工程項目管理特點精選(九篇)

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第1篇：工程項目管理特點范文

關鍵詞： 國際工程 項目管理模式 特點

工程項目管理是按客觀經濟規(guī)律對工程項目建設全過程進行有效的計劃、組織、控制、協(xié)調的系統(tǒng)管理活動。從內容上看，它是工程項目建設全過程的管理，即從項目建議書、可行性研究分析、工程設計、工程施工到竣工投產全過程的管理。從性質上看，項目管理是固定資產投資管理的微觀基礎，其性質屬投資管理范疇。工程項目管理模式，是指將管理的對象作為一個系統(tǒng)，通過一定的組織和管理方式，使系統(tǒng)能夠正常運行，并確保其目標的實現(xiàn)。近年來，一些國際上比較先進的工程公司如BECHTEL、FLOUR、FOSTER、WHEELER、KBR、AMEC、JGC、LUMMUS等為了適應項目建設大型化、一體化，以及項目大規(guī)模融資和分散項目風險的需要，推出了一些成熟的項目管理方式。

一、傳統(tǒng)的項目管理模式（DBB模式）

即設計―招標―建造（Design-Bid-Build）模式。該管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）合同條件為依據(jù)的項目均采用這種模式。最突出的特點是強調工程項目的實施必須按照設計―招標―建造的順序方式進行，只有一個階段結束后另一個階段才能開始。在DBB模式中，參與項目的主要三方是業(yè)主、建筑師/工程師、承包商。

優(yōu)點：通用性強；可自由選擇咨詢、設計、監(jiān)理方；各方均熟悉使用標準的合同文本，有利于合同管理、風險管理和減少投資。

缺點：工程項目要經過規(guī)劃、設計、施工三個環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主，項目周期長；業(yè)主管理費用較高，前期投入大；變更時容易引起較多索賠。

二、建筑工程管理方式（Construction Management）

簡稱CM模式，又稱階段發(fā)包方式，業(yè)主在項目開始階段就雇用施工經驗豐富的咨詢人員即CM經理，參與到項目中來，負責對設計和施工整個過程的管理。它打破過去那種待設計圖紙完成后，才進行招標建設的連續(xù)建設生產方式。其特點是：由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項目經理與工程師組成一個聯(lián)合小組共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工。完成一部分分項（單項）工程設計后，即對該部分進行招標，發(fā)包給一家承包商，無總承包商，由業(yè)主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。

其優(yōu)點是可以縮短工程從規(guī)劃、設計、施工到交付業(yè)主使用的周期，節(jié)約建設投資，減少投資風險，業(yè)主可以較早獲得效益。

由于分項招標導致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究分項工程的數(shù)目，選定最優(yōu)結合點。

1.型CM模式

CM單位是業(yè)主的咨詢單位，業(yè)主與CM單位簽訂咨詢服務合同，業(yè)主分別與多個施工單位和材料設備供應單位簽訂所有的工程施工合同和供應合同。CM單位對設計單位沒有指令權，只能向設計單位提出一些合理建議，因而CM單位與設計單位之間是協(xié)調關系。這也是CM模式與全過程建設項目管理的重要區(qū)別。CM單位與若干施工單位、材料設備供應單位是協(xié)調管理關系。

型CM模式中的CM單位通常是由具有較豐富的施工經驗的專業(yè)CM單位或咨詢單位擔任。

2.非型CM模式

該模式又稱為風險型CM模式，屬管理承包模式組織結構。業(yè)主一般不與施工單位簽訂工程施工合同，但也可能在某些情況下，對某些專業(yè)性很強的工程內容和工程專用材料、設備，業(yè)主與少數(shù)施工單位和材料、設備供應單位簽訂合同。業(yè)主與CM單位所簽訂的合同既包括CM服務內容，又包括工程施工承包內容；而CM單位則與施工單位和材料、設備供應單位簽訂合同，并協(xié)議管理。

雖然CM單位與各個分包商直接簽訂合同，但CM單位對各分包商的招標和簽約都對業(yè)主公開并必須經過業(yè)主的確認才有效。

由于CM單位介入工程時間較早（一般在設計階段介入）且不承擔設計任務，因此CM單位尚不具備向業(yè)主直接報出具體工程的價格，而只是報CM費，而工程本身的費用是今后CM單位與各分包商、供應商的合同價之和。

業(yè)主在簽訂CM合同時，該合同價尚不是一個確定的具體數(shù)據(jù)，而主要是確定計價原則和方式，本質上屬于成本加酬金合同的一種特殊形式。

采用非型CM模式時，業(yè)主對工程費用不能直接控制，因而在這方面存在很大風險。因此，業(yè)主往往要求在CM合同中預先確定一個包括總的工程費用和CM費的“最高總價”，并在合同條款中規(guī)定：如果實際發(fā)生的總費用超過了“最高總價”，則其超出部分由CM單位承擔；反之，節(jié)余部分歸業(yè)主，或由業(yè)主和CM單位按一定比例分成。

三、設計―建造方式（DBM模式）與交鑰匙方式（TKM模式）

1.設計―建造方式（Design-Build Method）就是在項目原則確定后，業(yè)主只選定唯一的實體負責項目的設計與施工，設計―建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設計和施工等。在這種方式下，業(yè)主首先選擇一家專業(yè)咨詢機構代替業(yè)主研究、擬定擬建項目的基本要求，授權一個具有足夠專業(yè)知識和管理能力的人作為業(yè)主代表，與設計―建造承包商聯(lián)系。

2.交鑰匙方式（Turn Key Method）是一種特殊的設計―建造方式，即由承包商為業(yè)主提供包括項目可行性研究、融資、土地購買、設計、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務。項目實施過程中保持單一的合同責任，在項目初期預先考慮施工因素，減少管理費用，減少由于設計錯誤、疏忽引起的變更以減少對業(yè)主的索賠。但業(yè)主無法參與建筑師/工程師的選擇，業(yè)主代表擔任的是一種監(jiān)督的角色，因此工程設計方案可能會受施工者的利益影響。業(yè)主對此的監(jiān)控權較小。

四、建造―運營―移交方式（BOT模式）

建造―運營―移交方式（Build-Operate-Transfer）簡稱BOT方式。BOT方式是上世紀80年代在國外興起的一種將政府基礎設施建設項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式，或者說是基礎設施國有項目民營化。政府開放本國基礎設施建設和運營市場，授權項目公司負責籌資和組織建設，建成后負責運營及償還貸款，協(xié)議期滿后，再無償移交給政府。

BOT方式既不增加東道主國家外債負擔，又可解決基礎設施不足和建設資金不足的問題。項目發(fā)起人必須具備很強的經濟實力（大財團），資格預審及招投標程序復雜。

五、項目承包模式（Project Management Contractor）

簡稱PMC模式。即業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。由于PMC承包商在項目的設計、采購、施工、調試等階段的參與程度和職責范圍不同，因此PMC模式具有較大的靈活性?？傮w而言，PMC有三種基本應用模式。

1.業(yè)主選擇設計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設計合同、施工合同和供貨合同，委托PMC承包商進行工程項目管理。在這種模式中，PMC承包商作為業(yè)主管理隊伍的延伸，代表業(yè)主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同等管理和控制。這種情況一般稱為工程項目管理服務，即PM（Project Management）模式。

2.業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同，業(yè)主通過指定或招標方式選擇設計單位、施工承包商、供貨商（或其中的部分），但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設計合同、施工合同和供貨合同。

3.業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負責設計工作。在這種模式下，PMC承包商通常保證項目費用不超過一定限額（即總價承包或限額承包），并保證按時完工。

國際上流行將項目劃分為兩個階段，即前期階段和實施階段。項目前期階段，PMC承包商的任務是代表業(yè)主對項目前期進行管理，包括：項目建設方案的優(yōu)化；項目風險的優(yōu)化管理；審查設計文件，組織完成設計；協(xié)助業(yè)主完成政府各環(huán)節(jié)審批；提出進口設備、材料清單及其供應商；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制招標文件，進行資格預審，完成招標、評標等。

項目實施階段，由中標的承包商負責執(zhí)行詳細設計、建設工作，PMC承包商在這個階段代表業(yè)主負責項目的全部管理協(xié)調和監(jiān)理，直到項目完成。主要工作包括：編制并工程統(tǒng)一規(guī)定；設計管理，協(xié)調技術條件，確保各承包商之間的一致性和互動性；采購管理；施工管理及協(xié)調；同業(yè)主配合進行運營準備，組織試運營，組織驗收；向業(yè)主移交項目全部資料等。

PMC模式一般具有以下特點。

一是把設計管理、投資控制、施工組織與管理、設備管理等承包給PMC承包商，將繁重而瑣碎的具體管理工作與業(yè)主剝離，有利于業(yè)主宏觀控制，較好地實現(xiàn)工程建設目標。

二是管理力量相對固定，能積累一整套管理經驗，并不斷改進和發(fā)展，使經驗、程序、人員等有繼承和積累，形成專業(yè)化的管理隊伍，同時可大大減少業(yè)主的管理人員數(shù)量，有利于項目建成后的人員安置。

三是通過工程設計優(yōu)化降低項目成本。PMC承包商會根據(jù)項目的實際條件，運用自身技術優(yōu)勢，對整個項目進行全面的技術經濟分析與比較，本著功能完善、技術先進、經濟合理的原則對整個設計進行優(yōu)化。

六、設計―采購―建造模式（簡稱EPC模式）

此模式又稱之為設計施工一體化模式。該模式于上世紀80年代首先在美國出現(xiàn)，得到了那些希望盡早確定投資總額和建設周期的業(yè)主的重視，在國際工程承包市場中的應用逐漸擴大。FIDIC于1999年編制了標準的EPC合同條件，這有利于EPC模式的推廣應用。EPC模式特別強調適用于工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)和基礎設施等工程。

傳統(tǒng)承包模式中，材料與工程設備通常是由項目總承包單位采購，但業(yè)主可保留對部分重要工程設備和特殊材料的采購權。EPC模式在名稱上突出了采購，材料和工程設備的采購完全由EPC承包單位負責。該模式具備以下特點。

1.承包商承擔大部分風險

在EPC模式條件下，承包商的承包范圍包括設計，同時還要承擔設計風險。

在FIDIC條款中規(guī)定，由業(yè)主承擔“一個有經驗的承包商不可預見且無法合理防范的自然力作用”的風險，而在EPC模式中，這類風險也由承包商承擔。這無疑大大增加了承包商在工程實施過程中的風險。

在EPC標準合同條件中還有一些條款也加大了承包商的風險，例如，EPC合同條件中“現(xiàn)場數(shù)據(jù)”規(guī)定：“承包商應負責核查和解釋（業(yè)主提供的）此類數(shù)據(jù)。業(yè)主對此類數(shù)據(jù)的準確性、充分性和完整性不承擔任何責任……”

2.由業(yè)主或業(yè)主委派的代表管理工程

EPC模式是業(yè)主不聘請“工程師”來管理工程，由自己或委派業(yè)主代表來管理工程。EPC合同條件規(guī)定，如果委派業(yè)主代表來管理，業(yè)主代表就應是業(yè)主的全權代表。

EPC合同條件的基本出發(fā)點是業(yè)主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔了工程建設的大部分風險，業(yè)主重點進行竣工驗收。但是，如果委派業(yè)主代表則不同，在有的實際工程中，業(yè)主委派某個工程項目管理公司作為其代表，從而對建設工程的實施從設計、采購到施工進行全面的嚴格管理。

