項(xiàng)目管理知識(shí)歸納精選(九篇)

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第1篇：項(xiàng)目管理知識(shí)歸納范文

[關(guān)鍵詞]項(xiàng)目管理　知識(shí)管理　項(xiàng)目知識(shí)管理　文獻(xiàn)綜述

[分類號(hào)]G203

1　引　言

項(xiàng)目管理和知識(shí)管理都是近年來(lái)管理科學(xué)中發(fā)展比較迅速的分支學(xué)科。這兩個(gè)熱點(diǎn)研究領(lǐng)域，雖然彼此之間具有獨(dú)立性，但相互聯(lián)系、密不可分：前者雖然已形成了比較完整的學(xué)科體系，但因項(xiàng)目管理實(shí)踐性較強(qiáng)，在實(shí)施過(guò)程中未融入知識(shí)管理理念而導(dǎo)致失敗率較高，項(xiàng)目管理流程本身蘊(yùn)涵知識(shí)管理因素；而后者一般不能脫離組織的業(yè)務(wù)流程而獨(dú)立應(yīng)用，項(xiàng)目管理恰恰為其提供了很好的應(yīng)用平臺(tái)。項(xiàng)目管理和知識(shí)管理之間存在的強(qiáng)交叉性引發(fā)了一個(gè)與兩者密切相關(guān)、本身卻作為一個(gè)獨(dú)立研究領(lǐng)域的新概念，即項(xiàng)目知識(shí)管理(Project Knowledge Management，PKM)。本文將對(duì)國(guó)內(nèi)外關(guān)于PKM的代表性研究進(jìn)行綜述，梳理其研究進(jìn)程脈絡(luò)，并對(duì)該領(lǐng)域研究的發(fā)展方向提出建議。

2　項(xiàng)目知識(shí)及知識(shí)管理的提出

最早關(guān)注項(xiàng)目知識(shí)問(wèn)題的是美國(guó)學(xué)者Srikanth，1991年他提出知識(shí)在項(xiàng)目活動(dòng)中有重要的傳承作用，并建議用知識(shí)戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目管理，以控制項(xiàng)目“孤島”現(xiàn)象。20世紀(jì)90年代末開(kāi)始，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)序幕的拉開(kāi)，Tesoriero R，、吳之明等開(kāi)始認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目知識(shí)積累及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)對(duì)提高項(xiàng)目管理能力的重要性，但尚未提出項(xiàng)目知識(shí)管理概念，也未系統(tǒng)揭示其內(nèi)涵。

明確提出項(xiàng)目管理中需要加強(qiáng)知識(shí)管理的是Dis―terer和王眾托。Disterer提出。項(xiàng)目是一種促進(jìn)組織創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的一種重要形式，知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)都是在項(xiàng)目中獲得的，但項(xiàng)目是一種臨時(shí)性活動(dòng)，項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)分散各處，因此必須加強(qiáng)知識(shí)管理，用以處置來(lái)自項(xiàng)目的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。王眾托認(rèn)為，項(xiàng)目知識(shí)是組織未來(lái)項(xiàng)目寶貴的經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)有效的知識(shí)管理手段來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目管理知識(shí)的識(shí)別、準(zhǔn)備和傳遞，可以避免組織后續(xù)項(xiàng)目中重復(fù)以前的錯(cuò)誤或者做重復(fù)的事情。以上研究充分肯定了項(xiàng)目知識(shí)管理的重要性，但仍未對(duì)項(xiàng)目知識(shí)及項(xiàng)目知識(shí)管理等相關(guān)概念進(jìn)行界定和梳理。

2007年李蕾在其博士論文中首次提出了PKM的概念：項(xiàng)目知識(shí)管理，包括項(xiàng)目知識(shí)獲取、共享、運(yùn)用和創(chuàng)新等基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，并通過(guò)知識(shí)生成、積累、交流和應(yīng)用管理，復(fù)合作用于項(xiàng)目活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的價(jià)值最大化。同時(shí)，站在企業(yè)層面，項(xiàng)目與項(xiàng)目之間是連續(xù)的，前續(xù)項(xiàng)目積累的知識(shí)會(huì)成為后續(xù)項(xiàng)目的既有知識(shí)，因此項(xiàng)目知識(shí)管理的另一個(gè)重要任務(wù)是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目知識(shí)向企業(yè)知識(shí)的提升。此概念雖然表述了PKM任務(wù)及活動(dòng)環(huán)節(jié)，但沒(méi)有明確其主體、客體和實(shí)現(xiàn)工具，其概念和內(nèi)涵還有待進(jìn)一步充實(shí)和完善。

3　項(xiàng)目管理和知識(shí)管理的關(guān)系

明確項(xiàng)目管理與知識(shí)管理之間的關(guān)系，是PKM研究的前提和基礎(chǔ)。在兩者之間的內(nèi)在關(guān)系探討中，大多數(shù)學(xué)者的意見(jiàn)基本一致，即項(xiàng)目管理與工程管理是相互促進(jìn)、相互耦合的關(guān)系。比較精辟地概括出兩者之間關(guān)系的是Milton N，他認(rèn)為項(xiàng)目工作在許多方面能為知識(shí)管理提供一個(gè)理想的框架，項(xiàng)目的時(shí)間限制特征允許知識(shí)在應(yīng)用前、應(yīng)用中、應(yīng)用后不斷循環(huán)，用于項(xiàng)目前和項(xiàng)目后學(xué)習(xí)的過(guò)程。項(xiàng)目?jī)?nèi)部本身的知識(shí)需要一個(gè)機(jī)制支持，以用來(lái)在許多跨項(xiàng)目中進(jìn)行知識(shí)比較，對(duì)曾經(jīng)是什么、現(xiàn)在怎樣、如何改進(jìn)等提出總的看法。

4　項(xiàng)目知識(shí)管理的特征

把握PKM的特征，是PKM理論和方法初步獨(dú)立的標(biāo)志。學(xué)者們比較準(zhǔn)確、全面地歸納了PKM特征，為構(gòu)建理論框架打下了研究基礎(chǔ)。

4.1　項(xiàng)目知識(shí)管理是一種面向過(guò)程的管理

丁祥海提出項(xiàng)目具有明顯的階段性特點(diǎn)，每個(gè)階段都包含一系列的工作，所有工作都是由過(guò)程完成。Snider K抓住了知識(shí)流動(dòng)的動(dòng)態(tài)性特點(diǎn)，把隱性知識(shí)引入項(xiàng)目管理知識(shí)流程中，在項(xiàng)目活動(dòng)中要突出關(guān)鍵性知識(shí)，強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的學(xué)習(xí)，為PKM的開(kāi)展提供了新的思路。賈立偉提議把相關(guān)文檔、出現(xiàn)的問(wèn)題和解決方案、獲得的經(jīng)驗(yàn)及相關(guān)人員等按照項(xiàng)目實(shí)施的階段、流程進(jìn)行組織，通過(guò)知識(shí)與項(xiàng)目流程的結(jié)合，使項(xiàng)目工作變得更加高效。

4.2　根據(jù)項(xiàng)目生命期組織和管理知識(shí)

王眾托認(rèn)為在項(xiàng)目生命期各階段，需要和使用的知識(shí)各具特點(diǎn)，并分析了各個(gè)階段獲取和使用哪些知識(shí)。這種根據(jù)項(xiàng)目生命期組織和管理知識(shí)的觀點(diǎn)，與知識(shí)流程和項(xiàng)目進(jìn)程結(jié)合的觀點(diǎn)一脈相承，為流程設(shè)計(jì)提供了研究思路，但過(guò)于強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目知識(shí)在各階段的特殊性，對(duì)知識(shí)積累與傳承未著筆墨。李紅兵等在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步分析了生命期各階段知識(shí)管理重點(diǎn)，并首次提出了項(xiàng)目知識(shí)的層次管理――個(gè)人、項(xiàng)目組織和企業(yè)，提議將項(xiàng)目知識(shí)上升為企業(yè)知識(shí)，融入企業(yè)的工作流程，為后續(xù)的項(xiàng)目活動(dòng)所用，但對(duì)其轉(zhuǎn)化過(guò)程沒(méi)有論述，其具體實(shí)現(xiàn)方式還需要學(xué)者們繼續(xù)探索。

4.3　不同參與主體和管理層級(jí)有不同的項(xiàng)目知識(shí)需求

鐘波濤等認(rèn)為，大型項(xiàng)目將涉及多個(gè)參與方，由于各參與方各自的職責(zé)和利益取向不同，他們收集信息進(jìn)而轉(zhuǎn)換為知識(shí)為自己所用的關(guān)注點(diǎn)也不相同。另外，一個(gè)單位內(nèi)部不同管理層級(jí)也有不同的知識(shí)需求：服務(wù)于決策層的知識(shí)是融合性的；服務(wù)于管理層的知識(shí)是知識(shí)傳遞的中間節(jié)點(diǎn)，發(fā)揮著關(guān)鍵作用，既要領(lǐng)會(huì)高層的知識(shí)內(nèi)涵，又要關(guān)注下層知識(shí)的提升；服務(wù)于底層的知識(shí)則具體體現(xiàn)在各種技能上，是整個(gè)知識(shí)管理的基礎(chǔ)。

4.4　不同項(xiàng)目類型有不同的知識(shí)管理重點(diǎn)

Payne J等通過(guò)多個(gè)PKM實(shí)踐證明，不同項(xiàng)目類型需要采用不同的知識(shí)管理戰(zhàn)略，并把項(xiàng)目根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)方式歸類為4種類型，為每種項(xiàng)目類型提供了最有價(jià)值和最無(wú)價(jià)值的知識(shí)管理實(shí)踐清單。Payne J等把握了項(xiàng)目的共性和個(gè)性，對(duì)項(xiàng)目知識(shí)管理活動(dòng)的有效開(kāi)展提供了宏觀指導(dǎo)。Koskinen K強(qiáng)調(diào)，每個(gè)項(xiàng)目的知識(shí)運(yùn)用途徑在各個(gè)場(chǎng)合中有很大不同，如房屋建筑項(xiàng)目和生產(chǎn)投資項(xiàng)目中顯性知識(shí)的運(yùn)用起了重要作用，研發(fā)項(xiàng)目以隱性知識(shí)為基礎(chǔ)。從中可以看出，學(xué)者們開(kāi)始從多樣化和獨(dú)特性項(xiàng)目之間尋找有效的知識(shí)管理實(shí)施路徑。

5　項(xiàng)目知識(shí)管理的理論框架

PKM理論框架，主要從三個(gè)方面來(lái)構(gòu)筑：①PKM活動(dòng)流程及技術(shù)實(shí)現(xiàn)，即研究項(xiàng)目成員及組織如何開(kāi)展知識(shí)管理活動(dòng)，如何構(gòu)建項(xiàng)目知識(shí)管理系統(tǒng)；②PKM的保障，即研究組織為促進(jìn)PKM實(shí)施提供的保障措施和手段；③PKM的評(píng)估，評(píng)價(jià)PKM實(shí)施效果。

5.1

項(xiàng)目知識(shí)管理活動(dòng)流程及技術(shù)實(shí)現(xiàn)

主要基于兩個(gè)層面來(lái)開(kāi)展：①項(xiàng)目層知識(shí)管理，主

要研究項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)如何開(kāi)展PKM活動(dòng)；②組織層知識(shí)管理，主要研究長(zhǎng)期性組織PKM流程及技術(shù)實(shí)現(xiàn)。

5.1.1　項(xiàng)目層知識(shí)管理活動(dòng)

?項(xiàng)目知識(shí)共享。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)知識(shí)管理研究中，項(xiàng)目知識(shí)共享最先進(jìn)入學(xué)者們的研究視線。Distere等分析了項(xiàng)目管理中知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)共享的主要障礙和影響共享效果的各種因素，并提出了完善建議。王連娟2004年開(kāi)始對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隱性知識(shí)的管理進(jìn)行了持續(xù)深入研究，研究成果包括隱性知識(shí)分類、隱性知識(shí)到顯性知識(shí)的轉(zhuǎn)化、基于密切性的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隱性知識(shí)管理整體框架、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)個(gè)體學(xué)習(xí)等，為項(xiàng)目知識(shí)積累與沉淀奠定了良好基礎(chǔ)。張喜征等首次提出多方參與項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的知識(shí)共享問(wèn)題，對(duì)多方參與者進(jìn)行知識(shí)共享的優(yōu)勢(shì)和障礙進(jìn)行分析，提出了知識(shí)編碼、團(tuán)隊(duì)融合及綜合化的知識(shí)共享策略。

?項(xiàng)目知識(shí)積累。Newell s等通過(guò)案例分析跨項(xiàng)目知識(shí)轉(zhuǎn)移失敗的原因，在于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)認(rèn)為獲取的知識(shí)是無(wú)用的，缺乏知識(shí)能幫助他們提高項(xiàng)目進(jìn)程的意識(shí)，并對(duì)項(xiàng)目知識(shí)積累給出了建議：一方面通過(guò)發(fā)展個(gè)人交流網(wǎng)絡(luò)抓住過(guò)程知識(shí)，而不僅是結(jié)果知識(shí)；另一方面，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。Tan H c等提議通過(guò)“現(xiàn)場(chǎng)”獲取的方法進(jìn)行知識(shí)積累，以防止重新發(fā)明輪子和錯(cuò)誤重犯。這種抓住項(xiàng)目過(guò)程知識(shí)和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的方法，為項(xiàng)目活動(dòng)進(jìn)程中隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為顯性知識(shí)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目知識(shí)積累提供指導(dǎo)。

?跨項(xiàng)目知識(shí)轉(zhuǎn)移?？珥?xiàng)目知識(shí)轉(zhuǎn)移，最初起源于項(xiàng)目組織間的相互學(xué)習(xí)。Fitzek H從組織維度、人力維度、工具維度三個(gè)角度研究了項(xiàng)目間的學(xué)習(xí)，從內(nèi)容上來(lái)分析，是跨項(xiàng)目知識(shí)轉(zhuǎn)移的一種方式，但由于研究思路的局限，研究并不是很深人。Feo L的博士論文對(duì)跨項(xiàng)目知識(shí)管理進(jìn)行了系統(tǒng)研究，提出了項(xiàng)目知識(shí)的6個(gè)元素：組織產(chǎn)業(yè)、組織戰(zhàn)略、背景知識(shí)、運(yùn)作知識(shí)、產(chǎn)出和結(jié)果知識(shí)、影響因素知識(shí)，并構(gòu)建了跨項(xiàng)目知識(shí)管理因果關(guān)系模型和知識(shí)轉(zhuǎn)移模型。Feo L雖然認(rèn)識(shí)到跨項(xiàng)目知識(shí)管理的重要性，但這種跨項(xiàng)目知識(shí)管理方式仍滯留在項(xiàng)目組織層面，在復(fù)雜的組織環(huán)境下，不能有效實(shí)現(xiàn)知識(shí)轉(zhuǎn)移。

總體說(shuō)來(lái)，項(xiàng)目層面知識(shí)管理研究取得了一定的研究進(jìn)展：如提出的抓住項(xiàng)目過(guò)程知識(shí)的方法，固化和沉淀項(xiàng)目管理知識(shí)，加強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)知識(shí)共享等，為組織的項(xiàng)目知識(shí)積累打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。然而，有些研究?jī)?nèi)容還有待加強(qiáng)和改善，如對(duì)項(xiàng)目參與者之間的知識(shí)共享研究仍不夠深入；一些研究者對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移和知識(shí)復(fù)用這對(duì)概念沒(méi)有很好辨識(shí)，致使研究過(guò)程中經(jīng)?；煜粚?duì)知識(shí)管理如何與項(xiàng)目管理流程融合也尚未展開(kāi)探討。

