環(huán)保、衛(wèi)生、質(zhì)檢、安檢、公安、水利、交通、稅務(wù)、銀行、海關(guān)、邊防等部門相關(guān)工程項目的管理業(yè)務(wù)，及其聯(lián)系方式；(4)當?shù)氐乃牡乩怼⒆匀粴庀?、寒暑的極端氣候及易發(fā)的自然災(zāi)害等。
3施工現(xiàn)場繼續(xù)教育工程的實施
3.1施工現(xiàn)場繼續(xù)教育的三種形式
施工現(xiàn)場繼續(xù)教育通常有走出去、請進來、互教互學三種形式。
3.1.1走出去項目管理人員的骨干可以參加全國性的，經(jīng)建設(shè)部批準的建設(shè)工程項目管理、施工管理或工程建設(shè)總承包管理等培訓班進行較系統(tǒng)的學習，也可派出相關(guān)管理人員到與本項目相似的在建工程進行觀摩學習和考察交流。此形式往往受費用和人數(shù)的限制，僅適合于少數(shù)骨干和高級管理人員。
3.1.2請進來請項目管理和施工管理有經(jīng)驗的專業(yè)人員，或請與項目相關(guān)的專家到項目現(xiàn)場授課。此形式費用也較高，且受專家時間的約束。
3.1.3互教互學利用本項目現(xiàn)場的師資資源，在現(xiàn)場互相進行講述和觀摩的教學方法。每個工程項目的施工現(xiàn)場，必然匯集工程公司、施工公司、生產(chǎn)開車隊、專業(yè)設(shè)備制造廠和工程監(jiān)理等參建單位的專業(yè)人才，既有資深的項目管理、經(jīng)營管理和專業(yè)設(shè)計人員，也有一定經(jīng)驗的土建施工、工業(yè)安裝的施工管理人員，還有各類施工方案和生產(chǎn)開車方案的編寫人，各有各的經(jīng)歷，各有各的特長，是資源豐富的師資群體。通過現(xiàn)場各單位管理人員的互教互學，聽課者增長了知識和閱歷，授課者從中進一步充實提高；現(xiàn)場有充分的時間進行互動和觀摩，學以致用，立竿見影。因而互教互學是施工現(xiàn)場費用低、見效快、最切實際、不誤現(xiàn)場的最佳繼續(xù)教育方式。
3.2參加繼續(xù)教育的人員
參加現(xiàn)場繼續(xù)教育的人員不受部門、專業(yè)、學歷和崗位限制，鼓勵現(xiàn)場全體管理人員參加，歡迎施工隊骨干參加，現(xiàn)場部門負責人則應(yīng)帶頭參加。
3.3繼續(xù)教育的內(nèi)容與時段選擇
工程建設(shè)項目施工現(xiàn)場繼續(xù)教育的內(nèi)容，可參考本文“課程大綱”的綱目，也可根據(jù)本項目管理人員的實際需要進行選擇?，F(xiàn)場繼續(xù)教育的時間安排較靈活，一般“走出去”的學習項目宜安排在現(xiàn)場施工前進行；“請進來”的學習宜安排在現(xiàn)場人員較多的時候進行；“互教互學”可以根據(jù)現(xiàn)場施工的進度需要和師資情況，在現(xiàn)場隨時隨地組織進行。
3.4繼續(xù)教育工程實施的可操作性
施工現(xiàn)場繼續(xù)教育能否順利實施，關(guān)鍵在于承包企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視與支持，特別是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)和項目經(jīng)理。實施現(xiàn)場繼續(xù)教育的主要工作有：(1)將“繼續(xù)教育工程”列入項目的工作計劃，對“走出去”、“請進來”“、互教互學”的課題和人數(shù)，分別做出規(guī)劃和預(yù)算；(2)將繼續(xù)教育所需費用列入項目培訓教育費計劃?！白叱鋈ァ钡呐嘤栙M和學員差旅費；“請進來”的講課費和教師差旅費；“互教互學”無需差旅費，但應(yīng)付給適量的講課費，表示對講課人的勞動酬謝，同時提高講課人的積極性；(3)安排適當?shù)睦^續(xù)教育時間，在不影響現(xiàn)場工作的前提下可以是工作時間，也可利用業(yè)余時間，使員工的業(yè)余生活更豐富，更有意義。(4)安排適當?shù)膱鏊鳛槔^續(xù)教育的課堂，并配備必要的電化宣教設(shè)施；(5)結(jié)合工程實際組織現(xiàn)場觀摩（如大型設(shè)備吊裝、重點施工方法展示、典型事故處理等），把繼續(xù)教育的授課與現(xiàn)場實踐結(jié)合起來，讓在項目現(xiàn)場非分工直管的管理人員同樣得到了項目管理的經(jīng)歷。
4結(jié)語
第6篇：建設(shè)工程項目管理的任務(wù)范文
一、企業(yè)成本管理的內(nèi)涵
建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。其中對施工方而言“費用目標”就是成本目標。施工成本管理應(yīng)從工程投標報價開始，直至項目竣工結(jié)算完成為止，貫穿于項目實施的全過程。成本作為項目管理的一個關(guān)鍵性目標，包括責任成本目標和計劃成本目標，施工成本管理就是要在保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下，采取相應(yīng)的管理措施，如組織措施，經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內(nèi)，進一步尋求最大程度的成本節(jié)約，要將施工成本在組織管理層和項目經(jīng)理部的運行中有機地連接起來。
1、施工成本的組成
施工成本是指在建設(shè)工程項目的施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和，包括所消耗的原材料、輔助材料、構(gòu)配件等的費用，周轉(zhuǎn)材料的攤銷費或租賃費等，施工機械的使用費或租賃費等，支付給生產(chǎn)工人的工資、獎金、工資性質(zhì)的津貼等，以及進行施工組織與管理所發(fā)生的全部費用支出。建設(shè)工程項目施工成本由直接成本和間接成本所組成。
直接成本是指施工過程中耗費的構(gòu)成工程實體或有助于工程實體形成的各項費用支出，其是可以直接計入工程對象的費用，包括人工費、材料費、施工機械使用費和施工措施費等。
間接成本是指為施工準備、組織和管理施工生產(chǎn)的全部費用的支出，是非直接用于也無法直接計入工程對象，但為進行工程施工所必須發(fā)生的費用，包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費等。
2、成本管理的任務(wù)
施工成本管理的任務(wù)主要包括：施工成本預(yù)測、施工成本計劃、施工成本控制、施工成本核算、施工成本分析、施工成本考核。
在工程項目成本管理流程中，每個環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系和相互作用的。成本預(yù)測是成本計劃的編制基礎(chǔ)，成本計劃是開展成本控制核算的基礎(chǔ)；成本控制能對成本計劃的實施進行監(jiān)督，保證成本計劃的實現(xiàn)，而成本核算又是成本計劃是否實現(xiàn)的最后檢查，它所提供的成本信息又是成本預(yù)測、成本計劃、成本控制和成本考核等的依據(jù)；成本分析為成本考核提供依據(jù)，也為未來的成本預(yù)測與編制成本計劃指明方向；成本考核是實現(xiàn)成本目標責任制的保證和手段。
二、施工企業(yè)的成本管理中所存在的問題
成本管理對于施工企業(yè)經(jīng)營而言至關(guān)重要，并且一直伴隨這個行業(yè)的發(fā)展，但就目前該行業(yè)對于成本管理而言，仍然存在很多的不足，以至給施工企業(yè)帶來多多少少的損失，目前大多施工企業(yè)在做成本管理的過程中普遍存在的問題主要有以下幾個方面：
1、施工企業(yè)對成本管理環(huán)節(jié)的意識太過薄弱，重視程度不夠。施工中亂擠成本，未能區(qū)分工程施工的直接成本和間接成本，將一些不能直接列入成本的支出直接列入，違返成本核算和管理規(guī)章制度，人為增大成本，減少利潤。
