成本控制管理過程精選(九篇)

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第1篇：成本控制管理過程范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；施工；全過程；成本控制

1 建筑工程施工全過程成本控制與管理過程中存在的問題

1.1 缺乏成本控制管理意識

一些建筑行業(yè)本身不理解成本管理，認為成本管理在提高企業(yè)經(jīng)濟效益過程中作用不大，只有嚴格控制施工過程中的投入成本，才能減少工程費用，達到節(jié)約經(jīng)費支出的目的，使企業(yè)效益有效提高。但在目前的建筑工程中，工程管理人員和施工人員缺乏必要的成本控制意識，因此，在施工過程中根本不具備切實可行的成本控制計劃。

1.2 企業(yè)在成本控制管理中的失誤

這種現(xiàn)象也是對成本控制管理工作造成失誤的一個主要原因，有的企業(yè)員工認為，成本控制和管理是財務(wù)部門的任務(wù)，與自己的工作無關(guān)，使企業(yè)成本管理陷入被動，企業(yè)的成本管理工作涉及到企業(yè)內(nèi)的全體員工，成本管理貫穿于工程的招標到竣工驗收全部過程，要求企業(yè)全部人員共同參與。在實際施工過程的每一個環(huán)節(jié)，都要融入成本控制和管理理念，嚴格控制和管理工程施工過程中的每一項支出，只有企業(yè)內(nèi)的全部員工改變認識，才能做好成本管理工作。

1.3 成本管理制度不完善

缺乏完善的管理制度主要表現(xiàn)在：①沒有將成本管理的責任分解，沒有明確各個部門的成本支出職責；②沒有將員工的工資與勞動成果掛鉤，存在干多干少一個樣的情況，這種現(xiàn)象嚴重挫傷了員工的工作積極性，形成浪費現(xiàn)象。

1.4 成本管理被人為分離

要在建筑工程施工的每一個環(huán)節(jié)滲透成本管理內(nèi)容，但是很多工程的實際施工過程中，認為公司的財務(wù)部門負責成本管理工作，而技術(shù)人員只負責技術(shù)任務(wù)，施工人員只負責份內(nèi)的施工任務(wù)，雖然在事物的表面現(xiàn)象來看，具有清晰的分工，但其實是分裂了成本管理內(nèi)容。因此，要使企業(yè)內(nèi)部的全體員工認識到，在成本管理中，不只是財務(wù)部門和領(lǐng)導部門有著不可推卸的責任，同時，技術(shù)部門、施工部門同樣負有一定的責任，如技術(shù)部門的技術(shù)資金情況，施工部門的人員設(shè)備調(diào)配。

1.5 缺乏成本控制管理人才

當前，我國建筑工程全過程成本控制管理水平不高，主要就是由于缺乏專業(yè)的管理人才，隨著市場需求越來越大，成本控制管理人才不能適應(yīng)當前快速發(fā)展變化的市場需求，再有，人才素質(zhì)也與相關(guān)要求存在一定的差距。本身具備工程成本控制管理證書的人才稀缺，高級管理人才則更加稀少。當前的成本管理人員不具備專業(yè)知識和有關(guān)工作經(jīng)驗，工作能力不能適應(yīng)當前的工作崗位，在工作中顯得力不從心。

2 建筑全過程成本的管理和控制措施

2.1 建立成本管理體制

在建筑工程成本管理過程中，應(yīng)該依據(jù)施工項目的實際情況，嚴格遵守民主集中制原則、標準化原則和規(guī)范化原則，要求做到責任、權(quán)力、利益三者的統(tǒng)一，對不同部門的行為主體進行約束。所以，建立完善的施工項目經(jīng)理部，在當前建筑企業(yè)全過程管理工程施工中具有非常重要的作用。在施工項目經(jīng)理部的管理方法中，項目經(jīng)理部對建筑工程中的成本進行管理，項目全體管理人員和施工人員在項目成本管理中同時負有重要責任。利用確定不同部門、每個人的工作責任和工作范圍，層層分解成本管理責任，再有，要給予不同管理主體一定的管理權(quán)利，使其積極完成成本控制目標，最終有利于實現(xiàn)總的控制要求。

2.2 事前控制

（1）制訂與實際情況相符的施工方案，以求保證施工質(zhì)量，節(jié)約施工成本。制訂正確的施工方案，可以做好事前控制工作。

（2）對項目部不同管理崗位要清晰各自成本責任目標。在確定施工步驟、機械設(shè)備類型和施工工期后，要把項目成本進行層層分解，并落實到不同管理崗位，尤其是地方材料的采購成本，周轉(zhuǎn)設(shè)備材料的應(yīng)用周期、機械費成本、外分包計劃成本、管理成本等，都要進行層層分解落實。

（3）對項目部班子人員落實各自的成本責任。項目經(jīng)理作為第一責任人，全面負責項目部的成本管理工作，要及時了解部門盈虧情況，假如在管理過程中發(fā)現(xiàn)問題，則需馬上應(yīng)用針對性措施；項目工程師主要負責選擇最優(yōu)技術(shù)方案，要保證應(yīng)用當前最為先進的技術(shù)，有效降低工程成本；項目經(jīng)濟師的責任有負責外包合同、材料、設(shè)備等，負責采購機械、簽訂租賃合同，依據(jù)目標成本進行最優(yōu)控制，負責申報工程進度款，同時負責與業(yè)主的簽證和索賠；項目會計師負責實時研究項目成本情況，科學分配資金，及時預(yù)測可能出現(xiàn)的失控部位。

2.3 事中控制

（1）確定目標成本。只有具備科學可行的控制目標，才能有效進行成本控制，科學可行的目標就是指，項目經(jīng)理部經(jīng)過一定的努力后，可以完成的目標任務(wù)，在制訂目標時，一定要依據(jù)具體情況進行，在執(zhí)行目標過程中，更要隨時與真實情況進行對比，并及時作出調(diào)整，保證目標的實現(xiàn)。

（2）控制生產(chǎn)要素。在項目成本中，生產(chǎn)要素占有非常重要的地位，首先應(yīng)該嚴格管理各種人工費用，在工程造價中，人工費用要占到10%以上，合理控制人工費，可以促進成本控制的執(zhí)行；其次是嚴格控制材料費，在工程造價，材料費要占到70%以上，在成本控制中具有關(guān)鍵性作用，材料價格一般情況下利用招標的方法，并于材料消耗與之相同。

（3）控制現(xiàn)場管理費?，F(xiàn)場管理費直接關(guān)系到工程施工，存在于施工的全部過程當中，一直到保修期滿，在現(xiàn)場管理費的控制當中要做到：做好冬季和雨季的施工準備工作，防止自然環(huán)境的突然改變對施工造成一定的影響；在施工過程中嚴格依據(jù)施工標準、技術(shù)要求、工程質(zhì)量進行；不要出現(xiàn)質(zhì)量事故；在工程施工過程中要做好預(yù)防和檢測工作。

（4）管理收入與支出。依據(jù)“量入為出，以收定支”原則，現(xiàn)在的工程基本上是單價合同，清單數(shù)量只是名義數(shù)量，進入施工現(xiàn)場后，依據(jù)施工圖要重新進行工程項目的核實，所以要求我們做到仔細認真、實事求是，這是工程項目的主要經(jīng)濟來源；在工程變更過程中要嚴格管理，增高收入；施工項目也要重視索培工作；合同內(nèi)的計量支付要做到及時準確，同時設(shè)定計量支付臺賬，可以增加現(xiàn)金流，大幅降低應(yīng)收賬款；在支出方面要嚴格控制。尤其是對外結(jié)賬更要小心謹慎，堅決避免出現(xiàn)不確定收入時，就盲目支出，依據(jù)項目規(guī)模的不同控制現(xiàn)場管理費。

（5）建立成本核算報表報送制度。在成本管理中，成本的過程控制是關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，在成本核算報表報送方面要形成制度，全面掌握公司的項目成本狀況，如果項目成本出現(xiàn)大范圍波動時，要迅速組織人員深入項目當中，研究出現(xiàn)波動狀況的原因，及時制訂整改措施，針對出現(xiàn)問題方面，嚴格控制項目成本，不斷提高經(jīng)濟效益。同時，要建立成本管理激勵制度，項目經(jīng)理部實行績效考核辦法，管理項目部的領(lǐng)導要經(jīng)常檢查項目經(jīng)理部的工作狀況，依據(jù)平時和年終相結(jié)合的方式進行考核。

2.4 事后控制

只有做好竣工驗收工作，才有利于竣工結(jié)算的進行，才能保證竣工結(jié)算的完整性，建設(shè)單位才能據(jù)此撥付工程款。所以在建設(shè)完成以后，要在最短的時間內(nèi)制訂工程竣工文檔，具備完整的驗收手續(xù)，才能保證成本控制的順利進行。工程價款結(jié)算在衡量經(jīng)濟效益過程中具有非常重要的作用，同時可以作為檢驗項目成本過程控制的標準，在建筑工程竣工后，應(yīng)在最短的時間內(nèi)完成結(jié)算工作，盡快與建設(shè)單位交涉，辦理結(jié)算手續(xù)，才能保證資金迅速到位，降低運行資金，將企業(yè)經(jīng)營風險降到最低，提高經(jīng)濟效益，這就是我們進行項目成本過程控制的主要目標。

3 結(jié) 語

總之，隨著我國城市化進程不斷加快，建筑工程的成本控制和管理工作得到了人們的高度重視，因此，要嚴格管理工程施工中的每一個環(huán)節(jié)，同時，重視培養(yǎng)工程成本控制管理人員，使其能夠適應(yīng)當前快速發(fā)展的新形勢與新標準。保證成本控制管理工作的順利開展，使建筑企業(yè)在同行業(yè)中具有較強競爭能力，提高經(jīng)濟效益。

參考文獻

[1]付躍超.論施工企業(yè)項目成本管理[J].中國經(jīng)貿(mào)導刊.2010（01）.

