經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策精選(九篇)

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第1篇：經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策范文

一、金融控股集團(tuán)產(chǎn)生動(dòng)因分析

（一）逐利性 20世紀(jì)末，由于金融市場(chǎng)同業(yè)競(jìng)爭加劇，在分業(yè)監(jiān)管背景下，單一業(yè)務(wù)模式下的利潤拓展空間已經(jīng)難以突破“天花板”，另一方面，伴隨經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，相應(yīng)客戶對(duì)金融服務(wù)的需求越加多元化。根據(jù)英國學(xué)者巴克利（Peter.J.Buckley）的市場(chǎng)內(nèi)部化理論，由于中間產(chǎn)品市場(chǎng)的不完全，通過外部市場(chǎng)來組織交易難以保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤最大化目標(biāo)，若將具有相關(guān)性的金融業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，形成內(nèi)部市場(chǎng)，則企業(yè)有可能利用統(tǒng)一經(jīng)營管理，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源的配置，提高資源配置效率，形成范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)價(jià)值鏈延伸增值，更好的滿足客戶的綜合性金融服務(wù)需求，從而形成差異化競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

（二）控制成本 根據(jù)羅納德·科斯（Ronald Coase）在《企業(yè)的性質(zhì)》一文的論述，調(diào)配資源有兩種渠道：一是通過外部市場(chǎng)交易實(shí)現(xiàn)；二是通過企業(yè)內(nèi)部的管理分工來解決。他認(rèn)為，企業(yè)的出現(xiàn)就是為了實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的資源協(xié)調(diào)，節(jié)約外部交易費(fèi)用。同理，金融控股集團(tuán)的形成可以實(shí)現(xiàn)以內(nèi)部市場(chǎng)取代外部市場(chǎng)，從而降低交易費(fèi)用，在對(duì)外競(jìng)爭中形成低成本優(yōu)勢(shì)。另一方面，由于金融控股集團(tuán)內(nèi)部管理、知識(shí)和技術(shù)等資源實(shí)現(xiàn)集中，通過集團(tuán)統(tǒng)籌管理下的快速交流和復(fù)制，實(shí)現(xiàn)專業(yè)能力的普遍提高，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，還將進(jìn)一步降低長期成本。

（三）降低風(fēng)險(xiǎn) 通過資本金在集團(tuán)內(nèi)子公司的科學(xué)設(shè)置，不僅有利于利用不同公司間的獨(dú)立法人資格和有限責(zé)任有效隔離集團(tuán)某一個(gè)體公司引起的經(jīng)營危機(jī)和破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)內(nèi)蔓延，從管理上來說，以股權(quán)為紐帶實(shí)施管控，也有利于強(qiáng)化專業(yè)分工和經(jīng)營效率，提高產(chǎn)品競(jìng)爭能力，從而降低管理風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)化風(fēng)險(xiǎn)，提高總體風(fēng)險(xiǎn)承受能力。于是，無論是出于天然的逐利性目的，還是形成超越競(jìng)爭對(duì)手的差異化競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，或風(fēng)險(xiǎn)防控的需要，實(shí)現(xiàn)不同產(chǎn)品類型的金融資源在內(nèi)部的匯集和整合，同時(shí)通過多元化經(jīng)營的控股集團(tuán)形式規(guī)避分業(yè)監(jiān)管壁壘，就成了金融企業(yè)實(shí)現(xiàn)自我擴(kuò)大發(fā)展的必然選擇。

（四）多元化經(jīng)營 1957年，美國學(xué)者安索夫（H.I.Ansoff）首次提出多元化經(jīng)營概念。之后，西方學(xué)者彭羅斯（E.T.Penrose）、魯梅爾特（R.P.Rumelt）陸續(xù)對(duì)多元化經(jīng)營的定義進(jìn)行深入和完善。筆者認(rèn)為，多元化經(jīng)營可以總結(jié)為，企業(yè)發(fā)展到一定階段后，為增強(qiáng)自我發(fā)展的競(jìng)爭能力或分散風(fēng)險(xiǎn)，在現(xiàn)有經(jīng)營基礎(chǔ)上下增加市場(chǎng)或行業(yè)差異性的產(chǎn)品或行業(yè)的戰(zhàn)略性抉擇。西方學(xué)者魯梅爾特（R.R.Rumelt）研究認(rèn)為，可以采用專業(yè)比率、關(guān)聯(lián)比率、垂直統(tǒng)一比率等三個(gè)量的標(biāo)準(zhǔn)和“集約——擴(kuò)散”這一質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，將多元化經(jīng)營分為垂直型、專業(yè)型、本業(yè)中心型、相關(guān)型、非相關(guān)型五種類型。多元化經(jīng)營的第一次盛行發(fā)生在20世紀(jì)60、70年代，當(dāng)時(shí)的目的主要是為了分散風(fēng)險(xiǎn)，多屬于不相關(guān)型多元化。而20世紀(jì)80年代之后的多元化則多是相關(guān)型，為了追求協(xié)同效應(yīng)。學(xué)界普遍認(rèn)為，相關(guān)型多元化經(jīng)營在集團(tuán)內(nèi)部復(fù)制了外部市場(chǎng)的資源配置功能，具備范圍經(jīng)濟(jì)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)，有利于發(fā)揮協(xié)同作用，將資源向效益較高的業(yè)務(wù)模塊配置，從而促進(jìn)集團(tuán)總體價(jià)值提升，而個(gè)體公司的單一專業(yè)化經(jīng)營顯然不具備內(nèi)部資源配置功能。托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼在《追求卓越》中概括為，“凡是向多種領(lǐng)域擴(kuò)展同時(shí)又緊靠老本行的企業(yè)，績效總是最好；其次是向相關(guān)領(lǐng)域擴(kuò)展的企業(yè)；最差的是那些經(jīng)營許多非相關(guān)業(yè)務(wù)的公司?！蓖瑫r(shí)，由于多元化程度難以準(zhǔn)確把握帶來的經(jīng)營目標(biāo)不專一、發(fā)展規(guī)模擴(kuò)張過速等導(dǎo)致的經(jīng)營失敗問題，企業(yè)多元化經(jīng)營的發(fā)展，即使是相關(guān)型多元化，歷來都是飽受質(zhì)疑和非議：不同行業(yè)聚集在一起，利潤率、周轉(zhuǎn)率和生命周期等彼此之間的特性差異較大，容易導(dǎo)致對(duì)現(xiàn)金流和資本資源的爭奪、資產(chǎn)效率的降低、各種業(yè)務(wù)波動(dòng)性疊加產(chǎn)生更大波動(dòng)效應(yīng)造成風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)等。再者，從管理學(xué)角度上，多元化也可能造成經(jīng)營層為牟取私利過度投資，或大股東利用多元化侵占資金、轉(zhuǎn)移資源等，由于國內(nèi)市場(chǎng)不成熟、公司治理不完善，此類問題更為嚴(yán)重和突出。當(dāng)今學(xué)界雖然提出了可以衡量企業(yè)多元化經(jīng)營的若干評(píng)價(jià)指標(biāo)，但對(duì)于多元化經(jīng)營的績效評(píng)價(jià)卻并未找到成熟的計(jì)量辦法?，F(xiàn)有案例分析中，多采用對(duì)企業(yè)價(jià)值以及資源配置效率是否具有正面作用進(jìn)行簡單判斷。國際知名企業(yè)通用電氣（General Electric）、花旗集團(tuán)（Citigroup）、康泰克斯房屋公司（Contex Corp）的發(fā)展歷程是是多元化經(jīng)營的經(jīng)典案例，學(xué)者吳曉波也曾在《大敗局》中列出了國內(nèi)企業(yè)多元化經(jīng)營失敗的具體案例。

二、AMC多元化經(jīng)營歷程

（一）金融多元化的特征 與一般企業(yè)不同，20世紀(jì)80年代的全球化浪潮導(dǎo)致的客戶需求多元化是金融企業(yè)經(jīng)營多元化的重要?jiǎng)右颉Ｔ僬?，為滿足以美國為代表的分業(yè)監(jiān)管框架的合法性要求，金融企業(yè)的經(jīng)營多元化多現(xiàn)為金融控股集團(tuán)下不同法人分別經(jīng)營、總體多元的形式，而一般企業(yè)并無此政策限制。此外，出于安全性、效率性等多方面的考慮，金融企業(yè)的多元化經(jīng)營往往以產(chǎn)權(quán)為紐帶，特別是取得絕對(duì)控股權(quán)，不同于實(shí)體企業(yè)除了自我發(fā)展、兼并收購、發(fā)起設(shè)立還可以采取合作結(jié)盟、供應(yīng)鏈控制等其他方式。

（二）AMC集團(tuán)多元化 隨著20世紀(jì)90年代以來中國金融體制改革的深化，為適應(yīng)國際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的不斷變化，應(yīng)對(duì)愈加激烈的國內(nèi)外金融市場(chǎng)競(jìng)爭，同時(shí)與中國金融業(yè)分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管的現(xiàn)有模式相適應(yīng)，成立多元化經(jīng)營的金融集團(tuán)成為順應(yīng)時(shí)勢(shì)的必然舉措。目前，中國平安、光大、中信等一批金融控股集團(tuán)公司已初具雛形。1999年國務(wù)院批準(zhǔn)成立的四家金融資產(chǎn)管理公司在完成國務(wù)院賦予的政策性不良資產(chǎn)處置的政治性使命后，AMC在2005年前后實(shí)施商業(yè)化轉(zhuǎn)型、開展多元化經(jīng)營更像是謀求生存的無奈之舉，直至2007年中央金融工作會(huì)議明確AMC的轉(zhuǎn)型方向?yàn)椤皹I(yè)務(wù)有特色、運(yùn)作規(guī)范化的綜合性非銀行金融服務(wù)企業(yè)”，才真正為AMC的多元化經(jīng)營提供了政策依據(jù)和內(nèi)生動(dòng)力。作為多元化發(fā)展最顯著的行業(yè)分布特征，正伴隨著圍繞不良資產(chǎn)處置為核心并不斷衍生其他綜合金融服務(wù)功能，AMC涉足的行業(yè)數(shù)量不斷增加，當(dāng)前，四家AMC中所涉行業(yè)最少的也在8個(gè)以上，多元化經(jīng)營架構(gòu)已經(jīng)顯現(xiàn)。就金融企業(yè)多元化經(jīng)營的實(shí)現(xiàn)方式而言，不外乎是自我發(fā)展、托管重組、兼并收購、合作設(shè)立較多。AMC多元化發(fā)展亦不外于此：圍繞不良資產(chǎn)處置衍生的業(yè)務(wù)多元化顯然具有內(nèi)生發(fā)展特征，與之相關(guān)的房產(chǎn)、金融評(píng)估、金交所等由于政策門檻較低，多為自我發(fā)展而來；金融牌照行政許可的證券行業(yè)則大多來源于證監(jiān)會(huì)當(dāng)初托管的證券公司進(jìn)行托管重組；信托、保險(xiǎn)則多是通過兼并收購實(shí)現(xiàn)；銀行則多是利用與地方政府合作對(duì)地方商業(yè)性銀行股改發(fā)起設(shè)立。

盡管學(xué)界對(duì)金融企業(yè)多元化經(jīng)營的利弊同樣爭持不下，支持者認(rèn)為有范圍經(jīng)濟(jì)、規(guī)模效應(yīng)、信息鏈共享、產(chǎn)品鏈增值、提升集團(tuán)品牌形象等優(yōu)勢(shì)，反對(duì)者認(rèn)為會(huì)有系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)、杠桿使用過度以及多元化折價(jià)等問題。對(duì)于AMC來說，無論從自身持續(xù)生存問題的解決、利潤水平的顯著提高，或者金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新話語權(quán)的顯著提高，以及外部對(duì)問題企業(yè)財(cái)務(wù)困境的有效重組或類似需求的滿足等方面來看，其多元化經(jīng)營顯然是正向效應(yīng)更為明顯。

三、基于資源基礎(chǔ)理論的AMC多元化經(jīng)營戰(zhàn)略要點(diǎn)

金融資源概念最早由西方學(xué)者戈德·史密斯于1995年提出，但并未系統(tǒng)論證和闡述。我國學(xué)者白欽（1998）將金融資源分為基礎(chǔ)性核心金融資源、實(shí)體性中間金融資源、整體功能性金融資源三個(gè)層次。根據(jù)其論述，與一般資源不同的是，金融資源具有雙重屬性，不但是資源配置的對(duì)象，同時(shí)也是配置其他資源的工具和手段，因而不僅牽涉資源的優(yōu)化配置問題，也涉及如何控制金融資源配置不當(dāng)引起的風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)問題。就AMC而言，筆者認(rèn)為基礎(chǔ)性核心金融資源除了包括AMC擁有的資本或貨幣資外，更主要的體現(xiàn)在吸納外部金融資源并將其內(nèi)部化的融資能力；實(shí)體性中間金融資源更多屬于組織、制度和工具范疇，具體包括來自于AMC自身的以金融資產(chǎn)（工具）產(chǎn)品及其流程體系為核心的產(chǎn)品系列、業(yè)務(wù)管理技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)控制能力以及與之匹配的制度體系、內(nèi)部控制系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)；而整體功能性金融資源則是內(nèi)部合理調(diào)配資源以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的協(xié)同發(fā)展能力。通過十余年對(duì)巨量不良金融資產(chǎn)處置業(yè)務(wù)的磨練和經(jīng)驗(yàn)積累，AMC在客戶等級(jí)評(píng)定及授信、資產(chǎn)價(jià)值分析以及風(fēng)險(xiǎn)控制等關(guān)鍵方面已初步形成系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化的核心競(jìng)爭能力，當(dāng)前所具備的品牌、客戶、網(wǎng)絡(luò)、渠道、技術(shù)乃至已建成的一體化、全流程的信息管理系統(tǒng)等均為金融資源的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)提供了充足的可實(shí)現(xiàn)條件。綜上所述，AMC多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)以自身所具備的金融資源為基礎(chǔ)：