5.1.2　組織層知識(shí)管理流程組織層項(xiàng)目知識(shí)管理的研究源于項(xiàng)目組織的臨時(shí)性，需要把項(xiàng)目知識(shí)及時(shí)轉(zhuǎn)化為組織知識(shí)，通過(guò)構(gòu)建項(xiàng)目知識(shí)庫(kù)為后續(xù)項(xiàng)目服務(wù)。PetterS提出組織開(kāi)展項(xiàng)目知識(shí)管理時(shí)，應(yīng)考慮知識(shí)管理目的、內(nèi)容、對(duì)象和知識(shí)共享方式，并以此為基礎(chǔ)開(kāi)展項(xiàng)目知識(shí)管理活動(dòng)，為組織層面項(xiàng)目知識(shí)管理實(shí)施提供了研究思路。廖媛紅從項(xiàng)目文檔、項(xiàng)目過(guò)程和組織戰(zhàn)略三個(gè)角度構(gòu)建導(dǎo)向型組織知識(shí)管理模型，為組織層知識(shí)管理實(shí)施提供指導(dǎo)，但對(duì)項(xiàng)目文檔與項(xiàng)目過(guò)程之間的聯(lián)系未進(jìn)行闡述，導(dǎo)致知識(shí)形成與知識(shí)沉淀未能有效結(jié)合。知識(shí)管理流程研究主要從知識(shí)收集、知識(shí)集成、知識(shí)組織、知識(shí)存儲(chǔ)等幾方面展開(kāi)。

?知識(shí)收集。知識(shí)收集就是將項(xiàng)目活動(dòng)過(guò)程中產(chǎn)生的知識(shí)轉(zhuǎn)化為組織知識(shí)的過(guò)程，是實(shí)現(xiàn)組織范圍內(nèi)項(xiàng)目知識(shí)共享和知識(shí)復(fù)用的基礎(chǔ)。周曉華提出了項(xiàng)目管理中兩種收集知識(shí)方法：一種是基于過(guò)程收集法，強(qiáng)調(diào)根據(jù)項(xiàng)目開(kāi)展的時(shí)間順序、完成的相關(guān)階段和步驟，連續(xù)收集知識(shí)；另一種是基于文件收集法，即從組織的文檔中收集代表性經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)項(xiàng)目組織中的管理信息系統(tǒng)、歷史經(jīng)驗(yàn)、各種文章中收集知識(shí)。然而，作者對(duì)項(xiàng)目知識(shí)通過(guò)什么程序和方法轉(zhuǎn)化為組織知識(shí)沒(méi)有做過(guò)多論述。

?知識(shí)集成。知識(shí)集成是將不同來(lái)源、不同層次、不同結(jié)構(gòu)、不同內(nèi)容的知識(shí)運(yùn)用科學(xué)的方法對(duì)進(jìn)行綜合，實(shí)施再建構(gòu)，實(shí)現(xiàn)知識(shí)應(yīng)用和產(chǎn)生新知識(shí)的過(guò)程。仇元福等探討了項(xiàng)目管理中的知識(shí)集成機(jī)理以及知識(shí)集成的關(guān)鍵，并構(gòu)建了項(xiàng)目管理中的知識(shí)集成系統(tǒng)功能模型，較好地結(jié)合了知識(shí)集成過(guò)程和項(xiàng)目管理中知識(shí)的特點(diǎn)。王娟茹等從認(rèn)識(shí)論和本體論的角度構(gòu)建了項(xiàng)目管理中知識(shí)集成的SECI模型、ITOT模型，并探討了項(xiàng)目管理中知識(shí)有效集成的4種機(jī)制：指示、慣例、傳遞和優(yōu)先順序。

?知識(shí)組織。項(xiàng)目知識(shí)存儲(chǔ)到知識(shí)庫(kù)之前，需要對(duì)其有效組織，使項(xiàng)目知識(shí)有序化、系統(tǒng)化和條理化，包括知識(shí)分類、知識(shí)編碼等。其中，項(xiàng)目知識(shí)分類是知識(shí)組織的第一步，也是學(xué)者們的研究重點(diǎn)。對(duì)項(xiàng)目知識(shí)的分類，除了區(qū)分項(xiàng)目顯性知識(shí)和隱性知識(shí)外，還研究出多維的項(xiàng)目知識(shí)分類方法。Leseure等從企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)戰(zhàn)略的角度對(duì)項(xiàng)目知識(shí)進(jìn)行等級(jí)劃分，把項(xiàng)目知識(shí)分為核心知識(shí)和臨時(shí)知識(shí)。核心知識(shí)是組織內(nèi)項(xiàng)目長(zhǎng)期重復(fù)的知識(shí)，應(yīng)用于企業(yè)所有項(xiàng)目，是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)。臨時(shí)知識(shí)通常是完成項(xiàng)目需要的特殊知識(shí)，重復(fù)利用的可能性不大，這兩種知識(shí)需要采取不同的管理要求和不同的管理工具、機(jī)制。Leseure的知識(shí)等級(jí)劃分思想為項(xiàng)目知識(shí)分類提供了思路，但在核心知識(shí)的劃分上仍過(guò)于籠統(tǒng)，在具體應(yīng)用中需要進(jìn)一步細(xì)分。

?知識(shí)存儲(chǔ)。項(xiàng)目知識(shí)存儲(chǔ)就是組織在項(xiàng)目管理活動(dòng)中產(chǎn)生的知識(shí)通過(guò)知識(shí)組織后，通過(guò)信息技術(shù)手段存儲(chǔ)到知識(shí)庫(kù)的過(guò)程。蘭敏充分利用項(xiàng)目和崗位在實(shí)踐中承載知識(shí)的有利條件，提出了在建設(shè)項(xiàng)目管理中建立與優(yōu)化知識(shí)庫(kù)的新思路。從整個(gè)行業(yè)發(fā)展的宏觀角度，將整個(gè)行業(yè)的知識(shí)庫(kù)劃分為三級(jí)：政府行業(yè)級(jí)、通用項(xiàng)目級(jí)和專用項(xiàng)目級(jí)。在整個(gè)知識(shí)庫(kù)體系中，知識(shí)層層向上傳遞、積累、提煉，同時(shí)知識(shí)又從上到下推廣、傳播、應(yīng)用。這種把知識(shí)庫(kù)的構(gòu)建從組織層次擴(kuò)展到行業(yè)層次，其理論構(gòu)思對(duì)跨組織項(xiàng)目知識(shí)共享和知識(shí)復(fù)用提供了發(fā)展思路，但作者對(duì)分散的項(xiàng)目知識(shí)如何集中存儲(chǔ)到項(xiàng)目知識(shí)庫(kù)中，沒(méi)有提供實(shí)質(zhì)性建議。

5.1.3　項(xiàng)目知識(shí)管理系統(tǒng)

隨著信息技術(shù)的發(fā)展及知識(shí)管理研究的進(jìn)一步推進(jìn)，如何構(gòu)建PKM系統(tǒng)，引起了學(xué)者們的關(guān)注。黨新明以項(xiàng)目過(guò)程、項(xiàng)目案例、項(xiàng)目工作區(qū)數(shù)據(jù)為類別開(kāi)展PKM系統(tǒng)的建設(shè)，提議構(gòu)建項(xiàng)目過(guò)程管理系統(tǒng)，這種設(shè)計(jì)方案貫徹了知識(shí)管理與項(xiàng)目流程結(jié)合的思想，但其研究?jī)?nèi)容不夠具體深入。于本海等依據(jù)項(xiàng)目知識(shí)體系的完整性、知識(shí)管理流程合理性、連續(xù)性等構(gòu)建原則構(gòu)建的IT PKM系統(tǒng)及支持系統(tǒng)模型，能有效促進(jìn)項(xiàng)目知識(shí)系統(tǒng)化、自動(dòng)化管理以及知識(shí)整合共享，提高項(xiàng)目知識(shí)使用效率，但整體設(shè)計(jì)沒(méi)有依據(jù)項(xiàng)目生命期這條主線來(lái)開(kāi)展，且設(shè)計(jì)內(nèi)容過(guò)于繁雜，致使知識(shí)管理系統(tǒng)功能將很難實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)然，無(wú)論是項(xiàng)目層還是組織層所開(kāi)展的項(xiàng)目知識(shí)管理活動(dòng)，雖然各有不同的任務(wù)和要求，但事實(shí)上又是密切聯(lián)系的一個(gè)整體。一些學(xué)者的研究?jī)?nèi)容也是在這兩個(gè)層面交錯(cuò)展開(kāi)。這種層級(jí)結(jié)構(gòu)可以作為后續(xù)研

究的基礎(chǔ)，但研究?jī)?nèi)容的深度還需要進(jìn)一步加強(qiáng)。

5.2　項(xiàng)目知識(shí)管理保障研究

應(yīng)曉磊等通過(guò)定性研究與定量研究相結(jié)合的方式，對(duì)影響PKM的要素進(jìn)行了分析。研究結(jié)果表明，組織和流程支持與項(xiàng)目管理績(jī)效的相關(guān)性最為顯著。從中可以看出，知識(shí)管理組織和流程等保障性措施，是提高項(xiàng)目知識(shí)管理成效的重要手段。

王彥忠等提出三方面的保障措施來(lái)提高項(xiàng)目知識(shí)管理實(shí)施成效：①組織保障，包括建立知識(shí)管理戰(zhàn)略，設(shè)置專職或兼職的知識(shí)管理機(jī)構(gòu)，明確CKO職位與地位；②基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，包括項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)知識(shí)獲取的便利性，網(wǎng)絡(luò)資源的便利性，信息化水平，知識(shí)庫(kù)的建設(shè)與應(yīng)用，知識(shí)門戶網(wǎng)站的建設(shè)與應(yīng)用；③制度保障，包括建立標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程，設(shè)立顧問(wèn)制度，重視項(xiàng)目結(jié)束階段的總結(jié)，為知識(shí)積累和貢獻(xiàn)分配資源，建立知識(shí)共享的激勵(lì)機(jī)制等。這些保障措施和手段為組織構(gòu)建良好的PKM外部環(huán)境提供了宏觀指導(dǎo)。

5.3　項(xiàng)目知識(shí)管理評(píng)估研究

PKM是一個(gè)逐步完善的過(guò)程，如何評(píng)估PKM實(shí)施效果已引起關(guān)注。李蕾?gòu)慕M織的PKM過(guò)程能力和基礎(chǔ)設(shè)施能力兩方面構(gòu)建了項(xiàng)目環(huán)境下知識(shí)管理評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，并構(gòu)建了評(píng)價(jià)PKM績(jī)效的模型，采用數(shù)據(jù)包分析方法評(píng)價(jià)決策單元間的相對(duì)有效性，從而尋找相對(duì)有效的知識(shí)管理模式。通過(guò)此方法，橫向比較可以通過(guò)決策單元的輸入輸出觀察值，建立標(biāo)桿；縱向比較不同時(shí)期項(xiàng)目管理模式的有效性。這種評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，是從組織整體來(lái)進(jìn)行的，可為下階段知識(shí)管理評(píng)估活動(dòng)的開(kāi)展提供研究思路，但具體的評(píng)價(jià)指標(biāo)比較主觀，而且層次不分明，沒(méi)有反映相應(yīng)權(quán)重，而且評(píng)估的內(nèi)容不齊全，因此觀測(cè)值是主觀性反應(yīng)生成的結(jié)果，結(jié)論不一定非?？茖W(xué)。

6　對(duì)項(xiàng)目知識(shí)管理研究的未來(lái)展望

通過(guò)PKM研究文獻(xiàn)可以看出，研究?jī)?nèi)容取得了初步成果，如PKM的必要性，項(xiàng)目管理與知識(shí)管理的關(guān)系，PKM特征，PKM活動(dòng)的層級(jí)安排，項(xiàng)目知識(shí)分類和分級(jí)分類存儲(chǔ)，PKM保障機(jī)制的初步構(gòu)建等，為未來(lái)PKM的研究打下一定的基礎(chǔ)。

然而，相對(duì)于項(xiàng)目知識(shí)的內(nèi)在價(jià)值來(lái)說(shuō)，其重要性在研究中尚未完全凸現(xiàn)出來(lái)：①對(duì)項(xiàng)目知識(shí)缺乏較為明確的界定和分類。有些把項(xiàng)目知識(shí)等同于項(xiàng)目管理知識(shí)或項(xiàng)目文檔；有些把項(xiàng)目知識(shí)內(nèi)容肆意擴(kuò)大；有些過(guò)于強(qiáng)化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織力、執(zhí)行力、溝通能力等隱性知識(shí)，增加了項(xiàng)目知識(shí)的不確定性。②研究?jī)?nèi)容比較零散，缺乏PKM整體規(guī)劃設(shè)計(jì)、知識(shí)集成、知識(shí)共享、隱性知識(shí)管理、知識(shí)轉(zhuǎn)移和知識(shí)復(fù)用等專項(xiàng)內(nèi)容研究較多，且有很大交叉和重復(fù)，忽視了PKM的系統(tǒng)性、整體性和層次性。③缺乏完整連貫的PKM實(shí)施方案。知識(shí)管理如何融入項(xiàng)目管理流程，知識(shí)管理活動(dòng)在項(xiàng)目活動(dòng)中的具體表現(xiàn)形式、融入知識(shí)管理后項(xiàng)目活動(dòng)的變化等都未展開(kāi)討論。④面向組織的PKM研究非常有限且不系統(tǒng)：一方面，組織層研究非常薄弱，且基本向企業(yè)傾斜，從政府部門的角度開(kāi)展PKM研究呈現(xiàn)空白；另一方面，組織PKM實(shí)施步驟及具體實(shí)現(xiàn)方式等不夠系統(tǒng)完整。

筆者認(rèn)為，未來(lái)PKM研究可以在三個(gè)層面上進(jìn)一步拓展：第一層面為PKM基礎(chǔ)理論研究；第二層面為面向項(xiàng)目的知識(shí)管理流程研究；第三層面為面向組織的PKM體系研究。在三個(gè)層面的研究成熟后，繼而對(duì)各層面PKM評(píng)價(jià)體系展開(kāi)探討。

第一層面主要是一些基礎(chǔ)性研究工作，對(duì)PKM的深入研究起指導(dǎo)作用。如項(xiàng)目知識(shí)的界定，應(yīng)從全面而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩x著手，將原有的項(xiàng)目文檔管理發(fā)展為廣泛意義上的PKM。另外，PKM戰(zhàn)略、PKM要素、PKM總體框架等宏觀性研究都有待加強(qiáng)。

第2篇：項(xiàng)目管理知識(shí)歸納范文

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理 人力資源管理 

項(xiàng)目管理作為一種新型的管理手段,與職能管理的結(jié)合,將會(huì)大大提高企業(yè)的管理效率。在企業(yè)所有的資源當(dāng)中,人是最為重要的資源, 因此人力資源管理也成為企業(yè)各項(xiàng)管理職能當(dāng)中最為重要的一項(xiàng)。人力資源管理當(dāng)中能否引入項(xiàng)目管理的方法?如何更好地把項(xiàng)目管理方法引入到人力資源管理中去?引入項(xiàng)目管理方法能否提高人力資源管理效率,并使其更好地為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)?這里我們?cè)囍接懸幌隆?/p>

人力資源管理的基本任務(wù)就是吸引、保留、激勵(lì)與開(kāi)發(fā)組織所需的人力資源,促成組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),從而使組織在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以生存和發(fā)展。美國(guó)人事管理學(xué)會(huì)(ASPA)將人力資源管理人員的日常工作歸納為十個(gè)方面,包括人員配備、人員保持、勞資關(guān)系、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、工資管理、工作及工作意見(jiàn)交流、組織改進(jìn)、管理方式說(shuō)明、人事政策及規(guī)劃、人力資源工作的審計(jì)和研究。這些工作可以簡(jiǎn)單地歸納為招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬體系建立或改革、組織規(guī)劃或改進(jìn)、規(guī)章制度的制定或完善。是否可以把這些工作視作一個(gè)項(xiàng)目?

