班組績效分配管理辦法精選(九篇)

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第1篇：班組績效分配管理辦法范文

關(guān)鍵詞：目標(biāo) 激勵 管理評價

中圖分類號： C931.3 文獻標(biāo)識碼：A

一、工作思路

在企業(yè)管理中責(zé)任、目標(biāo)、獎勵往往不能一致，常常是多干易多錯，考核扣分多，多勞不多得，職工工作積極性受挫，為解決此此問題，制訂目標(biāo)激勵管理辦法，對部門、對員工量化目標(biāo)，以量定獎項，以質(zhì)定獎罰，以績效看貢獻，以貢獻取報酬。

二、 主要做法

成立組織 明確職責(zé)。為保證此項工作順利開展，成立主要領(lǐng)導(dǎo)為組長、主要管理部門負(fù)責(zé)人成員的工作小組，企業(yè)管理部是牽頭部門，負(fù)責(zé)各單位組織擬定部門年度績效合約，確定各部門年度工作目標(biāo)，制訂評價細(xì)則，按月對年度目標(biāo)完成情況進行總結(jié)、分析、評價。

簽訂目標(biāo)激勵績效合約。根據(jù)部室、供電所、操作隊的管理職責(zé)由企業(yè)管理部、農(nóng)電發(fā)展部、變電運行部確定各單位責(zé)任目標(biāo)激勵項目，并簽定年度績效合約，根據(jù)工作重要性、難易程度制訂評價細(xì)則。部室的責(zé)任目標(biāo)激勵項目主要是與上級簽訂的目標(biāo)責(zé)任書工作、省公司綜合計劃工作、上級安排的臨時性重點工作，供電所的責(zé)任目標(biāo)激勵項目主要是安全、電量、電費、線損、均價、預(yù)付電費、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、收益貢獻等，操作隊的責(zé)任目標(biāo)激勵項目是電量、線損等。部室、供電所、操作隊責(zé)任人根據(jù)與局簽訂的責(zé)任目標(biāo)績效合約及員工崗位職責(zé)與員工簽訂績效合約，采取積分式績效辦法對員工工作進評價。

責(zé)任目標(biāo)激勵評價。管理部室的評價，由企業(yè)管理部負(fù)責(zé)組織實施，評價依據(jù)為年（月）度綜合計劃、減分項目（評價細(xì)則）、激勵工作獎勵（主要指完成臨時工作、上級部門表楊、為局獲得榮譽等）。供電所、操作隊的評價，由主管部門對基層班組進行評價，采用目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)、激勵獎勵評價。員工績效評價，由主管領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人按《員工績效合約》進行評價。管理部門主要負(fù)責(zé)人綜合評價指標(biāo)由其績效經(jīng)理人（主管領(lǐng)導(dǎo)）評價，目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)與所在部門一并考核，部門副職、部門員工由其績效經(jīng)理人（部門負(fù)責(zé)人）進行評價，并與部門考核結(jié)果掛鉤；班組長綜合評價由其績效經(jīng)理人（主管部室主任）進行評價，目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)與所在班組一并考核，班組員工統(tǒng)一實行“工作積分制”評價。評價周期，評價采取月度、年度考核評價的方式進行，部門年度對責(zé)任單位的目標(biāo)管理考評分為日常管理考評、年終目標(biāo)考評、業(yè)績考評和過錯考評。其中日常管理占30%，年終目標(biāo)考評占70%，業(yè)績加分和過錯扣分直接計入責(zé)任單位年度目標(biāo)考評總分。員工年度綜合評價得分取本人當(dāng)年月度綜合評價的平均分。

核算目標(biāo)責(zé)任激勵獎。供電所目標(biāo)責(zé)任激勵獎，根據(jù)指標(biāo)完成情況核算供電所目標(biāo)責(zé)任激勵基礎(chǔ)分，根據(jù)供電所的營業(yè)收入與供電成本核算各供電所貢獻系數(shù)，在供電所目標(biāo)激勵基礎(chǔ)分上加權(quán)貢獻系數(shù)，做為供電所目標(biāo)激勵獎得分，核算各供電所的責(zé)任目標(biāo)激勵獎。變電站、操作隊目標(biāo)責(zé)任激勵獎，變電站、操作隊目標(biāo)責(zé)任激勵獎的基礎(chǔ)分取供電所目標(biāo)責(zé)任激勵基礎(chǔ)分的平均分，根據(jù)變電站、操作隊的出線電量、管理變電站個數(shù)、線損、母差完成情況核算各變電站、操作隊貢獻系數(shù)，加權(quán)基礎(chǔ)得分，做為變電站、操作隊目標(biāo)責(zé)任激勵獎得分，按得分核算各操作隊激勵獎。部室（公司）目標(biāo)責(zé)任激勵獎：各部室目標(biāo)責(zé)任激勵獎的基礎(chǔ)獎是變電站、供電所的目標(biāo)責(zé)任激勵獎人均數(shù)，根據(jù)其他激勵項目完成情況，進行激勵獎核算。各單位根據(jù)待發(fā)激勵獎金總額，按《部門主要負(fù)責(zé)人、管理機工員工、班組長、班組員工年（月）度績效合約》核算到人，分配到員工。

第2篇：班組績效分配管理辦法范文

關(guān)鍵詞：員工績效管理；目標(biāo)；主要做法；改進

績效管理體系（KPI）是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法，它是通過將員工個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，提高員工績效來實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一個不斷循環(huán)往復(fù)的過程，是企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的重要載體。同時，通過績效管理，員工可發(fā)現(xiàn)工作中的問題，揚長避短，提升員工工作能力，促使員工不斷進步。近年來，績效管理在供電企業(yè)中的實踐也越來越廣泛，下面就主要探討供電企業(yè)員工績效管理的理念、目標(biāo)以及主要做法。

一、員工績效管理的目標(biāo)描述

1.1 員工績效管理理念和策略

1）目標(biāo)導(dǎo)向

績效管理體系必須依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、職務(wù)目標(biāo)等來進行確定。

2）注重工作質(zhì)量

因為工作質(zhì)量是企業(yè)競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質(zhì)量建立指標(biāo)進行控制特別重要。

3）可操作性

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對每一指標(biāo)都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。

4）強調(diào)輸入和輸出過程的控制

設(shè)立績效管理指標(biāo)，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。

員工績效管理要把員工個人和部門的目標(biāo)與供電企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。

1.2 員工績效管理的范圍和目標(biāo)

員工績效管理工作涉及到供電企業(yè)所有領(lǐng)導(dǎo)、部門、一線員工，所有供電企業(yè)的一員都需要參與其中，這就是我們所謂的全面績效管理。員工績效管理主要包括績效合約簽訂工作和績效考核、反饋和輔導(dǎo)工作。員工績效管理的目標(biāo)是將企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵目標(biāo)分解成為可量化考核的各部門、員工的目標(biāo)，并激勵員工更好的完成各自目標(biāo)，進而促進企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.3 員工績效管理的指標(biāo)體系及目標(biāo)值

員工績效管理應(yīng)成為供電企業(yè)的基本工作，也是構(gòu)建供電企業(yè)績效指標(biāo)體系的基本內(nèi)容。供電企業(yè)應(yīng)建立常態(tài)化的績效管理體系，并按時進行指標(biāo)任務(wù)分解和績效指標(biāo)監(jiān)控。對企業(yè)該項工作的評價，應(yīng)從績效管理的制度規(guī)范性和執(zhí)行規(guī)范性方面進行評價。根據(jù)企業(yè)經(jīng)驗，每年進行季度績效指標(biāo)監(jiān)控4次，關(guān)鍵KPI由專業(yè)管理小組進行每月指標(biāo)統(tǒng)計和分析。

二、員工績效管理的主要做法

2.1 專業(yè)管理工作的流程圖

2.2 員工績效管理主要流程說明

績效管理體系并不是供電企業(yè)生來具有的，它有一個建立并不斷優(yōu)化完善的過程。對于一個需要開展員工績效管理的供電企業(yè)來說，要建立能常態(tài)化運作的績效管理體系，需要完成由圖1所描述的主要流程。

（1）對員工績效管理狀況的診斷

診斷階段明確了供電企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、運營機制、業(yè)務(wù)流程，理解實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)對績效管理體系的要求；通過調(diào)研了解供電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和員工對績效管理的期望及希望重點改進的方面；分析和評估當(dāng)前供電企業(yè)現(xiàn)有績效管理體系運作現(xiàn)狀，了解績效評價工具、績效評價原則、考核內(nèi)容和績效評價管理流程，并且確定績效考評體系問題及其主要根源。

（2）員工績效管理方案設(shè)計

設(shè)計階段根據(jù)確定的績效管理體系理念、設(shè)計原則、方案框架完成以下工作。

1）進一步細(xì)化績效管理辦法

制定績效目標(biāo)設(shè)定、績效監(jiān)控/分析、績效評估等環(huán)節(jié)的流程、明確流程各環(huán)節(jié)職責(zé)界面。

制定相應(yīng)的績效管理體系模板和使用規(guī)則。

梳理企業(yè)層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。

針對不同崗位性質(zhì)，輔導(dǎo)制定崗位績效考核內(nèi)容。

制定下屬機構(gòu)負(fù)責(zé)人關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。

2）工作目標(biāo)

細(xì)化的供電企業(yè)員工績效管理方案；

建立供電企業(yè)員工績效管理辦法；

績效目標(biāo)設(shè)定、績效監(jiān)控/分析、績效評估等環(huán)節(jié)的流程、各環(huán)節(jié)職責(zé)界定；

績效合同模板、行為規(guī)范考評表模板、崗位績效階段性回顧小結(jié)表模板；

確定企業(yè)層面關(guān)鍵績效指標(biāo)體系；

確定各部室層面關(guān)鍵績效指標(biāo)體系；

確定下屬機構(gòu)負(fù)責(zé)人關(guān)鍵績效指標(biāo)體系；

績效管理體系的宣傳文章/小冊子；

對供電企業(yè)來說，首先應(yīng)確定企業(yè)級KPI指標(biāo)庫，再分解到各個部門。建立企業(yè)級KPI指標(biāo)庫可以從以下幾個角度進行考慮指標(biāo)體系構(gòu)建：上級企業(yè)的KPI指標(biāo)要求；企業(yè)參加同業(yè)對標(biāo)中的短板指標(biāo)。