（一）以自身資源為基礎(chǔ)的多元化 不良資產(chǎn)作為金融市場(chǎng)發(fā)展的附著物，伴隨其行業(yè)發(fā)展周期，盡管存在可能面臨不良資產(chǎn)資源的萎縮等挑戰(zhàn)，但并不可能徹底滅失。此外，伴隨AMC的轉(zhuǎn)型發(fā)展，實(shí)體企業(yè)的問題資產(chǎn)（實(shí)質(zhì)上也是不良資產(chǎn)）也在逐步進(jìn)入AMC的經(jīng)營范圍，依托于不良資產(chǎn)管理和處置，通過拓寬其產(chǎn)業(yè)寬度和深度產(chǎn)生的經(jīng)營效益，依然是AMC長期生存之本。從國際成功經(jīng)看，進(jìn)入高相關(guān)度的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更容易產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)降低成本，另一方面，圍繞主業(yè)進(jìn)行多元化，利于核心技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制，可以有效降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，形成多元化業(yè)務(wù)的有效融合和互補(bǔ)，平穩(wěn)擴(kuò)大競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

（二）相關(guān)型多元化 從多元化若干案例不難總結(jié)出，不相關(guān)行業(yè)的多元化就意味著在陌生領(lǐng)域承受更高的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，因此企業(yè)的多元化不能脫離主業(yè)，主業(yè)的充分發(fā)展、核心競(jìng)爭力的維持必須作為實(shí)施多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)和前提，而相關(guān)型多元化經(jīng)營強(qiáng)調(diào)的正是在熟悉和擅長的領(lǐng)域內(nèi)擴(kuò)張。作為金融企業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和控制技術(shù)就是核心生產(chǎn)力，相關(guān)型領(lǐng)域則不同，金融業(yè)務(wù)的相關(guān)，不僅意味著情況的熟悉和了解，也代表著相關(guān)的技術(shù)和資源可以快速復(fù)制進(jìn)入，利于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，保持優(yōu)勢(shì)。對(duì)于AMC來說亦是如此。因此，AMC仍必須以具有穩(wěn)固優(yōu)勢(shì)的不良資產(chǎn)處置主業(yè)為基本支撐開展相關(guān)行多元化，以合理避免多元化風(fēng)險(xiǎn)造成的經(jīng)營失敗，并進(jìn)一步積累戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)資源，如客戶、產(chǎn)品以及經(jīng)驗(yàn)技術(shù)等，鞏固和擴(kuò)大由不良資產(chǎn)處置主業(yè)形成的核心競(jìng)爭力，并逐步將戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)復(fù)制和平移到其他相關(guān)領(lǐng)域。

（三）適度多元化 適度意味著對(duì)多元化發(fā)展速度和規(guī)模應(yīng)當(dāng)保持審慎。多元化發(fā)展通常也意味著需要有充足的現(xiàn)金等資源進(jìn)行配套支持，盡管商業(yè)化轉(zhuǎn)型之后的AMC資本實(shí)力有所充實(shí)，但無論是與銀行系、保險(xiǎn)系等其他金融多元化航空母艦，如中信、廣大、平安之類相比，仍有相當(dāng)差距，因此，在沒有足夠資源進(jìn)行對(duì)進(jìn)入領(lǐng)域的長遠(yuǎn)發(fā)展后續(xù)支持時(shí)，不應(yīng)盲目進(jìn)入。

當(dāng)前，從AMC綜合金融服務(wù)平臺(tái)的構(gòu)建歷程來看，盡管存在一些差異，但四家AMC均是圍繞不良資產(chǎn)處置積累的業(yè)務(wù)、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和客戶為核心向上、下游產(chǎn)業(yè)鏈條及其衍生業(yè)務(wù)延伸，通過技術(shù)增值手段化解金融風(fēng)險(xiǎn)繼而實(shí)現(xiàn)收入增長，其多元化縱向相關(guān)性較強(qiáng)。但伴隨商業(yè)化股改進(jìn)程的加快，四家AMC在行業(yè)選擇上并未把與不良資產(chǎn)處置的高度相關(guān)性作為唯一抉擇標(biāo)準(zhǔn)，如租賃業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)，二者與AMC主業(yè)相關(guān)度并不高，反而與銀行業(yè)務(wù)具有更強(qiáng)的相關(guān)性，具有更強(qiáng)的協(xié)同作用。但同樣，銀行也是AMC多元化經(jīng)營目標(biāo)中的重要板塊，除AMC里的華融資產(chǎn)管理公司控股湘江銀行外，其他三家公司均有并購計(jì)劃。從規(guī)劃藍(lán)圖來看，或AMC控股集團(tuán)的多元化發(fā)展之路將與銀行控股集團(tuán)在未來形成激烈競(jìng)爭。面對(duì)銀行在資金成本、渠道以及客戶方面的顯著優(yōu)勢(shì)，AMC的“揚(yáng)長避短”才是上策，即圍繞相關(guān)型多元化充分凸顯自身的并購重組、債權(quán)定價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)處置等方面的核心技術(shù)能力，堅(jiān)持創(chuàng)新發(fā)展，建立專業(yè)專長，深度發(fā)掘并滿足客戶的個(gè)體化需求，以差異化和專業(yè)化策略支撐多元化發(fā)展。

四、AMC多元化風(fēng)險(xiǎn)防范對(duì)策

（一）AMC多元化風(fēng)險(xiǎn)類型 AMC的多元化經(jīng)營是一把“雙刃劍”，盡管可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，降低成本、提高效益，但是出于金融資源本身具備的“被分配和分配”的雙重屬性，AMC的多元化經(jīng)營也會(huì)因內(nèi)部交易不當(dāng)，額外導(dǎo)致系統(tǒng)傳導(dǎo)性風(fēng)險(xiǎn)、利益沖突和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)、資本過度杠桿化風(fēng)險(xiǎn)、協(xié)同管理風(fēng)險(xiǎn)等多元化風(fēng)險(xiǎn)，使得管理經(jīng)營更為復(fù)雜和難以監(jiān)管：

（1）系統(tǒng)傳導(dǎo)性風(fēng)險(xiǎn)。首先，AMC多元化經(jīng)營多是相關(guān)型的，這就意味著其內(nèi)部的各種業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有可能疊加性多于對(duì)沖性，一旦出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，就可能產(chǎn)生“雪球”效應(yīng)。再者，風(fēng)險(xiǎn)很容易內(nèi)部傳導(dǎo)（Contagion），具體是由于外部會(huì)將多元化經(jīng)營集團(tuán)視為整體，因此，即使是局部某一經(jīng)營單位的財(cái)務(wù)困難、經(jīng)營失敗甚至是負(fù)面新聞或事故，也會(huì)對(duì)整體的信譽(yù)、信用等產(chǎn)生負(fù)面影響，若內(nèi)部沒有建立防火墻實(shí)施有效的風(fēng)險(xiǎn)阻隔，實(shí)質(zhì)上的風(fēng)險(xiǎn)更是可能通過頻繁發(fā)生的內(nèi)部交易進(jìn)行傳遞或疊加，對(duì)整體的流動(dòng)性、償付能力甚至業(yè)務(wù)開展造成損失。

（2）利益沖突與轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。由于AMC的多元化經(jīng)營多是通過全資或絕對(duì)控股實(shí)現(xiàn)，股權(quán)的單一化導(dǎo)致決策權(quán)的集中，加之中國金融機(jī)構(gòu)的行政特許性特征，業(yè)務(wù)具有一定壟斷性特征，同時(shí)，多元化經(jīng)營本身就具有業(yè)務(wù)復(fù)雜、難以監(jiān)管的特征，客觀上產(chǎn)生了AMC有通過資產(chǎn)轉(zhuǎn)移、業(yè)務(wù)復(fù)雜化等手段規(guī)避監(jiān)管，與小股東、債務(wù)人以及客戶的利益保護(hù)產(chǎn)生沖突的可能性。頻繁的內(nèi)部交易對(duì)AMC各單位的經(jīng)營業(yè)績存在重大影響，則可能為利益沖突和利益轉(zhuǎn)移產(chǎn)生動(dòng)因。

（3）資本金過度杠桿化風(fēng)險(xiǎn)。一是資本金的重復(fù)計(jì)算，由于AMC投向子公司的資本金在母、子公司報(bào)表均同時(shí)反映，造成了重復(fù)計(jì)算（如果同一筆資本繼續(xù)用于集團(tuán)內(nèi)部交叉持股，則將繼續(xù)重復(fù)計(jì)算，目前監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)交叉持股并不許可）。雖然資本金可以重復(fù)計(jì)算，但顯然不可能同時(shí)用于抵御多家公司的風(fēng)險(xiǎn)。筆者認(rèn)為，這種風(fēng)險(xiǎn)實(shí)質(zhì)上是內(nèi)部過度使用資金杠桿，導(dǎo)致資本金泡沫化，即造成以有限資本金撬動(dòng)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越自身實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)承受能力的龐大資產(chǎn)規(guī)模，危害資本安全性。二是授信、擔(dān)保以及或有負(fù)債方面，AMC母體通常還承擔(dān)為集團(tuán)內(nèi)其他經(jīng)營單位統(tǒng)一獲取授信、增信或?qū)е禄蛴胸?fù)債的救承諾，以及集團(tuán)內(nèi)部在業(yè)務(wù)協(xié)同中也可能導(dǎo)致產(chǎn)品鏈上風(fēng)險(xiǎn)的聚集和積累，因信用杠桿率過度化導(dǎo)致支付危機(jī)。

（4）協(xié)同管理風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前，AMC多元化中，不僅業(yè)務(wù)復(fù)雜，需要在產(chǎn)品組合、經(jīng)營目標(biāo)、資源配置等方面需要協(xié)調(diào)一致以提高效益，而且由于多元化模式多樣造成的股權(quán)管控難度較大，特別是對(duì)于兼并重組而來的經(jīng)營單位，需要高超的融合管理水平以提高協(xié)同效率，否則即使是業(yè)務(wù)高度相關(guān)，也會(huì)因無法提高協(xié)同效率而造成多元化經(jīng)營失敗。另一方面，AMC過多的管理層次，可能會(huì)導(dǎo)致決策鏈?zhǔn)д妗Q策效率低下等問題。

（二）AMC多元化風(fēng)險(xiǎn)防范對(duì)策 針對(duì)多元化風(fēng)險(xiǎn)外部控制問題，巴塞爾委員會(huì)曾《多元化金融集團(tuán)監(jiān)管的最終文件》等指導(dǎo)性文件。伴隨AMC的多元化轉(zhuǎn)型發(fā)展，2011年中國銀監(jiān)會(huì)也了《金融資產(chǎn)管理公司并表監(jiān)管指引（試行）》加強(qiáng)多元化風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)管。筆者認(rèn)為，多元化風(fēng)險(xiǎn)防范的關(guān)鍵，還是需要自身建立有效的多元化風(fēng)險(xiǎn)控制體系：

（1）公司治理制衡有效。目前，AMC所轄子公司多為全資子公司，實(shí)際上董事會(huì)獨(dú)立決策性十分有限，勿言對(duì)關(guān)聯(lián)交易的控制。從根本上說，股權(quán)多元化，實(shí)現(xiàn)對(duì)AMC母體的有效制衡，通過高效的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)形成對(duì)關(guān)聯(lián)交易的決策制衡，如通過在公司章程中設(shè)立關(guān)聯(lián)交易的回避表決制度、小股東對(duì)關(guān)聯(lián)交易的一票否決權(quán)、在董事會(huì)設(shè)立關(guān)聯(lián)交易委員會(huì)負(fù)責(zé)審查關(guān)聯(lián)交易、加強(qiáng)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)對(duì)關(guān)聯(lián)交易的監(jiān)督檢查等，加強(qiáng)對(duì)利益沖突的監(jiān)督。

