風(fēng)險管控的流程精選(九篇)

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第1篇：風(fēng)險管控的流程范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理 風(fēng)險控制 現(xiàn)代化企業(yè)管理

中圖分類號：F274 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）05-279-01

供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@企業(yè)通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始到制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。由供應(yīng)商、制造商、銷售商、最終用戶組成。

供應(yīng)鏈管理是對信息流、物流、資金流通過計劃、協(xié)調(diào)、控制及優(yōu)化，最終使供應(yīng)鏈產(chǎn)生的總價值最大化，其目標(biāo)是每個運(yùn)作計劃都能夠相互協(xié)調(diào)，使總成本最小化、客戶服務(wù)最優(yōu)化、總庫存最少化、總周期最短化。

一、供應(yīng)鏈管理的流程

供應(yīng)鏈管理分為五個流程：

1.采購管理。供應(yīng)鏈采購管理的核心內(nèi)容是供應(yīng)商的選擇。在選擇供應(yīng)商時，不僅要考慮成本，同時應(yīng)綜合考慮供應(yīng)商的信用等級、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價格、售后服務(wù)、財務(wù)狀況。通過對供應(yīng)商的評價與選擇，合作關(guān)系的建立與維護(hù)，以確保在任何情況下，企業(yè)以低成本及時獲得所需要的產(chǎn)品或服務(wù)。

2.生產(chǎn)管理。供應(yīng)鏈的生產(chǎn)管理是生產(chǎn)商管理生產(chǎn)并協(xié)調(diào)與其他合作者之間的關(guān)系，目的是解決生產(chǎn)過程中遇到的問題。主要是在保證生產(chǎn)正常運(yùn)行的前提下，庫存最小。庫存是指用于將來的目的而暫時閑置的資產(chǎn)。生產(chǎn)管理的核心是減少庫存，同時又能保證生產(chǎn)過程順利進(jìn)行。

3.銷售管理。供應(yīng)鏈的銷售管理是以客戶為中心，及時滿足客戶需要，銷售的產(chǎn)品使客戶滿意。在當(dāng)今競爭激烈、變化莫測的市場中，保持終端客戶的滿意至關(guān)重要。一般采用平衡計分卡方法，采用財務(wù)和非財務(wù)的指標(biāo)，對財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長等方面來描述和評價，提高企業(yè)內(nèi)部的管理水平，使客戶得到最好的產(chǎn)品和服務(wù)。

4.信息化管理。供應(yīng)鏈的信息管理是對系統(tǒng)內(nèi)部存在和運(yùn)行狀況的不確定性的描述。如果沒有對信息的準(zhǔn)確描述，供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)就可能缺乏聯(lián)系和協(xié)調(diào)，難以形成一個完整的體系。有效的供應(yīng)鏈管理離不開信息技術(shù)提供的支持，信息技術(shù)可以收集資料，加工、保存，并對其進(jìn)行分析，信息管理系統(tǒng)的采用是供應(yīng)鏈管理的必然要求，收集的信息包括企業(yè)內(nèi)部和外部的信息。信息系統(tǒng)能否正常運(yùn)行關(guān)鍵是資料收集要充分，設(shè)計思路要清楚，應(yīng)對方法要靈活。

5.成本管理。供應(yīng)鏈的成本是指在供應(yīng)鏈上發(fā)生的成本損耗。供應(yīng)鏈的成本管理可以說是以成本為手段的管理方法。企業(yè)可以通過獲得高層管理的支持，選擇合適的信息系統(tǒng)等途徑來降低供應(yīng)鏈的成本。

二、供應(yīng)鏈流程中的不確定因素

供應(yīng)鏈在正常運(yùn)行中存在一定的不確定因素，最終產(chǎn)生各種各樣的風(fēng)險。不確定因素的來源有三個方面：（1）供應(yīng)商的不確定性。供應(yīng)商的不確定原因是多方面的，比如供應(yīng)商的生產(chǎn)發(fā)生故障導(dǎo)致供應(yīng)不足或者延遲，供應(yīng)商信用發(fā)生危機(jī)等等。（2）生產(chǎn)者的不確定性。主要表現(xiàn)在生產(chǎn)者本身系統(tǒng)是否可靠。在執(zhí)行計劃的過程中，因為生產(chǎn)過程的復(fù)雜多變，導(dǎo)致計劃不能完全執(zhí)行，如果計劃不能準(zhǔn)確反映企業(yè)的實際生產(chǎn)情況，就要對生產(chǎn)環(huán)境重新進(jìn)行預(yù)測，不可避免地導(dǎo)致實際與計劃的偏差，造成生產(chǎn)不足或過剩的風(fēng)險。（3）客戶的不確定性。主要表現(xiàn)在需求預(yù)測的變化、顧客的心理和個性及購買能力的變化，這些變化容易受外界市場及個人心理的誘導(dǎo)，不確定性因素很多，在實際執(zhí)行過程中需要隨時的修正。

存在不確定性就存在風(fēng)險。對于任何存在不確定性的事件，正確的處理方法就是在事件的收益和人們對它的信心之間作出選擇。在手段適應(yīng)結(jié)果的過程中，對于一個一切都已“安排就緒”的世界，人們避之唯恐不及，所以理竭力將不確定性降到最低限度，將風(fēng)險降到可控范圍內(nèi)。不確定性能否降低取決于兩個條件，一是事件的不確定性要小于個別事件，二是不同的人群對不確定性認(rèn)識的差異。

三、如何做好供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的風(fēng)險控制

風(fēng)險控制是指通過對潛在意外和損失的識別、衡量和分析，以最小的成本、最優(yōu)組合對風(fēng)險實行有效規(guī)避，實時監(jiān)控，以保證供應(yīng)鏈的安全、連續(xù)和高效。供應(yīng)鏈風(fēng)險分為外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險，外部風(fēng)險包括社會環(huán)境風(fēng)險、政策風(fēng)險、市場風(fēng)險、信用風(fēng)險，內(nèi)部風(fēng)險包括偏離風(fēng)險、中斷風(fēng)險等。對供應(yīng)鏈的風(fēng)險管理要經(jīng)過四個環(huán)節(jié)：風(fēng)險識別、風(fēng)險度量、風(fēng)險處理、風(fēng)險控制。

企業(yè)內(nèi)控制度的設(shè)計要從以上五點業(yè)務(wù)流程出發(fā)，在風(fēng)險控制的過程中，按照內(nèi)控制度對存貨與生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)、采購與付款環(huán)節(jié)、銷售與收款環(huán)節(jié)的主要控制目標(biāo)，找出各環(huán)節(jié)的風(fēng)險點，分析業(yè)務(wù)流程中的各種潛在風(fēng)險，制定出相應(yīng)的關(guān)鍵控制活動，按照風(fēng)險點結(jié)合內(nèi)控制度要求采取控制措施，從而實現(xiàn)共同防范企業(yè)風(fēng)險的目的。

風(fēng)險控制措施從三個方面展開：

1.分工。供應(yīng)鏈的信息管理以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，按照公司戰(zhàn)略實施要求，把企業(yè)的人力、物力、財力等所有資源重新進(jìn)行配置，建立適合企業(yè)發(fā)展要求的組織框架。按照分工步驟，結(jié)合內(nèi)控制度，在每一個環(huán)節(jié)上找出風(fēng)險點，制定控制措施。

2.流程設(shè)計。各項作業(yè)的不斷重復(fù)一個業(yè)務(wù)循環(huán)，內(nèi)部控制根據(jù)業(yè)務(wù)循環(huán)進(jìn)行設(shè)置，通過不同的方式來控制業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作，將風(fēng)險控制在可控范圍內(nèi)。

3.信息技術(shù)。內(nèi)部控制的構(gòu)成要素之一是信息和溝通，運(yùn)用信息技術(shù)將所要涉及的各個業(yè)務(wù)以工作流的方式認(rèn)定，將業(yè)務(wù)循環(huán)分解成各項活動，將各個活動點的運(yùn)作記錄下來，進(jìn)行事后監(jiān)督，提高循環(huán)運(yùn)作的效率。

參考文獻(xiàn)：

1.劉永勝，杜志平，肖曉娟著.供應(yīng)鏈管理

第2篇：風(fēng)險管控的流程范文

一、風(fēng)險排查管控工作的重要意義

風(fēng)險排查管控工作是市教育局針對存在的風(fēng)險隱患開展的一項重要工作，是對教育局各項工作的一次自檢自查，從而達(dá)到自我體檢、自我診斷、自我治愈的目的。風(fēng)險排查管控工作是教育系統(tǒng)開展好各項工作的基礎(chǔ)，是保障教育行政部門依法行政、依法治教的基礎(chǔ)，是保障學(xué)校正常教育教學(xué)秩序、校園安全穩(wěn)定的基礎(chǔ)，是學(xué)校不斷提升教育教學(xué)質(zhì)量和發(fā)展的基礎(chǔ)，是維護(hù)學(xué)校、教育工作者和學(xué)生合法權(quán)益的基礎(chǔ)，認(rèn)真開展風(fēng)險排查管控工作是我市教育持續(xù)健康發(fā)展的重要保障。

二、加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，健全組織機(jī)構(gòu)

為加強(qiáng)風(fēng)險排查管控工作的指導(dǎo)，市教育局成立工作領(lǐng)導(dǎo)小組：

組長：

成員：

三、查找對象、內(nèi)容和方法

查找對象：市教育局直屬單位、機(jī)關(guān)各科室。

查找內(nèi)容：重點圍繞安全穩(wěn)定、廉潔從政、政治紀(jì)律、人事勞資、財務(wù)管理、資產(chǎn)管理、教育教學(xué)、招標(biāo)采購、輿情管控、隊伍建設(shè)、學(xué)生和班級管理等方面工作進(jìn)行風(fēng)險排查。

根據(jù)各單位、機(jī)關(guān)各科室的工作職能和各崗位的工作職責(zé)，緊密結(jié)合行政管理工作，突出學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)崗位、中層管理崗位；機(jī)關(guān)科室長崗位和一般崗位“四個層次”，采取自己找、群眾提、互相查、領(lǐng)導(dǎo)點等“四種方法”，查找思想道德、崗位工作流程、制度機(jī)制、社會環(huán)境等方面的各種風(fēng)險。有效識別各個崗位、各個環(huán)節(jié)已經(jīng)構(gòu)成或可能構(gòu)成的風(fēng)險因素，并及時制定風(fēng)險管控措施，從而實現(xiàn)對崗位風(fēng)險的科學(xué)化、系統(tǒng)化的管控，構(gòu)筑前期預(yù)防、中期監(jiān)控、后期處置“三道防線”，建立教育系統(tǒng)風(fēng)險管控工作的長效機(jī)制。

四、動員組織排查，科學(xué)評定風(fēng)險（第一階段：5月22日-6月19日）

（一）宣傳發(fā)動（5月22日-5月26日）

適時召開動員會議，部署教育系統(tǒng)風(fēng)險排查管控工作。各單位、機(jī)關(guān)各科室通過開展風(fēng)險排查、廉政教育、依法治教等專題培訓(xùn)形式，積極營造良好的氛圍，使廣大干部、教師了解風(fēng)險管控工作的重要意義，增強(qiáng)參與工作的主動性和積極性。

（二）查找風(fēng)險點（5月29日-6月12日）

各單位黨政主要領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)各科室長牽頭，集體研究討論，從全局的高度查找和分析行政、管理過程中產(chǎn)生的風(fēng)險，從法律、政策、體制機(jī)制、權(quán)力運(yùn)行、人員管理等環(huán)節(jié)查找風(fēng)險。

1.學(xué)校主要領(lǐng)導(dǎo)崗位風(fēng)險查找。黨政主要領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合“一崗雙責(zé)”的要求，履行主體責(zé)任，認(rèn)真梳理和分析學(xué)校分管的主要工作，重點查找在安全穩(wěn)定、財經(jīng)紀(jì)律、人事制度、資產(chǎn)管理、廉潔從政等方面存在的風(fēng)險。

2.學(xué)校中層管理崗位風(fēng)險查找。學(xué)校中層管理干部結(jié)合崗位職責(zé)、規(guī)章制度，重點查找在履職過程中廉潔自律、工作流程、財務(wù)制度、招標(biāo)采購、選先評優(yōu)、職稱評聘等方面的風(fēng)險。

3.機(jī)關(guān)科室長崗位風(fēng)險查找。機(jī)關(guān)各科室長結(jié)合崗位職責(zé)、政令法規(guī)、工作流程的要求，針對行政、管理、執(zhí)紀(jì)等重要環(huán)節(jié)，查找在廉潔自律、依法行政、工作流程、財經(jīng)紀(jì)律、招標(biāo)采購、人事勞資等方面存在的風(fēng)險。

4.一般崗位風(fēng)險查找。一般崗位人員對照崗位職責(zé)、工作制度，認(rèn)真查找個人在履職、執(zhí)紀(jì)、管理等方面存在的風(fēng)險。

（三）專題研究，確定風(fēng)險等級（6月15日-6月19日）

學(xué)校、機(jī)關(guān)各科室在查找梳理風(fēng)險后，召開專題會議研究，充分利用《風(fēng)險管控評估工具》，根據(jù)風(fēng)險出現(xiàn)的可能性（風(fēng)險可能性系數(shù)1-3）和風(fēng)險導(dǎo)致的影響力（風(fēng)險影響力系數(shù)1-3）進(jìn)行評估和等級劃分。根據(jù)評定結(jié)果，風(fēng)險分為高、中、低三個等級。

