人力資源管理的變革精選(九篇)

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第1篇：人力資源管理的變革范文

關(guān)鍵詞：知識經(jīng)濟(jì) 企業(yè)人力資源 變革

宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營管理理念的轉(zhuǎn)變促使我國企業(yè)要在人力資源管理方面做出調(diào)整，另一方面在知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境下我國企業(yè)人力資源管理自身存在的問題和缺陷也要求我國企業(yè)在人力資源管理方面做出變革，本文正是通過對知識環(huán)境下我國企業(yè)人力資源管理變革必然性展開闡述，提出進(jìn)一步完善在新的環(huán)境下我國企業(yè)人力資源管理變革的合理化建議。

一、知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境下我國人力資源管理變革的必然性

（一）知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的轉(zhuǎn)型

我國企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境是一個以知識為主、競爭性更強(qiáng)、更為復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。在這樣的一個以知識為主導(dǎo)的新的環(huán)境下，如果依然沿用舊的一套人力資源管理制度，勢必會束縛企業(yè)的手腳，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

（二）知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)管理理念的特型

在傳統(tǒng)的市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)的管理者是以效益與產(chǎn)出及所投入的生產(chǎn)要素的數(shù)量，特別是勞動力、資本、資源以及設(shè)備等成本為導(dǎo)向的管理方式，而將技術(shù)或知識視為外部要素。事實上，知識從來都是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的核心要素，經(jīng)濟(jì)密切依賴于知識的獲取、傳輸和利用，而知識的載體是人，所以在這樣的環(huán)境下，更需要企業(yè)管理都在管理觀念上特別是人力資源管理觀念上有一個改變，突出知識在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用，更加重視人的作用、強(qiáng)調(diào)人力資源，而不應(yīng)當(dāng)是將人力視為成本。

二、知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境下我國人力資源管理存在的不足

1、從縱向來看，我國企業(yè)自身長期存在的問題，即我國人力資源管理不適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)的發(fā)展，表現(xiàn)為：首先，對人力資源定位的不科學(xué)、不準(zhǔn)確。其次，人才管理體制不健全。最后，人力資源的組織模式落后。

2、橫向來看，我國企業(yè)人力資源管理落后于西方先進(jìn)的人力資源管理。一方而表現(xiàn)為專業(yè)性不強(qiáng)。我國的企業(yè)的人力資源管理沒有一套專門的完整的體制和規(guī)范，大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理部門都是從屬性的部門，有些甚至直接忽略。另一方面人才短缺、結(jié)構(gòu)單一。我國是一個人口大國，但不是一個人力資源強(qiáng)國。我國人口眾多，但是人才還是短缺，這與我國原有體制下的勞動力培養(yǎng)、勞動市場結(jié)構(gòu)是否規(guī)范等一系列問題有著千絲萬縷的聯(lián)系。

三、知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境下人力資源管理變革的合理化建議

（一）從制度角度，創(chuàng)新人才管理模式，嚴(yán)格管理制度

首先從體制上進(jìn)行變革，這是新型人力資源管理的總綱。建立以人為本的管理理念，培養(yǎng)以高素質(zhì)員工為核心的人力資源管理體制，實行權(quán)利平等、民主管理，從內(nèi)心深處來激發(fā)每個員工的內(nèi)在潛力和創(chuàng)造性。而嚴(yán)格的管理制度是這種模式得以健康發(fā)展、持續(xù)保持的重要保證。這一點必須從員工的吸收就開始嚴(yán)格把關(guān)，遏制我國一貫的用人唯親風(fēng)氣，建設(shè)一個完全公開、公平的人力資源市場，保證企業(yè)吸收進(jìn)來的每一位員工都是優(yōu)秀、稱職的。然后精簡機(jī)構(gòu)，裁撤冗員，減少企業(yè)成本，提高辦事效率。同時，在知識經(jīng)濟(jì)時代下，企業(yè)還要建立一套與市場相適應(yīng)的人力資源管理制度，招聘制、薪酬福利管理制、培訓(xùn)制度等等，這些制度不僅要及時地建立，更要堅決地貫徹實施。

（二）從管理者角度，努力提升管理者的人力資源管理技能

管理者本身就是一種影響力，只有自身具備了優(yōu)良的素質(zhì)和正直的品行，才會有人愿意在他的手下工作，才會得到員工的尊重與愛戴。此外，一個成功的管理者還應(yīng)當(dāng)具備各種優(yōu)秀的管理技能，高瞻遠(yuǎn)矚，時刻保持清醒的頭腦和先進(jìn)的理念。在人力資源管理方面，要能夠很好地處理企業(yè)員工間的人際關(guān)系。管理者必須明白，新型的人力資源管理模式下對員工不再是領(lǐng)導(dǎo)與命令，而是協(xié)作、共同參與。一來現(xiàn)在基層員工的受教育程度越來越高，已經(jīng)具備了一定的問題識別能力；二來目前市場上的信息瞬息萬變，只憑管理者自身很難有全面準(zhǔn)確的把握，那部分獨自處于金字塔尖的領(lǐng)導(dǎo)者有可能會走入信息的盲區(qū)。所以在知識經(jīng)濟(jì)時代下，企業(yè)管理者的管理技能被提到了一個更高層次的要求之上。

（三）從員工角度，提高自身素質(zhì)，適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要

一方面是要加強(qiáng)對員工的培洲，培養(yǎng)高素質(zhì)的人才隊伍。企業(yè)只有優(yōu)秀的管理者是不夠的，還要有一批優(yōu)秀的員工。隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，復(fù)合型人才已經(jīng)成為勞動市場上的主流，企業(yè)也逐漸需求復(fù)合型人才。企業(yè)要加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，必須做到有的放矢，即有目的、有針對性地進(jìn)行培訓(xùn)。這就要求企業(yè)要建立一整套完善的培訓(xùn)系統(tǒng)，從員工初入企業(yè)，到人員分配，再到職業(yè)晉升，都要根據(jù)企業(yè)的需要和市場經(jīng)濟(jì)的變化來進(jìn)行必要的培訓(xùn)。只有加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，才能提升員工的綜合素質(zhì)，才能使員工工具有更強(qiáng)的工作能力和更高的工作效率，才能使企業(yè)得到長遠(yuǎn)的發(fā)展；另一方面是要培養(yǎng)員工的愛崗精神。作為一名企業(yè)的員工，最基本的職業(yè)素養(yǎng)就是愛崗敬業(yè)。將自己的榮譽(yù)感與企業(yè)的榮譽(yù)感緊緊聯(lián)系在一起，一榮皆榮，一損俱損。這當(dāng)然要求員工要有很強(qiáng)的職業(yè)道德素養(yǎng)，然后也需要企業(yè)能夠給予員工比較優(yōu)厚的待遇和福利，或創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，以提升員工的幸福感。

（四）從企業(yè)本身角度，吸引優(yōu)秀人才，創(chuàng)造“學(xué)習(xí)型”組織的氛圍

一個企業(yè)要長期發(fā)展，必須具有能夠吸引優(yōu)秀人才加盟的能力。這一點，首先需要企業(yè)擁有比較雄厚的實力、健康的形象，以及能夠為員工提供比較優(yōu)厚的待遇等等。這些都是企業(yè)的硬件設(shè)施，需要企業(yè)經(jīng)過長期的發(fā)展，慢慢形成的。當(dāng)然，還需要企業(yè)擁有一套健全的人力資源管理制度。特別是知識經(jīng)濟(jì)時代的今天，企業(yè)要尊重知識，尊重人才，人力資源管理部門更是要為企業(yè)建設(shè)一個良好的學(xué)習(xí)工作氛圍，以企業(yè)自身的文化和理念讓員工充分感受到榮譽(yù)感和滿足感。這樣對內(nèi)使員工愿意留在企業(yè)長期發(fā)展，對外則能夠吸引更多的優(yōu)秀人才的加盟，從而不至于使企業(yè)出現(xiàn)人才斷層，為企業(yè)長期發(fā)展打下堅實的人才基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

[1]王 靜，新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)人力資源管理的若干適應(yīng)性變革[J]，河海大學(xué)學(xué)報，2009.04

第2篇：人力資源管理的變革范文

摘 要 在復(fù)雜動態(tài)的環(huán)境中，組織變革成為企業(yè)生存及發(fā)展的關(guān)鍵因素，組織必須不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新以保持組織的活力和競爭優(yōu)勢。人力資源作為一種能動性的、起主導(dǎo)作用的特殊生產(chǎn)要素，參與組織變革并與之協(xié)同變革才能保障組織變革獲得成功。本文通過對組織變革中人力資源的管理特點及組織變革特點分析，提出人力資源如何支持組織變革。

關(guān)鍵詞 組織變革 人力資源

伴隨著中國經(jīng)濟(jì)整體運(yùn)行的快速變化與發(fā)展，組織正發(fā)生著快速、全面、頻繁而又全新的變革。作為組織管理重要組成部分的人力資源管理，也正面對著如何促進(jìn)組織變革這樣一個重大的根本性任務(wù)。

一、組織變革中人力資源管理的特點

（一）人力資源管理戰(zhàn)略化

在組織變革過程中，人力資源管理工作開始偏向?qū)⒁徊糠只跇I(yè)務(wù)作業(yè)的傳統(tǒng)工作外包出去，減少人力資源用在非核心作業(yè)和細(xì)節(jié)化作業(yè)上的時間，更加有效地將人力資源運(yùn)用到組織發(fā)展的宏觀戰(zhàn)略規(guī)劃方面，著眼于更有效的招人、用人、留人機(jī)制。有利于提升組織及人力資源管理的核心競爭力。

（二）人力資源管理非機(jī)會化

有很多組織在經(jīng)歷了我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的各個時期之后，形成了一種以機(jī)會主義為導(dǎo)向的發(fā)展機(jī)制。而今，我國的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了基本性的改變，這就要求組織不能再做機(jī)會性打算，而是要從長遠(yuǎn)的未來戰(zhàn)略角度出發(fā)，系統(tǒng)地思考組織的未來發(fā)展。在人力資源管理上，如何從公司整體戰(zhàn)略角度出發(fā)思考人力資源管理戰(zhàn)略問題就是如何將人力資源戰(zhàn)略理念轉(zhuǎn)化為人力資源戰(zhàn)略管理能力。

（三）人力資源管理職能轉(zhuǎn)換

在組織的變革過程中，組織人力資源管理的新職能就是向員工持續(xù)提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。人力資源管理者要扮演工程師、銷售員及客戶經(jīng)理的角色。一方面人力資源管理人員要具有專業(yè)的知識技能，能夠幫助員工解決在職業(yè)發(fā)展過程中遇到的各類問題；另一方面要具有向管理者及員工推銷人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)方案的技能。

