市場(chǎng)營(yíng)銷部職責(zé)精選(九篇)

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第1篇：市場(chǎng)營(yíng)銷部職責(zé)范文

市場(chǎng)營(yíng)銷組織

企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷部門是執(zhí)行市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃，服務(wù)市場(chǎng)購買者的職能部門。市場(chǎng)營(yíng)銷部門的組織形式，主要受宏觀市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境，企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷管理哲學(xué)，以及企業(yè)自身所處的發(fā)展階段、經(jīng)營(yíng)范圍、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等因素的影響。

一、市場(chǎng)營(yíng)銷部門的演變

企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷部門是隨著市場(chǎng)營(yíng)銷管理哲學(xué)的不斷發(fā)展演變而來的。大致經(jīng)歷了單純的銷售部門、兼有附屬職能的銷售部門、獨(dú)立的市場(chǎng)營(yíng)銷部門、現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷部門、現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷公司五個(gè)階段。

1、單純的銷售部門。

20世紀(jì)30年代以前，西方企業(yè)以生立觀念作為指導(dǎo)思想，大部分都采用這種形式。一般說來，所有企業(yè)都是從財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售和會(huì)計(jì)這四個(gè)基本職能部門開展的。財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)資金的籌措，生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品制造，銷售部門通常由一位副總經(jīng)理負(fù)責(zé)，管理銷售人員，并兼管若干市場(chǎng)營(yíng)銷研究和廣告宣傳工作（見圖9.1A）。在這個(gè)階段，銷售部門的職能僅僅是推銷生產(chǎn)部門生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，生產(chǎn)什么、銷售什么；生產(chǎn)多少，銷售多少。產(chǎn)品生產(chǎn)、庫存管理等完全由生產(chǎn)部門決定，銷售部門以對(duì)產(chǎn)品的種類、規(guī)格、數(shù)量等問題，幾乎沒有任何發(fā)言權(quán)。

2、兼有附屬職能的銷售部門。

20世紀(jì)30年代大蕭條以后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)大多數(shù)以推銷觀念作為指導(dǎo)思想，需要進(jìn)行經(jīng)常性的市場(chǎng)營(yíng)銷研究、廣告宣傳以及其它促銷活動(dòng)，這些工作逐漸變成為專門的職能，當(dāng)工作量達(dá)到一定程度時(shí)，便會(huì)設(shè)立一名市場(chǎng)營(yíng)銷主任負(fù)責(zé)這方面的工作（見圖9.1B）。

3、獨(dú)立的市場(chǎng)營(yíng)銷部門。

隨著企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的進(jìn)一步擴(kuò)大，原來作為附屬性工作的市場(chǎng)營(yíng)銷研究、新產(chǎn)品開發(fā)、廣告促銷和為顧客服務(wù)等市場(chǎng)營(yíng)銷職能的重要性日益增強(qiáng)。于是，市場(chǎng)營(yíng)銷部門成為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的職能部門，作為市場(chǎng)營(yíng)銷部門負(fù)責(zé)人的市場(chǎng)營(yíng)銷副總經(jīng)理同銷售副總經(jīng)理一樣直接受總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，銷售和市場(chǎng)營(yíng)銷成為平行的職能部門（見圖9.1C）。但在具體工作上，這兩個(gè)部門是需要密切配合的。這種安排常常使用在許多工業(yè)企業(yè)中，它向企業(yè)總經(jīng)理提供了一個(gè)全面各角度分析企業(yè)面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)。

4、現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷部門。

盡管銷售副總經(jīng)理和市場(chǎng)營(yíng)銷副總經(jīng)理需要配合默契和互相協(xié)調(diào)，但是他們之間實(shí)際形成的關(guān)系往往是一種彼此敵對(duì)、互相猜疑的關(guān)系。銷售副總經(jīng)理趨向于短期行為，側(cè)重于取得眼前的銷售量；而市場(chǎng)營(yíng)銷副總經(jīng)理則多著眼于長(zhǎng)期效果，側(cè)重于制定適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品計(jì)劃和市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，以滿足市場(chǎng)的長(zhǎng)期需要。銷售部門和市場(chǎng)營(yíng)銷部門之間矛盾沖突的解決過程，形成了現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷部門的基礎(chǔ)，即由市場(chǎng)營(yíng)銷副總經(jīng)理全面負(fù)責(zé)，下轄所有市場(chǎng)營(yíng)銷職能部門和銷售部門（見（見圖9.1D）。

需要注意的是，市場(chǎng)營(yíng)銷人員的銷售人員是兩種截然不同的群體，盡管市場(chǎng)營(yíng)銷人員很多來自銷售人員，但還是不應(yīng)將他們搞混，并不是所有銷售人員都能成為市場(chǎng)營(yíng)銷人員。事實(shí)上，在這兩種職業(yè)之間有著根本的不同。從專業(yè)性而言，市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理的的任務(wù)是確定市場(chǎng)機(jī)會(huì)準(zhǔn)備市場(chǎng)營(yíng)銷策略并計(jì)劃組織新產(chǎn)品進(jìn)入，銷售活動(dòng)達(dá)到預(yù)訂目標(biāo)，而銷售人員則是負(fù)責(zé)實(shí)施新產(chǎn)品進(jìn)入和銷售活動(dòng)。在這一過程中常出現(xiàn)兩種問題：如果市場(chǎng)營(yíng)銷人員沒有征求銷售人員對(duì)于市場(chǎng)機(jī)會(huì)和整個(gè)計(jì)劃的看法和見解，那么在實(shí)施過程中可能會(huì)導(dǎo)致事與愿違，如果，在實(shí)施后市場(chǎng)營(yíng)銷人員沒有收集銷售人員對(duì)于此次行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施的反饋信息，那么他很難對(duì)整個(gè)計(jì)劃進(jìn)行有效控制。下面是市場(chǎng)營(yíng)銷人員和銷售人員的比較。

市場(chǎng)營(yíng)銷人員

銷售人員

依賴于市場(chǎng)營(yíng)銷研究確定

依賴街頭經(jīng)驗(yàn)了解不同個(gè)性的買

主目標(biāo)市場(chǎng)并進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分

時(shí)間用于計(jì)劃工作上

時(shí)間用于面對(duì)面的促銷上

從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮

從短期考慮

目的在于獲得市場(chǎng)

占有率并賺取利潤(rùn)

目的在于促進(jìn)銷售

市場(chǎng)營(yíng)銷人員常常認(rèn)為銷售人員有如下優(yōu)點(diǎn)：隨和、易與人交往，工作努力。缺點(diǎn)是短期行為多，缺乏整體分析的能力。而銷售人員則認(rèn)為市場(chǎng)營(yíng)銷人員受過良好教育，大多是數(shù)據(jù)導(dǎo)向型（依據(jù)數(shù)據(jù)作出結(jié)論），缺點(diǎn)是缺乏銷售經(jīng)驗(yàn)，缺乏市場(chǎng)銷售直覺和不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。很多公司忽略了這兩類群體的差別而提升一個(gè)干得很棒的銷售經(jīng)理為高級(jí)市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理，但很多銷售經(jīng)理對(duì)于每天面對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷研究計(jì)劃等工作感到枯燥、寧愿去會(huì)見客戶，這種公司顯然不明白二者差別以致犯如此愚昧的錯(cuò)誤。對(duì)這兩類群體而言最主要的是讓他們能達(dá)到最大的理解和尊重。事實(shí)表明，市場(chǎng)營(yíng)銷人員、銷售人員之間缺乏理解和尊重的公司肯定是一團(tuán)糟，如果市場(chǎng)營(yíng)銷人員、銷售人員相互欣賞對(duì)方才能的話，那常常會(huì)給公司帶來意想不到的收益。

5、現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷企業(yè)。

一個(gè)企業(yè)僅僅有了上述現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷部門，還不等于是現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷企業(yè)。現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷企業(yè)取決于企業(yè)內(nèi)部各種管理人員對(duì)待市場(chǎng)營(yíng)銷職能的態(tài)度，只有當(dāng)所有的管理人員都認(rèn)識(shí)到企業(yè)一切部門的工作都是“為顧客服務(wù)”，“市場(chǎng)營(yíng)銷”不僅是一個(gè)部門的名稱而且是一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)時(shí)，這個(gè)企業(yè)才能算是一個(gè)“以顧客為中心”的現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷企業(yè)。

二、市場(chǎng)營(yíng)銷部門的組織形式

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理必須選擇合適的市場(chǎng)營(yíng)銷組織。大體上，市場(chǎng)營(yíng)銷組織的類型以下5種類型：

1、職能型組織。

這是最古老也最常見的市場(chǎng)營(yíng)銷組織形式。它強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)營(yíng)銷各種職能如銷售、廣告和研究等的重要性。從圖9.2可以看出，該組織把銷售職能當(dāng)成市場(chǎng)營(yíng)銷的重點(diǎn)，而廣告、產(chǎn)品管理和研究職能則處于次要地位。當(dāng)企業(yè)只有一種或很少幾種產(chǎn)品，或者企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷方式大體相同時(shí)，按照市場(chǎng)營(yíng)銷職能設(shè)置組織結(jié)構(gòu)比較有效。但是，隨著產(chǎn)品品種的增多和市場(chǎng)的擴(kuò)大，這種組織形式就暴露出發(fā)展不平衡和難以協(xié)調(diào)的問題。既然沒有一個(gè)部門能對(duì)某產(chǎn)品的整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)負(fù)全部責(zé)任，那么,各部門就強(qiáng)調(diào)各自的重要性，以便爭(zhēng)取到更多的預(yù)算和決策權(quán)力，致使市場(chǎng)營(yíng)銷總經(jīng)理無法進(jìn)行協(xié)調(diào)。

2、產(chǎn)品型組織。

產(chǎn)品型組織是指在企業(yè)內(nèi)部建立產(chǎn)品經(jīng)理組織制度，以協(xié)調(diào)職能型組織中的部門沖突。在企業(yè)所生產(chǎn)的各產(chǎn)品差異很大，產(chǎn)品品種太多，以致按職能設(shè)置的市場(chǎng)營(yíng)銷組織無法處理的情況下，建立產(chǎn)品經(jīng)理組織制度是適宜的。其基本做法是，由一名產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理負(fù)責(zé)，下設(shè)幾個(gè)產(chǎn)品線經(jīng)理，產(chǎn)品線經(jīng)理之下再設(shè)幾個(gè)具體產(chǎn)品經(jīng)理去負(fù)責(zé)各具體和產(chǎn)品（見圖9.3）。

產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理的職責(zé)是制定產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃，并付諸執(zhí)行，監(jiān)測(cè)其結(jié)果和采取改進(jìn)措施。具體地可分為六個(gè)方面：（1）發(fā)展產(chǎn)品的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；（2）編制年度市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃和進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)；（3）與廣告商和經(jīng)銷商一起研究廣告的文稿設(shè)計(jì)、節(jié)目方案和宣傳活動(dòng)；（4）激勵(lì)推銷人員和經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)該產(chǎn)品的興趣；（5）搜集產(chǎn)品、市場(chǎng)情報(bào)，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析；（6）倡導(dǎo)新產(chǎn)品開發(fā)。

產(chǎn)品型組織形式的優(yōu)點(diǎn)在于產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理能夠有效地協(xié)調(diào)各種市場(chǎng)營(yíng)銷職能，并對(duì)市場(chǎng)變化作出積極反應(yīng)。同時(shí)，由于有專門的產(chǎn)品經(jīng)理，那些較小品牌產(chǎn)品可能不會(huì)受到忽視。不過，該組織形式也存在不少缺陷：（1）缺乏整體觀念。在產(chǎn)品型組織中，各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理相互獨(dú)立，他們會(huì)為保持各自產(chǎn)品的利益而發(fā)生摩擦，事實(shí)上，有些產(chǎn)品可能面臨著被收縮和淘汰的境地。（2）部門沖突。產(chǎn)品經(jīng)理們未必能獲得足夠的權(quán)威，以保證他們有效地履行職責(zé)。這就要求他們得靠勸說的方法取得廣告部門、銷售部門、生產(chǎn)部門和其他部門的配合與支持。（3）多頭領(lǐng)導(dǎo)。幀于權(quán)責(zé)劃分不清楚，下級(jí)可能會(huì)得到多方面的指令。例如，產(chǎn)品廣告經(jīng)理在制定廣告戰(zhàn)略時(shí)接受產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理的指導(dǎo)，而在預(yù)算和媒體選擇上則受制于廣告協(xié)調(diào)者。

3、市場(chǎng)型組織。

當(dāng)企業(yè)面臨如下情況時(shí)，建立市場(chǎng)型組織是可行的：擁有單一的產(chǎn)品線；市場(chǎng)各種各樣（不同偏好和消費(fèi)群體）；不同的分銷渠道。許多企業(yè)都在按照市場(chǎng)系統(tǒng)安排其市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，使市場(chǎng)成為企業(yè)各部門為之服務(wù)的中心。市場(chǎng)型組織的基本形態(tài)如圖9.4所示。一名市場(chǎng)主管經(jīng)理管理幾名市場(chǎng)經(jīng)理（市場(chǎng)經(jīng)理又稱市場(chǎng)開發(fā)經(jīng)理、市場(chǎng)專家和行業(yè)專家）。市場(chǎng)經(jīng)理開展工作所需要的職能由其他職能性組織提供并保證。其職責(zé)是負(fù)責(zé)制定所轄市場(chǎng)的長(zhǎng)期計(jì)劃和年度計(jì)劃，分析市場(chǎng)動(dòng)向及企業(yè)應(yīng)該為市場(chǎng)提供什么新產(chǎn)品等。他們的工作成績(jī)常用市場(chǎng)占有率的增加情況來判斷，而不是看其市場(chǎng)現(xiàn)有盈利情況。市場(chǎng)型組織的優(yōu)點(diǎn)在于，企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)是按照滿足各類不同顧客的需求來組織和安排的，這有利于企業(yè)加強(qiáng)銷售和市場(chǎng)開拓。其缺點(diǎn)是，存在權(quán)責(zé)不清和多頭領(lǐng)導(dǎo)的矛盾，這和產(chǎn)品型組織類似。

4、地理型組織。

如果一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)面向全國，那么它會(huì)按照地理區(qū)域設(shè)置其市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)（見圖9.5）。該機(jī)構(gòu)設(shè)置包括，1名負(fù)責(zé)全國銷售業(yè)務(wù)的銷售經(jīng)理，若干名區(qū)域銷售經(jīng)理、地區(qū)銷售經(jīng)理和地方銷售經(jīng)理。為了使整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)更為有效，地理型組織通常都是與其他類型的組織結(jié)合起來使用。

5、矩陣型組織。

矩陣型組織是職能型組織與產(chǎn)品型組織相結(jié)合的產(chǎn)物，它是在原有的按直線指揮系統(tǒng)為職能部門組成的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，又建立一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，兩者結(jié)合起來就組成一個(gè)矩陣（見圖9.6）。在市場(chǎng)營(yíng)銷管理實(shí)踐中，矩陣型組織的產(chǎn)生大體分兩種情形：（1）企業(yè)為完成某個(gè)跨部門的一次性任務(wù)（如產(chǎn)品開發(fā)），就從各部門抽調(diào)人員組成由經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的工作組來執(zhí)行該項(xiàng)任務(wù)，參加小組的有關(guān)人員一般受本部門和小組負(fù)責(zé)人的共同領(lǐng)導(dǎo)。任務(wù)完成后，小組撤銷，其成員回到各自的崗位。這種臨時(shí)性的矩陣型組織又叫小組制。（2）企業(yè)要求個(gè)人對(duì)于維持某個(gè)產(chǎn)品或商標(biāo)的利潤(rùn)負(fù)責(zé)，把產(chǎn)品經(jīng)理的位置從職能部門中分離出來并固定化，同時(shí)，由于經(jīng)濟(jì)和技術(shù)因素的影響，產(chǎn)品經(jīng)理還要借助于各職能部門執(zhí)行管理，這就構(gòu)成了矩陣。矩陣型組織能加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部門間的協(xié)作，能集中各種專業(yè)人員的知識(shí)技能又不增加編制，組建方便，適應(yīng)性強(qiáng)，有利于提高工作效率。但是，雙重領(lǐng)導(dǎo)，過于公權(quán)化，穩(wěn)定性差和管理成本較高的缺陷又多少抵消了一部分效率。