1.高等風(fēng)險。風(fēng)險可能性系數(shù)乘以風(fēng)險影響力系數(shù)，數(shù)值在6-9區(qū)間的為高等風(fēng)險，可能造成違法違紀(jì)行為的風(fēng)險。

2.中等風(fēng)險。風(fēng)險可能性系數(shù)乘以風(fēng)險影響力系數(shù)，在3-6區(qū)間的為中等風(fēng)險，可能造成一般違規(guī)違紀(jì)行為的風(fēng)險。

3.低等風(fēng)險。風(fēng)險可能性系數(shù)乘以風(fēng)險影響力系數(shù)，在1-3區(qū)間的為低等風(fēng)險，可能造成輕微違規(guī)違紀(jì)行為的風(fēng)險。

市教育局各單位、機(jī)關(guān)各科室在全面深入排查工作中各類風(fēng)險的基礎(chǔ)上，分析風(fēng)險等級、風(fēng)險管控策略（規(guī)避風(fēng)險、控制風(fēng)險、轉(zhuǎn)移風(fēng)險、承擔(dān)風(fēng)險）、風(fēng)險表現(xiàn)形式（思想作風(fēng)、體制機(jī)制和崗位職責(zé)）等方面的因素，形成單位、機(jī)關(guān)各科室和個人的風(fēng)險評估報告。

四、規(guī)范工作流程，制定管控措施（第二階段6月22日-7月24日）

制定科學(xué)、完善的風(fēng)險管控措施，進(jìn)一步規(guī)范工作流程，是有效管控各類風(fēng)險的重要保障。

1.風(fēng)險評估。分析工作中存在的風(fēng)險，確定風(fēng)險的等級、表現(xiàn)形式及應(yīng)對策略。

2.規(guī)范工作流程。按照法律法規(guī)、政策依據(jù)、規(guī)章制度的要求，確定工作標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范工作流程。對風(fēng)險等級較高的工作，運(yùn)用工作流程圖來規(guī)范。

3.落實工作職責(zé)。風(fēng)險管控工作責(zé)任落實到人，實行分類分級管理，崗位與職責(zé)掛鉤，職責(zé)與考核掛鉤。

4.完善規(guī)章制度。針對各種風(fēng)險，制定相應(yīng)的管控措施，及時查找和彌補(bǔ)規(guī)章制度存在的不足。

5.建立風(fēng)險信息庫。加強(qiáng)對風(fēng)險信息的分析、預(yù)測，通過信息庫及時掌握風(fēng)險信息的動態(tài)變化和規(guī)律，為風(fēng)險管控提供重要依據(jù)。

各單位、機(jī)關(guān)各科室對排查出的風(fēng)險，集體研究，細(xì)化管控措施。風(fēng)險管控領(lǐng)導(dǎo)小組要對工作提出具體要求：在規(guī)范工作流程上下功夫，工作職責(zé)落實上要到位，完善規(guī)章制度上要加強(qiáng)，風(fēng)險信息更新要及時。

五、建立風(fēng)險排查管控長效機(jī)制。（第三階段：7月27日-8月14日）

各單位、機(jī)關(guān)各科室及時總結(jié)在風(fēng)險排查管控工作中積累的寶貴經(jīng)驗，高度重視經(jīng)常性開展風(fēng)險排查管控工作的重要性，結(jié)合各單位、機(jī)關(guān)各科室的實際，建立風(fēng)險排查管控工作的長效機(jī)制。一是建立風(fēng)險排查制度。經(jīng)常性開展風(fēng)險排查工作可以有效地預(yù)防和規(guī)避風(fēng)險的發(fā)生，是風(fēng)險排查管控工作的基礎(chǔ)。二是建立風(fēng)險管控制度。根據(jù)排查出來的風(fēng)險等級和管控工作的難易程度，分級負(fù)責(zé)，分級治理。三是建立風(fēng)險排查管控監(jiān)督機(jī)制。風(fēng)險排查管控工作領(lǐng)導(dǎo)小組對風(fēng)險管控工作適時進(jìn)行專項督導(dǎo)，通過實地查看、問卷調(diào)查、走訪等方式，對風(fēng)險排查和管控工作的實施效果、制度建設(shè)、風(fēng)險信息庫等方面進(jìn)行督查。四是建立獎勵激勵制度。

六、工作要求

（一）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，落實責(zé)任。各單位、機(jī)關(guān)各科室成立相應(yīng)的風(fēng)險排查管控領(lǐng)導(dǎo)小組，學(xué)校書記、校長為風(fēng)險排查管控工作的主要負(fù)責(zé)人，機(jī)關(guān)各部門科室長為部門主要負(fù)責(zé)人，將開展風(fēng)險排查防控工作作為一項重要任務(wù)，親自參與、親自督辦。

（二）穩(wěn)步推進(jìn)，注重成效。各單位、機(jī)關(guān)各科室要嚴(yán)格按照各階段工作安排穩(wěn)步推進(jìn)，全面排查各類風(fēng)險，借助專家團(tuán)隊和社會第三方機(jī)構(gòu)的力量，力求查找風(fēng)險準(zhǔn)確，管控策略有效，管控措施到位。

第3篇：風(fēng)險管控的流程范文

【關(guān)鍵詞】電網(wǎng)運(yùn)行；重要客戶；安全；風(fēng)險管控

1 電網(wǎng)風(fēng)險管控現(xiàn)狀及存在問題

隨著電網(wǎng)日益發(fā)展，基建、技改、計劃檢修等設(shè)備停電造成電網(wǎng)運(yùn)行方式薄弱，供電安全風(fēng)險增加。尤其電網(wǎng)運(yùn)行風(fēng)險管控方面沒有標(biāo)準(zhǔn)的制度，沒有規(guī)范的流程，各部門對電網(wǎng)運(yùn)行風(fēng)險防范措施有限。造成電網(wǎng)風(fēng)險協(xié)同管控能力嚴(yán)重不足。為了加強(qiáng)重要電力客戶供電安全，防止電網(wǎng)事故引發(fā)的重要電力客戶次生事故發(fā)生，建立一套電網(wǎng)風(fēng)險評估、預(yù)警、管控全過程工作機(jī)制，全面實施地區(qū)電網(wǎng)風(fēng)險協(xié)同管控的需求日益迫切。

2 電網(wǎng)風(fēng)險管控流程機(jī)制

為了強(qiáng)化電網(wǎng)運(yùn)行風(fēng)險管控，結(jié)合馬鞍山電網(wǎng)的實際，制定了《馬鞍山電網(wǎng)運(yùn)行風(fēng)險評估及管控規(guī)定》、《馬鞍山電網(wǎng)重要電力客戶調(diào)度運(yùn)行管理制度》，規(guī)范做好風(fēng)險識別、風(fēng)險分級、風(fēng)險監(jiān)視、風(fēng)險控制工作。以標(biāo)準(zhǔn)化、流程化管理為手段，以信息化技術(shù)為載體，建立了一套電網(wǎng)運(yùn)行風(fēng)險分析評估、預(yù)警、管控的閉環(huán)管理機(jī)制[2]，對電網(wǎng)運(yùn)行風(fēng)險預(yù)警、電網(wǎng)運(yùn)行風(fēng)險協(xié)同管控實施標(biāo)準(zhǔn)流程化管理，實施全過程的安全風(fēng)險管控。

2.1 風(fēng)險分析評估

公司調(diào)度部門根據(jù)年度電網(wǎng)現(xiàn)狀開展風(fēng)險分析，提前掌握可能的電網(wǎng)風(fēng)險，形成年度電網(wǎng)風(fēng)險分析報告。利用年度電網(wǎng)風(fēng)險分析報告，結(jié)合月度停電計劃編制工作，分析次月度電網(wǎng)設(shè)備計劃停電可能帶來的電網(wǎng)運(yùn)行風(fēng)險，梳理可能達(dá)到地區(qū)電網(wǎng)三級及以上風(fēng)險的項目，然后結(jié)合電網(wǎng)周停電安排、檢修工作申請票批復(fù)，滾動開展周（日）電網(wǎng)運(yùn)行風(fēng)險評估，修正月度風(fēng)險評估結(jié)果，準(zhǔn)確評定電網(wǎng)運(yùn)行風(fēng)險等級。

2.2 風(fēng)險預(yù)警

公司調(diào)度部門月底前在公司月度生產(chǎn)會通報下月電網(wǎng)運(yùn)行風(fēng)險評估報告，并按要求向安質(zhì)部、運(yùn)檢部、營銷部行文報備，每周三前下周地區(qū)電網(wǎng)一至三級運(yùn)行風(fēng)險。計劃檢修方式造成地區(qū)電網(wǎng)三級及以上風(fēng)險狀態(tài)的，地調(diào)在檢修申請單批復(fù)前向重要電力客戶下達(dá)電網(wǎng)運(yùn)行風(fēng)險預(yù)警通知單并取得回執(zhí)；涉及縣級電網(wǎng)運(yùn)行風(fēng)險的，由各縣調(diào)下達(dá)重要電力客戶運(yùn)行風(fēng)險預(yù)警通知單；對于省調(diào)涉及地區(qū)電網(wǎng)運(yùn)行風(fēng)險的，地調(diào)及時跟蹤應(yīng)對并制定風(fēng)險預(yù)警單明確防控措施。

2.3 風(fēng)險管控措施實施

公司安監(jiān)部門每周五前組織制定地區(qū)（包括縣級）電網(wǎng)下周運(yùn)行風(fēng)險管控措施，并在公司內(nèi)網(wǎng)網(wǎng)站“電網(wǎng)運(yùn)行風(fēng)險預(yù)警”欄公告。各相關(guān)部門每周五在公司周生產(chǎn)會上簽收下周預(yù)警通知單，并組織相關(guān)單位落實預(yù)警通知單措施要求，在下周一調(diào)度早會上匯報管控措施落實情況，實現(xiàn)電網(wǎng)運(yùn)行風(fēng)險預(yù)警和防控的閉環(huán)管理。若設(shè)備計劃停電檢修使高危及重要用戶、鐵路牽引站等供電可靠性降低，由營銷部門在停電檢修前提前告知，取得用戶書面回執(zhí)后才開展停電檢修工作。

3 案例分析

今年五月份，公司成功應(yīng)對一起地區(qū)電網(wǎng)一級風(fēng)險，安徽主網(wǎng)三級電網(wǎng)風(fēng)險管控工作，是實施地區(qū)電網(wǎng)風(fēng)險協(xié)同管控策略的成功實踐。

3.1 停電背景及風(fēng)險概述

220千伏當(dāng)長4831、當(dāng)荷4832及當(dāng)陽4837、4838線路（即馬鞍山南部電網(wǎng)）均接入500千伏當(dāng)涂變220千伏A段母線；220千伏當(dāng)采4833、4834，當(dāng)蘇4835、4836線路（即馬鞍山西北部電網(wǎng)）均接入500千伏當(dāng)涂變220千伏B段母線（見圖1）。為消除馬鞍山西北部電網(wǎng)在當(dāng)涂變220千伏母線檢修方式下運(yùn)行風(fēng)險，計劃安排5月中下旬，220kV當(dāng)采4833、當(dāng)陽4838線當(dāng)涂變側(cè)線路交叉互換，工期10天。本次停電220kV當(dāng)采4833/4834線、當(dāng)陽4837/4838線四線同停，馬鞍山西北部電網(wǎng)僅靠同塔雙回220kV當(dāng)蘇4835/4836線與系統(tǒng)聯(lián)絡(luò)，在N-2故障下馬鞍山西北部電網(wǎng)將與系統(tǒng)解列（見圖2），為地區(qū)電網(wǎng)一級風(fēng)險，安徽主網(wǎng)三級電網(wǎng)風(fēng)險[3]。

3.2 風(fēng)險協(xié)同管控策略實施

3.2.1 調(diào)度部門依據(jù)年度、月度、周檢修計劃結(jié)合電網(wǎng)運(yùn)行方式年度電網(wǎng)檢修方式可行性分析報告、月度風(fēng)險辨識定級，并根據(jù)周停電計劃同步下周電網(wǎng)風(fēng)險預(yù)警和高危客戶通知單。

3.2.2 公司安監(jiān)部制定保電總體方案，運(yùn)檢部、調(diào)控中心、營銷部、物資中心及相關(guān)縣公司制定保電方案，公司辦公室負(fù)責(zé)輿情應(yīng)對及宣傳報道方案。運(yùn)維部組織變電輸電專業(yè)對相關(guān)線路及變電站開展特巡，通過恢復(fù)220kV站點有人值守、輸變電設(shè)備專項紅外測溫特巡、全線流動巡視重點區(qū)段專人蹲守等方法確保保電方案的有效實施；調(diào)控中心開展桌面推演落實電網(wǎng)事故處理預(yù)案，調(diào)度監(jiān)控加強(qiáng)相關(guān)變電站信號盯守特巡，經(jīng)事故穩(wěn)定計算合理安排電網(wǎng)運(yùn)行方式并嚴(yán)格斷面潮流監(jiān)視控制。

3.2.3 公司安監(jiān)部積極聯(lián)系政府部門進(jìn)行風(fēng)險報備，同時營銷部門統(tǒng)一對外高?？蛻麸L(fēng)險及時間變更告知并取得回執(zhí)。本次換倉改造工程因塔材到貨及天氣原因造成計劃時間一再改變，調(diào)度部門針對計劃變更相應(yīng)電網(wǎng)風(fēng)險改期及順延，三次均向公司相關(guān)部門及所有相關(guān)用戶風(fēng)險預(yù)警并取得用戶回執(zhí)。工作結(jié)束后由調(diào)控中心通知相關(guān)單位解除風(fēng)險預(yù)警，完成風(fēng)險閉環(huán)管理。

4 結(jié)束語

馬鞍山公司通過建立電網(wǎng)安全風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，并從預(yù)警的形式、內(nèi)容及管理進(jìn)行規(guī)范，有效的促進(jìn)相關(guān)部門提前做好安全保障工作，降低電網(wǎng)在非正常方式下的運(yùn)行風(fēng)險，將電網(wǎng)安全穩(wěn)定運(yùn)行關(guān)口前移，強(qiáng)化了電網(wǎng)運(yùn)行的風(fēng)險管控，更好的實現(xiàn)電網(wǎng)安全運(yùn)行全過程可控、能控、在控。從而建立了以科學(xué)防范為導(dǎo)向，流程管理為手段，全過程閉環(huán)監(jiān)管為支撐的全面覆蓋、全程管控、高效協(xié)同的調(diào)控運(yùn)行風(fēng)險管理機(jī)制。

【參考文獻(xiàn)】

[1]馬鞍山市經(jīng)信委關(guān)于對馬鞍山地區(qū)電力重要用戶進(jìn)行備案的批復(fù)[Z].馬經(jīng)信資源〔2015〕11號.

