工程項目管理方式精選(九篇)

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第1篇：工程項目管理方式范文

關(guān)鍵詞：工程項目;分承包 ;管理方式Abstract:Aong with the architectural engineering project management more deeply, the application of the scientific method of project management is more widely, the development of building industry to a higher level, the establishment and perfection of the construction industry professional subcontracting system, will be an inevitable trend in the development of China's construction market, the author believes that in the current environment, the centralized company contract, the implementation of authorization management project, take the organization management structure matrix, focuses on the target management and the production process of contract, is effective for the subcontract management form.

Keywords:Engineering project; contractor; management mode

中圖分類號：F407.9 文獻標識碼A 文章編號

一、項目的概念及特征、項目管理、建筑工程項目管理特點

（一）項目的概念 “項目”的提法由來以早，建筑業(yè)及軍事領(lǐng)域最早運用項目管理的工具和方法。項目的定義有多種，但都圍繞著項目的基本概念而歸納的。ISO10006中規(guī)定項目為“具有獨特的過程，有開始和結(jié)束時間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成。過程的實施是為了達到規(guī)定的目標，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件?！?/p>

（二）項目的特征

獨特和唯一性的任何項目所處的時間、地點、環(huán)境、參與的人、目的均各不相同，他們因項目二臨時聯(lián)系起來。就象“人沒有相同的兩個人”一樣，是獨特和唯一的。另外項目在進行過程中，所發(fā)生的事件、沖突和矛盾都不相同，所以對參與項目的人或物來說，每個項目都是獨特的。因其在發(fā)展變化上的獨特性，項目也是唯一的。

（三）項目管理項目管理就是為了實現(xiàn)項目目標，而進行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。項目管理是通過一個組織來實施的。常使用目標管理的方法。項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，幾乎包括了管理學的所有知識，這些現(xiàn)代的管理工具，是在國外完善的分包體系里發(fā)展出來的，適應(yīng)于分包體系的環(huán)境，要全面的使用項目管理工具，提高項目管理能力，必須建立完善的分包體系。

(四)我國建筑工程項目管理特點建筑工程項目一般具有下列特點：

1.復雜性程度高建筑工程造價高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。

2.項目進行中不確定性程度大建筑工程項目復雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響項目進程；項目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機構(gòu)，變數(shù)較大；加之項目自身建設(shè)進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進明細的特點。

3.建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩(wěn)定建筑工程項目較之其它技術(shù)開發(fā)項目，目標較穩(wěn)定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數(shù)采用目標式的責任承包管理。

4.我國建筑工程項目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變建筑工程項目實行項目管理多年，但與國外先進的管理尚有一定差距。

二、 建筑工程項目加強分承包管理的必要性

（一）建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1. 建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。

2. 以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標準的。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

3.國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

（二）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

1.為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機械設(shè)備和勞務(wù)隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業(yè)主付給承包商的費用并不高，但實際上由于總承包的能力不足，業(yè)主為了項目的順利進行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實際上業(yè)主自己付出了本應(yīng)有承包商付出的成本，承擔了本應(yīng)由承包商承擔的風險。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機會。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，勞務(wù)隊中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

2.降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求 對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項目活動而進行，企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競爭力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級的小型設(shè)備，對低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。

3.提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個企業(yè)的競爭力加強，在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。利潤增加，將增加其對抗風險和應(yīng)對變化的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

（三）國外建筑市場分包體系簡介發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。國外的大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存，提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結(jié)合的形式。自己負責的施工內(nèi)容，往往是承包商最有施工實力的一部分，業(yè)主在資質(zhì)審查中著重要求的部分。這與當前采用的大多數(shù)項目管理模式相近。就工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃經(jīng)濟的殘留格局，向適應(yīng)現(xiàn)代項目管理的成熟發(fā)達的專業(yè)分包體系過渡。對于大型建筑企業(yè)，加強分包管理是迫切而重要的工作。

三、分承包管理模式的探討

（一）發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項目團隊組織發(fā)包兩種方式。

1.公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執(zhí)行。

2.項目團隊發(fā)包這是由項目團隊根據(jù)項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。

3.公司發(fā)包與項目發(fā)包結(jié)合式這是上述兩項的結(jié)合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制；小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。 筆者認為，發(fā)包方式應(yīng)以公司集權(quán)的方式發(fā)包為主，兩者相結(jié)合的形式，但管理均由項目團隊具體組織實施和管理。這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項目分項工程的分包，這一事實，調(diào)動項目團隊的積極性。

（二）組織結(jié)構(gòu)以下按上述由公司集中發(fā)包的方式，討論管理組織結(jié)構(gòu)研究項目在分包管理時的信息溝通渠道，可以發(fā)現(xiàn)，不論總承包商、分包商、總包項目團隊、分包項目團隊都是由項目工作聯(lián)系起來的?？偘虄?nèi)部或是分包商內(nèi)部則是一種行政的關(guān)系。分包商項目團隊受到來自總包方和企業(yè)上級的雙重“管理”關(guān)系?；谶@種特點，總包方在此可采用矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)：如下圖所示 矩陣式的組織結(jié)構(gòu)對總包來說是一種內(nèi)部矩陣的自然擴展，總包項目團隊可根據(jù)項目任務(wù)情況靈活機動的組織相關(guān)分包商，形成任務(wù)小組，分包商項目團隊有兩條上級溝通渠道，也有利于在管理中找到平衡，轉(zhuǎn)化沖突。但必須強調(diào)的是，總包方不論在項目團隊，還是企業(yè)管理層都必須安排有專門的人或部門負責協(xié)調(diào)各分包商的工作，尤其在項目團隊里面。

第2篇：工程項目管理方式范文

【關(guān)鍵詞】項目管理；難點；效益；企業(yè)發(fā)展；解決

1 工程項目管理的現(xiàn)狀

國內(nèi)各大建筑工程公司在工程項目的管理方面雖然取得一定的成就，但是還是有一定的問題存在。在工程中工期沒按要求實現(xiàn)，費用超出預(yù)算等多種問題在近幾年的工程管理中被發(fā)掘出來。不僅對整個工程產(chǎn)生不好的影響，在社會意義上也造成了不良的后果。

2 工程項目管理中出現(xiàn)的難點

2.1 資金難題

在工程項目中資金問題是影響其水平的關(guān)鍵因素，資金周轉(zhuǎn)不良就會導致在工程施工過程中采購的建筑材料付款不及時，不能及時付款的材料比當時付款的材料的價格要高出一成左右，再有就是付款不及時的工程對材料供應(yīng)商的約束力不強。就會出現(xiàn)材料商付貨晚，假如付貨時間耽誤了正常施工，就會對整個工程的進度和質(zhì)量產(chǎn)生影響。一旦將工程分包合同，勞務(wù)以及材料供銷等合同簽訂之后，假如不能及時支付款項，很容易形成訴訟產(chǎn)生訴訟費用。所以，資金周轉(zhuǎn)問題不僅危害公司效益，并且破壞公司信譽。

2.2 勞動力調(diào)劑問題

勞動力調(diào)劑出現(xiàn)困難直接影響的是項目的誠信問題，因為現(xiàn)在市場上的勞務(wù)公司在勞動力的數(shù)量上較為緊張，與企業(yè)的發(fā)展速度所需要不成正比，再有就是建筑行業(yè)的日漸火爆，想要找出比較成型的勞務(wù)隊是相對較為困難的。所以，一旦建筑工程項目的時間較短的時候，勞動力調(diào)劑就會成為工程項目管理中最主要的困難之一，會直接延誤工期。另外，有些不成形的勞務(wù)隊伍的整體素質(zhì)和能力都不能達到一定的要求，很難保證施工質(zhì)量。

2.3 勞務(wù)工資的不確定

勞務(wù)工資不確定對工程項目的日常管理會造成一定的影響，一般具有一定規(guī)模的建筑公司都可以和勞務(wù)公司接軌，制定統(tǒng)一的勞務(wù)工資標準，防止競爭中的工價抬高。再有就是企業(yè)里沒有對工資進行統(tǒng)一規(guī)定的方案，現(xiàn)在的工資結(jié)算一般都是由包工頭與項目公司結(jié)算，然后工人與工頭結(jié)算，一般情況下項目工人的薪資都是項目包工頭定的?，F(xiàn)在很多工程項目中都存在這樣的情況，包工頭發(fā)放給工人的薪資沒有明確的標準，會減少工人工作的積極性，另外局限了工程中工人的來源。還有一點就是工人由工頭那里拿自己的薪資，易產(chǎn)生不聽從工程項目管理人員管理的問題，只聽從直接與其產(chǎn)生金錢利益關(guān)系的工頭的管理。另一個層面上，工頭為了實現(xiàn)自己的利益一味的讓工人工作，不考慮技術(shù)計劃，會造成工程質(zhì)量出現(xiàn)問題，造成安全隱患直接影響公司信譽。

2.4 項目核算不及時

很多工程項目管理中項目核算滯后也是較為嚴重的問題，一種情況是現(xiàn)在很多工程在施工之前沒有預(yù)算，在施工開始時只確定總的工程任務(wù)量，但是具體到各個樓，層的工人數(shù)，材料以及機械所需要的資金就沒有明確的規(guī)劃，基本都是在工程項目完成之后才進行后期總結(jié)，這樣一來就沒有成本的控制。另外一方面就是每個項目在核算的過程也不相同，一些項目把工程簽證單、索賠單看成支票，有一些是長時間沒有人管。核算員的工作內(nèi)容只是對項目的總成本進行計算并分析，在施工項目的工程變化和簽證要項目經(jīng)理以及施工工人各方面的協(xié)調(diào)共同實現(xiàn)，如果出現(xiàn)協(xié)調(diào)不良的情況，互相推卸責任使簽證漏項或漏簽，今后補充特別不容易。在這種情況下，完善的核算是不好實現(xiàn)的。

2.5 項目管理人員素質(zhì)

施工項目中一些工作人員對預(yù)算定額不了解，對成本控制不好。工作經(jīng)驗豐富的工作人員，可以充分了解施工過程中經(jīng)常差定額的部分，以及定額基本無法完成的部分，這樣充分的了解可以幫助對項目進行合理的施工安排?，F(xiàn)在很多年輕的新上任的管理人員缺少工作經(jīng)驗，不了解定額，另外不能夠深入到群眾和施工基層去，就會在施工管理中失去成本的控制能力。

2.6項目成本控制

之前所說的幾點難點形成的根本因素有一點就是成本超支，建筑公司對成本控制缺少比較系統(tǒng)的行之有效的方案，一般都是依靠各管理人員的自身管理工作實行，缺少制度管理和職責負責性。這樣就會出現(xiàn)管理失誤，權(quán)利和責任劃分不明，難以協(xié)調(diào)，以及選購劣質(zhì)材料，缺少對工人的培訓，資料耗量大，低效率，工作混亂，質(zhì)量問題，工程事故等問題。