2、施工企業(yè)的成本管理體制不夠完善，缺乏考核依據(jù)。目前在大多數(shù)的施工企業(yè)中，都是以一個項目工程為一個管理單位，在這個管理單位內(nèi)會指派其中的單個人負責項目造價和成本管理，而不是制定相關(guān)體制，將成本管理的工作分別落實到各個施工環(huán)節(jié)或負責人身上，造成各個施工環(huán)節(jié)在施工過程中有的為了保證工程進度，有的為了保證工程質(zhì)量，會選用一些不經(jīng)濟的施工方案。并且，很多施工企業(yè)在制定成本管理考核制度的時候，只罰不獎，或者獎罰不到位，挫傷相關(guān)人員的積極性。
3、材料進出控制不嚴。材料賬目不清甚至沒有，材料采購沒有一定的預(yù)算盲目采購，檢查、驗收、領(lǐng)用控制不嚴。
4、工程項目中成本不實。有的施工企業(yè)把不好處理的業(yè)務(wù)費通過虛增成本解決，有的以施工作業(yè)單的形式來掩蓋，虛增成本，減少利潤。
5、工程施工期拉長，成本加大。有的施工企業(yè)的施工隊伍人員素質(zhì)不高，勞動紀律性極差，技術(shù)和強度不夠，工作進程緩慢，工期延長再加之天有不測風云，有時來個大雨連綿，施工項目只能暫停，這樣就加大了直接成本人工費的支出，使得超預(yù)算、超定額，成本無法控制。
6、成本核算工作基礎(chǔ)薄弱。由于施工企業(yè)項目多、工期長、涉及面廣的特點，涉及成本核算的人員較多，而核算人員所掌握的知識不全面，對制度研究不夠，理解不深，政府水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)總體水平普遍不高；既懂核算、又懂管理的復(fù)合型人才嚴重不足，造成一些企業(yè)成本核算質(zhì)量差。同時，計劃、統(tǒng)計、定額、計量、記錄、檢查、考核等制度不健全，出現(xiàn)計劃不周、統(tǒng)計不真、定額不全、計量不準、考核不嚴等情況，造成成本嚴重不實，亂擠亂列現(xiàn)象存在。其次是不能合理的運用科學的方法和手段，使成本核算工作不能發(fā)揮應(yīng)有的意義。
三、施工成本管理對策
施工企業(yè)的成本管理工作應(yīng)該與施工企業(yè)的發(fā)展同步前進，施工企業(yè)可通過以下幾個方面提高對成本管理工作的水平，從而也提高企業(yè)自身的競爭力、經(jīng)濟效益和企業(yè)的綜合經(jīng)營管理水平。
1、加強成本管理觀念
施工項目部作為企業(yè)施工經(jīng)營管理的基礎(chǔ)和載體，成功的項目成本管理要依靠施工項目中的各個環(huán)節(jié)上的管理人員，樹立強烈的成本意識，不斷加強成本管理觀念，自覺地參與施工項目全過程的成本管理。
2、加強定額和預(yù)算管理
完善的定額資料、做好施工預(yù)算和施工圖預(yù)算是施工項目成本管理的基礎(chǔ)。定額資料包括《全國統(tǒng)一預(yù)算定額》等國家統(tǒng)一定額，勞務(wù)與材料的市場價格信息，企業(yè)內(nèi)部的施工定額。根據(jù)國家統(tǒng)計定額、取費標準編制施工圖預(yù)算；依據(jù)企業(yè)的施工定額編制單位工程施工預(yù)算，通過兩個預(yù)算對比，可以確定成本控制的重點和程度。
3、完善原始記錄和統(tǒng)計工作
原始記錄直接記載了施工生產(chǎn)經(jīng)營情況，是編制成本計劃的依據(jù)，是統(tǒng)計和成本管理的基礎(chǔ)。項目施工中的工、料、機和費用開支，都要有及時、完整、準確的原始記錄，且符合成本管理的格式要求，由專人負責記錄和統(tǒng)計。
4、建立健全責任制度
施工項目各項責任制度，如計量驗收、考勤、原始記錄、統(tǒng)計、成本核算分析、成本目標等責任制，是實現(xiàn)有效的全過程成本管理的保證和基礎(chǔ)。
5、建立考核和激勵機制
施工企業(yè)的成本管理工作必須注重實效，對施工項目部應(yīng)實行目標成本控制并進行考核；對于達到考核指標的施工項目部和項目部經(jīng)理應(yīng)兌現(xiàn)獎勵承諾，以便推進項目成本管理工作。
6、搶抓材料管理和使用
第7篇：建設(shè)工程項目管理的任務(wù)范文
[關(guān)鍵詞]建筑工程；項目管理；具體實施
中圖分類號：TF335 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）45-0175-01
1 施工項目管理的特點
（1）施工項目的管理者是建筑施工企業(yè)。建設(shè)單位（業(yè)主）和設(shè)計單位都不進行施工項目管理；監(jiān)理單位只把施工單位作為監(jiān)督對象，雖與施工項目有關(guān).但不能算作施工項目管理。
（2）施工項目管理的對象是施工項目。施工項目管理的周期也就是施工項目的生命周期，包括工程投標、簽訂工程項目承包合同、施工準備、工程施工及交工驗收等。施工項目具有的多樣性、固定性及龐大性的特點給施工項目管理帶來了特殊性，施工項目管理的主要特殊性是生產(chǎn)活動與市場交易活動同時進行；先有交易活動，后有產(chǎn)成品，買賣雙方都投入生產(chǎn)管理，生產(chǎn)活動和交易活動很難分開。
（3）施工項目管理的內(nèi)容是在一個長時間進行的有序過程之中，按階段變化的。每個工程項目都必須按建設(shè)程序和施工程序進行，管理者需根據(jù)施工項目管理時間的推移帶來的施工內(nèi)容的變化，從而作出相應(yīng)的、有針對性的、科學可行的動態(tài)管理，并使資源優(yōu)化組合配置，以提高施工效率和企業(yè)效益。
（4）施工項目管理要求強化組織協(xié)調(diào)工作。由于施工項目的生產(chǎn)活動的單件性，參與施工人員流動性大，需采取特殊的流水方式，組織量很大，由于施工在露天進行，工期長、需要資源多，還由于施工活動涉及到復(fù)雜的經(jīng)濟關(guān)系、技術(shù)、法律、行政和人際關(guān)系，政施工項目管理中的組織協(xié)調(diào)工作最為艱難、復(fù)雜、多變，必須采取強化組織協(xié)調(diào)的辦法才能保證施工順利進行，主要強化方法是優(yōu)選項目經(jīng)理、建立調(diào)度機構(gòu)、配備稱職的人員、建立動態(tài)的控制體系。
2 進行科學的施工項目管理
2.1 進行施工項目管理要求企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度
現(xiàn)代企業(yè)制度是以“適應(yīng)市場經(jīng)濟要求，產(chǎn)權(quán)清晰、責權(quán)明確、政企分開、管理科學”為特征的企業(yè)制度，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的目的是使企業(yè)按市場法則運行，形成社會主義市場經(jīng)濟體制的基礎(chǔ)，進而使市場經(jīng)濟體制對企業(yè)的資源配置發(fā)揮基礎(chǔ)性的作用，建立現(xiàn)代企業(yè)制度也是企業(yè)改革的方向。
（l）建立現(xiàn)代企業(yè)制度為施工項目管理創(chuàng)造市場條件，施工項目是產(chǎn)品，也是商品。施工項目管理要以市場為“舞臺”。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，可以搞活企業(yè)，規(guī)范企業(yè)行為，使企業(yè)按市場法則進行，讓市場在企業(yè)資源配置上起基礎(chǔ)作用。
