建材市場商業(yè)模式精選(九篇)

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第1篇：建材市場商業(yè)模式范文

何為企業(yè)超速發(fā)展，筆者認為所謂的超速發(fā)展即企業(yè)在一定的時間和空間內(nèi)最大限度的滿足了市場需求，實現(xiàn)企業(yè)資源利用效益的最大化?；谏鲜龅亩x我們對樣本的研究從時間和空間兩個維度來研究企業(yè)超高速發(fā)展。

一、宏觀市場空間背景

1998年6月全國城鎮(zhèn)住房制度改革與住宅建設工作會議召開。隨后，國務院在7月3日頒發(fā)了《關于進一步深化城鎮(zhèn)住房制度改革加快住房建設的通知》。這份后來被看作房改綱領的“23號文件”，正式開啟了以“取消福利分房，實現(xiàn)居民住宅貨幣化、私有化”為核心的住房制度改革。延續(xù)了近半個世紀的福利分房制度壽終正寢，“市場化”成為了住房建設的主題詞。同時，一系列的住房金融服務舉措更讓中國人在住房上獲得了更大的空間和自由。從此拉開了中國房地產(chǎn)高速發(fā)展的大幕，與房地產(chǎn)緊密關聯(lián)的建材行業(yè)也步入了市場增量高速擴容的時代。在此期間所有建材行業(yè)的企業(yè)都在這個巨大的市場帶動下步入的增長狀態(tài)。同樣的市場機遇面前，機會是公平和均等的。所以建材企業(yè)能否超高速發(fā)展都無法背離宏觀的整體環(huán)境，均是建立在市場容量的巨增的基礎上。對于在市場容量非劇增的宏觀狀態(tài)下建材企業(yè)如何超高速發(fā)展本文不深入研究探討，僅研究具有現(xiàn)實意義的市場劇增狀態(tài)下建材企業(yè)超高速發(fā)展。

二、高速發(fā)展的關鍵詞

以建材行業(yè)的企業(yè)為樣本研究，我們不難發(fā)現(xiàn)幾個大的時間區(qū)間特征。自1990-2000年期間以“產(chǎn)品為王”的時代，在這個時間區(qū)間一批至今縱橫建材市場的建筑塑料、建筑電氣、衛(wèi)浴、地板行業(yè)的品牌大多數(shù)創(chuàng)立于此時間段。很多的企業(yè)在這個階段從國外的借鑒新技術、國家產(chǎn)業(yè)政策的引導、市場需求的導向的共同驅(qū)動下，迅速的開發(fā)出產(chǎn)品投放到市場，采取填補空白、創(chuàng)新產(chǎn)品等等圍繞產(chǎn)品做文章。這個時代建材企業(yè)抓住產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造的環(huán)節(jié)就可以了，這兩個要素如果控制的好企業(yè)就可以步入超高速發(fā)展的軌道。至于營銷就比較簡單不需要過多的關注，起步于90年代初的廣東中山古鎮(zhèn)燈飾市場、溫州的東方燈具大市場、山東臨沂的市場等等批發(fā)性質(zhì)的、多層級物流市場就是那個時代營銷的最明顯特征。

自2000-2008年期間以“渠道為王”的時代，在這個時間區(qū)間的建材企業(yè)歷經(jīng)產(chǎn)品競爭的洗禮后只要抓住廣告和渠道這兩個要素就能步入超高速發(fā)展的軌道。廣告戰(zhàn)、終端爭奪戰(zhàn)成為主旋律，大量的建材企業(yè)在品牌包裝、廣告?zhèn)鞑?、渠道建設上投入的大量的人力、財力、物力。通過品牌包裝策劃、廣告轟炸、地面渠道建設加速人員推進成就了不少超高速發(fā)展的企業(yè)。這個時代的超高速企業(yè)發(fā)展的重點在于，產(chǎn)品主流+品牌傳播力度+渠道建設速度三個要素的平衡合力最大化。于是全國各省、市的專業(yè)建材市場如雨后春筍般的建設起來，其中國際、國內(nèi)的建材連鎖巨頭也大舉擴張。

第2篇：建材市場商業(yè)模式范文

“今天很慘淡，明天更殘酷，后天很美好。但很多人凍死在明天早上。”

“一部電話一張桌，幾人沒事嘮嘮嗑。每日常從閑中過，總是客少主人多。”

近期，記者輾轉(zhuǎn)沈陽、大連、長春等東北數(shù)座城市，在與多位陶瓷商攀談中，常聽到他們用這種戲謔又無奈的語氣講述尷尬的處境。陶瓷市場經(jīng)過高速擴容之后增長乏力，面臨發(fā)展瓶頸，陶瓷賣場里面，往往導購比顧客還多。曾經(jīng)經(jīng)銷陶瓷讓多少經(jīng)銷商獲得了豐厚回報，如今卻陸續(xù)曝出各地撤場關店的消息。

在東北知名的陶瓷賣場走訪中，記者隨機調(diào)查發(fā)現(xiàn)，今年以來處于盈利狀態(tài)的經(jīng)銷商不到四成，大多處于勉強維持的階段。房產(chǎn)持續(xù)低迷致使家居建材消費陷入低谷，市場份額受到擠壓，銷量銳減。與此同時，今年以來，運費、門面租金、倉儲費、人工費等費用全面上漲，促銷成本、渠道成本開支增加，經(jīng)銷商的利潤空間急劇降低。經(jīng)銷商撤場關店事件雖零星發(fā)生，未為顯著，但直接反應普遍經(jīng)銷商不容樂觀的生存狀態(tài)，也是陶瓷市場競爭慘烈的真實寫照。

馬太效應

高速的產(chǎn)能擴張遭遇市場萎靡不振，陶瓷行業(yè)正面臨前所未有的危機。自從宏觀調(diào)控政策持續(xù)發(fā)力以來，陶瓷產(chǎn)業(yè)已經(jīng)面臨發(fā)展的不確定性，產(chǎn)業(yè)預期很難判斷。利潤下降讓部分企業(yè)、商家快速啟動過冬模式，但并不意味著所有的企業(yè)都會收縮規(guī)模。相反，大量新型建材賣場依然高調(diào)極速擴張。

近幾年，沈陽陶瓷建材市場出現(xiàn)持續(xù)震蕩，三年左右關張的上規(guī)模的家居建材賣場有十家左右，但同期新開業(yè)的建材賣場也為數(shù)不少。陶瓷大世界總經(jīng)理張暉表示，前幾年市場形勢好，多家賣場還能相安無事，但一旦需求下滑，賣場過剩的問題就暴露出來，總體來看還是市場的供給問題。目前，各大家居建材賣場已經(jīng)千方百計利用周末、節(jié)假日、店慶等時間展開諸如促銷、降租、電商等多重渠道突圍，但仍然掩蓋不了慘淡的行業(yè)現(xiàn)狀。

由于市場冷淡、經(jīng)營成本上升，部分廠家、商家會用廉價產(chǎn)品沖擊市場，為了搶訂單，殺價到了你死我活的地步，部分商家實在熬不住，提出了市場減租，但很少得到正面回應。在這種背景下，經(jīng)銷商的銷量增速、收入增速、凈利潤增長率皆有下降。其中，具有資本實力、經(jīng)營規(guī)模、管理平臺的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商的盈利能力，具有較強的抗風險能力，能夠在市場行情遇冷的時候搶占到更多市場份額。這意味著一些規(guī)模較小或經(jīng)營能力偏弱的經(jīng)銷商日子越來越不好過。從這個角度看，未來經(jīng)銷商之間“馬太效應”的現(xiàn)象將愈演愈烈。

廠商博弈

2011年下半年陶瓷市場進入平淡期，經(jīng)銷商遭遇到各種壓力，這些壓力并不僅僅來源于市場。本報記者深入調(diào)查發(fā)現(xiàn)，陶瓷流通領域的經(jīng)銷商們承受的壓力更多來自于“合作伙伴”——廠家。據(jù)說，經(jīng)銷商，又稱“精銷商”，不過面對強勢的廠家和渠道扁平化趨勢，“精銷商”的壓力與日俱增。其中，“壓貨”是廠家常用的一種銷售行為。

業(yè)內(nèi)人士指出，廠家壓貨，也具有一定的積極意義，會督促經(jīng)銷商積極賣貨。經(jīng)銷商把大量資金都變成瓷磚產(chǎn)品，必將激發(fā)其動力，刺激他主動出貨的意識，積極開拓市場。但是過猶不及，一旦貨賣不動，會形成惡性循環(huán)，因為經(jīng)銷商的人脈資源、市場容量、隊伍建設等問題，有可能銷售不掉這么多貨物，造成積壓。經(jīng)銷商害怕大量貨物無法售出，于是開始降價或者是竄貨折現(xiàn)回來，這樣就會擾亂市場的價格和秩序、毀壞客戶，從而導致整個市場混亂。“一般情況下，經(jīng)銷商肯定不想壓那么多貨，會下意識地抵制企業(yè)壓貨。其實，終端需求大的時間，即使沒有利潤，經(jīng)銷商也會進貨，這就是終端的拉力。所以一味給經(jīng)銷商壓貨，不如幫助他去賣?！?/p>

廠商之間尋的當然是共贏，經(jīng)銷商進多少貨，和廠家是個博弈。有專家建議，經(jīng)銷商進貨的前提是認為能夠賣得出去，能賺到錢。這就需要廠家做好能賣出去的準備。一般銷售企業(yè)在年初的合同中，應該和經(jīng)銷商議定合理庫存，有個上限，當然也有個下限。如果讓經(jīng)銷商壓貨的話，就要給他們一個更便宜的價位。直接負責的業(yè)務員，要能幫經(jīng)銷商出貨，能幫他賺錢，經(jīng)銷商才會認可廠家的品牌和企業(yè)。廠家未來的工作重點，除了管理經(jīng)銷商以外，還要幫助經(jīng)銷商搞好他的銷售團隊，很多廠家把貨出給經(jīng)銷商就不管了。

廠商之間關系微妙而復雜。如果廠家了解終端需求，就要算出經(jīng)銷商需要壓貨的數(shù)量。經(jīng)銷商要避免惡性壓貨，但更要思考如何避免斷貨。實際上，雙方都是比較缺乏理性分析，更多是跟著市場的感覺走。

第3篇：建材市場商業(yè)模式范文

4大路徑

目前，中小品牌正面臨前所未有的壓力：一線品牌大舉進攻低線市場，極大擠壓了中小品牌的生存空間。在無數(shù)次以小搏大、頑強抵抗的案例中，令人記憶最深的是中小品牌生命力的旺盛，而不是有升級的潛力。

在突圍中，中小品牌經(jīng)受的是機會和生存的考驗。而在升級中，考驗我們的則是，是否有升級的模式、能力和策略。

第一種：向上突破

對少部分在二、三級市場地位穩(wěn)固，且具有堅實競爭基礎和一定資源條件的中小品牌來說，可以考慮品牌升級，向上突破，進入一線市場以及高端或主流市場，直接挑戰(zhàn)一線品牌，并躋身其中。

例如，在建材市場，“箭牌”（ARROW）衛(wèi)浴面對科勒（KOHLER）和TOTO等國際一線品牌的競爭，堅持在做一件事情：產(chǎn)品和品牌升級。不僅成功打入一線城市，同時也在品質(zhì)、風格等方面獲得消費者認可。

中小品牌的產(chǎn)品層面要向上突破，需要持續(xù)提升產(chǎn)品結構、產(chǎn)品形態(tài)、內(nèi)在價值、審美創(chuàng)意等多個維度，使產(chǎn)品更有品味，品牌更有內(nèi)涵，從而越過一線市場以及主流、高端消費人群在品牌認知上的心理上限，構建國際化的價值鏈（“箭牌”產(chǎn)品升級時，途徑是整合利用歐洲的設計資源，迅速拉近與國際品牌在時尚性上的差距），并以整體性、系統(tǒng)化的內(nèi)在能力為依托。