3 工程項目難點解決方式

3.1 合理控制資金使用 提高效率

在工程項目管理中資金部分可以實行確保上繳數(shù)額，部分款項協(xié)商調(diào)配，分公司支配剩余款額的方法。在項目的資金到賬之時，總公司依照一定的額度比例部分提出，與施工分公司對需要調(diào)配的款項數(shù)目進行確認，剩余款項由施工公司支配。在簽訂施工項目的分包合同，勞務(wù)合同，材料供應(yīng)以及設(shè)備使用合同的時候，要充分想到資金的由來，進賬的時間，在這里需要留出一定的余地，避免資金周轉(zhuǎn)不良出現(xiàn)訴訟的情況，對公司的形象和聲譽造成不好的影響，間接影響整體運作經(jīng)營。影響力大，經(jīng)濟實力雄厚的項目對象可以由公司墊資進行，工程完成時一起計算利息。另外好的工程還可以獨立運作，兼顧管理創(chuàng)造利潤。

3.2 強化勞務(wù)管理 擴大隊伍規(guī)模

集團總公司建立價格信息管理中心，對下屬分公司的工程項目的材料價格進行預(yù)測與確定，可以尋找好的材料供應(yīng)商給項目負責公司；也可以采取和材料供銷商簽訂合同的形式，確定供貨方式，以降低價格。另一方面，可以在分公司建立主材和常用材料的統(tǒng)一采購及認價部門，對固定時間段內(nèi)的材料一起采購，但是如果有更低的價格更好質(zhì)量的材料可以自行確定合作或者推薦給總公司。在資金允許的情況下，立馬付款，保證優(yōu)質(zhì)的服務(wù)與材料質(zhì)量。

3.3 提高管理建設(shè) 培養(yǎng)多型人才

集團總部可以依據(jù)地區(qū)規(guī)模，類型結(jié)構(gòu)，取費，質(zhì)量標準以及對工地文明等多方面的不同要求制定不同的繳費方案，對項目各管理人員的薪資標準，獎勵措施，懲罰辦法，實現(xiàn)標準實行有效的評定。另外需要注意的是，一些特殊性的工程，比如說形象工程以及有后續(xù)工程可能的工程要特殊對待，特別確定成本和利潤，穩(wěn)定管理階層的心態(tài)。

3.4 控制預(yù)算 全面管理

可以采取項目經(jīng)理負責制，抵押工程風險，將薪資和工程的規(guī)模，可以創(chuàng)造的效益聯(lián)系起來，切塊包干，超出支出的部分自行負責，節(jié)約支出實行獎勵的措施。實行由項目經(jīng)理帶領(lǐng)的管理隊伍對項目管理中的崗位人員工作進行考評管理，提前支付生活費，在工程結(jié)束時依據(jù)到款情況進行清算。一旦預(yù)付工程資金就要支付相應(yīng)的利息，將公平公正作為業(yè)務(wù)來往的主要特征，這樣工程款結(jié)算的一個月就要對之前的節(jié)約支出進行獎勵，要么就向項目付貸款利息，這不僅加強了公司和項目的信任度，也提高了人員對節(jié)約成本的認知。

3.5 完善工程成本控制

在投標中的預(yù)算基本上是專門為招標準備的，對工程的實際施工基本不應(yīng)用，要根據(jù)實際的工作量與編制進行預(yù)算，對實際工程中的人工，材料消耗，機械使用等多方面進行預(yù)算，通過項目負責人與工作人員了解到項目所需要的資金投入對成本進行控制，這樣才有明確的目標，實現(xiàn)成本節(jié)約的目的。要把之前的經(jīng)驗估算，關(guān)系清算等管理問題清理掉，實現(xiàn)科學的管理方式進行目標控制，對過程實施全程監(jiān)控。將實際和收入兩方面成本比對研究，一旦實際成本大于收入就要尋找原因，采取措施；一定不要等到工程結(jié)束統(tǒng)一結(jié)算，那樣就會失去整體控制的必要性。在成本控制中要有細致的心思，耐心的態(tài)度，堅持的恒心才可以不斷完善，實現(xiàn)控制成本的目的。

4 結(jié)論：

工程項目管理涉及到多方面，包括在資金，人員，項目，管理以及預(yù)算等多方面都會出現(xiàn)相應(yīng)的問題，只有在這些方面都采取一定的預(yù)防和計劃行事的措施，才有可能在最大限度上實現(xiàn)工程的目的，完善工程的管理，創(chuàng)造最大的價值。

參考文獻

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第3篇：工程項目管理方式范文

關(guān)鍵詞： 項目管理 承接業(yè)務(wù) 一、 國家投資體制與基本建設(shè)的改革

國家投資項目的計劃體制與條塊分割的基本建設(shè)體制，是我國計劃經(jīng)濟時期建設(shè)項目的一大特點。從五、六十年代的撥款到撥改貸，國家對基本建設(shè)的投資發(fā)生了巨大的變化，相應(yīng)基本建設(shè)的模式也由沒有競爭的國家下達基建計劃的模式向以市場為核心的，項目法人責任制、招標投標制、建設(shè)監(jiān)理制和合同管理制逐漸成為了基本建設(shè)的主流。

1、 完全的計劃體制

在實行改革開放以前，國家對于基本建設(shè)的投資只有國家投資，無論項目的大小、投資的性質(zhì)如何，只有國家基建撥款一條出路。這時候基本上沒有工程咨詢單位和工程監(jiān)理單位存在的必要。國家投資基本上是由各個行政單位控制的，政府對于投資的控制采用計劃方法。地方政府為了發(fā)展當?shù)亟?jīng)濟，都采用了“跑計劃”的方式，爭取國家投資。在這一階段，總體上說，投資的效益是較低的。由于國家經(jīng)濟上是計劃控制的，產(chǎn)品極其匱乏，一般不愁銷路。大中型工程建設(shè)采用大會戰(zhàn)的方式，由各有關(guān)部門抽調(diào)人員組成基建指揮部。工程結(jié)束后，基建人員回原單位工作。工程設(shè)計按照蘇聯(lián)模式組建了勘測設(shè)計單位從事專業(yè)設(shè)計。施工也是任務(wù)劃撥的，各部門成立自己的施工隊伍，按統(tǒng)一施工定額統(tǒng)一的計劃安排施工，采用法定利潤的模式。這樣的體制的最大弊病是沒有競爭，也就沒有了積極性。

2、 撥款改貸款的改革

隨著國家經(jīng)濟建設(shè)的發(fā)展，以前那種完全的計劃模式不能適應(yīng)經(jīng)濟建設(shè)的發(fā)展需要。國家開始了撥款改為貸款的改革。伴隨著撥改貸的，是實行項目法人（業(yè)主）責任制。社會投資的出現(xiàn)和外國投資、合資企業(yè)的出現(xiàn)，也是國家經(jīng)濟建設(shè)的一大成就。工程咨詢單位應(yīng)運而生，并且表現(xiàn)出強大的生命力。1982年，國家要求重大的建設(shè)項目，都要通過咨詢公司的可行性分析。伴隨著這一改革，監(jiān)理企業(yè)也開始出現(xiàn)，對保證工程的施工質(zhì)量、進度和投資控制發(fā)揮了重要作用。從此，中國經(jīng)濟已經(jīng)走上了一條新的市場經(jīng)濟為主的道路。投資對于經(jīng)濟發(fā)展的作用越來越顯著，地方政府的投資欲望也越來越強烈。但這一階段也大量存在投資的效益問題，產(chǎn)業(yè)的趨同性致使重復建設(shè)一再發(fā)生，大量的極為寶貴的建設(shè)資金沒有得到很好的利用。從基本建設(shè)角度看，大會戰(zhàn)性質(zhì)的基建指揮部越來越不適應(yīng)新時期建設(shè)發(fā)展的要求。而先進的、以魯布格模式的招標投標、業(yè)主責任制、施工的項目經(jīng)理責任制和新的建設(shè)監(jiān)理制逐漸顯示了強大的生命力。

3、 項目法人責任制的建立

隨著國家經(jīng)濟建設(shè)的迅速發(fā)展，我國的計劃經(jīng)濟逐漸向市場經(jīng)濟過渡。到目前為止，國家絕大多數(shù)的商品已經(jīng)由市場自主定價，投資也越來越成為企業(yè)的自主行為。國家開始實行項目法人責任制。工程建設(shè)領(lǐng)域全面實行了招標投標制、建設(shè)監(jiān)理制和合同管理制。應(yīng)該說，這一改革是十分深刻的革命。我們國家在基本建設(shè)方面也開始與國際接軌，大量的國外承包商進入中國，他們帶來了施工管理方面的很多新的東西。隨著許多大的建設(shè)項目的實施，建設(shè)項目管理開始在中國流行起來。工程咨詢企業(yè)、監(jiān)理企業(yè)也逐步打破了舊的行業(yè)壟斷，一種全新的以項目管理的制為特色的行業(yè)產(chǎn)生與出現(xiàn)，并由此引發(fā)了建設(shè)管理行業(yè)的一場大討論，人們對于監(jiān)理企業(yè)是否應(yīng)該成立和它的發(fā)展方向進行了深入的討論，與之密切相關(guān)的其他行業(yè)人士如咨詢公司、注冊造價師等也紛紛發(fā)表了各自的意見。我認為，這場討論是很有必要的，因為這是現(xiàn)實的需要。中國的工程咨詢行業(yè)和監(jiān)理行業(yè)面臨的是同樣的問題，即對于建設(shè)項目管理，應(yīng)該是從頭至尾的管理，這也是國際通行的咨詢工程師的道路。這場爭論目前尚未結(jié)束，但對于建設(shè)行業(yè)必須實行從工程建設(shè)立項、可行性研究等的施工前期的咨詢服務(wù)到設(shè)計、建設(shè)期的全過程管理服務(wù)，大家取得了一致性的認識。

二、 項目管理與咨詢、監(jiān)理的關(guān)系

工程項目建設(shè)涉及到各個領(lǐng)域與多個專業(yè)，業(yè)主往往由于自身時間、精力、和專業(yè)等方面的限制，不可能將全部管理工作由自己來完成。在市場經(jīng)濟條件下，業(yè)主一般通過各種委托合同，把工程管理的各項任務(wù)交給不同的專業(yè)單位完成，項目的業(yè)主只承擔協(xié)調(diào)和監(jiān)控，以實現(xiàn)其原計劃目標，保證達到質(zhì)量好、速度快、投資省的建設(shè)目的。