第2篇：成本控制管理過程范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院管理 人力資源管理 人力成本控制 薪酬激勵機制

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展和人民健康意識的不斷提高，自我國史料市場開放以來，民營醫(yī)院得到了更好的發(fā)展。目前，根據(jù)國家衛(wèi)生部公布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，我國民營醫(yī)院占我國醫(yī)院總數(shù)已經(jīng)達到了四成以上，其中民營醫(yī)院從業(yè)人員也已經(jīng)達到了45萬人以上。但是，我國民營醫(yī)療機構(gòu)基層醫(yī)院占比約在90%以上，工作環(huán)境和管理上的問題導致了人才流失成為了當前困擾民營醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展的重要問題。因此，降低當前民營醫(yī)院的人力資源成本，通過有效的激勵機制來提高當前民營醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員對崗位的信息和對醫(yī)院的忠誠度，成為了降低民營醫(yī)院人才流失占比，擴大民營醫(yī)院發(fā)展空間的重要手段。針對目前民營醫(yī)院人力資源管理中出現(xiàn)的問題，持續(xù)加強醫(yī)院人力成本的控制和激勵機制的完善成為了當前管理中的重點所在。

一、醫(yī)院人力資源管理存在的問題

（一）人力資源管理與控制意識缺乏

民營醫(yī)院作為我國市場經(jīng)濟環(huán)境下的產(chǎn)物，在管理的規(guī)范性和科學性上同公立醫(yī)院相比還存在一定的差距。其中最為明顯的地方在與醫(yī)院的人力管理過程中受到醫(yī)院高層和經(jīng)營管理者偏好的影響過于嚴重。醫(yī)院在制定工資結(jié)構(gòu)、福利計劃和獎金分配原則的過程中過分地依賴于自身的經(jīng)驗，導致了醫(yī)院管理過程中人力資源管理與控制的實施相對缺乏。醫(yī)院管理者也沒有深入對醫(yī)院員工的實際情況和真實需要進行深入的調(diào)查，致使醫(yī)院人力資源控制和激勵制度的制定在根源上產(chǎn)生了一定程度的偏差。

（二）醫(yī)院人力管理體系僵化

醫(yī)院在人力資源管理中規(guī)章制度在制定和實施的過程中由于沒有考慮到現(xiàn)代社會的發(fā)展情況和在職員工的具體需求，導致了人力資源管理同醫(yī)院實際應(yīng)用需求脫節(jié)的現(xiàn)象。這種制度管理上的僵化導致了醫(yī)院在很多情況下人力管理過程中出現(xiàn)了分工責任不明、獎懲辦法不合理等問題，嚴重影響到了醫(yī)院員工對醫(yī)院及義務(wù)工作缺乏積極性，同時也間接增大了醫(yī)院職工的離職率，反而加大了醫(yī)院人力控制成本。

（三）薪酬結(jié)構(gòu)與激勵機制不夠完善

醫(yī)院的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵制度是醫(yī)院保留人才，實現(xiàn)人力成本控制的有效措施，對醫(yī)院的發(fā)展有著重要的影響。目前醫(yī)院的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵機制還存在一些嚴重的問題，例如醫(yī)院的管理者對醫(yī)院的核心員工比較重視，這部分員工包括醫(yī)療專家、管理人員、高級技術(shù)人才等，其公司和獎金回報較為豐厚；而對于普通的一線基層醫(yī)務(wù)人員，由于管理者認為崗位招聘比較容易，則忽視了對其薪酬和激勵制度的完善，造成了一線人員離崗率和流動率居高不下，增加了醫(yī)院崗位招聘和培養(yǎng)的成本，給醫(yī)院的人力資源管理工作帶來了嚴重的負擔。

二、醫(yī)院人力成本管控方法改革效果分析

通過人力成本管理方法的改革工作，醫(yī)院在人力資源管理上取得了一定程度的進步，改善了以往人力成本管理上的缺陷和不足。

（一）定制了合理人力成本控制目標

通過對人事費用指標的分析和對比，在確保醫(yī)院各項服務(wù)和經(jīng)濟效益的前提下進行了人力成本的控制，減少了人力成本支出。同時，在人力成本控制目標的基礎(chǔ)上，醫(yī)院加強了人力資源成本控制思想的宣傳，號召了醫(yī)院各個部門共同關(guān)注、并為了實現(xiàn)人力成本控制進行制度和方法上的探索，為醫(yī)院的領(lǐng)導和經(jīng)營管理提供了更為有效的依據(jù)，提高了醫(yī)院人力資源管理的水平。

（二）建立了人力成本統(tǒng)計制度，完善人力成本數(shù)據(jù)庫

通過加強人力成本控制與管理，建立了相應(yīng)的人力成本統(tǒng)計制度。在醫(yī)院會計核算工作中，單獨設(shè)立了醫(yī)院人力成本會計核算的科目。通過人力成本的核算統(tǒng)計工作，實現(xiàn)對人力成本統(tǒng)計帳臺的建立，完善了人力成本數(shù)據(jù)庫信息，包括人力匯總信息、各科室人員工資收入信息、社會保險信息、教育培訓費用信息、職工福利信息等，為醫(yī)院今后的人力資源管理工作提供了更加準確、科學的數(shù)據(jù)依據(jù)。人力成本統(tǒng)計制度使得醫(yī)院的人力成本控制工作更加的條理化、信息化和完善化。

（三）使得醫(yī)院崗位設(shè)置更加趨近于科學化

通過醫(yī)院人力成本管理的改革工作，實現(xiàn)了醫(yī)院醫(yī)療崗位的優(yōu)化和再設(shè)置。參照國家大型綜合性醫(yī)院的管理經(jīng)驗和先進水平，以目前醫(yī)院人力成本管理目標和統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，確定了民營醫(yī)院的用工人數(shù)，按照精干、高校的原則采用競爭上崗的制度重新設(shè)置了各類管理崗位和一線基層崗位數(shù)量。通過人力成本管理下的崗位優(yōu)化和再分配管理，實現(xiàn)了醫(yī)院當前減員增效、優(yōu)勝劣汰的人力資源管理機制，減少了不必要的人力成本投入，提高了人力成本管理的效率。

（四）監(jiān)督與考核更加有效，多層次降低人力成本

加強人力成本控制管理工作的同時提高了醫(yī)院在人力資源監(jiān)督和考核上的規(guī)范性。一方面表現(xiàn)在對單位時間內(nèi)的工作效率的監(jiān)督和管理上，提高了崗位工作目標完成的效率和質(zhì)量，讓醫(yī)院員工減少了無效勞動，提高了工作效率和工作水平。同時，通過監(jiān)督和管理工作，規(guī)范了醫(yī)院員工在工作中的表現(xiàn)，降低了違法違紀現(xiàn)象出現(xiàn)的概率。通過違法成本的降低，醫(yī)院也能夠達到規(guī)避糾紛和法律風險的目的，實現(xiàn)了醫(yī)院經(jīng)營管理的優(yōu)化和管理水平的提高。

三、醫(yī)院薪酬激勵機制完善效果分析

（一）績效管理系統(tǒng)不斷更新和完善

績效管理工作是醫(yī)院人力資管理中的重要模塊之一。醫(yī)院通過設(shè)立崗位標準，將崗位職責根據(jù)醫(yī)療專業(yè)技術(shù)、護理及后勤等細化到每個醫(yī)療工作崗位上，通過平衡計分卡的考核管理辦法，建立相應(yīng)的考核指標，分別按照財務(wù)指標、病人滿意度指標、醫(yī)務(wù)流程指標和在職醫(yī)務(wù)人員的學習和培訓指標對每一位醫(yī)務(wù)工作人員進行相應(yīng)的考察和測評，并將考評結(jié)果同醫(yī)院工作人員的薪酬、獎金、晉升機會相關(guān)聯(lián)。通過平衡計分卡在考核評價體系中的應(yīng)用，盡快建立了獲得醫(yī)院員工認可的工作績效管理制度，將每一位醫(yī)務(wù)人員的工作內(nèi)容和成效進行記錄，作為績效評價、考評和反饋的基礎(chǔ)，做到了科學、公正、合理、公平的醫(yī)院績效考核評價體系的建立。

（二）醫(yī)院薪酬福利機制更加健全

通過醫(yī)院薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)化工作、多元化福利方案的使用和職工保障制度的運行，為鞏固醫(yī)院穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)做出的重要的貢獻。其中加強薪酬仍在員工的激勵機制居于主要地位。因此，加強一線醫(yī)務(wù)人員對自身工資水平的滿意程度有助于提高醫(yī)院在人力資源管理上的科學性和合理性，有效地防范醫(yī)院人力成本管理中薪酬方面出現(xiàn)的問題。