根據(jù)美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南(PMBOK指南),項(xiàng)目是指為提供某項(xiàng)獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或成果所做的臨時(shí)性努力。根據(jù)項(xiàng)目的定義可知,項(xiàng)目是臨時(shí)性努力,通常都有確定的開(kāi)始和結(jié)束,并且最終會(huì)創(chuàng)造獨(dú)特的可交付成果。項(xiàng)目的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)其目標(biāo),然后結(jié)束項(xiàng)目,這是區(qū)分項(xiàng)目與日常運(yùn)作的關(guān)鍵所在。人力資源管理中招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核雖然是經(jīng)常要開(kāi)展的工作,但每一次招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核所期望達(dá)到目標(biāo)都是不盡相同,每一次的工作其實(shí)都會(huì)產(chǎn)生一個(gè)獨(dú)特的成果,至于薪酬體系建立或改革、組織規(guī)劃或改進(jìn)、規(guī)章制度的制定或完善這些工作更是要求產(chǎn)生一個(gè)創(chuàng)新的成果。一場(chǎng)招聘會(huì)、一次培訓(xùn)、一次考核,組織、制度的創(chuàng)新或變更,人力資源管理的日常工作更多是一次次的臨時(shí)性努力,每一項(xiàng)工作都會(huì)有一個(gè)開(kāi)始和結(jié)束的制約,因此人力資源管理中的許多工作都可視為一個(gè)項(xiàng)目,以項(xiàng)目的方式進(jìn)行管理。

人力資源管理的項(xiàng)目管理和項(xiàng)目管理的人力資源管理是兩個(gè)不同的概念。人力資源管理的項(xiàng)目管理是指把項(xiàng)目管理的思想和方法、工具和技術(shù)在人力資源管理中加以應(yīng)用,具體包括了全部項(xiàng)目管理知識(shí)的綜合運(yùn)用。項(xiàng)目管理的人力資源管理是指對(duì)項(xiàng)目中的人力資源進(jìn)行有效管理,是項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域中的一個(gè)領(lǐng)域,包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建和管理的各個(gè)過(guò)程,具體包括人力資源規(guī)劃、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理。簡(jiǎn)單地說(shuō),前者是在人力資源的日常管理工作中應(yīng)用項(xiàng)目管理的技能,而后者是在項(xiàng)目管理中運(yùn)用人力資源管理的技能。

根據(jù)PMBOK指南,項(xiàng)目管理就是把各種知識(shí)、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目之中,以達(dá)到項(xiàng)目的要求,項(xiàng)目管理是通過(guò)應(yīng)用和綜合諸如啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾等項(xiàng)目管理過(guò)程來(lái)進(jìn)行。因此項(xiàng)目管理具有以目標(biāo)為導(dǎo)向、系統(tǒng)化管理、過(guò)程監(jiān)控的特點(diǎn)。

以目標(biāo)為導(dǎo)向包括了項(xiàng)目管理的最終目標(biāo)是為了使項(xiàng)目可交付成果可以實(shí)現(xiàn)或超越項(xiàng)目利害關(guān)系者(stakeholders)的要求,并且在項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中每個(gè)階段都有具體的可交付成果。

項(xiàng)目管理是系統(tǒng)化的管理,項(xiàng)目管理包括了項(xiàng)目整體管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目費(fèi)用管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目采購(gòu)管理九大知識(shí)領(lǐng)域,其中還包括一些項(xiàng)目管理獨(dú)有的知識(shí)、工具和技術(shù),在項(xiàng)目啟動(dòng)到項(xiàng)目收尾的全過(guò)程中加以應(yīng)用。

項(xiàng)目管理注重過(guò)程監(jiān)控。項(xiàng)目管理把項(xiàng)目分成啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾五大過(guò)程組,每一個(gè)過(guò)程組都有其特有的工作依據(jù)(input)和可交付成果(output),通過(guò)對(duì)過(guò)程組的工作依據(jù)和可交付成果進(jìn)行監(jiān)控,可以確保項(xiàng)目的最終可交付成果達(dá)到項(xiàng)目的要求。

在人力資源管理中引入項(xiàng)目管理方法,就是依據(jù)項(xiàng)目管理的特點(diǎn),再結(jié)合人力資源項(xiàng)目的特點(diǎn),靈活運(yùn)用項(xiàng)目管理各種知識(shí)、技能、手段和技術(shù)。

人力資源項(xiàng)目與其他項(xiàng)目相比具有以下特點(diǎn):

(1)項(xiàng)目一般不大,但項(xiàng)目利害關(guān)系者(stakeholders)較多。

(2)項(xiàng)目周期一般不長(zhǎng)。

(3)項(xiàng)目復(fù)雜程度不高,大部分項(xiàng)目重復(fù)性強(qiáng),少數(shù)項(xiàng)目是一次性,并且企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

(4)項(xiàng)目對(duì)企業(yè)內(nèi)部影響比較大。

(5)項(xiàng)目費(fèi)用、項(xiàng)目采購(gòu)一般較少。

(6)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)一般比較容易控制。

結(jié)合人力資源項(xiàng)目的特點(diǎn),在人力資源管理中引入項(xiàng)目管理需要注意以下問(wèn)題:

(1)人力資源項(xiàng)目一般屬于小型項(xiàng)目,目標(biāo)有時(shí)候并不明確,而且項(xiàng)目利害關(guān)系者較多,每個(gè)項(xiàng)目利害關(guān)系者不僅有表面容易發(fā)現(xiàn)的需求,更有潛在不容易發(fā)現(xiàn)的需求,因此項(xiàng)目溝通管理尤為重要。這需要項(xiàng)目負(fù)責(zé)人通過(guò)充分的溝通在項(xiàng)目啟動(dòng)階段明確項(xiàng)目目標(biāo),通過(guò)及時(shí)的溝通在項(xiàng)目執(zhí)行階段協(xié)調(diào)各方面的利害關(guān)系者,使項(xiàng)目最終的可交付成果實(shí)現(xiàn)或超越項(xiàng)目利害關(guān)系者的要求。在一些比較大型和重要的人力資源項(xiàng)目中,如績(jī)效考核、薪酬體系建立或改革、組織變革等,甚至需要制定專門的溝通規(guī)劃。

(2)人力資源項(xiàng)目周期一般不長(zhǎng),但正因?yàn)橹芷诓婚L(zhǎng),所以項(xiàng)目對(duì)時(shí)間的要求更為嚴(yán)謹(jǐn),通過(guò)工作分解圖和進(jìn)度表,可以使項(xiàng)目按時(shí)完成必須實(shí)施的各項(xiàng)過(guò)程。

(3)人力資源項(xiàng)目大部分重復(fù)性強(qiáng),少數(shù)一次性項(xiàng)目在企業(yè)內(nèi)部又沒(méi)有可借鑒的經(jīng)驗(yàn),因此對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行及時(shí)總結(jié)非常重要,收集項(xiàng)目記錄、分析項(xiàng)目成敗、收集吸取的教訓(xùn),并將所有的資料信息存檔,以供將來(lái)參考使用。

(4)人力資源項(xiàng)目費(fèi)用較少,但不能因此忽略項(xiàng)目時(shí)間、成本、質(zhì)量這個(gè)三角形動(dòng)態(tài)關(guān)系,如何利用最短的時(shí)間、最低的成本,實(shí)現(xiàn)最高的質(zhì)量,這對(duì)人力資源項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)也是必須要考慮的。

(5)人力資源項(xiàng)目由于比較小型而且周期不長(zhǎng),項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)通常比較容易控制,但由于人力資源項(xiàng)目對(duì)企業(yè)內(nèi)部影響比較大,作為人力資源項(xiàng)目負(fù)責(zé)人仍然需要注重項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的控制。

第3篇：項(xiàng)目管理知識(shí)歸納范文

Abstract： The growth-oriented state-owned enterprises refer to national investment enterprises which have the capacity of mining unused resource，and has good future development expecting， for example， branches and subsidiaries newly established by large-scale state-owned enterprises. Starting from status quo of project management of the growth-oriented state-owned enterprises， this paper summarizes the existing project management organizational structure and problems of management model in these enterprises， and puts forward countermeasures.

關(guān)鍵詞： 國(guó)企；項(xiàng)目管理；問(wèn)題；措施

Key words： state-owned enterprises；project management；problems；measures

中圖分類號(hào)：F273 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2013）01-0119-02

0 引言

現(xiàn)代項(xiàng)目管理是經(jīng)過(guò)信息化時(shí)代洗禮的項(xiàng)目管理知識(shí)體系，是時(shí)代先進(jìn)的理念。成長(zhǎng)型國(guó)企的現(xiàn)代項(xiàng)目管理，受到更加嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)微制度框架和企業(yè)文化環(huán)境的影響，在項(xiàng)目全過(guò)程實(shí)施與管理中存在面寬點(diǎn)密的情況，如何做到有的放矢，促進(jìn)項(xiàng)目達(dá)到預(yù)計(jì)目標(biāo)在這種情況下顯得尤為重要。

1 成長(zhǎng)型國(guó)企項(xiàng)目管理現(xiàn)狀

目前國(guó)內(nèi)企業(yè)大多急功近利，關(guān)注點(diǎn)過(guò)多在于市場(chǎng)，在這些企業(yè)中，項(xiàng)目管理只是紙上談兵，實(shí)際應(yīng)用的很少，成長(zhǎng)型國(guó)企迫于壓力也逃不開(kāi)這一現(xiàn)狀，固然市場(chǎng)對(duì)企業(yè)生存至關(guān)重要，但一味關(guān)注市場(chǎng)雖然會(huì)在短期內(nèi)得到好處，但在合同簽訂后的實(shí)施過(guò)程中，總是會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的問(wèn)題，如項(xiàng)目成本管理失敗，項(xiàng)目質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題，遲遲不能竣工等，這樣的不良后果會(huì)使企業(yè)疲于應(yīng)對(duì)，造成各種損失，并且這種問(wèn)題頻頻出現(xiàn)，甚至出現(xiàn)問(wèn)題積壓，企業(yè)可能會(huì)不堪重負(fù)，反饋市場(chǎng)，失去市場(chǎng)。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)還是歸結(jié)于國(guó)內(nèi)企業(yè)項(xiàng)目管理理念的接受程度低所造成，目前國(guó)家已經(jīng)注意到這一點(diǎn)，已經(jīng)在建筑業(yè)、信息產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域開(kāi)展如建造師、系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師等認(rèn)證注冊(cè)，但企業(yè)要將項(xiàng)目管理的精髓深入企業(yè)的主干管理還是需要時(shí)間的。

2 成長(zhǎng)型國(guó)企項(xiàng)目管理組織存在的問(wèn)題

國(guó)企一般組織機(jī)構(gòu)龐大，在上級(jí)機(jī)構(gòu)一般都設(shè)立有專業(yè)職能管理部門，負(fù)責(zé)對(duì)下級(jí)分公司及子公司相關(guān)事務(wù)進(jìn)行專門管理，這些部門的管理人員一般由專業(yè)專家組成，有著相對(duì)豐富的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，但他們一般不直接參與具體項(xiàng)目的全過(guò)程管理，只起到PMO初級(jí)階段的技術(shù)和工程支持作用，而分公司特別是子公司一般也沒(méi)有專門項(xiàng)目管理部門，而是根據(jù)產(chǎn)業(yè)需要，由各種事業(yè)部門負(fù)責(zé)各自的項(xiàng)目實(shí)施，但這些事業(yè)部門并不是根據(jù)項(xiàng)目來(lái)劃分的，遇到相對(duì)較大項(xiàng)目時(shí)一般則由各部門抽調(diào)人員組成臨時(shí)項(xiàng)目部，整體架構(gòu)屬于職能型組織或弱矩陣組織，特別是臨時(shí)抽調(diào)人員由于受項(xiàng)目時(shí)間約束和公司管理層主觀影響，不一定能安排合適的人員進(jìn)入，這就造成項(xiàng)目管理能力薄弱，項(xiàng)目缺少基準(zhǔn)，難以控制。

3 成長(zhǎng)型國(guó)企項(xiàng)目管理模式存在的問(wèn)題

3.1 國(guó)企組織機(jī)構(gòu)龐大，項(xiàng)目監(jiān)管部門多 國(guó)企組織機(jī)構(gòu)龐大，項(xiàng)目監(jiān)管部門多，項(xiàng)目部推進(jìn)工作比較緩慢，特別是分公司或子公司項(xiàng)目，一旦出現(xiàn)重大決策，可能要向幾個(gè)上級(jí)單位和部門提出申請(qǐng)，在很大程度上影響工程進(jìn)度。

3.2 項(xiàng)目指導(dǎo)與實(shí)際聯(lián)系不夠緊密 集團(tuán)級(jí)項(xiàng)目管理部門對(duì)分公司或子公司的管理具有一定的指導(dǎo)性，但是由于這種指導(dǎo)性一般是寬泛的歸納式的指導(dǎo)，缺乏對(duì)項(xiàng)目具體性的深入了解，并且對(duì)于分公司或子公司的運(yùn)作流程不熟悉，所以這種指導(dǎo)有時(shí)可能存在狹隘和誤導(dǎo)，有時(shí)僅僅是上級(jí)單位的一些建議，由于管理層級(jí)的原因，也可能對(duì)下級(jí)單位項(xiàng)目造成極大影響。

3.3 成長(zhǎng)型企業(yè)作為項(xiàng)目主體普遍存在的問(wèn)題 成長(zhǎng)型企業(yè)作為項(xiàng)目甲方時(shí)，項(xiàng)目范圍定義有時(shí)比較模糊，在項(xiàng)目目標(biāo)不夠清晰時(shí)便急于實(shí)施，造成具體工作中很多環(huán)節(jié)無(wú)法按規(guī)范進(jìn)行，造成困擾，對(duì)后期活動(dòng)帶來(lái)不可避免的影響，形成不必要的變更和返工；作為項(xiàng)目乙方時(shí)，因?yàn)榧庇谀玫胶贤?，在合同審核環(huán)節(jié)較為薄弱，如一些總包項(xiàng)目沒(méi)有充分分析合同細(xì)節(jié)、沒(méi)有違約和索賠細(xì)則，卻在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題，對(duì)自身利益受損且拿不出依據(jù)變更、索賠，造成損失。

3.4 成長(zhǎng)型國(guó)企項(xiàng)目流程制度的問(wèn)題 一般成長(zhǎng)型國(guó)企喜歡照搬套用成熟大型國(guó)企的流程制度、或上級(jí)單位強(qiáng)制要求下級(jí)單位嚴(yán)格執(zhí)行自身制度，如一般大型國(guó)企都上ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)，采供、付款等都要走ERP系統(tǒng)報(bào)批和審核，而ERP系統(tǒng)一般是針對(duì)自身獨(dú)立法人企業(yè)辦公流程量身定做，下級(jí)單位有時(shí)使用不便，流程難以把握。

4 針對(duì)成長(zhǎng)型國(guó)企項(xiàng)目管理現(xiàn)狀的應(yīng)對(duì)措施

4.1 理念是改變成長(zhǎng)型國(guó)企項(xiàng)目管理現(xiàn)狀的根本 針對(duì)成長(zhǎng)型國(guó)企項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，國(guó)企應(yīng)充分發(fā)揮強(qiáng)大的企業(yè)文化建設(shè)優(yōu)勢(shì)，在企業(yè)內(nèi)宣傳現(xiàn)代項(xiàng)目管理理念，讓全體員工特別是中高級(jí)管理層對(duì)項(xiàng)目管理的重要性得到較為深刻的認(rèn)識(shí)，不僅重視生產(chǎn)什么樣的技術(shù)產(chǎn)品，也要重視如何將做出來(lái)的產(chǎn)品很好地變成現(xiàn)實(shí)。建立一線導(dǎo)向型組織，推進(jìn)事業(yè)部門和銷售部門等一線部門的主導(dǎo)工作，力爭(zhēng)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化，做精品工程，這樣才能避免項(xiàng)目失敗，為企業(yè)贏得口碑，使企業(yè)進(jìn)步，適應(yīng)現(xiàn)代高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境。

4.2 針對(duì)成長(zhǎng)型國(guó)企項(xiàng)目管理組織存在問(wèn)題的措施建議 針對(duì)成長(zhǎng)型國(guó)企項(xiàng)目管理組織存在的問(wèn)題，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)重點(diǎn)培養(yǎng)項(xiàng)目管理人才，建立企業(yè)級(jí)項(xiàng)目人才庫(kù)，使之具備充分的項(xiàng)目管理知識(shí)、專業(yè)知識(shí)、法律知識(shí)、財(cái)務(wù)知識(shí)、溝通能力、適應(yīng)能力等，應(yīng)用現(xiàn)代項(xiàng)目管理工具和思想指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施，有了人才儲(chǔ)備后，企業(yè)就可以根據(jù)實(shí)際發(fā)展需要，向矩陣型組織過(guò)渡；在組織項(xiàng)目部時(shí)，優(yōu)先考慮項(xiàng)目人才庫(kù)中的管理人員，再組織相關(guān)資深技術(shù)、財(cái)務(wù)、物供、檔案等人員，這些人員組成的項(xiàng)目部滿足有管理有協(xié)調(diào)有技術(shù)等各環(huán)節(jié)，是項(xiàng)目成功的開(kāi)端。

