工程總承包的項目管理目標(biāo)精選(九篇)

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第1篇：工程總承包的項目管理目標(biāo)范文

【關(guān)鍵詞】EPC模式；特點；質(zhì)量控制

【 abstract 】 quality is throughout engineering contracting project always lifeline and engineering quality management is an important content of the project management, engineering project quality management is to project the joining into the party's obligation. Only ensuring the quality of projects, can we truly achieve the owner of single, reflect the general contractor of the value. The author EPC contractor mode of project quality control questions are discussed.

【 key words 】 EPC mode; Characteristics; Quality control

中圖分類號：TV523文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

引言

EPC（設(shè)計-Engineering，采購-Procurement，施工-Construction）總承包合同模式起源于20 世紀(jì)70 年代末美國的石油化工行業(yè)， 后來逐漸在全世界范圍內(nèi)推廣，并在電力、礦業(yè)、水處理設(shè)施等工業(yè)項目和公用設(shè)施領(lǐng)域得到了廣泛應(yīng)用。在這種合同模式下，業(yè)主要求承包商不但要承擔(dān)項目施工工作，還要承擔(dān)設(shè)計、采購、試運行工作。

雖然 EPC 總承包的合同模式在我國開展已經(jīng)有了一定的基礎(chǔ)，但與國外大公司相比，由于起步晚，國內(nèi)公司在 EPC 總承包項目管理的水平上還有很大差距。另外受投資體制的制約，國家也還沒有完全形成實施工程總承包的建筑市場。對于 EPC 模式的理論研究也處于起步階段，因此有必要將 EPC 模式的理論和實踐研究向著系統(tǒng)、深入的方向邁進。本文作者通過理論研究及結(jié)合自己的工作經(jīng)歷，對項EPC模式下項目的質(zhì)量控制進行了探討。

一、EPC總承包項目管理的特點及主要內(nèi)容

1.1EPC總承包的特點

在國內(nèi)，一個典型的工程建設(shè)性項目通常都包含了項目立項階段、設(shè)計階段、采購階段、施工階段、開車階段等五個階段。建設(shè)單位可以將擬建工程的上述五個階段分別發(fā)包實施，也可以將項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、開車等工作全部發(fā)包給一個具有相應(yīng)資質(zhì)的承包商，由該承包商對工程建設(shè)的全過程負(fù)責(zé)，直至工程開車竣工，這就是我們常說的EPC 總承包，國際上也叫交鑰匙工程（Turn-Key）。

工程總承包是目前國內(nèi)外建設(shè)活動中被廣泛使用的一種發(fā)包方式，它有利于充分發(fā)揮那些在工程建設(shè)方面具有較強的技術(shù)力量、豐富的經(jīng)驗和組織管理能力的大承包商的專業(yè)優(yōu)勢。對那些缺乏工程建設(shè)方面的專門技術(shù)力量，難以對建設(shè)項目實施具體的組織管理的建設(shè)單位來說，更適于采用工程總承包的發(fā)包方式，也符合社會化大生產(chǎn)專業(yè)分工的要求，充分發(fā)揮專業(yè)公司的優(yōu)勢。

EPC 總承包合同通常是由業(yè)主通過招標(biāo)或議標(biāo)與總承包商簽訂的，總承包商將全面負(fù)責(zé)項目的設(shè)計、采購、施工工作，直至項目開車成功。EPC 工程總承包的優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）有利于統(tǒng)一、高效的運行項目管理系統(tǒng)和執(zhí)行程序；

（2）能夠減少業(yè)主的管理界面及具體的管理工作；

（3）有利于設(shè)計、采購、施工的有機結(jié)合和優(yōu)化；

（4）業(yè)主和承包商的之間的責(zé)任清晰、決策快速；

（5）減輕業(yè)主的建設(shè)風(fēng)險；

（6）充分利用承包商的資源，減少業(yè)主資源投入以及解決工程建設(shè)完成后的業(yè)主人員安置問題；

（7）有利于保證數(shù)據(jù)、信息的一致性和完整性。 對于任何一種項目運作方式，都會存在一些不足的地方，EPC 總承包的主要缺點我認(rèn)為主要體現(xiàn)在下面幾個方面：

（1）承包商的風(fēng)險相對較高，合同風(fēng)險大。在經(jīng)濟學(xué)里面，我們知道，高收益必然伴隨著高風(fēng)險。由于總承包項目通常都是固定總價，在市場競爭激烈的失竊，承包商在投標(biāo)的時候為了拿到項目，通常會壓低報價，沒有考慮足夠的風(fēng)險費和不可預(yù)見費。而對于一些大型的工程項目，通常都會經(jīng)歷一個較長的建設(shè)周期，少則一年，多則四五年，在這個期間，人工、設(shè)備材料價格可能會有很大變化，再加上其他不可控的因素，會給承包商帶來很大的風(fēng)險。

（2）由于沒有完成設(shè)計就進行招標(biāo)，業(yè)主準(zhǔn)確定義項目工作范圍的難度加大，雙方對項目的工作范圍容易產(chǎn)生爭執(zhí)；

（3）EPC 總承包前期的投標(biāo)或議標(biāo)費用較大；設(shè)計—采購—施工的一體化以及交叉作業(yè)對EPC 承包商的管理水平提出了更高的要求。

1.2 EPC總承包項目管理的主要內(nèi)容

EPC 總承包的項目管理涵蓋了項目執(zhí)行的全過程，即從項目的投標(biāo)開始一直到項目成功開車為止，它的內(nèi)容通常包括了投標(biāo)管理、組織機構(gòu)設(shè)計、合同管理、過程管理（設(shè)計、采購、施工、試運行）、目標(biāo)管理（費用、進度、質(zhì)量、HSE）和其他管理（風(fēng)險管理、分包管理、文檔管理）。

二、質(zhì)量管理是 EPC 總承包項目的重要內(nèi)容

“質(zhì)量就是生命”，這句話現(xiàn)在已經(jīng)深入人心，由此可見質(zhì)量的重要性。2008版 ISO 質(zhì)量管理體系賦予了質(zhì)量一個新的定義：質(zhì)量是一組固有特性滿足要求的程度。對于一個項目的質(zhì)量目標(biāo)，就是要充分滿足合同中的要求。

質(zhì)量管理是 EPC 總承包項目的最重要內(nèi)容之一，總承包項目進行質(zhì)量管理的目的就是滿足合同要求并降低項目實施的風(fēng)險。質(zhì)量管理的首要目的就是滿足項目的質(zhì)量要求，同時按照 PMI的管理理論，在質(zhì)量水平上也不提倡鍍金（Gold Plating），因為鍍金不會給項目帶來額外的價值和收益，因此要嚴(yán)格杜絕。

質(zhì)量管理的主要任務(wù)通常應(yīng)包括以下四個方面：

（1）建立并保證項目管理體系的正常運行，保持其持續(xù)有效；

（2）按照項目的特點，編制項目質(zhì)量計劃；

（3）按照質(zhì)量管理體系以及項目質(zhì)量計劃要求對項目進行質(zhì)量管理，并持續(xù)改進；

（4）對設(shè)計質(zhì)量管理的各種資源進行有效地管理。

三、EPC工程總承包項目質(zhì)量控制可采取的措施

EPC總承包的項目質(zhì)量管理是涵蓋了從設(shè)計、采購、施工一直到開車的整個過程。對于一個合格的承包商，要有一套完整的質(zhì)量管理體系、資源管理和質(zhì)量控制體系，就EPC總承包工程的質(zhì)量控制而言，可采取如下措施。

3.1 加強對資源的管理

在工程總承包項目實施過程中，影響項目質(zhì)量的因素主要包括：參與項目的人員、材料、施工方法以及機械等資源情況，以及項目的環(huán)境因素，下面就其中的幾方面的管理工作進行詳細(xì)介紹。

（1）對人員的管理?？偝邪虖氖掠绊戫椖抠|(zhì)量的人員必須具備相應(yīng)的能力，應(yīng)根據(jù)各種不同的工作崗位，確定人員必須具備的能力，選擇配備能勝任的人力資源。人員素質(zhì)的高低是保證項目建設(shè)質(zhì)量的重要條件，總承包商應(yīng)建立培訓(xùn)管理程序，把項目參與人員的培訓(xùn)工作作為首要任務(wù)來完成?？偝邪讨贫ㄇ袑嵖尚械呐嘤?xùn)計劃，對從事影響質(zhì)量工作的管理人員、技術(shù)人員和操作人員進行強制性培訓(xùn)，使他們增強質(zhì)量意識，提高質(zhì)量的知識和技能，掌握工程質(zhì)量的政策、方針、目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和方法，確保項目質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)。總承包商還應(yīng)對從事特殊工作的人員要進行專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)和資格考核認(rèn)證，并保存記錄。此外，還應(yīng)特別重視對專業(yè)崗位新補充的人員及轉(zhuǎn)崗人員和對新設(shè)備操作及工作任務(wù)變化的培訓(xùn)，并保存培訓(xùn)記錄。

（2）設(shè)備材料的管理。在設(shè)備材料用于項目前，必須經(jīng)過各種檢驗，包括供應(yīng)商的自檢、駐廠監(jiān)造單位在設(shè)備材料出廠前的控制、業(yè)主、PMC/監(jiān)理、總承包商的進場檢驗等。不合格的設(shè)備材料不能進場，更不能在施工中使用。

（3）施工方法與施工工藝的管理?？偝邪虘?yīng)根據(jù)項目的特點，組織編寫具體施工組織設(shè)計，選取適當(dāng)?shù)氖┕し椒?、工藝與方案等，并報業(yè)主和施工監(jiān)理方審查，在得到相關(guān)的批準(zhǔn)之后才能實施。

3.2 加強對質(zhì)量的控制

質(zhì)量控制就是為滿足質(zhì)量要求而開展的一系列活動。項目的質(zhì)量控制是貫穿于項目實施的全過程，它主要是為了監(jiān)督項目各個階段的實施結(jié)果，將這些結(jié)果與事先制訂的項目質(zhì)量目標(biāo)進行對比，若發(fā)生偏差，需及時進行改進，以確保項目最終的質(zhì)量目標(biāo)能夠符合合同的約定。因此項目的質(zhì)量控制應(yīng)該包括下面的三個方面：質(zhì)量計劃；過程控制；測量、分析和改進。

（1）質(zhì)量計劃?？偝邪淘陧椖繄?zhí)行初期就應(yīng)編制質(zhì)量計劃，以確定項目應(yīng)達到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及為達到這些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)所必需的作業(yè)過程、工作計劃和資源安排，使項目滿足質(zhì)量要求，并以此作為質(zhì)量監(jiān)督的依據(jù)。通常總承包商的項目質(zhì)量經(jīng)理應(yīng)負(fù)責(zé)質(zhì)量計劃的編寫、實施和維護。

（2）過程質(zhì)量控制?？偝邪椖抠|(zhì)量控制應(yīng)貫穿項目實施的整個過程中，即包括設(shè)計、采購、施工、開車等不同階段的質(zhì)量控制，只有采用全過程的質(zhì)量管理，才能控制總承包項目的各個環(huán)節(jié)；只有項目全員參與質(zhì)量控制，才能取得良好的質(zhì)量效果。