3）企業(yè)年度重點工作

建立企業(yè)級KPI指標(biāo)庫后，應(yīng)挑選核心指標(biāo)。作為企業(yè)級本年度考核KPI指標(biāo)。因為KPI講究針對關(guān)鍵和主要的指標(biāo)進行重點考核，而不是全盤跟蹤，因此選擇核心指標(biāo)工作顯得非常重要。一般供電企業(yè)的企業(yè)級KPI考核指標(biāo)不應(yīng)超過l0個。某供電企業(yè)設(shè)置的2013年KPI考核指標(biāo)為：黨風(fēng)廉政建設(shè)、人均素質(zhì)當(dāng)量、供電可靠性、工程結(jié)賬轉(zhuǎn)資率、線損率、電壓合格率、綜合計劃執(zhí)行率、客戶滿意度。

（3）員工績效管理模擬實施

工作內(nèi)容主要有：

制定企業(yè)績效管理體系模擬實施計劃和操作要點；員工績效管理理念的宣傳和變革管理；輔導(dǎo)各部門掌握績效管理各環(huán)節(jié)的操作方法和注意點；目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)；過程監(jiān)控環(huán)節(jié)；績效考評環(huán)節(jié)。

工作目標(biāo)為：制定模擬實施計劃；制定模擬實施的原則和方案；制定模擬實施的組織方式；制定模擬實施各階段工作重點和工作計劃；績效管理體系的宣傳文章/小冊子；針對不同層級的培訓(xùn)材料；績效管理各環(huán)節(jié)的操作流程、文檔格式；所有崗位簽訂的模擬績效合同、模擬階段性監(jiān)控報告/結(jié)果以及模擬考評結(jié)果。

（4）員工績效管理的日常管理和監(jiān)控

主要工作有：企業(yè)各層級完成績效目標(biāo)設(shè)定；

在試點實施的基礎(chǔ)上總結(jié)人員理念和操作過程中存在的問題，提出改進建議并繼續(xù)培訓(xùn)輔導(dǎo)；

考核雙方簽訂本年度績效合約；

理順各部門關(guān)系，使各部門熟練掌握績效考核管理的操作要點；

考核管理部門根據(jù)制度規(guī)定進行月度、季度、年度考核管理工作。

主要成果體現(xiàn)在：各崗位簽訂的正式的年度績效合約；各級人員根據(jù)績效合約進行績效管理；編制績效管理體系操作手冊。

2.3 員工績效管理正常運行的人力資源保證

員工績效管理涉及企業(yè)的方方面面，需要全體員工的參與。同時，KPI績效管理與企業(yè)以往采用的工作業(yè)績管理工作內(nèi)容和形式有較大差異，因此也需要專門的人員進行理念傳輸、技能培訓(xùn)。在績效監(jiān)控過程中也需要專門的部門負(fù)責(zé)管理。除此之外，員工績效管理的實施始終離不開企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注與支持?？冃Ч芾斫M織結(jié)構(gòu)如圖2所示。

圖2 績效管理組織結(jié)構(gòu)

績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組確定對供電企業(yè)績效管理工作的要求和指導(dǎo)意見。并下達上級企業(yè)要求的核心KPI考核指標(biāo)。

績效管理工作小組負(fù)責(zé)建立和維護供電企業(yè)績效管理體系的建立，監(jiān)控績效管理體系的運行。

供電企業(yè)各部門負(fù)責(zé)監(jiān)控本部門績效合約執(zhí)行情況，監(jiān)控部門指標(biāo)完成情況，并進行改進。

2.4 員工績效管理正常運行的考核與控制

（1）簽訂績效合約

每年初，企業(yè)各級考核者與被考核者簽訂績效合約?？冃Ш霞s由績效管理部門備案考核者與被考核者關(guān)系是：局長考核業(yè)務(wù)分管副局長；分管副局長考核各業(yè)務(wù)部門主任、副主任；業(yè)務(wù)部門正副主任考核部門內(nèi)各業(yè)務(wù)專責(zé)、班組長；業(yè)務(wù)專責(zé)、班組長考核各自下屬管理員、班員。

專責(zé)、班組長以上人員及管理人員簽訂以KPI分解指標(biāo)為主的量化考核績效合約。班組班員簽訂以行為規(guī)范（KPB）為主的規(guī)范性績效合約。

（2）全員績效監(jiān)控

供電企業(yè)應(yīng)建立規(guī)范的績效監(jiān)控管理辦法。確定績效管理的主要程序，明確績效合約簽訂的具體要求，（包括簽訂時間、內(nèi)容格式等），確定績效回顧、監(jiān)控的周期和形式（專題會議或其他）。

三、員工績效管理的評估與改進

3.1 員工績效管理的評估

正如各部門、員工完成的績效指標(biāo)需要評估、考核，績效管理體系本身也需要評估和改進?？冃Ч芾眢w系的評估應(yīng)重點從以下方面進行：供電企業(yè)應(yīng)確定KPI績效管理體系是否在供電企業(yè)獲得了真正的應(yīng)用。

指標(biāo)體系、指標(biāo)分解是否合理、規(guī)范；績效合同的簽訂、回顧、考核的流程是否通暢，執(zhí)行是否規(guī)范。對績效體系的運行應(yīng)及時發(fā)現(xiàn)問題，避免流于形式。

供電企業(yè)應(yīng)不斷評估考核指標(biāo)的合理性。因為KPI指標(biāo)是從企業(yè)指標(biāo)庫中根據(jù)企業(yè)的核心工作所挑選的關(guān)鍵指標(biāo)，所以隨著企業(yè)的工作重心調(diào)整和發(fā)展階段的不同，企業(yè)所選擇的KPI指標(biāo)應(yīng)相應(yīng)進行調(diào)整，或調(diào)整KPI指標(biāo)權(quán)重，進而使KPI指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)核心價值始終緊密相連。

供電企業(yè)應(yīng)不斷完善班組的績效管理工作。由于班組通過KPB（行為規(guī)范）考核為主，這些指標(biāo)通常難以量化考核，或者量化考核內(nèi)容容易與工作實際相偏離。

3.2 改進方向

員工績效管理的結(jié)果是一種資產(chǎn)，一種診斷供電企業(yè)的資產(chǎn)；這種資產(chǎn)必須長年累月系統(tǒng)化的累積，才顯得出整體評估方式的價值。系統(tǒng)化必須兼顧在制度之中，這樣的績效評估才不會變成每年例行的無謂的功課。因此，績效管理體系的改進，首先要不斷審視企業(yè)的價值觀、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化、完善企業(yè)級核心KPI指標(biāo)。并不斷將追求持續(xù)改進的價值觀傳達給企業(yè)各級員工，成為全體員工一致認(rèn)可的信念。員工績效管理的核心是使企業(yè)員工掌握這一套工具，并把它結(jié)合到自身工作中。

在績效指標(biāo)分解方面，應(yīng)更加重視基于流程的指標(biāo)設(shè)計。特別針對與一些核心指標(biāo)，如供電可靠性、線損率、結(jié)賬轉(zhuǎn)資率，均涉及到企業(yè)的各個部門，根據(jù)流程中各部門承擔(dān)的責(zé)任內(nèi)容分配考核責(zé)任，對于共同承擔(dān)的責(zé)任，則分配考核權(quán)重比例。做到指標(biāo)不落空，指標(biāo)分解有針對性，避免指標(biāo)分配不合理的現(xiàn)象，如部分員工承擔(dān)不應(yīng)有的流程考核責(zé)任，部分員工通過設(shè)置不合理指標(biāo)，躲避考核。

在績效考核進入常態(tài)化運行后，應(yīng)注重指標(biāo)值設(shè)置的挑戰(zhàn)性、減少“必定過關(guān)”的不必要指標(biāo)考核，將員工績效管理的重心轉(zhuǎn)移到如何推動企業(yè)持續(xù)改進的方向上來。

四、結(jié)束語

總之，員工績效管理的重要性是無法替代的。但由于員工績效管理在供電行業(yè)的應(yīng)用時間并不長，因此，要求供電企業(yè)必須持續(xù)完善和加快績效管理，通過不斷探索績效管理的新做法，豐富和完善現(xiàn)有績效管理體系，形成具有自身特色的績效管理理論，使績效管理能夠發(fā)揮其最大的效果，以促進企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻：

第3篇：班組績效分配管理辦法范文

【關(guān)鍵詞】建筑企業(yè)；成本；競爭；生存

為進一步加快轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，提升企業(yè)效益，響應(yīng)廣東通服公司創(chuàng)新提效，推動企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的工作主題，根據(jù)公司的年度工作計劃及有關(guān)會議、精神和指示，結(jié)合公司的實際情況，擬定施工班組提高工效降低成本工作方案。以期通過科學(xué)決策，加強管控，以實現(xiàn)提高施工班組工效，減少企業(yè)經(jīng)營成本，提高人員收入，提升企業(yè)經(jīng)營效益。

1 提高工效降低成本目的與需要杜絕的問題

班組月度可分配績效應(yīng)當(dāng)與項目部的產(chǎn)能、自施工的質(zhì)量掛鉤，體現(xiàn)多勞多得，工效激勵的目標(biāo)。

杜絕計提過程不與工作量、完成質(zhì)量掛鉤；杜絕平均主義和大鍋飯；杜絕班組與項目部職責(zé)不清，互相推諉。

目標(biāo)：班組自施工計提流程與完成工作量掛鉤，計提流程清晰反映班組自施工產(chǎn)能變化與可分配績效掛鉤，達到多勞多得的目標(biāo)。項目部職責(zé)與班組職責(zé)界面清晰。

方案與措施：

（1）強化現(xiàn)有項目管理體系項目人員按照預(yù)算及進度計算班組可發(fā)績效總額?，F(xiàn)有系統(tǒng)計算公式如下：

1）項目勞務(wù)費用=子項目預(yù)計收入-自購材料費（不含分包方材料部分）-自購設(shè)備費-分包方采購材料費-分包方采購設(shè)備費-工程建設(shè)其他費（表五我司承接費用）