（2）規(guī)范關(guān)聯(lián)交易行為。內(nèi)部交易，根本是AMC集團(tuán)內(nèi)部的資源再分配，作為AMC協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的來源，不能簡單否決或過分限制，但必須對(duì)可能產(chǎn)生利益輸送的關(guān)聯(lián)交易行為要進(jìn)行規(guī)范。具體而言，必須制定公平、透明的關(guān)聯(lián)交易規(guī)則，以制度“防火墻”制約AMC母體的不當(dāng)關(guān)聯(lián)交易，有效阻隔風(fēng)險(xiǎn)的傳遞和擴(kuò)散。再者，面對(duì)復(fù)雜的多元化經(jīng)營業(yè)務(wù)，還需要事前明確詳細(xì)的關(guān)聯(lián)交易條件、種類、額度進(jìn)行限制，對(duì)審批程序、定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、信息披露等進(jìn)行規(guī)范的辦法，削減AMC母體的操縱空間。

（3）完善信息管理。多元化經(jīng)營客觀上要求AMC具有強(qiáng)有力的溝通協(xié)調(diào)功能，可見，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的首要前提就是其內(nèi)部信息管理透明、傳遞迅速有效，換而言之，是指相關(guān)人員可以依據(jù)職責(zé)范疇，及時(shí)取得所需信息，實(shí)現(xiàn)對(duì)多元化經(jīng)營的整體性風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)，并以此做出業(yè)務(wù)判斷和決策確保協(xié)同效率；內(nèi)部信息管理有效的另一好處是杜絕經(jīng)營層借助信息不對(duì)稱產(chǎn)生“內(nèi)部人控制”，或者嚴(yán)防各級(jí)管理者利用職務(wù)便利屏蔽信息或變招信息以謀取私利，導(dǎo)致經(jīng)營無效、管理低效等情況。此外，通過規(guī)范信息隔離制度設(shè)立“中國墻”，防止內(nèi)部交易或信息濫用，對(duì)相關(guān)信息在各經(jīng)營單位間進(jìn)行有效隔離，或者根據(jù)權(quán)限進(jìn)行限制性傳遞，也是非常必要的。

（4）系統(tǒng)化風(fēng)險(xiǎn)控制。除了內(nèi)部控制層面上的關(guān)鍵流程控制、不相容職務(wù)分離、權(quán)責(zé)利匹配、審計(jì)稽核外，系統(tǒng)化風(fēng)險(xiǎn)控制還指從集團(tuán)層面對(duì)所有業(yè)務(wù)要素的全面收集、持續(xù)監(jiān)測(cè)、整體評(píng)估分析和預(yù)警，以及適應(yīng)AMC業(yè)務(wù)實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)分類標(biāo)準(zhǔn)以便提取充足撥備，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。

參考文獻(xiàn)：

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[4]呂懷立、李婉麗：《控股股東自利行為選擇與上市公司股權(quán)制衡關(guān)系研究—基于股權(quán)結(jié)構(gòu)的內(nèi)外生雙重屬性》，《管理評(píng)論》2012年第3期。

第2篇：經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策范文

一提起企業(yè)經(jīng)營管理，任何人都不會(huì)陌生，它是企業(yè)生存發(fā)展的重要籌碼，它是企業(yè)穩(wěn)定有速發(fā)展的“導(dǎo)航器”，對(duì)企業(yè)健康發(fā)展起到重要的保障作用。但是作為一名企業(yè)經(jīng)營工作者，通過多年的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，客觀地說現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的確需要良好的經(jīng)營管理模式做基礎(chǔ)，但是多數(shù)企業(yè)在經(jīng)營管理中也的確存在許多不足，并且阻礙了企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。因此查找企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題并加以解決是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

關(guān)鍵詞：

企業(yè)；經(jīng)營；管理；問題；對(duì)策

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)迫使企業(yè)在立足國內(nèi)發(fā)展的前提下走向國際。然而市場(chǎng)是瞬息變化的，是“不相信眼淚的”，企業(yè)要生存、要發(fā)展就必須有個(gè)優(yōu)化的經(jīng)營模式去適應(yīng)市場(chǎng)需求，這一點(diǎn)許多企業(yè)經(jīng)營管理者并沒有給予重視，而是只顧眼前利益盲目經(jīng)營，最終導(dǎo)致經(jīng)營艱難，甚至倒閉破產(chǎn)。這樣的案例告誡我們，不要盲目地“奔跑”，穩(wěn)扎穩(wěn)打地穩(wěn)健經(jīng)營，一邊總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，一邊查找不足，一邊探索新的途徑是企業(yè)生存發(fā)展的最佳手段。

一、目前企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中存在的問題及不足

1.盲目管理，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)差

企業(yè)將自身置于市場(chǎng)，而不是孤立存在，那么風(fēng)險(xiǎn)隨時(shí)有可能存在。在這種狀態(tài)下，它需要我們冷靜地去分析市場(chǎng)，在權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與收益的同時(shí)，既不能守舊，也不能盲目蠻干，而要量力而行。但是許多企業(yè)，尤其是國企，在有政府資金的“靠山”下，缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)盲目投資，不根據(jù)企業(yè)狀況沖動(dòng)制定政策。另外一些民營企業(yè)缺乏內(nèi)控意識(shí)，采用家族式管理模式，讓企業(yè)內(nèi)部失去制衡，從而將企業(yè)置身于風(fēng)險(xiǎn)之中。

2.戰(zhàn)略缺乏宣傳與明確

每個(gè)企業(yè)都有自身的美好愿景，將這愿景進(jìn)行規(guī)劃就是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，它是企業(yè)發(fā)展的“導(dǎo)航燈”，因此企業(yè)經(jīng)營發(fā)展離不開其發(fā)展戰(zhàn)略。但是問問企業(yè)的經(jīng)營管理者，再問問企業(yè)的中層領(lǐng)導(dǎo)以及基層員工，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是什么？回答上來的很少，甚至基層員工對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一詞都十分陌生，認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略與自身毫無相關(guān)。這樣連企業(yè)的發(fā)展方式與目標(biāo)都不知道，他們?cè)趺从謺?huì)去為之能動(dòng)性的努力工作呢？結(jié)果只有是“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”，沒有絲毫主人翁責(zé)任感。

3.內(nèi)部經(jīng)營缺乏創(chuàng)意

一提起企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營，許多企業(yè)管理者就馬上想起減員提效、降低生產(chǎn)成本、擴(kuò)大銷售收入等老生常談的管理模式。我們說信息時(shí)代，科技時(shí)代，這種管理模式早已進(jìn)入歷史的車輪底下。如今內(nèi)部經(jīng)營管理無論是在縱向與橫向上都有深度與廣度，但是許多企業(yè)還是停滯不前，沒有深度開發(fā)研究階段經(jīng)營管理，沒有在設(shè)計(jì)階段將產(chǎn)品的成本費(fèi)用控制到最低，更沒有將作業(yè)成本法以及市場(chǎng)下的目標(biāo)成本法融入企業(yè)經(jīng)營中，而是死盯生產(chǎn)過程的節(jié)支降耗，這與當(dāng)今的成本領(lǐng)先意識(shí)相距甚遠(yuǎn)。

4.銷售理念困乏

一說起銷售，企業(yè)自然聯(lián)想到占領(lǐng)市場(chǎng)擴(kuò)大銷售收入，但是僅僅這些是不夠的。我們知道根據(jù)普遍聯(lián)系原理以及世界經(jīng)濟(jì)一體化的背景下，要努力搞好外部關(guān)系，理順好外部價(jià)值鏈的順序才能有助于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營發(fā)展。那些企業(yè)只想擴(kuò)大自身的銷售量，而不去考慮客戶的感受，只顧銷售數(shù)量而忽視銷售質(zhì)量，更沒有及時(shí)地與新老客戶進(jìn)行溝通，最終導(dǎo)致失去客戶、失去市場(chǎng)。

二、加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營管理的對(duì)策

1.強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)

我們知道風(fēng)險(xiǎn)與收益是對(duì)孿生姐妹，企業(yè)經(jīng)營是以獲取最大收益為目的，因此風(fēng)險(xiǎn)存在于企業(yè)經(jīng)營的每個(gè)瞬間是正常的。企業(yè)對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)要有正確的態(tài)度，既不能縮頭縮尾，也不能孤注一擲，更不能不管不顧盲目投資，而是應(yīng)該靜下心來，細(xì)心調(diào)研市場(chǎng)，仔細(xì)研究可行性報(bào)告。更要分析自身的資本結(jié)構(gòu)狀況，不能靠舉債度日，以致“債多不發(fā)愁”，不要大量地分散投資，而是集中資金，集中管理，要建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案管理體系，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)要及時(shí)預(yù)測(cè)、分析、評(píng)估，并制定相應(yīng)對(duì)策，將風(fēng)險(xiǎn)控制在經(jīng)營可控范圍之內(nèi)。

2.將戰(zhàn)略貫徹傳達(dá)到每名職工

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不是什么商業(yè)機(jī)密，相反將企業(yè)的宏偉目標(biāo)貫徹傳達(dá)到每名職工身上，讓職工明確企業(yè)的發(fā)展方向，以此增強(qiáng)職工的工作熱情。并且通過宣傳與企業(yè)文化導(dǎo)向讓職工知道我們目前的經(jīng)營目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的詳細(xì)分解，我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，一方面是擴(kuò)大了企業(yè)與個(gè)人的收益，另一方面是有助于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更有助于企業(yè)提升競(jìng)爭力。企業(yè)發(fā)展，個(gè)人才能安定，社會(huì)才能和諧，才能做到社會(huì)、企業(yè)、個(gè)人的有機(jī)組合。

3.經(jīng)營理念要?jiǎng)?chuàng)新

（1）在內(nèi)部

內(nèi)部減人提效不是最好的良藥，和諧社會(huì)要讓每名職工都要高興上班來，同時(shí)還要高興下班回家去。如果職工每天都在惴惴不安的隨時(shí)都會(huì)下崗的環(huán)境中工作，效率是不會(huì)最佳的。另外節(jié)支降耗也是有最大的成本限度的，而不是無止境節(jié)約下去的。成本領(lǐng)先原理告訴我們?cè)诋a(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段下功夫，通過革新與研發(fā)讓產(chǎn)品在設(shè)計(jì)階段成本最小化，進(jìn)而超越了減人提效、成本最小化的效果。另外合理統(tǒng)籌企業(yè)內(nèi)部作業(yè)間的流程，讓內(nèi)部價(jià)值鏈銜接合理有效，是企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)新的新理念。

（2）在外部

企業(yè)將自身置于市場(chǎng)，推銷自我、展示自我、發(fā)展品牌企業(yè)是企業(yè)經(jīng)營的新模式。成本領(lǐng)先，價(jià)格最廉、質(zhì)量最優(yōu)是企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)的最佳手段之一。同時(shí)我們還要在效益與公平之間尋找平衡，那就是在企業(yè)與上游、下游之間，做好互動(dòng)，讓合作伙伴之間關(guān)系融洽，這樣才能更好推銷自己，營造出特色銷售、網(wǎng)絡(luò)銷售、直銷于一體的銷售模式。

三、結(jié)束語

以上是筆者通過實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)以及膚淺的社會(huì)調(diào)研對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理的不成熟看法。筆者想通過對(duì)上述問題的分析與探討，讓更多企業(yè)經(jīng)營管理者真正地關(guān)注企業(yè)經(jīng)營管理工作，讓企業(yè)更加平穩(wěn)的健康的良性發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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第3篇：經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策范文

一、引言

在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程面臨著各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，因?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足、控制不當(dāng)不斷導(dǎo)致一些企業(yè)陷入困境甚至倒閉。如何識(shí)別、度量和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)就成為企業(yè)最難解決的問題。企業(yè)要識(shí)別出其所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，就必須進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。

以股票市場(chǎng)為主體的多層次資本市場(chǎng)體系，經(jīng)過20多年的發(fā)展，已成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要?jiǎng)恿?。隨著股票市場(chǎng)的發(fā)展，上市公司數(shù)量不斷增加，目前已達(dá)到2 500多家，其在經(jīng)濟(jì)中的領(lǐng)導(dǎo)地位也不容忽視。股票市場(chǎng)是高風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)，為了加強(qiáng)上市公司的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，規(guī)范上市公司的經(jīng)營管理活動(dòng)，2008年以來財(cái)政部等五部委聯(lián)合了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引，作為上市公司建立內(nèi)部控制體系的指導(dǎo)性文件框架。我國的內(nèi)部控制體系是以風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估為核心導(dǎo)向，其中包含風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)防范和風(fēng)險(xiǎn)控制，并且風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是整個(gè)內(nèi)控體系的關(guān)鍵。上市公司實(shí)施內(nèi)部控制首先面臨的問題就是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，這也是上市公司實(shí)施內(nèi)部控制工作的切入點(diǎn)和起點(diǎn)。

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是上市公司對(duì)篩選出的主要風(fēng)險(xiǎn)組織公司的管理層、各職能部門負(fù)責(zé)人以及業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、系統(tǒng)分析，確定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略；也是上市公司實(shí)施內(nèi)部控制工作、構(gòu)建內(nèi)部控制體系的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。這就要求上市公司在進(jìn)行內(nèi)部控制的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)，既要識(shí)別、分析和關(guān)注阻礙實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)（純粹風(fēng)險(xiǎn)），更要善于發(fā)現(xiàn)對(duì)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)具有促進(jìn)作用的風(fēng)險(xiǎn)（機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)），結(jié)合公司經(jīng)營管理狀況科學(xué)分析風(fēng)險(xiǎn)、制定切合公司經(jīng)營管理實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，達(dá)到分散、弱化以至化解風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)上市公司整體價(jià)值的提升。