（2）建立現(xiàn)代企業(yè)制度，確立企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)，使產(chǎn)權(quán)主體多元化、社會化.使資產(chǎn)的所有者和資產(chǎn)經(jīng)營者分離，經(jīng)營管理層和作業(yè)層分離。企業(yè)可以按項目的特點建立項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理部可以按合同要求獨立地實現(xiàn)各項目標。
2.2 進行施工項目管理確立項目經(jīng)理的地位
2.2.1 建立施工項目經(jīng)理部
項目經(jīng)理部是施工項目管理的工作班子，置于項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)之下，在施工項目管理中發(fā)揮主體作用。項目經(jīng)理部的組建必須按照優(yōu)化和動態(tài)管理的原則，堅持三個“一次性”的科學定位，即：項目經(jīng)理部是一次性的施工生產(chǎn)臨時組織機構(gòu)；項目是一次性的成本中心；項目經(jīng)理是一次性的授權(quán)管理者，每一個項目經(jīng)理部只能承擔一個工程項目，項目完工后項目經(jīng)理部必須解體。
2.2.2 選擇稱職的項目經(jīng)理
項目經(jīng)理是施工項目的管理中心，是對施工項目管理全面負責的管理者，選擇稱職的項目經(jīng)理并確立項目經(jīng)理的地位是搞好施工項目管理的關(guān)鍵。
（l）項目經(jīng)理應(yīng)具有良好政治、領(lǐng)導(dǎo)、知識素質(zhì)、實踐經(jīng)驗和身體素質(zhì)以及優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)能力。項目經(jīng)理的選擇可以通過競爭招聘、經(jīng)理委任、內(nèi)部協(xié)調(diào)、基層推薦等方式選定，
（2）項目經(jīng)理一經(jīng)任命產(chǎn)生后，項目經(jīng)理與企業(yè)法人代表之間的關(guān)系是委托與被委托，授權(quán)與被授權(quán)的關(guān)系，直接對企業(yè)經(jīng)理負責，既是上下級關(guān)系，又是工程承包中利益平等的經(jīng)濟合同關(guān)系。項目經(jīng)理必須按企業(yè)法定代表人授權(quán)時間、權(quán)限和范圍對項目進行具體的組織實施工作，不能越權(quán)。
2.3 全面推行和強化項目經(jīng)理責任制
隨著社會主義市場經(jīng)濟的建立和項目管理的不斷深化，施工企業(yè)已初步形成了“兩線一點”的承包經(jīng)營體系。一方面由于施工企業(yè)和建設(shè)單位（業(yè)主）簽訂合同的各項條款要求最終要通過各項經(jīng)營活動轉(zhuǎn)到以項目為中心的管理上來；另一方面，企業(yè)對國家要確保完成的各項經(jīng)濟技術(shù)指標，也要通過項目管理承包、目標分解到項目上來.這就迫使企業(yè)必須建立和完善以工程項目管理為基點的項目經(jīng)理責任制和工程質(zhì)量保證體系，通過強化建立項目經(jīng)理全面組織生產(chǎn)諸要素優(yōu)化配置的責任、權(quán)力、利益和風險機制，以利于對工程項目工期、質(zhì)量、成本、安全以及各項目標實施全過程強有力的管理，否則項目管理就缺乏動力和壓力，也缺乏法律保證。因此，項目經(jīng)理責任制是施工企業(yè)兩條承包主線的內(nèi)部結(jié)合點，它具有對象統(tǒng)一性、內(nèi)容全面性、主體直接性和責任風險性的特點，充分體現(xiàn)了“指標突出、責任明確、利益直接、考核嚴格”的基本要求。
項目管理體制改革要求企業(yè)按照三個層次進行改組，公司總部為經(jīng)營決策層，項目經(jīng)理部為施工管理層，施工隊為勞務(wù)作業(yè)基層，三個層之間的關(guān)系為：
（1）企業(yè)層次與項目層次之間，應(yīng)是服務(wù)與服從，監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系。
（2）項目層次與作業(yè)層次的關(guān)系應(yīng)是甲乙雙方平等的經(jīng)濟合同關(guān)系（勞務(wù)作業(yè)層可面向企業(yè)，也可以面向社會，實行雙向服務(wù)并逐步向?qū)I(yè)化方向發(fā)展，建立具有獨立法人地位的勞務(wù)承包企業(yè)人經(jīng)營決策層在精簡機構(gòu)、提高效率、保證決策、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、服務(wù)職能的履行，并保持資源的合理分布和有序流動。
3 搞好企業(yè)內(nèi)部改革完善項目管理體制改革
（l）完善項目經(jīng)理責任制。項目經(jīng)理在企業(yè)法定代表人的授權(quán)范圍內(nèi)指揮本工程項目的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進入工程項目的人力、資金、物資等生產(chǎn)要素，有權(quán)決定項目內(nèi)部具體的分配方案和分配形式。主要設(shè)備購置、主要材料采購、資金回收與使用等權(quán)力應(yīng)集中于企業(yè)。
（2）建立和完善項目成本核算制度，推行項目管理要堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的原則，正確處理企業(yè)與項目的經(jīng)濟利益關(guān)系，企業(yè)應(yīng)堅持每個項目單獨核算，落實責任會計，加強成本管理。企業(yè)以項目成本作為項目經(jīng)理經(jīng)濟責任制的重要考核依據(jù)，項目完工后，應(yīng)通過審計確認項目經(jīng)濟責任目標情況，認真落實獎罰制度。
4 建設(shè)工程職業(yè)艱苦安全與環(huán)境管理
4.l 建設(shè)工程項目的職業(yè)健康安全管理的目的是保護產(chǎn)品生產(chǎn)者和使用者的健康與安全?？刂朴绊懝ぷ骶鑶T工、臨時工作人員，合同方人員，訪問者和基地有關(guān)部問人員健康和安全的條件和因素，考慮和避免使用不當對使用者造成的健康和安全的危害。
4.2 建設(shè)工程項環(huán)境管理的目的是保護生態(tài)環(huán)境，使社會的經(jīng)濟發(fā)展與人類的生存環(huán)境相協(xié)調(diào)，控制作業(yè)現(xiàn)場的各種粉塵、廢水、廢氣、固體廢棄物以及噪聲、振動對環(huán)境的污染和危害，考慮能源節(jié)約和避免資源浪費。
4.3 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理的任務(wù)是建筑生產(chǎn)組者（企業(yè)）為達到建筑工程的職業(yè)健康安全與環(huán)境管理的目的指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動，包括制定、實施、實現(xiàn)、評審和保持職業(yè)健康安全與環(huán)境方針所需的組織機構(gòu)、計劃活動、職責、慣例、程序、過程和資源。
第8篇：建設(shè)工程項目管理的任務(wù)范文
關(guān)鍵詞：輸變電工程；建設(shè)項目；目標控制
Abstract: in our country, various types of engineering construction, project management has been widely used and application. This article mainly aims at the construction of power transmission project project goal control a simple analysis and discussion.
