公司財(cái)務(wù)資金管理精選(九篇)

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第1篇：公司財(cái)務(wù)資金管理范文

我國(guó)當(dāng)代的資金結(jié)算增加了商業(yè)銀行的多種職能業(yè)務(wù)，比如信息反饋、調(diào)控、監(jiān)督、信貸、結(jié)算等，已經(jīng)變成了集團(tuán)企業(yè)的各成員進(jìn)行自行經(jīng)濟(jì)運(yùn)轉(zhuǎn)和來往的信息反饋中心、信貸管理中心以及結(jié)算中心[1]。

1.1防止資金余缺，保障資金使用效益

集團(tuán)對(duì)內(nèi)部各企業(yè)資金實(shí)施統(tǒng)一安排監(jiān)管的同時(shí)，隨時(shí)能夠依照成員企業(yè)

相互間的資金的結(jié)余和空缺狀況，根據(jù)集團(tuán)自身的資金結(jié)算中心由開戶銀行進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部各成員相互間的貸款受托等資金業(yè)務(wù)，這樣不僅有效的解決了集團(tuán)內(nèi)部個(gè)別成員企業(yè)資金短缺的問題，還能充分有效的利用集團(tuán)內(nèi)部的沉淀資金，提高了集團(tuán)的資金利用率和經(jīng)濟(jì)效益[2]。與此同時(shí)還有效的放置了由于分散管理資金出現(xiàn)使用效率低下、資金分散、多頭貸款、多頭開戶、資金占用成本不斷增加等問題的產(chǎn)生。

1.2及時(shí)反饋信息，提高決策財(cái)務(wù)的準(zhǔn)確度

集團(tuán)內(nèi)部能夠準(zhǔn)確的掌握各企業(yè)的多項(xiàng)核算信息，能夠相對(duì)真確的給出各企業(yè)的資金的運(yùn)動(dòng)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、節(jié)余、支出以及收人等情況，而以上都給集團(tuán)管理者對(duì)資金的調(diào)整、投資以及決策等資金預(yù)算提供了參考。

1.3降低結(jié)算成本，提高結(jié)算效率

把分散不整的結(jié)算地轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)統(tǒng)一管理的結(jié)算中心，將“一對(duì)多”結(jié)算模式成功的取代了“多對(duì)多”的結(jié)算模式[3-5]，能夠有效的減低管理環(huán)節(jié)以及結(jié)算層級(jí)，不僅能夠減少企業(yè)和集團(tuán)的財(cái)務(wù)費(fèi)用以及人力資源，還能夠有效的減少結(jié)算的業(yè)務(wù)量，提高服務(wù)質(zhì)量和結(jié)算效率。因此，統(tǒng)一的財(cái)務(wù)資金結(jié)算業(yè)務(wù)是集團(tuán)經(jīng)濟(jì)有效發(fā)展的最直接的選擇之一。

2財(cái)務(wù)公司資金結(jié)算管理模式類型及特點(diǎn)

直接有效的資金結(jié)算管理模式能夠更好的為集團(tuán)服務(wù)，目前我國(guó)現(xiàn)行的資金結(jié)算管理模式有多種，其中主要的總結(jié)為以下一種類型：

2.1虛擬現(xiàn)金池模式

“虛擬現(xiàn)金池”資金結(jié)算管理模式具體的說就是把財(cái)務(wù)公司在指定銀行已經(jīng)開戶的主賬戶來虛擬集中結(jié)算集團(tuán)每個(gè)內(nèi)部單位的賬戶資金余額等信息[6]，然而這時(shí)的資金并沒有發(fā)生實(shí)際的轉(zhuǎn)移和調(diào)動(dòng)，而只進(jìn)行資金余額信息的匯總和管理，進(jìn)而構(gòu)成現(xiàn)金池，此時(shí)內(nèi)部各成員以及集團(tuán)自身賬戶能夠充分的使用現(xiàn)金池中屬于各單位的資金，進(jìn)行日常的流動(dòng)以及支出等需求。

它是一個(gè)資金虛擬集中的定義，各單位銀行賬戶余額依然存儲(chǔ)于各公司的銀行賬戶里面，各單位公司依舊掌握對(duì)賬戶資金的管理權(quán)，不同的就是在銀行在結(jié)算和整理賬戶利息的時(shí)候把各透支以及賬戶盈余整體合并結(jié)算，這樣就可以直觀的增加并改善整個(gè)集團(tuán)的利息收入水平。我國(guó)目前財(cái)務(wù)公司采用“虛擬現(xiàn)金池”模式的分別是：振華集團(tuán)財(cái)務(wù)公司以及三峽財(cái)務(wù)公司等[7-8]。

2.2實(shí)體現(xiàn)金池模式

完成集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)各成員對(duì)資金的合理共享和利用是整個(gè)集團(tuán)對(duì)資金進(jìn)行管理的重要目的。以這個(gè)角度來說，實(shí)體現(xiàn)金池模式的有效應(yīng)用可以滿足集團(tuán)對(duì)資金管理的執(zhí)行功能[9]。實(shí)體現(xiàn)金池指的就是集團(tuán)內(nèi)部各單位按照統(tǒng)一的規(guī)定和安排將資金歸于財(cái)務(wù)公司管理的結(jié)算主賬戶中，完成集團(tuán)對(duì)各單位成員零資金額度的統(tǒng)一管理。

擁有實(shí)體現(xiàn)金池，財(cái)務(wù)公司就能夠通過有條件的控制對(duì)集團(tuán)內(nèi)部單位成員的現(xiàn)金池的資金流動(dòng)情況進(jìn)行有效的管理，完成協(xié)助集團(tuán)對(duì)各單位成員進(jìn)行賬戶額度不同情況下的經(jīng)營(yíng)管理，能夠完成對(duì)個(gè)性化與多樣化的子公司進(jìn)行不同地區(qū)和不同累唄的分類管理，降低集團(tuán)實(shí)體現(xiàn)金池的資金流動(dòng)成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模體系。

2.3高度集中模式

此模式的執(zhí)行條件是財(cái)務(wù)功能的其他子公司可以辦理集團(tuán)成員的結(jié)算業(yè)務(wù)或者說集團(tuán)單位成員的公司地點(diǎn)比較集中[10]。在這個(gè)模式中，在商業(yè)銀行財(cái)務(wù)公司會(huì)開啟一個(gè)集中的結(jié)算賬戶，集團(tuán)的成員單位僅能夠在財(cái)務(wù)公司辦理計(jì)算業(yè)務(wù)或者說是只能在財(cái)務(wù)公司開啟結(jié)算賬戶,即集團(tuán)內(nèi)部各成員的財(cái)務(wù)往來和結(jié)算等業(yè)務(wù)都能通過財(cái)務(wù)公司來統(tǒng)一管理，此時(shí)財(cái)務(wù)公司就是集團(tuán)統(tǒng)一的資金結(jié)算部門。

2.4比較集中模式

此模式應(yīng)用的結(jié)算形式為收支兩線類型。集團(tuán)內(nèi)部各單位成員在商業(yè)銀行辦理支出戶以及收入戶,這時(shí)的收入戶只能辦理收入業(yè)務(wù)不能辦理指出業(yè)務(wù)，如果此賬戶出現(xiàn)收入，則通過銀行將收入自動(dòng)集中于集團(tuán)在財(cái)務(wù)公司的以及收入賬戶中，與此同時(shí),單位的收入賬戶沒有進(jìn)行對(duì)外指出的權(quán)利；指出賬戶的支出費(fèi)用主要用于各單位的日?；ㄙM(fèi)，但此時(shí)的支出賬戶必須滿足已設(shè)定的留存額度,如果超出了額度限制，支出賬戶必須得到財(cái)務(wù)公司的同意。而且公司每年都會(huì)對(duì)下一年的支出進(jìn)行流動(dòng)預(yù)算，這時(shí)的財(cái)務(wù)公司就能夠幫助集團(tuán)的資金預(yù)算實(shí)施進(jìn)行有效的監(jiān)管。

3財(cái)務(wù)公司結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)形式

隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，以及現(xiàn)代化服務(wù)手段的推廣，企業(yè)所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也越來越大，因此，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理和防范措施是各企業(yè)接下來的重點(diǎn)目標(biāo)[11-12]。對(duì)于公司財(cái)務(wù)部門，將面臨諸多財(cái)務(wù)管理方面的風(fēng)險(xiǎn)，概括起來主要有：市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，操作風(fēng)險(xiǎn)，法律合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，以及信息科技風(fēng)險(xiǎn)等[13]，具體表現(xiàn)為：

1、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)主要指市場(chǎng)上價(jià)格、匯率、利率等發(fā)生的不利變化，而對(duì)公司的內(nèi)外業(yè)務(wù)產(chǎn)生損失的風(fēng)險(xiǎn)。其中，還包括匯率風(fēng)險(xiǎn)和利率風(fēng)險(xiǎn)等。

2、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。該部分風(fēng)險(xiǎn)主要是指企業(yè)無法支付資產(chǎn)增長(zhǎng)和到期債務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致其無法償還的原因主要包括①?zèng)]有及時(shí)獲得足夠的償還資金；②無法合理的獲得成本來及時(shí)獲得足夠資金。對(duì)于流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，如果沒有得到及時(shí)有效的控制，將極大的損害企業(yè)的償還能力。并連帶著存款來源穩(wěn)定性風(fēng)險(xiǎn)和存款期限結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性穩(wěn)定性風(fēng)險(xiǎn)兩部分。

3、操作風(fēng)險(xiǎn)。該風(fēng)險(xiǎn)主要由公司內(nèi)部造成的，其產(chǎn)生因素主要有不完善的的內(nèi)部操作程序，員工或信息技術(shù)系統(tǒng)，以及相關(guān)外部因素等。其存在的風(fēng)險(xiǎn)形式主要表現(xiàn)為：內(nèi)部欺詐風(fēng)險(xiǎn)，外部欺詐風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)務(wù)流程控制風(fēng)險(xiǎn)和授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)等四種。

4、法律合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。該部分風(fēng)險(xiǎn)主要由沒有遵循法律法規(guī)和相關(guān)的規(guī)范技術(shù)而遭受法律的懲罰、處罰等財(cái)務(wù)損失的風(fēng)險(xiǎn)。其主要包括合同管理風(fēng)險(xiǎn)好合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)兩部分。

5、信息科技風(fēng)險(xiǎn)。信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)主要指由于人為因素、自然因素，管理缺陷，以及技術(shù)漏洞等帶來的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。其中還包括用戶認(rèn)證風(fēng)險(xiǎn)、授權(quán)控制風(fēng)險(xiǎn)，以及業(yè)務(wù)系統(tǒng)密碼泄漏風(fēng)險(xiǎn)等。

4公司結(jié)算時(shí)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制現(xiàn)狀

第2篇：公司財(cái)務(wù)資金管理范文

集團(tuán)公司在公司總部設(shè)立資金結(jié)算中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)公司資金管理的具體內(nèi)容，資金結(jié)算中心是集團(tuán)公司的資金統(tǒng)籌管理部門，指定集團(tuán)公司的資金管理制度，建設(shè)集團(tuán)資金收支系統(tǒng)，加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，對(duì)下屬公司的資金使用情況進(jìn)行指導(dǎo)、審核和控制。

資金計(jì)劃是指集團(tuán)公司的成員企業(yè)向集團(tuán)公司資金結(jié)算中心提交用款和收款計(jì)劃，由集團(tuán)公司資金結(jié)算中心進(jìn)行審核并據(jù)以安排其資金收支。集團(tuán)公司成員企業(yè)在每個(gè)月月底都應(yīng)根據(jù)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制月資金使用計(jì)劃，成員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)資金使用計(jì)劃進(jìn)行審批，資金使用計(jì)劃不符合企業(yè)發(fā)展需要的應(yīng)由財(cái)務(wù)部門重新調(diào)整資金月計(jì)劃，通過審批后報(bào)送集團(tuán)資金結(jié)算中心，集團(tuán)公司按照內(nèi)部審批流程進(jìn)行審批，審批不通過的要由成員企業(yè)進(jìn)行調(diào)整，審批通過后將資金使用計(jì)劃存檔以作為進(jìn)行資金收支的依據(jù)。

資金結(jié)算中心根據(jù)集團(tuán)公司的實(shí)際情況制定了詳細(xì)的資金收付業(yè)務(wù)流程、以及崗位職責(zé)和內(nèi)部控制制度，在資金收支流程、資金審批等關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)置控制節(jié)點(diǎn)，在資金收支崗位設(shè)置上嚴(yán)格遵循不相容崗位分離的要求，堅(jiān)持定期輪崗制度、授權(quán)審批制度等，嚴(yán)格按照集團(tuán)公司制定的“集中管理、統(tǒng)一調(diào)撥、統(tǒng)一運(yùn)用”得原則加強(qiáng)資金的集中管理。

資金收入和資金支出是集團(tuán)公司資金管理的兩項(xiàng)主要內(nèi)容，集團(tuán)公司在資金管理方面嚴(yán)格按照收支兩條線的規(guī)定進(jìn)行資金收付業(yè)務(wù)。由集團(tuán)公司為各子公司、分公司開設(shè)賬戶，所有資金收支業(yè)務(wù)都通過集團(tuán)公司為子公司、分公司開設(shè)的銀行賬戶進(jìn)行，盡量減少現(xiàn)金的使用，轉(zhuǎn)而采用轉(zhuǎn)賬、刷卡、銀行代收代付等方式，符合現(xiàn)金使用范圍的業(yè)務(wù)要做到當(dāng)天送存，嚴(yán)禁截留、挪用等，禁止子公司、分公司在公司開設(shè)的賬戶之外設(shè)置賬戶，需要開設(shè)賬戶的要經(jīng)集團(tuán)公司審批并將新開賬戶交由集團(tuán)結(jié)算中心管理。各部門、子公司、分公司等下屬分支機(jī)構(gòu)要嚴(yán)格按照資金計(jì)劃來使用資金，不得超額使用，因特殊情況需要調(diào)整資金使用額度的需要提前報(bào)送公司審批。定期核對(duì)、不定期盤點(diǎn)下屬機(jī)構(gòu)的資金存量情況，在出納工作平臺(tái)和總賬平臺(tái)上進(jìn)行現(xiàn)金額度核對(duì)，杜絕賬外資金的存在，保證集團(tuán)公司資金使用計(jì)劃的落實(shí)。