從營銷傳播角度看，要把小品牌當大品牌來做。在訴求主題、形式創(chuàng)意以及媒體選擇等方面更巧妙，對品味的把握更準確，對高端主流消費人群的生活方式、價值觀等方面的理解更精準，使品牌的內(nèi)涵更加符合這些消費者的心理特性，使品牌具有領先者的“范兒”。

總而言之，出手要高，專業(yè)性要更強。小品牌當大品牌來做，才能做成大品牌；大品牌當小品牌來做，一定會做成小品牌。

第二種：進入細分

對許多中小品牌來說，不具備向上突破的實力和條件，那么可以考慮另辟蹊徑，選擇并聚焦更加細分的產(chǎn)品領域市場，避開一線品牌的鋒芒，形成細分產(chǎn)品領域和市場上的獨特優(yōu)勢，努力成為細分領域的冠軍。

對居于市場挑戰(zhàn)者和追隨者的中小品牌來說，這條道路比第一種向上突破，更具可行性和操作性。

在飲料、食品領域、瓶裝水、果汁、碳酸飲料、方便面等主流產(chǎn)品市場，大部分是一線品牌的天下。這些品牌規(guī)模大、實力強、產(chǎn)品優(yōu)勢明顯，且掌握了傳播資源和渠道資源。

在主流產(chǎn)品市場上競爭，中小品牌的勝算較小。出路何在？只有利用獨特的資源優(yōu)勢以及對細分市場的消費者更加深刻、準確的理解，開發(fā)差異化產(chǎn)品，創(chuàng)造出新的細分市場空間。

這方面成功的例證很多，如“同?！蓖胫?，在中國人情有獨鐘的“粥”市場上大顯身手；“露露”飲料，專注于植物蛋白飲料市場；“王老吉”更是在傳統(tǒng)涼茶的基礎上推陳出新，專門針對“怕上火”的人群，等等。

欲成為細分領域的冠軍或統(tǒng)領者，需成為該領域的專家；尤為重要的是，需構建一個獨特的、別人較難模仿的能力體系和價值分層機制。

第三種：區(qū)域聚焦和區(qū)域密集開發(fā)

在無法實現(xiàn)全面布局時，則要集中資源和力量，在較小區(qū)域范圍內(nèi)形成相對優(yōu)勢，深度分銷，精耕細作，構建立體化的防御體系，成為區(qū)域市場的強者。

對于立足區(qū)域市場的中小品牌來說，需要形成三個方面的競爭壁壘或競爭屏障。

一是渠道屏障：

通過長期細致化的工作，占據(jù)區(qū)域內(nèi)眾多優(yōu)質(zhì)渠道資源（尤其是零售終端資源），與渠道建立穩(wěn)固、持久、深入的合作關系。而大品牌要打破這種格局，需付出較大代價——甚至是不可承受的代價。

山東市場上，在2011年之前，面對青島啤酒的強大壓力，臨沂沂蒙地區(qū)的銀麥啤酒在部分區(qū)域市場上精耕細作，憑借渠道終端優(yōu)勢，長期屹立不倒并持續(xù)發(fā)展。

二是心智屏障：

它是無形的，卻是最牢固的。人們內(nèi)心的屏障一旦建立，與渠道屏障相比更難打破。

中小品牌可發(fā)揮貼近區(qū)域消費者的優(yōu)勢，更加準確地理解當?shù)叵M者的需求，使產(chǎn)品的定位、價值組合和價格更適合當?shù)厥袌觯?/p>

保證和提升產(chǎn)品和服務的質(zhì)量，讓消費者感到當?shù)仄放频钠焚|(zhì)并不輸于外來的一線品牌，建立起良好的口碑；

加強與消費者的溝通互動，加深與消費者的感情交流，增加在當?shù)氐墓婊顒?，使品牌成為當?shù)厝说尿湴?，成為區(qū)域市場上大家的品牌。

上海信誼制藥廠，一個“百萬市民看浦東、看信誼”活動堅持了10年，通過這個窗口，接待市民20多萬人，舉辦健康講座2500余次，成了品牌在當?shù)芈涞卦闹魍ǖ乐弧?/p>

三是地緣屏障：

即把握與地緣相關的資源和競爭要素，涉及如媒體資源、政府關系、人力資源、本地獨特的供應商等。此處不贅述。

第四種：商業(yè)模式取勝

某些中小品牌，之所以能堅守在區(qū)域市場或低線市場，關鍵是找到了適合這些市場并能迅速擴張的獨特商業(yè)模式——由于這些模式的結構復雜，使得一線品牌短期內(nèi)很難模仿。

以全友家私為例，它主要面對二、三級市場，其商業(yè)模式的組成要素是：

相對標準化的工業(yè)化產(chǎn)品；

具有一定的設計含量和時尚、環(huán)保屬性；

價格便宜，且零售渠道加價率較低，產(chǎn)品的性價比優(yōu)勢明顯；

大面積的專賣店（加盟為主），品類品種齊全，可以為消費者提供整體的家具解決方案。

這一商業(yè)模式整合了二、三級市場主流收入人群的特征，以及內(nèi)部需求差異較小的特點，充分利用二、三級市場的經(jīng)銷商資源（經(jīng)銷商希望與可靠的大品牌長期合作），并且發(fā)揮了二、三級市場的商業(yè)設施相對豐裕、可以較低成本開設大型專賣店的優(yōu)勢。

鏈接：中小品牌的“基本資格”

1已經(jīng)成為“品牌”，有了一定知名度和市場份額，但無論是心理份額還是實際份額都排在第二、第三陣營；

2市場空間大部分分布在二、三級市場乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場；

3這些品牌的存在，很大程度上依賴于分散化的傳統(tǒng)渠道和業(yè)態(tài)；

4部分中小品牌屬于區(qū)域性品牌，在一定區(qū)域范圍內(nèi)具有較強的市場地位；

5這些品牌的產(chǎn)品的價值定位，通常低于一線品牌，產(chǎn)品的差異化價值以及品牌的增值空間較小。

注意：一線品牌正在加速俯沖

文/ 施 煒

一線品牌最近幾年之所以青睞一線市場（“北上廣深”以及大部分省會城市）的下層級市場，主要是因為：

城市化推動

二、三線城市成為我國城市化的重點區(qū)域，它們的城區(qū)面積、建筑體量、商業(yè)設施、人口規(guī)模迅速擴大，資金流、信息流、物流、客流快速膨脹且運動速度加快，市場迅速擴容，成為最具吸引力的新興成長市場。

相比而言，許多產(chǎn)品在一線市場的滲透率已經(jīng)接近飽和，市場的增量遠不及二、三、四、五線市場。而且，二、三線市場兼有城鄉(xiāng)消費的特點，對品牌的容納性更大，為更多不同檔次的品牌進入提供了市場條件和消費基礎。

市場越來越“平”

從市場信息傳播角度看，市場越來越“平”。一線市場上引人矚目的新鮮話題、傳播創(chuàng)意以及傳播形式，在各級市場上的時滯越來越短。各級市場上的信息環(huán)境越來越相似，傳播的路徑和手段也越來越趨同，消費思維、對品牌和產(chǎn)品的認知也逐漸趨同。

在某些消費理念和行為傾向上，二、三線市場的消費者不僅模仿一線市場，有時甚至表現(xiàn)得更為激進。

聯(lián)手橫掃

多年來，國際一線品牌之所以在低線市場躊躇不前，很重要的原因就在于這些市場上渠道結構分散，且以傳統(tǒng)渠道為主，整個渠道體系效率低下；欲進入這些市場需采取深度分銷的渠道策略和模式，而這恰是國際一線品牌的弱項。

第4篇：建材市場商業(yè)模式范文

27年間，從600元借款到商戶銷售額500億元的驚艷跨越，紅星美凱龍開創(chuàng)了中國家居行業(yè)全新的商業(yè)模式。一手創(chuàng)造出這一商業(yè)成就的車建新，更愿意將此歸結為超前跨越一步。

經(jīng)過近10年競爭，身為中國本土企業(yè)的紅星美凱龍，在沒有家居連鎖模式先例的情況下，不斷探索：第一代商場租賃專營，第二代自建商場，第三代采用“品牌捆綁式”經(jīng)營，第四代連鎖品牌商場……如今進入第八代公園式體驗商場。其所做的每一步創(chuàng)新，都革新了行業(yè)。

一邊飽受非議，一邊又在百億級數(shù)字增長中反擊這些質(zhì)疑。在車建新的視野中，紅星美凱龍模式既是超前的，又是“切合實際”的，包括其在上海真北商場內(nèi)花費巨資建造的智能化“2050未來生活館”，他也認為，在不遠的未來會真實可見。

“公司未來3年、10年的事情，我都會同時考慮。”坐在上海紅星世貿(mào)大廈的28層，車建新對《中外管理》談及他的商業(yè)規(guī)劃時津津樂道。

像打家具一樣形成合力

讓外界頗為驚嘆的紅星美凱龍模式，無疑是車建新引以為傲的杰作。

20世紀八九十年代，中國家具建材市場魚龍混雜，雖說品牌、雜牌與偽劣商品并存，可又具有廠家直銷或地區(qū)總的優(yōu)勢，省去了中間環(huán)節(jié)。如果把這些優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，這個市場必定得到突破性升級。

1996年，紅星美凱龍率先嘗試“品牌捆綁式”經(jīng)營，篩選品牌、質(zhì)量和服務均讓顧客滿意的廠商進駐其商場，追求與其互利共贏。在“名品進名店”的約束機制下，入駐其商場的生產(chǎn)商中，建材、家具國際品牌達到85%。與此同時，紅星美凱龍又通過嚴苛的優(yōu)勝劣汰，對品牌結構進行不斷優(yōu)化，與其形成強強聯(lián)手的戰(zhàn)略聯(lián)盟。如今戰(zhàn)略“盟友”數(shù)量也已經(jīng)過萬。

從大膽開創(chuàng)行業(yè)內(nèi)鮮有的平臺模式開始，紅星美凱龍就非常注重集結品牌廠商的力量，帶領其征戰(zhàn)全國市場。也正是戰(zhàn)略聯(lián)盟式的協(xié)同合作，增強了品牌廠商與紅星美凱龍之間的黏度。“紅星這種戰(zhàn)略格局是很高的，我們品牌商跟著也會越做越好。”北京愛依瑞斯家具有限公司總裁隋有彬認定紅星美凱龍，更對車建新表示贊賞。

17年后的今天，紅星美凱龍依然一如既往地踐行“品牌捆綁”的發(fā)展模式，并將其內(nèi)涵擴大。“品牌捆綁只是基礎，現(xiàn)在我們做的更多是將它變成合力，把這個合力發(fā)揮得更好?！避嚱ㄐ路Q其為利用合力來整合資源。

這主要體現(xiàn)在兩個方面：一是產(chǎn)品的推動，比如：紅星美凱龍組織廠商到米蘭去參展，推動中國原創(chuàng)設計的提升；二是營銷的惠及，就是為入駐的品牌商提供“統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一售后服務、統(tǒng)一培訓”等全方位服務，比如：在2013年3月“2天來了”的全國促銷活動中，紅星美凱龍帶頭拿出多個點，廠商也拿出多個點，共同讓利給消費者。

“我們采取先付出、先幫助的策略，然后形成合力?！避嚱ㄐ滦呛堑卣f。

但在目前中國家居市場，任何品牌商與渠道商都尚未形成一種合力關系，甚至更加凸顯一種掰腕子的博弈狀態(tài)，似乎與廠商的關系永遠都存在利益糾結。而紅星美凱龍總能采用一些獨到的做法，使得廠商始終跟著它一路快跑。

這與車建新的木匠情結不無關系?！按蚣揖咝闹蓄A先要有整體構思，制作每個局部時都要想到整體，這樣才知道把每一塊木料用在哪里。”正是他這種“整體思維”的驅(qū)使，紅星美凱龍與品牌廠商走向更多的融合。