Key words: power transmission project; construction project; target control
[中圖分類號] TU712 [文獻標識碼]A[文章編號]
隨著國民經(jīng)濟的發(fā)展，電力建設(shè)事業(yè)也取得了突飛猛進的發(fā)展，但是我國電力工程建設(shè)項目管理仍舊存在著很多的不足，為此，對輸變電工程建設(shè)項目的目標控制的探討有其必要性。
投資控制與管理
在工程建設(shè)投資管理中，項目投資就是工程建設(shè)所花費的全部費用。在工程建設(shè)投資過程中，目標的控制與完成要做到以下幾點：
1.加強概算管理
在工程建設(shè)中，概算管理作為工程投資的主要依據(jù)，是整個工程的經(jīng)濟合理性和經(jīng)濟效益的考核標準，為此，必須要加強概算管理，另外，在市場經(jīng)濟的環(huán)境下，工程建設(shè)所需要的材料、設(shè)備以及貸款匯率等等，這些都會不斷地發(fā)生變化，還需要通過靜態(tài)控制、動態(tài)管理的方法，合理控制工程投資數(shù)額，以市場的變化為導(dǎo)向，及時進行合理的調(diào)整。此外，在概算管理過程中，要建立相應(yīng)的管理制度，加強對工程的限額控制，如工程設(shè)計變更、設(shè)備選型以及技術(shù)和工藝設(shè)計等，堅持實事求是、尊重科學的原則，做到精心設(shè)計，從而有效避免總投資額寄存限額。
2.加強成本控制
在電力工程建設(shè)中，成本控制的主要目的就是在確保工程質(zhì)量和工程工期的前提下，利用一切合理、科學的措施，降低工程成本，將成本控制在計劃范圍內(nèi)。為了取得工程成本控制管理的效果，可以從以下幾點入手：一、要對工程的各項技術(shù)方案，進行全面的分析，從多個方案中擇優(yōu)選擇，并且運用現(xiàn)代技術(shù)，優(yōu)化方案；二、明確成本管理的任務(wù)，履行其應(yīng)有的責任和義務(wù)，以實際情況，合理編制成本控制計劃書；三、加強風險分析，及時發(fā)現(xiàn)潛在問題，采取針對性的有效措施，進而完成成本管理目標。
二、工期管理與控制
在輸變電工程建設(shè)項目目標控制過程中，工期管理也其中的一項重要內(nèi)容。首先，要對工程相關(guān)的資料進行分析，合理編制項目進度計劃書，并且在編制完成后，需要以實際情況為標準，不斷地建立和完善進度計劃系統(tǒng)。但是，在編制計劃書時，一定要明確關(guān)鍵的工作及其路線，從而來適應(yīng)工程需要。其次，要加強對各項資源的組織和協(xié)調(diào)，選擇合理的合同結(jié)構(gòu)，加強對各項風險的分析和控制，避免出現(xiàn)交叉，順利推進工程施工和建設(shè)進度目標的完成。第三，要運用現(xiàn)代先進的管理理念，采用現(xiàn)代科學技術(shù)手段，加快施工進度。
三、質(zhì)量控制與管理
在輸變電工程建設(shè)項目質(zhì)量目標控制與管理中，其涉及到的因素是多方面的，如決策因素、質(zhì)量意識、設(shè)計因素以及材料質(zhì)量及施工方案、施工環(huán)境等等。因此，對于質(zhì)量目標的控制，需要建立完善的質(zhì)量控制體系，具體可以從以下幾點入手：
首先，為了切實保證質(zhì)量目標的完成，需要全員參與，無論是管理者，還是基層員工，都要主動承擔自己的責任，履行自己的職責和義務(wù)，使得自己在質(zhì)量目標控制中的作用得到充分發(fā)揮，全面提升工程質(zhì)量。
其次，加強全過程控制。一、做好事前控制，針對業(yè)主要求和工程需要，合理編制施工質(zhì)量計劃，同時，做好工程前期的各項準備工作，確保計劃方案的有效性和可行性。二、要加強事中控制。在事中控制，主要分為兩個環(huán)節(jié)：一是自控、一是監(jiān)控，需要所要人員增強質(zhì)量意識，加強自我約束，切實達到工程質(zhì)量標準。同時，要以監(jiān)控作為自控的必要補充，不斷完善質(zhì)量體系，為工程質(zhì)量目標的完成奠定良好基礎(chǔ)。三、事后控制，簡單來講，主要就是針對工程的各項活動的結(jié)果進行質(zhì)量質(zhì)量評定，針對其中存的的質(zhì)量問題，給予及時的修正。因為，在工程建設(shè)施工中，由于相關(guān)因素較多，不可避免地會出現(xiàn)一些偶然性的事故，所以，必須要加強事后控制，使得工程質(zhì)量保持受控狀態(tài)。
第三，加強信息反饋。在質(zhì)量控制過程中，要建立完善的反饋機制，為工程決策及時提供準確有效的信息，提升工程質(zhì)量控制能力。
四、安全管理目標的控制與管理
在所有的工程建設(shè)中，都要做到安全管理，正確處理安全與效益的關(guān)系。首先，需要組織機構(gòu)建立安全控制方案，在工作中，堅持“以人為本”的管理理念，增強所有人員的安全意識，減少安全事故的發(fā)生。其次，要建立相關(guān)的安全責任制，針對實際情況，完善安全技術(shù)措施計劃，做好相關(guān)的檢查和記錄。第三，加強安全教育和培訓，提高認識，把好教育關(guān)，與此同時，要保證各項安全設(shè)計的齊全和完好，做好安全生產(chǎn)。第三，要建立安全防范機制，有效控制危險源，加強風險評估，預(yù)防可能存在的風險，制定應(yīng)急措施，從而將安全隱患控制在萌芽狀態(tài)。
總結(jié)：
總而言之，對于輸變電工程建設(shè)項目目標管理與控制，需要加強對工程目標的細化，分別從投資、工期、質(zhì)量以及安全管理等方面，加強組織與協(xié)調(diào)，減少設(shè)計變更，運用現(xiàn)代化的管理理念和方法，貫徹落實各項管理目標，提升工程效益。
參考文獻：
[1]韓偉民.基于2D/3D GIS技術(shù)的地質(zhì)勘查項目管理系統(tǒng)的研究與實現(xiàn)[D].中國地質(zhì)大學（北京).2010
第9篇：建設(shè)工程項目管理的任務(wù)范文