第4篇：風(fēng)險管控的流程范文

關(guān)鍵詞：風(fēng)險導(dǎo)向 內(nèi)部控制

針對多業(yè)態(tài)跨區(qū)域經(jīng)營特點，為加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險管控，公司結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實際，積極探索適合企業(yè)發(fā)展需要的以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系建設(shè)及管控模式。經(jīng)過幾年的探索實踐，增強(qiáng)了企業(yè)風(fēng)險管控能力，提升了企業(yè)經(jīng)營管理水平，為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)起到了積極的促進(jìn)作用。

一、建立以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)控體系是提升公司風(fēng)險防控能力的客觀需要

（一）防控風(fēng)險已經(jīng)成為公司管理的重要目標(biāo)

世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)入全球化時代，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)多元，地域分散，復(fù)雜的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響著公司的經(jīng)營、穩(wěn)定和發(fā)展。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)張，交易金額增大，交易頻率加快，企業(yè)面臨的不確定性因素增多，傳統(tǒng)的企業(yè)管理制度局限性日益凸顯。分析國內(nèi)外企業(yè)倒閉或衰敗的例證，總結(jié)本公司多年經(jīng)營中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，無不與企業(yè)風(fēng)險管控密切相關(guān)，經(jīng)營過程中的風(fēng)險防控已經(jīng)成為企業(yè)管理的重要目標(biāo)和焦點。建設(shè)和完善風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系已成為企業(yè)防控風(fēng)險重要措施。

（二）防控企業(yè)風(fēng)險要靠嚴(yán)密的內(nèi)部控制體系做保障

公司風(fēng)險管控經(jīng)歷了三個階段，一是憑經(jīng)驗管理（公司初創(chuàng)時期），對有風(fēng)險的業(yè)務(wù)選派“經(jīng)驗豐富”的人去管理，經(jīng)營決策靠有經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)把關(guān)，被稱為經(jīng)驗管控階段。二是靠單項制度控制，針對高風(fēng)險業(yè)務(wù)制定專門的控制措施，做到一事一制度，方法雖然簡單，但由此步入了制度控制階段。經(jīng)過一段時間摸索，積累了一套行之有效的管理制度，在規(guī)范企業(yè)管理和防控風(fēng)險中發(fā)揮了重要的作用。但由于規(guī)章制度多為單項規(guī)定，程序性規(guī)定很少，標(biāo)準(zhǔn)制度沒有流程保證，且各專業(yè)部門頒布的管理制度都帶有不同程度的局限性，缺乏系統(tǒng)性、全局性，已不能適應(yīng)企業(yè)全面風(fēng)險管理的要求。三是進(jìn)入了體系控制階段，為做好企業(yè)風(fēng)險防控工作，公司結(jié)合不同風(fēng)險特征，對現(xiàn)有的制度、標(biāo)準(zhǔn)和程序進(jìn)行了完善，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重構(gòu)，提高了制度的可操作性、嚴(yán)謹(jǐn)性和規(guī)范性。將原有的內(nèi)控制度提升以風(fēng)險為導(dǎo)向內(nèi)部控制體系，實現(xiàn)了風(fēng)險管理多維度的體系控制。

（三）防控風(fēng)險是提升公司綜合管理能力有力手段

以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系建設(shè)及實施，不僅提升風(fēng)險管控能力，而且提升了公司的綜合管控能力，該體系明確了控制活動的對象，規(guī)范了交易活動源頭控制的業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)化了控制主體責(zé)任，使公司各種經(jīng)濟(jì)活動實現(xiàn)了全面受控。通過系統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)閉環(huán)管控措施的落實，很好的與企業(yè)經(jīng)營活動結(jié)合起來，逐步改善企業(yè)的內(nèi)控管理，使公司綜合管理能力不斷提高。

二、以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系框架及做法

公司借鑒國內(nèi)外內(nèi)部控制實踐經(jīng)驗，以COSO框架及財政部等五部委頒發(fā)的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和國資委的《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)實際，建立以公司戰(zhàn)略為核心，以風(fēng)險為導(dǎo)向，以責(zé)任為主線，以業(yè)務(wù)流程管控為方法，以監(jiān)督與評價為手段，注重管理改進(jìn)的企業(yè)內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。從確定內(nèi)部控制體系的目標(biāo)、辨識評估風(fēng)險、梳理管控流程、制定控制措施、開展內(nèi)控監(jiān)督與評價和持續(xù)改進(jìn)等五個方面，推動、構(gòu)建和完善了以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系建設(shè)。

（一）確定以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制目標(biāo)

目標(biāo)設(shè)定是以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系建立的前提條件，在風(fēng)險管理過程中是一個重要環(huán)節(jié)。首先是在設(shè)定內(nèi)部控制目標(biāo)的過程中，要充分考慮各種風(fēng)險對企業(yè)經(jīng)營管理的影響程度，把握對重大風(fēng)險的判斷。其次是要根據(jù)內(nèi)部控制目標(biāo)設(shè)定，確定內(nèi)部控制實施方案，并隨著目標(biāo)改變適時進(jìn)行必要的調(diào)整。三是風(fēng)險控制措施根據(jù)內(nèi)部控制目標(biāo)的存在而確定，隨著目標(biāo)的改變而改變，只有先明確了內(nèi)部控制目標(biāo)，才能對識別出的風(fēng)險制定相應(yīng)控制措施。

公司圍繞經(jīng)營及管理風(fēng)險，確立以資產(chǎn)的存在、完整、歸屬、計價正確和收益等屬性的落實為風(fēng)險控制的現(xiàn)實目標(biāo)，以實現(xiàn)“體系可靠、風(fēng)險可控、運(yùn)行可持續(xù)”為體系規(guī)劃目標(biāo)?？偰繕?biāo)是：以國家相關(guān)法律法規(guī)為依據(jù)，以公司現(xiàn)有資源為基礎(chǔ)，以財務(wù)報告風(fēng)險、法律風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險為切入點，以源頭治理和過程控制為核心，以防范風(fēng)險為重點，對企業(yè)現(xiàn)有管理制度、職責(zé)分工、權(quán)限分配和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面梳理，建立起設(shè)計科學(xué)、簡潔適用、運(yùn)行有效的內(nèi)部控制體系，推進(jìn)科學(xué)治企。

（二）建立風(fēng)險數(shù)據(jù)庫

通過收集風(fēng)險事件，確定公司層面風(fēng)險分類和風(fēng)險名稱，形成公司層面風(fēng)險事件庫和風(fēng)險數(shù)據(jù)庫。針對風(fēng)險事件關(guān)聯(lián)性，主要收集了連續(xù)三年公司內(nèi)部風(fēng)險事件案例、行業(yè)內(nèi)相關(guān)歷史事件和未來風(fēng)險預(yù)測，包括公司相關(guān)材料記載的相關(guān)事件、內(nèi)外部審計發(fā)現(xiàn)的問題、各業(yè)務(wù)部門存在的重大問題或隱患等。通過分析篩選，選取具有代表性的、對公司影響較大的事件共77條，形成公司層面的《風(fēng)險事件庫》。

在收集風(fēng)險信息過程中。按照內(nèi)外部、業(yè)務(wù)板塊、部門單位等條件將各類風(fēng)險因素進(jìn)行分類匯總，厘清各個問題之間的因果關(guān)系，方便從整體上把握風(fēng)險和機(jī)會，有助于各職能部門更好地認(rèn)識和關(guān)注與其直接相關(guān)的風(fēng)險。經(jīng)過比對分析，確定公司各項業(yè)務(wù)、重要經(jīng)營活動及重要業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險，并予以客觀準(zhǔn)確地表述。通過與各職能部門以及所屬單位反復(fù)溝通，識別出可能影響公司實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的風(fēng)險因素，進(jìn)行整理分析并編制《風(fēng)險匯總表》，最終確定了公司層面風(fēng)險分類和風(fēng)險名稱，共4大類24個風(fēng)險，形成公司層面的《風(fēng)險數(shù)據(jù)庫》。

（三）識別與評估風(fēng)險

風(fēng)險是指可以識別的不確定性事項，它能對企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益造成有利或不利影響，其來源及影響具有不確定性。風(fēng)險評估的目的是對影響公司的不確定性因素進(jìn)行識別，對其進(jìn)行科學(xué)評估、量化，指導(dǎo)對不確定性因素的把控。

風(fēng)險識別是風(fēng)險評估的基礎(chǔ)，其結(jié)果直接影響著整個風(fēng)險管理流程的節(jié)點設(shè)置，公司各職能部門及所屬各單位運(yùn)用確定的風(fēng)險識別方法，結(jié)合內(nèi)外部風(fēng)險事件信息，對本部門及本單位業(yè)務(wù)涉及的風(fēng)險事項進(jìn)行識別、歸類，在分析的基礎(chǔ)上確定本部門及本單位公司層面、業(yè)務(wù)活動層面、信息層面的風(fēng)險。根據(jù)各部門及各單位識別出的風(fēng)險，進(jìn)行分類整理、分析匯總，確定公司存在的各類風(fēng)險。

風(fēng)險評估。在編制公司層面風(fēng)險事件庫和風(fēng)險數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)上，根據(jù)獲得的歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)資料等信息，查找風(fēng)險發(fā)生的內(nèi)外部原因，組織開展公司風(fēng)險發(fā)生的可能性及影響程度評分分析，對公司層面24個風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度進(jìn)行評分，并計算個體評分的風(fēng)險值。按照風(fēng)險評分人員的業(yè)務(wù)能力、技術(shù)水平和工作經(jīng)歷等，對參與風(fēng)險評分人員劃分類別，設(shè)置相應(yīng)權(quán)重，并采用加權(quán)平均的方法計算風(fēng)險等級分值，評估公司面臨的風(fēng)險。按照上述方法計算24個風(fēng)險的加權(quán)平均風(fēng)險值并排序，依據(jù)公司風(fēng)險等級標(biāo)準(zhǔn)，確定公司層面重要風(fēng)險12個。

（四）梳理管控流程

按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，遵循內(nèi)部控制體系固定的框架及文本模板，編制組織結(jié)構(gòu)圖，描述部門及崗位職責(zé)，建立起業(yè)務(wù)管理流程。公司針對確定的各類風(fēng)險，按照規(guī)范及重要性原則，以實現(xiàn)業(yè)務(wù)不交叉、管理不重疊和責(zé)任不遺漏為前提，實現(xiàn)各類資源的優(yōu)化配置，提升管理效率和市場反應(yīng)速度，防控風(fēng)險的目的。業(yè)務(wù)流程管理遵循風(fēng)險導(dǎo)向、業(yè)務(wù)驅(qū)動、規(guī)范描述和強(qiáng)化執(zhí)行的原則，突出流程與業(yè)務(wù)與管理的深度融合，將業(yè)務(wù)操作、管理制度、工作職責(zé)和信息化建設(shè)有機(jī)結(jié)合起來，形成了脈絡(luò)清晰的流程架構(gòu)。公司共梳理一級流程22個，二級流程165個，三級流程553個。設(shè)置318個風(fēng)險點。建立了一套清晰順暢、完整嚴(yán)密的業(yè)務(wù)及管理流程體系。

（五）制定控制措施

根據(jù)風(fēng)險評估的結(jié)果制定控制措施是內(nèi)控體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一是要針對重要業(yè)務(wù)流程，分析控制重點，按照公司各項規(guī)章規(guī)章制度，制定控制措施。二是參照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，查找現(xiàn)有控制措施中的缺項和遺漏，設(shè)計改進(jìn)措施方案。三是落實相關(guān)部門和責(zé)任崗位，固化到內(nèi)部控制的各環(huán)節(jié)中。四是根據(jù)控制措施的描述，補(bǔ)充相關(guān)管理制度，完善以風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系的各項控制措施。五是對公司層面的控制主體、信息系統(tǒng)和內(nèi)部監(jiān)督等總體控制進(jìn)行系統(tǒng)銜接，形成完備的內(nèi)部控制措施體系。