咨詢單位是隨著國家對于可行性研究列入基本建設(shè)程序而產(chǎn)生的，主要承擔的是國家基本建設(shè)投資決策的評估任務(wù)，一般隸屬于國家計委系統(tǒng)，有全國性的和區(qū)域性的綜合工程咨詢公司或咨詢中心。

監(jiān)理單位是專為項目實施階段提供施工監(jiān)理服務(wù)的咨詢機構(gòu)，一般隸屬于國家建設(shè)部。監(jiān)理單位接受業(yè)主委托，根據(jù)建設(shè)監(jiān)理合同、設(shè)計文件和國家有關(guān)法律法規(guī)對工程實行監(jiān)督管理。

從上述分析我們可以看出，咨詢單位和監(jiān)理單位都是對工程建設(shè)實行咨詢服務(wù)的，但兩者的服務(wù)內(nèi)容和工作階段存在較大的差異，咨詢單位主要是做項目的前期咨詢服務(wù)，而監(jiān)理單位主要是項目施工階段的咨詢服務(wù)。兩者的隸屬管理單位也分別是國家計委（發(fā)改委）、國家建設(shè)部。但是，從項目管理的角度我們可以看出，兩者都是項目管理的一個方面，從工程咨詢公司到工程項目管理公司是向后發(fā)展，而從監(jiān)理公司到工程項目管理公司是向前發(fā)展。在項目管理發(fā)展的今天，有條件的工程咨詢公司和知名的監(jiān)理公司都應(yīng)該向項目管理公司發(fā)展。這樣，才能更好地滿足業(yè)主的要求，把工程項目建設(shè)管理搞的更好。

三、 代建制項目管理的內(nèi)容與操作

對于目前的項目建設(shè)，一個明顯的變化是代建制的出現(xiàn)。所謂代建制，是指業(yè)主不直接出面組織施工，而是把施工項目管理的職責交給一家項目管理公司，由項目管理公司代行其職能。代建制代表了專業(yè)化、職業(yè)化的工程管理單位已經(jīng)逐漸取得了信任。實行項目的代建制的單位目前并不多，但由于它的明顯的專業(yè)性的優(yōu)勢，它是我國工程建設(shè)走向成熟的標志。目前，在北京市范圍內(nèi)，筆者已知的代建制項目有回龍觀醫(yī)院、國家博物館、國家勞動與社會保障部新辦公樓、德國菲斯曼廠房等一批項目。

代建制的管理，具體表現(xiàn)為：在委托管理合同中均明確規(guī)定項目進度總控制計劃、項目投資分解控制計劃及項目管理架構(gòu)（合同網(wǎng)絡(luò)圖）等重要工作文件由管理公司編制，但要報業(yè)主批準生效；各項管理工作雖多由管理公司完成，但一切合同的簽署與款項的支付均在業(yè)主與有關(guān)方間直接進行，這就是說業(yè)主雖然將項目的各項管理目標作為考核管理公司工作的合同根據(jù)，并授權(quán)管理公司展開工作，但仍保留了在重要具體工作方面的最終決定權(quán)。委托管理合同的基礎(chǔ)在于委托與受托雙方間的信任，只要業(yè)主保持對管理咨詢公司的基本信任，能夠按管理合同的約定正常審批管理公司報送的文件，基本正常地簽署與執(zhí)行各類經(jīng)濟合同，管理咨詢公司就可履行自己的職責，實現(xiàn)委托管理合同約定的項目管理目標。

我公司在代建制管理方面，做出了很好的嘗試，具體做法如下：

1、項目管理模式及管理架構(gòu)的設(shè)立

根據(jù)國家有關(guān)法規(guī)及建設(shè)項目投資與管理的一般作法，每個項目都有業(yè)主（建設(shè)單位）、設(shè)計單位、施工單位、供貨單位、咨詢與監(jiān)理公司的參予，又因分包制是在分工細化、專業(yè)水平提高與相對費用降低的條件下發(fā)展起來的，具有合理性，所以上述設(shè)計、施工、咨詢等方面工作又常常派生出一系列的專業(yè)分包。建設(shè)項目規(guī)模越大、技術(shù)越復雜、這個體系就越是龐大復雜。

由于上述多個單位共同參予同一個項目的建設(shè)，就必然產(chǎn)生各個單位間的關(guān)系，也必然形成該項目的管理架構(gòu)，無論其形成是主動的、有序的、明晰的、科學的，還是被動、無序、模糊的。良好的項目管理，其管理模式與架構(gòu)的形成必然屬前一種情況，而模糊混亂或不科學的項目管理模式與架構(gòu)則必然造成各參建單位工作責任、工作界面及相互關(guān)系的混亂，使生產(chǎn)與管理資源浪費，其結(jié)果是建設(shè)項目設(shè)定工作目標的落空。

建立項目的管理模式與管理架構(gòu)，以往是業(yè)主的管理的首要工作任務(wù)，在項目全過程管理中也是需第一個解決的問題。我們在每一個項目介入管理的初期，具體說就是在詳細了解初步設(shè)計內(nèi)容后最短的時間里，經(jīng)過與業(yè)主單位的必要溝通，都要完成項目組織架構(gòu)的制定工作，形成合同網(wǎng)絡(luò)圖。

2、推行項目施工的總承包制

按國際工程項目管理的一般作法，投資人與工程咨詢管理公司在確定工程組織架構(gòu)時，非常注意由一個有實力的施工承包商承擔實現(xiàn)項目總工期及項目整體質(zhì)量目標的責任，并由其協(xié)調(diào)管理其他分包商的工作。這是因為如果按建設(shè)工程技術(shù)上的可分割性，強行將工程分解招標施工，雖可能在單項專業(yè)工程上降低造價，但將不可避免地產(chǎn)生工程內(nèi)部界面過多，沒有單位對工期與質(zhì)量控制總目標負責的不利情況。我們非常注重以國外慣常采用的總承包方法解決確立項目管理總目標責任人的問題，通過多年的工作實踐，我們已經(jīng)形成了一套與總承包制相適應(yīng)的工作程序與工作文件，如總包/分包合同條款就很好地解決了項目總包方與業(yè)主指定分包方對業(yè)主的直接責任與連帶責任問題。

3、項目工作進度計劃體系

我司通過已建和在建的十多個建設(shè)項目總結(jié)經(jīng)驗與教訓，不斷地完善與發(fā)展，已形成項目參與各方共同制定的三級計劃體系：

a. 一級計劃：由業(yè)主、管理/監(jiān)理、設(shè)計及施工總承包四方共同確認的項目進度總控制計劃；內(nèi)容涵蓋項目開發(fā)整個過程所有影響進度的工作。突出業(yè)主及管理公司的職能工作，如前期手續(xù)、招投標工作等。

b. 二級計劃：由各專業(yè)分包編制，并由總承包匯總，監(jiān)理核定的專業(yè)工程施工網(wǎng)絡(luò)計劃（僅限一級分包），主要目的為劃分流水、協(xié)調(diào)專業(yè)內(nèi)施工內(nèi)容與順序。

c. 三級計劃：由業(yè)主與管理公司編制的月/周計劃體系，依據(jù)前述項目進度總控計劃進度要求并結(jié)合當前項目實際情況編制，將業(yè)主與管理公司的工作任務(wù)分配到每一責任單位及責任人，并列出每天應(yīng)實現(xiàn)的進度要求。

4、項目投資控制總計劃

作為項目管理公司，要有高度的投資控制意識，才能保障投資人的利益，滿足其對項目管理的要求。我們的投資控制主要手段是：

① 采用積極的預(yù)前控制方法進行投資控制，根據(jù)建筑市場的成本經(jīng)驗數(shù)據(jù)，在工程大規(guī)模實施前，先根據(jù)項目設(shè)計的情況（類型、規(guī)模、標準等）將工程的主要成本構(gòu)成按合同網(wǎng)絡(luò)方法來進行分解，形成項目成本控制總計劃，該計劃及所有細化的成本預(yù)算估算指標將作為此后工程招標時的可承受報價的上限，對當時尚未完成施工圖設(shè)計的工程，該指標可作為指導設(shè)計單位掌控設(shè)計標準的主要依據(jù)（如通過招標競爭，某專業(yè)工程仍嚴重超過指標，一般應(yīng)考慮調(diào)整設(shè)計標準，以調(diào)整實際合同造價）。

② 采用合同條件來控制工程洽商，采用此方法，有利于將承包商的索賠精力用于避免共同損失，減少承包商與業(yè)主的沖突。

③ 為便于業(yè)主掌握工程進度款的支付進程，進行籌資融資安排，在項目編制出項目成本總控計劃的基礎(chǔ)上，對照項目進度總控制計劃的內(nèi)容，并依據(jù)擬定各類合同付款的具體條件（分期支付安排）編制項目工程費用年度、季度或月度付款計劃。

四、 目前工程管理公司承接業(yè)務(wù)的方式

在現(xiàn)階段，工程管理公司承接業(yè)務(wù)一般有以下幾種方式：

（1）管理加監(jiān)理型（2）管理加咨詢型（3）純管理型（4）純監(jiān)理型

所謂管理加監(jiān)理型，即上述的代建制方式。它是比較理想的模式，最適宜工程管理公司的運作，便于發(fā)揮項目管理公司的優(yōu)勢。而管理加咨詢型是業(yè)主已有一定的管理力量，但自身存在一些不夠完整的缺陷，請項目管理公司協(xié)助其管理。在有的資料里，也稱為項目顧問公司。純管理型在實際工作中不經(jīng)常遇見，它往往是業(yè)主已經(jīng)選定了施工監(jiān)理公司，但在運作中發(fā)現(xiàn)監(jiān)理公司對于施工進度、造價的控制不力，又回頭與項目管理公司簽訂合同。純監(jiān)理型的，是業(yè)主已有較強的 工程管理力量，對于施工招標、采購等比較熟悉，或者工程相對簡單，請常規(guī)的監(jiān)理公司已可滿足要求。

第4篇：工程項目管理方式范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)工程項目；成本管控；問題與對策

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A文章編號：16723198（2012）10010702

1 引言

隨著現(xiàn)代社會競爭日趨激烈，建設(shè)單位在質(zhì)量、工期、安全等方面對施工單位的要求日漸提高，施工單位要想在競爭激烈的市場環(huán)境中生存、獲取利潤，就必須要強化自己的成本管理，實施低成本高質(zhì)量的戰(zhàn)略。對于房地產(chǎn)項目施工過程成本管理主要是對內(nèi)部的成本進行管理和控制，使其利潤最大化。