學習王永慶，但超越王永慶

“現(xiàn)在我是真正體會到，不怕沒有資金，就怕不會賺錢，這就要靠你的眼光和決策了。決策對了，這個‘勢’便尤其要緊?！被仡櫦t星美凱龍27年“辛”路歷程，車建新不否認他是借助了“三勢論”（順勢、造勢、借勢），才氣勢恢宏地走到今天的“百MALL時代”。

“三勢論”堪稱紅星美凱龍的創(chuàng)業(yè)法寶。對此，車建新早已深諳其“道”，并更善于“借勢”來實現(xiàn)企業(yè)的壯大和品牌的擴張。在一定程度上，紅星美凱龍是在“借”品牌廠商的“勢”，二者形成緊密互動與融合。

木匠出身的車建新自言“文化不高”，但他卻是善于學習的好手。早在1994年，他就從《中外管理》懇談會中，汲取打造學習型組織的管理經(jīng)驗來提升公司的管理能力。這也成為車建新認為迄今紅星美凱龍多次轉(zhuǎn)型中最重要一步。

今天，對于紅星美凱龍模式的演進，車建新坦言是把王永慶的經(jīng)營理念“學習再升華”。“王永慶有一種商業(yè)理念，就是兩道工序賺取一道利潤?，F(xiàn)在我又做了創(chuàng)新，我比他（王永慶）加碼一道工序，我是三道工序賺取一道利潤?！?/p>

前不久，車建新通過公開打賭的方式，向喧囂一時的“馬王對賭”重新發(fā)起挑戰(zhàn)：“10年后，如果單純電商在中高檔家居零售市場的份額超過15%，我愿意輸給王健林和馬云各1個億。如果他們不要，我會全部捐獻給社會。”

剛剛組建一年的“紅美商城”，即紅星美凱龍旗下電商平臺，在遭到市場冷遇的波折之后，現(xiàn)在改名叫“星易家”，目前仍然處于市場探索期。但十多年前對家居電商頗謹慎的車建新，仍然沒有改變對傳統(tǒng)零售的認知：傳統(tǒng)電子商務在低端消費領域當中會更有優(yōu)勢，而中高端的則是線下實體商場更有優(yōu)勢。下一步，紅星美凱龍會考慮將電子商務與線下商場有機結合，形成線上線下一體化，即O2O模式。

第5篇：建材市場商業(yè)模式范文

不過，這些都與地板行業(yè)無關。只要世界尚未到末日，行業(yè)和企業(yè)就必須尋找突破和突圍之道。在面臨了極為復雜的宏觀經(jīng)濟環(huán)境的挑戰(zhàn)后，至少目前來看，即將到來的這一年并不會比2011年更加輕松。面對2012年，我們能為未知的競爭準備些什么？

有沒有諾亞方舟和船票并不重要，重要是行業(yè)這艘大船和企業(yè)這艘小船如何在驚濤駭浪中化險為夷。因為在這條船上，每一個地板企業(yè)都絕不僅僅是乘客，因此，找到正確的航向、掌好企業(yè)的舵就顯得尤為迫切。以下關于2012年中國地板業(yè)的預測，希望每一個企業(yè)，能成為船上的主人，主導行業(yè)的正確航行。

商業(yè)地產(chǎn)持續(xù)調(diào)控，保障房受關注

眾所周知，地板行業(yè)和房產(chǎn)行業(yè)的關聯(lián)性是非常高的，房產(chǎn)限購，房屋銷售量下降，必然會影響到房地產(chǎn)下游的地板市場。房地產(chǎn)的價格對地板市場沒有影響，但是房產(chǎn)銷量對地板產(chǎn)業(yè)是有影響的。從一線城市限購到二三線城市限購，房屋成交量已經(jīng)明顯下降，而地板市場也出現(xiàn)了嚴重的萎縮現(xiàn)象。而這種現(xiàn)象在2012年勢必將持續(xù)一段時間，對于地板企業(yè)來說，來自上游的壓力仍將是地板企業(yè)面臨的最大的壓力。

國家十二五規(guī)劃提出，未來五年，我國將建設3600萬套保障房，使全國保障性住房覆蓋面積達到20%左右，其中2011年要開工建設1000萬套。這些數(shù)字讓很多地板企業(yè)看到了希冀，企業(yè)無論是瞄準3600萬套保障房的數(shù)字刺激，還是由此開展的針對保障房配套建設所調(diào)整的產(chǎn)品線，都為我們對于未來幾年，國內(nèi)地板行業(yè)新興市場的開拓提供了可靠的發(fā)展依據(jù)。

渠道競爭空前激烈

渠道歷來是企業(yè)發(fā)展之關鍵，更是以品牌建設為核心企業(yè)發(fā)展的重中之重，對于地板企業(yè)來說，商依然是保證其占有市場份額的關鍵因素，而在當前的市場環(huán)境下，商容易對市場產(chǎn)生消極情緒，甚至會考慮退出市場。

2011年底，地板企業(yè)如火如荼的召開經(jīng)銷商會議，對經(jīng)銷商的給予了更大的扶持力度，可以說從來沒有像現(xiàn)在這樣，經(jīng)銷商們在各個地板廠家那里“不約而同”地受到禮遇。可以預見，2012年地板企業(yè)的渠道建設重心應該是維系當前已占有的市場為先，其次考慮的才是開拓市場。在這段期間，對于準商來說，他們可能將獲得來自企業(yè)非常大的支持，而對于企業(yè)來說，如何把握新商和老商之間支持力度的平衡將是維系企業(yè)同經(jīng)銷商關系的關鍵。

一線城市競爭趨于膠著

由于一線城市受到房產(chǎn)調(diào)控力度最大，市場上消費者觀望情緒嚴重，北京、上海、廣州、深圳、杭州為中心的一線市場的地板市場容量下降較快，2011年以來地板企業(yè)普遍在一線城市遭遇銷量與利潤下滑。同時由于一線城市消費觀念相對成熟，對于地板企業(yè)來說，一線城市是必須要維持的，所以一線城市市場的競爭將在一段時期處于膠著狀態(tài)。

這意味著，新進入行業(yè)者已經(jīng)很難在這些市場找到生存空間，除非具備極強的實力和顯著差異化的核心優(yōu)勢。但很遺憾，目前這樣的企業(yè)寥寥無幾。近幾年不惜代價進入一線城市的“新兵”不少，但大多都是為了企業(yè)形象或是融資需要，而并非是要在一線城市實現(xiàn)盈利。所以，如果不是出于上述原因，企業(yè)不要盲目再進軍一線城市，因為一線城市的競爭過于殘酷，很可能會賠了夫人再折兵，而這完全沒有必要。

二三線線城市給地板企業(yè)帶來機遇

二三線城市早在幾年前就受到了很多地板企業(yè)的關注。但幾年前，一線城市的廝殺尚處于膠著狀態(tài)，很多企業(yè)高調(diào)揮師二三線城市，更多是出于戰(zhàn)略上的布局。但隨著一線城市的市場格局基本清晰，企業(yè)競爭的重心將會迅速轉(zhuǎn)移到三四線城市。這也是中國地板行業(yè)的下一個黃金機遇。

能夠在二三線城市加快渠道布局的地板強勢企業(yè)，也最可能成為我國地板行業(yè)未來發(fā)展的主導力量。

可以預見的是，隨著更多的企業(yè)在一線城市騰出手來，從2012年開始乃至未來幾年，二三線城市的市場競爭將會愈演愈烈，本土地板企業(yè)也會遭遇更大的生存壓力。

雙反催生國內(nèi)地板產(chǎn)業(yè)變局

5月美國商務部再次宣布征收反傾銷關稅，初步?jīng)Q定對自中國進口的總值逾1億美元木地板征收反傾銷稅，稅率最高達近83%。最終在10月13日凌晨，對中國設定了多層實木地板58.84%的反傾銷稅率。國木材與木制品流通協(xié)會地板專業(yè)委員會常務副會長高志華評估說：“這次反傾銷稅涉及100多家企業(yè)，影響非常大。”

最新消息，2011年圣誕前夕，一則來自美國聯(lián)邦巡回上訴法院(CAFC)的判決，從根本上確認了美國商務部(DOC)對中國出口企業(yè)進行反傾銷和反補貼調(diào)查“不合法”。在國際貿(mào)易摩擦中取得了非常有代表性的勝利，但對于出口企業(yè)來說依然面臨很大的困難，有關專家指出，在未來的9到12個月內(nèi)，中國出口企業(yè)仍將面臨一個反傾銷的高峰。隨著近些年來的貿(mào)易摩擦，歐美制造產(chǎn)業(yè)都已經(jīng)得到了足夠的保護，而出口型企業(yè)再次進入歐美市場必將面臨本地企業(yè)強大的競爭，這些年中，相當多的地板企業(yè)面對國際貿(mào)易保護政策無奈退出了國際市場，轉(zhuǎn)而內(nèi)銷，這使得國內(nèi)地板市場競爭更加激烈，正在催生中國地板產(chǎn)業(yè)的變局。低成本時代一去不返

一個“漲”字刺激著中國上上下下所有人的神經(jīng)。從2008年下半年到2011年底，不僅僅是消費者面對著不斷上漲的物價感覺到收入的縮水和生活成本的迅速上升，地板企業(yè)的各項成本也在大幅提升。

首當其沖的就是原材料的上漲，木材和物流成本一漲再漲，而地板企業(yè)在不好的市場大環(huán)境下卻不敢輕易漲價，直接導致了企業(yè)利潤的下滑，其次是人力成本，人力成本正在以年20%~30%的平均速度遞增，對于地板行業(yè)是個極大的考驗，因為這意味著3年左右的時間，員工的工資將翻一番，人力成本的整體支出還將遠超過這一數(shù)字。

而且，這一現(xiàn)象不可逆轉(zhuǎn)。對中國企業(yè)來說，靠低成本來競爭的時代已經(jīng)漸行漸遠，幾年前，行業(yè)還在大力提倡壓縮成本、減少支出，但從2012年起，企業(yè)更應該考慮的已經(jīng)不是節(jié)流，而是多開源，去適應一個高成本競爭時代的到來。否則，就很可能倒在成本飆升的路上。

行業(yè)多元化發(fā)展模式持續(xù)推進

單一業(yè)態(tài)在區(qū)域市場上占有率已經(jīng)愈發(fā)難有競爭優(yōu)勢，多業(yè)態(tài)的密集布點、全面覆蓋可以增強一個企業(yè)在區(qū)域市場上的競爭能力?，F(xiàn)在的市場，多元化經(jīng)營已經(jīng)越來越普遍。由于經(jīng)營成本大幅上漲、消費升級等因素，中國更多的地板企業(yè)將開拓多元經(jīng)營業(yè)務，以更好地抵御市場風險。

企業(yè)在進行建材行業(yè)多元化時，重要的是要建立一套系統(tǒng)的評估業(yè)務相關性的指標體系。相關性主要來源于以下幾個方面：知識分享、資源分享、增強的談判能力、價值鏈整合能力;并在客戶、競爭對手、成本結構、渠道、重要技能等方面表現(xiàn)出來。

2012年多元化將持續(xù)推進。而且，誰在這方面的能力強，誰就有可能奪得未來競爭的主導權。

電子商務，地板企業(yè)的新機遇

電子商務是未來的發(fā)展趨勢，亦是目前最受關注的一個新興渠道，據(jù)了解，已經(jīng)有生活家地板、圣象地板、高牌地板、康輝地板、美麗島地板、惠爾地板等許多一線地板品牌紛紛試水電子商務渠道。電子商務在2012年仍然會是業(yè)界的熱點。雖然，建材電子商務平臺的搭建給消費者帶來了更多便捷，但要想建材電子商務這種商業(yè)模式在短時間內(nèi)形成氣候，還有一定難度。目前，建材行業(yè)價格不夠透明，產(chǎn)品品質(zhì)良莠不齊。實施網(wǎng)絡銷售，產(chǎn)品的展示、配送、安裝和售后服務等方面都需要保障，加上建材產(chǎn)品單筆訂單的交易額比較大，當前的國內(nèi)消費者還很難接受大額度的網(wǎng)上支付。