注：項目勞務(wù)費用包括合同制人員績效，B類分包費（含績效及固定工資、稅費全部用工成本）

2）自施工部分可支配費用=項目勞務(wù)費用*自施工比例*自施工定額

注：項目部自施工定額由各分公司按照公司下達的定額上限進行調(diào)整

3）分包部分可支配費用=（項目勞務(wù)費用*（1-自施工比例）-合作勞務(wù)費）*分包定額

4）項目可支配總費用=自施工部分可支配費用+分包部分可支配費用

5）當(dāng)月項目人員可發(fā)績效=項目可支配總費用*對應(yīng)專業(yè)項目人員績效比例*對應(yīng)月度完成累計進度

納入項目績效計提的人員包括項目經(jīng)理、項目主管、項目主辦、項目辦事員（包括信息管理員、質(zhì)控員、安全員、材料員、預(yù)算員、培訓(xùn)專員、績效專員、紀(jì)檢員、客戶滿意度專員、客戶關(guān)系管理專員、合同管理專員、結(jié)算管理專員、文化專員等），施工班長、施工員及其他辦事員（包括現(xiàn)場管理員、進度管控員，綜合管理員等）。事業(yè)部總經(jīng)理、項目部經(jīng)理不納入項目績效計提。人員角色核定按照公司最新辦法確定。

（2）根據(jù)公司《工效掛鉤管理辦法》，事業(yè)部正副負(fù)責(zé)人、項目部經(jīng)理月度績效發(fā)放與分公司月度經(jīng)營指標(biāo)完成情況掛鉤。各單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)事業(yè)部、項目部完成情況進行相應(yīng)的考核和激勵。

（3）提高EMOSS系統(tǒng)項目預(yù)算的準(zhǔn)確性，結(jié)合近三年的數(shù)據(jù)資料，各單位整理出提高預(yù)算準(zhǔn)確性的工作流程和測算方案，避免因預(yù)算偏離度大而造成成本預(yù)算過大或不足的情況。

（4）加強項目績效系統(tǒng)的使用管理，嚴(yán)格按照EMOSS項目預(yù)算及進度情況進行計提，各單位應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行審核制度，嚴(yán)禁出現(xiàn)不按項目預(yù)算計提或超預(yù)算、超進度浸提的情況。

（5）對于各類業(yè)務(wù)的定額有異議的，應(yīng)當(dāng)按照《關(guān)于下發(fā)公司項目成本定額調(diào)整（建立）相關(guān)工作要求的通知》（中國通信服務(wù)粵通建預(yù)算〔2012〕9號）提出調(diào)整的要求，在公司未確定調(diào)整前，應(yīng)當(dāng)按照現(xiàn)行定額實施。

計劃與步驟：

（1）2013年7月15日前，各單位實施自查自檢，完善現(xiàn)有計提考核流程，制定對標(biāo)方案，對項目計提流程進行對標(biāo)分析糾偏。對標(biāo)內(nèi)容包括但不限于以下內(nèi)容：計提過程是否跟完成工作量掛鉤；項目部與班組之間的考核體系是否健全（例如班組如何考核項目部的設(shè)計準(zhǔn)確性、復(fù)勘準(zhǔn)確性，材料到貨及時性，項目部如何考核班組一次性驗收通過率，竣工資料制作的配合情況等）；項目計提是否在項目績效管理系統(tǒng)上實現(xiàn)，績效發(fā)放不得大于系統(tǒng)計提總額等。

（2）公司組織職能部門、分公司進行對標(biāo)檢查。

（3）分公司對檢查問題進行落實整改。

效果評估：

（1）按照完成工作量計提績效與月度工資總額調(diào)控可能存在不匹配性，各單位需要結(jié)合年度工資總額使用進行調(diào)控，管理的難度和要求都會有所提升。

（2）對預(yù)算的準(zhǔn)確性和系統(tǒng)填報的及時性要求加大，系統(tǒng)的穩(wěn)定性和優(yōu)化需求可能會激增。

（3）各單位要認(rèn)真梳理項目部和自施工部門之間的工作職責(zé)和流程，杜絕推諉和真空地帶，減少重復(fù)進場或資料不準(zhǔn)確等情況。

糾偏思路及下一步改進設(shè)想：

（1）分公司市場部、事業(yè)部各項目部需要加強聯(lián)動，提升系統(tǒng)填報及時率，通過設(shè)立相應(yīng)的考核指標(biāo)，保證數(shù)據(jù)填報的準(zhǔn)確性和及時性。

（2）對于利潤率低的專業(yè)和項目，分公司要提早進行內(nèi)部規(guī)劃和調(diào)整，通過內(nèi)部均衡調(diào)整減少員工收入的不平衡。

（3）建立項目管理與自施工班組切分比例的動態(tài)測算，搭建項目部與自施工班組共贏的管理模式。

2 降低成本的具體措施

人力、物力和財力的消耗構(gòu)成施工項目的主要成本。所以降低工程施工成本理應(yīng)從這三方面入手。主要措施如下：

（1）施工單位必須按圖施工，但由于種種原因設(shè)計院的設(shè)計可能存在一些不利于施工的問題。圖紙本身可能就存在問題或錯誤，所以技術(shù)人員在施工前就應(yīng)認(rèn)真審閱圖紙，以發(fā)現(xiàn)錯誤和問題，并可提出有利于加快施工進度、提高施工質(zhì)量、降低施工成本的意見和建議。

（2）加強合同預(yù)算管理，增創(chuàng)工程預(yù)算收入。

建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系，并分解責(zé)任，各負(fù)其責(zé)，關(guān)鍵是要落實責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。計劃合同部門負(fù)責(zé)編制施工圖預(yù)算，將“開口”項目取費作為創(chuàng)收的重要來源。對因業(yè)主或設(shè)計原因造成的變更項目，注意資料收集，充實索賠證據(jù)以便進行索賠，同時辦理增帳手續(xù)，并通過工程款結(jié)算從業(yè)主方取得補償。

（3）加強對分包方及班組結(jié)算的管理。

對包工隊要實行成本控制，對其提交的結(jié)算憑證要認(rèn)真核對，防止多算和重復(fù)計算。注意積累用工資料，對估點工應(yīng)通過領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)員、生產(chǎn)骨干和施工隊現(xiàn)場考察，討論確定估工額，并控制估點工的數(shù)量，能套用定額的盡量套用定額確定用工。利用施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單對施工班組進行管理，并作好記錄，作為控制材料用量及審核包工隊或班組結(jié)算的參考依據(jù)。

（4）材料成本的控制。

材料的采購定貨、運輸、存儲及現(xiàn)場管理要嚴(yán)格執(zhí)行管理制度，采取對供應(yīng)商評定、招標(biāo)、市場調(diào)查等方法是降低材料成本的有效手段。

運輸方式、路線必須通過考察和論證來確定?，F(xiàn)場材料管理則需對各種材料根據(jù)其性能采用入庫保存或露天堆放，堆放場地應(yīng)便于領(lǐng)用，減少二次搬運。材料成本的控制主要有如下幾個環(huán)節(jié)，即：節(jié)約采購成本（質(zhì)優(yōu)價廉運費低） ；認(rèn)真計量驗收（數(shù)量和質(zhì)量） ；執(zhí)行材料消耗定額（限額領(lǐng)料） ；核算材料消耗（余料回收） ；改進施工技術(shù)（新工藝、新技術(shù)、新材料） ；利用工業(yè)廢料（材料代用） ；減少資金占用（合理庫存） ；加強現(xiàn)場管理（合理堆放、方便施工、減少搬運） 。

（5）選擇先進、合理、經(jīng)濟的施工方案和施工技術(shù)措施。

施工方案的確定、施工機械選擇、施工順序安排及流水施工的組織均屬施工方案控制的內(nèi)容。方案不同，工期、費用就很可能不同。方案的制定可以通過召集有關(guān)專家集體討論決定，特別是大的施工方案更要集思廣益，通過相關(guān)專家組深入細(xì)致的研討論證，以便選擇一個先進、合理、經(jīng)濟的施工方案。為保證技術(shù)組織措施計劃的落實，并取得預(yù)期效果，應(yīng)在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下明確分工責(zé)任。由工程技術(shù)人員制定措施并進行交底。材料管理人員對材料進行管理，現(xiàn)場管理人員和生產(chǎn)班組或包工隊負(fù)責(zé)執(zhí)行，財務(wù)人員負(fù)責(zé)結(jié)算方案的節(jié)約效果。

（6）提高機械利用率。

第4篇：班組績效分配管理辦法范文

關(guān)鍵詞：新時期 班組建設(shè) 根基

1 加強引導(dǎo)，一營造班組建設(shè)氛圍

1.1 強化輿論引導(dǎo)作用，營造班組建設(shè)氛圍

把班組建設(shè)作為一項長期的基礎(chǔ)性工作來抓，堅持正確的思想導(dǎo)向和輿論導(dǎo)向。結(jié)合油田“三基”建設(shè)工作，以黑板報、網(wǎng)絡(luò)新聞以及車載視頻等媒體的宣傳方式，大力宣傳加強班組建設(shè)的重要意義以及各類先進班組事跡，并通過開展“星級班組”創(chuàng)建，建設(shè)“學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型、安全型、效益型、和諧型”班組活動，使廣大干部職工認(rèn)識到班組是企業(yè)從事安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的最基層的組織單元，是企業(yè)一切工作的落腳點，逐步形成由上到下重視、加強班組建設(shè)的良好氛圍和輿論環(huán)境，使抓班組建設(shè)真正成為各級組織的共識和自覺行動。

1.2 狠抓班組管理制度建設(shè)，強化制度約束作用

堅持用制度創(chuàng)新的思路來加強班組建設(shè)。結(jié)合本單位工作實際，建立健全《班組建設(shè)管理制度》，《班組崗位責(zé)任制度》、《班組安全文明生產(chǎn)制度》、《勞動紀(jì)律和交接班制度》、《設(shè)備維護保養(yǎng)制度》、《班前班后會制度》等十項班組管理制度。完善班組管理目標(biāo)體系、責(zé)任體系和考核評價體系，落實個人崗位工作職責(zé)，規(guī)范班組的各項記錄和各類檔案資料，規(guī)范班組管理和員工行為，形成有利于增強班組競爭力的運行機制和激勵機制。在班組內(nèi)部形成人人學(xué)習(xí)班組管理、人人參與班組管理的局面，促進班組不斷完善基礎(chǔ)管理工作。

