商業(yè)銀行管理精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的商業(yè)銀行管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：商業(yè)銀行管理范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)責(zé)任會(huì)計(jì)制全面預(yù)算

隨著金融體制改革的深入，我國(guó)金融市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式逐步建立，金融業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略日益全球化和規(guī)?；涫袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)涵蓋財(cái)務(wù)預(yù)算、成本核算、盈利分析、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和資產(chǎn)負(fù)債管理等內(nèi)部管理的核心內(nèi)容，提供銀行發(fā)展戰(zhàn)略、盈利能力、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和業(yè)績(jī)衡量等重要信息。充分發(fā)揮管理會(huì)計(jì)的職能，對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行提高經(jīng)營(yíng)效益、管理水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力有重要意義。

一、當(dāng)前商業(yè)銀行應(yīng)用管理會(huì)計(jì)存在的問(wèn)題

1、信息基礎(chǔ)薄弱。銀行管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)既為計(jì)劃、控制、決策和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)部門(mén)提供信息；同時(shí)它也需要財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、信貸管理、資產(chǎn)管理和統(tǒng)計(jì)部門(mén)為其提供用以評(píng)價(jià)信貸風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)及產(chǎn)品部門(mén)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的外部金融市場(chǎng)、宏觀政策、行業(yè)和同業(yè)經(jīng)營(yíng)等有關(guān)信息。而目前國(guó)內(nèi)銀行的信息系統(tǒng)不僅難以提供許多經(jīng)營(yíng)管理急需的外部市場(chǎng)信息，銀行內(nèi)部的金融電子化也不完善，不能完全滿足管理會(huì)計(jì)將銀行費(fèi)用及財(cái)務(wù)收支分解到部門(mén)和產(chǎn)品的需要。

2、成本和風(fēng)險(xiǎn)管理欠缺。我國(guó)商業(yè)銀行成本管理主體較少、范疇較窄且管理部位偏后。銀行普遍存在“速度情結(jié)”和“規(guī)模沖動(dòng)”，缺乏資本投入管理的自我約束，導(dǎo)致業(yè)務(wù)規(guī)模盲目擴(kuò)大，機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張過(guò)快，這既給銀行的成本控制帶來(lái)困難，也造成經(jīng)營(yíng)效率和效益低下，并蘊(yùn)含大量經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。隨著金融市場(chǎng)的對(duì)外開(kāi)放、監(jiān)管環(huán)境的強(qiáng)化、風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)的提升及公司治理的推進(jìn)，商業(yè)銀行的健康發(fā)展，有賴規(guī)模擴(kuò)張、風(fēng)險(xiǎn)控制和經(jīng)營(yíng)效益的平衡。

3、利率市場(chǎng)化壓力下的定價(jià)管理。隨著利率市場(chǎng)化過(guò)程的加快，商業(yè)銀行定價(jià)管理的實(shí)質(zhì)是資源的合理分配，也是目前的迫切問(wèn)題。銀行定價(jià)模型在理論上基本是成熟的，關(guān)鍵問(wèn)題是實(shí)踐中如何界定該模型中的資金成本、費(fèi)用成本和風(fēng)險(xiǎn)成本等重要要素，及確定銀行內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格的種類(lèi)，規(guī)范調(diào)整審查內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的程序和權(quán)限等。

4、人員素質(zhì)與激勵(lì)機(jī)制不足。商業(yè)銀行應(yīng)用管理會(huì)計(jì)要求管理和財(cái)會(huì)人員具有較高的經(jīng)濟(jì)、金融、管理及計(jì)算數(shù)學(xué)等方面的能力，但當(dāng)前銀行人員素質(zhì)還有待提高。兼顧公平與效率的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制及相應(yīng)的薪酬激勵(lì)機(jī)制，是商業(yè)銀行完善公司治理的重要內(nèi)容，其不僅有助于個(gè)人和業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)績(jī)確認(rèn)，也有利于管理部門(mén)合理配置資源和有效控制風(fēng)險(xiǎn)。核算手段的限制，使得當(dāng)前商業(yè)銀行的激勵(lì)機(jī)制仍保留著許多平均主義因素。

二、商業(yè)銀行應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的主要內(nèi)容

管理會(huì)計(jì)是一項(xiàng)系統(tǒng)性極強(qiáng)的管理機(jī)制——目標(biāo)管理責(zé)任制。

1、責(zé)任會(huì)計(jì)制：商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)的核心

責(zé)任會(huì)計(jì)制是為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，在商業(yè)銀行內(nèi)部根據(jù)職能分工劃分不同的責(zé)任中心，并對(duì)各責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃、核算、控制和考核的一套專(zhuān)門(mén)制度，是管理會(huì)計(jì)的一個(gè)子系統(tǒng)。其內(nèi)容如下：

（1）劃分責(zé)任中心。分部門(mén)管理體制可以銀行內(nèi)部各部門(mén)為責(zé)任中心；分產(chǎn)品管理體制可以銀行內(nèi)部各產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、處室、科組或團(tuán)隊(duì)為責(zé)任中心；分客戶管理體制可以銀行內(nèi)部各客戶經(jīng)理、客戶營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)處室或客戶營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)為責(zé)任中心。商業(yè)銀行還需按部門(mén)權(quán)責(zé)范圍及業(yè)務(wù)活動(dòng)特點(diǎn)，劃分利潤(rùn)中心和成本中心。利潤(rùn)中心通常包括信貨業(yè)務(wù)部、中間業(yè)務(wù)部和營(yíng)業(yè)部等部門(mén)，其收入和成本可以清晰地分辨。利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核，主要是一定期間的實(shí)際利潤(rùn)同部門(mén)預(yù)算利潤(rùn)比較。成本中心通常包括人事部、辦公室和機(jī)關(guān)服務(wù)中心等部門(mén)，其基本上沒(méi)有銀行業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的收入及支出，只負(fù)責(zé)對(duì)銀行內(nèi)部提供后勤服務(wù)、自行產(chǎn)生租金、折舊和人事費(fèi)用等成本，并向服務(wù)對(duì)象收取費(fèi)用。成本中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核，主要是一定期間的實(shí)際成本同預(yù)定成本比較。

（2）明確各部門(mén)的收益和成本項(xiàng)目。明確收益項(xiàng)目較為簡(jiǎn)單，明確成本項(xiàng)目則較為復(fù)雜：①設(shè)立部門(mén)成本收集方法；②明確各種成本處理方法，區(qū)分直接成本、間接成本和全行性費(fèi)用；③明確各部門(mén)成本核算分?jǐn)偭鞒蹋瑓^(qū)分直接費(fèi)用、全行性費(fèi)用和未能及時(shí)處理分配的費(fèi)用；④設(shè)定成本分?jǐn)偦A(chǔ)，如員工數(shù)、使用面積或存放款平均余額等；⑤明確責(zé)任成本制度，各部門(mén)只需對(duì)可控成本負(fù)責(zé)。

（3）確定內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格，實(shí)行內(nèi)部資金有償使用。內(nèi)部資金價(jià)格是部門(mén)核算的關(guān)鍵，既可用于衡量存貸部門(mén)等內(nèi)部機(jī)構(gòu)的業(yè)績(jī)，又具有杠桿作用，可引導(dǎo)資金流向；內(nèi)部資金價(jià)格還是銀行進(jìn)行資產(chǎn)負(fù)債管理的手段。如存款部門(mén)將存款“賣(mài)”到“內(nèi)部資金市場(chǎng)”、信貸部門(mén)從“內(nèi)部資金市場(chǎng)”買(mǎi)入資金發(fā)放貸款，都存在資產(chǎn)與負(fù)債之間的利率、期限缺口等問(wèn)題。通過(guò)這些內(nèi)部資金的交易過(guò)程可以進(jìn)行缺口風(fēng)險(xiǎn)的量化、轉(zhuǎn)移和控制。

內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格的確定要以成本、市場(chǎng)或經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為依據(jù)，定價(jià)政策要透明、公平并有相對(duì)穩(wěn)定性。目前，西方商業(yè)銀行內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定大多采用資金劃撥定價(jià)法，即內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格等于內(nèi)部資金劃撥價(jià)格。后者的定價(jià)主要參考市場(chǎng)利率及本行經(jīng)營(yíng)成本與收益水平，采用單一定價(jià)法、多重定價(jià)法、配比籌資法和合同利差法等。我國(guó)商業(yè)銀行制定內(nèi)部資金劃撥價(jià)格，多以央行公布的標(biāo)準(zhǔn)利率或同業(yè)市場(chǎng)利率為基礎(chǔ)計(jì)算確定。

在實(shí)體“內(nèi)部資金市場(chǎng)”下，內(nèi)部資金的定價(jià)可通過(guò)內(nèi)部各經(jīng)營(yíng)管理單位（部門(mén)）與內(nèi)部資金市場(chǎng)實(shí)際交易完成，內(nèi)部資金價(jià)格隨期限、風(fēng)險(xiǎn)、外部市場(chǎng)價(jià)格、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等因素變化。內(nèi)部資金市場(chǎng)的交易品種不僅包括實(shí)有資金的交易品種，而且包括衍生金融交易品種。在虛擬“內(nèi)部資金市場(chǎng)”下，內(nèi)部資金的定價(jià)有成本法、市價(jià)法兩類(lèi)，其表現(xiàn)形式又有低進(jìn)高出、平進(jìn)平出和高進(jìn)低出三種。

低進(jìn)高出定價(jià)指資金供給和資金剩余部門(mén)以低于基準(zhǔn)價(jià)格強(qiáng)行將資金“賣(mài)”給內(nèi)部資金池，資金使用部門(mén)從內(nèi)部資金池“買(mǎi)”資金用款時(shí)以高于基準(zhǔn)價(jià)格交易。該方式將部分利潤(rùn)強(qiáng)行留在內(nèi)部資金池，侵占了資金供應(yīng)和資金使用部門(mén)的部分業(yè)績(jī)，易挫傷部門(mén)積極性。

平進(jìn)平出定價(jià)指資金供給和資金剩余部門(mén)以基準(zhǔn)價(jià)格將資金“賣(mài)”給內(nèi)部資金池，資金使用部門(mén)從內(nèi)部資金池“買(mǎi)”資金時(shí)以同樣的基準(zhǔn)價(jià)格交易。該定價(jià)方式不存在內(nèi)部資金池對(duì)利潤(rùn)的截留，但這種單一價(jià)格定價(jià)的合理性值得考慮。

高進(jìn)低出定價(jià)指資金供給部門(mén)和資金剩余部門(mén)以高于基準(zhǔn)價(jià)格強(qiáng)行將資金“賣(mài)”給內(nèi)部資金池，資金使用部門(mén)從內(nèi)部資金池“買(mǎi)”資金用款時(shí)是以低于基準(zhǔn)價(jià)格交易的。這種交易定價(jià)方式是通過(guò)內(nèi)部資金池向內(nèi)部各經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)讓利，內(nèi)部資金池每年有“政策性”虧損，是一種擴(kuò)張型戰(zhàn)略取向的定價(jià)交易選擇。

（4）確定責(zé)任目標(biāo)。即責(zé)任中心在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)預(yù)定應(yīng)當(dāng)完成的經(jīng)營(yíng)任務(wù)（責(zé)任預(yù)算），是銀行未來(lái)一定期間經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)的分解和具體化。

（5）定期跟蹤控制。通過(guò)設(shè)立對(duì)各部門(mén)的控制，制定各部門(mén)的考核方式及標(biāo)準(zhǔn)，利用銀行會(huì)計(jì)和信息部門(mén)的實(shí)際數(shù)據(jù)，與標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)比較。

（6）編制績(jī)效報(bào)告和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)責(zé)任中心的實(shí)績(jī)考核，主要是對(duì)其收益和成本進(jìn)行計(jì)算、分析和評(píng)價(jià)，了解收益和成本的預(yù)算執(zhí)行情況。各部門(mén)編制書(shū)面業(yè)績(jī)報(bào)告，反映部門(mén)預(yù)算數(shù)和實(shí)際數(shù)及二者間的差異，并說(shuō)明重要差異。業(yè)績(jī)考核部門(mén)根據(jù)會(huì)計(jì)報(bào)表和內(nèi)部核算的有關(guān)數(shù)據(jù)，定期對(duì)部門(mén)各項(xiàng)責(zé)任指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，并直接與分配掛鉤。

2、全面預(yù)算（預(yù)算模式、控制方式和考核內(nèi)容）：商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)的主線

商業(yè)銀行要改變現(xiàn)行預(yù)算管理模式，確定全面預(yù)算管理主體，建立分行、分部門(mén)、分產(chǎn)品和分客戶預(yù)算，實(shí)現(xiàn)具有一定經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限并承擔(dān)一定責(zé)任的全面預(yù)算管理體系。

（1）以預(yù)算編制為重心的事前管理——加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)，為決策提供科學(xué)依據(jù)。正確的經(jīng)營(yíng)決策是銀行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的前提和保證，預(yù)測(cè)是決策的基礎(chǔ)。銀行可以綜合采用定量和定性分析方法，預(yù)測(cè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、資金量、貨款投放和成本等。定量分析方法依據(jù)較完備的數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)，考慮過(guò)去和現(xiàn)在的發(fā)展規(guī)模和速度，運(yùn)用一定的數(shù)學(xué)方法加工和處理數(shù)據(jù)，揭示有關(guān)經(jīng)濟(jì)變量間的規(guī)律，作為預(yù)測(cè)依據(jù)判斷未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。定性分析方法則主要依靠預(yù)測(cè)人員豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及其主觀判斷和分析推理能力進(jìn)行預(yù)測(cè)。

在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，會(huì)計(jì)人員依據(jù)各種信息編制全面預(yù)算，包括靜態(tài)預(yù)算（如固定預(yù)算）、動(dòng)態(tài)預(yù)算（如增量預(yù)算）、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、責(zé)任預(yù)算等，建立科學(xué)完善的指標(biāo)體系，對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全面的指導(dǎo)和監(jiān)督，為評(píng)價(jià)和考核經(jīng)營(yíng)成果提供依據(jù)。全面預(yù)算還需進(jìn)行指標(biāo)分解，形成各“責(zé)任中心”的責(zé)任預(yù)算，并以其作為責(zé)任中心開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的準(zhǔn)繩。（2）以預(yù)算執(zhí)行為重心的事中管理——預(yù)算差異分析與控制。預(yù)算差異分析和控制需建立健全的內(nèi)部控制制度：①進(jìn)行科學(xué)的合理分工，成立權(quán)責(zé)分明的責(zé)任中心，明確不同崗位的權(quán)利、責(zé)任和操作準(zhǔn)則。②成立部門(mén)協(xié)調(diào)委員會(huì)，協(xié)調(diào)相互聯(lián)系、相互制約部門(mén)間的協(xié)作關(guān)系。③建立有效的內(nèi)部審計(jì)體制，根據(jù)責(zé)任預(yù)算所確定的目標(biāo)、任務(wù)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)密的控制，確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

（3）以業(yè)績(jī)考核為重心的事后管理——評(píng)價(jià)和考核經(jīng)營(yíng)成果。責(zé)任中心在日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行系統(tǒng)的記錄和計(jì)量。通過(guò)實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)的對(duì)比，評(píng)價(jià)和考核各個(gè)責(zé)任中心及其有關(guān)人員的工作成果，并通過(guò)信息反饋，及時(shí)對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各方面發(fā)揮制約和促進(jìn)作用，保證決策目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

3、分部門(mén)、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣和分營(yíng)銷(xiāo)渠道核算：商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)

在商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)中，核算僅僅是基礎(chǔ)，它應(yīng)該為銀行的管理體制服務(wù)。成本信息對(duì)于銀行分部門(mén)、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣和分營(yíng)銷(xiāo)渠道的管理至關(guān)重要。缺乏成本核算體系，就無(wú)法在其基礎(chǔ)上構(gòu)建相應(yīng)的預(yù)算管理體系，無(wú)法對(duì)部門(mén)、產(chǎn)品、客戶、貨幣和營(yíng)銷(xiāo)渠道的效益進(jìn)行分析，無(wú)法從部門(mén)、產(chǎn)品、客戶、貨幣和營(yíng)銷(xiāo)渠道的不同角度進(jìn)行科學(xué)決策，更談不上控制與績(jī)效考核。分部門(mén)、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣和分營(yíng)銷(xiāo)渠道的管理體制，各有其自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和管理要求，需對(duì)應(yīng)不同的成本核算方法。即使同種管理體制下，由于金融產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的不同和管理要求的差別，也可能適用不同的成本核算方法。

（1）對(duì)商業(yè)銀行費(fèi)用的劃分——直接費(fèi)用與間接費(fèi)用。商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)的是貨幣，屬于服務(wù)行業(yè)，其收入確認(rèn)不與經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的物流掛鉤，因此期間費(fèi)用的劃分不適用商業(yè)銀行。

直接費(fèi)用可以通過(guò)會(huì)計(jì)分錄的賬務(wù)處理，在配加部門(mén)碼、產(chǎn)品碼、客戶碼、貨幣碼的情況下，直接歸集到成本對(duì)象項(xiàng)下；但間接費(fèi)用不可能通過(guò)會(huì)計(jì)分錄完成成本歸集的過(guò)程，間接費(fèi)用需按一定比例在不同的成本對(duì)象間進(jìn)行分?jǐn)?，分?jǐn)偟慕Y(jié)果不再通過(guò)會(huì)計(jì)分錄記錄在各成本對(duì)象項(xiàng)下，而是通過(guò)成本計(jì)算的系統(tǒng)方法，包括編制成本計(jì)算表及部門(mén)損益表、產(chǎn)品損益表、客戶損益表等來(lái)反映?？陀^、合理地將大量共享成本在產(chǎn)品和部門(mén)之間分配，是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和部門(mén)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的關(guān)鍵，也是內(nèi)部利益分成的難點(diǎn)。需要從分析成本動(dòng)因人手，明確費(fèi)用發(fā)生的源頭，將費(fèi)用成本支出按照機(jī)構(gòu)、部門(mén)、產(chǎn)品分別核算，并通過(guò)開(kāi)發(fā)財(cái)務(wù)歸集還原等IT計(jì)算機(jī)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)成本核算的自動(dòng)化、規(guī)范化、精細(xì)化處理。