二、資金收款流程及賬務(wù)處理

（一）歸集收款 資金結(jié)算中心按照規(guī)定的資金管理辦法將納入企業(yè)集團(tuán)資金集中管理范圍的且在集團(tuán)公司資金結(jié)算中心設(shè)有內(nèi)部活期賬戶的成員企業(yè)存在商業(yè)銀行子賬戶中的資金統(tǒng)一劃撥到集團(tuán)公司的銀行總賬戶上，實(shí)現(xiàn)資金的歸集完成“蓄水”過程。

（1）歸集收款業(yè)務(wù)流程。結(jié)算管理崗進(jìn)行上劃單制單，結(jié)算審核崗審核錄入內(nèi)容是否正確，經(jīng)審核無誤后由結(jié)算管理崗提交銀企互聯(lián)系統(tǒng)，銀行系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)申請(qǐng)完成款項(xiàng)上劃，并給結(jié)算中心及成員單位提供回單，結(jié)算管理崗進(jìn)行上劃單確認(rèn)，確認(rèn)后自動(dòng)在系統(tǒng)內(nèi)給成員單位生成一張付款單，并自動(dòng)增加成員企業(yè)內(nèi)部賬戶余額，結(jié)算中心和成員單位根據(jù)銀行回單進(jìn)行賬務(wù)處理。資金結(jié)算中心的人員應(yīng)保證資金上劃的合理性，以及資金上劃后的頭寸調(diào)撥是否正確。

（2）賬務(wù)處理。本業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的錄入、審核在資金結(jié)算系統(tǒng)中操作，當(dāng)業(yè)務(wù)審核完成后，財(cái)務(wù)人員在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中進(jìn)行賬務(wù)處理時(shí)，需附上銀行回單作為依據(jù)。集團(tuán)及成員企業(yè)賬務(wù)處理具體規(guī)則如下：集團(tuán)公司：會(huì)計(jì)摘要為“上收××成員企業(yè)資金”。會(huì)計(jì)分錄為：借記“銀行存款——××銀行”，貸記“其他應(yīng)付款——成員單位存款——活期存款（××成員企業(yè)）”，所附單據(jù)：銀行回單。 成員企業(yè)：會(huì)計(jì)摘要為“上存結(jié)算中心資金”。會(huì)計(jì)分錄為：借記“其它應(yīng)收款——上存結(jié)算中心——活期存款”，貸記“銀行存款——××銀行”。所附單據(jù)：銀行回單。

（二）票據(jù)收款 票據(jù)收款指納入集團(tuán)資金集中管理范圍內(nèi)且在集團(tuán)資金結(jié)算中心開有內(nèi)部活期賬戶的成員企業(yè)使用支票向集團(tuán)企業(yè)付款的業(yè)務(wù)流程。

（1）票據(jù)收款業(yè)務(wù)流程。成員企業(yè)將支票交給集團(tuán)資金結(jié)算中心，集團(tuán)接收到支票到銀行入賬，合作商業(yè)銀行收到支票后，根據(jù)支票進(jìn)賬。交易成功后，成員企業(yè)銀行賬戶余額減少，集團(tuán)總賬戶余額增加，生成銀行回單一式三聯(lián)，一聯(lián)銀行存檔，一聯(lián)交成員企業(yè)，一聯(lián)交集團(tuán)公司資金結(jié)算中心。成員企業(yè)根據(jù)銀行回單記賬，并在資金系統(tǒng)中錄入收款單提交結(jié)算中心，結(jié)算管理崗根據(jù)銀行回單，接收成員單位在資金管理系統(tǒng)中錄入的收款單，生成對(duì)外收款結(jié)算單，并提交結(jié)算審核崗審核。集團(tuán)資金結(jié)算中心結(jié)算審核崗人員審核業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，審核不通過返回結(jié)算管理崗重新修改后再次審核，業(yè)務(wù)審核通過后，系統(tǒng)自動(dòng)增加成員企業(yè)內(nèi)部賬戶余額，打印對(duì)外收款結(jié)算憑證兩份交成員企業(yè)和結(jié)算中心分別記賬。

（2）賬務(wù)處理。當(dāng)業(yè)務(wù)審核完成后財(cái)務(wù)人員在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中進(jìn)行賬務(wù)處理時(shí)，需附上所有相關(guān)的內(nèi)、外部單證作為依據(jù)。集團(tuán)及成員企業(yè)賬務(wù)處理具體規(guī)則如下：集團(tuán)公司：會(huì)計(jì)摘要為“收到××成員企業(yè)票據(jù)存款”。會(huì)計(jì)分錄為：借記“銀行存款——××銀行”，貸記“其他應(yīng)付款——成員單位存款——活期存款（××成員企業(yè)）”。所附單據(jù)：銀行回單，內(nèi)部憑證（對(duì)外收款結(jié)算憑證）。成員企業(yè)：會(huì)計(jì)摘要為“存集團(tuán)公司票據(jù)”會(huì)計(jì)分錄為：借記“其它應(yīng)收款——上存結(jié)算中心——活期存款”，貸記“銀行存款——××銀行”。所附單據(jù)：票據(jù)存根，內(nèi)部憑證（對(duì)外收款結(jié)算憑證）。

（三）匯入收款 匯入收款是指納入集團(tuán)資金集中管理范圍內(nèi)且在集團(tuán)資金結(jié)算中心開有內(nèi)部活期賬戶的成員企業(yè)通過銀行匯款的方式向集團(tuán)付款。

（1）匯入收款業(yè)務(wù)流程。成員企業(yè)向銀行提交匯款指令，合作商業(yè)銀行收到成員企業(yè)提交的付款指令后根據(jù)指令進(jìn)行轉(zhuǎn)賬。交易成功后，成員企業(yè)銀行賬戶余額減少，集團(tuán)總賬戶余額增加。生成銀行回單一式三聯(lián)，一聯(lián)銀行存檔，一聯(lián)交成員企業(yè)，一聯(lián)交集團(tuán)公司資金結(jié)算中心。成員企業(yè)根據(jù)銀行回單記賬，并在資金系統(tǒng)中錄入收款單提交結(jié)算中心，結(jié)算管理崗根據(jù)銀行回單，接收成員單位在資金管理系統(tǒng)中錄入的收款單，生成結(jié)算單，并提交結(jié)算審核崗審核。集團(tuán)資金結(jié)算中心結(jié)算審核崗人員審核業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，審核不通過返回結(jié)算管理崗重新修改后再次審核；業(yè)務(wù)審核通過后，系統(tǒng)自動(dòng)增加成員企業(yè)內(nèi)部賬戶余額；打印對(duì)外收款結(jié)算憑證兩份交成員企業(yè)和結(jié)算中心分別記賬。

（2）賬務(wù)處理。當(dāng)業(yè)務(wù)審核完成后，財(cái)務(wù)人員在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中進(jìn)行賬務(wù)處理時(shí)，需附上所有相關(guān)的內(nèi)、外部單證作為依據(jù)。集團(tuán)及成員企業(yè)賬務(wù)處理具體規(guī)則如下：

集團(tuán)公司：會(huì)計(jì)摘要為“收到××成員企業(yè)銀行匯款”。會(huì)計(jì)分錄為：借記“銀行存款——××銀行”，貸記“其他應(yīng)付款——成員單位存款——活期存款（××成員企業(yè)）”。所附單據(jù)：銀行回單，內(nèi)部憑證（對(duì)外收款結(jié)算憑證）。

成員企業(yè)：會(huì)計(jì)摘要為“向集團(tuán)公司匯款”。會(huì)計(jì)分錄為：借記“其它應(yīng)收款——上存結(jié)算中心——活期存款”，貸記“銀行存款——××銀行”。所附單據(jù)：銀行回單，內(nèi)部憑證（對(duì)外收款結(jié)算憑證）

三、付款管理流程及賬務(wù)處理

（一）下?lián)芨犊?下?lián)芨犊钍侵讣瘓F(tuán)資金結(jié)算中心根據(jù)納入集團(tuán)資金集中管理范圍內(nèi)且在集團(tuán)資金結(jié)算中心開有內(nèi)部活期賬戶的成員企業(yè)的付款預(yù)算或付款申請(qǐng)，將資金從商業(yè)銀行集團(tuán)總賬戶下?lián)艿匠蓡T企業(yè)銀行賬戶上。

（1）下?lián)芨犊顦I(yè)務(wù)流程。成員企業(yè)向集團(tuán)上報(bào)預(yù)算，結(jié)算管理崗根據(jù)審批后的預(yù)算錄入下?lián)軉危Y(jié)算審核崗審核下?lián)軉问欠裾_。審核不通過，返回結(jié)算管理崗修改后重新提交。結(jié)算管理崗向銀行發(fā)送下?lián)芨犊畹闹噶?，銀行接收指令，進(jìn)行轉(zhuǎn)賬操作。交易成功后，集團(tuán)銀行總賬戶余額減少，成員企業(yè)門戶總賬戶余額增加，并生成銀行回單一式三聯(lián)，一聯(lián)銀行存檔，一聯(lián)交成員企業(yè)，一聯(lián)交集團(tuán)公司資金結(jié)算中心。成員企業(yè)根據(jù)銀行回單記賬并存檔，資金結(jié)算中心根據(jù)銀行回單記賬并存檔。

（2）賬務(wù)處理。該業(yè)務(wù)在資金結(jié)算系統(tǒng)中進(jìn)行業(yè)務(wù)處理，由結(jié)算管理崗進(jìn)行業(yè)務(wù)辦理，由結(jié)算審核崗進(jìn)行業(yè)務(wù)審核，業(yè)務(wù)完成后集團(tuán)及成員企業(yè)賬務(wù)處理具體規(guī)則如下：集團(tuán)公司：會(huì)計(jì)摘要為“下?lián)苜Y金到××成員企業(yè)”。會(huì)計(jì)分錄為：借記“其他應(yīng)付款——成員單位存款——活期存款（××成員企業(yè)）”，貸記“銀行存款——××銀行”。所附單據(jù)：銀行回單成員企業(yè)：會(huì)計(jì)摘要為“收集團(tuán)公司資金”。會(huì)計(jì)分錄為：借記“銀行存款——××銀行”，貸記“其它應(yīng)收款——上存結(jié)算中心——活期存款”。所附單據(jù)：銀行回單。

（二）票據(jù)付款 票據(jù)付款是指集團(tuán)資金結(jié)算中心根據(jù)納入集團(tuán)資金集中管理范圍內(nèi)且在集團(tuán)資金結(jié)算中心開有內(nèi)部活期賬戶的成員企業(yè)的付款申請(qǐng)，通過票據(jù)的形式將資金從商業(yè)銀行集團(tuán)總賬戶下?lián)艿匠蓡T企業(yè)銀行賬戶上。

（1）票據(jù)付款業(yè)務(wù)流程。成員企業(yè)向集團(tuán)提交付款單，結(jié)算管理崗接收付款單生成對(duì)外付款結(jié)算單，結(jié)算審核崗審核業(yè)務(wù)信息內(nèi)部是否正確，如業(yè)務(wù)信息不正確，則返回結(jié)算管理崗修改，重新提交審核。審核通過后，成員企業(yè)內(nèi)部賬戶余額增加，打印內(nèi)部憑證交成員企業(yè)存檔。集團(tuán)結(jié)算管理崗開立支票，交成員企業(yè)，成員企業(yè)接收支票，將支票交給銀行辦理入賬業(yè)務(wù)。銀行收到支票，辦理轉(zhuǎn)賬交易。交易生成的銀行回單三聯(lián)，一聯(lián)給成員企業(yè)記賬并存檔，一聯(lián)給集團(tuán)記賬并存檔，一聯(lián)由銀行存檔記賬。轉(zhuǎn)賬交易完畢后，銀行的集團(tuán)的總賬戶余額減少，成員企業(yè)的子賬戶余額增加。成員企業(yè)根據(jù)票據(jù)存根、內(nèi)部憑證記賬并存檔，資金結(jié)算中心根據(jù)內(nèi)部憑證和銀行回單記賬并存檔。

（2）賬務(wù)處理。此業(yè)務(wù)在資金結(jié)算系統(tǒng)中進(jìn)行業(yè)務(wù)處理，由結(jié)算管理崗進(jìn)行業(yè)務(wù)辦理，由結(jié)算審核崗進(jìn)行業(yè)務(wù)審核，業(yè)務(wù)完成后集團(tuán)及成員企業(yè)賬務(wù)處理具體規(guī)則如下：集團(tuán)公司：會(huì)計(jì)摘要為“交××成員企業(yè)票據(jù)“。會(huì)計(jì)分錄為：借記“其他應(yīng)付款——成員單位存款——活期存款（××成員企業(yè)）”，貸記“銀行存款——××銀行”。所附單據(jù)：票據(jù)存根，內(nèi)部憑證（對(duì)外付款結(jié)算憑證）。成員企業(yè)：會(huì)計(jì)摘要為“收集團(tuán)公司資金”。會(huì)計(jì)分錄為：借記“銀行存款——××銀行”，貸記“其它應(yīng)收款——上存結(jié)算中心——活期存款”。所附單據(jù)：銀行回單，內(nèi)部憑證（對(duì)外付款結(jié)算憑證）。

（三）匯出付款 匯出付款是指集團(tuán)資金結(jié)算中心根據(jù)納入集團(tuán)資金集中管理范圍內(nèi)，且在集團(tuán)資金結(jié)算中心開有內(nèi)部活期賬戶的成員企業(yè)的付款申請(qǐng)，通過銀行匯款或者銀企轉(zhuǎn)賬的方式將資金從商業(yè)銀行集團(tuán)總賬戶下?lián)艿匠蓡T企業(yè)銀行賬戶上。

（1）票據(jù)付款業(yè)務(wù)流程。成員企業(yè)向集團(tuán)提交付款單，結(jié)算管理崗接收付款單生成對(duì)外付款結(jié)算單，結(jié)算審核崗審核業(yè)務(wù)信息內(nèi)部是否正確，如業(yè)務(wù)信息不正確，則返回結(jié)算管理崗修改，重新提交審核。審核通過后，成員企業(yè)內(nèi)部賬戶余額增加，打印內(nèi)部憑證交成員企業(yè)存檔，通過銀行匯款或者銀企轉(zhuǎn)賬的方式將資金從商業(yè)銀行集團(tuán)總賬戶下?lián)艿匠蓡T企業(yè)銀行賬戶上。銀行辦理轉(zhuǎn)賬交易。交易生成的銀行回單三聯(lián)，一聯(lián)給成員企業(yè)記賬并存檔，一聯(lián)給集團(tuán)記賬并存檔，一聯(lián)由銀行存檔記賬。轉(zhuǎn)賬交易完畢后，銀行的集團(tuán)的總賬戶余額減少，成員企業(yè)的子賬戶余額增加。成員企業(yè)根據(jù)銀行回單、內(nèi)部憑證記賬并存檔，資金結(jié)算中心根據(jù)內(nèi)部憑證和銀行回單記賬并存檔。