地板企業(yè)面對電子商務應該充分了解電子商務帶來的益處及弊端，結合自身現(xiàn)狀找出最合理的解決方法。電子商務渠道重在打響品牌知名度。網(wǎng)銷不同于實體店的交易買賣，消費者不能切實的感受商品，如何讓消費者信服，品牌知名度就是消費者判斷的關鍵。

地板下鄉(xiāng)兩重天加快企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈升級

地板下鄉(xiāng)啟動時日已久，消費者從期待變?yōu)橛^望和猶豫。各大地板品牌也沒有了最開始的一腔熱血和誓師的豪邁。其實農(nóng)村市場也并非完全空白，一些國內(nèi)一線品牌已經(jīng)將“觸角”蔓延至農(nóng)村地區(qū)了。只不過這些地板企業(yè)挑選的是一些面積大、人口多、消費力強的鄉(xiāng)鎮(zhèn)。一部分地板企業(yè)目前仍處于觀望狀態(tài)或還在市場調(diào)研，不敢輕易試水。另外一部分地板企業(yè)目前全國省市級經(jīng)銷網(wǎng)點都未全部鋪滿，無力涉及農(nóng)村市場。

如今，中國城鎮(zhèn)化的速度越來越快，很多行業(yè)尤其是家居建材業(yè)的重心都在下移三四級城市。隨著國家對農(nóng)村市場重視程度的不斷加強，農(nóng)村消費者對建材產(chǎn)品需求的逐年提高以及農(nóng)村市場的不斷完善，農(nóng)村市場對木地板產(chǎn)品的需求量可謂龐大，農(nóng)村地區(qū)也已逐漸成為建材行業(yè)的重點發(fā)展方向。而地板行業(yè)，面對如此廣闊的農(nóng)村市場，應提前預熱，做足準備，進行地板產(chǎn)業(yè)鏈升級，走出一條低碳環(huán)保開辟農(nóng)村市場之路。

地板企業(yè)微博營銷時代到來

從2009年國內(nèi)微博誕生到2010年和2011年的爆發(fā)性發(fā)展，微博已經(jīng)成為全民最為關注的網(wǎng)絡交流平臺。隨著微博的火熱，也催生了一種新的營銷方式，就是微博營銷。

業(yè)內(nèi)人士比喻到：粉絲超過一百，你就像是本內(nèi)刊;超過一千，你就是個布告欄;超過一萬，你就是本雜志;超過十萬，你就是一份都市報……超過一億，你就是CCTV了!微博也同樣受到地板企業(yè)的追捧和重視。眾多的地板企業(yè)，都開通了微博，且都擁有上萬的粉絲。隨著企業(yè)對微博的認知以及微博滲透力的進一步加強，2012年或?qū)⒂瓉淼匕逍袠I(yè)的微博營銷時代。

企業(yè)利用更新自己的微博傳播企業(yè)、產(chǎn)品的信息，可以樹立良好的企業(yè)形象和產(chǎn)品形象。每天更新的內(nèi)容就可以跟大家交流，或者有大家所感興趣的話題，這樣就可以達到營銷的目的，對企業(yè)來說，微博的價值不僅僅在于傳遞企業(yè)品牌信息，還有一個值得關注的就是企業(yè)能利用微博這個平臺，在與用戶互動過程中免費獲得用戶的評價及市場動向。

但是，目前企業(yè)的微博很大一部分停留在僅打折活動信息的基礎上，在微博最重要的互動性上，幾乎沒有體現(xiàn)。這是值得企業(yè)去下一番功夫琢磨的，畢竟，如何發(fā)展更多粉絲并牢牢粘住，才是微博營銷成功的關鍵所在。

2012年，地板企業(yè)的上市之路

2011年被認為是地板企業(yè)的“上市”年。幾年前安信等品牌引進風投，升達、新綠洲上市，大自然地板今年也以“中國地板”的名義在香港成功上市，隨后德爾家居正式在深圳證券交易所掛牌上市。對于企業(yè)來說，融資上市是把企業(yè)做大的捷徑。上市給企業(yè)帶來的優(yōu)勢首先是資金方面。地板是一個相對來說集中程度較低的行業(yè)，資金對于地板企業(yè)來說是不可缺少的推動力量，上市之后，企業(yè)可以利用籌得的資金進行更加正規(guī)和大力度的研發(fā)及產(chǎn)品線擴張，進行多元化發(fā)展。除此之外，在面臨全球資源緊張、原料成本上漲壓力的情況下，上市地板企業(yè)在資源方面將會擁有更大的優(yōu)勢。對于企業(yè)來說，上市并不單純是為了籌集資金，更多的是出于資源儲備、產(chǎn)業(yè)擴張方面的考慮。可以預見，2012年，地板企業(yè)上市的積極性將會越來越強。

建材賣場或逐步郊區(qū)化

租金上漲和各項運營成本的增加，將使不少建材大賣場改變發(fā)展策略。很多建材賣場的擴張戰(zhàn)略已從一線大城市轉(zhuǎn)變?yōu)橄蚨€城市以及一線城市的郊區(qū)進軍。

第6篇：建材市場商業(yè)模式范文

五年時間，劉佳靠30萬元起家，在北京做成了一個品牌，還搭建了一個沖擊納斯達克的平臺。

北京遍地黃金，比劉佳能賺錢的人，比劉佳賺得多的人比比皆是。但是，僅僅靠一年4000萬元銷售額就能獲得國際一流投行、一流私人股權投資基金認可的人，少之又少。這畢竟不是個大數(shù)字。

然而，2006年2月起，劉佳的桌面上開始擁擠，瑞信、花旗、凱雷、3I集團欲與之合作的建議書紛至沓來，行文謙遜有禮。

“我不喜歡看英文?！眲⒓训脑捯环懦鰜?，瑞信的22人投行團隊就連夜為他趕制出一本中文版建議書。這個從未和資本市場沾邊的中國小老板心里一邊嘀咕，一邊也真實地感到了自己的份量。

劉佳做的品牌叫“佳美口腔”，佳美口腔以33家的數(shù)量，雄踞民營口腔連鎖醫(yī)療機構榜首，第二名的規(guī)模不及佳美一半多。

市場化、市場需求強勁、依據(jù)市場規(guī)律發(fā)展，這些詞匯是美國資本市場的酷愛。國際資本巨頭們欣賞劉佳：精準的市場眼光，沒有貸款，沒有政府背景，沒有特殊政策支持，僅依靠強勁的市場需求跟自有資金，五年就滾動發(fā)展成細分市場龍頭，成為一個不折不扣的隱形冠軍。

確實，佳美口腔已經(jīng)磨礪出一個看似簡單卻難以短期模仿的DNA，正待急速復制。

棄“泛”就“?！?/p>

2001年劉佳入京，兜里的長城卡賬面上只有30萬元。

彼時的劉佳，并非窮小子。他的發(fā)家地是大連，2001年的劉佳，已經(jīng)完成資本與商業(yè)經(jīng)驗的原始積累。

1993年，29歲的劉佳“工、農(nóng)、商、學”無不涉足，擁有“佳美國際集團”，這個集團公司旗下有六家外資子公司。工業(yè)有酒廠，農(nóng)業(yè)有鹿場，商業(yè)辦了當時東北最大的建材市場，“學”則跟北京大學、北京理工大學合作辦大學。他還擁有海水游泳館、木制品工廠。進入2006年后，劉佳惟一剩下的產(chǎn)業(yè)――佳美口腔的第一家店，也是1993年開辦的。

鼎盛時期，劉佳身家高達4億元，最大的生意是房地產(chǎn)。

13年前，中國整個經(jīng)濟領域市場化剛剛起步，劉佳憑著過人膽識，成為大連市迅速飚升的商業(yè)界新星。1994年他當選大連市十大杰出青年、大連市人大代表、市財經(jīng)委委員。

然而，烈火烹油般的絢爛沒有蒙蔽劉佳的眼睛。他感覺到了危機：多元化的思路下，真正盈利的企業(yè)少得可憐。特別是房地產(chǎn)業(yè)務，更讓他感覺到崩盤的危險。

“房地產(chǎn)行業(yè)受政策影響太大了！”劉佳回憶起當年那段歷史不勝唏噓，“我喜歡讀財經(jīng)新聞，1995年巴林銀行倒閉了，這給我很大刺激?！笔艽碳さ睦碛?，是因為當年干房地產(chǎn)的老板們大都“空手套白狼”，無需多少資金，就能干事，借助銀行貸款無限擴大資金的杠桿作用。

而百年老號巴林銀行因金融衍生品而潰之一旦，讓夢想做成百年老店的劉佳打了個寒噤。研究失敗案例，是劉佳的愛好?！拔覀冞@代人都是白手起家的，父輩沒有留給我們?nèi)魏紊虡I(yè)經(jīng)驗?！?/p>

1995年下半年，劉佳著手處置當時盤子最大的房地產(chǎn)業(yè)務。為什么？“我必須停下來，我當時做的業(yè)務太多了，我有測算，其他業(yè)務即便虧損也不能使我崩盤，但房地產(chǎn)會。”

劉佳當時預測兩年后會發(fā)生通貨膨脹、銀根緊縮。于是，劉佳很果斷，將花費百萬元辦理的房地產(chǎn)業(yè)務執(zhí)照以30萬元出手，已經(jīng)買好的地皮也轉(zhuǎn)手他人。這次斷臂，劉佳的賬面損失約4000萬元。

當時是斷臂之痛，可現(xiàn)在看，卻換來劉佳目前的夜夜安眠?！爱敵醮筮B那批搞房地產(chǎn)的人，三條出路：跳樓、進監(jiān)獄、逃跑。包括買我執(zhí)照的，買我地的?！?/p>

“幾個億的貸款，說停就停了，土地使用費，說收就收。你貸了銀行幾億元，能不抓你？那撥人不跳樓就只能進監(jiān)獄，再就是逃跑?！?/p>

上世紀90年代中期，中國企業(yè)界尤其崇尚多元化。市場機遇太多，干什么都賺錢。但企業(yè)規(guī)模大了之后，劉佳卻開始深刻反思“把雞蛋放在多個籃子里”的經(jīng)營思路，理由很簡單，企業(yè)雖大卻虛弱無比，空有個架子。

1995年下半年，從房地產(chǎn)業(yè)務開始，劉佳開始一個一個地砍。收縮至1998年，劉佳只剩下了五個行業(yè)，個人身價也從4個億縮水至4000萬元。

要做百年老店，必然要有核心競爭力。劉佳最終選中牙科診所做精做深的理由很簡單，在他所有的業(yè)務中，盡管這個業(yè)務規(guī)模很小，卻非常賺錢。“凈利潤達40％?！?/p>

一份全國的生意

交了2億元學費，劉佳逐步明確了自己該干什么?！凹矣腥f貫，不如開個破店，天天進現(xiàn)金啊，一張支票都沒有?！眲⒓颜f，“我現(xiàn)在干的事，是最傳統(tǒng)不過的行當，有著最簡單不過的商業(yè)模式，誰都能一眼看清。”

“別人的名頭都是越干越大，我們卻越干越小，”劉佳笑了，“1993年我們叫佳美國際集團，后來感覺‘國際’臭大街了，就改叫佳美集團，可這還是不能清晰準確地進行企業(yè)定位，人家不知道佳美是干什么的，又改成佳美醫(yī)療集團，現(xiàn)在我們叫佳美口腔?！?/p>

點醒劉佳的是，白襯衣的紐扣有幾百種，一個溫州商人只做其中的一種。然而這個“小老板”卻身家?guī)讉€億。為什么？因為這種牛毛角扣，全球70％都是他做的。

口腔醫(yī)療，就是劉佳認為可以干一輩子的事?！拔曳浅c幸是在過去的‘窮人’階段就明白了這個道理，否則，以我的性格，不堪設想?，F(xiàn)在有人白送一塊王府井的地皮我都不要?！?劉佳戲言。