（四）人力資源管理功能細(xì)分

一是專業(yè)職能部門的人力資源管理工作；二是高中基層領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)的履行人力資源管理的責(zé)任；三是員工實現(xiàn)自我發(fā)展與自我開發(fā)。在此過程中，人力資源管理的一項根本任務(wù)就是如何推動、幫助組織的各層管理者及全體員工去承擔(dān)人力資源開發(fā)和管理的責(zé)任。只有各部門、各層級達(dá)成共識，形成合力，才能在組織變革過程中真正做到吸引人才、留住人才，充分發(fā)揮各類人才的獻(xiàn)身精神和潛能，從而使公司在激烈的變革與競爭中贏得優(yōu)勢。

二、組織變革的系統(tǒng)性與持續(xù)性

組織變革是內(nèi)、外多因素綜合影響和驅(qū)動的結(jié)果。經(jīng)濟(jì)的全球化、科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展、市場競爭的壓力、勞動力性質(zhì)的變化、顧客需求的改變、管理現(xiàn)代化的需要等因素，作用和驅(qū)動著組織發(fā)生快速的變革。組織變革的實際方式通常是系統(tǒng)化的，對各個相關(guān)的方面進(jìn)行變革：

1．變革戰(zhàn)略。組織調(diào)整未來經(jīng)營的目標(biāo)，其中包括對原有經(jīng)營目標(biāo)的重新評估和實施步驟的重新設(shè)定、對組織環(huán)境的重新分析和認(rèn)識、重新設(shè)定組織的核心使命和未來目標(biāo)、確定新的實施步驟等。

2．變革任務(wù)和技術(shù)。組織通過調(diào)整個體和團(tuán)隊的工作而改變?nèi)蝿?wù)，通過技術(shù)設(shè)備更新以改變技術(shù)。

3．變革組織設(shè)計。組織可能重新定義部門的角色、功能及相互關(guān)系，重新設(shè)計部門、分部或組織結(jié)構(gòu)。

4．變革文化。變革文化的目的在于建立與組織的新目標(biāo)、新價值觀相吻合和同步的“高參與”型的組織文化。

5．改變行為。員工行為的成功改變有助于改進(jìn)組織的決策、問題的識別和解決、加強(qiáng)溝通、改善工作關(guān)系等。

三、組織變革中的人力資源管理協(xié)同

人力資源創(chuàng)新機(jī)制，要求人力資源管理協(xié)同組織變革要能夠同時滿足動力機(jī)制的自勵性、運(yùn)行機(jī)制的匹配性與柔性、反饋機(jī)制的彈性與成長性等方面。

（一）人力資源管理戰(zhàn)略協(xié)同――戰(zhàn)略化

人力資源戰(zhàn)略化是人力資源管理體系與企業(yè)戰(zhàn)略及外部環(huán)境的聯(lián)結(jié)點，它需要對企業(yè)所處環(huán)境的變化及企業(yè)自身的優(yōu)、劣勢做出估計，并對這些變化所帶來的機(jī)遇和威脅做出評價。在SWOT分析的基礎(chǔ)上，制度與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略，并進(jìn)一步確定人力資源管理活動的具體措施。

（二）人力資源配置協(xié)同―資本化

人力資源資本化是以制度化的形式賦予人力資本激勵，是一種源于激勵本質(zhì)的內(nèi)在激勵，是一種自力機(jī)制和他力機(jī)制相結(jié)合的激勵制度。人力資源資本化是知識型人力資源所有者有權(quán)參與要素分配，通過制度性分配能夠索取企業(yè)經(jīng)營決策權(quán)和分享企業(yè)經(jīng)營成果。

（三）人力資源組織協(xié)同―柔性化

人力資源組織柔性化是通過采取工作的適度分散、資源的整合與重組、鼓勵學(xué)習(xí)與創(chuàng)新活措施，使人力資源組織在面臨動態(tài)的環(huán)境表現(xiàn)出來的適應(yīng)能力、快速防御風(fēng)險的能力、利用機(jī)會的能力和協(xié)調(diào)、集中、控制的能力。在人力資源系統(tǒng)運(yùn)行過程中，人力資源部門經(jīng)理和相關(guān)負(fù)責(zé)人員共同制定人員管理的決策，并且通過員工分類管理、團(tuán)隊管理、工作分享等方式，使用短期合約、退休延遲或提前、人才租賃及人員外包等方法來加強(qiáng)企業(yè)的人員柔性。

總之，組織變革中的人力資源管理協(xié)同要求模塊化的人力資源組織能夠在變革前建立戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，在企業(yè)變革中重新配置人力資源的組合，在變革管理過程中有效運(yùn)行，最終，通過人力資源的協(xié)同功能提高各功能模塊對環(huán)境變革信號的反應(yīng)能力，進(jìn)而增強(qiáng)組織的決策反應(yīng)能力、協(xié)調(diào)能力。各功能模塊自適應(yīng)地強(qiáng)化或降低自身的系統(tǒng)功能，可以增加適應(yīng)性或降低組織運(yùn)行成本，促進(jìn)組織在動態(tài)競爭中獲得持續(xù)的人力資源競爭優(yōu)勢。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉光明.企業(yè)文化.北京:經(jīng)濟(jì)管理出版社.1999.

[2]孫優(yōu)萍,謝軍波.組織行為學(xué).杭州:浙江大學(xué)出版社.2007.

[3]蘇勇,何智美.現(xiàn)代組織行為學(xué).北京:清華大學(xué)出版社.2007.

第3篇：人力資源管理的變革范文

關(guān)鍵詞：人力資源管理 可雇性 企業(yè)競爭力

相對于傳統(tǒng)的經(jīng)營環(huán)境，現(xiàn)代企業(yè)面臨著更加復(fù)雜、快速多變的經(jīng)營環(huán)境，必須適時地調(diào)整其經(jīng)營戰(zhàn)略。戰(zhàn)略指導(dǎo)下的經(jīng)常性的大規(guī)模資產(chǎn)重組活動，要求企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的變革，其中一個主要的潮流就是人力資源的管理目標(biāo)從培養(yǎng)企業(yè)專用型人才轉(zhuǎn)變?yōu)樘岣邌T工可雇性。

可雇性（employability ）是指員工在職業(yè)市場上找到工作的能力，即員工在職業(yè)市場上的競爭力。把提高員工的可雇性作為企業(yè)人力資源管理目標(biāo)是受企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化所引起的，因此，也必然會帶來人力資源管理理念和手段的全新變革。

傳統(tǒng)企業(yè)“終身雇用制”的弊端

在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定的情況下，以培育企業(yè)專用型人才隊伍為目標(biāo)的終身雇傭制被證明是合乎理性的效率選擇。人們曾經(jīng)津津樂道的給日本帶來所謂經(jīng)濟(jì)奇跡的日本企業(yè)制度中，“終身雇傭制”、“年功序列工資制”是其雇傭制度兩個主要支柱。事實上，終身雇傭制與年功序列工資制兩者是相互聯(lián)系的，沒有終身雇傭制度，年功序列工資制度就難以發(fā)揮作用，反過來，年功序列工資制度又促使了終身雇傭制度的實現(xiàn)。終身雇傭制度有利于培育和建立“企業(yè)專用性人才隊伍”，從而更好地增強(qiáng)企業(yè)在市場上的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)。

人力資源管理理論總結(jié)了終身雇傭制有利于企業(yè)競爭力的機(jī)理。圍繞在提高企業(yè)競爭力的目標(biāo)下，企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略應(yīng)該朝向有利于員工企業(yè)專用性技能的培養(yǎng)。企業(yè)專用性技能，又稱為員工的企業(yè)特異能力，這種技能包括掌握所在企業(yè)的專用資源、與工作伙伴間的協(xié)作技巧、關(guān)于所在企業(yè)的特殊知識、人與人之間聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)的形成等。員工的企業(yè)特異能力掌握得越好，企業(yè)的市場競爭力越強(qiáng)。但是，由于企業(yè)特異能力是企業(yè)專用的，員工轉(zhuǎn)換工作崗位后，該部分技能可能就會派不上用場或者大為貶值。所以，如果企業(yè)沒有做出長期雇傭的具體承諾，那么員工就沒有學(xué)習(xí)掌握企業(yè)特異能力的積極性，因此，終身雇傭的具體承諾確實有利于企業(yè)市場競爭力的提高。

在實踐中，終身雇傭制往往與年功序列工資制并存。簡單地講,年功序列工資制就是按在企業(yè)的工作年限決定工資的制度。年功序列工資制度的實施使老員工不會主動辭職，于是從企業(yè)主和員工雙方面共同保證了終身雇傭制度的實現(xiàn)。

員工與企業(yè)的資產(chǎn)不同，人是不能被占用的，但是終身雇傭制和年功序列工資制的精巧設(shè)計與安排使員工進(jìn)行了資源抵押，從而員工變成了企業(yè)的專用人才。這有點類似于交易費(fèi)用理論中的資產(chǎn)專用性的概念，員工成為了專用性的人力資本。企業(yè)對于專用性的人力資本的投資使得員工轉(zhuǎn)換工作單位后的工資大幅度降低，換言之，在勞動力市場上不具有競爭力。如此產(chǎn)生了可占用的專用性準(zhǔn)租，企業(yè)可能因為員工在本企業(yè)以外的勞動力市場上沒有競爭力而降低員工的工資水平，從而獲取更多的經(jīng)營盈余。事實上，許多著名的大公司是通過企業(yè)聲譽(yù)來保障終身雇傭的承諾和員工收入水平的。提供工作保障可以換取員工對企業(yè)的忠誠，從長期看是有助于促進(jìn)企業(yè)競爭力的提高。

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理重視可雇性的必要性

正如經(jīng)濟(jì)學(xué)家哈耶克所言：一切的經(jīng)濟(jì)問題發(fā)生的源由都是因為環(huán)境發(fā)生了變化?，F(xiàn)代企業(yè)終身雇傭制度的終結(jié)就是因為相對穩(wěn)定的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境不復(fù)存在。為了適應(yīng)外在經(jīng)濟(jì)環(huán)境的劇烈變化，企業(yè)不得不學(xué)習(xí)如何快速地適應(yīng)變化，經(jīng)常性地進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營方針的調(diào)整、組織的戰(zhàn)略性重組和產(chǎn)品（或服務(wù)）生產(chǎn)與銷售結(jié)構(gòu)的調(diào)整。為了適應(yīng)空前激烈的市場競爭而時常被迫進(jìn)行的企業(yè)組織的戰(zhàn)略性重組使得多數(shù)企業(yè)不再有能力對員工履行終身雇傭的承諾。所以終身雇傭制逐漸式微，企業(yè)不得不回歸到自由市場的競爭中去，任由市場機(jī)制發(fā)揮其在勞動力市場的基礎(chǔ)性作用，用雇用與解雇兩種方法來配合企業(yè)的戰(zhàn)略重組活動。世界上許多著名的跨國企業(yè),尤其是許多日本的大型企業(yè)在某些地區(qū)或國家所進(jìn)行的大規(guī)?！安脝T”活動驗證了這一觀點。