2 房地產(chǎn)施工過程成本管控內(nèi)容

房地產(chǎn)施工過程成本主要是指在施工過程中，對影響施工成本的各種因素強加管理和控制，采取各種有效措施，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍之內(nèi)，隨時監(jiān)督和及時反饋各種成本支出的信息，嚴格審查各種指標是否符合標準，計算實際成本和計劃成本之間的差異，并找出差異的原因，進而采取多種措施對消除施工中成本損失的因素。

房地產(chǎn)施工成本控制主要是針對施工全部過程的成本控制，包括施工前、施工過程中以及施工過后三個階段，其中施工過程中是成本較大的階段，因此要想對房地產(chǎn)工程項目進行成本控制，需對其施工過程成本進行嚴加管控。其成本管控內(nèi)容如圖1所示。

圖1 工程項目中成本管控的內(nèi)容（1）項目成本預(yù)測。

項目成本預(yù)測是項目成本控制的前提條件，主要由工作人員根據(jù)以往的工程經(jīng)驗和歷史數(shù)據(jù)做出合理的估計。成本預(yù)測的主要內(nèi)容是根據(jù)中標價格，并結(jié)合項目實際的施工條件、機械設(shè)備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標進行預(yù)測。這一過程需要對施工過程中擬投入的人工費用、材料費用、機械及臨設(shè)費用、管理費用以及其他費用作一個詳細的分析。

（2）編制成本計劃。

編制成本計劃是在工程項目施工方案確定以后，在成本預(yù)測的基礎(chǔ)上，以貨幣或者資金的方式編制的書面方案，內(nèi)容有生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率、措施和規(guī)劃，包括開工到竣工必須的成本，是成本控制和核算的前提。

（3）項目成本控制。

項目施工過程的成本控制是以工程承包合同、進度報告、工程變更、有關(guān)施工組織設(shè)計、分包合同為依據(jù)，對施工過程和成本計劃進行實時監(jiān)控，嚴格審查各項費用支出是否符合標準。房地產(chǎn)項目施工過程成本控制貫穿于項目的始終，從項目實施開始就必須制定降低成本的具體目標和方法，從而才能保證在后續(xù)過程中費用有計劃的支出，以達到成本控制的目標。

（4）項目成本核算。

成本核算是對項目施工過程中的各項支出費用進行統(tǒng)計，主要是為成本計劃的制定、成本控制以及成本分析與考核提供參考數(shù)據(jù)與信息。其核算的準確性與合理性直接關(guān)系著施工過程中對成本管控的水平。

（5）成本分析與考核。

成本分析主要是以成本核算所提供的資料為基礎(chǔ)，按照一定的原則和方法對與成本計劃有“偏差”的成本進行分析，找出偏差的原因，檢查成本計劃的合理性，把握成本變動的規(guī)律，以便有效進行成本管理。

成本考核是在施工項目階段性完成后或者項目竣工，對項目形成過程中各級單位成本管理的成績或失誤進行分析，并給予相應(yīng)評價，以示激勵或懲罰。

3 成本管理中存在問題與對策

有效的項目成本管理對于房地產(chǎn)工程項目顯得極其重要，目前來看，我國地產(chǎn)行業(yè)施工項目管理中成本管理尚處于初級階段，還存在較多問題，能夠有效對這些問題進行及時分析并采取相應(yīng)措施對其進行應(yīng)對，對地產(chǎn)行業(yè)施工過程中成本管理水平的提高顯得極為重要。

3.1 成本管理中存在問題

（1） 成本管理水平落后。

總體來看，目前房地產(chǎn)項目施工過程中，對成本管理水平普遍不高，一方面施工過程成本開支不明晰，另一方面項目施工中資金存在嚴重浪費的現(xiàn)象比比偕是。此外，施工中成本管理制度欠缺，與成本管理相關(guān)制度不完善，如責任分工不明確等，使得各部門之間相互推卸責任。

（2） 成本核算不精細。

房地產(chǎn)行業(yè)的成本核算并不復雜，但是由于一些核算人員不遵循財政部及國家政策的規(guī)定，致使財政指標扭曲、成本不實。此外，施工過程中對一些臨設(shè)費用以及間接費用統(tǒng)計不準確，致使最終成本核算與現(xiàn)實情況有較大偏差。

（3） 成本監(jiān)控不到位。

工程項目施工過程中，對項目成本監(jiān)控不嚴，致使對項目費用的去處不明確。很多房地產(chǎn)行業(yè)項目施工單位沒有設(shè)置相應(yīng)的成本監(jiān)管組織，即使有相應(yīng)人員監(jiān)管，但是對其監(jiān)管考核力度不夠，致使監(jiān)管人員不夠重視，放松對相關(guān)成本的監(jiān)控。

（4） 成本責任落實不明確。

項目施工中，存在責任落實不清，相關(guān)人員之間相互推卸責任等現(xiàn)象。出現(xiàn)此種現(xiàn)象一方面是由于管理人員沒有對組織、流程以及各個崗位的職責進行明晰，即使明確職責也沒有設(shè)立相應(yīng)獎懲措施，使得人員在節(jié)約成本方面積極性不高，另一方面是所確定的成本管理責任制不切合實際，流于形式。

（5） 缺乏相應(yīng)成本意識。

現(xiàn)今，施工項目人員普遍文化素質(zhì)不高，不僅缺乏成本意識，而且對成本認識存在誤區(qū)。施工過程中很多人認為成本管控只屬于財務(wù)部和成本管理部門的事物，與自己無關(guān)；還有一部分人對成本意識模糊，搞不清楚自己手頭工作與成本管理有什么關(guān)系，自己崗位的成本是什么，施工項目進行成本管控到底有沒有用，是否會降低項目成果的質(zhì)量等。

3.2 對策分析

本文針對以上所分析的問題，并結(jié)合房地產(chǎn)項目施工過程成本管理，制定了如下應(yīng)對措施，如圖2所示。

圖2 成本管理問題及其應(yīng)對措施（1）實施成本精益化管理。

選擇較先進合理的施工工藝，結(jié)合各方的意見制定可行的施工方案，科學的組織和管理施工，及時把握施工中的各種成本管理信息，做到信息不落后，決策不延誤的精益化管理方式。此外，施工方案要與項目進度計劃、成本計劃以及風險管控相結(jié)合，充分做到將成本管控穿插于項目整個周期活動中。

（2）明確核算內(nèi)容，構(gòu)建核算體系。

工程施工過程中發(fā)生的各項施工費用，首先應(yīng)該按照成本核算對象和項目施工成本進行歸集，其中項目施工成本主要包括五個部分：人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接成本。如不能直接歸集的，采用一定的分配方法計入各成本核算對象中，并計算出項目實際成本。項目經(jīng)理應(yīng)與內(nèi)部主體之間是租賃和買賣的關(guān)系，施工中一些都要以經(jīng)濟合同結(jié)算關(guān)系為基礎(chǔ)，構(gòu)成以項目為中心的輻射型項目成本核算體系。

（3）加強監(jiān)管力度，強化考核。

項目經(jīng)理應(yīng)重視對施工項目成本的監(jiān)控，必要時設(shè)立相應(yīng)組織和人員，對其職責加以明晰，強化項目組成員成本管控意識，還要對設(shè)立的相應(yīng)組織和人員定期進行考核。成本管理貫穿于施工項目整個生命周期，相關(guān)人員應(yīng)將成本責任時時明確在心。此外，為便于上級領(lǐng)導在對項目成本進行監(jiān)督，可選擇在項目周期中的某一階段完成之時對成本工程做一個階段性的總結(jié)或者匯報。如圖3所示為一施工工程項目，圖中可看出項目在各個階段完結(jié)之時都有一個里程碑，上級領(lǐng)導可選擇在此階段對項目成本管理工作做一個檢查，以示督促下級施工單位對成本管理進行有效管理。

圖3 某住宅小區(qū)施工項目進度-成本控制明細圖（4）建立有效的責任成本中心。

根據(jù)房地產(chǎn)施工中存在的成本管理責任落實不到位等現(xiàn)象，相關(guān)領(lǐng)導應(yīng)組織項目經(jīng)理設(shè)立相應(yīng)成本管理人員，對施工項目中成本進行統(tǒng)計和管控。建立責、權(quán)、利相統(tǒng)一的責任成本中心。此外，在項目每一階段完結(jié)之時，項目經(jīng)理可組織團隊人員對成本進行知識管理，團隊成員各抒己見，并且記錄成本管理方法與可以改進的建議，這樣不僅可以提供施工項目團隊的成本意識，而且使團隊成員之間更加清晰了自己所屬的成本管控責任。

（5）加強培訓與督導，強化成本意識。

為加強施工項目成本意識，項目經(jīng)理要定期組織團隊成員對成本管理知識進行學習，此外，還可以采用聘請專家等方式對團隊成員進行定期培訓。除此之外，上級領(lǐng)導還要加強對下屬施工單位的監(jiān)督和指導，并給予下屬單位相應(yīng)的成本管控評價，評價結(jié)果可直接與自身利益掛鉤，這樣才能全面調(diào)動下屬單位成本管控的積極性。

4 結(jié)論

本文通過對以上房地產(chǎn)項目施工過程成本管理進行分析和探討，并結(jié)合現(xiàn)今地產(chǎn)行業(yè)實際情況，對其成本管理中存在的問題進行提煉和總結(jié)；針對存在的問題，文中又提出相應(yīng)的應(yīng)對措施。最后，希望本篇論文的分析和研究能對我國房地產(chǎn)項目施工過程成本有效的管理與控制提供參考。

參考文獻

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第5篇：工程項目管理方式范文

關(guān)鍵詞：項目管理；總承包商；分承包商；建筑市場發(fā)包體系；合同管理；目標管理

Abstract: With the development needs of the construction project management more standardized, and the construction industry to a higher level, the project management approach should be more scientific, the breadth and practicality. To establish a standardized, improved construction professional contract system, the specification will become China's construction market, supporting scientific management system. At present, the use of intensive engineering contract, and authorize the implementation of the project management, focusing on contract management and construction management by objectives and the organic integration of social resources, more effective engineering contract management model.