（3）測量、分析和改進。EPC 總承包商項目質(zhì)量經(jīng)理負(fù)責(zé)策劃并組織實施項目的測量、分析和改進過程，確保質(zhì)量管理體系的符合性和有效性?？偝邪虘?yīng)充分收集體系審核中發(fā)現(xiàn)的問題，以及過程、產(chǎn)品測量和監(jiān)控、不合格等各方面的信息和數(shù)據(jù)，并運用統(tǒng)計技術(shù)，分析原因，采取糾正和預(yù)防措施，以達到持續(xù)改進的目的。

參考文獻

1. 付強、沈川、蔣峰，《有效的項目管理》，第一版，2003年。

2. 美國項目管理協(xié)會，《項目管理知識體系指南》，第三版，2005年。

第2篇：工程總承包的項目管理目標(biāo)范文

關(guān)鍵詞：EPC；工程總承包；項目管理；模式；風(fēng)險

中圖分類號：K826.16 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

隨著我國加入WTO 后建筑業(yè)的對外逐漸開放,工程項目的競爭日益激烈。我國建筑業(yè)在工程項目管理方面進行了積極大膽的探索和實踐，越來越多的企業(yè)在不斷地創(chuàng)新著項目管理的新模式和新方法。EPC模式已成為目前我國工程承包市場上大力推行的總承包模式之一。工程總承包是工程項目組織實施方式上的一次重大變革, 其實質(zhì)是按照經(jīng)濟人假設(shè)原理, 通過將工程各階段管理主體的重新劃分, 建立起了良好的約束激勵機制, 將傳統(tǒng)模式下業(yè)主的部分管理權(quán)轉(zhuǎn)移給承包商, 賦予總承包企業(yè)更多的管理權(quán)限, 變外部監(jiān)督為內(nèi)部激勵, 使參與方在自身利益最大化的同時也使項目目標(biāo)達到最大程度的實現(xiàn), 強化了參與方收益與項目目標(biāo)之間的關(guān)系, 責(zé)任主體單一, 減少了尋租行為和非專業(yè)化管理, 達到對工程各個目標(biāo)的有效控制。

一、EPC工程總承包項目管理模式簡介

EPC是設(shè)計( Engineering) 、采購( Procurement) 、施工( Cons truction) 的英文縮寫, 是總承包商按照合同約定,完成工程設(shè)計、材料設(shè)備的采購、施工、試運行( 試車) 服務(wù)等工作, 實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密融合, 并對工程的進度、質(zhì)量、造價和安全全面負(fù)責(zé)的項目管理模式。

EPC模式一方面可充分利用工程總承包商在工程建設(shè)領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗, 將建設(shè)單位從其不熟悉的工程建設(shè)中解放出來, 另一方面可將設(shè)計、采購、施工與試運行( 試車) 有機結(jié)合, 充分發(fā)揮設(shè)計人員在工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用, 充分發(fā)揮采購的規(guī)模優(yōu)勢, 結(jié)合施工單位豐富的施工經(jīng)驗, 使工程建設(shè)既合理又經(jīng)濟; 通過工程總承包商在工程建設(shè)過程中的監(jiān)控與綜合協(xié)調(diào), 在保證工程質(zhì)量的前提下, 可降低工程造價, 縮短建設(shè)周期。正是由于這些得天獨厚的優(yōu)勢, EPC模式在西方發(fā)達國家已被廣泛采用, 并正被我國國內(nèi)部分大型建筑企業(yè)逐步應(yīng)用, 雖然應(yīng)用得還不夠多, 但它代表了社會專業(yè)化分工的趨勢, 反映了建設(shè)單位規(guī)避風(fēng)險的客觀要求, 必將得到業(yè)主的認(rèn)可和市場的認(rèn)同, 成為未來建筑業(yè)的重要承包模式之一。

二、加強EPC 總承包工程項目管理模式的措施

1、加強EPC 總承包工程項目管理模式的宣傳力度，使人們正確認(rèn)識此模式的本質(zhì)內(nèi)涵。工程總承包之所以推行難度比較大，是因為政府管理部門、行業(yè)主管部門、業(yè)主對工程總承包的認(rèn)識不夠到位。在這情況下就必須加強對推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優(yōu)勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認(rèn)可；二是與有關(guān)部門以及企業(yè)管理協(xié)會等單位，開展不同層次的EPC 總承包研討會、研討班，對業(yè)主進行培訓(xùn)。

2、完善EPC 總承包工程項目管理模式內(nèi)部機制。對于企業(yè)自身來說，應(yīng)當(dāng)重整組織結(jié)構(gòu)，建立適合EPC 管理的組織機構(gòu)和管理體系，并多多學(xué)習(xí)國外經(jīng)驗，大力培養(yǎng)滿足EPC 管理需要的復(fù)合型人才，積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。要重視對工程總承包項目經(jīng)理的培訓(xùn)，以適應(yīng)國內(nèi)外工程建設(shè)市場的需要。此外還要培養(yǎng)和造就一批具有工程實踐經(jīng)驗的工程設(shè)計、設(shè)備采辦、HSE控制等方面的人才。企業(yè)內(nèi)部還應(yīng)該建立起七大控制體系，通過規(guī)范項目管理運作，提高工程總承包管理水平，形成標(biāo)準(zhǔn)化管理。

3、建立、健全項目管理方面的法律、法規(guī)。目前我國建筑市場比較混亂，項目管理極不規(guī)范，“無法可依，有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)”的現(xiàn)象極為普遍。為此必須貫徹國家有關(guān)的方針政策，建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發(fā)揮和運用法律、法規(guī)的手段，培養(yǎng)和發(fā)展我國的建筑市場體系，確保建設(shè)項目從前期策劃、勘察設(shè)計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。在《建筑法》修改時，明確工程總承包的法律地位，增加相關(guān)內(nèi)容；抓緊出臺《工程總承包管理辦法》及細(xì)則，規(guī)范對工程總承包的市場管理，這是當(dāng)前亟須要做的一件事情。與有關(guān)部門一起應(yīng)抓緊研究、制定有關(guān)工程總承包招標(biāo)投標(biāo)的管理辦法，積極培育工程總承包招投標(biāo)市場；參照FIDIC 條件，制定適合我國社會主義市場經(jīng)濟要求的總承包合同條件范本。

三、EPC 總承包工程項目的風(fēng)險管理

在項目管理當(dāng)中，風(fēng)險管理是一個非常重要的問題，特別是EPC 工程總承包。工程總承包是工程項目組織實施方式上的一次重大變革，其實質(zhì)是按照經(jīng)濟人假設(shè)原理，通過將工程各階段管理主體的重新劃分，建立起了良好的約束激勵機制，將傳統(tǒng)模式下業(yè)主的部分管理權(quán)轉(zhuǎn)移給承包商，賦予總承包商更多的管理權(quán)限，變外部監(jiān)督為內(nèi)部激勵，使參與方在自身利益最大化的同時也使項目目標(biāo)達到最大程度的實現(xiàn)?？偝邪椖抗芾磉^程就是一個不斷的風(fēng)險管理過程。其中風(fēng)險有大有小，小的風(fēng)險也可以釀成大的風(fēng)險，只有把風(fēng)險管理好、控制好，才能保證項目的目標(biāo)完成。總承包項目的風(fēng)險管理可以分成五個階段:風(fēng)險管理規(guī)劃、風(fēng)險識別、風(fēng)險評價、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險監(jiān)控。

1、風(fēng)險管理規(guī)劃。風(fēng)險管理規(guī)劃是項目執(zhí)行過程中風(fēng)險管理的指南性和綱領(lǐng)性文件，它主要包括:風(fēng)險管理的主要目標(biāo)、風(fēng)險管理的組織機構(gòu)、風(fēng)險識別的主要方法、風(fēng)險判斷和識別的依據(jù)、風(fēng)險等級的劃分、風(fēng)險報告的編制方式，以及風(fēng)險應(yīng)對措施和策略等等?？傊?，風(fēng)險管理覷劃將指導(dǎo)相關(guān)責(zé)任人，按照其中的要求，對各自負(fù)責(zé)的工作項目進行風(fēng)險分析和評價，找出應(yīng)對措施，編制相關(guān)的程序文件和作業(yè)指導(dǎo)書，對風(fēng)險進行有效的管理和控制，保證項目的順利實施。

2、風(fēng)險識別。根據(jù)風(fēng)險管理規(guī)劃中風(fēng)險識別的具體方法，找出潛在的風(fēng)險因素，識別風(fēng)險可能的來源，對風(fēng)險產(chǎn)生的條件，風(fēng)險的特征進行描述。風(fēng)險識別時要盡可能詳細(xì)地找出所有的風(fēng)險因素，將其逐一地羅列出來，為下一階段的風(fēng)險評價做準(zhǔn)備。隨著項目的進行和深入，項目收集的信息也越來越多，風(fēng)險因素的識別將會越做越深，所以風(fēng)險識別過程是始終貫穿于整個項目過程的。

3、風(fēng)險評價。就是對已經(jīng)識別出來的風(fēng)險因素進行定性和定量的分析和研究，對風(fēng)險發(fā)生的概率，風(fēng)險危害的程度做出判斷，對風(fēng)險按危害程度進行排序。

4、風(fēng)險應(yīng)對。就是根據(jù)己經(jīng)完成的評價結(jié)果，找出風(fēng)險應(yīng)對的方案和措施。該措施必須是綜合及多角度考慮的，在項目執(zhí)行過程中針對一個風(fēng)險因素采取的應(yīng)對措施可能是單方面的，但的這項措施本身也會導(dǎo)致其他的風(fēng)險產(chǎn)生，因此就必須綜合研究，真正找出切合實際的措施。通常的風(fēng)險應(yīng)對措施有:減少風(fēng)險、回避風(fēng)險、轉(zhuǎn)移風(fēng)險和接受風(fēng)險。

5、風(fēng)險監(jiān)控。風(fēng)險監(jiān)控就是對項目執(zhí)行過程中的風(fēng)險實施跟蹤管理，隨時調(diào)險管理規(guī)劃，評價風(fēng)險應(yīng)對措施的執(zhí)行情況，及時總結(jié)風(fēng)險應(yīng)對措施中的新問題，對有可能發(fā)生的新風(fēng)險及時分析和研究，找出應(yīng)對的方法。

綜上所述，工程總承包模式的運作過程、管理模式、合同責(zé)任和風(fēng)險分配與通常的專業(yè)工程的施工合同差異是很大的, 因而總體上加大了總承包商的合同責(zé)任和風(fēng)險。在工程項目的整個實施過程中, 業(yè)主及工程總承包公司應(yīng)認(rèn)清形勢, 合理應(yīng)對, 不斷完善風(fēng)險管理體制, 適應(yīng)市場競爭的需要, 促使總承包體制向規(guī)范化方向發(fā)展, 以取得業(yè)主和總承包商利益的雙贏。