由于風(fēng)險(xiǎn)的不確定性以及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過程復(fù)雜且不易操作，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估就成為上市公司內(nèi)部控制實(shí)施成功與否的關(guān)鍵，如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估就成為一個(gè)難點(diǎn)。本文結(jié)合上市公司實(shí)施內(nèi)部控制的實(shí)踐，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估操作過程中的難點(diǎn)進(jìn)行探討，以期對(duì)上市公司的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作提供參考。

二、上市公司內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的操作解析

在實(shí)施、建立內(nèi)部控制體系的工作實(shí)踐中，上市公司的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估應(yīng)重點(diǎn)圍繞公司經(jīng)營管理的主要環(huán)節(jié)進(jìn)行，通常應(yīng)將銷售、采購、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)等經(jīng)營管理活動(dòng)的主要環(huán)節(jié)作為開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作的重點(diǎn)和總綱，在重點(diǎn)和總綱的統(tǒng)領(lǐng)下，抓住各個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)，即實(shí)施內(nèi)部控制工作過程中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。尤為重要的是，在初始風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點(diǎn)的把握宜粗不宜細(xì)。若開始時(shí)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點(diǎn)要求的過細(xì)、過于完美，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作可能會(huì)陷于繁瑣細(xì)微的事務(wù)性工作而難以進(jìn)行下去，甚至導(dǎo)致上市公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作的整體失敗。因此，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)，首先需要建立上市公司內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作的總體框架，確立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作的整體思路；其次，充實(shí)和完善風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估內(nèi)容：一方面結(jié)合內(nèi)部控制工作的深入不斷補(bǔ)充、豐富，另一方面應(yīng)隨著上市公司業(yè)務(wù)發(fā)展和外部環(huán)境的變化定期、持續(xù)改進(jìn)、完善，為實(shí)施內(nèi)部控制、構(gòu)建內(nèi)部控制體系工作創(chuàng)造有利的條件。

由于上市公司所處行業(yè)不同、發(fā)展階段及經(jīng)營環(huán)境的差異，加之風(fēng)險(xiǎn)不易識(shí)別、量化，所以上市公司在進(jìn)行內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)應(yīng)特別注意與本公司經(jīng)營管理活動(dòng)的有機(jī)結(jié)合，切忌為了風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估而進(jìn)行評(píng)估的形式主義。具體進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)，主要從以下方面來進(jìn)行：

（一）設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)的難點(diǎn)

進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估前，上市公司應(yīng)先設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)控制的目標(biāo)，這是進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的必備條件，也是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。只有明確了風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)，才能有針對(duì)性、有標(biāo)準(zhǔn)的搜集、整理和取舍相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)信息和數(shù)據(jù)，才能對(duì)已顯現(xiàn)的和潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、篩選、整理和歸納。

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)控制的目標(biāo)設(shè)定，主要根據(jù)證監(jiān)會(huì)的監(jiān)管要求來進(jìn)行。依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及配套指引的要求，設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估目標(biāo)通常從公司經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)、資產(chǎn)安全目標(biāo)和經(jīng)營合規(guī)目標(biāo)等方面來考慮。首先，經(jīng)營戰(zhàn)略比較宏觀，在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中不宜定性操作和定量把握。由于大多數(shù)員工只是把經(jīng)營戰(zhàn)略作為公司發(fā)展的美好愿景和長遠(yuǎn)奮斗目標(biāo)，只有公司的高層管理核心人員對(duì)其有比較深入的理解和領(lǐng)悟，因此，上市公司的經(jīng)營戰(zhàn)略在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估目標(biāo)中所占比例通常不能太大。其次，經(jīng)營目標(biāo)和報(bào)告目標(biāo)是公司日常經(jīng)營管理活動(dòng)的指導(dǎo)，最容易被公司經(jīng)營管理層和廣大員工理解和感知，也比較具體且易于量化和識(shí)別，因此，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)多從這兩方面來考慮和提煉。最后，上市公司只要依法經(jīng)營，按照規(guī)章制度和流程去運(yùn)作和管理，即可保證經(jīng)營合規(guī)目標(biāo)和資產(chǎn)安全目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因而對(duì)上市公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和控制目標(biāo)的設(shè)定，就轉(zhuǎn)化為對(duì)公司規(guī)章制度和運(yùn)作流程風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估目標(biāo)的設(shè)定，實(shí)務(wù)中更易把握和操作。

（二）收集風(fēng)險(xiǎn)信息的難點(diǎn)和途徑

風(fēng)險(xiǎn)信息收集的主要是與上市公司相關(guān)的內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)信息。風(fēng)險(xiǎn)信息收集的質(zhì)量關(guān)系到整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的結(jié)果。

從收集影響公司經(jīng)營外圍環(huán)境信息的實(shí)踐來看，上市公司通常對(duì)這方面的信息比較困惑：一方面是公司經(jīng)營外部環(huán)境信息的涵蓋范圍比較廣，不易確定應(yīng)由哪些部門牽頭組織和具體實(shí)施，并且各部門在收集信息過程中很難把握相關(guān)信息對(duì)公司經(jīng)營管理有無影響及影響大小，結(jié)果導(dǎo)致收集信息時(shí)無所適從，最終難以確定應(yīng)該收集哪些信息。另一方面，由于日常經(jīng)營活動(dòng)多限于具體的事務(wù)性工作，上市公司很難準(zhǔn)確把握和獲得與經(jīng)營管理活動(dòng)相匹配的外部環(huán)境信息。在收集風(fēng)險(xiǎn)信息時(shí)，上市公司應(yīng)注重外部經(jīng)營環(huán)境與實(shí)際經(jīng)營管理工作的結(jié)合、與內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的結(jié)合，并在這些交集中尋找切入點(diǎn)和信息點(diǎn)。

上市公司收集影響經(jīng)營的內(nèi)部環(huán)境信息時(shí)，應(yīng)主要考慮經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)、資產(chǎn)安全目標(biāo)和經(jīng)營合規(guī)目標(biāo)，并結(jié)合各部門的工作職責(zé)、制度和工作流程、業(yè)務(wù)流程，立足于日常的經(jīng)營管理工作，考慮可能影響經(jīng)營管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部信息和條件，來收集相關(guān)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)信息。

（三）識(shí)別經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的重要環(huán)節(jié)，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)更多的是憑借識(shí)別者的判斷能力、經(jīng)驗(yàn)積累和識(shí)別方法。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是把收集到的風(fēng)險(xiǎn)信息通過對(duì)公司高層管理人員、中層管理骨干和基層業(yè)務(wù)骨干的問卷調(diào)查、測(cè)試、訪談等方式，經(jīng)過比較、歸類、提煉、組合等方法，并充分考慮國家各部委對(duì)內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的具體要求來進(jìn)行的。風(fēng)險(xiǎn)有多種表現(xiàn)形式，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的重點(diǎn)，主要包括核心風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和工作風(fēng)險(xiǎn)。

核心風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，主要應(yīng)從公司的經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，圍繞戰(zhàn)略核心，從公司整體及其職能部門層面、經(jīng)營管理現(xiàn)狀層面等方面進(jìn)行綜合考慮，主要通過對(duì)公司高層管理人員的問卷調(diào)查、訪談等方式，整理出公司的核心風(fēng)險(xiǎn)，這是上市公司高層管理者最關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)。

業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，主要應(yīng)從銷售、采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)入手，通過對(duì)制度、流程的穿行測(cè)試及中層管理骨干和基層業(yè)務(wù)骨干的問卷調(diào)查、測(cè)試，識(shí)別出最主要的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點(diǎn)，然后再通過穿行測(cè)試來檢驗(yàn)主要風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點(diǎn)的收集和查找是否全面，并對(duì)測(cè)試過程中發(fā)現(xiàn)疏漏的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和控制點(diǎn)予以補(bǔ)充和完善。

工作風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，主要是通過適用性測(cè)試來進(jìn)行，在適用性測(cè)試過程中，識(shí)別出主要的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點(diǎn)，并予以補(bǔ)充和完善。

從上市公司識(shí)別經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)踐來看，主板上市公司至少應(yīng)梳理出100種以上的風(fēng)險(xiǎn)，才可能比較全面的涵蓋上市公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)。

（四）進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是對(duì)上市公司經(jīng)營管理活動(dòng)中可能存在的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析和估量，其結(jié)果關(guān)系到風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略的制定。由于風(fēng)險(xiǎn)的錯(cuò)綜復(fù)雜，要比較客觀和全面地反映和衡量上市公司的整體風(fēng)險(xiǎn)，需將各種風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法綜合使用。

具體來講，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估主要通過多次循環(huán)問卷調(diào)查的形式開展，并且應(yīng)經(jīng)過至少兩輪多次的循環(huán)驗(yàn)證，同時(shí)要求時(shí)間間隔在兩周以上，最終使管理層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知和理解逐步趨于一致。在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過程中，上市公司應(yīng)根據(jù)自身的經(jīng)營特點(diǎn)，考慮公司所處的發(fā)展階段，采用定性與定量相結(jié)合的方法構(gòu)建其風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系。

1.確定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的范圍及參與主體

由于風(fēng)險(xiǎn)存在于上市公司經(jīng)營管理活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，因而，上市公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估應(yīng)涵蓋其主要的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動(dòng)，各主要職能部門和業(yè)務(wù)部門就成為參與主體，上市公司高層管理人員、職能部門負(fù)責(zé)人、主要業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)骨干人員是主要參與者。

2.確定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過程中定性與定量方法銜接的紐帶和橋梁，也是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的難點(diǎn)和重點(diǎn)。實(shí)務(wù)中，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估指標(biāo)體系應(yīng)結(jié)合上市公司的實(shí)際情況來設(shè)定。具體來講，主要應(yīng)結(jié)合公司的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生頻率及對(duì)公司經(jīng)營管理活動(dòng)的影響程度等來確定。

通常，把風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響程度劃分為5個(gè)等級(jí)。表1和表2分別從定性、定量兩方面描述了風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及影響程度，并把風(fēng)險(xiǎn)的定性標(biāo)準(zhǔn)定量化，從而實(shí)現(xiàn)了定性標(biāo)準(zhǔn)與定量標(biāo)準(zhǔn)的銜接和轉(zhuǎn)換。從表中可以看出，風(fēng)險(xiǎn)的影響程度隨著風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率的逐級(jí)加大也越來越嚴(yán)重。

3.調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)

問卷調(diào)查是比較常用和有效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法之一?？茖W(xué)、合理的問卷設(shè)計(jì)關(guān)系到風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的準(zhǔn)確度，調(diào)查問卷設(shè)計(jì)一般從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和風(fēng)險(xiǎn)影響程度兩個(gè)維度去考慮和設(shè)計(jì)，一般需要設(shè)計(jì)200―500個(gè)風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，力求全面客觀地反映上市公司當(dāng)前面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)。

4.問卷調(diào)查數(shù)據(jù)的整理

問卷調(diào)查結(jié)束后，需要對(duì)問卷調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行分類、匯總及處理。理論上，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估至少應(yīng)進(jìn)行兩次問卷調(diào)查，要求參與問卷調(diào)查的人員基本不變，并且兩次問卷調(diào)查的時(shí)間間隔至少在兩周以上，然后再測(cè)算兩次問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果的離散度。若離散度較低（通常以標(biāo)準(zhǔn)差小于1來認(rèn)定），則取兩次調(diào)查問卷的平均值作為問卷調(diào)查結(jié)果；若離散度較高（通常以標(biāo)準(zhǔn)差大于等于1來認(rèn)定）時(shí)，則公司管理層應(yīng)組織參與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的人員進(jìn)行探討、溝通與交流，努力使大家對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)趨于一致，然后再進(jìn)行第三次問卷調(diào)查，并將這次問卷調(diào)查結(jié)果作為最終問卷調(diào)查結(jié)果。

需要注意的是，實(shí)務(wù)中，在統(tǒng)計(jì)問卷時(shí)，需將調(diào)查問卷分成高層領(lǐng)導(dǎo)、中層干部和基層骨干三個(gè)小組，分別進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總?cè)「鹘M的平均值。對(duì)于公司戰(zhàn)略層面等較為宏觀的風(fēng)險(xiǎn)，運(yùn)用三組平均值時(shí)適當(dāng)加大高層領(lǐng)導(dǎo)小組數(shù)據(jù)的權(quán)重；對(duì)于管理職能類、重要業(yè)務(wù)類風(fēng)險(xiǎn)，運(yùn)用三組平均值時(shí)適當(dāng)加大中層干部小組數(shù)據(jù)的權(quán)重；對(duì)于具體業(yè)務(wù)、操作類風(fēng)險(xiǎn)，運(yùn)用三組平均值時(shí)適當(dāng)加大基層骨干小組數(shù)據(jù)的權(quán)重。權(quán)重的調(diào)整幅度需要通過開會(huì)溝通、討論，由參與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的主要人員共同做出決定。