接下來的問題是，當(dāng)終身雇傭制度無可奈何落幕退場之后，企業(yè)應(yīng)該采用怎樣的人力資源管理目標(biāo)來吸引、培養(yǎng)和留住人才？在上個世紀(jì)90年代初，硅谷的一些企業(yè)率先開始嘗試以提高員工可雇性的方式。當(dāng)時由于Sun公司增加了數(shù)百個銷售部門的職位，在此同時并且需要精簡制造部門的人力，于是制造部門多余的人員必須在企業(yè)內(nèi)部的其它部門找到工作，否則將會被迫離開公司。此時，企業(yè)和員工雙方同時意識到提高員工可雇性的重要性，在此之后提高員工可雇性的工作開始進(jìn)行嘗試。

企業(yè)在當(dāng)前劇烈競爭的經(jīng)營環(huán)境中,除了提升員工的可雇性,管理者幾乎沒有其它的選擇余地。因為:

不建立具有職業(yè)彈性（高可雇性）的員工隊伍，企業(yè)將面臨更大的風(fēng)險。比如，經(jīng)營轉(zhuǎn)向風(fēng)險就是其中之一。如果為了維持當(dāng)前企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的市場競爭力，以致于員工工作技能都是高度專門化的，那么企業(yè)將會發(fā)現(xiàn)開拓新的經(jīng)營領(lǐng)域會是一件很困難的事情。當(dāng)開拓新事業(yè)的所有員工都是新招聘來的時候，企業(yè)會感到難以進(jìn)行控制和實施經(jīng)營決策。

不提出可雇性的管理目標(biāo)，會產(chǎn)生吸引人才的困難和員工流失的風(fēng)險。因為員工會認(rèn)為留在企業(yè)中的未來成長空間有限。知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨，增大了人力資本在產(chǎn)品（或服務(wù)）中的價值貢獻(xiàn)度，從而增強(qiáng)了員工在勞資雙方談判中的地位，也使得企業(yè)更多地從員工需求的角度考慮如何吸引人才和留住人才。當(dāng)企業(yè)不再能夠給予員工終身雇傭的承諾時，給予員工提高可雇性的承諾可以吸引和留住大部分人才。

企業(yè)不注重提高員工的可雇性，會帶來一些社會問題。企業(yè)的社會責(zé)任，企業(yè)有責(zé)任也有義務(wù)幫助員工發(fā)展自己的生涯規(guī)劃。像我國因轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)帶來的大批國有企業(yè)的下崗員工，因在勞動力市場上的競爭劣勢給社會帶來了一定的負(fù)擔(dān)。同樣，在美國80年代末的失業(yè)潮中，一些專業(yè)技術(shù)人員不得不轉(zhuǎn)做藍(lán)領(lǐng)工人。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)他們?nèi)鄙僬业叫鹿ぷ魉枰募寄軙r，會遷怒于原雇傭企業(yè)。當(dāng)然，離職員工的不滿會對企業(yè)的聲譽(yù)和員工士氣帶來負(fù)面的影響。

強(qiáng)調(diào)企業(yè)在提高員工可雇性方面的義務(wù)，并不意味著剝奪企業(yè)為形成市場競爭力而選擇特定的技能和培訓(xùn)的權(quán)力，事實上，“一專多能”的員工能力結(jié)構(gòu)對企業(yè)和員工個人來講都是較為理想的，企業(yè)特定能力的培養(yǎng)同樣是“雙贏”的。在強(qiáng)調(diào)可雇性的新型雇傭契約中，員工一方面要承擔(dān)起管理自己的職業(yè)生涯的責(zé)任，另一方面要努力提高企業(yè)及其所在部門的競爭力，從聲譽(yù)機(jī)制角度看，富有市場競爭力的著名公司的員工可雇性明顯地要高于一般企業(yè)的員工。

總而言之，企業(yè)作出提高員工可雇性的承諾，其收益是明顯的：首先，企業(yè)具有戰(zhàn)略調(diào)整的靈活性；其二，可雇性承諾本身就是吸引員工、激勵員工，滿足員工需求的因素；其三，有助于員工素質(zhì)的提高，為了提高職業(yè)市場上的競爭力,員工的學(xué)習(xí)更有積極性，而高素質(zhì)的員工亦有利于企業(yè)的市場競爭力。

提高可雇性目標(biāo)下管理模式的變革

建立可雇性的人力資源管理目標(biāo)對企業(yè)管理提出了一系列的新挑戰(zhàn)：如果企業(yè)與員工之間沒有一種相互依賴的關(guān)系，企業(yè)的核心能力如何建立? 如何形成企業(yè)的歸屬感和凝聚力？管理人員怎么看待只關(guān)心自己職業(yè)發(fā)展的員工？

面對推行可雇性目標(biāo)后的新問題，現(xiàn)代企業(yè)需要進(jìn)行相應(yīng)的管理變革。管理變革可以分為兩個方面：理念上的和方法上的變革。

管理理念的變革

創(chuàng)造勞資雙方均滿意的長期合作關(guān)系。現(xiàn)代企業(yè)必須拋棄傳統(tǒng)的雇傭觀念，一種類似于“父權(quán)”的企業(yè)員工關(guān)系。上述觀念認(rèn)為員工是企業(yè)資產(chǎn)的一部分，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該安排好員工在企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展。從動態(tài)的、長期的角度看，這種觀點是不現(xiàn)實的。我們應(yīng)該建立企業(yè)與員工之間平等的合作關(guān)系，追求雙贏的結(jié)果。如果哪一天雙贏的結(jié)果不復(fù)存在，任何一方提出合作中斷都應(yīng)該被視為合理的。這樣，勞資雙方都對未來的合作關(guān)系存有正確的預(yù)期，才會共同推進(jìn)“可雇性”的管理目標(biāo)。

拋棄員工忠誠的傳統(tǒng)觀念。這是第一點的延續(xù)，企業(yè)不再認(rèn)為有才華的員工辭職去別的企業(yè)工作是對企業(yè)的背叛。員工離職可能是有更好的可以發(fā)揮專長的職位，或者是要換個工作環(huán)境。只有放棄離職員工對企業(yè)不忠誠這樣的老觀念，提升可雇性的管理活動才能實施。

建立新型的企業(yè)歸屬感。員工對真正關(guān)心自己前途的企業(yè)是有歸屬感的。要讓員工知曉：企業(yè)的確是在為員工考慮，是經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了變化導(dǎo)致部門裁員。讓員工相信企業(yè)的命運(yùn)是他們自己的責(zé)任，而不是高層管理者的責(zé)任。這樣，員工能更清楚地認(rèn)識到組織存在的基礎(chǔ)和目的是提供顧客滿意的產(chǎn)品（服務(wù)），如果企業(yè)做不到這一點，任何人都會失去工作。這樣，可以建立起更牢固的企業(yè)凝聚力。

營造積極向上的工作環(huán)境。提高員工可雇性不僅是企業(yè)人力資源管理部門的工作，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和其它各級管理階層也要參與其中，這樣才能讓員工感受到企業(yè)真正重視員工的可雇性，激發(fā)員工的工作積極性。

管理方法上的變革

管理者需要在企業(yè)組織和管理手段上有一些具體的舉措來提升員工的可雇性，現(xiàn)代企業(yè)常見的做法有如下幾種：

企業(yè)內(nèi)部的崗位論調(diào)。基于可雇性的新型契約意味著員工必須不斷地學(xué)習(xí)，隨時準(zhǔn)備重新發(fā)現(xiàn)自己的潛質(zhì)以更好地適應(yīng)新環(huán)境。如果一個人能夠掌握多種技能，顯然能夠提升其可雇性。通過企業(yè)內(nèi)部的崗位輪調(diào)，可以幫助員工達(dá)到" 一專多能"的目標(biāo)，對管理人員來講其效果甚至可能會更為明顯。

建立企業(yè)職業(yè)發(fā)展中心。職業(yè)發(fā)展中心作為提供員工了解企業(yè)內(nèi)外職業(yè)市場的需求及發(fā)展趨勢的場所，職位空缺信息，提供員工行自我職業(yè)的評估，幫助員工形成自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，還幫助員工提升撰寫簡歷和參加面試的技巧。

讓員工參與行業(yè)交流。鼓勵員工參與同業(yè)交流活動，如參加各種行業(yè)協(xié)會、組織，參與行業(yè)性的研討活動，可以使員工與業(yè)內(nèi)精英相互交流，找出差距，提高自我，也可以讓更多的同業(yè)了解我們的員工，從而提高其可雇性。

提供培訓(xùn)機(jī)會。許多當(dāng)代知名跨國企業(yè)在這方面都很舍得投入，摩托羅拉就是一個典型代表，其設(shè)立的“摩托羅拉大學(xué)”在世界各地都設(shè)有分部，并且保證經(jīng)費(fèi)充足。在很多公司，員工學(xué)習(xí)是強(qiáng)制性的。終身學(xué)習(xí)是提高員工技能和可雇性的良好途徑。

隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與外在環(huán)境的持續(xù)變化，在可預(yù)見的未來,終身雇傭制度將會逐步地退出歷史舞臺。在新的形勢下，越來越多的企業(yè)提出了基于提高員工可雇性的嶄新形式合作雇傭契約。從理論和實踐的觀點來看,兩者都證明了這是具有強(qiáng)大競爭力和積極開創(chuàng)性的全新管理理念和手段，值得我國企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

參考文獻(xiàn)：

第4篇：人力資源管理的變革范文

一、人力資源管理與大數(shù)據(jù)時代的關(guān)系

在大數(shù)據(jù)時代下，必然會對人力資源管理存在一定的影響，這一影響是隨著信息技術(shù)以及知識經(jīng)濟(jì)的到來而存在的。在企業(yè)的實際工作中，信息技術(shù)的應(yīng)用愈發(fā)廣泛，讓企業(yè)的工作效率得到進(jìn)一步的提升。大數(shù)據(jù)對企業(yè)的影響不僅僅是如此，更重要的是對人力資源管理工作起到的推動性作用，同時，這對于企業(yè)的人力資源管理工作來說，也是一項全新的變革與發(fā)展機(jī)遇。加強(qiáng)對企業(yè)人力資源的管理與變革是當(dāng)前的必然趨勢，是受到社會大環(huán)境影響的，因此必須要采取合適的手段實現(xiàn)對人力資源更加完善的管理。