1.3 建立班組自主管理模式，提高班組管理水平

在班組建立各項規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，實施績效檔案管理辦法。通過以班組為單位，個人為單元，將生產(chǎn)經(jīng)營、安全質(zhì)量、成本考核、勞動紀(jì)律、設(shè)備保養(yǎng)、技能培訓(xùn)等在績效管理中進行量化考核。每個月在民管小組的監(jiān)督下，由班組長自行核算本班組績效分值以及個人業(yè)績，并由民管組長統(tǒng)一制表匯總，進行公示。在結(jié)果公示過程中，職工們既可以看到班組和個人的當(dāng)月業(yè)績，還可以看到其他班組的績效分值，便于進行橫向比較，從而為下步克服自身的不足打下基礎(chǔ)，實現(xiàn)班組的自我管理模式。對考核結(jié)果，做到嚴(yán)考核、嚴(yán)兌現(xiàn)，把班組和職工個人績效分?jǐn)?shù)作為獎金或效益工資發(fā)放的依據(jù)，體現(xiàn)績效考核的份量。

2 抓實班組素質(zhì)提升，激發(fā)班組建設(shè)的內(nèi)動力

2.1 提升班組長的素質(zhì)

班組長既是生產(chǎn)業(yè)務(wù)骨干，又是全班生產(chǎn)管理工作的組織者和實施者，是基層最直接的管理者，是班組開展各項工作的力量核心。班長的素質(zhì)決定了班組的管理水平和工作績效。因此要加強班組長的管理。首先，嚴(yán)格按班組長的任職條件，堅持“公開、公正、公平”的原則，將政治素質(zhì)好、技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)高，有強烈的事業(yè)心和責(zé)任心的員工提升為班組長。其次，為班組長搭建學(xué)習(xí)交流的平臺，鼓勵他們自學(xué)管理知識，拓寬知識面，提高他們的管理水平和能力。第三，結(jié)合隊伍的實際實施能上能下競爭辦法。班組長的業(yè)績要與班組所承擔(dān)的各項考核指標(biāo)掛鉤，對那些不合格或不勝任的班組長及時進行調(diào)整。

2.2 提升班組成員的素質(zhì)

以“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織、爭做知識型職工”為載體大力實施素質(zhì)建設(shè)工程。首先，為職工打造學(xué)習(xí)成長的平臺與技能提升的平臺，通過建立職工職業(yè)生涯培訓(xùn)計劃，有組織地開展職業(yè)技能培訓(xùn)，倡導(dǎo)職工崗位學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考，使職工真正做到學(xué)習(xí)工作化、工作學(xué)習(xí)化。其次，運用不同的載體，開展多層次、多形式的崗位練兵、職業(yè)技能競賽和師帶徒等活動，強化標(biāo)準(zhǔn)化操作技能的培訓(xùn)，以展示職工技能，激發(fā)職工潛能，提升職工的技術(shù)素養(yǎng)。第三，加強職業(yè)技能鑒定工作，形成暢通的職業(yè)技能晉升渠道，培養(yǎng)造就一批知識技能型、技術(shù)技能型、復(fù)合技能型人才，不斷提高班組成員的技能水平。

2.3 開展競賽活動，提升班組管理能力

以完成生產(chǎn)任務(wù)為基礎(chǔ)，結(jié)合成本控制、設(shè)備儀器管理、安全生產(chǎn)、質(zhì)量管理、創(chuàng)新創(chuàng)效、培訓(xùn)成績、勞動紀(jì)律等方面在班組間開展“比、學(xué)、趕、幫、超和精細(xì)化管理”競賽活動，組織“星級班組”創(chuàng)建，在班組之間掀起崇尚先進、學(xué)習(xí)先進、爭當(dāng)先進、趕超先進的熱潮，逐步實現(xiàn)工作內(nèi)容指標(biāo)化、工作要求標(biāo)準(zhǔn)化、工作步驟程序化、工作考核數(shù)據(jù)化，把班組建設(shè)成為“學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型、安全型、效益型、和諧型”班組。同時，在“星級班組”創(chuàng)建中培養(yǎng)、選樹、發(fā)現(xiàn)先進典型，推廣先進班組的成功做法和典型經(jīng)驗，通過典型引路和榜樣帶動的作用，進一步激發(fā)班組活力。

3 加強班組文化建設(shè)，提升班組建設(shè)的凝聚力

3.1 提煉班組精神

班組精神是一個班組精神風(fēng)貌的展現(xiàn)，是班組優(yōu)良傳統(tǒng)、價值觀念、道德規(guī)范、工作作風(fēng)和生活態(tài)度的總和，是班組內(nèi)部團結(jié)親和的凝聚力和班組發(fā)展前進的驅(qū)動力，是班組文化的核心。對班組內(nèi)部而言，班組精神能夠增強班組內(nèi)每一位成員的主人翁意識，充分發(fā)揮每個成員的積極性、創(chuàng)造性和能動性，形成“我與班組共命運”的精神風(fēng)貌。對班組外部來講，班組精神能夠充分展示班組的良好形象，創(chuàng)造良好的班組信譽，贏得各級領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)和兄弟部門、班組的信賴和贊揚。以班組為單位開展總結(jié)提煉“班組愿景”（或班組精神）活動，將成為推動班組建設(shè)和發(fā)展的巨大動力。

3.2 加強班組的文化建設(shè)，增強班組的凝聚力和向心力

通過組織職工開展政治理論學(xué)習(xí)，加強形勢任務(wù)教育、職業(yè)道德教育、民主法紀(jì)教育和社會主義榮辱觀教育，培養(yǎng)班組成員共同的價值觀、道德觀和發(fā)展觀。開展豐富多彩、小型多樣的班組文化娛樂活動，既可以豐富班組成員的業(yè)余生活，加強班組成員之間的感情聯(lián)系，又可以陶冶班組成員的思想道德情操，在班組內(nèi)營造和諧融洽、團結(jié)友愛的人文環(huán)境，形成一種共同學(xué)習(xí)、共同工作、互相促進、互相幫助、共同進步的良好氛圍和積極向上的精神風(fēng)貌，建設(shè)富有時代特點的企業(yè)班組文化。

3.3 加強班組的民主管理建設(shè)，提高班組成員的民主參與能力。

第5篇：班組績效分配管理辦法范文

關(guān)鍵詞： 班組建設(shè)；績效考核；薪酬激勵

中圖分類號：F407.61 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）01-0169-02

1 以萊蕪供電公司為例來分析現(xiàn)狀及目前存在的

問題

萊蕪公司管轄萊城區(qū)、鋼城區(qū)、1個省級高新區(qū)、5個省級園區(qū)，20個鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道辦事處），1083個行政村（居），1266個自然村，設(shè)有農(nóng)村供電所（以下簡稱“供電所”）18個，承擔(dān)20個鄉(xiāng)（鎮(zhèn)、街道辦）、423240戶農(nóng)村客戶的供電服務(wù)任務(wù)。其中萊城區(qū)14個所，鋼城區(qū)4個所?；旧习凑找秽l(xiāng)（鎮(zhèn)）一所設(shè)置。

1.1 供電所作為供電公司基層派出機構(gòu)，奮戰(zhàn)在第一線，是優(yōu)質(zhì)服務(wù)的窗口，供電所作為安全生產(chǎn)、營銷服務(wù)綜合性的班組，“麻雀雖小五臟俱全”，不同于一般班組，不適合繼續(xù)使用傳統(tǒng)粗放式管理模式。

1.2 績效考核對供電所管理工作激勵作用不明顯。目前18個供電所由汶源客戶服務(wù)分中心負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理，任何一個供電所犯錯都會聯(lián)責(zé)整個汶源中心，特別是每年夏季雷雨季節(jié)，跳閘次數(shù)劇增，導(dǎo)致汶源中心基本上每月績效考核得分都低于95分，供電所對績效形成一定抵觸心理，無法發(fā)揮真正的導(dǎo)向作用。

1.3 供電企業(yè)的人力資本運營意識淡薄，人事管理過于強調(diào)人適應(yīng)工作，把人看成被管理和控制的工具，不重視人才的開發(fā)利用，沒有認(rèn)識到人是一種寶貴的資源，是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵所在，在這種情況下，人的主動性、積極性和創(chuàng)造性很難發(fā)揮出來。

1.4 管理人員素質(zhì)要求高，適宜人群數(shù)量少，愿意從事供電所工作的人員更少。供電所工作是繁雜瑣碎艱辛的，不僅負(fù)責(zé)農(nóng)村電力設(shè)備管理、供電所人員管理、用電營銷管理、生產(chǎn)運行和供用電安全管理保證效益更擔(dān)負(fù)著公司面向社會、履行義務(wù)、服務(wù)客戶、維護形象的最基層窗口單位及踐諾于創(chuàng)造規(guī)范化的服務(wù)的宗旨。而且需要與當(dāng)?shù)劓?zhèn)政府、與最基層的農(nóng)村老百姓、各行各業(yè)、形形的人打交道。

這就要求工作人員必須具有豐富的社會實踐經(jīng)驗，較強的組織能力，善于打開工作局面的開拓創(chuàng)新能力，一專多能、獨擋一面的工作能力，統(tǒng)籌兼顧、理順關(guān)系的總體協(xié)調(diào)能力，多謀善斷、規(guī)劃全局的科學(xué)決策能力。由于缺員嚴(yán)重，萊蕪供電公司歷史上供電所人員偏少，大多數(shù)員工由于缺少供電所工作鍛煉，做好本職工作、做技術(shù)工作綽綽有余，但是并不具備擔(dān)任供電所所長的工作能力。特別是近年來由于優(yōu)質(zhì)服務(wù)工作的深入開展，農(nóng)民維權(quán)意識的增強，基層供電所工作難度越來越大，愿意從事供電所管理崗位的員工越來越少。

2 如何加強供電所人力資源建設(shè)與管理

2.1 工作思路

認(rèn)真貫徹集團公司實施方案要求，以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，以電網(wǎng)安全、隊伍穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)服務(wù)為硬約束，圍繞建設(shè)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司戰(zhàn)略目標(biāo)，按照集約化、扁平化、專業(yè)化方向，變革組織架構(gòu)，創(chuàng)新管理模式，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，深化人財物集約化管理，推進“五大”體系建設(shè)，壓縮管理層級，縮短業(yè)務(wù)鏈條，實現(xiàn)協(xié)同高效運作，全面提高管理效率、經(jīng)濟效益和服務(wù)水平。