（2）對(duì)商業(yè)銀行成本的劃分——完全成本與固定成本、變動(dòng)成本。成本要有對(duì)象化的目標(biāo)。將費(fèi)用對(duì)象到部門(mén)上、產(chǎn)品上、貨幣上和營(yíng)銷(xiāo)渠道上，分別形成部門(mén)成本、產(chǎn)品成本、貨幣成本和營(yíng)銷(xiāo)渠道成本。商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)決策不能缺少邊際利潤(rùn)的管理理念，因而銀行在設(shè)計(jì)、構(gòu)建成本核算體系時(shí)，既要建立作為基礎(chǔ)的完全成本核算體系，還需建立變動(dòng)成本核算體系。商業(yè)銀行要按照“直接費(fèi)用直接計(jì)入成本對(duì)象，間接費(fèi)用通過(guò)合理的分配比例分配計(jì)入成本對(duì)象”的原則，建立成本核算體系。在此基礎(chǔ)上，將費(fèi)用劃分為變動(dòng)和固定費(fèi)用來(lái)計(jì)算部門(mén)、產(chǎn)品、客戶等對(duì)象的變動(dòng)和固定成本，并進(jìn)行本量利分析。本量利分析可廣泛應(yīng)用于商業(yè)銀行的資金、貸款、成本和利潤(rùn)預(yù)測(cè)、儲(chǔ)蓄網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)置、撤并、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等經(jīng)濟(jì)決策分析、經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和成本控制方面。

如銀行貸款業(yè)務(wù)本量利分析，可以通過(guò)一定時(shí)期內(nèi)的單位貸款利息收入、貸款總金額、單位貸款變動(dòng)成本和固定成本四個(gè)變量函數(shù)之間關(guān)系研究和分析，預(yù)測(cè)它們對(duì)利潤(rùn)的影響程度和損益平衡點(diǎn)，為商業(yè)銀行管理者決策提供依據(jù)。

如網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置的本量利分析，不僅可以揭示網(wǎng)點(diǎn)保持盈虧平衡的最低存款量，還可測(cè)算網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到目標(biāo)利潤(rùn)所需的存款量：（目標(biāo)利潤(rùn)+固定成本）/（單位綜合收益一單位變動(dòng)成本）。

三、我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的實(shí)踐

2000年以來(lái)，我國(guó)各商業(yè)銀行逐漸將管理會(huì)計(jì)運(yùn)用于經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中，大力進(jìn)行了數(shù)據(jù)大集中工程、內(nèi)部評(píng)級(jí)化工程、客戶價(jià)值評(píng)估系統(tǒng)和員工的績(jī)效實(shí)時(shí)評(píng)估系統(tǒng)等。

中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行在2004年，根據(jù)本量利原則，在經(jīng)濟(jì)金融資源貧乏的地區(qū)，大力撤并長(zhǎng)期虧損且扭虧無(wú)望的低效營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前農(nóng)行撤并的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)已接近2.1萬(wàn)個(gè)，比例高達(dá)40％。同年農(nóng)行還改革了收入分配制度，逐漸提高效益工資在工資總額中的比重，按照效益和貢獻(xiàn)的多寡分配工資和收入，適當(dāng)拉開(kāi)不同分行之間、員工個(gè)人間的收入差距。

中國(guó)建設(shè)銀行于2004年啟動(dòng)了全面風(fēng)險(xiǎn)管理體制改革，通過(guò)對(duì)分行實(shí)行經(jīng)濟(jì)資本預(yù)算管理和制定信用風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)資本分配系數(shù)，構(gòu)建以價(jià)值創(chuàng)造為核心的風(fēng)險(xiǎn)和效益約束機(jī)制。在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制中，建行率先引入經(jīng)濟(jì)增加值、經(jīng)濟(jì)資本預(yù)算管理、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核等先進(jìn)的管理會(huì)計(jì)理念和機(jī)制，通過(guò)集中的風(fēng)險(xiǎn)管理，建立審貸分離、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、信用評(píng)級(jí)、經(jīng)營(yíng)與監(jiān)管分離的信貸管理機(jī)制，風(fēng)險(xiǎn)控制能力顯著增強(qiáng)，資產(chǎn)質(zhì)量持續(xù)改善。與此同時(shí)，建行全面推進(jìn)全員勞動(dòng)合同制，進(jìn)行用人、用工、薪酬、培訓(xùn)體系和激勵(lì)約束機(jī)制改革，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化和員工個(gè)人價(jià)值最大化的有機(jī)統(tǒng)一。

中國(guó)工商銀行在著手構(gòu)建制度體系的同時(shí)，開(kāi)發(fā)了分產(chǎn)品、分部門(mén)、分機(jī)構(gòu)的業(yè)績(jī)價(jià)值管理項(xiàng)目（PVMS）。PVMS改變了過(guò)去商業(yè)銀行長(zhǎng)期推行的以分支機(jī)構(gòu)為主體的單維業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，采用全行統(tǒng)一的產(chǎn)品分類(lèi)體系、統(tǒng)一的成本分?jǐn)偡椒?、統(tǒng)一的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格與統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)成本計(jì)量方法，借助數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)技術(shù)，通過(guò)對(duì)管理數(shù)據(jù)的深人挖掘，實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品、部門(mén)和機(jī)構(gòu)業(yè)績(jī)的準(zhǔn)確核算。

第2篇：商業(yè)銀行管理范文

所謂商業(yè)銀行實(shí)施管理創(chuàng)新，主要的就是運(yùn)用全新的思想、方式對(duì)銀行內(nèi)部進(jìn)行管理調(diào)配，從而達(dá)到在思想管理、方法管理、模式管理、制度管理、文化管理等在內(nèi)的一種管理創(chuàng)新。首先商業(yè)銀行通過(guò)改革相關(guān)的管理體制，詳細(xì)劃分各個(gè)機(jī)構(gòu)、部分和具體人員的職責(zé)范圍，建立起明確的責(zé)任歸屬制。其次通過(guò)改革銀行內(nèi)部的管理手段和方式，建立一套以量化管理和定性管理相結(jié)合的現(xiàn)代銀行管理模式，并不斷的增添相應(yīng)的指標(biāo)體系。再就是調(diào)整銀行內(nèi)部各個(gè)部門(mén)的管理層次，簡(jiǎn)化管理的流程，壓縮繁瑣的管理步驟，實(shí)行高效率的管理模式。商業(yè)銀行是以營(yíng)利為目的的金融機(jī)構(gòu)，金融負(fù)債、金融資產(chǎn)分別是它籌集資金的方式和經(jīng)營(yíng)的對(duì)象。商業(yè)銀行作為特殊的金融企業(yè)，在競(jìng)爭(zhēng)逐漸激烈的市場(chǎng)上要想取得最后的勝利，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)現(xiàn)，需要加入創(chuàng)新的時(shí)代潮流中，革新內(nèi)部的各項(xiàng)管理工作，積極的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，商業(yè)銀行為了適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)需求，就需要建立一種新型的可持續(xù)發(fā)展的管理模式，采取各種有效措施，充分發(fā)揮內(nèi)部資源調(diào)配的作用，突破原先繁瑣而呆滯管理模式，打開(kāi)另一條創(chuàng)新型的管理渠道。

二、商業(yè)銀行實(shí)施管理創(chuàng)新的影響因素

商業(yè)銀行實(shí)施管理創(chuàng)新的過(guò)程是漫長(zhǎng)而艱巨的，因?yàn)樯虡I(yè)銀行的管理創(chuàng)新要求它不僅要充分整合各類(lèi)資源，還需要實(shí)現(xiàn)根本的營(yíng)業(yè)目標(biāo)。這種有計(jì)劃有目的的創(chuàng)新管理不僅需要一定的條件作為推進(jìn)的因素，還有可能受到眾多因素的制約。筆者從商業(yè)銀行所處的市場(chǎng)環(huán)境下分析出影響商業(yè)銀行實(shí)施管理創(chuàng)新的因素，包括以下幾個(gè)方面：

1.思想方面。商業(yè)銀行是金融行業(yè)中的特殊機(jī)構(gòu)，它需要靠人去支配和調(diào)動(dòng)各類(lèi)資源，然后才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。因此，在商業(yè)銀行進(jìn)行管理創(chuàng)新時(shí)，首要影響因素就是銀行人員的思想，包括管理人員和普通職工的思想都有可能對(duì)銀行實(shí)施創(chuàng)新管理產(chǎn)生或大或小的影響。如果銀行內(nèi)部人員從管理層到下級(jí)人員都存在守舊思想，或是對(duì)管理創(chuàng)新的意義和重要性認(rèn)識(shí)不清晰，那么創(chuàng)新的觀念一旦受到制約就無(wú)法深入銀行管理核心中，因而無(wú)法實(shí)現(xiàn)銀行的管理創(chuàng)新。

2.物質(zhì)方面。就當(dāng)前形勢(shì)來(lái)看，商業(yè)銀行在資金籌集方面仍然面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，且主要表現(xiàn)在投資的成本數(shù)額超過(guò)獲得效益的數(shù)額，在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)中難以獲得價(jià)高的，效益，有些時(shí)候甚至可能會(huì)承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)。商業(yè)銀行主要依靠信貸的業(yè)務(wù)來(lái)維持自身的日常經(jīng)營(yíng)，由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的突變性，商業(yè)銀行僅僅依靠信貸業(yè)務(wù)來(lái)滿足不斷變化的市場(chǎng)需求是不行的，而借助股票融資的方式去籌集資金很顯然是不夠的，這樣容易使銀行陷入被動(dòng)的局面，資金籌集不足，銀行管理就會(huì)容易失效的局面。

3.利益方面。商業(yè)銀行要實(shí)施的管理創(chuàng)新首先就需要打破原有的利益格局，在保證不影響銀行正常運(yùn)營(yíng)的前提下進(jìn)行利益的再分配和調(diào)整，才能保證銀行管理上實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。正是由于利益的分配問(wèn)題，可能會(huì)導(dǎo)致原有利益所屬者失去既得的利益，在經(jīng)過(guò)調(diào)整后仍然不滿自身利益的得失而影響管理創(chuàng)新的后續(xù)開(kāi)展工作，使得管理創(chuàng)新的工作打了折扣。而工作效率一旦下降，高效率的管理模式就難以實(shí)現(xiàn)。

4.外界方面。商業(yè)銀行在進(jìn)行創(chuàng)新管理過(guò)程中，不僅會(huì)受到自身因素的影響，還有可能會(huì)受到外界環(huán)境的推進(jìn)和阻礙。商業(yè)銀行在激烈的金融市場(chǎng)上同政策性銀行、信用社、郵政儲(chǔ)蓄、非金融機(jī)構(gòu)等一同應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)多元化、全球化帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，它們之間既是相互合作的模式又是相互競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)。商業(yè)銀行在進(jìn)行管理創(chuàng)新時(shí)還需要考慮眾多外在因素的影響，這無(wú)疑使它面臨更多需要解決的問(wèn)題。同時(shí)隨著市場(chǎng)很可能有來(lái)自各種政策和法律等的變化和要求，這些政策和法律又可能對(duì)商業(yè)銀行的發(fā)展有利，還有可能會(huì)阻礙其管理的創(chuàng)新過(guò)程。

三、商業(yè)銀行管理創(chuàng)新的建議

商業(yè)銀行如何在保證不影響盈利的前提下有效實(shí)施管理創(chuàng)新，筆者根據(jù)當(dāng)前商業(yè)銀行發(fā)展現(xiàn)況和相關(guān)數(shù)據(jù)資料提出以下幾點(diǎn)策略及建議：

1.吸收和引進(jìn)管理創(chuàng)新的理念。商業(yè)銀行在進(jìn)行管理創(chuàng)新時(shí)，首先就需要扭轉(zhuǎn)陳舊的管理理念，積極吸收和引進(jìn)先進(jìn)的管理觀念，讓相關(guān)部門(mén)和工作人員學(xué)習(xí)這些觀念，讓創(chuàng)新的理念深入每一個(gè)在職人員，從而保障管理創(chuàng)新后續(xù)工作的開(kāi)展。同時(shí)，商業(yè)銀行還需要結(jié)合自身的性質(zhì)、特點(diǎn)和定位，將經(jīng)營(yíng)思想和管理哲學(xué)聯(lián)系起來(lái)，打造出符合發(fā)展需要且具有自身特點(diǎn)和時(shí)代特征的商業(yè)銀行文化。將這些創(chuàng)新文化進(jìn)行闡述、表達(dá)和發(fā)揚(yáng)，去影響員工的觀念，影響員工的態(tài)度，直到影響員工的行為。從而保障銀行內(nèi)部人員在思想上達(dá)到高度的一致，并且認(rèn)同這些先進(jìn)的理念，實(shí)現(xiàn)管理思想上的創(chuàng)新。

2.創(chuàng)設(shè)和營(yíng)造管理創(chuàng)新的氛圍。創(chuàng)新從某個(gè)方面來(lái)說(shuō)也可以是打破常規(guī)，打破原有的、陳舊的氛圍，讓新的、先進(jìn)的思想融入進(jìn)來(lái)，從而形成一種全新的優(yōu)良氛圍。商業(yè)銀行在實(shí)施管理創(chuàng)新時(shí)，首先需要鼓勵(lì)員工大膽創(chuàng)新、解決思想，并根據(jù)實(shí)際的情況進(jìn)行各種創(chuàng)新活動(dòng)，營(yíng)造寬松的創(chuàng)新環(huán)境才能得到真正的創(chuàng)新。商業(yè)銀行在營(yíng)造寬松創(chuàng)新環(huán)境時(shí)，首先必須堅(jiān)持以人為本的創(chuàng)新理念，樹(shù)立依法崇新的觀念，讓員工在積極、愉悅的氛圍中進(jìn)行創(chuàng)新，商業(yè)銀行的管理才能得到實(shí)質(zhì)的創(chuàng)新。

3.引進(jìn)和開(kāi)發(fā)創(chuàng)新型人才。高效、合理的人才運(yùn)用同時(shí)也是管理創(chuàng)新上的一個(gè)突破口，也是加快商業(yè)銀行管理創(chuàng)新的要點(diǎn)所在。首先在用人觀念上要堅(jiān)持綜合素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)能力并重的原則，并大膽重用有創(chuàng)新思想的員工。其次運(yùn)用多種方式引進(jìn)和選拔人才，提供優(yōu)厚的福利待遇吸引人才。最后建立科學(xué)的用人機(jī)制，挖掘員工內(nèi)在潛力，實(shí)行激勵(lì)制度，強(qiáng)化內(nèi)部團(tuán)隊(duì)精神，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新的目標(biāo)，從而推動(dòng)商業(yè)銀行的發(fā)展。

4.實(shí)施管理制度、模式創(chuàng)新。用管理制度、管理模式推動(dòng)管理的創(chuàng)新無(wú)疑是商業(yè)銀行進(jìn)行管理創(chuàng)新的又一大法寶，管理制度和管理模式一起創(chuàng)新，用先進(jìn)的管理制度和管理模式去影響銀行的各項(xiàng)管理工作，從而保障銀行內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)形成一個(gè)大的框架，這個(gè)大的框架一旦形成就會(huì)實(shí)現(xiàn)高速高效的運(yùn)轉(zhuǎn)模式，商業(yè)銀行在管理上的創(chuàng)新就容易實(shí)現(xiàn)，且實(shí)現(xiàn)的效果會(huì)更好。

5.推行管理技術(shù)的創(chuàng)新。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，技術(shù)是未來(lái)商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)，也是商業(yè)銀行在金融領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟的不二武器。商業(yè)銀行首先需要推行日益高新的技術(shù)，積極的學(xué)習(xí)和引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)，并鼓勵(lì)員工自己開(kāi)發(fā)新的技術(shù)，且給予一定的資金支撐。同時(shí)，商業(yè)銀行還要注意先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用能力，加大對(duì)員工的培訓(xùn)力度，讓管理技術(shù)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，以促進(jìn)商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展。

6.整理和完善金融法規(guī)體系。在世界經(jīng)濟(jì)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，金融行業(yè)有些法律政策已經(jīng)不適應(yīng)商業(yè)銀行長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要。這就需要相關(guān)部門(mén)要根據(jù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的實(shí)際情況，對(duì)金融行業(yè)的法律法規(guī)做出全面的整理和完善，從而形成一套權(quán)威的、適合商業(yè)銀行未來(lái)發(fā)展的、與國(guó)際法規(guī)結(jié)合的、健全的金融領(lǐng)域法規(guī)體系，促進(jìn)商業(yè)銀行的管理創(chuàng)新的提高。

四、結(jié)語(yǔ)

第3篇：商業(yè)銀行管理范文

部室、各崗位員工的積極性、主動(dòng)性，全面激發(fā)經(jīng)營(yíng)活力，不斷提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；管理會(huì)計(jì)建設(shè)與應(yīng)用

一、管理會(huì)計(jì)再認(rèn)識(shí)

1.典型認(rèn)知誤區(qū)。一是工具論，重“器”而輕“神”，將管理會(huì)計(jì)等同于預(yù)算管理、考核評(píng)價(jià)、作業(yè)成本、標(biāo)準(zhǔn)成本、量本利分析等各類(lèi)具體工具，容易導(dǎo)致過(guò)度依賴工具而忽視

了管理會(huì)計(jì)運(yùn)行所需的環(huán)境、系統(tǒng)、核算、應(yīng)用等內(nèi)在核心要素，最終導(dǎo)致南轅北轍。二是全能論，認(rèn)為管理會(huì)計(jì)無(wú)所不包、無(wú)所不能，所有問(wèn)題均寄托于管理會(huì)計(jì)解決，大大超

出了管理會(huì)計(jì)應(yīng)用邊界范疇，最終導(dǎo)致無(wú)所適從。三是系統(tǒng)論，將管理會(huì)計(jì)建設(shè)等同于系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，與企業(yè)ERP和科技開(kāi)發(fā)混淆和沖突，重系統(tǒng)而輕管理，導(dǎo)致本末倒置。2.明確職