3.EPC模式的固定總價合同

EPC合同更接近于固定總價合同。在國際工程承包中，固定總價合同僅用于規(guī)模小、工期短的工程。而EPC模式所適用的工程一般規(guī)模均較大，工期較長，且具有相當?shù)募夹g復雜性。在EPC模式條件下，業(yè)主允許承包商因費用變化而調價的情況是不多見的。

EPC模式適用于工程所包含的地下隱蔽工作不多，承包商在投標前無法進行勘察的工作區(qū)域也不能太大，否則，承包商就無法判定具體的工程量，增加了承包商的風險。

既然合同規(guī)定由承包商負責全部設計，并承擔工程全部責任，故業(yè)主不能過多地干預承包商的工作。要求所完成的工程符合“合同中預期的工程之目的”就應認為承包商履行了合同中的義務。優(yōu)選承包商時應突出對承包商過去業(yè)績的審查，對投標書中技術文件的審查及質量管理體系的審查。

由于采用總價合同，故期中支付可以按月度支付，也可以按階段支付，在合同中可以規(guī)定每次支付款的具體數(shù)額或合同價的百分率。

七、合伙模式（Partnering模式）

該模式于上世紀80年代中期首先在美國出現(xiàn)，至90年代中后期，在英國、澳大利亞、新加坡等國家和香港等地區(qū)的建筑工程界受到重視。

合伙模式是建立在業(yè)主與建設工程參與各方相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協(xié)議；在充分考慮參與各方利益的基礎上確定建設工程共同的目標；建立工作小組，及時溝通，以避免爭議和訴訟的產生，相互合作，共同解決工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現(xiàn)。

合伙協(xié)議并不僅僅是業(yè)主與施工單位雙方之間的協(xié)議，而需要建設工程參與各方共同簽署，包括業(yè)主、總包商、分包商、設計單位、咨詢單位、主要的材料設備供應單位等。合伙協(xié)議一般都是圍繞建設工程的三大目標，以及工程變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關系等問題做出相應的規(guī)定。

1.特點

一是合伙模式的有關各方必須是完全自愿。參與各方在認識上統(tǒng)一，在行動上采取合作和信任的態(tài)度，并愿意共同分擔風險和有關費用，共同解決問題和爭議。

二是由于在合伙模式下，工程參與各方要共同分擔風險，共享資源，甚至是公司的重要信息資源，因此參與方高層管理者的認同、支持和決策是關鍵因素。

三是合伙協(xié)議不是法律意義上的合同，故合伙協(xié)議與工程合同是兩個完全不同的文件。在工程合同簽訂后，建設工程參與各方經過討論協(xié)商后才會簽署合伙協(xié)議。該協(xié)議并不改變參與各方在有關合同規(guī)定范圍內的權利和義務關系，參與各方對有關合同規(guī)定的內容仍然要切實履行。合伙協(xié)議主要確定了參與各方在建設工程上的共同目標、任務分工和行為規(guī)范，是工作小組的綱領性文件。

四是合伙模式強調資源共享。信息作為一種重要的資源對于參與各方必須公開，從而保證工程的設計資料、投資、進度、質量等信息能被參與各方及時、便利地獲取。

2.合伙模式的適用條件

一是業(yè)主長期有投資活動的工程。例如大型房地產開發(fā)項目、政府的基礎設施建設工程等。由于長期有連續(xù)的建設工程作保證，業(yè)主與施工單位、監(jiān)理單位等參與各方的長期合作就有了基礎，有利于增進業(yè)主與建設工程參與各方之間的了解和信任，故簽訂長期的合伙協(xié)議有較好的效果。

二是涉及國家安全或機密的工程、工期極緊的工程，此類工程主要是建立在業(yè)主與工程參與各方形成共同的目標和良好的合作關系上。

三是復雜的不確定因素較多的工程。此類工程往往會產生較多的合同爭議和索賠，容易導致業(yè)主和施工單位產生矛盾，甚至糾紛，導致影響整個建設工程目標的實現(xiàn)。如果采用合伙模式，就能協(xié)調參與各方之間的關系，有效避免和減少合同爭議。

四是國際金融組織貸款的工程。常常有外國承包商參與，合同爭議和索賠經常發(fā)生而且數(shù)額較大。此類工程采用合伙模式容易為外國承包商所接受并較為順利地運作，從而可以有效地防范和處理合同爭議和索賠，避免仲裁或訴訟，較好地控制建設工程的目標。

參考文獻：

［1］王延樹.建筑工程項目管理［M］.北京：中國建筑工業(yè)出版社，2007.

［2］陸惠民，蘇振民，王延樹.工程項目管理（修訂本）［M］.南京：東南大學出版社，2005.

第2篇：工程項目管理特點范文

關鍵詞：市政工程；施工；管理；控制；措施

Abstract: This paper start from the municipal project construction management features, as well as the status of the construction of municipal projects; provide a comprehensive analysis of how to strengthen the control of municipal engineering project management, construction. Key words: municipal engineering; construction; management; control; measures

中圖分類號：TU99文獻標識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）04-0020-02

隨著社會的進步發(fā)展以及人們生活質量的提高，人們對與自己生活密切相關的市政工程建設也提出了更高的要求。施工階段是市政工程建設的關鍵環(huán)節(jié)，對施工階段的相關問題進行合理有效的控制，是市政工程項目管理的重要組成部分，也是保證整個市政工程質量的重要前提。

一、市政工程項目施工管理特點及重要性

市政工程項目的施工、管理不同于其他的建設工程，有著自身的特點，具體主要體現(xiàn)在以下幾點：第一，復雜程度高。市政工程的施工直接的關系到人們的日常生活、工作，而其管理更關系到了施工的時間、對周圍的影響等，所以其復雜性也比較高；第二，不確定性因素多。由于市政工程的施工地點比較特殊，所以往往會受到更多因素的影響，除去常見的因素外，還會受到一些社會關系的影響；第三，目標高、要求嚴、政治性強。市政工程關系到人們的生活、工作，更關系到城市的形象、發(fā)展，所以其施工管理的目標更高、要求更嚴，相對于其他工程的建設也更加具有政治性。

只有不斷加強對市政工程項目管理的施工控制，才能夠最大限度的實現(xiàn)預期的目標，滿足人們的生活需求，推動城市、社會以及國家的和諧發(fā)展、健康發(fā)展、持續(xù)發(fā)展。就目前市政工程項目管理施工控制的現(xiàn)狀來看，仍然存在著各種各樣的問題，而這些無疑都阻礙了市政工程的發(fā)展，違背了預期的發(fā)展意愿。正是因為這樣，相關部門必須及時的認識到市政工程項目施工管理的特點以及實施中存在的問題，這樣才能夠從根本上及時的分析、總結，進而探索出科學的、合理的、適合的發(fā)展措施，從而真正的做好市政工程工作

二、市政工程項目施工管理現(xiàn)狀

1.沒有樹立好正確的意識

意識是決定后續(xù)行動的先決條件，而只有樹立起正確的意識，才能夠最大限度的保障市政工程的順利施工以及施工過程中管理工作的有效、有序。但是，就我國目前的市政工程項目施工管理現(xiàn)狀來看，仍然存在著意識上的不足，比如說沒有樹立起良好的質量意識、進度意識、安全意識以及成本意識等，從而直接的阻礙了市政功臣的順利開展。

2.施工不夠規(guī)范、有序

施工是不是規(guī)范、有序，關系到相關管理工作的到位與否，比如說施工的不規(guī)范會影響到施工的質量、進度以及安全等等管理工作。目前市政工程施工不夠規(guī)范、有序主要體現(xiàn)在以下幾點：第一，施工操作不規(guī)范；第二，后勤管理不嚴格；第三，用電方面的安全防護措施嚴重缺乏；第四，在施工過程中管理措施缺乏。

3.監(jiān)理、監(jiān)管的力度不夠

在開展市政工程項目施工管理的過程中，實施監(jiān)理、監(jiān)管工作，是為了能夠更加有效、更加全面的保證工作的順利開展，然而如果監(jiān)理、監(jiān)管的力度不夠到位，不僅僅難以實現(xiàn)預期的目標，更會阻礙市政工程正常的施工管理工作。而造成監(jiān)理、監(jiān)管力度不到位的原因主要是監(jiān)理、監(jiān)管人員知識、能力不夠、工作意識與責任意識不強等等，從而使得工作流于形式。

三、加強市政工程項目管理中的相關施工控制

1.安全控制

市政工程項目的施工如果出現(xiàn)任何的安全問題，不僅僅會影響到施工企業(yè)、單位的利益，更會威脅到施工人員的生命安全，嚴重的甚至對社會造成負面的影響。正是因為這樣，必須積極的、及時的加強對市政工程項目施工的安全控制，這樣才能夠最大限度的保證施工過程中的安全，也才能夠順利的推動工程的發(fā)展。具體的實施措施包括了以下幾點：第一，加大對安全作業(yè)的宣傳，使每一個工作人員都能夠形成良好的安全意識；第二，完善相關的安全設施，以備不時之需；第三，落實安全責任制，并將安全責任落實到個人身上，貫徹誰失責、誰負責原則。

2.進度控制

做好對進度的控制，是市政工程項目管理中施工控制的重點內容，因為進度不僅僅會影響到施工企業(yè)、單位的經濟利益，更會影響到人們的日常生活以及工作，而保證進度控制，既能夠確保施工工期在合同規(guī)定范圍，又能夠盡早的恢復人們的正常生活、工作，從而起到對工程的推動作用。具體的實施措施包括了以下幾點：第一，合理的、科學的制定出相應的進度分析，以確保每日的工作量都能夠在掌握之中；第二，市政工程項目的施工進度計劃一旦確定下來，項目經理部的所有工作，都要按該計劃來進行安排；第三，在執(zhí)行計劃的過程中，一旦出現(xiàn)實際施工進度與計劃施工進度的偏差，就要及時的采取糾偏措施，以確保施工進度按計劃正常進行。

3.質量控制

質量不僅僅關系到施工企業(yè)、單位的形象、聲譽，更關系到市政工程的開展是不是具有意義，正是因為這樣，必須嚴格的做好對質量的控制。具體的實施措施包括了以下幾點：第一，控制好施工原材料的質量，比如說購買時的質量、使用時的質量等等，以確保施工材料的質量符合工程的需求；第二，加強對施工質量的監(jiān)督管理工作，一旦發(fā)現(xiàn)任何的質量問題，必須嚴厲的斥責、究其責任，并且及時的整改；第三，提高全體工作人員的質量意識，以確保能夠從根本上提高市政工程的質量。在項目施工中，影響工程質量的環(huán)境因素很多，有工程技術環(huán)境，如工程地質、水文、氣象等；工程管理環(huán)境，如質量保證體系、質量管理制度；勞動環(huán)境，如勞動組合、作業(yè)場所、工作面等。因此，根據(jù)工程項目的特點和具體條件，應對影響質量的環(huán)境因素，采取有效的措施嚴加控制， 尤其是施工現(xiàn)場，應建立文明施工和文明生產的環(huán)境，保持材料工件堆放有序，道路暢通，為確保質量和安全創(chuàng)造良好的條件。