進(jìn)入90年代以來，市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。電子計(jì)算機(jī)和無線電通訊的不斷進(jìn)步，全球性競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，消費(fèi)者和企業(yè)購買經(jīng)驗(yàn)的日益豐富，服務(wù)性企業(yè)的迅速發(fā)展等等，都要求企業(yè)重新考慮怎樣組織自己的業(yè)務(wù)。為適應(yīng)這些變化，許多企業(yè)將自己的業(yè)務(wù)重心放在主要業(yè)務(wù)或有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)上，也有不少企業(yè)將其業(yè)務(wù)拓展到其它不熟悉的領(lǐng)域以求新的發(fā)展。其中有的成功了，但失敗的卻屬多數(shù)，即它們的所投身的行業(yè)是一個(gè)新興行業(yè)或極具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)。究其原因，大多是由于企業(yè)缺乏在該領(lǐng)域的激烈競(jìng)爭(zhēng)中所應(yīng)具有的技能和知識(shí)。

三、市場(chǎng)營(yíng)銷部門和其它部門的關(guān)系

為確保企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部各職能部門應(yīng)密切配合。但實(shí)際上，各部門間的關(guān)系常常表現(xiàn)為激烈的競(jìng)爭(zhēng)和明顯的不信任，其中有些沖突是由于對(duì)企業(yè)最高利益的不同看法引起的，有些是由于部門之間的偏見造成的，而有些則由于部門利益與企業(yè)利益相沖突所造成的。

在典型的組織結(jié)構(gòu)中，所有職能部門應(yīng)該說都對(duì)顧客的滿意程度都有或多或少的影響。在市場(chǎng)營(yíng)銷觀念下，所有部門都應(yīng)以“滿足消費(fèi)者”這一原則為中心，致力于消費(fèi)者需求的滿足，而市場(chǎng)營(yíng)銷部門則更應(yīng)在日常活動(dòng)中向其它職能部門灌輸這一原則。市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理有兩大任務(wù)：一是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，二是在顧客利益方面，協(xié)調(diào)市場(chǎng)營(yíng)銷與企業(yè)其它職能部門的關(guān)系。然而，很難確定應(yīng)給予市場(chǎng)營(yíng)銷部門多少權(quán)限來與其他部門進(jìn)行協(xié)調(diào)合作。但一般而言，市場(chǎng)營(yíng)銷部經(jīng)理應(yīng)主要依靠說服而不是權(quán)力來進(jìn)行工作。

假設(shè)航空公司的市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理在致力于提高市場(chǎng)占有率的過程中，并沒有具體的權(quán)力去影響乘客的滿意程度：他不能雇用或培訓(xùn)機(jī)組人員（人事部）；他不能決定食品的質(zhì)量和種類（餐飲部）；他不能確保飛機(jī)的安全標(biāo)準(zhǔn)（維修部）；他不能解決價(jià)格表問題（業(yè)務(wù)部）；他不能確定票價(jià)（財(cái)務(wù)部）。他只能控制市場(chǎng)研究、銷售人員與廣告促銷，并只能通過與其它部門的協(xié)調(diào)努力形成乘客滿意的飛行環(huán)境。

其它部門經(jīng)常反對(duì)在工作中一切以顧客利益為中心。正如市場(chǎng)營(yíng)銷部強(qiáng)調(diào)顧客滿意這一點(diǎn)一樣，其它部門也同樣強(qiáng)調(diào)他們工作重要性，顯然，其間沖突是不可避免的，表9.1總結(jié)了市場(chǎng)營(yíng)銷部門與其它部門之間的主要分歧。

1、研究開發(fā)部。

企業(yè)希望開發(fā)新產(chǎn)品，但常因研究開發(fā)部門和市場(chǎng)營(yíng)銷部門關(guān)系不好而告失敗。從許多方面，這兩個(gè)部門在企業(yè)中代表著兩種截然不同的文化觀念。研究開發(fā)部門由科學(xué)技術(shù)人員構(gòu)成，他們?yōu)樯a(chǎn)技術(shù)的奇特性和超前性而驕傲，擅長(zhǎng)解決技術(shù)問題，而不關(guān)心眼前的銷售利潤(rùn)，喜歡在較少人監(jiān)督或較少顧慮研究成本情況下工作。而市場(chǎng)營(yíng)銷與銷售部門則由具有商業(yè)頭腦的人員組成，他們精于對(duì)市場(chǎng)領(lǐng)域的了解，喜歡那些對(duì)顧客有促銷作用的新產(chǎn)品，有一種注重成本的緊迫感。市場(chǎng)營(yíng)銷人員把研究開發(fā)人員看用是不切實(shí)際的，知識(shí)分子味十足的，甚至不懂業(yè)務(wù)的科學(xué)狂人；相反，研究開發(fā)人員把市場(chǎng)營(yíng)銷人員看作是傾向于行騙，唯利是圖的卑鄙小人，他們對(duì)產(chǎn)品的銷售特色比對(duì)技術(shù)性能更感興趣。結(jié)果，企業(yè)不是技術(shù)導(dǎo)向型的，就是市場(chǎng)導(dǎo)向型的，或二者并重的。在技術(shù)導(dǎo)向型的企業(yè)中，研發(fā)人員常研究基本原理問題，尋求重大突破，力求產(chǎn)品盡善盡美，雖然他們確實(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)一種重要的新產(chǎn)品，但其研究與開發(fā)費(fèi)用很高，新產(chǎn)品成功率較低。在市場(chǎng)導(dǎo)向型的企業(yè)里，研發(fā)人員為專業(yè)市場(chǎng)的需要而設(shè)計(jì)新產(chǎn)品，絕大多數(shù)是對(duì)產(chǎn)品的改進(jìn)和現(xiàn)有技術(shù)的應(yīng)用，新產(chǎn)品的成功率較高，但主要是改進(jìn)生命周期較短的產(chǎn)品。在技術(shù)、市場(chǎng)二者并重的企業(yè)中，市場(chǎng)營(yíng)銷部與研究開發(fā)部已形成有效的組織關(guān)系，它們共同負(fù)責(zé)進(jìn)行卓有成效的市場(chǎng)創(chuàng)新，研發(fā)人員不僅負(fù)責(zé)發(fā)明，也負(fù)責(zé)有希望成功的創(chuàng)新，銷售人員不只是注意新的銷售特色，也協(xié)調(diào)研究人員尋找能滿足要求的新途徑。

研究表明：創(chuàng)新成功需要研究開發(fā)與市場(chǎng)營(yíng)銷一體化。研究開發(fā)與市場(chǎng)營(yíng)銷部門的合作，可采用下列幾種簡(jiǎn)便易行的方式：（1）聯(lián)合主辦研討會(huì)，以便加強(qiáng)對(duì)方工作目標(biāo)、作風(fēng)和問題的理解和尊重。（2）每個(gè)新項(xiàng)目要同時(shí)派給研究開發(fā)人員和市場(chǎng)營(yíng)銷人員，他們將在整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行過程中合作，同時(shí)，研究開發(fā)部與市場(chǎng)營(yíng)銷部應(yīng)共同確定市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃與目標(biāo)。（3）研究開發(fā)部門的合作，要一直持續(xù)到銷售階段，包括編寫技術(shù)手冊(cè)，合辦貿(mào)易覽，售后調(diào)查，甚至參與一些銷售工作。（4）產(chǎn)生的矛盾應(yīng)由高層管理部門解決，在同一個(gè)企業(yè)中，研究開發(fā)部門與市場(chǎng)營(yíng)銷部門應(yīng)同時(shí)向一個(gè)副總經(jīng)理報(bào)告。

2、工程部門。

工程部門負(fù)責(zé)運(yùn)用切實(shí)可行的方法，來設(shè)計(jì)新產(chǎn)品和新的生產(chǎn)程序。工程師們更關(guān)心產(chǎn)品的技術(shù)質(zhì)量，成本費(fèi)用的節(jié)約，以及制造工藝的簡(jiǎn)化。如果市場(chǎng)營(yíng)銷人員希望產(chǎn)品多樣化，而不是標(biāo)準(zhǔn)配件以突出產(chǎn)品特色，工程師們便會(huì)與之發(fā)生沖突。他們認(rèn)為市場(chǎng)營(yíng)銷人員只要求外型美觀，而不注重產(chǎn)品內(nèi)在性能，是一群極易改變工作重心且夸夸其談之輩，不值得加以信任。但在市場(chǎng)營(yíng)銷人員具有工程基礎(chǔ)知識(shí)并能有效以與工程師溝通的企業(yè)里，一般不會(huì)出現(xiàn)上述問題。

3、采購部門。

采購主管人員負(fù)責(zé)以最低的成本買進(jìn)質(zhì)量數(shù)量都合適的原材料與零配件。通常，他們的購買量大且種類較少，但市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理通常會(huì)爭(zhēng)取在一條生產(chǎn)線上推出幾種型號(hào)的產(chǎn)品，這就需要采購數(shù)量小而品種多的原材料及配件，而不需要數(shù)量大而種類少的配件，他們認(rèn)為市場(chǎng)營(yíng)銷部門對(duì)原料及其零配件的質(zhì)量要求過高，尤其是當(dāng)市場(chǎng)營(yíng)銷部門的預(yù)測(cè)發(fā)生錯(cuò)誤時(shí)更為突出，這迫使他們不得不以較高的價(jià)格條件購進(jìn)原材料，有時(shí)還會(huì)造成庫存過多而積壓的現(xiàn)象。

4、制造部門。

制造部門與市場(chǎng)營(yíng)銷部門之間存在幾種潛在矛盾。生產(chǎn)人員負(fù)責(zé)工廠的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，以實(shí)現(xiàn)用適當(dāng)?shù)某杀?，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間內(nèi)，生產(chǎn)適當(dāng)數(shù)量的產(chǎn)品的目的。他們成天忙于處理機(jī)器故障、原料缺乏、勞資糾紛及怠工等問題。他們認(rèn)為，市場(chǎng)營(yíng)銷人員在不了解工廠的經(jīng)濟(jì)情況及戰(zhàn)略的前提下，一味地埋怨工廠生產(chǎn)能力不足，生產(chǎn)拖延，質(zhì)量控制不嚴(yán)，售后服務(wù)不佳等等，而且，還經(jīng)常作出不正確的銷售預(yù)測(cè)，推薦難于制造的產(chǎn)品，答應(yīng)給顧客過多不合理的服務(wù)項(xiàng)目。市場(chǎng)營(yíng)銷人員確實(shí)看不到工廠的困難，而只注意顧客提出的問題。

企業(yè)可采用不同的方法來解決這些問題。在生產(chǎn)導(dǎo)向型的企業(yè)里，人們做的任何一件事情都是為了保證生產(chǎn)順利進(jìn)行降低成本，這種企業(yè)傾向于生產(chǎn)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，希望生產(chǎn)線窄一些，而生產(chǎn)批量大一些。需要加速生產(chǎn)來配合促銷活動(dòng)的情況幾乎沒有，顧客在遇延期交貨時(shí)不得不耐心等待。

另一些企業(yè)是市場(chǎng)導(dǎo)向型的。這種企業(yè)想盡一切辦法來滿足顧客需要。例如在一家大型的化妝品企業(yè)里，只要市場(chǎng)營(yíng)銷人員一聲令下要求生產(chǎn)什么東西，生產(chǎn)人員就立即行動(dòng)，而不考慮加班費(fèi)用，短期生產(chǎn)效應(yīng)等。結(jié)果，造成生產(chǎn)成本高昂而且成本不固定，產(chǎn)品質(zhì)量也欠穩(wěn)定等問題。

企業(yè)應(yīng)逐漸向生產(chǎn)導(dǎo)向與市場(chǎng)導(dǎo)向并重的方向發(fā)展。在這種并重的企業(yè)里，制造部門與市場(chǎng)營(yíng)銷部門可以共同確定企業(yè)追求的最佳利益。解決辦法包括召開聯(lián)合研討會(huì)，以了解雙方的觀點(diǎn)，設(shè)置聯(lián)合委員會(huì)和聯(lián)絡(luò)人員，制訂人員交流計(jì)劃，以及采用分析辦法，以確定最有利的行動(dòng)方案等。

企業(yè)的盈利能力很大程度上取產(chǎn)決于市場(chǎng)營(yíng)銷部門與制造部門之間的良好協(xié)調(diào)關(guān)系。市場(chǎng)營(yíng)銷人員必須具較好地了解制造部門的能力，如了解諸如彈性工廠、自動(dòng)化和機(jī)器化、準(zhǔn)點(diǎn)生產(chǎn)、質(zhì)量圈等生產(chǎn)領(lǐng)域新概念的市場(chǎng)營(yíng)銷含義。如果企業(yè)想通過降低生產(chǎn)成本來取勝，那就需要一種新的生產(chǎn)策略；如果企業(yè)想依靠質(zhì)量?jī)?yōu)良、品種多樣或優(yōu)質(zhì)服務(wù)取勝，就需要3種不同的生產(chǎn)策略。所以，生產(chǎn)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)能力是由已規(guī)劃好的產(chǎn)量、成本、質(zhì)量、品種和服務(wù)組成的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)來決定的。在產(chǎn)品尚未確定賣主之前，當(dāng)購買者去工廠了解生產(chǎn)管理質(zhì)量狀況時(shí)，生產(chǎn)人員和工廠部門無疑成了重要的市場(chǎng)營(yíng)銷工具。

5、財(cái)務(wù)部門。

財(cái)務(wù)主管人員擅長(zhǎng)于評(píng)估不同業(yè)務(wù)活動(dòng)的盈利能力，但每當(dāng)涉及到市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)費(fèi)時(shí)就不得不喊“頭痛”。市場(chǎng)營(yíng)銷主管人員在要求將大量預(yù)算用于宣傳、促銷活動(dòng)和推銷人員的開支的同時(shí)，卻不能具體說明這些費(fèi)用能帶來多少銷售利潤(rùn)。財(cái)務(wù)主管人員懷疑，市場(chǎng)營(yíng)銷人員所作的預(yù)測(cè)是自己隨意編制的，并沒有真正考慮經(jīng)費(fèi)與銷售銷售的關(guān)系，以便能把預(yù)算投向獲利更多的領(lǐng)域。他們認(rèn)為，市場(chǎng)營(yíng)銷人員急于大幅度削價(jià)是為了獲得訂單而不是真正為了盈利。同時(shí)，市場(chǎng)營(yíng)銷主管人員則認(rèn)為，財(cái)務(wù)人員控制資金太緊，拒絕把資金投入長(zhǎng)期的潛在市場(chǎng)開發(fā)中去，他們把所有的市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)費(fèi)看作是一種浪費(fèi)，而不是投資。財(cái)務(wù)人員過于保守，不愿冒風(fēng)險(xiǎn)，從而使許多好的機(jī)遇失之交臂，解決這個(gè)問題的辦法是加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷人員的財(cái)務(wù)訓(xùn)練。同時(shí)加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的市場(chǎng)營(yíng)銷訓(xùn)練。財(cái)務(wù)主管人員要運(yùn)用財(cái)務(wù)工具和理論，支持對(duì)全局有影響的市場(chǎng)營(yíng)銷工作。