（2）賬務(wù)處理。集團(tuán)及成員企業(yè)賬務(wù)處理具體規(guī)則如下：集團(tuán)公司：會(huì)計(jì)摘要為“付××成員企業(yè)款”。會(huì)計(jì)分錄為：借記“其他應(yīng)付款——成員單位存款——活期存款（××成員企業(yè)）”，貸記“銀行存款——××銀行”。所附單據(jù)：銀行回單，內(nèi)部憑證（對(duì)外付款結(jié)算憑證）。成員企業(yè)：會(huì)計(jì)摘要為“收集團(tuán)公司資金”。會(huì)計(jì)分錄為：借記“銀行存款——××銀行”，貸記“其它應(yīng)收款——上存結(jié)算中心——活期存款”。所附單據(jù)：銀行回單，內(nèi)部憑證（對(duì)外付款結(jié)算憑證）。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：公司財(cái)務(wù)資金管理范文

一、理論概述

大企業(yè)、大集團(tuán)構(gòu)建內(nèi)部財(cái)務(wù)公司的理論基礎(chǔ)源于馬克思在其政治經(jīng)濟(jì)學(xué)的著作中所提出的借貸理論和列寧的金融資本理論。根據(jù)這兩個(gè)理論，商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定的水平，當(dāng)借貸資本達(dá)到一定規(guī)模以后，就會(huì)從產(chǎn)業(yè)資本中分離出來，但它的主要任務(wù)還是為產(chǎn)業(yè)資本提供服務(wù)。眾多企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)勝劣汰，部分企業(yè)破產(chǎn)倒閉，而另一部分企業(yè)則日益壯大，逐漸走向壟斷。壟斷的出現(xiàn)，導(dǎo)致生產(chǎn)要素的分布越來越集中。同時(shí)，資金服務(wù)對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性越來越突出，也導(dǎo)致了銀行和企業(yè)的關(guān)系越來越固定化好長(zhǎng)期化，同時(shí)也使得原來游離在企業(yè)外部的資本重新回到企業(yè)內(nèi)部。在這種環(huán)境下，企業(yè)逐漸走向了產(chǎn)業(yè)資本與金融資本相互結(jié)合的發(fā)展模式，即企業(yè)和金融機(jī)構(gòu)相互投資、相互控股，成為利益共同體。產(chǎn)融結(jié)合既是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的內(nèi)在要求，又是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)和必然結(jié)果。我國(guó)也正在努力構(gòu)建社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的結(jié)合必然成為經(jīng)濟(jì)體制改革的目標(biāo)好任務(wù)。

對(duì)于產(chǎn)融結(jié)合理論的研究可以從宏觀層面和微觀層面兩個(gè)方面來進(jìn)行，而財(cái)務(wù)公司就是產(chǎn)融結(jié)合理論在微觀層面的產(chǎn)物之一。從微觀層面分析，產(chǎn)融結(jié)合理論包括交易成本理論和融資偏好理論。交易成本理論認(rèn)為，通過產(chǎn)業(yè)資本與金融資本一體化將市場(chǎng)交易拿到企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行，可以有效消除市場(chǎng)障礙，減少交易成本；而融資偏好理論主要是從企業(yè)對(duì)融資方式的選擇和偏好來分析，與借債和發(fā)行股票相比，企業(yè)更偏好內(nèi)部融資，因此通過設(shè)立財(cái)務(wù)公司，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的集中管理，從而降低整個(gè)集團(tuán)的資金成本。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理存在的問題

（一）外部原因分析 具體包括：（1）我國(guó)金融監(jiān)管制度的不健全。在金融危機(jī)之后，各國(guó)都加強(qiáng)了金融業(yè)的監(jiān)管，財(cái)務(wù)公司的發(fā)展也隨之受到影響。從財(cái)務(wù)公司的發(fā)展歷程來看，當(dāng)金融監(jiān)管較為寬松的時(shí)候，財(cái)務(wù)公司會(huì)較有活力，發(fā)展較快。而一旦政策轉(zhuǎn)向，實(shí)行嚴(yán)格控制時(shí)，其發(fā)展就受到制約甚至倒退。這一緊一松的變化使得財(cái)務(wù)公司的發(fā)展受到了一定的影響，一些發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。（2）金融市場(chǎng)發(fā)育不成熟。由于金融市場(chǎng)的不成熟，耐用品市場(chǎng)的金融服務(wù)難以對(duì)財(cái)務(wù)公司開放，使得財(cái)務(wù)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)單一。同時(shí)，由于金融市場(chǎng)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展不匹配的，國(guó)有企業(yè)對(duì)資金占用比較多，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)重要組成部分的民營(yíng)企業(yè)由于缺乏資金而步履維艱，而財(cái)務(wù)公司卻不能向民營(yíng)企業(yè)開發(fā)業(yè)務(wù)。

（二）內(nèi)部原因分析 具體包括：（1）財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)公司中的定位模糊。從其組織結(jié)構(gòu)來看，財(cái)務(wù)公司是缺乏獨(dú)立性的，從股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，財(cái)務(wù)公司都是由集團(tuán)公司或者集團(tuán)下屬子公司來出資的，其存在的目的是為了增強(qiáng)整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行能力，提升資金使用效率，減少資金風(fēng)險(xiǎn)。從其產(chǎn)生的歷程來看，這都導(dǎo)致了我國(guó)財(cái)務(wù)公司在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部處于一種附屬地位，嚴(yán)重缺乏獨(dú)立性，充當(dāng)?shù)氖羌瘓F(tuán)公司和集團(tuán)下屬子公司的“財(cái)務(wù)部”的角色。（2）資金管理技術(shù)條件落后。信息時(shí)代條件下，信息技術(shù)的運(yùn)用能極大提升整個(gè)組織的公司效率。當(dāng)前財(cái)務(wù)公司大多已經(jīng)在集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)了電子化業(yè)務(wù)操作和支付系統(tǒng)辦公自動(dòng)化，這提升了資金管理的效率和安全性。但是對(duì)外支付和操作時(shí)仍然存在著較大障礙。（3）缺乏長(zhǎng)期資金。由于財(cái)務(wù)公司的期初資金都是依靠吸收成員單位的短期存款來積聚的，因此穩(wěn)定的資金來源，特別是長(zhǎng)期的資金來源成為財(cái)務(wù)公司發(fā)展重要障礙。尤其是在貨幣政策緊縮是，各個(gè)公司都處于資金需求的相對(duì)高峰期時(shí)，財(cái)務(wù)公司便陷入資金運(yùn)轉(zhuǎn)的困難。我國(guó)財(cái)務(wù)公司是不允許吸收成員外單位存款的。同時(shí)，由于金融市場(chǎng)的發(fā)展，成員公司的投資渠道也相對(duì)擴(kuò)寬，那么財(cái)務(wù)公司吸收成員公司的存款也會(huì)變得困難。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理改善策略

（一）健全金融監(jiān)管制度，完善金融市體系 健全金融監(jiān)管制度是維護(hù)金融市場(chǎng)秩序，是促進(jìn)財(cái)務(wù)公司進(jìn)一步發(fā)展的基石。只有在健全和科學(xué)的金融監(jiān)管制度下，才能科學(xué)地制定和安排相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。在健全監(jiān)管制度的過程中，首先要立足于我國(guó)金融市場(chǎng)的實(shí)際情況，為各類市場(chǎng)主體創(chuàng)造公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，不能過多干預(yù)公司運(yùn)營(yíng)。其次，對(duì)于財(cái)務(wù)公司的監(jiān)管要制度化和規(guī)范化，避免政策的反復(fù)性和搖擺性。積極推進(jìn)扶持財(cái)務(wù)公司發(fā)展的相關(guān)政策，保障其在規(guī)定的范圍內(nèi)在自由而有活力的開展業(yè)務(wù)。最后，監(jiān)管和鼓勵(lì)創(chuàng)新并舉。

（二）需建立明確清晰的戰(zhàn)略定位 通過借鑒銀行業(yè)的發(fā)展模式，財(cái)務(wù)公司的發(fā)展模式也可以分為三種，分別是“商業(yè)銀行模式”、“投資銀行模式”和“混業(yè)經(jīng)營(yíng)模式”。到底哪種發(fā)展方式會(huì)成為財(cái)務(wù)公司未來發(fā)展的主要模式，現(xiàn)在還很難確定。但可以肯定，投資銀行的發(fā)展模式不可能成為其發(fā)展模式，因?yàn)橥顿Y銀行業(yè)務(wù)不可能成為財(cái)務(wù)公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)，也不可能為財(cái)務(wù)公司提供最大利潤(rùn)。筆者認(rèn)為，“混業(yè)經(jīng)營(yíng)模式”應(yīng)是財(cái)務(wù)公司的最佳選擇。目前國(guó)家金融政策也允許財(cái)務(wù)公司從事混業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，所以，財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)以企業(yè)集團(tuán)為依托，慢慢嘗試混業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

（三）擴(kuò)展與金融同業(yè)的合作 由于財(cái)務(wù)公司不能吸收公眾存款，其經(jīng)營(yíng)范圍也是有具體限制的，所以要實(shí)現(xiàn)其進(jìn)一步發(fā)展，必須努力擴(kuò)大與金融同業(yè)的合作。依靠合作者的力量來實(shí)現(xiàn)自己業(yè)務(wù)延伸和經(jīng)濟(jì)價(jià)值鏈的擴(kuò)展，從而實(shí)現(xiàn)良好的協(xié)同效用。比如，可以集中處理本集團(tuán)的應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)，將其集中打包并委托銀行發(fā)行債券，從而增加企業(yè)的流動(dòng)性。再如，由于集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)范圍廣，可以深化銀企合作，利用銀行的網(wǎng)絡(luò)代收代付應(yīng)收和應(yīng)付款，從而節(jié)省企業(yè)的財(cái)務(wù)資源，提升資金管理水平和效率。

（四）配合集團(tuán)公司的國(guó)家化戰(zhàn)略，加快全球化步伐 隨著我國(guó)集團(tuán)公司走向全球，深入開展全球化競(jìng)爭(zhēng)，這要求財(cái)務(wù)公司也需要加快自身的全球化步伐，配合集團(tuán)公司的全球戰(zhàn)略。具體而言，可以建立國(guó)內(nèi)總部——大區(qū)總部——國(guó)家分部的財(cái)務(wù)體系，設(shè)立財(cái)務(wù)公司的地點(diǎn)應(yīng)以國(guó)際金融中心和稅收優(yōu)惠地為首選，同時(shí)建立和健全國(guó)內(nèi)外統(tǒng)一的資金結(jié)算和投融資體系。在設(shè)立財(cái)務(wù)公司不便利的地方，可以通過與其他國(guó)際金融機(jī)構(gòu)展開合作，先設(shè)立項(xiàng)目財(cái)務(wù)中心，待時(shí)間成熟后進(jìn)一步擴(kuò)展成為財(cái)務(wù)公司?？傊?cái)務(wù)公司的國(guó)際化是整個(gè)集團(tuán)公司國(guó)際化的基礎(chǔ)平臺(tái)。加快其全球化步伐，推進(jìn)國(guó)內(nèi)和國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)的建設(shè)和擴(kuò)展，是財(cái)務(wù)公司進(jìn)一步發(fā)展的重要路徑。

（五）完善各項(xiàng)資金管理制度 具體包括：（1）加強(qiáng)預(yù)算管理與融資管理。預(yù)算管理的核心關(guān)鍵點(diǎn)就是加強(qiáng)事前計(jì)劃和管理，使得預(yù)算管理成為企業(yè)管理的預(yù)判器。通過詳細(xì)和較為準(zhǔn)確的預(yù)算管理，使得企業(yè)可以更好地調(diào)度和整合有限資源，從而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最小化。財(cái)務(wù)公司的核心資源便是資金，因此，規(guī)劃好資金的預(yù)算管理是企業(yè)管理的核心。筆者認(rèn)為需要建立以現(xiàn)金流的規(guī)劃為核心的一整套預(yù)算體系，在整個(gè)過程中要加強(qiáng)對(duì)預(yù)算的監(jiān)控和對(duì)預(yù)算制定人員已經(jīng)預(yù)算執(zhí)行人員的績(jī)效考核。在建立良好預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步加強(qiáng)融資管理。這里主要需求財(cái)務(wù)公司進(jìn)一步擴(kuò)大新的融資渠道和融資方式，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張。（2）強(qiáng)化財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)創(chuàng)新管理。財(cái)務(wù)公司需要向商業(yè)銀行學(xué)習(xí)，即需要在傳統(tǒng)的存貸款業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，努力進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，開發(fā)其它更具有增值潛力的業(yè)務(wù)。首先在存款業(yè)務(wù)上，將存款金額和期限結(jié)合起來可創(chuàng)出新的存款業(yè)務(wù)。比如在滿足最低存款額度的基礎(chǔ)上，當(dāng)存款達(dá)到一定的金額以后，就可自動(dòng)轉(zhuǎn)為其它類型的存款，享受更有利的利率待遇；其次在貸款業(yè)務(wù)上，也能進(jìn)行創(chuàng)新，比如聯(lián)合貸款、信貸擔(dān)保、貸款抵押以及證券信貸化等貸款方式，技能保證企業(yè)的融資需求，同時(shí)又能在一定程度上降低貸款風(fēng)險(xiǎn)。（3）加強(qiáng)資金信息建設(shè)與內(nèi)部結(jié)算功能建設(shè)?，F(xiàn)代管理制度很大程度上是以信號(hào)為基礎(chǔ)來進(jìn)行決策的，及時(shí)和準(zhǔn)確的資金運(yùn)行信息是整個(gè)資金管理的基礎(chǔ)，因此，加強(qiáng)對(duì)資金運(yùn)行信息的監(jiān)控和內(nèi)部結(jié)算功能的保證財(cái)務(wù)公司運(yùn)行和發(fā)展的重要手段。一方面，需要加大信息化建設(shè)的投資力度，不斷強(qiáng)化資金管理信息化水平；另一方面，需要提升相關(guān)人員的素質(zhì)，不僅要求其有著較強(qiáng)的信息化操作能力，還需要要求其有著對(duì)資金信息的解讀和掌控能力。