參考文獻：

[1] 朱玉珉. EPC總承包工程項目的風(fēng)險管理[D]. 西南財經(jīng)大學(xué), 2009

[2] 李嘉. 國際EPC總包項目下的設(shè)計咨詢業(yè)務(wù)風(fēng)險管理研究[D]. 北京交通大學(xué), 2011

第3篇：工程總承包的項目管理目標(biāo)范文

隨著工程項目日漸趨于大型化和復(fù)雜化，業(yè)主為減少工作程序、降低風(fēng)險，更傾向于把工程項目更多的環(huán)節(jié)交由工程總承包公司執(zhí)行，建設(shè)組織方法由分階段、分別管理變?yōu)榻y(tǒng)籌考慮、相互銜接的一體化管理模式。目前國內(nèi)外基于產(chǎn)業(yè)鏈視角分析核心競爭力的文獻并不多，可供借鑒的經(jīng)驗較少。因此，本文在產(chǎn)業(yè)鏈視角下采用定性與定量相結(jié)合的系統(tǒng)分析方法，甄別勘測設(shè)計企業(yè)工程總承包的關(guān)鍵因素，提出核心競爭力提升方向，為企業(yè)發(fā)展總承包業(yè)務(wù)做出有益探索。

2 勘測設(shè)計企業(yè)在工程總承包市場產(chǎn)業(yè)鏈中的定位

產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)侵笍囊环N或幾種資源通過若干產(chǎn)業(yè)層次不斷向下游產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移直至到達消費者的路徑[1]。如今，工程總承包產(chǎn)業(yè)鏈已形成一個圍繞業(yè)主需求、勘測設(shè)計、采購、施工、竣工驗收等各環(huán)節(jié)相互合作、相互聯(lián)結(jié)的價值系統(tǒng)。

不少勘測設(shè)計企業(yè)總承包業(yè)務(wù)已初步形成多元化發(fā)展格局，但項目承接方式多是以投資帶動型為主、參與市場競爭的程度較低；在業(yè)務(wù)模式上，沒有完全擺脫設(shè)計、采購等簡單的疊加模式；在項目規(guī)模上，仍然以中小項目為主，項目規(guī)模較小、總承包合同金額普遍不高，項目后續(xù)儲備嚴(yán)重不足。

3 影響勘測設(shè)計企業(yè)工程總承包的因素分析

3.1 影響工程總承包的各種因素 根據(jù)工程總承包產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，提取出每個環(huán)節(jié)的影響因素。對整個產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)崂沓?4項影響因素，分別是融資能力、地理位置、資產(chǎn)運用效率、品牌管理、專利、技術(shù)開發(fā)、工程管理、咨詢、信息、人力資源、創(chuàng)新能力、政府關(guān)系、成本因素、設(shè)備利用率、項目管理能力、質(zhì)量、安全、合同管理、溝通協(xié)調(diào)、風(fēng)險管理、資源整合能力、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、環(huán)境因素、后期維護。

3.2 采用魚骨分析法提取關(guān)鍵因素（KSF） 魚骨分析法，是進行因果分析時經(jīng)常使用的一種方法，其特點是簡捷實用，直觀明了，方法是先找出影響因素，將這些因素與魚骨主干（需要解決的問題）聯(lián)系一起，按關(guān)聯(lián)程度整理成層次分明、條理清楚的圖形[2]。對上述24項指標(biāo)進行定性評分得出，融資能力、品牌管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源、項目管理能力、資源整合能力、創(chuàng)新能力、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)是影響勘測設(shè)計企業(yè)工程總承包核心競爭力的重要因素。

3.3 采用AHP分析法對關(guān)鍵因素進行分析 層次分析法是一種定性與定量相結(jié)合的多目標(biāo)、多層次決策分析方法[3]?；舅悸罚赫页鼋鉀Q問題中涉及的主要因素，按照關(guān)聯(lián)、隸屬關(guān)系構(gòu)成階梯層次模型，通過對層次中各因素兩兩比較的方法，確定每個因素的權(quán)重，進行綜合判斷。

首先，按照分析步驟將影響總承包的因素層次劃分；其次，對主要影響因素構(gòu)造出比較矩陣（B1-C），解得比較矩陣的特征向量為：W=[0.108，0.068，0.031，0.158，

0.054，0.026，0.328，0.228]T，在計算結(jié)果中，隨機一次性比率CR=0.028＜0.1，并且CI、RI也均通過一致性檢驗。最后，根據(jù)主要因素的權(quán)重進行排序，前三位分別是項目管理能力、資源整合能力、人力資源能力，所占權(quán)重分別是0.328、0.228、0.158。可見，在工程總承包項目中管理能力、資源整合能力的培養(yǎng)與提升，起著決定性作用；人力資源儲備，企業(yè)融資能力是企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵要素；品牌管理、技術(shù)開發(fā)、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)和創(chuàng)新能力也要高度重視。

4 工程總承包核心競爭力的提升

4.1 完善項目管理體系。首先應(yīng)從戰(zhàn)略的角度予以高度重視，建立健全項目管理文件體系，包括程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、崗位工作手冊；嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化的工程總承包管理程序，使每個管理過程都體現(xiàn)計劃、實施、檢查、行動（PDCA）持續(xù)改進過程；優(yōu)化總承包業(yè)務(wù)流程，對已完工的工程總承包項目的分析和總結(jié)，經(jīng)驗加以固化。

4.2 重視能力培養(yǎng)。①加大資源整合能力的培養(yǎng)。協(xié)調(diào)和整合能力、掌握市場資源以及對分包單位的管理，可采取強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補，建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系開展工程總承包。②加強人才培養(yǎng)。充分重視并提高優(yōu)秀人才的報酬，拓寬晉升通道，留住自身人才；注重引進工程總承包所需要的復(fù)合型、外向型和開拓型人才；制定工程總承包人才培養(yǎng)規(guī)劃，采取多種方式培養(yǎng)人才。

第4篇：工程總承包的項目管理目標(biāo)范文

關(guān)鍵詞:公路工程，設(shè)計施工，總承包管理模式，探析

中圖分類號： TU71 文獻標(biāo)識碼： A

前言

近年來，我國在公路建設(shè)方面投入了大量的人力和財力，基本已經(jīng)實現(xiàn)了“村村通”工程。在公路的建設(shè)中主要是采用設(shè)計施工總承包管理模式的模式，將工程的責(zé)任進行合理明確的劃分，為日后出現(xiàn)工程問題而產(chǎn)生糾紛的解決也提供了方便，同時，這種新的管理模式的應(yīng)用也對工程的質(zhì)量保障也有一定的積極作用。

1、傳統(tǒng)公路工程設(shè)計施工管理模式存在的問題

傳統(tǒng)的管理模式需要業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計和施工單位共同參與項目管理，業(yè)主或監(jiān)理常周旋于設(shè)計和施工單位之間,協(xié)調(diào)設(shè)計和施工兩方面的工作,解決出現(xiàn)的矛盾。首先,業(yè)主要對設(shè)計和施工分別組織招標(biāo),也就是兩次招標(biāo),花錢耗時。而且,高速公路的綠化工程一般要與高速公路主體工程進行總體規(guī)劃、同步設(shè)計、同步施工和驗收,方能保證整個工程的全面完成,一旦主體工程出現(xiàn)設(shè)計或施工變更,就要求綠化工程能采取相應(yīng)的措施,迅速應(yīng)變,以免影響工期。

2、施工總承包的管理的概述

工程施工總承包的管理作為一種工程項目的管理方式，指進行施工的單位或團隊將施工任務(wù)全部承包給符合施工資質(zhì)和能力的施工隊伍。實現(xiàn)總承包管理，達成雙方責(zé)任和義務(wù)的統(tǒng)一，在法律法規(guī)的約束下簽訂施工總承包的合同。在履行合同時，把工程按部位和專業(yè)分離開，承包給一家或者幾家有這樣經(jīng)驗、能力和信譽較好的施工團隊，而總承包單位對工程項目質(zhì)量、進度、成本、安全文明控制，同時做好各方協(xié)調(diào)、分包單位管理、技術(shù)管理、合同管理的過程。

項目總承包是我國目前項目總承包管理的主要施工方式。一般情況下，項目部的經(jīng)理要負(fù)責(zé)項目總承包管理的職能。項目部經(jīng)理的責(zé)任除了接受工程施工企業(yè)主的委托，對項目進行科學(xué)合理的設(shè)計規(guī)劃。這對項目部經(jīng)理自身知識和管理能力的要求是很高的，這樣才能順利的進行管理的總承包。自身的地位很重要，必須堅持實行總承包管理的制度，實行項目的成本責(zé)任制和項目的經(jīng)理責(zé)任制。工程總承包工作是各方面價值、協(xié)調(diào)能力、資源優(yōu)化配置及分開的專項單位全面管理與控制的模式，這樣才能充分體現(xiàn)出施工總承包管理這一管理模式。

3、公路工程設(shè)計施工總承包管理模式原則

在總包管理中應(yīng)堅持“公正”、“科學(xué)”、“控制”、“協(xié)調(diào)”原則，具體情況如下：

3.1公正原則

在涉及質(zhì)量、造價、進度、分包單位管理、安全文明等，還是在施工管理中碰到的各種問題，都應(yīng)實事求是、公平、公正原則來處理解決各種問題，確保工程順利進行。

3.2科學(xué)原則

施工總承包管理范圍廣、涉及各個方面、單位、材料的管理，因此有組織、有目的、借助先進科學(xué)、方法的手段管理協(xié)調(diào)更加突出重要。

3.3統(tǒng)一原則

各分包商統(tǒng)一納入總包管理體系，實行統(tǒng)一組織、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一管理。

4、提高公路工程設(shè)計施工總承包管理模式質(zhì)量的策略

4.1聯(lián)合體及施工方對設(shè)計的協(xié)同作用

對于設(shè)計施工總承包項目，設(shè)計不僅僅是設(shè)計單位一方的事情，而是需要各方協(xié)同工作，通過對設(shè)計源頭的控制達到利益最大化的目的。施工方應(yīng)主動配合設(shè)計單位進行動態(tài)勘察，提供準(zhǔn)確可靠的基礎(chǔ)資料，以確保設(shè)計的精度和質(zhì)量。此外，施工方尚應(yīng)根據(jù)自身的資源配置，向設(shè)計方提前提交施工組織計劃和施工工藝、施工方案設(shè)計，使得設(shè)計和施工能夠無縫對接。

4.2在合同談判階段重視協(xié)商

合同是總承包模式開展的重要基礎(chǔ)，在合同簽訂的時候即應(yīng)當(dāng)對其形式與履約方式進行適應(yīng)性調(diào)整，按照總承包的模式進行全面的完善。在我國相關(guān)的法規(guī)還不夠完整的情況下，就應(yīng)在談判的過程中對各項細(xì)節(jié)進行權(quán)衡，對不確定的風(fēng)險進行提前預(yù)判，并針對其造成的后果進行約束，使之可以形成一個明確的分?jǐn)倷C制，利用與總承包的施工企業(yè)所建立的風(fēng)險識別與控制機制相結(jié)合，形成一個有明確風(fēng)險控制約束效力的承包合同。這樣在風(fēng)險出現(xiàn)的時候，就可按照合同的相關(guān)條款進行風(fēng)險控制。

4.3組織施工單位積極參與勘測與設(shè)計

設(shè)計-施工的總承包模式必須將設(shè)計與施工單位有機的聯(lián)系起來，在項目開展中施工單位必須主動的與設(shè)計單位進行協(xié)調(diào)與溝通，因為設(shè)計單位與施工單位在現(xiàn)階段是兩個獨立的系統(tǒng)，而在設(shè)計-施工總承包的模式下要求施工與設(shè)計單位必須保證最大限度的協(xié)調(diào)與溝通這樣才能保證項目風(fēng)險最低。在實際的操作中，承建單位必須參與到勘測與設(shè)計的全過程中，充分掌握風(fēng)險的主動權(quán)，利用設(shè)計優(yōu)化與協(xié)商來降低風(fēng)險對自身的影響，尋求一種分擔(dān)機制來保證各方的利益與責(zé)任合理。另外在參與的過程中也可根據(jù)設(shè)計需求來組織資金與設(shè)備，以此做好充分的準(zhǔn)備來面對施工中可能出現(xiàn)的風(fēng)險，這樣也就提高了自身抵御風(fēng)險的能力。