5.繪制風(fēng)險(xiǎn)地圖

為了比較直觀地反映風(fēng)險(xiǎn)分類，根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)匯總調(diào)整結(jié)果，從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及影響程度兩個(gè)維度繪制風(fēng)險(xiǎn)地圖，如圖1所示。處于黑色區(qū)域的為重大風(fēng)險(xiǎn)，處在白色區(qū)域的為重要風(fēng)險(xiǎn)，處在灰色區(qū)域的為一般風(fēng)險(xiǎn)。通過圖1，可以直觀地識(shí)別出重大風(fēng)險(xiǎn)、重要風(fēng)險(xiǎn)和一般風(fēng)險(xiǎn)。需要注意的是，風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)定就高不就低，即處在重大風(fēng)險(xiǎn)和重要風(fēng)險(xiǎn)臨界點(diǎn)上的風(fēng)險(xiǎn)，劃為重大風(fēng)險(xiǎn)，處在重要風(fēng)險(xiǎn)和一般風(fēng)險(xiǎn)臨界點(diǎn)上的風(fēng)險(xiǎn)，劃為重要風(fēng)險(xiǎn)，充分體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中風(fēng)險(xiǎn)就高不就低的原則和理念。

風(fēng)險(xiǎn)往往是相互交織、相互轉(zhuǎn)化的，上市公司不但要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，還需要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。通常，對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)予以高度關(guān)注，還應(yīng)制定出重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案，確保風(fēng)險(xiǎn)被有效管理，當(dāng)重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)，立即啟動(dòng)預(yù)案，應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，降低損失。對(duì)重要風(fēng)險(xiǎn)要加強(qiáng)監(jiān)控，防止其進(jìn)一步發(fā)展為重大風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)一般風(fēng)險(xiǎn)要予以適度關(guān)注。

第4篇：經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策范文

【關(guān)鍵詞】風(fēng)險(xiǎn)管理，內(nèi)部控制，內(nèi)部審計(jì)

一、健全企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性

當(dāng)今現(xiàn)代企業(yè)面對(duì)著許多隱藏在不同層次的各種風(fēng)險(xiǎn)， 使利潤的增長變得不穩(wěn)定， 而同時(shí)現(xiàn)代企業(yè)又要面對(duì)投資者不斷提高的各種要求， 因而迫切需要采取各種方法控制風(fēng)險(xiǎn)， 避免損失?，F(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的手段不應(yīng)是在企業(yè)內(nèi)部另外增加一個(gè)成本高昂的官僚管理機(jī)構(gòu)， 它應(yīng)該能夠幫助企業(yè)建立并強(qiáng)化應(yīng)對(duì)困難的組織能力， 這也是現(xiàn)代企業(yè)能夠在當(dāng)今不斷變化的全球經(jīng)濟(jì)中生存所必須擁有的一種關(guān)鍵能力， 就是現(xiàn)代企業(yè)必須構(gòu)建一種切實(shí)有效的內(nèi)部控制框架體系。

二、風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制、內(nèi)部審計(jì)的關(guān)系

（一）風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制

內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理有著密切的聯(lián)系。COSO 認(rèn)為，內(nèi)部控制是風(fēng)險(xiǎn)管理的一部分。COSO 對(duì)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的定義及其組成要素分別是：

內(nèi)部控制：企業(yè)內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、經(jīng)理層以及其他員工共同實(shí)施的，為財(cái)務(wù)報(bào)告的準(zhǔn)確性、經(jīng)營活動(dòng)的效率與效果、相關(guān)法律法規(guī)的遵循等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而提供合理保證的過程。它包括五個(gè)方面的組成要素：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督。

風(fēng)險(xiǎn)管理：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過程，是由企業(yè)的董事會(huì)、管理層以及其他人員共同實(shí)施的，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定及企業(yè)各個(gè)層次的活動(dòng)，旨在識(shí)別可能影響企業(yè)的各種潛在事件，并按照企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好管理風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理的保證。它有八個(gè)組成要素：內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事件識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督。

從COSO 的兩份報(bào)告來看，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制有以下相似或不同之處：第一， 它們都是由“企業(yè)董事會(huì)、管理層以及其他人員共同實(shí)施的”，強(qiáng)調(diào)了全員參與的觀點(diǎn)，指出各方在內(nèi)部控制或風(fēng)險(xiǎn)管理中都有相應(yīng)的角色與職責(zé)。第二，它們都明確是一個(gè)“過程”，不能當(dāng)作某種靜態(tài)的東西，如制度文件、技術(shù)模型等，也不是單獨(dú)或額外的活動(dòng)，如檢查評(píng)估等，最好是內(nèi)置于企業(yè)日常管理過程中，作為一種常規(guī)運(yùn)行的機(jī)制來建設(shè)。第三，它們都是為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理的保證。風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)有四類，其中三類與內(nèi)部控制相重合，即報(bào)告類目標(biāo)、經(jīng)營類目標(biāo)和遵循類目標(biāo)。但報(bào)告類目標(biāo)有所擴(kuò)展，它不僅包括財(cái)務(wù)報(bào)告的準(zhǔn)確性，還要求所有對(duì)內(nèi)對(duì)外的非財(cái)務(wù)類報(bào)告準(zhǔn)確可靠。第四，風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的組成要素有五個(gè)方面是重合的，即（控制或內(nèi)部） 環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督。這些重合是由它們目標(biāo)的多數(shù)重合及實(shí)現(xiàn)機(jī)制相似決定的。風(fēng)險(xiǎn)管理增加了目標(biāo)設(shè)定、事件識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策三個(gè)要素。第五，風(fēng)險(xiǎn)管理提出了風(fēng)險(xiǎn)組合與整體風(fēng)險(xiǎn)管理的新觀念?！镀髽I(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架》借用現(xiàn)代金融理論中的資產(chǎn)組合理論，提出了風(fēng)險(xiǎn)組合與整體管理的觀念，要求從企業(yè)層面上總體把握分散于企業(yè)各層次及各部門的風(fēng)險(xiǎn)暴露，以統(tǒng)籌考慮風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策，防止分部門分散考慮與應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，如將風(fēng)險(xiǎn)割裂在技術(shù)、財(cái)務(wù)、信息科技、環(huán)境、安全、質(zhì)量、審計(jì)等部門，并考慮到風(fēng)險(xiǎn)事件之間的交互影響

（二）內(nèi)部控制與內(nèi)部審計(jì)的關(guān)系

澄清認(rèn)識(shí)，轉(zhuǎn)變觀念，正確處理內(nèi)控與內(nèi)審的關(guān)系，是加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)控的前提。在實(shí)際工作中，內(nèi)控工作往往被領(lǐng)導(dǎo)委派給內(nèi)審部門去計(jì)劃和安排，原因是多方面的。首先，一些單位沒有理解內(nèi)控工作的內(nèi)涵，簡單地把內(nèi)控任務(wù)交給本單位的內(nèi)審部門。其次，具體業(yè)務(wù)部門有重業(yè)務(wù)經(jīng)營，輕管理控制的傳統(tǒng)傾向。有些業(yè)務(wù)和管理部門習(xí)慣于執(zhí)行各種業(yè)務(wù)的“硬指標(biāo)”，而把內(nèi)控作為“ 軟任務(wù)” 推給“綜合部門”去應(yīng)付。 第三，盡管各經(jīng)濟(jì)實(shí)體中都存在內(nèi)控制度和控制機(jī)制，但其控制系統(tǒng)有不同程度的缺陷。第四，內(nèi)審部門曾經(jīng)是缺乏權(quán)威性的比較薄弱的部門，現(xiàn)在雖然提高了該部門的地位，但在許多單位仍顯現(xiàn)不出稽核部門足夠的重要性。

要正確理解內(nèi)控與內(nèi)部審計(jì)的關(guān)系，明確內(nèi)控主要是經(jīng)營管理部門的責(zé)任，對(duì)內(nèi)控的檢查評(píng)價(jià)也主要是經(jīng)營管理部門的責(zé)任;同時(shí)，內(nèi)部審計(jì)部門要把工作的重點(diǎn)盡快轉(zhuǎn)向?qū)?jīng)營管理的內(nèi)控系統(tǒng)進(jìn)行有效的和全面的審計(jì)再監(jiān)督，并在監(jiān)督評(píng)審中注意保持獨(dú)立性，建議和敦促經(jīng)營管理部門糾正控制的缺陷。

三、對(duì)內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)的一些建議

在內(nèi)部控制制度的設(shè)計(jì)上，必須轉(zhuǎn)變觀念，以風(fēng)險(xiǎn)管理為中心來設(shè)計(jì)企業(yè)的內(nèi)部控制制度。

（一）開展建章立制，搞好內(nèi)部控制制度的創(chuàng)新。依據(jù)有關(guān)的法規(guī)政策，認(rèn)真分析解剖自己企業(yè)存在的問題，抓住改進(jìn)和改善企業(yè)管理水平和管理效率這個(gè)中心，圍繞減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和贏利水平這個(gè)核心，制訂本企業(yè)內(nèi)部控制制度或具體的實(shí)施辦法。

（二）分級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)可以分為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、日常經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 對(duì)于涉及到戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，如合并兼并、重大的投融資、新產(chǎn)品的開發(fā)等涉及到企業(yè)未來發(fā)展的重大前景的，要通過股東大會(huì)或董事會(huì)的進(jìn)行表決。

（三）搞好內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的體系建設(shè)。

1.建立內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的班底。就公司制的企業(yè)而言，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理層為內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)的建立、職責(zé)分工與制約提供了基本的組織框架，應(yīng)該結(jié)合自身特點(diǎn)建立適合企業(yè)內(nèi)部控制需要的職能機(jī)構(gòu)。董事會(huì)下可以設(shè)立包括審計(jì)委員會(huì)在內(nèi)的若干專業(yè)委員會(huì)，作為實(shí)施決策和內(nèi)部控制的支持機(jī)構(gòu)。

2. 建立和完善內(nèi)部審計(jì)制度，促使企業(yè)的經(jīng)營管理正常進(jìn)行。內(nèi)部審計(jì)是企業(yè)對(duì)其內(nèi)部各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和管理制度是否合理、合規(guī)、有效所進(jìn)行的監(jiān)督和評(píng)價(jià)，它可以說是其他內(nèi)部控制的再控制。內(nèi)部審計(jì)有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中存在的問題，對(duì)于促進(jìn)企業(yè)依法經(jīng)營，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量有十分重要的作用。

第5篇：經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策范文

（一）不良貸款多，存在“超貸”的現(xiàn)象

當(dāng)前我國大多銀行因?yàn)檎咝缘娜蝿?wù)而肩負(fù)沉重的包袱，在我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過程中易發(fā)生國企經(jīng)營虧損利用信貸關(guān)系轉(zhuǎn)嫁于銀行的現(xiàn)象，這種情形下，就加重了資金的流動(dòng)及優(yōu)化配置難問題，加大了信貸資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)和損失，導(dǎo)致在后續(xù)的銀行經(jīng)營中，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)隨著銀行貸款對(duì)存款比例的增大而增大，久而久之，便出現(xiàn)了“超貸”現(xiàn)象。

（二）盈利水平低

當(dāng)前我國銀行獲取利潤的最主要途徑便是貸款，而有效利用這一途徑的前提則是做好存款業(yè)務(wù)，有些銀行就采取虛增存款的方法來拓展自身的規(guī)模，最終形成的局面便是實(shí)際存款沒有提升，而貸款業(yè)務(wù)增加了，這部分貸款便是虛假存款，使得存貸比率嚴(yán)重失衡，銀行被迫面臨經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。（四）循環(huán)貼現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)所謂的循環(huán)貼現(xiàn)，就是指銀行存進(jìn)的保證金、開出承兌匯票進(jìn)而進(jìn)行銀行貼現(xiàn)以及不斷放大貼現(xiàn)產(chǎn)生的信用的過程，逐漸形成了一種金融的惡性循環(huán)，其實(shí)質(zhì)是利用很少的資金支撐著巨大的資金流動(dòng)，一旦中間的某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，整個(gè)循環(huán)的資金鏈便會(huì)淪為泡沫，對(duì)于銀行的經(jīng)營及發(fā)展來說，將是致命性的災(zāi)難[1]。

二、當(dāng)前銀行強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防范與管理的對(duì)策

（一）樹立正確的風(fēng)險(xiǎn)防及管理意識(shí)

當(dāng)前的銀行發(fā)展中，任然存在著員工認(rèn)為非風(fēng)險(xiǎn)的管理是風(fēng)險(xiǎn)控制部門的責(zé)任這一錯(cuò)誤觀念，針對(duì)此，銀行應(yīng)當(dāng)樹立正確的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，使銀行內(nèi)的每位員工認(rèn)識(shí)到對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理與每個(gè)人的發(fā)展息息相關(guān)，是每個(gè)人的職責(zé)，進(jìn)而提高風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)與水平，對(duì)銀行所存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效地防范和利用，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)在銀行的常規(guī)經(jīng)營管理化，使其作為銀行管理的主要工作之一，并重視管理人員的引導(dǎo)作用，將風(fēng)險(xiǎn)管理納入銀行文化建設(shè)，通過建立必要的約束機(jī)制和獎(jiǎng)懲措施，來實(shí)現(xiàn)員工參與銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的積極性的提高。