6、會(huì)計(jì)部門。

會(huì)計(jì)人員認(rèn)為市場(chǎng)營(yíng)銷人員不能準(zhǔn)時(shí)制作銷售報(bào)表；尤其不喜歡銷售人員與顧客達(dá)成的特殊交易，因?yàn)檫@些交易需要特殊的會(huì)計(jì)手續(xù)；反之，市場(chǎng)營(yíng)銷人員則不喜歡會(huì)計(jì)人員把固定成本分?jǐn)偟讲煌放粕先ァＦ放平?jīng)理認(rèn)為，他們主管的品牌比預(yù)期的更能盈利；但問題在于分?jǐn)偨o產(chǎn)品的間接費(fèi)用太多，而使得品牌利潤(rùn)率降低，他們還希望會(huì)計(jì)部門能編制按渠道、區(qū)域、訂貨規(guī)模等各不相同的利潤(rùn)和銷售額報(bào)表。

7、信用部門。

信用部門的主管人員要評(píng)估潛在顧客的商品作用等級(jí)，拒絕或限制向商品信用不佳的顧客提供信貸；他們認(rèn)為，市場(chǎng)營(yíng)銷人員把商品出售給任何人，即使是那些連付款都有問題的人。相反，市場(chǎng)營(yíng)銷人員則常常感到信用標(biāo)準(zhǔn)訂得太高，他們認(rèn)為：要求“無壞賬”實(shí)際人意味著企業(yè)失去一大筆買賣和利潤(rùn)；并且覺得他們好容易找到了客戶之后，聽到的卻是因這些顧客的信用不佳而不能與之成交的消息。

四、建設(shè)市場(chǎng)導(dǎo)向型企業(yè)文化

只有為數(shù)不多的亞洲企業(yè)（如香港的佐丹奴、印度的利華、日本的索尼、菲律賓的生力、新加坡航空企業(yè)、韓國的三星、臺(tái)灣的宏基和泰國的東方大酒店等）可稱得上是市場(chǎng)導(dǎo)向的消費(fèi)者導(dǎo)向型企業(yè)。在這些企業(yè)里，人們已達(dá)成如下共識(shí)：市場(chǎng)營(yíng)銷不僅是市場(chǎng)營(yíng)銷部門的職能，而且是所有部門都應(yīng)有的職能；即使是最好的市場(chǎng)營(yíng)銷部門，也不能彌補(bǔ)因其它部門缺乏對(duì)消費(fèi)者的重視所帶來的損失。消費(fèi)者導(dǎo)向型的企業(yè)各部門應(yīng)具有如下意識(shí)：

1、研究開發(fā)部門：（1）請(qǐng)消費(fèi)者開會(huì)并傾聽意見；（2）在每一個(gè)新項(xiàng)目的

研究開發(fā)期間，歡迎市場(chǎng)營(yíng)銷部門、制造部門和其它部門提出中肯的意見；（3）視競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品為“基準(zhǔn)點(diǎn)”，尋找更好的產(chǎn)品；（4）在項(xiàng)目進(jìn)行中傾聽吸收消費(fèi)者的反饋意見；（5）在市場(chǎng)反饋的基礎(chǔ)上，不斷完善的改進(jìn)產(chǎn)品。

2、采購部門；（1）主動(dòng)地尋找最好的供貨商而不僅僅只是“守株待購”；（2）

與少數(shù)值得信賴的高品質(zhì)產(chǎn)品供貨商建立長(zhǎng)期合作關(guān)系；（3）在價(jià)格優(yōu)惠和高質(zhì)量之間他們首選高質(zhì)量。

3、生產(chǎn)部門：（1）邀請(qǐng)消費(fèi)者對(duì)工廠進(jìn)行參觀游覽；（2）注意消費(fèi)者如何

使用企業(yè)產(chǎn)品；（3）為滿足已承諾的訂單，寧愿超時(shí)工作；（4）不斷尋找提高生產(chǎn)速度和降低生產(chǎn)成本的方法；（5）不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量并致力于無質(zhì)量缺陷。

4、市場(chǎng)營(yíng)銷部門：（1）研究每一細(xì)分市場(chǎng)的消費(fèi)者需求。努力提供更為友

善的服務(wù)，致力于獲得長(zhǎng)期潛在市場(chǎng)利潤(rùn)；（2）經(jīng)常收集和評(píng)估關(guān)于新產(chǎn)品、產(chǎn)品改進(jìn)和服務(wù)的信息，以更好以滿足消費(fèi)者需要；（3）積極影響企業(yè)所有部門的雇員，使他們?cè)谒枷肷虾蛯?shí)踐中都以消費(fèi)者為中心。

5、銷售部門；（1）對(duì)消費(fèi)者有專業(yè)的知識(shí)，努力給消費(fèi)者提供“最好的答

案”；（2）只許下自己確實(shí)能做到的承諾；（3）主動(dòng)將消費(fèi)者需要和意見反饋給負(fù)責(zé)產(chǎn)品改進(jìn)的部門；（4）盡量為每一消費(fèi)者服務(wù)很長(zhǎng)時(shí)間。

6、后勤部門：（1）建立提供服務(wù)的高標(biāo)準(zhǔn)，并長(zhǎng)期不懈地堅(jiān)持這一標(biāo)準(zhǔn)；

（2）運(yùn)作著一個(gè)富有知識(shí)且友善的消費(fèi)者服務(wù)部門，負(fù)責(zé)回答消費(fèi)者問題，處理報(bào)怨，并用一種令人滿意的態(tài)度及時(shí)解決問題。

7、會(huì)計(jì)部門：（1）定期提品市場(chǎng)、地理區(qū)域的盈利能力報(bào)告；（2）隨

時(shí)備有不同發(fā)票，以滿足消費(fèi)者需要，并禮貌而迅速地回答消費(fèi)者所提出的各種咨詢問題。

8、財(cái)務(wù)部門：（1）理解并支持市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用支出，以支持市場(chǎng)營(yíng)銷部門的

長(zhǎng)期市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃；（2）根據(jù)消費(fèi)者的財(cái)務(wù)狀況制訂不同的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；（3）在消費(fèi)者信用程度上很快作出決定。

9、公關(guān)部門：（1）宣傳有利于企業(yè)的信息，控制損害企業(yè)形象的消息的傳

播；（2）充當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的消費(fèi)者和公眾，并不斷倡導(dǎo)更佳的企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略與實(shí)踐。

10、其他與消費(fèi)者接觸的個(gè)人：極富能力，謙虛，精神愉快，值得信賴

并很負(fù)責(zé)任。

不幸的是在現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)企業(yè)是銷售導(dǎo)向、產(chǎn)品導(dǎo)向和技術(shù)導(dǎo)向，這些企業(yè)遲早會(huì)受到市場(chǎng)的沖擊，他們會(huì)失去主要市場(chǎng)，出現(xiàn)增長(zhǎng)綬慢和利潤(rùn)下降，遇到極難對(duì)付的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

這些企業(yè)現(xiàn)在都不斷采取步驟希望成為市場(chǎng)導(dǎo)向型，但大多失敗了。這是為什么呢？在一些企業(yè)中，他們的總裁并未真正明白市場(chǎng)營(yíng)銷和促銷的內(nèi)在區(qū)別，只希望企業(yè)能大規(guī)模地銷售和開展廣告攻勢(shì)，并未明白如果他們的產(chǎn)品和價(jià)格不能真正為目標(biāo)顧客提供價(jià)值，則其所進(jìn)行的切促銷活動(dòng)等于零。一些董事認(rèn)為，舉辦幾次關(guān)于“為消費(fèi)者工作”的演講，召開一些研討會(huì)，開展一些市場(chǎng)營(yíng)銷培訓(xùn)，就會(huì)得到他們所需要的結(jié)果，從而低估了企業(yè)內(nèi)部人員對(duì)這種轉(zhuǎn)變的抵制力。特別是在缺乏新的激勵(lì)因素下，倘若企業(yè)文化活動(dòng)沒有明顯的進(jìn)展的話，這些老總們便開始表現(xiàn)出不耐煩并轉(zhuǎn)向處理其它的問題，如開展提高企業(yè)生產(chǎn)率的活動(dòng)之類的事。

建設(shè)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷文化需做好如下工作：

1、明確要求所有經(jīng)理都成為消費(fèi)者導(dǎo)向型經(jīng)理。在這里，董事的領(lǐng)導(dǎo)和承

諾是關(guān)鍵要素，董事必須確認(rèn)企業(yè)的高級(jí)經(jīng)理們都將他們的工作以消費(fèi)者為中心并越來越重視市場(chǎng)營(yíng)銷觀念，董事應(yīng)不斷地向雇員、供應(yīng)商、分銷商強(qiáng)調(diào)向消費(fèi)者提供質(zhì)量和價(jià)值的重要性，身體力行對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行承諾并實(shí)現(xiàn)承諾，同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)那些也同樣做的雇員們。

2、建立強(qiáng)有力的市場(chǎng)營(yíng)銷隊(duì)伍。企業(yè)應(yīng)雇用高級(jí)市場(chǎng)營(yíng)銷人員，組建項(xiàng)目

小組，以便在市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中將市場(chǎng)營(yíng)銷思想和實(shí)踐帶入企業(yè)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)小組應(yīng)包括董事、銷售副總裁、開發(fā)部、采購部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部、人事部及其它部門的關(guān)鍵人員。

3、獲取各界指導(dǎo)和幫助。在建立企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷文化過程中，市場(chǎng)營(yíng)銷項(xiàng)目

小組從咨詢專家獲得幫助，咨詢企業(yè)在幫助企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)導(dǎo)向型方面相當(dāng)多的經(jīng)驗(yàn)。

4、改變企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)制度。如果期望企業(yè)部門的行為改變的話，那就應(yīng)該改

變企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)制度。顯然，如果采購部門和生產(chǎn)部門因降低生產(chǎn)成本而獲得獎(jiǎng)勵(lì)，那么就很難讓他們?yōu)榱烁玫胤?wù)消費(fèi)者而多增加一分錢的成本。如果財(cái)務(wù)部注重短期的利潤(rùn)，那么很難相信他們會(huì)支持市場(chǎng)營(yíng)銷過程中的長(zhǎng)期投資，以提高消費(fèi)者的滿意度和忠誠度。

5、雇傭市場(chǎng)營(yíng)銷專家。企業(yè)應(yīng)考慮雇傭市場(chǎng)營(yíng)銷專家，尤其是在一流的市

場(chǎng)營(yíng)銷企業(yè)里工作的專家?；ㄆ煦y行面對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷工作出現(xiàn)的嚴(yán)重問題，從通用食品公司聘請(qǐng)了一位高級(jí)市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理?，F(xiàn)在，亞洲銀行都聘請(qǐng)花旗銀行管理人員來幫助創(chuàng)建銀行的市場(chǎng)營(yíng)銷文化。

6、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)。企業(yè)為了把市場(chǎng)營(yíng)銷觀念、技能灌輸給經(jīng)理和雇員，

需要對(duì)高層管理人員、部門經(jīng)理、市場(chǎng)營(yíng)銷人員、銷售人員、生產(chǎn)人員、研究開發(fā)人員進(jìn)行全面、系統(tǒng)的培訓(xùn)。

7、建立現(xiàn)代化的市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃制度。訓(xùn)練經(jīng)理們用市場(chǎng)營(yíng)銷思維進(jìn)行工作，

一個(gè)卓有成效的方法就是建立一種現(xiàn)代化的市場(chǎng)導(dǎo)向型的計(jì)劃制度，計(jì)劃形式迫使經(jīng)理們考慮市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境、機(jī)會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)和其它各種因素。這些經(jīng)理將為某些具體產(chǎn)品和細(xì)分市場(chǎng)制定市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，預(yù)沒銷售利潤(rùn)并對(duì)這些活動(dòng)負(fù)責(zé)。

8、建立年度市場(chǎng)營(yíng)銷評(píng)獎(jiǎng)制度。企業(yè)應(yīng)鼓勵(lì)各業(yè)務(wù)單位提交年度最佳市場(chǎng)

營(yíng)銷活動(dòng)報(bào)告，通過對(duì)這些報(bào)告的評(píng)審，企業(yè)可評(píng)出最佳市場(chǎng)營(yíng)銷人員，并對(duì)其予以獎(jiǎng)勵(lì)。這些獲獎(jiǎng)?wù)叩氖论E將作為“優(yōu)秀市場(chǎng)營(yíng)銷案例”而在企業(yè)內(nèi)廣泛傳播。

第2篇：市場(chǎng)營(yíng)銷部職責(zé)范文

關(guān)鍵詞：CMO 權(quán)力演變 影響因素

問題的提出

CMO（Chief Marketing Officer，首席營(yíng)銷官）是近年來企業(yè)管理和市場(chǎng)營(yíng)銷研究的熱點(diǎn)。多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，CMO應(yīng)該在公司占據(jù)較高地位并進(jìn)入公司戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)，理由歸結(jié)如下：第一，顧客是企業(yè)利潤(rùn)的最終來源，圍繞顧客設(shè)置組織架構(gòu)逐漸在世界范圍內(nèi)達(dá)成共識(shí)；第二，市場(chǎng)導(dǎo)向?qū)究?jī)效的促進(jìn)已被眾多學(xué)者證明，主管營(yíng)銷事務(wù)的CMO在公司內(nèi)部的地位應(yīng)該得到提升；第三，市場(chǎng)環(huán)境的變化加劇也為CMO地位的改善提供了便利條件。

然而，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，CMO的重要性并未得到足夠的認(rèn)可。2004年財(cái)富雜志評(píng)選出的世界前1000強(qiáng)企業(yè)中，大約只有50%設(shè)有CMO崗位，而設(shè)置CFO崗位的則超過80%。另外，CMO的平均任期僅有23個(gè)月，遠(yuǎn)低于其他高管團(tuán)隊(duì)成員的平均任期。Wheaton指出，CMO當(dāng)前面臨的迫切挑戰(zhàn)就是在公司內(nèi)部和股票市場(chǎng)證明自身存在的價(jià)值。

學(xué)術(shù)界的推崇和現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)中的不受重視形成了較大的反差，使CMO成為當(dāng)前企業(yè)管理中一個(gè)極具爭(zhēng)議的角色。因此，有必要對(duì)CMO的內(nèi)涵進(jìn)行界定，對(duì)其起源和發(fā)展的各階段特征，特別是對(duì)其權(quán)力的演變進(jìn)行系統(tǒng)研究和梳理，并通過分析當(dāng)前CMO權(quán)力的影響因素，對(duì)其今后的發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)。

CMO內(nèi)涵的界定

CMO是指企業(yè)中負(fù)責(zé)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)工作的高級(jí)管理人員，是企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷工作的最高決策者，對(duì)與企業(yè)相關(guān)的所有營(yíng)銷問題負(fù)全責(zé)，是企業(yè)營(yíng)銷相關(guān)部門的最高管理者。

CMO不同于銷售經(jīng)理，它是企業(yè)戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)中的重要角色；所有的企業(yè)都設(shè)有銷售經(jīng)理職位，但卻不一定設(shè)有CMO。