制定公司層面風(fēng)險管理策略。各責(zé)任部門根據(jù)風(fēng)險的定義、影響因素及風(fēng)險表現(xiàn)，結(jié)合本業(yè)務(wù)的風(fēng)險偏好，確定應(yīng)對風(fēng)險的具體策略。根據(jù)業(yè)務(wù)流程確定風(fēng)險領(lǐng)域和風(fēng)險源，依據(jù)風(fēng)險源來找尋關(guān)鍵風(fēng)險成因，并確定相應(yīng)的風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)數(shù)值或區(qū)間，從控制風(fēng)險的目的、組織、方式和監(jiān)督等方面制定風(fēng)險管理策略70條，關(guān)鍵控制點240個，制定控制措施368條。

基于風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)控體系是以風(fēng)險識別、評估為基礎(chǔ)，進(jìn)而分析、設(shè)計和實施內(nèi)部控制的風(fēng)險管理行為，亦是以流程為載體，管理界面、崗位職責(zé)、管理權(quán)限和控制措施清晰，滿足風(fēng)險控制要求及涵蓋經(jīng)營管理全部業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制體系，是公司實施對風(fēng)險有效管控的制度保證。

三、以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系的運(yùn)行管理

內(nèi)部控制體系重在建設(shè)、關(guān)鍵是執(zhí)行。公司在內(nèi)部控制體系的建設(shè)過程中，根據(jù)內(nèi)部控制體系建設(shè)總體要求，統(tǒng)籌安排各項具體工作。公司對頒布《內(nèi)部控制管理手冊》、內(nèi)部控制體系組織實施、內(nèi)部控制體系監(jiān)督、測試、評價及改進(jìn)等工作進(jìn)行了周密部署，提出了加強(qiáng)內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)的要求，制定了打造內(nèi)部控制支持系統(tǒng)的具體措施，確定了內(nèi)部控制體系推行的階段性目標(biāo)。

（一）頒布并全面實施內(nèi)部控制管理手冊

按照內(nèi)部控制體系建設(shè)總體實施方案，公司把內(nèi)部控制體系的執(zhí)行作為內(nèi)控管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來抓。落實過程中，一是由公司總經(jīng)理簽發(fā)，以公司文件形式頒布內(nèi)部控制體系實施令，確保內(nèi)部控制管理手冊的權(quán)威性和各單位、各業(yè)務(wù)層面及各管理崗位的全面執(zhí)行。二是充分考慮企業(yè)整體經(jīng)營管理現(xiàn)狀，采取近期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)相結(jié)合，優(yōu)先解決風(fēng)險管理中的薄弱環(huán)節(jié)，突出對重要單位、重要業(yè)務(wù)、重要流程和重要風(fēng)險點的管控，實現(xiàn)將企業(yè)的風(fēng)險控制在合理水平的目標(biāo)，力求取得控制實效。三是根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的不同階段，在內(nèi)部控制基本手冊推廣執(zhí)行基礎(chǔ)上，結(jié)合海外后勤服務(wù)和房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的特殊管理需要，分別編制公司海外后勤服務(wù)和房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)內(nèi)部控制分冊，在相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵤Ｋ氖墙y(tǒng)籌公司總部、各單位和各經(jīng)營業(yè)務(wù)內(nèi)部控制管理手冊執(zhí)行的管理，疏通內(nèi)部職能部門之間、上下游業(yè)務(wù)之間及橫向同級單位之間的流程管理接口，形成較為暢通的運(yùn)行管道，使內(nèi)部控制管理體系的管控觸角橫向到邊，縱向到底，不留死角。

（二）編制年度風(fēng)險管理報告，實施風(fēng)險動態(tài)評估

公司為推動以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系建設(shè)，使風(fēng)險管理向規(guī)范化、科學(xué)化和常態(tài)化方向發(fā)展。公司每年開展一次包括所屬單位在內(nèi)的風(fēng)險管理報告編制工作，完善企業(yè)重大風(fēng)險管理報告機(jī)制。一是強(qiáng)調(diào)全面反映本單位存在所有風(fēng)險，明確面臨重大風(fēng)險，剖析風(fēng)險產(chǎn)生的原因，反映造成直接和間接經(jīng)濟(jì)損失的量化指標(biāo)，以及對企業(yè)的影響程度。二是報告內(nèi)容要突出風(fēng)險管理的動態(tài)、量化和信息化控制目標(biāo)。三是對公司重大風(fēng)險，要明確責(zé)任單位和人員，提出風(fēng)險管控要求，完善風(fēng)險應(yīng)對措施，建立風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)體系，合理配置管控資源，確保重大風(fēng)險管理責(zé)任到位。

公司每年編制并風(fēng)險管理報告，拓展對企業(yè)風(fēng)險認(rèn)識的深度和廣度，并以風(fēng)險管理報告為抓手，對重大風(fēng)險統(tǒng)籌管控，確定管控目標(biāo)，明晰管控措施，制定管控責(zé)任，實現(xiàn)對公司風(fēng)險評估的持續(xù)推進(jìn)和對風(fēng)險的動態(tài)監(jiān)控。

（三）開展內(nèi)部控制體系運(yùn)行控測試及評價

按照內(nèi)部控制體系建設(shè)總體要求，公司依據(jù)《公司風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系評價管理辦法》每年一次對內(nèi)部控制體系運(yùn)行情況進(jìn)行測試及評價，并出具對風(fēng)險管控體系設(shè)計科學(xué)性與運(yùn)行有效性的評價結(jié)論。測試主要圍繞公司層面，包括職業(yè)道德、高管基調(diào)、權(quán)利及責(zé)任分配、舉報與違規(guī)處理、反舞弊程序和控制；業(yè)務(wù)活動層面，包括財務(wù)管理（資金管理、資產(chǎn)管理、會計核算、財務(wù)報告）、物資管理、合同管理；信息系統(tǒng)層面，包括控制環(huán)境、信息安全、變更管理、項目管理、日常運(yùn)維和最終用戶操作等六個部分進(jìn)行測試。并根據(jù)公司主營業(yè)務(wù)，對重要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行跟單和關(guān)鍵控制測試，同時對電子表格的內(nèi)容、密碼保護(hù)、保存地點、變更和備份等進(jìn)行符合測試。

通過持續(xù)開展內(nèi)部控制體系的運(yùn)行測試、內(nèi)部控制審計和內(nèi)部控制綜合檢查，全方位督促內(nèi)部控制體系的落實，切實提高了內(nèi)部控制體系的運(yùn)行效果。幾年來，公司層面風(fēng)險由4大類24個風(fēng)險，下降為3大類12個風(fēng)險。公司內(nèi)部控制體系運(yùn)行總體評價一直保持在“良好”以上水平。

（四）持續(xù)修訂完善《內(nèi)部控制管理手冊》

針對公司經(jīng)營業(yè)務(wù)變化調(diào)整和企業(yè)管理提升，不可避免存在已實施的《風(fēng)險管理與內(nèi)部控制管理手冊》與企業(yè)發(fā)展及管理強(qiáng)化不相適應(yīng)的矛盾。因此，要保證內(nèi)部控制體系持續(xù)有效運(yùn)行。一是根據(jù)國家法律法規(guī)等政策調(diào)整，對內(nèi)部控制體系的合法性控制條款進(jìn)行補(bǔ)充修訂，增強(qiáng)內(nèi)部控制體系條法約束。二是在公司經(jīng)營和管理等環(huán)境發(fā)生重大變化或部門職責(zé)、流程和人員等發(fā)生調(diào)整時，及時對涉及的相關(guān)業(yè)務(wù)流程重新進(jìn)行梳理、評估及修訂，并適當(dāng)增加關(guān)鍵控制措施。三是針對內(nèi)部控制體系評價中發(fā)現(xiàn)的管控缺陷和提出的管理建議，制定切實可行的改進(jìn)措施和方案，對管控體系進(jìn)行持續(xù)完善，優(yōu)化控制措施，形成內(nèi)部控制提升管理、管理推動內(nèi)部控制的互動機(jī)制。四是在總結(jié)海外后勤基地服務(wù)和房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)內(nèi)部控制管理分冊運(yùn)行成果的基礎(chǔ)上，加大對包括酒店物業(yè)等公司內(nèi)部控制手冊分冊的編制和推廣力度，增加內(nèi)部控制手冊專業(yè)分冊的覆蓋面，提高特殊專業(yè)領(lǐng)域關(guān)鍵控制措施的針對性，增強(qiáng)控制效果，推進(jìn)公司內(nèi)部控制手冊向?qū)I(yè)化管理方向發(fā)展。

公司通過以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)控體系建設(shè)實踐，企業(yè)員工風(fēng)險意思普遍增強(qiáng)，風(fēng)險管控措施得到了較好的落實，企業(yè)風(fēng)險得到了有效控制，內(nèi)部控制管理能力大幅提高，公司以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制管理為企業(yè)效益提升和穩(wěn)步發(fā)展做出了積極的貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》.

[2]《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》.

第5篇：風(fēng)險管控的流程范文

2012年5月，圍繞中央企業(yè)管理提升年活動，國資委下發(fā)了《關(guān)于加快構(gòu)建中央企業(yè)內(nèi)部控制體系有關(guān)事項的通知》（國資發(fā)評價〔2012〕68號），明確要求各中央企業(yè)在2013年底前建立覆蓋全集團(tuán)規(guī)范的內(nèi)部控制體系，并從2014年起每年向國資委報送內(nèi)部控制評價報告。國資委將定期組織監(jiān)督檢查，對存在重大控制缺陷的企業(yè)將給予扣分或降級處理。

2011年，中央企業(yè)所屬102家境內(nèi)外同時上市公司按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及配套指引，已初步完成內(nèi)部控制建設(shè)實施工作。目前，各中央企業(yè)正在按照國資委要求積極推動內(nèi)部控制體系建設(shè)。電網(wǎng)企業(yè)需要建立貫通總部、省、市、縣的公司級流程管控體系，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)價值鏈和跨專業(yè)協(xié)同管理，集中體現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略、經(jīng)營理念和管控要求，有效打通各業(yè)務(wù)流程壁壘，調(diào)整優(yōu)化業(yè)務(wù)流程管理界面，提高運(yùn)營效率與效益。

二、電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)與實施方案

（一）深化全面風(fēng)險管理，建立全方位風(fēng)險防控體系。首先，全面梳理企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，構(gòu)建四級風(fēng)險分類體系。圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)，識別可能影響戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的潛在風(fēng)險，構(gòu)建全面覆蓋公司各類業(yè)務(wù)的風(fēng)險體系，納入風(fēng)險分類體系管理。其次，建設(shè)規(guī)范的公司級風(fēng)險信息庫，實現(xiàn)風(fēng)險與流程、制度、職責(zé)聯(lián)動管理。公司層風(fēng)險要明確風(fēng)險應(yīng)對措施、責(zé)任部門和參照制度；業(yè)務(wù)層風(fēng)險要通過業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵控制點的控制措施與控制要求，有效防控各類業(yè)務(wù)風(fēng)險。再次，將日常風(fēng)險與專項風(fēng)險管理相結(jié)合，建立全面風(fēng)險管理長效機(jī)制。對常規(guī)性、全面性的日常風(fēng)險管理工作，定期開展信息收集、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險報告和監(jiān)督改進(jìn)等工作；對重大項目管理、重要事項決策、高風(fēng)險業(yè)務(wù)管理等特定事項，在特定時期內(nèi)開展專題性風(fēng)險管理工作，開展專項風(fēng)險評估、報告編制、后評估等工作。

（二）統(tǒng)一內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)流程，提升業(yè)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化水平。首先，統(tǒng)一內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)。集中體現(xiàn)企業(yè)管控要求，在全面梳理公司風(fēng)險基礎(chǔ)上，集中對電網(wǎng)投資、財務(wù)、營銷、工程、科研、信息、物資、合同等經(jīng)營類和管控類業(yè)務(wù)實施內(nèi)部控制建設(shè)，根據(jù)公司集團(tuán)化管控和專業(yè)管理要求，制定標(biāo)準(zhǔn)化的控制措施和控制要求，明確控制方式、控制頻率等信息。其次，統(tǒng)一業(yè)務(wù)管理流程。綜合考慮風(fēng)險防控、業(yè)務(wù)運(yùn)行效率效果等因素，推進(jìn)業(yè)務(wù)流程步驟標(biāo)準(zhǔn)化，基于實際業(yè)務(wù)流程整合提煉形成相對優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程，推進(jìn)業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)化，對每個業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)，統(tǒng)一規(guī)范輸入輸出信息、重要工作文檔、工作表單等關(guān)聯(lián)信息；推進(jìn)崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化，依據(jù)不相容職責(zé)、崗位職責(zé)最小化等原則確定完成既定業(yè)務(wù)所需配置的標(biāo)準(zhǔn)崗位，明確每個標(biāo)準(zhǔn)崗位職責(zé)。