第4篇：公司財(cái)務(wù)資金管理范文

自我國(guó)加入世界貿(mào)易組織以后，國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模與數(shù)量迅速增長(zhǎng)，在全球經(jīng)濟(jì)化與金融競(jìng)爭(zhēng)激烈的形勢(shì)下，對(duì)財(cái)務(wù)管理提出了更高的要求，財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)融相結(jié)合的職能，并以對(duì)資金的管理作為主要核心，對(duì)于解決集團(tuán)在進(jìn)行規(guī)模化擴(kuò)張過程中由于資金不足或是資金運(yùn)用不夠合理等問題十分有效，但是由于我國(guó)的財(cái)務(wù)公司發(fā)展時(shí)間較短，加之其自身較為特殊的企業(yè)組織形式，我國(guó)財(cái)務(wù)公司在資金管理方面還存在著許多問題。本文首先概述了資金管理的有關(guān)內(nèi)容與功能，分析我國(guó)財(cái)務(wù)公司的資金管理現(xiàn)狀，重點(diǎn)研究其中存在的問題，進(jìn)而提出有效的解決措施。

【關(guān)鍵詞】

財(cái)務(wù)公司;資金管理;解決措施

世界上最早成立財(cái)務(wù)公司是在1716年的法國(guó)，至今已有百余年的歷史，隨著中國(guó)加入世界貿(mào)易組織以后，在國(guó)際經(jīng)濟(jì)化與激烈金融競(jìng)爭(zhēng)的形勢(shì)下，財(cái)務(wù)公司的產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)融相結(jié)合的功能，是一類為企業(yè)集團(tuán)中各成員單位提供金融服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，而資金管理作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容，在財(cái)務(wù)公司中更有十分重要的作用。由于我國(guó)財(cái)務(wù)公司才剛剛發(fā)展起來，加之受到許多環(huán)境的影響，目前我國(guó)財(cái)務(wù)公司的資金管理方面還存在著很大的不足，本文對(duì)資金管理做出概述，繼而分析我國(guó)財(cái)務(wù)公司資金管理的現(xiàn)狀，指出當(dāng)前所面臨的主要問題，進(jìn)一步提出有效的解決措施。

一、資金管理概述

1、資金管理的內(nèi)涵

對(duì)于資金管理的理解目前有兩種，一種是指在固定一段時(shí)間內(nèi)對(duì)可活動(dòng)資金等資源進(jìn)行的調(diào)度，另一種則是指把所有可用的金融資源分配到各種資產(chǎn)中去，控制風(fēng)險(xiǎn)以獲得穩(wěn)定而長(zhǎng)期的收益。那么資金管理在財(cái)務(wù)公司中，不但包括對(duì)自身所有資金的管理與運(yùn)作，同時(shí)更多的是將集團(tuán)整體資源統(tǒng)一進(jìn)行運(yùn)作與管理，是一種具有戰(zhàn)略性意義的資金管理活動(dòng)。

2、資金管理的功能

首先，資金是一個(gè)企業(yè)生存與發(fā)展的根本所在，因此資金管理可以說是對(duì)企業(yè)能夠正常運(yùn)營(yíng)的保障，財(cái)務(wù)公司作為一個(gè)主營(yíng)資本的組織，所經(jīng)營(yíng)的資本規(guī)模通常較大，所以更加離不開資金的支持，而且對(duì)資金的管理要求也更高一些，在財(cái)務(wù)公司中，資金管理對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)起著十分重要的作用。再者，財(cái)務(wù)公司通過資金管理使企業(yè)管理向集約化轉(zhuǎn)變，降低了集團(tuán)公司的整體財(cái)務(wù)費(fèi)用，進(jìn)而提高了集團(tuán)內(nèi)部資金的使用效率，促進(jìn)集團(tuán)公司資產(chǎn)的統(tǒng)一管理，財(cái)務(wù)公司的成立就是為了集團(tuán)服務(wù)的，通過一體化的管理將集團(tuán)內(nèi)部資源轉(zhuǎn)化為各種市場(chǎng)價(jià)值，充分發(fā)揮自身的金融職能來對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行管理、配置與融通，既保證了企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的資金需要，又能滿足企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)期擴(kuò)張與發(fā)展的需要。

二、我國(guó)財(cái)務(wù)公司資金管理現(xiàn)狀

目前國(guó)內(nèi)的財(cái)務(wù)公司大多是由一些大型企業(yè)集團(tuán)出資成立的，為企業(yè)集團(tuán)的管理方面服務(wù)，并由銀監(jiān)會(huì)對(duì)其業(yè)務(wù)方面進(jìn)行監(jiān)督，作為獨(dú)立的企業(yè)法人進(jìn)行核算、納稅與自負(fù)盈虧，同時(shí)也因其身份的特殊，使得其在對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理方面具有很大的優(yōu)越性，有效的將集團(tuán)成員單位的資金集合起來，促進(jìn)資金的快速循環(huán)，從而大大降低了集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)費(fèi)用。但是由于我國(guó)財(cái)務(wù)公司發(fā)展的時(shí)間還很短，因此，在許多集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)公司中對(duì)資金管理的意識(shí)還較為淺薄，同時(shí)要對(duì)集團(tuán)中的小單位資金進(jìn)行集中管理難度較大，有的財(cái)務(wù)公司對(duì)自身的定位不明確，只是簡(jiǎn)單的作為集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)構(gòu)，因此，在信息化管理方面的建設(shè)力度不夠，導(dǎo)致獲取的信息數(shù)據(jù)缺乏可靠性與及時(shí)性，另外，財(cái)務(wù)公司由于成立時(shí)間較短，一般進(jìn)行融資的渠道較為單一，創(chuàng)新以及進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)的能力更是有限，這些都嚴(yán)重的影響到我國(guó)財(cái)務(wù)公司的資金管理工作。

三、我國(guó)財(cái)務(wù)公司資金管理中面臨的問題

1、資金管理制度不完善

現(xiàn)代許多財(cái)務(wù)公司都認(rèn)識(shí)到了資金的重要性，但是部分管理者缺乏對(duì)資金時(shí)間價(jià)值觀念與現(xiàn)金流量觀的正確認(rèn)識(shí)，不能充分利用財(cái)務(wù)分析方法進(jìn)而制定較為詳細(xì)的資金使用計(jì)劃，在資金的運(yùn)作上缺少科學(xué)性，這樣很容易使財(cái)務(wù)公司陷入負(fù)債經(jīng)營(yíng)的惡性循環(huán)中，甚至可能直接導(dǎo)致財(cái)務(wù)公司的破產(chǎn)。另一方面，部分財(cái)務(wù)公司在事前缺乏一定的控制力度，又缺少對(duì)事中的嚴(yán)格監(jiān)督與控制制度，因此，導(dǎo)致事后控制只能是表面的一種形式，財(cái)務(wù)公司缺乏相關(guān)可行的資金管理制度是造成管理失控局面的一個(gè)主要原因，公司內(nèi)部成員不能按照一定的規(guī)章制度，胡亂借款、擔(dān)保并進(jìn)行投資等操作，使財(cái)務(wù)方面出現(xiàn)較為混亂的現(xiàn)象。而且很多財(cái)務(wù)公司還缺乏關(guān)于內(nèi)部信息的反饋制度，導(dǎo)致在發(fā)生沉淀資金時(shí)無法及時(shí)進(jìn)行有效的處理，在如此多變的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)環(huán)境下，缺乏一定的應(yīng)變能力，直接影響到財(cái)務(wù)公司的正常運(yùn)營(yíng)。

2、對(duì)資金的運(yùn)用上存在缺陷

國(guó)內(nèi)有許多財(cái)務(wù)公司在使用資金的過程中，由于集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的多層次化對(duì)資金的分散占用與集中管理存在著十分突出的矛盾，因次致使公司對(duì)資金的使用效率較低。再有，一些財(cái)務(wù)公司以各個(gè)部門為名頭進(jìn)行多次開戶，將使公司對(duì)資金的控制產(chǎn)生缺失，發(fā)生嚴(yán)重的沉淀現(xiàn)象，同時(shí)，又可能為一些急需要籌集的小額資金而困擾，導(dǎo)致公司總體資金余缺調(diào)劑能力較差，銀行貸款余額又長(zhǎng)期居高不下，使集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用只增不減。還有，財(cái)務(wù)公司表面上是獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)，但是其實(shí)質(zhì)上是依存于企業(yè)集團(tuán)。所以財(cái)務(wù)公司不能像其他金融機(jī)構(gòu)一樣向公眾吸收存款，只能吸收成員單位的存款，導(dǎo)致在資金運(yùn)用上極度依賴于集團(tuán)企業(yè)，來源渠道過于單一，從而財(cái)務(wù)公司在資金對(duì)沖流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的能力偏低。

3、資金管理的信息化程度不高

在當(dāng)今信息化不斷飛速發(fā)展進(jìn)步的時(shí)代，財(cái)務(wù)公司對(duì)相關(guān)信息掌握的多少將直接影響到其自身的生存與發(fā)展，但是，目前國(guó)內(nèi)有許多財(cái)務(wù)公司資金管理的信息化程度不高。公司中還存在著財(cái)務(wù)信息不夠透明與對(duì)稱的現(xiàn)象，資金，物與信息也不能夠很好地結(jié)合，資金管理的信息與各業(yè)務(wù)流程不能夠較好的貫穿統(tǒng)一和有效的結(jié)合，信息的及時(shí)性和真實(shí)性也有待提高。因此，降低了資金運(yùn)用的效率并且導(dǎo)致財(cái)務(wù)公司的高層管理人員很難獲取可靠的財(cái)務(wù)信息，因而作出一些不夠科學(xué)、正確的決策，嚴(yán)重影響到財(cái)務(wù)公司的重大決策，同時(shí)更對(duì)政府進(jìn)行宏觀調(diào)控管理與社會(huì)的監(jiān)督效果有著不可忽視的影響。

四、我國(guó)財(cái)務(wù)公司資金管理的解決措施

1、完善資金管理制度

要做好財(cái)務(wù)公司資金的集中管理，就一定要建立起健全的預(yù)算制度，以保證企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠有序的進(jìn)行下去，同時(shí)促進(jìn)財(cái)務(wù)公司更好的行使其監(jiān)督、控制與審計(jì)及考核等職能，因此，財(cái)務(wù)公司必須建立并健全一個(gè)能夠進(jìn)行全面預(yù)算的管理機(jī)制，并在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)環(huán)節(jié)中加以實(shí)施，將整體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中發(fā)生的資金收支全部歸入到嚴(yán)格的管理程序之中，做到精打細(xì)算與科學(xué)化理財(cái)。與此同時(shí)，要保證資金管理制度的有效實(shí)施，還應(yīng)強(qiáng)化財(cái)務(wù)的監(jiān)管力度，當(dāng)前，在一些國(guó)有企業(yè)中還存在著單一結(jié)構(gòu)的所有權(quán)形式，所有者缺位，治理結(jié)構(gòu)不夠完善，以及內(nèi)控與監(jiān)督力度不足等問題，這時(shí)，應(yīng)當(dāng)制定出一種由所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督機(jī)制，從而保證企業(yè)資金管理的真實(shí)性，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的實(shí)際性況與特點(diǎn)，實(shí)施多樣化的會(huì)計(jì)委派制，加強(qiáng)對(duì)資金運(yùn)轉(zhuǎn)全過程的及時(shí)監(jiān)督。另外，內(nèi)部審計(jì)作為財(cái)務(wù)公司進(jìn)行資金管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，對(duì)監(jiān)控機(jī)制與預(yù)算實(shí)效起到一個(gè)保障的作用，所以，財(cái)務(wù)公司應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際情況建立起內(nèi)部預(yù)算審計(jì)的相關(guān)監(jiān)督機(jī)構(gòu)，并配備各職位專業(yè)人員，以保證財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性與可靠性。加強(qiáng)事前監(jiān)管，圍繞財(cái)務(wù)公司的主要目標(biāo)與預(yù)算情況，進(jìn)行對(duì)資金的配置，對(duì)資金運(yùn)轉(zhuǎn)的全過程實(shí)行有效的跟蹤與監(jiān)控，定期核實(shí)與檢查，以便能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題并給予有效的處理措施。

2、提高資金運(yùn)用的科學(xué)性

財(cái)務(wù)公司的成立，改變了原來將貨幣資金進(jìn)行分散管理，要對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金進(jìn)行集中管理，必須撤銷企業(yè)所屬各單位及子單位原來在外部銀行的開戶，由財(cái)務(wù)中心統(tǒng)一在銀行進(jìn)行開戶，并分設(shè)收入與支出賬戶，以便財(cái)務(wù)中心能夠及時(shí)并全面、準(zhǔn)確的掌握集團(tuán)內(nèi)各單位的資金收支動(dòng)態(tài)，進(jìn)而合理調(diào)劑企業(yè)內(nèi)的閑散資金，加快集團(tuán)資金的循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)，促進(jìn)集團(tuán)由上到下的資金集中管理體系與監(jiān)控信息網(wǎng)絡(luò)的形成，完善財(cái)務(wù)公司的內(nèi)控體系，真正建立起財(cái)務(wù)公司符合當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境的資金管理體制，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)公司最初建立的目的。

3、提高資金管理的信息化水平

財(cái)務(wù)公司必須掌握集團(tuán)內(nèi)的各類信息，以財(cái)務(wù)管理信息為中心，在當(dāng)代電子網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展的時(shí)代，財(cái)務(wù)公司要充分運(yùn)用好計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理軟件，提高資金管理的信息化水平。以實(shí)現(xiàn)有效的資金管理與監(jiān)督控制。軟件的使用不僅是軟件的使用，更是一種科學(xué)管理理念以及方法、技術(shù)的運(yùn)用，通過不斷吸取國(guó)際上財(cái)務(wù)公司的成功經(jīng)驗(yàn)，最終實(shí)現(xiàn)資金、物與信息的集成管理。目前國(guó)內(nèi)許多財(cái)務(wù)公司獲取財(cái)務(wù)資金活動(dòng)信息方面存在著時(shí)效性差，而且所獲得的信息也存在著質(zhì)量問題，通過利用現(xiàn)代化電子網(wǎng)絡(luò)手段與統(tǒng)一化的財(cái)務(wù)管理軟件，可以輕松的實(shí)現(xiàn)原來復(fù)雜甚至難以做到的一些基礎(chǔ)性管理工作，使財(cái)務(wù)信息更加透明化，運(yùn)用計(jì)算機(jī)的固化程序更減少了許多人為因素，改變財(cái)務(wù)信息不及時(shí)、不對(duì)稱與滯后等問題。財(cái)務(wù)管理可以理解為財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的實(shí)現(xiàn)，即通過對(duì)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理軟件的使用來達(dá)到使財(cái)務(wù)中資金管理的信息與業(yè)務(wù)流程的一體化，再結(jié)合財(cái)務(wù)公司自身的實(shí)際情況，引進(jìn)并進(jìn)一步開發(fā)使用國(guó)際上先進(jìn)的財(cái)務(wù)公司資源計(jì)劃，從而實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)整個(gè)過程信息的集成與共享，以保證資金管理工作的規(guī)范、有效性。