二、當(dāng)前企業(yè)人力資源管理中存在的不足

首先是傳統(tǒng)的思想觀念盛行。在很多企業(yè)中，對人力資源管理的觀念并不明晰，忽略了這項工作的重要性，所以在管理企業(yè)的過程中根本就沒有考慮到人性化，這對企業(yè)來說是十分不利的，長此以往就會阻礙其進(jìn)一步的發(fā)展。

其次是在對人力資源進(jìn)行管理的過程中，無法與時展的腳步相一致。在大數(shù)據(jù)的時展下，對企業(yè)的人力資源管理提出了更高的要求，并且管理者的管理理念對人力資源的變革狀況將會起到?jīng)Q定性的影響，在對企業(yè)人力資源進(jìn)行革新的過程中，管理者的管理理念是十分重要的，很多管理者對大數(shù)據(jù)這一概念并不熟悉，所以就會造成對人力資源的管理不透徹。

第三，人力資源在管理與革新的過程中面臨較大的困難，雖然在大數(shù)據(jù)的時代下，企業(yè)能夠獲得更加嶄新的機(jī)遇，但是同樣也會面臨一系列的挑戰(zhàn)，這就對企業(yè)提出了更高的要求，尤其是在人才方面的要求，當(dāng)前在新時期的發(fā)展過程中，企業(yè)會面臨愈發(fā)激烈的挑戰(zhàn)，人才的優(yōu)勢就是企業(yè)自身的優(yōu)勢，但是企業(yè)如果在這方面無法與信息技術(shù)的開發(fā)工作相一致，那么就會為人力資源的管理與革新增加一定的難度。

三、如何對企業(yè)人力資源管理進(jìn)行變革

（一）重新認(rèn)識人力資源管理的重要性

思想意識決定實際的行動，在進(jìn)行企業(yè)人力資源的管理過程中，應(yīng)該始終將新的思想觀念與企業(yè)對人才的培養(yǎng)與管理聯(lián)系在一起，沖破傳統(tǒng)思想觀念的束縛，這樣才能更加積極的應(yīng)對隨之而來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。要想轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的思想觀念與意識，可以從以下幾方面作為著手點。首先是要從人力資源管理者的角度出發(fā)，將目光看得更加長遠(yuǎn)，從人才市場的實際情況進(jìn)行分析，掌握人力資源的發(fā)展變化，以便為企業(yè)提供源源不斷的人才。其次是要從日常的人力資源管理角度出發(fā)，不應(yīng)該禁錮于傳統(tǒng)的管理思想中，應(yīng)該隨時隨地挖掘新的管理方式，這樣才能符合大數(shù)據(jù)時代的發(fā)展要求。第三，在企業(yè)發(fā)展的過程中，應(yīng)該重視起人力資源的管理作用。日常人力資源的管理工作中既包括對信息的采集、整理以及分析，另外還需要對企業(yè)職工的實際工作情況進(jìn)行有效的評估，為今后人才的走向制定出科學(xué)的發(fā)展計劃等，這些工作內(nèi)容都是與企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)的，因此其作用在于更好的為人才招聘提供必要的支持。

（二）建立起人力資源管理體系

新環(huán)境的發(fā)展下，企業(yè)無論是在外部還是在內(nèi)部都發(fā)生了嶄新的變化，進(jìn)而促進(jìn)新業(yè)態(tài)的顯現(xiàn)，尤其是在對外界進(jìn)行溝通的過程中，必須要經(jīng)過人力資源管理部門，因此其作用是十分顯著的。在進(jìn)行人力資源管理的過程中，應(yīng)該重視起新思維的養(yǎng)成，從大數(shù)據(jù)的思維角度入手，建立起人力資源的管理體系。具體可以從四個方面作為切入點，首先是在日常聘用以及培訓(xùn)的過程中，管理者應(yīng)該注重對員工狀態(tài)的觀察，為員工營造一個更加舒適的工作環(huán)境，從而提高他們對企業(yè)的自豪感。其次是要對員工的相關(guān)信息更加了解，無論是從社會關(guān)系方面還是從生活狀況方面，都對員工的溝通能力起到一定的促進(jìn)作用，只有對員工予以客觀的評價，對其今后的發(fā)展才是有幫助的。第三是隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，一些新職位也隨之出現(xiàn)，為了找到更適合這些職位的員工，就需要正視起職位與員工之間的關(guān)系，選擇合適的員工才能將這一職位的價值得以最大化的凸顯。最后是采用大數(shù)據(jù)的相關(guān)技術(shù)對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，人力資源管理是十分重要的，這一點在眾多企業(yè)中都有所認(rèn)識，但是在實際的工作中，只有將企業(yè)數(shù)據(jù)和大數(shù)據(jù)相關(guān)技術(shù)聯(lián)系在一起，將有用的數(shù)據(jù)提取出來，才能促進(jìn)業(yè)務(wù)效率的提高，更好的培養(yǎng)企業(yè)人才。

（三）對人力資源管理模式予以進(jìn)一步優(yōu)化

靜態(tài)信息管理是傳統(tǒng)人力資源管理過程中一種主要的模式，其缺陷在于不能將信息碎片有效的結(jié)合在一起，也不能對單線信息進(jìn)行整合，很多企業(yè)在人力資源管理方面的落后直接體現(xiàn)在相關(guān)管理者的缺失，所以這樣就會造成無法對企業(yè)職工進(jìn)行有效的管理，更不必說要符合大數(shù)據(jù)時代的發(fā)展需要了。因此可以從以下幾點著手改變管理現(xiàn)狀。首先，創(chuàng)建數(shù)據(jù)管理新流程。在人力資源管理工作中，需要以能力管理為關(guān)鍵，充分考慮崗位與能力的關(guān)系，將崗位與能力有機(jī)結(jié)合。其次，實現(xiàn)以人才為核心的企業(yè)人力資源管理。企業(yè)發(fā)展的每一步都需要專業(yè)知識的支撐，要想使企業(yè)順利發(fā)展，就必須保證企業(yè)發(fā)展中的每一個環(huán)節(jié)都具備能力出眾的員工。因此，在人力資源管理中，需要改變以職位為核心的傳統(tǒng)管理方式，并將人才作為管理核心。人力資源管理者需充分考慮人才的需求，為人才專業(yè)能力的發(fā)揮創(chuàng)造條件，注重員工工作積極性的提升，并通過科學(xué)、系統(tǒng)的培訓(xùn)提升員工的職業(yè)素質(zhì)和工作能力，最終提升崗位與能力的契合度。第三，應(yīng)用信息化的人力資源管理手段。隨著大數(shù)據(jù)時代的來臨，企業(yè)人力資源管理需要更加注重對互聯(lián)網(wǎng)的利用，實現(xiàn)人力資源管理信息系統(tǒng)的完善。在這一系統(tǒng)平臺中，人力資源管理工作需要有效融合管理技術(shù)與信息技術(shù)，從而為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供決策支持。此外，還應(yīng)招聘更多優(yōu)秀的人才，充分利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢建立企業(yè)網(wǎng)站，設(shè)置人才招聘網(wǎng)頁，提供求職登記服務(wù)。

第5篇：人力資源管理的變革范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)重組；前中后；機(jī)制再造

企業(yè)變革是為了尋求資源互補(bǔ)，實現(xiàn)更大規(guī)模經(jīng)濟(jì)范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和資源配置，面塑造和提升企業(yè)的核心競爭力，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值?，F(xiàn)代管理之父彼得?德魯克曾指出“公司重組并非僅是一種財務(wù)活動，成功的重組還取決于企業(yè)重組后的整合，尤其是人事方面的整合”。本文試就“企業(yè)變革中的人力資源管理轉(zhuǎn)型與機(jī)制再造”略談一已管見，以就教于學(xué)界同仁。

一、重組前企業(yè)人力資源管理存在三個錯位

1.對人力資源認(rèn)識錯位

有些企業(yè)雖然在內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)上設(shè)立了人力資源部門，但觀念上并未完全從人事管理轉(zhuǎn)變到人力資源管理上來，往往只認(rèn)識人才的可用性而忽視人才的發(fā)展性，片面認(rèn)為人力資源管理僅是企業(yè)人事部門的職責(zé)。這種思維方式源于對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理缺乏系統(tǒng)的理解，從而造成不少認(rèn)識的誤區(qū)。事實上，人力資源管理是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種手段，實現(xiàn)的是對全體職工的價值開發(fā)，它不僅包括普通職工，而且包括企業(yè)中層以上管理人員。只要有職工存在的地方，人力資源管理就要延伸到那里，企業(yè)實際上就是一個大的人力資源系統(tǒng)。當(dāng)然，人力資源管理若想切實有效，沒有企業(yè)其他職能部門的配合也是不可能實現(xiàn)的。

2.對人力資源管理錯位

企業(yè)重組前，通常對人力資源管理的特性以及人力資源對企業(yè)業(yè)績的影響與作用缺乏深入細(xì)致的研究，對人力資源管理和開發(fā)還采用著粗放、放任的工作方式，并只停留在人事管理層面。過去，企業(yè)人事管理大多沿襲計劃經(jīng)濟(jì)體制的那套模式，重心仍放在人員招聘、選拔、分派、工資發(fā)放、檔案管理以及其他人事制度制訂等瑣碎的具體工作上，性質(zhì)基本屬于行政事務(wù)。這種管理只是側(cè)重于人事管理功能的發(fā)揮，只能解決企業(yè)當(dāng)前問題及執(zhí)行日常工作任務(wù)。改革開放以來，企業(yè)雖然進(jìn)行過一系列的改革，但人力資源管理始終未能完全突破傳統(tǒng)，也沒有制定符合企業(yè)選擇、任用、培養(yǎng)、激勵的合理制度，以及建立充分發(fā)揮職工凝聚力和創(chuàng)造力的有效機(jī)制。人事配置手段較弱，沒有做到人事相宜，容易形成職工崗位不合理流動。人事安排往往因人設(shè)崗，情大于法的人事現(xiàn)象比較普遍。由于企業(yè)輕視或忽視人力資源管理與開發(fā)利用，從而一直未能建立起切實有效的人力資源管理機(jī)制。

3.對人力資源延伸錯位

企業(yè)重組前，人事部門通常不負(fù)責(zé)延伸營造和推進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展。企業(yè)中的這項工作基本是由黨委、工會等黨群組織來推動的，未能與人事部門形成一股合力。職工個人價值取向與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、經(jīng)營管理不能形成一致目標(biāo)，使企業(yè)文化在整個企業(yè)中的動力功能、融合功能、凝聚功能和約束功能遠(yuǎn)沒有被很好的挖掘出來，更沒有被作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分來加以總結(jié)和利用，從而使職工的主人翁責(zé)任感往往成為一句空話，企業(yè)向心力難以真正形成，最終造成人才難留難招的尷尬局面。

