民營企業(yè)的管理精選(九篇)
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第1篇：民營企業(yè)的管理范文
相對而言，國有企業(yè)的經(jīng)濟活動的目的是解決社會問題，應而帶有社會性，而民營企業(yè)經(jīng)濟活動的目的是追求利益最大化，是資本的增殖和財富的積累，帶有功利性，所以民營企業(yè)財務管理的核心是利益分配的矛盾運動，如何在這個利益分配矛盾運動中做到和協(xié)調好利益分配的相對平衡，應該是民營企業(yè)財務管理工作的核心。
我們假設民營企業(yè)資本的增殖額（也就是企業(yè)的毛利潤）是固定可以量化的一個數(shù)據(jù)，那么參與這個利益分配的對象主要有：
1、強制性無償參與分配的對象及形式
國家：通過營業(yè)稅、增殖稅、消費稅、企業(yè)所得稅等以稅收形式參予無償分配。因為它是強制性的、無償?shù)?、所以它表現(xiàn)出相對的不公正。這對矛盾斗爭激烈，不可調和。國家總是追求分配比例越來越高，資本所有者卻渴望越來越低，缺乏參照物，也就缺乏調和矛盾的手段。社會：以附加稅、收費、攤派、捐贈等形式參于無償分配，這個社會的概念包括稅務部門、政府部門、社會團體、民間組織。如稅務部門的附加稅，政府部門的勞動保障收費等等。它雖是無償，但不是強制，可以預計，有參照基數(shù)。
2、有償對等的可協(xié)調的分配對象及其形式
債權人：銀行、其他投資者、個人借款集資等。此類情況是要資金投入承擔風險，經(jīng)過雙方協(xié)商，基本上以利息的形式參于分配。企業(yè)員工：付出勞動以工資和福利的形式參與分配。
3、承擔風險的資本所有者
在這個矛盾運動，也就是利益分配關系中，處于關鍵點的就是資本所有者，也即民營企業(yè)主，他們要承擔企業(yè)的終極風險，得到的僅僅是剩余的，這種剩余的利益和他們認為的風險付出是不平等的，所以在他們的經(jīng)營和管理理念中必然會出現(xiàn)一些不協(xié)調的行為。
實現(xiàn)民營企業(yè)利益分配的相對平衡，主要的是協(xié)調國家和企業(yè)的關系，也就是強制性無償參于分配的一方應該盡量做到合理合法。
二、民營企業(yè)財務管理的側重點
1、稅收籌劃：稅收籌劃是對稅收政策的積極利用，是納稅人在納稅行為發(fā)生前，通過選擇會計核算方法，選取機構設置形式，利用優(yōu)惠政策等方法來達到減輕稅負的目的。稅收籌劃所采用的方法是稅法所允許的，甚至是稅法所鼓勵的。
2、成本降低：民營企業(yè)能夠增加利潤的方法是有限的，經(jīng)由降低成本而達到提高利潤的途徑，是最實際可行的，通過降低成本的途徑而相對增加企業(yè)效益是財務管理工作的重要職責。
3、風險規(guī)避：財務風險是指由于多種因素的作用，使企業(yè)不能實現(xiàn)預期的財務收益，從而產(chǎn)生損失的可能性。財務風險客觀存在于民營企業(yè)財務管理工作的各個環(huán)節(jié)，首先要不斷提高財務管理人員的風險意識；其次要理順企業(yè)內部財務關系，做到責、權、利相統(tǒng)一；第三，分析財務管理宏觀環(huán)境及其變化情況，建立和完善財務管理系統(tǒng)以提高企業(yè)對財務管理環(huán)境變化的適應能力和應變能力；第四，提高財務決策的科學化水平，防止因決策失誤而產(chǎn)生的財務風險。
4、信用打造：市場經(jīng)濟實際上是信用經(jīng)濟。市場經(jīng)濟要求在商品生產(chǎn)和交換過程中必須做到安全、有序、高效、公正，這就要求所有的市場行為都必須遵守共同的市場規(guī)則，信守市場經(jīng)濟的道德規(guī)范。不講信用，必然導致信用危機。當前，民營企業(yè)的信用程度急需進一步提高，打造信用企業(yè)應該是當務之急，因為它已經(jīng)制約了企業(yè)效益的增長。
三、民營企業(yè)財務管理的切入點
首先是注重事前控制。事前控制能使企業(yè)目標明確，經(jīng)濟活動和經(jīng)濟效益可預期性，避免出現(xiàn)問題，使經(jīng)濟活動安全、有序的展開；使企業(yè)財務管理有章可循、有法可依。例如要做好資金預測和計劃，成本預測和計劃，效益預測和計劃，稅負預測和計劃；制訂適合本企業(yè)的齊備周全的規(guī)章制度、定額標準、管理辦法等。
第2篇：民營企業(yè)的管理范文
關鍵詞：家族成員化；民營企業(yè)；管理模式；意見與措施
一、引言
據(jù)有關統(tǒng)計顯示，目前國際民營企業(yè)的平均“存活年齡”為23年左右，而中國民營企業(yè)的“平均存活年齡”僅在6年左右，遠遠小于世界“平均存活年齡”。將我國民營企業(yè)與美國、日本等國家的民營企業(yè)進行簡單的對比，發(fā)現(xiàn)影響我國民營企業(yè)發(fā)展的主要問題就在于我國民營企業(yè)中普遍存在著家族成員化管理，嚴重的影響著民營企業(yè)的管理質量和效率，從而阻礙了我國民營企業(yè)的發(fā)展。因此，如何對民營企業(yè)家族成員化管理進行調整，以提高民營企業(yè)的管理效率和管理質量，成為國內很多民營企業(yè)亟須解決的問題。
二、家族成員化對民營企業(yè)管理和戰(zhàn)略發(fā)展的影響
（一）企業(yè)發(fā)展初期
在我國，個體剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，其在行業(yè)圈內還無任何的影響力和號召力，也未得到社會的認可，許多民營企業(yè)不僅面臨著資金的缺乏問題，而且相關的人力資源或者是技術也相當匱乏，各方面的知識都相當薄弱，在這種情況下，民營企業(yè)主沒有足夠的、能夠信任的人，于是家族中的各種資源就可以為民營企業(yè)主解決這些問題，如有一些管理經(jīng)驗的親戚可以做相應的管理工作、有相關技術方面知識經(jīng)驗的親戚可以做技術層面上的工作、資金比較充裕的親戚可以進行投資等；如此就支撐起了一個小型的民營企業(yè)。但是，由于企業(yè)內部成員基本上都是家族成員，企業(yè)很有可能會因為所接觸的范圍較小而導致企業(yè)以后的發(fā)展不夠全面。
（二）企業(yè)發(fā)展中期
在企業(yè)逐漸發(fā)展的過程中，企業(yè)的經(jīng)營活動范圍逐漸擴大，各種業(yè)務也蒸蒸日上，企業(yè)相關方面的業(yè)務、所需的資金投入也會逐漸增多，家族成員之間的經(jīng)濟交往也逐漸頻繁，如此會促使越來越多的家族成員加入該民營企業(yè)。但是，在這個階段，家族里只要有一點點相關知識經(jīng)驗的成員都能夠加入企業(yè)中，而導致企業(yè)內部的專業(yè)性較低，難以對企業(yè)進行良好的管理或者是沒有能力制定一套符合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略體系，使得企業(yè)很多方面的發(fā)展開始滯后于其他家族成員涉入較少、專業(yè)人員較多的民營企業(yè)。
（三）企業(yè)發(fā)展高級階段
當一個企業(yè)發(fā)展到其鼎盛時期的時候，擴大企業(yè)經(jīng)營活動范圍的一個主要方式就是設立分公司或者子公司，這就在管理上提出了新的要求：一是從管理上，意味著該民營企業(yè)必須成立一個集團公司來對下屬的分公司或者子公司進行管理。企業(yè)集團公司的成立，就更加需要具有高瞻遠矚和戰(zhàn)略管理思維的高級管理型人才，而對于企業(yè)中家族成員來說，他們一般都沒有經(jīng)過較為嚴格的專業(yè)教育和培訓，其管理思維、手段還未達到能承擔一個集團公司長期、健康的合理運作，初級的管理模式不適合于這種高級的管理，集團和分公司之間沒有完整、有效的內部控制制度和手段，如此就導致了管理跟不上企業(yè)迅速向外延伸和發(fā)展的節(jié)奏，企業(yè)的發(fā)展受到了限制。二是生產(chǎn)經(jīng)營管理上，由于家族內部的關聯(lián)性經(jīng)營活動在一定程度上存在壟斷性，形成無競爭的招投標形式，大量的統(tǒng)、銷吞噬了合理的利潤，如：物資采購和工程承包，成本明顯高于市場價，導致企業(yè)不僅成本高而且與真正的供應商和工程承包商失去合作的機會，層層的轉包，也使后期的質量和質保無法按市場的規(guī)則進行。
（四）企業(yè)發(fā)展后期———衰退期
隨著民營企業(yè)發(fā)展的飽和化，企業(yè)利潤開始出現(xiàn)停滯不前甚至是倒退的現(xiàn)象。而有的民營企業(yè)由于前期的管理問題，從而出現(xiàn)了人力資源成本、原材料成本等高居不下，利潤空間逐漸減小的問題。這使得一些民營企業(yè)不得不開始進行各種各樣的改革，如替換原來的技術工人、裁員等。于是，在進行人動的時候，企業(yè)高層的管理者首先考慮的就是那些沒有過硬的專業(yè)性的員工，而在這其中很大一部分就是原有的家族成員。在這種情況下就容易引發(fā)家族矛盾問題，許多在企的家族人員不能很好的認識到企業(yè)目前所處的市場環(huán)境、發(fā)展困境和已經(jīng)面臨要進行大調整的趨勢，只是片面的認為自己是企業(yè)的“元老”，而且又是連帶的家族成員，就算沒有相應的專業(yè)技能，也應該在企業(yè)內部享受著“元老”的待遇，他們就成了改革中最大的阻力軍。
三、實行家族成員化管理模式的民營企業(yè)的主要現(xiàn)存問題
（一）家族成員化管理模式下民營企業(yè)的內部結構整合力較小