結(jié)束語(yǔ):

總而言之，財(cái)務(wù)公司的成立更便于集團(tuán)企業(yè)對(duì)貨幣資金的統(tǒng)一管理，通過有效的資金管理以實(shí)現(xiàn)資金最優(yōu)化的籌集、配置與運(yùn)轉(zhuǎn)，有效的解決了集團(tuán)在擴(kuò)張規(guī)模時(shí)出現(xiàn)的資金不足等問題，但是由于國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)公司出現(xiàn)的時(shí)間還比較短，其資金管理方面存在著一些問題，需要結(jié)合各集團(tuán)具體的實(shí)際情況，制定并完善相關(guān)的資金管理制度，有效運(yùn)用資金，了解并掌握好資金管理的各類信息，以充分發(fā)揮出財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)企業(yè)中的重要職能。

作者：潘玲玲 單位：綏化學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

【參考文獻(xiàn)】

［1］趙文香．淺談企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理問題［J］．中國(guó)外資，2012(9)

［2］杜勝利，王宏淼．財(cái)務(wù)公司———企業(yè)金融功能于內(nèi)部金融服務(wù)體系之構(gòu)建［M］．北京大學(xué)出版社，2001

第5篇：公司財(cái)務(wù)資金管理范文

摘要：隨著商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)的不斷深化，子公司型金融控股集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式成為制約綜合化進(jìn)程和質(zhì)量的一個(gè)關(guān)鍵因素。本文通過系統(tǒng)分析子公司型金融控股集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)遵循的基本原則、主要管理方法和最新發(fā)展趨勢(shì)，為商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營(yíng)提供了可供借鑒的先進(jìn)做法。

關(guān)鍵詞：金融控股集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理 新趨勢(shì)

公司型金融控股集團(tuán)是一種以資本為連結(jié)的多級(jí)法人體制，集團(tuán)母公司和各類金融從業(yè)子公司都是具有獨(dú)立法人權(quán)力和社會(huì)人格的經(jīng)營(yíng)主體。我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革和股改上市之后，集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)明顯加快，各主要商業(yè)銀行均搭建了覆蓋證券、基金、租賃、保險(xiǎn)等金融服務(wù)的綜合化經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，見表1。

與集團(tuán)內(nèi)部母公司和分公司的總分關(guān)系不同，在金融控股集團(tuán)架構(gòu)下，母子公司在法律意義上具有獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理權(quán)，金融控股集團(tuán)以資本和契約為紐帶，通過對(duì)集團(tuán)成員企業(yè)的出資，控制并影響成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。如何做到母子公司在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上協(xié)同一致，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化是子公司型金融控股集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的較大挑戰(zhàn)。

一、子公司型金融控股集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)遵循的基本原則

（一）資本連結(jié)，股權(quán)控制

金融控股集團(tuán)作為子公司的控股股東，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制和管理體現(xiàn)資本意志，不僅包括金融控股集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)股東價(jià)值最大化而駕馭子公司財(cái)務(wù)決策的各項(xiàng)管控措施，也包括對(duì)其所從事其他金融活動(dòng)的各項(xiàng)管控手段。因此，以權(quán)益投資所形成的股權(quán)關(guān)系為依據(jù)，是金融控股集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心原則。

（二）分權(quán)為主，集中為輔

金融控股集團(tuán)呈現(xiàn)“多個(gè)法人，多個(gè)牌照，多種業(yè)務(wù)”的特點(diǎn)。總部負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行，統(tǒng)一管理集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略資源，并負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理規(guī)范。子公司是集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的具體執(zhí)行者，實(shí)行“自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧”的管理體制，在各自的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，依據(jù)自身公司治理機(jī)制執(zhí)行集團(tuán)戰(zhàn)略部署，獨(dú)立開展業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)。

（三）獨(dú)立法人，有限責(zé)任

與總分公司模式下集團(tuán)總部承擔(dān)全部責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)不同，金融控股集團(tuán)和子公司作為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)法人，兩者對(duì)自身業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)責(zé)任，集團(tuán)公司以出資額為限對(duì)子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)有限責(zé)任。但是由于子公司在實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理過程中，受到母公司的控制和影響，在一些西方國(guó)家的法律中明確規(guī)定了保護(hù)子公司權(quán)益的條款。因此，金融控股集團(tuán)對(duì)其子公司的責(zé)任界定是在符合法律規(guī)定的前提下的有限責(zé)任。

二、子公司型金融控股集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主要方法

金融控股集團(tuán)作為出資者，依托子公司自身的財(cái)務(wù)治理機(jī)制，通過子公司股東會(huì)和董事會(huì)，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)中的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)和財(cái)務(wù)決策進(jìn)行管理。

（一）建立子公司財(cái)務(wù)治理機(jī)制

金融控股集團(tuán)母子公司之間存在著委托問題，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)治理須依托于子公司法人治理機(jī)制，良好的公司治理結(jié)構(gòu)是金融控股集團(tuán)財(cái)務(wù)工作合規(guī)、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)保障，也是集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)工作。集團(tuán)公司應(yīng)通過指導(dǎo)子公司建立完善股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，形成子公司內(nèi)在權(quán)力約束和制衡機(jī)制，集團(tuán)公司依托子公司財(cái)務(wù)授權(quán)和重大事項(xiàng)決策機(jī)制行使財(cái)務(wù)管理職責(zé)。

（二）選聘人員參與子公司財(cái)務(wù)管理

集團(tuán)公司可選聘人員增強(qiáng)子公司法人治理，派出人員可以分為三種類型：一是作為股權(quán)代表，向子公司派駐董事長(zhǎng)、監(jiān)事長(zhǎng)、非執(zhí)行董事、專職監(jiān)事等，派出股權(quán)代表可實(shí)行任期制，與子公司章程規(guī)定董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)任期一致。二是向子公司派出總經(jīng)理、首席財(cái)務(wù)官等高級(jí)管理人員，組織和參與子公司重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的審議和決策，建立子公司財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制機(jī)制。三是向子公司派出一般經(jīng)營(yíng)管理人員，貫徹落實(shí)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理和財(cái)務(wù)管理各項(xiàng)要求。在匯報(bào)機(jī)制上，派出子公司董事長(zhǎng)、監(jiān)事長(zhǎng)除組織子公司自身董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)工作外，還應(yīng)向集團(tuán)管理層報(bào)告工作情況；派出高級(jí)管理人員可以實(shí)行雙線匯報(bào)制度，如首席財(cái)務(wù)官向集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門和子公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)匯報(bào)工作。

（三）建立預(yù)算管理及重大事項(xiàng)審議機(jī)制

預(yù)算管理作為一種基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理工具，在金融控股公司模式下，是集團(tuán)公司借助子公司財(cái)務(wù)治理機(jī)制，發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)綜合管控能力的重要方式，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主要抓手。集團(tuán)子公司作為利潤(rùn)中心，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合自身經(jīng)營(yíng)范圍、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、市場(chǎng)地位等，參照歷史、行業(yè)先進(jìn)或平均水平等方式，編制公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算，以議案形式報(bào)送金融控股集團(tuán)，控股集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門根據(jù)整個(gè)金融控股集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和資源配置計(jì)劃，進(jìn)行綜合平衡后，提出總體預(yù)算框架，經(jīng)履行集團(tuán)公司財(cái)務(wù)審批程序后，再以股東意見函的方式通過子公司法人治理程序完成審批。對(duì)于子公司對(duì)外投資、擔(dān)保、重大資本性支出、資產(chǎn)處置等財(cái)務(wù)事項(xiàng)，通過專項(xiàng)議案審議機(jī)制，由集團(tuán)股東出具審議意見，影響并控制子公司財(cái)務(wù)決策。

三、子公司型金融控股集團(tuán)財(cái)務(wù)管理最新趨勢(shì)

（一）對(duì)子公司靈活、分類的財(cái)務(wù)事項(xiàng)授權(quán)

子公司的財(cái)務(wù)授權(quán)書要結(jié)合業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍、規(guī)模和子公司權(quán)益資本金額來制定，應(yīng)明確授權(quán)事項(xiàng)和資金使用限額，特別是對(duì)易造成損失和資產(chǎn)流失的重要事項(xiàng)做出明確規(guī)定，做到靈活授權(quán)和重大事項(xiàng)集體決策。集團(tuán)公司在尊重子公司獨(dú)立法人地位的前提下，通過子公司法人治理機(jī)制對(duì)關(guān)系出資人權(quán)益的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)實(shí)施管理，依法行使股東權(quán)力，并最終影響子公司財(cái)務(wù)決策（具體見表2）。

（二）對(duì)子公司差異化的議案管理

金融控股集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制與股權(quán)關(guān)系緊密相連，可通過建立子公司財(cái)務(wù)事項(xiàng)的議案管理機(jī)制，實(shí)行差別化的管理方式，如將子公司的各類議案分為重要議案和一般議案，通過子公司的股東（大）會(huì)、董事會(huì)依法行使股東權(quán)力，參與決定子公司重大事項(xiàng)（具體見表3）。

具體財(cái)務(wù)控制方式包括以下幾種：一是子公司重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)，比如年度財(cái)務(wù)預(yù)算和利潤(rùn)分配方案，需報(bào)請(qǐng)公司股東大會(huì)審議，子公司應(yīng)于股東大會(huì)召開前將待審議議案報(bào)送金融控股集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門，集團(tuán)財(cái)務(wù)總部牽頭協(xié)調(diào)集團(tuán)相關(guān)部門后，依據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理機(jī)制，報(bào)有權(quán)審批人審批，經(jīng)有權(quán)人審批后的意見，可以以股東意見函的形式反饋給子公司，作為集團(tuán)股東方股東代表表決的依據(jù)，集團(tuán)公司通過子公司股東大會(huì)行使表決權(quán)，以此控制子公司財(cái)務(wù)決策。二是子公司的一般議案，通過向子公司董事會(huì)派駐股權(quán)董事，由派出董事根據(jù)自身專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行表決，借助董事會(huì)決議表決方式控制子公司財(cái)務(wù)決策。三是通過向子公司管理層和執(zhí)行層派駐財(cái)務(wù)管理人員，發(fā)揮集團(tuán)派駐人員熟悉了解集團(tuán)財(cái)務(wù)管理整體情況的優(yōu)勢(shì)，將集團(tuán)公司財(cái)務(wù)目標(biāo)貫徹到子公司日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中，控制公司一般財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策。

參考文獻(xiàn)：

[1]姜波.淺議我國(guó)金融控股集團(tuán)財(cái)務(wù)控制[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)，2015，（5）.

第6篇：公司財(cái)務(wù)資金管理范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)財(cái)務(wù)公司;財(cái)務(wù)管理;“資金池”;資金集中管理

一、引言

集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是指企業(yè)集團(tuán)為了加強(qiáng)集團(tuán)資金集中管理，提高企業(yè)集團(tuán)資金的使用效率為企業(yè)集團(tuán)及集團(tuán)旗下的子公司提供集中財(cái)務(wù)管理服務(wù)的、專屬于集團(tuán)企業(yè)自身的非銀行類的金融機(jī)構(gòu)。在西方國(guó)家，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在企業(yè)集團(tuán)及社會(huì)經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著非常重要的影響，一般大型的跨國(guó)公司都擁有專屬于自己的附屬金融機(jī)構(gòu)。

“資金池”是當(dāng)前世界上最有效率、資金管理水平最高的一種管理方式，主要由在我國(guó)設(shè)立的國(guó)外銀行引入和發(fā)展而來，如花旗銀行、匯豐銀行和渣打銀行在上海將這一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)及其“資金池”集中管理方式移植于大陸。2003年非貿(mào)易售付匯三地試點(diǎn)，2004年外匯資金內(nèi)部運(yùn)營(yíng)獲準(zhǔn)，再到2005年上海浦東“資金池”集中管理方式，標(biāo)著我國(guó)“資金池”集中管理方式在實(shí)踐中的運(yùn)用，是“資金池”業(yè)務(wù)在我國(guó)從開始到成熟的一個(gè)過程。然而我國(guó)理論學(xué)術(shù)界對(duì)于“資金池”集中管理方式的系統(tǒng)研究還較少，關(guān)于集團(tuán)財(cái)務(wù)公司“資金池”集中管理的方式和風(fēng)險(xiǎn)有待進(jìn)一步探討與認(rèn)真應(yīng)對(duì)。

二、我國(guó)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司“資金池”集中管理常用的方式

（一）收支一體化”模式分析

“收支一體化”資金集中管理模式指的是將集團(tuán)所有的公司在集團(tuán)財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一開立結(jié)算戶，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司通過對(duì)集團(tuán)所有公司的收支進(jìn)行統(tǒng)一集中辦理。其主要的管理方式為如下。首先，企業(yè)旗下的各個(gè)公司在財(cái)務(wù)公司及銀行開立結(jié)算賬戶，通過集團(tuán)公司、集團(tuán)財(cái)務(wù)公司及銀行簽訂三方協(xié)議，然后將企業(yè)集團(tuán)旗下所有子公司的銀行賬戶統(tǒng)一納入企業(yè)集團(tuán)資金的“資金池”之中。其次，企業(yè)集團(tuán)及其旗下所有公司的主要資金流動(dòng)都要通過集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的賬戶進(jìn)行辦理。最后，企業(yè)集團(tuán)旗下所有公司的轉(zhuǎn)賬、支付活動(dòng)需要由集團(tuán)財(cái)務(wù)公司根據(jù)該公司專員提交的申請(qǐng)來復(fù)核完成?！笆罩б惑w化”這種集團(tuán)財(cái)務(wù)公司“資金池”集中管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于有清晰的結(jié)算關(guān)系，企業(yè)集團(tuán)可以通過集團(tuán)財(cái)務(wù)公司對(duì)旗下所有公司的收支進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)督管理，能夠高效歸集企業(yè)集團(tuán)的所有資金。一般情況下，企業(yè)集團(tuán)會(huì)按照集團(tuán)的實(shí)際情況對(duì)所有公司資金的集中管理比例進(jìn)行明確的要求，這樣可以幫助企業(yè)集團(tuán)集中利用資金資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)利益最大化。