（二）全面構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)控制體系

在銀行的發(fā)展過程中，對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)的管理是多種問題的綜合反映，而不僅僅體現(xiàn)在資金管理方面，銀行首先要加強(qiáng)各級(jí)銀行法人體制，并在此基礎(chǔ)上建立應(yīng)對(duì)流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制系統(tǒng)，主要的控制內(nèi)容包括預(yù)警、決策、實(shí)施以及事后監(jiān)控等，完善銀行的控制系統(tǒng)；其次，要出臺(tái)詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)操作標(biāo)準(zhǔn)，使得內(nèi)部的工作人員在風(fēng)險(xiǎn)處理方面有一定的規(guī)范可參考；再次，應(yīng)實(shí)現(xiàn)銀行資金的優(yōu)化配置，經(jīng)過政府參與等措施，強(qiáng)化資金在各行全系統(tǒng)調(diào)撥，對(duì)有限的資金實(shí)行充分高效的使用，使得其產(chǎn)生的效益最大化，增強(qiáng)系統(tǒng)內(nèi)資金的效益性和流動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)銀行配置資金的最優(yōu)化管理。

（三）創(chuàng)新中間業(yè)務(wù)

銀行的發(fā)展是一個(gè)不斷積累經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)與實(shí)施創(chuàng)新的過程，應(yīng)學(xué)會(huì)在其設(shè)計(jì)和發(fā)行的金融產(chǎn)品中增加相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)中介，增強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭力。通過對(duì)中間業(yè)務(wù)的科學(xué)合理創(chuàng)新和收費(fèi)，增強(qiáng)銀行自身的資產(chǎn)負(fù)債流動(dòng)水平，此外，新時(shí)期的銀行也應(yīng)針對(duì)我國富裕金融資產(chǎn)的客戶開展各種咨詢需求服務(wù)，為其傳授規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的理財(cái)及咨詢等服務(wù)，有效控制風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，新時(shí)期的銀行也應(yīng)積極與證券公司及保險(xiǎn)公司聯(lián)合開發(fā)投資組合產(chǎn)品，吸引有多余資金的客戶進(jìn)行投資，通過一系列措施有效降低銀行的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)[2]。

（四）重視對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理人才的引進(jìn)與培養(yǎng)

新時(shí)期的各類競(jìng)爭追根究底是人才的競(jìng)爭，基于當(dāng)前大多數(shù)銀行缺乏具備經(jīng)驗(yàn)豐富及風(fēng)險(xiǎn)管理能力強(qiáng)的高素質(zhì)人才的現(xiàn)狀，銀行應(yīng)積極調(diào)整自己的招聘范圍及標(biāo)準(zhǔn)，拓展自身的招聘途徑，通過獵頭公司等引入更多更優(yōu)秀的風(fēng)險(xiǎn)管理方面的人才，并積極為銀行內(nèi)部的有潛力人才進(jìn)行積極的培訓(xùn)與深造，進(jìn)而為銀行經(jīng)營管理，尤其是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營管理方面創(chuàng)建一支優(yōu)秀、高效、綜合的人才隊(duì)伍，讓其專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)與風(fēng)險(xiǎn)管理才華得到充分的發(fā)揮與施展，有效對(duì)銀行經(jīng)營管理中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范和應(yīng)對(duì)，并通過后續(xù)不斷地培訓(xùn)與加強(qiáng)，使得風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)的成員不斷掌握風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)，提高自身的風(fēng)險(xiǎn)管理水平，促進(jìn)銀行的更快、更好、更高效發(fā)展。

三、結(jié)束語

第6篇：經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策范文

【關(guān)鍵詞】小微企業(yè) 財(cái)務(wù)制度 管理觀念

一、小微企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)營管理觀念現(xiàn)狀

當(dāng)前很多小微企業(yè)的經(jīng)營者存在的一個(gè)普遍問題就是對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展沒有一個(gè)清晰的發(fā)展方向，發(fā)展思路相對(duì)迷茫，很多小微企業(yè)對(duì)自身所處的市場(chǎng)發(fā)展變化趨勢(shì)并不十分關(guān)心，經(jīng)營管理過程中對(duì)企業(yè)目標(biāo)以及重點(diǎn)缺乏清晰的認(rèn)識(shí)。此外，很多小微企業(yè)的經(jīng)營者的經(jīng)營管理觀念相較落后，仍然沿用原來那種及所有權(quán)利于一人的高度集權(quán)管理模式，經(jīng)營者往往將財(cái)務(wù)視為企業(yè)的最高機(jī)密，這也直接導(dǎo)致了小微企業(yè)財(cái)務(wù)管理無法正常實(shí)施。

對(duì)策：小微企業(yè)的經(jīng)營者應(yīng)該積極了解自身企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境，掌握其發(fā)展規(guī)律和趨勢(shì)，并從自身的實(shí)際情況出發(fā)制定符合實(shí)際的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，也可以借助專業(yè)機(jī)構(gòu)為自己量身定做發(fā)展規(guī)劃。另外，小微企業(yè)經(jīng)營者還應(yīng)該對(duì)自身的財(cái)務(wù)管理意識(shí)進(jìn)行及時(shí)的更新，財(cái)務(wù)管理意識(shí)是企業(yè)財(cái)務(wù)管理開展的基礎(chǔ)，沒有科學(xué)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，小微企業(yè)很難在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中立足。經(jīng)營者的財(cái)務(wù)管理意識(shí)是小微企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)以及現(xiàn)代企業(yè)管理制度實(shí)施的推動(dòng)力量。

二、小微企業(yè)融資和財(cái)務(wù)制度上的問題及對(duì)策

（一）小微企業(yè)融資渠道狹窄，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較高

從小微企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況來看，通常規(guī)模較小，且抵押能力及風(fēng)險(xiǎn)防范能力較小，所以，小微企業(yè)從銀行獲得貸款并不容易。此外，小微企業(yè)一般無法向銀行提供及時(shí)有效的財(cái)務(wù)報(bào)表，或者提供的財(cái)務(wù)信息存在虛假性，造成銀行信貸信息方面出現(xiàn)問題，因此銀行即使同意貸款，也會(huì)將利率提升，從而使小微企業(yè)的融資成本大大提高。

對(duì)策：小微企業(yè)應(yīng)該對(duì)自身存在的影響融資的因素進(jìn)行仔細(xì)的分析，從而保證融資活動(dòng)的順利和高效。第一，小微企業(yè)要建立相關(guān)的信用機(jī)制，保證自身的銀行信用；第二，通過股權(quán)的方式進(jìn)行融資。小微企業(yè)應(yīng)該敢于通過債權(quán)的關(guān)系進(jìn)行融資，通過各種商業(yè)信用以及現(xiàn)金信用等來進(jìn)行融資，從而保證自身資金的順利周轉(zhuǎn)。

（二）小微企業(yè)的成本意識(shí)欠缺

通常小微企業(yè)在精打細(xì)算方面都有一定的經(jīng)驗(yàn)和制度，但是只是建立在控制絕對(duì)成本的范圍內(nèi)，對(duì)于相對(duì)成本的控制卻存在明顯的缺失，有的小微企業(yè)甚至為了追求自身絕對(duì)成本的下降，而影響到產(chǎn)品的質(zhì)量，對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成深遠(yuǎn)影響。

對(duì)策：小微企業(yè)的成本控制水平直接關(guān)系到自身的利益以及市場(chǎng)競(jìng)爭力。第一，加強(qiáng)小微企業(yè)全體員工的成本意識(shí)教育，使成本意識(shí)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中無處不在；第二，通過建立完善的預(yù)算以及標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)成本進(jìn)行控制，小微企業(yè)可以從自身未來發(fā)展的規(guī)劃出發(fā)，根據(jù)經(jīng)濟(jì)批量模型來對(duì)生產(chǎn)過程中的各種原材料成本進(jìn)行控制，并根據(jù)自身的生產(chǎn)情況，利用科學(xué)的方法來對(duì)成本進(jìn)行核算，從而實(shí)現(xiàn)合理的成本控制。

（三）內(nèi)部機(jī)構(gòu)簡單，財(cái)務(wù)制度缺乏健全

當(dāng)前很多小微企業(yè)的財(cái)務(wù)控制并沒有起到相應(yīng)的作用，有的甚至根本沒有。對(duì)于小微企業(yè)而言，各種物資的進(jìn)出、現(xiàn)金支付、費(fèi)用結(jié)算等財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)是最容易滋生的地方，但是現(xiàn)實(shí)中很多小微企業(yè)并沒有真正的會(huì)計(jì)人員，往往由其他人代管。

對(duì)策：加強(qiáng)對(duì)自身內(nèi)部控制制度的建設(shè)，利用完善的內(nèi)部管理制度來控制各種漏洞的出現(xiàn)。首先，對(duì)小微企業(yè)自身的內(nèi)部會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行完善；其次，堅(jiān)決禁止不相關(guān)職務(wù)的兼容，并對(duì)自身的會(huì)計(jì)核算制度進(jìn)行完善；最后，積極按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展特點(diǎn)，對(duì)自身內(nèi)部的會(huì)計(jì)管理減少不必要的管理環(huán)節(jié)，做到各種決策的分散化。

三、小微企業(yè)面臨的常見法律風(fēng)險(xiǎn)

（一）合同及人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)

當(dāng)前，小微企業(yè)面臨的法律風(fēng)險(xiǎn)主要是由于自身法律意識(shí)和知識(shí)單薄引起的，較為常見的為合同風(fēng)險(xiǎn)和人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于合同風(fēng)險(xiǎn)而言，有的小微企業(yè)在合同的制定中存在各種不規(guī)范現(xiàn)象，各種違規(guī)現(xiàn)象普遍存在，這些都可能使得合同無法真正行駛其作用，因而產(chǎn)生的各種法律責(zé)任和利益損失等都由企業(yè)承擔(dān)。另外，小微企業(yè)的人力資源管理中也存在一定法律風(fēng)險(xiǎn)，比方說，錄用員工時(shí)違反國家相關(guān)規(guī)定、沒有按照國家規(guī)定履行那個(gè)合同等都會(huì)受到法律的制裁。

（二）法律風(fēng)險(xiǎn)的防范對(duì)策

1.全面風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制的確立

法律風(fēng)險(xiǎn)的防范需要建立由企業(yè)經(jīng)營人統(tǒng)一負(fù)責(zé)，包括事前預(yù)防、事中監(jiān)控到事后救濟(jì)的全面機(jī)制，并且更加注重事前預(yù)防防患于未然。從對(duì)法律風(fēng)險(xiǎn)的控制來說，訴訟往往是企業(yè)解決危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)的最后選擇，是“不得已而為之”的無奈之舉，在訴訟中作為當(dāng)事方是否會(huì)勝訴具有不確定性，除需要遵守嚴(yán)格的程序制約和較大的訴訟費(fèi)用外，最主要的是企業(yè)具有充分的證據(jù)。所以，事后救濟(jì)不如事先預(yù)防，輕預(yù)防、重訴訟的做法實(shí)不可取。

2．經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)層法律風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)的培養(yǎng)和提高

小微企業(yè)處于天然的弱勢(shì)，小微企業(yè)的經(jīng)營管理人員大多文化層次參差不齊，既有初出茅廬的大學(xué)畢業(yè)生，也有農(nóng)民、下崗工人和青年有志之士。從對(duì)身邊的小微企業(yè)主調(diào)查來看，近90％都沒有接受過高等教育，普遍反映對(duì)法律知識(shí)幾乎一無所知，都是在實(shí)踐中摸索前進(jìn)，遇到問題時(shí)就尋求律師幫助，爭取勝訴。企業(yè)法律風(fēng)險(xiǎn)的防范需要對(duì)經(jīng)營決策人員和一線員工進(jìn)行法律知識(shí)培訓(xùn)，培養(yǎng)其法律思維方式，注重依法治理企業(yè)。

參考文獻(xiàn)

第7篇：經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策范文

摘 要：銷售企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的核心目標(biāo)，一方面需要擁有完善的企業(yè)制度和組織，一方面要開展科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)控制。文章通過分析銷售企業(yè)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)控制的意義，闡述現(xiàn)階段銷售企業(yè)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)控制面臨的主要問題，銷售企業(yè)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)控制對(duì)策進(jìn)行探討研究。

關(guān)鍵詞 ：銷售企業(yè) 財(cái)務(wù)管理 風(fēng)險(xiǎn)控制 對(duì)策

引言

在現(xiàn)如今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大背景下，各行各業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭日益激烈，銷售企業(yè)要想在市場(chǎng)中占據(jù)有利為主，一方面要加快企業(yè)自身升級(jí)轉(zhuǎn)型，一方面要提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。顧名思義，銷售企業(yè)中，銷售管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重點(diǎn)內(nèi)容，倘若銷售管理一旦出現(xiàn)問題，將會(huì)導(dǎo)致銷售企業(yè)面臨資金盲目占用、存貨積壓以及資不抵債等相關(guān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)經(jīng)營管理方方面面都或多或少的受制于企業(yè)財(cái)務(wù)中心監(jiān)控，財(cái)務(wù)監(jiān)控行為圍繞著企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)不斷展開。