比較而言，口腔醫(yī)療利潤高風險低?！安桓蛇@行的人，很難知道這個奧妙?！?/p>

就利潤而言，整個醫(yī)療服務中排名第一的是醫(yī)學美容，第二是眼科，第三才是牙科，但是從風險角度衡量，風險最低的是中醫(yī)按摩，第二就是牙科。利潤高、風險小是吸引外行劉佳放棄所有業(yè)務專攻其一的重要因素。

至2001年，劉佳帶著30萬元到北京二次創(chuàng)業(yè)時，他已經(jīng)在大連開了五家口腔門診，跟當?shù)貒嗅t(yī)療已成對角之勢。

當時，劉佳帶著一張賬面30萬元的長城卡來到北京，這個野心勃勃的理想主義者當然不會偏安一隅，他要到北京這個制高點打造一盤全國的生意經(jīng)。

此前，他在大連已經(jīng)完成了牙科門診連鎖的全部商業(yè)模式檢驗。

“10萬元裝修，10萬元買設備，10萬元買耗材，”劉佳介紹，“我們最早是跟北京兒研所合作，他們有房子，我不用付房租，醫(yī)生也是我從大連帶來的?！闭业絻貉兴斎患儗倥既?，“兒研所當時希望引入新的分配機制，口腔科就是他們可以市場化的科室，因此我們一拍即和?！?/p>

佳美在北京的第一家店，生意非常順利，三個月就盈利了。其理由很簡單，兒研所本身就有口腔科，患者來源基礎好。當佳美把這個口腔科辦成“麥當勞式”的兒童口腔門診，孩子們沒有痛苦的治療過程也吸引了家長，成人口腔治療也隨之展開。

第二個月，佳美口腔的第二家店就開業(yè)了。進京第一年，佳美共開了四家店。劉佳北京之行，不是為了試探市場，而是大量復制。

到2006年2月，佳美已經(jīng)成為這個行業(yè)的領先者，在北京、大連、沈陽、上海共設有33家連鎖門診，成為中國規(guī)模最大的民營口腔醫(yī)療連鎖機構?！暗诙€沒有我一半多，我遍及全國的門店已經(jīng)擁有17名萬終身會員。”

在北京，佳美擁有23個診所，113張牙椅，127名在編牙醫(yī)。

連鎖之路

“一個普通牙科診所一年的凈利潤只有10萬元～15萬元，”劉佳說，“因為是醫(yī)生自己親手做，也沒有廣告費、管理費，這樣利潤能獲得保障。”

采用連鎖的商業(yè)模式發(fā)展口腔醫(yī)療業(yè)務，是佳美一種必然選擇。1995年劉佳就開始研究麥當勞、肯德基的商業(yè)模式，因為牙科門診也存在就近醫(yī)療的消費屬性。

采用連鎖經(jīng)營模式發(fā)展口腔醫(yī)療業(yè)務的案例并不鮮見。瑞爾齒科在北京開業(yè)更早，1999年瑞爾齒科首開高端口腔醫(yī)療業(yè)務先河，迄今擁有七家門店，仍是高端牙科醫(yī)療的領頭羊。

連鎖經(jīng)營口腔醫(yī)療服務，跟家電連鎖企業(yè)有很多相同之處：廣告費用均攤，原材料采購優(yōu)勢，品牌影響力，后臺資源共享。

“無論一家店還是10家店，廣告費都是一樣的；后臺的制牙車間，一家店和10家店的投入是一樣的。”劉佳就讀北京大學EMBA，他需要企業(yè)管理能力的再提升，“費用固定，但邊際效應增加了。”

連鎖帶來的好處還有原材料采購、人員調(diào)配?！拔沂侨珖?guī)模最大的牙科門診，原料供應商愿意以成本價跟我做生意，這是雙贏，我能降低成本，他獲得行業(yè)信任?！?/p>

還有，“一位正畸大夫身價很高，一家店養(yǎng)不起，店多了，大夫的時間排得很滿，下午2點～5點能在這家門診看病，晚上5點～8點到另外一家門診，能充分發(fā)揮正畸大夫的價值。”

連鎖經(jīng)營最大的好處，在劉佳看來是消費者的信任度。“店大了，人們很熟悉，口碑很好，人們敢進門?！眲⒓押茏孕偶衙赖姆眨腿藖砹?，就走不了。

但是，連鎖之路并非坦途?！岸嚅_幾家，意味著你必須做廣告，必須擁有管理人員，因此開四家以下肯定虧損?！眲⒓颜f，“4家～10家階段是個極其關鍵的階段，這個期間投入大產(chǎn)出少，走不出來就面臨崩盤?！?/p>

北京佳美的發(fā)展速度證明了劉佳的上述說法。

2001年佳美一口氣在北京開出了月壇店、三元橋店、潘家園店、車公莊店。2002年佳美僅增加了紫竹橋店；2003年則新開了西壩河店。至2004年，佳美開店速度猛然提速，一口氣新增八家店，2005年又新增了七家。2006年佳美計劃在全國新增80家店，其中30家依靠收購，50家新設。

即便在經(jīng)過2004年、2005年的高速擴張后，北京佳美口腔的凈利潤率也達25％左右。

佳美無疑是實現(xiàn)了突破的勝利者。也有沒突破的，北京永康齒科就是眾多沒能做大的連鎖口腔門診機構之一。永康齒科做得最大的時候有10家店，但其中七家是加盟店，永康無法控制加盟店的整齊劃一經(jīng)營，市場做亂了，口碑也壞了。

連鎖最大的缺點，就是一損俱損，佳美就曾體驗過無法控制加盟店導致的亂子。

2002年佳美進軍天津市場，采用加盟方式。問題很快出現(xiàn)，加盟店使用佳美品牌，卻不使用佳美統(tǒng)一采購的材料，劣質(zhì)材料的利潤當然更好。這場試驗以半年后劉佳出資購買全部股權而結束，50多萬元學費交出去，劉佳得到了一條鐵律：絕不加盟。

“新興醫(yī)院”事件不過是發(fā)生在婦產(chǎn)科的風波，“但是它影響了整個民營醫(yī)療機構的信譽，延緩了醫(yī)療產(chǎn)業(yè)民營化的進程，”劉佳說，“我要求每一位佳美醫(yī)護人員都要視佳美的信譽、口碑為珍寶，我則頃我所有，賭佳美品牌成功?！?/p>

這種對品牌的珍愛，源于劉佳認為自己什么都沒有，只有一個佳美品牌。

錢與擴張的關系

《首席財務官》得到了一份佳美的盡職調(diào)查材料。這份材料由國際頂級私人股權投資機構完成。

從盡職材料縱觀佳美的財務數(shù)據(jù)，充分表明2005年之前的發(fā)展完全依靠企業(yè)盈利再投入獲得。2003年～2005年，佳美的財務費用為負數(shù)，沒有一分錢銀行貸款或其他債券融資。

“我們沒有一分錢貸款，是很丟人的事，因為企業(yè)沒有合理利用資金杠桿擴大發(fā)展?！苯?jīng)過北京大學EMBA的學習，劉佳進一步理解了“公司金融”的道理，“資本市場的魅力，就在于打破正常的企業(yè)發(fā)展速度?！?/p>

時光來到2006年，管理部門批準民營口腔醫(yī)療執(zhí)照進一步放松，佳美通過五年，積累了豐富的全國門店管理經(jīng)驗，夯實了完成更大規(guī)模復制生意的基礎。

全面擴張的時機已到，劉佳開始想融資了。這個理想主義者渴望成為歷史的書寫者。國美電器用2年～3年時間就改寫了中國家電銷售的市場格局，劉佳希望改寫中國口腔醫(yī)療市場的格局。

不過這個格局并不輕易打破，這是一個消費觀念還很老套的行業(yè)。從市場份額上劃分，類似北京大學口腔醫(yī)院這樣的學院派占大頭，市屬衛(wèi)生局擁有的口腔?？漆t(yī)院排第二，第三是外資和股份制醫(yī)療機構，最后是個體小診所。全國每個城市都是如此。

數(shù)據(jù)顯示，北京大學口腔醫(yī)院擁有310把牙椅，月就診患者數(shù)量為46500人；北京協(xié)和醫(yī)院擁有21張牙椅，月就診人數(shù)為3100人，而佳美月壇店擁有10張牙椅，月就診人數(shù)僅為1174人。佳美月壇店是其進軍北京的第一家店，也是最盈利的一家店。

“這個市場格局在未來2年～3年都不會被打破?！眲⒓颜f。

但是，“原來一年開幾家店，依靠自有資金就可以進行，但一下子開七八十家，就不行了，這明顯需要大筆資金?！贝笠?guī)模的生意，當然需要大規(guī)模的資金。

劉佳測算，開一家店在北京需要200萬元，在外地需要160萬元，新開80家店，加上后臺設備、制牙車間的投入，需要1億元資金。

融資之路

一個企業(yè)需要融資之際，可以采用的方式有銀行貸款、私募、上市等。貸款，曾是劉佳嘗試的第一種融資途徑。然而，他卻被澆了一頭冷水。

北京銀行是佳美的開戶行，30多家基本戶，一分錢貸款沒有，信譽良好。北京銀行由于了解佳美多年的良好經(jīng)營情況，很想?yún)f(xié)助佳美的擴張。

然而，依照銀行的貸款標準衡量，劉佳是個只有無形資產(chǎn)和未來的人。門店是租用的，醫(yī)生是不拿工資只拿提成的合作者，盡管佳美品牌經(jīng)評估已經(jīng)價值1億美元，但這也是無形資產(chǎn)?！耙廊皇翘摰?，沒有資產(chǎn)可抵押?！比绻J款，一個可行的辦法，就是求助于擔保公司。

2006年2月底，北京銀行信貸人員為中科智擔保公司（下稱中科智）與佳美牽線，讓中科智為佳美擔保500萬元，解決佳美擴張的燃眉之急。

中科智一位項目經(jīng)理問劉佳，“你有什么資產(chǎn)？”

劉佳說，“我沒有什么資產(chǎn)，但我可以請四大會計師事務所給我做審計?！?/p>

項目經(jīng)理說，“我們不會偏信會計師事務所的審計。”

“我已經(jīng)有商業(yè)模式，我們有網(wǎng)絡，有巨大的市場。”

“這些都是虛的，我們要實的?！?/p>

“中科智本身就是民營企業(yè)，花旗、凱雷都看好你們，我如果有資產(chǎn)可抵押，就不需要找你們擔保了，你們應該支持我！”

“不可以?！?/p>

被激怒了的劉佳大聲說：“小伙子，我告訴你，我將來是個很有錢的人，我的企業(yè)會做得很大?！?/p>

“但愿吧，祝賀你?！?/p>

在《首席財務官》記者兩次采訪劉佳時，劉佳都講述了這個遭遇冷臉的故事。然而，在中國中小民營企業(yè)的銀行貸款路上，上述的場景并不新鮮，劉佳的遭遇也非個案。

在一個進入有門檻、市場需求巨大的市場上，采用連鎖的創(chuàng)新方式進行經(jīng)營，這就是一種商業(yè)模式創(chuàng)新?，F(xiàn)實表明，國內(nèi)的金融機構根本沒有支持商業(yè)模式創(chuàng)新的機制。

然而，就在此刻，劉佳和他的佳美的命運發(fā)生了戲劇性的轉(zhuǎn)機。

資本市場的價值發(fā)現(xiàn)功能

2006年1月25日，北京石京龍滑雪場，劉佳正在參加首屆“青年杯”高山大回轉(zhuǎn)公開賽。期間，他不斷接到花旗銀行請求見面的電話。劉佳很奇怪，他跟花旗銀行的人并不熟，僅僅在花旗銀行開了一個VIP戶頭?！皫讉€電話打過來，影響了我的發(fā)揮，否則我就會拿冠軍！”

隨后，花旗銀行環(huán)球銀行總部的負責人攜帶四五個人的投行團隊拜訪劉佳，建議劉佳到美國納斯達克上市，并希望在上市融資中為佳美提供承銷服務。

劉佳此前從未接觸過國際資本市場，國際一流投資銀行的到訪，未免讓他感覺眩暈。更讓他眩暈的是，瑞信亞洲區(qū)投行部一行人接踵而至，也約見拜訪了劉佳，也希望為其提供上市服務。瑞信甚至已經(jīng)為佳美設計好在納斯達克上市的日程表：從現(xiàn)在開始倒計時兩年。