在我國，實行家族成員化管理模式的民營企業(yè)的構建基石一般被稱為“五緣文化”，這“五緣文化”分別是指具體的物質媒介、共同的或者相同的信念、在同一個或者臨近的居住地區(qū)、家族里面的親戚、從事相同工作的朋友或者同學等五類人際關系。在實際的民營企業(yè)經(jīng)營管理過程中，這“五緣文化”中的人通常會組成一個群體，這種群體關系相當牢固，并且具有一定的排他性，高級管理知識經(jīng)驗的人無法進入這個團體；在這種低水平的管理模式下，企業(yè)也很難實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略發(fā)展計劃。
（二）家族成員化管理模式下的民營企業(yè)的融資結構缺乏多樣性
很多民營企業(yè)在發(fā)展的初期，由于資金的不足而只是在家族內部進行資金的投入來解決資金問題；但是到了企業(yè)成立后期發(fā)展的階段，企業(yè)需要不斷的發(fā)展、不斷的壯大，所需的資金也會越來越多，這樣以前單一的家族成員投資方式已經(jīng)不能滿足企業(yè)的所需資金，從而在一定程度上阻礙了該民營企業(yè)的戰(zhàn)略化發(fā)展。
（三）家族成員化管理模式下缺乏科學、合理的人力資源戰(zhàn)略
隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展和民營企業(yè)管理層的素質不斷的提高，越來越多的民營企業(yè)開始重視企業(yè)內部的人力資源管理，并且意識到了人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性。但是，就目前而言，我國雖然有不少的民營企業(yè)意識到了人力資源的重要性，但是在這些企業(yè)中大部分以家族成員化管理模式為基礎的企業(yè)在實際的經(jīng)營活動中沒有明確的制定出一份科學、合理的人力資源戰(zhàn)略，使得很多民營企業(yè)主對企業(yè)內部的人事管理只有一個模糊的概念，而片面的對家族成員進行任用，從而阻礙了企業(yè)整體的發(fā)展。
四、如何有效的調整我國民營企業(yè)中的家族成員化管理模式
（一）避免形成家族成員化管理
在民營企業(yè)主創(chuàng)立自己的企業(yè)的時候，目光不應該僅僅局限于自己的家族人員；創(chuàng)業(yè)本身就具有一定的風險性，如果民營企業(yè)主只是一味的害怕出現(xiàn)意外而對外人不加以信任，那么這個企業(yè)在很大程度上就已經(jīng)在開家族成員化管理了。所以，在企業(yè)創(chuàng)建的前期，企業(yè)主就應該做好一切的準備工作，如：籌備資金、尋找合適的合伙人、搜集各方面的資料等。對于那些已經(jīng)是處于家族成員化管理模式下的民營企業(yè)而言，目前最主要的任務就是打破“五緣文化”所形成的高層領導圈子，以便讓具有較高管理水平的人可以融入進去，以提高企業(yè)的管理水平。
（二）建立健全、完善的民營企業(yè)內控管理體系
建立健全、完善的民營企業(yè)管理體系，最主要和重要的是建立有效的內部控制管理機制，包括了建立健全、完善的企業(yè)人力資源管理體系、企業(yè)成本管理體系、企業(yè)財務管理體系等。只有將企業(yè)各個方面的內容進行詳細的戰(zhàn)略性規(guī)劃，企業(yè)才能夠知道接下來應該怎么做、如何更好的去做。企業(yè)應該根據(jù)自身的發(fā)展狀況，并結合已有的實踐經(jīng)驗，發(fā)展出一套符合該企業(yè)自身特色的管理體系和戰(zhàn)略發(fā)展計劃，如此才能促進企業(yè)得到更好、更快的發(fā)展。
（三）完善公司治理結構和機制
有了完善的公司治理結構，就相當于有高層次的公司管理團隊，它是內部控制能否有效實施的保障，但是，在民營企業(yè)，由于無完善的治理結構與機制，管理層之間缺乏相互牽制和制衡，出于對自己家族人員的信任，往往是“權”和“利益”無法分立，因此，要改變這個粗方式、隨意性的管理，就只有完善公司的治理結構和機制，才能有效地管理和控制家族成員在企業(yè)中的各種行為。
參考文獻：
[1]屈廣濱.民營企業(yè)家族式管理模式對策探討[J].市場論壇,2013(06).
第3篇：民營企業(yè)的管理范文
1.1民營企業(yè)的營銷觀念沒有與時俱進
在市場經(jīng)濟條件下，民營企業(yè)以其靈活的經(jīng)營方式成為了社會經(jīng)濟市場中的活躍分子，其為促進中國經(jīng)濟的發(fā)展做出了貢獻。進入新的經(jīng)濟發(fā)展時期，世界經(jīng)濟沖擊著中國市場，只有提高企業(yè)的管理能力，才能夠增強自身的市場競爭實力。企業(yè)要更好更快地發(fā)展，在中國的市場環(huán)境下，就要將為社會服務意識建立起來，并建立起以社會服務為主的營銷策略，以符合市場運營方向，滿足消費者要求。然而一些民營企業(yè)受到傳統(tǒng)營銷觀念的影響，依然將市場營銷觀念建立在賣方市場的基礎上，從而導致了商品供過于求。盲目地推銷商品導致了商品擠壓，大量的庫存不但影響了企業(yè)資金的周轉，而且導致了一些企業(yè)處于半癱瘓狀態(tài)。
1.2民營企業(yè)沒有使營銷職能得以充分地發(fā)揮
民營企業(yè)都有自己的營銷部門，其負責企業(yè)的市場調研、銷售以及營銷策略的制定等等。作為直接關聯(lián)到企業(yè)經(jīng)濟效益的部門，營銷部門對于企業(yè)發(fā)展的重要程度是備受企業(yè)管理人員重視的。但是在新的經(jīng)濟條件下，管理人員對于市場的營銷方向并沒有全面認識，從而導致企業(yè)營銷職能上出現(xiàn)了欠缺，而無法做到系統(tǒng)化管理和全方位展開。面對日益激烈的企業(yè)競爭，適應市場需求的高效率營銷策略不但能夠及時地解決企業(yè)所面臨的難題，而且縮短企業(yè)營銷周轉周期，為企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益。然而由于企業(yè)在營銷決策上無法做到及時到位，而對于民營企業(yè)的發(fā)展造成了負面影響，加之營銷工作沒有明確定位，導致營銷人員工作積極性不高，而且對于諸多問題都無法及時解決。
1.3沒有建立起系統(tǒng)化營銷機制
市場營銷不僅僅是銷售本身，其是一個系統(tǒng)化的工程，其中涵蓋各項促進市場營銷的元素，并通過優(yōu)化結構，使各項元素處于高效運轉狀態(tài)。這就需要民營企業(yè)首先建立起營銷戰(zhàn)略意識，以企業(yè)品牌提高企業(yè)產(chǎn)品的影響力，以提高企業(yè)在社會上的知名度。一項系統(tǒng)化工程，首先是網(wǎng)絡工程。民營企業(yè)在營銷戰(zhàn)略調整上，要根據(jù)市場需求建立起營銷網(wǎng)絡，并以企業(yè)品牌作為企業(yè)發(fā)展方向，以使企業(yè)的運行明確化，企業(yè)的發(fā)展持續(xù)化。以運動產(chǎn)品為例。鑒于目前人們的健康意識逐漸增強，對于運動產(chǎn)品更為青睞。但是隨著更多的運動產(chǎn)品廠家進入到市場中參與競爭，就需要樹立起品牌，以擴大企業(yè)產(chǎn)品的社會知名度。以“李寧”為例，這一品牌已經(jīng)為諸多的民營企業(yè)樹立了榜樣，但是更多的民營企業(yè)依然沒有建立起長效機制，更不會建立起系統(tǒng)化的市場營銷網(wǎng)絡，因此而導致產(chǎn)品營銷既沒有計劃性，也缺少目的性。雖然獲得了短期效益，但是在多元化的市場態(tài)勢下，缺少了市場定位的營銷方式很難讓企業(yè)具有持久性。
二、促進民營企業(yè)市場營銷水平的策略
2.1建立起以市場為導向的營銷觀念
要提高企業(yè)在市場中的競爭力，就要使營銷策略符合買方市場，以市場為導向，以客戶為中心。那么企業(yè)的營銷觀念要符合市場發(fā)展態(tài)勢，并加大企業(yè)產(chǎn)品的促銷力度，就要將企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)都要建立在營銷策略的基礎上，從產(chǎn)品的生產(chǎn)到產(chǎn)品的定價，進入到市場營銷階段，都要緊緊圍繞客戶的需求展開。此外，市場營銷還要展開售后服務，即收集消費者對于產(chǎn)品的反饋，以進一步改進市場營銷工作。
2.2建立起民營企業(yè)營銷的品牌戰(zhàn)略
在民營企業(yè)的銷售觀念中，除了要考慮到企業(yè)的經(jīng)濟效益之外，還要建立起創(chuàng)造社會效益的觀念。企業(yè)通過參與各種社會公益事業(yè)，對于社會的發(fā)展有所付出的同時，也會得到非經(jīng)濟性的回報。企業(yè)要發(fā)展，就要建立企業(yè)成長意識，以為社會提供更多的服務，并更好地適應市場需求。為了實現(xiàn)企業(yè)的良性循環(huán)，民營企業(yè)就要建立起科學化的管理方式，實施技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，為社會提供更為良好的服務。與此同時，對于各種資源都要合理利用以降低企業(yè)投入成本。實施品牌戰(zhàn)略，就是要建立企業(yè)經(jīng)濟增長點，并在此基礎上充分地運用各種資源擴展企業(yè)，逐步地發(fā)展成為著名品牌，同時為社會提供更多的就業(yè)崗位。有堅持，才有發(fā)展，有成長，才有未來。民營企業(yè)要不斷地成長，就要尋找榜樣，根據(jù)市場的需求不斷地實施技術創(chuàng)新、體制創(chuàng)新，以及建立在品牌戰(zhàn)略上的營銷創(chuàng)新，以促進民營企業(yè)在成長中源源不斷地提高社會效益。