能定位。管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)作為現(xiàn)代會(huì)計(jì)理論與實(shí)踐的兩大分支，具有明確職責(zé)分工，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)主外，管理會(huì)計(jì)主內(nèi)。管理會(huì)計(jì)更多的是從梳理、分析包括但不限于財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)

、同業(yè)等數(shù)據(jù)信息入手，明確指出經(jīng)營(yíng)發(fā)展中存在的問(wèn)題，及時(shí)為管理層提供決策參考，促進(jìn)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展與效益增長(zhǎng)。3.提高戰(zhàn)略認(rèn)知。要從戰(zhàn)略高度重新認(rèn)知，管理會(huì)計(jì)

實(shí)質(zhì)上是運(yùn)用會(huì)計(jì)學(xué)的管理手段和方法，借助成本管控、效益提升、預(yù)算執(zhí)行、考核激勵(lì)等工具，將虛化的戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)化為實(shí)際的預(yù)算目標(biāo)，通過(guò)預(yù)算目標(biāo)的科學(xué)分解、下達(dá)、執(zhí)

行、管控，將總省行的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略貫穿商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理與業(yè)務(wù)發(fā)展始終，助力商業(yè)銀行價(jià)值實(shí)現(xiàn)和核心競(jìng)爭(zhēng)力提升。

二、完善管理會(huì)計(jì)應(yīng)用體系與核心競(jìng)爭(zhēng)力提升

要轉(zhuǎn)變思想觀念，靈活應(yīng)用管理會(huì)計(jì)手段，準(zhǔn)確傳導(dǎo)總省行戰(zhàn)略意圖、精準(zhǔn)撬動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)力提升因子，并重點(diǎn)做好以下幾個(gè)方面工作。1.由成本管理向價(jià)值管理轉(zhuǎn)變。突破商業(yè)銀行管

理會(huì)計(jì)“起步于成本管理、應(yīng)用于預(yù)算管理、止步于價(jià)值管理”的瓶頸，積極構(gòu)建以價(jià)值創(chuàng)造為核心的管理會(huì)計(jì)體系，從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以價(jià)值管理為核心，科學(xué)測(cè)算實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所

需的業(yè)務(wù)規(guī)模、價(jià)格、成本等全方位因素，形成多維預(yù)算目標(biāo)合集。結(jié)合量本利分析、FTP內(nèi)部資金定價(jià)、作業(yè)成本以及標(biāo)準(zhǔn)成本等管理會(huì)計(jì)工具，將價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)任務(wù)集合精確

地分解至每一級(jí)機(jī)構(gòu)、每一個(gè)專(zhuān)業(yè)部門(mén)和每一個(gè)工作崗位，引導(dǎo)全行上下關(guān)心規(guī)模、價(jià)格、成本、效益，促使價(jià)值創(chuàng)造理念深入商業(yè)銀行管理方方面面。2.由指標(biāo)管理向業(yè)務(wù)引導(dǎo)

滲透。傳統(tǒng)預(yù)算編制側(cè)重單項(xiàng)指標(biāo)管理，容易忽視指標(biāo)之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系。實(shí)務(wù)中通常是財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)效益、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)部門(mén)負(fù)責(zé)資產(chǎn)質(zhì)量，指標(biāo)間關(guān)聯(lián)聯(lián)動(dòng)少，甚至

相互矛盾掣肘。要著力構(gòu)建多維度、全要素、全過(guò)程的縱向上下結(jié)合、橫向左右聯(lián)動(dòng)的全面預(yù)算管理體系，以分產(chǎn)品、分部門(mén)、分機(jī)構(gòu)預(yù)算為抓手，有機(jī)整合業(yè)務(wù)預(yù)算與效益預(yù)算

、部門(mén)預(yù)算與機(jī)構(gòu)預(yù)算，合理協(xié)調(diào)“條塊關(guān)系”、“條條關(guān)系”，通過(guò)指標(biāo)融合有效引導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展。3.由粗放經(jīng)營(yíng)向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變。重視事中考核引導(dǎo)，關(guān)注過(guò)程信息搜集、整

理、分析，堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向、問(wèn)題導(dǎo)向，及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理與業(yè)務(wù)發(fā)展中存在的實(shí)際問(wèn)題，第一時(shí)間為管理層提供決策參考，盡力減少和避免單純事后考核問(wèn)責(zé)。同時(shí)，要多維度考

核管理，強(qiáng)化系統(tǒng)、同業(yè)、預(yù)算、歷史等維度對(duì)標(biāo)分析，明確發(fā)展差距、查找問(wèn)題原因、謀劃應(yīng)對(duì)之策，不斷提升系統(tǒng)位次、同業(yè)占比，確保預(yù)算目標(biāo)完成。4.由單打獨(dú)斗向聯(lián)合

推動(dòng)轉(zhuǎn)變。管理會(huì)計(jì)體系是名副其實(shí)的系統(tǒng)工程，體系的搭建涉及財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、IT系統(tǒng)等各方面，體系的持續(xù)有效運(yùn)行需要最高領(lǐng)導(dǎo)層的絕對(duì)支持和各相關(guān)部門(mén)的積極配合。因此

，要將管理會(huì)計(jì)體系價(jià)值發(fā)揮極致，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部必須取得管理層絕對(duì)認(rèn)可，并與各相關(guān)部門(mén)通力協(xié)作，努力做到“帶著部門(mén)一起算，跟著部門(mén)一起干”，打造命運(yùn)共同體，最終實(shí)

現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展與效益實(shí)現(xiàn)雙豐收。5.由計(jì)劃下達(dá)向戰(zhàn)略傳導(dǎo)轉(zhuǎn)變。簡(jiǎn)單粗暴的分任務(wù)、壓指標(biāo)，容易造成商業(yè)銀行上下級(jí)、專(zhuān)業(yè)間的矛盾沖突，最終事倍功半。要將商業(yè)銀行的預(yù)算

目標(biāo)在各級(jí)機(jī)構(gòu)、各專(zhuān)業(yè)部門(mén)、各崗位員工的科學(xué)分解，將總省行戰(zhàn)略思想準(zhǔn)確傳導(dǎo)至商業(yè)銀行的各個(gè)角落，形成步伐一致、行動(dòng)一致良好局面，共同推進(jìn)總省行戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。6.由

考核問(wèn)責(zé)向考核激勵(lì)轉(zhuǎn)變。問(wèn)責(zé)體現(xiàn)的是過(guò)去，而激勵(lì)體現(xiàn)的是未來(lái)；問(wèn)責(zé)打擊積極性，而激勵(lì)激發(fā)能動(dòng)性。要更多地運(yùn)用管理會(huì)計(jì)的考核激勵(lì)功能，鼓勵(lì)和引導(dǎo)商業(yè)銀行各級(jí)機(jī)

構(gòu)、各專(zhuān)業(yè)部門(mén)、各崗位員工正確地做事、做正確的事，朝著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)奮力前進(jìn)。7.由專(zhuān)注自身向?qū)?biāo)同業(yè)轉(zhuǎn)變。專(zhuān)注自身可發(fā)現(xiàn)管理問(wèn)題，而對(duì)標(biāo)同業(yè)可發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)差距。

要不斷強(qiáng)化與同業(yè)業(yè)務(wù)、效益、風(fēng)險(xiǎn)等數(shù)據(jù)的交流分析，及時(shí)了解同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最新動(dòng)向，對(duì)比差距找問(wèn)題，有針對(duì)性地制定和完成競(jìng)爭(zhēng)策略，為商業(yè)銀行各級(jí)管理層提供決策參

考，不斷縮小競(jìng)爭(zhēng)差距，補(bǔ)短板、強(qiáng)弱項(xiàng)，增強(qiáng)全面競(jìng)爭(zhēng)力能力。

三、需要重點(diǎn)關(guān)注的幾個(gè)問(wèn)題

1.聚焦重點(diǎn)，圍護(hù)核心。管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)應(yīng)少而精，避免面面俱到。管理會(huì)計(jì)作為現(xiàn)代會(huì)計(jì)理論兩大分支之一，終極目標(biāo)對(duì)外為企業(yè)價(jià)值最大化，對(duì)內(nèi)為核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。因此

應(yīng)緊緊聚焦價(jià)值創(chuàng)造這一核心要義，對(duì)于日常經(jīng)營(yíng)管理與業(yè)務(wù)發(fā)展，要及時(shí)指出問(wèn)題、指明方向，并堅(jiān)持專(zhuān)業(yè)的事專(zhuān)業(yè)辦的原則，避免過(guò)度越俎代庖。2.階段匹配，桴鼓相應(yīng)。管

理會(huì)計(jì)建設(shè)應(yīng)與商業(yè)銀行自身發(fā)展階段高度契合，為解決商業(yè)銀行特定發(fā)展階段的特定問(wèn)題服務(wù)。在市場(chǎng)領(lǐng)先階段，應(yīng)側(cè)重“質(zhì)”的提升，強(qiáng)化量?jī)r(jià)協(xié)調(diào)、資產(chǎn)質(zhì)量等因素考核，

提高商業(yè)銀行管理效率、夯實(shí)發(fā)展根基、提升發(fā)展質(zhì)量；在市場(chǎng)追該階段，應(yīng)側(cè)重“量”的提升，要加大財(cái)務(wù)、人力等資源傾斜，更多地考核引導(dǎo)做大業(yè)務(wù)規(guī)模，努力實(shí)現(xiàn)薄利多

銷(xiāo)，不斷提升市場(chǎng)占比。3.剛?cè)岵?jì)，穩(wěn)妥推進(jìn)。管理會(huì)計(jì)重在應(yīng)用，系統(tǒng)搭建的再完美，若束之高閣、棄之不用，則永遠(yuǎn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期管理目標(biāo)。既要保持管理會(huì)計(jì)的必要?jiǎng)傂?/p>

，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，樹(shù)立管理會(huì)計(jì)權(quán)威性，更要注重靈活應(yīng)用，避免一棍打死，要緊跟商業(yè)銀行發(fā)展、外部環(huán)境變化等因素適時(shí)適當(dāng)調(diào)整。既能體現(xiàn)最新戰(zhàn)略要求，又能更好地推動(dòng)

管理會(huì)計(jì)建設(shè)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

第4篇：商業(yè)銀行管理范文

一、管理會(huì)計(jì)的核心是責(zé)任制，主線是預(yù)算管理

我國(guó)已在20世紀(jì)80年代全面引進(jìn)西方管理會(huì)計(jì)的理論與方法。經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)告訴我們，管理會(huì)計(jì)是一項(xiàng)系統(tǒng)性極強(qiáng)的管理機(jī)制，其應(yīng)用是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，不可以隨意拆解。若將其中某一單項(xiàng)技術(shù)拆分應(yīng)用不可能達(dá)到預(yù)期的目的，或者結(jié)果是花大錢(qián)辦小事，得不償失。

管理會(huì)計(jì)不是一門(mén)純粹的管理技術(shù)，而是一種管理機(jī)制，這種管理機(jī)制就是目標(biāo)管理責(zé)任制。它以責(zé)任制為核心，以預(yù)算、控制、考核為主線，以核算為基礎(chǔ)，構(gòu)成管理會(huì)計(jì)的全部。

（一）管理會(huì)計(jì)的事前管理是以預(yù)算編制為重心。管理講究事前管理、事中管理和事后管理，管理會(huì)計(jì)的理論與方法也是從這三方面著手的。事前管理內(nèi)容包括預(yù)測(cè)、決策和預(yù)算三部分，但管理會(huì)計(jì)是以預(yù)算為重心。在企業(yè)管理中，一切預(yù)測(cè)活動(dòng)是為決策服務(wù)的，決策分析的結(jié)果就是確定下一步行動(dòng)目標(biāo)。為了保證決策確定的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，必須通過(guò)編制總預(yù)算將確定的目標(biāo)具體化，并通過(guò)量化形式將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)于經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)方面，形成總預(yù)算統(tǒng)馭下的分級(jí)預(yù)算、分部門(mén)預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分客戶預(yù)算、分貨幣預(yù)算等，為經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程控制提供標(biāo)準(zhǔn)，為經(jīng)營(yíng)管理的事后評(píng)價(jià)和考核提供依據(jù)。

（二）管理會(huì)計(jì)的事中管理是以預(yù)算執(zhí)行中的差異分析與控制為重點(diǎn)。管理會(huì)計(jì)事中管理的主要內(nèi)容，是對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況在年度內(nèi)進(jìn)行監(jiān)控，以期企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)按照預(yù)算量化的目標(biāo)推進(jìn)。分級(jí)預(yù)算、分部門(mén)預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分客戶預(yù)算、分貨幣預(yù)算確定后，必須按照管理的頻率將各類(lèi)預(yù)算進(jìn)一步分解為月度預(yù)算或旬度預(yù)算，配之以分級(jí)核算、分部門(mén)核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算，按月或按旬反映實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理結(jié)果。

分級(jí)預(yù)算、分部門(mén)預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分客戶預(yù)算、分貨幣預(yù)算一般情況下是按月監(jiān)控的，預(yù)算數(shù)與實(shí)際核算出來(lái)的結(jié)果之間會(huì)有差異，而差異又有有益差異與有害差異之分。對(duì)差異進(jìn)行分析，確定是有益差異還是有害差異，進(jìn)而制定調(diào)控措施，干預(yù)和調(diào)控有害差異向有益差異轉(zhuǎn)化，保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)朝著預(yù)算確定的方向運(yùn)行，這就是管理會(huì)計(jì)事中管理的基本內(nèi)涵。

（三）管理會(huì)計(jì)的事后管理是以業(yè)績(jī)考核為要點(diǎn)。管理會(huì)計(jì)事后管理的內(nèi)容就是對(duì)企業(yè)一年來(lái)執(zhí)行預(yù)算的結(jié)果進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)，分析完成或未完成預(yù)算目標(biāo)的主客觀原因，評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，確定考核的獎(jiǎng)懲方案，并與薪酬掛鉤。

（四）管理會(huì)計(jì)是以責(zé)任制為核心。無(wú)論是分級(jí)預(yù)算管理、分部門(mén)預(yù)算管理，還是分客戶預(yù)算管理、分產(chǎn)品預(yù)算管理，其核心都是責(zé)任的落實(shí)與管理。分級(jí)預(yù)算管理的責(zé)任人是各級(jí)機(jī)構(gòu)的主要負(fù)責(zé)人，分部門(mén)預(yù)算管理的責(zé)任人是部門(mén)的主要負(fù)責(zé)人，分客戶預(yù)算管理的責(zé)任人是客戶經(jīng)理（個(gè)人、組、處），分產(chǎn)品預(yù)算管理的責(zé)任人是每種產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)管理者（小組、處室、部門(mén)）等等。管理會(huì)計(jì)以責(zé)任管理為核心，通過(guò)責(zé)任主體的落實(shí)，確定每一責(zé)任體的預(yù)算管理目標(biāo)，并通過(guò)對(duì)責(zé)任體預(yù)算執(zhí)行情況的如實(shí)核算，實(shí)施預(yù)算控制，最后對(duì)責(zé)任體的業(yè)績(jī)進(jìn)行以責(zé)任目標(biāo)完成情況為基礎(chǔ)的考核。

綜上可見(jiàn)，預(yù)算是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的目標(biāo)，是企業(yè)控制管理的標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)評(píng)價(jià)與考核業(yè)績(jī)好壞的尺度。以預(yù)算管理為主線、以責(zé)任管理為核心的管理會(huì)計(jì)，是企業(yè)管理流程再造的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是一項(xiàng)管理機(jī)制，而不是一項(xiàng)管理技術(shù)。

二、分級(jí)管理、分部門(mén)管理、分產(chǎn)品管理、分客戶管理和分貨幣管理

推行管理會(huì)計(jì)應(yīng)以引入一項(xiàng)管理機(jī)制為認(rèn)識(shí)上的先導(dǎo)。同樣，推行管理會(huì)計(jì)下的分級(jí)管理、分部門(mén)管理、分客戶管理、分貨幣管理，是這一管理機(jī)制下的具體應(yīng)用。無(wú)論是分級(jí)管理、分部門(mén)管理，還是分客戶管理、分貨幣管理，管理的循環(huán)框架均由確定責(zé)任主體、制定預(yù)算、核算、差異分析與實(shí)時(shí)調(diào)控、分析評(píng)價(jià)與考核五部分組成。但是不同類(lèi)別的管理，其內(nèi)容是有別的，現(xiàn)簡(jiǎn)要探討如下：

（一）分級(jí)管理。對(duì)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，就是按總行、一級(jí)分行、二級(jí)分行、支行的不同級(jí)次進(jìn)行的、以責(zé)任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分級(jí)管理的主要是實(shí)施按管理級(jí)次確定責(zé)任主體、按管理級(jí)次分解預(yù)算并確定每一級(jí)次的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，按級(jí)次進(jìn)行核算，按級(jí)次進(jìn)行預(yù)算控制，按級(jí)次進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的管理體制。分級(jí)管理所要解決的是如何將每一級(jí)次機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)與該級(jí)次機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來(lái)，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

（二）分部門(mén)管理。對(duì)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，就是在同一級(jí)次的機(jī)構(gòu)內(nèi)部，對(duì)各經(jīng)營(yíng)和管理的所有部門(mén)進(jìn)行的以責(zé)任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分部門(mén)管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按部門(mén)確定責(zé)任主體、按部門(mén)分解預(yù)算并確定每一部門(mén)的經(jīng)營(yíng)或管理目標(biāo)、按部門(mén)進(jìn)行核算、按部門(mén)進(jìn)行預(yù)算控制、按部門(mén)進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的管理體制。分部門(mén)管理所要解決的問(wèn)題是如何將部門(mén)的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)與該部門(mén)負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來(lái)，與該部門(mén)員工的目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來(lái)，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