再接下來，凱雷、3I集團（國際著名風險投資基金）、惠發(fā)基金、美中投資基金紛至沓來，表明了投資入股的意愿。

會計師事務所當然與投行、投資基金如影隨形，普華永道北京負責人熱情地表示，愿意為佳美提供審計服務，并在收費上提出了相當有誘惑力的價格。

這些在投資銀行、私人股權投資、風險投資、審計業(yè)務等各專業(yè)領域里都屬世界級水平的金融服務機構紛至沓來，讓劉佳充滿了興奮：是的，他的經(jīng)營理念在中國金融界沒有得到認同，卻獲得了國際資本市場的肯定！

在2006年3月～4月里，讓劉佳不斷重新認識自己的是新鮮詞匯“市盈率”。劉佳體會到中外金融機構對企業(yè)估值的方法存在著巨大差異。對于一個擁有未來市場、有著清晰的盈利模式、具備領導地位的企業(yè)，美國資本市場會給出巨大的溢價。那個溢價，堪比當年網(wǎng)絡股流行時的“市夢率”。

美國資本市場為中國企業(yè)造富神話一個接著一個，無錫尚德就是最新案例。這是一個標準的資本市場造富過程：施正榮從2001年開始個人創(chuàng)業(yè)至無錫尚德2005年底上市，用不到五年時間成就了最新的中國首富。而前一任首富黃光裕的首富過程是16年。

在這個造富過程中，海外風險投資、私人股權投資基金、投行各司其職，看似高不可攀的海外上市就變成了依照規(guī)范流程按部就班的過程。當然，你需要給投資者講出“故事”來。

教育與醫(yī)療是中國市場化程度最慢的兩個行業(yè)。由于存在進入的政策門檻，就劉佳所從事的口腔醫(yī)療行業(yè)而言，其市場潛力巨大。

中國患有齲齒的人口總數(shù)為5.6億人，五歲的孩子平均有4顆～5顆齲齒，65歲～74歲的老年人平均缺齒9顆～10顆，全國齲齒總數(shù)為25億顆。在所有口腔疾病患者中，需要專業(yè)干預而未經(jīng)治療的比例高達94.5％。

根據(jù)全國第二次口腔病流行學調(diào)查數(shù)據(jù)（2002年），牙周疾病在青少年階段表現(xiàn)為牙齦炎，12歲年齡組患病率為68.99％；15歲年齡組78.42％；18歲年齡組為85.18％。

根據(jù)中國醫(yī)師協(xié)會統(tǒng)計數(shù)字，中國牙科醫(yī)生與人口比例為1：2.8萬人。發(fā)達國家醫(yī)生與患者比例關系（美國為1：1000、日本為1：2000、西歐為1：4000）。若以西歐標準計算，北京1600萬人口需要牙科醫(yī)生4000名，那么目前仍有一半的口腔科醫(yī)生市場發(fā)展空間。

市場潛力、市場領先地位、高利潤率無疑都是佳美口腔激發(fā)海外投資人熱情的“故事因素?！?/p>

第一步，私募！

有國際投行為佳美重新定價，劉佳的眼前一片光明。他感到了資本的推力，資本與“具備蠱惑性的故事”結合起來，能量驚人。

在投資機構為佳美上市的規(guī)劃中，如此建議：2006年新增80家店，完成第一輪私募股權融資；2007年新增100家店，完成第二輪私募股權融資；2008年初實現(xiàn)上市。

2006年3月下旬，由凱雷牽線，場面相當戲劇，中科智與劉佳再一次坐到談判桌前，商談由中科智為佳美提供5000萬元的貸款協(xié)議。此前，凱雷剛剛拿出2億元，完成對中科智的入股。

中科智再一次老話重提：你有什么資產(chǎn)？

“我沒有什么資產(chǎn)?！?/p>

“那你有什么？”

“我有智慧?！?/p>

“你還有什么？”

“我還有未來的價值！”

談話的最終結果，中科智與劉佳簽署了為佳美提供5000萬元的貸款擔保協(xié)議，“抵押品”就是劉佳的智慧。

融資1億元的目標完成一半，另外5000萬元劉佳希望通過吸引戰(zhàn)略性股東完成，也就是私募。

愿意購買佳美股權的投資人不少，三四個國內(nèi)老板都曾表示愿意大筆資金入股。盡管企業(yè)需要資金迅速到位，但劉佳很繃得住。“僅僅能帶來錢，我不需要，這在佳美上市路演時毫無增色?！眲⒓蜒杆俚貙W會了資本圈的思考方式，“我現(xiàn)在最缺的是管理，而沒有錢，我可以放慢腳步?！?/p>

據(jù)了解，佳美口腔第一輪的戰(zhàn)略投資人引入工作正在進行中，截至本刊記者發(fā)稿，尚未有結果。

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某大機構投資佳美的N個理由

（摘自其為佳美口腔提供的合作建議書）

我們認為目前是佳美考慮融資的最佳時機：

佳美是一個有吸引力的投資故事

經(jīng)過實踐檢驗的業(yè)務模式、增長率、利潤率和資本回報率非常有吸引力

規(guī)模擴展的業(yè)務模式使其在其業(yè)務領域有機會實現(xiàn)先行者地位

經(jīng)驗豐富的管理層成功的執(zhí)行了業(yè)務發(fā)展規(guī)劃

受益于中國醫(yī)療支出大幅增長，并處于優(yōu)勢地位

有機會投入可觀的資本開展業(yè)務

總體上市場青睞中國的增長型公司

醫(yī)療服務公司具有稀缺價值

投資口腔醫(yī)療機構的五大經(jīng)營風險

政策風險：

雖然中國政府在城市社區(qū)醫(yī)療和農(nóng)村衛(wèi)生服務體系的政策十分清晰，但對?？漆t(yī)療和高端醫(yī)療方面的政策仍不明確，對不了解衛(wèi)生行業(yè)的投資者，存有一定的政策風險。

資金風險：

如果只運作小型醫(yī)療機構，較小資金投入還可以接受，但運作中型以上的綜合性醫(yī)院，投資動輒幾千萬元，后續(xù)投入還要不斷增加，而醫(yī)療機構屬長線投資，市場回報無法短期看到。

人力風險：

中國的醫(yī)療人力資源市場并未真正開放，大量既有學歷又有能力的優(yōu)秀衛(wèi)生技術人才被國字號醫(yī)療機構占有，國家也不能給予民營醫(yī)療機構認識政策方面應有的支持，如果不能招募到大量優(yōu)秀的衛(wèi)生專業(yè)人才，民營醫(yī)療機構的申請、運作都是非常困難的。

品牌風險：

一個醫(yī)療機構的品牌形成需要一個比其他行業(yè)更加漫長的過程，目前醫(yī)療市場魚龍混雜，能否在特殊環(huán)境中豎立良好品牌至關重要。

管理風險：

醫(yī)療機構的管理對象是高知識、高素質(zhì)的醫(yī)護人員，醫(yī)療救助服務的對象是患者，既有疾病治療技術未達到完全治愈能力的風險，又有能否管理好管理對象和服務對象的風險。

就利潤而言，整個醫(yī)療服務中排名第一的是醫(yī)學美容，第二是眼科，第三才是牙科，但是從風險角度衡量，風險最低的是中醫(yī)按摩，第二就是牙科。

10萬元裝修、10萬元買設備、10萬元買耗材，“佳美口腔”按照這樣的模式在全國復制。

佳美醫(yī)療集團董事長劉佳放棄了龐大的多元化架構，專攻“小小的”口腔醫(yī)療。

第7篇：建材市場商業(yè)模式范文

當今的中國企業(yè)界產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，已經(jīng)不是一個新鮮的詞語了，但是每一個企業(yè)該如何做，如何抓住產(chǎn)業(yè)升級的大勢，如何實現(xiàn)每個企業(yè)自身的轉(zhuǎn)型升級，依舊是許多企業(yè)正在思考，乃至時常困惑的問題。尤其是在當今的金融形勢和全球經(jīng)濟格局下，沒有哪個企業(yè)會否認企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級是下一步的重要出路。

向服務轉(zhuǎn)型要看大勢

我們應該從宏觀上把握和了解一下全球經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)結構發(fā)生的一些明顯的變化，從而使企業(yè)在進行成功轉(zhuǎn)型決策的時候，對整體環(huán)境有一個更清醒的理解。

后金融危機時代全球各國政府無一例外地采用了積極的，乃至激進的金融和財政政策。作為結果，就是全球各國都在實行所謂的量化寬松，說穿了就是多發(fā)鈔票。反觀中國，除了高企的PPI和CPI，相對于每年美元的匯率也在節(jié)節(jié)攀升，這對過去20年中形成的以外向型經(jīng)濟為導向的國內(nèi)制造業(yè)形成了巨大的沖擊。

雖然各種統(tǒng)計數(shù)據(jù)說法不一，但是在沿海、珠三角、長三角大量處于低端的服裝、玩具、電子產(chǎn)品加工業(yè)，面臨倒閉，工人面臨失業(yè)，曾一度如日中天的富士康更是不得不尋址內(nèi)遷。即便如此，在背負血汗工廠的罪名之時也面臨前所未有的大幅度虧損。更嚴重的是在全球制造業(yè)分工當中，勞動力成本所占產(chǎn)品成本的構成比例已經(jīng)沒那么重要了。包括石油、鐵礦石等等原材料產(chǎn)品在內(nèi)的全球原材料價格在快速的飆升。

而中國作為原材料的消耗國而非主要產(chǎn)出國，將面臨原材料成本上升帶來的巨大的成本壓力。以往引以為傲的員工成本在下一輪經(jīng)濟全球化重新布局當中，將占據(jù)次要的地位。所幸的是國家新近確立的七大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，將目標指向高附加值、戰(zhàn)略地位重要的新能源、新材料、信息產(chǎn)業(yè)、環(huán)保產(chǎn)業(yè)等具有拉動價值的新興行業(yè)。但其拉動和引領作用以及呈現(xiàn)的成果尚需時間進行檢驗。

在這樣一個大的宏觀經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟背景下，如果再看一下企業(yè)所面對的市場和產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化，就會對企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展產(chǎn)生一個比較明確的認識。

如果說中國經(jīng)濟賴以發(fā)展的基礎是快速和廉價的制造業(yè)產(chǎn)品交付的話，當今社會需求結構已經(jīng)發(fā)生了根本的變化，客戶的需求更多傾向于服務而非產(chǎn)品，而且更加關注服務帶來的體驗，中國的經(jīng)濟已經(jīng)由產(chǎn)品經(jīng)濟轉(zhuǎn)型成為了服務經(jīng)濟。

舉幾個小的例子，誰能說明白，海底撈火鍋在火鍋產(chǎn)品本身上和其他火鍋有什么本質(zhì)的不同嗎？應該沒有太大的不同。可是為什么那么多人愿意在海底撈火鍋門口排上多達一個小時的長隊去等候吃那個火鍋呢？每個去過海底撈的人都知道，那是因為在門口排隊的同時，你可以享受到超值的服務體驗：可以下棋、打牌、吃瓜子、吃水果，甚至可以獲得免費的擦鞋、美甲服務。所有這一切不僅免費，而且海底撈的員工服務得非常周到和自然，讓每一個到訪的客戶得到了充分的被尊重的體驗。在吃火鍋當中，海底撈的服務人員有足夠的權力去響應每一個客戶乃至苛刻的要求，甚至他們有權對不滿意的客戶整桌免單，尤其是他們發(fā)自內(nèi)心的洋溢于臉上的那種熱情體貼和關注，絕對使每個在海底撈吃過火鍋的人難以忘懷。

在這個層面上，海底撈所出售的已經(jīng)不是火鍋這個食品本身，它出售的是卓越的客戶體驗和服務?？蛻粼敢鉃楹５讚苹疱伓嗟瘸^一倍的時間、多花更多的錢，就是因為他們體會到了真正被服務的感覺。