2.3民營企業(yè)要建立起符合市場需求營銷網(wǎng)絡
處于信息化時代，企業(yè)的市場營銷就要建立起網(wǎng)絡環(huán)境，以適應產(chǎn)品營銷的市場需求。按照常規(guī)的思維模式，小企業(yè)要與大企業(yè)競爭，隨時都會面臨著被淘汰的危險。但是在現(xiàn)代化的商業(yè)領域中，不乏大企業(yè)被埋葬在市場浪潮中的例子，這足以說明企業(yè)的經(jīng)營需要智慧。充分地利用各種時代元素，將營銷的創(chuàng)新理念注入其中，就會將占有絕對競爭優(yōu)勢的營銷網(wǎng)絡建立起來，并呈現(xiàn)出最佳的運行狀態(tài)。以TCL為例。TCL的成功在很大的程度上就要歸功于其所建立的營銷網(wǎng)絡。從商業(yè)性質而言，TCL的大屏幕彩電以其硬件上所占有的優(yōu)勢而壟斷了市場。但是，其產(chǎn)品的單一化要使這種優(yōu)勢長久地維持下去，就要讓產(chǎn)品適應多變的市場。為了擴展產(chǎn)品的銷售空間，TCL建立了網(wǎng)絡營銷組織，并對組織架構不斷地優(yōu)化，提升了服務非質量的同時，通過資源的合理化配置，以形成了企業(yè)的規(guī)模效益。與此同時，TCL不斷地完善企業(yè)文化，將品牌因子注入其中，創(chuàng)造出了更多的符合市場需求的產(chǎn)品，并提供了更為周到的服務。除了鞏固了經(jīng)銷商連門之外，還提高了網(wǎng)絡環(huán)境的利用率，實現(xiàn)了網(wǎng)絡組織兼容性的不斷擴大。TCL的成功不僅在于此，其在營銷戰(zhàn)略價值上的可貴之處在于，其建立起了龐大的根基之后，將營銷網(wǎng)絡進一步擴大，將大批的行業(yè)合作者吸引過來，并向電腦產(chǎn)品擴展，為用戶提供了更為快捷而優(yōu)質的服務。按照傳統(tǒng)的營銷理念，企業(yè)要首先建立起工廠，生產(chǎn)高質量的產(chǎn)品，然后打開市場以及建立起企業(yè)品牌以擴展銷路。然而TCL則是典型的“先有市場，再有工廠”的銷售模式典范。依賴于網(wǎng)絡營銷而樹立起企業(yè)品牌形象，成為了民營企業(yè)在市場營銷策略中的突破口。
三、結語
第4篇：民營企業(yè)的管理范文
關鍵詞：民營企業(yè)；企業(yè)管理模式
改革開放30年來，我國民營經(jīng)濟發(fā)展迅猛，幾乎涵蓋了各行各業(yè)。我國民營企業(yè)成為我國國民經(jīng)濟發(fā)展的重要支柱。同時，隨著市場競爭的加劇，以及管理模式理論的發(fā)展，我國企業(yè)管理模式正在發(fā)生深刻的變革。企業(yè)現(xiàn)在不僅要關心短期的經(jīng)濟利益，更要適時地改變企業(yè)的管理模式，從長遠考慮來推動企業(yè)發(fā)展和變革，努力做到企業(yè)常青。
一、民營企業(yè)管理模式的概念
在詞典中，模式理論是在重復性問題的出現(xiàn)上確立的。具體定義是：企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標，進而從企業(yè)管理活動中抽象出來的不同內容的管理方式方法的標準、圖式和樣板的總稱，用于指導人們從事企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的原則，這種定義是靜態(tài)的。
一般做法是：先找出環(huán)境中不斷重復出現(xiàn)的問題，而后再給出此問題的解決方案，最后指出典型的問題和相對應的解決方案的核心內容，從而形成模式。通過這種形式，就能多次使用己有的解決方案，不需做過多的重復性工作。
二、我國民營企業(yè)管理中的缺陷主要表現(xiàn)
1.民營企業(yè)產(chǎn)權結構較單一。我國民營企業(yè)大多數(shù)都經(jīng)歷了“能人經(jīng)濟”的階段，企業(yè)老板經(jīng)常是憑自己的精明能干及對機遇的高度把握，使企業(yè)得以發(fā)展，因此企業(yè)主完全掌控了企業(yè)的產(chǎn)權。在創(chuàng)業(yè)最初階段，這些人的才能得到了充分的發(fā)揮，為企業(yè)的發(fā)展做出了貢獻，這種產(chǎn)權單一的所有制形式從中也顯示出了它的獨特優(yōu)勢。但是，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和階段之后，這樣卻不利于企業(yè)形成一種開放性的系統(tǒng)，企業(yè)對社會資源的吸收受到了制約，而難以借助外力來推動企業(yè)的進步。另一方面，這樣也會導致企業(yè)決策的不科學、隨意性增強，從而又會帶來了家族化的管理、員工缺乏了歸屬感和責任感，使企業(yè)加快了倒閉的命運。
2.企業(yè)的制衡機制缺乏，在治理結構上很不完善。我國的民營企業(yè)管理大多數(shù)采用了家族化的管理方式，家族制是指所有者和經(jīng)營者兩者合一的企業(yè)制度形式，這種制度使得企業(yè)利益與家族利益相互摻雜，家族的事務處理中摻雜著企業(yè)利益的分配，使得企業(yè)效率低下；而企業(yè)事務處理中又會摻雜著家族成員之間的問題，從而導致家庭不和睦，成員之間的關系受損，最終導致了企業(yè)中家族權威的出現(xiàn)。企業(yè)的生存與發(fā)展僅僅維系在某個人甚至某幾個人的身上，就會有不民主、非科學的決策方式產(chǎn)生。企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)事務的增加，企業(yè)家要面對的問題也會更加復雜，對決策質量的要求也會進一步提高，這樣不科學的決策方式就會使得企業(yè)經(jīng)營的風險加強。
3.薪酬制度上的不完善，獎懲制度上的欠缺。目前我國民營企業(yè)人力資源對企業(yè)發(fā)展的貢獻率相對較低，多數(shù)原因在于薪酬制度上的不完善和獎懲制度設計上的不合理。最先表現(xiàn)在民營企業(yè)的薪金偏低，企業(yè)主對固定資產(chǎn)的投資很看好，在“人才”上投入的精力較少。他們認為硬件投資可靠性強，人的投資卻并不穩(wěn)定，風險很大，人才一旦離開企業(yè)，會給企業(yè)造成投資上的浪費。其次還表現(xiàn)為獎懲制度上的不均，隨意性較大，這樣對那些遵守公司的規(guī)章制度、工作勤奮員工的積極性是一個很大的打擊。大多時候，員工看重的并不是高薪水或是獎勵，他們希望的是企業(yè)能夠給他們一個公平合理的競爭平臺，他們可以這樣的環(huán)境中，通過自己的不斷努力進而實現(xiàn)自身的價值。
三、民營企業(yè)管理模式調整的建議
1.建立現(xiàn)代企業(yè)管理模式，加強民營企業(yè)人力管理
民營企業(yè)要真正建立起新的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，首先必須進行所有制改造。民營企業(yè)的發(fā)展趨勢就是控股化和集約化，充分發(fā)揮家長式管理模式的靈活高效的優(yōu)勢，還可借鑒先進的管理經(jīng)驗，結合自身的情況，逐漸建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。中國民營企業(yè)的制度轉換、管理模式的更替依賴于民營企業(yè)家素質和人格的提升和完善。
另外在人才機制上，要轉變人才觀念，徹底打破私有觀念，以企業(yè)文化來培養(yǎng)人才，重新樹立一種具有穩(wěn)定性、吸附性和包容性的企業(yè)文化，建立企業(yè)人才的發(fā)展戰(zhàn)略機制，吸引、留住和有效使用人才，讓人才充分發(fā)揮作用。
2.創(chuàng)新民營企業(yè)管理體制
企業(yè)要制定公正合理的績效考評制度，充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性；重視人才培養(yǎng)，建立科學的人才培養(yǎng)機制；建立有效的激勵約束機制；健全民營企業(yè)的社會保障制度，如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險和醫(yī)療保險制度。
3.大力營造良好的外部環(huán)境
在社會主義初級階段，個體、私營經(jīng)濟在中國社會經(jīng)濟中的地位越來越重要。我們要加強對個體、私營經(jīng)濟的正面宣傳，放心、放手并積極鼓勵和扶持個體、私營經(jīng)濟的發(fā)展。對他們要從政治上關心、思想上引導、政策上扶持；對有突出貢獻的企業(yè)家要及時給予表彰，以擴大社會影響。要積極轉變機關工作作風，加強效能建設，進一步規(guī)范政府行為，建立高效、廉潔的行政體系，為民營企業(yè)提供方便、快捷、優(yōu)質的服務。同時，要以“誠信為本”，重建嚴明的社會誠信體系。對人才要誠懇相待、信守承諾；要“用人不疑、疑人不用”，在企業(yè)內部營造誠實守信的人文環(huán)境是企業(yè)的管理發(fā)展戰(zhàn)略。
參考文獻：
[1]夏顯波.中小型民營企業(yè)管理模式的構建與完善[J]；科學學與科學技術管理，2006.