Keywords: project management; general contractor; subcontractors; construction market bidding system; contract management; management by objectives

中圖分類號：TU198文獻標識碼：A 文章編號：

前言：本文從建筑工程項目強化分承包管理的必要性，專業(yè)發(fā)包管理模式，常見問題及應(yīng)對措施等方面進行分述。

一、 建筑工程項目強化分承包管理的必要性

1、建筑市場向?qū)I(yè)化發(fā)包是必然趨勢

1.1 建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化，建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，建筑市場的專業(yè)化需求也將越來越高。

1.2 以業(yè)主為中心的市場需要，對專業(yè)化管理和專業(yè)化發(fā)包企業(yè)的要求更高，由于市場競爭的激烈，以業(yè)主為中心的管理理念得以突出。主業(yè)將選擇對其更有價值的供應(yīng)商，這必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

2、建筑企業(yè)管理的專業(yè)化趨勢

2.1為增強核心競爭力，對大型建筑總承包企業(yè)來說，要求其具有良好的管理、服務(wù)能力，項目管理是企業(yè)的管理核心。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不使用企業(yè)自有的機械設(shè)備和勞務(wù)力資源，一方面，企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本，另一方面，需要投入更多精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力得不到有效提高。

2.2降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)實現(xiàn)利潤的中心，企業(yè)的生產(chǎn)管理活動必須圍繞項目管理而進行，企業(yè)各職能部門的工作都是圍繞項目管理而展開的。對企業(yè)核心競爭力之外的社會資源也只能選擇放棄。

2.3隨著我國城市化進程的發(fā)展，農(nóng)村剩余勞動力進入城市，除了工廠需要外大部分勞動力成為了城市建設(shè)者，他們通過培訓后成為各專業(yè)技術(shù)工人。大中型建筑企業(yè)為提升核心競爭力，向管理密集型發(fā)展，這些勞動力就被專業(yè)性較強的中小型企業(yè)所吸收，所以勞動密集型的專業(yè)化公司也就孕育而生，而且隊伍逐漸壯大。專業(yè)化承包模式已經(jīng)充實了我國各行業(yè)的工程建設(shè)，專業(yè)化承包、發(fā)包等企業(yè)專業(yè)化管理也隨即衍生而出。

二 專業(yè)化發(fā)包管理模式的探討

1、專業(yè)化發(fā)包模式的優(yōu)越性

1.1有利于縮短工期；由于專業(yè)化公司的專業(yè)水平和操作技能突出、熟練程度高，各工序作業(yè)時間短、功效高，從而縮短整個建設(shè)工程工期。1.2有利于質(zhì)量控制；整個工程經(jīng)過分解后發(fā)包給各專業(yè)化公司，由于其作業(yè)工人大多進行有針對性的專業(yè)技能培訓，過程操作規(guī)范，對關(guān)鍵部位控制準確，從而能較好地實現(xiàn)質(zhì)量目標。

1.3有利于社會資源有機整合；總承包商通過公開招標方式，對工程所需的專業(yè)公司擇優(yōu)錄用，使工程所用的是社會優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)資源，同時這種競爭機制也帶動了社會資源的發(fā)展與有機整合。

2、發(fā)包模式

可分為公司集約式發(fā)包和項目團隊發(fā)包兩種方式

2.1公司集約式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的發(fā)包工程，簽定發(fā)包合同，其工程施工交由項目團隊管理執(zhí)行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的發(fā)包管理更為規(guī)范，又有能與承包商建立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢，公司集中管理發(fā)包，能夠在市場中選擇更有價值（性價比最佳）的分包商，同時也有利于對項目成本的風險控制。

2.2項目團隊發(fā)包這是由項目團隊根據(jù)項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項目部與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接參與施工、管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更實用，項目管理較為有張力。

3、加強專業(yè)發(fā)包的合同管理

3.1在工程建設(shè)項目中，合同管理是整個項目管理的總綱，總包商和分包商之間的利益關(guān)系，最終都要體現(xiàn)在合同上。因此建設(shè)工程施工合同管理及風險控制尤為重要。

3.2簽訂工程合同時，最重要的要根據(jù)各工程的特點，應(yīng)選擇恰當?shù)陌l(fā)包方式和價款調(diào)整條件（指工程設(shè)計變更或工程簽證導致工程增減的結(jié)算條件和結(jié)算方法），因為不同的發(fā)包方式和價款調(diào)整條件，直接關(guān)系工程的經(jīng)營結(jié)果。

3.3合同文本應(yīng)盡可能選用由國家頒發(fā)的通用性合同文本，再根據(jù)擬建工程的特點和招標文件以及發(fā)包人承包商雙方通過談判結(jié)果來起草。合同文本必須準確表達雙方談判確定的意思，做到條款不漏項；標的物表達清楚、標的額計算準確；質(zhì)量有標準，檢驗有方法；包裝物、提（交）貨或移交工程成品、運輸方式和結(jié)算方式明確；違約責任及違約金（或賠償金）計算方法準確；文字表達嚴謹，不使用模棱兩可、含糊不清詞語。

三 專業(yè)化發(fā)包管理常見問題及應(yīng)對措施

1、存在的主要問題

1.1部分項目部及子（分）公司在項目中標后,在項目實施規(guī)劃中沒有進行項目發(fā)包策劃或策劃工作做得不實,造成發(fā)包和經(jīng)營無計劃性,經(jīng)常遇到臨時尋找分包單位，直接影響工程進度和經(jīng)濟效益。

1.2項目部選擇發(fā)包單位時，資質(zhì)審查不嚴或未經(jīng)考察，草率錄用，使用的隊伍是非法的或者是不合格的，影響施工或引起法律糾紛。

1.3有的項目部未建立《合格分包商名錄》，有的雖建立但未在公司或集團公司備案，不利于資源共享。

1.4部分項目部掌握的可利用社會資源少，缺乏有實力的發(fā)包單位。

2、應(yīng)對措施

2.1在制訂工程策劃時，要重點研究專業(yè)發(fā)包策劃問題，明確工程哪些工作內(nèi)容專業(yè)發(fā)包，哪些自營，使用多少專業(yè)分承包單位，以及人員和設(shè)備需求數(shù)量。

2.2項目部及總部職能部門對專業(yè)化公司資質(zhì)審查必須嚴格認真，防止借用資質(zhì)掛靠或使用假資質(zhì)，濫竽充數(shù)。

2.3進一步加強發(fā)包單位檔案庫建立，將專業(yè)性強、管理規(guī)范、信守合同的專業(yè)承包商建立檔案，以便長期合作。有目的地培養(yǎng)一批有實力的專業(yè)承包公司，樹立“雙贏”的經(jīng)營思想，謀求共同發(fā)展。

2.4在公司內(nèi)部各單位之間、項目部之間加強信息溝通，相互推薦有實力、有信譽的分包單位，擇優(yōu)使用，實現(xiàn)內(nèi)部資源共享。

2.5著力提升專業(yè)化分包管理水平；通過合同管理結(jié)合施工全過程的目標分解，編制科學合理的專項施工方案，配置相應(yīng)的責任制與獎懲措施，加強過程管控，并對每階段的目標實現(xiàn)與否進行對比分析，找出原因，持續(xù)改進，確實做到項目管理精細化、改進管理持續(xù)化，最終實現(xiàn)項目專業(yè)化分包管理的規(guī)范化、科學化與可持續(xù)化。

四 工程項目專業(yè)分包管理的發(fā)展方向

以業(yè)主為中心的建筑業(yè)需求，某種程度上具有多變性，這就使得總承包商的管理方向產(chǎn)生分化，而專業(yè)分包商則因?qū)I(yè)所限和市場需求必須向?qū)I(yè)施工更精細化發(fā)展?？偘虒Ψ职痰囊蕾嚩仍黾?，具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力的提升，合同管理的地位將更重要，項目管理與信息溝通會更規(guī)范，。

五 結(jié)束語

以上是作者在從事建筑工程項目管理工作中，通過積累、分析總結(jié)提出的對專業(yè)化分包管理模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項目管理變得更加規(guī)范化、專業(yè)化，業(yè)主對質(zhì)量和服務(wù)要求越來越高，建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不但要做到大而全，更重要是做到精而強。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，將更多地使用專業(yè)發(fā)包的形式和有效利用更專業(yè)并能給企業(yè)帶來高附加值的資源。

現(xiàn)代項目管理體系有著很強的整合能力，對專業(yè)分包商參與的項目有著集約化的管理能力。本文提出的項目專業(yè)發(fā)包管理方式，注重于加強合同管理和施工全過程目標管理的方式，這種管理方式是否具有更廣泛性、實用性和可持續(xù)性，還有待于今后在實際工作中采用“實事求是”的態(tài)度去驗證。

參考文獻

[1]《建筑工程經(jīng)濟與企業(yè)管理》，由黃仕誠主編，中國建筑工業(yè)出版社出版。

[2]《建設(shè)法規(guī)教程》，由中華人民共和國建設(shè)部編寫，中國建筑工業(yè)出版社出版。

第6篇：工程項目管理方式范文

隨著建筑業(yè)競爭日趨激烈，獲利空間越來越小，而工程項目是施工企業(yè)的成本中心，也是利潤的主要來源。施工企業(yè)已由原來的工程項目施工質(zhì)量競爭轉(zhuǎn)向為在確保施工承包合同所要求質(zhì)量前提下的施工成本競爭，因此，抓住工程項目的施工成本管理，將成本控制目標作為工程項目管理的主導考核指標，并應(yīng)貫穿于整個項目管理過程，成本管理是施工企業(yè)必須做好的關(guān)鍵工作。

1 項目成本控制的對象和內(nèi)容

在施工過程中，對工程項目的成本進行控制，其控制對象通常情況下可以分為：成本形成過程、工程項目的職能部門和施工人員、分部分項工程三個方面。 ①成本形成過程。對工程項目成本形成過程進行控制，通常情況下，其控制對象主要包括：一是對工程投標進行把關(guān)，同時做好成本測算工作，并且堅持三不攬（低價標、高額墊資、資金無保障）。二是施工準備階段。在施工準備階段，全面貫徹落實專家治理方針，同時建立和完善施工組織方案。對標書、圖紙要進行咨詢閱讀、審核，做好一類變更工作。三是施工階段。在施工階段，對實際發(fā)生的成本費用根據(jù)施工預(yù)算、定額費用開支標準和成本計劃，以及相應(yīng)的成本控制措施等進行控制。在對施工成本進行控制的過程中，需要以技術(shù)為先導，對工序進行合理的安排，確保生產(chǎn)的均衡性。四是竣工交付使用及保修期階段。分解竣工驗收費用和保修費用，通過列出支出、回收計劃等，在一定程度上對成本進行有效的控制。②工程項目的職能部門和施工人員。在對工程項目成本進行控制時，對工程項目的職能部門和施工人員的控制主要包括：項目部各部門、施工隊、班組等，一方面需要接受項目經(jīng)理和上級相關(guān)部門的監(jiān)督、指導、檢查和考評，另一方面控制自己承擔的責任成本。③分部分項工程。對分部分項工程進行控制，其控制對象涉及：一個區(qū)段或者整個工程的構(gòu)造物。對于工程項目來說，通常情況下，可以分為若干分部分項工程，全部的項目成本分布在每一個分部分項工程中，整個項目成本受到每一個分部分項工程成本控制的影響。在這種情況下，需要以分部分項工程作為對象，對項目成本實施控制。