4.4建立合同的收益調(diào)節(jié)機制

在設(shè)計-施工的模式中，設(shè)計單位也應(yīng)主動與施工單位進行價值創(chuàng)造，這時設(shè)計-施工總承包模式下的突出特征。設(shè)計-施工總承包模式最大的特征就是可以避免設(shè)計與施工單位之間的矛盾，利用通暢的溝通來達到對項目的合理設(shè)計，從而達到縮短工期、降低成本的目標(biāo)。但是如果設(shè)計單位和施工單位之間存在溝通上的矛盾則就會導(dǎo)致這個優(yōu)勢的喪失，反而會影響項目的開展。

所以在承建單位開展項目實施的時候必須保證主動權(quán)和在聯(lián)合體中的代表位置外，應(yīng)積極的與設(shè)計單位進行全面而深入的合作，建立一個有效的合作機制來控制溝通不暢的風(fēng)險，在D-B中只有確立總承包的主動權(quán)，并建立一個有效的溝通機制與的風(fēng)險分擔(dān)機制才能讓各方在公平、公開的環(huán)境下，對項目的細(xì)節(jié)進行全面溝通，讓設(shè)計與施工單位建立一種共同體模式，從而讓設(shè)計與施工順滑的銜接，進而實現(xiàn)項目開展的低風(fēng)險。

4.5全面掌握總承包的相關(guān)法律法規(guī)

當(dāng)前的市場運行模式更多的是依靠市場法律來規(guī)范，在總承包的模式下，應(yīng)重視對合同條款的確定與履行，在具體的實施過程中必須按照相關(guān)法律來規(guī)范合同的訂立，即在合同簽訂的過程中就保證其完善而合法，業(yè)主必須在這個環(huán)節(jié)中起到重要的作用，所以必須全面掌握相關(guān)的法律與規(guī)范要求，監(jiān)督各方在簽訂合同的過程中尊重客觀事實與相關(guān)各方的利益關(guān)系，合理利益與責(zé)任分?jǐn)倎砑s束各方在項目中所體現(xiàn)的權(quán)利與義務(wù)。這樣才能在在項目實施的過程中起到掌控大局的作用，盡量利用法律、合同、溝通、監(jiān)督機制來降低風(fēng)險的出現(xiàn)與控制其影響范圍。

5、加強總承包的管理控制的措施

5.1成本控制

工程施工過程中，對影響成本的各種因素加以管理，并采取有效措施，將實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴(yán)格控制在成本計劃范圍內(nèi)。通過隨時揭示并及時反饋，嚴(yán)格審查各項費用是否符合標(biāo)準(zhǔn)，計算實際成本和計劃成本之間的差異，并進行分析，進而采取多種措施，消除浪費現(xiàn)象。

5.2進度控制

項目經(jīng)理部根據(jù)業(yè)主方進度的要求，通過進度計劃編制，進行過程動態(tài)控制，以實現(xiàn)工程進度目標(biāo)。主要有：投標(biāo)工程進度、施工前準(zhǔn)備工程進度、工程施工和設(shè)備安裝進度、工程物資采購進度、項目動用前的準(zhǔn)備進度等。經(jīng)過對這些進度目標(biāo)認(rèn)證，通過工程發(fā)包、施工組織設(shè)計和施工技術(shù)方案、進度計劃等動態(tài)控制的手段，得以實現(xiàn)目標(biāo)。

5.3質(zhì)量控制

項目部通過建立工程質(zhì)量控制體系，落實項目各參與方的質(zhì)量責(zé)任，實施過程各個環(huán)節(jié)質(zhì)量控制的職能活動，有效預(yù)防和正確處理可能發(fā)生的工程質(zhì)量事故，通過事前、事中、事后全面貫徹落實質(zhì)量控制體系，在政府的監(jiān)督下實現(xiàn)建設(shè)工程項目的質(zhì)量目標(biāo)。

6、公路工程設(shè)計施工總承包模式在實際應(yīng)用中的優(yōu)缺點

6.1總承包模式的優(yōu)點

實行項目設(shè)計施工總承包具有很多優(yōu)點。對于業(yè)主來說，由于其將工程的設(shè)計、施工全部承包給一家承包商，從而減少了管理和協(xié)調(diào)的工作，并有利于工程的進度和質(zhì)量控制，有效降低工程造價。對于承包商來說，由于可以從設(shè)計開始，從項目的整個建設(shè)周期的角度來更合理的分配資源，將其豐富的建材采購、結(jié)構(gòu)形式、產(chǎn)品市場知識運用于管理過程中，更好地發(fā)揮管理優(yōu)勢，實現(xiàn)更好的經(jīng)濟效益。

6.2總承包模式的應(yīng)用缺點

表面上看，業(yè)主幾乎將所有的風(fēng)險都轉(zhuǎn)移到承包商的頭上。但實際上，如果不能在項目的實施中對風(fēng)險進行認(rèn)真的識別和有效的管理，這種模式會給雙方帶來嚴(yán)重的風(fēng)險。對于業(yè)主而言，將大部分風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給承包商的同時，也失去了對項目相應(yīng)的控制權(quán)。業(yè)主應(yīng)該明白轉(zhuǎn)嫁大部分的風(fēng)險會帶來兩個潛在的后果：要么承包商已經(jīng)將風(fēng)險可能帶來的損失考慮到報價中去了；要么承包商將面臨財務(wù)危機，無法完成項目。又因為承包商單一，所以，如果承包商不合作或能力不足，業(yè)主面臨的風(fēng)險反而更大。這是在總承包項目中業(yè)主必須面臨的決策風(fēng)險和組織風(fēng)險。對于承包商而言，他不僅要承擔(dān)建造過程中的風(fēng)險而且要承擔(dān)設(shè)計過程中的風(fēng)險。我國現(xiàn)階段的承包商，一方面，往往只在設(shè)計和建設(shè)中具有優(yōu)勢，如果不能很好的協(xié)調(diào)設(shè)計和建設(shè)過程，其風(fēng)險反而會大于作為專業(yè)承包商的風(fēng)險。另一方面，又存在管理能力不足的普遍問題，如果難以有效地對分包商進行控制和管理，則會面臨較大的組織風(fēng)險。

公路工程設(shè)計的總承包模式的應(yīng)用在實際的應(yīng)用具有眾多的優(yōu)勢，它不僅僅使得工程的責(zé)任進行了合理的安排和分配，對施工過程中所發(fā)生的事故的責(zé)任承擔(dān)方也有了詳細(xì)明確的規(guī)定，并且在此過程中以書面文字的形式保證總承包的順利施工。同時，總承包的施工模式下工程的成本也會有一定的降低，減少了工程施工過程中不必要的開支。

結(jié)束語

綜上所述，我國的公路設(shè)施建設(shè)雖然取得了一定的發(fā)展，相對于以往的管理模式是得到了很大的提升，現(xiàn)在的管理工程設(shè)計施工總承包管理模式在一定程度上明確了工程施工的責(zé)任方，為公路工程施工的質(zhì)量提供了很大的保障，但是，在實際的工程中還是有許多地方需要優(yōu)化，以此來提高我國的公路工程設(shè)計施工管理效率與質(zhì)量。

參考文獻：

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[4]周紅.工程總承包項目管理研究[J].施工技術(shù)，2011（1）.

第5篇：工程總承包的項目管理目標(biāo)范文

【關(guān)鍵詞】代建制 工程總承包 履約保函

一、代建制的性質(zhì)

我國現(xiàn)階段的所有制結(jié)構(gòu)是以公有制為主導(dǎo)，所以在我國的社會生產(chǎn)和生活中，公共品的采購、政府采購或國有資金采購的范圍和比例遠遠大于以私有制為主的資本主義國家。在公有產(chǎn)權(quán)制度下，所有者代表缺位是難題，其表現(xiàn)是產(chǎn)權(quán)不明晰，而產(chǎn)權(quán)不明晰的結(jié)果便是資源浪費、效率低下以及腐敗孳生等一系列社會問題的出現(xiàn)。按照制度經(jīng)濟學(xué)的說法，一種新的制度供給必然對應(yīng)某種制度需求。政府投資的公益性項目涉及的和約主體包括：出資人（投資計劃審批部門和資金管理部門）；項目使用單位和建設(shè)單位（包括設(shè)計、施工、監(jiān)理及其他咨詢服務(wù)機構(gòu)）。在傳統(tǒng)的投資體制下，項目由使用單位或其相關(guān)部門組建的臨時業(yè)主委員會來完成。由于項目資金主要是政府撥付的，經(jīng)費越多，項目的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)就越高，這必然促成了使用單位盡可能爭取追加經(jīng)費的主觀動機。對于建設(shè)單位而言，由于現(xiàn)行收費標(biāo)準(zhǔn)基本上是由項目投資規(guī)模而定的，投資規(guī)模越大，對建設(shè)單位越有利。于是在追加概（預(yù)）算時，建設(shè)單位具有推波助瀾的作用。另外，在傳統(tǒng)體制下，概（預(yù)）算的約束對于國有制的使用單位是軟性的，導(dǎo)致政府投資項目幾乎都超資。為了遏制超資普遍現(xiàn)象，必須填補政府投資所有者缺位和概預(yù)算變成剛性約束。在這樣的背景下，代建制應(yīng)運而生。代建制是在2004年7月《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》中正式提出的，是指政府通過招標(biāo)方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位，負(fù)責(zé)對非經(jīng)營性政府投資項目進行投資管理和建設(shè)實施，嚴(yán)格控制項目投資質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。代建期間，代建單位按照合同約定代行項目建設(shè)的投資主體職責(zé)。代建制的核心是代建單位按照合同約定項目建設(shè)的主體職責(zé)，即作為項目法人。代建制的基本思路：一是運用市場競爭機制，以招標(biāo)為手段，確定專業(yè)代建單位，并通過高度專業(yè)化的管理體系保證投資效率和項目建設(shè)質(zhì)量；二是在出資人、代建人、使用單位之間建立市場和約關(guān)系，以法律為手段使和約主體間的權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)形成剛性約束，使投資概預(yù)算成為剛性指標(biāo)；三是賦予代建人項目法人地位，使其為出資人補位，化解所有者缺位的矛盾，這是代建制行之有效的根本保證。

二、代建制與工程總承包的關(guān)系

工程總承包是指從事工程承包的企業(yè)受業(yè)主的委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。代建單位與業(yè)主是委托合同關(guān)系，工程總承包企業(yè)與業(yè)主是承包合同關(guān)系。在同一工程項目同時實行代建制和工程總承包時，他們是業(yè)主與總承包方的關(guān)系。代建單位是業(yè)主，是監(jiān)控主體，而總承包方是被控主體。代建制與工程總承包的區(qū)別在以下幾個方面。