[2]張景東.我國家族企業(yè)的制度創(chuàng)新研究[D]；暨南大學，2006.
第5篇：民營企業(yè)的管理范文
面對金融危機帶來的外貿(mào)市場的萎縮和國內市場的內需不足,企業(yè)的生存環(huán)境困難增多,競爭更為激烈。民營企業(yè)由于經(jīng)營規(guī)模較小、資本和技術構成較低,應對危機的能力較弱,因而面臨著更大的生存挑戰(zhàn)。從我國民企管理的現(xiàn)狀來看,當前還普遍存在重業(yè)務、輕財務的現(xiàn)象。一些民營企業(yè)的財務部門不能有效地參與企業(yè)決策、組織和控制的全過程,一些民營企業(yè)財務管理較為渙散、混亂,不能為企業(yè)應對危機和促進發(fā)展提供有力支持。主要表現(xiàn)在以下五個方面:
(一)財務管理目標短期化。由于國家出臺的一些政策在某些方面的不均衡致使民營企業(yè)和其他企業(yè)之間缺乏一個平等的競爭環(huán)境,加之一些地方政府和行業(yè)管理部門的干預,以及民營企業(yè)財務管理受企業(yè)負責人主觀影響較大等因素,導致企業(yè)財務管理的重要作用得不到應有的發(fā)揮,使民營企業(yè)的財務管理目標趨于短期化。
(二)應對危機意識淡薄。多數(shù)民營企業(yè)危機意識較為淡薄,危機防控能力較差,處理危機手段相對較為簡單,不能應對金融危機的沖擊;加之應對金融危機的準備不足,在危機面前往往束手無策,倉促應對,由于防控措施不力,一旦遭遇危機,由于沒有后續(xù)跟進措施,就會對企業(yè)生存和發(fā)展造成嚴重后果。
(三)融資較為困難,資金周轉不暢。目前,雖然多數(shù)民營企業(yè)初步建立了相對獨立、多元渠道的融資體系,但融資難、擔保難仍然是當前制約民營企業(yè)發(fā)展的突出問題。很多民營企業(yè)既得不到銀行的貸款支持,又不具備自我融資或向社會公開融資資格,導致資金周轉不暢,很大程度上影響了企業(yè)長遠發(fā)展。
(四)缺乏科學管理理念,財務管理作用體現(xiàn)不足。民營企業(yè)財務控制環(huán)節(jié)較為薄弱,企業(yè)負責人管理觀念落后,缺乏科學管理理念,認識不到財務管理對做大做強一個企業(yè)的重要推動作用,未將財務管理納入企業(yè)管理的長效機制,也未樹立現(xiàn)代財務管理理念,不能充分體現(xiàn)財務管理在企業(yè)管理中應有的地位和作用。
(五)管理模式落后,經(jīng)營理念陳舊。民營企業(yè)典型的管理模式是所有權和經(jīng)營權高度統(tǒng)一,企業(yè)的投資者同時就是經(jīng)營者,這種落后管理模式勢必給企業(yè)財務管理帶來負面影響。尤其是企業(yè)負責人經(jīng)營理念陳舊,“家族式”管理或集權現(xiàn)象較為嚴重,并且對財務管理的理論方法缺乏應有的認識和研究,致使其職責不分,越權行事,造成財務管理較為混亂。
二、加強民營企業(yè)財務管理的對策措施
(一)切實增強危機意識,確立財務管理核心地位。要增強危機意識,樹立現(xiàn)代財務管理理念,提高應對危機能力。當前企業(yè)遭遇“寒冬”的情況下,面臨經(jīng)營環(huán)境復雜多變,風險越來越大的挑戰(zhàn),民營企業(yè)必須牢固樹立戰(zhàn)略財務管理理念,切實增強危機意識,樹立“過冬”意識,確立財務管理在企業(yè)管理中的核心地位,要立足當前,著眼長遠,規(guī)劃企業(yè)財務管理的長遠目標,充分發(fā)揮財務管理預測、決策、計劃、控制、考核等作用。確保企業(yè)以財務管理為核心,加強資金、成本、利潤的管理和控制,實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。
(二)更新企業(yè)管理模式,樹立科學管理理念。一是改革企業(yè)管理模式,廢除“家族式管理”的傳統(tǒng)模式,注重引入現(xiàn)代企業(yè)管理理念,適當進行分權與授權,促進企業(yè)管理的科學化、制度化和規(guī)范化,同時要切實加強企業(yè)重要崗位管理人員的配備和選拔,引進優(yōu)秀的高素質的財務管理人才,打造一支業(yè)務精湛、精通管理的財務管理團隊。二是確立科學管理理念,加強管理層與員工思想溝通和感情交流,強化管理層與員工、管理者與被管理者之間的互信與融合。三是練好企業(yè)內功,加強教育培訓。民營企業(yè)必須增強憂患意識和危機意識,對財會人員進行專業(yè)培訓和職業(yè)操守教育,增強財會人員的責任意識,努力提高科學理財水平。同時加強全員素質教育,提高全員法律意識,增強法制觀念,積極履行企業(yè)社會責任。依靠全體員工的共同努力,改善企業(yè)經(jīng)營狀況,規(guī)范財務管理,提高企業(yè)競爭實力。
(三)強化戰(zhàn)略管理,提高核心競爭力。一是樹立戰(zhàn)略管理理念,制定企業(yè)戰(zhàn)略管理策略,從財務管理角度提出改善經(jīng)營管理,增強企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略方案,供企業(yè)負責人決策參考。二是采取有效措施提高企業(yè)核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)戰(zhàn)略管理目標的重要組成部分,財務部門要充分運用現(xiàn)代管理理念參與企業(yè)重大決策的論證與前期評估,積極實施新投資項目、資產(chǎn)重組項目的風險、成本與收益等論證評估工作,為管理層提供重要的決策參考。三是充分估計潛在風險,對風險可能產(chǎn)生的代價進行估算并與收益進行比較。強化投資管理,確保投資前瞻性,啟動能產(chǎn)生長遠利益的項目,以符合國家產(chǎn)業(yè)政策投向的項目去支撐帶動,以增強企業(yè)發(fā)展后勁,最大限度的提高企業(yè)核心競爭力。
(四)加強內部控制,提高管理效益。一是加強成本控制,增強發(fā)展后勁。成本問題一直都是企業(yè)比較關注的問題,低成本策略反映了企業(yè)精細化管理的水平,在危機環(huán)境下更能顯示出低成本策略的威力。面對危機,企業(yè)應采取有效的成本控制策略,以抵御經(jīng)濟效益下滑的風險,給企業(yè)戰(zhàn)略調整贏得時間與空間,促進企業(yè)競爭力的不斷提高,這樣既強化了企業(yè)內部管理,提高了企業(yè)管理水平,又增強了應對危機的能力。二是強化內部控制,加強資產(chǎn)管理。企業(yè)應逐步建立健全財產(chǎn)物資管理的內部控制制度,建立規(guī)范的操作程序,堵塞漏洞,維護資產(chǎn)安全。要加強存貨和應收賬款管理,以科學的方法確保存貨保持最佳結構,還要定期對應收賬款,制定完善應收款管理辦法,對經(jīng)營中發(fā)生的壞賬,要在取得確鑿證據(jù)并履行相關程序后,及時進行妥善的會計處理。
第6篇：民營企業(yè)的管理范文
關鍵詞：民營企業(yè) 內部控制 財務管理 重要意義
對任意企業(yè)而言，強化財務管理工作都是推動其自身發(fā)展的重要動力，民營企業(yè)也不例外，通過不斷完善內部控制建設，強化財務管理，從而推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
一、加強財務管理深化內部控制對于民營企業(yè)的重要意義
（一）避免流失財產(chǎn)，保證財務工作的真實性
民營企業(yè)加強財務管理深化內部控制一方面能夠有效控制財產(chǎn)流失，并能不斷推進企業(yè)最終戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，通過深化內部控制，便于及時發(fā)現(xiàn)財務工作中的不足，及時糾正；另一方面可使財務工作及財務相關資料的真實性得到充分保障，有利于企業(yè)平穩(wěn)健康的發(fā)展。
（二）有效保護企業(yè)資產(chǎn)的安全
民營企業(yè)加強財務管理的關鍵就在于確保資產(chǎn)的安全，通過健全內部控制機制，針對企業(yè)資金運營進行有效的制約和監(jiān)督，很大程度的避免資金流失，有效規(guī)避不良行為，減少運營成本，為企業(yè)儲備資金，有利于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。目前，我國多數(shù)小型的民營企業(yè)通常未能針對存貨進行定期盤點工作，通過完善的內部控制制度的管理與監(jiān)督，能夠很大程度的降低存貨損失。
（三）利于企業(yè)獲得融資，實現(xiàn)長遠發(fā)展
目前，我國多數(shù)民營企業(yè)的管理者并未充分認識到加強財務管理深化內部控制的重要性，對其重視度較低，相關內部控制建設不完善，導致企業(yè)資金的安全難以得到保障，因而很難獲得銀行的借款。融資困難問題致使民營企業(yè)長期處于瓶頸階段，無法前進，嚴重阻礙了民營企業(yè)的發(fā)展。民營企業(yè)通過完善內部控制制度，加強財務管理工作，使企業(yè)資金的安全得到充分的保障，從而提升獲得融資的幾率。
二、民營企業(yè)財務管理與內部控制的不足
（一）內控制度的建立與財務管理未能切實結合實際
目前，我國多數(shù)民營企業(yè)無論是財務管理工作的執(zhí)行上，還是內部控制制度的建立上，都一味的借鑒著名的企業(yè)，未能結合自身的實際發(fā)展狀況，未能充分了解自身發(fā)展需求，與企業(yè)自身的生存發(fā)展嚴重不符，無法體現(xiàn)其實操性，同時不能保證控制及監(jiān)督作用得到充分的發(fā)揮。
（二）財務管理意識淡薄，內控重視度較低
目前，我國大中小型民營企業(yè)中都普遍存在一個問題，不僅財務管理意識較為淡薄，同時認為內部控制可有可無，對其重視度較低，因而未能建立健全內部控制機制，導致財務管理工作缺乏制度保障，舉步維艱。