2 施工項目成本控制的具體方法

2.1 投標階段的成本管理。通過編制預(yù)算，在一定程度上為確定投標報價提供參考依據(jù)，在對項目成本進行管理時，這是該階段的管理重點。根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，由工程部提出施工過程中涉及到的技術(shù)措施、施工組織方案和設(shè)備配備規(guī)模等;由工經(jīng)部提出人員規(guī)模和工種結(jié)構(gòu);施工中各種消耗材料價格需要結(jié)合招標文件的規(guī)定要求來確定。在工期方面，按照招標文件的相關(guān)規(guī)定要求，同時結(jié)合上述方案，進一步計算出工程的總體施工費用預(yù)算，通常情況下將這一預(yù)算稱為施工預(yù)算。對于工程稅金，一般根據(jù)招標文件規(guī)定和要求，按照稅金計取比例、方式進行確定，再加上投標費用等費用，在一定程度上構(gòu)成承攬該項工程的全部支出，在投標過程中將此作為投標的最低報價。

2.2 施工準備階段的成本管理。對于工程管理人員和施工人員來說，由于對工程施工缺乏整體的規(guī)劃性，并且職能素質(zhì)普遍較低，在這種情況下，導致其投資效益觀念比較薄弱，在施工過程中，對合同效能缺乏有效的運用，并且由于工程造價控制體系不完善，在采購工程物資時，進一步導致相關(guān)人員謊報材料價格，造成工程資金出現(xiàn)人為流失。另外，在合同內(nèi)沒有強調(diào)必要的施工設(shè)備，導致采購流程中出現(xiàn)紕漏，進一步需要對采購計劃進行重新擬定，進而浪費采購成本，甚至延誤工期。根據(jù)企業(yè)本部，項目經(jīng)理部需要下達預(yù)算成本編制責任預(yù)算。

2.3 增強成本控制意識要從機制上解決問題。加強項目成本管理，首先要樹立強烈的成本控制意識，要使降低成本成為每個員工的自覺行為。要做到這一點，靠教育和灌輸是一個方面，更重要的是從項目運作體制和機制上加以保證，實現(xiàn)全員管理。要從項目管理機制上做文章，實行項目風險經(jīng)營管理。

2.4 制訂健全的材料與設(shè)備租賃管理制度。項目成本是否控制有效，很大程度上依賴于各項管理制度是否健全并良好實施。特別是自購材料、租賃材料和管理費用的開支等更是管理的重點。一般工程項目材料費占工程成本的60%左右，必須要有嚴密的材料管理制度。材料管理要從采購抓起，做到貨比三家，比質(zhì)量、比價格、比服務(wù)。

2.5 與分包單位簽訂成本控制協(xié)議。對于實行施工總承包的工程項目，一般做法是將勞務(wù)分包，材料由總承包施工企業(yè)負責采購。應(yīng)給勞務(wù)分包單位在成本管理上傳遞壓力，促使他們在施工過程中合理利用材料，避免浪費。

2.6 通過技術(shù)管理來控制成本。要通過技術(shù)管理來控制責任成本，要樹立向技術(shù)要效益的觀念。加強技術(shù)管理，減少返工損失及浪費。一項充分優(yōu)化的施工方案，可能給工程項目帶來幾十萬，甚至上百萬的利潤。利用節(jié)省施工成本的施工方案所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益的一部分對相關(guān)技術(shù)人員進行獎勵。

2.7 加大成本核算力度。①根據(jù)成本計劃確立成本核算指標，項目經(jīng)理組織成本核算工作的第一步是確立成本核算指標。②根據(jù)工程特點劃分階段性的成本核算。成本核算涉及的內(nèi)容多面廣，需要很多的數(shù)據(jù)。我們通常的做法是在臨建完工、主體工程完工及相關(guān)附屬工程完成這幾個階段來進行核算。核算中根據(jù)工程實體消耗的人工、材料、機械費用及非工程實體消耗的措施費、管理費列表分類進行。③根據(jù)分項工程核算的費用和按預(yù)算定額的費用相比較，通過比較，來確定分項工程的盈虧。

2.8 加強合同管理及工程變更控制。合同管理主要把握以下幾點：一是印章管理，落實專人保管，使用登記。二是合同歸口管理，要建立合同審核會簽制。三是對同類工作內(nèi)容盡可能使用統(tǒng)一格式合同，編制相應(yīng)固定的合同標準格式。四是對工程施工內(nèi)容及范圍界定清楚、工程量又能準確計算的合同，應(yīng)盡量簽訂固定總價合同;而對那些工程施工內(nèi)容及范圍不能準確界定的，估算其工程量發(fā)生的變化規(guī)律和方向，應(yīng)固定綜合單價，并考慮相應(yīng)的取費系數(shù)。工程變更要做到“先變更后實施、先簽字后實施”的原則，這樣就可避免口頭變更通知，以文字說話，減少糾紛。

2.9 建立資源消耗臺帳，實行資源消耗的中間控制。資源消耗臺帳是輔助成本核算的記錄。材料成本是整個項目成本中最有潛力可挖一項。根據(jù)本月消耗數(shù)，材料部門需要結(jié)合本月實際完成的工程量，進一步對材料消耗水平和節(jié)超原因進行分析，同時結(jié)合項目經(jīng)理制訂的措施，分別落實給相關(guān)人員和班組;根據(jù)可以使用數(shù)，聯(lián)系項目施工進度，從總量上對今后消耗的材料進行控制。

2.10 應(yīng)用成本與進度同步跟蹤的方法控制工程成本。在對項目成本進行控制的過程中，成本控制與計劃管理、成本與進度之間存在同步關(guān)系。在施工過程中，施工到什么階段，就應(yīng)該發(fā)生相應(yīng)的費用。如果成本與進度之間出現(xiàn)不對應(yīng)，在這種情況下，就要作為“不正常”的現(xiàn)象對其進行分析，同時找出原因，并加以糾正。

在分部分項工程的施工中，為了便于對施工進度和施工費用進行控制，需要對進度與費用的變化過程進行熟悉和掌握，同時按照橫道圖與網(wǎng)絡(luò)圖的特點進行處理。

2.11 建立項目成本審核簽證制度，控制成本費用支出。引進市場經(jīng)營機制以后，就得建立以項目為成本中心的核算體系。所有的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，不論是對內(nèi)或?qū)ν?，都需要項目直接對口。在發(fā)生經(jīng)濟業(yè)務(wù)的時候，首先要由有關(guān)項目管理人員審核，最后經(jīng)項目經(jīng)理簽證后支付。這是項目成本控制的最后一關(guān)，必須十分重視。

2.12 加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本。質(zhì)量成本就是為了項目的質(zhì)量發(fā)生的費用。其實就是為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的費用和沒達到要求的質(zhì)量而發(fā)生的一切損失的費用之和。質(zhì)量成本包括兩方面：控制成本和故障成本。控制成本包括預(yù)防成本的鑒定成本，屬于質(zhì)量成本保證費用，與質(zhì)量水平成正比關(guān)系。

第7篇：工程項目管理方式范文

關(guān)鍵詞：水利工程項目管理

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1、建立施工管理組織

一個施工項目管理組織的工作方式及能動性是該項目能否順利達到管理目標的保障。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)項目的類別、特點，選用適當?shù)氖┕ろ椖拷?jīng)理，以此為中心組織合理的機構(gòu)，建立健全項目管理班子，以及職責、分工、規(guī)章制度等，以明確各自責任、權(quán)限和義務(wù)，并對工程的關(guān)鍵工序、特殊部位確定工作程序及流程，以免發(fā)生意外事故。

2、施工進度的管理

施工進度的管理是通過控制以實現(xiàn)工程施工進度的目標。目前各水利工程施工大部分施工工期比較緊迫，若施工緩慢或盲目趕工，難免會致使工程費用增加，工程也可能會出現(xiàn)質(zhì)量問題、安全問題等，因此在保證質(zhì)量、安全、施工費用最少的情況下，滿足施工進度非常重要。進度管理應(yīng)做好以下 4 點。

2.1在施工前應(yīng)合理的編制進度計劃，綜合分析找準施工的關(guān)鍵路線，是施工項目能有一個合理進度的前提。

2.2不同的進度設(shè)計理念、設(shè)計技術(shù)路線對工程進度會產(chǎn)生不同的影響。在工程進度受阻時，應(yīng)分析是否存在設(shè)計的影響因素，為實現(xiàn)進度總目標應(yīng)及時對存在的不利因素進行糾偏。

2.3進度計劃是否按預(yù)期順利實施，合理及時的資源供給是關(guān)鍵的一環(huán)。施工前應(yīng)根據(jù)進度計劃編制合理的資源需求計劃，包括資金需求人力、機械、材料的供給等方面。

2.4編制進度計劃時，應(yīng)視項目的特點和施工進度控制的需要，編制不同的控制性和直接指導項目施工的進度計劃，以及不同計劃周期的進度計劃。

3、施工質(zhì)量的管理措施

施工質(zhì)量的管理是致力于滿足質(zhì)量要求的一系列相關(guān)活動，沒有質(zhì)量就無從談及成本及施工進度，質(zhì)量是施工企業(yè)的靈魂，施工前應(yīng)編制質(zhì)量進度計劃，認真構(gòu)建質(zhì)量保證體系，形成具有質(zhì)量控制和質(zhì)量保證能力的工作系統(tǒng)，合理實行對施工生產(chǎn)要素的質(zhì)量管理。

3.1加強施工人員的質(zhì)量管理。

施工通過擇優(yōu)錄用，加強思想教育及技能方面的教育培訓，合理組織、嚴格考核，并輔以必要的激勵機制，對所選派的項目領(lǐng)導者、管理者進行質(zhì)量意識教育和組織管理能力訓練。對所屬施工隊伍進行全員培訓，加強質(zhì)量意識的教育和技術(shù)訓練，提高每個作業(yè)者的質(zhì)量活動能力和質(zhì)量自控能力。

3.2加強原材料、半成品設(shè)備的質(zhì)量控制。

控制材料設(shè)備性能、標準、技術(shù)參數(shù)與設(shè)計文件的相符性;控制材料設(shè)備各項技術(shù)性能指標、檢驗測試指標與標準要求的相符性;控制材料設(shè)備進場驗收程序及質(zhì)量文件資料的齊全程度，材料設(shè)備在封樣、采購、進場檢驗及抽樣檢測等方面一系列明確規(guī)定的控制標準。

3.3明確質(zhì)量目標、驗收標準。

制定合理的施工技術(shù)方案和組織方案，合理選用施工機械設(shè)備和臨時設(shè)施，擇優(yōu)選取符合質(zhì)量目標的模具、腳手架等;編制工程所采用的新材料、新技術(shù)、新工藝的專項技術(shù)方案和質(zhì)量管理方案。