CMO在企業(yè)管理中都發(fā)揮著重要的作用，他需要負(fù)責(zé)企業(yè)的整體營(yíng)銷工作，比如對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷思想進(jìn)行定位；把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，制定和實(shí)施市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略和計(jì)劃，完成企業(yè)的營(yíng)銷目標(biāo)；協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部關(guān)系，對(duì)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略和計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督和控制；負(fù)責(zé)企業(yè)營(yíng)銷組織的建設(shè)與激勵(lì)工作。CMO的職責(zé)范圍包括研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)、人力資源、財(cái)務(wù)管理、戰(zhàn)略決策與實(shí)施、營(yíng)銷溝通（市場(chǎng)研究、廣告、促銷）等各種企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

CMO的發(fā)展歷程與權(quán)力演變

（一）CMO的起源與快速發(fā)展階段：權(quán)力較大

20世紀(jì)50年代末到70年代初，是CMO產(chǎn)生和快速發(fā)展的時(shí)期。公司的發(fā)展戰(zhàn)略開始從生產(chǎn)導(dǎo)向和推銷導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)導(dǎo)向，大量的公司資源流向營(yíng)銷部門，以開發(fā)匹配公司戰(zhàn)略的營(yíng)銷政策和計(jì)劃，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)。為此，一些大型公司開始在戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)中設(shè)置CMO的崗位，全面負(fù)責(zé)公司營(yíng)銷工作。到20世紀(jì)60年代末，約有半數(shù)的美國大型制造企業(yè)設(shè)有CMO職位。

在這一階段，CMO和其直接管轄營(yíng)銷部門在企業(yè)內(nèi)部的地位是較高的，直接影響公司的戰(zhàn)略制定，并承擔(dān)塑造企業(yè)市場(chǎng)導(dǎo)向文化的重任。CMO的職責(zé)范圍較廣，包括培養(yǎng)市場(chǎng)導(dǎo)向的企業(yè)文化，在公司高層代表營(yíng)銷力量，起草并實(shí)施公司營(yíng)銷戰(zhàn)略以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（Steenkamp， Jan-Benedict E.M.，2005）。這一時(shí)期CMO在公司的職權(quán)較大，絕大多數(shù)CMO直接向公司總裁負(fù)責(zé)。

（二）CMO的快速衰退階段：權(quán)力下滑

20世紀(jì)70年代中期至90年代中期，是CMO快速衰退的階段。隨著市場(chǎng)營(yíng)銷觀念愈來愈多地被其他部門人員所接受，加上戰(zhàn)略規(guī)劃部門承擔(dān)了原來由營(yíng)銷部門負(fù)責(zé)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行職能，營(yíng)銷部門的地位快速下降，開始由戰(zhàn)略層面退化為戰(zhàn)術(shù)層面。多數(shù)公司CMO的權(quán)力開始下降，逐漸退出戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)。多數(shù)公司甚至不再設(shè)置CMO職位。

該轉(zhuǎn)變主要是由于以下原因：首先，19世紀(jì)70年代開始并維持了十余年的并購浪潮導(dǎo)致產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)單元迅速擴(kuò)張，自治單位分權(quán)是大勢(shì)所趨；其次，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的不斷增加導(dǎo)致營(yíng)銷職能分散；再次，在大型公司中戰(zhàn)略規(guī)劃部門出現(xiàn)，替代了營(yíng)銷部門的戰(zhàn)略規(guī)劃角色；最后，公司高層認(rèn)為營(yíng)銷主管及下屬無法勝任日益復(fù)雜的商業(yè)模式，對(duì)營(yíng)銷部門信任度降低，資源投入也隨之減少。

（三）CMO的觸底反彈階段：權(quán)力回升

CMO發(fā)展的第三階段從20世紀(jì)90年代后期持續(xù)至今。在此階段，營(yíng)銷部門在公司內(nèi)的地位繼續(xù)下降，逐漸被視為公司的成本中心。CMO扮演起支持性角色，其主要的職責(zé)僅是管理營(yíng)銷和服務(wù)供應(yīng)商的關(guān)系，承擔(dān)協(xié)調(diào)、監(jiān)控、引導(dǎo)的任務(wù)，并和業(yè)務(wù)單元之間保持弱連接。而伴隨著營(yíng)銷影響力減弱，CMO在公司的地位也逐步下滑至低谷。

然而近幾年來，企業(yè)營(yíng)銷環(huán)境日趨復(fù)雜，創(chuàng)新壓力不斷提高，很多企業(yè)開始重新重視市場(chǎng)營(yíng)銷業(yè)務(wù)，并賦予CMO更多的管理職權(quán)。CMO的發(fā)展開始呈現(xiàn)出觸底反彈的趨勢(shì)。

CMO權(quán)力影響因素分析

本文從外部環(huán)境、企業(yè)和營(yíng)銷部門三個(gè)層面來分析CMO權(quán)力的影響因素，并在此基礎(chǔ)上對(duì)CMO的發(fā)展趨勢(shì)做出合理性預(yù)測(cè)。

（一）環(huán)境層面的影響因素分析

1.互聯(lián)網(wǎng)及電子商務(wù)的普及。互聯(lián)網(wǎng)與電子商務(wù)的普及意味著公司的渠道趨向多元化，同時(shí)也暗含著顧客可能從不同的渠道接觸公司產(chǎn)品。為保持公司品牌形象的一致性，公司必須在內(nèi)部對(duì)各種渠道進(jìn)行整合。同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)的普及使?fàn)I銷傳播工作變得更復(fù)雜，因而更需要具備專業(yè)知識(shí)的管理者去整合公司所有信息渠道，塑造并傳遞統(tǒng)一的價(jià)值觀和產(chǎn)品形象。營(yíng)銷部門具有顧客整合需要的專業(yè)知識(shí)和技能，在公司信息渠道整合方面也具有優(yōu)勢(shì)。所以，營(yíng)銷部門將更多承擔(dān)公司和客戶之間的連接職能，重新掌握顧客資源。這將有利于CMO權(quán)力的增加。

2.新興市場(chǎng)的重要性日益凸顯。目前，發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)已經(jīng)趨于飽和，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，許多公司主要的利潤(rùn)來源已經(jīng)轉(zhuǎn)移至新興市場(chǎng)。一方面，發(fā)達(dá)國家的營(yíng)銷者必須適應(yīng)新興市場(chǎng)的不同特征，學(xué)習(xí)和理解新興市場(chǎng)的消費(fèi)者需求，并將之轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜呢?cái)務(wù)收益；另一方面，企業(yè)亟待解決的一個(gè)問題是，如何將已有成熟的營(yíng)銷工具和模式應(yīng)用于新興市場(chǎng)。這就需要CMO對(duì)此作出相應(yīng)的調(diào)整。鑒于擁有相應(yīng)的專業(yè)知識(shí)，CMO和營(yíng)銷部門在攫取新興市場(chǎng)價(jià)值方面占據(jù)優(yōu)勢(shì)。

3.第三方群體的興起。第三方群體（例如消費(fèi)者聯(lián)盟、個(gè)人網(wǎng)站、博客等）在近些年迅速發(fā)展，而且網(wǎng)絡(luò)的即時(shí)分享特征更是放大了第三方群體的影響力。由于第三方的中立立場(chǎng)更容易得到消費(fèi)者的信任，因此其受眾增加迅速。企業(yè)必須廣泛關(guān)注各種能夠產(chǎn)生社會(huì)影響力的群體，并且統(tǒng)一口徑迅速對(duì)各種事件作出反應(yīng)。但是，目前的現(xiàn)狀是不同的部門掌控著不同的對(duì)外溝通渠道，并由不同的管理人員負(fù)責(zé)。為改變上述混亂的局面，企業(yè)應(yīng)該將對(duì)外溝通的職能交由一個(gè)高管負(fù)責(zé)。由于CMO對(duì)顧客需求比較了解，這項(xiàng)工作交由CMO承擔(dān)無疑是較為合適的。

（二）公司層面的影響因素分析

公司層面對(duì)CMO權(quán)力影響較大的因素主要包括公司戰(zhàn)略和公司組織結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面。

1.公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的影響。首先，企業(yè)不斷強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和差異化戰(zhàn)略，這有利于CMO在管理團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮自身價(jià)值。因?yàn)閯?chuàng)新和差異化戰(zhàn)略實(shí)施的前提是迅速且準(zhǔn)確地確認(rèn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，這需要有市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)確認(rèn)、定位等方面的能力和經(jīng)驗(yàn)。這正是CMO所具備的。所以CMO能夠在公司戰(zhàn)略制定方面貢獻(xiàn)力量，這也決定了CMO在高管團(tuán)隊(duì)中的價(jià)值。

其次，公司品牌戰(zhàn)略也能夠最大程度地發(fā)揮CMO的價(jià)值。品牌對(duì)于公司是非常重要的資產(chǎn)，高管團(tuán)隊(duì)也傾向于由某一位成員對(duì)此負(fù)責(zé)，而品牌管理隸屬于營(yíng)銷領(lǐng)域，該角色自然應(yīng)該由CMO來承擔(dān)。

2.公司組織結(jié)構(gòu)的影響。近年來，越來越多的具有營(yíng)銷工作經(jīng)驗(yàn)的管理人員成為企業(yè)的CEO?；谕|(zhì)吸引理論，人們喜歡跟類似的人接觸，而擁有相同工作經(jīng)驗(yàn)的人也由此更容易彼此吸引。所以當(dāng)企業(yè)高管，尤其是CEO具有營(yíng)銷工作經(jīng)驗(yàn)時(shí)，更有利于其進(jìn)入高管團(tuán)隊(duì)。此外，有營(yíng)銷工作經(jīng)歷的高管成員，也會(huì)比較重視了解顧客需求，由此更容易吸納“更懂顧客”的CMO進(jìn)入高管團(tuán)隊(duì)。

（三）營(yíng)銷部門權(quán)力變化的影響

在公司內(nèi)部，營(yíng)銷部門的權(quán)力與其對(duì)公司績(jī)效的貢獻(xiàn)緊密相關(guān)。Verhoef的研究表明，營(yíng)銷部門可測(cè)量的、創(chuàng)新的營(yíng)銷活動(dòng)可以提升公司業(yè)績(jī)；O'Sullivan和Abela則通過事件研究和整體測(cè)量?jī)煞N方法證明了營(yíng)銷績(jī)效可測(cè)性對(duì)于公司業(yè)績(jī)、股票市場(chǎng)回報(bào)以及公司內(nèi)部營(yíng)銷部門地位有著顯著影響；Webster的研究更是直接解釋營(yíng)銷活動(dòng)績(jī)效的可測(cè)量性和產(chǎn)品、戰(zhàn)略創(chuàng)新會(huì)影響營(yíng)銷部門的權(quán)力?？傊瑺I(yíng)銷活動(dòng)對(duì)公司績(jī)效影響的可測(cè)性和創(chuàng)新性，對(duì)長(zhǎng)短期績(jī)效的合理平衡、品牌資產(chǎn)構(gòu)建的影響均可以有效地提升營(yíng)銷部門在公司內(nèi)部的地位，進(jìn)而增加CMO在公司內(nèi)部的權(quán)力。

綜上所述，從一開始的蓬勃發(fā)展，到盛極而衰，最后跌至低谷，CMO的發(fā)展之路比較曲折。但是，無論是企業(yè)外部大環(huán)境的變化，還是企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向和組織結(jié)構(gòu)特征的變化，以及營(yíng)銷部門權(quán)力的新發(fā)展均有利于CMO權(quán)力的增加。未來一段時(shí)期，CMO反彈的趨勢(shì)會(huì)更加明顯，其權(quán)力將會(huì)逐步回升，將會(huì)有更多的公司重新將CMO納入到企業(yè)戰(zhàn)略高管團(tuán)隊(duì)，使其對(duì)公司戰(zhàn)略產(chǎn)生更大的影響力。

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第3篇：市場(chǎng)營(yíng)銷部職責(zé)范文

在企業(yè)的營(yíng)銷組織在不同發(fā)展時(shí)期具有不同的特點(diǎn)。起步期單一產(chǎn)品市場(chǎng)，以個(gè)人能力為主導(dǎo)，組織處于初級(jí)階段；增長(zhǎng)期產(chǎn)品和市場(chǎng)開始多元化，組織是集權(quán)型的，體系以功能為主導(dǎo)運(yùn)轉(zhuǎn)；成熟期權(quán)力相對(duì)分散，以事業(yè)部為主導(dǎo)，系統(tǒng)秩序被重新創(chuàng)造；衰退期產(chǎn)品和市場(chǎng)已經(jīng)國際化， 企業(yè)失去活力，組織結(jié)構(gòu)需要重新優(yōu)化，鼓勵(lì)創(chuàng)新。

企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)運(yùn)作都必須以組織架構(gòu)的調(diào)整為基礎(chǔ)，如果企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已不能完全支持，就會(huì)開始制約企業(yè)發(fā)展。成功的企業(yè)采取“推拉”結(jié)合銷售，注重市場(chǎng)，以市場(chǎng)帶動(dòng)銷售，通過市場(chǎng)營(yíng)銷、投資，建立強(qiáng)大的品牌，全面的產(chǎn)品線擴(kuò)大交叉銷售，規(guī)模形成“店中店”，吸引顧客自愿光顧，建立網(wǎng)上直銷試點(diǎn)，服務(wù)與銷售掛鉤，公司文化形象深入人心，與產(chǎn)品服務(wù)劃上等號(hào)。

以市場(chǎng)為導(dǎo)向的公司結(jié)構(gòu)比較靈活，對(duì)市場(chǎng)需求反應(yīng)更快，衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注客戶的滿意度，公司根據(jù)服務(wù)和客戶滿意度衡量他們的成功，同時(shí)也考慮公司的財(cái)務(wù)狀況。完善的市場(chǎng)部門，公司意識(shí)到讓市場(chǎng)部門參與生產(chǎn)計(jì)劃討論的必要性，一些公司開始建立全功能的市場(chǎng)部門。

成功的公司更加關(guān)注客戶的滿意度并以市場(chǎng)為導(dǎo)向，在所有的市場(chǎng)和銷售活動(dòng)中，總是一直考慮著客戶的需要，優(yōu)先滿足大客戶的需要，不斷加強(qiáng)和表彰有助于提高客戶滿意度的人員及其思路、建議，根據(jù)客戶提供的信息設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)，使他們滿足客戶的需要，根據(jù)客戶調(diào)查得到的信息來處理產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)問題，確定公司在銷售以外的方面的差距和解決辦法，運(yùn)用革新的衡量標(biāo)準(zhǔn)來衡量客戶的滿意度、客戶的保留率、質(zhì)量、客戶的不滿意度，并運(yùn)用新的綜合計(jì)分法來衡量客戶滿意度的各個(gè)方面，設(shè)計(jì)并運(yùn)用正式的和非正式的客戶滿意度跟蹤系統(tǒng)。

這是企業(yè)使客戶忠實(shí)的基礎(chǔ)，使盈利性銷售不斷增長(zhǎng)的基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)該確定對(duì)每一個(gè)客戶的期待和他們的優(yōu)先權(quán)，對(duì)開始的地方和需要關(guān)注的地方達(dá)成一致，采用開發(fā)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的產(chǎn)品的方法，一直保持較高的服務(wù)水平，不斷自我改進(jìn)，更好的理解客戶需求，獲取反饋信息的機(jī)制。 需要改進(jìn)的營(yíng)銷組織

盡管目前的趨勢(shì)是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，但許多企業(yè)的銷售方式仍是以內(nèi)部為導(dǎo)向。

以內(nèi)部為導(dǎo)向的公司以生產(chǎn)為導(dǎo)向，受企業(yè)傳統(tǒng)影響，自身的結(jié)構(gòu)就是以生產(chǎn)為導(dǎo)向，而不夠針對(duì)市場(chǎng)，衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)是財(cái)務(wù)狀況，僅僅根據(jù)銷售組織的財(cái)務(wù)狀況，無法全面衡量公司的成功，市場(chǎng)部門僅有有限的職能，市場(chǎng)營(yíng)銷部門僅提供有限的廣告和市場(chǎng)研究功能，無法主導(dǎo)銷售和生產(chǎn)的方向。