（三）分產(chǎn)品管理。對(duì)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，就是對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)管理的產(chǎn)品進(jìn)行的、以責(zé)任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分產(chǎn)品管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按營(yíng)銷(xiāo)每種產(chǎn)品的人群確定責(zé)任主體、按責(zé)任主體分解預(yù)算并確定每一種產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)、按產(chǎn)品進(jìn)行核算、按產(chǎn)品進(jìn)行預(yù)算控制、按產(chǎn)品進(jìn)行并進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的管理體制。分產(chǎn)品管理所要解決的問(wèn)題，是如何將每一產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)與該產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來(lái)，與該產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)人員群組的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來(lái)，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，為分析評(píng)價(jià)每一產(chǎn)品盈利能力提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。多年來(lái)，商業(yè)銀行一直在進(jìn)行分產(chǎn)品管理的探索，但尚未有實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展，難點(diǎn)很多，其中許多概念性的問(wèn)題還沒(méi)有得到解決。例如，如何、合理地確定商業(yè)銀行“產(chǎn)品”概念，把工商的產(chǎn)品概念、產(chǎn)品成本概念、成本核算和產(chǎn)品管理方法，如何借鑒到商業(yè)銀行等等問(wèn)題。長(zhǎng)期以來(lái)，我們一直將“存款”、“貸款”、“結(jié)算”定義為金融產(chǎn)品，這種觀念對(duì)不對(duì)，需要。我個(gè)人認(rèn)為，“存款”、“貸款”、“結(jié)算”不具備產(chǎn)品的基本特征。

（四）分客戶管理。對(duì)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，就是對(duì)銀行的重點(diǎn)客戶進(jìn)行以責(zé)任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分客戶管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按客戶經(jīng)理確定責(zé)任主體，按重點(diǎn)客戶分解預(yù)算并確定每一重點(diǎn)客戶的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，按重點(diǎn)客戶進(jìn)行核算，按重點(diǎn)客戶進(jìn)行預(yù)算控制，按重點(diǎn)客戶進(jìn)行分析并對(duì)客戶經(jīng)理（個(gè)人、科組或處室）進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的管理體制。分客戶管理所要解決的問(wèn)題是如何將對(duì)重點(diǎn)客戶的營(yíng)銷(xiāo)及客戶對(duì)銀行貢獻(xiàn)率的大小與該客戶經(jīng)營(yíng)管理負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來(lái)，與該客戶經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)人員群組的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來(lái)，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，為分析、評(píng)價(jià)和進(jìn)一步開(kāi)發(fā)重點(diǎn)客戶提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

（五）分貨幣管理。對(duì)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，就是對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)管理的貨幣幣種進(jìn)行的預(yù)算管理工作。分貨幣管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按銀行經(jīng)營(yíng)管理的幣種分解預(yù)算并確定每一幣種的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、按幣種進(jìn)行核算、按幣種進(jìn)行預(yù)算控制、按幣種進(jìn)行分析并進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策的管理體制。分貨幣管理所要解決的問(wèn)題，一是分析評(píng)價(jià)每一經(jīng)營(yíng)貨幣的盈利能力，二是為進(jìn)行由于貨幣之間的不匹配所帶來(lái)的缺口損益和缺口風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理和提供數(shù)據(jù)。

（六）分級(jí)管理、分部門(mén)管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理之間的關(guān)系。

一方面，它們是相互關(guān)聯(lián)的。這體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是分級(jí)管理、分部門(mén)管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理的起點(diǎn)是預(yù)算目標(biāo)的確定，而分級(jí)預(yù)算、分部門(mén)預(yù)算、分客戶預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分貨幣預(yù)算是銀行總預(yù)算下按照不同管理要求進(jìn)行的分預(yù)算，是總預(yù)算的分解預(yù)算。二是分級(jí)預(yù)算、分部門(mén)預(yù)算、分客戶預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分貨幣預(yù)算與總預(yù)算之間，以及各種預(yù)算之間是互動(dòng)的，任一預(yù)算項(xiàng)下的項(xiàng)目金額變動(dòng)，都會(huì)總預(yù)算和其他分預(yù)算金額的變動(dòng)。三是分級(jí)管理、分部門(mén)管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理之間及其與綜合管理之間是相互影響和相互映襯的，綜合管理是以分級(jí)管理、分部門(mén)管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理為基礎(chǔ)的，而分級(jí)管理、分部門(mén)管理又與分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理為依托，另一方面各種管理的目標(biāo)是一個(gè)，就是完成總預(yù)算確定的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。

另一方面，它們又是有差別的管理，側(cè)重點(diǎn)不同。前文已經(jīng)論述，各種管理所要解決的不同，確定的分解目標(biāo)有差別，管理的不同，責(zé)任確定的主體不同，核算計(jì)量的方法也是有差別的。

三、還應(yīng)分渠道管理問(wèn)題

該渠道是指銀行經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)渠道（Channels），又稱分銷(xiāo)渠道。前面我們談的是分部門(mén)的管理、分產(chǎn)品的管理、分客戶的管理、分貨幣的管理。但銀行營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品、服務(wù)客戶都是通過(guò)各種營(yíng)銷(xiāo)渠道完成的，營(yíng)銷(xiāo)渠道的管理對(duì)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)是非常重要的。西方國(guó)家的商業(yè)銀行設(shè)置了專(zhuān)門(mén)的部門(mén)管理營(yíng)銷(xiāo)渠道，這一點(diǎn)值得我們借鑒。

營(yíng)銷(xiāo)渠道可分為兩類(lèi)，一類(lèi)是與客戶進(jìn)行面對(duì)面營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)的渠道，叫做有人機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)；另一類(lèi)是非面對(duì)面營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)的渠道，包括ATM機(jī)營(yíng)銷(xiāo)渠道、電話銀行（Call Center）營(yíng)銷(xiāo)渠道、手機(jī)銀行（Wap）營(yíng)銷(xiāo)渠道、網(wǎng)上銀行營(yíng)銷(xiāo)渠道等。傳統(tǒng)的銀行營(yíng)銷(xiāo)渠道是通過(guò)單一營(yíng)銷(xiāo)渠道棗有人機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)向客戶提供服務(wù)的。隨著的和競(jìng)爭(zhēng)的需要，銀行的營(yíng)銷(xiāo)渠道多樣化，客戶可以根據(jù)需要進(jìn)行選擇。但是，商業(yè)銀行建造每一種營(yíng)銷(xiāo)渠道是要投入巨額資金的，而建造每一種營(yíng)銷(xiāo)渠道的目的是增強(qiáng)銀行整體盈利能力。因此，必須建立并進(jìn)行以責(zé)任為核心、以預(yù)算管理為主線的營(yíng)銷(xiāo)渠道管理。首先要確定每一種營(yíng)銷(xiāo)渠道的責(zé)任主體；其次要建立分渠道的預(yù)算管理體系，包括分渠道的預(yù)算編制體系、核算體系、控制與體系；最后要建立分渠道的評(píng)價(jià)與考核體系。同理，分渠道管理與綜合管理、分級(jí)管理、分部門(mén)管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理之間是既相互關(guān)聯(lián)又有管理差別的關(guān)系。

四、核算從一維核算發(fā)展到多維核算

按照會(huì)計(jì)科目進(jìn)行核算，是人們對(duì)會(huì)計(jì)核算特征的常規(guī)認(rèn)識(shí)，當(dāng)機(jī)廣泛于會(huì)計(jì)工作時(shí)，一些人對(duì)會(huì)計(jì)科目產(chǎn)生懷疑，進(jìn)而又對(duì)會(huì)計(jì)核算產(chǎn)生懷疑，認(rèn)為進(jìn)入計(jì)算機(jī)，會(huì)計(jì)科目沒(méi)了，會(huì)計(jì)核算也不存在了。我不同意這種看法。因?yàn)椋M(jìn)入計(jì)算機(jī)時(shí)代，會(huì)計(jì)科目并沒(méi)有消失，會(huì)計(jì)核算依然存在，會(huì)計(jì)核算已從一維發(fā)展到多維，核算功能發(fā)生了巨大的變化。

（一）會(huì)計(jì)科目的實(shí)質(zhì)，就是對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的分類(lèi)。會(huì)計(jì)是對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的觀念和過(guò)程控制，而觀念的總結(jié)和過(guò)程的控制是以對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行分類(lèi)為基礎(chǔ)的。在以手工核算為主的落后時(shí)代，會(huì)計(jì)核算僅采取一種分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)，即。所以說(shuō)，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)科目定義是指對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照經(jīng)濟(jì)內(nèi)容的分類(lèi)，而對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照其他標(biāo)準(zhǔn)的分類(lèi)反映，由于核算手段跟不上，則通過(guò)統(tǒng)計(jì)來(lái)完成。但是，會(huì)計(jì)科目并不僅僅限于按經(jīng)濟(jì)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)來(lái)分類(lèi)，隨著核算手段的化，可實(shí)現(xiàn)按多種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類(lèi)。

（二）計(jì)算機(jī)時(shí)代，會(huì)計(jì)科目可以實(shí)現(xiàn)多重分類(lèi)。隨著電算化的應(yīng)用與完善，核算已跳出一維空間，會(huì)計(jì)核算的分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)已不再局限于按經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分類(lèi)，它已擴(kuò)展到按部門(mén)分類(lèi)、按產(chǎn)品分類(lèi)、按客戶分類(lèi)、按貨幣分類(lèi)、按區(qū)域分類(lèi)、按行業(yè)分類(lèi)、按期限分類(lèi)、按風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)。人們對(duì)會(huì)計(jì)科目的認(rèn)識(shí)也不能停留在按照經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分類(lèi)的標(biāo)準(zhǔn)上，要與時(shí)俱進(jìn)。同時(shí)，會(huì)計(jì)核算也不再局限于按照經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算，它已發(fā)展到對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行的事后反映，發(fā)展到對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照管理需要設(shè)定的各種分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的事后反映。只要管理需要，我們可以實(shí)現(xiàn)同源數(shù)據(jù)下的按經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分類(lèi)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算、按部門(mén)分類(lèi)的分部門(mén)會(huì)計(jì)核算、按產(chǎn)品分類(lèi)的分產(chǎn)品會(huì)計(jì)核算、按客戶分類(lèi)的分客戶會(huì)計(jì)核算、按貨幣分類(lèi)的分貨幣會(huì)計(jì)核算、按區(qū)域分類(lèi)的分區(qū)域會(huì)計(jì)核算、按行業(yè)分類(lèi)的分行業(yè)會(huì)計(jì)核算、按期限分類(lèi)的分期限會(huì)計(jì)核算、按風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)的分風(fēng)險(xiǎn)會(huì)計(jì)核算，等等。從這一意義上講，將會(huì)計(jì)劃分為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)已失去了實(shí)踐意義，將會(huì)計(jì)分類(lèi)為管理會(huì)計(jì)與核算會(huì)計(jì)更具有價(jià)值和實(shí)踐意義。

在當(dāng)今高度發(fā)達(dá)的信息，無(wú)論在上還是技術(shù)條件上，都已實(shí)現(xiàn)科目從一維分類(lèi)到多維分類(lèi)的飛躍、會(huì)計(jì)核算從一維核算到多維核算的飛躍，這一飛躍值得理論界及時(shí)，更值得實(shí)務(wù)界搶抓戰(zhàn)機(jī)。

五、分部門(mén)核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算的意義僅僅是為推行管理會(huì)計(jì)提供基礎(chǔ)

在商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)的實(shí)務(wù)中有一項(xiàng)重要的邏輯關(guān)系，即管理會(huì)計(jì)是一種管理機(jī)制，它以責(zé)任管理為核心，以預(yù)算、控制、考核為主線，以核算為基礎(chǔ)，構(gòu)成管理會(huì)計(jì)的全部。在這一管理體制的內(nèi)在邏輯中，核算僅僅是基礎(chǔ)，核算為管理體制服務(wù)，在確定了預(yù)算模式、控制方式和考核內(nèi)容后，才能確立核算體系，確保核算體系為管理體制服務(wù)。這一邏輯順序不能倒過(guò)來(lái)，不能在沒(méi)有建立分部門(mén)、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣預(yù)算模式、控制方式、考核和體系的情況下，先行建立分部門(mén)、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣的核算體系，這樣違反了管理會(huì)計(jì)的基本，這樣做投入大，收益小。

這里還需指出，分部門(mén)核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算不是管理會(huì)計(jì)，它們是推行管理會(huì)計(jì)工作中的一個(gè)環(huán)節(jié)，屬于事后核算的范疇，不能把建立與推行分部門(mén)核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算簡(jiǎn)單化為管理會(huì)計(jì)在銀行的應(yīng)用。這種觀念上的偏差和處理上的簡(jiǎn)單化，不僅理論上是錯(cuò)誤的，而且實(shí)務(wù)上是有害的。

六、內(nèi)部資金價(jià)格在管理會(huì)計(jì)應(yīng)用中的重要作用商業(yè)銀行在推行管理會(huì)計(jì)時(shí)，會(huì)遇到一個(gè)非常棘手的，即內(nèi)部資金價(jià)格問(wèn)題，也可以稱為內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格問(wèn)題。內(nèi)部資金價(jià)格有兩個(gè)范疇，一是在一個(gè)法人內(nèi)部的資金轉(zhuǎn)移價(jià)格，二是在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的資金轉(zhuǎn)移價(jià)格。這里討論的是前者。

（一）內(nèi)部資金價(jià)格的重要作用

1.內(nèi)部資金價(jià)格是定價(jià)的依據(jù)。如信貸部門(mén)發(fā)放貸款，其定價(jià)不得低于從“內(nèi)部資金市場(chǎng)”取得資金的價(jià)格；又如存款部門(mén)吸收存款的價(jià)格，不得高于“賣(mài)”到“內(nèi)部資金市場(chǎng)”的價(jià)格。

2.內(nèi)部資金價(jià)格是衡量?jī)?nèi)部機(jī)構(gòu)業(yè)績(jī)的“蹺蹺板”。如內(nèi)部資金定價(jià)高，存款部門(mén)的業(yè)績(jī)會(huì)受益，但貸款部門(mén)的業(yè)績(jī)會(huì)受損；相反，如內(nèi)部資金定價(jià)低，存款部門(mén)的業(yè)績(jī)會(huì)受損，但貸款部門(mén)的業(yè)績(jī)會(huì)受益。

3.內(nèi)部資金價(jià)格是實(shí)施銀行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的工具。內(nèi)部資金價(jià)格同樣具有杠桿作用，用以引導(dǎo)資金的流向，是銀行貫徹經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的工具之一。

4.內(nèi)部資金價(jià)格是進(jìn)行資產(chǎn)負(fù)債管理的手段。例如存款部門(mén)將存款“賣(mài)”到“內(nèi)部資金市場(chǎng)”時(shí)存在資產(chǎn)與負(fù)債之間利率缺口、期限缺口問(wèn)題；又如信貸部門(mén)從“內(nèi)部資金市場(chǎng)”買(mǎi)入資金發(fā)放貸款，也存在資產(chǎn)與負(fù)債之間的利率不匹配、期限不匹配等問(wèn)題。這些內(nèi)部資金交易的過(guò)程既可以進(jìn)行量化缺口風(fēng)險(xiǎn)的工作，也可以進(jìn)行缺口風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移和控制工作。

上述四點(diǎn)列舉了內(nèi)部資金價(jià)格的作用，然而內(nèi)部資金價(jià)格發(fā)揮其作用則是通過(guò)兩種途徑：一是虛擬的“內(nèi)部資金市場(chǎng)”，也叫做“內(nèi)部資金池”；二是實(shí)體的“內(nèi)部資金市場(chǎng)”。

（二）內(nèi)部資金定價(jià)

在虛擬的“內(nèi)部資金市場(chǎng)”下，內(nèi)部資金的定價(jià)有成本法、市價(jià)法兩類(lèi)，其表現(xiàn)形式又有低進(jìn)高出、平進(jìn)平出和高進(jìn)低出三種交易方式：

1.虛擬的“內(nèi)部資金市場(chǎng)”下的低進(jìn)高出定價(jià)，是指資金供給部門(mén)和資金剩余部門(mén)以低于基準(zhǔn)價(jià)格強(qiáng)行將資金“賣(mài)”給內(nèi)部資金池，資金使用部門(mén)從內(nèi)部資金池“買(mǎi)”資金用款時(shí)是以高于基準(zhǔn)價(jià)格交易的。這種定價(jià)交易方式將部分利潤(rùn)強(qiáng)行留在內(nèi)部資金池，侵占了資金供應(yīng)部門(mén)和資金使用部門(mén)的部分業(yè)績(jī)，容易挫傷各部門(mén)的積極性。

2.虛擬的“內(nèi)部資金市場(chǎng)”下的平進(jìn)平出定價(jià)，是指資金供給部門(mén)和資金剩余部門(mén)以基準(zhǔn)價(jià)格將資金“賣(mài)”給內(nèi)部資金池，資金使用部門(mén)從內(nèi)部資金池“買(mǎi)”資金用款時(shí)也是以同樣的基準(zhǔn)價(jià)格定價(jià)交易的。這種定價(jià)交易方式不存在內(nèi)部資金池截留利潤(rùn)問(wèn)題，但這種單一價(jià)格定價(jià)的合理性問(wèn)題就顯得十分突出。

3.虛擬的“內(nèi)部資金市場(chǎng)”下的高進(jìn)低出定價(jià)，是指資金供給部門(mén)和資金剩余部門(mén)以高于基準(zhǔn)價(jià)格強(qiáng)行將資金“賣(mài)”給內(nèi)部資金池，資金使用部門(mén)從內(nèi)部資金池“買(mǎi)”資金用款時(shí)是以低于基準(zhǔn)價(jià)格定價(jià)交易的。這種定價(jià)交易方式是通過(guò)內(nèi)部資金池向內(nèi)部各經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)讓利，內(nèi)部資金池每年都有“政策性”虧損，是一種擴(kuò)張型戰(zhàn)略取向的定價(jià)交易選擇。

在實(shí)體的“內(nèi)部資金市場(chǎng)”下，內(nèi)部資金的定價(jià)都是通過(guò)內(nèi)部各經(jīng)營(yíng)管理單位（部門(mén)）與內(nèi)部資金市場(chǎng)實(shí)際交易完成的，內(nèi)部資金價(jià)格隨著期限、風(fēng)險(xiǎn)、外部市場(chǎng)價(jià)格、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等各種因素的變化而變化。同時(shí)內(nèi)部資金市場(chǎng)的交易品種不僅包括實(shí)有資金的交易品種，而且包括衍生交易品種。