4.成本控制

加強對成本的控制，不僅僅是為了保障施工企業(yè)、單位的利益，更是對國家、人民利益的維護，因為絕大多數(shù)的市政工程都是由國家來直接撥款的，不僅如此，市政工程的成本，更直接的關系到工程的質量，所以必須予以重視。正是因為這樣，相關部門的工作人員必須從根本上認識到成本控制的意義以及重要性，進而做好日常施工過程中的成本控制工作，比如說加強控制、管理的科學性、合理性，提高會計人員的工作能力等等，這樣才能夠從本質上強化成本控制，實現(xiàn)預期的目標。具體來說，一方面提高職工成本控制意識，全員參與成本控制。在市場經濟條件下，企業(yè)要想在市場中立于不敗之地，必須盡可能降低成本。所以，施工單位決不能忽視成本控制，應根據(jù)自身特點，建立合適的管理模式，提高成本控制意識；

另一方面，對施工全過程進行成本分析，達到成本控制的目的。施工項目成本控制是一項涉及到施工生產方方面面的綜合性工作,它既是項目管理的難點,也是項目管理的重點。在項目施工整個過程中，通過成本預測、計劃成本編制、實際成本核算,根據(jù)統(tǒng)計、會計等核算提供的資料，對項目成本形成過程和影響成本升降的因素進行詳細分析，總結項目成本是超支還是節(jié)約。

總而言之，市政工程對于城市、國家的發(fā)展、進步有著非常重要的意義，正是因為這樣，相關部門必須從源頭上認識到市場工程項目施工管理的特點以及存在的問題，進而結合自身工程的實際特點，探索出有效的控制措施，這樣才能夠推動市政工程的發(fā)展，促進城市、國家的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1] 陳方麗.建筑工程項目加強質量控制管理的探討[J]. 中國高新技術企業(yè). 2008(03)

第3篇：工程項目管理特點范文

【關鍵詞】市政工程項目；項目管理；項目經理部；質保體系

1.市政工程項目管理的特點

市政工程項目是由部分具有專業(yè)技術的施工管理人員組成的具有一定的團隊精神的集體，共同參加建設某一個特定工程，具有一次性的特點。所謂市政工程項目管理是如何以高效益地實現(xiàn)目標為目的，以項目經理負責制為基礎，對項目按照其內在邏輯規(guī)律進行有效地計劃、組織、協(xié)調和控制，以適應內部及外部環(huán)境并組織高效益的施工，使生產要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產的均衡性，利用現(xiàn)代化的規(guī)律技術和手段，以實現(xiàn)項目目標和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。

1.1 工程項目實體

任何工程項目都是由分項工程、分部工程和單項工程所組成，而工程項目的建設，則是通過一道道工序來完成。工程項目的質量是在工序中創(chuàng)造的。所以，工程項目的實體質量包含工序質量、分項工程質量、分部工程質量和單項工程質量；而單項工程質量又包含建筑工程、安裝工程和生產設備本身的質量。

1.2 功能和使用價值

從功能和使用價值上來看，工程項目質量又體現(xiàn)在適用性、經濟性、可靠性、外觀質量與環(huán)境協(xié)調等方面。由于工程項目是根據(jù)業(yè)主的要求而興建的，不同的業(yè)主也就有不同的功能要求，所以工程項目的功能與適用價值的質量是相對于業(yè)主的需要而言，并無一個固定和統(tǒng)一的標準。

1.3 工作質量

工作質量是指參與工程建設者，為了保證工程項目的質量所從事工作的水平和完善程度。要保證工程項目的質量，就要求市政工程項目人員及施工人員精心工作，對決定和影響工程質量的所有因素嚴加控制，即通過提高工作質量來保證和提高工程項目的質量。

2.加強市政工程項目的基本策略

在市政工程項目中，服從生產要素優(yōu)化配置的要求及市政工程項目組織優(yōu)化的原則， 而項目經理負責制的含義更明確的闡明了質量目標的實現(xiàn)是項目經理的主要責任，據(jù)此可以明確項目經理的范圍即在建筑工程實體的形成工程中，對一切直接影響工程產品的質量特性，形成的因素進行管理都是項目質量控制的范疇。

2.1 人員管理

市場競爭，歸根到底是人才的競爭，人是工作的主觀能動因素，管理人是其它一切工作的前提和保證。在工程施工第一線上鍛煉人才，培養(yǎng)人才是非常重要的。

（1）管理人員的思想工作。提高項目凝聚力，調動員工工作熱情。一個人的力量是有限的，集體的力量是巨大的。擁有一個團結的集體，那將給工程建設帶來巨大的能量，然而，要將團結合作的精神應用于實際工作中卻需要付出很大的努力。 這就要求我們努力營造一種團結合作、立足本崗、無私奉獻的工作氛圍。其次，要用愛心去關心項目中的每名成員，技術、思想均應交流，及時了解每個人的思想，這樣，即提高了項目人員的技術素質，有拉近了人與人之間的關系，政治上關心項目成員的進步，生活上解除家庭負擔，排除每個員工的后顧之憂。項目班子應是一個團結、工作氛圍很濃的集體，項目經理做任何事情都應身先士卒，一切以工作為主，創(chuàng)造快速、高質的產品。

（2）健全質量保證體系，完善質量管理網(wǎng)絡。為了實施項目質量控制，項目經理部應根據(jù)工程具體情況組織建立以項目經理為核心的質保體系，形成以項目經理、項目工程師、技術負責人為首，工長、分包商技術負責人及項目經理部質檢員組成的質量管理網(wǎng)絡，作為項目經理部控制工程質量的執(zhí)行人健全質量管理各項制度，牢固的樹立誰施工誰負責質量，誰操作誰保證質量的觀念。

（3）加強對分包單位的控制和管理。首先項目經理應根據(jù)分包方的資質、施工能力和以往項目的施工質量水平進行評價選擇，選定合適的分包方后對其進行質量、技術、安全等方面的交底，并對其進行試工考核，對于不符合要求的應辭退。對于被選中的分包方，項目經理部先檢查其營業(yè)執(zhí)照、資質等級證、操作人員上崗證，之后由工長對操作人員進行全面質量教育，確保按圖和規(guī)范施工。項目經理部依據(jù)質量要求及工程實際特點制定具體的質量保證措施，編制《分包工程管理細則》，并要求其嚴格遵守和執(zhí)行。

2.2 施工組織管理

（1）做好施工前的準備工作，為順利施工打下堅實的基礎。明確工程質量目標。開工前根據(jù)工程的結構特點及質量要求、工期等因素制定工程的管理目標，分別從質量目標和其他質量目標兩方面制定。質量目標即質量等級，其他質量目標分為施工工期、安全生產、文明施工、成本幾個方面。 做好圖紙會審工作。組織圖紙會審并認真審核圖紙，進行質量策劃，制定工程質量計劃與工程質量預控措施。對于設計出現(xiàn)的問題或圖紙不詳?shù)牡胤椒奖M快與設計部門聯(lián)系并取得監(jiān)理的認可，以便及時解決，保證工程順利開展。

（2）施工工程中嚴格控制，確保工程質量。建立項目工程質量環(huán)，實施施工全過程的質量管理與質量控制。質量環(huán)是指導企業(yè)建立質量體系的主要依據(jù)和原則，是影響產品過程或服務質量的相互作用活動的一種理論模式。建立項目工程質量環(huán)，分析質量形成的一般規(guī)律和階段內容，用系統(tǒng)的觀念把它們聯(lián)系起來，形成項目工程的質量環(huán)，落實質量環(huán)各個階段的質量職能的分配，并進行質量職能的展開，組織協(xié)調使它們相互依存，相互作用，相互促進，形成有機的活動整體，實施過程的質量控制。

2.3 安全質量管理

第4篇：工程項目管理特點范文

關鍵詞:國際工程承包；工程師代表；項目管理

1、項目概況

1.1項目合同結構

孟加拉吉大港多功能泊泣a＆b輔助設施工程位于孟加拉國吉大港市。業(yè)主為孟加拉吉大港港務局，承包商為總公司，該工程由國際開發(fā)聯(lián)合組織貸款，由英國goodn＆partner公司設計并控制管理施工。實行以工程師為主的施工管理。業(yè)主與英國goodn＆partner公司簽署的協(xié)議是fidic《業(yè)主/咨詢工程師標準服務協(xié)議書》；與承包商總公司簽署的協(xié)議是fidic《土木工程施工合同條件》，合同承包價格為2400萬美元，工期36個月。項目合同關系圖如下：

1.2工程概況

該工程占地面積20萬㎡，建筑面積21720㎡，由基礎設施和房建設施兩部分組成?；A設施工程包括20萬㎡碼頭后方堆場軟土地基加固、后方堆場鋪設20×10×8cm小方塊面包磚1000萬塊、門基軌道、開挖各種溝渠管線13680m、碼頭護岸、瀝青混凝土路面等；房建設施工程包括行政辦公樓、維修車間、集裝箱辦公室及車間、加油站、發(fā)電機房、變電站，、高架水箱、地下水箱、警衛(wèi)室、公用衛(wèi)生間、圍墻等。項目結構分解圖如下：

房建設施工程中集裝箱車間和維修車間是鋼結構。其它全部為鋼筋砼框架結構，行政辦公樓，維修車間和集裝箱車間采用預制樁基礎其它為鋼筋砼獨立或條型或板基礎。

4、咨詢工程師施工現(xiàn)場項目管理特點

受業(yè)主委托對該工程項目施工實施管理與控制合同當事人在合同中被稱為咨詢工程師，由咨詢工程師單位派往現(xiàn)場的代表稱為咨詢工程師代表。本項目實行以咨詢工程師為主的施工現(xiàn)場項目管理。它與國內監(jiān)理工程師施工現(xiàn)場項目管理有重大區(qū)別。

4.1施工現(xiàn)場咨詢工程師的組織與設施

4.1.1施工現(xiàn)場咨詢工程師團隊組成

本項目咨詢工程師代表是英國人，是一位經驗豐富的資深咨詢工程師。本項目咨詢工程師團隊中還設有兩名副代表協(xié)助咨詢工程師，副代表分別負責施工項目管理和團隊內部后勤財務等管理。其它雇員分別為駐施工現(xiàn)場結構設計師一名，辦公室職只三名，咨詢工程師助理六名，駕駛員一名。詳細情況見下表。

4.1.2施工現(xiàn)場咨詢工程師的組織結構

本項目施工現(xiàn)場咨詢工程師的組織結構最突出的特點有兩個。第一個是組織結構中設有結構工程師專門負責處理設計變更，結構工程師直接接受咨詢工程師代表的領導。第二個是組織結構中設有直接歸咨詢工程師副代表領導的土木工程材料檢測室。施工現(xiàn)場咨詢工程師的組織結構屬于直線制，結構簡單，效率高，詳見下圖。

咨詢工程師助理被分成兩組，一組專門監(jiān)督基礎設施工程施工，另一組專門監(jiān)督房建工程施工。

4.1.3 施工現(xiàn)場咨詢工程師的設施設備及輔助人員

施工現(xiàn)場咨詢工程師在本項目使用的設施設備名括：1、在施工現(xiàn)場臨時搭設的一幢獨立的辦公樓及全套辦公設備。2、臨時設置在施工現(xiàn)場的土木工程材料檢測室及全套辦公設備。3、在吉大港市區(qū)內租貨的一套生活設施齊全的住房。4、一輛越野吉普車。