問題癥結(jié)比較復(fù)雜，主要體現(xiàn)在企業(yè)欠缺健全的功能化、專業(yè)化管理機(jī)制，企業(yè)欠缺一些職能部門，有些職能部門需要加強(qiáng)，缺少專業(yè)化管理與制約機(jī)制，總部不協(xié)調(diào)各大區(qū)間的工作，缺乏大區(qū)間的交流和協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)主管直接參與所有的業(yè)務(wù)活動(dòng)。這種運(yùn)營(yíng)效率低、造成不必要的運(yùn)營(yíng)成本，有待進(jìn)一步建立現(xiàn)代營(yíng)銷理念和真正實(shí)施以市場(chǎng)為導(dǎo)向的營(yíng)銷戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。

許多企業(yè)的銷售模式仍然主要是以“推”銷為主，這種方式已不能獲得更多的消費(fèi)者和零售商，靠市場(chǎng)營(yíng)銷拉動(dòng)需求吸引顧客的方式已成為更高效的銷售管理方法。企業(yè)銷售現(xiàn)狀注重銷售，但缺乏相應(yīng)的營(yíng)銷策略去支持，促銷以產(chǎn)品和活動(dòng)為主，無統(tǒng)一價(jià)格保證，各地各級(jí)分公司間價(jià)格混亂，嚴(yán)重影響與零售商的關(guān)系，對(duì)客戶服務(wù)不完善。

營(yíng)銷部門在許多企業(yè)起著至關(guān)重要的作用，但很多公司的市場(chǎng)功能很弱。營(yíng)銷部門應(yīng)起到核心和支持的作用，通過系統(tǒng)化方法收集深入的市場(chǎng)需求，各部門要緊密合作，互相不斷交流。但是弱化的市場(chǎng)功能使得組織架構(gòu)缺乏對(duì)新品開發(fā)的集中規(guī)劃功能，造成企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)缺少集中規(guī)劃和支持，以及與市場(chǎng)營(yíng)銷部門的交流，研發(fā)部門無法及時(shí)準(zhǔn)確地得到市場(chǎng)需求信息，影響及時(shí)開發(fā)適合市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品。

下面的混亂現(xiàn)象在許多企業(yè)可以經(jīng)常見到。負(fù)責(zé)新品開發(fā)的人員未被賦予協(xié)調(diào)各有關(guān)部門參與新品開發(fā)、提供市場(chǎng)需求信息的職權(quán)。銷售部門沒有為技術(shù)中心提供足夠的市場(chǎng)信息，包括按品種與規(guī)格的歷史銷售信息、市場(chǎng)需求動(dòng)態(tài)、各地市場(chǎng)上成功銷售的各種新品信息等等，新品開發(fā)過程中，缺乏面料采購、生產(chǎn)、銷售各部門之間的緊密配合，新品不適銷，造成庫存積壓，未及時(shí)推出新品，喪失高利潤(rùn)的新品銷售，不利于取得市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)受到影響。

原因是組織架構(gòu)缺乏強(qiáng)有力的、統(tǒng)一的管理功能，無法承擔(dān)全局性的營(yíng)銷策略的制定、調(diào)整和日常管理；或者職能過于集中，某些環(huán)節(jié)的管理幅度過大，沒有專業(yè)化的隊(duì)伍進(jìn)行整體的運(yùn)作協(xié)調(diào)、監(jiān)控；決策策略的制定(客戶服務(wù)優(yōu)先、分類)缺乏科學(xué)的市場(chǎng)/客戶分析，缺乏明確的計(jì)劃調(diào)整決策流程與相應(yīng)的決策授權(quán)；職責(zé)規(guī)范與績(jī)效管理對(duì)各環(huán)節(jié)參與計(jì)劃制定人員、大區(qū)、市場(chǎng)部的職責(zé)規(guī)定不明確，缺乏對(duì)物流成本、計(jì)劃執(zhí)行質(zhì)量的考核，未將績(jī)效考核指標(biāo)有效地落實(shí)到組織的各個(gè)層面，缺乏系統(tǒng)的人員崗位培訓(xùn)計(jì)劃。 組織變革考慮因素與戰(zhàn)略方向

企業(yè)組織架構(gòu)的調(diào)整需要綜合考慮多個(gè)方面，以確保組織變革的成功進(jìn)行。確立組織變革的戰(zhàn)略方向，是組織架構(gòu)調(diào)整的基石。健全組織功能，以功能部門管理為主，深入至渠道管理與品牌管理，總部統(tǒng)一管理為主，適當(dāng)按區(qū)域分權(quán)。總部組織架構(gòu)模式：以功能部門為主，變革的主要目的是完善功能。

1．營(yíng)銷管理戰(zhàn)略意義：在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，市場(chǎng)營(yíng)銷功能將成為整個(gè)公司的“靈魂”；基于對(duì)市場(chǎng)的深入研究，為其它各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展提供戰(zhàn)略性指導(dǎo)，從而有助于帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)組織建立起現(xiàn)代營(yíng)銷理念?；A(chǔ)性市場(chǎng)研究，市場(chǎng)需求規(guī)模及其區(qū)域特征的研究，消費(fèi)者行為、購買價(jià)值及其區(qū)域特征的研究，渠道發(fā)展趨勢(shì)基礎(chǔ)性研究，向渠道營(yíng)銷與產(chǎn)品營(yíng)銷人員溝通基礎(chǔ)性研究結(jié)果，為產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售與物資等功能部門提供研究結(jié)果。

渠道營(yíng)銷深入研究渠道發(fā)展特點(diǎn)，深入研究不同渠道的主要消費(fèi)群特征及其區(qū)域特征，制定渠道營(yíng)銷的總體策略，制定并執(zhí)行年度渠道營(yíng)銷計(jì)劃，與銷售部門的通路行銷、預(yù)測(cè)管理負(fù)責(zé)人員討論年度渠道營(yíng)銷計(jì)劃并在必要時(shí)為通路行銷人員提供幫助。

產(chǎn)品營(yíng)銷制定全年市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃(包括促銷活動(dòng)計(jì)劃、廣告與促銷費(fèi)用計(jì)劃以及初步的新品推廣計(jì)劃)，協(xié)同產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門制定新品開發(fā)計(jì)劃以及具體的新品推廣計(jì)劃，市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃的執(zhí)行，制定產(chǎn)品價(jià)格，與銷售部門的預(yù)測(cè)管理人員討論市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃。

為了加強(qiáng)不同渠道的專業(yè)化營(yíng)銷管理，需建立針對(duì)不同渠道的專業(yè)營(yíng)銷隊(duì)伍；當(dāng)逐步趨于成熟的多品牌發(fā)展階段時(shí)，還應(yīng)建立專業(yè)化的多品牌營(yíng)銷隊(duì)伍。

2．銷售管理戰(zhàn)略意義：以市場(chǎng)為導(dǎo)向，與市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門緊密配合，采取“推拉”結(jié)合的銷售方式，從而保證正確的產(chǎn)品在正確的地區(qū)通過正確的渠道銷售給正確的客戶。

預(yù)測(cè)管理，組織各分公司/市場(chǎng)部制定銷售計(jì)劃，并進(jìn)行匯總與協(xié)調(diào)，最終結(jié)合市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃與渠道營(yíng)銷計(jì)劃制定總體年度銷售計(jì)劃與銷售指標(biāo)，定期組織各分公司/市場(chǎng)部制定銷售預(yù)測(cè)，并進(jìn)行匯總與協(xié)調(diào)；通路行銷指導(dǎo)各分公司/市場(chǎng)部執(zhí)行年度渠道營(yíng)銷計(jì)劃，并進(jìn)行考核，協(xié)助市場(chǎng)營(yíng)銷部門的渠道營(yíng)銷負(fù)責(zé)人員組織全國性的渠道營(yíng)銷活動(dòng)；銷售行政制定銷售政策、訂單處理、大客戶服務(wù)，針對(duì)渠道客戶與少量消費(fèi)者的售后服務(wù)，分公司/市場(chǎng)部的業(yè)務(wù)績(jī)效考核(包括銷售額、銷售效率、效率利潤(rùn)率等一系列指標(biāo)考核)。

3．物資管理以市場(chǎng)為導(dǎo)向，與市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門緊密配合，采取“推拉”結(jié)合的銷售方式，從而保證正確的產(chǎn)品在正確的地區(qū)通過正確的渠道銷售給正確的客戶。

物資供應(yīng)管理采購計(jì)劃的制定、執(zhí)行與監(jiān)控，生產(chǎn)計(jì)劃的制定以及生產(chǎn)進(jìn)度的監(jiān)控，與銷售部門及時(shí)溝通物資供應(yīng)情況，共同商討制定應(yīng)急措施。倉儲(chǔ)與配送管理制定庫存計(jì)劃，定期進(jìn)行庫存分析，調(diào)整分銷與運(yùn)輸計(jì)劃，與物資管理人員溝通庫存分析結(jié)果以調(diào)整采購計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃，倉儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，分銷計(jì)劃的制定與執(zhí)行，運(yùn)輸計(jì)劃的制定與執(zhí)行。

4．其它

第4篇：市場(chǎng)營(yíng)銷部職責(zé)范文

（煤炭市場(chǎng)營(yíng)銷部）

第一部分2021年上半年工作總結(jié)

市場(chǎng)營(yíng)銷部自5月份成立以來，以公司煤炭產(chǎn)品銷售經(jīng)營(yíng)效益最大化為原則，配合煤炭經(jīng)營(yíng)分公司全面做好資源、產(chǎn)品與市場(chǎng)匹配工作。工作總結(jié)如下：

一、成立黨小組，以黨建引領(lǐng)推動(dòng)市場(chǎng)拓展

在中心黨支部的引領(lǐng)下，部門及時(shí)成立黨小組，加強(qiáng)黨小組建設(shè)，樹立黨建工作與業(yè)務(wù)工作“互融互促”的理念，一是通過劃分部門市場(chǎng)組與效益組積極推動(dòng)落實(shí)黨小組工作部署，把黨建工作成效轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)拓展活力和提質(zhì)增效再提升實(shí)力，以黨建引領(lǐng)推動(dòng)市場(chǎng)拓展與公司品種煤增量增效行穩(wěn)致遠(yuǎn)。二是規(guī)范和建立黨小組內(nèi)頁管理制度，對(duì)標(biāo)示范、打造標(biāo)桿，發(fā)揮黨員先鋒模范作用，建立“黨小組+特色業(yè)務(wù)”工作模式，提升黨小組工作能效，營(yíng)造爭(zhēng)當(dāng)先進(jìn)良好合作氛圍，實(shí)現(xiàn)黨建與業(yè)務(wù)的“互融互促”。

二、建章立制，各項(xiàng)工作有序開展

為了保證新成立的市場(chǎng)營(yíng)銷部各項(xiàng)工作有章可循，有據(jù)可依，市場(chǎng)營(yíng)銷部依據(jù)中心相關(guān)管理辦法并結(jié)合自身實(shí)際，在廣泛征集意見的基礎(chǔ)上開展了以下工作，一是根據(jù)公司及中心定編定員指導(dǎo)意見，充分根據(jù)部門業(yè)務(wù)特色明確各崗位業(yè)務(wù)職責(zé)，編制了《市場(chǎng)營(yíng)銷部崗位說明書》；二是為營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)有序、積極向上的工作氛圍，培養(yǎng)員工敬業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)合作和服務(wù)意識(shí)，施行“激勵(lì)先進(jìn)、”的價(jià)值引導(dǎo)導(dǎo)向，促進(jìn)部門工作成效穩(wěn)中有升，依據(jù)《煤炭經(jīng)銷中心 2021 年員工績(jī)效考核管理辦法》指導(dǎo)意見，堅(jiān)持“公平、公正、透明”的原則，結(jié)合市場(chǎng)營(yíng)銷部工作實(shí)際，制定了《市場(chǎng)營(yíng)銷部績(jī)效考核管理辦法》，為部門各項(xiàng)工作開展提供制度保障。

三、開拓市場(chǎng)，提升公司品牌效應(yīng)

2021年5月6-9日，公司副總經(jīng)理王偉組織經(jīng)銷中心、洗選中心相關(guān)業(yè)務(wù)人員赴廣西協(xié)助煤炭經(jīng)營(yíng)分公司廣西辦事處開展煤炭市場(chǎng)走訪調(diào)研工作，開發(fā)下水原料煤市場(chǎng)。本次調(diào)研集中走訪了華誼能化欽州化工、靖西天桂鋁業(yè)、廣西盛隆冶金、國投欽州電廠、國華北海能源等五家企業(yè)，建立了溝通渠道并達(dá)成了合作意向。

針對(duì)韶鋼開展第二批備煤試燒工作，受疫情影響，韶鋼公司接貨后，未能參與現(xiàn)場(chǎng)試燒工作。通過網(wǎng)絡(luò)視頻及線上溝通，每日跟蹤現(xiàn)場(chǎng)寫實(shí)情況，及時(shí)溝通了解客戶需求，做好神東煤試燒全過程跟蹤，加強(qiáng)與客戶效益分析論證，實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效，確保神東煤的品牌效益。

四、分析效益，進(jìn)一步優(yōu)化銷售方案

根據(jù)長(zhǎng)協(xié)價(jià)銷售量與現(xiàn)貨價(jià)銷售量，進(jìn)一步分析神東商品煤質(zhì)、量、價(jià)對(duì)神東經(jīng)營(yíng)效益的影響。

1.價(jià)格情況分析

2021年1-5月份，CCI5500動(dòng)力煤指數(shù)總體運(yùn)行區(qū)間639-895元/噸，平均767元/噸。集團(tuán)年度長(zhǎng)協(xié)價(jià)動(dòng)力煤（5500K）平均掛牌價(jià)格區(qū)間569-614元/噸，平均587元/噸，較CCI5500動(dòng)力煤平均指數(shù)低32（2月份）-308（1月份）元/噸，平均低179元/噸。

2.現(xiàn)貨價(jià)與長(zhǎng)協(xié)價(jià)銷售分析

2021年1-5分月，神東自產(chǎn)動(dòng)力煤現(xiàn)貨銷售比例8.5%-28.5%，現(xiàn)貨銷售平均比例17%，較年初計(jì)劃增加2%，結(jié)合現(xiàn)貨價(jià)和長(zhǎng)協(xié)價(jià)分析，月度現(xiàn)貨價(jià)煤量銷售比例不均衡，現(xiàn)貨價(jià)煤平均售價(jià)較長(zhǎng)協(xié)價(jià)煤售價(jià)高約166元/噸，與實(shí)際價(jià)差低約13元/噸，按1-5月份銷售煤量測(cè)算（499萬噸），公司效益損失6487萬元。

3.神東動(dòng)力煤產(chǎn)量變化分析

2021年神東自產(chǎn)動(dòng)力煤超量-54－38萬噸，平均增量12萬噸，超量比例-7.9%－5%，平均0.3%，神東組織生產(chǎn)中一月和五月動(dòng)力煤月度超量比例3.8%和5%，實(shí)際銷售中現(xiàn)貨價(jià)銷售比例完成11.4%和12.6%，未達(dá)到協(xié)議要求比例15%，超量部分均采用長(zhǎng)協(xié)價(jià)結(jié)算。