2.1.1 抓認(rèn)識，擺正供電所建設(shè)與管理的位置

不斷深化供電所在電力企業(yè)中重要地位作用的認(rèn)識是增強供電所建設(shè)自覺性的首要條件和重要環(huán)節(jié)認(rèn)識深，決心就大，自覺性也就越高對供電所建設(shè)重要性的認(rèn)識，是要在實踐中逐步提高，不斷深化的。

2.1.2 抓重點，突出人的管理

企業(yè)管理已從原來的傳統(tǒng)管理階段，經(jīng)過科學(xué)管理階段發(fā)展到現(xiàn)在的現(xiàn)代化管理階段。著名的現(xiàn)代管理四大基本原理之一的“人本原理”，就是著重強調(diào)：一切管理均應(yīng)以調(diào)動人的積極性，做好人的工作為根本。人和人的積極性作為企業(yè)現(xiàn)代管理的核心和動力，已提到十分重要的位置。近年來，國外出現(xiàn)的“最新管理”理論中的“雙因素理論”、“三因素理論”等，都是強調(diào)人是企業(yè)的“主體”，提出要由過去重視物的管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)在重視人的管理。供電所作為企業(yè)管理工作的落腳點，要加強供電所管理，搞好供電所建設(shè)，自然也應(yīng)該注意和突出人的管理。

隨著電力市場競爭機制的日趨完善，輸配分離、發(fā)電側(cè)和售電側(cè)引入市場機制、大用戶可直接向發(fā)電廠購電等將會給供電企業(yè)帶來新的壓力、新的挑戰(zhàn)和新的發(fā)展機遇。在新的壓力、挑戰(zhàn)、機遇面前，必須要有一批具有改革創(chuàng)新意識的高素質(zhì)人才去應(yīng)對各種問題，以盡快使供電企業(yè)適應(yīng)新形勢，加快前進的步伐，從而實現(xiàn)供電企業(yè)的升級轉(zhuǎn)型。

2.1.3 抓基礎(chǔ)，完善供電所各項管理制度

沒有規(guī)矩，不成方圓，沒有制度，行為也不可能規(guī)范要制定供電所的各項管理制度，明確工作職責(zé)，任務(wù)作業(yè)程序等，形成制度，頒布執(zhí)行同時要做到月有考核，季有初評，年有總結(jié)，考核成績作為評選先進供電所的依據(jù)、整套制度建立健全后，就會逐步做到工作內(nèi)容指標(biāo)化、工作要求標(biāo)準(zhǔn)化、工作步驟程序化、工作考核數(shù)據(jù)化、工作管理系統(tǒng)化。

2.2 工作措施

2.2.1 加強組織領(lǐng)導(dǎo)，提高供電所員工工作積極性，保障和促進“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司建設(shè)，在健全“六個體系”，實施“四全管理”的基礎(chǔ)上，公司出臺下發(fā)了《供電所績效考評辦法（試行）》，由公司營銷部、運維檢修部等職能部室對供電所安全生產(chǎn)、營銷服務(wù)等29項關(guān)鍵指標(biāo)進行專業(yè)考核，各專業(yè)管理部門垂直管理到底，加強了各部門對基層業(yè)務(wù)的指導(dǎo)和介入，有效提升了供電所的工作質(zhì)量。制定供電所績效考核模板，規(guī)范供電所對農(nóng)電員工的績效考核，通過考核調(diào)動農(nóng)電員工的工作積極性。

2.2.2 加強人才選拔，打造優(yōu)秀管理團隊。供電所班組建設(shè)的重點是加強人才的管理，班組人才素質(zhì)的高低直接影響企業(yè)的競爭力，對關(guān)鍵崗位人才如供電所所長的培養(yǎng)則更是第一位的，因為他是基層班組建設(shè)的直接負(fù)責(zé)人。一線負(fù)責(zé)人對整個團隊的建設(shè)都起著十分巨大的作用。供電所所長的選拔配備是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。下發(fā)《萊蕪供電公司供電所所長管理辦法（試行）》，明確了所長的職責(zé)、所長的選拔與管理等內(nèi)容，在全公司范圍內(nèi)實行供電所所長公開競聘、雙向選擇、競爭擇優(yōu)，從生產(chǎn)一線班組選調(diào)優(yōu)秀人才加入農(nóng)電隊伍，充實農(nóng)電隊伍。供電所長的培養(yǎng)提高是班組人才培養(yǎng)的重點。一個領(lǐng)導(dǎo)并不因為職務(wù)的升高而水平隨之升高，供電所所長的素質(zhì)要靠工作實踐和培養(yǎng)鍛煉而提高。一是開展多種多樣的培訓(xùn)，做好“四個堅持”，堅持從企業(yè)客觀要求出發(fā)，堅持從所長的現(xiàn)狀出發(fā)，堅持理論和實際結(jié)合，堅持培訓(xùn)與應(yīng)用結(jié)合。另一種是開展靈活多樣的各種活動，開展供電所同業(yè)對標(biāo)，將供電所生產(chǎn)、經(jīng)營關(guān)鍵指標(biāo)拿出來曬，召開現(xiàn)場經(jīng)驗交流會，總結(jié)交流經(jīng)驗、表彰先進、樹立典型。

2.2.3 建立基層班組員工工作質(zhì)量績效考核管理體系。績效考核和薪酬體系是人力資源管理工作中至關(guān)重要的步驟，按月、季、年定期考核員工績效，可以更有效的激勵班組員工努力工作，促進其實現(xiàn)個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。設(shè)計科學(xué)合理有效的獎懲機制與考核結(jié)果相關(guān)聯(lián)。將班組員工的薪資福利和其工作表現(xiàn)掛鉤，保證員工合理的勞動報酬。

建立合理有效的績效考核機制，通過對全體職工的德、能、廉、勤、績多層次全方位考核，獎優(yōu)罰劣，真正實現(xiàn)按勞分配、按貢獻大小分配。

加強供電所選拔任用機制、激勵約束機制，健全和完善供電所員工的崗位職責(zé)和各項規(guī)章制度，建立和完善績效評價機制，激發(fā)供電所員工的工作熱情，使供電所管理形成科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、制度化的管理基礎(chǔ)體系。

2.2.4 充分發(fā)揮薪酬福利在供電企業(yè)中的激勵作用。企業(yè)內(nèi)部管理的核心是薪酬福利管理，良好的薪酬福利管理體現(xiàn)著企業(yè)文化和價值觀的本質(zhì)內(nèi)涵，市場經(jīng)濟不斷在完善，企業(yè)內(nèi)部的薪酬福利管理也要不斷優(yōu)化，在如今高素質(zhì)勞動力越來越短缺的環(huán)境下，如何建立科學(xué)合理的薪酬福利管理體系對企業(yè)能否吸引優(yōu)秀的人才顯得極為重要。建議企業(yè)在實施薪酬福利管理過程中遵循以下原則：

第一，公平性原則，要保證同一行業(yè)、規(guī)模差不多的企業(yè)類似職務(wù)的薪酬水平基本相同的外部公平、同一企業(yè)不同職務(wù)所獲薪酬與貢獻成正比的內(nèi)部公平和同個人所獲薪酬可比的個人公平。

第二，激勵性原則。明確多勞者、優(yōu)秀者多得，適當(dāng)拉大差距，防止平均主義，真正體現(xiàn)按貢獻分配。

第三，實際原則。即薪酬福利的制訂要從實際出發(fā)，要充分考慮企業(yè)支付能力、工作本身的差別、員工自身的差別、企業(yè)文化及薪酬分配形式等，且要具有企業(yè)特色，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。

在基層供電所一線的崗位由于“臟、累、苦、險”，并且大部分是崗位層次等級也比較低，這就容易造成沒人愿意去干、干的也沒有激情的現(xiàn)象，可這些崗位卻是電力企業(yè)生產(chǎn)最關(guān)鍵、最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，且是安全生產(chǎn)的重中之重，所以，為了激勵供電所的員工更加努力安全地工作，工資向供電所一線傾斜，實行所長崗位津貼與動態(tài)績效獎金制度，提高所長經(jīng)濟待遇，提高所長工作積極性。

2.2.5 建立員工成長成才通道。加大公司后備干部中所長比例，疏通所長的成長通道。對5個Ⅰ型供電所所長，破格提拔為副科級干部，提高供電所長崗位吸引力和工作熱情。

參考文獻：

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[2]賀愛忠.21世紀(jì)的企業(yè)人力資源管理[J].中國軟科學(xué)，

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[3]王惠琴.人力資源管理[M].北京：中國經(jīng)濟出版社，2009，7.

[4]張俊現(xiàn)，盤毅.精益生產(chǎn)條件下的企業(yè)人力資源管理[J].價值工程，2013（19）.