1、銷售企業(yè)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)控制的意義

1.1 增強(qiáng)銷售企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭力

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，銷售行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭日益激烈，銷售企業(yè)只有經(jīng)科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)控制，方可使的自身不被遺忘于市場(chǎng)中，方可使自身在市場(chǎng)大環(huán)境中脫穎而出。作為銷售公司經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)控制與企業(yè)發(fā)展一脈相連，財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)控制影響著銷售企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)體現(xiàn)，也制約著銷售企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)方向，科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)控制，是銷售企業(yè)增強(qiáng)銷售企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭力的第一步。

1.2 促進(jìn)銷售企業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)控制被廣泛應(yīng)用到各行各業(yè)中，銷售企業(yè)財(cái)務(wù)管理也不例外，銷售企業(yè)財(cái)務(wù)管理中風(fēng)險(xiǎn)控制根據(jù)企業(yè)自身實(shí)際應(yīng)用得到了明顯的收益。將銷售企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)信息搭建的局域網(wǎng)與互聯(lián)網(wǎng)對(duì)接，采用先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，構(gòu)建出一體化的信息管理系統(tǒng)，來實(shí)行全面的財(cái)務(wù)管理信息化，規(guī)避潛在風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)銷售企業(yè)穩(wěn)步前進(jìn)，促進(jìn)銷售企業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型[1]。

1.3 提升銷售企業(yè)財(cái)務(wù)工作效率

財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)控制是依據(jù)先進(jìn)科學(xué)理論與實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行的，企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員不斷提升自身綜合素質(zhì)，才能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)控制的有效進(jìn)行。在過去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員要嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)心的對(duì)待每一份財(cái)務(wù)報(bào)表，數(shù)據(jù)賬本，很容易產(chǎn)生差錯(cuò)，通過財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)控制的應(yīng)用則能夠很大程度上提升財(cái)務(wù)管理人員的工作效率。在計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)為背景支持下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)能快速的對(duì)企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析研究，節(jié)省了財(cái)務(wù)工作人員的工作時(shí)間，同時(shí)可以提高他們的業(yè)務(wù)量[2]。

2、現(xiàn)階段銷售企業(yè)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)控制面臨的主要問題

銷售企業(yè)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)控制是財(cái)務(wù)管理的重要工作內(nèi)容，新會(huì)計(jì)制度推行對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)容提出了新的要求，例如可以通過對(duì)債券進(jìn)行轉(zhuǎn)換評(píng)估企業(yè)損失、禁止相同控制下的企業(yè)合并處于股票價(jià)格提升的狀況下應(yīng)用購買法等都展開了嚴(yán)格的要求，這些要求一方面可促進(jìn)我國財(cái)務(wù)工作平穩(wěn)發(fā)展，一方面可出現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效防范。新會(huì)計(jì)制度中還提出公允價(jià)值再債務(wù)重組、投資房地產(chǎn)及非貨幣交易等要求，但是從另一個(gè)角度出發(fā)考慮，很大程度上加大了企業(yè)管理者扭曲應(yīng)用公允價(jià)值的可能，促進(jìn)企業(yè)上市并獲得相關(guān)不合法利益，由于管理者應(yīng)用公允價(jià)值后，未得到實(shí)現(xiàn)的收益與損失都要進(jìn)行確認(rèn)，從而形成企業(yè)利潤顯著提升的假象，給企業(yè)財(cái)務(wù)管理帶來更嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)[3]。

3、銷售企業(yè)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)控制對(duì)策

3.1 明確財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)控制重要性

財(cái)務(wù)部門是每個(gè)企業(yè)發(fā)展的有效綜合憑證，銷售企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者一定要加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)部門管理重視程度，明確財(cái)務(wù)管理重要性，有效發(fā)揮財(cái)務(wù)部門職能作用。明確財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)控制重要性要求，銷售企業(yè)要將我國現(xiàn)行相關(guān)法律法規(guī)有效的結(jié)合與應(yīng)用起來，將財(cái)務(wù)管理中的原始憑證數(shù)據(jù)實(shí)施到企業(yè)的戰(zhàn)略決策之中，對(duì)企業(yè)發(fā)展中所遇到的問題及時(shí)的糾正與解決，企業(yè)運(yùn)營發(fā)展過程中要清楚一定要認(rèn)識(shí)到，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)控制重要性不容小覷。

3.2 提升財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)

銷售企業(yè)要將財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)控制工作做好，就要提升財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)，企業(yè)雖然實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的一體化，但是其還是需要人工來操作的，財(cái)務(wù)工作的每一個(gè)過程沒有管理人員的支撐都難以有效開展。銷售企業(yè)要熟悉了解財(cái)務(wù)管理人員在經(jīng)濟(jì)知識(shí)條件下的不同特點(diǎn)，建立起一個(gè)靈活多變、內(nèi)容充實(shí)的培訓(xùn)信息系統(tǒng)，集中所有培訓(xùn)所需要的信息知識(shí)，以滿足財(cái)務(wù)管理人員的需求；有計(jì)劃的通過一個(gè)好的溝通渠道，組織財(cái)務(wù)管理人員之間相互交流溝通，為財(cái)務(wù)管理人員培訓(xùn)工作提供第一時(shí)間的信息數(shù)據(jù)。構(gòu)建起科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呐嘤?xùn)決策的機(jī)制。有針對(duì)性的對(duì)財(cái)務(wù)管理人員制定高效的培訓(xùn)計(jì)劃及培訓(xùn)目標(biāo)。建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呐嘤?xùn)決策機(jī)制，明確要開展的培訓(xùn)不同類型，完成對(duì)人力資源進(jìn)行有效培訓(xùn)的目的。

3.3 財(cái)務(wù)分析控制

銷售企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門的信息進(jìn)行有計(jì)劃、有規(guī)則的執(zhí)行，其目的就是為了確保企業(yè)經(jīng)營管理期間，業(yè)務(wù)活動(dòng)可達(dá)到行業(yè)計(jì)劃的需求。會(huì)計(jì)分析的組織程序和基本要求、會(huì)計(jì)分析的具體內(nèi)容、會(huì)計(jì)分析的具體時(shí)間和方法等，為這方面的主要內(nèi)容。企業(yè)內(nèi)部控制對(duì)會(huì)計(jì)部門的分析控制功能能夠使企業(yè)更好的掌握運(yùn)營中業(yè)務(wù)的指標(biāo)和計(jì)劃，以及相應(yīng)的完成情況，同時(shí)也能便于企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中做好對(duì)國家法律、法規(guī)的執(zhí)行，有利于改善企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門的工作計(jì)劃[5]。

4、結(jié)語

總而言之，財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)控制是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)背景下銷售企業(yè)的必經(jīng)之路，為各行各業(yè)的財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新發(fā)展做出巨大貢獻(xiàn)，是構(gòu)建創(chuàng)新管理理念的風(fēng)向標(biāo)。銷售企業(yè)在發(fā)展過程中一定要對(duì)會(huì)計(jì)主體、資金核算方法、會(huì)計(jì)要素等方面進(jìn)行不斷完善，構(gòu)建出一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的財(cái)務(wù)管理模式，實(shí)現(xiàn)銷售企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上的規(guī)范化與合理化，更加的適應(yīng)內(nèi)部控制體系的改革與變化，從根本上減少或取締企業(yè)在管理中潛在的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)銷售企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

［1］廉東彥．銷售環(huán)節(jié)財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)與對(duì)策研究［J］．商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2014，（03）：35－36．

［2］李綺玉．企業(yè)存貨的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制分析［J］．現(xiàn)代商業(yè)，2010，（18）：150－151．

第8篇：經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策范文

【關(guān)鍵詞】園林施工企業(yè)；經(jīng)營管理；風(fēng)險(xiǎn)；不確定性

園林施工企業(yè)的經(jīng)營管理面臨的風(fēng)險(xiǎn)包括自然風(fēng)險(xiǎn)、外部風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)等方面。園林施工企業(yè)經(jīng)營管理的自然風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)在經(jīng)營管理過程中遭遇的自然災(zāi)害，諸如地震、洪水、風(fēng)暴、火災(zāi)等不可抗力因素，造成的園林施工項(xiàng)目破壞和損害，導(dǎo)致既定的經(jīng)營目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)等無法實(shí)現(xiàn)。園林施工企業(yè)經(jīng)營管理的外部風(fēng)險(xiǎn)主要來源于國家的宏觀政策、市場(chǎng)競(jìng)爭、經(jīng)濟(jì)體制、通貨膨脹、經(jīng)濟(jì)周期、市場(chǎng)季節(jié)性變化以及國家有關(guān)法律法規(guī)的變動(dòng)和調(diào)整。園林施工企業(yè)經(jīng)營管理的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)主要包括項(xiàng)目管理、企業(yè)管理體制、園林施工項(xiàng)目承發(fā)包模式、企業(yè)內(nèi)控制度方面產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。本文主要就園林施工企業(yè)經(jīng)營管理的內(nèi)部和外部風(fēng)險(xiǎn)及不確定性進(jìn)行研究分析，從而提高園林施工企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)及不確定性的預(yù)見能力，提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，以提高市場(chǎng)競(jìng)爭力。

1.園林施工企業(yè)經(jīng)營管理外部風(fēng)險(xiǎn)

1.1政策風(fēng)險(xiǎn)

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，國家為了防止經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中的過熱現(xiàn)象，實(shí)施了宏觀調(diào)控政策，對(duì)園林施工企業(yè)的行為進(jìn)行強(qiáng)制約束。在宏觀調(diào)控下，金融市場(chǎng)也隨之加大監(jiān)督和調(diào)控，給園林施工企業(yè)帶來了融資難的問題。有些園林施工企業(yè)為了盡早開工，在設(shè)計(jì)、籌資、施工等條件不具備的情況下便開始進(jìn)行園林施工項(xiàng)目建設(shè)，或者在建設(shè)過程中出現(xiàn)資金短缺現(xiàn)象。再加上國家在不同時(shí)期可能根據(jù)經(jīng)濟(jì)宏觀環(huán)境的變化而調(diào)整政策，這必然會(huì)影響到園林施工企業(yè)的運(yùn)營管理。因此，園林施工企業(yè)由于國家政策的強(qiáng)制約束和不規(guī)律調(diào)整，在經(jīng)濟(jì)利益上會(huì)產(chǎn)生很大的不確定性，從而產(chǎn)生政策風(fēng)險(xiǎn)。

1.2市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)

園林施工企業(yè)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)包括三個(gè)方面。一方面，地方政府為了保護(hù)轄區(qū)內(nèi)的園林建筑市場(chǎng)，往往會(huì)通過制定政策等方式限制非本地園林施工企業(yè)的正常競(jìng)爭；另一方面，園林建筑材料市場(chǎng)價(jià)格的波動(dòng)性很大，特別是有些地方的園林建筑材料出現(xiàn)嚴(yán)重的壟斷現(xiàn)象，使得園林施工企業(yè)的建設(shè)成本不確定性增大；再一方面，地方能源比如水、電的供應(yīng)短缺也可能導(dǎo)致園林施工企業(yè)在園林施工過程中出現(xiàn)不必要的停工、窩工現(xiàn)象，從而造成成本和工期的損失。

1.3投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)

園林施工企業(yè)之間的市場(chǎng)競(jìng)爭，主要體現(xiàn)在工程的投標(biāo)競(jìng)爭中，即承包工程價(jià)格的競(jìng)爭。而價(jià)格的競(jìng)爭往往體現(xiàn)在工程總造價(jià)、開辦費(fèi)、技術(shù)措施費(fèi)、工程類別收費(fèi)的讓利等方面。園林施工企業(yè)在投標(biāo)過程中，為了中標(biāo)，在投標(biāo)時(shí)會(huì)競(jìng)相壓價(jià)，導(dǎo)致園林施工企業(yè)最終只能以微利或成本價(jià)承包工程。競(jìng)爭一旦過度，很容易造成企業(yè)合理利潤的流失，致使園林施工企業(yè)面臨巨大的效益風(fēng)險(xiǎn)。另外，如果園林施工企業(yè)在投標(biāo)時(shí)把關(guān)不嚴(yán)，對(duì)招標(biāo)文件中的信息調(diào)查、評(píng)審不周詳、不到位，會(huì)導(dǎo)致園林施工企業(yè)招投標(biāo)過程中成本的測(cè)算不準(zhǔn)確，從而影響投標(biāo)報(bào)價(jià)，埋下較大的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

1.4財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，主要指的是園林建筑領(lǐng)域的工程欠款帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。目前，園林建筑領(lǐng)域的工程欠款問題較為嚴(yán)重，其原因在于法律制度的不健全，市場(chǎng)交易秩序的不規(guī)范，導(dǎo)致企業(yè)間經(jīng)營行為得不到有效監(jiān)督和約束，工程欠款問題缺乏相應(yīng)的強(qiáng)制性依據(jù)。工程欠款導(dǎo)致園林施工企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難，利息負(fù)擔(dān)沉重，直接影響了園林施工企業(yè)的經(jīng)營效益。

1.5不平等合同風(fēng)險(xiǎn)