（三）推進(jìn)業(yè)務(wù)橫縱協(xié)同，創(chuàng)建跨業(yè)務(wù)、跨層級內(nèi)控體系。在內(nèi)部控制建設(shè)中，應(yīng)大膽嘗試和重點推進(jìn)業(yè)務(wù)橫向協(xié)同，縱向貫通，努力消除“管理壁壘”與“流程梗阻”。一是推進(jìn)業(yè)務(wù)橫向協(xié)同管理。為強(qiáng)化業(yè)務(wù)高效協(xié)同，實現(xiàn)業(yè)務(wù)橫向有效銜接，建立跨部門、跨專業(yè)的磋商機(jī)制和集中會審機(jī)制，深入開展跨業(yè)務(wù)流程銜接工作。二是推進(jìn)專業(yè)縱向一體化管理。由頂層各專業(yè)部門自上而下組織開展專業(yè)內(nèi)控建設(shè)，參與基層單位流程設(shè)計和管控標(biāo)準(zhǔn)建立，推動縱向一體化管理，集中反映管控要求，有效確保企業(yè)經(jīng)營理念和控制要求一貫到底、有效執(zhí)行。三是構(gòu)建橫向融合、縱向貫通端到端的內(nèi)控流程體系?；跇I(yè)務(wù)協(xié)同管理和專業(yè)一體化管理需求，依據(jù)“業(yè)務(wù)價值鏈”和“流程生命周期”管理理念，優(yōu)化完善業(yè)務(wù)流程框架，明確跨專業(yè)流程接口，建立一套具有電網(wǎng)特色、覆蓋各層級、各專業(yè)端到端的四級流程框架體系，全景展示電網(wǎng)公司各專業(yè)銜接關(guān)系和業(yè)務(wù)邏輯脈絡(luò)，建立風(fēng)險、流程、控制、職責(zé)、制度的內(nèi)在聯(lián)系。

（四）全面開展內(nèi)控評價，建立常態(tài)化評價改進(jìn)機(jī)制。一是要統(tǒng)一內(nèi)部控制評價規(guī)范，統(tǒng)一內(nèi)部控制評價測試程序、抽樣規(guī)則及缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，保證評價結(jié)果的可比性；統(tǒng)一制定與關(guān)鍵控制點相匹配的評價程序，明確控制測試方法、程序和要點及預(yù)防風(fēng)險的應(yīng)對措施。二是要實施內(nèi)部控制自評與年度評價。定期對各單位內(nèi)部控制有效性開展自我評價，年度終了，對期中評價缺陷整改情況進(jìn)行再測試，并對內(nèi)部控制進(jìn)行全面評價，確保公司內(nèi)控整體有效。三是建立定期聯(lián)合評審機(jī)制，綜合考慮業(yè)務(wù)更新或需求變化等因素，定期收集風(fēng)險、流程、崗位、制度等變動信息，建立內(nèi)控規(guī)范與其他管理體系聯(lián)動工作機(jī)制，日常更新、維護(hù)、審批和責(zé)任實現(xiàn)聯(lián)動調(diào)整。四是實施內(nèi)控執(zhí)行責(zé)任考核。將內(nèi)部控制執(zhí)行情況納入年度企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核和全員績效考核體系，與干部員工履職評估結(jié)果掛鉤。

第6篇：風(fēng)險管控的流程范文

【關(guān)鍵詞】銀行承兌匯票內(nèi)部控制機(jī)制搭建

【中圖分類號】F832

隨著我國金融業(yè)的迅速發(fā)展、金融產(chǎn)品品種的進(jìn)一步開放和市場化，票據(jù)業(yè)務(wù)尤其是銀行承兌匯票（以下簡稱匯票）業(yè)務(wù)已成為商業(yè)銀行擴(kuò)大信貸業(yè)務(wù)、企業(yè)擴(kuò)大融資渠道的重要手段。

作為一種信貸支付手段或融資媒介，匯票管理過程中存在多種內(nèi)外部風(fēng)險因素。對于一般企業(yè)來說，其面臨的匯票風(fēng)險主要包括票面風(fēng)險，交接、背書、貼現(xiàn)、托收以及保管風(fēng)險，這些風(fēng)險覆蓋了票據(jù)流轉(zhuǎn)整個鏈條。針對以上風(fēng)險，很多企業(yè)的通常做法是從自身制度層面、組織保障層面、相關(guān)崗位人員素質(zhì)層面加強(qiáng)對匯票風(fēng)險的管控。部分企業(yè)甚至采取風(fēng)險規(guī)避態(tài)度，即在銷售時盡量少收匯票，以回避、停止或退出蘊(yùn)含風(fēng)險的匯票業(yè)務(wù)。然而，這種保守型的風(fēng)險管理策略或多或少有些因噎廢食，企業(yè)的明智做法應(yīng)該是在保證合理經(jīng)濟(jì)利益的前提下，通過各種措施防范使用匯票帶來的風(fēng)險。2006年6月國務(wù)院國資委頒布的《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》以及五部委后續(xù)聯(lián)合的《內(nèi)部控制基本規(guī)范》和具體指引等都為企業(yè)風(fēng)險控制管理提出了制度性要求并提供了可操作性指南。

一、理論基礎(chǔ)

（一）風(fēng)險管理整體流程和步驟

2004年COSO的《企業(yè)風(fēng)險管理――整合框架》（ Enterprise Risk M anagement，以下簡稱ERM），將風(fēng)險管理分為八個要素，即內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通和監(jiān)督，這要素緊密配合，關(guān)鍵步驟形成閉環(huán)，持續(xù)進(jìn)行。2006年國務(wù)院國資委頒布《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》（以下簡稱指引），將風(fēng)險管理分為初始信息收集、風(fēng)險評估、策略選擇、解決方案制定、監(jiān)督和改進(jìn)、組織體系、信息系統(tǒng)和風(fēng)險管理文化等八個要素。指引和ERM內(nèi)容基本相同，區(qū)別在于所反映的理念存在差異，ERM強(qiáng)調(diào)內(nèi)部環(huán)境和目標(biāo)設(shè)定，指引強(qiáng)調(diào)信息收集。

考慮多年來商業(yè)和經(jīng)營環(huán)境的變化，COSO又于2013年了《內(nèi)部控制――整合框架》（以下簡稱內(nèi)控框架），指出評價內(nèi)部控制有效性的五個原則，即控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)控，原則的部分具體內(nèi)容如表1：

通過比較分析可見，ERM和內(nèi)控框架是互補(bǔ)的，而無論是ERM還是內(nèi)控框架，都非常重視在既定目標(biāo)下風(fēng)險管理控制活動的流程化以及流程的持續(xù)改進(jìn)，而這又得益于風(fēng)險管理流程和風(fēng)險管理體系如組織結(jié)構(gòu)、信息溝通等有機(jī)融為一體。因此，中國企業(yè)在進(jìn)行風(fēng)險管理時，需要強(qiáng)化目標(biāo)意識、把握流程控制、注重內(nèi)控體系的細(xì)化和持續(xù)更新。

通過借鑒ERM和內(nèi)控框架對風(fēng)險管理的制度性規(guī)范和要求，企業(yè)在進(jìn)行匯票風(fēng)險管理時，需要結(jié)合自身實際，把握流程控制這一核心，在匯票流轉(zhuǎn)的全過程進(jìn)行風(fēng)險控制，同時以信息系統(tǒng)、組織保障等形成內(nèi)外部環(huán)境支撐，實現(xiàn)匯票風(fēng)險控制管理流程的持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)。

（二）金融產(chǎn)品的風(fēng)險管理

匯票作為金融產(chǎn)品，具有無形性、價值本質(zhì)和風(fēng)險性等特征，其風(fēng)險管理是一種微觀層面的金融產(chǎn)品管理。金融產(chǎn)品存在各種不同的風(fēng)險，而不同性質(zhì)的風(fēng)險，需要不同的措施來加以防范，李翔（2005）通過將金融產(chǎn)品的風(fēng)險進(jìn)行分類，針對不同風(fēng)險，采取不同的手段進(jìn)行風(fēng)險控制，具體如表2所示：

莊新田，黃小原等（2001）認(rèn)為在進(jìn)行金融產(chǎn)品風(fēng)險管理時需考慮企業(yè)對風(fēng)險的不同態(tài)度，進(jìn)行風(fēng)險管理的效用分析，進(jìn)而實現(xiàn)不確定環(huán)境下金融產(chǎn)品投資組合決策。此外，金融產(chǎn)品市場瞬息萬變，而信息技術(shù)的迅猛發(fā)展又為金融產(chǎn)品風(fēng)險管理提供了強(qiáng)大的技術(shù)支持與保障（劉海龍，王惠，2009）。

作為一種金融產(chǎn)品，由于匯票實物只是票據(jù)權(quán)利的載體，匯票有價證券的屬性決定對其管理有別于有形資產(chǎn)。匯票權(quán)利中隱含著信用風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險，企業(yè)要保障票據(jù)權(quán)利，需要注重票據(jù)要式、票據(jù)交易的真實性與合理性，同時加強(qiáng)匯票實物管理，以便于后續(xù)行使票據(jù)權(quán)利（許祥彬，2012）。

總之，匯票的金融產(chǎn)品屬性要求在進(jìn)行匯票風(fēng)險管理時，針對不同性質(zhì)風(fēng)險制定不同應(yīng)對措施，以利于采取更有效的措施來防范或控制風(fēng)險；同時匯票和其他有價證券一樣，其實物管理與價值管理可以適當(dāng)分離，這也是匯票可以進(jìn)行集中托管的原因，這樣可以最大限度地提高匯票管理效率，保證匯票安全。

三、企業(yè)銀行承兌匯票風(fēng)險管理機(jī)制的建設(shè)

針對目前匯票使用的風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)基于風(fēng)險管理框架及金融產(chǎn)品特殊性的考慮，建立匯票風(fēng)險管理機(jī)制。

（一）明確定位

企業(yè)應(yīng)準(zhǔn)確進(jìn)行目標(biāo)定位，明確匯票風(fēng)險管理的提升目標(biāo)，即在匯票管理風(fēng)險控制的要求下，優(yōu)化匯票風(fēng)險管控的制度環(huán)境、信息與溝通以及相關(guān)控制活動，以確保在滿足生產(chǎn)經(jīng)營和安全管理需要的前提下，實現(xiàn)匯票管理環(huán)節(jié)的完善、匯票安全與風(fēng)險控制，提升匯票管理的效率和效益。

在內(nèi)部環(huán)境層面，建立完善的匯票管理制度，加強(qiáng)內(nèi)部控制，以防范風(fēng)險。根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際，對不滿足公司現(xiàn)狀或不符合安全風(fēng)險控制的制度條款加以完善、修改，對出票人、出票銀行資質(zhì)范圍進(jìn)行規(guī)定以從票據(jù)流轉(zhuǎn)源頭控制匯票風(fēng)險。

在信息與溝通層面，利用企業(yè)內(nèi)外信息系統(tǒng)，實現(xiàn)信息共享與匯票在線管控。對內(nèi)，通過信息化手段，搭建與營銷技術(shù)支持系統(tǒng)、銀行票據(jù)系統(tǒng)端口的對接平臺，實現(xiàn)匯票信息共享和數(shù)據(jù)實時查詢，實現(xiàn)匯票在線管理數(shù)據(jù)與實物的一致性，提高匯票實物管理的安全與風(fēng)險管控能力。對外，由于匯票信息獲取渠道較窄，無法防范假票、克隆票風(fēng)險和不能及時了解匯票權(quán)利的不利變動，企業(yè)應(yīng)積極與銀行機(jī)構(gòu)合作，利用金融信息平臺與專業(yè)服務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)匯票的在線收取、票據(jù)庫登記、真?zhèn)尾樵?、轉(zhuǎn)移支付、到期承兌等功能，實現(xiàn)匯票在線全過程管理，防范匯票持有期間信息不對稱風(fēng)險。

在控制活動層面，通過流程再造統(tǒng)一規(guī)范匯票操作流程，改變匯票管理模式，實行匯票集中管控。利用信息化技術(shù)實現(xiàn)匯票電子化管理，對匯票業(yè)務(wù)全部流程梳理后再造，從企業(yè)層面規(guī)范并固化匯票從收取、托管、轉(zhuǎn)移支付至到期解付的全過程管理，優(yōu)化收票審核環(huán)節(jié)，設(shè)置出票驗證三級審核環(huán)節(jié)。重新設(shè)定崗位操作權(quán)責(zé)，優(yōu)化人力資源配置，通過內(nèi)部控制來強(qiáng)化匯票安全管理，降低匯票安全風(fēng)險。

（二）風(fēng)險識別與評估

企業(yè)內(nèi)應(yīng)進(jìn)行風(fēng)險識別和評估，明確企業(yè)在匯票管理過程中存在的各種內(nèi)外部風(fēng)險因素。從企業(yè)自身角度來講，匯票管理制度需要根據(jù)企業(yè)的實際經(jīng)營情況進(jìn)行不斷修改、完善以實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)務(wù)端與票據(jù)財務(wù)端的有效對接。受快速變化的經(jīng)濟(jì)形勢的影響，企業(yè)的經(jīng)營活動不斷出現(xiàn)新問題、新變化，而企業(yè)的匯票管理制度卻難以同步更新，進(jìn)而導(dǎo)致依存于并同時反作用于經(jīng)營活動的匯票業(yè)務(wù)由于缺乏相應(yīng)的制度規(guī)范而難以滿足企業(yè)經(jīng)營活動的需求。

匯票業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)需要企業(yè)內(nèi)部各個部門與銀行協(xié)同進(jìn)行，在這個過程中會由于雙方的原因而影響匯票流轉(zhuǎn)的效率。如托管銀行在辦理匯票收支業(yè)務(wù)時手續(xù)繁瑣，效率不高，失誤率高；而缺乏信息化技術(shù)手段，不僅導(dǎo)致難以有效鑒別票據(jù)真?zhèn)?、票?jù)權(quán)利監(jiān)控乏力，又會導(dǎo)致相關(guān)信息無法共享，企業(yè)內(nèi)部和托管銀行提供匯票數(shù)據(jù)滯后且存在時間性差異，匯票信息、匯票實物難以實時管理，匯票流轉(zhuǎn)軌跡無跡可尋，監(jiān)管難度大，最終導(dǎo)致匯票管理高成本。