城市快速軌道交通系統(tǒng)（地下鐵道、輕軌等）是屬于集多工種、多專業(yè)于一身的復(fù)雜系統(tǒng)。近百年來世界上許多大城市的發(fā)展經(jīng)驗告訴我們，只有采用快速軌道交通系統(tǒng)作為公共交通的骨干網(wǎng)絡(luò)，才能有效地解決城市交通問題。在過去的100多年中，從單一的線路布置，發(fā)展到采用先進技術(shù)組成的復(fù)雜而通暢的軌道交通網(wǎng)絡(luò)，為城市交通建設(shè)引入了立體布局的概念，給城市的可持續(xù)發(fā)展提供了條件。
自改革開放以來，我國的經(jīng)濟增長和城市化水平都有了迅速發(fā)展，很多大城市為了改善城市交通的困境，都紛紛在策劃并修建大、中運量的地鐵或輕軌交通項目。論文百事通我國大陸現(xiàn)有北京、上海、廣州、天津等城市的軌道交通系統(tǒng)投入運營，共計約250余km。正在建設(shè)城市軌道交通的城市有北京、上海、廣州、天津、南京、深圳、大連、武漢、重慶、長春等，共計約300余km。沈陽、成都、杭州、蘇州、西安、哈爾濱等也在積極籌備建設(shè)城市軌道交通。全國各城市的軌道交通線網(wǎng)規(guī)劃已達數(shù)千km。
1.1城市軌道交通工程的特點
1.1.1城市軌道交通提供了大容量運輸服務(wù)的方式
城市軌道交通提供了資源集約利用、環(huán)保舒適、安全快捷的大容量運輸服務(wù)方式，它與城市其他交通工具互不干擾，具有強大的運輸能力、較高的服務(wù)水平、顯著的資源環(huán)境效益，是解決特大型城市交通問題和可持續(xù)發(fā)展的根本出路。
1.1.2城市軌道交通是巨大的綜合性復(fù)雜系統(tǒng)
①建設(shè)規(guī)模大。一個城市的軌道交通線網(wǎng)一般有百余千米至數(shù)百千米；②技術(shù)要求高。幾乎涉及到現(xiàn)代土木工程、機電設(shè)備工程的所用高新技術(shù)領(lǐng)域；③項目投資大。每千米造價達3－4億元人民幣；④建設(shè)周期長。單線建設(shè)周期要4－5年，線網(wǎng)建設(shè)一般要30－50年；參與單位多，有成百上千家；⑤信息海量。建設(shè)、運營過程中所產(chǎn)生的信息量很大，處理工作非常繁重；⑥系統(tǒng)復(fù)雜。要考慮軌道交通與其它交通方式、城市發(fā)展的關(guān)系，考慮軌道交通線網(wǎng)布局、建設(shè)次序、資源共享的關(guān)系，考慮軌道交通工程策劃、建設(shè)、運營、資源利用的關(guān)系等。
1.1.3城市軌道交通工程管理難度大
對項目業(yè)主來說，城市軌道交通工程項目管理涉及到的管理單元（要素）繁雜，包括項目組成的各種資源(人、財、物、信息)，包括項目的各種組織形態(tài)(單元、部門、單位)，包括各種技術(shù)(設(shè)計、施工、制造、運營)等。
1.2城市軌道交通工程管理的特點
上述特點決定了城市軌道交通工程項目管理是基于復(fù)雜系統(tǒng)的管理。理論和實踐證明，基于復(fù)雜系統(tǒng)的管理必須考慮集成化管理。我們將集成化管理的內(nèi)涵描述為:集成化管理是將兩個或兩個以上的管理單元(要素)集合成為一個有機整體（集成體）的行為和過程，所形成的有機整體（集成體）不是管理單元(要素)之間的簡單疊加，而是按照一定的集成模式進行的再構(gòu)造和再組合，其目的在于更大程度地提高集成體的整體功能。從本質(zhì)上講，集成化管理強調(diào)集成體形成后的整體優(yōu)化性、功能倍增性、共同進化性、相互協(xié)同性、結(jié)構(gòu)層次性等。集成化管理的效應(yīng)最終體現(xiàn)在管理活動的經(jīng)濟效果上，主要包括聚集經(jīng)濟性、規(guī)模經(jīng)濟性、范圍經(jīng)濟性、速度經(jīng)濟性、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟性等。同樣，基于復(fù)雜系統(tǒng)的管理必須面向全壽命周期。項目的全壽命周期是指項目從開始到結(jié)束所經(jīng)歷的各個階段全過程。工程項目整個壽命周期作為一個完整過程，相互之間的影響、作用和制約成為一體，必須加以全面考慮。
因此，城市軌道交通工程管理的特點就是必須考慮全壽命周期集成化管理，應(yīng)該面向項目涉及到的各種管理單元（要素），包括項目資源、組織、技術(shù)等，按照一定的集成模式進行整合，考慮項目的全過程、全方位、全系統(tǒng)管理，提高項目的整體功能和管理效應(yīng)。
2城市軌道交通工程全壽命周期集成化管理的必要性
2.1工程項目的全壽命周期管理
一個工程項目的全壽命周期管理涉及到項目的全過程、全方位、全系統(tǒng)，根據(jù)各參與方在整個工程中管理內(nèi)容和重點的不同，一般分為兩個管理層次。第一個層次是業(yè)主方項目管理，它是業(yè)主對項目建設(shè)、運營進行的綜合性管理工作，貫穿項目始終，涵蓋項目全部，管理的內(nèi)容從項目立項到項目終結(jié)的全過程，包括項目策劃，項目建設(shè)投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理，項目投產(chǎn)運營，在工程項目管理的整個系統(tǒng)中，業(yè)主方項目管理始終處在核心位置。第二層次是實施方項目管理，它是受業(yè)主委托的設(shè)計單位、施工單位、供應(yīng)單位、運營單位實施項目中標簽約的那一部分工作內(nèi)容，所以，他們屬于對工程項目的局部管理。本文所述的城市軌道交通工程全壽命周期集成化管理特指業(yè)主方項目管理。
2.2城市軌道交通工程的全壽命周期及其集成化管理
城市軌道交通工程的全壽命周期是將一個城市的軌道交通工程作為整體來考慮，工程從開始到結(jié)束所經(jīng)歷的各個階段全過程，它可定義為對整個線網(wǎng)系統(tǒng)的考慮，也可定義為對一條線路的考慮。工程項目的全過程包括：項目策劃階段（可行性研究、項目定義等），項目建設(shè)實施階段（設(shè)計、施工和竣工驗收），運營管理階段（運營準備、運營使用）。建設(shè)項目的價值是通過建成后的運營實現(xiàn)的，工程項目全壽命周期集成化管理的思想是要求項目策劃、建設(shè)面向運營，要求項目策劃、建設(shè)和運營的資源、組織、技術(shù)、過程一體化，即在項目的策劃和建設(shè)過程中充分考慮運營的情況，通過工程項目的策劃、建設(shè)、運營等環(huán)節(jié)的充分結(jié)合，使工程項目面向運營最終功能，創(chuàng)造最大的經(jīng)濟效益、社會效益和資源環(huán)境效益。