（三）新業(yè)務(wù)和新技術(shù)開展獲得了更大的空間

醫(yī)院成本管理工作和薪酬激勵機制的改進能夠增強醫(yī)院員工對醫(yī)院的忠誠程度和核心凝聚力。因此，良好的薪酬管理和激勵機制下，醫(yī)院可以鼓勵更多的義務(wù)人員進行新技術(shù)、新科技的創(chuàng)新工作。通過推進醫(yī)療技術(shù)的進步，形成規(guī)?；目萍紕?chuàng)新技術(shù)發(fā)展形勢，能夠為醫(yī)院節(jié)省更多的人力及必要的消耗資源，同時也提高了醫(yī)院單位時間內(nèi)的工作效率，從而推動了醫(yī)院向著高、精、尖的道路上不斷發(fā)展。

四、結(jié)束語

目前，民營企業(yè)一線醫(yī)務(wù)人員中確實存在著人員離崗率居高不下和人才流失率過高的問題，這些問題給民營醫(yī)院的進步與發(fā)展帶來了很大的阻礙。造成人員流失的其中一大原因就在于民營企業(yè)人力成本控制與薪酬激勵機制失效的管理險種。因此，加強人力成本管理，提高薪酬激勵機制的效果成為了當前民營醫(yī)院管理中的關(guān)鍵之處。在人才的管理上，要樹立起長遠發(fā)展的目標，改變傳統(tǒng)管理觀念中不科學、不合理的地方，用戰(zhàn)略和發(fā)展的眼光看待醫(yī)院人才管理問題，不斷完善與加強人力成本管理與薪酬激勵機制的應(yīng)用效力，才能推動醫(yī)院走向更加長遠的發(fā)展。

參考文獻：

[1]何思忠.醫(yī)院人力成本有效管控對策分析[J].中醫(yī)藥管理雜志，2013

第3篇：成本控制管理過程范文

關(guān)鍵詞：公路工程；成本管理；成本控制；控制措施

長期以來，我國社會的公路建設(shè)行業(yè)競爭日益激烈，在成本管理及控制上也相對產(chǎn)生了巨大的轉(zhuǎn)變。與此同時，公路工程中的盈利程度依然是最關(guān)鍵之話題，對于成本管理及控制，是我國公路工程企業(yè)賴以生存和發(fā)展必不可少的管理內(nèi)容。隨著我國的經(jīng)濟及技術(shù)迅速地發(fā)展，公路作為現(xiàn)代化社會發(fā)展之重要的基礎(chǔ)設(shè)施，依然是我國經(jīng)濟迅速并健康發(fā)展的先決條件，因此，公路工程的成本管理及控制至關(guān)重要。

1公路工程施工過程中成本管理及控制的簡介

公路工程施工過程中的工程成本，其實就是公路工程企業(yè)在其施工的過程中對成本費用進行的有效地核算。工程成本是權(quán)衡工程質(zhì)量的一項重要的指標，它不僅能夠反映出工程施工企業(yè)的勞動生產(chǎn)率，更能體現(xiàn)其綜合管理及成本控制水平的高低。因此我們說，工程成本就是一個相對的價值范疇，它既能推動公路工程企業(yè)提高其管理水平，又能有效地提升公路工程企業(yè)的行業(yè)水平，并實現(xiàn)公路工程企業(yè)利潤的最大化。另外，施工的成本管理及控制控制實際上是覆蓋了整個的施工過程，并且也延伸到了公路工程企業(yè)施工前的各階段以及施工后的驗收等階段，而在每個階段都具有相應(yīng)的任務(wù)以及要控制的目標，因此，有效地完成每個階段要控制的目標是實現(xiàn)工程施工過程中成本控制的基本要求。

2公路工程施工過程中成本管理及控制的主要內(nèi)容

公路工程的成本（以下簡稱“工程成本”），實際上就是指工程企業(yè)在施工的過程當中，為完成既定的工程量目標所產(chǎn)生的一系列之費用。當然也無可否認地成為一項能反映出工程質(zhì)量以及綜合管理水平的重要指標。直接成本和間接成本是成本管理的主要內(nèi)容，具體體現(xiàn)在：第一，人工費用、材料費用、機械的使用費用等是公路工程中主要的直接成本內(nèi)容，具體來講，首先，人工費用是公路工程最直接的成本，它主要是建設(shè)人員的工資以及補貼等費用；其次，公路工程所需材料的費用攤銷，包括主要材料、配料、結(jié)構(gòu)材料等等；另外，機械的租賃和使用以及操作機械之人員的工資等相關(guān)費用也是工程的直接成本；最后，由于氣候等影響，而產(chǎn)生的不同于上述費用的二次費用，也屬于直接成本的內(nèi)容。第二，間接成本也被稱為施工的管理費用。也就是公路工程的管理過程中，管理的相關(guān)部門人員在施工中所產(chǎn)生的相關(guān)費用。比如人員工資、水電費用、固定資產(chǎn)的使用費用、取暖費用、差旅費用、辦公費用等等，間接成本還包括除上述內(nèi)容以外的其他方面的必要的支出。

3提高公路工程施工過程中成本管理及控制

所必須采取的相關(guān)措施通過以上相關(guān)的分析，我們可以明顯地意識到，提高我國公路工程成本管理及控制是何等的重要，對此，提出以下幾方面的建議：首先，施工的企業(yè)應(yīng)該明確工程的質(zhì)量合理質(zhì)量。因為超過于合理水平的工程質(zhì)量勢必會造成成本上的浪費。要正確地把握好質(zhì)量與成本之間的相互關(guān)系。工程施工時要盡可能地實行全面地管理，并確保工程中任何一個工序的質(zhì)量合乎要求，這也能有效地避免由于質(zhì)量問題而導致的成本上的增加。其次，加強時間成本的管理及控制。一個工程的工期是對成本有著重要影響的因素。施工的企業(yè)應(yīng)該注重加強成本的事前以及事中控制。并且，能在施工的準備階段就加強成本控制，應(yīng)該嚴格依據(jù)設(shè)計對成本的目標進行科學的確定，重視成本計劃以及成本控制的具體實施，從而達到降低工程工期成本的效果。另外，加強物品以及材料費用的控制。不可否認的是，物品以及材料的費用是工程成本中比例較大的一部分。因此，在物品以及材料費用的控制方面其潛力巨大。要求施工企業(yè)做好相應(yīng)的采購計劃，加大采購的透明度，加強保管，減少相關(guān)環(huán)節(jié)的損耗并嚴格執(zhí)行相關(guān)的管理規(guī)定，以減少公路工程施工中物料成本的損失。還有，加強設(shè)備成本的管理及控制。在工程施工過程中，要合理地選擇使用設(shè)備，并根據(jù)相關(guān)的設(shè)備使用管理規(guī)定嚴格管理，科學地分配機械以及設(shè)備的使用時間，嚴格落實設(shè)備保養(yǎng)的責任制度，從而有效地降低設(shè)備成本。最后，應(yīng)重視管理成本的管理及控制。管理成本是具有彈性的一項成本管理內(nèi)容。公路工程企業(yè)應(yīng)該重視管理成本的作用，明確責任，科學分工，有效地利用管理資源，加強管理成本的整理和分析，改進管理方法，有效地防止管理成本的過高。

4結(jié)語

第4篇：成本控制管理過程范文

【關(guān)鍵詞】工程建設(shè)項目　成本控制　措施

現(xiàn)階段，國外的市場經(jīng)濟體制已經(jīng)慢慢成型，很多企業(yè)都了解到對于企業(yè)的生存發(fā)展來說，對成本進行有效控制是非常重要的一項內(nèi)容。而且現(xiàn)階段有很多的施工企業(yè)都將控制施工項目成本作為推進企業(yè)發(fā)展的重要措施，在項目的經(jīng)營活動中，如何對成本進行有效的控制是需要重點分析的內(nèi)容。

1國外工程建設(shè)項目成本控制中所存在的問題

現(xiàn)階段國外工程建設(shè)項目存在很多成本控制上的問題，也正是這些問題的存在，在一定程度上制約著工程建設(shè)發(fā)展，下面我們來重點了解。

1.1市場因素變動過快

在市場經(jīng)濟中，市場快速變動是一個重要的特征。尤其是現(xiàn)階段在市場經(jīng)濟條件下，不管是施工工人的工資標準、施工隊伍還是原材料上都在進行不斷的變化，甚至有些連工程項目和施工條件也在不斷的進行改變[1]。因為目前市場上各種因素的不斷改變，給企業(yè)發(fā)展造成了不少難題，也在一定程度上使控制成本的難度大大增大。所以要求項目成本控制也能隨著市場因素的改變而進行相應(yīng)的變化。

1.2成本控制方法選擇不當

在建設(shè)企業(yè)成本控制過程中，成本控制方法的選擇是個很大的難題。因為現(xiàn)階段有很多建設(shè)企業(yè)所選用的成本控制方法不當，造成成本控制的效果不是很好，而如何正確的選擇成本控制方法，首先必須要對圍繞盈利進行選擇，不要僅對工程建設(shè)項目進行考慮，這樣選擇出來的成本控制方法在一定成本上會造成成本控制難度的大大增加，最后有可能造成成本控制工作失敗[2]。

1.3成本控制標準不當

在現(xiàn)階段，一般國外工程建設(shè)項目基本都通過市場行為對建設(shè)施工隊伍進行選擇，而市場行為也就是常說的招投標。因為一般的競標價將企業(yè)的經(jīng)濟效益已經(jīng)壓的非常低，如果在制定成本控制制度時把競標價作為成本控制的標準，那么建設(shè)企業(yè)就會因此形成較大壓力，甚至有時還會因成本的原因?qū)е潞芏鄼C會白白喪失掉，在一定程度上使成本大幅度增加，進一步加大了建設(shè)企業(yè)的壓力。