（三）內(nèi)部資金定價(jià)的步驟和原則

內(nèi)部資金價(jià)格在推廣、管理工作中的作用是廣泛和重要的，然而定價(jià)的方式和實(shí)現(xiàn)的形式也是多樣和復(fù)雜的。我認(rèn)為，要解決內(nèi)部資金價(jià)格，首先，要確定是選擇“虛擬的內(nèi)部資金市場(chǎng)”交易形式，還是選擇實(shí)體的內(nèi)部資金市場(chǎng)交易形式，這一點(diǎn)非常重要。它涉及到組織架構(gòu)和機(jī)構(gòu)設(shè)置問(wèn)題，涉及到管理體制的方方面面，而且常常被忽視。應(yīng)該說(shuō)，上述兩種交易形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，銀行要結(jié)合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和自身的實(shí)際情況加以選擇。但有一點(diǎn)是明確的，實(shí)體的內(nèi)部資金市場(chǎng)交易形式不僅能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部資金價(jià)格在應(yīng)用管理會(huì)計(jì)方面的功能，而且能夠?qū)崿F(xiàn)銀行資產(chǎn)負(fù)債管理中缺口風(fēng)險(xiǎn)量化和缺口風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的功能，而“虛擬的內(nèi)部資金市場(chǎng)”交易形式則無(wú)法實(shí)現(xiàn)這些功能。

其次，在確定的交易方式下內(nèi)部資金定價(jià)問(wèn)題。概括起來(lái)，內(nèi)部資金定價(jià)時(shí)要注意以下幾個(gè)問(wèn)題：

1.定價(jià)要有依據(jù)。要么以成本為依據(jù)，要么以市場(chǎng)為依據(jù)，要么以經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略為依據(jù)，不能靠拍腦袋定價(jià)。

2.定價(jià)政策要有相對(duì)穩(wěn)定性。不能朝令夕改，隨意調(diào)整。

3.定價(jià)政策要透明。因?yàn)槎▋r(jià)政策關(guān)系到各責(zé)任主體的利益，關(guān)系到各責(zé)任主體的經(jīng)營(yíng)管理決策。

4.定價(jià)要公平。盡量避免因價(jià)格的不公平導(dǎo)致一些責(zé)任主體享有政策上的收益，而另一些責(zé)任主體被迫擔(dān)負(fù)政策上的損失，從而挫傷各責(zé)任主體的積極性。

七、的成本核算體系能否建立是推行管理會(huì)計(jì)的關(guān)鍵

之所以這樣說(shuō)，是因?yàn)槌杀拘畔?duì)于分部門(mén)、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣、分營(yíng)銷(xiāo)渠道管理是至關(guān)重要的。如果沒(méi)有建立起成本核算體系（包括分部門(mén)、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣、分營(yíng)銷(xiāo)渠道成本核算體系，同下），建立在成本核算體系基礎(chǔ)之上的預(yù)算管理體系就不可能搭建起來(lái)。如果沒(méi)有建立起成本核算體系，就無(wú)法對(duì)部門(mén)的、產(chǎn)品的、客戶的、貨幣的、營(yíng)銷(xiāo)渠道的效益進(jìn)行和研判。如果沒(méi)有建立起成本核算體系，就無(wú)法從部門(mén)、產(chǎn)品、客戶、貨幣和營(yíng)銷(xiāo)渠道各自不同的角度，進(jìn)行科學(xué)有效的決策。如果沒(méi)有建立起成本核算體系，更談不上控制與績(jī)效考核工作了。

成本核算體系的建立非常重要，是推行管理會(huì)計(jì)時(shí)不能忽略的一個(gè)環(huán)節(jié)。

（一）商業(yè)銀行的成本概念

對(duì)于成本，人們并不陌生。一般認(rèn)為成本就是費(fèi)用，就是業(yè)務(wù)費(fèi)用加人事費(fèi)用，控制成本就是控制業(yè)務(wù)費(fèi)用和人事費(fèi)用。而成本的概念更是五花八門(mén)，有認(rèn)為是利息支出和手續(xù)費(fèi)支出，也有認(rèn)為再加上折舊，還有認(rèn)為是全部支出，等等。上述認(rèn)識(shí)都是錯(cuò)誤的，錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)會(huì)科學(xué)管理機(jī)制的應(yīng)用效果。

實(shí)際上，費(fèi)用與成本是兩個(gè)并行的概念，兩者既有區(qū)別又有聯(lián)系。費(fèi)用是資產(chǎn)的耗費(fèi)，它與一定的會(huì)計(jì)期間相聯(lián)系。成本則是按一定對(duì)象所歸集的費(fèi)用，是對(duì)象化了的費(fèi)用。將費(fèi)用對(duì)象化到部門(mén)上時(shí)就是部門(mén)成本；將費(fèi)用對(duì)象化到產(chǎn)品上時(shí)就是產(chǎn)品成本；將費(fèi)用對(duì)象化到客戶上時(shí)就是客戶成本；將費(fèi)用對(duì)象化到貨幣上時(shí)就是貨幣成本；將費(fèi)用對(duì)象化到營(yíng)銷(xiāo)渠道上時(shí)就是營(yíng)銷(xiāo)渠道成本。談成本，一定要有對(duì)象化的目標(biāo)，不能泛泛而論，商業(yè)銀行在研究、分析和推行成本核算、成本管理工作時(shí)，尤其要注意這一點(diǎn)。成本核算體系的建立要與管理體制相適應(yīng)，是會(huì)計(jì)工作的一項(xiàng)法則，不能違背。只有在確定了分部門(mén)管理體制之后，才能著手搭建分部門(mén)成本核算體系。分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣、分渠道成本核算體系的建立也是這個(gè)道理。

（二）要認(rèn)真、嚴(yán)肅地借鑒工商的成本核算較之商業(yè)銀行的成本核算與管理體系，工商企業(yè)的成本核算與管理體系比較成熟。商業(yè)銀行在建設(shè)成本核算與管理體系時(shí)，需要認(rèn)真地、借鑒工商企業(yè)的做法。在借鑒工商企業(yè)成本核算體系方面談?wù)勎覀€(gè)人的一些思考：

1.完全成本與變動(dòng)成本。

上有完全成本與變動(dòng)成本之分，完全成本就是傳統(tǒng)意義上的成本概念，是指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品或提供服務(wù)所消耗人財(cái)物的全部費(fèi)用；變動(dòng)成本則是指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品或提供服務(wù)所消耗人財(cái)物的部分費(fèi)用，是指在相關(guān)范圍內(nèi)隨生產(chǎn)、銷(xiāo)售產(chǎn)品或提供服務(wù)的量進(jìn)行正相關(guān)變動(dòng)的費(fèi)用；在相關(guān)范圍內(nèi)不隨生產(chǎn)、銷(xiāo)售產(chǎn)品或提供服務(wù)的量變動(dòng)而變動(dòng)的費(fèi)用叫固定成本。三者之間的數(shù)量關(guān)系為：完全成本=固定成本+變動(dòng)成本。

管理會(huì)計(jì)提出變動(dòng)成本的概念，意義在于經(jīng)營(yíng)管理決策需要邊際利潤(rùn)（價(jià)格-變動(dòng)成本）的與管理。同樣，商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)決策也不能缺少邊際利潤(rùn)的管理理念。這就要求商業(yè)銀行在設(shè)計(jì)、搭建成本核算體系時(shí)，要考慮經(jīng)營(yíng)管理的需要，一方面要建立完全成本核算體系，這是基礎(chǔ)；另一方面要考慮在完全成本核算體系的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步建立變動(dòng)成本核算體系。

2.直接費(fèi)用、間接費(fèi)用與期間費(fèi)用問(wèn)題。

對(duì)于工商企業(yè)的成本規(guī)則來(lái)說(shuō)，企業(yè)直接為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)而發(fā)生的直接人工、直接材料和其他直接費(fèi)用，直接計(jì)入產(chǎn)品或勞務(wù)的成本；企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)而發(fā)生的各項(xiàng)間接費(fèi)用，需要按照一定的分配標(biāo)準(zhǔn)將這些費(fèi)用分?jǐn)偟礁黜?xiàng)產(chǎn)品和勞務(wù)的成本中；企業(yè)行政管理部門(mén)為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而發(fā)生的管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用，為銷(xiāo)售和提供勞務(wù)而發(fā)生的銷(xiāo)售費(fèi)用，不參與產(chǎn)品和勞務(wù)的成本計(jì)算，作為期間費(fèi)用直接計(jì)入當(dāng)期損益。

作為商業(yè)銀行，成本的核算是否要依循工商企業(yè)的做法，將費(fèi)用首先劃分成直接費(fèi)用、間接費(fèi)用和期間費(fèi)用，然后再對(duì)其中的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用進(jìn)行成本的計(jì)算？我認(rèn)為，商業(yè)銀行的成本核算要借鑒工商企業(yè)的做法，但不能盲從，否則銀行的成本核算體系的建設(shè)會(huì)走向“死胡同”。我認(rèn)為：

（1）期間費(fèi)用的劃分不適合商業(yè)銀行。這是因?yàn)楣ど唐髽I(yè)經(jīng)營(yíng)的是有形產(chǎn)品，其經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的資金流和物資流常常是脫節(jié)的，而工商企業(yè)的收入確認(rèn)往往與物流掛鉤。為了貫徹穩(wěn)健性原則，會(huì)計(jì)上把與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的物流關(guān)聯(lián)度不太緊密的企業(yè)管理費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)、銷(xiāo)售費(fèi)，作為期間費(fèi)用直接列入損益，不再進(jìn)行成本核算。也就是說(shuō)，對(duì)于一家運(yùn)轉(zhuǎn)著的或商業(yè)企業(yè)，不管它是否生產(chǎn)了產(chǎn)品，也不管它是否銷(xiāo)售出去了產(chǎn)品，對(duì)于維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)所必須開(kāi)支的企業(yè)管理費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)、銷(xiāo)售費(fèi)，全額列入當(dāng)期損益表中，避免出現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品大量積壓，而已消耗的資金也大量掛在庫(kù)存產(chǎn)品中，隨物流的靜止而停放資產(chǎn)負(fù)債表的庫(kù)存商品項(xiàng)下，造成虛盈實(shí)虧的問(wèn)題。但商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)的是貨幣，屬于服務(wù)行業(yè)，不存在經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的物流問(wèn)題，商業(yè)銀行的收入確認(rèn)不與物流掛鉤，因此期間費(fèi)用的劃分不適用商業(yè)銀行。

（2）通過(guò)會(huì)計(jì)分錄的賬務(wù)處理來(lái)直接核算成本的設(shè)想是行不通的。直接費(fèi)用直接計(jì)入成本對(duì)象，間接費(fèi)用通過(guò)合理的分配比例分配計(jì)入成本對(duì)象，這是建立成本核算體系要遵循的最基本原則。在商業(yè)銀行進(jìn)行成本核算時(shí)，會(huì)遇到這樣的問(wèn)題，是否可以通過(guò)設(shè)計(jì)一套賬務(wù)處理體系，在通過(guò)記錄經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)的借貸會(huì)計(jì)分錄的同時(shí)，便可核算出部門(mén)成本、產(chǎn)品成本、客戶成本等？我認(rèn)為這是不可能的。道理很簡(jiǎn)單，直接費(fèi)用可以通過(guò)會(huì)計(jì)分錄的賬務(wù)處理在配加部門(mén)碼、產(chǎn)品碼、客戶碼、貨幣碼的情況下，將費(fèi)用直接歸集到成本對(duì)象項(xiàng)下，但間接費(fèi)用不可能通過(guò)會(huì)計(jì)分錄完成成本歸集的過(guò)程，因?yàn)殚g接費(fèi)用需要按照一定的分配比例在不同的成本對(duì)象之間進(jìn)行分?jǐn)?，而且分?jǐn)偟慕Y(jié)果也不可能再通過(guò)會(huì)計(jì)分錄將間接費(fèi)用記錄在各成本對(duì)象項(xiàng)下，而是通過(guò)成本計(jì)算的系統(tǒng)方法、通過(guò)編制成本計(jì)算表、通過(guò)編制部門(mén)損益表、產(chǎn)品損益表、客戶損益表等工作來(lái)完成。

（3）建議的工作方向。對(duì)于商業(yè)銀行的成本核算，將費(fèi)用劃分為直接費(fèi)用、間接費(fèi)用和期間費(fèi)用三類(lèi)是無(wú)意義的，僅劃分為直接費(fèi)用和間接費(fèi)用即可，并且按照“直接費(fèi)用直接計(jì)入成本對(duì)象，間接費(fèi)用通過(guò)合理的分配比例分配計(jì)入成本對(duì)象”的原則，建立成本核算體系。在此基礎(chǔ)上，將費(fèi)用劃分為變動(dòng)費(fèi)用和固定費(fèi)用來(lái)部門(mén)、產(chǎn)品、客戶等對(duì)象的變動(dòng)成本和固定成本，對(duì)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)決策也是有意義的。

3.成本計(jì)算的。

成本計(jì)算的基本方法有品種法、分批法和分步法三種。品種法是以某一種產(chǎn)品品種為成本計(jì)算對(duì)象，來(lái)歸集費(fèi)用、計(jì)算成本的一種方法。分批法是以某一批產(chǎn)品為成本計(jì)算對(duì)象，來(lái)歸集費(fèi)用、計(jì)算成本的一種方法。分步法是以產(chǎn)品的生產(chǎn)步驟為成本計(jì)算對(duì)象，來(lái)歸集費(fèi)用、計(jì)算成本的一種方法。成本的計(jì)算是進(jìn)行成本管理和控制的手段，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)管理情況，選擇適合本企業(yè)特點(diǎn)的成本計(jì)算方法。

對(duì)于商業(yè)銀行，如何根據(jù)銀行經(jīng)營(yíng)管理的特點(diǎn)和自身的管理要求，借鑒工商企業(yè)的成本計(jì)算方法，建立銀行的成本計(jì)算與核算體系，這是需要認(rèn)真的。在設(shè)計(jì)商業(yè)銀行成本計(jì)算與核算體系時(shí)有兩個(gè)問(wèn)題需要著重考慮：一是品種法、分批法、分步法在商業(yè)銀行的適用性。每種方法都有它的特點(diǎn)和適用范圍，這些產(chǎn)生于工商企業(yè)成本計(jì)算方法的應(yīng)用特點(diǎn)和適用范圍能否結(jié)合商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)和管理要求引用到分部門(mén)成本核算、分產(chǎn)品成本核算、分客戶成本核算、分貨幣成本核算、分營(yíng)銷(xiāo)渠道成本核算中？我認(rèn)為是可以的，但必須具體結(jié)合每種管理體制的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和管理要求加以確定。二是每一種管理體制下（指分部門(mén)管理、分產(chǎn)品管理、分客戶管理、分貨幣管理、分營(yíng)銷(xiāo)渠道管理），都有自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和管理要求，都對(duì)應(yīng)不同的成本計(jì)算方法。商業(yè)銀行在建立成本核算體系工作中，不能僅將一種成本計(jì)算方法作為其內(nèi)部各種管理體制下成本計(jì)算的惟一方法。在分部門(mén)管理體制下，其經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和管理要求決定了它所對(duì)應(yīng)的成本計(jì)算方法。同理，分產(chǎn)品、分客戶、分營(yíng)銷(xiāo)渠道的管理體制都對(duì)應(yīng)各自的成本計(jì)算方法。即使在一種管理體制下，由于產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的不同和管理要求的差別，也可能對(duì)應(yīng)不同的成本計(jì)算方法。

八、推行管理不能違背的幾條原則

（一）主體框架不可拆分原則

如上所述，管理會(huì)計(jì)是一項(xiàng)系統(tǒng)性極強(qiáng)的管理機(jī)制，其應(yīng)用是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程。它以責(zé)任制為核心，以預(yù)算、控制、考核為主線，以核算為基礎(chǔ)，構(gòu)成管理會(huì)計(jì)的主體框架。在此框架內(nèi)，責(zé)任主體的落實(shí)、全面預(yù)算的確定、核算反映、差異與適時(shí)的控制、績(jī)效的考核，一環(huán)扣一環(huán)，環(huán)與環(huán)之間存在著極強(qiáng)的內(nèi)在邏輯關(guān)系，不可拆分，不可倒置，不可“缺斤少兩”，否則，將破壞管理會(huì)計(jì)作為一項(xiàng)管理機(jī)制的功效。

（二）責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則

管理會(huì)計(jì)是以責(zé)任制為核心的，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的責(zé)任隨著責(zé)任主體的確定而落實(shí)到各個(gè)經(jīng)營(yíng)管理的責(zé)任中心。在分部門(mén)管理體制下，是以企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)為責(zé)任中心；在分產(chǎn)品管理體制下，是以企業(yè)內(nèi)部各產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的部門(mén)、處室、科組或團(tuán)隊(duì)為責(zé)任中心；在分客戶管理體制下，是以企業(yè)內(nèi)部各客戶經(jīng)理、客戶營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)處室或客戶營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)為責(zé)任中心等。這些責(zé)任中心在充分享有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的同時(shí)，承擔(dān)與其經(jīng)營(yíng)管理決策權(quán)相適應(yīng)的責(zé)任，并且配套與其承擔(dān)責(zé)任相對(duì)等的利益機(jī)制。責(zé)權(quán)利結(jié)合是運(yùn)用管理會(huì)計(jì)必須遵守的原則，每一個(gè)環(huán)節(jié)都不能忽略。