3.4施工機械的質(zhì)量管理。

施工機械設(shè)備是施工方案和工法得以實施的重要物質(zhì)基礎(chǔ)，對施工所用的機械設(shè)備，應(yīng)根據(jù)工程需要，從設(shè)備選型、主要性能參數(shù)和使用操作要求等方面加以管理。

3.5施工環(huán)境因素的管理。

施工環(huán)境因素包括施工現(xiàn)場自然環(huán)境因素、施工質(zhì)量管理環(huán)境因素和施工作業(yè)環(huán)境因素，環(huán)境因素對工程質(zhì)量的影響，具有復雜多變和不確定性的特點。采取預(yù)測預(yù)防的控制方法，消除對施工質(zhì)量的不利影響。

4、施工成本的管理措施

施工成本是在施工過程中發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和。施工成本管理是在保證滿足合同工程質(zhì)量、合同工期的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動。管理應(yīng)從以下 4 點著手。

4.1做好成本預(yù)測。

確定成本控制目標是成本管理的重要依據(jù)，根據(jù)中標價、施工條件、設(shè)備人員等情況對項目的成本進行科學的預(yù)算，通過預(yù)算確定人工、機械、材料及間接費的控制標準，制定施工管理方案。

4.2施工成本控制貫穿于施工全過程，是成本管理的關(guān)鍵。

成本控制在施工過程中，對影響施工成本的各種因素進行管理，并加強控制，采取一定的措施，將施工過程中發(fā)生的各種費用嚴格控制在計劃成本范圍之內(nèi)，并隨時分析、檢查各項費用是否符合標準，分析實際成本與計劃成本的差異，并采取各種有效的措施，消除施工中不合格損失。

4.3查找有效途徑。

在施工過程中應(yīng)嚴格采取措施降低工程成本，采用新技術(shù)、新材料、新工藝控制工程成本，加大質(zhì)量管理力度，控制返工率，減少工程成本的不必要增加。

4.4加強激勵機制控制成本。

原材料管理直接關(guān)系到施工成本控制，因此在施工作業(yè)隊伍中建立激勵機制，提倡節(jié)約有獎、浪費重罰的措施，把原材料的消耗和費用支出與成本的工程量掛鉤，嚴格考核獎罰，增強一線施工人員的主觀能動性，形成人人重視成本的良好風氣，做到節(jié)省材料、提高工效和設(shè)備利用率，最大限度的完成工程量，達到控制節(jié)約成本的目的。

5、安全生產(chǎn)的管理

安全生產(chǎn)管理是指管理者對安全生產(chǎn)工作進行的策劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、改進的一系列活動。安全生產(chǎn)管理是一切工作的根本，施工單位不能為了追求高利潤、低成本而忽視安全問題。一個施工企業(yè)即使有客觀的利潤，一旦管理不力出現(xiàn)大的人身、機械安全事故，利潤就無從談起，安全管理必須把好措施關(guān)、交底關(guān)、教育關(guān)、防護關(guān)、檢查關(guān)、改進關(guān)。安全生產(chǎn)管理應(yīng)遵從以下 4 點要求。

5.1建立系統(tǒng)完善的安全管理機構(gòu)。

按“目標管理”的方法對以項目經(jīng)理為首的項目管理系統(tǒng)進行分解，從而細分確定每個崗位的安全目標，實施對全體從業(yè)人員負責制，達到人人注意安全、人人控制安全的目的。

5.2安全生產(chǎn)檢查。

安全生產(chǎn)檢查主要是提高大家的安全意識，督促員工牢記安全，在施工中很多隱患如不進行針對性的檢查就很難發(fā)現(xiàn)，導致安全事故的產(chǎn)生，因此加強安全工作的檢查是施工項目管理的一項不可缺少的重要工作，施工項目的安全檢查應(yīng)有項目經(jīng)理親自組織、對發(fā)現(xiàn)的安全隱患，定整改責任人、整改措施、整改驗收人、徹底消除安全隱患，保證施工的正常進行。

5.3制定安全隱患處理措施。

在施工前對整個工程的安全風險進行識別和評價，對不安全因素用技術(shù)方法加以消除和控制，并形成記錄和文件，在施工過程中，對檢查出來的隱患和問題仔細分門別類的進行登記，查清安全生產(chǎn)隱患的原因，發(fā)出隱患整改通知單，對造成隱患的責任人要進行處理，安全隱患整改完成后要進行復查。

總結(jié)

施工項目合理的管理措施是一個項目能否盈利的關(guān)鍵，是施工動態(tài)控制的主體，是保證質(zhì)量目標、進度目標、造價目標、安全目標能否實現(xiàn)的具體操作體現(xiàn)，是水利施工企業(yè)競爭的利器，是推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基點，因此規(guī)范施工項目的管理措施是工程建設(shè)及企業(yè)發(fā)展的重中之重。

參考文獻：

[1]劉蜀岷.關(guān)于水利工程項目管理的探討[J].東北水利水電，2010，（5）.

[2]聶軍洲，鄭文錦.水利工程建設(shè)項目管理方法[J].當代經(jīng)濟，2009，(3).

第8篇：工程項目管理方式范文

關(guān)鍵詞：海上鉆井工程;項目管理;承包方式;實施

海上鉆井工程在我國油氣勘探與開發(fā)領(lǐng)域中占據(jù)著非常大的投資比例，海上鉆井工程是一項復雜性、系統(tǒng)性的項目，在海上鉆井工程數(shù)量不斷增多、規(guī)模不斷擴大的背景下，項目管理面臨著更加嚴峻的挑戰(zhàn)。

1項目管理

項目管理指的是，在一定時間、資金、環(huán)境等條件的前提下，對工程項目進行合理組織與控制，制定科學的管理目標，最終使工程項目能夠適應(yīng)市場建設(shè)要求。從整體性的角度來看，項目管理是一個十分復雜的過程，同時，必須遵循特定管理目標的要求，來進行實際施工與管理[1]。隨著市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展與不斷健全，在我國石油鉆井工程領(lǐng)域之中，項目管理體系不斷完善，并在實際應(yīng)用過程中，表現(xiàn)出了良好的優(yōu)勢，得到了理想的經(jīng)濟效益與社會效益。但是，就現(xiàn)階段來說，我國鉆井工程的項目管理機制尚未發(fā)展成熟，為滿足石油勘探于開發(fā)日益提高的要求，必須制定科學合理、切實可行的項目管理方案。

2我國海上鉆井工程項目管理承包方式及實施

2.1項目管理承包方式

為滿足海上鉆井工程現(xiàn)階段在項目管理方面上逐漸提高的要求，應(yīng)實現(xiàn)項目管理承包方式、制度的優(yōu)化，這就必須改變傳統(tǒng)的項目管理模式。首先，進尺費用承包方式。海上鉆井工程項目管理中，最為常見的一種承包方式是進尺費用承包制，石油公司根據(jù)進尺費用付給承包商，鉆井承包商提供鉆機、承包材料、鉆頭以及相關(guān)輔助設(shè)備，而石油公司主要提供測井、固井、鉆井液等一系列專業(yè)。其次，日費制承包方式。在應(yīng)用日費制承包方式的時候，石油公司需要提供鉆前、測試、鉆頭、套管等服務(wù)，鉆井承包商需要提供人員配備、鉆機以及相關(guān)輔助設(shè)備[2]。鉆井工程實踐過程中，石油公司應(yīng)遵循合同中的費用標準，給鉆井承包商支付工作日費?，F(xiàn)階段，日費制承包方式在海上鉆井工程領(lǐng)域中的應(yīng)用范圍越來越廣。再次，全井包干承包方式。海上鉆井工程中，全井包干承包方式也是項目管理的一種主要模式，這種模式下，石油公司應(yīng)提供綜合錄井技術(shù)及專業(yè)技術(shù)服務(wù)，為滿足石油公司的需要，鉆井承包商應(yīng)協(xié)調(diào)好鉆井工期控制、鉆進質(zhì)量之間的關(guān)系。這就使得鉆井承包商有著一定的決策權(quán)，與此相對應(yīng)的是，鉆井承包商也要承擔一定的施工風險，但是，氣候、天氣等不可抗因素而導致?lián)p失，是由石油公司承擔。最后，分擔風險承包方式。在海上鉆井工程不斷發(fā)展、項目管理承包方式不斷更新的背景下，分擔風險承包方式也逐漸得到了普及應(yīng)用，這種承包方式有利于降低工程的整體投入成本，具有良好的經(jīng)濟效益。分擔風險承包方式通過結(jié)合多種承包方式的優(yōu)勢，可以實現(xiàn)鉆井承包商、石油公司工作模塊的有機協(xié)調(diào)，有利于降低鉆井承包商、石油公司的運作風險，可以增強鉆井承包商的施工質(zhì)量與水平。

2.2項目管理承包方式實施中需要注意的問題

首先，鉆井工程預(yù)算管理中，應(yīng)實現(xiàn)物資采購模塊的改進、創(chuàng)新與優(yōu)化，這就需要協(xié)調(diào)好鉆井工程設(shè)計、地質(zhì)勘察任務(wù)書施工規(guī)范、實際施工等諸多環(huán)節(jié)，確定海洋鉆井的實際情況，從而協(xié)調(diào)好拖航、鉆前準備、鉆井作業(yè)、鉆井液工作、固井、測試等諸多環(huán)節(jié)的關(guān)系，確保海上鉆井工程的順利施工[3]。除此之外，也要分析成本應(yīng)用狀況、施工材料消耗狀況，來實現(xiàn)費用預(yù)算的優(yōu)化，制定科學的材料采購方案，準備好各項材料，確保工程能夠得到順利施工。其次，為確保海上鉆井工程的經(jīng)濟效益與社會效益，應(yīng)健全、完善項目管理制度，有效開展項目管理活動，構(gòu)建完善的項目管理系統(tǒng)，實現(xiàn)項目管理各個環(huán)節(jié)的有機協(xié)調(diào)，有效劃分鉆井承包商、石油公司的工作職能與責任，為確保項目管理承包方式的有效實施奠定良好的基礎(chǔ)。最后，合理選擇項目管理承包方案。嚴格遵循合同規(guī)范的要求，明確工程各參與方的責任，實現(xiàn)各參與方之間的協(xié)調(diào)運作，統(tǒng)籌兼顧合同簽訂、檢查、落實等各個環(huán)節(jié)，最終提高海上鉆井工程的經(jīng)濟效益與社會效益，為推動我國石油行業(yè)的進一步發(fā)展做出更好的貢獻。

3結(jié)語

綜上所述，現(xiàn)代化時代背景下，我國對石油、天然氣等資源的應(yīng)用范圍不斷擴大、需求量越來越多，但是經(jīng)過近年來的不斷開發(fā)與應(yīng)用，我國陸地油氣資源的儲存量不斷減少、開發(fā)難度日益加大、開發(fā)環(huán)境逐漸惡化。面對這樣的問題，石油開發(fā)領(lǐng)域逐漸將目光轉(zhuǎn)向了海洋油氣資源的勘探與開發(fā)上，從而使得海上鉆井工程的數(shù)量不斷增多。海上鉆井工程是一個復雜的、投資非常大的項目，必須合理選擇項目管理承包方式，才能有效確保海上鉆井工程的經(jīng)濟效益與社會效益。

參考文獻：

[1]程彥紅.關(guān)于加強境外鉆井現(xiàn)場安全管理的思考[J].石油化工管理干部學院學報,2016,18(06):48-51.