2國外工程建設(shè)項目中的成本控制措施

上文已經(jīng)對國外工程建設(shè)項目成本控制中所存在的問題進行了分析，下面我們來重點探討如何有效的加強成本控制。

2.1事前成本控制

企業(yè)在項目建設(shè)工程中要想獲取可觀的利潤，那么在其競標之前就必須要提前預(yù)測國外工程建設(shè)項目，對其成本進行全面準確的預(yù)測，不僅如此，還要在基礎(chǔ)比較合理的情況下對工程中的競標價進行確定，以此來使企業(yè)利潤得到一定的保障。

（1）人工費

工作人員除了要將市場調(diào)研工作做好之外，還要對工程建設(shè)項目中的特點進行分析，最后將總結(jié)出來各部分的人工費用進行相應(yīng)的核算[3]。

（2）機械費

在整個工程建設(shè)的項目成本核算內(nèi)容中，機械費作為非常重要的內(nèi)容之一，在核算機械費的時候，相關(guān)工作人員必須要根據(jù)機械的不同而進行相對應(yīng)的核算。（3）管理費用管理費用，一般包含項目部的管理以及現(xiàn)場的管理兩個部分，現(xiàn)場的管理主要是根據(jù)管理人員、氣候狀況、現(xiàn)場環(huán)境以及相關(guān)管理人員的專業(yè)素養(yǎng)等條件來進行核算。

（4）材料費

在所有的價格因素中，材料費用是變動最大的，也是變動中相對較大的一個因素。而在材料價的變動中一般是以供求關(guān)系的不斷變動而進行變動，如果要保證材料價格比較合理的話，工作人員就必須要對市場進行認真的調(diào)研。對市場行情進行一定的把握后再對材料價格進行合理的確定。

（5）制定合理的施工方案

對國外工程項目的規(guī)模、性質(zhì)、地理環(huán)境以及施工合同中的要求必須要嚴格執(zhí)行，對施工方案合理的制定一般包括施工工期、施工費用、施工方法以及施工條件等方面。再則就是要依照施工現(xiàn)場中的條件以及施工要求對施工中所需機械進行合理選擇，最后就是要針對施工方案中的要求對施工順序進行合理安排，使工程的項目建設(shè)可以順利完成。

2.2事中成本控制

（1）合同控制

在成本控制中，合同控制作為一種常見的控制方式，主要是將合同控制建立在資源基礎(chǔ)上，對于雙方的成本控制都有很強的約束力，最后將成本控制在工程項目的建設(shè)中進行具體落實，以此對施工的進度以及質(zhì)量進行不斷的加強與控制。

（2）施工過程成本控制

在項目施工過程中，建設(shè)人員必須要依照制定好的計劃成本以及成本預(yù)測和每個項目中的成本核算，對統(tǒng)計核算、業(yè)務(wù)核算以及會計核算的要求需嚴格遵循。對項目成本形成過程及對成本高低有影響的因素進行認真分析，對經(jīng)營管理的模式不斷進行改進，只有這樣才能使建設(shè)成本得到有效降低。

2.3事后成本控制

工程建設(shè)后期，對于成本控制，建設(shè)企業(yè)必須要進行非常系統(tǒng)的總結(jié)，對每個企業(yè)所適合的成本控制措施進行分析，以此制定與企業(yè)實際相符的成本控制標準，在一定程度上為今后的建設(shè)項目提供成本控制的依據(jù)，這樣不僅能有效增加投標競爭中的把握程度，還能明顯加強工程項目管理中的廣度與深度。

3結(jié)語

綜上所述，對人力、物力以及財力進行科學合理的安排，尋求最大化的經(jīng)營效益，是國外工程項目施工中成本控制的主要目的，以價值原理為導向，將動態(tài)控制和科學決策進行有效結(jié)合，對成本控制中所有相關(guān)措施進行認真落實，這樣就能有效控制項目施工的成本，促進建筑行業(yè)的不斷發(fā)展。

參考文獻：

[1]祝雪鋒.項目成本管理及掙值法成本監(jiān)控研究[D].重慶:重慶大學,2012,14(05):144~145.

[2]常青,陶慶.淺談建筑工程項目管理中的成本控制問題[J].價值工程,2014,13(07):69~70.

第5篇：成本控制管理過程范文

關(guān)鍵詞：施工全過程 成本控制

為了提高經(jīng)濟效益，實施施工全過程成本控制是一項重要的工作。工程項目成本控制貫穿于工程項目管理活動的全過程和各個方面，從項目投標階段開始，到施工準備工作階段，再到現(xiàn)場施工過程中，一直到最后的竣工驗收結(jié)算階段，這其中的每個階段和環(huán)節(jié)都離不開成本管理和控制工作。這四階段五方面各有側(cè)重又相互關(guān)聯(lián)。

一、招投標階段的成本控制

投標階段是施工企業(yè)獲取工程項目的開源階段，是企業(yè)取得經(jīng)濟利潤的基礎(chǔ)。投標階段就是根據(jù)招標文件和圖紙、現(xiàn)場情況，進行項目成本預(yù)測，編制投標文件，確定合理的投標報價。具體而言，就是根據(jù)施工圖紙分解工程項目，結(jié)合施工現(xiàn)場勘查和工程特點，預(yù)測投標成本，從而計算出整個工程預(yù)計的成本價。再綜合競爭對手的情況，考慮施工過程中的風險和適當?shù)睦麧?，確定投標報價。此時現(xiàn)場情況要了解清楚，結(jié)合項目概況，考慮周全，防止成本預(yù)測不準。另外，對于有過施工經(jīng)驗的項目，可以“不平衡報價”，以期獲得最大利潤。

二、施工準備階段的成本控制

工程項目中標后，首先要充分考慮、要細化合同條款，尤其是主材價格、付款條件、合同工期、獎懲標準等。緊接著就應(yīng)該做好成本計劃，將其作為施工過程控制的依據(jù)，此階段成本控制工作表現(xiàn)得更為具體和細化。在施工準備階段，首先必須編制科學合理的施工組織設(shè)計；然后結(jié)合市場行情和工程特點，合理確定目標責任成本，編制明細的成本計劃，實施過程中及時調(diào)整、修正，用這種標準進行成本控制可以降低成本提高效益。

三、 施工階段的成本控制

施工階段的成本控制主要是各項費用的控制和成本分析，工程成本費用的控制是全面實現(xiàn)成本預(yù)算目標的根本保證。結(jié)合施工過程中成本控制的重要影響因素，應(yīng)從人工、材料、機械、工程質(zhì)量、工期、管理等幾方面對工程直接成本進行有效控制。

四、 竣工驗收階段的成本控制

竣工驗收階段，要辦理工程結(jié)算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析。項目完工后，要及時進行總結(jié)和分析，并與調(diào)整的目標計劃成本進行對比，找出差異并分析原因。在對項目進行全面總結(jié)評價的同時，施工企業(yè)積累經(jīng)驗、吸取教訓，提高企業(yè)管理水平。此時整理好全過程形成的各種文件、資料、數(shù)據(jù)，尤其聯(lián)系單、簽證、記錄等，做好結(jié)算和索賠，增加收入，保證利益。

五、要提高工程項目成本控制水平，施工企業(yè)應(yīng)努力做到以下幾點。

（一）控制工程直接成本

工程直接成本主就是人工費、材料費、機械使用費及其他直接費，也是項目成本的主要組成部分，應(yīng)作為主要控制內(nèi)容。

1、人工費控制：（1）在施工之前根據(jù)勞動定額計算出定額用工量包給班組，進行包干控制；（2）合理進行勞動組織，減少窩工浪費；（3）實行合理的獎懲制度；（4）加強技術(shù)教育和培訓工作；（5）壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工；（6）對于技術(shù)含量較低的單位工程，可分包采取包干控制，降低工費

2、材料成本控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。

材料用量的控制：（1）根據(jù)額定材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施；（2）改進施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；（3）在對材料進行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；（4）堅持余料回收；（5）合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運，降低堆放、倉儲損耗。

材料價格控制：（1）在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；（2）合理組織運輸，就近購料，降低運輸成本；（3）合理確定進貨批量和批次，考慮資金、時間價值，減少資金占用，盡可能降低材料儲備。

3、施工機械使用費成本控制：（1）合理安排機械進場，盡量少占用；（2）悉心保養(yǎng)，避免故障；（3）合理安排時間，做到一次進出場；（4）加強操作人員培訓，提高技能和素質(zhì)。

（二）精簡項目機構(gòu)、合理配置項目部成員、降低間接成本

間接費用包括管理人員工資，福利費，辦公費，差旅費，勞保費，折舊費，維修費等。項目機構(gòu)要因事設(shè)職，因職選人，各司其職，各負其責。選配一專多能的復(fù)合型人才，降低管理人員的費用。

（三）加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本

質(zhì)量成本包括兩個主要方面：控制成本和故障成本?？刂瞥杀景A(yù)防成本和鑒定成本，屬于質(zhì)量保證費用，與質(zhì)量水平成正比關(guān)系；故障成本屬于損失性費用，與質(zhì)量水平成反比關(guān)系。