為施工現(xiàn)場咨詢工程師在本項目提供服務的輔助人員包括一名駕駛中和六名土木工程材料檢測室的檢測人員。設施設備均由本項目承包商提供，費用由承包商承擔。同時為咨詢工程師提供服務的輔助人員也是由承包商雇用的，費用也由承包商承擔。

4.2 施工現(xiàn)場項目管理特點

4.2.1以咨詢工程師為主的施工現(xiàn)場項目管理

本項目施工現(xiàn)場項目管理最大的特點是以咨詢工程師為主實現(xiàn)項目的控制與管理。這一特點體現(xiàn)在四個方面。一是孟加拉政府行業(yè)管理部門對項目施工質量管理不介入不監(jiān)督；對承包商施工安全管理也是不介入不監(jiān)督。施工項目的質量與安全全部由咨詢工程師負責管理與控制。這一點同國內工程項目管理完全不同，在國內，除了監(jiān)理工程師按照與業(yè)主簽訂的合同要求對項目施工質量實行監(jiān)督管理外，政府的建設質量管理部門也要依法對項目的施工質量實行監(jiān)督；同樣，除了監(jiān)理工程師對項目施工安全實行監(jiān)督與管理外，政府的建設安全管理部門也要依法對項目施工安全進行監(jiān)督。二是項目業(yè)主不直接管理承包商而是實行以咨詢工程師為主對承包商的管理。孟加拉吉大港港務局在施工現(xiàn)場項目管理上自覺遵守合同，本次項目設有業(yè)主代表，但僅僅是一種象征，從不對承包商下達任何指令，也不謀求所謂的甲供材與甲供設備的權力。三是咨詢工程師受業(yè)主委托擁有幾乎所有重要的施工現(xiàn)場項目管理權限，包括質量控制、進度控制、成本控制等。四是工程結算由咨詢工程師負責，這一點同國內工程項目管理不同，國內工程結算通常由業(yè)主委托給工程造價公司負責。五是竣工驗收是由咨詢工程師負責，政府行業(yè)管理部門不參與、不監(jiān)督。而我國工程項目竣工驗收必須有業(yè)主牽頭組織，監(jiān)理工程師等參加，政府行業(yè)管理部門監(jiān)督下進行。下表通過對比可以看出本項目施工現(xiàn)場以咨詢工程師為主的項目管理特點。

4.2.2 咨詢工程師施工現(xiàn)場項目管理重點

本項目咨詢工程師管理重點是施工質量控制與施工成本控制，核心是質量控制。而安全管理與進度控制則處于管理的次要位置。

4.3 咨詢工程師施工現(xiàn)場質量控制

4.3.1 質量控制標準

4.3.1.1 bs規(guī)范

該工程是由英國公司設計，因此bs規(guī)范是本項目施工質量控制依據(jù)的一個重要文件。

4.3.1.2spectification

它是由招標人根據(jù)本項目特點編制的一個文件。在招標階段，它是招標文件的組成部分。中標簽訂協(xié)議書后，它是合同文件的組成部分。除了在投標報價時把它作為重要報價參考文件外，在施工階段還是本項目施工質量控制依據(jù)的重要文件。

1999版中文fidic《施工合同文件》中，將spectification翻譯成“規(guī)范要求”。其實spectification并不等同規(guī)范。我國2007版標準施工招標文件中第七章內容的設置與spectification相似。第七章的標題是“技術標準與要求”。相對而言，將spectification翻譯或“技術標準與要求”更接近fidic合同條款的原意。

本項目spectification與bs規(guī)范是有很大區(qū)別的。spectification是針對該工程對施工材料，施工方法，施工工藝以及與施工相關的有關方面所作的詳細、具體的規(guī)定。是對施工圖紙、工程量清單以及合同條款的一種詳細補充說明。因此spectification具有針對性。而bs規(guī)范卻不具有這一特性。比如，bs規(guī)范規(guī)定了木材的質量等級分為優(yōu)等品、合格品、不合格品，而spectification則詳細規(guī)定該工程哪些部位使用優(yōu)等品木材，哪些部位可以使用合格品木材。

4.3.1.3 工程施工質量必須讓咨詢工程師滿意

這也是施工現(xiàn)場質量控制的一個標準。

4.3.2 質量控制特點

4.3.2.1 質量控制特別嚴格

本項目主體結構砼施工過程中出現(xiàn)過以下幾件事件，從中可以看出咨詢工程師對施工現(xiàn)場質量控制的嚴格性。第一個事件是行政辦公樓二層樓板砼澆注前隱蔽驗收的嚴格程度超出了項目部管理人員的預料。該樓層在申請咨詢工程師隱蔽驗收前已經進行了自驗，確認模板及支撐系統(tǒng)以及鋼筋綁扎質量很好甚至可以與國內精品工程相媲美，即使如此，意想不到的事情還是發(fā)生了，該隱蔽工程驗收前后總共進行了十四次重復驗收都未能通過，幾乎是每天抱著希望申請驗收，每次都以失望告終，此事不僅使承包商項目部的管理人員坐立不安，還震動了承包商公司總部，直至第十五天后的第十五次驗收才最終通過。整整耗時半個月，在此期間后續(xù)工程全部處于窩工狀態(tài)，不僅造成工程延誤還耗費了大量人力、物力。此事還未結束前，承包商公司總部就預見性地指示項目部要通過此事對項目部全體管理人員進行教育，要高度重視質量管理工作，要把質量管理工作作為中心任務，要提高對fidic的質量標準與fidic的質量管理的認識。第二個事件是進口水泥材料的質量控制嚴格程度始料不及。由于本項目需要使用大量水泥，承包商決定從國際市場進口水泥，但歷時一年的時間，才最終找到符合bs規(guī)范的水泥品種。第三個事件是對混凝土澆筑質量控制的嚴格程度遠遠超出國內的正常要求。行政辦公樓框架柱砼澆筑過程中模板有少量漏漿的情況發(fā)生，咨詢工程師發(fā)現(xiàn)后立即下令停止?jié)仓?，拆除模板，清走已澆筑的混凝土，打掃干凈后重新立模，重新辦理申清澆筑砼手續(xù)。

4.3.2.2 質量控制不徇私情。本項目工期長達36個月，承包商工程師與咨詢工程師在長期工作中，逐步建立了私人友情。但咨詢工程師對質量標準的原則要求卻自始至終未放公過，甚至出現(xiàn)了施工質量越好，咨詢工程師與承包商工程師之間的個人友情基礎越牢固的現(xiàn)象。

5結語

fidic合同條件下的國際工程承包實行以工程師為主的項目管理。通過與國內工程項目管理的對比可以看出國際工程承包實行以工程師為主的項目管理的特點。政府行業(yè)管理部門不介入不參與項目管理，也不直接實行監(jiān)督管理；業(yè)主方也不直接面對承包商參與項目管理，所有對承包商的的項目管理中包括，成本控制、進度控制、質量控制、安全管理、竣工驗收、竣工結算等全部是以工程師為主直接負責完成的。通常以工程師為主的項目管理的重心是質量管理。

參考文獻：

[ 1 ]fidic.施工合同條件 [m ].北京：機械工業(yè)出版社，2006.

[2 ] 中華人民共和國建設部.gb/t50326-2001建設工程項目管理規(guī)范[m ].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2002.

[ 3 ] 中華人民共和國建設部.gb50319-2000建設工程監(jiān)理規(guī)范[m ].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2001.

第5篇：工程項目管理特點范文

論文摘要：十二五期間，工程項目人力資源管理面臨新的形勢和要求。在全球化、科技發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的背景下，針對工程項目人力資源管理更加重視復合型人才、知識化管理、制度化激勵的新特點，提出了加強工程人才戰(zhàn)略性人力資源管理、強化工程人力資源管理知識化平臺建設和增強國際交流合作的對策建議。

“十二五”時期是全面建設小康社會的關鍵時期，是深化改革開放、加快轉變經濟發(fā)展方式的攻堅時期。國民經濟和社會發(fā)展十二五規(guī)劃提出加強基礎設施建設，擴大鐵路、公路、民航、水運網(wǎng)絡，建設一批骨干水利工程和重點水利樞紐，加快推進油氣管道和主要輸電通道及聯(lián)網(wǎng)工程。工程項目建設將在新時期國民經濟和社會發(fā)展中發(fā)揮重要作用，將成為中國未來經濟增長的物質基礎和帶動建筑業(yè)和工業(yè)大發(fā)展的經濟驅動因素。研究明確新形勢下工程項目建設中人力資源管理的新特點，提出有利于工程項目人力資源管理的新對策，具有重要意義。

1 新形勢下工程項目人力資源管理的新要求

1.1工程項目人力資源管理更加重視培養(yǎng)復合型人才

工程項目具有唯一性和復雜性，在人力資源管理上要求人才的專業(yè)化程度較高。但隨著國內外競爭的加劇和企業(yè)發(fā)展規(guī)?；?、大型化，培養(yǎng)復合型人才成為工程人力資源管理面臨的新要求，尤其是培養(yǎng)優(yōu)秀的項目經理。項目經理是工程項目中典型的復合型人才。作為工程項目的負責人，項目經理需要具備決策能力、領導能力、社交與談判能力、業(yè)務技術能力、應變能力，還需要有較寬的知識面和綜合分析與寫作能力，甚至于還要求具備創(chuàng)新能力。但是，目前能夠適應項目經理要求的工程項目管理人才還比較缺乏，而具備國際視野和國際化知識與能力結構的項目經理后備人才更加缺乏。所以，培養(yǎng)造就一批當前緊缺的實用型工程項目骨干人才隊伍，服務于工程項目建設向更高質量、更寬領域、更大范圍拓展，成為當前工程項目人力資源管理的嶄新要求。

1.2工程項目人力資源管理更加重視知識化管理平臺

工程項目活動區(qū)別于一般的科研和教學活動，也區(qū)別于一般的生產過程。工程項目面臨的不確定性很多，建設周期長，具有不可逆轉性。在工程項目過程中，往往需要進行綜合性的項目管理，設定項目范圍、目標、明確項目任務和路徑，做到項目全生命周期管理。如何將積累的知識和經驗迅速地轉化為項目團隊和工程項目單位的知識、經驗，需要具有一系列的管理工具和完善的知識傳播體系。從國際國內形勢看，充分利用知識化管理平臺已經成為一個較為普遍化的選擇。通過將歷史的、外部性的工程項目文檔、案例、經驗總結進行系統(tǒng)的研究、仔細的篩選、甄別，形成具有體系化的知識管理文庫，能夠為新員工培訓、新項目前期咨詢設計提供強有力的支撐，同時也為項目單位提供一個知識庫，有利于增強知識共享，縮短新員工成長時間，降低項目開發(fā)成本，增強企業(yè)的核心競爭力。