二、重組時企業(yè)人力資源管理面臨的特殊性

1.企業(yè)重組對職工心理契約產(chǎn)生影響

企業(yè)重組是一場深層次改革，是對落后管理體制與機(jī)制的突破，涉及企業(yè)的性質(zhì)、職工勞動關(guān)系的改變等核心問題。盡管有勞動合同作鋪墊，有社會保障的逐步完善，但由于有可能涉及企業(yè)性質(zhì)、職工勞動關(guān)系等的轉(zhuǎn)變，從而使職工的必要流動、收入差距、分流待崗等成為擺在企業(yè)面前不可回避的現(xiàn)實，這些變化都會對職工產(chǎn)生巨大的心理沖擊和壓力，直接打破了企業(yè)與職工之間長期以來維系心理契約的平衡關(guān)系，尤其對那些老職工以及職業(yè)素質(zhì)和工作能力都不高的企業(yè)弱勢群體，這種沖擊會更大。所以，在實施企業(yè)重組過程中，應(yīng)該高度重視職工與企業(yè)間的心理契約關(guān)系，并及時對這種雙方關(guān)系進(jìn)行有效修正。

2.心理失衡導(dǎo)致職工產(chǎn)生消極抵觸情緒

企業(yè)重組了，過去的行業(yè)優(yōu)勢、職工榮譽(yù)感可能會蕩然無存。因此，有些職工就會認(rèn)為，改革后個人的經(jīng)濟(jì)地位與其對企業(yè)的貢獻(xiàn)相比偏低，傾向認(rèn)為自己是改革的最大承受者，極易出現(xiàn)心理失衡，從而產(chǎn)生對自身及企業(yè)改革前景的迷惘，甚至?xí)ζ髽I(yè)重組進(jìn)程產(chǎn)生懷疑，出現(xiàn)不支持只反對等消極情緒。在企業(yè)重組過程中，絕大多數(shù)職工都希望能提前獲得相應(yīng)的保證和承諾。如果將職工心中的焦慮不安歸結(jié)到不健康或不正常的方面，那么在不得不承受心理壓力的作用下，職工會很快形成充滿敵意與防御的抵觸情緒，職工士氣和工作態(tài)度將受到打擊和傷害，容易引發(fā)，最終給企業(yè)重組造成被動局面。

3.關(guān)注心理契約在于有效緩解職工壓力

企業(yè)重組過程中，要注意加強(qiáng)企業(yè)方、投資方、管理者與職工之間的溝通，全面解讀國家相關(guān)政策法規(guī)，制定明確的改革措施，確保政策措施的落實，使企業(yè)重組朝著更加規(guī)范合理的方向推進(jìn)。還要注意增加職工的參與度，使之明晰企業(yè)相應(yīng)目標(biāo)，并使他們在企業(yè)重組的決策和執(zhí)行過程中具有一定的發(fā)言權(quán)，從而增加職工的成就感和自豪感。此外，應(yīng)當(dāng)尊重職工的有關(guān)建議，努力培養(yǎng)職工認(rèn)同感，切實增強(qiáng)職工應(yīng)變能力，始終關(guān)注職工職業(yè)生涯的規(guī)劃，這樣就可在相當(dāng)程度上緩解職工對未來的不確定感，建立一種開放與坦誠的良好氛圍，提高企業(yè)組織在職工心目中的可信度，形成有利于企業(yè)重組和正常生產(chǎn)經(jīng)營的職工行為。

三、重組中企業(yè)人力資源工作的著力點在于整合規(guī)劃

1.應(yīng)當(dāng)統(tǒng)籌與做好企業(yè)人力資源整合規(guī)劃

企業(yè)重組過程中，應(yīng)盡快著手制定科學(xué)、完整的人力資源整合規(guī)劃。如果沒有周全的計劃，沒有能馬上付諸實施的制度和流程，可以預(yù)見，重組企業(yè)走向成功的可能性必將大為降低。強(qiáng)有力的人力資源整合計劃可最小限度地降低重組企業(yè)成敗的風(fēng)險。因此，企業(yè)重組中人力資源部門要迅速收集相關(guān)數(shù)據(jù)，理清企業(yè)人力資源的實際狀況，尤其要對關(guān)鍵崗位的管理人員進(jìn)行評估，對重組企業(yè)所需的人力資源進(jìn)行總體規(guī)劃，確立企業(yè)必要的核心人力資源。當(dāng)然，無論針對中高級管理人員還是普通職工，企業(yè)人力資源整合規(guī)劃都應(yīng)是可操作的，易于理解和非常透明的。

2.堅持人力資源的整合速度與效率相兼顧

企業(yè)實施重組，如果因為人力資源沒有整合到位，那么就會使企業(yè)職工尤其是管理人員處于迷惘狀態(tài)。由于大家都十分關(guān)注自己的得失，那么整個企業(yè)組織系統(tǒng)就必然產(chǎn)生大量摩擦，不可避免地或多或少造成企業(yè)經(jīng)營運(yùn)行動蕩。這一階段的時間持續(xù)越長，對企業(yè)下一步發(fā)展工作就越發(fā)不利，而且容易因為內(nèi)耗成本的增加而導(dǎo)致企業(yè)組織運(yùn)行效率的降低。所以，人力資源整合速度非常關(guān)鍵，企業(yè)應(yīng)該在重組過程中迅速重建內(nèi)部組織指揮系統(tǒng)，盡快完成企業(yè)人員定位與安置，并利用過渡階段這一時機(jī)，著手對企業(yè)過去比較復(fù)雜的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整與精簡。當(dāng)然，在注重人力資源整合速度的同時，還必須注重效率，應(yīng)該把正確的人選安排到正確的崗位上，這當(dāng)中尤其要注意充分信任企業(yè)現(xiàn)有人才，大膽放手讓他們開展工作，充分發(fā)揮他們的聰明才智，讓他們在企業(yè)重組過程中施展才華，為企業(yè)今后的發(fā)展持續(xù)作出貢獻(xiàn)?？傊?，只有做到速度與效率兩者兼顧，才能達(dá)到企業(yè)重組中實現(xiàn)人力資源整合的初衷。

3.人力資源配置調(diào)整要輔以企業(yè)文化整合

企業(yè)重組改變了企業(yè)的產(chǎn)權(quán)分布，實現(xiàn)了資源的重新配置，這對于處置企業(yè)物質(zhì)資產(chǎn)相對易行，但對于企業(yè)里最重要也是最特殊的資源――人力資源而言，則是最難操作的。在人力資源整合規(guī)劃中，企業(yè)不能僅僅傾向于使用物質(zhì)激勵、職位激勵等整合手段，而忽視企業(yè)文化的整合作用，否則就會造成整合手段單一，事倍功半的結(jié)果。事實上，現(xiàn)代企業(yè)制度促使企業(yè)管理從以物為中心轉(zhuǎn)向以人為中心，從完全的剛性制度轉(zhuǎn)向柔性管理。企業(yè)文化優(yōu)先考慮的是企業(yè)的目標(biāo)與宗旨，而人力資源管理業(yè)已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，所以輔之以企業(yè)文化的整合就顯得相當(dāng)重要?，F(xiàn)實中，不同的企業(yè)往往擁有不同的企業(yè)文化，傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)常常造成價值觀、傳統(tǒng)、信仰等方面的碰撞，比如以市場能力為本的強(qiáng)勢控制力企業(yè)去重組另一家以企業(yè)文化為本的高自由度知識型企業(yè)，就會導(dǎo)致兩種不同企業(yè)文化的差異與沖突，容易造成企業(yè)人力資源的危機(jī)。因此企業(yè)重組過程中，在實施人力資源整合規(guī)劃時，只有輔之以企業(yè)文化的整合，并注重將兩者有機(jī)結(jié)合起來，才能更加有效地形成企業(yè)重組的良性互動，才能真正使企業(yè)達(dá)到重組的預(yù)期目標(biāo)。

四、重組后企業(yè)人力資源開發(fā)的突破口在于績效機(jī)制

1.建立績效機(jī)制的兩個系列

所謂“兩個系列”是指重組后企業(yè)在建立人力資源績效機(jī)制中，應(yīng)當(dāng)設(shè)立管理與技術(shù)兩方面的考核體系。對企業(yè)人才而言，這是一個成長的階梯，可以擴(kuò)大人才成長空間，拓展人才培養(yǎng)渠道，有利于企業(yè)各方面人才健康有序的成長。同時，可通過這兩個系列之間的互相調(diào)整，進(jìn)一步加強(qiáng)對企業(yè)所有管理人員和技術(shù)人員的激勵促進(jìn)，為重組后企業(yè)培養(yǎng)出更加符合市場經(jīng)濟(jì)需要的復(fù)合型人才。當(dāng)然，嚴(yán)格考核是績效機(jī)制順利推進(jìn)的關(guān)鍵，這方面也可以概括為“兩個考核”，即人員上崗考核與薪酬兌現(xiàn)考核。人員上崗考核是通過崗前考核競爭上崗，嚴(yán)把人員上崗關(guān)，從而在整體上保證企業(yè)管理人員的高素質(zhì)。薪酬兌現(xiàn)考核是通過薪酬兌現(xiàn)前的考核，對企業(yè)經(jīng)營者、中層管理人員和技術(shù)人員的工作表現(xiàn)與工作業(yè)績進(jìn)行全面測評，按測評結(jié)果來兌現(xiàn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)。只有通過這兩大系統(tǒng)的兩種考核，才能切實調(diào)動重組后企業(yè)廣大職工的積極性和能動性，才能確保企業(yè)各項目標(biāo)任務(wù)的順利完成。

2.把握績效管理的三項原則

一是堅持效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原則。在企業(yè)管理層可實行年薪制，與組織機(jī)構(gòu)改革相配套，因事設(shè)崗，因崗設(shè)人，以崗定薪，一崗一薪，薪隨崗移，崗變薪動，破除傳統(tǒng)企業(yè)平均主義和論資排輩的思想觀念，不以學(xué)歷、職稱、資歷、工齡論長短，而以工作業(yè)績、經(jīng)濟(jì)效益論英雄。二是堅持考核上崗、易崗易薪的原則。首先，要明確考核是所有職工上崗的前提，只有通過競聘考核，才能取得上崗資格。其次，要對在崗期間的工作表現(xiàn)和業(yè)績進(jìn)行考核，完成任務(wù)的按標(biāo)準(zhǔn)付酬，超額完成任務(wù)的酌情調(diào)高其崗位薪酬。第三，堅持競爭上崗、憑績得薪的原則。在業(yè)務(wù)技術(shù)層面上可實行同崗多級制，即在職工崗位不變的情況下，對德才皆優(yōu)、業(yè)績突出、技術(shù)超群者，可提升技術(shù)級別，同時相應(yīng)增加其薪酬待遇。