4.3 針對(duì)成長(zhǎng)型國(guó)企項(xiàng)目管理模式存在問(wèn)題的措施建議

4.3.1 項(xiàng)目管理人員素質(zhì)加強(qiáng)、項(xiàng)目部職責(zé)分明 針對(duì)成長(zhǎng)型國(guó)企項(xiàng)目管理模式存在的問(wèn)題，要求項(xiàng)目管理人員應(yīng)在職責(zé)范圍內(nèi)敢于承擔(dān)責(zé)任，并具備良好的項(xiàng)目前瞻性，能夠很好地把握項(xiàng)目進(jìn)度和控制計(jì)劃，與本公司管理層和上級(jí)單位管理層之間有效溝通，掌握5W（WHO、WHAT、WHEN、WHERE、WAY）溝通模式，在決策關(guān)鍵問(wèn)題上，篩選信息量，將事件和建議同時(shí)陳述給管理層，幫助管理層決策，形成書面紀(jì)要指導(dǎo)工作。在與上級(jí)溝通成熟的基礎(chǔ)上，做好下步活動(dòng)的全面準(zhǔn)備工作，在批文正式下達(dá)后能第一時(shí)間進(jìn)入下步活動(dòng)，項(xiàng)目部成員應(yīng)職責(zé)清晰，管理人員不應(yīng)過(guò)多滲入技術(shù)細(xì)節(jié)，保持全局觀；技術(shù)人員不應(yīng)過(guò)多涉足管理決策，提過(guò)多干擾性意見(jiàn)，對(duì)決策者造成偏差、誤導(dǎo)。

4.3.2 項(xiàng)目指導(dǎo)要指對(duì)方向 上級(jí)部門或公司PMO部門對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行支持前，應(yīng)充分了解具體工程情況，多聽(tīng)取項(xiàng)目實(shí)施人員的匯報(bào)和建議，在進(jìn)行支持前，應(yīng)充分考慮與實(shí)際相結(jié)合，在具有一定可行性的基礎(chǔ)上提出建議，并及時(shí)與相關(guān)干系人溝通其具體實(shí)施方案和反饋意見(jiàn)，使項(xiàng)目指導(dǎo)不要偏離正軌，并且在項(xiàng)目指導(dǎo)的范圍方面，也要把握尺度，不要在不重要的點(diǎn)或面上糾纏過(guò)多，這些不重要的點(diǎn)、面指對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)影響不大，可作為進(jìn)一步優(yōu)化和改造的方面，誠(chéng)然作為人的主觀思想而言，都在追求美、好，全，但就實(shí)際而言，這些追求都是沒(méi)有盡頭的，所以在項(xiàng)目范圍已好不容易確定的基礎(chǔ)上，應(yīng)更加明確標(biāo)準(zhǔn)，抓住主干。

4.3.3 明確項(xiàng)目目標(biāo)、加強(qiáng)合同管理 項(xiàng)目目標(biāo)不僅是項(xiàng)目所涉及的所有產(chǎn)出物的集合，也是這些產(chǎn)出物所引發(fā)的所有工作的匯總，既要解決項(xiàng)目達(dá)成什么樣的結(jié)果，也要衡量項(xiàng)目成功的尺度，成長(zhǎng)型國(guó)企應(yīng)多多運(yùn)用目標(biāo)優(yōu)化矩陣、SWOT坐標(biāo)評(píng)估、加減法模式等項(xiàng)目管理工具明確項(xiàng)目范圍的上限下限，確定和優(yōu)化項(xiàng)目目標(biāo)，確保目標(biāo)量化可測(cè)、途徑可行、利益相關(guān)。并且在此基礎(chǔ)上的合同管理中，應(yīng)在簽訂合同前做好市場(chǎng)調(diào)查，分析合同條款，認(rèn)真遵循依法原則、嚴(yán)肅性與強(qiáng)制性原則、等價(jià)有償原則、嚴(yán)密性原則與協(xié)作原則，熟悉項(xiàng)目范圍、了解相關(guān)環(huán)境，做出正確風(fēng)險(xiǎn)分析。

4.3.4 勿讓制度成為“絆腳石” 在使用ERP系統(tǒng)時(shí)，由于流程牽涉部門較多，系統(tǒng)管理者應(yīng)保持對(duì)這些部門較多的溝通跟進(jìn)，在任何一個(gè)環(huán)節(jié)上不出現(xiàn)誤讀、漏讀，操作不規(guī)范的情況，項(xiàng)目部成員與項(xiàng)目干系人的溝通中應(yīng)端正自身的位置和態(tài)度，做到溝通及時(shí)、解決問(wèn)題到位、匯報(bào)完整準(zhǔn)確，保證ERP系統(tǒng)流程正常快速運(yùn)轉(zhuǎn)。上級(jí)單位過(guò)于細(xì)致且針對(duì)自身業(yè)務(wù)較強(qiáng)的流程制度和工作方法不應(yīng)強(qiáng)迫分公司或子公司使用，分公司或子公司作為成長(zhǎng)型企業(yè)不應(yīng)喪失靈活性，上級(jí)單位不應(yīng)將手伸的過(guò)長(zhǎng)，好心辦錯(cuò)事。

5 結(jié)語(yǔ)

項(xiàng)目管理是連接“戰(zhàn)略”和“日常運(yùn)營(yíng)”的橋梁，是生產(chǎn)方式由傳統(tǒng)型向項(xiàng)目型轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。由于中國(guó)文化中“從上到下”的抽象思維和國(guó)外“由下到上”的具象思維的不同，項(xiàng)目管理在中國(guó)推廣也受到了一定的阻礙。特別是現(xiàn)在已不再是“拍腦門子做事”的時(shí)代，項(xiàng)目管理所帶來(lái)的實(shí)用性及各方面的優(yōu)勢(shì)已不能再讓我們視而不見(jiàn)。其實(shí)，項(xiàng)目管理在成長(zhǎng)型國(guó)企里應(yīng)該會(huì)有更好的發(fā)展空間，因?yàn)樵谶@些企業(yè)高速成長(zhǎng)的過(guò)程中，各種制度和企業(yè)文化還在不斷地完善，項(xiàng)目管理理念和制度體系可以很好地契入其中，并且基本不需要什么成本投入，再加上良好的企業(yè)背景和人才素質(zhì)，相信成長(zhǎng)型國(guó)企會(huì)成為項(xiàng)目管理在我國(guó)得到進(jìn)一步推廣的最佳突破口。

參考文獻(xiàn)：

[1]房西苑.項(xiàng)目管理融會(huì)貫通[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2011.

第4篇：項(xiàng)目管理知識(shí)歸納范文

1項(xiàng)目管理簡(jiǎn)述

根據(jù)美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)管理知識(shí)體系指南（PM-BOK指南）的定義，項(xiàng)目是在一段時(shí)間內(nèi)，為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作。項(xiàng)目具有以下兩個(gè)特征：①臨時(shí)性。臨時(shí)性是指項(xiàng)目總是在一段時(shí)間內(nèi)發(fā)生的，有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn)；②獨(dú)特性。獨(dú)特性是指每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)產(chǎn)生不重復(fù)的產(chǎn)品、服務(wù)或成果。由于可能發(fā)生變化，項(xiàng)目需要漸進(jìn)明細(xì)。漸進(jìn)明細(xì)是指隨著信息越來(lái)越詳細(xì)具體，估算越來(lái)越準(zhǔn)確，計(jì)劃需要持續(xù)改進(jìn)和細(xì)化。項(xiàng)目管理按照項(xiàng)目的整個(gè)過(guò)程，分為啟動(dòng)、規(guī)劃、實(shí)施、監(jiān)督、收尾五大過(guò)程組和范圍、干系人、成本、時(shí)間、溝通、人力資源、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、采購(gòu)、整合管理十大知識(shí)領(lǐng)域。

2項(xiàng)目管理在競(jìng)聘上崗中的適用性

競(jìng)聘上崗一般每隔幾年舉行一次，一次持續(xù)數(shù)月。但每一次競(jìng)聘取得的成果并不相同。競(jìng)聘上崗早期思路、目標(biāo)模糊，通過(guò)調(diào)研掌握具體數(shù)據(jù)，分析各種可能，計(jì)劃可以得到持續(xù)的修正和調(diào)整，從而更加符合實(shí)際需求，具備實(shí)施可能。因此，單次競(jìng)聘上崗的組織實(shí)施滿足項(xiàng)目的臨時(shí)性和獨(dú)特性特征，在實(shí)施過(guò)程中需要漸進(jìn)明細(xì)。項(xiàng)目管里適用于競(jìng)聘上崗。

3國(guó)企競(jìng)聘上崗的項(xiàng)目特征

國(guó)企競(jìng)聘上崗具有以下特征：（1）干系人層級(jí)多，訴求復(fù)雜，影響程度大。干系人是指與項(xiàng)目有關(guān)的個(gè)人。國(guó)企競(jìng)聘上崗?fù)婕暗絿?guó)企內(nèi)部全體人員的崗位更替，干系人從國(guó)企老總、中基層干部到普通職工，各年齡段、各身份階層的人員都涵蓋其中，各人需求不一，且競(jìng)聘上崗涉及到職工本人的崗位變動(dòng)，職工關(guān)注度高，容易受到來(lái)自干系人的反對(duì)和抵制。因此，在競(jìng)聘上崗項(xiàng)目策劃中首要注意干系人分析。（2）對(duì)項(xiàng)目流程設(shè)計(jì)的要求高。競(jìng)聘上崗項(xiàng)目較小，但對(duì)流程設(shè)計(jì)的要求較高。針對(duì)不同的群體，競(jìng)聘目的，需要設(shè)計(jì)不同的流程，簡(jiǎn)繁適當(dāng)，控制成本。流程設(shè)計(jì)的核心是控制一定的比例。比如8∶1∶1，即讓80％的人安心工作，選拔10％的人才，使10％的落后者得到了提醒。（3）貫穿始終的風(fēng)險(xiǎn)控制。競(jìng)聘上崗是人事管理中最重要的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。如何讓競(jìng)聘上崗平穩(wěn)進(jìn)行需要對(duì)“平衡”和“度”的嚴(yán)格把控。因此在競(jìng)聘上崗過(guò)程中需要始終繃緊風(fēng)險(xiǎn)這根弦，制定周密的應(yīng)急預(yù)案，確保大局穩(wěn)定，規(guī)避沖突和極端事件的發(fā)生。

4國(guó)企競(jìng)聘上崗流程再設(shè)計(jì)

將項(xiàng)目管理的啟動(dòng)、規(guī)劃、實(shí)施、監(jiān)督、收尾五大過(guò)程和十大知識(shí)領(lǐng)域與競(jìng)聘上崗實(shí)踐進(jìn)行對(duì)比分析，可以得出國(guó)企競(jìng)聘上崗流程再設(shè)計(jì)階段。

4．1啟動(dòng)階段

競(jìng)聘上崗的啟動(dòng)通常由國(guó)企的主要負(fù)責(zé)人主導(dǎo)，人事部門負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的組織實(shí)施。啟動(dòng)階段的主要任務(wù)是擬定競(jìng)聘上崗大綱和識(shí)別干系人。在大綱中需要考慮以下問(wèn)題：①競(jìng)聘上崗啟動(dòng)和結(jié)束的時(shí)間點(diǎn)；②競(jìng)聘上崗組織機(jī)構(gòu)及權(quán)責(zé)歸屬；③崗位是否需要再設(shè)計(jì)，如何再設(shè)計(jì)；④崗位的現(xiàn)有人員情況，是否需要變動(dòng)；⑤競(jìng)聘專家的構(gòu)成方式；⑥競(jìng)聘的大體流程、環(huán)節(jié)；⑦競(jìng)聘結(jié)果如何運(yùn)用。在啟動(dòng)階段，人事經(jīng)理需要分析關(guān)鍵干系人（通常為國(guó)企負(fù)責(zé)人）的意見(jiàn)，并與關(guān)鍵干系人進(jìn)行反復(fù)溝通，對(duì)以上問(wèn)題須討論出主體思路，部分?jǐn)?shù)據(jù)不須非常精確，但應(yīng)有大致了解，必要時(shí)可做抽樣分析。

4．2規(guī)劃階段

規(guī)劃競(jìng)聘上崗是工作成敗的關(guān)鍵，是所有過(guò)程組中最重要、耗費(fèi)精力最多的一個(gè)階段。規(guī)劃階段最關(guān)鍵的工作是數(shù)據(jù)的采集和對(duì)數(shù)據(jù)的分析總結(jié)。規(guī)劃競(jìng)聘上崗可按如下步驟進(jìn)行：（1）梳理現(xiàn)有崗位人員分布及工作情況。例如在國(guó)企可分為管理、專業(yè)技術(shù)、工勤等三個(gè)類別崗位，須分別開(kāi)展統(tǒng)計(jì)，核實(shí)現(xiàn)有崗位及人員的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。由于規(guī)劃工作耗時(shí)長(zhǎng)，期間人員可能會(huì)有變動(dòng)，須及時(shí)更新以確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確無(wú)誤。（2）依據(jù)啟動(dòng)階段明確的競(jìng)聘目標(biāo)，基于企業(yè)戰(zhàn)略和工作實(shí)際需求，對(duì)現(xiàn)有崗位設(shè)置進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整方式分為增崗、減崗、調(diào)崗及修改崗位勝任條件等。在完成調(diào)崗方案后，須對(duì)崗位候選人員以及競(jìng)聘結(jié)果做出分析，提出可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，并提出預(yù)案。（3）分析干系人需求和崗位設(shè)置目標(biāo)，擬定不同人群的競(jìng)聘實(shí)施方案。針對(duì)無(wú)須調(diào)崗的干系人群可設(shè)定較為簡(jiǎn)易的競(jìng)聘方案，主要目的在于提醒其總結(jié)歸納聘期工作，預(yù)先策劃下個(gè)聘期工作。這類人員的競(jìng)聘可放在早期批量開(kāi)展。針對(duì)須競(jìng)崗和調(diào)崗的干系人群要針對(duì)可能出現(xiàn)的問(wèn)題設(shè)定著重體現(xiàn)公平性的競(jìng)聘方案，主要目的在于遴選出適合崗位的人選，優(yōu)化人崗匹配，這類人員的競(jìng)聘可放在稍晚期開(kāi)展。（4）根據(jù)以上輸入，開(kāi)展競(jìng)聘工作的WBS分解和工作路徑規(guī)劃，擬定詳細(xì)明確的競(jìng)聘節(jié)點(diǎn)和實(shí)施計(jì)劃，明確競(jìng)聘專家組成。準(zhǔn)備競(jìng)聘材料，發(fā)放競(jìng)聘通知，開(kāi)展競(jìng)聘宣傳，以待實(shí)施。圖1中是一個(gè)企業(yè)競(jìng)聘的WBS分解樣本。

4．3實(shí)施階段

按照規(guī)劃階段提供的方案加以實(shí)施。實(shí)施過(guò)程中，根據(jù)實(shí)際工作反饋對(duì)計(jì)劃進(jìn)行驗(yàn)證和調(diào)整，并記錄實(shí)施結(jié)果，可作為組織過(guò)程資產(chǎn)留存。實(shí)施環(huán)節(jié)中，溝通和宣傳尤為重要。

4．4監(jiān)控階段

本階段主要由項(xiàng)目組和第三方來(lái)監(jiān)控競(jìng)聘實(shí)施過(guò)程的質(zhì)量。主要驗(yàn)證競(jìng)聘是否按照實(shí)施計(jì)劃開(kāi)展、是否公平合理、是否符合干系人的預(yù)期等。