1.3工程項目人力資源管理更加重視制度化激勵創(chuàng)新

工程項目人力資源具有較強的專業(yè)性，制度化激勵需要明確兩個導向，一是引導專業(yè)化人才向精細化職業(yè)化發(fā)展，一是引導專業(yè)化人才向復合型人才發(fā)展。因此，制度化激勵必須提供長效的、多元的激勵方式。當前，國內發(fā)展較好的工程項目單位多為大型國有企業(yè)或事業(yè)單位，這些單位規(guī)模大，業(yè)務承攬上基本不存在問題，但在提供制度化激勵上還存在著體制機制障礙或傳統(tǒng)的人力資源管理思維障礙。在員工的目標和行為之間建立起可以觀察的聯(lián)系，重點滿足員工還沒有得到滿足的需求。例如，通過輪崗大力開展工作多元化；提供在崗培訓和離崗培訓，繼續(xù)教育機會，幫助工程人員提升知識和業(yè)務能力；對于創(chuàng)新性成果制定長期性回報措施，給予與成果價值和收益相匹配的制度性獎勵。

2 面向新時期工程項目人力資源管理的對策建議

2.1工程人才要突出戰(zhàn)略性人力資源管理

當前，上個世紀就倡導的戰(zhàn)略性人力資源管理還基本沒有進入國內工程項目單位人力資源管理的視野。這極大地制約了我國工程項目單位的發(fā)展。工程項目企業(yè)開展戰(zhàn)略性人力資源管理，根本目的在于將人力資源作為決定企業(yè)發(fā)展成敗的統(tǒng)領性的、全局性的資源，在企業(yè)總體戰(zhàn)略框架下對人力資源進行使用、管理、控制、監(jiān)測、維護和開發(fā)，籍以創(chuàng)造協(xié)同價值，達成企業(yè)戰(zhàn)略目?標的方法體系，包括戰(zhàn)略性人力資源管理理念、戰(zhàn)略性組織管理體系、戰(zhàn)略性人力資源配置體系、戰(zhàn)略性薪酬管理體系、戰(zhàn)略性績效管理體系以及戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)體系等。關鍵在于，企業(yè)最高管理層要高度重視人力資源工作，一個基本的標志在于人力資源總監(jiān)成為決策層成員，人力資源管理深入到企業(yè)的業(yè)務管理和成長中。

2.2工程人才要強化人力資源管理基礎建設

工程項目人力資源管理的一個內容是提升工程人員的業(yè)務水平和實踐能力，這尤其需要建立一個以工程人員為核心知識管理平臺。這個平臺要集成理論與實踐經驗，要集成資深管理人員、高級管理人員與工程管理人員，形成一個知識共享平臺、信息交流平臺、業(yè)務反饋平臺和績效評估平臺，打造戰(zhàn)略性人力資源管理的工具平臺。重點對工程項目的知識、方法和工具進行集成應用，按照結構化、模塊式與綜合應用相結合的方式，為工程人員重塑知識體系、方法體系和工具體系，培養(yǎng)戰(zhàn)略意識和實踐精神。以知識化管理平臺為紐帶，促進工程人力資源管理評估、診斷、反饋、培訓、改進，最終形成一個戴明環(huán)，在螺旋式上升的計劃、執(zhí)行、檢查和評價中促進人力資源管理體系的優(yōu)化發(fā)展。

2.3工程人才要大力推進國際交流與合作

隨著經濟全球化和我國加入世貿組織，工程建設領域全面推進了工程總承包和項目管理。在大量國際工程企業(yè)進軍中國市場和部分工程企業(yè)邁步國際市場的雙重情形下，提升我國工程企業(yè)國際競爭力已經時不我待。工程建設的國際規(guī)范、工程所在國的法律法規(guī)和標準要求乃至工程人員雇傭的要求都必須進行清晰的了解，避免國際爭端和糾紛。開展工程人才國際交流與合作已經成為必然和必須的選擇。國際交流與合作的方式主要有，與國外知名企業(yè)合作承攬工程項目，在合作中學習提高；派遣員工參與國際工程項目，熟悉國際規(guī)則和規(guī)范的工程項目實施體系、質量管理體系，熟悉國際商務準則；充分發(fā)揮國家和地方行業(yè)協(xié)會作用，舉辦國際工程咨詢大會和論壇，探討工程項目發(fā)展新趨勢、新形勢、新特點，積極組織編譯國外最新的工程項目規(guī)范準則等。

參考文獻

[1]國家發(fā)展改革委.工程咨詢業(yè)2010-2015年發(fā)展規(guī)劃綱要[R].2010，2.

第6篇：工程項目管理特點范文

【關鍵詞】項目管理；成本控制；建筑施工；特點

前言

隨著我國經濟體制改革進一步深化,建筑施工企業(yè)已全面實行改制,企業(yè)將全面走向市場,并在市場中競爭,這使企業(yè)更靈活自主,也將承擔更大的風險。建筑施工企業(yè)的生存和發(fā)展,靠的是在競爭中獲取更多的工程施工任務,并通過對項目組織實施,由此帶來可觀的經濟效益和社會效益。那么實施建設好每一個施工項目,在保證質量、安全的前提下,節(jié)約成本投入,創(chuàng)造出滿意的經濟利潤,并使其最大化,將是建設完成好每個施工項目的關鍵,也是施工企業(yè)生存的根本,同時也是為贏得更廣闊的市場提供有利的條件和前提。換一角度看,就是說,施工項目成本管理就越顯重要,成本管理成為施工項目管理的核心內容。實際上,質量管理、進度管理、資源管理、安全管理等,無不與其息息相關,在每一項管理內容的每一個過程中,成本都無不伸出無形的手,在制約、影響、推動或阻滯著各項專業(yè)管理活動,并且與管理的結果產生直接的關系。故就此,談談在施工過程中如何做好施工項目管理和成本控制有其現(xiàn)實意義。

1 施工項目管理

施工項目管理是市場化的管理,市場是施工項目管理的環(huán)境和條件;企業(yè)是市場的主體,又是市場的基本經濟細胞;施工企業(yè)的主體又是由眾多的工程項目單元組成的,工程項目是施工企業(yè)生產要素的集結地,是企業(yè)管理水平的體現(xiàn)和來源,直接維系和制約著企業(yè)的發(fā)展。施工企業(yè)只有把管理的基點放在項目管理上,通過加強項目管理,實現(xiàn)項目合同目標,進行項目成本控制,提高工程投資效益,才能達到最終提高企業(yè)綜合經濟效益的目的,求得全方位的社會信譽,從而獲得更為廣闊的企業(yè)自身生存、發(fā)展的空間。

1.1 施工項目管理內容和特點

施工項目管理的內容是研究如何以高效益地實現(xiàn)項目目標為目的,以項目經理負責制為基礎,對項目按照其內在邏輯規(guī)律進行有效地計劃、組織、協(xié)調和控制,以適應內部及外部環(huán)境并組織高效益的施工,使生產要素優(yōu)化組合、合理配置,保證施工生產的均衡性,利用現(xiàn)代化的管理技術和手段,以實現(xiàn)項目目標和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。施工項目管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質量、所規(guī)定的時限、所批準的費用預算所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調。項目管理的對象是項目,由于項目是一次性的,故項目管理需要用系統(tǒng)工程的觀念、理論和方法進行管理,具有全面性、科學性和程序性。項目管理的目標就是項目的目標,項目的目標界定了項目管理的主要內容是“三控制二管理一協(xié)調”,即進度控制、質量控制、費用控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調。施工項目的生產要素有勞動力、材料、機械設備、技術和資金,這些要素具有集合性、相關性、目的性和環(huán)境適應性,是一種相互結合的立體多維的關系,這就說明項目是具有系統(tǒng)性的施工,施工項目管理是具有系統(tǒng)管理的特點的。加強施工項目管理,必須對施工項目的生產要素詳細分析,認真研究并強化其管理。

1.2 項目管理的施工系統(tǒng)

項目管理的施工系統(tǒng)包括技術、社會、經濟3個分系統(tǒng),這三者是施工項目系統(tǒng)的3個不同的側面,三者密切相關、相互作用、相互影響。

1.2.1 技術系統(tǒng)技術系統(tǒng)是3個分系統(tǒng)的核心,因為施工項目管理的最終目的是向業(yè)主交付低成本高質量的工程產品。施工活動關鍵是技術性活動,只有采取先進的技術措施,才能做到低投入高產出,并創(chuàng)造優(yōu)質產品。確定科學、合理的施工方案與施工工藝是技術系統(tǒng)的重要內容。

1.2.2 社會系統(tǒng)施工項目是由人來操作的,故必然產生人與人之間的聯(lián)系,即為社會系統(tǒng)。

1.2.3 經濟系統(tǒng)經濟系統(tǒng)是項目管理施工系統(tǒng)的關鍵分系統(tǒng),是“目標分系統(tǒng)”之一。工程施工是一種生產活動過程,同時也是經濟活動過程。工程施工勢必投入“人、材、機”及資金,投入太多會造成浪費,投入不足又會影響施工進度與工程質量。

經濟系統(tǒng)是與技術系統(tǒng)、社會系統(tǒng)相伴隨而發(fā)生的,是一個投入和產出的系統(tǒng)。施工過程中的每個環(huán)節(jié)都要進行投入產出分析,搞好責任成本管理,對所有資源要素按時間節(jié)奏進行動態(tài)優(yōu)化組合,以保證以最低的投入獲得最大的產生,也就是說,工程項目在施工生產過程中的每一環(huán)節(jié)就要進行項目成本控制,成本核算過程與施工生產過程同步進行,在時間上保持一致,這樣才能保證項目成本核算的準確性和一致性,才能真正做好項目成本控制。

2 項目成本管理及控制

項目成本控制,指在項目成本的形成過程中,對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支,進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制,及時糾正將要發(fā)生和已經發(fā)生的偏差,把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內,保證成本目標的實現(xiàn)。施工項目成本控制的目的在于降低項目成本,提高經濟效益。

2.1 項目成本管理及控制的條件與內容

2.1.1 項目成本管理及控制的條件

項目成本管理,就是對在完成一個項目過程中可產生的成本費用支出,有組織、有系統(tǒng)地進行預測、計劃、實施、核算、分析等一系列的科學管理工作。故其條件如下。

（1）首先要求企業(yè)管理層、項目管理層和勞務作業(yè)層的人員必須具有經濟觀念、效益觀念、成本觀念。其中主要是施工工期不超過合同工期,施工質量達到合同要求,施工成本不超過中標價格。一切工作都應以此為出發(fā)點,要具有強烈的“成本意識”。

（2）確定項目成本目標和以項目經理為首的目標控制體系。項目成本目標要從時間上來確定,包括有事前目標即預測成本、計劃成本;有事中成本目標,即勞務作業(yè)層成本目標;還有事后成本目標,即分部分項、單位工程成本。由企業(yè)確定項目經理部的目標成本,項目經理部通過編制施工預算確定計劃目標成本,進行目標成本分解,編制“目標成本控制措施表”,將分部分項工程成本控制目標和要求、各成本要素的控制目標和要求,落實到成本控制的責任者。

（3）建立項目管理實施規(guī)劃制度。在接受“項目管理目標責任書”的基礎上,通過對項目管理的全面、系統(tǒng)、完整地策劃,形成一份規(guī)劃文件。該“實施規(guī)劃”是在開工之前由項目經理主持編制的,旨在指導施工項目實施階段的管理,該文件應具有較強的實施性和現(xiàn)實性,對項目經理部的項目管理具有指導作用。

2.1.2 項目成本管理主要內容

施工項目經理部在項目施工過程中,對所發(fā)生的各種成本信息,通過有組織、有系統(tǒng)地進行預測、計劃、控制、核算和分析等一系列工作,促使施工項目系統(tǒng)內各種要素,按照一定的目標運行,使施工項目的實際成本能夠控制在預定的計劃成本范圍內。