（三）落實不到位，權責模糊
僅僅擁有完善的內部控制制度是不夠的，關鍵在于貫徹落實，充分發(fā)揮其職能才能推動企業(yè)的發(fā)展。但是，目前許多民營企業(yè)由于崗位分工不明確，管理控制工作的落實難以到位，權責十分模糊，造成了問題出現(xiàn)后卻沒有人承擔，各部門之間相互推諉，管理者也難以明確該由誰負責。很大程度的加劇了資金的流失，且一定程度的影響到?jīng)Q策的準確性，不利于企業(yè)平穩(wěn)運營。
三、民營企業(yè)加強財務管理深化內部控制的有效措施
（一）提高財務管理意識，完善內部控制機制
民營企業(yè)若想實現(xiàn)自身長遠的發(fā)展，必須努力通過完善內部控制推動財務管理的加強實現(xiàn)。首先，提高財務管理意識，增強內部控制重視度至關重要，其次，內部控制機制設立必須嚴格根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展實際，財務管理工作的實操性必須得到保障，使二者實現(xiàn)有機結合，真正充分發(fā)揮積極的推動作用，為企業(yè)的長遠發(fā)展打下牢固的基礎。
（二）加大落實力度，保證權責明確
民營企業(yè)財務管理工作及內部控制制度的落實不容懈怠，工作必須一一具體的落實到個人身上，不僅要求所有職員全心全意投入到工作中，嚴格遵守相關規(guī)章制度，服從管理，同時需要管理者樹立嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度，保證決策的準確性和前瞻性，并能自覺接受監(jiān)督。由于民營企業(yè)家族性較為顯著，因此在具體的權責分配方面必須明確，并需保障其科學性及公平性，同時需要將權責細化落實到每一個職員身上，使員工的行為規(guī)范得到保障，很大程度的提高工作效率，為企業(yè)的長遠發(fā)展提供內在動力。
（三）強化全體員工的綜合素質培養(yǎng)
對任意企業(yè)而言，員工的綜合素養(yǎng)十分重要，民營企業(yè)更為突出，由于民營企業(yè)家族性特征十分顯著，重要崗位的排他性也較為突出，這就更加要求職員的綜合素質必須不斷強化。一個家族，文化水平參差不齊現(xiàn)象普遍存在，針對員工綜合素質普遍較低現(xiàn)象，企業(yè)需要加大培訓投入，有效提高全體員工的專業(yè)技術與專業(yè)技能，實現(xiàn)員工的全面發(fā)展，不斷為企業(yè)注入新的源泉。
四、結束語
民營企業(yè)與其他企業(yè)不同，由于家族性顯著決定了自身存在一定的缺陷，但與其他企業(yè)相同的是，它同樣需要通過加強內部控制，深化財務管理來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的不斷提升。針對目前民營企業(yè)財務管理與內部控制中存在的不足進行分析，通過落實提高財務管理意識，完善內部控制機制；加大落實力度，保證權責明確；強化全體員工的綜合素質培養(yǎng)，從而實現(xiàn)民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
第7篇：民營企業(yè)的管理范文
【關鍵詞】 民營企業(yè) 管理創(chuàng)新 發(fā)展趨勢
一、引言
21世紀，在經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟的大趨勢下，企業(yè)發(fā)展環(huán)境發(fā)生重大而深刻的改變，在以信息和網(wǎng)絡為特征的知識經(jīng)濟時代里，生產(chǎn)力要素、競爭、企業(yè)理念與運作將發(fā)生重大變化，管理的變革成為企業(yè)生存的需要。企業(yè)內部矛盾的主要方面就是管理，管理水平低下是制約民營企業(yè)發(fā)展的主要內部瓶頸，管理基礎薄弱幾乎是所有民營企業(yè)的通病。實現(xiàn)企業(yè)管理方式革命和制度變革將是我國民營經(jīng)濟的發(fā)展趨勢，用先進手段實現(xiàn)科學管理，已經(jīng)成為規(guī)模以上民營企業(yè)的共識。我國民營企業(yè)實現(xiàn)管理變革、管理升級舉步維艱，困難重重主要在于民營企業(yè)不能進行有效的管理創(chuàng)新。
二、民營企業(yè)管理創(chuàng)新的內涵
管理創(chuàng)新的思想首先來源于經(jīng)濟學家約瑟夫?熊彼特提出的創(chuàng)新理論?！皠?chuàng)新理論”是熊彼特“經(jīng)濟發(fā)展理論”的核心，可以概括為以下三個方面：創(chuàng)新是經(jīng)濟發(fā)展的實質；創(chuàng)新發(fā)展的主體是企業(yè)家；創(chuàng)新的動力是企業(yè)家利潤。熊彼特的創(chuàng)新理論中蘊涵著管理創(chuàng)新的主體、動力和內容等概念。管理創(chuàng)新是―種有目的的能動性實踐活動，是管理者根據(jù)內外環(huán)境的變化采用某種新的更有效的資源整合和協(xié)調范式來促進企業(yè)管理系統(tǒng)綜合效率和效益目標實現(xiàn)的過程。管理創(chuàng)新與一般的工藝革新不同，它強調創(chuàng)新是貫穿于整個管理過程中的基本活動。在管理領域中，創(chuàng)新不僅是一種職能，而且是管理思維的變遷所形成的新模式。其目的不是一般地實現(xiàn)管理的目標和責任，而是發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新機會。它不是管理者的隨意的主觀創(chuàng)造，而是受“創(chuàng)新成本”約束的活動。管理創(chuàng)新的中心是創(chuàng)新人的產(chǎn)生，他不僅僅限于管理者或企業(yè)家。
民營企業(yè)的管理創(chuàng)新是指創(chuàng)造出全新的或改善已有的管理思想和方法的動態(tài)過程，也就是根據(jù)市場和社會的變化，重新整合企業(yè)資源，不斷創(chuàng)造出使用價值更高、相對成本更低、個性更鮮明的新方法和新產(chǎn)品，以使企業(yè)既能實現(xiàn)經(jīng)濟效益，又能盡到社會責任的過程。民營企業(yè)的管理創(chuàng)新是以企業(yè)家為核心、企業(yè)員工密切配合的創(chuàng)新活動。只有具有堅實的群眾基礎，管理創(chuàng)新活動才能富有成效。管理創(chuàng)新能夠提高資源使用的效率和效益，推動企業(yè)穩(wěn)定健康地發(fā)展，增強企業(yè)核心競爭力。
三、民營企業(yè)管理創(chuàng)新的策略
1、管理觀念創(chuàng)新。思想是行動的向導，進行管理創(chuàng)新，是任何民營企業(yè)在現(xiàn)代市場環(huán)境下無法回避的思維選擇。很多民營企業(yè)試圖通過技術范式搭建一套有效的管理體系，卻忽視確立一種哲學思維和管理理念作為指導，在缺乏觀念創(chuàng)新的情況下指望沿用舊的思想觀念去實現(xiàn)一場管理模式的革命，這樣不可避免地導致了創(chuàng)新的失敗。實際上，民營企業(yè)的創(chuàng)新管理并非單純意味的更新制度、改變規(guī)范、變更模式，而是一場深層次的思維革命。民營企業(yè)管理粗放，管理成本過高，面對國際經(jīng)濟一體化的競爭環(huán)境，將嚴重影響企業(yè)的競爭力。民營企業(yè)應注重管理意識的創(chuàng)新，將管理看成是投入企業(yè)的一項資源，盡量降低內部組織成本。觀念創(chuàng)新是企業(yè)為了取得整體優(yōu)化效益，打破陳規(guī)陋習，克服舊有思想束縛，樹立全新的管理觀念。世界經(jīng)濟由工業(yè)經(jīng)濟時代過渡到知識經(jīng)濟時代，思想觀念應及時轉變，使企業(yè)有可能抓住社會大變革時期的寶貴機遇而迅速發(fā)展。堅持“以人為本”，進行柔性管理，人不單純是創(chuàng)造財富的工作，人是企業(yè)最大的資本、資源和財富?，F(xiàn)代中小民營企業(yè)必須確立以人為本的管理思想，重視人力資源管理。中小民營企業(yè)的管理者必須加強人本管理思想的修煉，重視職工民主參與管理；民營企業(yè)職工也要輸入人本思想，提高維護自身權益、主動參與企業(yè)管理的覺悟。在“以人為本”的基礎上實現(xiàn)企業(yè)的柔性管理。這是一種以人為中心的人性化管理，它不依賴于固定的組織結構、穩(wěn)定的規(guī)章制度進行管理，而是在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎上，采用非強制性方式，在人的心目中產(chǎn)生一種潛在說服力，從而把組織意志變?yōu)閭€人的自覺行動。
2、管理方式創(chuàng)新。由于管理學、經(jīng)濟學、信息學、預測與決策等學科的發(fā)展以及在社會經(jīng)濟中的廣泛應用，新的管理方式不斷出現(xiàn)。如在經(jīng)營決策方面，“多目標規(guī)劃”與“博弈論”等理論的發(fā)展與應用，大大提高了企業(yè)家的決策水平。對企業(yè)管理激勵與約束機制科學化作出了新貢獻，使激勵與約束成為現(xiàn)代管理的核心職能。又如在生產(chǎn)管理方面，由于生產(chǎn)概念由制造領域擴大到服務領域，其生產(chǎn)的范圍也擴大到從前產(chǎn)品的引導設計、引導消費以及從后延伸到售前、售后服務，使得整個生產(chǎn)時刻都與市場密切相關，從而誕生了“準時化生產(chǎn)制”，使生產(chǎn)廢品量最低、準備時間最短、庫存量最少、搬運量最輕、機器損壞最小、生產(chǎn)提前期短。健全、完善的企業(yè)管理制度是保持企業(yè)健康有序發(fā)展的關鍵性因素，對提高民營企業(yè)的管理水平有深遠的影響。我國很多民營企業(yè)的發(fā)展歷程不長，發(fā)展過程呈現(xiàn)出跳躍式的特點，在企業(yè)業(yè)務快速拓展、企業(yè)規(guī)模迅速膨脹的情況下，民營企業(yè)的管理制度往往跟不上發(fā)展的節(jié)奏，民營企業(yè)如果不對其原始落后的企業(yè)制度加以改造，就無法走上科學化管理的道路。