（三）風(fēng)險應(yīng)對

在科學(xué)、合理地進(jìn)行風(fēng)險識別與評估的基礎(chǔ)上，針對具體情況制定風(fēng)險應(yīng)對措施。針對優(yōu)化匯票風(fēng)險管控內(nèi)部環(huán)境目標(biāo)，企業(yè)根據(jù)匯票安全管理要求，及時完善匯票相關(guān)制度規(guī)定，對匯票管理辦法中不符合安全風(fēng)險控制的制度條款加以完善、修改，從制度層面規(guī)范匯票業(yè)務(wù)的管理。

針對優(yōu)化信息與溝通目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)本著通過信息化手段實現(xiàn)匯票“統(tǒng)一收取、統(tǒng)一支付、集中管控”的理念，銀企互聯(lián)積極打造匯票管理平臺，積極與銀行開展“票據(jù)在線托管信息系統(tǒng)”協(xié)作開發(fā)，借助銀行已有的“票據(jù)池”管理功能，實現(xiàn)匯票出入口安全管理，全面提升公司匯票安全管理水平。在此過程中，雙方按照各自責(zé)任、權(quán)利和相應(yīng)功能點，分別開發(fā)相關(guān)功能。企業(yè)可借助第三方資金結(jié)算平臺，搭建財務(wù)管控系統(tǒng)與銀行系統(tǒng)的接口，實現(xiàn)雙方功能對接，增加匯票管理在線安全管理和信息處理功能，實現(xiàn)真正意義的數(shù)據(jù)自動化管理。

針對優(yōu)化流程目標(biāo)，一方面推廣業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程，對各項業(yè)務(wù)進(jìn)行全面徹底的梳理與改進(jìn)，解決流程管理、政策執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一等問題。結(jié)合匯票管理中發(fā)生的實際問題和銀行票據(jù)管理功能，對匯票全過程管理中的真?zhèn)悟炞C環(huán)節(jié)和客戶繳納匯票后的后續(xù)責(zé)任加以強(qiáng)化，對匯票收取、背書轉(zhuǎn)讓、支出、余額庫存管理、賬務(wù)處理等展開研討、梳理、統(tǒng)計，對匯票收支管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)定多重審核控制點，增強(qiáng)匯票的安全管理，降低風(fēng)險。另一方面對票據(jù)集中管控，實施開發(fā)“票據(jù)在線管理信息系統(tǒng)”，創(chuàng)新打造“匯票集中”在線管理模式。對匯票實物采取金融機(jī)構(gòu)托管的制度，并通過財務(wù)管控系統(tǒng)與銀行端口對接，進(jìn)行匯票信息全過程管控，實行銀行集中托管，企業(yè)統(tǒng)一對外支付、承兌、貼現(xiàn)，按照托管協(xié)議行使追索權(quán)以妥善處理匯票糾紛。

至此，匯票風(fēng)險管控機(jī)制方可得以落地實施。概言之，企業(yè)應(yīng)堅持以匯票安全管理為核心，以信息化管理為手段，對匯票資源進(jìn)行全面整合，構(gòu)建匯票集中管理模式和風(fēng)險防范體系，實現(xiàn)匯票集中收取、集中支付、全面安全監(jiān)控的全過程集中管控目標(biāo)。

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第7篇：風(fēng)險管控的流程范文

如何實現(xiàn)對變動性風(fēng)險有效識別應(yīng)對和控制，如何從眾多不確定因素中捕捉到可能造成公司重大危害的因素，如何提升公司員工的風(fēng)險意識和風(fēng)險敏感度，及時制定出相應(yīng)的應(yīng)對措施，盡早把危害控制住，并抓住機(jī)會利用這些因素，實現(xiàn)快速發(fā)展，是風(fēng)險管理開拓前瞻預(yù)警領(lǐng)域的一項創(chuàng)新挑戰(zhàn)。

一、主要思路

企業(yè)風(fēng)險誘因預(yù)警體系的構(gòu)建與實施，是指結(jié)合公司內(nèi)外部環(huán)境變化、產(chǎn)業(yè)特征、行業(yè)特性、戰(zhàn)略定位、發(fā)展目標(biāo)及管理層關(guān)注重點，通過從政策變動、經(jīng)濟(jì)變化、行業(yè)內(nèi)外部產(chǎn)業(yè)及組織調(diào)整、社會穩(wěn)定四個維度不定期對影響公司發(fā)展的重大事件進(jìn)行提示，提煉關(guān)注重點，引導(dǎo)公司上下對變動性風(fēng)險快速防范及應(yīng)對，實現(xiàn)公司風(fēng)險管理常態(tài)化運(yùn)行。通過成立兩級誘因分析專家組的形式，一方面，充分發(fā)動公司內(nèi)部各領(lǐng)域?qū)I(yè)人士的力量，群策群力深化重大風(fēng)險事件的分析，并指導(dǎo)相關(guān)部門及產(chǎn)業(yè)做好變動性風(fēng)險的識別應(yīng)對；另一方面，借助誘因分析和風(fēng)險應(yīng)對工作，推動公司專業(yè)政策研究及“智囊團(tuán)”能力的培育，通過專業(yè)的研究成果及管理建議，推動公司各級管理層更科學(xué)的進(jìn)行決策，推動公司內(nèi)控管理持續(xù)優(yōu)化，助力公司核心戰(zhàn)略的落實。

二、實施路徑

1、四維度不定期風(fēng)險誘因提示，引導(dǎo)公司上下積極應(yīng)對變動性風(fēng)險，實現(xiàn)公司內(nèi)控前瞻管理

隨著全面風(fēng)險管理工作的不斷深入，內(nèi)控管理體系的持續(xù)完善，大部分公司流程性風(fēng)險已基本得到有效管控。受國際形勢的復(fù)雜性及國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡性等多重因素影響，由環(huán)境因素導(dǎo)致的變動性風(fēng)險日益成為公司關(guān)注的重點。這些變動性風(fēng)險可能是新的風(fēng)險，也可能是原有的一些低風(fēng)險事件由于環(huán)境變化上升為高風(fēng)險事件。為防范變動性風(fēng)險對公司發(fā)展帶來的影響，公司可結(jié)合自身的產(chǎn)業(yè)特點及風(fēng)險偏好，從政策變動、經(jīng)濟(jì)變化、行業(yè)內(nèi)外部產(chǎn)業(yè)及組織調(diào)整、社會穩(wěn)定四個維度，收集可能導(dǎo)致重大風(fēng)險的相關(guān)誘因事件信息，及時提示公司領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)部門、所屬單位領(lǐng)導(dǎo)及主管部門一直延伸到基層工作人員，在第一時間引導(dǎo)公司上下識別風(fēng)險、評估防范，將管控責(zé)任落實到人，與生產(chǎn)經(jīng)營有效融合，不斷強(qiáng)化風(fēng)險管理工作的滲透性，使公司風(fēng)險管控工作落到實處。通過上述工作，促進(jìn)公司內(nèi)控有效性顯著提高，風(fēng)險管理為生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)的能力不斷增強(qiáng)。通過上述模式的運(yùn)作，努力促使公司實現(xiàn)風(fēng)險預(yù)警推動變動性風(fēng)險防范及應(yīng)對、內(nèi)控管理持續(xù)改進(jìn)、流程不斷完善、管理模式不斷創(chuàng)新、視野不斷開闊、執(zhí)行力不斷提高、管理能力不斷提升的動態(tài)化日常運(yùn)行。

2、探索各路監(jiān)督資源的協(xié)同整合，融變動性風(fēng)險應(yīng)對監(jiān)督于日常管理之中，提升內(nèi)控管理效率及價值

風(fēng)險誘因信息對應(yīng)各條風(fēng)險均要求從應(yīng)對措施執(zhí)行效果落實、制度及權(quán)限優(yōu)化進(jìn)度、具體管控責(zé)任分工落實情況等維度進(jìn)行持續(xù)跟蹤分析，實現(xiàn)對變動性風(fēng)險的動態(tài)管控；需要多部門、多單位協(xié)作的管控事項，公司可通過內(nèi)部非官方的風(fēng)險誘因?qū)＜矣懻撔〗M予以協(xié)作落實，真正使公司風(fēng)險管控落到實處，且更具前瞻性。

在風(fēng)險控制措施的動態(tài)跟蹤落實方面，強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部各路監(jiān)督資源的協(xié)同整合。公司上下將重大流程性風(fēng)險及變動性風(fēng)險應(yīng)對措施的檢查落實工作融入到日常各業(yè)務(wù)專項檢查之中，在促進(jìn)公司內(nèi)控管理制度持續(xù)完善并強(qiáng)化執(zhí)行力的同時，不增加成本，實現(xiàn)了公司內(nèi)控管理效率與價值貢獻(xiàn)雙提升。

3、建立兩級風(fēng)險誘因、應(yīng)對及分析機(jī)制，上下聯(lián)動當(dāng)好公司“參謀”

在機(jī)關(guān)層面，風(fēng)險管理主管部門從公司整體角度搜集內(nèi)外部的風(fēng)險誘因信息，不定期進(jìn)行，引導(dǎo)整個公司上下開展變動性風(fēng)險的識別及應(yīng)對工作。機(jī)關(guān)各職能部門及各所屬單位，從本專業(yè)、本公司的具體管理職能、產(chǎn)業(yè)、工作重點等出發(fā)，進(jìn)行相對微觀的、更具有針對性的風(fēng)險事件的搜集、和應(yīng)對，及時調(diào)整公司的重點管控點并不斷優(yōu)化現(xiàn)有的內(nèi)控措施及流程，實現(xiàn)公司內(nèi)控的持續(xù)優(yōu)化。

為了保證風(fēng)險誘因信息分析及應(yīng)對的深度及有效性，真正使公司上下對重大風(fēng)險事件作出及時、有效、有深度的反應(yīng)，并為公司的決策層提供專業(yè)建議，公司可成立公司機(jī)關(guān)層面（全公司范圍）及所屬單位層面兩級風(fēng)險誘因分析專家組。機(jī)關(guān)層面，由風(fēng)險管理部門牽頭，設(shè)立專業(yè)的風(fēng)險誘因討論及分析專家組織，常務(wù)成員由機(jī)關(guān)各部門思維活躍且愿意積極進(jìn)行管理思考的崗位經(jīng)理及崗位人員組成，通過微信群、現(xiàn)場討論會等形式對內(nèi)外部重大風(fēng)險事件進(jìn)行研討，識別潛在風(fēng)險并討論分析現(xiàn)有內(nèi)控措施的適當(dāng)性，擬定完善計劃；資深專家組由公司領(lǐng)導(dǎo)、部門總經(jīng)理組成，負(fù)責(zé)對一些重大政策變化及重大風(fēng)險事件分析提供專業(yè)意見；隨機(jī)成員由每期的誘因信息而定，涉及到哪個崗位，就邀請相關(guān)崗位人員參與討論。對于所屬單位的風(fēng)險誘因應(yīng)對結(jié)果，專家組會進(jìn)行審核，判斷相應(yīng)的風(fēng)險識別及應(yīng)對是否準(zhǔn)確有效，在哪些方面還需加強(qiáng)，重點需要注意哪方面的問題；需要機(jī)關(guān)相關(guān)崗位配合完成的事項，各崗位根據(jù)需要在本崗工作推進(jìn)中予以推進(jìn)落實，強(qiáng)化對下屬單位的專家指導(dǎo)職能，真正實現(xiàn)上下聯(lián)動，推動公司變動性風(fēng)險的管控。對于分析討論的結(jié)果、需要提請領(lǐng)導(dǎo)層注意的信息及需要領(lǐng)導(dǎo)層決策的事項，專家組可不定期在公司總辦會等場合進(jìn)行匯報。此外，二級單位也可成立類似的專家討論組織，指導(dǎo)本單位的變動性風(fēng)險識別及應(yīng)對工作，發(fā)揮“智囊團(tuán)”作用。

4、建立四維度、全方位、循環(huán)提升的風(fēng)險誘因預(yù)警防范網(wǎng)絡(luò)

風(fēng)險誘因預(yù)警是對變動性風(fēng)險進(jìn)行前端的介入和預(yù)報，通過選取適用于企業(yè)自身的切入維度，形成動態(tài)的、自成體系的、全方位的、循環(huán)促進(jìn)的預(yù)警體系和風(fēng)險防范網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)對變動性風(fēng)險的快速防范和應(yīng)對，實現(xiàn)企業(yè)的全面風(fēng)險預(yù)防和管控。企業(yè)可結(jié)合自身實際，從政策變動、經(jīng)濟(jì)變化、行業(yè)內(nèi)外部產(chǎn)業(yè)及組織調(diào)整、社會穩(wěn)定四個維度捕捉風(fēng)險誘因事件，通過對變動性風(fēng)險的快速反應(yīng)、動態(tài)持續(xù)跟蹤、應(yīng)對措施優(yōu)化、戰(zhàn)略執(zhí)行調(diào)整、各維度聯(lián)動協(xié)同促進(jìn)，真正實現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展質(zhì)量的持續(xù)提升。