保證工程質(zhì)量或者提高工程質(zhì)量等級，有的項目有質(zhì)量獎，有的則沒有，都會提高企業(yè)榮譽 。因此當前迫切需要的是降低故障成本，因為故障成本是工程質(zhì)量無缺陷時就會消失的成本。無故障就無損失，就提高了效益，而且能樹立良好的企業(yè)形象。

（四）組織連續(xù)、均衡有節(jié)奏的施工

建設(shè)工期與項目成本的關(guān)系是在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。編制網(wǎng)絡(luò)圖，在安排工期時均衡有節(jié)奏地進行施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。

（五）多方考慮增加收入

1、在招標中使用有效報價技巧。如在執(zhí)行單價合同時，實用“不平衡報價”的技巧；考慮資金的時間價值適當提高前期費用的報價，降低后期費用的報價。

2、提高撥付進度款比例，減少資金壓力。

3、竣工結(jié)算時用好調(diào)價文件，正確計算價差。

第6篇：成本控制管理過程范文

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；開發(fā)；成本控制；全過程；各階段

中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：

隨著國家房地產(chǎn)政策的一再調(diào)整，房地產(chǎn)市場受到很大的沖擊，產(chǎn)品市場競爭壓力逐日加大，各開發(fā)公司紛紛將成本控制提到首要位置。應(yīng)如何做好成本控制以實現(xiàn)產(chǎn)品利益最大化，可從以下幾點考慮：

一、加強全過程成本建設(shè)

在“以控制為中心”的成本管理模式下，實行全成本管理方式對企業(yè)價值不言而喻。全成本的動態(tài)管理的實現(xiàn)包括合同性成本、非合同性成本、待發(fā)生成本在內(nèi)的全項目標成本動態(tài)管理，在項目整個生命周期的任一時間點都可以得到項目的動態(tài)成本，實現(xiàn)當前動態(tài)成本與目標的對比分析，通過規(guī)劃余量，直觀反映成本控制水平，為經(jīng)營決策提供科學依據(jù)。

1、強化及落實全成本管理的流程

（1）將成本進行合理的分解房產(chǎn)成本主要指：土地成本、資金成本、項目建造成本、管理成本。土地成本占整個項目開發(fā)成本的40%以上，要準確預(yù)測、定位；資金結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，降低資金使用成本；建安成本的控制是成本控制的關(guān)鍵；管理成本主要包括企業(yè)管理成本及銷售管理成本。要優(yōu)化流程優(yōu)化人員配置，避免浪費和管理漏洞，要控制固定資產(chǎn)費用支出；要降低銷售設(shè)施、管理及推廣活動成本。

（2）對項目開發(fā)的每個階段都實行成本控制：項目成本控制是項目投資的有效控制，是項目管理的重要組成部分，是成本管理活動的核心。項目的成本控制主要有以下幾個階段：

①項目策劃和投資決策階段。②設(shè)計階段的成本控制。③動遷階段的成本控制。④招投標與合同洽商階段的成本控制。⑤施工階段的成本控制。⑥結(jié)算階段的成本控制。

2、加強成本軟件的運用

成本管理是一項非常艱巨的工作，其所涉及的內(nèi)容包括社會、環(huán)境、人文等各個方面。一個項目的開發(fā)往往由一個龐大的成本數(shù)據(jù)支撐。瀾溪鎮(zhèn)項目前期雖在明源成本軟件上設(shè)定了目標成本，但在實際的操作中并沒有真正運用到實時監(jiān)控實施預(yù)測的功能，僅僅作為項目進度款支付的工具，大部分均未填寫，這給成本后評估工作帶來很大的難度。建議設(shè)定項目成本責任制，對各職能部門明源成本錄入數(shù)據(jù)的準確全面性進行審核，同時做好合同拆分及每筆費用支出的審核工作。

成本前置———設(shè)定目標成本成本

控制強調(diào)控制點的前置，通過目標成本分解合約規(guī)劃，知道、控制“合同的簽訂與變更”，要求合同審批時制定對應(yīng)的“目標成本偏離分析”，避免“先簽合同再核成本”帶來的“控制滯后”，避免成本執(zhí)行中由于成本分類缺項、漏項導致的“成本虛低”；避免因拆分錯誤導致“成本虛高”。目標成本的建立需要解決如下三個問題：

1、如何基于經(jīng)營與贏利建立目標成本管理體系

（1）保證目標成本的準確性：通過制定統(tǒng)一的流程與標準，使目標成本的準確度不因項目差異而不同。實現(xiàn)項目間的成本數(shù)據(jù)共享：通過項目間成本數(shù)據(jù)的對比分析，可以及時發(fā)現(xiàn)項目中潛在的問題并及時采取措施予以解決。另外，我們還能很好的利用歷史數(shù)據(jù)，為新項目提供指引，避免犯重復(fù)錯誤，并可以站在“歷史的高度”去不斷完善優(yōu)化相關(guān)流程。

（2）建立規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)：綜合公司開發(fā)項目的特點，提煉出一套能兼容所有項目的全成本指標，作為目標成本制訂的基準。建立規(guī)范的“目標成本測算”流程。

（3）判斷市場的走向，合理確定目標成本。

（4）注重成本后評估，建立完善的成本數(shù)據(jù)庫。

2、怎樣建立系統(tǒng)的動態(tài)成本反饋與管理機制以實現(xiàn)目標成本的流程優(yōu)化

（1）強化流程管理及加強部門溝通：除了通過明源成本軟件進行目標成本監(jiān)控之外，各部門信息溝通及時有效是保證動態(tài)成本準確的前提。

（2）及時有效的糾偏： 在目標成本形成階段，通過咨詢事務(wù)所提供的成本測算數(shù)據(jù)進行及時有效的糾偏；在招標階段根據(jù)合作單位提供的資料制定準確的標的及對商務(wù)標書深入分析，設(shè)備類招標做到最優(yōu)配置，工程類招標盡量避免不平衡報價；將已簽訂合同金額在動態(tài)成本測算表上及時更新；在施工過程中現(xiàn)場變更情況也要及時反饋到動態(tài)成本測算表內(nèi)，同時單獨建立變更簽證臺帳，以便于成本后評估時能獲得準確的數(shù)據(jù)。加強成本核算，每份結(jié)算完成的同時做出詳細的成本分析，將數(shù)據(jù)填入成本后評估相應(yīng)表格內(nèi)。

（3）提高全公司各部門人員的成本意識：成本控制的好壞決定公司盈利的好壞，也是關(guān)系到每個工作人員收入的好壞。我們開發(fā)產(chǎn)品并不是為了開發(fā)而開發(fā)，最主要的是為了盈利。故目標成本能夠?qū)崿F(xiàn)是需要通過每個部門的共同努力才能及時的反饋，有效的控制。每個部門每個人在做一項費用支出的決定時都應(yīng)該想想這樣做是不是最好的？有沒有別的更好的方法？有沒有更省錢的做法？

3、如何將成本責任分解到專業(yè)端口

上面已說過目標成本的實現(xiàn)需要通過各個部門的努力共同實現(xiàn)，但是因為每個部門管理重點的側(cè)重點不同，對成本的重視度就不同，對成本沒有直觀的了解就很難形成成本節(jié)約的意識，要從根本上解決這一問題就需要做好如下幾點：

（1）分解責任成本及建立分解原則

各個部門應(yīng)當怎樣去思考成本控制，需要各個部門從各個專業(yè)的角度總結(jié)。如：開發(fā)部會對土地成本、前期及后期開發(fā)成本多一點思考；設(shè)計部會根據(jù)設(shè)計技術(shù)資料的積累在保證質(zhì)量的前提下思考降低成本的方法，嚴格審查施工圖紙質(zhì)量減少設(shè)計變更；項目部會對現(xiàn)場施工質(zhì)量嚴格控制降低現(xiàn)場管理成本；招標采購部會從市場供應(yīng)資源去思考，合理安排招標采購時間節(jié)約管理成本，培養(yǎng)長期合作單位，降低承包單位的管理成本從而降低開發(fā)公司成本，對市場的各類材料設(shè)備進行研究，尋找物美價廉的產(chǎn)品；財務(wù)部會思考各項稅費減免；總辦會思考人力資源節(jié)約及運營節(jié)約；行政客服會思考行政費用節(jié)約及在提高客戶滿意度的基礎(chǔ)上降低成本支出；物業(yè)公司在設(shè)計擴初階段應(yīng)配合參與，從物業(yè)管理角度提出優(yōu)化設(shè)計方案，避免后期變更太多，另外在項目竣工后加強已完工程的質(zhì)量管理，嚴格控制各項費修費用支出。具體成本節(jié)約方式需各部門認真思考。

責任成本的評估與考核

將項目最終的“動態(tài)成本”與“目標成本”對比，我們可以評價整個項目的成本控制水平；將執(zhí)行過程“實際完成的經(jīng)濟技術(shù)指標”與“責任成本體系”中的“評價指標”做比較，我們就可以很好的對部門在成本控制方面的業(yè)績進行評估，并真正做到“優(yōu)獎劣罰”拿數(shù)據(jù)說話。

三、成本后評估

1、成本后評估結(jié)構(gòu)的建立 建立成本后評估體系具體框架，包括全成本、經(jīng)濟指標數(shù)據(jù)庫、技術(shù)指標含量數(shù)據(jù)庫、變更簽證分析、無效成本案例及分析、管理建議。根據(jù)具體項目情況不同可作局部調(diào)整。

2、成本后評估工作的實現(xiàn) 在成本管控過程中注意成本數(shù)據(jù)的積累，具體框架及步驟如下：各項成本管理臺賬建立；按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分類：分成帶電梯多層、不帶電梯多層、小高層、高層、普通車庫、人防車庫；全成本的形成；經(jīng)濟指標數(shù)據(jù)錄入；技術(shù)指標含量數(shù)據(jù)錄入；變更簽證分析；無效成本案例及分析。

3、建立責任成本評估與考核機制 成本后評估工作的順利進行一方面需要完善的數(shù)據(jù)及資料儲備才能及時準確的完成，同時也要得到各部門的所積累的數(shù)據(jù)支持才能完成，同時要根據(jù)各部門的任務(wù)進行考核。

參考文獻：

[1]郭淑敏. 淺議房地產(chǎn)開發(fā)過程中工程成本的控制與管理[J]. 現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2011,03:11.