2.3我國城市軌道交通工程現(xiàn)行的管理模式及其存在的問題
我國城市軌道交通工程管理大致有以下2種模式。一是投資、建設(shè)、運營、監(jiān)管“四分開”管理模式，即投資以政府控股公司為主，建設(shè)、運營分別由幾家公司參與競爭，政府負責監(jiān)管；二是以政府投資為主，融資、建設(shè)、運營、資源利用“一體化”管理模式，即以政府為主負責資本金投入，一家法人公司負責融資、建設(shè)、運營、資源利用全過程管理。其存在的問題是，“四分開”管理模式中業(yè)主沒有解決責任主體對工程從全壽命周期角度進行定義、分析、集成和管理，沒有解決全系統(tǒng)管理的完整性和全過程管理的一致性，削弱了建設(shè)、運營、資源利用的內(nèi)在聯(lián)系；“一體化”管理模式中業(yè)主沒有解決通過市場對建設(shè)管理、運營管理的選擇性和競爭性，沒有解決全壽命周期不同環(huán)節(jié)的制約和監(jiān)管，削弱了對工程效率的比較、分析、選擇和控制。要加快發(fā)展我國城市軌道交通事業(yè)，必須提高城市軌道交通工程管理水平，必須針對這些存在問題認真研究，探討解決方法。
2.4城市軌道交通工程全壽命周期集成化管理的必要性城市軌道交通工程現(xiàn)行的管理模式，或者使建設(shè)項目策劃階段業(yè)主方開發(fā)管理（DM）、實施階段業(yè)主方項目建設(shè)管理（OPM）和運營階段業(yè)主方物業(yè)運營管理（FM）相互分離，或者使管理者的選擇缺少競爭性，導(dǎo)致不少弊端。其主要表現(xiàn)在或者使工程建設(shè)的投資、進度、質(zhì)量目標與運營的成本、接收、功能目標脫節(jié)，最終用戶需求自決策階段開始定義偏離，項目參與各方所擁有的知識和經(jīng)驗不能很好地為全壽命周期目標的實現(xiàn)服務(wù)，對不同階段的任務(wù)不能進行很好的銜接，對不同任務(wù)之間界面很難進行有效的組織和管理，全壽命周期不同階段生成的信息不能共享；或者使業(yè)主不能利用競爭提高管理效率，不能通過相互制衡來規(guī)避風險。隨著管理思想、管理理論、管理實踐和信息技術(shù)的飛速發(fā)展，嘗試用信息集成、過程集成、技術(shù)集成、供應(yīng)鏈集成、內(nèi)部業(yè)務(wù)集成、外部資源集成和工具集成等系統(tǒng)集成的思想和方法，對城市軌道交通工程現(xiàn)行的管理模式進行變革，提高城市軌道交通工程的管理水平和管理效率，已經(jīng)十分必要。
3、城市軌道交通工程全壽命周期集成化管理的思路和內(nèi)容
3.1城市軌道交通工程全壽命周期集成化管理的思路
城市軌道交通工程全壽命周期集成化管理主要是將現(xiàn)行管理模式中相對分離的建設(shè)項目決策階段業(yè)主方開發(fā)管理（DM）、實施階段業(yè)主方項目建設(shè)管理（OPM）和運營階段業(yè)主方物業(yè)運營管理（FM），運用管理集成思想，在管理目標、管理任務(wù)、管理組織、管理手段等方面進行有機集成，建立業(yè)主開發(fā)管理、建設(shè)管理、運營管理集成化的管理系統(tǒng)，同時解決業(yè)主主體利用市場進行充分選擇管理者的問題，實現(xiàn)城市軌道交通工程整體功能的優(yōu)化和整體價值的提升及城市軌道交通工程全壽命周期目標。
3.2城市軌道交通工程全壽命周期集成化管理的內(nèi)容
城市軌道交通工程全壽命周期集成化管理的內(nèi)容主要由目標系統(tǒng)、任務(wù)系統(tǒng)、組織系統(tǒng)幾個方面組成。
3.2.1目標系統(tǒng)
城市軌道交通工程全壽命周期管理的目標系統(tǒng)必須符合如下要求：
①應(yīng)從建設(shè)項目的整體出發(fā)，反映項目全壽命周期的要求，既包括建設(shè)期的目標，更注重運營期的目標；
②應(yīng)有較大的包容性，既注重業(yè)主和用戶的需求，也應(yīng)包括其它相關(guān)方的需求；
③應(yīng)體現(xiàn)對社會的貢獻，反映社會環(huán)境、可持續(xù)發(fā)展對項目的要求。
目標系統(tǒng)包括建設(shè)目標、運營目標、資源利用目標、全壽命周期總體目標。建設(shè)目標著重指向工程質(zhì)量目標、工期目標、投資控制目標。運營目標著重指向服務(wù)質(zhì)量目標、運營成本目標、經(jīng)濟收益目標。資源利用目標強調(diào)整合延伸資源，創(chuàng)造延伸收益。全壽命周期總體目標是指對上述目標的整合，著重體現(xiàn)功能目標、費用目標、時間目標、社會目標的統(tǒng)一。全壽命周期功能目標著眼于工程質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量目標的統(tǒng)一性，涉及設(shè)計質(zhì)量、施工質(zhì)量、運營質(zhì)量、使用功能等，追求系統(tǒng)的整體功能、技術(shù)標準、安全保證的優(yōu)化。全壽命周期費用目標整合了建設(shè)投資、運營成本、運營收益、延伸收益目標，追求全壽命周期費用和收益的統(tǒng)一及優(yōu)化。全壽命周期時間目標包括設(shè)計壽命期、建設(shè)工期、服務(wù)壽命期目標，涉及工程物理壽命與經(jīng)濟壽命的相互關(guān)系，追求合理延長物理壽命和正確把握經(jīng)濟壽命。全壽命周期社會目標主要強調(diào)項目的社會效應(yīng)，追求各方滿意、環(huán)境協(xié)調(diào)、資源集約、可持續(xù)發(fā)展的實現(xiàn)。
3.2.2任務(wù)系統(tǒng)
城市軌道交通工程全壽命周期管理的任務(wù)系統(tǒng)主要包括過程管理任務(wù)、接口管理任務(wù)、信息管理任務(wù)。