第6篇：班組績效分配管理辦法范文

多年來，南泥灣采油廠職工發(fā)揚“埋頭苦干、開拓創(chuàng)新”的延長石油精神，用南泥灣精神建設(shè)南泥灣油田，積極倡導(dǎo)“講忠誠、比奉獻，愛我油田”的新風(fēng)尚，牢固樹立“安全環(huán)保為了生產(chǎn)，生產(chǎn)必須安全環(huán)保”的思想，強化制度執(zhí)行力，狠抓“管理效益型企業(yè)”建設(shè)和創(chuàng)新型企業(yè)建設(shè)，強力推行“一線工作法”，持續(xù)開展“抓思想、抓作風(fēng)、抓紀(jì)律、抓質(zhì)量，看品行、看能力、看業(yè)績，全面提高各級領(lǐng)導(dǎo)干部和全體職工綜合素質(zhì)”的“四抓三看一提高”主題實踐活動，逐步形成了“一個目標(biāo)考核、三項定額管理、五類薪酬分配”的內(nèi)部經(jīng)營管理模式及“兩考三掛”的目標(biāo)考核方式，經(jīng)營管理穩(wěn)步發(fā)展。目前企業(yè)的整體管理正由制度化向標(biāo)準(zhǔn)化邁進。先后獲得陜西省“十佳創(chuàng)新型企業(yè)”、陜西省文明單位標(biāo)兵、全國精神文明建設(shè)工作先進單位等榮譽稱號，多次獲得延長石油集團公司和油田公司表彰獎勵，有兩項QC成果獲得全國優(yōu)秀質(zhì)量管理獎。

一、實施工效掛鉤管理工作的基本概況

南泥灣采油廠工效掛鉤管理工作從1992年起步，經(jīng)過歷屆領(lǐng)導(dǎo)、全體管理人員及廣大職工的不懈努力，方法不斷改進，范圍逐步擴大。尤其是2005年重組以來，在集團公司、油田公司的正確領(lǐng)導(dǎo)和科學(xué)決策下，采油廠的改革創(chuàng)新力度逐年增強，工效掛鉤管理工作穩(wěn)步推進，職工的積極性得到充分發(fā)揮。目前，工廠所有采油工、司泵人員，以及鉗工、車工、電機維修工、電焊工等工種已實現(xiàn)了“全掛鉤”； 機關(guān)后勤人員、井下絞車工，測、固、射、壓工種的月獎金也均與全廠當(dāng)月原油產(chǎn)量、本人職務(wù)、本人工作量（工作質(zhì)量）等進行復(fù)合掛鉤。2011年，全廠績效工資比例81.1%。2012年1-5月份為56.71%，預(yù)計年底績效工資比例可達85%以上。

二、工效掛鉤的主要做法

南泥灣采油廠工效掛鉤的主要措施有：2008年“全額推行”絞車工的“趟次獎金”掛鉤辦法；2009年推行了測、固、射、壓等工種的“井次獎金”掛鉤辦法；2010年推行了采油工的“噸油獎金”掛鉤辦法。2011年對原有的工效掛鉤管理辦法進行全面完善，修訂了部分定額標(biāo)準(zhǔn)，并對原建設(shè)煤礦全面推行采油工“單井工資+噸油獎金”、司泵人員“噸油薪酬”等工效掛鉤改革措施。2012年3月份起，在機關(guān)后勤部門推行了月獎金“部門內(nèi)部二次分配”掛鉤辦法。截止目前，我廠共出臺了五種工效掛鉤辦法：

1.機關(guān)部門、后勤服務(wù)單位人員，月獎金實行“部門內(nèi)部二次分配”為主的“三項復(fù)合掛鉤”管理辦法。南泥灣采油廠20個機關(guān)部門、2個后勤服務(wù)單位和4個黨群組織，其人員月薪構(gòu)成是“崗位工資+技能工資+各類津補貼+月獎金”，其中崗位工資、技能工資、各類津補貼為固定工資，依據(jù)出勤天數(shù)，按照油田公司統(tǒng)一的基數(shù)標(biāo)準(zhǔn)來發(fā)放。機關(guān)后勤人員月獎金屬三檔，實行“三項復(fù)合掛鉤”的辦法，即：月獎金與全廠當(dāng)月原油產(chǎn)量、本人職務(wù)、本人工作量（工作質(zhì)量）進行掛鉤。月獎與全廠當(dāng)月原油產(chǎn)量掛鉤的辦法是“按比例上下浮動”；月獎與職務(wù)掛鉤的辦法是“采用職務(wù)系數(shù)制”；月獎與本人工作量（工作質(zhì)量）掛鉤的辦法是：實行“部門內(nèi)部二次分配”制度。

月獎金實行“部門內(nèi)部二次分配”是2012年工效掛鉤的新舉措，主要內(nèi)容是：根據(jù)工作量、工作質(zhì)量，能力、水平、敬業(yè)精神，甚至思想、品行、作風(fēng)、紀(jì)律等因素，在職務(wù)系數(shù)的基礎(chǔ)上進行月獎重新分配。該制度從3月份試行以來，效果良好，機關(guān)人員學(xué)知識、鉆業(yè)務(wù)的風(fēng)氣更加濃厚，工作作風(fēng)、敬業(yè)奉獻意識顯著提高。

日獎金基數(shù)：我廠按照油田公司獎金分配總體要求，本著“傾斜一線、側(cè)重技術(shù)”的基本原則，用工資總額“倒推法”將全廠月獎金分配按單位劃分為三檔：生產(chǎn)單位（7個采油大隊）、油田工程作業(yè)大隊、井下作業(yè)大隊、油建科護路隊、生產(chǎn)運行科及技術(shù)部門（勘探科、開發(fā)科、研究所）為一檔；其他輔助生產(chǎn)單位（機修車間、供電車間、集油站、注水大隊）、車輛管理單位（小車隊、通勤車隊）為二檔；機關(guān)后勤部門為三檔。

出勤天數(shù)：我廠單月出勤天數(shù)的計算實行“上限控制”，最多不超過22（或21）天（當(dāng)月實際天數(shù)減去雙休日天數(shù)）。出勤不足22（或21）天的以實計算，超出的為加班出勤，只計發(fā)“基本工資”，不計發(fā)獎金。

小車司機工效掛鉤管理辦法：與機關(guān)后勤人員基本相同，差別在于小車司機享受二檔獎金。小車司機的材料消耗節(jié)超30%兌現(xiàn)；油料消耗實行上限控制，節(jié)余30%兌現(xiàn)，超耗100%兌現(xiàn)；輪胎里程節(jié)超100%兌現(xiàn)；維修工時節(jié)超100%兌現(xiàn)。

第7篇：班組績效分配管理辦法范文

[關(guān)鍵詞]國企改革；基層員工；激勵

[中圖分類號]F274 [文獻標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）16-0075-02

1 某大型石油公司的一個基層單位概況

激勵的本質(zhì)是通過滿足職工的需求然后激發(fā)職工的工作積極性，使得人力資源能得到充分利用。公司人力資源管理像其他國有企業(yè)一樣尚未形成合理有效的激勵機制。在薪酬管理和激勵中的辦法仍顯單一，影響著基層員工積極性的發(fā)揮。我在公司的基層單位工作多年，在實際工作中遇到了很多問題，相應(yīng)采取了很多方法，對員工激勵有很深的體會。對于基層管理者而言，如何提高員工工作效率和提高其工作積極性是必須要面對的問題?，F(xiàn)以某大型石油公司的一個基層單位作為研究對象，以現(xiàn)代管理理論為指導(dǎo)，制訂實施了一些適用于基層員工的激勵方案，并在生產(chǎn)經(jīng)營中不斷地完善各種方案，努力實現(xiàn)把員工變成企業(yè)最好資源的愿景。

某油庫現(xiàn)有員工118人，擔(dān)負(fù)著進口原油的接卸、儲存和外輸?shù)戎匾蝿?wù)，為煉廠提供煉油的基本原料。在油庫并行“質(zhì)量管理、設(shè)備管理、安全管理、績效管理和文明管理”五大管理體系。在油庫逐漸形成了“管理按制度，工作按流程，操作按規(guī)范，評價看效果”、“時時講安全、事事看安全”的工作氛圍。油庫先后榮獲公司“標(biāo)桿站隊”、“安全生產(chǎn)先進單位”等榮譽稱號。

2 以目標(biāo)分解為基礎(chǔ)，建立科學(xué)、合理的考核體系

每年度基層單位都有經(jīng)濟指標(biāo)、安全指標(biāo)等一系列生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，為了如期完成年度目標(biāo)，把油庫的總體責(zé)任目標(biāo)分解到員工個人。生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)分解后，運用公平考核制度進行季度考核，考核結(jié)果直接與個人的獎金分配系數(shù)掛鉤，使績效考試與獎勵正比相關(guān)。在對目標(biāo)進行分解時，運用科學(xué)方法做到合理分配。對按時完成目標(biāo)的員工按照系數(shù)進行獎勵，對完不成目標(biāo)的員工根據(jù)原因適當(dāng)進行處罰，同時對在工作上有所創(chuàng)新和成果的員工另外進行額外獎勵。這樣有效激勵員工完成既定的工作目標(biāo)，督促員工給自己制定個人目標(biāo)充分發(fā)揮人力資源管理“吸引人、激勵人、留住人、發(fā)展人”的核心功能。經(jīng)過幾年工作經(jīng)驗積累，油庫的責(zé)任目標(biāo)管理工作已形成標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，從管理職能上分為：生產(chǎn)質(zhì)量管理、設(shè)備儀表管理、安全環(huán)保管理、基礎(chǔ)工作管理、文明生產(chǎn)管理。同時設(shè)立五個考核組承擔(dān)責(zé)任目標(biāo)績效管理的考核工作：生產(chǎn)質(zhì)量管理考核組、設(shè)備儀表管理考核組、安全環(huán)保管理考核組、基礎(chǔ)工作管理考核組、文明生產(chǎn)管理考核組。各組就各自管理的范圍根據(jù)公司所下達的基層單位總體工作目標(biāo)進行分解，根據(jù)前一年各項指標(biāo)的完成情況，制訂當(dāng)年各崗位人員的目標(biāo)績效責(zé)任書，責(zé)任書條款內(nèi)容包括生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、成本管理、安全管理等七項內(nèi)容，對生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)備運行指標(biāo)、能耗指標(biāo)、安全指標(biāo)等量化考核指標(biāo)，然后制定員工的個人目標(biāo)。經(jīng)過幾年實踐，油庫的責(zé)任目標(biāo)管理工作已形成了標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，除了有人員對責(zé)任目標(biāo)進行考核外，還要有一套責(zé)任目標(biāo)績效考核方案保證考核的公平性。績效考核方案指的是考核細(xì)則和獎懲細(xì)則，考核細(xì)則和獎懲細(xì)則一方面把整體工作分解成一道道工序，把工作分解到每個班組，明晰個人的責(zé)、權(quán)、利；另一方面獎懲細(xì)則確定了完成任務(wù)的考核與獎勵辦法以及未完成任務(wù)的處罰辦法。我們每年都會對責(zé)任目標(biāo)績效考核方案進行修改、補充和完善，使其能夠隨著公司的發(fā)展以及政策目標(biāo)的變化而變化，形成切合實際、公正、公平的方案。油庫的五個專業(yè)管理組每年修訂完善本專業(yè)的考核細(xì)則，使責(zé)任目標(biāo)績效考核管理工作走向標(biāo)準(zhǔn)化管理。在責(zé)任目標(biāo)分解之后，由油庫責(zé)任目標(biāo)績效考核領(lǐng)導(dǎo)委員會負(fù)責(zé)目標(biāo)的考核工作。考核領(lǐng)導(dǎo)委員會設(shè)立五個專業(yè)管理考評小組，各組考核人員根據(jù)相應(yīng)職責(zé)，每周對崗位人員檢查一次。每月對上個月的周檢結(jié)果進行統(tǒng)計和匯總，對照責(zé)任書目標(biāo)進行考核，將考核結(jié)果形成月報，由考核領(lǐng)導(dǎo)委員會審核通過并存檔。在每月的經(jīng)濟活動分析會上，考核領(lǐng)導(dǎo)小組對考核結(jié)果予以通報?？己私Y(jié)果將作為獎金分配依據(jù)，在宣傳欄予以公布，一是做到考核過程透明化，二是激勵員工完成目標(biāo)的動力。做到管理制度標(biāo)準(zhǔn)化、工作程序標(biāo)準(zhǔn)化。通過不斷完善責(zé)任目標(biāo)考核體系，使制度更有針對性，使目標(biāo)設(shè)置對基層員工更有激勵作用。這種根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論建立的責(zé)任目標(biāo)管理體系，在油庫的實際應(yīng)用中發(fā)揮了良好的作用。根據(jù)企業(yè)的任務(wù)目標(biāo)設(shè)置員工的個人目標(biāo)，給員工指出了明確的工作方向。建立起科學(xué)、合理的考核體系充分激發(fā)了員工完成目標(biāo)的主觀能動性。