4．5收尾階段

在收尾階段，所有競(jìng)聘工作已經(jīng)基本結(jié)束，會(huì)都開(kāi)完，通知也發(fā)下去了。但收尾階段還需做好以下工作：①向企業(yè)負(fù)責(zé)人匯報(bào)競(jìng)聘結(jié)果；②對(duì)競(jìng)聘過(guò)程進(jìn)行分析，指出經(jīng)驗(yàn)和不足，記錄在案，供下次競(jìng)聘上崗參考；③對(duì)上崗人員進(jìn)行培訓(xùn)，處理競(jìng)崗留存的問(wèn)題，促進(jìn)人崗盡快匹配；④收尾財(cái)務(wù)工作，開(kāi)展財(cái)務(wù)報(bào)銷。

5結(jié)語(yǔ)

項(xiàng)目管理作為一種新型的管理模式的代表，將以往粗放式的人力資源管理簡(jiǎn)約化、系統(tǒng)化，使之能夠適應(yīng)新時(shí)期企業(yè)的需要。但是在人力資源管理過(guò)程中如何更好地運(yùn)用項(xiàng)目管理模式開(kāi)展工作，還屬前沿課題。本文對(duì)項(xiàng)目管理在競(jìng)聘上崗工作中的應(yīng)用做了粗淺研究，對(duì)于競(jìng)聘方式優(yōu)選、競(jìng)聘目標(biāo)設(shè)置、工作路徑規(guī)劃及WBS規(guī)劃等問(wèn)題，還須進(jìn)一步開(kāi)展探討。

作者:李潔 余磊 單位:1.中國(guó)艦船研究設(shè)計(jì)中心 2.武漢中原電子集團(tuán)有限公司

第5篇：項(xiàng)目管理知識(shí)歸納范文

關(guān)鍵詞：PMO；工程項(xiàng)目管理；多項(xiàng)目管理；房地產(chǎn)企業(yè)

一、引言

在國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)行連續(xù)調(diào)控的形勢(shì)下，我國(guó)房地產(chǎn)業(yè)已形成多個(gè)大型房地產(chǎn)集團(tuán)逐鹿的格局。房地產(chǎn)集團(tuán)以雄厚的資本為基礎(chǔ)，充分運(yùn)用強(qiáng)大的整合和營(yíng)銷能力，對(duì)多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行綜合開(kāi)發(fā)，以知名的品牌形象，實(shí)行規(guī)模化經(jīng)營(yíng)，提高市場(chǎng)占有率，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化的規(guī)模增長(zhǎng)。集團(tuán)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要同時(shí)開(kāi)發(fā)多個(gè)不同的項(xiàng)目，不僅每個(gè)項(xiàng)目要實(shí)現(xiàn)投資、質(zhì)量、進(jìn)度和銷售等要求，而且所有項(xiàng)目完成后才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終的目標(biāo)。多項(xiàng)目管理將面臨眾多單一項(xiàng)目管理技術(shù)無(wú)法解決的各類難題，例如市場(chǎng)政策的多變、成本壓力、市場(chǎng)需求快速變化等問(wèn)題，房地產(chǎn)企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以持續(xù)發(fā)展、做強(qiáng)做大，就必須提高企業(yè)范圍內(nèi)所有項(xiàng)目的整體管理水平，建立科學(xué)的企業(yè)項(xiàng)目管理體系，從企業(yè)層面戰(zhàn)略地統(tǒng)籌所有項(xiàng)目。然而，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行多項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的同時(shí)，在多項(xiàng)目的管理上還存在許多的問(wèn)題需要解決。

二、房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)工程項(xiàng)目管理現(xiàn)狀

房地產(chǎn)企業(yè)中的大多數(shù)任務(wù)都以項(xiàng)目形式展開(kāi)并實(shí)行項(xiàng)目管理，自從工程項(xiàng)目管理這種管理方法引入我國(guó)的30年來(lái)，經(jīng)過(guò)不斷地探討研究、推廣實(shí)踐等多方面的努力，國(guó)內(nèi)的工程項(xiàng)目管理水平得到了迅猛發(fā)展，并在房地產(chǎn)企業(yè)中得到了充分的應(yīng)用。但與國(guó)外先進(jìn)的工程項(xiàng)目管理技術(shù)相比，除了我們企業(yè)外部環(huán)境條件不成熟外，國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目管理中普遍存在以下問(wèn)題：

1、項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的沖突。在房地產(chǎn)企業(yè)的項(xiàng)目管理過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的沖突是最經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象，這也是有項(xiàng)目管理的企業(yè)中常發(fā)生的現(xiàn)象。項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常抱怨自己的項(xiàng)目得不到職能經(jīng)理的大力支持，不能獲得足夠的人員、技術(shù)支持。而職能經(jīng)理也經(jīng)常抱怨項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)自己的職能部門內(nèi)員工的干擾太多。而且在遇到問(wèn)題的時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理也會(huì)互相推諉扯皮，推卸責(zé)任。同時(shí)，項(xiàng)目的員工往往會(huì)夾在項(xiàng)目與職能經(jīng)理之間不知所措，不知道到底該聽(tīng)從誰(shuí)的指揮。

2、對(duì)所出現(xiàn)的問(wèn)題不能實(shí)時(shí)有效地進(jìn)行解決。由于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的特殊性，我們很難根據(jù)現(xiàn)有的情況對(duì)未來(lái)做一個(gè)準(zhǔn)確的推測(cè)，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)計(jì)劃與實(shí)際的偏離是正常的現(xiàn)象。問(wèn)題的關(guān)鍵是，項(xiàng)目管理者能否及時(shí)發(fā)現(xiàn)這種偏離并采取控制手段，或者根據(jù)實(shí)際情況對(duì)原來(lái)計(jì)劃做出合理修改。由于各方面制度以及管理人員素質(zhì)等方面的原因，在多項(xiàng)目管理過(guò)程中，我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目實(shí)施偏離計(jì)劃，但沒(méi)有及時(shí)得到糾偏或改進(jìn)的現(xiàn)象。最后，導(dǎo)致項(xiàng)目沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)甚至是得到一個(gè)失敗的結(jié)局。

3、過(guò)分依賴規(guī)模擴(kuò)張，缺乏企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系。目前，我國(guó)大多數(shù)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)都在進(jìn)行著瘋狂的規(guī)模擴(kuò)張，然而，國(guó)內(nèi)大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，卻在培養(yǎng)人才和建設(shè)高效的組織架構(gòu)、制定項(xiàng)目管理工作的標(biāo)準(zhǔn)程序和體系上沒(méi)給予足夠的重視。

由于高素質(zhì)的項(xiàng)目管理人員及高效率的團(tuán)隊(duì)是提供高智力、專業(yè)性技術(shù)管理服務(wù)的保證，是項(xiàng)目管理的核心因素，因此一個(gè)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)成功與否往往與項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)能力掛鉤。一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理或團(tuán)隊(duì)，能開(kāi)發(fā)出一個(gè)能取得巨大成功的樓盤，但換了另外一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理或者團(tuán)隊(duì)，可能就達(dá)不到這種成就，這對(duì)于企業(yè)要擴(kuò)大業(yè)務(wù)量、搶占市場(chǎng)份額以及持續(xù)發(fā)展是不利的。

另外，如果沒(méi)有專門的部門對(duì)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的過(guò)程、經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)進(jìn)行整理、歸納和總結(jié)，并以此制定和完善企業(yè)的項(xiàng)目管理流程和體系，項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)將無(wú)法積累并形成企業(yè)的管理體系，一旦團(tuán)隊(duì)解散、人才跳槽，相關(guān)經(jīng)驗(yàn)也就隨之丟失，極不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和經(jīng)驗(yàn)積累。

4、重視單個(gè)項(xiàng)目的成績(jī)，忽略企業(yè)整體利益。在房地產(chǎn)多項(xiàng)目管理過(guò)程中，我們經(jīng)常會(huì)看到不同項(xiàng)目之間對(duì)企業(yè)人、財(cái)、物等資源的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理為了自己的項(xiàng)目能夠順利完成，都會(huì)使出渾身解數(shù)來(lái)爭(zhēng)奪企業(yè)的資源，有時(shí)候哪怕是這種資源自己的項(xiàng)目暫時(shí)用不上，項(xiàng)目經(jīng)理也會(huì)積極把資源爭(zhēng)取到自己的項(xiàng)目中來(lái)。項(xiàng)目經(jīng)理這種對(duì)資源的爭(zhēng)奪，降低了企業(yè)資源利用效率，甚至?xí)斐少Y源的浪費(fèi)。這些行為嚴(yán)重阻礙了企業(yè)整體組織目標(biāo)利益的實(shí)現(xiàn)。因此，個(gè)別項(xiàng)目的成功對(duì)于企業(yè)這個(gè)整體來(lái)說(shuō)，并不是最優(yōu)選擇。企業(yè)需要在多個(gè)項(xiàng)目的協(xié)調(diào)和融合上花費(fèi)很多精力，尤其是如何在項(xiàng)目之間分配資源。而目前房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目通常周期比較長(zhǎng)，在不同的階段需要投入不同的資源。為了充分發(fā)揮各種資源的效用，就必須根據(jù)各項(xiàng)目的特點(diǎn)及需求及時(shí)調(diào)度資金和人員，通過(guò)協(xié)調(diào)各項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃和資源調(diào)配，最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的效益最大化。在企業(yè)規(guī)模較小的情況下，項(xiàng)目的數(shù)量比較少，對(duì)項(xiàng)目之間協(xié)調(diào)的要求不是很高，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以統(tǒng)帥全局，有效地進(jìn)行協(xié)調(diào)和指揮。但隨著項(xiàng)目數(shù)量的增加、規(guī)模的發(fā)展和地域的擴(kuò)張，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)各項(xiàng)目的統(tǒng)籌管理就會(huì)顯得力不從心。

三、PMO相關(guān)知識(shí)

項(xiàng)目管理辦公室（PMO）起源于20世紀(jì)五十年代末至六十年代初。在早期，項(xiàng)目管理辦公室的作用是對(duì)承包商進(jìn)行管理，也是客戶交流的中心，其作用主要是為項(xiàng)目制定系列的標(biāo)準(zhǔn)并對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行指導(dǎo)。而進(jìn)入20世紀(jì)九十年代，當(dāng)人們意識(shí)到項(xiàng)目的成功應(yīng)該被提升到組織層面上來(lái)進(jìn)行管理時(shí)，作為組織的常設(shè)機(jī)構(gòu)—項(xiàng)目管理辦公室就越來(lái)越多地承擔(dān)起組織及項(xiàng)目管理的工作，將組織戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)各個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行來(lái)加以實(shí)現(xiàn)。

項(xiàng)目管理辦公室是提升企業(yè)項(xiàng)目管理能力的核心部門，它根據(jù)業(yè)界公認(rèn)的項(xiàng)目管理知識(shí)體系，制定出適合企業(yè)自身的項(xiàng)目管理流程、培養(yǎng)項(xiàng)目管理人力資源、建立項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)、對(duì)具體項(xiàng)目提供管理指導(dǎo)、幫助組織開(kāi)展多項(xiàng)目管理等，以此確保提高項(xiàng)目的成功率和有效貫徹執(zhí)行企業(yè)的組織戰(zhàn)略。

四、PMO對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的作用

人們對(duì)于PMO理論的研究以及其在實(shí)踐中的應(yīng)用僅僅只有大約十年的時(shí)間，因此，無(wú)論是這一組織單位的名稱或者其所發(fā)揮的作用，在不同的行業(yè)、企業(yè)都有一定的差異。對(duì)于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)而言，可以從以下兩個(gè)層面去描述PMO對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用。

1、對(duì)單個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目而言，PMO能夠使各項(xiàng)目更加專業(yè)化地得以有效實(shí)施。PMO根據(jù)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)中項(xiàng)目管理的特點(diǎn)，建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、流程、模板和規(guī)范，并融入到公司的日常管理流程中，并根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不斷完善和持續(xù)改進(jìn)模板與流程，在提高企業(yè)的項(xiàng)目管理成熟度的同時(shí)，降低了項(xiàng)目經(jīng)理或團(tuán)隊(duì)的能力對(duì)項(xiàng)目管理結(jié)果的影響，最大限度地保證了企業(yè)所提供服務(wù)的整體質(zhì)量。

根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程和體系的特點(diǎn)，PMO可以確定高績(jī)效項(xiàng)目經(jīng)理或管理人員所需的知識(shí)、能力，從而使培訓(xùn)被調(diào)整為有針對(duì)性的、能滿足企業(yè)文化與管理體系的標(biāo)準(zhǔn)化課程，為項(xiàng)目提供合適的項(xiàng)目經(jīng)理和管理人員。

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目具有涉及面廣、專業(yè)性強(qiáng)、個(gè)性差異大和項(xiàng)目周期長(zhǎng)等特點(diǎn)，而再優(yōu)秀的項(xiàng)目管理人才也有局限性的一面，而PMO可以通過(guò)參與對(duì)公司各個(gè)項(xiàng)目的管理，總結(jié)和分享不同項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)已有項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行歸納提煉，建立起常用的數(shù)據(jù)庫(kù)和知識(shí)庫(kù)，形成可再利用的資源，便于成功經(jīng)驗(yàn)的復(fù)用，從而使項(xiàng)目更好地得以實(shí)施。

2、從公司層面來(lái)說(shuō)，PMO能提升企業(yè)的整體績(jī)效。由于PMO獨(dú)立于各職能部門，可以進(jìn)行跨部門的資源協(xié)調(diào)與配置，因此在人員、資金等方面，PMO可從企業(yè)整體角度出發(fā)，按照項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)及資源的可用性進(jìn)行綜合調(diào)配，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。另外，PMO還可以通過(guò)監(jiān)控全部項(xiàng)目的實(shí)施，分析各項(xiàng)目的資源配置情況，及時(shí)進(jìn)行資源的調(diào)配。 轉(zhuǎn)貼于

市場(chǎng)環(huán)境的復(fù)雜多變使得房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)管理活動(dòng)日益復(fù)雜，離開(kāi)項(xiàng)目部和職能部門的通力合作，任何項(xiàng)目都不能輕易獲得成功。隨著房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，同時(shí)進(jìn)行多個(gè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的情況越來(lái)越普遍。對(duì)職能部門之間、項(xiàng)目部與職能部門之間的協(xié)調(diào)水平的要求也隨之迅速提高。在大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)里，人員管理、信息傳遞和績(jī)效考評(píng)都是以部門/項(xiàng)目為單位的，部門/項(xiàng)目之間容易產(chǎn)生目標(biāo)的不一致和工作的不協(xié)調(diào)，各項(xiàng)目的流程隱含在每個(gè)部門的功能體系里，被人為地分割成幾塊，成為片斷式的任務(wù)流，任務(wù)間的脫節(jié)沖突和部門互相扯皮、推諉的現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮，從而影響整個(gè)企業(yè)的效益最大化。PMO可作為項(xiàng)目管理的信息中心，建立項(xiàng)目管理信息平臺(tái)對(duì)各部門/項(xiàng)目的信息進(jìn)行統(tǒng)一處理，保證職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理之間的有效溝通協(xié)調(diào)。

五、結(jié)語(yǔ)

PMO是企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目管理的中心，是企業(yè)提高項(xiàng)目拓展、規(guī)劃、施工管理、銷售等方面能力的關(guān)鍵部門，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)目管理與項(xiàng)目組管理的必需。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)可以根據(jù)不同的需要建立不同形式的項(xiàng)目管理辦公室，并且在不同的時(shí)期對(duì)項(xiàng)目管理辦公室進(jìn)行不同的優(yōu)化和改進(jìn)，使之成為企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目管理體系的建設(shè)者、企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)者、企業(yè)戰(zhàn)略決策的支持者，使得企業(yè)能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷地發(fā)展壯大。

主要參考文獻(xiàn)：

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[2]克勞福德J肯特.戴練譯.項(xiàng)目管理辦公室解決方案［M］.北京：電子工業(yè)出版社，2004.