3.區(qū)分績效考核的四個層次

一是對企業(yè)經(jīng)營者可實行年薪加獎懲的辦法，將本人年薪收入與企業(yè)經(jīng)營效益緊密掛鉤，每月發(fā)基本工資，年終結(jié)算時視企業(yè)效益好壞與經(jīng)營業(yè)績優(yōu)劣來決定經(jīng)營管理者的實際收入。二是對企業(yè)中層管理人員和部門骨干管理人員實行不與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的年薪制，可將其年薪除以12個月，每月支付90%的固定月薪，余下的10%統(tǒng)一由各部門主要負(fù)責(zé)人根據(jù)年終考核情況，自主在本部門范圍內(nèi)進(jìn)行二次分配。三是對基層單位的管理人員實行風(fēng)險年薪制，可從各崗位年薪額中扣除40%作為風(fēng)險年薪，與本單位的各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)掛鉤，待年終考核結(jié)束后視情發(fā)放。四是在普通職工中統(tǒng)一推行崗位工資制，即按規(guī)定考核上崗后，按月發(fā)放崗位工資，不與經(jīng)營業(yè)績掛鉤。當(dāng)然，對當(dāng)年度有突出貢獻(xiàn)的職工，無論職務(wù)高低均可給予特殊獎勵，實行年終特殊貢獻(xiàn)獎，并輔之以適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)表彰。如果在績效考核中注意區(qū)分這四個層面，就可以通過對企業(yè)不同人才成長的不同階段，分別采取不同的激勵辦法，為重組后企業(yè)培養(yǎng)更高素質(zhì)的職工隊伍奠定堅實基礎(chǔ)。

第6篇：人力資源管理的變革范文

【關(guān)鍵詞】信息化 企業(yè)管理 人力資源管理

隨著科技的日新月異的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普遍運(yùn)用，全球化進(jìn)程的不斷加速，人類社會逐步邁入信息時代。與此同時，高新技術(shù)的運(yùn)用也促進(jìn)了企業(yè)人力資源管理的發(fā)展，但隨之而來的困境與挑戰(zhàn)也對傳統(tǒng)模式下的人力資源管理模式提出了更高的要求。因此，研究企業(yè)資源管理的現(xiàn)狀和困境，探尋出路，使之更加適應(yīng)時代的需求，具有十分重要的現(xiàn)實意義。

一、信息化背景下企業(yè)人力資源面臨的困境

（一）信息時代爭取更多優(yōu)質(zhì)人力資源競爭激烈

隨著信息時代的不斷發(fā)展，是否擁有更多創(chuàng)新性人才和復(fù)合型人才成為企業(yè)能否更好地立足市場的一個關(guān)鍵因素。因此，人力資源競爭在企業(yè)間日趨激烈，優(yōu)質(zhì)人才意味著企業(yè)經(jīng)營多了一份保障。在信息化背景下，人才的培養(yǎng)越來越依托網(wǎng)絡(luò)，極大地促進(jìn)了人才培養(yǎng)的效率。盡管不少企業(yè)已經(jīng)意識到人力資源的管理的重要性，但在激烈的市場競爭中，并不能很好地運(yùn)用現(xiàn)代人力資源管理方法，爭取人才資源時未能考慮自身的實際情況。

（二）傳統(tǒng)人力資源管理的組織模式亟待改革

傳統(tǒng)的人力資源管理模式在一定程度上有很大的封閉性。很多企業(yè)在選拔招聘核心人才時，往往采用私人網(wǎng)絡(luò)招聘的形式，但是這樣一來很容易流失優(yōu)秀人才。隨著信息化的不斷發(fā)展，計算機(jī)的普及，使得人力資源的市場透明度大大提升，企業(yè)更加容易根據(jù)自己的需求選擇相應(yīng)的人才。但同時，求職者會根據(jù)待遇條件等選擇對自己的前景發(fā)展最為有利的企業(yè)，這就進(jìn)一步加大了企業(yè)吸引和留住人才的難度。所以，企業(yè)組織制度的開放性極大地影響人力資源的配置，改革傳統(tǒng)人力資源管理模式面臨著巨大的現(xiàn)實壓力。

（三）逐步形成人力資源管理核心企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)為解決生存和發(fā)展的問題而樹立形成的，被組織成員認(rèn)為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認(rèn)知。企業(yè)文化集中體現(xiàn)了一個企業(yè)經(jīng)營管理的核心主張，以及由此產(chǎn)生的組織行為。企業(yè)文化能激發(fā)員工的使命感，加強(qiáng)員工的責(zé)任感，實現(xiàn)員工的成就感。因此，在信息時代，企業(yè)文化成為人力資源管理的核心。

（四）員工自我發(fā)展成為人力資源管理的重要組成部分

隨著信息技術(shù)的普及應(yīng)用，企業(yè)的人力資源管理更加注重員工的自我發(fā)展。傳統(tǒng)的管理模式更多地實行對員工的監(jiān)督管理，約束和控制員工的行為。在信息化背景下，管理層次減少，組織結(jié)構(gòu)簡化，員工可借助計算機(jī)完成許多工作，實現(xiàn)自我管理。同時，企業(yè)應(yīng)給員工提供自由的發(fā)展空間，幫助員工提高自身學(xué)習(xí)能力，提升員工的整體素質(zhì)。這樣一來，不僅減少了企業(yè)長期管理的成本，也與企業(yè)的長期發(fā)展息息相關(guān)。

（五）完善人力資源管理信息系統(tǒng)將成為企業(yè)人力資源管理的工作重點

信息化背景下，人力資源管理的各方面都發(fā)生著日新月異的變化，我國正處于由傳統(tǒng)管理向人力資源的過渡時期。面對每天不同的挑戰(zhàn)和變化，人力資源管理信息系統(tǒng)的改革也處于不斷地摸索實踐當(dāng)中。信息系統(tǒng)能否適應(yīng)當(dāng)今的市場體制，關(guān)系著企業(yè)能否長久立足于競爭潮流之中。由于人力資源管理的內(nèi)容不斷變化，信息系統(tǒng)適應(yīng)變化的需要面臨著不小的阻力。因此，完善人力資源信息系統(tǒng)將成為企業(yè)人力資源管理的工作重點。

二、信息化背景下人力資源管理的出路探索

（一）企業(yè)人力資源管理者的觀念變革要求

信息化背景下，企業(yè)的發(fā)展首先取決于管理者觀念的變化。用觀念去影響行動，從而進(jìn)行變革。觀念變化應(yīng)做到：（1）信息觀念。在計算機(jī)時代，人力資源的管理者應(yīng)建立起信息觀念，將信息技術(shù)運(yùn)用到人力資源的方方面面，理論結(jié)合實際，逐步完善人力資源的信息系統(tǒng)。（2）人力資源觀念。在企業(yè)的發(fā)展中，員工是十分重要的資源。只有員工素質(zhì)提高了，企業(yè)才能取得長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)應(yīng)重視對人力資源的投資，吸引和留住優(yōu)秀員工，不斷加強(qiáng)對員工能力的認(rèn)識和提高。（3）員工發(fā)展觀念。人力資源管理者應(yīng)通過激勵手段獎勵有突出貢獻(xiàn)的員工，時刻關(guān)注員工的發(fā)展，從而為企業(yè)的發(fā)展提供更多空間。

（二）完善企業(yè)人力資源管理組織體系

有效的人力資源管理組織體系是企業(yè)穩(wěn)固發(fā)展的基石。完善企業(yè)人力資源管理的組織體系，首先要做到確定企業(yè)的短期和長期目標(biāo)，然后根據(jù)目標(biāo)制定相應(yīng)的戰(zhàn)略計劃，包括核心文化，指導(dǎo)思想等。最后，要結(jié)合企業(yè)自身實際，制定一套完整的操作體系，規(guī)范人力資源的管理過程，建立完善的績效考核體系等。同時，在實踐中不斷完善企業(yè)人力資源管理的組織體系。

（三）采取“以人為本”的人力資源管理手段

在對員工的管理中，應(yīng)本著“以人為本”的原則，采取人性化管理。這是一種在整個企業(yè)管理過程中充分注意人性要素，以充分開掘人的潛能為己任的管理模式。當(dāng)今時代，經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程不斷加快，人類社會逐步進(jìn)入全面的信息化階段。在此背景下，人的主導(dǎo)地位越發(fā)突出。一個企業(yè)必須不斷吸引優(yōu)秀人才，不斷發(fā)掘員工的潛在能力，才能擴(kuò)展企業(yè)的未來發(fā)展空間，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。

（四）建立專業(yè)化的人力資源管理團(tuán)隊

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)也對員工的專業(yè)素質(zhì)提出了更高的要求。建立一個專業(yè)化的人力資源管理團(tuán)隊意味著企業(yè)擁有更多的高新技術(shù)人才，從而能更好地適應(yīng)不斷變化的外界環(huán)境，同時也能更好地應(yīng)對各種變革和挑戰(zhàn)。專業(yè)化的團(tuán)隊不僅能提高工作效率，也為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

（五）建立有效的人力資源管理信息系統(tǒng)

有效的人力資源管理信息系統(tǒng)能快速準(zhǔn)確地獲取人力資源信息，為企業(yè)的目標(biāo)決策提供管理平臺，為管理者提供決策支持，也能為人力資源管理之外的部門提供參考信息。同時，人力資源管理信息系統(tǒng)的建立大大減輕了工作量，減少了管理層次，讓更多的員工參與到企業(yè)的人力資源管理中來。

參考文獻(xiàn)

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[3]李志平.新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)人力資源管理模式變革探析[J].中國商貿(mào)，2012（10）.

[4]王飛.企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理模式探討[J].經(jīng)濟(jì)問題，2006（12）.