3 以公平公正的監(jiān)督、競賽機制為手段，完善績效管理方法

前幾年，有員工經(jīng)常反映，“我身體狀況不佳要求不倒班，愿意上白班不愿意上夜班”“我比他干得多，為什么獎金都一樣？”“大家在這個問題上都有責(zé)任為什么我被扣的獎金多？”“某某的工作輕松但他到手獎金高！”等。這些都說明在國企中由于人力資源管理方式較為呆板，現(xiàn)行制度中不健全、不透明、管理標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一等的缺陷造成了獎金分配不公的現(xiàn)象。為了最大限度地解決這種現(xiàn)象在我們油庫的出現(xiàn)，我們依據(jù)公平、公正、公開、合理，多勞多得的分配原則對獎金的分配進行考核和監(jiān)督。油庫的專業(yè)管理考評小組分別制定生產(chǎn)質(zhì)量管理考核細(xì)則、設(shè)備儀表管理考核細(xì)則、安全環(huán)保管理考核細(xì)則、基礎(chǔ)工作管理考核細(xì)則、文明生產(chǎn)管理考核細(xì)則。對于技術(shù)含量高、工作量飽滿的崗位人員適當(dāng)調(diào)高獎金系數(shù)，體現(xiàn)獎金分配與貢獻、責(zé)任及技能掛鉤。油庫管理崗位人員由其主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)考核；根據(jù)每月打分情況分配獎金。班組長的績效由管理崗位人員進行考核。崗位人員由班組長進行考核?？己说拈_展依據(jù)油庫績效管理辦法，分階段進行月度、季度、年度考核。根據(jù)考核所檢查出來的問題，及時下發(fā)整改通知單并規(guī)定整改期限，由整改個人完成后填寫反饋單并提交，形成閉環(huán)管理，對于發(fā)現(xiàn)的問題全部及時完成整改。

在基層員工的管理中，通過建立和完善公平的績效制度，達到了穩(wěn)定員工思想，規(guī)范員工行為的效果?；鶎庸芾碚邞?yīng)充分認(rèn)識到國企員工在公平制度管理下的工作熱情。崗位員工的怨言減少了，工作積極性不斷增長：為了多得獎金和榮譽，員工主動尋找技術(shù)含量高的工作做，取代了以前“我不做也有人做”的心理。較為公平的分配辦法使員工感到勞有所得，多勞多得，工作起來心情愉悅，沒有負(fù)擔(dān)。在公平制度的激勵下，員工的工作行為發(fā)生了積極的變化，也給企業(yè)帶來了更好的效益，生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)更加優(yōu)化，能耗不斷降低。

油庫員工一般與公司簽訂的都是長期勞動合同，工作崗位相對比較穩(wěn)定，幾乎沒有危機意識，不同工種之間工資差距不大，由此帶來的結(jié)果就是員工工作的主動性各有不同。但如果采取競爭機制對工作業(yè)績突出的個人進行獎勵，則會大大改善這一現(xiàn)狀。大多數(shù)員工期望通過自己的努力提高自己的收入，因此開展獎勵性的勞動競賽，不僅能提高工作績效，還能滿足員工期望，是一種有效的激勵方法。如我單位開展的“設(shè)備達標(biāo)升級”活動，輪班綜合評比競賽活動，證明了這種激勵的有效性。

“設(shè)備達標(biāo)升級”活動的規(guī)則簡要如下：油庫對每月評比出的星級設(shè)備進行獎勵每臺150元，按星級標(biāo)準(zhǔn)保持一個季度的設(shè)備升級為二星級設(shè)備，增加獎勵150元，再保持一個季度的升為三星級設(shè)備，并獎勵200元，以后保持著星級標(biāo)準(zhǔn)的每個月獎勵50元。一星級設(shè)備考核得分>90分，二星級設(shè)備考核得分>95分，三星級設(shè)備考核得分>98分的，其設(shè)備負(fù)責(zé)人將成為季度設(shè)備維護能手并具備年底評選先進的資格。在設(shè)備檢查過程中存在問題或有遺留的未整改的設(shè)備失去評選星級設(shè)備的資格。

開展勞動競賽就是讓員工預(yù)期自己的積極行為能帶給自己某種特定的結(jié)果，從而通過這種結(jié)果對員工產(chǎn)生吸引力。勞動競賽的開展以及合理的獎勵有效地提高了員工工作績效，“星級設(shè)備”的評比使設(shè)備的故障率大大降低，運行成本大大降低。綜合評比和指標(biāo)競賽進一步優(yōu)化了技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)，有效控制了生產(chǎn)成本。員工在勞動競賽中所獲得的獎勵和肯定帶給他們精神和物質(zhì)上的滿足。在員工中形成了主動尋找解決問題、爭搶解決問題的氛圍。在勞動過程中，員工之間互相交流，提高了團隊凝聚力。這正是運用期望理論的結(jié)果。但運用期望理論開展勞動競賽要注意一些問題比如：競賽活動要有針對性才能達到管理目標(biāo)；競賽方式要讓員工易于接受，并且通過努力可以實現(xiàn)；獎勵的發(fā)放要及時。

在國企改革的歷史過程中曾經(jīng)遇到過很多問題，如前些年出現(xiàn)的下崗分流、末位淘汰等現(xiàn)象，不合理的分流和淘汰給員工甚至家庭帶來很大傷害，也給社會帶來不穩(wěn)定的影響，這樣就有人大談競爭和淘汰機制的弊端。但在國企目前的用工制度下進行創(chuàng)新才能進一步激發(fā)員工的動力，我認(rèn)為營造局部的良性競爭環(huán)境，建立競爭激勵機制，滿足員工的需要，仍然是一種有效的方法。

參考文獻：

第8篇：班組績效分配管理辦法范文

**年后，在電力系統(tǒng)進行了三項制度的改革，實行了按崗取酬。在實施二年后，班組中出現(xiàn)了做多做少一個樣、工作難安排、班長難當(dāng)?shù)膬A向，班組員工學(xué)習(xí)與工作積極性的發(fā)揮受到影響。當(dāng)時嘉定供電所的部分班組長開展了班組勞動競賽，想以此改進班組工作的面貌。但由于競賽內(nèi)容基本是定性的，難于做到公正、公平，致使勞動競賽難于長期有效開展下去。正是在這種背景下，班組量化管理方法應(yīng)運而生。

從**年10月起，嘉定供電分公司決定在班組中實施量化管理，為確保此項工作的順利開展，嘉定供電分公司率先在車隊及裝接班進行了試點。有關(guān)人員根據(jù)班組特點，制定了量化考核條款初稿，并多次在全班會上討論、完善。他們的工作步驟和體會是：

1、根據(jù)班組的生產(chǎn)或工作業(yè)務(wù)，分別確定工作數(shù)量和工作質(zhì)量的量化項目、相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)。開始時越詳細(xì)越好，待實施成熟后可以合并同類項，合理簡化。

2、至少用三個月的時間，每天記錄每個人完成的量化條款中的工作數(shù)量和工作量問題，每月統(tǒng)計匯總。

3、通過測算，初定出每個細(xì)項的分?jǐn)?shù)，經(jīng)過班組核心和全班的反復(fù)討論，取得比較一致的意見。

4、認(rèn)真統(tǒng)計并公布每人在每天、每月完成的工作數(shù)量、工作質(zhì)量和得分。不斷征詢、平衡、統(tǒng)一各方面的意見，完善量化的工作項目及相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)。

5、進入實際考核后，班組員工每天的工作數(shù)量和質(zhì)量由工作負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)登記或由本人自己填入(如運行班組等)。每月上旬做出上月的統(tǒng)計報表，由班長、工會小組長簽字后報部門負(fù)責(zé)人簽字，然后送分公司主管領(lǐng)導(dǎo)閱簽后返回班組。

6、分公司月度的獎金下達后，部門負(fù)責(zé)人根據(jù)各班工作的數(shù)量、質(zhì)量和系數(shù)進行分配；然后各班抽出一定比例金額(其余按獎金系數(shù)分配)按各人量化得分比例進行分配；量化分配表附在獎金簽收單后由部門負(fù)責(zé)人認(rèn)可簽字后，即返回班組兌現(xiàn)。

7、全年的累計結(jié)果作為職工年度考核的一個重要依據(jù)。公司各工種的累計數(shù)可作為勞資管理的一個重要依據(jù)。

我們的班組量化管理從**年7月起全面實施并不斷完善，經(jīng)過幾年來的運作，已取得可喜的效果，主要體現(xiàn)在以下五個方面：

1、增強了班員的競爭意識，工作熱情也比以往有較大的提高。主要表現(xiàn)在：預(yù)定的任務(wù)都能主動完成，改變了過去事事都要由班長指派的現(xiàn)象；出現(xiàn)了技術(shù)要求高、難度大的工作搶著做的情況，以往“多做多錯、少做少錯、不做不錯”的市場沒了。