園林建筑市場(chǎng)僧多粥少、競(jìng)爭激烈，這樣的情況下，在許多園林工程項(xiàng)目中，業(yè)主與園林施工企業(yè)訂立的合同對(duì)園林施工企業(yè)很不利。比如業(yè)主提出資金暫時(shí)無法到位，需要園林施工企業(yè)進(jìn)行墊資。企業(yè)為了取得工程施工權(quán)，不得不墊資施工，這就為工程款的拖欠埋下了隱患。另外，一些情況下，園林施工企業(yè)明知所簽的合同存在漏洞或者陷阱，或者存在對(duì)自身不公平的條件，但為了贏得項(xiàng)目，難以避免不平等合同的訂立，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)增加。

2.園林施工企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)

2.1企業(yè)總部管理風(fēng)險(xiǎn)

園林施工企業(yè)的發(fā)展前景很大程度上取決于其企業(yè)總部的管理能力共和管理模式。園林施工企業(yè)總部機(jī)構(gòu)的設(shè)置和人員的配備是否合理，園林施工企業(yè)總部工作人員的素質(zhì)能否滿足園林施工企業(yè)的發(fā)展需求，相應(yīng)的管理制度和權(quán)責(zé)利害制度是否完善，必然會(huì)影響企業(yè)的經(jīng)營管理能否取得良好的成績，因此會(huì)造成企業(yè)總部管理風(fēng)險(xiǎn)的存在。

2.2粗放管理帶來的風(fēng)險(xiǎn)

一些園林施工企業(yè)沿襲了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下粗放化的管理模式，管理基礎(chǔ)十分薄弱，機(jī)制不夠靈活，工作人員效率低下，制度上存在較多的管理漏洞。園林施工企業(yè)管理的粗放性，導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)材料浪費(fèi)較大，質(zhì)量控制不嚴(yán)格，材料設(shè)備管理不到位等現(xiàn)象的經(jīng)常發(fā)生。粗放型管理是許多園林施工企業(yè)積久的弊端，它造成的后果就是給企業(yè)帶來效益流失的風(fēng)險(xiǎn)。

2.3內(nèi)控制度薄弱引起的風(fēng)險(xiǎn)

有的園林施工企業(yè)管理缺乏精細(xì)化布置，缺少現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制制度；有的園林施工企業(yè)雖然建立了內(nèi)部控制制度，但制度并沒有落實(shí)到實(shí)處，形同虛設(shè)，給企業(yè)帶來了很大的風(fēng)險(xiǎn)。園林施工企業(yè)從園林施工項(xiàng)目承接到項(xiàng)目完工，牽涉到質(zhì)安、生產(chǎn)、技術(shù)、財(cái)務(wù)、經(jīng)營、資金、審計(jì)、法律等眾多部門和環(huán)節(jié)，需要良好的控制制度來保證其正常高效的經(jīng)營管理。在這個(gè)系統(tǒng)管理工程里面任何一環(huán)出問題， 都會(huì)直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

2.4稅收征管風(fēng)險(xiǎn)

當(dāng)項(xiàng)目采取經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包制度時(shí)，園林施工企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的管理能力弱化。由于有些地方的材料市場(chǎng)規(guī)范性很差，購買材料并不提供足額發(fā)票；尤其是在偏遠(yuǎn)地區(qū)，即使材料的供應(yīng)方提供發(fā)票，但是由于當(dāng)?shù)丶侔l(fā)票泛濫，企業(yè)仍然可能會(huì)面臨巨大的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在工程竣工結(jié)束后，項(xiàng)目部解散，很多情況下無法找到對(duì)應(yīng)的供應(yīng)商，于是企業(yè)很難對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行追償，這給園林施工企業(yè)帶來了巨大的稅收征管風(fēng)險(xiǎn)。

2.5項(xiàng)目經(jīng)理任用風(fēng)險(xiǎn)

園林施工企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理是受園林施工企業(yè)法定代表人的委托對(duì)園林工程項(xiàng)目全面負(fù)責(zé)的管理者，其管理能力和創(chuàng)新能力的強(qiáng)弱直接影響和決定著園林工程施工的安全、質(zhì)量、效率及成本的高低。園林施工企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理如果缺乏必要的經(jīng)營管理素質(zhì)以及職業(yè)道德，將會(huì)給園林施工項(xiàng)目的經(jīng)營管理帶來巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

3.總結(jié)

園林施工企業(yè)存在的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性繁多而且復(fù)雜，本文僅根據(jù)本人在園林施工中的一些體會(huì)加以總結(jié)。針對(duì)上述風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，園林施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的分析研究，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)防范和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，如設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理部門；加強(qiáng)招投標(biāo)階段風(fēng)險(xiǎn)的管理、合同評(píng)審及管理、合同履行時(shí)的全過程動(dòng)態(tài)管理；采取合理措施轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)；樹立技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的觀念，做好最優(yōu)方案的比選；加強(qiáng)與業(yè)主聯(lián)系，保證工程價(jià)款到位；加強(qiáng)索賠管理；充分利用先進(jìn)的技術(shù)，廣泛推行概算電算化，強(qiáng)化成本風(fēng)險(xiǎn)控制；設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)基金；加強(qiáng)內(nèi)控制度等，從容地應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)及不確定性，擁有處理經(jīng)營管理過程中的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的機(jī)能，適應(yīng)社會(huì)和市場(chǎng)的變革。

【參考文獻(xiàn)】

[1]金義勇.施工企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)分析與對(duì)策[J].項(xiàng)目管理，2008（7）.

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第9篇：經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策范文

1上市公司財(cái)務(wù)預(yù)警的現(xiàn)狀

企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)警又稱為財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警或財(cái)務(wù)困境預(yù)警。財(cái)務(wù)危機(jī)爆發(fā)的最嚴(yán)重的結(jié)果就是企業(yè)的法定破產(chǎn)。企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)有輕有重，輕者會(huì)出現(xiàn)資金管理問題，重者則會(huì)導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，財(cái)務(wù)危機(jī)包含著輕重之間的各種情況。企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)的根源一般都是企業(yè)經(jīng)營管理不善、企業(yè)不能適應(yīng)外部環(huán)境變化等。企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)輕者表現(xiàn)為資金流動(dòng)性不足，重者則陷入長期虧損，甚至資不抵債瀕臨破產(chǎn)。財(cái)務(wù)危機(jī)是一種綜合癥狀，包括多種情況，在財(cái)務(wù)危機(jī)出現(xiàn)時(shí)，及時(shí)采取有效的措施，可以有效避免破產(chǎn)這個(gè)最糟糕的結(jié)局。但是，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，也有再次發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)的可能性。要構(gòu)建合理、有效的上市公司財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制，必須要了解其現(xiàn)狀。

目前，國內(nèi)的上市公司基本都在公司的經(jīng)營管理中將財(cái)務(wù)預(yù)警工作加入進(jìn)來，并且積累了一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。但是目前我國相關(guān)監(jiān)管部門沒有對(duì)上市公司的財(cái)務(wù)預(yù)警工作如何開展做出相關(guān)規(guī)定，所以目前就財(cái)務(wù)預(yù)警工作的效果來看，存在著一定的盲目性。主要表現(xiàn)在三個(gè)方面:

第一，上市公司管理者危機(jī)意識(shí)不足。危機(jī)意識(shí)不足，主要表現(xiàn)在管理者在對(duì)上市公司的經(jīng)營管理過程中追求短期、片面的發(fā)展，在一定程度上影響了財(cái)務(wù)狀況變化時(shí)對(duì)危機(jī)的判斷，從而對(duì)危機(jī)的產(chǎn)生沒有任何預(yù)防措施。

第二，缺乏與財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)配套的管理制度和組織保障。雖然多數(shù)上市企業(yè)已經(jīng)有了相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，但是缺乏合理有效的管理制度和組織保障，這就導(dǎo)致了公司財(cái)務(wù)預(yù)警組織機(jī)制的喪失，沒有了必要的財(cái)務(wù)預(yù)警組織機(jī)制的支持，就無法及時(shí)、合理、有效地處理經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)上市公司未來可能發(fā)生的財(cái)務(wù)危機(jī)也沒有辦法更加有效地防控。

第三，財(cái)務(wù)預(yù)警方法過于模式化。多數(shù)上市公司采用的財(cái)務(wù)預(yù)警方法為多元線性判別分析法，此方法適用于中短期預(yù)測(cè)，并且其財(cái)務(wù)指標(biāo)具有滯后性，也就導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)能力有限。部分公司的財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的危機(jī)預(yù)警樣本數(shù)據(jù)過于陳舊，也在一定程度上影響了財(cái)務(wù)預(yù)警的有效性。

2構(gòu)建上市公司財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制的必要性

2.1有效提高公司管理者對(duì)財(cái)務(wù)危機(jī)的防范意識(shí)

在市場(chǎng)競(jìng)爭日益激烈的今天，上市公司的經(jīng)營環(huán)境也越來越復(fù)雜，環(huán)境的變化造成了經(jīng)營管理的風(fēng)險(xiǎn)也逐漸增加，上市公司財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制的構(gòu)建和完善，可以幫助企業(yè)管理者及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)決策中的失誤以及財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中的漏洞。在財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制中把關(guān)鍵員工和管理者一同納入管理機(jī)制中，可以深化公司成員對(duì)各種經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知。

2.2有助于構(gòu)建有效的上市公司財(cái)務(wù)危機(jī)防控體系

大部分上市公司財(cái)務(wù)預(yù)警工作缺乏配套的管理制度的原因是管理者在規(guī)劃財(cái)務(wù)預(yù)警工作時(shí)忽視了完善的財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制具有指引作用，只注重財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的構(gòu)建。完善的財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制的構(gòu)建才是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)警工作的前提，它能夠在實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營環(huán)境改變的情況下，對(duì)公司財(cái)務(wù)預(yù)警工作也及時(shí)進(jìn)行補(bǔ)充和修正，做到風(fēng)險(xiǎn)的及時(shí)治理和財(cái)務(wù)危機(jī)的有效防控。

3上市公司財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制的構(gòu)建

3.1上市公司財(cái)務(wù)預(yù)警組織架構(gòu)

上市公司財(cái)務(wù)預(yù)警組織機(jī)制的組織架構(gòu)主要由董事會(huì)、財(cái)務(wù)預(yù)警小組、財(cái)務(wù)預(yù)警職能部門、審計(jì)委員會(huì)、內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)、監(jiān)事會(huì)以及各業(yè)務(wù)部門組成。

董事會(huì)是最高責(zé)任主體，負(fù)責(zé)建立財(cái)務(wù)預(yù)警組織、制定與財(cái)務(wù)預(yù)警有關(guān)的制度，并對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)警工作的執(zhí)行和執(zhí)行的有效性負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)預(yù)警小組可以由企業(yè)內(nèi)部的高管人員組成。工作小組的工作主要任務(wù)是制定財(cái)務(wù)預(yù)警的目標(biāo)、方案，確定財(cái)務(wù)預(yù)警工作程序;向董事會(huì)匯報(bào)財(cái)務(wù)預(yù)警方案、結(jié)果，監(jiān)督各職能部門對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)警制度的實(shí)施，以及對(duì)經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)成因的分析，并決定預(yù)報(bào)內(nèi)容。財(cái)務(wù)預(yù)警職能部門承擔(dān)信息收集、系統(tǒng)維護(hù)、定期匯報(bào)等財(cái)務(wù)預(yù)警的日常工作，它們的工作應(yīng)只對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)警小組負(fù)責(zé)。各業(yè)務(wù)部門在財(cái)務(wù)預(yù)警工作中主要是做好本業(yè)務(wù)單位的相關(guān)工作，對(duì)涉及本單位的財(cái)務(wù)預(yù)警子信息系統(tǒng)進(jìn)行運(yùn)行與維護(hù)。審計(jì)委員會(huì)主要工作是與財(cái)務(wù)預(yù)警管理小組進(jìn)行溝通，了解公司財(cái)務(wù)危機(jī)的評(píng)估情況、了解經(jīng)營管理者的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別等工作。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)制定財(cái)務(wù)預(yù)警的監(jiān)督評(píng)價(jià)制度，對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)警工作的監(jiān)督與評(píng)價(jià)，以及向董事會(huì)出具財(cái)務(wù)預(yù)警工作有效性評(píng)議的審計(jì)報(bào)告。監(jiān)事會(huì)在財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制中則起到財(cái)務(wù)監(jiān)督的作用。

3.2上市公司財(cái)務(wù)預(yù)警對(duì)策生成機(jī)制構(gòu)建

財(cái)務(wù)預(yù)警工作的重點(diǎn)在于對(duì)財(cái)務(wù)危機(jī)的預(yù)防，因此需要定期進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)警對(duì)策策劃。應(yīng)該做好對(duì)財(cái)務(wù)危機(jī)的辨別和分類，分類和歸納后，根據(jù)每一項(xiàng)危機(jī)制定出具體的排警方案和處理方法，設(shè)想最壞的結(jié)果，逆向策劃，將每種類型和每種情況的財(cái)務(wù)危機(jī)的應(yīng)對(duì)對(duì)策制定得盡可能詳細(xì)。