第二部分2021年下半年工作計(jì)劃

一、深入市場(chǎng)調(diào)研，了解行業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展

為進(jìn)一步推進(jìn)煤炭市場(chǎng)分析管理工作的開展，促進(jìn)煤炭經(jīng)銷中心生產(chǎn)銷售“兩貼近”措施落地，同時(shí)完成集團(tuán)課題《陜蒙煤炭核心區(qū)煤炭資源流向分析及外購煤定價(jià)機(jī)制研究》、《商品煤質(zhì)、量、價(jià)及運(yùn)輸路線對(duì)神東經(jīng)營(yíng)效益的影響》兩個(gè)課題相關(guān)基礎(chǔ)資料數(shù)據(jù)，煤炭經(jīng)銷中心擬計(jì)劃組織對(duì)集團(tuán)一體化運(yùn)營(yíng)中相關(guān)業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行調(diào)研，主要調(diào)研煤炭鐵路運(yùn)輸線路（10條鐵路線：包神、神朔、朔黃、大準(zhǔn)、甘泉、塔韓、新準(zhǔn)、準(zhǔn)池、黃萬、黃大）、港口（黃驊港、天津煤碼頭和珠海煤碼頭）、經(jīng)營(yíng)分公司以及重點(diǎn)客戶等進(jìn)行調(diào)研。對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查分析，根據(jù)調(diào)研結(jié)果細(xì)分市場(chǎng)，反饋市場(chǎng)需求，制定定制化產(chǎn)品需求，配合煤炭經(jīng)營(yíng)分公司開拓產(chǎn)品市場(chǎng)，發(fā)揮好生產(chǎn)與銷售的紐帶橋梁作用。

二、建設(shè)市場(chǎng)信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)效益智能分析

目前神東煤炭集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部智能化、信息化發(fā)展建設(shè)較為迅速，但是沒有與市場(chǎng)對(duì)接的信息平臺(tái)，對(duì)行業(yè)以及相關(guān)行業(yè)的市場(chǎng)信息量較少，信息更新及時(shí)性較差，缺乏市場(chǎng)信息平臺(tái)來支撐市場(chǎng)發(fā)展研判決策，為了加強(qiáng)市場(chǎng)信息管理，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，擬計(jì)劃建設(shè)市場(chǎng)信息平臺(tái)，將營(yíng)銷工作嵌入煤炭生產(chǎn)、管控、采購、銷售、應(yīng)用的全生命周期，同時(shí)通過信息平臺(tái)關(guān)注發(fā)電、鋼鐵、水泥、焦化、陶瓷等煤炭相關(guān)行業(yè)煤炭用量，為進(jìn)一步分析神東煤炭供應(yīng)提供信息支撐。

三、建立用戶檔案，充分掌握用戶需求

根據(jù)ERP數(shù)據(jù)庫篩查，共有用戶數(shù)量800左右，目前已梳理出2品種煤用戶數(shù)量201。通過天眼查、企查查等平臺(tái)進(jìn)行基本信息收集，對(duì)神東自產(chǎn)商品煤用戶進(jìn)行調(diào)研及建檔，了解用戶需求，征集用戶意見，與用戶建立溝通機(jī)制，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期合作的目標(biāo)。

對(duì)客戶滿意度進(jìn)行調(diào)查和管理。按組開展華中、華東、華北、華南用戶調(diào)研工作，形成用戶用煤數(shù)、質(zhì)量需求及公司品種煤產(chǎn)量、營(yíng)銷可行性報(bào)告。編制月度用戶調(diào)研計(jì)劃，收集整理用戶期望，消除用戶抱怨，建立供需良好關(guān)系。

四、業(yè)務(wù)能力提升培訓(xùn)

結(jié)合內(nèi)部培訓(xùn)、外部委培、對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)及員工自學(xué)等方式，全面提升綜合素質(zhì)。

1、內(nèi)部自培。根據(jù)成員原業(yè)務(wù)組織對(duì)內(nèi)部成員每周組織一次集中培訓(xùn)，培訓(xùn)初期重點(diǎn)是對(duì)礦井開采工藝、煤質(zhì)情況、接續(xù)和產(chǎn)量情況；選煤廠方面重點(diǎn)培訓(xùn)洗選工藝、煤質(zhì)指標(biāo)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等。

2、外部委培。針對(duì)外部市場(chǎng)環(huán)境，部門成立初期對(duì)市場(chǎng)需求及行業(yè)發(fā)展信息知識(shí)匱乏。聯(lián)系北京礦大、徐州礦大組織進(jìn)行集中培訓(xùn)，根據(jù)崗位設(shè)定，開展針對(duì)性技能提升培訓(xùn)學(xué)習(xí)。

五、科研工作

針對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)開展技術(shù)創(chuàng)新，細(xì)分市場(chǎng)，開發(fā)煤炭產(chǎn)品清潔利用途徑，提高資源化利用和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。首先重點(diǎn)跟蹤已立項(xiàng)的項(xiàng)目跟進(jìn)，同時(shí)根據(jù)年度工作中發(fā)現(xiàn)的新問題組織申請(qǐng)2022年立項(xiàng)。

六、開展效益分析，提出合理化建議

開展運(yùn)輸路線效益分析。從運(yùn)輸路線、各條運(yùn)輸路線之間的關(guān)系、鐵路分段運(yùn)距及運(yùn)費(fèi)、鐵路方面相關(guān)政策方面進(jìn)行全面分析，形成神東自產(chǎn)煤銷售最佳運(yùn)輸路線方案。

開展煤價(jià)效益分析。從近三年商品煤售價(jià)、長(zhǎng)協(xié)價(jià)與市場(chǎng)價(jià)銷售比例等方面進(jìn)行分析，與煤炭經(jīng)營(yíng)分析協(xié)商神東自產(chǎn)煤最佳銷售模式。

第5篇：市場(chǎng)營(yíng)銷部職責(zé)范文

論文摘要：企業(yè)要想發(fā)展壯大，市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)管理首先應(yīng)協(xié)同合作、和諧統(tǒng)一，市場(chǎng)營(yíng)銷與財(cái)務(wù)管理因最終目標(biāo)的一致而具有一致性；在企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)期間市場(chǎng)營(yíng)銷與財(cái)務(wù)管理更是相互依賴、相互影響，兩者都應(yīng)站在達(dá)成企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的高度，謀求為市場(chǎng)營(yíng)銷的財(cái)務(wù)管理，為更好的實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的市場(chǎng)營(yíng)銷。

一、財(cái)務(wù)管理行為對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷的影響

（一）市場(chǎng)營(yíng)銷是企業(yè)賴以生存的必要手段，而企業(yè)生存又要以有良好的財(cái)務(wù)管理為基礎(chǔ)來支撐。（二）企業(yè)存續(xù)期間，只有良好有序的財(cái)務(wù)管理行為才能讓企業(yè)有足夠的資金鏈條和實(shí)物鏈條，才能保證企業(yè)各種市場(chǎng)營(yíng)銷手段得以執(zhí)行，也為企業(yè)發(fā)展提供支持和保障。（三）通過科學(xué)的財(cái)務(wù)管理行為，可避免盲目的、財(cái)稅風(fēng)險(xiǎn)較大的市場(chǎng)營(yíng)銷行為，使企業(yè)利益最大化得以保證。

二、做好市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)管理工作

（一）各項(xiàng)制度的建立健全

組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)分工、業(yè)務(wù)流程、信息傳遞反饋流程等各項(xiàng)制度應(yīng)制定完善，尤其應(yīng)注重市場(chǎng)營(yíng)銷部門與財(cái)務(wù)管理部門的職責(zé)分工應(yīng)便于兩部門的溝通交流，在兼顧各自部門使命的同時(shí)，更應(yīng)加強(qiáng)互相協(xié)作的要求及為便于對(duì)方部門的工作而對(duì)本部門的工作質(zhì)量的要求，如財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷手段的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析并提出完善建議，而市場(chǎng)營(yíng)銷部門應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)管理行為制約銷售發(fā)展提出合理化建議；建立健全兩部門例會(huì)制度等。只有這樣，兩部門才能在即嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度的同時(shí)，又協(xié)同和完善對(duì)方部門的工作。

（二）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的重視

任何一項(xiàng)制度的順利實(shí)施，都要有管理層足夠的重視才能大力推進(jìn)并得以常態(tài)化執(zhí)行，各管理層人員不應(yīng)片面重視銷售工作而忽視財(cái)務(wù)管理工作，也不能一味強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理工作制約銷售行為的發(fā)展。管理層人員應(yīng)站在企業(yè)利益最大化的高度，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，辯證地利用好兩部門的信息資源，使兩部門協(xié)同發(fā)展，為企業(yè)決策做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

（三）財(cái)務(wù)分析

1.針對(duì)不同營(yíng)銷方案的比選，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析，參與決定市場(chǎng)營(yíng)銷方案的優(yōu)化和決策。2.對(duì)待執(zhí)行的營(yíng)銷方案做較全面的銷售預(yù)算，為企業(yè)購買、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供決策建議，銷售預(yù)算的編制必須科學(xué)、合理。既要關(guān)注銷售預(yù)測(cè)，還要避免過高風(fēng)險(xiǎn)。 財(cái)務(wù)人員在編制銷售預(yù)算時(shí)要考慮多個(gè)因素，現(xiàn)階段銷售預(yù)算可包括以下方面：銷售凈額預(yù)算、銷售成本預(yù)算、銷售毛利預(yù)算、營(yíng)業(yè)費(fèi)用預(yù)算、應(yīng)收賬款回收預(yù)算、存貨預(yù)算等。3.依據(jù)所記錄的實(shí)際銷售數(shù)據(jù)，進(jìn)行預(yù)算與實(shí)際的差異分析，找出偏差的原因，采取措施糾偏，或者通過改變銷售預(yù)算來對(duì)營(yíng)銷進(jìn)行有效管理。

總之，財(cái)務(wù)分析貫穿于整個(gè)銷售行為，要不斷的記錄、分析、改進(jìn)，糾偏，這樣才能指導(dǎo)市場(chǎng)營(yíng)銷行為，使企業(yè)在前進(jìn)中不斷揚(yáng)長(zhǎng)避短，豐富營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)。

（四）銷售過程的財(cái)務(wù)管理

1.財(cái)務(wù)核算：針對(duì)銷售業(yè)務(wù)首先應(yīng)建立清晰的業(yè)務(wù)流程，只有這樣，才能據(jù)以制定票據(jù)傳遞流程，實(shí)物傳遞流程、貨幣回收流程和財(cái)務(wù)核算流程。銷售過程的財(cái)務(wù)核算應(yīng)適應(yīng)銷售行為，并對(duì)銷售行為加以規(guī)范和監(jiān)督，最終達(dá)到服務(wù)于銷售，服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.庫存管理：首先，伴隨著銷售過程的財(cái)務(wù)核算，應(yīng)定期進(jìn)行產(chǎn)品賬面財(cái)務(wù)信息與庫存實(shí)際信息的核對(duì)盤點(diǎn)工作，以做到賬實(shí)相符，使財(cái)務(wù)信息能真實(shí)地反映實(shí)際銷售情況及庫存情況。其次，要按時(shí)對(duì)庫存狀況做庫存分析，為管理層的決策提供依據(jù)。財(cái)務(wù)人員的工作主要是：在保證企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)需求的前提下，使庫存量經(jīng)常保持在合理的水平上；掌握庫存量動(dòng)態(tài)、適時(shí)、適量提出訂貨，避免超儲(chǔ)或缺貨；減少庫存空間占用，降低庫存總費(fèi)用；控制庫存資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)等。

3.費(fèi)用控制：采購部門、銷售部門、財(cái)務(wù)部門的崗位應(yīng)合理設(shè)置及其職責(zé)權(quán)限應(yīng)合理劃分，堅(jiān)持不相容職務(wù)相互分享，確保權(quán)責(zé)分明、相互制約、相互監(jiān)督。并隨著單位內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境的變化，不斷修訂不斷完善，以始終保證內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的適應(yīng)力和活力。財(cái)務(wù)人員要嚴(yán)格遵守內(nèi)部控制制度，從經(jīng)費(fèi)來源和使用的源頭上進(jìn)行監(jiān)督把控，對(duì)采購成本及營(yíng)銷費(fèi)用的控制，應(yīng)遵循授權(quán)、批準(zhǔn)、經(jīng)辦、核算分離的原則，杜絕越權(quán)行事的現(xiàn)象。如遇大額支付，應(yīng)執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)集體會(huì)簽制。

采購成本的控制可采用集中采購、聯(lián)合采購、招標(biāo)采購等方法，并盡量通過相關(guān)合同條款達(dá)到延后付款或降低先付貨款的比例，較多采用對(duì)方提供的商業(yè)信用等方法來達(dá)到控制總成本的目的。

營(yíng)銷費(fèi)用的直接管理者應(yīng)該是銷售部門的管理者，但是他只是負(fù)責(zé)按預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行，包括其中機(jī)動(dòng)部分的執(zhí)行，財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)將營(yíng)銷費(fèi)用按類別、作用、可確定的項(xiàng)目（包括經(jīng)常性項(xiàng)目）進(jìn)行細(xì)分，留有機(jī)動(dòng)余地，并與業(yè)績(jī)掛鉤。預(yù)算總體以及其中的大項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)由總經(jīng)理審批，財(cái)務(wù)管理部門對(duì)費(fèi)用作總體審核后備案，作為撥付資金或報(bào)銷依據(jù)。公司的財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)當(dāng)對(duì)業(yè)績(jī)與營(yíng)銷費(fèi)用的配比情況、預(yù)算執(zhí)行情況和營(yíng)銷投入的效益性進(jìn)行檢查分析，以提高營(yíng)銷費(fèi)用使用的效益。

（五）風(fēng)險(xiǎn)控制

1.客戶信用：在新客戶關(guān)系確立之前，企業(yè)首先要對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，然后才能針對(duì)市場(chǎng)需求建立相應(yīng)的客戶關(guān)系，進(jìn)而搞好銷售風(fēng)險(xiǎn)控制。市場(chǎng)調(diào)研的目的主要是尋找產(chǎn)品需求量大、綜合風(fēng)險(xiǎn)因素較小的客戶。這時(shí)，財(cái)務(wù)管理人員的工作應(yīng)該是盡可能的記錄并分析客戶的相關(guān)財(cái)務(wù)信息，以確定對(duì)方的信用，從而為是否確立長(zhǎng)期客戶關(guān)系提供決策依據(jù)。

2.應(yīng)收賬款管理：企業(yè)在市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)發(fā)展，必然會(huì)發(fā)生應(yīng)收賬款。銷售企業(yè)要做的是盡量減少應(yīng)收賬款的發(fā)生和壞賬損失的出現(xiàn)。此時(shí)財(cái)務(wù)人員要做的工作有：充分利用客戶信用檔案，積極分析、科學(xué)確定賒銷對(duì)象；分類別、賒銷期等及時(shí)登記發(fā)出商品電子臺(tái)賬，對(duì)到期的賒銷合同及時(shí)通知相關(guān)銷售人員提醒客戶，對(duì)逾期未收回的款項(xiàng)，及時(shí)提出壞賬申請(qǐng)報(bào)告，對(duì)已確認(rèn)的壞賬損失，做出相應(yīng)賬務(wù)處理等。

參考文獻(xiàn)

第6篇：市場(chǎng)營(yíng)銷部職責(zé)范文

前不久“現(xiàn)代營(yíng)銷學(xué)之父”菲利普?科特勒到訪中國，與騰訊公司網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群總裁、集團(tuán)高級(jí)執(zhí)行副總裁劉勝義深度對(duì)話營(yíng)銷，科特勒提出的“CMO的核心職責(zé)”以及劉勝義結(jié)合中國市場(chǎng)實(shí)踐的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)為企業(yè)和營(yíng)銷人提供了融合東西方智慧的參考和建議。