再舉一個例子，倒退20年前，如果我們要裝修新家的時候，我們會去建材市場購買各種裝修材料，乃至水泥、沙子、木板、油漆、涂料等等，可是今天如果我們要進行家裝，誰還會做這樣的事呢？我們會很自然地找到一家家裝公司，請他們做項目的施工總包方，甚至我們還會很自然地請他們?yōu)槲覀冊O計家裝的整體方案，這樣由創(chuàng)意設計直到最后交付，全部包給這家公司。

為此我們當然要付出額外的服務費用，但是我們愿意，在這里我們購買的已經(jīng)不是水泥、沙子、三合板或者電線之類的產(chǎn)品，我們購買的是一個幫我們營造家的服務，為此我們愿意多掏金錢。

這是兩個在我們身邊發(fā)生的例子，如果看一看產(chǎn)業(yè)界，現(xiàn)在已經(jīng)很少有客戶去單獨買一個產(chǎn)品，然后進行企業(yè)內(nèi)部的設備的集成和施工了。絕大多數(shù)客戶已經(jīng)開始接受向咨詢方或者系統(tǒng)解決方案提供者購買方案、系統(tǒng)，甚至整體服務，只要能夠滿足客戶的需求，他們愿意多付與此相關的費用，甚至很多客戶為了獲得競爭的優(yōu)勢，他們愿意在一開始就和他們的服務提供商思考和探討自身的業(yè)務需求，將自己不夠明確，感覺朦朧的概念和設想與咨詢方溝通清楚。通過借助外腦的方式拿出解決方案，他們也愿意為此多付出金錢。

可以看到今天的客戶需求結構已經(jīng)發(fā)生了根本的變化，已經(jīng)從需要產(chǎn)品轉(zhuǎn)向了需要解決方案，他們更愿意接受以服務為基礎的項目模式，更愿意與服務提供商建立伙伴關系。

企業(yè)成本結構調(diào)整引發(fā)外包革命

如果我們將企業(yè)的成本結構劃分為固定成本和可變成本的話，真正聰明的企業(yè)越來越傾向于減少自身的固定成本，增大可變成本。通過這樣一個方式增加現(xiàn)金使用的靈活性。并且使得自身的經(jīng)營更加易于規(guī)避風險，因為減少固定成本意味著企業(yè)在建設和盈利當中會減少固定投入和現(xiàn)金支出，可以將大量節(jié)省的現(xiàn)金用于企業(yè)的儲備金，增加現(xiàn)金的靈活使用度。

尤其是在當今經(jīng)濟波動日趨激烈的環(huán)境下，減少固定成本，增加可變成本，是企業(yè)獲得穩(wěn)健經(jīng)營的重要法則。在這里，因為成本結構的調(diào)整，企業(yè)會傾向于將資產(chǎn)聚集在那些真正最為核心的領域，而將非核心的領域外包出去，以一個制造工業(yè)壓力容器的企業(yè)為例，企業(yè)會把它的固定成本聚焦在核心的鉚焊工藝方面，當然作為基礎它會加強這方面的研發(fā)和生產(chǎn)管理能力，而將鑄造、鈑金等等耗費大量資源需要重資金投入的采購外包出去。甚至，如果它是一家經(jīng)營靈活的企業(yè)，甚至會與人力資源公司簽一種靈活的用工合同，當需要更多員工的時候由人力資源公司進行培訓、招募，而當業(yè)務不夠飽滿的時候，將這些人員通過人力資源公司分流出去，從而減少人力固定成本的支出。

產(chǎn)業(yè)鏈被重新整合、劃分和切割

通過這樣輕資產(chǎn)的運作，使得企業(yè)自身獲得很強的抗御風險的能力，這樣兩個方面的結構調(diào)整――來自于市場的客戶需求結構的調(diào)整，和來自于企業(yè)內(nèi)部的成本結構的調(diào)整，已經(jīng)深深地影響了每個企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)鏈的結構。因為客戶越來越傾向于需要解決方案，需要服務，而非單一產(chǎn)品，所以在服務客戶的產(chǎn)業(yè)鏈條中就出現(xiàn)了一些強有力的整合者。他們以系統(tǒng)整合者的面目出現(xiàn)，而將產(chǎn)業(yè)鏈的分工進行重新的劃分甚至切割，從而使得自身在產(chǎn)業(yè)鏈中處于更高的地位。

尤其是互聯(lián)網(wǎng)的大規(guī)模普及和使用，使得這種產(chǎn)業(yè)整合以前所未有的方式和前所未有的速度在迅速推廣著。以阿里巴巴為例，阿里巴巴的B2B業(yè)務到底做了些什么？實際上早年它就是類似交易會的方式在網(wǎng)上的呈現(xiàn)。它通過將各家出口企業(yè)的信息統(tǒng)一在互聯(lián)網(wǎng)平臺上，試圖為各家企業(yè)在全球化環(huán)境中進行交易，構建一個可信的平臺，因此在國際貿(mào)易的流通環(huán)節(jié)，阿里巴巴就充當了產(chǎn)業(yè)鏈的整合者。大型央企――中糧集團也在試圖成為食品加工行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈整合者。它的著名廣告詞“產(chǎn)業(yè)鏈，好產(chǎn)品”，正是這樣一個雄心的寫照，它所對應的是越來越多的消費者，不僅關注食品的價格，更加關注食品生產(chǎn)和制造的產(chǎn)業(yè)鏈的可靠度、質(zhì)量、可追訴度。關心的是整個體系，因而中糧集團在打造食品產(chǎn)業(yè)鏈的同時，就能夠以為客戶提供更加可靠的食品獲得高額的回報。

可以預計的是，在未來五到十年的時間里，所有大大小小的產(chǎn)業(yè)鏈當中都會出現(xiàn)這樣的整合者，信息技術的成熟和推廣將使得這種整合變得更加迅猛，力度更大，范圍更廣。而最終將出現(xiàn)贏家通吃的局面，也就是若干家規(guī)模巨大的產(chǎn)業(yè)整合者將擁有在每一個產(chǎn)業(yè)鏈中的絕對話語權。

如何構建服務型的商業(yè)模式

上面講到的三個結構性的調(diào)整――客戶需求結構的調(diào)整，企業(yè)內(nèi)部成本結構的調(diào)整和產(chǎn)業(yè)鏈結構的調(diào)整，將深刻地影響中國企業(yè)轉(zhuǎn)型和變革的走向，而這一切為企業(yè)向服務的轉(zhuǎn)型和發(fā)展提供了基本的依據(jù)。

下面來剖析一下應對這個結構性的變化，企業(yè)應該如何構建服務型的商業(yè)模式？

說起服務，很多人會將它與產(chǎn)品的售后服務劃為等號，也就是產(chǎn)品的售后、安裝、調(diào)試、回訪，出現(xiàn)質(zhì)量問題以后的及時處理、備品備件供應等等。售后服務是服務嗎？當然是，但是它和我們要討論的向服務轉(zhuǎn)型的模式有著根本的不同。

因為如果從企業(yè)價值系統(tǒng)來看，售后服務不僅是一個獨立的服務品種，它還是產(chǎn)品的一部分，因為客戶付出一定金錢，他購買的是產(chǎn)品的功能。但是從根本上講，客戶的期望是在一定金額下的購買的產(chǎn)品功能能夠在一定的時效期內(nèi)獲得連續(xù)的使用，也就是客戶購買的是一定金錢下一定時效期內(nèi)的產(chǎn)品的可用性。可用性和可靠性是兩個不同的概念，可靠性指的是無故障的時間，可用性指的是如果出現(xiàn)了故障，有沒有好的服務或者備份方案，使得故障可以盡快地被克服?？蛻粼谝獾氖钦w可用的時間。

一家專注質(zhì)量的企業(yè)，會在提高產(chǎn)品可靠性、進而可用性方面花大工夫，真正好的產(chǎn)品，真正的具有高質(zhì)量的產(chǎn)品，會降低對售后服務的依賴。這里以海爾作一個例子，海爾前些年在推進售后服務方面，花費了巨大的心血，他承諾客戶一旦有產(chǎn)品質(zhì)量問題，海爾的服務人員會盡快上門服務，而且進門會帶鞋套，帶白手套，不會抽客戶的煙，也不會喝客戶的水，服務完以后請客戶寫下服務反饋記錄，作為服務質(zhì)量反饋的一部分。

這樣的服務的承諾和服務態(tài)度的確讓人感動，可是問題在于哪一個客戶愿意他的產(chǎn)品出問題呢？即便提供這么殷勤周到的及時響應和服務，這是客戶希望見到的嗎？顯然不是。我寧愿購買了海爾產(chǎn)品以后，永遠不見到海爾的售后人員，我也不想體會這樣的高質(zhì)量的服務。所以格力空調(diào)的總經(jīng)理董明珠曾說，她追求的是好的產(chǎn)品質(zhì)量，而不是好的售后服務。一個好的產(chǎn)品應該在產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)階段就保證有好的質(zhì)量，而不是依賴售后服務的環(huán)節(jié)。

因此可以看到，所謂售后服務不是真正客戶所需要的，因為這個環(huán)節(jié)沒有給客戶帶來任何價值，客戶花了這些錢就希望能夠得到一個好的產(chǎn)品的可用性，而不是這些頻繁的造訪和服務，從價值工程來看，售后服務不是真正意義上的服務。

那什么是真正意義上的服務呢？真正的服務要為客戶帶來價值，這種價值如果細看起來，它將作用于客戶的價值鏈。還是以海爾空調(diào)為例，如果設想一下，海爾空調(diào)如果提供以下的增值服務，你是否愿意為之付費。

如果我們重新定義空調(diào)所處的行業(yè)，從過去單純的制冷設備，我們換一個角度思考空調(diào)行業(yè)，空調(diào)行業(yè)可以定義為是幫助客戶管理空氣環(huán)境的。

如果海爾空調(diào)所帶的傳感器能夠敏銳地捕捉到室內(nèi)的溫度、濕度，乃至于像粉塵、有毒有害氣體等含量的話，你愿意為此多付費嗎？甚至這些信息可以通過無線網(wǎng)絡傳到互聯(lián)網(wǎng)上，為你形成家庭、辦公或居居室內(nèi)的空氣分析報告，并且與周邊的住戶或小區(qū)進行相應對比，進而為你提供一個完善的改善空氣質(zhì)量和居住環(huán)境的建議。甚至建議你在不同的季節(jié)，該如何開閉門窗，使用什么樣的加濕器改變濕度，甚至結合家里的人口、年齡結構，給出其他的更加個性化的建議，你會為此多付費嗎？如果是我我會的，原因是海爾空調(diào)已經(jīng)超出了制冷或通風本身的功能，它已經(jīng)為我的居家環(huán)境和居家環(huán)境的改善帶來了更多的價值。

如果為這樣的價值改變，我一個月為它多付20乃至50塊錢，一年多付200到600塊錢，我認為是值得的。試想一下，一部空調(diào)現(xiàn)在就是一兩千塊錢的價格，如果因為這樣的增值服務能帶來長期服務的收入，對海爾這樣的公司，對海爾這樣擁有大規(guī)?？蛻魯?shù)量的公司意味著什么呢？

在工業(yè)領域，這樣的機會更是比比皆是，尤其在當今國家倡導的節(jié)能環(huán)保、綠色減排領域，各個工業(yè)企業(yè)使用的工業(yè)設備、裝置，在過去二、三十年的采購和建設階段，很少考慮到節(jié)能減排的要求。那么所有這些設備提供商，如果這時能夠幫助客戶進行節(jié)能減排的改造，從而使客戶的裝置的能耗使用降低，使電費大量減少，甚至利用循環(huán)經(jīng)濟的技術和手段幫助客戶進行能源的再使用，或者降低污染物的排放，你認為客戶會為此多付費嗎？答案一定是的，不僅如此，甚至可以跟客戶建立新的業(yè)務合作模式，通過節(jié)能降耗的收益的分享與客戶建立合同能源管理的方式，如果將此業(yè)務擴大到整個社會的范疇，在新建城市、新建小區(qū)、新建樓宇方面廣泛地使用這些新的業(yè)務模式。這種服務就被稱為增值服務，因為它幫助客戶在他們的價值鏈里面獲得了增值，帶來了收益。