（三）責(zé)任認(rèn)定的可控性原則

由于各責(zé)任中心的業(yè)績(jī)與其責(zé)任主體相關(guān)人員的利益是直接掛鉤的，因此對(duì)其業(yè)績(jī)的考核評(píng)價(jià)必須遵循可控性原則。這是因?yàn)橐粋€(gè)責(zé)任中心若不能控制其可實(shí)現(xiàn)的收入或控制其可發(fā)生的費(fèi)用，也就無(wú)法合理地反映其真正的業(yè)績(jī)，從而也就無(wú)法合理地評(píng)價(jià)與考核其業(yè)績(jī)。一般情況下，銀行發(fā)生的收入和費(fèi)用，總體上來(lái)看都是可控的，但對(duì)于每個(gè)責(zé)任中心來(lái)說(shuō)，并不都是可控的，管理會(huì)計(jì)要求將這些收入和費(fèi)用，通過(guò)“直接收入與費(fèi)用直接確認(rèn)，間接收入與費(fèi)用分配確認(rèn)”方式，分解到各可給予其控制的責(zé)任中心。為此在設(shè)計(jì)和運(yùn)行分部門(mén)管理體制、分產(chǎn)品管理體制、分客戶管理體制和分營(yíng)銷(xiāo)渠道管理體制時(shí)，須考慮如下：

1.責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算的編制與確定，要注意可控性原則。

2.配合各管理體制設(shè)計(jì)的核算體系，收入的核算和費(fèi)用的核算要注意可控性原則。

3.控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與運(yùn)行必須注意可控性原則，各責(zé)任中心不可能對(duì)自己無(wú)法控制的因素采取調(diào)控措施。

4.對(duì)責(zé)任中心的、評(píng)價(jià)和考核，一定要貫徹可控性原則，否則，考核的結(jié)果就不合理、不公正，會(huì)挫傷各責(zé)任人的積極性。對(duì)于因不可控因素所的責(zé)任中心業(yè)績(jī)，考核時(shí)一定要予以扣除，只有可控的收入或費(fèi)用，才是責(zé)任中心真正的業(yè)績(jī)。

（四）區(qū)分責(zé)任中心與責(zé)任中心責(zé)任人業(yè)績(jī)的原則

管理以責(zé)任主體落實(shí)為起點(diǎn)，以業(yè)績(jī)考核為落腳點(diǎn)，而且在進(jìn)行業(yè)績(jī)考核時(shí)，必須區(qū)分責(zé)任中心與責(zé)任中心責(zé)任人的業(yè)績(jī)。不能簡(jiǎn)單將責(zé)任中心的業(yè)績(jī)與責(zé)任中心責(zé)任人的業(yè)績(jī)劃等號(hào)。舉一個(gè)例子，一個(gè)能力較強(qiáng)的零售業(yè)務(wù)經(jīng)理花費(fèi)同等的努力，在北京分行零售業(yè)務(wù)部門(mén)創(chuàng)造的利潤(rùn)與在青海分行零售業(yè)務(wù)部門(mén)創(chuàng)造的利潤(rùn)是不一樣的，或者說(shuō)在創(chuàng)造同等的利潤(rùn)情況下，所付出的努力是不一樣的。道理很簡(jiǎn)單，因?yàn)樗幍膮^(qū)域環(huán)境、環(huán)境、人文環(huán)境是不同的。因此，在進(jìn)行業(yè)績(jī)考核時(shí)，一定要區(qū)分責(zé)任中心的業(yè)績(jī)和責(zé)任中心責(zé)任人的業(yè)績(jī)，這對(duì)于一個(gè)分支機(jī)構(gòu)遍布全國(guó)或全球的商業(yè)銀行而言，尤為重要。不能對(duì)處于不同區(qū)域環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和人文環(huán)境的同性質(zhì)的責(zé)任中心（如所有一級(jí)分行的公司業(yè)務(wù)部門(mén)），實(shí)施同一指標(biāo)值下的利益掛鉤考核。在區(qū)分責(zé)任中心業(yè)績(jī)與責(zé)任中心責(zé)任人業(yè)績(jī)方面，需要遵循的基本原則是，同等能力的人在付出同等努力后，應(yīng)該取得同等的利益。

（五）管理會(huì)計(jì)與核算會(huì)計(jì)相分離原則

從會(huì)計(jì)學(xué)科分類(lèi)上，管理會(huì)計(jì)的實(shí)質(zhì)是“過(guò)程的控制”，它所要解決的核心是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的事前控制、事中控制和事后考評(píng)。核算會(huì)計(jì)的實(shí)質(zhì)是“觀念的”，它所要解決的核心問(wèn)題是事后反映，如實(shí)、完整、及時(shí)地反映生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果和財(cái)務(wù)狀況。然而在會(huì)計(jì)的管理循環(huán)中，管理會(huì)計(jì)與核算會(huì)計(jì)是管理循環(huán)中相互連接的鏈條，不可分割。但從內(nèi)部控制角度考慮，兩者必須分離，因?yàn)楣芾頃?huì)計(jì)工作涉及到經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)和會(huì)計(jì)事項(xiàng)的審批。按照《會(huì)計(jì)法》要求，會(huì)計(jì)核算必須與經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)和會(huì)計(jì)事項(xiàng)的審批、經(jīng)辦和財(cái)物保管分離，并相互制約。否則，就會(huì)出現(xiàn)內(nèi)控失衡問(wèn)題，就會(huì)導(dǎo)致其他一系列問(wèn)題的產(chǎn)生。因此，落實(shí)內(nèi)部控制要求，將管理會(huì)計(jì)與核算會(huì)計(jì)分離，是推行管理會(huì)計(jì)必須遵循的原則。

管理會(huì)計(jì)與核算會(huì)計(jì)分離的另一個(gè)好處是，強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)化管理。管理會(huì)計(jì)專(zhuān)司事前、事中和事后的控制與管理工作，將責(zé)任的落實(shí)工作、預(yù)算的編審與分解工作、差異分析與控制工作、業(yè)績(jī)考核和分析工作抓細(xì)抓實(shí)抓精；核算會(huì)計(jì)專(zhuān)司事后的反映工作，不僅僅要做好綜合核算工作，更要按照分部門(mén)管理、分產(chǎn)品管理、分客戶管理、分貨幣管理和分營(yíng)銷(xiāo)渠道管理的要求，組織分部門(mén)核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算和分營(yíng)銷(xiāo)渠道核算工作，做到每種專(zhuān)項(xiàng)核算既要如實(shí)、客觀，又要及時(shí)、完整，充分發(fā)揮核算工作應(yīng)有的基礎(chǔ)管理功能。否則，會(huì)計(jì)工作就會(huì)顧前不顧后，或者顧后不顧前，管理控制工作抓不上去，核算工作也無(wú)精力抓實(shí)、抓細(xì)、抓到位。

（六）效益原則

與推廣管理會(huì)計(jì)工作要遵循效益原則。這里的效益包含兩個(gè)：

1.推行管理會(huì)計(jì)的目的是促進(jìn)效益的提高。不是為推行管理會(huì)計(jì)而推行管理會(huì)計(jì)，也不是僅僅為加強(qiáng)內(nèi)部管理而推行管理會(huì)計(jì)，應(yīng)該是為了促進(jìn)業(yè)務(wù)提高效益而推行管理會(huì)計(jì)，為了通過(guò)加強(qiáng)管理提高盈利水平而推廣管理會(huì)計(jì)。

2.機(jī)制的選擇要有成本與效益的分析。管理會(huì)計(jì)是一種管理機(jī)制，機(jī)制不是萬(wàn)能的，每一種機(jī)制都有它的優(yōu)缺點(diǎn)、適用環(huán)境和適用條件，而且一種機(jī)制的建立與運(yùn)行是有成本的。因此推行管理會(huì)計(jì)之前要進(jìn)行可行性，要研究新機(jī)制的建立與運(yùn)行所要花費(fèi)的成本，要研究新機(jī)制的應(yīng)用會(huì)給帶來(lái)的有形效益和無(wú)形效益，要進(jìn)行成本與效益的分析。如果效益大于成本，則可行；如果成本大于效益，需要三思而抉擇。

第5篇：商業(yè)銀行管理范文

作業(yè)成本法以資源流動(dòng)為線索，以資源耗用的因果關(guān)系為成本分配的依據(jù)，從而大大拓寬了成本核算的范圍，改進(jìn)了成本分配方法，優(yōu)化了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)尺度，提供了比較準(zhǔn)確的成本信息。

近年來(lái)，利率市場(chǎng)化進(jìn)程日漸深入，商業(yè)銀行在整體盈利能力下滑的同時(shí)，還需面臨前所未有的激烈競(jìng)爭(zhēng)和瞬息萬(wàn)變的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。在此背景下，商業(yè)銀行成本管理作為提高盈利能力的重要手段之，越來(lái)越受到銀行業(yè)管理者的關(guān)注，而依靠過(guò)去傳統(tǒng)的成本核算方法，已不能適應(yīng)精細(xì)化的管理需求。作業(yè)成本法作為國(guó)際通行的種先進(jìn)的成本核算方法，開(kāi)始逐步被國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行關(guān)注、研究、運(yùn)用與推廣。二、作業(yè)成本法計(jì)算的基本原理分析

作業(yè)成本法計(jì)算的基本原理可以概括為：依據(jù)不同的成本動(dòng)因先分別設(shè)置成本庫(kù)，然后分別以各種產(chǎn)品所耗費(fèi)的作業(yè)量分?jǐn)偲湓谠摮杀編?kù)中的作業(yè)成本，最后分別匯總各種產(chǎn)品的作業(yè)總成本，計(jì)算各種產(chǎn)品的總成本和單位成本，作業(yè)成本法計(jì)算的原理是建立在以下兩個(gè)前提之上：①作業(yè)消耗資源；②產(chǎn)品消耗作業(yè)。

作業(yè)成本法的計(jì)算以作業(yè)為核算對(duì)象，依據(jù)作業(yè)對(duì)資源的消耗情況將資源的成本分配到作業(yè)中去，再由作業(yè)依據(jù)成本動(dòng)因追蹤到產(chǎn)品成本的形成和積累過(guò)程，由此得出最終產(chǎn)品成本。作業(yè)是企業(yè)為提供定數(shù)量的產(chǎn)品或勞務(wù)而消耗的人力、物力、技術(shù)、智能等資源的活動(dòng)。作業(yè)中心是相關(guān)作業(yè)的集合，它提供有關(guān)每項(xiàng)作業(yè)的成本信息，每項(xiàng)作業(yè)所耗資源的信息以及作業(yè)執(zhí)行情況的信息。作業(yè)中心是相關(guān)作業(yè)的集合，它提供有關(guān)每項(xiàng)作業(yè)的成本信息，每項(xiàng)作業(yè)所耗資源的信息以及作業(yè)執(zhí)行情況的信息。資源動(dòng)因是衡量資源消耗量與作業(yè)之間的關(guān)系的某種計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，它反映了消耗資源的起因，是資源費(fèi)用歸集至作業(yè)的依據(jù)。在分配過(guò)程中，由于資源是項(xiàng)項(xiàng)地分配到作業(yè)中去的，于是就產(chǎn)生了作業(yè)成本。將每個(gè)作業(yè)成本相加，就形成了作業(yè)成本庫(kù)。作業(yè)動(dòng)因是指作業(yè)發(fā)生的原因，是將作業(yè)成本庫(kù)中的成本分配到成本標(biāo)的中去的依據(jù)，也是資源消耗與最終產(chǎn)出溝通的中介。三、商業(yè)銀行管理中作業(yè)成本法的應(yīng)用分析

（一）結(jié)合商業(yè)銀行價(jià)值鏈的作業(yè)成本法應(yīng)用。傳統(tǒng)的作業(yè)成本法主要應(yīng)用于制造行業(yè)，由于制造行業(yè)的下游客戶比較集中和容易辨別，因此作業(yè)成本法以產(chǎn)品導(dǎo)向?yàn)橹?。然而，銀行的客戶除了機(jī)構(gòu)外，分散的個(gè)體是其主要客戶，很難歸類(lèi)。因此，應(yīng)將作業(yè)成本法的應(yīng)用范圍從傳統(tǒng)的成本中心擴(kuò)展到整個(gè)價(jià)值鏈上，將作業(yè)成本法與價(jià)值鏈管理緊密聯(lián)系起來(lái)。方面，考慮價(jià)值鏈的構(gòu)成通過(guò)作業(yè)分析和作業(yè)成本動(dòng)因分析，描述企業(yè)的價(jià)值鏈，區(qū)分作業(yè)的增值性質(zhì)和作業(yè)效率，盡可能消除非增值作業(yè)，例如將非增值的作業(yè)外包出去，提高關(guān)鍵作業(yè)效率，進(jìn)行作業(yè)流程再造，降低成本總額；另方面依據(jù)價(jià)值鏈成本戰(zhàn)略目標(biāo)，采用價(jià)值鏈分析方法選擇適合的作業(yè)管理方法。1.從縱向分析。價(jià)值鏈上的作業(yè)成本分析關(guān)注點(diǎn)整個(gè)價(jià)值流程。在分析商業(yè)銀行內(nèi)部產(chǎn)品的同時(shí)，沿著價(jià)值鏈，對(duì)客戶進(jìn)行作業(yè)成本法分析；不僅在銀行內(nèi)部對(duì)產(chǎn)品的成本和獲利能力進(jìn)行分析，以及對(duì)于客戶消耗的作業(yè)成本和向商業(yè)銀行提供利潤(rùn)的能力展開(kāi)分析，而且在外部對(duì)客戶成本和獲利能力展開(kāi)分析，降低客戶的購(gòu)買(mǎi)成本和使用成本。同時(shí)在內(nèi)部而言降低商業(yè)銀行成本，在外部降低客戶的購(gòu)買(mǎi)成本和使用成本，才能在較長(zhǎng)時(shí)間里保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2.從橫向上看，作業(yè)成本除了成本計(jì)算和分析，商業(yè)銀行還應(yīng)將作業(yè)成本法應(yīng)用到人力資源管理，技術(shù)開(kāi)發(fā)等支持作業(yè)上。

（二）將作業(yè)成本法與預(yù)算相結(jié)合。作業(yè)成本預(yù)算是確定企業(yè)在每個(gè)部門(mén)的作業(yè)所發(fā)生的成本，明確作業(yè)之間的關(guān)系，井運(yùn)用該信息在預(yù)算中規(guī)定每項(xiàng)作業(yè)所允許的資源耗費(fèi)量。作業(yè)成本預(yù)算運(yùn)用于銀行中可以判斷預(yù)算中各部分的執(zhí)行狀況，而傳統(tǒng)成本預(yù)算只能對(duì)銀行各部門(mén)進(jìn)行預(yù)算，缺乏對(duì)銀行成本發(fā)生動(dòng)因的分析。作業(yè)成本預(yù)算除了能夠提高作業(yè)的效率以外，還能夠?yàn)樵阢y行新產(chǎn)品之問(wèn)的選擇，提供可行的信息。當(dāng)前金融市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜多變，商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)也進(jìn)步加??；同時(shí)外部監(jiān)管更加嚴(yán)格，使得商業(yè)銀行要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位日益困難。因此商業(yè)銀行除了積極擴(kuò)人收入來(lái)源外，另外個(gè)非常重要的方而就是要加強(qiáng)成本控制與肯理，以保證利潤(rùn)目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。

（三）結(jié)合作業(yè)成本管理與商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理。在作業(yè)成本法分析的基礎(chǔ)上，將節(jié)省下的資源用于正在進(jìn)行的戰(zhàn)略成本管理。將成本削減與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來(lái)。這樣銀行可以有效平衡短期戰(zhàn)術(shù)成本削減行動(dòng)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略成本管理計(jì)劃，最終實(shí)現(xiàn)更高的成本削減，除此之外，這還可以促使銀行提高其長(zhǎng)期效率，更加快速、敏捷地相應(yīng)客戶需求。在實(shí)施二者的結(jié)合中，銀行可以采取多項(xiàng)措施，例如理順銀行的產(chǎn)品組合，使其可以提供標(biāo)準(zhǔn)化的組成部分和可重復(fù)使用的產(chǎn)品功能，能夠針對(duì)客戶需求提品，提高盈利能力；利用境內(nèi)外包，從高固定成本結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向可變低成本結(jié)構(gòu)，獲得靈活性，從而優(yōu)化營(yíng)運(yùn)模式架構(gòu)；提供多渠道的業(yè)務(wù)功能，使得客戶獲得獨(dú)特體驗(yàn)，為簡(jiǎn)單的銷(xiāo)售和服務(wù)業(yè)務(wù)提供令人滿意的自助服務(wù)選擇，同時(shí)集中適當(dāng)數(shù)量和質(zhì)量的專(zhuān)業(yè)資源，與最能帶來(lái)利潤(rùn)的客戶互動(dòng)。

四、結(jié)束語(yǔ)

第6篇：商業(yè)銀行管理范文

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行 管理會(huì)計(jì) 全面預(yù)算管理 費(fèi)用核算 績(jī)效考核

隨著經(jīng)濟(jì)全球化程度的不斷提高，我國(guó)金融體制改革不斷提速，日趨完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)商業(yè)銀行提出了更嚴(yán)格的要求。傳統(tǒng)的管理理念、管理方式已難以滿足銀行發(fā)展需求，銀行業(yè)轉(zhuǎn)型已刻不容緩。旨在分析過(guò)去、控制現(xiàn)在和規(guī)劃未來(lái)的管理會(huì)計(jì)，在商業(yè)銀行管理模式中起重要作用，是推動(dòng)銀行管理模式發(fā)展的重要一環(huán)。

一、管理會(huì)計(jì)在商業(yè)銀行中的作用

管理會(huì)計(jì)以現(xiàn)代管理科學(xué)作為前提，應(yīng)用專(zhuān)門(mén)的技術(shù)與對(duì)策，通過(guò)對(duì)各類(lèi)信息收集、分類(lèi)、匯集以及分析等，為企業(yè)決策提供支持和參考。理解銀行管理會(huì)計(jì)需注意以下幾個(gè)方面：第一，管理會(huì)計(jì)立足本銀行的經(jīng)營(yíng)管理，按照管理層需要編制報(bào)告，為內(nèi)部決策提供參考；第二，管理會(huì)計(jì)不受會(huì)計(jì)準(zhǔn)則約束，以管理層需求為準(zhǔn)；第三，管理會(huì)計(jì)是對(duì)銀行各個(gè)責(zé)任單位的經(jīng)營(yíng)和業(yè)績(jī)進(jìn)行控制、評(píng)價(jià)和考核的學(xué)科。