新環(huán)境下，營(yíng)銷的組織和溝通價(jià)值

數(shù)字化趨勢(shì)改變著企業(yè)對(duì)于消費(fèi)者的溝通和營(yíng)銷思維，企業(yè)需要時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，了解消費(fèi)者的最新需求。科特勒提出CMO的組織職責(zé)應(yīng)該重申并明確客戶需求、廓清企業(yè)市場(chǎng)環(huán)境，這將幫助企業(yè)在第一時(shí)間獲得與消費(fèi)者溝通的機(jī)會(huì)，同時(shí)CMO的監(jiān)測(cè)職責(zé)需要呈現(xiàn)VOC――消費(fèi)者的聲音，指引進(jìn)一步的營(yíng)銷決策和活動(dòng)。

對(duì)此，劉勝義表示營(yíng)銷的組織價(jià)值應(yīng)該體現(xiàn)在突破部門界限，在企業(yè)中建立起“營(yíng)銷為本”的理念，騰訊的經(jīng)營(yíng)理念是以用戶需求為核心，所以在騰訊從產(chǎn)品研發(fā)、到運(yùn)營(yíng)、到客戶服務(wù)，“營(yíng)銷為本”已經(jīng)成為每個(gè)員工的首要使命，每個(gè)人都承擔(dān)“營(yíng)銷角色”的職責(zé)。

同時(shí)，“溝通”是營(yíng)銷過程的首要元素，作為連接企業(yè)和消費(fèi)者的橋梁，營(yíng)銷的溝通價(jià)值體現(xiàn)在營(yíng)銷人需要學(xué)會(huì)擔(dān)當(dāng)消費(fèi)者需求的滿足者和創(chuàng)造者，不斷增加不同消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的認(rèn)知度和忠誠度。

營(yíng)銷如何駕馭技術(shù)潮流？

數(shù)據(jù)顯示，在美國，85%的公司和品牌主管認(rèn)為，當(dāng)對(duì)消費(fèi)者行為進(jìn)行深入分析時(shí)，大數(shù)據(jù)會(huì)帶來超過一半的營(yíng)銷主動(dòng)權(quán)。信息技術(shù)經(jīng)過長(zhǎng)足發(fā)展之后，逐漸和營(yíng)銷產(chǎn)生密不可分的關(guān)系，大數(shù)據(jù)作為數(shù)字時(shí)代不可或缺的營(yíng)銷工具，正為營(yíng)銷部門提供最精確的用戶原始信息。

對(duì)話中，科特勒認(rèn)為營(yíng)銷部門的員工需要掌握大數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)挖掘、市場(chǎng)分析等技術(shù)，并利用這些技術(shù)分析用戶在多大程度上會(huì)購買自己品牌的產(chǎn)品，從而對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)提供指導(dǎo)，這是CMO的技術(shù)職責(zé)，“駕馭大數(shù)據(jù)”將成為未來營(yíng)銷人的必備要素。

大數(shù)據(jù)幫助企業(yè)和公司更深入地了解用戶體驗(yàn)，從而制定更有效的營(yíng)銷策略，劉勝義表示這正是營(yíng)銷的監(jiān)測(cè)價(jià)值所在，社交媒體和大數(shù)據(jù)正在顛覆我們的營(yíng)銷方式，更顛覆著我們的組織方式。所以營(yíng)銷人員一定要充分擁抱數(shù)字技術(shù)，以釋放大數(shù)據(jù)營(yíng)銷的力量。

未來營(yíng)銷發(fā)展需要“以人為核心”

營(yíng)銷是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，科特勒提出CMO的兩大戰(zhàn)略職責(zé)：為產(chǎn)品策略提供消費(fèi)者洞察；評(píng)估產(chǎn)品營(yíng)銷的ROMI（營(yíng)銷投資回報(bào)）。營(yíng)銷戰(zhàn)略的成功制定將直接提高企業(yè)及品牌競(jìng)爭(zhēng)力。劉勝義對(duì)此表示認(rèn)同，企業(yè)要用商業(yè)指標(biāo)而非營(yíng)銷術(shù)語來明確衡量營(yíng)銷對(duì)于組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的價(jià)值，量化標(biāo)準(zhǔn)才是效果衡量的基石。

第7篇：市場(chǎng)營(yíng)銷部職責(zé)范文

關(guān)鍵詞：重組企業(yè)；團(tuán)隊(duì)建設(shè)；實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

南方水泥有限公司（簡(jiǎn)稱“南方水泥”）是中國建材股份有限公司（HK3323）水泥業(yè)務(wù)板塊的核心企業(yè)之一，2007年9月26日在上海浦東注冊(cè)成立。南方水泥成立以來，堅(jiān)持“聯(lián)合重組、優(yōu)化布局、市場(chǎng)協(xié)同、管理整合、技術(shù)進(jìn)步”的發(fā)展方針，公司規(guī)模迅速壯大。截止2019年底，公司熟料產(chǎn)能1.2億噸，水泥產(chǎn)能1.6億噸，商混產(chǎn)能2億方，水泥、商混綜合產(chǎn)能位居全國第一，市場(chǎng)范圍覆蓋浙江、上海、江蘇、安徽、湖南、江西、廣西、福建等?。ㄖ陛犑?、自治區(qū)）。水泥行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，產(chǎn)品同質(zhì)化特征明顯，營(yíng)銷工作對(duì)水泥企業(yè)的生存和發(fā)展起著十分重要的作用。如何打造一支士氣高昂、執(zhí)行力強(qiáng)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成為水泥企業(yè)達(dá)成營(yíng)銷目標(biāo)、提升企業(yè)績(jī)效的重要課題。南方水泥聯(lián)合重組的企業(yè)有二百多家，其中既有地方國企，也有民營(yíng)企業(yè)，管理水平參次不齊。秉承中國建材的包容文化，南方水泥對(duì)重組企業(yè)員工實(shí)行“全盤接收”的操作模式，決定了公司員工結(jié)構(gòu)的多樣性，如整體年齡偏大、學(xué)歷偏低、業(yè)務(wù)水平高低不齊等，這些問題同樣體現(xiàn)在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)身上。為此，南方水泥從營(yíng)銷人員從業(yè)規(guī)范、職業(yè)發(fā)展通道、招聘與培訓(xùn)、考評(píng)優(yōu)化、問責(zé)、輪崗交流等方面著手，系統(tǒng)推進(jìn)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)，促進(jìn)營(yíng)銷業(yè)績(jī)的提升。

一、從業(yè)基本規(guī)范

員工行為規(guī)范是企業(yè)文化的重要支撐和保證，通過行為規(guī)范的倡導(dǎo)和推行，在員工中形成自覺意識(shí)，起到規(guī)范員工的言行舉止和工作習(xí)慣的效果。為此，南方水泥總部市場(chǎng)部對(duì)營(yíng)銷人員從業(yè)基本規(guī)范進(jìn)行明確，從行為準(zhǔn)則（五做到：守法遵紀(jì)循規(guī)、恪守職業(yè)道德、規(guī)范業(yè)務(wù)行為、忠誠守信、團(tuán)結(jié)互助）和從業(yè)禁令（六不準(zhǔn)：不準(zhǔn)以權(quán)謀私、不準(zhǔn)泄露商業(yè)機(jī)密、不準(zhǔn)向客戶借貸、不準(zhǔn)違反廉潔自律規(guī)定、不準(zhǔn)設(shè)立小金庫）兩方面規(guī)范營(yíng)銷人員日常業(yè)務(wù)行為，維護(hù)企業(yè)利益。

二、職業(yè)發(fā)展通道

員工職業(yè)發(fā)展通道是員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要基礎(chǔ)，對(duì)員工在組織內(nèi)實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)起著重要作用。由于管理崗位的職數(shù)限制，大部分營(yíng)銷人員長(zhǎng)期停滯在普通崗位，無法滿足其個(gè)人成長(zhǎng)的需求，影響工作積極性。為此，我們根據(jù)水泥行業(yè)營(yíng)銷工作的特點(diǎn)，將區(qū)域公司（南方水泥下屬省級(jí)公司，下轄多個(gè)水泥生產(chǎn)企業(yè)）營(yíng)銷人員職業(yè)體系按技能序列與管理序列進(jìn)行分類，并明確各職級(jí)的任職資格，確保所有營(yíng)銷人員在滿足條件的前提下都有成長(zhǎng)空間，提升營(yíng)銷人員工作積極性和隊(duì)伍活力。1.營(yíng)銷人員職業(yè)體系（見表1）2.定級(jí)原則（1）初次定級(jí)一般營(yíng)銷人員（不含各級(jí)營(yíng)銷部門正副職）初次定級(jí)方法如下：①均須符合對(duì)應(yīng)基本任職資格；②S2-4級(jí)人員，以片區(qū)營(yíng)銷中心為單位，對(duì)上一周期（不少于12個(gè)月同）績(jī)效得分情況進(jìn)行排序，排序結(jié)果作為定級(jí)主要依據(jù)；③S5-7級(jí)人員，除按上一周期績(jī)效得分進(jìn)行排序外，上一周期管理指標(biāo)平均分不低于該項(xiàng)指標(biāo)設(shè)定分值的80%，名額不超過所在片區(qū)營(yíng)銷中心/C類企業(yè)銷售部一般營(yíng)銷人員總數(shù)的20%。（2）晉級(jí)①符合營(yíng)銷管理實(shí)際需求，逐級(jí)晉升；②滿足待晉升崗位的基本任職資格；③在所在部門上一周期績(jī)效排名為前10%且管理指標(biāo)平均分不低于該項(xiàng)指標(biāo)設(shè)定分值的80%；④擬晉升S7、M3級(jí)（含）以上職級(jí)的，須增加民主測(cè)評(píng)，且測(cè)評(píng)得分不低于80分。參加民主評(píng)議人員包括但不限于所在部門全體人員、區(qū)域公司市場(chǎng)營(yíng)銷部負(fù)責(zé)人、區(qū)域公司營(yíng)銷總監(jiān)。評(píng)議人員對(duì)擬晉級(jí)者從德能勤績(jī)廉等方面以無記名評(píng)議方式進(jìn)行評(píng)定；⑤實(shí)行公開競(jìng)聘上崗的，可以突破上述條件限制。（3）降級(jí)①在所在部門上一周期績(jī)效排名為后10%且管理指標(biāo)平均分低于該項(xiàng)指標(biāo)設(shè)定分值的80%的人員；②根據(jù)問責(zé)辦法應(yīng)予降級(jí)的人員。

三、招聘與培訓(xùn)

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)。招聘與培訓(xùn)工作的質(zhì)量，決定了員工的能力與素質(zhì)水平，也將對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來重大影響。為此，南方水泥總部市場(chǎng)部會(huì)同人力資源部對(duì)營(yíng)銷人員的招聘與培訓(xùn)工作進(jìn)行了系統(tǒng)梳理，建立了各崗位的職位說明書，明確了各崗位工作職責(zé)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、任職要求，并明確了營(yíng)銷人員招聘基本原則、基礎(chǔ)要求、招聘程序、入職管理和后續(xù)培養(yǎng)計(jì)劃。1.基本原則公平公開公正；因崗設(shè)人、人崗匹配；內(nèi)部招聘與外部招聘相結(jié)合，內(nèi)部?jī)?yōu)先。2.基礎(chǔ)要求（1）營(yíng)銷人員以市場(chǎng)營(yíng)銷、工商管理、國際貿(mào)易、經(jīng)濟(jì)學(xué)、水泥工藝、法學(xué)等相關(guān)專業(yè)應(yīng)屆本科學(xué)歷或優(yōu)秀的?？粕鸀橹?，開票、結(jié)算人員可適當(dāng)放寬。（2）具有良好的道德品質(zhì)和團(tuán)隊(duì)精神，樂于奉獻(xiàn)、具有較好的語言表達(dá)和溝通協(xié)調(diào)能力，身體健康、能夠適應(yīng)長(zhǎng)期駐外出差要求。3.招聘程序區(qū)域公司市場(chǎng)營(yíng)銷部根據(jù)崗位定編方案，結(jié)合營(yíng)銷部門的缺編、人才儲(chǔ)備等需求情況，制定招聘計(jì)劃，報(bào)公司總部市場(chǎng)部備案后，由區(qū)域公司按管理權(quán)限組織開展人員招聘與錄用。4.入職管理（1）區(qū)域公司市場(chǎng)營(yíng)銷部負(fù)責(zé)制定新入職營(yíng)銷人員培訓(xùn)和見習(xí)方案。新入職營(yíng)銷人員通過培訓(xùn)，應(yīng)達(dá)到了解公司的發(fā)展歷程和企業(yè)文化，熟悉產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝、質(zhì)量控制和產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)，掌握基本的市場(chǎng)調(diào)研、商務(wù)談判、客戶管理等營(yíng)銷技能，樹立正確的職業(yè)理念和良好的職業(yè)心態(tài)，以適應(yīng)工作要求。（2）新入職營(yíng)銷人員試用期結(jié)束后，應(yīng)填寫定級(jí)申請(qǐng)。區(qū)域公司市場(chǎng)營(yíng)銷部組織對(duì)申請(qǐng)定級(jí)人員的工作態(tài)度、履職能力、試用期間工作存在的不足和差距等方面進(jìn)行考評(píng)。對(duì)符合定級(jí)條件的，提出定級(jí)建議和薪酬調(diào)整意見，經(jīng)區(qū)域公司營(yíng)銷總監(jiān)批準(zhǔn)后予以定級(jí)；對(duì)不符合定級(jí)條件的新進(jìn)營(yíng)銷人員，區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷部門應(yīng)提出書面延期定級(jí)理由，給予其1-3個(gè)月延期見習(xí)。延期見習(xí)到期后經(jīng)考評(píng)合格，給予定級(jí)；達(dá)不到定級(jí)條件的，退回行政人事部門另行安排崗位。5.人員培訓(xùn)高質(zhì)量的培訓(xùn)，能夠有效提高員工素質(zhì)，增強(qiáng)工作能力，提高對(duì)企業(yè)的忠誠度，激發(fā)員工積極進(jìn)取，營(yíng)造良性競(jìng)爭(zhēng)氛圍。南方水泥總部市場(chǎng)部每年根據(jù)營(yíng)銷工作開展和隊(duì)伍發(fā)展需要，制定營(yíng)銷體系年度培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)內(nèi)容包括業(yè)務(wù)能力（市場(chǎng)建設(shè)、渠道管理、應(yīng)收款管理、產(chǎn)品流向管理等）和管理能力（領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、目標(biāo)管理等）兩個(gè)方面，培訓(xùn)形式以線上與線下相結(jié)合的方式進(jìn)行。線上，打造營(yíng)銷人員互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)平臺(tái)，引導(dǎo)營(yíng)銷人員日常自主學(xué)習(xí)應(yīng)知應(yīng)會(huì)知識(shí)（包括企業(yè)文化、公司制度、行業(yè)知識(shí)、商務(wù)禮儀、黨建等），定期通過平臺(tái)進(jìn)行測(cè)評(píng)并排名，形成“你追我敢”的學(xué)習(xí)氛圍。線下，通過內(nèi)部集訓(xùn)與校企合作方式展開。根據(jù)培訓(xùn)對(duì)象的不同，有針對(duì)性地制訂相應(yīng)培訓(xùn)方案。培訓(xùn)實(shí)施過程中要注重講授法、案例分析法、研討法等方式的有機(jī)結(jié)合，確保達(dá)到培訓(xùn)預(yù)期。