1、兩者的法律地位不同。代建單位受業(yè)主委托作為項目實施期的法人，承擔(dān)業(yè)主方的項目管理任務(wù)，其管理類型屬于業(yè)主的項目管理，工程總承包是國際通行的建設(shè)項目承包方式，是承發(fā)包模式的一種，總承包是與傳統(tǒng)平行分包相對應(yīng)的一種模式，是直接的任務(wù)委托，在總承包合同中，總承包商就是傳統(tǒng)的乙方。

2、工作性質(zhì)和內(nèi)容不同。代建制是工程項目管理模式的一種，所提供的服務(wù)是專業(yè)化的工程項目管理活動，代建單位的性質(zhì)是服務(wù)類企業(yè)。工程總承包是工程承發(fā)包的模式的一種，總承包方是站在承包商的角度實現(xiàn)承包目標(biāo)，對承包的任務(wù)進行管理，須服從業(yè)主的監(jiān)督管理。工程總承包商主要承擔(dān)合同約定的設(shè)計和施工等工作，代建單位除要承擔(dān)這些工作的管理外，還要負(fù)責(zé)辦理施工準(zhǔn)備和竣工手續(xù)、組織驗收等。

3、承擔(dān)風(fēng)險與收益不同。代建單位的風(fēng)險主要取決于收費與責(zé)任賠償。代建單位收取的是代建管理費和項目投資節(jié)余獎勵 ，承擔(dān)的是實現(xiàn)項目建設(shè)目標(biāo)的風(fēng)險，不承擔(dān)具體的工程風(fēng)險。代建制采取經(jīng)濟合同制，在收益上，代建管理費收取額不超過財務(wù)規(guī)定的建設(shè)單位管理費的70％，在竣工時，若有節(jié)余，只能獲取不低于30％的政府投資節(jié)余資金作為節(jié)余獎勵；在賠償上，代建人提供項目投資10％-30％的履約保函，并對責(zé)任賠償和行政處罰有具體的約定。從而形成代建單位的收益和責(zé)任賠償?shù)娘L(fēng)險不均衡。而工程總承包單位收取的是工程款，在經(jīng)濟上承擔(dān)工程的收益和風(fēng)險較大，比如因總承包單位對工程的單價進行包干，承擔(dān)因材料設(shè)備漲價引起的價差風(fēng)險，獲得材料設(shè)備的價差收益等，但是總承包合同的利潤空間很大，風(fēng)險分配較代建合同而言是均衡的。

4、應(yīng)用范圍不同。在現(xiàn)行的代建制管理中，代建制的使用范圍大多以建設(shè)項目的投資額或政府投資比例劃分，代建制適用于有一定投資限制的公益性建設(shè)項目。而對于總承包，完全是業(yè)主根據(jù)自身情況定，適用于基礎(chǔ)設(shè)施、鐵路、公路、電力、石油化工、機場建設(shè)等，工程投資數(shù)額上沒有確定的范圍。

三、代建制的收費與獎罰制度

由于目前代建費尚沒有專門列支的科目，故在試點項目中，仍然延續(xù)將代建費列入“建設(shè)單位管理費”科目。代建收費標(biāo)準(zhǔn)迄今尚沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，由于建設(shè)單位管理費標(biāo)準(zhǔn)較低，通常不超過項目投資的20％，導(dǎo)致大部分試點項目的代建費較低，例如，按廈門市有關(guān)文件規(guī)定，一般房屋建筑的管理費為項目總投資的3％，但由于廈門市在有關(guān)代建制《試點辦法》中沒有明確代建收費下限和嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，有的項目代建費僅占項目總投資的0.7％。這種情形極大地?fù)p傷代建單位的積極性，更不利于代建制的健康發(fā)展。代建模式是在出資人、代建人、使用人之間建立市場和約關(guān)系，以法律為手段使和約主體間的權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)形成剛性約束。這三者的目標(biāo)是不統(tǒng)一的。從內(nèi)容上看，對投資者而言，其建設(shè)目標(biāo)是在既定的投資和時間內(nèi)，高質(zhì)量地完成工程；對代建人，其目標(biāo)是在既定的時間內(nèi)，高效地控制投資，合格地完成工程；對使用人，其目標(biāo)是在既定的時間內(nèi)，高標(biāo)準(zhǔn)地建設(shè)工程。從時間上看，投資人和代建人更傾向于短期目標(biāo)，而使用人更傾向于長期目標(biāo)，在實踐中，投資人往往是代建人工作績效的考核人，為了滿足投資人的要求，代建人設(shè)定的建設(shè)目標(biāo)更傾向于投資人，而忽略了使用人的要求。在試點過程中，一些地方曾嘗試代建費＋節(jié)余獎勵的收費模式，做法是代建費收取比例訂得較低，但在項目竣工驗收后，從項目節(jié)余資金中提取30％-50％獎勵給代建人。節(jié)余獎勵的做法實際操作起來還是有爭議的，如何建立代建收費標(biāo)準(zhǔn)和采取何種收費形式，比較合理的依據(jù)應(yīng)是：第一，收取比例采取彈性制，依據(jù)項目規(guī)模大小，專業(yè)難易程度、技術(shù)復(fù)雜程度、工期長短、履約保函比例等諸多因素統(tǒng)籌考慮；第二，使用人和代建人簽訂代建合同時，如果概算中的建安費已定，應(yīng)將代建費簽成具體數(shù)額而不是比例。

四、回避制度和履約保函

在代建制度安排中設(shè)計約束機制，可以分為三個層面，第一個層面是涉及代建合同的賠償責(zé)任，如果代建單位未能完全履約致使投資增加或工程質(zhì)量不合格，所造成的損失或投資增加額一律從其銀行履約保函中補償，履約保函不足的，相應(yīng)扣減項目代建費，仍不足的，扣減代建單位自有資金；第二個層面是涉及質(zhì)量追索保證，即代建人要承諾對工程質(zhì)量終身負(fù)責(zé)；第三個層面是從政府監(jiān)管的角度，對重大違約代建人除承擔(dān)賠償責(zé)任外，還要接受一段時間市場禁入的處罰。從全國代建試點結(jié)果而言，履約保證金條款一般都訂得比較嚴(yán)格。表現(xiàn)為：第一，履約保函的出具人大都限制在銀行；第二，履約保函比例訂得比較高，大約在10％-30％之間，這勢必給代建人提升了進入門檻。因為咨詢管理類公司的注冊資金較少，要想從銀行獲得大額履約保函相對較難。這不僅沒實現(xiàn)鼓勵咨詢管理企業(yè)參與代建制的初衷，反而形成了進入屏障。此外，從項目管理的性質(zhì)看，如果將建設(shè)項目風(fēng)險過度地施加于代建人，既不符合行業(yè)慣例，也不符合國際慣例。從實踐的角度，履約保證金比例應(yīng)根據(jù)項目規(guī)模和特點的不同做彈性設(shè)置，且以不超過規(guī)模的10％為益宜。

代建制作為我國在工程建設(shè)領(lǐng)域的一項創(chuàng)新制度，處于起步階段，在推行過程中還有許多值得深入研究的問題，其應(yīng)用效果也需要實踐去驗證，但只要轉(zhuǎn)變觀念，提高認(rèn)識，積極努力尋求解決問題的方法，進一步完善制度和健全市場，相信代建制能健康發(fā)展并能給政府投資項目帶來很好的經(jīng)濟效益和社會效益。

【參考文獻】

[1] 鄭生欽：代建單位激勵機制有效探討[J].建制經(jīng)濟，2007（9）.

[2] 王剛：關(guān)于代建制幾個問題的探討[J].建筑經(jīng)濟，2006（12）.

第6篇：工程總承包的項目管理目標(biāo)范文

【關(guān)鍵詞】建筑工程；項目承包；管理模式；分包；轉(zhuǎn)包

一 建筑工程承包管理項目及其特性

項目具有獨特和唯一的特性：項目的獨特性和唯一性體現(xiàn)在任何項目所處的時間、地點、環(huán)境、參與的人、目的均各不相同，他們因項目而臨時聯(lián)系起來。項目的開始時間和結(jié)束時間都十分明確。任何項目都具有明確的目標(biāo)，即為了完成某一獨特的產(chǎn)品而服務(wù)。項目的各個組成部分彼此間相互影響、相互約束的同時又組成一個完整的系統(tǒng)，所有項目都是在有組織的背景下產(chǎn)生的。項目的發(fā)展并沒有固定例子。項目在發(fā)展過程中，大量變化是任何人都無法預(yù)見的，所以項目的不確定性成為了項目的顯著特征。

我國建筑工程項目管理特點是：①相對于其他的項目而言，建筑工程參與人數(shù)眾多、造價高、復(fù)雜程度高，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大、時間長；②項目進行中項目內(nèi)部各利益相關(guān)者變數(shù)較大。因此其不確定性程度高、不確定性程度很大，也很容易受到外部環(huán)境的影響；③我國建筑工程項目實行項目管理已有一定的時間，建筑工程項目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變，但與國外先進的管理尚有一定差距。

二 建筑工程項目承僅的基水模式

由于項目的差異性，國際上建筑工程項目承包的模式多種多樣。但一般來講都基本滿足以下七種模式或依據(jù)以下七種模式演變而來的：①全過程承包方式：承包方承擔(dān)從項目可行性研究開始到勘察、設(shè)計、施工、交付使用驗收為止的項目全過程的承包。②投資、設(shè)計、施工、經(jīng)營一體化總承包：由業(yè)主和承包商共同投資，承包商不僅對項目可行性研究、規(guī)劃設(shè)計和施工全過程實行總承包，而且建成后還經(jīng)營幾年或幾十年，然后再轉(zhuǎn)讓給業(yè)主。③投資、設(shè)計、施工總承包：即建設(shè)項目由承包商貸款墊支，并負(fù)責(zé)規(guī)劃、設(shè)計、施工，建成后再轉(zhuǎn)讓給業(yè)主。④由某個承包公司牽頭，組織民間財團向政府提出建議和申請，取得建設(shè)和經(jīng)營某個項目的許可，并負(fù)責(zé)具體實施的模式。⑤聯(lián)合承包方式：由幾個承包商組成聯(lián)營體進行工程承包，共同承包的各方對承包合同承擔(dān)連帶責(zé)任。⑥設(shè)計、施工總承包：即從勘察、設(shè)計開始，進行施工全過程到竣工驗收為止的總承包。⑦施工總承包：承包方只對建設(shè)項目施工全過程實行總承包。

三 建筑工程項目承包管理方式

3.1 按承包內(nèi)容的不同劃分。按承包內(nèi)容的不同分為建筑工程勘察設(shè)計、施工、設(shè)備采購的總承包和對建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或者多項進行總承包。

發(fā)包方將建筑工程勘察設(shè)計、施工、設(shè)備的采購及安裝調(diào)試等工程建設(shè)的全部任務(wù)一并發(fā)包給一個具備相應(yīng)的總承包資質(zhì)條件的承包單位，該總承包單位對工程建設(shè)的全過程向建設(shè)單位負(fù)責(zé)，直至工程竣工后向建設(shè)單位交付經(jīng)驗收合格，符合發(fā)包方要求的建筑工程的承發(fā)包方式。建筑工程的承發(fā)包中采用總承包方式，更適用于那些缺乏工程建設(shè)方面的專門技術(shù)力量，難以對建設(shè)項目實施具體的組織管理的建設(shè)單位。也符合社會化大生產(chǎn)科學(xué)管理、專業(yè)分工的基本要求。