（二）高度集中管理模式分析

相對(duì)于資金一體化管理模式來說，資金高度集中管理模式則是要求集團(tuán)旗下所有公司的所有賬戶都?xì)w集到集團(tuán)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行管理，不允許集團(tuán)旗下的公司擁有其他的銀行賬戶。即使旗下的公司擁有某些商業(yè)銀行的賬戶，賬戶也不允許有超過一定標(biāo)準(zhǔn)的余額。也就是說，企業(yè)集團(tuán)旗下的子公司必須要通過集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的進(jìn)行資金統(tǒng)籌管理。在這種情況下，企業(yè)集團(tuán)旗下公司的資金流動(dòng)都應(yīng)該由子公司專人通過網(wǎng)上提交資金收支指令，然后由集團(tuán)財(cái)務(wù)公司通過銀行的清算賬戶來完成收支操作。也就是說，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在企業(yè)集團(tuán)中扮演著結(jié)算的角色。這種資金管理模式實(shí)現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)的高度集中管理，保證了企業(yè)集團(tuán)資金管理的絕對(duì)統(tǒng)一。我國(guó)的三峽集團(tuán)及中國(guó)電力集團(tuán)等集團(tuán)都采用了這種高度集中的資金管理模式，這種模式的使用要求集團(tuán)旗下的各個(gè)公司所在的區(qū)域相對(duì)集中，或者通過便捷高效的信息化網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)相關(guān)操作。

（三）“收支兩條線”模式分析

企業(yè)集團(tuán)的“收支兩條線”資金集中管理模式指的是企業(yè)集團(tuán)對(duì)集團(tuán)旗下公司的資金收入和支出分別采取單獨(dú)的流程和路徑進(jìn)行處理，互不干涉?！笆罩蓷l線”資金集中管理模式要求企業(yè)集團(tuán)旗下的公司在集團(tuán)財(cái)務(wù)公司開立兩個(gè)不同的賬戶，分別負(fù)責(zé)處理該公司的收入和支出。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)旗下所有的公司賬戶擁有查詢和轉(zhuǎn)賬的權(quán)限，企業(yè)集團(tuán)旗下公司的專員在進(jìn)行對(duì)外資金劃轉(zhuǎn)的過程中，采用透支的方式進(jìn)行劃轉(zhuǎn)，然后每日定期通過集團(tuán)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行處理。企業(yè)集團(tuán)旗下公司內(nèi)部進(jìn)行資金劃轉(zhuǎn)則必須要通過企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行操作。這種“收支兩條線”模式實(shí)現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部全程結(jié)算的封閉性，能夠保證資金能夠?qū)崟r(shí)到賬，提高整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資金周轉(zhuǎn)速度，節(jié)省企業(yè)集團(tuán)的劃款手續(xù)費(fèi)。我國(guó)中石油財(cái)務(wù)公司則是采用這種資金集中管理的方式，資金的集中度高達(dá)70%。

（四）“集團(tuán)賬戶”模式分析

企業(yè)集團(tuán)的“集團(tuán)賬戶”資金集中管理模式指的是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司開立統(tǒng)一的資金賬戶，然后由集團(tuán)旗下的子公司在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司開立的賬戶下開通二級(jí)銀行資金結(jié)算賬戶來進(jìn)行資金的收支。企業(yè)集團(tuán)旗下公司的二級(jí)賬戶在發(fā)生每一筆資金收支的過程中，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的資金管理系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)從企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司開立的銀行主賬戶下?lián)艹鱿鄳?yīng)的資金，支付操作屬于實(shí)時(shí)操作，沒有任何時(shí)間差，不會(huì)影響企業(yè)集團(tuán)旗下子公司支付的效率。

三、我國(guó)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司“資金池”集中管理的風(fēng)險(xiǎn)分析

（一）我國(guó)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司“資金池”集中管理方式存在的問題

1. 業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍狹窄，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)巨大

從表1可見，我國(guó)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的展開上以利息收入方式為主，至2012年對(duì)利息收入的依賴性更為強(qiáng)烈。這種強(qiáng)烈的依賴性體現(xiàn)了近年來我國(guó)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)面狹窄。單純的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，在市場(chǎng)不確定而急劇變化時(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱，沒有通過組合不同的項(xiàng)目分散非市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

2. 事中和事后執(zhí)行力不足，缺乏監(jiān)管力度

當(dāng)前，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司重視“資金池”的籌集和投資使用，但是對(duì)資金的投放監(jiān)管不足。事中監(jiān)管管理水平落后，無法跟上企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，往往滯后于業(yè)務(wù)的發(fā)展?？刂婆c實(shí)際進(jìn)程脫軌，便不能發(fā)揮事中控制應(yīng)有的效力。同時(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在事后的控制中，也并未明晰內(nèi)部審核的范圍和內(nèi)容，對(duì)于資金的使用率、回收率和利潤(rùn)率缺乏考核，未能及時(shí)評(píng)價(jià)“資金池”內(nèi)資金的使用效率。在當(dāng)前瞬息萬(wàn)變的金融市場(chǎng)之中，反應(yīng)不及時(shí)，管控不充分，經(jīng)營(yíng)與管理脫節(jié)，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的“資金池”最終會(huì)被鎖死，嚴(yán)重影響運(yùn)營(yíng)，阻礙企業(yè)的發(fā)展。

3. 專業(yè)人才匱乏，缺乏“資金池”集中管理意識(shí)

資金集中管理中的風(fēng)險(xiǎn)管理包含了風(fēng)險(xiǎn)管理的思想、環(huán)境、人才及特定的組織架構(gòu)等。但是，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司暫時(shí)還沒有形成系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)，并且風(fēng)險(xiǎn)管理的人才非常匱乏。究其原因，最重要的是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)缺乏完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，無法有效地防范資金集中管理的風(fēng)險(xiǎn)。其主要表現(xiàn)為企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)防范組織架構(gòu)過于簡(jiǎn)單，沒有系統(tǒng)化的風(fēng)險(xiǎn)防范團(tuán)隊(duì)，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系可操作性不強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)防范的工作也不夠系統(tǒng)化，缺乏集中管理意識(shí)與風(fēng)險(xiǎn)警戒意識(shí)。

（二）我國(guó)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司“資金池”集中管理風(fēng)險(xiǎn)防范的對(duì)策

1. 擴(kuò)張業(yè)務(wù)類型，匹配長(zhǎng)短期風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司要正確認(rèn)識(shí)到資金集中管理雖然集中了資源，但也變相集中了風(fēng)險(xiǎn)，這就導(dǎo)致了風(fēng)險(xiǎn)存在的必然性。企業(yè)集團(tuán)的專門風(fēng)險(xiǎn)管理部門要對(duì)資金集中管理進(jìn)行信息搜集和分析，在日常工作中分析隱患，確定各方各面的風(fēng)險(xiǎn)，完善各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)保障措施。此外，還要主動(dòng)避險(xiǎn)，積極開展除利息收入方式以外的其他資金管理方式，如信用貸款、融資租賃和證券化投資等其他業(yè)務(wù)，積極整合業(yè)務(wù)和研究訂立匹配長(zhǎng)短期風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，分散非市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，降低集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的整體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2. 構(gòu)建人才體系

突出人才的科學(xué)發(fā)展觀核心，重視專門人才在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理中的重要性。首先，建立符合企業(yè)自身發(fā)展需求的人才培養(yǎng)體系，考慮到風(fēng)險(xiǎn)管控體系建設(shè)需要的人才儲(chǔ)備。其次，要建立與之匹配的人才考核評(píng)價(jià)體系，定期反饋人才信息，以調(diào)整人才培養(yǎng)體系，使資金集中管理部門及風(fēng)控部門實(shí)現(xiàn)最好的人員結(jié)構(gòu)。最后，要樹立良好的企業(yè)價(jià)值觀和人才激勵(lì)制度，保證人才的穩(wěn)定性，激發(fā)人才使命感，帶動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和價(jià)值的可持續(xù)良性發(fā)展。在此方面，可以考慮根據(jù)實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)分析、應(yīng)對(duì)情況論功行賞，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，以發(fā)揮員工積極為公司避險(xiǎn)創(chuàng)造的價(jià)值作用。

3. 強(qiáng)化“資金池”集中管理意識(shí)

為了保障企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司“資金池”集中管理的安全性，企業(yè)財(cái)務(wù)公司需要強(qiáng)化“資金池”集中管理意識(shí)。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)控制和防范企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)集團(tuán)的集中管理水平的改善及提高提出正確的建議。企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)要定期召開財(cái)務(wù)資金風(fēng)險(xiǎn)控制會(huì)議，要對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理風(fēng)險(xiǎn)防范進(jìn)行總結(jié)，然后協(xié)助企業(yè)集團(tuán)董事會(huì)提出風(fēng)險(xiǎn)防范的策略，并且督促企業(yè)管理層加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范的環(huán)節(jié)，指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)的管理層及執(zhí)行層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制制度進(jìn)行修改和完善，積極監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)控制制度的執(zhí)行和落實(shí)。

四、結(jié)論

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來說，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的中心，而財(cái)務(wù)管理的核心則是資金管理?！百Y金池”是當(dāng)前世界上最有效率、資金管理水平最高的一種管理方式。然而我國(guó)理論學(xué)術(shù)上對(duì)于“資金池”集中管理方式的系統(tǒng)研究還較少，關(guān)于集團(tuán)財(cái)務(wù)公司“資金池”集中管理的方式和風(fēng)險(xiǎn)有待進(jìn)一步探討。當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司“資金池”集中管理方式主要存在的問題有業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍狹窄，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)巨大;事中和事后執(zhí)行力不足，缺乏監(jiān)管力度;專業(yè)人才匱乏，缺乏“資金池”集中管理意識(shí)。集團(tuán)企業(yè)可以通過擴(kuò)張業(yè)務(wù)類型、匹配長(zhǎng)短期風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)建人才體系和強(qiáng)化“資金池”集中管理意識(shí)，應(yīng)對(duì)“資金池”集中管理風(fēng)險(xiǎn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]徐俊平，趙煜武.財(cái)務(wù)公司“資金池”下各級(jí)單位資金集中管理方式探析[J].會(huì)計(jì)之友，2014（11）.

第7篇：公司財(cái)務(wù)資金管理范文

關(guān)鍵詞 公司財(cái)務(wù) 資金管理 收入支出費(fèi)用

資金是公司持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的血液，是公司賴以生存的基礎(chǔ)。公司通過商品的銷售、貨幣資金的不斷積累，為項(xiàng)目投資與開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)行與管理、規(guī)模拓展，提供資金保障。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不斷發(fā)展變化，資金的收入和支出現(xiàn)象不斷出現(xiàn)。資金收支情況在一定程度代表了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)效果，所以，做好企業(yè)資金管理，即可保證企業(yè)資金鏈的安全，為企業(yè)的安全持續(xù)營(yíng)運(yùn)提供保障，又能在健康有序的資金管理框架下創(chuàng)造更多的利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最大化價(jià)值。

一、公司財(cái)務(wù)資金管理的意義

（一）公司財(cái)務(wù)資金管理能夠統(tǒng)籌管理財(cái)務(wù)工作

公司財(cái)務(wù)資金管理的最終目標(biāo)是獲取更多的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，而只有擁有充足的貨幣資金，才能夠保障公司生產(chǎn)活動(dòng)、組織運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)步進(jìn)行。公司財(cái)務(wù)資金管理的實(shí)現(xiàn)，能夠解決貨幣資金儲(chǔ)備數(shù)額、貨幣資金籌措管理的問題。在企業(yè)籌集資金的過程中，一般都會(huì)通過吸引投資、發(fā)行債券和發(fā)行股票等方式籌資，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況來制定公司財(cái)務(wù)資金管理的具體策略和實(shí)施細(xì)節(jié)。

（二）公司財(cái)務(wù)資金管理能夠?yàn)轫?xiàng)目開發(fā)投資做好資金準(zhǔn)備

公司財(cái)務(wù)資金管理中籌措的貨幣資金，將根據(jù)公司的現(xiàn)實(shí)發(fā)展需求，應(yīng)用于兩個(gè)主要方面：首先，應(yīng)當(dāng)將貨幣資金用于公司營(yíng)運(yùn)設(shè)備、生產(chǎn)資料的購(gòu)買、生產(chǎn)技術(shù)的研究與創(chuàng)新、公司工作人員的勞動(dòng)報(bào)酬支付等。其次，應(yīng)當(dāng)將貨幣資金用于投資增值，通過并購(gòu)行為、新型項(xiàng)目開發(fā)、發(fā)行公司債券或股票等，保證公司貨幣資金的投資增值。因?yàn)榛I集到的資金有限，企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理人員需要在有限的資源范圍內(nèi)進(jìn)行有效投資。

（三）公司財(cái)務(wù)資金管理能夠保證生產(chǎn)運(yùn)行、組織管理的順利進(jìn)行

公司財(cái)務(wù)資金管理工作會(huì)涉及各項(xiàng)成本費(fèi)用的支出和收入，具體涵蓋了：勞動(dòng)報(bào)酬、貨款支付和采購(gòu)支出等，資金收入主要是指企業(yè)產(chǎn)品銷售所得。經(jīng)營(yíng)活動(dòng)階段，企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理的重要任務(wù)是加速企業(yè)資金運(yùn)行周期。

二、公司財(cái)務(wù)資金管理的弊端分析

（一）公司財(cái)務(wù)資金管理的信息數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確

公司財(cái)務(wù)資金管理的有效性是建立在信息數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠基礎(chǔ)之上的，只有確保公司財(cái)務(wù)資金管理過程中的信息數(shù)據(jù)精確、屬實(shí)，才能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)貨幣資金的有效管理。從國(guó)內(nèi)現(xiàn)階段的公司財(cái)務(wù)資金管理情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，筆者發(fā)現(xiàn)部分公司財(cái)務(wù)資金管理工作中存在管理秩序混亂、財(cái)務(wù)管理信息情況不公開等弊端。各級(jí)管理人員出于自身考慮，各部門之間不愿意建立公司財(cái)務(wù)資金管理機(jī)制，導(dǎo)致各部門財(cái)務(wù)資金管理的封閉和局限，阻礙了財(cái)務(wù)管理工作人員掌握到詳實(shí)、精確的財(cái)務(wù)資金情況，難以保證決策的重要性。此外，部分公司的財(cái)務(wù)管理部門故意隱瞞真實(shí)的財(cái)務(wù)資金情況，或者提供虛假資金情況，造成財(cái)務(wù)信息存在失真的現(xiàn)象，會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)報(bào)表難以保證準(zhǔn)確性。