（1）成本預測根據(jù)成本信息和項目具體情況對成本水平和發(fā)展趨勢的估計。其實質是施工以前對成本進行估算,作用為: ①選擇成本方案、加強薄弱環(huán)節(jié)控制、克服盲目性、提高預見性; ②是成本決策與計劃的依據(jù)。采用的方法有因素分析、對照分析。

（2）成本計劃以貨幣形式編制的書面方案,內容有生產費用、成本水平、成本降低率、措施和規(guī)劃,包括開工到竣工必需的施工成本,是成本管理責任制、成本控制和核算的基礎。

（3）成本控制是計算實際成本和計劃(目標)成本之間的差異,貫穿于投標階段到竣工驗收全過程,包括事先、事中(過程) 、事后控制。

（4）成本核算包括歸集規(guī)定開支范圍的施工費用,計算實際發(fā)生額,計算總成本、單位成本,其結果是成本預測、計劃、控制、分析和考核的依據(jù)。

（5）成本分析是在成本形成過程中對項目成本評價和總結,分析方法有比較法、因素分析法、差額計算法、比率法。

（6）成本考核是在施工項目完成后,將實際值與成本計劃進行對比,是評定業(yè)績的依據(jù)。而成本預測、計劃、控制、核算、考核、分析是加強工程成本管理的重要6大環(huán)節(jié),這些環(huán)節(jié)是互為條件、互相制約的。成本預測和計劃為成本控制與核算提供要求和目標;成本控制和核算為成本考核和分析提供依據(jù);成本分析和考核的結果,反饋給成本預測與計劃環(huán)節(jié),作為下一階段預測和計劃的參考,以一個環(huán)節(jié)推動一個環(huán)節(jié)式的方法不斷加強成本管理工作。

2.2 項目成本控制原則

施工項目經理部在對項目施工過程進行成本控制時,必須遵循以下基本原則。

2.2.1 成本最低化原則施工項目成本控制的根本目的,在于通過成本管理的各種手段,促進不斷降低施工項目成本,以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時,應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力,使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實;另一方面要從實際出發(fā),制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。

2.2.2 全面成本控制原則全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理,亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質性內容,包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡和班組經濟核算等,應防止成本控制人人有責,人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行,既不能疏漏,又不能時緊時松,應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

2.2.3 動態(tài)控制原則施工項目是一次性的,成本控制應強調項目的中間控制,即動態(tài)控制,因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案,為今后的成本控制作好準備;而竣工階段的成本控制,由于成本盈虧已基本定局,即使發(fā)生了糾差,也已來不及糾正。

2.2.4 目標管理原則目標管理的內容包括:目標的設定和分解,目標的責任到位和執(zhí)行,檢查目標的執(zhí)行結果,評價目標和修正目標,形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán),即PDCA循環(huán)。

2.2.5 責、權、利相結合的原則在項目施工過程中,項目經理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時,享有成本控制的權力,同時項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評,實行有獎有罰。

2.3 項目成本控制措施

工程項目在施工過程中,影響成本的因素很多,從投標報價開始,直到工程項目施工合同終止的全過程中,都要進行成本控制。控制項目成本的措施歸納起來有4大方面:組織措施、技術措施、經濟措施、合同措施。

2.3.1 組織措施是其他各類措施的前提和保障。為了保證施工項目成本計劃的貫徹執(zhí)行,必須建立和健全項目成本管理機構,明確項目成本責任制,把控制成本的責任分解,落實到項目管理班子全體成員,使工程項目形成一個群管成網(wǎng)、責任成線、責任分明、分工合理的項目成本管理機制,并編制成本控制計劃和工作流程圖。

2.3.2 技術措施從技術措施來看,首先項目經理部應提出多個技術方案,對技術方案進行技術經濟分析,選擇先進的、經濟合理的施工方案,以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。其次在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施。然后嚴把質量關,杜絕返工現(xiàn)象,縮短驗收時間,節(jié)省費用開支。

2.3.3 經濟措施項目部應組織人員編制資金使用計劃,確定、分解施工成本管理目標,并對目標進行風險分析并制定防范性對策,在施工過程中加強項目管理,通過偏差分析和施工成本預測發(fā)現(xiàn)潛在問題,主動控制,采取預防措施。從經濟措施來看,必須對以施工預算為基礎的計劃成本不斷地與項目的預算成本、實際成本進行比較分析,嚴格審核各項費用的支出,減少開支,相應地建立成本責任制,落實到人,獎罰兌現(xiàn)與經濟利益掛鉤。

2.3.4 合同措施包括合同談判,修訂合同條款,處理合同執(zhí)行中的索賠問題,防止和處理業(yè)主與分包商之間的索賠。

2.4 施工項目成本控制

施工項目成本控制可采用技術、經濟、組織、合同措施控制法、指標偏差對比控制法。指標偏差對比控制法即在施工過程中,對項目完成工作的預算成本、計劃成本和實際成本的狀況隨時提供情報,對發(fā)生的問題及早發(fā)出警報,并提出改進意見,使施工項目嚴格地沿著預定的計劃和成本目標前進,這種方法稱從優(yōu)成本控制法。其過程如下。

2.4.1 尋找偏差

施工項目成本指標偏差有3個:計劃偏差、目標偏差和實際偏差。此3種偏差的計算如下:

實際偏差=實際成本 - 預算成本;

計劃偏差=預算成本 - 計劃成本;

目標偏差=實際成本 - 計劃成本。

故在項目施工過程中,定期地計算上述3種偏差,并以目標偏差為目的進行控制。

2.4.2 分析偏差的原因

造成成本偏差的原因很多,不同的施工項目、不同的地點、不同的時間出現(xiàn)的差異也不完全相同。一般來說,有以下幾方面原因: ①設計變更; ②資源供應; ③價格變動; ④現(xiàn)場條件; ⑤氣候條件; ⑥定額和預算的誤差; ⑦質量和安全事故; ③管理水平。

此外,成本控制還可采用各種成本分析的表格,對人工費、設備費、材料費、合同費和管理費進行統(tǒng)計、匯總、分析、編制成本分析表,通過成本分析表,找出成本差異,做出控制決策,制定改善成本控制措施。

2.5 成本分析考核

可采用對比分析法、連環(huán)代替法和差額計算法進行考核,并將成本分析的結果形成文件。企業(yè)對項目經理部在實施該施工項目時的成本管理進行考核,項目經理部則對項目內部各崗位及各作業(yè)隊進行成本管理考核?？己藘热輵ㄓ媱澞繕顺杀就瓿汕闆r及成本管理工作業(yè)績。

第7篇：工程項目管理特點范文

平、國際融合等方面加大建設力度的結論，從而為促進行業(yè)和工程項目更好發(fā)展提供參考性思路。

【關鍵詞】工程項目管理；建筑質量；國際慣例

隨著我國改革開放的深入推進，工程項目管理在經濟建設和基礎建設各個領域被越來越廣泛地運用，在實踐過程中探索和創(chuàng)新出了一系列科學的運行模式和管理技術。但是，工程項目管理在運行中暴露出的問題也不容小覷。從這些問題出發(fā)，通過問題的解答找尋到促進工程項目管理更好更快發(fā)展的新路徑。

一、工程項目管理的涵義與特點

工程項目管理行為早而有之，但是作為一門單獨的學科是在上世紀中葉之后。所謂工程項目管理，顧名思義，就是指按照工程項目發(fā)展實際，根據(jù)工程項目進展現(xiàn)狀，依據(jù)工程管理規(guī)律對工程項目全程進行謀劃、協(xié)調、組織、控制、反饋的全部管理活動的總稱。

工程項目管理具有如下特點。其一，工程項目管理為一次性投資管理，即利用固定資產再生產的方式投資完成具有一定生產能力或使用價值的建筑產品的過程，通過項目的完成投產使預付資金回籠并獲得增值。這是和其他管理活動最大的區(qū)別。其二，工程項目管理是系統(tǒng)性全程管理，貫穿于項目開展建設的各個階段，從項目建議書、可行性研究設計、工程設計、工程施工到竣工投產的全程都有項目管理參與的身影，因此工程項目管理和工程的開展建設屬同一生長周期，具有綜合性、體系性和全面性的特點。其三，工程項目管理具有即時監(jiān)控性。也即是說項目管理者在實施項目管理時隨時都受到中心任務和階段性預期目標的牽引，要求必須在既定的目標下、時間內、功能和質量上達到預期效果，比起其他管理活動具有更強的強制性。

二、工程項目管理中存在的問題

對于我國而言，工程項目管理是一個舶來品，是改革開放以來學習西方先進管理經驗、借鑒國際先進管理文化、加強管理科學交流、遵循國際項目管理慣例的結果。隨著社會主義市場經濟體制發(fā)展需要和我國經濟建設的跨越式前進，工程項目管理作為國民經濟發(fā)展計劃的具體化形式也得到了膨脹式發(fā)展，無論是在理論上還是實踐中都得到了廣泛的研究和運用。但是，工程項目管理發(fā)展中的問題也不容忽視。主要包括以下方面：

（一） 工程項目管理制度不健全，法制觀念淡薄。我國近年來在工程管理方面出臺了系列法律法規(guī)，但是落實到具體的工程施工上卻出現(xiàn)了“有法不依”的情況；部分從業(yè)者雖然熟悉和了解法律法規(guī)的約束力，但是在執(zhí)行方面卻出現(xiàn)了“兩張皮”的脫節(jié)情況；就項目管理專業(yè)和行業(yè)而言，作為管理行業(yè)的細分行業(yè)，尚未形成一個較為系統(tǒng)全面的指導性實施綱領，法律法規(guī)的細分能力不足；施工單位盡管制定了系列規(guī)章制度，制作了大量的本冊簿單，但是在實際執(zhí)行中卻形同虛設，沒有起到應有的約束作用。

（二）項目管理的人才隊伍不夠強大。從我國項目管理從業(yè)人員目前情況看，總體素質尚不夠高。在施工方面，往往是通過“個別專家?guī)б慌钡娜藛T結構組合實施項目施工，項目管理人員普遍素質仍有較大提升；在資質和崗位培訓方面，盡管越來越多地從業(yè)者認識到類似注冊監(jiān)理工程師、注冊建筑師、注冊安全工程師、注冊結構工程師和注冊估價師等資質的重要性，但是卻發(fā)生了“手段-目的”的顛倒，即不是把考取資質當作科學地進行項目管理的目的，而是把其當作職位提升和發(fā)財致富的功利手段，于是出現(xiàn)了部分施工單位“見證不見人”“有證無技術”的情況，掛靠現(xiàn)象較為普遍。

（三）項目的可行性研究重視程度不高。工程項目管理的可行性研究就是指運用現(xiàn)代科技對工程項目投資進行綜合技術經濟和價值論證的科學，它是實現(xiàn)工程項目達到“最小投入，最大產出”的必需環(huán)節(jié)，也是確保工程質量、建設效果的必要方法。鑒于項目管理是一次性的投資管理行為，一旦出現(xiàn)失誤，往往很難得到全盤糾偏，容易造成不可逆的影響。實踐中，忽視工程項目管理可行性研究而造成盲目投資和質量低下的案例已不在少數(shù)。