第6篇：項(xiàng)目管理知識(shí)歸納范文

工程質(zhì)量是百年大計(jì)，是造福人民的大事，而工程質(zhì)量的好壞是決定公路基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工作的成敗。隨著公路建設(shè)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，各種經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制擴(kuò)大了施工管理的內(nèi)容，也使數(shù)量、成本與質(zhì)量的矛盾更加突出?，F(xiàn)代公路建設(shè)施工質(zhì)量管理的內(nèi)涵比過(guò)去更豐富。它不僅受到思想、技術(shù)、組織、經(jīng)濟(jì)等方面的制約，還涉及工程法規(guī)，行為科學(xué)及技術(shù)美學(xué)等諸多因素。如何加強(qiáng)施工中工程質(zhì)量管理方式和質(zhì)量保證體系就顯的更重要。本文圍繞加強(qiáng)公路工程質(zhì)量管理這一課題做粗淺的探討。

一、要加強(qiáng)項(xiàng)目管理人才資源的建設(shè)。項(xiàng)目管理行業(yè)是智力密集型、知識(shí)密集型行業(yè)，項(xiàng)目管理單位最主要的資源是人力資源。具有高素質(zhì)的項(xiàng)目管理人才去管理，才能加強(qiáng)工程質(zhì)量的管理。項(xiàng)目管理人員必須具備相應(yīng)的技術(shù)知識(shí)、能力和職業(yè)道德。具體的說(shuō)，必須掌握各類基礎(chǔ)知識(shí)和專業(yè)技術(shù)知識(shí)；具有信息收集、整理、加工、儲(chǔ)存的能力、實(shí)踐能力、解決問(wèn)題能力、組織協(xié)調(diào)能力、分析判斷能力、綜合表達(dá)能力和創(chuàng)新能力。目前施工項(xiàng)目管理從業(yè)人員中，知識(shí)結(jié)構(gòu)不夠合理，缺乏技術(shù)、法律、經(jīng)濟(jì)和管理知識(shí)，既懂技術(shù)又懂管理的復(fù)合型人才缺口很大。所以要先加強(qiáng)項(xiàng)目管理人力資源的建設(shè)，加強(qiáng)施工質(zhì)量管理。

二、建立以工程監(jiān)理為核心的質(zhì)量管理體系

1、理順建設(shè)單位、監(jiān)理單位和承包商三者之間的關(guān)系

建立一個(gè)嚴(yán)密的強(qiáng)有力的質(zhì)量管理體系是確保質(zhì)量的關(guān)鍵，有利于工程監(jiān)理工作的展開(kāi)和全過(guò)程質(zhì)量管理的監(jiān)控作用，為此，要加強(qiáng)“三個(gè)層次”的控制和各層次的職能，即政府監(jiān)督、項(xiàng)目（施工）監(jiān)理和企業(yè)自檢。要理順“三個(gè)”關(guān)系，即建設(shè)單位（監(jiān)理工程師）、監(jiān)理單位和承包商三者之間的關(guān)系。建設(shè)單位與承包商是依據(jù)工程建設(shè)發(fā)包和承包合同成協(xié)議，構(gòu)成承發(fā)包，建設(shè)單位與監(jiān)理單位是委托與被委托關(guān)系，通過(guò)監(jiān)理服務(wù)協(xié)議或合同確認(rèn)職責(zé)、權(quán)限和經(jīng)濟(jì)關(guān)系，監(jiān)理單位與承單位之間沒(méi)合同關(guān)系，也沒(méi)任何經(jīng)濟(jì)關(guān)系，而僅有監(jiān)理與被監(jiān)理關(guān)系。

2、建立以監(jiān)理為核心的監(jiān)理檢驗(yàn)和質(zhì)量管理組織

監(jiān)理工程師依據(jù)監(jiān)理辦法和監(jiān)理合同，獨(dú)立、公平、公正地行使建立職權(quán)，對(duì)建設(shè)單位和承包單位均具有監(jiān)督權(quán)，以負(fù)責(zé)保護(hù)雙方權(quán)益。監(jiān)理要嚴(yán)格把關(guān)，歸納以下幾點(diǎn)：

（1）加強(qiáng)施工監(jiān)理手段和監(jiān)理旁站制度，對(duì)工程實(shí)行全過(guò)程、全方位、全天候的監(jiān)理，嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量簽認(rèn)制度。

（2）要明確施工檢驗(yàn)，檢測(cè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，各項(xiàng)工程的施工規(guī)范、操作規(guī)程、工藝要點(diǎn)、質(zhì)量檢驗(yàn)方法和評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)及工程監(jiān)理辦法和實(shí)施細(xì)則等文件資料，上報(bào)建設(shè)單位和下發(fā)施工單位，使其目標(biāo)明確，有章可循。

（3）要強(qiáng)化工地監(jiān)理中心試驗(yàn)室的儀器、試驗(yàn)人員配置，以便及時(shí)準(zhǔn)確地進(jìn)行數(shù)據(jù)現(xiàn)場(chǎng)檢測(cè)。

（4）在開(kāi)工前，各施工單位要根據(jù)設(shè)計(jì)文件、施工環(huán)境條件，編制相應(yīng)的施工組織設(shè)計(jì)和施工方案，送交建設(shè)單位和監(jiān)理工程師。建設(shè)單位成立相應(yīng)機(jī)構(gòu)，對(duì)駐地監(jiān)理以及施工單位起到約束和管理作用，加強(qiáng)施工抽檢手段的隨意性、快捷性，保證施工質(zhì)量的有效控制。

三、加強(qiáng)質(zhì)量控制

加強(qiáng)施工質(zhì)量控制對(duì)工程質(zhì)量起著保證作用，其核心是貫徹“預(yù)防與把關(guān)相結(jié)合，以預(yù)防為主”的方針，其目的是控制影響工程質(zhì)量的各種因素，以保證工程質(zhì)量達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。影響工程質(zhì)量的直接因素主要有設(shè)計(jì)、材料、施工、檢驗(yàn)四個(gè)方面，實(shí)施在施工過(guò)程中進(jìn)行有效的事先控制、中間控制和事后控制。其它因素也不能忽視。

1、設(shè)計(jì)質(zhì)量的控制

對(duì)路基、路面、橋涵結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的圖表、資料文件因未經(jīng)施工實(shí)踐，不盡合理及遺漏、錯(cuò)誤部分往往不易暴露，開(kāi)工前通過(guò)設(shè)計(jì)文件會(huì)審控制，在施工過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的重大變更嚴(yán)格按變更報(bào)批手續(xù)，按規(guī)定程序辦理；非重大變更由設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理三方現(xiàn)場(chǎng)會(huì)審處理。

2、材料質(zhì)量的控制

原材料是工程實(shí)體的組成部分，對(duì)工程質(zhì)量有直接關(guān)系，所以要求施工單位把好原材料采購(gòu)關(guān)；對(duì)各種原材料按要求進(jìn)行試驗(yàn)嚴(yán)禁使用不合格材料及半成品。

3、施工質(zhì)量的控制

抓好各施工階段，以防患未然。對(duì)施工單位的各施工階段要通過(guò)定期評(píng)比、對(duì)重點(diǎn)突出的問(wèn)題進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)檢查、評(píng)比、交流，對(duì)存在的問(wèn)題，施工要點(diǎn)、注意事項(xiàng)等，質(zhì)檢部門以書面形式發(fā)至施工單位，目的是提高工程質(zhì)量。

4、對(duì)檢驗(yàn)判斷準(zhǔn)確性的控制

質(zhì)量檢驗(yàn)屬于質(zhì)量管理中的把關(guān)環(huán)節(jié)，如果檢驗(yàn)人員的素質(zhì)不高或檢測(cè)儀器的精度不高做出錯(cuò)誤的判斷，就影響工程質(zhì)量，所以要選用素質(zhì)高的檢驗(yàn)人員，并對(duì)其進(jìn)行必要的技術(shù)培訓(xùn)，對(duì)檢測(cè)儀器要校正，來(lái)提高檢驗(yàn)工作質(zhì)量。

四、嚴(yán)格質(zhì)量檢驗(yàn)

質(zhì)量檢驗(yàn)是評(píng)檢施工質(zhì)量能否保證工程質(zhì)量達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的重要手段，也標(biāo)志著質(zhì)量好壞的程度，其關(guān)鍵在于做好以下幾點(diǎn)：

1、明確質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容、手段

檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)主要指技術(shù)規(guī)范、操作規(guī)程和質(zhì)量驗(yàn)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。檢驗(yàn)內(nèi)容主要包括對(duì)原材料、半成品及產(chǎn)品、結(jié)構(gòu)主體和部件進(jìn)行物理、力學(xué)性能的檢驗(yàn)，使質(zhì)量事故盡可能消滅在施工過(guò)程中。檢驗(yàn)手段是通過(guò)儀器測(cè)試和試驗(yàn)數(shù)據(jù)結(jié)果反映出來(lái)。對(duì)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)高、工藝較復(fù)雜的項(xiàng)目，其檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)另有設(shè)計(jì)規(guī)定的要求，并經(jīng)質(zhì)量監(jiān)理人員檢查后方可簽認(rèn)。

2、檢驗(yàn)的組織形式

質(zhì)量檢驗(yàn)應(yīng)堅(jiān)持專職檢驗(yàn)和自檢相結(jié)合、日常檢驗(yàn)和重點(diǎn)抽檢相結(jié)合、定期和不定期的自檢、互檢和全面檢查相結(jié)合。專檢人員必須從施工準(zhǔn)備到竣工交驗(yàn)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格的檢驗(yàn)。

3、高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求、把好質(zhì)量關(guān)

無(wú)論管理制度、工藝措施、規(guī)范、規(guī)定、工藝要求，還是從平時(shí)檢查到具體指導(dǎo)，從關(guān)鍵部位到每道工序，都必須強(qiáng)調(diào)一個(gè)“嚴(yán)”字；對(duì)出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題，要嚴(yán)肅認(rèn)真，一絲不茍地進(jìn)行妥善管理，該返工的一定要返工，該停工的一定要停工，絕不能遷就。

五、建立健全責(zé)任制，加強(qiáng)全方位質(zhì)量管理

為加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理，規(guī)范建設(shè)程序，提高工程質(zhì)量，在工程管理部門之間建立起各負(fù)其責(zé)、相互協(xié)調(diào)、互相制約的管理機(jī)制，本著“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理、責(zé)權(quán)一致”的原則，建立和健全質(zhì)量管理責(zé)任制。

第7篇：項(xiàng)目管理知識(shí)歸納范文

女，歷任東軟大連分公司項(xiàng)目管理部部長(zhǎng)、東軟股份電信事業(yè)部項(xiàng)目總監(jiān)，現(xiàn)任大連東軟信息學(xué)院大學(xué)生創(chuàng)業(yè)中心（SOVO）主任、科研管理部部長(zhǎng)。

19年的IT工作經(jīng)歷，組織了多個(gè)大型軟件項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)及項(xiàng)目管理工作，多年來(lái)致力于大型軟件開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目管理研究，在IT行業(yè)ISO9001質(zhì)量體系建立及運(yùn)行上有著較豐富的經(jīng)驗(yàn)。

多少年來(lái)，項(xiàng)目管理一直被認(rèn)為是工程項(xiàng)目所涉獵的范疇，數(shù)十年來(lái)，它只被應(yīng)用在航天航空及工程建筑等大型的、高度專業(yè)化的行業(yè)。

在競(jìng)爭(zhēng)性商業(yè)環(huán)境日益激烈的今天，項(xiàng)目經(jīng)理們都在試圖研究一種能夠使項(xiàng)目最大限度獲得成功的方法，這個(gè)方法能夠幫助他了解項(xiàng)目運(yùn)作中所涉及的方方面面，從成功完成項(xiàng)目目標(biāo)，到如何提高員工主觀能動(dòng)性，如何正確預(yù)防并規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，都是項(xiàng)目管理所涉獵的范圍。

近年來(lái)大規(guī)模崛起的IT行業(yè)，更是由于它的復(fù)雜及眾多的變數(shù)，引起了業(yè)內(nèi)人士對(duì)其極度的重視，如何解決IT項(xiàng)目中的百慕大三角：成本、進(jìn)度和質(zhì)量，便成了IT項(xiàng)目管理所研究的課題。

項(xiàng)目

應(yīng)該說(shuō)先有項(xiàng)目，由于項(xiàng)目運(yùn)行中出現(xiàn)了這樣或那樣的問(wèn)題，導(dǎo)致項(xiàng)目執(zhí)行的困難或障礙，這包括來(lái)自于人員的流動(dòng)及不稱職、產(chǎn)品質(zhì)量低劣、成本的限制、各種資源的不足等等原因，導(dǎo)致了項(xiàng)目的失敗。隨著項(xiàng)目規(guī)模的加大、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，為了解決項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程中不斷產(chǎn)生的矛盾，最終在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目目標(biāo)，為保證項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的質(zhì)量、成本等而進(jìn)行的一系列管理，我們稱其為項(xiàng)目管理。

項(xiàng)目是人類社會(huì)特有的一種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，是為創(chuàng)造特定的產(chǎn)品或服務(wù)的一次性活動(dòng)，在我們的日常生活和工作中，每天都會(huì)接觸到不同類型的項(xiàng)目，只要是我們?yōu)閯?chuàng)造特定的產(chǎn)品或服務(wù)而開(kāi)展的活動(dòng)我們都稱其為項(xiàng)目。例如：神舟五號(hào)飛船的研制及飛行成功，大連軟件園的建設(shè)安全性軟件產(chǎn)品的立項(xiàng)、開(kāi)發(fā)、推廣全過(guò)程，美國(guó)總統(tǒng)2004年的競(jìng)選活動(dòng)，某商場(chǎng)10年慶典都可視為項(xiàng)目。

美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（Project Management InstitutePMI）對(duì)項(xiàng)目的定義為：項(xiàng)目是為創(chuàng)造特定產(chǎn)品或服務(wù)的一項(xiàng)有時(shí)限的任務(wù)（其中“時(shí)限”是指每一個(gè)項(xiàng)目都有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn)；“特定”是指一個(gè)項(xiàng)目所形成的產(chǎn)品或服務(wù)在關(guān)鍵特性上不同于其他相似的產(chǎn)品和服務(wù)）。每個(gè)項(xiàng)目都要涉及到不同的人、不同的起始和結(jié)束時(shí)間、不同的項(xiàng)目?jī)?nèi)容、最終導(dǎo)致形成不同的成本和產(chǎn)品。

我們所涉及的項(xiàng)目覆蓋不同的領(lǐng)域，不同的行業(yè)，內(nèi)容雖然不同，但在本質(zhì)上，還是有很多共同的特性的，歸納起來(lái)，項(xiàng)目主要有如下特性：

項(xiàng)目的目標(biāo)性：是指每個(gè)項(xiàng)目都有其明確的目標(biāo)，項(xiàng)目的所有活動(dòng)都是圍繞著最終達(dá)成這一項(xiàng)目目標(biāo)而進(jìn)行的。項(xiàng)目的目標(biāo)與在實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的過(guò)程中而確定的各階段里程碑不同，項(xiàng)目目標(biāo)是為了結(jié)束這個(gè)項(xiàng)目而實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；而為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，項(xiàng)目要進(jìn)行很多分解，如一個(gè)軟件項(xiàng)目，要進(jìn)行項(xiàng)目需求、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)及測(cè)試各階段，而每階段要有階段目標(biāo)，形成階段成果，如需求階段產(chǎn)生需求分析報(bào)告，設(shè)計(jì)階段產(chǎn)生設(shè)計(jì)報(bào)告，開(kāi)發(fā)階段產(chǎn)生程序等都屬階段目標(biāo)，這些階段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提和保障。