公司風(fēng)險誘因預(yù)警體系的建立，以及四維度之間相互聯(lián)動及實施效果放大，將實現(xiàn)風(fēng)險誘因預(yù)警防范對公司整個生產(chǎn)經(jīng)營管理的全方位覆蓋，通過預(yù)警-風(fēng)險識別管控-要素重組-制度優(yōu)化-模式及架構(gòu)創(chuàng)新-常態(tài)化-新一輪預(yù)警的良性循環(huán)及高效運(yùn)轉(zhuǎn)，推動風(fēng)險預(yù)警防范網(wǎng)絡(luò)的建立及公司治理水平的循環(huán)提升。

在公司的日常經(jīng)營管理中，每一次針對變動性風(fēng)險的防范及應(yīng)對，都會或多或少涉及公司內(nèi)部人財物資源的調(diào)配、舊有行為模式的革新、新思想的滲透和資源潛力的發(fā)掘，在形成新的、更好的執(zhí)行方法及手段之后，通過制度的優(yōu)化更新，將先進(jìn)方法進(jìn)行制度固化，進(jìn)而影響到公司組織變革、流程優(yōu)化和管理創(chuàng)新。在經(jīng)過一輪新舊磨合期后，公司的發(fā)展能力及抗風(fēng)險能力上升到新的層次，并在新的高度針對新的風(fēng)險預(yù)警開展新一輪的變動性風(fēng)險防范、應(yīng)對，創(chuàng)造性的開拓了一條企業(yè)發(fā)展的良性提升軌道。

三、實施效果

1、管理效益

隨著產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張，公司涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷擴(kuò)大，隨之而來的是公司組織機(jī)構(gòu)日益復(fù)雜，管控越發(fā)嚴(yán)格，組織的效率與活力不斷降低，流程日益復(fù)雜，整個組織日益官僚化、事務(wù)化，管理成本不斷上升。企業(yè)的經(jīng)營管理往往面臨著選擇，為了管控風(fēng)險，各級管理者往往傾向于采取更加嚴(yán)密的管控措施進(jìn)行風(fēng)險管控，但與之對應(yīng)的是企業(yè)應(yīng)變能力及機(jī)會把握能力的下降。因此，企業(yè)必須在風(fēng)險、控制與機(jī)會三者之間找到最佳平衡點。

風(fēng)險誘因預(yù)警體系的構(gòu)建及高效運(yùn)轉(zhuǎn)，作為公司風(fēng)險動態(tài)防范及內(nèi)控管理優(yōu)化的強(qiáng)大動力，通過不斷提示我們關(guān)注外部環(huán)境中產(chǎn)生的新變化、新危機(jī)、新挑戰(zhàn)，引導(dǎo)公司上下開展一次次的“微變革”，不斷強(qiáng)化市場意識、服務(wù)意識、應(yīng)變意識、發(fā)展意識，根據(jù)外部變化作出及時有效的調(diào)整，對已有的制度流程進(jìn)行不斷的優(yōu)化，使其更實用高效。另外，由于風(fēng)險誘因預(yù)警更多的是關(guān)注企業(yè)當(dāng)前核心戰(zhàn)略及發(fā)展問題。因此，公司會根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷強(qiáng)化企業(yè)當(dāng)前核心風(fēng)險的管控水平，但同時也會不斷摒棄影響我們核心戰(zhàn)略實施的諸多阻礙因素，降低一些風(fēng)險的管控力度，使我們管控目標(biāo)更加明確，內(nèi)控體系不斷變薄變精，真正實現(xiàn)風(fēng)險、控制與機(jī)會的最佳平衡。

2、社會效益

通過風(fēng)險誘因預(yù)警體系的構(gòu)建與實施，探索出一條企業(yè)從戰(zhàn)略制定―戰(zhàn)略執(zhí)行―目標(biāo)修正―資源合理配置―成本效益最佳平衡的風(fēng)險控制路徑，提升企業(yè)的抗風(fēng)險能力，充分調(diào)動了企業(yè)內(nèi)部各方資源并優(yōu)化配置，降低企業(yè)的決策風(fēng)險，提升企業(yè)在市場競爭中的生存能力。企業(yè)風(fēng)險誘因預(yù)警體系的構(gòu)建與實施，為處于改革浪潮中的眾多國有企業(yè)提供了一條增強(qiáng)自身競爭能力、抵御外部沖擊的手段，可以作為國有企業(yè)風(fēng)險常態(tài)化管理工作的一種有效手段。

第8篇：風(fēng)險管控的流程范文

關(guān)鍵詞：風(fēng)險管控；企業(yè)資金管理；作用；問題；對策

一、引言

近年來，越來越多的企業(yè)正視到資金對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重要意義，并逐步提升資金管理的重視程度和管控力度。在此過程中，企業(yè)先后探索到多個突破口和多種思路，在強(qiáng)化資金管理方面付諸實踐，且取得不同程度的效果；整體而言，其資金管理水平得到穩(wěn)步提升，但尚未達(dá)到預(yù)期結(jié)果。究其原因，很多企業(yè)資金管理水平不足均緣于其風(fēng)險管控不力，致使資金風(fēng)險系數(shù)長期走高，甚至難以控制，使企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)脫離常態(tài)，企業(yè)發(fā)展陷入困境。所以，當(dāng)務(wù)之急，探索風(fēng)險管控在企業(yè)資金管理的具體作用，并客觀分析現(xiàn)階段風(fēng)險管控在企業(yè)資金管理中的應(yīng)用現(xiàn)狀，著重發(fā)掘其現(xiàn)存不足或問題，并針對不足進(jìn)行相應(yīng)的對策思考；從而加強(qiáng)企業(yè)資金管理工作中的風(fēng)險管控，促進(jìn)企業(yè)資金使用效率和整體管理水平提升。

二、風(fēng)險管控在企業(yè)資金管理中的作用分析

1.有利于風(fēng)險意識滲透，以提升資金管理水平

很多企業(yè)在進(jìn)行資金管理過程中，更注重挖掘資金渠道、擴(kuò)大資金數(shù)額、尋找投資空間、提升資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率等工作，旨在最直接的獲取利益，實現(xiàn)資金的經(jīng)濟(jì)價值轉(zhuǎn)化，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展提速。企業(yè)在資金管理中將各種與企業(yè)直接利益相關(guān)的因素視作資金管理重點，而忽視了風(fēng)險管控等真正重要的影響因素，導(dǎo)致企業(yè)資金管理水平始終難以提升，且令一眾企業(yè)負(fù)責(zé)人困惑不已。將風(fēng)險管控理念應(yīng)用于資金管理中，意味著企業(yè)在資金管理過程中，要主動發(fā)現(xiàn)資金存在的風(fēng)險因素、分析評估風(fēng)險系數(shù)、及時采取風(fēng)險防御措施并在事后對風(fēng)險管理結(jié)果進(jìn)行二次評估考核和應(yīng)用。在資金管理的每個具體環(huán)節(jié)當(dāng)中，都進(jìn)行了不同程度、不同方式的風(fēng)險管控，甚至某些風(fēng)險管控行為是潛意識的。但是這一程序能夠幫助企業(yè)評估資金質(zhì)量，選擇更可靠的融資渠道和更安全的投資方式；并將風(fēng)險意識有效滲透到企業(yè)資金管理方方面面，從而助力企業(yè)有效規(guī)避風(fēng)險，提升資金管理水平。

2.有利于強(qiáng)化財務(wù)監(jiān)督力度，以規(guī)范資金使用

一些企業(yè)資金管理相對粗放，資金管理重結(jié)果而輕過程，由此產(chǎn)生諸多盲目或不規(guī)范行為。該模式看似減輕了資金管理的工作任務(wù)，降低了工作難度，實則是對企業(yè)資金缺少有效的監(jiān)督和管理，從而導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)活動混亂，財務(wù)管理質(zhì)量低下。良好的風(fēng)險管控在企業(yè)資金管理中起到監(jiān)督作用，財務(wù)部門將違規(guī)使用資金的個人風(fēng)險與企業(yè)風(fēng)險及抵御風(fēng)險造成的成本損耗等內(nèi)容明確呈現(xiàn)于財務(wù)制度中，使企業(yè)全體人員主動認(rèn)識到違規(guī)操作的后果；一旦出現(xiàn)違規(guī)操作，將直接觸發(fā)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，從而倒逼企業(yè)自上而下切實執(zhí)行財務(wù)制度，規(guī)范化使用資金。

3.有利于科學(xué)規(guī)劃資金，以提升資金使用效率

很多企業(yè)在資金籌資過程中均存在盲目擴(kuò)大資金規(guī)模，而造成大量資金閑置和資金成本損耗，致使資金原有的經(jīng)濟(jì)價值降低的現(xiàn)象；也不乏為了追求短期盈利，占用、挪用其他用途的資金，導(dǎo)致儲備資金緊缺，資金回籠緩慢，負(fù)債加重，企業(yè)資金流動壓力增加，給企業(yè)正常運(yùn)營發(fā)展造成諸多阻力和風(fēng)險等行為。以上現(xiàn)象在很多企業(yè)資金管理中長期普遍存在，究其原因，乃是企業(yè)資金管理缺少科學(xué)規(guī)劃，對資金的風(fēng)險控制不到位所致。而風(fēng)險管控通過科學(xué)的風(fēng)險分析和預(yù)測對企業(yè)資金進(jìn)行有效的事前控制，提前預(yù)見資金管理、資金使用流程中的潛在風(fēng)險因素，包括上述的盲目籌資、占用等；并通過風(fēng)險預(yù)警機(jī)制助力企業(yè)及時規(guī)避不合理的資金使用行為，保障資金安全。合理的風(fēng)險管控為企業(yè)制定資金規(guī)劃提供科學(xué)的依據(jù)，助力加強(qiáng)資金規(guī)劃，提升資金規(guī)劃的可操作性；從根源上杜絕資金濫用和資金浪費，使企業(yè)資金得到有效應(yīng)用、規(guī)范應(yīng)用，以切實提升資金使用效率和資金的經(jīng)濟(jì)價值。

三、企業(yè)資金的風(fēng)險管控中存在的問題分析

1.風(fēng)險管控缺少著力點，其實效性嚴(yán)重不足

現(xiàn)階段企業(yè)資金的風(fēng)險管控上浮于表面，缺少有效的著力點，資金的風(fēng)險管控?zé)o法縱深推進(jìn)，致使其風(fēng)險管控的實效性嚴(yán)重不足。很多企業(yè)在籌措資金及安排資金流向過程中過分重視成本節(jié)約和盈利增長，而忽視了資金風(fēng)險管控。忽視風(fēng)險的融資或投資行為使企業(yè)短期內(nèi)雖然獲得了大幅度的盈利增長，但是資金投入與消耗也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期；且物極必反，違背資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)律的投資或融資行為，往往潛藏巨大的風(fēng)險，甚至在將來給企業(yè)經(jīng)營發(fā)展造成不可挽回的損失。同時，由于缺少風(fēng)險管控的著力點，企業(yè)也無法形成有效的風(fēng)控體系，導(dǎo)致風(fēng)險管控顧此失彼，漏洞較多，風(fēng)險控制效率嚴(yán)重不足。

2.預(yù)算水平不足，企業(yè)資金的風(fēng)險管控缺少有效依據(jù)

預(yù)算管理是實現(xiàn)對企業(yè)資金事前控制的重要途徑，也是整體資金風(fēng)險管控的有效依據(jù)，現(xiàn)階段很多企業(yè)由于預(yù)算管理不足，而導(dǎo)致企業(yè)資金風(fēng)險管控失效。目前只有部分企業(yè)在資金使用及資源分配之前進(jìn)行了精確的資金預(yù)算；很多情況下，企業(yè)出于各種原因并未對資金進(jìn)行預(yù)算管理，或者并未嚴(yán)格按照預(yù)算結(jié)果執(zhí)行，導(dǎo)致資金使用結(jié)果與預(yù)算方案差距甚遠(yuǎn)。也有一些企業(yè)整體預(yù)算管理水平較低，預(yù)算從編制到結(jié)果評估的具體流程不合理，可操作性較低，各部門對預(yù)算方案的認(rèn)可度較低，預(yù)算實際執(zhí)行力度不足。預(yù)算管理不到位，所提供的數(shù)據(jù)信息存疑較大，難以為資金風(fēng)險管控提供有效依據(jù)。

3.信息化建設(shè)和應(yīng)用不足，風(fēng)險管控驅(qū)動疲軟

資金風(fēng)險管控工作對財務(wù)信息的及時性和準(zhǔn)確性有極高的要求，而人工處理信息速度慢、效率低且準(zhǔn)確性難以保證，必須要依靠先進(jìn)科技和工具來實現(xiàn)；同時，風(fēng)險評估、預(yù)測、分析及預(yù)案實施等風(fēng)險管控的具體環(huán)節(jié)都需要完善的信息平臺與信息化工具作為支撐和輔助；加快信息化建設(shè)、加強(qiáng)先進(jìn)信息設(shè)備及工具的應(yīng)用是提升企業(yè)資金風(fēng)險管控水平的必然選擇。而現(xiàn)階段，很多企業(yè)信息化建設(shè)只能滿足基本的信息系統(tǒng)和財務(wù)軟件運(yùn)行，大數(shù)據(jù)分析、云計算、云會計等先進(jìn)工具無法與現(xiàn)有的信息系統(tǒng)嵌套，更無法有效發(fā)揮作用；致使風(fēng)險管控的信息驅(qū)動疲軟，風(fēng)控效力不足，資金使用效率較低。