（二）公司財(cái)務(wù)資金管理的監(jiān)督管理存在漏洞

現(xiàn)階段，國(guó)內(nèi)很多公司的財(cái)務(wù)資金管理工作存在漏洞，引起資金運(yùn)轉(zhuǎn)情況存在控制不力的現(xiàn)象，企業(yè)管理層擅自挪用公款、資金或者傾吞企業(yè)資產(chǎn)等惡劣現(xiàn)象頻繁出現(xiàn)。雖然，企業(yè)內(nèi)部設(shè)置了相應(yīng)的監(jiān)督部門，同時(shí)也制定了相應(yīng)的監(jiān)督管理制度，但是因?yàn)楸O(jiān)督管理人員對(duì)企業(yè)資金情況并不是十分了解，使得在實(shí)際監(jiān)管中很難發(fā)揮實(shí)際作用，成為擺設(shè)。更有很多企業(yè)在資金籌集、投資等方面并沒有一個(gè)嚴(yán)格的制約決策機(jī)制，使得“一手遮天”的現(xiàn)象十分普遍，很難清楚資金流向，難以有效控制資金流出。

（三）資金散亂，使用效率低下

當(dāng)前，很多企業(yè)實(shí)行資金集中管理模式，但是與內(nèi)部多級(jí)法人資金分散占用的現(xiàn)實(shí)相互矛盾。主要表現(xiàn)是：一是企業(yè)旗下子公司多頭開戶的現(xiàn)象頻發(fā)，造成企業(yè)的資金管理出現(xiàn)失控的情況。二是企業(yè)內(nèi)部隨意投資，忽視了公司的現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)水平，沒有結(jié)合公司的長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，濫用財(cái)務(wù)資金進(jìn)行項(xiàng)目投資和開發(fā)，增加了公司的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，容易導(dǎo)致公司的財(cái)務(wù)管理陷入危機(jī)。三是公司的資金貨幣分配結(jié)構(gòu)不合理，不良資產(chǎn)和債務(wù)過多，降低了公司的資金貨幣流轉(zhuǎn)效果，企業(yè)資金持續(xù)遞減，資金周期運(yùn)轉(zhuǎn)慢，使得企業(yè)的資金壓力增加，大幅度降低了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力。

三、公司財(cái)務(wù)資金管理的優(yōu)化策略

（一）構(gòu)建財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司財(cái)務(wù)資金的有效管理

財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)的建立與完善，能夠有效提升公司財(cái)務(wù)資金管理的效率，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供基礎(chǔ)。當(dāng)前企業(yè)界已經(jīng)達(dá)成共識(shí)：公司財(cái)務(wù)資金管理需要以資金貨幣的有效管理、監(jiān)管控制為基礎(chǔ)，將計(jì)算機(jī)信息技術(shù)和財(cái)務(wù)管理軟件相結(jié)合，融合先進(jìn)的管理思想、模式和方法，有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金集中管理和資金監(jiān)控。財(cái)務(wù)管理軟件的使用程度已經(jīng)非常普及了，同時(shí)財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)已經(jīng)廣泛應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中。注重學(xué)習(xí)，參考國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀的公司財(cái)務(wù)資金管理案例，從中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，以“總體計(jì)劃、分步實(shí)施、明確重點(diǎn)、先易后難”為應(yīng)用原則，以此對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)、銷售、采購(gòu)等眾多管理環(huán)節(jié)進(jìn)行開發(fā)和運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流、資金和信息的集中管理和監(jiān)督。

（二）全面提高公司財(cái)務(wù)資金管理的效果

將企業(yè)對(duì)貨幣資金的管理由分散管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧泄芾怼Ｔ谄髽I(yè)內(nèi)部成立資金結(jié)算中心，撤銷企業(yè)及其子公司在外部設(shè)置的銀行賬戶，由結(jié)算中心在銀行設(shè)立賬戶，統(tǒng)一管理企業(yè)的收入和支出，設(shè)置收入戶與支出戶，企業(yè)的各項(xiàng)收入統(tǒng)一納入收入戶，支出則由支出戶負(fù)責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行收支兩條線。結(jié)算中心需要實(shí)時(shí)且全面準(zhǔn)確地把握企業(yè)及子公司的貨幣資金狀態(tài)，并及時(shí)調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的閑散資金，提高企業(yè)資金循環(huán)速度和資金運(yùn)營(yíng)效率。另外，結(jié)算中心的收入、支出和結(jié)余情況都需和外部銀行相對(duì)應(yīng)，形成由企業(yè)決策層管理控制層和操作層的資金管理體系和監(jiān)控體系，完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理和信息管理水平不斷提升，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建一套適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的資金管理體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)內(nèi)部貨幣資金的統(tǒng)一管理、整體控制和合理調(diào)度，從源頭上就消滅違規(guī)違紀(jì)行為。

（三）建立健全資金收支預(yù)算管理體系

預(yù)算是企業(yè)對(duì)貨幣資金進(jìn)行有效控制和制度化管理的重要環(huán)節(jié)，也是對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行集中管理的有效方式，如果企業(yè)具有健全的預(yù)算管理制度，就表示企業(yè)具有完善的法人治理結(jié)構(gòu)，因此完備的預(yù)算管理制度是促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序進(jìn)行的重要保障，也是企業(yè)對(duì)資金進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)人員工作進(jìn)行審計(jì)和考核的依據(jù)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)改變當(dāng)前財(cái)務(wù)預(yù)算虛設(shè)的困境，構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行預(yù)算編制和分析，并設(shè)計(jì)完善的考核制度，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需求的資金納入預(yù)算管理體系中，做到量入為出和科學(xué)理財(cái)。

綜上所述，本文具體分析公司財(cái)務(wù)資金管理的現(xiàn)實(shí)意義，為進(jìn)一步歸納現(xiàn)階段我國(guó)公司財(cái)務(wù)資金管理中普遍存在的問題，并提出針對(duì)性解決策略，提供參考與借鑒。本文結(jié)合眾多相關(guān)資料，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理的內(nèi)涵做了相應(yīng)的總結(jié)，如有不妥之處，望廣大財(cái)務(wù)管理人員加以補(bǔ)充。

（作者單位為沈陽(yáng)中燃城市燃?xì)獍l(fā)展有限公司）

第8篇：公司財(cái)務(wù)資金管理范文

【關(guān)鍵詞】 資金集中支付制；資金管理；運(yùn)用；注意問題

資金集中支付制，是指企業(yè)集團(tuán)將所有的資金都納入單一賬戶體系管理，收入歸集到集團(tuán)公司資金結(jié)算中心賬戶，支出通過集團(tuán)公司資金結(jié)算中心單一賬戶支付到商品和勞務(wù)供應(yīng)者或用款單位。它是企業(yè)資金管理的一種模式，是一項(xiàng)重要的財(cái)務(wù)管理工作，能充分利用集團(tuán)公司整體資源優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮結(jié)算中心對(duì)資金的計(jì)劃和管理。對(duì)企業(yè)加強(qiáng)資金的監(jiān)管，降低生產(chǎn)成本，提升管理水平，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力有著十分重要的意義。

一、資金集中支付制在制糖企業(yè)的實(shí)際運(yùn)用

本公司是由11家糖廠、2家化肥廠和1家紙廠組成的集團(tuán)公司，從2004年8月開展資金集中支付制的工作以來，通過4年多的實(shí)踐，結(jié)合公司的管理特點(diǎn)和流程，形成了既符合集團(tuán)公司全方位、多角度的發(fā)展要求，又適應(yīng)不同企業(yè)、不同行業(yè)的資金管理平臺(tái)，即將原來由下屬企業(yè)自行辦理資金收支業(yè)務(wù)改為由集團(tuán)公司資金結(jié)算中心集中收支這一資金運(yùn)營(yíng)監(jiān)管模式。通過這幾年努力，資金集中支付制已不斷完善，深入人心，它在加強(qiáng)資金管理、預(yù)算管理和提高資金的使用效率方面發(fā)揮了重要的作用。特別是在當(dāng)前國(guó)際金融危機(jī)進(jìn)一步蔓延，全球經(jīng)濟(jì)逐漸放緩，各行各業(yè)需求萎縮的背景下，廣西制糖業(yè)作為一個(gè)在國(guó)內(nèi)具有舉足輕重地位的傳統(tǒng)行業(yè)，資金集中支付制更加發(fā)揮了集團(tuán)公司的整體資源戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力，極大地降低了資金運(yùn)行成本。

（一）資金集中支付制的原則

資金集中支付制，應(yīng)按照計(jì)劃支付、分步實(shí)施、分級(jí)管理和效益效率設(shè)置原則。

1. 計(jì)劃支付原則。集團(tuán)公司及下屬企業(yè)的所有支付業(yè)務(wù)，均應(yīng)預(yù)先納入年度資金預(yù)算，不受理無預(yù)算、無計(jì)劃的支付業(yè)務(wù)。對(duì)年度資金預(yù)算按預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)一步細(xì)化，將資金支出分為約束性支出（即企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)必須的、經(jīng)常性的支出）和酌量性支出（即對(duì)企業(yè)發(fā)展有影響但需要進(jìn)行決策分析的無規(guī)律、偶然性支出）。

2. 分步實(shí)施原則。根據(jù)集團(tuán)公司的管理要求和必要的實(shí)施條件，將支付事項(xiàng)分類、分步組織實(shí)施，先易后難，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，逐步完善。

3. 分級(jí)管理原則。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)監(jiān)督下屬企業(yè)每一筆資金支出的流向；集團(tuán)公司資金結(jié)算中心負(fù)責(zé)具體辦理下屬企業(yè)資金支出匯款業(yè)務(wù)；下屬企業(yè)總經(jīng)理是本企業(yè)資金管理的第一責(zé)任人，下屬企業(yè)會(huì)計(jì)科在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)本企業(yè)具體的資金管理工作。

4. 效益效率原則。一是資金管理必須堅(jiān)持效益原則，加強(qiáng)對(duì)資金的統(tǒng)一調(diào)度和管理，防止資金擠占、挪用，降低資金支付成本，提高資金使用效益；二是資金管理必須堅(jiān)持效率原則，要使各下屬企業(yè)用款方便，解決過去資金滯留、沉淀和流轉(zhuǎn)慢的問題，集團(tuán)公司與下屬企業(yè)之間加強(qiáng)信息溝通，提高收支業(yè)務(wù)的效率。

（二）資金集中支付制的組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)

資金集中支付制涉及集團(tuán)公司資金結(jié)算中心、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部、集團(tuán)公司各職能部門、下屬企業(yè)財(cái)務(wù)科，下屬企業(yè)業(yè)務(wù)部門等部門。

1. 集團(tuán)公司資金結(jié)算中心的職責(zé)

負(fù)責(zé)歸集所有收入，并按已審批的資金支付計(jì)劃準(zhǔn)確、及時(shí)辦理支付業(yè)務(wù)，同時(shí)將支付的信息，按要求反饋到相關(guān)部門和企業(yè)。

2. 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部的職責(zé)

負(fù)責(zé)具體資金支出計(jì)劃的分類、歸集、審核及編報(bào)工作，并協(xié)調(diào)集團(tuán)公司結(jié)算中心、各職能部門、下屬企業(yè)等部門的工作銜接，保證各項(xiàng)支付工作的順暢進(jìn)行。

3. 集團(tuán)公司各職能部門的職責(zé)

編制本部門的資金支付計(jì)劃，復(fù)核本部門下轄的、下屬企業(yè)上報(bào)的資金支付計(jì)劃，并及時(shí)將復(fù)核計(jì)劃送達(dá)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部。

4. 下屬企業(yè)財(cái)務(wù)科的職責(zé)

業(yè)務(wù)上接受集團(tuán)公司財(cái)會(huì)部的指導(dǎo)，審核本企業(yè)的具體資金支付計(jì)劃的分類、歸集、審核及上報(bào)工作。

5. 下屬企業(yè)業(yè)務(wù)部門的職責(zé)

根據(jù)實(shí)際情況和規(guī)定要求，負(fù)責(zé)編制本部門的資金支付計(jì)劃，并及時(shí)送達(dá)財(cái)務(wù)科。

（三）資金集中支付制的業(yè)務(wù)管理

1．業(yè)務(wù)流程圖

2．支付步驟

(1)根據(jù)年度資金預(yù)算和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，下屬企業(yè)業(yè)務(wù)部門提出資金支付申請(qǐng)，報(bào)送財(cái)務(wù)科；

(2)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)科接到支付申請(qǐng)，進(jìn)行匯總，根據(jù)年度、月度資金預(yù)算和資金管理辦法進(jìn)行初步審核，報(bào)送企業(yè)總經(jīng)理；

(3)下屬企業(yè)總經(jīng)理對(duì)本月資金支付計(jì)劃進(jìn)行審批后，上報(bào)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部；

(4)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部接到下屬企業(yè)的集中支付計(jì)劃，進(jìn)行分類、歸集和審核后，上報(bào)集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師和集團(tuán)公司總裁；

(5)集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師和集團(tuán)公司總裁對(duì)集中支付的清單文件進(jìn)行審批；

(6)集團(tuán)公司資金結(jié)算中心復(fù)核后，通過網(wǎng)上銀行及時(shí)支付給商品和勞務(wù)供應(yīng)者或用款單位；

(7)集團(tuán)公司資金結(jié)算中心將支付的信息，按需要反饋到相關(guān)部門和企業(yè)。

3．資金集中支付制的業(yè)務(wù)管理

(1)計(jì)劃編制的管理

1)基本合同的管理

對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的大宗原材料、輔助材料的購(gòu)買、技改、檢修、建筑安裝等合同，應(yīng)于合同簽訂后，及時(shí)傳送一份到財(cái)務(wù)部門備查，合同中應(yīng)注明付款方式、時(shí)間要求、收款人賬號(hào)及開戶行等詳細(xì)信息，財(cái)務(wù)部門根據(jù)合同分類建立合同管理檔案。

2)計(jì)劃編制的時(shí)間

根據(jù)年度資金預(yù)算，編制月度資金支出計(jì)劃和臨時(shí)資金支出計(jì)劃，資金支出計(jì)劃要求各資金支出申請(qǐng)部門于當(dāng)月27日前，將本部門的下月支出申請(qǐng)報(bào)財(cái)務(wù)科，30日前報(bào)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部，上報(bào)書面計(jì)劃同時(shí)上報(bào)計(jì)劃的電子表格。

3)支出申請(qǐng)的編制

各部門按支出計(jì)劃編制時(shí)間的要求，向財(cái)務(wù)科填制支出申請(qǐng)表，注明序號(hào)、合同編號(hào)（或?qū)ｍ?xiàng)編號(hào)、入庫(kù)時(shí)間）、收款人名稱、賬號(hào)、支出金額等，需說明的事項(xiàng)在備注欄中說明、申請(qǐng)表制表人和復(fù)核人簽字后交財(cái)務(wù)科。