第7篇：人力資源管理的變革范文

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略人力資源管理　實踐模型　轉(zhuǎn)變

中圖分類號：C962　文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914(2011)09-220-02

“戰(zhàn)略人力資源管理”概念自1981年在戴瓦納的《人力資源管理：一個戰(zhàn)略觀》一文中首次出現(xiàn)以來，便因其具有強(qiáng)大而明顯的作用，能使企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢，而成為全球企業(yè)界及理論界討論研究的熱點，實踐中隨著企業(yè)競爭的加劇，企業(yè)關(guān)于“人”的管理也必須要經(jīng)歷由人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)變的全新階段。

一、人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)變的必要性

隨著社會、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的不斷變革，企業(yè)所面臨的內(nèi)外環(huán)境都在發(fā)生著重大變化，企業(yè)之間的競爭日益激烈。面對巨大的競爭壓力，任何企業(yè)都不可能只關(guān)注眼前的利益，而是在關(guān)注當(dāng)前的同時也要為明天的生存與發(fā)展朱雨綢繆，即企業(yè)都要為自己制定一個長期發(fā)展戰(zhàn)略。而且只有當(dāng)企業(yè)利用各種資源實現(xiàn)其戰(zhàn)略的時候，企業(yè)才能在激烈的競爭中占有一席之地，即獲得競爭優(yōu)勢。這正如勞倫斯?s?克雷曼所言：“為了成功，一個組織必須獲取和維持某種對其競爭者的優(yōu)勢，也就是說，一個公司必須形成一種競爭優(yōu)勢或相對于其競爭者的優(yōu)勢市場位置。”

然而，企業(yè)能否制定出符合現(xiàn)實狀況的戰(zhàn)略目標(biāo)及能否實現(xiàn)此戰(zhàn)略，繼而獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵取決于企業(yè)對人力資源的管理。傳統(tǒng)的人力資源管理更強(qiáng)調(diào)對企業(yè)中人和事的管理，其與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系更多的是一種單向的聯(lián)系，而在此框架下，企業(yè)很難制定出與自己現(xiàn)實情況相匹配的戰(zhàn)略目標(biāo)。在實現(xiàn)已有戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中也會遇到很多由企業(yè)對人力資源的管理所引發(fā)的阻力，企業(yè)進(jìn)而也就很難取得長期的持續(xù)競爭優(yōu)勢。但是戰(zhàn)略人力資源管理因其與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系是一種雙向的動態(tài)聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)通過對人力資源的管理來促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，不僅能夠克服企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中能力薄弱的情況，而且能提升組織績效，進(jìn)而使企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢，因此企業(yè)對“人”的管理必然要實施戰(zhàn)略人力資源管理，人力資源管理向戰(zhàn)略A2資源管理的轉(zhuǎn)變也是必然趨勢。

二、戰(zhàn)略人力資源管理實踐模型的構(gòu)建

Wright在1992年提出戰(zhàn)略人力資源管理的定義后，2001年，Wright＆Dunford＆Snell又提出了戰(zhàn)略人力資源管理的基本理論模型。他們認(rèn)為，戰(zhàn)略人力資源管理由三個基本部分構(gòu)成：即人力資源管理實踐系統(tǒng)、人力資本積累及雇員關(guān)系和行為。Wright等人所提出的這一模型主要是從理論上探討企業(yè)是如何通過人力資源獲取競爭優(yōu)勢的，這也是戰(zhàn)略人力資源管理研究領(lǐng)域內(nèi)較早提出且著名的模型之一。此后，有關(guān)學(xué)者也提出了類似的模型。然而這些模型更多的是從理論上來討論戰(zhàn)略人力資源管理，模型的實踐操作性不是很強(qiáng)。為更加有效的探討企業(yè)人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理的轉(zhuǎn)變，筆者構(gòu)建了具有一定操作性的戰(zhàn)略人力資源管理實踐模型(見圖1)。

從模型中可以看出，戰(zhàn)略人力資源管理強(qiáng)調(diào)在企業(yè)“以人為本”的環(huán)境下，把企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理聯(lián)系起來，突出二者的協(xié)調(diào)一致，一方面要求企業(yè)戰(zhàn)略的制定要基于企業(yè)現(xiàn)實的人力資源狀況，另一方面要求在企業(yè)戰(zhàn)略的框架下。通過制定與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的且各自相互協(xié)調(diào)一致的人力資源政策和實踐系統(tǒng)來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，最終使企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。

三、戰(zhàn)略人力資源管理實踐模型框架下人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理的轉(zhuǎn)變

依據(jù)戰(zhàn)略人力資源管理實踐模型，企業(yè)人力資源管理向戰(zhàn)略人力資管理的轉(zhuǎn)變應(yīng)該從以下方面來進(jìn)行。

1.人力資源管理理念的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的人力資源管理雖然已經(jīng)不再把“人”看作與機(jī)器一樣的工具，認(rèn)為人力資源是企業(yè)經(jīng)營的一種重要資源，但它并未把“人”看作企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略的首要資源，并非認(rèn)為人力資源是企業(yè)獲取長期競爭優(yōu)勢的工具，并不重視人力資源的投資，而是把人力資源看作企業(yè)的一種變動成本。這種管人理念在很大程度上阻礙了人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略制定及實現(xiàn)的重要作用的發(fā)揮。傳統(tǒng)人力資源管理對人力資源投資的忽視和對物質(zhì)資源投資的重視使得國外有學(xué)者發(fā)出了這樣的感慨：“在戰(zhàn)略家們對潛在的資本支出所表現(xiàn)出來的關(guān)心與他們對潛在的人力資源支出所表現(xiàn)出來的冷漠傾向之間所形成的鮮明對照，我一直感到驚愕!”

而戰(zhàn)略人力資源管理則相反。戰(zhàn)略人力資源管理認(rèn)為“人”是企業(yè)中最重要的資源，是企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略的首要資源，是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，它把人力資源看作企業(yè)的資產(chǎn)而非變動成本。這種管人理念強(qiáng)調(diào)對人力資源的投資，強(qiáng)調(diào)以一種投資的視角看待人力資源，要求重視對人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)，重視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，做到“以人為本”。人力資源管理理念的轉(zhuǎn)變，也就是要求實現(xiàn)上述變化，即對企業(yè)中人力資源的看法由“變動成本”向“投資觀”轉(zhuǎn)變。為了實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，就必須要建立“以人為本”的企業(yè)文化。

第8篇：人力資源管理的變革范文

1.促進(jìn)人力資源管理理念的變革

信息化人力資源管理的實現(xiàn)不僅是一種高新技術(shù)的應(yīng)用,更是一種全新的管理理念和管理思想的導(dǎo)入。

信息化人力資源管理使人力資源管理部門從提供簡單的人力資源管理信息轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┤肆Y源管理知識和解決方案,隨時隨地向管理層提供決策支持,向人力資源管理專家提供分析工具和建議,建立支持人力資源管理部門積累知識和管理經(jīng)驗的體系。

2.實現(xiàn)了人力資源管理與主流管理系統(tǒng)的有效銜接

信息化人力資源管理是企業(yè)整體信息化建設(shè)系統(tǒng)的組成部分,相對于當(dāng)前主流信息管理系統(tǒng),如ERP、MRP、MIS而言,它更多地是提供信息支持,同時,也可以通過與上述系統(tǒng)的銜接,獲得參考數(shù)據(jù)。企業(yè)在經(jīng)營過程中發(fā)生的信息流,通過與經(jīng)營有關(guān)的信息系統(tǒng)進(jìn)行記錄,與人力資源相關(guān)的工作信息通過信息化人力資源管理與其銜接獲得準(zhǔn)確的記錄,支持了人力資源管理工作;反過來信息化人力資源管理對現(xiàn)有數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析又可以為現(xiàn)有經(jīng)營中工作的合理安排提出相關(guān)依據(jù),指導(dǎo)生產(chǎn)安排和工作流程的設(shè)計。

3.促進(jìn)管理結(jié)構(gòu)與信息渠道的優(yōu)化

信息化人力資源管理作為一種基于網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的全員信息系統(tǒng),其一大功能優(yōu)勢就是縮短了各級員工的反饋時間,開辟了更加豐富的溝通渠道,員工可以不拘泥于公司傳統(tǒng)的層級制度,可跨部門、跨級別表達(dá)和傳遞各種思想。

4.管理方式更加人性化

信息系統(tǒng)的投入,使員工與企業(yè)之間在根本利益方面的互動成為可能,體現(xiàn)了實時管理的優(yōu)越性。信息化人力資源管理是管理技術(shù)與信息技術(shù)之間的完美融合,在消化吸收先進(jìn)的人力資源管理理念的基礎(chǔ)上,可以在系統(tǒng)中體現(xiàn)人力資源管理的全部內(nèi)容與業(yè)務(wù)流程,從而使得人力資源管理系統(tǒng)可以被用來定義專業(yè)部門的工作內(nèi)容,優(yōu)化和規(guī)范其業(yè)務(wù)流程,從而成為企業(yè)人力資源部門信息化、職業(yè)化、個性化的管理平臺,真正實現(xiàn)管理方式的人性化。

二、信息化在企業(yè)人力資源管理中的歷史

1.薪資計算系統(tǒng)階段

人力資源管理系統(tǒng)是在20世紀(jì)60年代末誕生的,由于當(dāng)時發(fā)達(dá)國家的計算機(jī)技術(shù)已經(jīng)進(jìn)入實用階段,同時企業(yè)的規(guī)模也越來越大,用手工來計算和發(fā)放薪資既費(fèi)時費(fèi)力又非常容易出差錯,為此,薪資管理系統(tǒng)應(yīng)運(yùn)而生,這就是人力資源管理系統(tǒng)的第一個階段———能自動計算薪資的初級階段。

2.薪資/人事管理系統(tǒng)階段

20世紀(jì)70年代末,隨著計算機(jī)技術(shù)的飛速發(fā)展,在計算機(jī)薪資管理的基礎(chǔ)上,開始記錄員工的其他基本信息包括薪資的歷史數(shù)據(jù),具備了報表生成和薪資數(shù)據(jù)分析功能,即具有了一部分人事信息管理的功能。

3.人力資源管理系統(tǒng)階段

到20世紀(jì)90年代初,人力資源管理系統(tǒng)出現(xiàn)革命性的變革。由于企業(yè)管理理論,特別是人力資源理論的發(fā)展,使人們認(rèn)識到人力資源在企業(yè)發(fā)展和企業(yè)競爭中的關(guān)鍵性作用,另外隨著計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展,把一些人力資源管理理念和理論應(yīng)用到企業(yè)管理中也成為可能。這就是人力資源管理系統(tǒng)發(fā)展的第三個階段——人力資源管理系統(tǒng)階段。

4.人力資源管理信息系統(tǒng)(e—HR)階段

人力資源管理信息系統(tǒng)的第性變革出現(xiàn)在20世紀(jì)90年代末和21世紀(jì)初。由于internet和intranet技術(shù)的普及,以及人力資源管理理論的進(jìn)一步發(fā)展,使人力資源管理快速響應(yīng)企業(yè)內(nèi)部和外部的各種要求與變化成為可能,這就是人力資源管理的電子信息化。