（四）工程項目管理信息化水平較低。推進工程管理信息化建設由項目管理自身的特點和外部發(fā)展環(huán)境雙重決定。從項目管理自身特點看，項目管理面臨組織關系復雜、協(xié)調面大、環(huán)節(jié)繁多等特點，信息化水平不高，在實踐中經常導致資金損失、效率低下和信息不對稱等現(xiàn)象，進而造成工程項目不能達到應有的標準和水平。從外部發(fā)展環(huán)境看，工程項目管理信息化水平不高制約了行業(yè)發(fā)展的前景和趨勢，這些現(xiàn)狀在該行業(yè)領域較為普遍。

（五）與國際融合程度不高。首先，在融入國際市場的工程項目中，我國企業(yè)堅持市場原則，積極參與海外投資和經營項目，但是在項目管理模式和技術方面仍然可見清晰的差距；其次，在項目管理參與國際競爭、進入全球市場后，執(zhí)行國際慣例和標準不夠嚴格，導致項目施工出現(xiàn)被動。例如在質量管理、工程管理、安全管理、合同管理、報價管理等方面仍然沿用國內甚至舊有的方法和標準體系，從而和國際上較高的標準體系間出現(xiàn)了較大出入。再次，對項目管理的研究不夠深入。盡管我國成立了項目管理委員會并加入國際項目管理協(xié)會成為成員單位，但是行業(yè)性和學術性活動還不夠普及，導致和國際融合程度不高。

三、工程項目管理的發(fā)展趨勢及對策

縱觀近年來的重大工程事故，特別是質量事故，給施工方、國家、人民財產等方面都造成了不小的損失，個別事故甚至造成了嚴重的社會負面影響，而這都與上面闡述的工程項目管理的問題有著密切的關系。

（一） 繼續(xù)推進工程項目管理法治建設。工程項目管理是一個全程管理行動，要求在工程項目前期策劃到工程完成反饋的全過程都要進行系統(tǒng)的組織和控制，以確保工程項目能夠符合工程質量標準，達到功能和經濟價值上的雙贏。因此，加大對行業(yè)和從業(yè)人員的法律法規(guī)宣傳教育，把項目管理全程納入法制軌道是未來發(fā)展的一個重要突破方向。

（二） 加強工程項目管理人才隊伍建設。工程項目管理說到底是人的管理，沒有綜合素質高的管理團隊，項目管理也不可能達到較高的水平。因此，加大人才隊伍的正規(guī)化建設和資質的科學管理是項目管理發(fā)展的重點。要加大項目管理行業(yè)人才隊伍認證培養(yǎng)機制建設，讓更多的合格的注冊監(jiān)理工程師、注冊建筑師、注冊安全工程師、注冊結構工程師和注冊估價師走上實踐崗位，促進工程項目管理梯隊的發(fā)展。

（三） 提高對項目可行性研究的重視?？尚行匝芯渴俏磥砀黜椆芾戆l(fā)展的趨勢，項目管理必須順應這一趨勢才有市場和發(fā)展空間。從我國項目管理的發(fā)展趨勢來看，增強項目管理從業(yè)人員的頂層設計意識，不斷提升可行性研究在項目管理中的現(xiàn)有地位，從而盡量避免投資和決策偏誤。

（四） 加大工程管理信息化建設。大數(shù)據(jù)時代和智慧建筑理念越來越深入人心，在市場的占有率也越來越高，在一定程度上甚至可以說，誰占有了信息先機，誰就能較快占領行業(yè)高點。工程項目管理要著力舊有的人海戰(zhàn)術，不斷學習利用先進的項目管理軟件進行項目管理，建立項目信息平臺提供基于互聯(lián)網(wǎng)上的項目管理和信息交流，從而不斷爭取信息化時代條件下行業(yè)發(fā)展的寶貴機遇。

（五） 促進工程項目管理的國際融合。目前我國工程項目管理正在逐步地與國際項目管理發(fā)展趨勢融合，但是融合的水平和效果并不理想。因此，項目管理要主動“走出去”，站在時代和國際的高度，取長補短，自覺總結自身得失，從而更好地融入國際，與世界接軌。

第8篇：工程項目管理特點范文

關鍵詞：計算機技術；工程；項目管理

中圖分類號：F270．7；TP315 文獻標識碼：A 文章編號：1671－8275（2016）03－0134－02

項目管理是為了保證工程的質量效益，圍繞“安全、質量、工期、投資、決算”等控制目標，［1］從項目范圍管理、時間成本、質量控制、采購管理等方面所做的系統(tǒng)全面的統(tǒng)籌管理工作，是按時高效完成優(yōu)質精品工程的基礎和保證。計算機應用技術利用計算機及其衍生的管理軟件、分析軟件、辦公軟件等對信息進行收集、分析、處理等，給使用管理人員提供決策依據(jù)。［2］工程項目管理涉及部門多、數(shù)據(jù)多、環(huán)節(jié)多，管理難度大，管理要求高，傳統(tǒng)工程項目管理主要依托紙質材料，采取人工方式，管理效率和管理質量都不高，將計算機應用技術用于工程項目管理，可以很好地解決數(shù)據(jù)搜集處理、部門信息共享、設計效果展示、相互溝通協(xié)調、工程進度管理、質量監(jiān)督控制等重難點問題，有助于實現(xiàn)工程項目的高質高效管理。

一、工程項目計算機信息管理的特點

工程項目計算機信息管理具有顯著特點：一是紙質文檔電子化，工程的圖紙、資料、文件、合同、標書等紙質資料大多數(shù)需要轉化為電子資料或通過電子資料保存管理，便于查詢、分析和使用。二是實時動態(tài)控制，工程項目管理貫穿工程管理的全部過程，工程進度、質量、材料采購、數(shù)據(jù)信息等實時更新，使用管理軟件、統(tǒng)計軟件等可以實現(xiàn)全時域、全過程的管理。三是管理信息量大，工程項目管理涉及部門多，管理跨度長，數(shù)據(jù)量驚人，使用計算機管理便于數(shù)據(jù)資料、人員信息、工程進度等信息的分類匯總，規(guī)律總結。［3］四是管理網(wǎng)絡化，通過Internet網(wǎng)、企業(yè)網(wǎng)、局域網(wǎng)等實現(xiàn)信息的網(wǎng)絡化管理，便于數(shù)據(jù)的傳輸共享。五是管理的專業(yè)化，工程項目計算機信息管理需要使用專業(yè)的操作管理軟件，需要專業(yè)的管理人員。六是管理的高效性，計算機信息管理大大減小了籌劃、設計、施工、管理、監(jiān)督、采購等各環(huán)節(jié)的工作時間，提高工作效率，降低了工程成本。七是密切溝通協(xié)調，工程項目計算機管理需要各部門人員的密切配合協(xié)同，按照項目管理的要求在數(shù)據(jù)搜集統(tǒng)計、工程進度推進等方面同步實施。相互之間要及時溝通，分享信息，討論重大問題，科學做出決策。

二、計算機應用技術在工程項目管理中的應用

（一）多媒體技術在工程項目管理中的應用

多媒體技術通過計算機對文字、數(shù)據(jù)、圖像、聲音等多媒體信息綜合處理和管理，讓用戶通過感官與計算機實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的交互?？衫肙ffice軟件制作格式統(tǒng)一、內容全面、美觀大方的合同，便于合同雙方更好地理解合同內容，更好地促成雙方合作共贏。利用Photoshop、3Dmax等軟件制作工程項目竣工效果圖，在爭取資金投入時，從視覺、聽覺、觸覺等方面給予投資者最佳的效果體驗，吸引資金投入。購房者在購房時，通過效果圖可以看到房子的采光、格局、通風、小區(qū)環(huán)境等，配上燈光效果和配音，激發(fā)顧客購買欲望，提高成交率，加快資金回攏。在招投標、匯報方案、展示成果時，使用PPT等多媒體軟件制作相關方案，可以讓客戶更清晰準確的掌握工程總體情況，達到事半功倍的效果；使用PPT向工程施工人員說明工程項目的施工要點和重難點，更直觀的讓施工者掌握施工要點，按照設計要求進行施工，提高質量效益。利用AutoCAD等軟件進行建設工程的項目設計，讓施工方、建造方、投資者等共同探討設計目標和要求，以便更好地達成各方的要求，確保從設計時就保證工程的質量。使用監(jiān)控視頻軟件，對工程施工人員是否按要求佩戴安全護具、是否按設計標準進行施工等違反工程監(jiān)理的行為，確保工程質量和安全。通過視頻監(jiān)控軟件，監(jiān)理方可不需去施工現(xiàn)場即可掌握施工現(xiàn)場的情況。這既省人力物力，又可實現(xiàn)工程監(jiān)理目標。通過監(jiān)控軟件，可將整個工程的施工過程記錄下來，作為證據(jù)資料，確保工程質量符合要求。

（二）網(wǎng)絡技術在工程項目管理中的應用

計算機網(wǎng)絡技術是通過英特網(wǎng)、局域網(wǎng)等實現(xiàn)網(wǎng)絡內計算機的軟硬件資料共享，讓身處不同地域的人通過網(wǎng)絡可以實現(xiàn)面對面交流，可以相互分享數(shù)據(jù)資料。工程項目管理人員眾多，經常要出差工作，召集所有人員集中開會比較困難。通過英特網(wǎng)召開網(wǎng)絡視頻會議，與會者只要進入互聯(lián)網(wǎng)界面，通過計算機、攝像頭、話筒等工具，就可以與千里之外的其他與會者討論工程管理要點，商討公司重大決策。這既節(jié)約了時間，又方便了工作，提高了效益。通過企業(yè)QQ微信等軟件，公司員工之間可以便捷地進行問題討論、信息傳輸、資料共享等，便于工程項目管理人員之間的溝通協(xié)調，更好地實現(xiàn)工程項目的高效管理。一個工程項目的參與方包括業(yè)主、設計方、施工方、監(jiān)理方、采購方、政府機關等等，項目需要各方及時進行溝通討論。［4］建立一個相互交流的平臺非常重要，這種平臺就是BBS，平臺上的各方用戶可以、獲取信息，便于相互交流，為工程的順利開展提供便捷。通過網(wǎng)絡郵箱，項目管理各方可以快速傳遞設計圖紙、施工方案、視頻資料、圖片、采購資料等信息，便于各方討論有關項目的事項，相互分享信息，做出有關決策。

（三）項目管理軟件在工程項目管理中的應用

應用軟件是為滿足用戶不同領域、不同問題需求，用以解決某類具體問題而設計的程序集合。工程項目管理涉及部門多、人員多、數(shù)據(jù)多，運用計算機編程語言，根據(jù)項目管理特點，設計一款項目管理應用軟件，將大量系統(tǒng)性強、準確性要求高的管理、統(tǒng)籌等工作集中管理，既可以準確預測管理風險，采取管控措施，又可以提高管理效益，節(jié)約成本。如將工程項目的圖形繪制、工程量的計算、各分項工程的管理、工程進度的網(wǎng)絡進度控制等都通過項目管理軟件控制，可以實現(xiàn)各種資源的效益最大化，保證工程項目的質量和效益。大型工程項目必有大量的數(shù)據(jù)需要處理，人工處理耗時長，出錯率高，使用SPSS、MATLAB等數(shù)據(jù)處理軟件對所有的數(shù)據(jù)資料進行統(tǒng)計、分析、匯總，分析工程管理特點規(guī)律，打造數(shù)據(jù)豐富、分析透徹、高效共享、安全保密的數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)工程項目數(shù)據(jù)信息的共享，為管理者決策提供數(shù)據(jù)支撐。