2、班組形成了自覺學(xué)習(xí)的氛圍。量化管理要求班員只有工作達到標(biāo)準(zhǔn)，才能不扣分；只有多做才能多得分、多做技能要求高的、體力勞動程度大的才能多加分。因此班組出現(xiàn)了相互學(xué)習(xí)、探討的局面。不少班組出現(xiàn)了根據(jù)每個人的具體情況制訂了個人學(xué)習(xí)計劃，班員積極從單一工種向多面手發(fā)展，提高了班員技能水平和工作效率。

3、提高了工作效率和工作質(zhì)量。由于班內(nèi)每個人所完成工作(數(shù)量和質(zhì)量)有了統(tǒng)計，每個人都清楚自己和別人做了多少事，得了多少分，從而形成了一種競爭的氛圍，激發(fā)了職工的上進性，提高了勞動競賽質(zhì)量，促進了安全生產(chǎn)。變電運行班在班員管理變電站數(shù)較均衡的情況下、新增了一座35千伏變電站需要有人去管理，有三位同志自高奮勇地要求，最后由班組核心從能力、安全、路程等方面分析后確定一名同志去承擔(dān)。

4、量化管理促進了班員向一專多能方向的發(fā)展。操作班有30名人員，原來有7名45歲以下的人員只會變電操作、4名人員只會線路操作，給繁忙的操作帶來很多不便。操作班通過開展師徒結(jié)對、簽訂師徒合同、制定培訓(xùn)計劃、利用工余和業(yè)余時間到培訓(xùn)基地實習(xí)、加強考核等手段，努力促使這些人員成為“多面手”。目前這個班45歲以下人員基本上達到了變電、線路都能操作的程度，有效地提高了工作效率，減少了車輛往返奔波和停電的時間，提高了生產(chǎn)安全性和供電可靠性，降低了生產(chǎn)成本。

5、豐富了企業(yè)文化，為創(chuàng)一流夯實了基礎(chǔ)。班組實施量化管理，促進了標(biāo)準(zhǔn)化管理水平的提升。同時，由于重活、難活、技術(shù)活的單項分值高，推動了職工爭做貢獻和多學(xué)技能的積極性，豐富了企業(yè)文化的實質(zhì)內(nèi)涵。

6、根據(jù)班組量化管理取得的效果，從**年4月起嘉定分公司要求各部門管理人員也開始實施量化管理，目前同樣取得了可喜的效果。主要表現(xiàn)為：工作責(zé)任性得到了加強，管理人員都在努力提高自身的工作能力，關(guān)心對口班組的事做得多了。

第9篇：班組績效分配管理辦法范文

1.孜孜不倦的摸索和完善經(jīng)濟活動分析內(nèi)容。指揮部除按公司要求完成最基本的分析格式分析外，還結(jié)合的實際情況，通過幾個月的探索和各部門的配合，工經(jīng)部增加了按輔助坑道、單線正洞、雙線正洞為類別的每延米費用盈虧指標(biāo)核算，工費占直接費比例核算、合同外費用占直接費比例核算。工程部增加了“拱墻仰拱實測線性超挖對比”、“底板實測線性超挖對比”、“混凝土及噴射混凝土超耗情況對比統(tǒng)計”的超欠挖對比核算。物資部增加了對工程結(jié)構(gòu)性材料分類別對比分析的資料，主要為噴射混凝土、二襯混凝土、底板仰拱混凝土、速凝劑、防水材料、二襯鋼筋及二三項料的對比分析，通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計并重點分析異常數(shù)據(jù)。機電部增加了電費對應(yīng)到每成洞米、每開挖方的分析，固定機械費用對應(yīng)直接費分析、機械設(shè)備用油對應(yīng)成洞米分析。綜合部增加了對辦公用品、廣告費用、車輛油耗費用的統(tǒng)計分析。財務(wù)部增加了招待費用、報銷費用的對比分析。經(jīng)過一系列的核算指標(biāo)，形成了一個相對完善的成本統(tǒng)計分析流程，為成本管控提供了參考數(shù)據(jù)。

2.持之以恒、由點到面、自上而下的核算培訓(xùn)。由于鐵路項目核算的工作量大而且繁瑣，公司新要求接連出臺，大項目人員流動較頻繁，業(yè)務(wù)人員素質(zhì)的參差不齊，因為這些原因，要保證項目從開工至結(jié)束每月都能高質(zhì)量的開展經(jīng)濟活動分析，必須要持之以恒的開展培訓(xùn)工作。項目的經(jīng)濟活動分析工作培訓(xùn)首先是對指揮部核算部門的集中培訓(xùn)，然后由指揮部業(yè)務(wù)部門與架子隊對口培訓(xùn)，然后在每月的月度會議上對全體管理人員宣貫培訓(xùn)。經(jīng)過多次多樣的培訓(xùn)，讓全體管理人員意識到只有通過分析才發(fā)現(xiàn)了成本管理的不足，從意識上得到了加強，這樣整體氛圍促成了經(jīng)濟活動分析工作的順利開展。

3.以經(jīng)濟活動分析為基礎(chǔ)，及時對各架子隊內(nèi)部責(zé)任承包盈虧劃斷考核。架子隊內(nèi)部承包考核在很多項目都推行不下去，主要是因為架子隊核算能力不足，成本管理意識不強、二次經(jīng)營不主動，所以單憑指揮部單方面核定，既不公平也不能提升架子隊管理水平。指揮部在公司董事長召開現(xiàn)場會后，及時改變策略，與各站隊簽訂了《內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任承包補充協(xié)議》，對5月份以前所發(fā)生的實際成本重新劃斷考核，讓各架子隊從虧損中走出來，輕裝上陣，考核指標(biāo)動態(tài)調(diào)整，既有效促進各級管理人員的成本管控意識，也能提高生產(chǎn)積極性。

二、經(jīng)濟活動分析取得的效果及需要改進的措施取得的成效

1.間接費用明晰可控一是制定了《間接費管理辦法》及補充規(guī)定，明確了間接費控制內(nèi)容、流程及費用報銷規(guī)定。每月對架子隊間接費進行成本核算，對超額部分進行著重分析。二是制定了辦公費、低耗品、差旅費、車輛使用費管理細(xì)則及具體執(zhí)行要求，過程中嚴(yán)格按規(guī)定執(zhí)行。三是嚴(yán)格控制招待費支出。招待費堅持誰發(fā)生誰報銷的原則，超出計劃接待時，接待人員要事先向分管領(lǐng)導(dǎo)請示，報銷時另填接待費用審批單，注明請示時間、接待內(nèi)容、接待標(biāo)準(zhǔn)報分管領(lǐng)導(dǎo)和指揮長審批。資金使用更規(guī)范一是制定了《費用資金審批制度》、《資金分配使用管理辦法》，規(guī)范了資金管理。二是加強資金管控和集中，統(tǒng)一開設(shè)臨時賬戶和農(nóng)民工工資賬戶等2個賬戶。三是嚴(yán)格執(zhí)行局、公司A、B賬戶管理規(guī)定，公司審批后的B帳戶資金才是項目可支配資金。四是嚴(yán)格執(zhí)行資金分配使用管理規(guī)定。指揮部所屬各單位每月5日前統(tǒng)計出債務(wù)情況報指揮部，指揮部在優(yōu)先保證水電費、五日考核資金等必付款后，原則上按比例分配剩余資金，作出資金使用計劃，各單位在指揮部審批的計劃內(nèi)作出付款明細(xì)報批。架子隊考核兌現(xiàn)更規(guī)范經(jīng)濟活動分析規(guī)范了架子隊考核體系，當(dāng)前各架子隊經(jīng)濟活動分析工作正常、有序的開展，為架子隊責(zé)任成本考核兌現(xiàn)提供了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為成本管控及下一步工作的開展提供了參考依據(jù)，各架子隊成本管理的意識得到很大增強，架子隊管理效益顯著增加。下一步的改進措施：

2.落實各項管理制度結(jié)合業(yè)主和公司管理要求，項目不斷修訂、完善相關(guān)管理制度，切實做到以制度強管理的管理特色：一是堅持“四項制度”。以《隧道開挖支護卡控管理》作為重要手段，不斷加快施工生產(chǎn)進度，確保安全質(zhì)量；以《迎檢工作實施細(xì)則》為標(biāo)準(zhǔn)，積極創(chuàng)造和諧外部環(huán)境；以《“六比六創(chuàng)”勞動競賽實施細(xì)則》為抓手，提高員工收入、凝聚團隊精神；以《群眾安全生產(chǎn)監(jiān)督員管理辦法》為有效補充，增強現(xiàn)場安全質(zhì)量管理，杜絕了重傷以上安全事故。二是把控“三個環(huán)節(jié)”：將庫房管理（材料驗（簽）收、定額發(fā)放、合理庫存）作為成本和資金管理的基礎(chǔ)，嚴(yán)格各項程序管理；以洞口管理（信息化“三屏三臺賬”、洞口工程師值班、門禁安全管理、文明施工）為標(biāo)準(zhǔn)管理的門臉，逐步達到標(biāo)準(zhǔn)化；將班組管理（“六必清”、“六要管”、月度信用評價）作為生產(chǎn)進度和安全質(zhì)量的保障，提高班組管理水平。三是按照“責(zé)任到人、卡控驗收”的管理原則，推行竣工交驗“零”整治理念，將過程質(zhì)量缺陷整治納入工序管理，每道工序施工完畢后及時安排專人負(fù)責(zé)缺陷的檢查與整治，嚴(yán)防工程交驗后再整治。四是開展管理人員旬工作計劃與總結(jié)制度，完善月度固化工作內(nèi)容，與績效獎金掛鉤考核，有效調(diào)動員工工作積極性和提高工作效率。五是嚴(yán)格落實隧道三項考核制度，通過三項考核來嚴(yán)把項目開挖質(zhì)量、材料節(jié)超、工序循環(huán)三個環(huán)節(jié)，堅持開挖質(zhì)量、材料節(jié)超月度核算，工序循環(huán)每五日考核，并及時考核獎罰兌現(xiàn)至施工班組。