3.2 按承包對象的組織形式劃分。按承包對象的組織形式可分為單獨承包和聯(lián)合共同承包。

單獨承包是指承包方作為一個獨立的法人實體，單獨承包建筑工程的承包方式。這種承包模式適用于各類建筑工程的勘察設(shè)計、施工。

聯(lián)合共同承包是指由兩個以上單位共同組成非法人的聯(lián)合體，以該聯(lián)合體的名義承包某項建筑工程的承包形式?！锻聊竟こ淌┕ず贤瑮l件》中有明確規(guī)定：“對于大型或復(fù)雜的建筑工程，幾個承包商可以組成一個聯(lián)營體作為承包商。在這種情況下單一承包商的所有原則，同樣適用于聯(lián)營體?！庇蓭讉€承包方組成聯(lián)營體進行工程承包是一種國際上通行的做法，一般適用于大型、技術(shù)復(fù)雜的工程項目。對這種利用聯(lián)合承包的方式進行項目承包有以下幾方面優(yōu)勢：①利用各自的優(yōu)勢進行聯(lián)合投標(biāo)可以減弱相互間的競爭，可增加中標(biāo)的機會；②一方面由于工程標(biāo)的額大，聯(lián)合承包可減少承包風(fēng)險性，為產(chǎn)于承包的承包商都能爭取到更多的利潤。另一方面聯(lián)合承包方式也有助于企業(yè)彼此學(xué)習(xí)先進的管理經(jīng)驗，為企業(yè)謀取更長遠的發(fā)展。聯(lián)合承包具有以下幾個特點：①一般是大型或結(jié)構(gòu)復(fù)雜的建筑工程才采用聯(lián)合共同承包的方式承包，避免了殺雞用宰牛刀的人力、物力、才力的浪費；②共同承包的各方對承包合同承擔(dān)連帶責(zé)任，在共同利益的驅(qū)使下，有利于引導(dǎo)共同承包的各方積極地組織項目實施的過程；③企業(yè)應(yīng)當(dāng)在資質(zhì)等級范圍內(nèi)承包工程，這也是我國對承包方資質(zhì)的基本要求。

四 承包方的主體資格管理

承包單位的主體資格（又稱建筑企業(yè)資質(zhì)）是指企業(yè)的建設(shè)業(yè)績、人員素質(zhì)、管理水平、資金流量、技術(shù)裝備等能力。對于建筑承包單位，我國法律規(guī)定除應(yīng)具備企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照外，還應(yīng)取得相應(yīng)的資質(zhì)證書，對于承包單位企業(yè)管理方面也有相關(guān)嚴(yán)格的要求。

4.1 承包單位承包工程依法取得資質(zhì)后在其資質(zhì)等級許可的范圍內(nèi)從業(yè)。建筑工程是“百年大計，質(zhì)量第一”，其質(zhì)量問題直接關(guān)系到人民群眾的生命財產(chǎn)的安全和國民經(jīng)濟水平。將從事建筑活動的單位按其所具有的條件劃分為不同的資質(zhì)等級，并規(guī)定其只能在核定的資質(zhì)等級范圍內(nèi)承攬工程是完全有必要的。首先要求從事建筑活動的單位必須具備相應(yīng)的資質(zhì)條件。其次，不同的建筑工程對工程承包單位的資金、技術(shù)、管理水平的要求也不同；工程規(guī)模越大、技術(shù)要求越高，對承包單位的資金、技術(shù)、管理水平等條件的要求也越高。

4.2 承包單位資質(zhì)管理。當(dāng)前建筑市場中有些無資質(zhì)或者低資質(zhì)的企業(yè)、包工隊與資質(zhì)等級較高的施工企業(yè)搞“假聯(lián)營”等形式，以資質(zhì)等級較高企業(yè)的名義承攬工程。這種現(xiàn)象嚴(yán)重擾亂了建筑市場的正常秩序。企業(yè)的資質(zhì)等級是由有關(guān)管理部門根據(jù)企業(yè)的承攬工程能力、人員素質(zhì)、管理水平、資金總量、技術(shù)裝備等企業(yè)基本條件來確定的。

五 分僅和轉(zhuǎn)僅的管理

5.1 分包。建筑工程分包，是指對建筑工程實行總承包的單位，將其總承包的工程項目發(fā)包給其他的承包單位，并與其簽訂分包合同。根據(jù)《建筑法》中的相關(guān)規(guī)定：總承包單位只能將部分工程分包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的單位；分包必須取得建設(shè)單位的同意；分包的范圍必須合法。為避免因?qū)訉臃职鼛淼耐倒p料，責(zé)任不清等現(xiàn)象，減少中間層次，我國《建筑法》規(guī)定禁止分包單位將其承包的工程再分包。

5.2 轉(zhuǎn)包。承包單位將其承包的工程轉(zhuǎn)給其他承包單位，往往是以牟利為主要目的。但是以贏利為目的并不是構(gòu)成轉(zhuǎn)包行為的要件。我國《建筑法》中規(guī)定：轉(zhuǎn)包往往建立在發(fā)包人對承包人工作能力的全面考察的基礎(chǔ)上，特別是采用招標(biāo)投標(biāo)方式制定的合同，發(fā)包方是按照公開、公平、公正的原則，經(jīng)過一系列嚴(yán)格程序后，擇優(yōu)選定中標(biāo)人作為承包人，與其訂立合同的。

六 結(jié)束語

從宏觀方面，建筑工程項目承包的管理方式直接影響建筑業(yè)的發(fā)展，從而影響國民經(jīng)濟的產(chǎn)值和人民的生活水平的提高；從微觀方面，建筑工程項目承包影響著人民是否能夠獲得最經(jīng)濟、安全、舒適的居住和工作環(huán)境。科學(xué)的管理手段、合法的經(jīng)營模式是建筑工程項目承包管理方向更高、更遠發(fā)展的常青樹。

【參考文獻】

第7篇：工程總承包的項目管理目標(biāo)范文

關(guān)鍵詞：煤炭；總承包模式；設(shè)計；采購；施工

中圖分類號：X752 文獻標(biāo)識碼：A

目前煤炭施工市場采取的主要模式為施工總承包和EPC總承包模式。對于業(yè)主來講，兩種模式各有利弊，對于施工單位來講，正確認(rèn)識兩種模式的優(yōu)缺點，對企業(yè)在市場競爭中取得優(yōu)勢地位將有著極大的幫助。

施工總承包模式：這種模式為煤炭施工企業(yè)及業(yè)主單位所熟知，即由不同的設(shè)計及施工單位完成一個項目。一般的運行程序是業(yè)主委托一個設(shè)計單位對項目進行設(shè)計。業(yè)主完成全部或部分的設(shè)備采購。設(shè)計完成或接近完成時，業(yè)主委托一個或幾個施工方，按照完成的設(shè)計進行施工。施工過程中業(yè)主委托設(shè)計方協(xié)助并由監(jiān)理單位對工程實施進行監(jiān)督，確保施工方按圖紙及規(guī)范施工。

缺點：這種情況下，設(shè)計單位在設(shè)計上要滿足業(yè)主的預(yù)算和功能上的要求，并希望施工單位按圖紙及規(guī)范施工。但施工單位卻不必為有疏漏或錯誤的圖紙負(fù)責(zé)，只是追求按圖施工并盡快完工。圖紙錯誤或現(xiàn)場情況改變要向業(yè)主索賠。這時業(yè)主項目管理的重點是設(shè)計與施工的協(xié)調(diào)，還要控制設(shè)備采購的進程與工序相銜接。而且設(shè)計方在設(shè)計過程中很難從施工工藝及實際成本角度選擇降低造價又不影響使用功能的方案，導(dǎo)致業(yè)主方要周旋于設(shè)計單位，設(shè)備供應(yīng)商，施工單位，監(jiān)理單位之間解決工程實施過程出現(xiàn)的各種問題，并對工期進度的掌控產(chǎn)生影響。同時很難控制項目投資。

EPC總承包模式：業(yè)主根據(jù)項目的內(nèi)容和最終的使用要求進行招標(biāo)。中標(biāo)的總承包單位要完成項目的設(shè)計，采購、施工、調(diào)試交付等全部工作?？偝邪酵ㄟ^整體優(yōu)化項目的實施方案實現(xiàn)設(shè)計、采購和施工各階段的合理交叉和充分協(xié)調(diào)達到節(jié)省投資，縮短工期及提高質(zhì)量的建設(shè)目標(biāo)。對于項目建設(shè)而言，優(yōu)點有1、合同關(guān)系簡單組織協(xié)調(diào)工作量小。同時監(jiān)理單位主要與總承包單位進行協(xié)調(diào)。2、縮短建設(shè)周期，由于設(shè)計、采購與施工由一個單位統(tǒng)籌安排，使各階段能相互搭接，有機融合，對進度目標(biāo)控制有利。3、有利于投資控制，項目為總價合同，實施各環(huán)節(jié)的費用風(fēng)險由總承包商承擔(dān)，要求總承包方對各個環(huán)節(jié)合理控制。具備招投標(biāo)的前提條件：編制詳細(xì)的工程目的、范圍、接口、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和對設(shè)備及施工的技術(shù)要求。包括總平面布置、煤質(zhì)情況、工藝流程，建筑物特征，主要設(shè)備的清冊等初步設(shè)計內(nèi)容。完成初步概算，制定費用控制目標(biāo)及工藝設(shè)備的水平定位完成地質(zhì)詳勘，保證工程范圍內(nèi)盡量減少無法勘察的工作區(qū)域。

缺點：1、招標(biāo)發(fā)包工作難度大，合同條款不易準(zhǔn)確確定，容易造成合同爭議。2、投標(biāo)方介入項目時間短，工程信息獲知較少，總承包方承擔(dān)風(fēng)險過高會影響報價。3、質(zhì)量控制難度大，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和功能要求不易做到全面、具體準(zhǔn)確使制約性受到影響。

煤炭施工企業(yè)在EPC總承包領(lǐng)域的問題及發(fā)展方向

EPC總承包并不是一般意義上施工承包的重復(fù)式疊加， 它是區(qū)別于一般土建承包、 專業(yè)承包， 具有獨特內(nèi)涵的一種管理專業(yè)。 它是一種以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品服務(wù)為目的，對整個工程項目實行整體構(gòu)思， 全面安排， 協(xié)調(diào)運行的前后銜接的承包體系。 它將過去分階段分別管理的模式變?yōu)楦麟A段通盤考慮的系統(tǒng)化管理，使工程建設(shè)項目管理更加符合建設(shè)規(guī)程，實現(xiàn)設(shè)計、 采購、 施工、 試運行全過程的質(zhì)量控制，能夠在很大程度上消除了質(zhì)量不穩(wěn)定因素。 同時設(shè)計、 采購、 施工、 試運行各階段的深度合理交叉， 在設(shè)計階段就積極引用新技術(shù)、 新工藝， 考慮到施工的便于操作性， 最大限度地在施工前發(fā)現(xiàn)圖紙存在的問題，有利于保證工程質(zhì)量，對于縮短建設(shè)周期也大有裨益。

目前煤炭施工企業(yè)發(fā)展EPC總承包項目的兩大瓶頸

1.咨詢服務(wù)