[2]石先紅. 房產(chǎn)開發(fā)過程中成本管理工作的幾點建議[J]. 中小企業(yè)管理與科技(下旬刊),2012,05:63-65.

第7篇：成本控制管理過程范文

關(guān)鍵詞：公路施工 成本控制 過程管理

隨著時間的推移，經(jīng)濟制度的改變，建設(shè)公路這一項目也由國家建設(shè)改變?yōu)槠髽I(yè)包攬建設(shè)，越來越多的企業(yè)加入這一行列，使市場的競爭變得更加激烈。面對越發(fā)嚴峻的市場，企業(yè)如何名列前茅？如何從中盈利？這些問題也逐漸的浮出水面，因此有人提出了減少施工項目成本這一建議，但如何合理的減少施工項目成本的方法也成為關(guān)鍵點。本文根據(jù)工作經(jīng)驗，對這一方法提出些許個人的意見，以供同仁交流探討。

一、公路項目施工管理和控制成本的重要性

當前的市場競爭背景下對于公路施工企業(yè)來說是機遇與挑戰(zhàn)共存，要想獲得最大的經(jīng)濟效益，就必須做好施工管理，合理控制成本，達到增效減負的目標。施工項目管理包括眾多方面的工作，從工程施工開始的每一道工序、各個職能部門、每一個人都是其具體內(nèi)容。項目管理組織和全體工人都必須團結(jié)一致，要樹立起強烈的團隊意識、經(jīng)濟觀念和效益觀念，培養(yǎng)強烈的成本意識。企業(yè)的成本管理要以現(xiàn)實科學數(shù)據(jù)為依據(jù)，建立起全體員工與所有部門統(tǒng)籌兼顧的成本管理體系，這樣經(jīng)營者與各個工人之間才能達到利益的一致，才會促進施工項目管理和成本預(yù)算控制的運作。

二、公路施工項目成本管理的具體方法措施

了解同期的市場詳情，對于一個企業(yè)來說是一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。物資的價位漲幅，人力資源雇用價格的變動，甚至于天氣的變化都要做到心中有數(shù)，這些因素是企業(yè)施工前成本運算以及選擇原材料的基礎(chǔ)。但只有這些是遠遠不夠的，相對而言，在有一個較為準確的運算成本基礎(chǔ)之后，我們應(yīng)該還要擁有一套比較合理的、切合實際的管理制度，這種制度不僅是維持工作秩序的，同時也是施工項目成本的管理方法。

（一）建立健全的管理體制

施工企業(yè)要在項目進行前，根據(jù)實際情況建立比較合理的、切合實際的成本管理體制，明確各部門的任務(wù)和責任，加強工程施工過程中的成本控制，使成本控制有理有據(jù)。通過層層管理和明確分工促進成本控制。

（二）加強項目的材料規(guī)劃和控制

項目開始之前要規(guī)劃好項目各項用料的數(shù)量和規(guī)格，明確材料的選購數(shù)量，堆積用地和儲藏運輸。其次，在購買的材料進入工地時要確保材料的質(zhì)量，對選用的材料嚴格檢查出場合格證和出場檢驗報告，認真復(fù)查材料的數(shù)量、型號，發(fā)現(xiàn)問題要及時處理。保證原材料的質(zhì)量是控制成本的重要組成部分。再次，確保采購過程中產(chǎn)生效益，在保證質(zhì)量的前提下，貨比三家，盡量以最低價格購得優(yōu)質(zhì)價廉的材料。

（三）合理的工作制度與安排

相關(guān)部門在施工前期，要制定出合理的工作制度，以工作完成的情況為標準，給予獎勵或者懲罰（情節(jié)嚴重的可以辭退）。其次根據(jù)工程的進度，能夠合理的，及時的，有效的調(diào)整工作人員的工作地點以及工作時間，爭取做到“物盡所用”，避免不必要的人力資源浪費。這不但能夠減少不必要的資金消耗，也能對工程的整體進度有一定的提高。

（四）保證工程的質(zhì)量

工程的質(zhì)量不僅關(guān)系到安全的問題，同時也對項目的成本有一定的影響。在施工過程中要按照工程圖紙逐步的建造，不能私自修改自認為圖紙不合理的地方，也不能因其他不合理的原因減少材料的規(guī)格，更不能因技術(shù)性問題影響工程質(zhì)量，以免造成返工現(xiàn)象。返工不僅意味著用料的額外增加與人力資源的浪費，也會導致工期的延長，不能按時完工，從而影響企業(yè)在市場中的形象與信譽，使企業(yè)的競爭壓力增加。

（五）廢物的再去次利用

在施工中因認真、詳細的規(guī)劃材料，盡量避免材料的切割（大改小、小改廢），以免造成廢料的增加。對于已是廢料的存在，我們要合理的加以應(yīng)用，減少原材料的浪費。這樣不僅能降低施工項目的成本，同時也減少了工業(yè)垃圾的產(chǎn)生，有利于保護環(huán)境。

三、公路施工項目過程管理

（一）加強施工過程的規(guī)劃和調(diào)節(jié)

控制成本主要就是通過工程預(yù)測、計劃和核算來完成。在工程項目開始前全面的規(guī)劃和預(yù)算是施工過程中控制成本的基礎(chǔ)。實行項目核算制度，讓成本的利用率在整個施工過程中發(fā)揮最大效益的價值。在進行消耗材料的統(tǒng)計時要根據(jù)以往的同類工程進行對比，并及時調(diào)整。

（二）加強施工過程中機械設(shè)備的管理和使用

“工欲善其事，必先利其器”，作為施工單位，施工前因先觀察施工現(xiàn)場，并以此選擇出必要的機械設(shè)備，制定相關(guān)的設(shè)備管理條例。而在施工過程中，工作人員必須能夠正確的操作機械設(shè)備（不違章操作），詳細的記錄當日機械設(shè)備的使用情況，并在每日工作結(jié)束后仔細的檢查機械設(shè)備，如有問題，應(yīng)及時反映。作為施工方，要定期派遣維修人員對機械設(shè)備進行保養(yǎng)與維護，以確保設(shè)備能夠正常運轉(zhuǎn)。

（三）加強施工施工隊伍的管理，提高工人的技術(shù)水平

隨著市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展和城鎮(zhèn)化的建設(shè)，公路建設(shè)呈現(xiàn)出大發(fā)展的勢頭，而建路技術(shù)的發(fā)展水平?jīng)]有跟上時代的發(fā)展水平。正因為如此，大量的農(nóng)民工涌向了這個市場，他們一邊務(wù)農(nóng)，一邊打工，沒有什么施工技術(shù)，給施工管理帶來了許多麻煩和困惑。在這種情況下，企業(yè)為了加強管理，保證質(zhì)量和控制成本，就必須尋找一支勞動技術(shù)成熟的隊伍，以老帶新，以熟帶生，加強對這些人員的管理。對那些毫無技術(shù)，素質(zhì)低下的人員進行淘汰，把有技術(shù)的人員留下來，加以培訓，使他們成為熟練的筑路技術(shù)工人。

（四）正確的材料擺放

材料的擺放往往關(guān)系到工程后期是否再次購買材料的問題。在工程初期購買材料之前，要確定好材料的擺放位置，盡量選取地面平整堅實，有循環(huán)干道、良好的排水設(shè)施及防火措施的地方來放取材料。在堆放材料的時候，要按照材料的種類，大小規(guī)格整齊的的堆放，并且要設(shè)置準確、明示的顯示牌。對于易燃易爆的材料，要堆放到遠離人群、高溫的地方，并樹立危險警告牌，給予警示。

（五）嚴格控制取材數(shù)量

就目前來看，大多數(shù)的施工地點存在著取材混亂的問題，工作人員不去現(xiàn)場進行核查，完全是以“我說用多少料，就取多少料”的原則進行著管理。對于這種情況，相關(guān)工作人員要切合實地的考察工作，核查用料標準，在取料時要有詳細的記載（取料人的姓名，取料時間，用料地點，料的型號和規(guī)則），做到不多取，不誤取。

總結(jié)：

隨著時間的推移，市場的競爭變得更加激烈，公路施工企業(yè)為了生存不斷的提高競爭力度，為了能夠以最快的速度，最好的質(zhì)量以及低廉的成本完成施工項目，承包商們不得不進行相對精確的成本預(yù)算，建立出合理的、完整的、切合實際的管理制度，以此來促進自身的發(fā)展。

參考文獻：

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[3]韓倩倩.工程項目成本控制分析：一個基于產(chǎn)品全生命周期的理論框架[J].廣西財經(jīng)學院學報.2006