項(xiàng)目的一次性（也被稱為項(xiàng)目的“時(shí)限性”）：是指每個(gè)項(xiàng)目都有其明確的開(kāi)始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間，項(xiàng)目是有始有終的，而不是重復(fù)的、循環(huán)的。不言而喻，項(xiàng)目的開(kāi)始時(shí)間就是項(xiàng)目的起點(diǎn)，一般工程項(xiàng)目從合同意向起就認(rèn)為是項(xiàng)目起點(diǎn)了，而產(chǎn)品項(xiàng)目從立項(xiàng)報(bào)告起算項(xiàng)目的起點(diǎn)。項(xiàng)目結(jié)束時(shí)間即為項(xiàng)目的終點(diǎn)，項(xiàng)目終點(diǎn)有二種類型，一種是項(xiàng)目目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，項(xiàng)目達(dá)到了預(yù)期目的，圓滿地劃上了句號(hào)，項(xiàng)目正常地結(jié)束了；另一種是由于項(xiàng)目的非正常結(jié)束，它分為主動(dòng)和被動(dòng)兩種類型。主動(dòng)型是在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)由于各種原因?qū)е马?xiàng)目目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)或是項(xiàng)目目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)必要了（如市場(chǎng)的突變、公司商務(wù)計(jì)劃的變更等）而主動(dòng)放棄項(xiàng)目進(jìn)程；被動(dòng)型是在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，由于各種問(wèn)題的出現(xiàn)（人員、技術(shù)、執(zhí)行不利等）造成項(xiàng)目無(wú)法繼續(xù)進(jìn)行，而被迫中止的項(xiàng)目。項(xiàng)目的非正常中止，主要原因在于項(xiàng)目管理的不完善及沒(méi)有相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和糾正預(yù)防措施。項(xiàng)目是有其生命周期的，按線性模型分為：定義、計(jì)劃、執(zhí)行和交付四個(gè)階段，但項(xiàng)目的生命周期的長(zhǎng)短標(biāo)志著項(xiàng)目時(shí)限的長(zhǎng)短，項(xiàng)目的生命周期不等同于其產(chǎn)品的生命周期，如一個(gè)軟件項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)，它的項(xiàng)目周期為七個(gè)月，也就是說(shuō)開(kāi)發(fā)這一軟件需要為期七個(gè)月的時(shí)間，但是該軟件從使用到報(bào)廢可能需要五年的時(shí)間，這說(shuō)明產(chǎn)品的生命周期為五年。

項(xiàng)目的獨(dú)特性：是指每個(gè)項(xiàng)目在達(dá)成目標(biāo)過(guò)程中在全部或某些方面所進(jìn)行的工作都是以前未曾做過(guò)的。其項(xiàng)目所生成的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果也是獨(dú)特的。例如婚禮，每個(gè)人的婚禮我們都可視它為一個(gè)項(xiàng)目，但是，每個(gè)婚禮都有其獨(dú)特之處，婚禮在形式上、參加人員、時(shí)間、地點(diǎn)等等方面都會(huì)有它不同于其它任何婚禮的一些方面。

項(xiàng)目的其它特性：項(xiàng)目的其它特性包括項(xiàng)目的制約性，即項(xiàng)目在人員、時(shí)間、成本等各方面資源都受到一定的限制；項(xiàng)目的細(xì)化及漸進(jìn)性，即項(xiàng)目是一種持續(xù)的、不斷增長(zhǎng)的過(guò)程，項(xiàng)目是需要全面策劃、逐漸細(xì)化的過(guò)程；項(xiàng)目的非常規(guī)性，是指項(xiàng)目是一個(gè)一次性的活動(dòng)，這一特性又造成了它在各個(gè)方面的不確定性增加，也造成了項(xiàng)目的不可挽回性。

項(xiàng)目管理

我們通常給出項(xiàng)目管理的定義為：是在一個(gè)連續(xù)的過(guò)程中為達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目所有方面所進(jìn)行的規(guī)劃、組織、監(jiān)測(cè)和控制。美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)《項(xiàng)目管理知識(shí)體系(PMBOK)指南》給出了項(xiàng)目管理的明確定義，它說(shuō)項(xiàng)目管理是指“在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用專門的知識(shí)、技能、方法和工具，使項(xiàng)目能夠?qū)崿F(xiàn)或超過(guò)項(xiàng)目相關(guān)方的需要和期望?！彼趶?qiáng)調(diào)了項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過(guò)程中運(yùn)用專門的知識(shí)體系的同時(shí)，還特別強(qiáng)調(diào)了參與人的重要性。

項(xiàng)目管理的特性，項(xiàng)目管理的概念，包括項(xiàng)目的九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域從概念上我們不難理解，但其特點(diǎn)就是在執(zhí)行過(guò)程中的應(yīng)用很難，這是由于項(xiàng)目的特性決定的。

創(chuàng)新性：項(xiàng)目管理的創(chuàng)新性取決于項(xiàng)目的特性及管理方面。項(xiàng)目的創(chuàng)新決定了項(xiàng)目管理的創(chuàng)新，因?yàn)轫?xiàng)目的一次性和創(chuàng)新，導(dǎo)致了每一個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理都有其不同于其它項(xiàng)目管理的方面?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理更強(qiáng)調(diào)在項(xiàng)目管理的過(guò)程中啟用新的管理手段和管理工具，手段和工具的創(chuàng)新決定了項(xiàng)目管理的創(chuàng)新。如一個(gè)新的電信項(xiàng)目，由于時(shí)間、技術(shù)、人員、規(guī)模、需求等與以往同類項(xiàng)目的不同，需要項(xiàng)目管理的創(chuàng)新，而其在管理過(guò)程中的文件服務(wù)器使用的軟件的不同，即管理工具的不同產(chǎn)生了管理本身創(chuàng)新。

普遍性：因?yàn)樵谖覀兊纳罟ぷ鞣懂?，要接觸到各種不同領(lǐng)域、不同類型、不同大小的項(xiàng)目，我們所應(yīng)用的產(chǎn)品也是通過(guò)項(xiàng)目活動(dòng)實(shí)現(xiàn)的，由于項(xiàng)目的普遍性存在，導(dǎo)致了項(xiàng)目管理的普遍性。

目的性：項(xiàng)目管理的概念闡述得非常明確，指出項(xiàng)目管理的目的是使“項(xiàng)目能夠?qū)崿F(xiàn)或超過(guò)項(xiàng)目相關(guān)方的需要和期望”，這就表明項(xiàng)目管理的所有工作都是圍繞這一最終目標(biāo)展開(kāi)的。

集成性：因項(xiàng)目管理要貫穿項(xiàng)目全部進(jìn)程的不同階段、項(xiàng)目參與不同的部門、項(xiàng)目的各種不同的資源調(diào)配，需要多種專業(yè)的管理：如財(cái)務(wù)管理、運(yùn)營(yíng)管理、營(yíng)銷管理等，項(xiàng)目管理要對(duì)所有的管理手段進(jìn)行協(xié)調(diào)、不同的部門進(jìn)行溝通，最終實(shí)現(xiàn)QCD指標(biāo)，這就決定了它具有集成特性。

IT項(xiàng)目管理特點(diǎn)

IT項(xiàng)目管理在現(xiàn)代項(xiàng)目管理中是最重要、也是運(yùn)用最好的一個(gè)領(lǐng)域，因?yàn)橛捎谛畔⒓夹g(shù)行業(yè)的特點(diǎn)，使得它的項(xiàng)目管理“在知識(shí)、技能、方法和工具”上遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于其它行業(yè)，近年來(lái)，項(xiàng)目管理的工具也被廣泛運(yùn)用到IT項(xiàng)目管理中，我們常用的有MS Project、Visual SourceSafe等。

IT行業(yè)項(xiàng)目管理在具有項(xiàng)目管理普遍特性外，它的行業(yè)特性還使它具有以下特點(diǎn)：

任務(wù)的明確性：IT項(xiàng)目分為產(chǎn)品項(xiàng)目和應(yīng)用項(xiàng)目，但無(wú)論是產(chǎn)品項(xiàng)目還是應(yīng)用項(xiàng)目都是有明確的開(kāi)始和結(jié)束時(shí)間的，項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，就明確了項(xiàng)目的目標(biāo)和時(shí)限，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃SDP(Software Developing Plan)編制，明確了項(xiàng)目各階段里程碑及人員和時(shí)間要求，開(kāi)發(fā)計(jì)劃作為項(xiàng)目開(kāi)發(fā)進(jìn)程的指南。

管理工具的先進(jìn)性：計(jì)算機(jī)的普遍應(yīng)用和從業(yè)人員技術(shù)水平和綜合素質(zhì)高是IT行業(yè)的特性之一，而IT開(kāi)發(fā)又是以團(tuán)隊(duì)協(xié)作為主要方式，所以管理工具的應(yīng)用是必然的。IT技術(shù)的更新也同時(shí)加速了管理工具的更新，因此IT項(xiàng)目管理工具的先進(jìn)性對(duì)于項(xiàng)目的成功與否起著不可替代的作用。

信息溝通的及時(shí)性：現(xiàn)代通信技術(shù)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用在IT項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中充當(dāng)著重要的角色，項(xiàng)目周報(bào)、日?qǐng)?bào)以及項(xiàng)目各種信息的正確傳遞，由于行業(yè)特色，項(xiàng)目參與人可以實(shí)時(shí)進(jìn)行E-mail收發(fā)，保證了信息溝通的及時(shí)和準(zhǔn)確性。

資源提供的必要性：制造行業(yè)生產(chǎn)線設(shè)備的先進(jìn)性決定產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的質(zhì)量和產(chǎn)品產(chǎn)量，軟件開(kāi)發(fā)不同于生產(chǎn)制造業(yè)，軟件行業(yè)中決定軟件產(chǎn)品質(zhì)量的主體是人，人是決定這一切的決定性因素，同時(shí)人又是最不可控的因素，所以高素質(zhì)、掌握相應(yīng)技術(shù)的人是軟件開(kāi)發(fā)的重要資源。軟件開(kāi)發(fā)的主要工具是計(jì)算機(jī)，最先進(jìn)的技術(shù)實(shí)現(xiàn)也要依靠較先進(jìn)的計(jì)算機(jī)設(shè)備。為保證團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)的安全和可控性，文件服務(wù)器是必須配置的。網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的安全及速度也是軟件開(kāi)發(fā)的必要保障之一。必要的生產(chǎn)工具還包括開(kāi)發(fā)所需的、從第三方采購(gòu)的軟件產(chǎn)品，如系統(tǒng)軟件、數(shù)據(jù)庫(kù)、開(kāi)發(fā)語(yǔ)言工具等。

測(cè)試的完善和嚴(yán)謹(jǐn)性：要保證軟件產(chǎn)品的質(zhì)量，測(cè)試是必不可少的過(guò)程。而測(cè)試的完整和全面性決定了產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和進(jìn)度，只有通過(guò)測(cè)試及時(shí)發(fā)現(xiàn)和修改問(wèn)題，才能最終保證開(kāi)發(fā)出合格的軟件產(chǎn)品。

第8篇：項(xiàng)目管理知識(shí)歸納范文

Abstract: This paper briefly analyzes the development status of project management and the difficulties in our country， puts forward the importance of project management， and finally mainly talks about a number of ideas and experience of two aspects of project control.

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；項(xiàng)目控制

Key words: project management；project control

0 引言

在我國(guó)，系統(tǒng)集成項(xiàng)目的失敗幾乎成了普遍現(xiàn)象。尤其是由于對(duì)軟件業(yè)認(rèn)識(shí)的誤區(qū)，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)盲目認(rèn)為軟件業(yè)是低成本、高回報(bào)的產(chǎn)業(yè)，絲毫不考慮風(fēng)險(xiǎn)，鼓吹軟件工程師無(wú)所不能，用戶和市場(chǎng)人員的無(wú)知和膽大是銀彈綜合癥的病因；由于觀念的落后，更多的用戶則認(rèn)為軟件在中國(guó)是不值錢的，對(duì)他們來(lái)講，一個(gè)應(yīng)用軟件要花掉上百萬(wàn)元簡(jiǎn)直是不可思議的事，非常宏大的企業(yè)信息化建設(shè)項(xiàng)目，卻投資很少的錢，早早給盲目膽大的軟件企業(yè)挖下了陷阱；由于經(jīng)驗(yàn)的不足，有許多項(xiàng)目在需求調(diào)研階段就沒(méi)有明確的范圍或偏離了方向，進(jìn)度、資金、工作量估計(jì)嚴(yán)重不足，而業(yè)主往往在項(xiàng)目交付后才學(xué)會(huì)提需求，使項(xiàng)目沒(méi)完沒(méi)了；由于管理水平的低下和軟件本身的智力密集性，研發(fā)過(guò)程很難控制，個(gè)人英雄主義普遍存在，致使軟件項(xiàng)目的成敗把握在個(gè)別人手里……等等，總結(jié)起來(lái)，總是教訓(xùn)多，經(jīng)驗(yàn)少。有資料把系統(tǒng)集成項(xiàng)目失敗的原因歸納為四大類：項(xiàng)目組織原因、缺乏需求管理、缺乏計(jì)劃與控制和估算錯(cuò)誤。這四大類原因無(wú)一不在項(xiàng)目管理的范疇之內(nèi)。有效的管理雖然不是項(xiàng)目成功的全部，但缺乏管理的項(xiàng)目肯定是成功不了的。管理學(xué)的創(chuàng)始人是彼得·德魯克說(shuō)過(guò)：“如果沒(méi)有管理，那也就只會(huì)有一群烏合之眾，而不會(huì)有一個(gè)機(jī)構(gòu)?！澳敲?，怎樣組織一個(gè)協(xié)調(diào)、高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，做到項(xiàng)目成功，客戶滿意，企業(yè)和合作伙伴互利雙贏呢？答案當(dāng)然是項(xiàng)目管理。

1 項(xiàng)目管理的重要性

眾多IT企業(yè)經(jīng)過(guò)多次失敗后，也逐漸認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理的重要性，于是為提高企業(yè)自身的項(xiàng)目管理水平，國(guó)內(nèi)的IT企業(yè)紛紛引入CMM（軟件成熟度模型），本人所在的公司也不例外，2003年初公司將“山東省農(nóng)村信用社聯(lián)行匯劃項(xiàng)目“（以下簡(jiǎn)稱“聯(lián)行項(xiàng)目“）作為CMM試點(diǎn)項(xiàng)目，該項(xiàng)目的目標(biāo)是：為山東省農(nóng)村信用社建立全省范圍內(nèi)的聯(lián)行匯劃系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)省內(nèi)資金的劃撥。作為項(xiàng)目的主要需求、設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)人員，本人深刻的感覺(jué)到了項(xiàng)目管理在項(xiàng)目實(shí)施中的重要作用，它就像是一個(gè)催化劑，能讓你的能量得到更大的釋放，讓你更有效率。項(xiàng)目管理在該項(xiàng)目中的應(yīng)用不僅使參加項(xiàng)目的相關(guān)人員自身價(jià)值和能力都得到了提升，同時(shí)也使公司以后在實(shí)施類似項(xiàng)目的時(shí)候，用更少的資金，更少的資源在合適的期間之內(nèi)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行更好控制。其實(shí)這點(diǎn)也正是項(xiàng)目管理的精髓所在。

既然項(xiàng)目管理的精髓在于控制，那么如何進(jìn)行有效的項(xiàng)目控制呢？控制是一個(gè)過(guò)程，衡量朝項(xiàng)目項(xiàng)目目標(biāo)方向的進(jìn)展，監(jiān)控偏離計(jì)劃的偏差，采取糾正的措施是進(jìn)展和計(jì)劃相匹配，項(xiàng)目符合既定的目標(biāo)。項(xiàng)目的控制階段超越項(xiàng)目生命周期的其他階段，它涉及到9個(gè)項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域中的7個(gè)領(lǐng)域：①項(xiàng)目的綜合要求整體變更控制，輸出包括項(xiàng)目計(jì)劃的更新、糾正措施和吸取的教訓(xùn)。②項(xiàng)目的范圍管理包括范圍變更控制，關(guān)鍵的輸出是范圍變更。③項(xiàng)目的時(shí)間管理包括進(jìn)度控制，關(guān)鍵的輸出是進(jìn)度計(jì)劃更新。④項(xiàng)目的成本管理設(shè)計(jì)到成本控制，輸出包括修改的成本估算、預(yù)算更新、完成估算。⑤項(xiàng)目的質(zhì)量管理包括質(zhì)量控制，輸出是質(zhì)量提高、接受決策、返工、完成的檢查表和過(guò)程調(diào)整。⑥項(xiàng)目的溝通管理包括績(jī)效報(bào)告，輸出是績(jī)效報(bào)告和變更請(qǐng)求。⑦項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施控制，輸出是風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的更新。

2 項(xiàng)目控制的兩個(gè)方面的想法和體會(huì)