（四）辦公軟件在工程項目管理中的應用

工程項目管理過程中涉及的文件資料非常多，使用辦公軟件可以將這些資料進行系統(tǒng)統(tǒng)計、分析，節(jié)約人力物力，提高使用效益。如工程項目部可以使用AutoCAD軟件對項目資料和信息進行圖像、文字的處理，為建設方提供準確的設計和施工方案。利用工程預算軟件和Excel電子表格可以對工程量、工程成本等進行科學計算，提高招投標工作的針對性。使用Excel電子表格對工程管理過程中的各類數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，利用各類圖表形象生動的展示數(shù)據(jù)統(tǒng)計結果，讓管理者能客觀準確的做出管理決定。使用Office軟件對項目管理資料進行記錄整理，便于資料的查詢使用，提高工程項目管理水平。甘特圖可以形象便捷的管理工程進度，實行不同工序之間的最佳鏈接，節(jié)約施工時間和成本，使資源效益最大化。使用UG等三位設計軟件對工程項目進行建模和力學分析，最大程度的減少手工計算，提升設計效率。使用Coreldraw軟件設計排版工程項目的標書、展示畫冊，配合Photoshop軟件進行后期美化，可以制作出美輪美奐的宣傳手冊，吸引客戶的眼球，增加成交率。

三、計算機應用技術在工程項目管理使用中存在的問題

管理方面：工程項目的信息化管理是與時俱進的課題，很多工程項目的管理人員習慣于老思路、老方法，缺乏創(chuàng)新精神，不愿意接受新事物，他們有的不會操作使用計算機及其相關技術，使用過程中經常出錯，部分人不贊成甚至阻礙工程項目的信息化管理。工程項目的信息管理需要設計、財務、施工、采購、營銷、建設方等部門的協(xié)調配合，某個部門不配合或者進度滯后就會影響整個系統(tǒng)運行工作。硬件方面：工程項目信息化管理需要配套計算機、打印機、投影儀、數(shù)碼相機等硬件設施，需要大量的資金投入，目前來看，大多數(shù)的項目管理領導在硬件投入上還不夠。計算機等硬件更新速度快，淘汰率高，部分管理人員為了降低成本，會刻意降低硬件更新速度，導致工作效率降低。計算機等硬件設施運行需要日常維護保養(yǎng)，由于管理人員不掌握維修技能，硬件設施日常維護保養(yǎng)需要外請人員，影響工作效率，增加工程成本。軟件方面：不同項目管理軟件有不同的特點，適合大型項目的不一定適合小型項目，針對某一項目開發(fā)一款專用管理軟件又浪費人力物力，項目管理軟件的針對性有待加強。目前較流行的工程項目管理軟件有TeamLab、NanalPlan等，這些軟件由于開發(fā)平臺、開發(fā)語言、開發(fā)人員、管理技能、操作界面、后臺處理等不同。同時，不同軟件開發(fā)公司相互競爭，技術方面相互封鎖，軟件之間不能通用、互成壁壘，影響計算機技術在工程項目管理中的推廣和使用。工程項目的信息化管理應用性較強，要求管理使用人員是“一專多能”人才，現(xiàn)實中部分項目管理人員由于專業(yè)知識受限，往往只掌握某一種軟件的操作使用，不能很好地發(fā)揮計算機應用技術的優(yōu)勢，反而成為一種累贅。項目管理網(wǎng)絡技術在工程項目管理中的應用，使得黑客有機會攻擊辦公計算機和網(wǎng)絡，破壞數(shù)據(jù)資料，攫取核心機密，造成不可彌補的損失。

四、總結

計算機應用技術具有快速、準確、高效、便捷的數(shù)據(jù)信息處理特點，隨著社會經濟的發(fā)展，傳統(tǒng)手段已不適應信息化時代下的工程項目管理要求，將計算機應用技術用于工程項目管理，便于提升工程項目管理質量，降低管理成本，也為建設優(yōu)質精品工程提供了保證。

參考文獻：

［1］傅力，黃茂．計算機應用技術在工程項目管理中的應用［J］．信息與電腦，2012（6）：110－111．

［2］張翔．計算機應用技術在工程項目管理中的應用研究［J］．電腦知識與技術，2015（11）：137－138．

［3］王帥．計算機應用技術在工程項目管理中的運用探析［J］．城市建設理論研究，2015（7）：7

31－732．

第9篇：工程項目管理特點范文

關鍵詞：企業(yè)，石油工程項目管理方案，優(yōu)化

圖文分類號：TM59 文獻標識碼：A

企業(yè)通常會有其經營目標，要達到更多的利潤就要擴大經營。與此同時，石油工程項目管理難度隨著社會與企業(yè)的發(fā)展不斷提升。也就是說根本目的是為了適應經營的發(fā)展，通過各項石油工程項目管理方案來確定企業(yè)內部、外部的共同規(guī)則與價值觀；建立各方的溝通渠道，協(xié)調他們之間的關聯(lián)關系；調配相關資源，優(yōu)化人力與資金資源。以上各種工作的統(tǒng)籌，是石油工程項目的管理任務，當然，這里的石油工程項目管理已不是對人的石油工程項目管理，而是對公司的石油工程項目管理，對組織的石油工程項目管理。

石油工程項目管理方案的優(yōu)劣，將直接影響到企業(yè)的決策與發(fā)展。一個理性的企業(yè)，投資回報會相對比較穩(wěn)定。也就是說，企業(yè)的盈利，這個“利”不單單只是金錢上的利潤，還是廣義上的“價值”，它包含了金錢利潤、品牌價值、人力穩(wěn)定、技術提升等多個有利方面。我們應該根據(jù)企業(yè)的特性，考慮各種石油工程項目管理方案的實施，以使企業(yè)快速適應市場變化、提升企業(yè)核心競爭力、為各業(yè)務部門創(chuàng)設更好的市場環(huán)境以便經營順暢和諧。隨著各種變化的滲入，企業(yè)就必須將原有的石油工程項目管理方案進行合理優(yōu)化，以達到擴大經營、占領市場等目的。石油工程項目管理方案的確定，使盈利模式所需要的功能版塊也確立下來，整個組織架構一目了然，且合情合理。

一、企業(yè)必須順應社會的發(fā)展而發(fā)展

由于信息、物流、科技等等急速的發(fā)展，“地球村”的概念將會深入各行各業(yè)。企業(yè)要發(fā)展壯大，就必須順應不斷變化的環(huán)境，必須不斷地被同化、異化。只有這樣，才能和相關行業(yè)共生共贏。例如：一家民營企業(yè)，從房地產起家，現(xiàn)發(fā)展到跨行業(yè)的集團模式，業(yè)務涉及有房地產、紙業(yè)制造、品牌服裝、國內貿易等多元行業(yè)。這樣就越來越要求集團總部了解各個行業(yè)的發(fā)展趨勢，加強各個業(yè)務模塊之間的協(xié)調，以便保證集團決策的科學性和資源的共享。

二、石油工程項目管理方案的生命力也在于發(fā)展

石油工程項目管理方案本身是有生命力的，它包含了人文、技術、環(huán)境等豐富的內容，企業(yè)文化與價值觀是企業(yè)的核心所在，這里所言的價值觀不是泛指企業(yè)里的各種文化活動，而是企業(yè)和企業(yè)的員工，在工作中所表現(xiàn)出的統(tǒng)一的價值觀念，是推動企業(yè)發(fā)展壯大的內在動力。在企業(yè)各個不同的時段，石油工程項目管理方案不是一成不變，它必須適應社會與企業(yè)的發(fā)展，在對企業(yè)的生產經營活動進行組織、計劃、指揮、監(jiān)督和調節(jié)等一系列的環(huán)節(jié)中，對資本運作、市場項目、人力資源、技術信息、制造設備、工藝流程、作業(yè)規(guī)范、人文制度、創(chuàng)新機制、經營環(huán)境等石油工程項目管理對象，根據(jù)市場運營的成長和流程進行石油工程項目管理方案優(yōu)化的一種現(xiàn)象。

三、石油工程項目管理方案的優(yōu)化性

就以上述的集團公司為例，其經營過程和流程劃分包括：項目調研--項目設計--項目建設--項目投產--項目運營--項目更新--項目二次運營--三次更新等周而復始的多個循環(huán)。在業(yè)務功能（生產計劃石油工程項目管理、采購銷售石油工程項目管理、倉儲質量石油工程項目管理、財務統(tǒng)計石油工程項目管理、人力資源石油工程項目管理）、石油工程項目管理層面（運作決策層面、業(yè)務執(zhí)行層面、員工穩(wěn)定層面）、資源要素（物料渠道資源、技術信息資源、資金市場資源、客戶與政策資源）等等紛繁復雜的體系中，石油工程項目管理要達到各職能結構、層次結構、部門結構、職權結構等分工合理，協(xié)調同步，石油工程項目管理方案必須緊緊跟隨著各方的變化而優(yōu)化。

首先，要切合實際地制定石油工程項目管理戰(zhàn)略。企業(yè)經營戰(zhàn)略目標的設計、優(yōu)化、控制、實施，是宏觀石油工程項目管理層面通過各種分析預測、規(guī)劃控制等手段，合理而充分地利用企業(yè)所有的人力、財力、物力等資源，從而達到規(guī)劃企業(yè)全局長遠發(fā)展的重大調控目的。戰(zhàn)略石油工程項目管理強調的是整體協(xié)作優(yōu)化，而不是突出某一職能部門或單位的重要性。充分發(fā)揮整體效益的協(xié)作是有效經營的必要前提，它具備權威性。石油工程項目管理方案要在企業(yè)里適應、利用環(huán)境的變化，優(yōu)化就是一個不可分割的組成部分。

其次，緊扣各種因素優(yōu)化石油工程項目管理方案。企業(yè)的環(huán)境、規(guī)模、業(yè)務特點、技術水平、人力資源等，是石油工程項目管理方案優(yōu)化的主要因素。社會與市場會對企業(yè)提出各種要求，企業(yè)要生存發(fā)展，就要適應各種變化。企業(yè)的變化，會使原本的規(guī)模、組織架構、職能關系等都發(fā)生相應的變化。石油工程項目管理方案的優(yōu)化必須緊扣這些因素的變化。例如：企業(yè)的業(yè)務特點要求石油工程項目管理方案要有相應的組織資源和實施執(zhí)行手段與之相對應，一般來說，業(yè)務相關程度的大小，直接影響著是否要綜合石油工程項目管理的方式。

總之，企業(yè)整體石油工程項目管理的一項必要工作，就是石油工程項目管理方案的優(yōu)化，如果不重視它的建設與優(yōu)化，會使企業(yè)在變化的環(huán)境中受到阻力停滯不前。石油工程項目管理方案的優(yōu)化是保障企業(yè)戰(zhàn)略、石油工程項目管理理念得到貫徹執(zhí)行的保證，可以使企業(yè)靈活應對環(huán)境變化的風險，與社會及環(huán)境和諧自然相處、長盛不衰。

參考文獻

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[2]曹化工，錢燁，余偉.基于CSCW的工作組組織與管理系統(tǒng)的研究[J].計算機與數(shù)字工程，1999（02）.