3、人力資源管理創(chuàng)新。人力資源是企業(yè)生存和發(fā)展的最重要資源，吸收和培養(yǎng)一批管理人才是不斷提高民營企業(yè)管理創(chuàng)新能力的關鍵所在。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，我國民營企業(yè)面臨著一種高度不確定的競爭環(huán)境，民營企業(yè)要提高管理創(chuàng)新能力，必須充分利用知識大爆炸帶來的良好契機，通過管理找到知識創(chuàng)新、傳播和應用的最佳途徑，培養(yǎng)和吸引一批高效率、高質量、知識型的管理人才。將人才看作最重要的財富，改變長期以來形成的粗放管理陋習，以實現(xiàn)知識價值最大化為目標。構建引進人才、聚集人才、留住人才、培養(yǎng)人才和人盡其才的人力資源管理體系，創(chuàng)造公開、公平、競爭、擇優(yōu)和能使員工充分發(fā)揮自身潛能的用人環(huán)境，最大限度地發(fā)揮人的知識潛能。民營企業(yè)在人力資源管理上應該盡快轉變觀念。具體表現(xiàn)在：第一，制定一個長遠的人才發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)對人才結構應認真地進行戰(zhàn)略性設計，優(yōu)化人才結構，完善選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章制度。第二，建立市場化的人才機制。首先要促進人才流動，增強人才活力；其次，在企業(yè)自己培養(yǎng)人才的同時，重視對成熟人才的招聘和使用，以提高企業(yè)人員素質；另外，重視人才結構和知識結構的合理化。第三，建立完善的人才選拔程序和制度以及企業(yè)內部競聘的機制，做到知人善任。第四，團結人才。一方面，對人才如能采取股權分紅的制度，使管理層能成為與整個企業(yè)血肉相連的一部分。
4、組織結構創(chuàng)新。組織的創(chuàng)立是為了實施經(jīng)營戰(zhàn)略，不同的戰(zhàn)略造就了不同的組織結構。組織結構不是一成不變的，當環(huán)境的變化、企業(yè)能力的改變使企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢不能持續(xù)時，組織就面臨著調整與變革。我國民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期大都采用簡單的直線式組織結構，實行集權式管理，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，組織結構不斷正規(guī)化，形成官僚層級式組織。這種組織結構的優(yōu)勢在于內部管理效率較高， 便于上層對企業(yè)的控制，但對市場變化的反應相對遲鈍。隨著企業(yè)規(guī)模的進一步擴大，這一缺陷的負面作用更加突出，基于此，組織結構的變革和創(chuàng)新成了現(xiàn)階段大型民營企業(yè)管理創(chuàng)新的重點。在世界經(jīng)濟全球化、市場化、信息化這個大背景下，民營企業(yè)必須創(chuàng)造一個敏銳、行動快捷、積極創(chuàng)新的組織才能生存和發(fā)展。隨著民營企業(yè)規(guī)模的擴大．市場范圍的擴大以及顧客要求的多樣化，柔性化組織是民營企業(yè)的必然選擇。組織柔性化，可以實現(xiàn)企業(yè)集中與分散的的統(tǒng)一，穩(wěn)定性與靈活性的統(tǒng)一、 可以節(jié)約管理成本和提高管理效益。目前，企業(yè)的內外部環(huán)境不斷變化，工業(yè)時代后期所創(chuàng)造的“金字塔”組織結構受到了極大的壓力；傳統(tǒng)的垂直式功能化管理組織模式受到挑戰(zhàn)；著名的“控制幅度”原則在企業(yè)組織結構的設計中失效了。因此，新的企業(yè)組織不是控制組織，而是信息化的組織。例如：對于扁平化組織，企業(yè)不必要的協(xié)調機構和那些專門傳遞信息的中間環(huán)節(jié)應精簡掉，轉而采取劃小核算單位、下放決策權限、實行自我管理、精簡中間控制管理層次的組織形式。
5、主體創(chuàng)新。由于目前中小民營企業(yè)的組織多是家族式的，所以應該根據(jù)不同行業(yè)的性質，企業(yè)的規(guī)模以及其自身發(fā)展的階段，選擇符合自己發(fā)展需要的組織形式，可以考慮把股份制與家族式有機結合起來，從而在企業(yè)決策、企業(yè)發(fā)展方面有效地避免盲目性、隨意性，使中小民營企業(yè)走良性發(fā)展的道路。民營企業(yè)的生存和發(fā)展，與民營企業(yè)家所具備的道德品質、工作作風、管理技能等素質緊密相關。民營企業(yè)家應該清醒認識到自己所承擔責任的重大和自身素質的差距，加強學習，嚴以律已，誠實守信，作風踏實，加強德才修煉。同時，要注重能力的培養(yǎng)，特別是面對新問題、新情況，要具備適應并改造環(huán)境的能力、善于捕捉瞬間機遇的能力、正確運用權力的能力、技術開發(fā)的能力、融通資金的能力、全新的開拓市場能力等。如果一個企業(yè)的領導者具有創(chuàng)新意識，能夠敏銳的捕捉信息，推動企業(yè)的創(chuàng)新，那么他就是創(chuàng)新的主體。企業(yè)的領導者作為創(chuàng)新主體，同時具有決策權力，那么整個企業(yè)就容易形成一種創(chuàng)新的文化氛圍。由于創(chuàng)新主體和決策主體的同一性，在進行管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新時，效率大大提高。實現(xiàn)創(chuàng)新主體與決策主體相統(tǒng)一的途徑有兩種：一種是授權，將決策權力交到創(chuàng)新主體的手中；另一種是培養(yǎng)決策主體的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力。
四、管理創(chuàng)新的新趨勢
1、經(jīng)營管理信息化。20世紀80年代以來，隨著信息技術的迅速發(fā)展以及在企業(yè)經(jīng)營中的普遍應用，企業(yè)經(jīng)營管理的信息化趨勢在不斷加快。對企業(yè)來說，現(xiàn)代信息技術及其設施的擁有和利用已成為評價其信息化管理程度以及企業(yè)綜合競爭力的一個重要尺度。
2、組織結構柔性化。建立在專業(yè)分工基礎上的金字塔式組織結構趨于扁平化，管理層級變得更少，柔性化組織結構中集權與分權相結合，穩(wěn)定性與變化性相統(tǒng)一，靈活性與多樣性相協(xié)調，保證了企業(yè)充分利用資源，為企業(yè)提供了對內外部環(huán)境變化的應變能力，從而提高了企業(yè)在市場中的競爭力。
3、企業(yè)界限模糊化。隨著信息技術的高度發(fā)達與市場競爭日趨激烈，企業(yè)越來越多地借助于外部的人力資源與外部力量來彌補自身的不足，兩個以上的獨立公司組成臨時的合作伙伴關系，通過共享技術、分擔費用、聯(lián)合開發(fā)及建立在信息網(wǎng)絡基礎上形成新的企業(yè)組織形式―虛擬企業(yè)，來共同完成某個項目。
創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，本文闡述了民營企業(yè)的范疇特點以及企業(yè)管理創(chuàng)新的內涵，指出了民營企業(yè)可以從管理觀念創(chuàng)新、管理方式創(chuàng)新、人力資源管理創(chuàng)新、組織結構創(chuàng)新和主體創(chuàng)新等方面進行管理創(chuàng)新，并描述了管理創(chuàng)新的新趨勢。
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第8篇：民營企業(yè)的管理范文
一、觀念創(chuàng)新
觀念創(chuàng)新是企業(yè)為了取得整體優(yōu)化效益，打破陳規(guī)陋習，克服舊有思想束縛，樹立全新的管理觀念。世界經(jīng)濟由工業(yè)經(jīng)濟時代或資源經(jīng)濟時代過渡到知識經(jīng)濟時代，思想觀念應及時轉變，使企業(yè)有可能抓住社會大變革時期的寶貴機遇而迅速發(fā)展。
1.樹立企業(yè)文化
企業(yè)文化承載了管理理念的重擔，是支撐企業(yè)成長的靈魂；管理理念是企業(yè)文化的具體體現(xiàn)，是企業(yè)文化的載體和實施者。我國中小民營企業(yè)企業(yè)文化的建設應將優(yōu)秀的民族精神、民族傳統(tǒng)、民族文化作為核心，適當借鑒國外先進成功經(jīng)驗，并結合企業(yè)具體情況進行。切忌生搬硬套其企業(yè)的企業(yè)文化，要形成自身的特色管理特色，提高管理效率，充分發(fā)揮企業(yè)文化的導向功能、凝聚功能、激勵功能、規(guī)范功能，培養(yǎng)員工的向心力、凝聚力、忠誠心、共同的價值觀，把“共同價值觀”、“團體精神”、“制度文化”等企業(yè)要素當成管理的重要內容來抓。
2.堅持“以人為本”，進行柔性管理