從1993年我國(guó)銀行業(yè)商業(yè)化改革方案實(shí)施以來(lái)，銀行成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展的獨(dú)立市場(chǎng)主體，而管理會(huì)計(jì)自身特質(zhì)及其作為決策制定工具的身份，使其在商業(yè)銀行中的應(yīng)用成為必然。目前，我國(guó)銀行業(yè)管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用主要表現(xiàn)在綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制與應(yīng)用、成本核算與費(fèi)用管理、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格、責(zé)任會(huì)計(jì)、業(yè)績(jī)考核和決策分析等方面，成為商業(yè)銀行抵御信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)等危機(jī)的工具。由此可見(jiàn)，管理會(huì)計(jì)在現(xiàn)代商業(yè)銀行管理中發(fā)揮著極其重要的作用。

二、西方商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)應(yīng)用現(xiàn)狀

目前，管理會(huì)計(jì)已成為西方商業(yè)銀行的主流管理方法，它通過(guò)電子、網(wǎng)絡(luò)等手段，準(zhǔn)確提供業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息分析，體系已臻成熟。其應(yīng)用領(lǐng)域主要包括以下幾個(gè)方面：

（一）利用本、量、利分析法進(jìn)行產(chǎn)品定價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)管理和投資決策

通過(guò)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的成本核算，測(cè)算其盈虧平衡點(diǎn)；將盈利分析與風(fēng)險(xiǎn)分析相結(jié)合，確定產(chǎn)品定價(jià)；通過(guò)分產(chǎn)品、分客戶的風(fēng)險(xiǎn)量化核算，取得風(fēng)險(xiǎn)、成本、效益平衡，為投資決策提供依據(jù)。

（二）利用作業(yè)成本法進(jìn)行成本核算、分?jǐn)偤涂刂?/p>

商業(yè)銀行作業(yè)成本法與制造類(lèi)企業(yè)原理一致，西方銀行一般開(kāi)發(fā)專(zhuān)用軟件進(jìn)行成本分解。在精細(xì)的成本量化基礎(chǔ)上，決定各項(xiàng)產(chǎn)品的擴(kuò)大或收縮，控制高成本、高風(fēng)險(xiǎn)客戶發(fā)展，提高成本利潤(rùn)率。

（三）利用全面預(yù)算管理和績(jī)效考核體系落實(shí)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制

西方商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)建立了以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的預(yù)算管理體系，將各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，形成平衡計(jì)分卡與經(jīng)濟(jì)增加值相結(jié)合的績(jī)效評(píng)價(jià)模式。通過(guò)對(duì)指標(biāo)層層分拆，落實(shí)到各個(gè)“責(zé)任中心”。

三、我國(guó)商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)應(yīng)用現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

我國(guó)商業(yè)銀行在管理會(huì)計(jì)的理念、方法和推廣上已經(jīng)取得長(zhǎng)足發(fā)展，一些銀行已經(jīng)建立起管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，國(guó)內(nèi)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用主要體現(xiàn)在以下方面：

1.全面預(yù)算管理。包含商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的主要方面，以綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為載體，形成機(jī)構(gòu)績(jī)效、產(chǎn)品績(jī)效和部門(mén)績(jī)效掛鉤的全方位預(yù)算約束體系。

2.費(fèi)用核算。推行財(cái)務(wù)集中，將費(fèi)用核算層級(jí)上移，甚至一個(gè)分行只有一個(gè)財(cái)務(wù)核算中心，同時(shí)采用總量控制和收入成本比控制的方法控制費(fèi)用，部分商業(yè)銀行還對(duì)單項(xiàng)費(fèi)用實(shí)行上限控制。

3.資金管理與內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)。各商業(yè)銀行普遍擁有自己的資金池，將資金集中到總行統(tǒng)一管理，全行統(tǒng)一調(diào)度。分支行在資金上存和使用時(shí)按內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格計(jì)算成本收入。

4.績(jī)效考核。我國(guó)商業(yè)銀行已經(jīng)基本建立以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的績(jī)效考評(píng)體系，輔以其他利潤(rùn)、成本、業(yè)務(wù)量等方面指標(biāo)，構(gòu)成多維度的考核體系，并依此作為費(fèi)用、薪酬、職位晉升的重要依據(jù)。

雖然管理會(huì)計(jì)在我國(guó)商業(yè)銀行中的應(yīng)用已經(jīng)逐漸普及，但是距離將管理會(huì)計(jì)真正系統(tǒng)性的應(yīng)用到成本控制、風(fēng)險(xiǎn)控制和績(jī)效考核上還有差距，存在的問(wèn)題表現(xiàn)在以下方面：

1.全面預(yù)算管理不完善。管理會(huì)計(jì)以責(zé)任制為核心，旨在從全局的高度做出預(yù)算規(guī)劃和動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)，并落實(shí)到責(zé)任主體，而非僅關(guān)注于如何完善會(huì)計(jì)核算、成本利潤(rùn)等指標(biāo)分?jǐn)?。商業(yè)銀行有眾多分支機(jī)構(gòu)，各機(jī)構(gòu)之間的指標(biāo)制定、責(zé)任劃分難以做到考慮全面細(xì)致；且大多數(shù)商業(yè)銀行根據(jù)自身的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和信息管理系統(tǒng)、定期下達(dá)上期指標(biāo)完成度，全面預(yù)算管理的動(dòng)態(tài)要求相比仍有一定的滯后性，不利于建立完善的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制。以上均影響了管理會(huì)計(jì)在商業(yè)銀行戰(zhàn)略規(guī)劃中的作用。

2.組織架構(gòu)不完善。我國(guó)商業(yè)銀行日益發(fā)展，經(jīng)營(yíng)手段日益更新，規(guī)模日益擴(kuò)大，銀行內(nèi)部上下層級(jí)、同一層級(jí)各部門(mén)不斷增多，且多存在“重存貸指標(biāo)輕內(nèi)部管理，重?cái)?shù)量輕質(zhì)量”的情形。因此，要強(qiáng)化管理會(huì)計(jì)在商業(yè)銀行中的應(yīng)用，必須優(yōu)化銀行內(nèi)部部門(mén)設(shè)置、在機(jī)構(gòu)精煉的基礎(chǔ)上全方位明確責(zé)任主體。

3.業(yè)績(jī)考核不健全。我國(guó)商業(yè)銀行業(yè)績(jī)考核雖然已經(jīng)做出了巨大進(jìn)步，從僅考慮事后結(jié)果指標(biāo)向事中、事前的發(fā)展?jié)摿χ笜?biāo)傾斜，然而這些指標(biāo)大都是圍繞銀行產(chǎn)出的。如何設(shè)立有效的績(jī)效考核指標(biāo)規(guī)范和激勵(lì)后臺(tái)服務(wù)部門(mén)、前后臺(tái)所有的服務(wù)過(guò)程，將通過(guò)指標(biāo)拉動(dòng)績(jī)效轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部推動(dòng)價(jià)值產(chǎn)出，還值得深入思考。

4.管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)建設(shè)不完備。雖然我國(guó)商業(yè)銀行加強(qiáng)了系統(tǒng)建設(shè)，提高自動(dòng)化程度，但在數(shù)據(jù)質(zhì)量上還存在一些問(wèn)題，比如手工錄入數(shù)據(jù)較多、系統(tǒng)漏洞、數(shù)據(jù)加工方法不科學(xué)以及非財(cái)務(wù)信息缺失等。商業(yè)銀行會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的建設(shè)程度將極大影響管理會(huì)計(jì)的成效。

5.從業(yè)人員素質(zhì)不高。管理會(huì)計(jì)是一門(mén)實(shí)踐性很強(qiáng)的管理科學(xué)，又是融合了會(huì)計(jì)、企業(yè)管理、行為科學(xué)以及決策學(xué)等多門(mén)學(xué)科的綜合叉學(xué)科，對(duì)從業(yè)人員要求很高。同時(shí)，管理人員往往對(duì)管理會(huì)計(jì)理解存在偏差，或是夸大其作用或是認(rèn)識(shí)不足，這些都影響了管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用實(shí)施。

四、商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)應(yīng)用中存在問(wèn)題的對(duì)策

（一）強(qiáng)化管理會(huì)計(jì)意識(shí)，加強(qiáng)組織建設(shè)

商業(yè)銀行應(yīng)對(duì)管理會(huì)計(jì)的定義、范圍、職責(zé)和內(nèi)容等有明確認(rèn)識(shí)，對(duì)管理會(huì)計(jì)所要達(dá)成的目標(biāo)要定位清晰，將管理會(huì)計(jì)與本行的發(fā)展規(guī)劃緊密結(jié)合，最終將其應(yīng)用于產(chǎn)品定價(jià)、營(yíng)銷(xiāo)管理評(píng)估等、項(xiàng)目決策追蹤等，并通過(guò)管理會(huì)計(jì)制定和修正本行的發(fā)展戰(zhàn)略。為此，應(yīng)加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)崗位建設(shè)，建立從總行到分行的管理會(huì)計(jì)體系。

（二）完善成本核算

通過(guò)完善內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格形成機(jī)制、改革成本核算模式等對(duì)成本進(jìn)行更科學(xué)的核算。對(duì)內(nèi)部資金價(jià)格的制定上，要能反應(yīng)真實(shí)的資金機(jī)會(huì)成本和機(jī)會(huì)收益，更多考慮市場(chǎng)資金價(jià)格，這樣也更有利于與其他行的比較和競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)產(chǎn)品成本核算上，也要充分考慮開(kāi)發(fā)成本、推廣成本、對(duì)產(chǎn)品投入資本的機(jī)會(huì)成本等因素，建立一整套成本核算體系。

（三）優(yōu)化績(jī)效考核

在考核體系建設(shè)上，縱向考核和橫向部門(mén)考核應(yīng)并重。應(yīng)加大資本回報(bào)率指標(biāo)權(quán)重，引入平衡計(jì)分卡方式，增加客戶滿意度、員工成長(zhǎng)性和企業(yè)文化等非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核，激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)造價(jià)值的長(zhǎng)效動(dòng)力，避免經(jīng)營(yíng)行為短期化。同時(shí)，區(qū)分橫向部門(mén)間性質(zhì)，比如對(duì)直接經(jīng)營(yíng)部門(mén)、前管理部門(mén)、后臺(tái)保障部門(mén)制定不同的績(jī)效考核方式，最大程度激勵(lì)和約束員工行為。

（四）加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)

考慮到管理會(huì)計(jì)面對(duì)的是繁雜的數(shù)據(jù)加工工作，因此管理會(huì)計(jì)應(yīng)用必須建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)收集和處理系統(tǒng)。為此，可以建立綜合信息平臺(tái)，打破系統(tǒng)間獨(dú)立狀況，通過(guò)數(shù)據(jù)的生成、歸集和使用實(shí)現(xiàn)信息的動(dòng)態(tài)有效利用。

（五）加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)

對(duì)各層級(jí)管理人員可以通過(guò)培訓(xùn)使其樹(shù)立管理會(huì)計(jì)的理念；對(duì)財(cái)務(wù)人員，可以通過(guò)鼓勵(lì)其參加相關(guān)職業(yè)資格考試、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、加強(qiáng)外部交流等使其掌握管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用能力。

（六）銀行外部支持

中央銀行、銀監(jiān)部門(mén)、各級(jí)政府等應(yīng)完善商業(yè)銀行的激勵(lì)約束機(jī)制，引導(dǎo)銀行建立管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)；會(huì)計(jì)學(xué)術(shù)理論界應(yīng)重視管理會(huì)計(jì)應(yīng)用研究，深入實(shí)踐，開(kāi)展典型案例方面的分析及其應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)的推廣等。

參考文獻(xiàn)

[1]舒家偉.西方銀行新成本案例[M].北京：企業(yè)管理出版社，2003.

[2]余緒纓.管理會(huì)計(jì)學(xué)科建設(shè)的方向及其相關(guān)理論的新認(rèn)識(shí)[J].財(cái)會(huì)通訊（綜合版），2007（02）.

第7篇：商業(yè)銀行管理范文

關(guān)鍵詞：城市商業(yè)銀行；上市方式；股份制

2007年7月中國(guó)首批城市商業(yè)銀行開(kāi)始上市，南京和寧波銀行分別在上海和深圳證交所同時(shí)掛牌交易，南京銀行以每股19.20元開(kāi)盤(pán)；寧波銀行以每股20.38元開(kāi)盤(pán)。另外，除上述兩家銀行外，上海、北京、重慶、杭州、天津等7家城商行也已明確表示有上市意向，這些銀行大多已實(shí)現(xiàn)3年盈利，基本具備上市要求。一時(shí)間，城市商業(yè)銀行的上市問(wèn)題成為當(dāng)前人們關(guān)注的一個(gè)焦點(diǎn)。

一、城市商業(yè)銀行上市的必要性

（1）有利于增強(qiáng)銀行實(shí)力

通過(guò)上市，可以迅速補(bǔ)充資本金，建立良好資本補(bǔ)充機(jī)制，有利于銀行提高風(fēng)險(xiǎn)防范能力和規(guī)模擴(kuò)張能力。目前，我國(guó)城市商業(yè)銀行資本金補(bǔ)充率普遍較低，資本金補(bǔ)充機(jī)制也很不完善。城市商業(yè)銀行大部分通過(guò)留存收益、股東以部分紅利注資等渠道補(bǔ)充資本，其增資擴(kuò)股不僅受到自身經(jīng)營(yíng)狀況的限制，而且受到監(jiān)管當(dāng)局嚴(yán)格的審查。這樣，城市商業(yè)銀行難以根據(jù)自身發(fā)展需要及時(shí)補(bǔ)充資本金，顯然適應(yīng)不了入世后更加激烈競(jìng)爭(zhēng)的需要。因此，城市商業(yè)銀行必須提高資本充足率、擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)實(shí)力，而通過(guò)公開(kāi)發(fā)行上市最為有效的途徑。

（2）銀行上市能促進(jìn)管理水平和效率的提升

正如《百年花旗》中的一句名言，“賺錢(qián)的本領(lǐng)在賺錢(qián)之外”，上市對(duì)銀行最大的意義并不在于融資，而是完善對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)的社會(huì)監(jiān)督機(jī)制，推動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理體制的徹底轉(zhuǎn)變，最終實(shí)現(xiàn)與國(guó)際化規(guī)則的接軌——公開(kāi)上市是城市商業(yè)銀行強(qiáng)化管理的良好契機(jī)。

股票發(fā)行上市后將在銀行內(nèi)部形成“股東大會(huì)——董事會(huì)——監(jiān)管會(huì)——經(jīng)營(yíng)者”的法人治理結(jié)構(gòu)，有利于政企分開(kāi)，形成對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)管理者的產(chǎn)權(quán)約束，建立良性的委托——關(guān)系，有利于解決由于銀行內(nèi)部所有者缺位而引起的“內(nèi)部控制”問(wèn)題。

另外，股票上市意味著銀行經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的社會(huì)化。集中表現(xiàn)在股份制商業(yè)銀行，體現(xiàn)“利益共享，風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)”的原則，從而促進(jìn)銀行經(jīng)營(yíng)管理的穩(wěn)健性。銀行股權(quán)越分散，股東數(shù)量越多，其分散經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)的功能就越顯著。城市商業(yè)銀行上市后必須接受外部監(jiān)督，從而有助于強(qiáng)化對(duì)管理的外部約束、監(jiān)管機(jī)制、減少管理決策失誤。上市銀行與非上市銀行最大的差別在于上市銀行除了要對(duì)內(nèi)部股東負(fù)責(zé)、接受內(nèi)部監(jiān)督之外還必須對(duì)外部市場(chǎng)上廣大投資者負(fù)責(zé)，接受外部監(jiān)督，包括證券監(jiān)督管理委員會(huì)、證券交易所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所等機(jī)構(gòu)的監(jiān)督。而上市銀行的信息披露制度為實(shí)現(xiàn)有效的外部監(jiān)督創(chuàng)造了條件。

二、城市商業(yè)銀行上市的可行性

（一）監(jiān)管部門(mén)的支持

監(jiān)管部門(mén)多次鼓勵(lì)自身發(fā)展條件良好的城市商業(yè)銀行勇于探索各種發(fā)展途徑，包括重組聯(lián)合、資產(chǎn)購(gòu)并、引進(jìn)外資以及發(fā)行上市，積極探索適合自身的發(fā)展之路。

（二）部分城市商業(yè)銀行初步具備了上市的條件

對(duì)于城市商業(yè)銀行群體中發(fā)展良好的個(gè)體而言其很多經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和其他條件都符合《公司法》、《證券法》和《股票發(fā)行與交易管理暫行條例》關(guān)于首次公開(kāi)發(fā)行股票的規(guī)定。符合中國(guó)證監(jiān)會(huì)《首次公開(kāi)發(fā)行股票輔導(dǎo)工作辦法》、《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范股票首次發(fā)行上市有關(guān)工作的通知》、《股票發(fā)行審核標(biāo)準(zhǔn)備忘錄》等相關(guān)規(guī)定。具備了公開(kāi)發(fā)行股票的條件。

（三）銀行上市已成為一種趨勢(shì)

從全球范圍內(nèi)看，國(guó)際銀行業(yè)正越來(lái)越多地運(yùn)用資本市場(chǎng)進(jìn)行擴(kuò)張，銀行上市已成為一種趨勢(shì)。在成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，銀行上市極為普遍。在紐約銀行交易所上市的銀行約有900家，占上市公司總數(shù)30%；在NASDAQ上市的也有900多家，占上市公司總數(shù)19%；在東京交易所有160多家，香港也有40多家。目前在我國(guó)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)的隊(duì)伍中，第一梯隊(duì)國(guó)有商業(yè)銀行除農(nóng)行外，其余都已經(jīng)上市。第二梯隊(duì)股份制商業(yè)銀行，繼招商銀行成功在港上市后，中信銀行、興業(yè)銀行等也都紛紛加入了上市的行列。如今，第三梯隊(duì)城市商業(yè)銀行也開(kāi)始了上市之旅，一波上市熱潮正在到來(lái)。