1）過程管理任務(wù)
過程管理任務(wù)是任務(wù)系統(tǒng)的主體，主要涉及：①項目策劃；②項目計劃，包括總體計劃（前期工作計劃，招標計劃，工期計劃，質(zhì)量計劃，資金計劃，資源計劃）、各任務(wù)分項計劃、計劃管理；③任務(wù)結(jié)構(gòu)分解，包括建設(shè)任務(wù)結(jié)構(gòu)分解（線網(wǎng)規(guī)劃、項目立項、可行性研究、勘測設(shè)計、土建施工、設(shè)備采購、安裝調(diào)試、工程驗收、資源利用準備、運營籌備）、運營任務(wù)結(jié)構(gòu)分解（運營乘務(wù)、車輛保障、設(shè)施設(shè)備）、資源利用任務(wù)結(jié)構(gòu)分解（房地產(chǎn)、廣告媒介、商貿(mào)、通信、咨詢）；④項目籌資與財務(wù)管理，包括籌資模式與方案、財務(wù)管理方法與方案；⑤項目招標，包括招標范圍、招標模式、招標方案；⑥合同管理，包括合同分類、合同管理模式、合同結(jié)構(gòu)內(nèi)容、合同風險防范、合同管理方案；⑦項目實施控制，包括總體控制和各任務(wù)分項控制，涉及工期控制、質(zhì)量控制、投資控制、資源控制、安全控制；⑧調(diào)試與驗收，包括單系統(tǒng)調(diào)試、系統(tǒng)總聯(lián)調(diào)、工程與設(shè)備驗收；⑨運營管理，包括運營模式、運營組織、運營方案、安全保障。
2）接口管理任務(wù)
接口管理是任務(wù)系統(tǒng)的界面聯(lián)系，主要涉及接口特點、接口條件、各任務(wù)間接口、各任務(wù)內(nèi)接口、接口整合、接口方案。
3）信息管理任務(wù)
信息管理是任務(wù)系統(tǒng)的交互平臺，主要涉及信息標準化（任務(wù)結(jié)構(gòu)分解與編碼規(guī)則）、信息溝通（不同組織、不同過程、不同方面的溝通與信息共享）、信息集成化（基于計算機數(shù)據(jù)庫技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、集成平臺框架技術(shù)）。
3.2.3組織系統(tǒng)
城市軌道交通工程全壽命周期管理組織系統(tǒng)是指業(yè)主組織管理模式，包括建設(shè)管理組織模式、運營管理組織模式和資源利用管理組織模式。他既涉及不同管理組織之間的相互關(guān)系和業(yè)主對全壽命周期管理組織系統(tǒng)的一體化考慮，又涉及同一組織中的整合。
組織系統(tǒng)的一體化考慮主要包括：①不同階段目標、任務(wù)下的項目組織選擇；②不同項目組織管理目標的一致性；③管理任務(wù)的銜接性；④管理界面的協(xié)調(diào)性。在同一組織中主要考慮：①崗位設(shè)置，包括崗位橫向結(jié)構(gòu)（任務(wù)部門、職能部門、崗位分解、崗位職責）、崗位縱向結(jié)構(gòu)（扁平化與垂直化、分權(quán)與集權(quán)）、崗位設(shè)置原則（因事設(shè)崗、權(quán)責對應(yīng)、指揮集中）、崗位設(shè)置方案；②人員配備、考核、培訓，包括配備原則（因崗擇人、因物器使、擇優(yōu)選用、能級對應(yīng)）、考核原則（堅持標準、規(guī)范程序、觀察過程、注重結(jié)果、考核與獎懲升遷相結(jié)合）、培訓原則（更新知識、強化觀念、加強溝通、發(fā)展?jié)撃埽?、實施方案；③組織文化與制度建設(shè)，強調(diào)文化、制度建設(shè)的基礎(chǔ)與優(yōu)化；④力量整合，突出整合組織力量，調(diào)動各方積極性，實現(xiàn)組織目標優(yōu)化。
4、城市軌道交通工程全壽命周期集成化管理的重點
城市軌道交通工程全壽命周期集成化管理的重點主要有：全壽命周期目標整合、任務(wù)銜接、功能優(yōu)化、費用控制、組織創(chuàng)新和集成化管理信息系統(tǒng)的構(gòu)建。
4.1全壽命周期目標整合
城市軌道交通工程全壽命周期目標整合著重解決建設(shè)期投資、進度、質(zhì)量目標與運營服務(wù)目標的脫節(jié)，使建設(shè)目標、運營目標、資源利用目標服從于全壽命周期總體目標，最終突出交通功能目標，優(yōu)化費用效益目標，重視服務(wù)壽命目標，提升社會發(fā)展目標。
4.2全壽命周期任務(wù)銜接
城市軌道交通工程全壽命周期任務(wù)系統(tǒng)有著內(nèi)在的聯(lián)系，必須十分重視各任務(wù)的銜接，既要做好不同主體所承擔任務(wù)的銜接，又要處理好同一主體所承擔任務(wù)的各種接口關(guān)系，特別應(yīng)注意策劃、設(shè)計、施工、運營等任務(wù)的銜接。
4.3全壽命周期功能優(yōu)化
城市軌道交通工程全壽命周期功能優(yōu)化應(yīng)著重功能分析，力求用較低的全壽命周期費用，可靠地實現(xiàn)全壽命周期功能，提升全壽命周期價值?？梢杂脙r值工程的基本表達式V=F/C進行功能優(yōu)化的分析，其中V代表全壽命周期價值，F(xiàn)代表全壽命周期功能，C代表全壽命周期費用。軌道交通工程的價值取向應(yīng)是合理的全壽命功能實現(xiàn)、經(jīng)濟的全壽命周期費用下全壽命價值的提升，思路應(yīng)放在確定全壽命周期功能的合理匹配，追求全壽命周期費用降低上。尤其是功能定位要全面反映工程滿足城市軌道交通規(guī)定和潛在的需要，這種需要應(yīng)該包括實用性、可靠性、安全性、環(huán)境要求、經(jīng)濟性、美觀性等諸多方面，這種滿足應(yīng)貫穿工程的整個壽命周期，以實現(xiàn)合理的需要、適度的滿足。要注意功能的匹配，保持功能結(jié)構(gòu)的合理。要著重對工程的基本功能、輔助功能、外觀功能等進行分類、整理、評價、定位，保證工程實施的功能前提是正確的，確?；竟δ?，重視輔助功能，兼顧外觀功能。功能優(yōu)化的最好時機是在工程的決策和實施階段，功能優(yōu)化的效果檢驗和提升是在工程的運營階段。
4.4全壽命周期費用控制