工程建設(shè)是一項耗資巨大、 回收期長、 涉及面廣的重大固定資產(chǎn)投活動。 項目建設(shè)前期業(yè)主需要做大量的研究工作， 為投資決策提供較為扎實的依據(jù)， 相對于后期項目建設(shè)來說， 這些都是內(nèi)業(yè)工作，所花費用少， 但對整個項目投資的影響卻很大。 這些工作需要有相當(dāng)經(jīng)驗的人員來完成， 但大多數(shù)投資方都不是工程建設(shè)方面的行家，雖然初步設(shè)計會解決項目的可行性研究和投資概算，但初設(shè)的單位通常不參加EPC總承包投標(biāo)，因此， 增加咨詢功能對施工企業(yè)打造總承包企業(yè)是非常必要的， 它為施工企業(yè)盡早參與項目提供了機會。通過工藝流程、主洗設(shè)備選擇、施工周期，人員設(shè)備投入，試運行投產(chǎn) 等多方面給業(yè)主提供咨詢服務(wù)。

2.設(shè)計功能

目前國內(nèi)煤炭體制以設(shè)計與施工相分離為特征， 如果沒有相應(yīng)的設(shè)計能力， 要進行真正意義上的總承包是不可能的， 甚至可以說沒有設(shè)計就沒有總承包。 同時“邊設(shè)計、 邊施工” 的模式基于其能夠縮短建設(shè)周期、 降低投資風(fēng)險的原因而越來越多地被業(yè)主采用， 煤炭施工企業(yè)單純的“按圖施工” 已經(jīng)遠遠滿足不了要求。煤炭施工企業(yè)增加設(shè)計和咨詢服務(wù)功能可以通過修改其組織結(jié)構(gòu)， 增加設(shè)計和咨詢服務(wù)部門來實現(xiàn)。只有擁有設(shè)計資質(zhì)，才有可能在未來的工程總承包市場上具備基本的競爭力。

煤炭施工企業(yè)做好EPC總承包項目需要努力的方向

1、提升核心競爭力以適應(yīng)總承包業(yè)務(wù)的開展

提升核心競爭力主要包括充分利用煤炭施工企業(yè)在煤炭施工領(lǐng)域多年積累的豐富經(jīng)驗，在施工過程中以企業(yè)的核心技術(shù)及國家級功法為引領(lǐng)，以裝備及施工能力為基礎(chǔ)，通過市場的優(yōu)勝劣汰， 提高企業(yè)核心競爭力。打造煤炭施工企業(yè)的總承包品牌。

2.組織和人才結(jié)構(gòu)

煤炭施工企業(yè)通過健全組織實現(xiàn)健全職能。基于工程總承包的管理范疇要求， 工程總承包企業(yè)最需要的是懂技術(shù)、 通商務(wù)、經(jīng)驗豐富的復(fù)合型項目管理人才。目前這類人才完全靠企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)，引進機制還不完善。同時項目運行的組織機構(gòu)還是基于工程施工范疇，不利于總承包項目的開展，在優(yōu)化設(shè)計及協(xié)調(diào)各方機構(gòu)時缺乏組織結(jié)構(gòu)性支撐，這些都是需要我們認(rèn)真思考解決的問題。

3.技術(shù)能力

煤炭施工企業(yè)實現(xiàn)項目從咨詢、 設(shè)計、 施工到運營服務(wù)的全過程管理不僅要有良好的組織設(shè)計和項目管理機制，還要有先進的項目管理技術(shù)和手段做支撐。目前公司已建立和完善以物資流為主線、以資金流和工作流為核心的綜合項目管理系統(tǒng); 建立和完善以數(shù)據(jù)庫技術(shù)為基礎(chǔ)的經(jīng)營管理信息系統(tǒng)。 以信息化建設(shè)為代表的管理技術(shù)水平的提高是煤炭施工企業(yè)發(fā)展總承包能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。施工承包的核心內(nèi)容是如何通過提高效率來改進盈利水平。工程總承包則更為重視的是總包協(xié)調(diào)和整合能力，因此對市場資源的掌握以及對分包單位的管理是工程總承包企業(yè)的核心能力。 工程總承包企業(yè)通常駕馭很大的規(guī)模， 所以對企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化程度要求非常高。 也只有很高的標(biāo)準(zhǔn)化水平， 才能保證企業(yè)高層能夠?qū)艽蟮墓芾矸冗M行有效監(jiān)控。

4.風(fēng)險評估能力

第8篇：工程總承包的項目管理目標(biāo)范文

【關(guān)鍵詞】EPC總承包；工程項目管理；效用理論

前言

EPC總承包的工程項目一般具有建設(shè)周期長、工程技術(shù)復(fù)雜、工程投資大、不確定因素眾多等特點，這給總承包商進行項目進度、成本、質(zhì)量、安全等管理與控制帶來了很大難度和眾多風(fēng)險。因此，有必要從總承包商項目管理的各個方面入手，深入研究工程EPC總承包管理理論與方法，以期為EPC項目管理提供科學(xué)的理論方法和先進的管理模式。

1.發(fā)展工程項目總承包的意義

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展、競爭的自由化以及改革開放的不斷深入，傳統(tǒng)的設(shè)計――招投標(biāo)――施工模式已經(jīng)不能滿足當(dāng)前工程和社會發(fā)展的需要，因此，抓住機遇、迎接挑戰(zhàn)，在我國積極推行工程總承包，具有重大的現(xiàn)實意義。

（1）是深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，整頓和規(guī)范建筑市場秩序的重要措施。

（2）是勘測、設(shè)計、施工企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強綜合實力，加快與國際工程承包或管理方式接軌的必然要求。

（3）是我國項目管理行業(yè)學(xué)習(xí)國際上先進的項目管理理論的重要途徑，是與國際管理模式接軌的必然趨勢。

（4）是實現(xiàn)資源優(yōu)化配置、減少工程造價、降低項目風(fēng)險的有效途徑。

（5）能培養(yǎng)更多高素質(zhì)的復(fù)合型管理人才。項目管理人員要勝任工作，不但要有較高的專業(yè)水平和獨立思考、分析和解決問題的能力，而且要有廣闊的知識面和開闊的視野。工程總承包無疑為培養(yǎng)和造就這方面的高素質(zhì)人才提供了廣闊的舞臺，創(chuàng)造了良好的機會，因此能促進經(jīng)驗的傳承和人才的塑造[1]。

2. EPC總承包項目各階段的項目優(yōu)化管理

2.1設(shè)計階段的項目優(yōu)化管理

傳統(tǒng)工程項目管理模式下，設(shè)計和施工是先后由不同單位完成的，在設(shè)計單位完成設(shè)計任務(wù)以后，業(yè)主平行分包，將項目施工承包給不同的施工承包商，施工承包商又把項目分包給各施工承包商。而在EPC總承包模式下，業(yè)主將設(shè)計、采購、施工全權(quán)委托給總承包商，并委托業(yè)主咨詢機構(gòu)及業(yè)主代表與總承包商進行監(jiān)督、交流和協(xié)調(diào)?？偝邪桃话阌稍O(shè)計實力雄厚、有相應(yīng)資質(zhì)的設(shè)計單位或咨詢公司承擔(dān)，設(shè)計任務(wù)一般由總承包商內(nèi)部的設(shè)計隊伍完成而不對外分包?？偝邪淘谥苯映袚?dān)設(shè)計和部分主材的采購任務(wù)之外，把項目的建筑施工、設(shè)備制造、設(shè)備安裝集成調(diào)試等工作分包給各分包商，分包商除主材由總承包商指定供應(yīng)外，其他材料、設(shè)備可獨立采購。此外，EPC總承包商設(shè)置監(jiān)理工程師或委托監(jiān)理公司對設(shè)計、采購、施工進行全過程監(jiān)督，監(jiān)理工程師對總承包商負(fù)責(zé)。

設(shè)計階段EPC總承包具有以下優(yōu)勢：

1）有利于對項目投資的有效控制：采用EPC建設(shè)模式，設(shè)計和施工為同一經(jīng)濟利益體，強化了設(shè)計單位的責(zé)任，使設(shè)計人員轉(zhuǎn)變觀念，最大限度地發(fā)揮主動性，提高設(shè)計效率和效益，設(shè)計出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

2）可以轉(zhuǎn)移建設(shè)風(fēng)險：業(yè)主通過工程總承包合同的方式，可以使技術(shù)風(fēng)險、自然風(fēng)險轉(zhuǎn)由總承包商承擔(dān)；政策風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、管理風(fēng)險也能得到部分轉(zhuǎn)移，達到規(guī)避風(fēng)險和風(fēng)險轉(zhuǎn)移的目的[2]。

3）有利于簡化合同關(guān)系，明確責(zé)任目標(biāo)：EPC總承包模式由一個總承包商將設(shè)計、采購、施工統(tǒng)一起來，采用固定總價的合同形式承包，將業(yè)主對多方的合同關(guān)系得以簡化，使工程的建設(shè)責(zé)任和目標(biāo)更加明確。

2.2 EPC總承包項目信息集成管理

EPC項目信息集成是要建立一個以項目參建各方為用戶對象，在建設(shè)項目全周期過程中進行信息的收集、儲存、傳輸、加工、更新和維護，以建設(shè)項目全壽命周期目標(biāo)的實現(xiàn)為目的，使組織內(nèi)各層次的管理者及時、準(zhǔn)確、完整地獲取信息，輔助EPC總承包商及其各職能部門進行決策實施的集成化信息平臺。

EPC項目信息集成模型是以工程EPC項目生命周期為主線，把在實際項目管理與控制目標(biāo)過程中來自項目參與各方、各階段的信息分成兩大類：管理信息與技術(shù)信息（管理信息主要包括項目實施過程中合同、進度、費用、溝通信函等信息；技術(shù)信息包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、質(zhì)量管理信息、工程圖紙、各技術(shù)專業(yè)數(shù)據(jù)、操作和維修手冊等），分別建立大型數(shù)據(jù)庫，進行統(tǒng)一的存儲與管理，以保證信息的共享與及時溝通。該模型同時揭示了工程EPC項目信息集成管理是一個由過程集成、目標(biāo)集成、組織集成與信息集成共同組成的多維空間結(jié)構(gòu)體系。其中，組織集成是指項目參與各方的集成，是集成管理的主體，構(gòu)成空間結(jié)構(gòu)的邏輯維；過程集成是指項目生命周期內(nèi)各階段的集成，是集成管理的對象，構(gòu)成空間結(jié)構(gòu)的時間維；目標(biāo)集成是指水電工程EPC總承包項目管理與控制目標(biāo)的集成，是按照管理對象而選擇的管理方法，構(gòu)成空間結(jié)構(gòu)的知識維；信息集成是各種知識與技術(shù)的綜合運用，支持著組織的聯(lián)系、過程的延續(xù)與目標(biāo)的實施，是集成管理的公用共享平臺。

2.3施工進度管理

進度可視化仿真不僅涉及施工場地、環(huán)境、建筑物布置等信息，還反映建筑物及地形填挖等空間的邏輯關(guān)系。實現(xiàn)進度的可視化的必要條件是建立一個表現(xiàn)其逼真形象的進度面貌三維數(shù)字模型，這個模型具體反映了施工場地地表地形、建筑物實體布置、地形填挖等方面的三維面貌信息。進度實時仿真預(yù)測通過如下途徑實現(xiàn)[3]：