三、城市商業(yè)銀行上市方式分析

對(duì)于城市商業(yè)銀行上市方式的分析，主要從三個(gè)方面進(jìn)行：即上市的形式、上市的方法、上市的地點(diǎn)。

（一）城市商業(yè)銀行上市的形式

城市商業(yè)銀行上市的形式主要有兩種：即單個(gè)上市和聯(lián)合上市

1單個(gè)上市

單個(gè)銀行發(fā)行上市模式是由某一個(gè)規(guī)模較大、效益較好的城市商業(yè)銀行直接發(fā)行股票并上市。它適合于自身實(shí)力雄厚、具有良好的市場(chǎng)基礎(chǔ)、未來(lái)發(fā)展空間較大的城市商業(yè)銀行。因?yàn)榇朔N方式對(duì)銀行的規(guī)模、效益等各方面條件有比較高的要求，在目前的城市商業(yè)銀行群體中，只有少數(shù)城市商業(yè)銀行具備這樣的條件，例如，剛剛上市不久的南京銀行和寧波銀行和正準(zhǔn)備上市的上海銀行和北京銀行等。

2聯(lián)合上市

聯(lián)合上市模式是指數(shù)家規(guī)模較小的城市商業(yè)銀行共同聯(lián)合形成以金融控股公司后上市的模式，上市的聯(lián)合范圍可以根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展區(qū)域，也可以根據(jù)行政區(qū)域。如果以行政區(qū)域作為聯(lián)合范圍，可以以省際為界，例如，2006年底江蘇省內(nèi)由無(wú)錫、蘇州、南通、常州、淮安、徐州、揚(yáng)州、鎮(zhèn)江、鹽城和連云港等10家城市商業(yè)銀行通過(guò)合并重組而成的江蘇銀行，在考慮引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者，爭(zhēng)取五年后上市。當(dāng)然也可以以經(jīng)濟(jì)發(fā)展區(qū)域作為聯(lián)合范圍，比如說(shuō)以環(huán)渤海地區(qū)等來(lái)進(jìn)行分區(qū)聯(lián)合（2002年，豫魯蘇皖四省17家城市商業(yè)銀行曾有過(guò)組建“淮海銀行”的設(shè)想）。聯(lián)合上市模式的優(yōu)勢(shì)在于有利于形成區(qū)域性的大銀行，解決目前城市商業(yè)銀行國(guó)有銀行分布過(guò)多，單個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力弱、內(nèi)控效率偏低的弊端，但缺點(diǎn)是上市過(guò)程復(fù)雜，各行原有經(jīng)營(yíng)模式的相互磨合困難，并且容易形成新的地區(qū)性金融壟斷，降低金融運(yùn)行效率。

（二）城市商業(yè)銀行上市的地點(diǎn)

城市商業(yè)銀行按上市地點(diǎn)可分為單一上市和多重上市。

單一上市是指非上市公司只在一個(gè)證券市場(chǎng)進(jìn)行上市的行為，多重上市是指非上市公司在多個(gè)證券市場(chǎng)進(jìn)行上市的行為。

從目前的情況看，第一，A股市場(chǎng)是城市商業(yè)銀行上市的主要渠道。這是因?yàn)?，一方面，A股市場(chǎng)由境內(nèi)投資者參與，符合一個(gè)時(shí)期內(nèi)國(guó)家對(duì)城市商業(yè)銀行股權(quán)分布控制目標(biāo)，城市商業(yè)銀行上市能夠豐富滬深證券市場(chǎng)，加快金融證券市場(chǎng)發(fā)展，合理分散金融風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，A股市場(chǎng)投資者了解城市金融產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，有利于形成敏銳的金融類(lèi)公司評(píng)價(jià)體系。因此，城市商業(yè)銀行選擇A股上市較為便捷，易于達(dá)到上市目的，應(yīng)是多數(shù)城市商業(yè)銀行的首選目標(biāo)。第二，香港證券市場(chǎng)是城市商業(yè)銀行大規(guī)模融資的有效途徑。這是因?yàn)?，一方面，香港市?chǎng)容量大，有利于大規(guī)模的募股計(jì)劃；另一方面，香港是我國(guó)金融市場(chǎng)與國(guó)際金融市場(chǎng)接軌的重要通道，城市商業(yè)銀行在香港上市能在更大范圍上拓展我國(guó)城市商業(yè)銀行的資本來(lái)源渠道。第三，美歐證券市場(chǎng)是我國(guó)城市商業(yè)銀行上市的理想目標(biāo)之一。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，歐美證券市場(chǎng)是我國(guó)城市商業(yè)銀行最終走向國(guó)際化的重要途徑。但是，從當(dāng)前的政策取向分析，我國(guó)城市商業(yè)銀行走向國(guó)際資本市場(chǎng)還需一段時(shí)期，但這個(gè)過(guò)程不會(huì)太長(zhǎng)。因?yàn)?，城市商業(yè)銀行在海外上市不僅可以補(bǔ)充資本金的不足，更重要的是可以以此為契機(jī)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)機(jī)制，到海外上市更有利于與國(guó)際慣例接軌。

（三）城市商業(yè)銀行上市的方法

城市商業(yè)銀行上市的方法主要有：首次公開(kāi)發(fā)行股票上市和買(mǎi)殼上市。

1首次公開(kāi)發(fā)行股票上市

首次公開(kāi)發(fā)行股票上市(以下簡(jiǎn)稱IPO)，是指己經(jīng)發(fā)行的股票經(jīng)證券交易所批準(zhǔn)后，在交易所公開(kāi)掛牌交易的法律行為。股票上市，是連接股票發(fā)行和股票交易的“橋梁”。在我國(guó)，股票公開(kāi)發(fā)行后即獲得上市資格，因此IPO是指企業(yè)在達(dá)到上市條件時(shí)，按照中國(guó)政監(jiān)會(huì)的要求申請(qǐng)首次直接向投資者公開(kāi)發(fā)行股票募集資金的方法。中國(guó)大陸、香港和紐約證交所主板市場(chǎng)對(duì)公司的上市要求較高，按城市商業(yè)銀行當(dāng)前規(guī)模和財(cái)務(wù)狀況，只能選擇在中國(guó)大陸主板市場(chǎng)申請(qǐng)上市。中國(guó)香港和美國(guó)非主板市場(chǎng)對(duì)公司的上市要求較低，但由于美國(guó)小額資本市場(chǎng)容量大、層次分明，能滿足不同規(guī)模和實(shí)力的城市商業(yè)銀行的上市要求，因而在美國(guó)小額資本市場(chǎng)申請(qǐng)上市較為可取。

2買(mǎi)殼上市

買(mǎi)殼上市，是指非上市公司通過(guò)收購(gòu)上市公司實(shí)現(xiàn)間接上市的方法。非上市公司獲得上市公司的控股權(quán)之后，再由上市公司收購(gòu)非上市的控股公司的實(shí)體資產(chǎn)，從而將非上市公司的主體注入到上市公司。因此，買(mǎi)殼上市又被稱作“反向收購(gòu)”。工商銀行收購(gòu)了友聯(lián)銀行，并將其香港分行的業(yè)務(wù)注入，并將其更名為中國(guó)工商銀行(亞洲)有限公司(簡(jiǎn)稱工銀亞洲)。工行通過(guò)“買(mǎi)殼”實(shí)現(xiàn)部分上市。相對(duì)于IPO，買(mǎi)殼方式可以避開(kāi)直接上市嚴(yán)格的條件，避免復(fù)雜的財(cái)務(wù)和法律障礙，顯然沒(méi)有那么多復(fù)雜的上市審批程序，縮短漫長(zhǎng)的審查及等待發(fā)行過(guò)程。

但“殼”成本較高，買(mǎi)殼上市可能需要?jiǎng)佑么罅康默F(xiàn)金或負(fù)債，財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)較大成功率并不太高。城市商業(yè)銀行在香港和美國(guó)上市可采用買(mǎi)殼上市或造殼上市的方式。

參考文獻(xiàn)：

[1]沙虎居著區(qū)域性民營(yíng)銀行的發(fā)展浙江區(qū)域經(jīng)濟(jì)研究系列[M]葛立成主編社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2003

第8篇：商業(yè)銀行管理范文

【論文摘要】隨著我國(guó)放松對(duì)外資銀行準(zhǔn)入限制，銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈來(lái)愈激烈，而競(jìng)爭(zhēng)的重要方面是人才的競(jìng)爭(zhēng)特別是管理人才的競(jìng)爭(zhēng)。留住人才，并使人盡其才是信息不對(duì)稱條件下一個(gè)重要研究課題。商業(yè)銀行管理層激勵(lì)與約束機(jī)制要根據(jù)商業(yè)銀行自身的特殊性來(lái)設(shè)計(jì)，選擇低報(bào)酬——業(yè)績(jī)敏感性的經(jīng)理層報(bào)酬補(bǔ)償激勵(lì)機(jī)制、完善的經(jīng)理人市場(chǎng)、健全的現(xiàn)代企業(yè)制度以及外部監(jiān)管。

    隨著外資銀行全面進(jìn)人

 3、管理層激勵(lì)與績(jī)效關(guān)系不確定。roland bnabouand jean tirole從心理學(xué)角度研究表明，通過(guò)外部激勵(lì)約束可能產(chǎn)生兩種效果:一種是可能部分或完全“擠出”個(gè)人內(nèi)在的利他主義等“前社會(huì)”( prosocial)行為，即所謂的“激勵(lì)擠出理論”，從而激勵(lì)與績(jī)效呈現(xiàn)負(fù)相關(guān)性;另一種可能效果是激勵(lì)與約束能促使人采取對(duì)委托人有利的行為。這兩種效果的出現(xiàn)依賴于是否外部存在榮耀與恥辱的、主導(dǎo)性的聲譽(yù)機(jī)制，如果存在這種機(jī)制，由于人會(huì)注重“自我形象”，則績(jī)效敏感性報(bào)酬會(huì)“擠出”利他主義行為。rauh and seccia。將“焦慮”( anxiety)應(yīng)用到傳統(tǒng)的委托—理論，從心理學(xué)角度研究得出:激勵(lì)與監(jiān)督對(duì)人產(chǎn)生的“焦慮”( anxiety)心理可能提高或降低績(jī)效，即所謂的“倒u型”假說(shuō)，即如果通過(guò)努力取得成功的幾率足夠高時(shí)，焦慮會(huì)誘使人提高努力程度績(jī)效;相反，如果成功的幾率較低，焦慮會(huì)導(dǎo)致人較少甚至不努力。

 二、商業(yè)銀行治理的特殊性

    1、高杠桿性。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，銀行基于自身聲譽(yù)發(fā)行一種對(duì)自身具有索取權(quán)的金融證券，通過(guò)集聚小額存款，向資金需求者發(fā)放大額貸款的方式來(lái)發(fā)揮信用中介作用，履行資產(chǎn)轉(zhuǎn)換職能。根據(jù)國(guó)際通行的巴塞爾委員會(huì)頒發(fā)的《巴塞爾新資本協(xié)議》的要求，銀行資本充足率只要至少達(dá)到8% ,其中核心資本至少達(dá)到4%。與其他公司相比，銀行資本是相當(dāng)少的，主要是通過(guò)負(fù)債經(jīng)營(yíng)。

    2、資產(chǎn)負(fù)債存在嚴(yán)重的期限錯(cuò)配。短期存款和長(zhǎng)期資產(chǎn)并存，大量可支取活期存款的存在使擠兌成為可能。在提供資產(chǎn)轉(zhuǎn)換的過(guò)程中，為滿足小額投資者不同的風(fēng)險(xiǎn)—收益偏好，銀行為投資者提供了各種流動(dòng)性較強(qiáng)的存款合同。而銀行的資產(chǎn)往往是由各種期限較長(zhǎng)、流動(dòng)性較差的貸款構(gòu)成。

    3、資產(chǎn)組合的風(fēng)險(xiǎn)程度和透明度有別于一般企業(yè)。銀行資產(chǎn)主要由期限不同的貸款構(gòu)成，銀行貸款采用的是非市場(chǎng)化的一對(duì)一的合同交易方式。針對(duì)不同借款對(duì)象的信用狀況，銀行每一筆貸款的交易條件(利率、期限和償還方式等)均有所不同。因此，銀行貸款資產(chǎn)的交易是非標(biāo)準(zhǔn)化的合同交易。由于資產(chǎn)交易的非市場(chǎng)化和非標(biāo)準(zhǔn)化，導(dǎo)致銀行資產(chǎn)交易的非透明性。

    4、銀行業(yè)存在著廣泛的安全網(wǎng)和受到嚴(yán)格的外部監(jiān)管，用來(lái)保護(hù)小額存款者的利益，并防范出現(xiàn)金融傳染引起系統(tǒng)性金融危機(jī)。由于銀行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的特殊性和資產(chǎn)交易的非透明性，使銀行系統(tǒng)具有內(nèi)在的脆弱性，同時(shí)，銀行在金融系統(tǒng)中的特殊地位和作用，銀行系統(tǒng)危機(jī)具有極強(qiáng)的負(fù)外部性。正因?yàn)槿绱耍y行業(yè)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中受到最為嚴(yán)格管制的行業(yè)之一。

    三、提高商業(yè)銀行管理層激勵(lì)與約束機(jī)制效率的對(duì)策

    1、為兼顧股東和監(jiān)管者雙方的利益，商業(yè)銀行適宜于選擇低報(bào)酬—業(yè)績(jī)敏感性的經(jīng)理層報(bào)酬補(bǔ)償激勵(lì)機(jī)制。如果不存在激勵(lì)約束機(jī)制，干好干壞一個(gè)樣，這樣無(wú)法調(diào)動(dòng)管理層的積極性，甚至為達(dá)到個(gè)人效用最大化不惜犧牲所有者的利益。但是采取過(guò)低的固定報(bào)酬，過(guò)度給予業(yè)績(jī)敏感性的長(zhǎng)期股票期權(quán)激勵(lì)等則可能會(huì)導(dǎo)致高“道德風(fēng)險(xiǎn)”的發(fā)生率，同樣不利于銀行的長(zhǎng)期發(fā)展。

    2、加快建立經(jīng)理人市場(chǎng)。改變商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理者由國(guó)家委派的方式，由各方所有者組成一個(gè)董事會(huì)，然后有董事會(huì)來(lái)選擇經(jīng)營(yíng)者。在信息不對(duì)稱的情況下，選拔真正懂經(jīng)營(yíng)、善管理、素質(zhì)高的經(jīng)營(yíng)人才出任銀行的經(jīng)營(yíng)管理者具有重要意義，而一個(gè)高效的經(jīng)營(yíng)者市場(chǎng)可以在一定程度上滿足商業(yè)銀行選拔經(jīng)營(yíng)者的要求。

第9篇：商業(yè)銀行管理范文

1數(shù)據(jù)處理

所謂的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)指的是一個(gè)面向主題的時(shí)變的數(shù)據(jù)集合，它可以支持決策的過(guò)程，數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)中保存數(shù)據(jù)的細(xì)化程度越高，它的粒度級(jí)也就越小，在數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)中常見(jiàn)的模型就是星型的數(shù)據(jù)模型，這種模型是在關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)的基礎(chǔ)上建成的，具有單一的概念，數(shù)據(jù)的結(jié)構(gòu)也比較的簡(jiǎn)單，便于理解和操作。由于基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)具有一定的多源性，因此系統(tǒng)需要使用數(shù)據(jù)的析取方案來(lái)進(jìn)行數(shù)據(jù)到事實(shí)表的轉(zhuǎn)換。

2報(bào)表格式管理

商業(yè)銀行需要的報(bào)表需要首先進(jìn)行定制，自動(dòng)生成，然后在定期地進(jìn)行打印和上報(bào)，這樣就可以形成相對(duì)比較固定的格式，在主欄中常都包括了時(shí)間和機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品等方面的信息，賓欄則包括了收入和支出以及利潤(rùn)等方面的信息。為了能夠確保制作的報(bào)表簡(jiǎn)潔和易懂，在進(jìn)行多維數(shù)據(jù)的分析和查詢時(shí)，通常都是由系統(tǒng)來(lái)完成，不需要編制格式固定的報(bào)表。此外為了能夠提高系統(tǒng)的靈活性，還在系統(tǒng)之中預(yù)設(shè)了不同種類(lèi)的報(bào)表模板，豐富了報(bào)表可選的貨幣，還可以對(duì)報(bào)表的風(fēng)格和字體的類(lèi)型、頁(yè)面的大小進(jìn)行隨意的調(diào)節(jié)和設(shè)置，還具有打印的功能。生產(chǎn)后的報(bào)表也可以進(jìn)行導(dǎo)出，方便整理③。

3安全性設(shè)計(jì)

首先在該系統(tǒng)之中每一個(gè)用戶都可以設(shè)置長(zhǎng)達(dá)8位的訪問(wèn)密碼，此外在系統(tǒng)使用權(quán)限的設(shè)置方面，具有不同權(quán)限的人員進(jìn)入該系統(tǒng)，系統(tǒng)可以根據(jù)該權(quán)限來(lái)生產(chǎn)該操作人員的菜單和功能，如果該操作人員沒(méi)有權(quán)限使用的菜單，那么系統(tǒng)就不會(huì)進(jìn)行顯示。所以擁有不同權(quán)限的人員在進(jìn)入系統(tǒng)之后，看到的是不同的功能菜單。在數(shù)據(jù)的查看權(quán)限方面，根據(jù)省分行以及二級(jí)分行和基層行來(lái)進(jìn)行分級(jí)別的控制。

二、系統(tǒng)性能

系統(tǒng)信息可以對(duì)銀行領(lǐng)導(dǎo)的決策起到一定的輔助作用，因此具有十分重要的意義，此外系統(tǒng)的數(shù)據(jù)關(guān)系到銀行的很多不同的方面，有一些個(gè)別的數(shù)據(jù)是十分的敏感的。所以該系統(tǒng)采取了相對(duì)比較完善的加密設(shè)計(jì)，可以有效的防止業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的丟失，為客戶提供了備份和數(shù)據(jù)恢復(fù)的相關(guān)策略，促進(jìn)了整個(gè)系統(tǒng)安全性能的提升。

三、結(jié)語(yǔ)