城市軌道交通工程全壽命期費用控制，①是指項目業(yè)主和管理者在投資決策、建設(shè)管理、運營管理、資源利用中，在確保功能實現(xiàn)和優(yōu)化及收益較大化的同時，使全壽命周期的總費用合理并最小化，從而實現(xiàn)全壽命周期費用和收益的統(tǒng)一及優(yōu)化。②是對項目全過程費用的控制，其控制流程應(yīng)貫穿項目的決策、建設(shè)、運營、開發(fā)全過程，通過對項目費用的計劃、貫徹、執(zhí)行、反饋、糾偏、修正和再貫徹這樣一個循環(huán)管理程序，盡量將項目費用控制在系統(tǒng)最小的范圍內(nèi)。③也是對項目全方位費用的控制，項目管理者要有效地處理項目的費用目標與項目其它目標之間的關(guān)系，如功能、時間、收益等目標的關(guān)系，以實現(xiàn)合理功能、時間、收益條件下的費用優(yōu)化，從而達到項目總體目標的實現(xiàn)。
城市軌道交通全壽命周期費用控制主要考慮以下方面。①分析整個系統(tǒng)全壽命周期費用結(jié)構(gòu)和控制重點。要從整個系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)中分析其全壽命費用的構(gòu)成，了解系統(tǒng)各部分全壽命周期費用的大小，確定整個系統(tǒng)全壽命周期費用的比例結(jié)構(gòu)。根據(jù)費用比重分析法（也稱ABC分析法）的原理，結(jié)合城市軌道交通工程的特點，整個系統(tǒng)10%—20%的部分其費用占總費用的比例很高，可定位為A類，作為重點控制考慮，其余可定位為B類和C類，作為次要和一般控制考慮。各個部分的建設(shè)費用（一次性投資）和使用費用的比例也有很大差異，可考慮將不同部分的建設(shè)費用或使用費用作為費用控制的重點。系統(tǒng)的全壽命周期分為策劃、建設(shè)、運營等過程，根據(jù)經(jīng)驗，越是項目的前期，費用節(jié)約的可能性越大，越應(yīng)該成為費用控制的重點。②分析系統(tǒng)各部分的費用結(jié)構(gòu)和組成。要從系統(tǒng)各部分全壽命周期中分析建設(shè)費用和使用費用之間的比例關(guān)系，在功能分析指導(dǎo)下尋找合理的結(jié)合點，確定系統(tǒng)各部分全壽命周期費用的縱向結(jié)構(gòu)。③分析系統(tǒng)各部分建設(shè)費用降低的內(nèi)容、方法、手段和措施。要重視招標采購的公開、公平、公正和充分競爭。要充分利用強有力的組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施、合同措施來降低費用。④分析系統(tǒng)各部分使用費用降低的內(nèi)容、方法、手段和措施等。要研究不同的運營維護和設(shè)備維修模式，考慮社會化、專業(yè)化服務(wù)對降低費用的作用。⑤分析全壽命周期費用與全壽命周期收益之間的關(guān)系，尋找收益減費用的最大化。
4.5全壽命周期組織創(chuàng)新。
城市軌道交通工程全壽命周期組織創(chuàng)新的重點，應(yīng)解決業(yè)主在全壽命周期總體目標優(yōu)化下項目管理組織的選擇；解決業(yè)主在不同階段、不同項目管理組織中管理目標的一致性、管理任務(wù)的銜接性、管理組織的互補性。無論選擇何種組織管理模式，應(yīng)是以業(yè)主或業(yè)主聯(lián)合體為主體，選擇一個相對穩(wěn)定的全壽命周期集成管理方或集成管理班子，對項目進行全壽命周期的開發(fā)、建設(shè)、運營管理等進行一體化考慮。在一個城市軌道交通建設(shè)起步階段，業(yè)主可通過市場選擇或委托的方式確定一個管理方或自己作為管理方，既作為全壽命周期的集成管理者，又承擔項目開發(fā)、建設(shè)、運營等具體的管理任務(wù)，進行一體化整合，同時，業(yè)主要加強對管理質(zhì)量、效益的監(jiān)管和考核，及時糾偏，提高效率。
當一個城市軌道交通建設(shè)發(fā)展到一定規(guī)模，市場又具備了多個投資主體和可供選擇的多個管理者時，業(yè)主或業(yè)主聯(lián)合體可通過市場選擇的方式，確定一個獨立的全壽命周期集成管理方，全面考慮城市軌道交通全壽命周期中需要集成整合的一體化問題，并委托或與其一起通過市場選擇不同的建設(shè)管理方、運營管理方或某條線路項目建設(shè)、運營一體化管理方；業(yè)主或業(yè)主聯(lián)合體也可直接選擇不同的建設(shè)管理方、運營管理方并與其共同建立一個全壽命周期集成管理聯(lián)合班子，全面考慮軌道交通全壽命周期集成化管理。不管何種組織模式，都必須有一個穩(wěn)定的組織或班子全面考慮全壽命周期集成化管理問題，這是全壽命周期組織創(chuàng)新的核心。這一組織創(chuàng)新的根本動力來自于業(yè)主。新晨
4.6全壽命周期集成化管理信息系統(tǒng)的構(gòu)建
要實施城市軌道交通全壽命周期集成化管理，必須有一個穩(wěn)定的組織或整合建設(shè)管理方、運營管理方組成聯(lián)合班子，運用公共的、統(tǒng)一的、信息共享的平臺，始終全面地考慮全壽命周期的集成問題，以實現(xiàn)全壽命周期總體目標。這一平臺就是城市軌道交通全壽命周期集成化管理信息系統(tǒng)，它是以一個城市的所有城市軌道交通工程項目參與方為用戶對象，利用現(xiàn)代化的計算機和信息處理技術(shù)，在項目全壽命周期過程中進行信息處理，為所有參與各方提供信息服務(wù)，輔助其進行決策、控制、實施的集成化人機系統(tǒng)。這一系統(tǒng)構(gòu)建應(yīng)由業(yè)主推動，通過城市軌道交通全壽命周期集成化管理組織或委托專門班子進行實施。
參考文獻：
[1]成虎.工程項目管理[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2001.
[2]何清華，陳發(fā)標，蘆勇.全壽命周期集成化管理模式的思想和組織[J].基建優(yōu)化，2001，22（2）:38－40.
[3]清華.建設(shè)項目全壽命周期集成化管理模式的研究[J].重慶建筑大學學報，2001（4）:75－80.