最高級的服務方式是那種外包型的專業(yè)服務，它同樣作用于客戶的價值鏈，甚至價值體系。它將客戶不夠擅長的價值鏈中的某些環(huán)節(jié)提取出來，通過外包的方式為客戶提供相應的服務，因為一個外包業(yè)務提供商，通過它的專業(yè)能力和規(guī)?；\營，可以大大地降低運營成本。同時因為聚焦于專業(yè)領域，可以使得專業(yè)技能高度地提升，從而為客戶提供更加高效和高質(zhì)量的服務。

還是以海爾為例，如果海爾繼續(xù)在民用乃至工業(yè)空調(diào)里面生根的話，它完全可以進入各個城市的公共設施的公共通風以及制冷設施的運營管理環(huán)節(jié)中。

比如大型超市、地鐵等公共區(qū)域的空調(diào)通風等市政管理，如果海爾在各地投放這樣的運營中心，將自己在空氣質(zhì)量管理方面的經(jīng)驗進一步提升，通過專業(yè)隊伍為這些場所提供專業(yè)服務，當?shù)氐钠髽I(yè)或者政府愿意付費嗎？我認為是有可能的。而且這樣的運營模式為海爾這樣的公司帶來了非常穩(wěn)定和持續(xù)的現(xiàn)金流。專業(yè)和聚焦也會使得它的競爭能力遠遠大于其他同行，并且使得運營成本大為降低。

第8篇：建材市場商業(yè)模式范文

【關鍵詞】團購網(wǎng)站 收入 征稅

2010年，團購的風潮席卷全國，我國團購網(wǎng)市場從一片空白發(fā)展成千“團”大戰(zhàn)。團購之風的興起起源于美國，2008年11月，美國首現(xiàn)Groupon團購網(wǎng)站，Groupon憑借清晰的盈利模式、迅速的地域擴張及強大的資金支持迅速成長，并且被不斷復制，形成了今天近千家有著相同商業(yè)模式的團購網(wǎng)站涌入這個細分的電子商務領域的局面。最近的統(tǒng)計顯示2010年中國團購網(wǎng)站交易規(guī)模約為20億元。團購網(wǎng)站不僅吸引了年輕大眾的目光，也不禁引發(fā)我們對這大量存在的團購網(wǎng)站的收入相關的會計稅收問題的思量。

團購網(wǎng)站的收入范圍

團購網(wǎng)站本身是一個“媒體＋社區(qū)＋電子商務”的結合體，既是交易平臺、討論平臺，同時又是品牌傳播的渠道。其本質(zhì)是為商家及消費者提供一個服務平臺，商家通過該平臺推廣自身的餐飲、娛樂、美容等服務，消費者通過團購的方式獲得價格的優(yōu)惠，網(wǎng)站本身則獲取服務費或產(chǎn)品差價收益。

目前團購網(wǎng)站的收入主要有四種，一種是網(wǎng)站聯(lián)系貨源，以“團購”的名義在網(wǎng)站上直接銷售商品，直接獲取收入；第二種是團購網(wǎng)站組織有共同需求的買家向商家集體采購，事后網(wǎng)站獲取一定比例的回扣作為收入回報；第三種是商家展會會費，可以不定期舉辦商家展覽交流會，商家可以借此機會進行新產(chǎn)品的推廣、試用，可以面對面與客戶交流、接受咨詢與訂單并借此了解客戶的需求與建議，團購網(wǎng)站向商家收取展位費獲得收益；第四種則是廣告收益，團購網(wǎng)站向推廣自身商品的商家收取一定的廣告費用。

另外，評價團購網(wǎng)站獲取收入的能力時，收入并不是唯一影響其經(jīng)營業(yè)績的的指標，特別是在團購網(wǎng)站起步時期，一些非財務指標，如注冊會員數(shù)、點擊網(wǎng)址的人數(shù)、消費群體的特征等在很大程度上反映出其未來獲取收入的能力。

團購網(wǎng)站收入的確認

確認的依據(jù)。我國目前對類似團購網(wǎng)站這樣的電子商務經(jīng)營模式下收入的確認，在理論上沒有單獨的標準，因此仍是遵從企業(yè)會計準則的規(guī)范。因為團購網(wǎng)站的收入以商品銷售收入和勞務收入為主，所以在收入確認上以《企業(yè)會計準則第14號――收入》及其指南的相關規(guī)定為條件。

團購網(wǎng)站銷售商品收入同時滿足下列條件的，才能予以確認：

企業(yè)已將商品所有權上的主要風險和報酬轉(zhuǎn)移給購貨方；企業(yè)既沒有保留通常與所有權相聯(lián)系的繼續(xù)管理權，也沒有對已售出的商品實施有效控制；收入的金額能夠可靠地計量；相關的經(jīng)濟利益很可能流入企業(yè)；相關的已發(fā)生或?qū)l(fā)生的成本能夠可靠地計量。

團購網(wǎng)站相關勞務收入的具體確認條件：

宣傳媒介的收費，在相關的廣告或商業(yè)行為開始出現(xiàn)于公眾面前時確認收入；廣告的制作費，在資產(chǎn)負債表日根據(jù)制作廣告的完工進度確認收入；為特定客戶開發(fā)軟件的收費，在資產(chǎn)負債表日根據(jù)開發(fā)的完工進度確認收入；包括在商品售價內(nèi)可區(qū)分的服務費，在提供服務的期間內(nèi)分期確認收入；申請入會費和會員費只允許取得會籍，所有其他服務或商品都要另行收費的，在款項收回不存在重大不確定性時確認收入。申請入會費和會員費能使會員在會員期內(nèi)得到各種服務或商品，或者以低于非會員的價格銷售商品或提供服務的，在整個受益期內(nèi)分期確認收入；長期為客戶提供重復的勞務收取的勞務費，在相關勞務活動發(fā)生時確認收入。

主要收入實現(xiàn)的確認。直接銷售商品獲取收入的確認。商品直銷是團購網(wǎng)站運作中實現(xiàn)基本盈利的傳統(tǒng)方式：以“團購”的名義直接在網(wǎng)站上登陸商品信息進行直接銷售，直接獲得收入，這里的貨源也可以是自己進貨、或跟商家合作代銷。目前，團購網(wǎng)站銷售款項以網(wǎng)上支付為主，出于交易的需要，大多數(shù)網(wǎng)上支付采用的Secure Electronic Transaction即電子安全貿(mào)易章程（簡稱SET）等協(xié)議。由于SET支付方式通過認證中心這一權威機構對購銷雙方的信用進行嚴格地認證，安全程度較高，因而很多團購網(wǎng)站青睞并紛紛采用這一支付方式。在SET支付方式下雖然采用的是發(fā)貨在先，辦理收款在后，但是由于事先已經(jīng)對購買方的支付進行了認證，團購網(wǎng)站就可以確定該訂單背后是有可靠的支付能力的，因而一般不會出現(xiàn)貨款拖欠或難以收回的現(xiàn)象。因此企業(yè)銷售產(chǎn)品時，一旦產(chǎn)品發(fā)出并辦妥要求支付的手續(xù)之后，團購網(wǎng)站就可以對相應的收入予以確認。

代銷回扣收入的確認。團購網(wǎng)站作為一個溝通平臺，他們會組織有共同需求的買家向商家集體采購，實體商品或?qū)嶋H服務則是由商家直接提供給顧客，事后網(wǎng)站獲取一定比例的回扣作為收入回報。但是在這個過程中團購網(wǎng)站收取所有的貨款，然后提供給消費者團購券編號和密碼作為到實體店消費的憑證。在交易過程中團購網(wǎng)站不擁有商品的所有權或就整體交易承擔風險，只是充當人的角色，因此只能以交易過程中應得的回扣作為收入確認入賬。

商家展會會費收入的確認。目前建材市場的團購行為風起云涌，其中大多數(shù)團購行為是一些專業(yè)團購網(wǎng)站組織的。團購網(wǎng)站在拉攏消費者前來團購時往往是雙重獲利。一方面，參與團購活動的廠商需要交給團購組織方一定的“入門費”，通常每家的出資標準為8000元，另一方面，團購組織方還按成交情況收取提成，只要客戶向商家繳納定金，不管最終成交與否，團購組織方都會向商家收取300元～500元的傭金。在這個過程中團購網(wǎng)站提供的是勞務服務，而且展會服務持續(xù)時間短，后續(xù)服務少，在收取時即可作為當期收入確認。

廣告收入的確認。隨著團購的流行，團購網(wǎng)站為很多中小企業(yè)提供了一個快速有效吸引更多用戶的新平臺，而采用這種推廣方式要比其他媒體廣告要便宜的多。這種類型的商業(yè)活動一般由廠商提前支付部分廣告費用給團購網(wǎng)站。由于廣告服務是需要持續(xù)一段時間的，而且也不能保證其在今后合同期內(nèi)一定能完成，所以其收入的確認應當遞延到整個合同期間。

另外，不少團購網(wǎng)站以“物物交換”的方式在各自的站點上交換廣告版面，即所謂的“交互廣告”。在實務處理中，有的網(wǎng)站完全不反映此類交易，有的則以所騰出的廣告版面的價值或取得的廣告版面的價值人賬。其反映與否的關鍵是首先需要判斷相關收入能否可靠計量，這一計量須由外部交易驗證。

團購網(wǎng)站收入征稅問題分析

與紅火的團購市場不相適應的是，我國現(xiàn)在相關領域的稅收立法甚少。團購網(wǎng)站的收入基本都是在線交易取得的，脫離了傳統(tǒng)商務的概念，給稅收征管帶來了較大的影響。

征稅主體認定的難題。世界上大多數(shù)國家都奉行來源地稅收管轄權和居民（公民）稅收管轄權，并堅持地域稅收管轄權優(yōu)先的原則。然而，團購網(wǎng)站弱化了來源地稅收管轄權，團購網(wǎng)站服務器的營業(yè)行為很難被分類和統(tǒng)計，商品被誰買賣也很難認定。團購行為也突破了地域的限制，提供服務一方可以遠在千里之外，因此，對收入來源地的判斷發(fā)生了爭議。

同時，居民（公民）稅收管轄權也受到了嚴重的沖擊?，F(xiàn)行稅法將納稅人分為居民納稅人和非居民納稅人兩種，居民納稅人負無限納稅義務，要就其來自境內(nèi)外的所得征稅；非居民納稅人負有限納稅義務，只就其境內(nèi)所得征稅。目前各國判斷法人居民身份一般以管理中心或控制中心為準，對居民公司的界定一般以成立登記地、管理控制地、經(jīng)營地、供應地等為標準。而團購網(wǎng)站淡化了“住所”的基本概念，因為團購網(wǎng)站在某地從事商品、勞務經(jīng)營，不需設立住所，因而不僅不能對其來源于境外的所得確認，甚至對其來源于本國境內(nèi)的所得都難以斷定。稅務機關將難以根據(jù)屬人原則對企業(yè)征收所得稅，居民稅收管轄權也好像形同虛設。

課稅對象性質(zhì)難以確定。我國現(xiàn)行稅法的課稅對象共分4種，分別是對流轉(zhuǎn)額、所得額、財產(chǎn)、行為以及自然資源課稅。該項交易是否征稅、以及適用哪一稅種由交易的性質(zhì)所決定。另外，稅法對有形商品的銷售、勞務的提供和無形資產(chǎn)的使用都作了區(qū)分，并且制定了不同的課稅規(guī)定。然而團購網(wǎng)站的一些交易行為卻難以按照稅法的要求明確區(qū)分，例如團購網(wǎng)站進行銷售的同時也是一種廣告推廣，其廣告類型也多樣化除了傳統(tǒng)的廣告形式外還包括交互廣告、郵件、冠名、軟文等，具有鑒別和認定上的困難。