三、信息化推動企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,人力資源管理在組織中的作用越來越大,傳統(tǒng)的人事管理已明顯不能適應(yīng)。企業(yè)要想實現(xiàn)人力資源管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型談何容易,這就要求我們必須有一個有效的手段來推動企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型。

綜合考慮信息化在人力資源管理中的作用,不難發(fā)現(xiàn)信息化可以有效地幫助人力資源管理者提高行政事務(wù)性工作的效率,在這多變的環(huán)境中應(yīng)付自如,順利完成角色的轉(zhuǎn)變。

首先,人力資源信息化使人力資源管理工作者真正從繁瑣的行政事務(wù)分離出來,同時也可以使人力資源管理部門從提供簡單的人力資源信息轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┤肆Y源管理知識和解決方案,可以隨時隨地向管理層提供決策支持,向人力資源管理專家提供分析工具和建議,并建立支持人力資源部門積累知識和管理經(jīng)驗的體系。

其次,人力資源信息化完全改變了人力資源管理部門的工作重心。在傳統(tǒng)的人力資源管理方式下,人力資源工作者從事大量的工作就是行政事務(wù),其次是管理咨詢的職能,而在幫助企業(yè)策略的制定方面是最少的。在人力資源信息化的管理環(huán)境下,人力資源工作者所從事大量的工作就是幫助企業(yè)在人員管理上提供管理咨詢服務(wù),行政事務(wù)工作被信息化、自動化的管理流程所大量取代,工作效率得到明顯提高。

第三,人力資源信息化實際上把人員管理的重任轉(zhuǎn)移到第一線的經(jīng)理身上,真正使他們能通過管理、激勵員工實現(xiàn)他們的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。第一線的業(yè)務(wù)經(jīng)理可以通過網(wǎng)上得到最新的企業(yè)人力資源管理政策、流程、市場數(shù)據(jù),經(jīng)過授權(quán),他們可以進(jìn)行相關(guān)人員管理,包括進(jìn)行人員的獎懲。

論文關(guān)鍵詞:信息化人力資源管理對策

論文摘要:隨著各種新技術(shù)的發(fā)展,人力資源管理信息系統(tǒng)出現(xiàn)了革命性的變革,人力資源管理信息化是每個企業(yè)面臨的重大課題,本文就人力資源管理信息化存在的問題及癥結(jié)所在闡述其解決對策。

參考文獻(xiàn):

第9篇：人力資源管理的變革范文

1、人力資源戰(zhàn)略指導(dǎo)組織人力資源管理活動。人力資源戰(zhàn)略是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ),人力資源規(guī)劃是人力資源戰(zhàn)略的具體延伸,人力資源規(guī)劃將人力資源戰(zhàn)略具體化,從整體角度制定組織人力資源管理活動的具體目標(biāo)。2、人力資源戰(zhàn)略是組織職能戰(zhàn)略,支持組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。人力資源戰(zhàn)略是是組織價值鏈模型中的職能戰(zhàn)略,是將組織戰(zhàn)略落實到人力資源管理活動中的橋梁,人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致時,能充分發(fā)揮人力資源管理在組織戰(zhàn)略管理中的獨特作用,提高組織績效。結(jié)合人力資源戰(zhàn)略的特點和重要性,我們不難發(fā)現(xiàn),人力資源戰(zhàn)略將組織戰(zhàn)略分解為人力資源管理活動中可操作的具體目標(biāo)和落實計劃,為組織人力資源管理活動指引方向。人力資源部門扮演著行政輔助的角色,使人力資源管理各項職能相互配合以完成人力資源目標(biāo)和規(guī)劃。傳統(tǒng)模式下,人力資源管理雖然擺脫了傳統(tǒng)事務(wù)性活動的局限,但人力資源戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略,關(guān)注點在于落實在人力資源部門中各項職能活動,人力資源管理活動和其他部門活動之間的橫向匹配度較差,人力資源的價值卻沒有得到充分利用與開發(fā)。

二、知識經(jīng)濟(jì)時代的人力資源觀

知識經(jīng)濟(jì)是“以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)”的簡稱.知識經(jīng)濟(jì)是指以現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)為核心的,建立在知識和信息的生產(chǎn)、存儲、使用和消費(fèi)的經(jīng)濟(jì),指當(dāng)今世界上一種新型的、富有生命力的經(jīng)濟(jì),是人類社會進(jìn)入計算機(jī)信息時代后出現(xiàn)的一種經(jīng)濟(jì)形態(tài)。知識經(jīng)濟(jì)是以不斷創(chuàng)新的知識和技術(shù)為主要基礎(chǔ)發(fā)展起來的經(jīng)濟(jì),它的發(fā)展和繁榮直接依賴于知識和技術(shù)或有效信息的積累和使用,掌握知識和技術(shù)的人力資源成為組織在市場競爭中獲取優(yōu)勢的關(guān)鍵,人力資源觀和相應(yīng)的人力資源管理理念正在不斷發(fā)生變化。第一,知識經(jīng)濟(jì)時代,人力資源成為戰(zhàn)略性資源。隨著知識和技術(shù)的運(yùn)用已經(jīng)成為企業(yè)在市場競爭中成敗的關(guān)鍵,掌握知識和技能的人力資源也上升為組織的戰(zhàn)略性資源,是組織獲取競爭優(yōu)勢的來源。第二,組織對人員的知識、技能和素質(zhì)有了新的要求。企業(yè)對于復(fù)合型學(xué)習(xí)型人才的需求越來越強(qiáng)烈,新時期的人才,在知識方面,要掌握高科技知識,有扎實的知識基礎(chǔ)和廣博淵深的知識結(jié)構(gòu);思維方面需要一定創(chuàng)新精神、創(chuàng)造能力和應(yīng)變的能力;還要有良好的心理素質(zhì),有自信心和耐挫力。知識經(jīng)濟(jì)時代,人力資源是組織獲取競爭優(yōu)勢和發(fā)展的戰(zhàn)略性資源。知識經(jīng)濟(jì)時代的人才觀在理念上與戰(zhàn)略性人力資源有著極強(qiáng)的耦合性,戰(zhàn)略性人力資源管理中對人才的重視符合知識經(jīng)濟(jì)時代對人才的需求。知識經(jīng)濟(jì)時代,戰(zhàn)略性人力資源管理能否替代傳統(tǒng)人力資源管理,為企業(yè)創(chuàng)造更多績效,關(guān)鍵在于對人力資源管理系統(tǒng)起指導(dǎo)作用的人力資源的變革。

三、人力資源戰(zhàn)略變革

(一)知識經(jīng)濟(jì)時代人力資源戰(zhàn)略知識經(jīng)濟(jì)時代,人力資源的價值得到重新認(rèn)識,人力資源管理理念得以升級,人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略進(jìn)行融合,并逐步成為組織戰(zhàn)略的核心,其角色和定位也發(fā)生了相應(yīng)的變化。(如表1所示)1、人力資源戰(zhàn)略成為組織戰(zhàn)略的核心。人力資源成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,是企業(yè)提升績效獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心資源,相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略也成為公司總體戰(zhàn)略的核心戰(zhàn)略。2、組織中人力資源管理系統(tǒng)以人力資源戰(zhàn)略為核心。人力資源戰(zhàn)略不僅是人力資源管理系統(tǒng)的指導(dǎo),也是組織戰(zhàn)略的核心,組織中人力資源管理系統(tǒng)要以相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略為核心開展人力資源管理活動,為組織中戰(zhàn)略性人力資源服務(wù)。3、伴隨著人力資源戰(zhàn)略上升到組織戰(zhàn)略層面,成為組織戰(zhàn)略的核心,人力資源戰(zhàn)略的制定者也從人力資源部門轉(zhuǎn)移到了以CEO為核心的公司戰(zhàn)略制定小組,不僅僅影響人力資源管理部門的活動,整個組織的人力資源活動都受到人力資源戰(zhàn)略的影響,人力資源部門也從傳統(tǒng)的事務(wù)性活動中得以解脫,成為公司的業(yè)務(wù)合作伙伴、咨詢專家和戰(zhàn)略顧問。4、知識經(jīng)濟(jì)時代人力資源戰(zhàn)略與組織內(nèi)外部環(huán)境聯(lián)系更加密切。傳統(tǒng)的人力資源戰(zhàn)略是在組織戰(zhàn)略下制定,盡量貼近組織文化;知識經(jīng)濟(jì)時代,人力資源戰(zhàn)略根據(jù)組織戰(zhàn)略性的人力資源制定,在制定時,緊密聯(lián)系外部環(huán)境,深深嵌入公司文化,改善了過去人力資源戰(zhàn)略受制與公司戰(zhàn)略的局面。5、人力資源戰(zhàn)略開始主導(dǎo)公司變革。傳統(tǒng)模式下,人力資源戰(zhàn)略屬于公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略,在公司變革時,人力資源戰(zhàn)略跟隨公司戰(zhàn)略的變化進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整,以適應(yīng)公司變革;知識經(jīng)濟(jì)時代,人力資源成為戰(zhàn)略性資源,是公司變革的主要依靠力量,只有人力資源戰(zhàn)略在公司變革中起到領(lǐng)導(dǎo)變革作用,公司變革才能更加順利的完成。(二)人力資源管理戰(zhàn)略化伴隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的人力資源觀和人力資源戰(zhàn)略發(fā)生變化,組織中的HRM不斷發(fā)生變化,突出表現(xiàn)在于人力資源管理的戰(zhàn)略性,這種變化主要發(fā)生在人力資源管理理念和管理工具上。在管理理念上,公司戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略的整合,人力資本成為企業(yè)競爭的關(guān)鍵和核心要素,組織根據(jù)價值和專用兩個維度進(jìn)行人力資本的價值評估,根據(jù)不同的人力資本實施了團(tuán)隊、層級、臨時和聯(lián)盟四種人力資源管理系統(tǒng)。在管理工具上,隨著人力資源戰(zhàn)略與組織內(nèi)外部聯(lián)系越加緊密,新的技術(shù)和公司深層文化得以開發(fā)利用。信息技術(shù)在人力資源管理上得到了充分的應(yīng)用,企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)化的基礎(chǔ)上,內(nèi)外交流溝通更加便捷,網(wǎng)絡(luò)招聘也成為近年來招聘的主流渠道之一,員工授權(quán)得到強(qiáng)調(diào),工作內(nèi)容擴(kuò)大,員工朝著復(fù)合型人才方向發(fā)展,與之匹配的薪酬和培訓(xùn)系統(tǒng)響應(yīng)發(fā)生變化,在組織結(jié)構(gòu)上,推動了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)朝著扁平化,網(wǎng)絡(luò)化和學(xué)習(xí)型組織方向變化。

四、小結(jié)