第8篇：成本控制管理過程范文

    關(guān)鍵詞:企業(yè);人力資源成本;控制與管理

    1人力資源成本的含義與構(gòu)成

    1.1人力資源成本的含義

    人力資源不僅可以為企業(yè)的現(xiàn)在而且能給未來提供服務(wù)并帶來效益,要取得這種資源須付出一定的費用,即人力資源成本。從不同角度考察可得出不同的人力資源成本含義。從勞動者個人來說,是指為了提高個人的勞動能力而在接受教育、訓練、保健以及進行合理流動等由個人或家庭支付的各項費用。從企業(yè)的角度來說,人力資源成本是指取得、開發(fā)、使用和保障人力資源再生產(chǎn)而支付的全部費用。一般從人力資源使用過程的角度可將人力資源成本定義為一個企業(yè)組織為了實現(xiàn)自己的組織目標,創(chuàng)造最佳經(jīng)濟和社會效益,而獲得、開發(fā)、使用和保障必要的人力資源及人力資源離職所支出各項費用的總和。

    1.2人力資源成本構(gòu)成

    (1)取得成本。取得成本包括企業(yè)在招募和錄用員工過程中發(fā)生的成本,包括招募成本、選拔成本、錄用成本和安置成本。招募成本是為吸引和確定企業(yè)所需的人力資源的內(nèi)外來源而發(fā)生的費用。選拔成本是企業(yè)對應(yīng)聘人員進行挑選,評價,考核等活動所發(fā)生的成本。錄用成本是企業(yè)從應(yīng)聘人員中選拔出合格者后,將其正式錄用為企業(yè)成員的過程中所發(fā)生的費用,如錄用手續(xù)費等。安置成本是企業(yè)將所錄用人員安排到確定的崗位上時所發(fā)生的各種費用。

    (2)開發(fā)成本。開發(fā)成本是企業(yè)為提高員工的工作能力,為增加企業(yè)人力資產(chǎn)的價值而發(fā)生的成本,包括崗前培訓成本、在職培訓成本、脫產(chǎn)培訓成本。崗前培訓成本是企業(yè)對上崗前的新員工進行有關(guān)企業(yè)歷史文化,規(guī)章制度,業(yè)務(wù)知識,業(yè)務(wù)技能等方面進行教育時所發(fā)生的費用。在職培訓成本是在不脫離工作崗位的情況下對在職員工進行培訓所發(fā)生的費用,包括上崗培訓成本和崗位再培訓成本。脫產(chǎn)培訓成本是企業(yè)根據(jù)工作的需要,對在職員工進行脫產(chǎn)培訓發(fā)生的費用。

    (3)使用成本。使用成本是企業(yè)在使用員工的過程中發(fā)生的成本,包括維持成本、獎勵成本、調(diào)劑成本。維持成本是為保證人力資源維持其勞動力生產(chǎn)和再生產(chǎn)所需的費用,是員工的勞動報酬,包括員工的工資,各種勞動津貼和各種福利費用。獎勵成本是企業(yè)為激勵員工使其更好發(fā)揮主動性,積極性和創(chuàng)造性,而對員工做出的特別貢獻所支付的獎金,它是對人力資源主體所擁有的能力的超長發(fā)揮做出的補償。調(diào)劑成本包括員工療養(yǎng)費用,員工娛樂及文體活動費用,員工業(yè)余社團開支,員工定期休假費用等。

    (4)保障成本。保障成本指保障人力資源在暫時或長期喪失使用價值時的生存權(quán)而必須支付的費用,包括勞動事故保障、健康保障、退休養(yǎng)老保障、失業(yè)保障等費用。勞動事故保障成本指企業(yè)對員工因工傷事故應(yīng)給予的經(jīng)濟補償費用。健康保障成本指企業(yè)負擔的員工因工作以外原因引起的健康問題不能工作而需要給予的經(jīng)濟補償費用。退休養(yǎng)老保障成本是企業(yè)負擔的保證員工老有所養(yǎng)的退休金和其他費用。失業(yè)保障成本是企業(yè)對有工作能力但因客觀原因造成暫時失去工作的員工給予的補償費用。

    (5)離職成本。離職成本是由于員工離開企業(yè)而產(chǎn)生的成本,可以分為離職補償成本、離職前低效成本、空職成本。離職補償成本是員工離職時補償給員工的費用,包括一次性支付給員工的離職金、必要的離職人員的安置費等支出。離職前的低效成本是員工即將離開企業(yè)而造成的工作效率低的損失費用,這種成本不是支出形式的費用,而是由于其使用價值低造成的收益減少。空職成本是員工離職后職位空缺而造成的損失費用。它不僅應(yīng)該包括因該職位空缺造成的直接損失,也應(yīng)該包括因職位空缺給相關(guān)工作帶來的間接損失。

    2企業(yè)人力資源成本管理存在的問題

    2.1觀念落后,意識淡薄

    改革以來,企業(yè)接觸和嘗試了許多新的管理理念和方法,但是許多企業(yè)在人力資源管理方面還沒有擺脫計劃經(jīng)濟思想的影響,沿用陳舊的管理理念,導致其人力資源管理體制的陳舊。大部分企業(yè)在對人力資源的管理過程中,還處在人事管理階段或僅限于事務(wù)性的人力資源管理階段。企業(yè)對于物質(zhì)資源投入成本的核算、計量和控制很熟悉,但對人力資源成本的觀念還比較淡薄,沒有對人力資源成本進行總量控制和核算,更缺乏對人力資源成本的分析和控制。

    2.2缺乏規(guī)劃,管理單一

    受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制影響,我國企業(yè)在管理上模式單一,偏重于直接和指令性管理,管理方法比較單一。對人力資源的管理還沿用過去的老方式,沒有計劃性和目標性,隨意性較大,從而造成人才浪費或者人員短缺等問題。目前有很多企業(yè)也引入了現(xiàn)代企業(yè)制度的管理模式,提出機構(gòu)、人員精簡高效,但是有的企業(yè)沒有從自身的實際情況出發(fā),照搬別人的管理理念和方法,導致產(chǎn)生機構(gòu)重復(fù),人員浪費,使企業(yè)人力資源成本的使用成本和保障成本居高不下。

    2.3制度不全,方法落后

    我國人力資源成本管理沒有一套完整系統(tǒng)的核算、控制體系,也沒有相應(yīng)的法律法規(guī)進行規(guī)范和指導,實踐中隨意性很大,造成管理混亂。人力資源成本管理是伴隨著人力資源會計的出現(xiàn),而逐漸形成并走向?qū)嶋H應(yīng)用。人力資源成本管理首先要建立人力資源成本核算制度,由于人力資源沒有實物資產(chǎn)管理那樣容易,對企業(yè)人力資源的成本和價值進行計量和控制存在著困難。這導致人力資源成本核算和控制方法不完善,不能準確反映企業(yè)人力資源成本情況,從而制約了人力資源成本管理和控制。。

    企業(yè)對人力資源成本管理的方法很落后,首先在計量方面,我國企業(yè)基本上都還在沿用傳統(tǒng)的會計核算制度和管理方法,沒有計量人力資源成本,不能反映和提供人力資源取得、開發(fā)、使用、保障等方面的耗費和人力資源產(chǎn)生的效益。其次在控制方面,由于基礎(chǔ)工作制度和方法不完善,尚未形成完整的具有中國特色的人力資源會計理論體系,因而整個人力資源成本管理都缺乏系統(tǒng)性和規(guī)范性,實踐中缺乏整體的戰(zhàn)略性和可操作性。

    3企業(yè)人力資源成本管理及控制策略

    人力資源成本管理無疑是人力資源管理的重要部分和內(nèi)容,加強企業(yè)人力資源成本的管理對企業(yè)管理有著重要的現(xiàn)實意義,不僅是適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟的需要,更是增強企業(yè)競爭力的重要途徑。因此,企業(yè)應(yīng)不斷創(chuàng)新、探索和嘗試科學的管理方法和控制策略。

    3.1更新觀念,提高意識

    思想決定行動,企業(yè)在新的經(jīng)濟形勢下能否在人才競爭中贏得主動,關(guān)鍵看思想觀念能否盡快由傳統(tǒng)人事管理理念轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源管理的理念。人力資本是決定一個國家和地方經(jīng)濟增長以及貧富差距的決定因素。大量企業(yè)人力資本投資的實踐證明,人力資本投資的回報率要大大高于物力資本投資的回報率。因此,企業(yè)不僅重視物質(zhì)資本的管理也要重視人力資源的管理和控制。

    進行高效率的人力資源管理成本控制是每一個企業(yè)在人力資源管理以至整個組織的管理中必須重視的問題。人力資源的成本管理問題,不是簡單的少花錢、多辦事,而是在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)上,都要用高水平的管理,來獲得最佳效益。因此,要加大宣傳力度,強化人力資源成本管理的意識,提高對人力資源成本管理重要性的科學認識,使管理者明白人力資源同樣需要成本核算和控制。

    3.2長期規(guī)劃,全面控制

    科學、長遠的人力資源規(guī)劃可以有效降低人力資源取得,開發(fā)成本,因此有必要制定目標,長遠規(guī)劃。首先要擬定人力資源的長遠目標和規(guī)劃。這是成本控制的基礎(chǔ),可以確保企業(yè)在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求,使企業(yè)管理活動有序。人力資源的長遠目標和規(guī)劃要符合企業(yè)的整體目標和規(guī)劃并在企業(yè)的發(fā)展中逐步去落實和不斷完善。企業(yè)要評價現(xiàn)有人力資源狀況,并進行分析;然后估計和預(yù)測將來需要的人力資源,未來人力資源的需要由企業(yè)總目標和戰(zhàn)略方案決定;最后根據(jù)對現(xiàn)有的評價和未來的需求制定未來人力資源行動方案。