人不單純是創(chuàng)造財富的工作，人是企業(yè)最大的資本、資源和財富?，F(xiàn)代中小民營企業(yè)必須確立以人為本的管理思想，重視人力資源管理。中小民營企業(yè)的管理者必須加強人本管理思想的修煉，重視職工民主參與管理;民營企業(yè)職工也要輸入人本思想，提高維護自身權益、主動參與企業(yè)管理的覺悟。在“以人為本”的基礎上實現(xiàn)企業(yè)的柔性管理。這是一種以人為中心的人性化管理，它不依賴于固定的組織結構、穩(wěn)定的規(guī)章制度進行管理，而是在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎上，采用非強制性方式，在人的心目中產(chǎn)生一種潛在說服力，從而把組織意志變?yōu)閭€人的自覺行動。現(xiàn)代中小民營企業(yè)應以對人的管理為中心，注重感情投資，塑造企業(yè)文化，通過對企業(yè)的文化建設和組織價值觀的形成，使得企業(yè)的規(guī)章制度、企業(yè)的管理獲得員工的理解和認同，從而使員工處在企業(yè)的文化道德規(guī)范和行為準則的無形約束之中，產(chǎn)生自控意識，達到內在的自我管理和自我約束，達到“無為而治”。
3.加強技術創(chuàng)新，強化企業(yè)品牌建設意識
技術的創(chuàng)新推動新產(chǎn)品的開發(fā)越來越快。現(xiàn)代商品中的技術、文化含量越來越高，人們除重視商品的實用外，越來越重視商品的審美功能。此外，技術、文化在投人產(chǎn)出中的貢獻率越來越大。21世紀綠色文化的興起，使生命科學成為主導性學科，人們對生命科學、對健康與美的追求，將引導企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的新方向。現(xiàn)代中小民營企業(yè)可以實現(xiàn)生產(chǎn)上的柔性化，以顧客的需求為導向，根據(jù)市場的需要，變“以銷定產(chǎn)”為“以產(chǎn)定銷”，滿足消費者的個性需要，如制造業(yè)可以采用柔性生產(chǎn)線來組織柔性靈活生產(chǎn)、突出多品種、小批量、適應市場變化的產(chǎn)品；還可以利用高新技術進行管理，如信息技術帶來的管理信息系統(tǒng)、辦公自動化等使管理具有更靈敏、快速的特點，以及服務柔性，大力推行管理者為員工服務，公司為社會、為客戶服務，建立起企業(yè)內部、社會和客戶的“情感鏈”，使產(chǎn)品增值，打出自己的品牌。
4.塑造企業(yè)形象。形象也是一種力量
國外的CI專家曾經(jīng)概括出一個“企業(yè)力”的公式:企業(yè)力＝商品力+銷售力+形象力。形象力之所以成為企業(yè)力的一個重要方面，成為企業(yè)之間進行較量的一個焦點，主要基于生產(chǎn)同一種商品的廠家越來越多，銷售同一種商品的商場也越來越多，由這兩個“越來越多”引起一個“越來越大”，即:消費者的選擇余地越來越大。據(jù)國際設計協(xié)會的統(tǒng)計，企業(yè)在形象設計上投入1美元，可以收益127美元?？梢娖髽I(yè)形象設計的回報率是很高的。
因為同樣質量的產(chǎn)品，可以因服務好而“增值”，也可以因服務差而“減值”。企業(yè)形象從根本上說是產(chǎn)品質量和服務質量的表現(xiàn)?，F(xiàn)代中小民營企業(yè)應考慮如何使抱怨用戶轉變成忠誠用戶、忠誠用戶進而成為傳代用戶，如何開發(fā)忠誠的顧客群，怎樣才能不丟失一個老客戶而不斷開發(fā)新客戶的問題，做到讓用戶、顧客引導決策，進而引導產(chǎn)品開發(fā)的問題。所以，現(xiàn)代中小民營企業(yè)的形象戰(zhàn)略同企業(yè)文化戰(zhàn)略一樣，都是一種差別化戰(zhàn)略，必須有自己的特色、個性和獨具的魅力。
5.加強全球化觀念
影響企業(yè)未來的十大管理理念中的第一條就是全球化。全球化對我國企業(yè)來說是最重要的一個發(fā)展趨勢?？茽柲峁芾眍檰柟颈眮唴^(qū)大中華戰(zhàn)略總裁謝祖墀就指出，中國企業(yè)在全球競爭的環(huán)境下，必須在自己的領域里增強競爭力。很多企業(yè)必須去海外尋找新的市場與利潤來源。要增強競爭力，中國企業(yè)必須走國際化的道路，那些市場已經(jīng)開放、競爭加劇的產(chǎn)業(yè)中尤其如此。因此，中小民營企業(yè)應逐漸培養(yǎng)全球化眼光和思維方式，為自身謀求更大的發(fā)展空間。
6.發(fā)展小企業(yè)的營銷觀念或策略
現(xiàn)代中小民營企業(yè)的規(guī)模小、資源有限、實力較弱，往往無法經(jīng)營多種產(chǎn)品以分散風險，但它又機動靈活、市場適應性較強，市場進退成本低，能更多地接觸客戶，更快地反應市場等優(yōu)勢。首先，現(xiàn)代中小民營企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)方面，可以設計和生產(chǎn)適應當?shù)貤l件的產(chǎn)品，開拓發(fā)達國家的跨國公司不屑一顧的市場縫隙，其產(chǎn)品具有相當高的專業(yè)性和獨特性。其次，增加特色產(chǎn)品，即經(jīng)營凝聚有中國文化特色產(chǎn)品，這是海外投資企業(yè)重要的競爭力來源。一些長期形成具有鮮明特色的產(chǎn)品，如中式菜、中藥、絲綢等，享有很高的國際聲譽，并具有不可模仿、難于替代等特性。而且現(xiàn)代中小民營企業(yè)在開發(fā)這些特色產(chǎn)品方面比國有或大型企業(yè)更有效率，故有很大的發(fā)展空間。
二、制度創(chuàng)新
制度創(chuàng)新是為了實現(xiàn)管理目的，將企業(yè)的生產(chǎn)方式、經(jīng)營方式、分配方式、經(jīng)營觀念等規(guī)范化、制度化的創(chuàng)新活動。制度創(chuàng)新是把觀念創(chuàng)新、技術創(chuàng)新和組織創(chuàng)新等創(chuàng)新活動制度化、規(guī)范化，同時又具有引導其他創(chuàng)新的功效，是管理創(chuàng)新實現(xiàn)的前提和保證。
建立“適應生存”的制度。創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，改革是企業(yè)永恒的主題。中小民營企業(yè)在產(chǎn)品的生產(chǎn)、技術、財務、營銷、企業(yè)文化、服務等方面，要緊緊跟上世界經(jīng)濟一體化的步伐，因人、因地、因行業(yè)制宜，“一公司一策”，尋找創(chuàng)新的突破口，從而擴大市場空間，實現(xiàn)企業(yè)快速增長。
健全企業(yè)管理制度。建立起一整套系統(tǒng)全面的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，做到企業(yè)經(jīng)營活動均有章可循，有法可依。實行所有權與經(jīng)營權的分離，控制權與管理權的分離。
三、組織形式創(chuàng)新
由于目前中小民營企業(yè)的組織多是家族式的，所以應該根據(jù)不同行業(yè)的性質，企業(yè)的規(guī)模以及其自身發(fā)展的階段，選擇符合自己發(fā)展需要的組織形式，可以考慮把股份制與家族式有機結合起來，從而在企業(yè)決策、企業(yè)發(fā)展方面有效地避免盲目性、隨意性，使中小民營企業(yè)走良性發(fā)展的道路。中小民營企業(yè)在管理制度的健全中，應通過合理集權與分權，避免使企業(yè)因分權不夠而失去關鍵雇員和企業(yè)活力，同時避免因授權不當而導致管理失控，保證企業(yè)按照正確的軌道健康發(fā)展。完整的企業(yè)管理制度建立后，應全面切實貫徹執(zhí)行，實行管理的“法治”，做到“執(zhí)法必嚴，違法必究”。作為企業(yè)的管理者要敢于動真格的，敢于碰硬，敢于說“不”，用制度確保管理目標的順利實現(xiàn)。
正確對待家族制管理。從某種意義上說，一味提倡“走出家族制”是沒有必要的。由于家族制滿足了企業(yè)經(jīng)營所要求的決策的統(tǒng)一性和行為的一致性，且家族成員間存在天然的自我約束、自我犧牲精神，使其節(jié)約了管理費用和給企業(yè)帶來合作博弈的利益，故在企業(yè)始創(chuàng)階段較多企業(yè)采取家族制是合理的。即使是規(guī)模較大的企業(yè)，如果家族成員在管理上能夠勝任，也沒有必要改變這種企業(yè)制度結構。因此，大多數(shù)地中小民營企業(yè)都是家族企業(yè)，甚至部分大型公司也是如此。而且現(xiàn)代的家族企業(yè)制也注意股權的多元化，重視吸納社會人才，強調管理規(guī)范等，它與現(xiàn)代市場經(jīng)濟是相適應的，很容易接受現(xiàn)代企業(yè)制度。
第9篇：民營企業(yè)的管理范文
一、我國民營企業(yè)薪酬管理存在的問題
1、薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯位
在討論薪酬設計的問題時，企業(yè)較多考慮的是公平原則，補償性或利害相等原則，透明原則，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬設計上的戰(zhàn)略導向原則，是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應不同，但目前我國民營企業(yè)實行的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤。如對于處在成熟階段的企業(yè)，其經(jīng)營戰(zhàn)略與成長階段不同，因而薪酬制定也應有相應變動，但管理者并沒有將員工薪資予以適當調整。又如一些企業(yè)聲明將股東的長期利益作為它的策略目標，但企業(yè)卻著重于獎勵短期經(jīng)營業(yè)績，導致了薪酬制度與經(jīng)營戰(zhàn)略的錯位。同樣，許多民營企業(yè)對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上思考以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