四、加強(qiáng)企業(yè)資金管理中的風(fēng)險管控的對策思考

1.構(gòu)建完善的風(fēng)險管控體系，提升企業(yè)資金風(fēng)險管控水平

當(dāng)前企業(yè)應(yīng)該加快構(gòu)建并完善風(fēng)險管控體系，加強(qiáng)對資金的風(fēng)險管控，提升企業(yè)資金管理水平。企業(yè)應(yīng)該結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略為資金風(fēng)險管理制定科學(xué)合理的框架體系，是資金風(fēng)險管控的目標(biāo)和出發(fā)點與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度一致，為風(fēng)險管控體系的順利執(zhí)行奠定基礎(chǔ)。在頂層構(gòu)架完善的基礎(chǔ)上，要結(jié)合企業(yè)自身特點梳理資金管理的主要風(fēng)險點，以明確資金風(fēng)險管控的著力點，并以頂層框架為起始點，圍繞著力點對風(fēng)險管控體系進(jìn)行完善，使其形成科學(xué)的、操作性較強(qiáng)的資金風(fēng)險管控體系，為實際風(fēng)險管控工作提供剛性較強(qiáng)的依據(jù)和指導(dǎo)規(guī)范。還要在風(fēng)險管控體系中增設(shè)監(jiān)督機(jī)制，有效監(jiān)督風(fēng)險管控體系執(zhí)行，從而強(qiáng)化風(fēng)險管控在企業(yè)資金管理中的應(yīng)用，使之充分發(fā)揮作用，為提升資金管理水平與效率助益。

2.加強(qiáng)預(yù)算，提升對企業(yè)資金的風(fēng)險預(yù)測和分析能力

強(qiáng)化預(yù)算管理是企業(yè)加強(qiáng)資金風(fēng)險管控的重要途徑之一，企業(yè)通過提升預(yù)算水平而提高財務(wù)信息及數(shù)據(jù)的真實可靠性，從而為企業(yè)資金風(fēng)險預(yù)測與分析提供有力的依據(jù)，以鞏固風(fēng)險管控能力，提升風(fēng)險管控水平。企業(yè)要對現(xiàn)有預(yù)算機(jī)制進(jìn)行客觀考核評估，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有預(yù)算管理工作的優(yōu)勢與弊端，為優(yōu)化預(yù)算管理提供思路和價值參考；要結(jié)合企業(yè)整體經(jīng)營發(fā)展需求和財務(wù)管理制度對現(xiàn)有預(yù)算流程進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，保證信息輸入和結(jié)果輸出真實有效，使之能夠準(zhǔn)確描述企業(yè)資金現(xiàn)狀，更能對企業(yè)未來發(fā)展可能性作出預(yù)判，為風(fēng)險預(yù)測和風(fēng)險分析提供充分依據(jù)；要將預(yù)算管理體系與資金風(fēng)險管控體系有機(jī)結(jié)合，從而充分發(fā)揮二者的協(xié)同作用，使預(yù)算管理最大化作用于企業(yè)資金風(fēng)險管控，助力企業(yè)資金風(fēng)險管控質(zhì)量提升。

3.提升信息化水平，為企業(yè)資金的風(fēng)險管控提供信息支撐

企業(yè)要加快信息化建設(shè)，打造先進(jìn)的信息化平臺，為資金運(yùn)行及資金的風(fēng)險管控提供良好的基礎(chǔ)環(huán)境。企業(yè)要整體提升信息化水平，使其能夠充分支撐現(xiàn)有財務(wù)軟件和工具運(yùn)行；在此基礎(chǔ)上，企業(yè)要加強(qiáng)對先進(jìn)財務(wù)工具的探索應(yīng)用，準(zhǔn)確了解先進(jìn)科技應(yīng)用的信息化條件和要求，并根據(jù)具體要求對現(xiàn)有信息系統(tǒng)進(jìn)行關(guān)鍵點優(yōu)化升級，以確保引進(jìn)的先進(jìn)工具或軟件能夠精準(zhǔn)嵌套，充分發(fā)揮作用，從而提升財務(wù)信息化水平。有完善的信息化平臺作為支撐，又有先進(jìn)的財務(wù)軟件和科技加持，企業(yè)將打造全覆蓋的信息網(wǎng)絡(luò)，為企業(yè)資金風(fēng)險管控添加強(qiáng)有力的信息驅(qū)動，助力企業(yè)強(qiáng)化資金風(fēng)險管控。

第9篇：風(fēng)險管控的流程范文

在我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展中，主要以國企為載體的國有經(jīng)濟(jì)的作用不可忽視、無法替代。然而，實踐表明，在國企的運(yùn)營中客觀存在如決策效率低、成本控制弱、工程領(lǐng)域風(fēng)險高等這樣或那樣的問題。其中，國企尤其是地方國企在工程領(lǐng)域的風(fēng)險控制成為人們關(guān)注的一個重點。

國企在工程領(lǐng)域的風(fēng)險主要集中在設(shè)計管理、采購管理、工程管理和成本管理四個環(huán)節(jié)，具體表現(xiàn)為內(nèi)外部監(jiān)督制約機(jī)制不夠健全、權(quán)力過于集中且運(yùn)行透明度不夠、承建單位違法違規(guī)成本低、有形建設(shè)市場法規(guī)制度不夠完善、少數(shù)國企的領(lǐng)導(dǎo)或員工廉潔自律意識不夠強(qiáng)等。有效管理國企工程領(lǐng)域的風(fēng)險，必須強(qiáng)化國企工程領(lǐng)域的內(nèi)控建設(shè)，具體的政策建議有四。

第一，優(yōu)化國企權(quán)力結(jié)構(gòu)：完善權(quán)力的制約和監(jiān)督機(jī)制，明確崗位職權(quán)

一要完善國企的組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)國企內(nèi)部權(quán)力的制約和監(jiān)督。要建立和完善國企內(nèi)部各種專業(yè)決策委員會和小組的運(yùn)行機(jī)制，既要保證相互制衡和監(jiān)督，又要考慮其科學(xué)性、合理性和效率問題；要實現(xiàn)國企內(nèi)控部門獨立、不相容崗位相分離，成本和采購職能部門分設(shè)或部門內(nèi)部職責(zé)的分離；要強(qiáng)化國企內(nèi)控部門在工程建設(shè)領(lǐng)域，尤其是工程審計、招投標(biāo)監(jiān)督、竣工結(jié)算審計方面的職能，完善專業(yè)人員配置，充實工程建設(shè)領(lǐng)域相關(guān)專業(yè)人才。

二要建立科學(xué)、合理、明確的國企內(nèi)部權(quán)責(zé)體系。要進(jìn)一步明確職權(quán)行使的主體、條件、范圍、程序、時限和監(jiān)督方式等內(nèi)容，特別是對關(guān)鍵崗位的職權(quán)要進(jìn)行梳理、規(guī)范，編制權(quán)責(zé)手冊，規(guī)范權(quán)責(zé)履行，任何人不得超越授權(quán)做出風(fēng)險性決定；要明確崗位的上級部門或人員對其應(yīng)采取的監(jiān)督措施和應(yīng)負(fù)的監(jiān)督責(zé)任，注意過程監(jiān)督與控制，注意信息的及時充分反饋。

第二，規(guī)范國企權(quán)力運(yùn)行：完善流程的規(guī)范性和科學(xué)性，推行信息化管理

一要關(guān)注和收集風(fēng)險事件，進(jìn)行風(fēng)險分類和評估。要通過綜合調(diào)研、訪談、問卷調(diào)查和行業(yè)經(jīng)驗，收集整理風(fēng)險事件庫；要利用風(fēng)險分類樹梳理風(fēng)險點，著力把握重要環(huán)節(jié)、重要業(yè)務(wù)、重要風(fēng)險等“重要性原則”，將風(fēng)險按設(shè)計、采購、工程和成本四大專業(yè)分一二三層級風(fēng)險點進(jìn)行歸類；按風(fēng)險發(fā)生的頻率和風(fēng)險損失金額的大小，如將設(shè)計變更、工程竣工決算等設(shè)置為高風(fēng)險點，將供方管理、合同管理等設(shè)置為中風(fēng)險點，將招標(biāo)小組組成、設(shè)計成果評審等設(shè)置為低風(fēng)險點等，利用風(fēng)險評估矩陣進(jìn)行風(fēng)險評估。

二要建立科學(xué)、合理、可操作的流程制度。根據(jù)調(diào)研評估并結(jié)合行業(yè)經(jīng)驗，建立流程分類與分級、風(fēng)險與流程相對應(yīng)的制度體系。要重視合同管理，規(guī)范招標(biāo)文件，強(qiáng)化投標(biāo)管理，約束評標(biāo)專家，動態(tài)管理供方；要規(guī)范分包管理，監(jiān)控工程質(zhì)量，合理控制簽證，加大材料設(shè)備管理力度；要強(qiáng)化成本審核，完善項目預(yù)決算制度，規(guī)范資金支付；要健全設(shè)計單位選擇，強(qiáng)化設(shè)計過程管理，控制設(shè)計變更。

三要推行信息化管理，以信息化系統(tǒng)的有效應(yīng)用來強(qiáng)化風(fēng)險防控。要通過工程建設(shè)信息化管理，實現(xiàn)工程進(jìn)展的網(wǎng)上實時監(jiān)控，減少人為因素干擾和權(quán)力濫用；要通過資金管理信息化管理及時了解資金存量及資金支付情況，以“第三只眼睛”監(jiān)督企業(yè)的資金支付。

第三，完善國企異地管控：目前適宜采用“強(qiáng)或中操作管控”，未來適時調(diào)整

一是目前采用“強(qiáng)或中操作管控”，加強(qiáng)管控深度?；趪蠓€(wěn)健經(jīng)營、控制風(fēng)險和跨區(qū)域發(fā)展需要，結(jié)合國企規(guī)范化管理的能力與水平、異地項目數(shù)量較少等實際情況，為更好地實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的有效管控，目前宜采用“強(qiáng)或中操作管控型”的管控模式，充分利用國企總部的資源和技術(shù)優(yōu)勢，深入關(guān)鍵業(yè)務(wù)運(yùn)作，以有效控制風(fēng)險，實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營。目前對國企的異地子公司的管控深度可進(jìn)一步加強(qiáng)，如增加工程巡檢、重大設(shè)計變更評審、招標(biāo)入圍單位確定、中標(biāo)單位審批、重要合同審批或備案、設(shè)計成果評審等。

二是未來由“操作管控”向“戰(zhàn)略+財務(wù)管控”轉(zhuǎn)變。當(dāng)國企規(guī)模越來越大、異地項目數(shù)量越來越多時，國企將面臨管理鏈條過長、管理幅度過寬、運(yùn)作效率低下、市場敏感度下降等一系列問題，與此同時，國企異地子公司的經(jīng)驗和能力逐步成熟，此時國企必須開始更多的分權(quán)和授權(quán)，異地子公司將有更多的自，屆時國企總部要最大程度地向下分權(quán)并建立一整套控制權(quán)力執(zhí)行的監(jiān)督、管理機(jī)制，通過對目標(biāo)的設(shè)定、跟蹤、監(jiān)督、考評來實現(xiàn)對異地子公司的管控，逐步實現(xiàn)從“強(qiáng)或中操作管控”向“弱操作管控”轉(zhuǎn)變，并進(jìn)一步從“弱操作管控”向“戰(zhàn)略+財務(wù)管控”轉(zhuǎn)變。

第四，強(qiáng)化國企組織領(lǐng)導(dǎo)：明確領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，加強(qiáng)教育培訓(xùn)，優(yōu)化監(jiān)督考核

一要明確領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，通過輪崗、激勵等機(jī)制驅(qū)動。國企管理層需要高度重視風(fēng)險防控，在國企內(nèi)部宣導(dǎo)并做出表率；針對內(nèi)控審計或其他方式發(fā)現(xiàn)的問題，國企領(lǐng)導(dǎo)要關(guān)注并監(jiān)督，按照制度嚴(yán)肅處理；逐步考慮實施管理層輪崗機(jī)制、激勵機(jī)制建設(shè)，約束和驅(qū)動領(lǐng)導(dǎo)行為。

二要加強(qiáng)培訓(xùn)教育，普及風(fēng)險防控知識。積極開展風(fēng)險防控的培訓(xùn)教育工作，加強(qiáng)思想道德、法律和風(fēng)險教育，尤其是對專業(yè)技術(shù)人員要進(jìn)行普及風(fēng)險防控的常識，關(guān)鍵崗位人員要定期輪崗并簽訂風(fēng)險防控責(zé)任書。

三要建立獎懲機(jī)制，嚴(yán)肅責(zé)任追究。建立獎懲機(jī)制，強(qiáng)化風(fēng)險防控成效對績效考核、員工升降職、薪酬調(diào)整等方面的影響；通過內(nèi)控審計等發(fā)現(xiàn)問題后，及時反饋并提出整改標(biāo)準(zhǔn)和時限要求，及時匯報并按照國企的制度規(guī)定進(jìn)行處理；針對發(fā)現(xiàn)的苗頭性問題，要及時采取相應(yīng)措施如約談、調(diào)崗等，嚴(yán)肅進(jìn)行處理，不能“心慈手軟”或“內(nèi)部消化”。