2.1 項(xiàng)目范圍變更的控制 項(xiàng)目管理最重要也是最難做的一件工作就是確定項(xiàng)目的范圍，本人在以往做過(guò)的項(xiàng)目中，經(jīng)常會(huì)遇見(jiàn)這樣的問(wèn)題，客戶并不了解他們真正的需求是什么，于是在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中不斷的提出新的需求使整個(gè)項(xiàng)目跌入需求變化的怪圈，導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的延期。在“聯(lián)行項(xiàng)目“中，我們?cè)陧?xiàng)目的開(kāi)始階段做了充分的需求調(diào)研，讓客戶將所有的想法盡可能的闡述清楚，并把所有的需求羅列出來(lái)，我們對(duì)客戶的需求進(jìn)行分析、歸納和整理，充分的挖掘客戶潛在的需求，理解客戶業(yè)務(wù)，使用客戶的語(yǔ)言，站在客戶的角度思考問(wèn)題，同時(shí)取得客戶的信任；在充分的需求分析基礎(chǔ)上，我們做了良好的需求管理，在軟件需求規(guī)格說(shuō)明書經(jīng)過(guò)正式的評(píng)審之后納入基線，建立需求功能矩陣，對(duì)需求的變更遵循文檔化的變更流程使軟件的開(kāi)發(fā)計(jì)劃、工作產(chǎn)品和活動(dòng)與需求保持一致，進(jìn)行軟件的需求追溯使項(xiàng)目在變更影響分析、跟蹤、再設(shè)計(jì)、測(cè)試等方面都有了很好的依據(jù)，同時(shí)保證了產(chǎn)品的完整性和準(zhǔn)確性。范圍管理水平的低下是項(xiàng)目失敗的主要因素之一。對(duì)于IT項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，要實(shí)現(xiàn)高水平的項(xiàng)目范圍管理，重點(diǎn)要做好用戶參與、明確的需求說(shuō)明以及范圍變更管理的程序設(shè)置等。

第9篇：項(xiàng)目管理知識(shí)歸納范文

【關(guān)鍵詞】 國(guó)際工程 項(xiàng)目管理 屬地化管理

對(duì)于工程實(shí)行項(xiàng)目管理，一方面有利于經(jīng)濟(jì)效益的提高，另一方面也有利于工程項(xiàng)目管理的系統(tǒng)化。國(guó)內(nèi)國(guó)外對(duì)于工程項(xiàng)目管理的方法和理念有所不同，要在不斷的實(shí)踐中提升管理質(zhì)量，創(chuàng)新管理理念，轉(zhuǎn)變管理思維。通常所說(shuō)的國(guó)際工程項(xiàng)目管理模式，即在國(guó)際上從事工程建設(shè)的大型工程公司或管理公司對(duì)項(xiàng)目管理運(yùn)作模式。

1 國(guó)內(nèi)國(guó)外項(xiàng)目管理的不同

我國(guó)的工程項(xiàng)目管理，大部分采取業(yè)主自行管理的模式。業(yè)主自行管理的模式的主要特征是，業(yè)主直接對(duì)項(xiàng)目整體全權(quán)負(fù)責(zé)，主要包括項(xiàng)目的施工和設(shè)計(jì)方面。在國(guó)內(nèi)的工程管理項(xiàng)目中，這種“指揮部”式的管理模式在中國(guó)沿用已久，但是隨著工程管理項(xiàng)目的國(guó)際化程度越來(lái)越高，傳統(tǒng)的工程管理中沿用的業(yè)主管理模式正在受到?jīng)_擊。越來(lái)越多的工程項(xiàng)目開(kāi)始走向中外合作的模式，在這個(gè)過(guò)程中，管理模式的創(chuàng)新變得越來(lái)越迫切。

國(guó)外的工程項(xiàng)目管理部分采用業(yè)主聘請(qǐng)承包商的管理模式，由項(xiàng)目承包商對(duì)于項(xiàng)目進(jìn)行集成化管理，由專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)計(jì)和施工，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于項(xiàng)目整體方案的施工負(fù)責(zé)。項(xiàng)目管理具有階段性管理特點(diǎn)，在國(guó)際工程項(xiàng)目中，從項(xiàng)目階段性的角度歸納包括：項(xiàng)目前期，設(shè)計(jì)，采購(gòu)，施工，開(kāi)車的管理等。由于國(guó)際工程項(xiàng)目施工和管理面臨著一些比較特殊的問(wèn)題，在施工管理的同時(shí)，要在原有管理模式的基礎(chǔ)上創(chuàng)新管理理念，靈活運(yùn)用管理方式，嚴(yán)肅合同管理和索賠制度。以保證工程質(zhì)量，提高工程經(jīng)濟(jì)效益，節(jié)約工程成本為主要目標(biāo)。

2 國(guó)際工程項(xiàng)目管理中的屬地化管理模式

工程項(xiàng)目管理是按照客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程進(jìn)行有效的計(jì)劃，組織，控制，協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動(dòng)。國(guó)際工程項(xiàng)目管理有一定的特殊性，首先，工程項(xiàng)目在國(guó)外進(jìn)行，技術(shù)人員，管理人員中有很大一部分都是當(dāng)?shù)厝?。在本人參與的斯里蘭卡公路項(xiàng)目中，項(xiàng)目總工，實(shí)驗(yàn)室主任，QS，索賠工程師和安全環(huán)保工程師等均為當(dāng)?shù)厝?，這是市場(chǎng)做大做深做透的必然要求。屬地化管理原則在我國(guó)行政管理系統(tǒng)中有一定的應(yīng)用歷史，在國(guó)際工程項(xiàng)目管理中，屬地化管理原則同樣適用。

在國(guó)際工程項(xiàng)目管理中，應(yīng)用屬地化管理原則，主要是因?yàn)楣こ添?xiàng)目施工需要國(guó)內(nèi)外工作人員聯(lián)合進(jìn)行。管理也要注重“入鄉(xiāng)隨俗”，由于是在國(guó)外進(jìn)行項(xiàng)目施工建設(shè)，作為中方管理人員，對(duì)于國(guó)外工程項(xiàng)目的實(shí)施環(huán)境，項(xiàng)目管理政策并不十分了解，在實(shí)際的工程管理中，就需要和當(dāng)?shù)氐墓こ添?xiàng)目管理人員，技術(shù)人員協(xié)調(diào)好關(guān)系。我們所說(shuō)的屬地化管理原則，就是要把國(guó)內(nèi)國(guó)外的管理理念相結(jié)合，同時(shí)注重管理思維的創(chuàng)新。

屬地化管理模式在國(guó)際工程項(xiàng)目管理中占據(jù)重要地位，在國(guó)際工程項(xiàng)目管理中應(yīng)用屬地化管理原則，首先是為了創(chuàng)新管理理念，管理思維，提升經(jīng)濟(jì)效益；其次也是為了提升工程項(xiàng)目管理的國(guó)際化水平，開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)；再次是為了實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)發(fā)展提供了人力資源保障和管理的連續(xù)性。作為項(xiàng)目經(jīng)理，在國(guó)際工程項(xiàng)目的管理中，更要注重屬地化工程管理模式的調(diào)整和運(yùn)用。在屬地化工程項(xiàng)目管理中，既要在工作模式上進(jìn)行調(diào)整，又要注意管理下層的管理人員，技術(shù)人員，保證項(xiàng)目部的工作人員，在工作中注意尊重當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，嚴(yán)格處理勞資糾紛，根據(jù)當(dāng)?shù)丨h(huán)境制定適合該項(xiàng)目實(shí)施地區(qū)的安全規(guī)定，同時(shí)，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中還需要注意做好當(dāng)?shù)丨h(huán)境保護(hù)工作。這些都是作為項(xiàng)目經(jīng)理需要注意并督促完成的工作。

在東部公路項(xiàng)目實(shí)施中，大部分中方人員的工作都是在機(jī)械維修管理，料場(chǎng)管理和材料采購(gòu)等方面，需要保證項(xiàng)目在可控的范圍內(nèi)，而對(duì)于項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)施工管理和對(duì)外關(guān)系協(xié)調(diào)方面，由于這些工作涉及當(dāng)?shù)貙?shí)際情況的方面比較多，所以在具體的項(xiàng)目實(shí)施中，仍以當(dāng)?shù)厝藶橹鳎瑬|部公路項(xiàng)目總長(zhǎng)度99公里，而現(xiàn)場(chǎng)中方施工管理人員只有五人，管理著500多人的隊(duì)伍，可以說(shuō)徹底打破了中資企業(yè)習(xí)慣的技術(shù)工人和管理人員全中國(guó)化的觀念，打破了只有重要崗位全面掌握在中國(guó)人手里才能管理好項(xiàng)目的錯(cuò)誤觀念。然而作為項(xiàng)目經(jīng)理，必須深刻明白屬地化管理的一個(gè)前提，就是對(duì)自己的管理隊(duì)伍要求具備很高的素質(zhì)和綜合能力。

3 國(guó)際工程項(xiàng)目管理需要建立高效的項(xiàng)目管理班子

無(wú)論是國(guó)內(nèi)項(xiàng)目管理還是國(guó)際項(xiàng)目管理，一個(gè)高效的項(xiàng)目管理團(tuán)體的建立都是非常重要的。項(xiàng)目工程實(shí)施效果，經(jīng)濟(jì)利益，都和項(xiàng)目管理團(tuán)體有著密不可分的關(guān)系。項(xiàng)目管理班子的整體實(shí)力，管理理念從宏觀上影響著一個(gè)工程的整體效益。國(guó)際工程項(xiàng)目管理的好與差，會(huì)有很明顯的“蝴蝶效應(yīng)”，管理的好，可以提高20%左右效益；管理的差，可能造成的成本增加理論上來(lái)說(shuō)是沒(méi)有下限的，實(shí)踐中也不乏此類的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，所以對(duì)于項(xiàng)目管理班子的能力的要求更高。

項(xiàng)目經(jīng)理，是項(xiàng)目管理集體的核心人物，在工程項(xiàng)目管理的決策，管理等方面發(fā)揮著決定性的作用。這就要求項(xiàng)目經(jīng)理在管理能力，個(gè)人素質(zhì)等方面要有突出的能力。在個(gè)人素質(zhì)方面，首先，項(xiàng)目經(jīng)理要具備高度的責(zé)任心，對(duì)于工程項(xiàng)目管理工作要有足夠的工作熱情；其次，項(xiàng)目管理工作需要管理團(tuán)隊(duì)集體進(jìn)行，作為管理集體的核心人物，團(tuán)隊(duì)精神也是項(xiàng)目經(jīng)理必須具備的一種重要的個(gè)人素質(zhì)；第三，在工程管理方面，需要項(xiàng)目經(jīng)理具備豐富的工程管理經(jīng)驗(yàn)，具備扎實(shí)的專業(yè)管理知識(shí)，注重理論和實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)結(jié)合，是項(xiàng)目經(jīng)理工作成功的重要保障。第四，對(duì)于從事國(guó)際工程項(xiàng)目管理的項(xiàng)目經(jīng)理，還需要具備一定的外語(yǔ)水平和相關(guān)經(jīng)濟(jì)，法律知識(shí)。

筆者在從事斯里蘭卡東部公路項(xiàng)目經(jīng)理期間，致力于自身專業(yè)素質(zhì)提高的同時(shí)，也努力加強(qiáng)項(xiàng)目部管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。在項(xiàng)目實(shí)施的前期，項(xiàng)目管理中的冗員情況比較嚴(yán)重，在管理層有五位項(xiàng)目副經(jīng)理，為了提高決策質(zhì)量和工作效率，我上任以后把項(xiàng)目副經(jīng)理的數(shù)量精簡(jiǎn)到兩人，縮短管理鏈條，管理層的人數(shù)多，有可能在一定方面影響決策質(zhì)量和效率，甚至造成工作的拖沓。要想提高工程質(zhì)量和效率就必須從管理層面的精兵簡(jiǎn)政做起，管理層的決策質(zhì)量，效率直接影響著工程進(jìn)度和質(zhì)量。

4 國(guó)際工程項(xiàng)目管理的總結(jié)

隨著國(guó)際工程項(xiàng)目規(guī)模日趨大型化，項(xiàng)目科技含量不斷增大，項(xiàng)目管理技術(shù)的迅速發(fā)展以及業(yè)主對(duì)項(xiàng)目需求的變革，國(guó)際工程項(xiàng)目管理發(fā)展變化加快。在國(guó)際工程項(xiàng)目管理中，需要從管理模式，管理理念，管理思維等方面有所創(chuàng)新，我們傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)跟不上時(shí)代的發(fā)展，在工程管理中也需要具備與時(shí)俱進(jìn)的精神，特別是對(duì)于國(guó)際工程項(xiàng)目管理，不僅要做到與時(shí)俱進(jìn)，還需要做到“因時(shí)制宜，因地制宜”，根據(jù)項(xiàng)目施工地點(diǎn)的不同適時(shí)調(diào)整管理政策，同時(shí)管理思維也要隨情況的轉(zhuǎn)變而轉(zhuǎn)變。在文中我提到的屬地化管理原則是國(guó)際化工程項(xiàng)目管理中一條非常實(shí)用的原則，這種管理原則在很多管理項(xiàng)目中都有所涉及，應(yīng)用范圍比較廣泛，是我國(guó)企業(yè)走出去提高自身管理水平的一個(gè)重要門檻，值得管理人員借鑒。

在國(guó)際工程項(xiàng)目管理中，要特別注意的是合同管理，索賠等方面的內(nèi)容，作為項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于合同管理和索賠要提起特別的注意，如果這些問(wèn)題處理不好，你所管理的項(xiàng)目就很難成功，甚至可以說(shuō)是失敗的，這也是國(guó)際項(xiàng)目管理的特色之一。

國(guó)際工程項(xiàng)目管理的難點(diǎn)主要在兩個(gè)方面，主觀方面在于項(xiàng)目管理人員思維方式的轉(zhuǎn)變；實(shí)際的工作難度主要是如何用好極少數(shù)懂工程的管理人員，并且做到對(duì)外協(xié)調(diào)好關(guān)系，對(duì)內(nèi)組織好當(dāng)?shù)丶夹g(shù)人員，安排好生產(chǎn)。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中協(xié)調(diào)工作必不可少并且非常重要，協(xié)調(diào)的順利與否將直接影響工程的進(jìn)度和效益。這就把項(xiàng)目經(jīng)理的管理能力要求提到一個(gè)更高的角度，作為項(xiàng)目經(jīng)理，特別是主持國(guó)際工程項(xiàng)目管理工作，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求更高，更特殊。所以在工作中，項(xiàng)目經(jīng)理要把轉(zhuǎn)變自身思維方式和管理工作為自己工作的重點(diǎn)。在工作中要有攻堅(jiān)克難的信心，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要多和員工溝通，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)組織建設(shè)，提高員工核心凝聚力。

對(duì)于東部公路項(xiàng)目，由于我們團(tuán)隊(duì)的共同努力，也取得了一定成績(jī)，在這里做簡(jiǎn)要總結(jié)。

首先，精簡(jiǎn)了管理層人員，項(xiàng)目部副經(jīng)理數(shù)量從5人減少到2人，人員的精簡(jiǎn)提高了工作效率和決策質(zhì)量；第二；在本人任職以后，合理調(diào)整管理班子，提高決策層的決策質(zhì)量，優(yōu)化資源配置，提高資源利用率，做到了節(jié)約工程項(xiàng)目成本；第三，在本人任職項(xiàng)目經(jīng)理以前，該項(xiàng)目出現(xiàn)了工程嚴(yán)重滯后的情況，在75%工期中只完成了25%工程，面臨這樣的情況，本人上任以后銳意改革，在最后的25%的工期完成了75%的工程，這樣的成績(jī)讓監(jiān)理和業(yè)主也刮目相看，同時(shí)通過(guò)提高管理水平、優(yōu)化工程設(shè)計(jì)、提高施工技術(shù)和加大索賠力度等各種方式節(jié)約成本800萬(wàn)美元，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成了工程任務(wù)，同時(shí)節(jié)約了工程成本，這樣的成績(jī)受到了總公司的充分肯定。

5 結(jié)語(yǔ)

在國(guó)際工程項(xiàng)目管理中，作為項(xiàng)目管理層，需要轉(zhuǎn)變管理思維方式，創(chuàng)新管理理念，根據(jù)具體施工項(xiàng)目的特點(diǎn)制定合適的管理方法，以保證工程質(zhì)量，節(jié)約成本，提高經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)，樹(shù)立正確管理價(jià)值理念，從根本上推動(dòng)管理模式的創(chuàng)新和發(fā)展。

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