2、對薪酬界定的程序公平關注不多
一般地說，民企經(jīng)營者會注意到薪酬管理中公平的諸層次――各生產(chǎn)要素所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定程序公平的關注。在一些民企經(jīng)營者看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當，或與他們對企業(yè)的貢獻相當，薪酬框架的操作是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此，在成長初始階段，相當一部分民企選擇黑箱操作的薪酬框架。
3、忽視薪酬體系中的“內在薪酬”
廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩部分。前者是人們從工作本身得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性的東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出相應的代價。而民企經(jīng)營者一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。他們仍然抱著保守、短視的觀念給員工支付薪酬，以為只要支付給相當于勞動力價值的薪酬就足夠吸引、留住人才了。他們往往對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內在薪酬”的存在，導致員工內在薪酬為負數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關系緊張。
4、薪酬設計有不科學之處
首先，薪酬調查范圍狹窄，調查數(shù)據(jù)缺乏真實可靠性，目前很多民營企業(yè)在薪酬調查上只能粗線條地觀察市場總體行情，收集的資料缺乏真實可靠性，使得薪資水平的確定缺乏科學性。其次，沒有科學的職位評價體系，企業(yè)通過職位評價確定職位和工資等級，但在實際操作中，很多民企經(jīng)營者，憑借其是資產(chǎn)所有者或使用權的擁有者而建立的行政權威和自身管理經(jīng)驗，主觀設定職級職位，一個人制定本企業(yè)的薪酬制度。
在企業(yè)員工相對價值定位上，人們一般以管理職位的高低來判斷他們對企業(yè)貢獻的多寡。因此，企業(yè)內的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標。但是，“長官”意識的影響，有些崗位，管理者認為很重要，職級定得很高，事實卻并非如此；有的崗位職級定得較低，但以該職級的薪酬在市場上根本無法錄用到合適人才。此外也有一些企業(yè)只用簡單排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔。這些不科學的職位評價，體現(xiàn)不了員工薪酬的內在公平。同樣，單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”通道，必然會使企業(yè)高素質員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，會誘導企業(yè)差不多所有頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上，從而使企業(yè)高素質員工的生存與發(fā)展空間大為“縮水”。薪酬管理有很大的隨意性，即人治局面。往往主管一句話決定了工資等級晉升，獎勵幅度等問題，缺乏科學的程序和制度。
5、薪酬計量方法陳舊
大多數(shù)民營企業(yè)使用的是與績效考核無接口的薪等制方法。所謂薪等，就是指薪酬的等級。民營企業(yè)在其薪酬管理上，一般也根據(jù)員工所處的工作崗位，教育背景、工作經(jīng)驗、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級，薪酬的計量就以此等級作為主要依據(jù)，但相比之下，目前民營企業(yè)普遍缺乏與員工薪酬計量直接相關的績效考核，即使某企業(yè)已經(jīng)開始了這項工作，也往往成為“走過場?！?/p>
6、以對優(yōu)秀員工的突出獎勵來為其他員工樹立典范
很多民營企業(yè)以拉大員工年終獎金差距來樹立員工典型。如果拉大員工年終獎金的差距，確能體現(xiàn)員工給公司帶來成績的差距，這種做法確實能達到樹立典范的作用。但是，年終員工評優(yōu)與績效考核一樣，涉及許多主觀判斷，而且許多企業(yè)存在很大的自主性，績效考核并沒有嚴格執(zhí)行。老板的一句話，就肯定了一個人。況且，員工之間績效的差距并不是截然分開的，而是有一定的梯度層次，一、二名員工與三、四名員工并沒有截然的差別。如果人為地拉大一、二名員工與三、四名員工的收入差距，只會導致員工的不服和心理上的抵觸。對評出突出獎勵本身也是對其他員工的打擊。在工作成果越來越多地依賴于集體共同的努力的今天，人為地突出某些個人的成果而忽視集體的成果，最終只能導致大家激情和熱情的喪失，成果的喪失。
二、民營企業(yè)薪酬管理的優(yōu)化策略
1、企業(yè)薪酬制度要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系
民企發(fā)展要有自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，薪酬策略要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致。一個良好的并具有導向性的薪酬制度應當是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應，并且支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，因為薪酬制度能有力地傳達這樣的信息，在組織中什么東西是最重要的，薪酬制度越是支持公司戰(zhàn)略的關鍵成功因素，員工們就越能夠更好地理解和評價公司的戰(zhàn)略。薪酬制度與戰(zhàn)略之間的統(tǒng)一程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實施。與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬制度將和企業(yè)戰(zhàn)略、核心技術、重組資源一樣，成為企業(yè)核心競爭力所在，為企業(yè)創(chuàng)造一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
2、突破傳統(tǒng)的以薪金作為支付員工薪酬的方式，“金錢并非萬能”
任何薪酬福利的設定，不論是財務報酬還是非財務報酬，作為人力資源管理人，都必須有其對應的激勵理論作支持。
3、將程序公平視為公平原則的“上層建筑”
良好的薪酬制度必須具有公平性，即外部公平性，內部公平性。外部公平是指同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務的獎酬應當基本相同，因為對他們的知識、技能和經(jīng)驗的要求相似，他們的各自貢獻便應相似。內部公平性則指同一企業(yè)中不同職務所獲獎酬應正比于各自的貢獻。為了保證企業(yè)獎酬制度的公平性，企業(yè)經(jīng)理人應注意：獎酬制度要有明確一致的原則作指導，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范和依據(jù)。但是很多民企經(jīng)營者只注重結果的公平，而忽視對薪酬界定程序公平的關注。同時也要有民主性和透明性。只有員工能夠了解和監(jiān)督獎酬政策與制度的制定和管理，猜疑和誤解便會消除，不公平感顯著下降。企業(yè)也要為員工創(chuàng)造機會均等、公平競爭的條件，并引導員工把注意力從結果均等轉到機會均等上來。
4、將內在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域
將內在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域，是民營企業(yè)制度改革的一項重要內容。具體操作有：民營企業(yè)管理者應及時認識到培訓對于員工的重要性。積極防止人力資本貶值，努力構建學習型組織；營造良好的民營企業(yè)文化。使民營企業(yè)真正變大變強，在競爭中，立于不敗之地；情感關注，老板與員工之間有一個共同道德觀、價值觀。
5、薪酬設計科學化
首先明確薪調查對象，用科學方法收集并統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，解決對外競爭力問題。其次，建立科學的職位評價系統(tǒng)，解決對內公平性問題?？茖W的職位評價需要考慮職位所需的知識技能、工作強度、工作責任和工作環(huán)境等方面的因素，通過綜合評價這些因素確定工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤。同時，民營企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。除傳統(tǒng)管理通道外，另設幾條技術通道。
6、建立以人為本的薪酬制度
人本管理理論的要求下，薪酬體系設計要注意以下三點：人的需求是分層次的，要設法滿足員工的要求；積極主動的提高改善員工利益；在創(chuàng)造中激發(fā)員工的高層次需求。因此，要建立以人為本的薪酬制度，必須牢牢把握物質激勵與精神激勵相結合的總原則，以物質激勵為核心，注意精神激勵，實行有效激勵。