[2]李婷婷.如何提高海洋石油EPCI工程的項目管理能力[J].財經(jīng)界(學術(shù)版),2016,(19):44+143.

第9篇：工程項目管理方式范文

【關(guān)鍵詞】 工程項目；施工管理；質(zhì)量；進度；成本

1 引言

隨著建筑管理改革的深入，建筑業(yè)的生產(chǎn)方式和組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻的變化，工程項目管理作為一門應(yīng)用學科，其理論研究也逐漸得到了各方面的重視，以工程項目管理為核心的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理機制已基本形成。但還存在許多問題和不足，需要我們在實踐中不斷改進和創(chuàng)新，逐步探索出有中國特色的現(xiàn)代建筑工程項目施工管理模式，最終達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。

2 工程項目施工時間管理

項目時間管理是指工程項目施工的工期管理和進度管理，它通過管理確定、調(diào)整任務(wù)的工序和工期。項目的時間管理是在項目范圍確定以后，為完成項目計劃所規(guī)定的各項工作，開展的一種項目管理活動，提高工作效率，以確保項目的按時完成。

2.1 工程項目分解與排序

工程項目分解與界定工作，是工程項目施工時間管理中的一項重要內(nèi)容。要完成一個施工活動，分解與界定項目活動主要的依據(jù)是工程項目施工分解結(jié)構(gòu)。工程項目分解結(jié)構(gòu)是層次性結(jié)構(gòu)的描述，要確定究竟施工活動該需要完成哪些工作，分析這些工作包含哪些具體的施工活動。它給出了一個項目施工所需完成工作的整體表述和相 互關(guān)系。項目施工活動的分工，應(yīng)根據(jù)項目施工組織中各項目小組或個人的工作責任與其能力水平來分解與界定。如此，更便于施工項目的管理與預(yù)算控制。相反，項目施工管理與預(yù)算控制的要求高低和具體項目團隊的管理能力水平的高低，與合理嚴謹?shù)姆纸夂图毣椖渴┕せ顒又械母黜椚蝿?wù)息息相關(guān)?？梢哉f，確認項目的施工活動范圍，為項目施工活動假設(shè)前提條件。

2.2 工程項目施工進度的控制

工程項目施工進度控制是指在已經(jīng)確定的工期內(nèi)，確定組織措施、技術(shù)措施、合同措施、經(jīng)濟措施和信息管理措施等，在執(zhí)行該計劃的施工中編制出最優(yōu)的施工進度計劃。組織措施是建立進度控制組織體系，經(jīng)常檢查施工實際進度情況，將進度計劃的任務(wù)責任落實到具體的責任人，并將其與計劃內(nèi)進度相比較。若出現(xiàn)偏差，對進度進行檢查，定時召開協(xié)調(diào)會，分析產(chǎn)生的原因和對工期的影響程度；技術(shù)措施主要是采取加快施工進度技術(shù)方法，找出必要的調(diào)整措施；合同措施指不增加施工實際成本的條件下，控制主要是與各分包單位簽訂工期合同以確保項目的目標實現(xiàn)；經(jīng)濟措施指建立相應(yīng)的經(jīng)濟制度，同時建立進度的控制工作制度。

3 工程項目施工質(zhì)量控制

3.1 影響項目施工質(zhì)量的因素

由于工程施工也是一種物質(zhì)生產(chǎn)活動，工程項目施工階段需要質(zhì)量控制。它是一個由投入物質(zhì)量控制到施工過程質(zhì)量控制再到產(chǎn)出物質(zhì)量控制的全過程，是一個全系統(tǒng)的控制過程，包括的因素有人、材料、機械、方法、環(huán)境。

3.2 影響因素的控制

項目施工的人員包括直接參與者。在工程建設(shè)中，增強人的責任感和質(zhì)量觀，加強職業(yè)道德教育和勞動紀律教育。還需根據(jù)工程項目的特點，從確保質(zhì)量出發(fā)，以揚長避短的原則來分配人的使用。材料質(zhì)量是工程質(zhì)量的基礎(chǔ)，加強材料質(zhì)量的管理，是提高工程質(zhì)量的保證，減少材料的損失，嚴把材料質(zhì)量關(guān)、材料的使用范圍和施工要求等。機械設(shè)備的管理主要是控制機械設(shè)備按設(shè)計選型購置設(shè)備，是現(xiàn)代化工程建設(shè)中必不可少的，應(yīng)著重考慮機械設(shè)備的選型，同時還必須考慮施工現(xiàn)場條件，制定出合理的機械化施工方案，力求獲得較好的綜合經(jīng)濟效益。方法控制是指對工程項目所采取的技術(shù)方案進行控制，直接影響工程項目的進度。在制定施工方案時，必須結(jié)合工程實際，綜合考慮，力求方案技術(shù)可行，有利于提高質(zhì)量降低成本。影響工程項目質(zhì)量的環(huán)境因素較多，根據(jù)工程特點和具體條件，對影響質(zhì)量的環(huán)境因素采取有效的措施，嚴加控制。

4 工程項目施工成本控制與管理

施工項目成本是指建筑施工企業(yè)以施工項目作為成本核算對象的施工過程中，耗費資料轉(zhuǎn)移價值和必要勞動所創(chuàng)造的價值形式。在施工項目管理中，成本是目標經(jīng)濟效果的綜合反映。施工項目成本管理是管理的核心。成本管理的具體內(nèi)容是日常發(fā)生的各種費用和損失。費用多發(fā)生在各個部門、施工隊，因此，要接受項目經(jīng)理和企業(yè)有關(guān)部門的指導。項目的職能部門還應(yīng)對自己承擔的責任成本進行自我控制，這是最有效的控制與管理。把成本控制與管理工作做得扎實，在正常情況下，編制施工預(yù)算。作為對分部分項工程成本進行管理的依據(jù)，可根據(jù)出圖情況，編制分階段的施工預(yù)算。以分階段的施工預(yù)算，作為項目成本管理的依據(jù)。

一個項目的施工成本的管理離不開科學而實用的管理控制決策。好的決策是決定一個企業(yè)能否適應(yīng)市場、獲取市場份額的頭等大事，決策前必須深入實際調(diào)查研究，同樣的市場，同樣的環(huán)境，不同的決策，會給企業(yè)帶來不同的命運。認真進行可行性分析：決策中要集思廣益，把風險降在可控范圍之內(nèi)，分析深透，建立起誰決策誰負責的責任追究制度，對市場可能出現(xiàn)的風險及企業(yè)承擔風險的能力要有充分思想估計，確保決策不失誤。

從另一個角度分析，項目的施工成本同樣與產(chǎn)值規(guī)模也有很大的關(guān)系。當企業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模達不到企業(yè)經(jīng)營的最佳需求時，就沒有了效益。當企業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模超過了經(jīng)營管理能力時，使企業(yè)長期處在貧困線以下，勢必造成企業(yè)管理粗放，成本上升，效益下降。

還需注意的是，工程項目在簽訂對外經(jīng)濟業(yè)務(wù)合同時，尤其要明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。必須注意合同的數(shù)量、單價、金額，以免造成不必要的損失。

5 工程項目施工安全管理

工程項目施工安全管理的任務(wù)是，加強安全生產(chǎn)的科學管理，加強安全檢查，進行安全教育，在保證安全的條件下，全面完成施工任務(wù)。編制安全措施計劃，采取各種措施，從企業(yè)的實際出發(fā)，在實施過程中應(yīng)加強檢查和監(jiān)督。要進行進場前和經(jīng)常性的安全教育，要教育施工人員照章作業(yè)，發(fā)現(xiàn)違章行為及時糾正和處理。施工現(xiàn)場的安全工作，應(yīng)從我做起，確保安全生產(chǎn)的實現(xiàn)。按照“管生產(chǎn)，必須管安全”的原則成立安全領(lǐng)導小組，堅持“安全第一，預(yù)防為主，綜合治理”的安全方針，安全質(zhì)量部（處）是施工企業(yè)常設(shè)職能部門，實行安全生產(chǎn)一票否決權(quán)，工程項目經(jīng)理部設(shè)質(zhì)安科室，現(xiàn)場安全檢查員負責施工過程的安全監(jiān)督。辨識危險源，對重大危險源進行嚴格控制和管理，真正解決施工生產(chǎn)中安全技術(shù)問題，定期舉行安全討論會，對重大傷亡事故案例進行調(diào)查分析，吸取經(jīng)驗教訓。在施工中認真實施安全生產(chǎn)制度，經(jīng)常檢查施工現(xiàn)場，及時消除事故隱患，進行安全技術(shù)紀律教育，提出改進措施，加以落實。按照國家安全生產(chǎn)法規(guī)和公司的有關(guān)規(guī)定，建立責任制，各個部門、各個崗位以及每一個人對安全生產(chǎn)應(yīng)負的責任。安全監(jiān)察代表政府和主管單位對施工項目安全生產(chǎn)進行監(jiān)察，項目經(jīng)理部、作業(yè)班組應(yīng)積極配合他們開展工作，確保安全生產(chǎn)。

6 結(jié)語

工程項目的施工管理是是一項復雜而系統(tǒng)的綜合性工作，要做好這項工作，需要建筑企業(yè)的每個施工項目認真分析自身的特點，充分利用自身的優(yōu)勢，采取科學手段來提高施工管理質(zhì)量。施工管理活動是工程技術(shù)與管理交叉的復合性課題，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，如何管理施工項目，需要探討的問題很多，還需要在工作實際中不斷地總結(jié)經(jīng)驗。

參考文獻

[1] 劉振國.對深化和規(guī)范施工項目管理有關(guān)問題的探討[J]. 山西建筑，2004（10）

[2] 姚晉川.對進一步深化和規(guī)范施工項目管理有關(guān)問題的思考[J]. 施工企業(yè)管理，2000（01）