（1）根據(jù)當(dāng)前實際施工進度確定仿真的初始狀態(tài)。實際施工進度包括了實際所完成的工程量、實際完成的單位工序以及當(dāng)前的工序面安排等情況，這些情況不僅會影響后續(xù)工序的開工時間，而且可能會導(dǎo)致原有施工順序的變更。

（2）在仿真計算過程中，根據(jù)實際的施工情況進行動態(tài)調(diào)整仿真施工參數(shù)。應(yīng)考慮實際施工參數(shù)與設(shè)計施工參數(shù)的偏差，如機械設(shè)備配置方案的變化，工程地質(zhì)所帶來的支護襯砌時間的變化乃至施工方案的變更等。在進度實時仿真預(yù)測時應(yīng)根據(jù)實際變化后的施工參數(shù)進行仿真分析。

（3）仿真的執(zhí)行可以根據(jù)進度預(yù)測的需要從任意時刻起到任意時刻止。

通過對施工過程的實時仿真，可以預(yù)測將來工程施工的工期與進度，根據(jù)實時預(yù)測的進度與計劃進度作比較，可以分析是否存在偏差。若有偏差，則需對工程施工采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧?，以盡可能地保證計劃的施工進度得以順利實施。在工程實際施工過程中，對實際進度產(chǎn)生影響的因素紛繁復(fù)雜，如人為因素、技術(shù)因素、材料和機械設(shè)備因素、資金因素、地質(zhì)因素、氣候因素、社會環(huán)境因素等。進度管理人員必須對各種主客觀因素認(rèn)真進行分析，深入現(xiàn)場，調(diào)查研究，找出引起進度偏差的真正原因，以便采取相應(yīng)的補救或調(diào)整措施。

3.結(jié)語

總的來說，將網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、可視化技術(shù)等先進的方法和技術(shù)引入工程EPC項目管理領(lǐng)域，以施工合同中的分組工程量為紐帶、計量支付為核心、工程進度一投資一質(zhì)量控制為目標(biāo)，研制出工程建設(shè)信息集成管理系統(tǒng)，有利于總承包商的合同管理、工程進度管理、設(shè)計資料管理。同時EPC總承包模式下工程項目管理系統(tǒng)的開發(fā)與應(yīng)用，有助于消除工程建設(shè)中的信息孤島，實現(xiàn)信息共享和集成，提高信息的利用效率，為工程決策分析提供直觀形象的信息支持，在提高工程EPC項目建設(shè)中總承包商的管理效率和管理水平方面發(fā)揮了積極作用。

參考文獻：

[1]孟憲海，次仁頓珠，趙啟.EPC總承包模式與傳統(tǒng)模式之比較[J].經(jīng)貿(mào)實務(wù)，2013（11）

第9篇：工程總承包的項目管理目標(biāo)范文

關(guān)鍵詞：勘察設(shè)計單位；工程建筑市場；EPC模式；建議

一、工程總承包及EPC模式的主要方式概述

工程總承包是指：從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包模式中，主要采取的是EPC（設(shè)計-采購-施工）總承包模式，這種管理模式在國內(nèi)發(fā)展僅20多年的歷程，在國外發(fā)展較早，長期以來主宰著國際工程承包市場的發(fā)展態(tài)勢。

勘察設(shè)計企業(yè)采用EPC總承包模式，其主要有以下優(yōu)勢：（1）充分發(fā)揮設(shè)計在整個工程建設(shè)中的主導(dǎo)作用，對于整個建筑工程是在整體方案上不斷優(yōu)化的過程；（2）能夠有效的克服和避免建筑工程在設(shè)計、采購以及工程施工中的相互脫節(jié)而產(chǎn)生的矛盾，有利于更好的協(xié)調(diào)設(shè)計、采購和施工各個環(huán)節(jié)，從而對于項目的進度、成本以及建筑質(zhì)量實現(xiàn)精準(zhǔn)控制，滿足工程承包合同的相關(guān)規(guī)定，并且能夠最大化實現(xiàn)投資效益；（3）通過總承包模式，保證了整個建筑項目的質(zhì)量責(zé)任主體明確，從而能夠更加有效的追究相關(guān)責(zé)任人。

二、勘察設(shè)計單位開展工程總承包的必要性分析

1、勘察設(shè)計企業(yè)發(fā)展的必然趨勢

在市場經(jīng)濟環(huán)境下，建筑行業(yè)的競爭日趨激烈，上下游的市場低靡導(dǎo)致設(shè)計市場的利潤變小，一些小的設(shè)計院紛紛被兼并，仍在堅持的勘察設(shè)計企業(yè)僅僅依靠設(shè)計收入已經(jīng)不能滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展需求，并且一些一流的國際建筑工程公司也開始涉及設(shè)計領(lǐng)域，擠占本來就非常小的市場，所以勘察設(shè)計院選擇參與到建筑工程總承包中是企業(yè)生存發(fā)展的趨勢。從國際市場看，國際大承包公司都具有很強的工程設(shè)計能力和項目運作、管理能力，同時也具有很強的施工組織和現(xiàn)場管理能力，所以中國勘察設(shè)計單位在借鑒國外企業(yè)管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，發(fā)揮自身優(yōu)勢，主動參與到市場競爭中，提高市場占有率，從而能更好的與國際建筑工程接軌。

2、適應(yīng)市場需求，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代的建筑工程項目都是龐大的系統(tǒng)性工程，一般業(yè)主不能夠同時擁有包含項目的所有專業(yè)技術(shù)和專家，也不可能實現(xiàn)對于建筑工程的每一個項目都能夠?qū)嵤┍O(jiān)控，而業(yè)主最關(guān)心的是項目的功能和質(zhì)量，所以為了更加適應(yīng)業(yè)主對市場的需求，勘察設(shè)計企業(yè)應(yīng)適時調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)多元化，采取工程總承包的方式，不僅能夠充分發(fā)揮設(shè)計優(yōu)勢，在設(shè)計之初就能夠?qū)崿F(xiàn)對各個環(huán)節(jié)的控制，并能夠及時的作出調(diào)整，從而減少成本，提高建筑工程項目的質(zhì)量，而且能夠達到互利共贏的目的。

三、勘察設(shè)計單位開展工程總承包的稅收籌劃探索

1、及時與稅務(wù)部門溝通。工程總承包項目目前適用的法規(guī)和條例主要是：自2009年1月1日開始實施的 《中華人民共和國營業(yè)稅暫行條例》、《營業(yè)稅暫行條例實施細(xì)則》、《中華人民共和國增值稅暫行條例》、《中華人民共和國增值稅暫行條例實施細(xì)則》。以設(shè)計為工程總承包主體的工程公司如何計稅，在稅法中沒有明確規(guī)定到底是繳納營業(yè)稅還是增值稅，在實際操作中，不同的地稅或者國稅部門都有不一致的界定，所以及時與機構(gòu)所在地和項目所在地主管稅務(wù)機關(guān)溝通是必須的環(huán)節(jié)。

2、分簽合同或明確列式項目構(gòu)成及金額。工程總承包合同具體由設(shè)計費、采辦費、施工費和其他費用組成，采辦費中設(shè)備總價占合同額比重較大，有的甚至能達到 60% 以上，在簽訂工程總承包合同時，如果設(shè)備部分計征營業(yè)稅，對企業(yè)盈虧有很大影響。所以在合同談判和簽訂時， 總承包企業(yè)應(yīng)主動地要求業(yè)主方，將工程總承包合同按業(yè)務(wù)內(nèi)容分成三項合同（設(shè)計費、設(shè)備部分和建筑安裝部分），將設(shè)備部分簽訂采購合同，建筑安裝簽訂施工合同，設(shè)計部分簽訂設(shè)計合同，或者在總承包合同中明確列示項目各組成部分金額，這樣設(shè)計費和設(shè)備采購部分繳納增值稅，總承包方可以抵扣購進設(shè)備部分的進項稅，業(yè)主方可以抵扣設(shè)計和設(shè)備部分的增值稅，節(jié)約工程投資，設(shè)備部分也無需再重復(fù)繳納營業(yè)稅，但是這種方式需要取得業(yè)主方的認(rèn)可。

3、了解分包方的經(jīng)營模式，合理規(guī)避稅賦?？偝邪綄Ψ职竭M行招標(biāo)前，應(yīng)把稅收問題作為一項招標(biāo)報價對比項，相同的工程報價因分包方提供的發(fā)票不同，將直接影響總承包方的納稅金額?？偘揭鶕?jù)工程項目內(nèi)容和稅法的規(guī)定，要求分包方提供合理的發(fā)票，對于混合經(jīng)營的分包商，應(yīng)按照混合經(jīng)營項目的比例分別索取增值稅發(fā)票和營業(yè)稅發(fā)票，避免出現(xiàn)重復(fù)納稅或稅收稽查偷漏稅風(fēng)險。

4、明晰項目涉稅業(yè)務(wù)流程。總承包方簽訂合同后，按照工程屬地化管理原則，到機構(gòu)所在地主管地稅機關(guān)開具外管證明，到項目所在地稅務(wù)機關(guān)辦理納稅登記，按照納稅義務(wù)時間，營業(yè)稅以建筑安裝合同額為基數(shù)，扣除分包商提供的營業(yè)稅發(fā)票后繳納營業(yè)稅，設(shè)計和設(shè)備部分按照分包方或銷售的方提供的增值稅專用發(fā)票，進項銷項相抵后繳納增值稅。

四、幾點體會

1、工程總承包依托設(shè)計單位具有良好的前景

勘察設(shè)計單位作為承包商有其獨特的優(yōu)勢，并且在異與傳統(tǒng)建筑施工總承包模式下，工程總承包能夠促進組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，提高單位的綜合實力，并且發(fā)揮勘察設(shè)計單位在工程總承包中的技術(shù)優(yōu)勢，帶動整個單位的良性發(fā)展，而對于項目本身，其更加適應(yīng)市場需求，其前景非常的廣闊。

2、項目管理能力是成敗的關(guān)鍵

勘察設(shè)計單位在開展工程總承包時其項目管理能力相對滯后，主要是由于在項目管理上缺乏相應(yīng)的經(jīng)驗，所以在實施項目管理過程中，需要加強以下幾個方面（1）繼續(xù)發(fā)揮設(shè)計單位的技術(shù)優(yōu)勢，提高項目的技術(shù)含量，從而提升項目的總體質(zhì)量；（2）質(zhì)量安全是項目管理的基礎(chǔ)。在項目管理過程中，總承包企業(yè)需要制定合理的安全生產(chǎn)和施工制度，完善安全控制系統(tǒng)，從而更好的實現(xiàn)安全管理目標(biāo)；（3）積極吸納專業(yè)人才，從項目策劃、設(shè)計、采購、施工到最終的運行都需要提供人才保障。

3、稅收籌劃貫穿整個總承包工程

一項工程總承包項目的納稅事項，貫穿在合同制訂、合同談判、合同執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)，合規(guī)合理納稅和做好納稅籌劃是做好一項工程總承包項目的重要前提，直接影響企業(yè)的工程利潤。對于跨地區(qū)項目納稅方式、完工百分比法確認(rèn)收入后的納稅時間，各地區(qū)都有不同的規(guī)定，總承包企業(yè)的財務(wù)人員應(yīng)及時了解政策法規(guī)，重視稅收問題。

參考文獻：

[1]王進淺談設(shè)計單位開展工程總承包長沙鐵道學(xué)院學(xué)報（社會科學(xué)版）2010（02）