    其次,加強成本計劃和全面控制工作。同其它成本管理一樣,人力資源成本管理分為事前、事中和事后的控制與管理。事前,要精打細算,根據(jù)整體規(guī)劃詳細地做好計劃和預(yù)測;在成本發(fā)生過程中,則要合理控制各項支出,這是降低企業(yè)成本的直接方法;成本發(fā)生后,則要總結(jié)經(jīng)驗,修訂來年預(yù)算,不斷降低人力資源的長期成本。

    3.3開拓引新,優(yōu)化成本

    人力資源管理要花費資金,這讓組織背上了沉重的包袱。所以首先要建立起企業(yè)人力資源成本的核算制度。通過這些成本核算制度,實行成本對象化,細分成本項目,運用橫向比較、縱向比較、計劃與實際比較等比較分析方法,找出成本管理中的問題,規(guī)范支出范圍和結(jié)構(gòu),嚴格支出預(yù)算管理,從而降低成本,提高效益。

第9篇：成本控制管理過程范文

【關(guān)鍵詞】火電企業(yè) 成本管理

一、火力發(fā)電廠概述

電力作為重要能源之一，其成本的高低與國民經(jīng)濟發(fā)展和人民群眾的生活息息相關(guān)。發(fā)電企業(yè)包括水電和火電兩種，主要由管理成本和發(fā)電原成本構(gòu)成。作為資金密集型企業(yè)，其投資成本十分高昂，據(jù)估算，一個裝機容量為2*200MW的火電廠大約需投資13-14億元人民幣，而新建一個裝機容量為4*600MW的火電廠約需投資110億元人民幣。由于全球環(huán)境污染及能源可持續(xù)發(fā)展的要求，世界上許多國家生產(chǎn)電能的方法逐漸呈現(xiàn)多樣化發(fā)展趨勢，但火電仍然是目前最主要的發(fā)電方法，本文主要分析火力發(fā)電企業(yè)的成本主要組成部分。

二、成本控制概述

成本控制，屬于事中成本管理，就是企業(yè)按照既定的成本目標，對生產(chǎn)經(jīng)營過程中的勞動耗費進行約束和調(diào)節(jié)，并不斷發(fā)現(xiàn)、糾正偏差，以降低成本、提高效益，最終實現(xiàn)成本管理的目標。成本控制在現(xiàn)代成本管理中具有特殊的地位和作用，對企業(yè)經(jīng)營具有十分重要的意義，不僅關(guān)系到企業(yè)的生存發(fā)展，更對宏觀經(jīng)濟控制起著重要的基礎(chǔ)作用。成本控制的內(nèi)容是成本控制對象的具體化，從成本的形成過程看，成本控制的內(nèi)容包括目標成本、設(shè)計成本、生產(chǎn)成本、銷售成本和使用成本等。成本控制應(yīng)當遵循以下原則：

①效益性。成本控制遵循效益性原則，要求成本控制指標的確定、成本控制方法的選擇、成本控制組織體系的建立，都要以提高經(jīng)濟效益為出發(fā)點。企業(yè)不僅要做到成本絕對數(shù)的降低，更要努力實現(xiàn)低支出、低消耗、高收益、高回報。②可控性。成本控制對象應(yīng)當是可以預(yù)先知道、有辦法計量的可控成本。③全面性。成本控制的全面性表現(xiàn)在對產(chǎn)品生產(chǎn)的全方位、全過程、全員的控制，它不僅是對產(chǎn)品全生命周期的有效控制，也包括對生產(chǎn)耗用的全部費用的控制，使企業(yè)全員積極參與管理活動，樹立成本意識，參與成本控制，最終形成全員控制。④例外管理。例外管理原則要求企業(yè)在實施成本控制時應(yīng)將重點放在“不正常、不符常規(guī)”的關(guān)鍵性差異上，分析其產(chǎn)生的原因，及時進行信息反饋并采取有效措施加以解決，從而提高控制效率。⑤分級控制。分級控制就是指統(tǒng)一領(lǐng)導、分級管理原則在成本控制中的具體運用。成本控制應(yīng)在廠長領(lǐng)導下實行歸口分級控制。

三、火電廠實行成本控制的必要性

目前，我國火電發(fā)電裝機占裝機總量的70%以上，電煤消耗占煤炭總消耗量的50%以上。顯然，對以煤炭為主要原材料的火電廠而言，能否合理的控制成本對企業(yè)的效益和風險抵御能力起著決定性的作用。隨著“廠網(wǎng)分開，競價上網(wǎng)” 的電力體制改革的進行，火電廠成為電源側(cè)獨立的競爭主體。因此，作為火電廠日常管理中的一項，建立一套科學合理的成本控制系統(tǒng)，使發(fā)電成本達到可控狀態(tài)，對于處于競爭激烈的電力市場中火電廠是至關(guān)重要的。

四、我國發(fā)電企業(yè)成本控制現(xiàn)狀及存在的問題

目前，我國發(fā)電企業(yè)絕大多數(shù)都采用增量預(yù)算編制方法來進行成本預(yù)算，財務(wù)部門進行相應(yīng)相應(yīng)的成本管理，并通過經(jīng)濟活動反饋資金的利用效率，以期提升企業(yè)的成本管理水平。雖然我國發(fā)電廠大多已采取了各種成本控制方法，并已取得了一定的成績，但仍存在著一些亟待解決的問題：

（一）尚未形成系統(tǒng)的控制體系。

我國發(fā)電廠的成本控制管理雖然在每個環(huán)節(jié)都有具體的實操，但是這些環(huán)節(jié)尚未形成有機聯(lián)系的整體，各種方法之間相互脫節(jié)。加之，電力作為必需品，使得發(fā)電企業(yè)還沒有真正意義上的降低成本的內(nèi)在動力。

（二）財務(wù)監(jiān)控作用不明顯。

現(xiàn)階段，發(fā)電企業(yè)財務(wù)管理軟件只是幫助財務(wù)管理人員進行經(jīng)濟數(shù)據(jù)的記錄、計量與核算，缺乏對成本控制的具體分析，加之財務(wù)人員對此意識淡薄，使財務(wù)數(shù)據(jù)對管理的要求存在一定的差距，難以在成本控制方面發(fā)揮作用。

（三）環(huán)保壓力與日俱增。

環(huán)境的日益惡化已經(jīng)引起了全社會的廣泛關(guān)注。因此，發(fā)電企業(yè)必須加大環(huán)保投入，而如何消化和控制投資帶來的成本負擔，是企業(yè)不得不面對的現(xiàn)實難題。

五、火電企業(yè)成本控制的策略

（一）加強全面預(yù)算管理。

企業(yè)應(yīng)當在充分調(diào)查研究并結(jié)合當前影響因素的基礎(chǔ)上制定下一核算期間各項費用和成本的控制額，各部門在結(jié)合自身實際的情況下，審核預(yù)算是否適應(yīng)本部門的要求并提出修改意見，將結(jié)果盡快上報企業(yè)，以便群策群力，協(xié)調(diào)配合，共同執(zhí)行，從源頭上控制成本支出。

（二）推行節(jié)約增效工程。

發(fā)電企業(yè)做為能源消耗大戶，應(yīng)當積極推行節(jié)約增效工程，從不同的方面制定節(jié)能降耗、利廢挖潛、節(jié)約資源、綜合利用等各項措施，為企業(yè)開展節(jié)約增效奠定堅實的基礎(chǔ)。加強控制物資質(zhì)量和價格，定期進行設(shè)備檢修，加強修舊利廢管理，積極參與物資的集中采購，降低采購價格和庫存量；加強設(shè)備維修管理。對于重點保護設(shè)備，要不定期的進行檢查和維護，確保機組安全穩(wěn)定運行。

（三）實施目標成本控制。

就發(fā)電企業(yè)而言，目標成本控制不僅包括生產(chǎn)過程中的人、材、機等費用，更為主要的是燃煤成本。據(jù)估計，燃煤成本約占發(fā)電總成本的70%。近年來，隨著國家對煤礦安全整治的進行，煤炭價格居高不下，所以，如何加強對電煤成本的控制，提高燃煤使用效率，成為發(fā)電企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵所在。

（四）降低發(fā)電廠工程造價。

發(fā)電廠在投產(chǎn)前的消耗約占總成本的80%，只有剩下的20%是生產(chǎn)過程中的可控成本。因此，發(fā)電企業(yè)進行成本控制的最重要階段就是項目設(shè)計階段。在該階段，既要對項目的設(shè)計方案不斷優(yōu)化，也要對造價嚴格控制，防止結(jié)算超預(yù)算，預(yù)算超概算，概算超估算現(xiàn)象的發(fā)生，確保各項費用的合理運用。

（五）加強線損管理。

加強線損管理可以分別從技術(shù)、管理兩方面來進行。前者可以通過合理安排電網(wǎng)運行方式，優(yōu)化潮流分配的方式，或者加大對低谷電力電量的利用，避免用電高峰期的集中。后者可以通過加強用電營業(yè)管理和檢查工作，逐步擴大分區(qū)、分壓、分線考核管理的范圍，對統(tǒng)計損耗做出有效控制。

參考文獻：

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