(2)集中支付計(jì)劃的復(fù)核、審批管理

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部根據(jù)下屬企業(yè)上報(bào)的支出計(jì)劃表，按歸口職能部門分類制作集中支付計(jì)劃清單，清單所反映的內(nèi)容與支出計(jì)劃表一致，加蓋部門公章后送集團(tuán)公司職能部門復(fù)核。集團(tuán)公司各職能部門接到計(jì)劃清單后，根據(jù)部門權(quán)限和相關(guān)管理規(guī)定，逐一復(fù)核清單上支出項(xiàng)目的內(nèi)容。職能部門應(yīng)在一個(gè)工作日內(nèi)完成復(fù)核，加蓋部門公章后返回集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部。財(cái)務(wù)部在調(diào)整清單文件后，按程序上報(bào)總會(huì)計(jì)師、總裁審批?？倳?huì)、總裁在審核中如果提出增、減的項(xiàng)目，財(cái)務(wù)部將重新編制集中計(jì)劃文件，調(diào)整后上報(bào)審批。

(3)集中支付計(jì)劃的執(zhí)行管理

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部將已審批的資金集中支付清單文件一份送達(dá)結(jié)算中心，結(jié)算中心根據(jù)支出計(jì)劃籌集資金，按照均衡、及時(shí)的原則集中辦理付款手續(xù)。結(jié)算中心辦理的資金集中支付采用網(wǎng)上銀行的方式，每筆付款業(yè)務(wù)必須經(jīng)過網(wǎng)銀操作員和復(fù)核員兩道程序，付款復(fù)核員為結(jié)算中心負(fù)責(zé)人或授權(quán)的付款復(fù)核人，作為支出資金的最后一道審核人。網(wǎng)銀操作員根據(jù)集中支付計(jì)劃文件需求和結(jié)算中心的計(jì)劃安排，逐筆將支出的項(xiàng)目錄入網(wǎng)銀，內(nèi)容與集中支付計(jì)劃清單文件的要求一致，提交結(jié)算中心付款復(fù)核員審核、付款復(fù)核員對(duì)照支出計(jì)劃清單文件，對(duì)操作員提交的付款信息審核無誤后，確認(rèn)提交，付款完成。

(4)集中支付業(yè)務(wù)的信息反饋及咨詢管理

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部根據(jù)已審批的資金集中支付清單文件，按單位制成各下屬企業(yè)的審批執(zhí)行資金支出清單，傳送給下屬企業(yè)。下屬企業(yè)財(cái)務(wù)科根據(jù)集中支付清單文件稽核結(jié)算中心下發(fā)的已支付的付款清單。結(jié)算中心于每周一將上一周已辦理付款手續(xù)的項(xiàng)目，分企業(yè)制成付款清單，下發(fā)各下屬企業(yè)，已付款的清單按周下發(fā)，時(shí)間連續(xù)，按支付款單位連續(xù)編號(hào)。下屬企業(yè)可通過網(wǎng)上銀行咨詢支出計(jì)劃的執(zhí)行情況，亦可通過結(jié)算中心下發(fā)的已付款清單獲取信息；集團(tuán)公司職能部門可向結(jié)算中心咨詢支出計(jì)劃執(zhí)行情況，結(jié)算中心應(yīng)如實(shí)告知，不再另行提供如已付款清單的書面材料。結(jié)算中心將每月的資金收入、調(diào)撥、使用的情況作專項(xiàng)分析，納入每期的資金管理分析中。

二、實(shí)施資金集中支付制應(yīng)重點(diǎn)注意的問題

（一）集中支付制與收入歸集相結(jié)合

集中支付制的有力保障是企業(yè)資金收入要集中，下屬企業(yè)與各大商業(yè)銀行簽訂協(xié)議書，約定實(shí)現(xiàn)銷售收入后，其資金收入，每天下午17時(shí)自動(dòng)歸集到集團(tuán)公司資金結(jié)算中心賬戶，進(jìn)行統(tǒng)一管理和調(diào)度。下屬企業(yè)的收入賬戶保持零余額。

（二）集中支付制與計(jì)算機(jī)應(yīng)用技術(shù)相結(jié)合

集中支付制是以計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展和廣泛應(yīng)用為基礎(chǔ)的，實(shí)行集中支付制需要一個(gè)準(zhǔn)確、及時(shí)的網(wǎng)上銀行結(jié)算系統(tǒng)作保障，既能快捷地查詢資金收入情況，又能及時(shí)、安全地集中支付資金。網(wǎng)上銀行的安全運(yùn)行和風(fēng)險(xiǎn)控制要隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的不斷發(fā)展而不斷加強(qiáng)。

（三）集中支付制與企業(yè)預(yù)算相結(jié)合

集中支付制與企業(yè)總體預(yù)算是相互配套，不可分割的。總體預(yù)算中的年度資金預(yù)算是企業(yè)按各業(yè)務(wù)部門設(shè)置并匯總的，各部門必須嚴(yán)格按照企業(yè)預(yù)算來確定用款的項(xiàng)目和用款時(shí)間，通過單一賬戶進(jìn)行資金的支付，這有利于預(yù)算的審查、執(zhí)行和監(jiān)督。

（四）集中支付制與集中招標(biāo)相結(jié)合

第9篇：公司財(cái)務(wù)資金管理范文

關(guān)鍵詞：公司；財(cái)務(wù)管理；問題；創(chuàng)新

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）01-0-01

前言

財(cái)務(wù)管理，是指基于一定的法律法規(guī)，在一定整體目標(biāo)的指導(dǎo)下，關(guān)于企業(yè)投資、籌資與營(yíng)運(yùn)資金以及利潤(rùn)分配的管理。[1]財(cái)務(wù)管理與一般的管理不同，它的綜合性比較強(qiáng)，是公司管理的核心所在。就一般的公司而言，財(cái)務(wù)管理主要發(fā)揮資金管理、成本控制和監(jiān)督管理三個(gè)基本功能，財(cái)務(wù)管理對(duì)于改善公司經(jīng)營(yíng)、提高公司經(jīng)營(yíng)效益具有重要作用。

一、我國(guó)公司財(cái)務(wù)管理中存在的問題

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，中小型公司特別是私營(yíng)企業(yè)發(fā)展迅速。雖然財(cái)務(wù)管理獲得了一定程度的發(fā)展，但是從總體情況來看，這些企業(yè)財(cái)務(wù)管理的發(fā)展創(chuàng)新速度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，這在一定程度上制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展。目前來看，我國(guó)公司財(cái)務(wù)管理中還存在著諸多漏洞。

第一，財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)不高，財(cái)務(wù)信息得不到及時(shí)反饋。每個(gè)公司都能夠認(rèn)識(shí)到科研人才對(duì)于公司發(fā)展的重要性，但是卻往往忽視了財(cái)務(wù)管理人員的素質(zhì)。很多公司的財(cái)務(wù)管理人員和會(huì)計(jì)工作人員都處在一種被動(dòng)消極的工作狀態(tài)中，工作中跟著領(lǐng)導(dǎo)的指示辦事而并不是運(yùn)用真正的財(cái)務(wù)管理知識(shí)辦事，甚至部分財(cái)務(wù)管理人員缺乏良好的道德素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)，致使很多的財(cái)務(wù)制度得不到更好的執(zhí)行、財(cái)務(wù)信息得不到及時(shí)有效的反饋。

第二，財(cái)務(wù)監(jiān)管措施不到位。我國(guó)大部分公司的財(cái)務(wù)管理都沒有形成一個(gè)系統(tǒng)化、科學(xué)化的管理體系，財(cái)務(wù)監(jiān)管不到位[2]。很多公司事前缺乏有效的管理機(jī)制，事前管理制度缺失、事中管理步驟簡(jiǎn)單、事后財(cái)務(wù)監(jiān)督流于形式，根本沒有可行的考核方式，財(cái)務(wù)監(jiān)管缺乏力度，甚至有的財(cái)務(wù)人員受領(lǐng)導(dǎo)控制，被迫做假賬，造成財(cái)務(wù)信息失真。

第三，公司資金管理不善。資金的管理與應(yīng)用是財(cái)務(wù)管理中的一項(xiàng)重要任務(wù)，在很多公司實(shí)際的運(yùn)行中，存在著資金管理不善、使用效率低下等問題，有的公司部門較多，各部門資金流轉(zhuǎn)自行其事，忽視了公司整體利益。更有某些投資項(xiàng)目缺乏合理的規(guī)劃導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)緩慢或者造成重大資金流失，公司資金管理不善直接影響到公司整體的運(yùn)營(yíng)效果。

二、簡(jiǎn)要分析公司財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的必要性

創(chuàng)新是一個(gè)公司發(fā)展的動(dòng)力，沒有創(chuàng)新就沒有發(fā)展。在經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天，公司要想獲得更好的發(fā)展就必須學(xué)會(huì)創(chuàng)新，不僅是在產(chǎn)品和服務(wù)方面，還包括公司財(cái)務(wù)管理方面。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理主要依靠人工，而社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來了高科技的發(fā)展，計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)越來越多的應(yīng)用于人們的日常工作中，在這一大背景下，公司財(cái)務(wù)管理如果不創(chuàng)新，就會(huì)被淘汰。財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求。財(cái)務(wù)部門不同與銷售運(yùn)營(yíng)等其他部門，財(cái)務(wù)部門管理后所產(chǎn)生的效益都是隱性的，而公司財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新有利于改善公司的經(jīng)營(yíng)狀況，規(guī)范公司資金管理、提高公司的經(jīng)營(yíng)效率。因此，如何創(chuàng)造性地制定適合于企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理人員的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，是每個(gè)公司必須考慮的問題。

三、關(guān)于公司財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新性建議

（一）建立健全財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)制，實(shí)行科學(xué)規(guī)范的財(cái)務(wù)預(yù)算管理。財(cái)務(wù)預(yù)算是公司進(jìn)行財(cái)務(wù)決策的前提，在財(cái)務(wù)管理中發(fā)揮著舉足輕重的作用，必須要引起公司領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)管理人員足夠的重視[3]。財(cái)務(wù)預(yù)算涉及到的范圍比較廣，必須具有專門的預(yù)算編制工作人員，建立一套切實(shí)可行的財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)制，嚴(yán)格按照規(guī)定執(zhí)行，保證財(cái)務(wù)預(yù)算能夠真實(shí)全面地反映出公司的工作重心。

（二）培養(yǎng)具有創(chuàng)新意識(shí)的高素質(zhì)財(cái)務(wù)管理人才。隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，社會(huì)財(cái)務(wù)管理環(huán)境發(fā)生了變化，財(cái)會(huì)管理人員的素質(zhì)跟不上社會(huì)發(fā)展就會(huì)被淘汰。在實(shí)際工作中，優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理人員不僅具備扎實(shí)的會(huì)計(jì)專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)，更要具備廣闊的視野和敏銳的洞察力。首先，公司領(lǐng)導(dǎo)要重視高素質(zhì)財(cái)務(wù)管理人才，任用優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理人才?？梢杂幸庾R(shí)的吸引和培養(yǎng)具有創(chuàng)新能力的高素質(zhì)財(cái)務(wù)管理人才，想方設(shè)法利用工資待遇、人際關(guān)系、工作環(huán)境等留住人才；其次，公司還可以加強(qiáng)對(duì)管理人才的培育，定期進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，強(qiáng)化會(huì)計(jì)人員職業(yè)道德，提高綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)，使其及時(shí)跟上社會(huì)發(fā)展變化的趨勢(shì)，更好地為公司服務(wù)。最后，公司要引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，優(yōu)勝劣汰，合理調(diào)配財(cái)務(wù)人員，服務(wù)公司。

（三）完善公司資金管理，提高資金使用效率。資金管理是公司財(cái)務(wù)管理中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，資金的使用和周轉(zhuǎn)涉及到公司的方方面面，影響到公司的各個(gè)環(huán)節(jié)。公司是一個(gè)整體，只有把所有分散的資金集中起來進(jìn)行統(tǒng)一管理和分配，才能夠在關(guān)鍵的時(shí)候把有限的資金用在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供保障資金。公司每一項(xiàng)物資的采購(gòu)、領(lǐng)用以及銷售等都要有專門的人員記錄和管理，并由專人進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)銷，防止渾水摸魚。對(duì)于每一項(xiàng)資金的來源與去向都要由專人記錄專人管理，并定期向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。除此之外，還要充分預(yù)測(cè)資金的回收以及支付時(shí)間，將近期可能要收回或者支付的資金做一個(gè)預(yù)測(cè)，為領(lǐng)導(dǎo)者的資金調(diào)度作參考。

（四）合理利用先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理手段。近年來，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的不斷發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和電子商務(wù)的發(fā)展為公司財(cái)務(wù)管理提供了新的方法，越來越多的訂單是在網(wǎng)上交易完成的，相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理已成為財(cái)務(wù)管理發(fā)展的必然趨勢(shì)。網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理作為傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的延伸，能夠有效的提高公司財(cái)務(wù)管理效率。因此，合理利用現(xiàn)代高科技手段整合財(cái)務(wù)信息，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理向網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)變是擺在我們面前的一個(gè)新的課題。

（五）建立健全財(cái)務(wù)管理監(jiān)督機(jī)制。財(cái)務(wù)監(jiān)督是財(cái)務(wù)管理順利運(yùn)行的保證，公司要設(shè)立一個(gè)獨(dú)立的財(cái)務(wù)審計(jì)機(jī)構(gòu)，使其對(duì)原始憑證、記賬憑證、會(huì)計(jì)報(bào)表以及會(huì)計(jì)賬薄等所有會(huì)計(jì)信息進(jìn)行有效的監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理中的不足，定期向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作并提出改進(jìn)意見，保證公司會(huì)計(jì)工作順利進(jìn)行，促進(jìn)公司良好風(fēng)氣的形成。此外，財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)構(gòu)的一個(gè)重要作用就是獎(jiǎng)罰，公司要制定獎(jiǎng)懲措施，不管是對(duì)財(cái)務(wù)管理人員還是對(duì)財(cái)務(wù)監(jiān)督人員都要有一定的獎(jiǎng)罰措施，這樣才能進(jìn)一步發(fā)揮財(cái)務(wù)管理監(jiān)督機(jī)構(gòu)的重要作用。

四、結(jié)語(yǔ)

總而言之，財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的重頭戲，對(duì)推動(dòng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展、提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的意義十分巨大，隨著企業(yè)的進(jìn)步與發(fā)展，傳統(tǒng)的公司財(cái)務(wù)管理中凸顯出很多的問題，管理的理念、模式、手段必須要經(jīng)受新的挑戰(zhàn)，公司要想獲得更好的發(fā)展，就要不斷創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理機(jī)制、提高財(cái)務(wù)管理水平，使其適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的需求。

參考文獻(xiàn)：

[1]傅佳.知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的影響[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2011.