四、考評(píng)優(yōu)化

為加快實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷隊(duì)伍年輕化、知識(shí)化、專業(yè)化，南方水泥總部專門制定了營(yíng)銷人員優(yōu)化方案，逐年推進(jìn)實(shí)施。1.到齡優(yōu)化片區(qū)營(yíng)銷中心（區(qū)域公司市場(chǎng)營(yíng)銷部的派出機(jī)構(gòu)，下轄多個(gè)基層銷售部）正副職男性不超過57周歲、女性不超過50周歲；基層銷售部門正副職男性不超過55周歲、女性不超過50周歲。到齡應(yīng)退出現(xiàn)任崗位，轉(zhuǎn)為職能管理崗或營(yíng)銷員序列（到齡前競(jìng)聘上崗任期未滿一年的，可在任滿一年后再退出）。2.考評(píng)優(yōu)化區(qū)域公司每半年對(duì)各級(jí)銷售部門正副職、一般業(yè)務(wù)人員進(jìn)行分類考評(píng)：（1）月度績(jī)效考核（銷量、價(jià)格、應(yīng)收款、毛利、日常工作表現(xiàn)等）累計(jì)得分占70%（考評(píng)期內(nèi)涉及崗位調(diào)整的人員，取其崗位調(diào)整前后得分的加權(quán)平均值）；（2）履職能力（包括公司相關(guān)制度、崗位應(yīng)具備的專業(yè)知識(shí)等）考試成績(jī)占30%；（3）考評(píng)結(jié)果按類別由高至低進(jìn)行排名，同類排名前10%的人員作為重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，有針對(duì)性地進(jìn)行培養(yǎng)；排列后10%的人員視情予以調(diào)整崗位、調(diào)出營(yíng)銷隊(duì)伍或淘汰（淘汰人員可先進(jìn)行3-6個(gè)月離崗培訓(xùn)，離崗培訓(xùn)期間發(fā)基本薪酬。培訓(xùn)期滿經(jīng)考評(píng)合格人員視崗位缺編情況進(jìn)行重新安置，考評(píng)不合格人員退出營(yíng)銷體系，由區(qū)域公司人力資源部門統(tǒng)籌安排或協(xié)商解除勞動(dòng)合同）。3.競(jìng)聘優(yōu)化（1）區(qū)域公司每年年初拿出五分之一以上基層銷售部門（含上年度績(jī)效考評(píng)排名前10%的基層銷售部門，不含部門正職輪崗未滿一年的基層銷售部門）正職崗位進(jìn)行競(jìng)聘上崗。（2）到齡退休、轉(zhuǎn)崗及優(yōu)化后空缺的崗位定編要求進(jìn)行梳理，符合要求的方可補(bǔ)缺?；鶎愉N售部門副職及以上缺編崗位須實(shí)行競(jìng)聘上崗。

五、違規(guī)問責(zé)

為預(yù)防營(yíng)銷人員失職失責(zé)行為的發(fā)生，及時(shí)化解失職失責(zé)行為產(chǎn)生的不內(nèi)良后果，南方水泥總部專門出臺(tái)營(yíng)銷人員問責(zé)細(xì)則，從信息收集、市場(chǎng)開發(fā)、價(jià)格管理、應(yīng)收款管控、績(jī)效對(duì)標(biāo)、經(jīng)銷商管理、重點(diǎn)工程開發(fā)、流向管理、違規(guī)經(jīng)營(yíng)等方面明確了40多條問責(zé)事項(xiàng)，對(duì)違規(guī)人員依據(jù)情節(jié)輕重和影響程度給予問責(zé)，包括通報(bào)批評(píng)、誡勉談話、降撤職、解除勞動(dòng)關(guān)系。如，競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)產(chǎn)量、銷量、價(jià)格及開停窯等信息出現(xiàn)顯著偏差或連續(xù)兩次以上錯(cuò)誤給予通報(bào)批評(píng)，客戶特批價(jià)低于同市場(chǎng)、同類型客戶5%以上且無充分理由的給予試勉談話，對(duì)同一客戶重復(fù)授信，或?qū)ν豢蛻暨M(jìn)行多戶頭拆分授信，造成授信總額超額的給予降、撤職，利用職位之便挪用貨款、侵占營(yíng)銷費(fèi)用、參與竄貨或與客戶串通謀取私利的解除勞動(dòng)合同等。

六、人員輪崗

為促進(jìn)人才培養(yǎng)，同時(shí)避免關(guān)鍵人員長(zhǎng)期在同一崗位任職可能產(chǎn)生的管理風(fēng)險(xiǎn)，南方總部對(duì)關(guān)鍵管理崗位人員的交流輪崗條件進(jìn)行了明確：（1）基層銷售部門正職在本部門、同崗位任期不得超過三年；（2）片區(qū)營(yíng)銷部門正職在本片區(qū)、同崗位任期原則不超過三年，最長(zhǎng)不超過五年。同時(shí)，要求區(qū)域公司對(duì)營(yíng)銷體系其他人員輪崗交流條件進(jìn)行明確，并定期開展輪崗交流工作。

第8篇：市場(chǎng)營(yíng)銷部職責(zé)范文

（賽仕公司SAS）首席市場(chǎng)官吉姆·戴維斯啟動(dòng)電腦，開始閱讀來自下屬和賽仕公司歐亞區(qū)同事們的郵件。這個(gè)時(shí)間，歐洲員工已上班6個(gè)小時(shí)了；而在亞洲， 工作日已經(jīng)結(jié)束?！拔蚁矚g利用這段時(shí)間來了解一下他們的想法，”戴維斯解釋說，“如果我拖到下午再看，也許就會(huì)耽擱兩天的時(shí)間了?！?/p>

對(duì)戴維斯和全球最大的私有軟件公司—賽仕公司來說，分分秒秒都非常寶貴，因?yàn)樗麄兲幵谝粋€(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的商務(wù)智能和商務(wù)分析軟件領(lǐng)域，IBM、Oracle以及微軟等都是他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。為了與這些強(qiáng)勁的對(duì)手一決高低，戴維斯手中掌控著公司從廣告到產(chǎn)品開發(fā)到并購等首席市場(chǎng)官的一系列廣泛職權(quán)，同時(shí)還管理著公司900名員工，幾乎占到了擁有13.4億美元年銷售額的賽仕公司員工總數(shù)的10％。

處在這樣一個(gè)職責(zé)廣泛的高層職位上，戴維斯總是相當(dāng)忙碌。以下描述記錄了他典型的一天∶查收來自全球的電子郵件；與部分職員開早會(huì)；和一些解決方案部門的新成員會(huì)晤，以確保他們有必須的資源來完成2005年的目標(biāo)；準(zhǔn)備第二天的季度新聞會(huì)。屆時(shí)，他們會(huì)向當(dāng)?shù)睾腿珖拿襟w放映公司最新的名為“今日全球營(yíng)銷”的網(wǎng)上節(jié)目webcast。這個(gè)節(jié)目每月一次，每次大約三四十分鐘。另外，還要與公司的首席財(cái)務(wù)官凱文·湯普森以及Marketmax公司總裁Lori Schafer會(huì)談?！拔覀円_保公司的預(yù)期和支出吻合?！贝骶S斯說。

以上是戴維斯一天滿滿的工作安排。但是如果沒有賽仕首席執(zhí)行官兼共同創(chuàng)始人吉姆·古德奈特的支持，戴維斯的任何工作計(jì)劃都不太可能完成。吉姆·古德奈特培育了一種企業(yè)文化，即相信你周圍的人都能夠做好自己的工作?！拔覀冏尲贩攀秩プ??！?古德奈特先生這樣說道。他這里的“我們”既指他自己，也指他的高層管理執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。戴維斯用他成功的市場(chǎng)工作贏得了公司的支持。自從他2000年成為賽仕首席市場(chǎng)官，截至2003年財(cái)政年度為止，公司收入增長(zhǎng)了20％左右。據(jù)IDC的最近一份報(bào)告顯示∶賽仕公司在那段時(shí)間一直保持著商業(yè)分析軟件市場(chǎng)第三名的位置（大約8％的市場(chǎng)占有率），落后于Oracle和IBM。但是，在市場(chǎng)增長(zhǎng)率上賽仕公司4年中有3年都超過了這兩個(gè)公司。

如此出色的業(yè)績(jī)很大程度得歸功于戴維斯的努力?！凹方邮种?，營(yíng)銷方面是一團(tuán)糟，”古德奈特指出，“過去我們把大量資金投在產(chǎn)品上，但并沒有任何商業(yè)模式，也沒有市場(chǎng)調(diào)研。最終產(chǎn)品大量積壓，無法銷售出去。”

新鮮一族

很少有首席市場(chǎng)官像戴維斯那樣在公司擁有如此寬泛的權(quán)力。戴維斯是賽仕公司的第一個(gè)首席市場(chǎng)官，這使得他的影響更為顯著。他的角色揭示了一個(gè)日益明顯的趨勢(shì)，那就是有遠(yuǎn)見的公司正在追尋這樣一種營(yíng)銷理念，即21世紀(jì)的營(yíng)銷不再僅僅是新聞和購買媒體廣告，營(yíng)銷還意味著要有一個(gè)首席市場(chǎng)官來負(fù)責(zé)所有的消費(fèi)者接觸點(diǎn)。首席市場(chǎng)官不僅要履行其責(zé)任，還有權(quán)利保證各組成部分都能以戰(zhàn)略性的、可行的方式組合起來。這就是戴維斯要做的事，也代表著首席市場(chǎng)官職責(zé)范圍和工作重點(diǎn)的根本變化。

隨著大量“首席”職位的涌現(xiàn)，這個(gè)趨勢(shì)就更為明顯。首席信息官傳統(tǒng)上只是技術(shù)人員，但是他們現(xiàn)在的服務(wù)角色減弱，反而更突出了戰(zhàn)略性角色的特點(diǎn)。同樣，首席財(cái)務(wù)官們的職責(zé)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了過去僅僅是會(huì)計(jì)工作的概念，而是更多地參與公司戰(zhàn)略方向的制定。首席市場(chǎng)官們也一樣。市場(chǎng)需要更先進(jìn)的促銷、銷售和支持架構(gòu)，在這種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的的推動(dòng)下，他們肩負(fù)起了統(tǒng)籌全局的責(zé)任。Gartner市場(chǎng)調(diào)研公司副總裁蘇珊·蘭德力說∶“這需要更高水平的合作和內(nèi)部整合能力?！?/p>

這些素質(zhì)特點(diǎn)正是賽仕企業(yè)文化的兩大特色。在賽仕公司，沒有生硬的等級(jí)制度、執(zhí)行小組甚至是組織架構(gòu)表。戴維斯說∶“公司基本上沒有什么等級(jí)。我們沒有必要把精力僅僅放在不同職能的一致性調(diào)整上，我們需要去了解員工擅長(zhǎng)做什么并放手讓他們?nèi)プ觥！?/p>

作為一家私營(yíng)公司，賽仕在采取新穎大膽的營(yíng)銷方法時(shí)不需要像上市公司那樣接受詳細(xì)審查。盡管有人認(rèn)為戴維斯的經(jīng)歷和大多數(shù)與賽仕相當(dāng)?shù)纳鲜泄镜氖紫袌?chǎng)官相比有著本質(zhì)不同，但是在賽仕公司把他安排在這個(gè)職位上是非常合適的。

資歷背景

營(yíng)銷變得越來越復(fù)雜，營(yíng)銷主管的簡(jiǎn)歷也是如此。現(xiàn)在，首席市場(chǎng)官的應(yīng)聘者最好有金融、運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品開發(fā)，以及傳統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)經(jīng)驗(yàn)等多重背景。創(chuàng)優(yōu)公司（一家消費(fèi)者經(jīng)驗(yàn)咨詢公司）首席執(zhí)行官菲爾·泰瑞坦言∶“很難能找到具備所有這些背景的人。”一方面，有些首席市場(chǎng)官不具備這些全部的技能；而另一方面，即使你完全具備了這些背景，有些公司又不愿意給予你足夠的權(quán)限。不管首席市場(chǎng)官的權(quán)限如何，真正能夠有所作為的營(yíng)銷人需要積極地幫助首席執(zhí)行官制定公司戰(zhàn)略?！叭绻惴艞墮?quán)限而把它讓給了那些客戶洞察力不如你的人，那就會(huì)導(dǎo)致公司處于不利的競(jìng)爭(zhēng)地位?！碧┤鹫f，“營(yíng)銷人員需要制定公司戰(zhàn)略，否則公司就會(huì)變得無所適從而最終失敗?！?/p>

戴維斯的背景和工作經(jīng)驗(yàn)自然使得他非常勝任賽仕公司首席市場(chǎng)官一職。戴維斯在北卡羅萊那州大學(xué)獲得學(xué)士學(xué)位，之后做過軟件開發(fā)人員，然后又在北卡羅萊那州的一家商業(yè)雜志出任總經(jīng)理，從而對(duì)廣告商、廣告和媒體之間的相互關(guān)系有了第一手的了解。他同時(shí)還負(fù)責(zé)管理該雜志的IT系統(tǒng)。

1994年加入賽仕公司以后，戴維斯繼續(xù)積累經(jīng)驗(yàn)，為他日后出任首席市場(chǎng)官打下了基礎(chǔ)。他起初是做系統(tǒng)工程師，然后成為企業(yè)銷售和營(yíng)銷組織的計(jì)算機(jī)專家，再后來成為數(shù)據(jù)儲(chǔ)存的項(xiàng)目經(jīng)理，與研發(fā)部門緊密合作以滿足市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需要?！拔覍?shí)際上把我的辦公室搬到了研發(fā)大樓里?！贝骶S斯說。1999年他成為產(chǎn)品策略負(fù)責(zé)人。這一新的職位代表著戴維斯、以及賽仕公司開始了將營(yíng)銷和研發(fā)正式結(jié)合起來的第一步。他的職責(zé)包括與業(yè)內(nèi)分析師、媒體以及戰(zhàn)略客戶交流，以發(fā)現(xiàn)什么樣的技術(shù)開發(fā)可以提高賽仕公司的市場(chǎng)地位。

這些所有的經(jīng)歷都為戴維斯最終在2000年成為首席市場(chǎng)官提供了良好的培訓(xùn)背景。賽仕首席執(zhí)行官古德奈特認(rèn)為戴維斯十分適合這一職位，因?yàn)樗∪缙浞职盐樟斯镜漠a(chǎn)品能力和前進(jìn)方向，而且還能把這個(gè)方向清楚地傳達(dá)給其他人。“在軟件營(yíng)銷中，了解技術(shù)以及技術(shù)如何運(yùn)用到實(shí)際情況中至關(guān)重要?！?古德奈特說。

作為公司的首席市場(chǎng)官，戴維斯面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)就是使賽仕公司從賣軟件給中間商轉(zhuǎn)向把軟件直接賣給最終的客戶—高層主管們。戴維斯說，“我們要找出對(duì)決策者有吸引力的營(yíng)銷手段來。如果我們不能實(shí)現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變，我們面臨的風(fēng)險(xiǎn)就是，僅僅成為技術(shù)產(chǎn)業(yè)里商品化的一部分而已。”

一個(gè)公司必須了解自己銷售的究竟是什么產(chǎn)品。戴維斯清楚地知道賽仕必須在對(duì)這個(gè)問題的認(rèn)識(shí)方面作出戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變。他說∶“在80年代和90年代早期，我們銷售的是技術(shù)。市場(chǎng)對(duì)各種軟件趨之若騖，會(huì)驚嘆∶‘哇，太酷了?！乾F(xiàn)在的消費(fèi)者精明多了。人們不再是單純地買技術(shù)了，而是尋求能夠解決商業(yè)問題的東西。要?jiǎng)?chuàng)造這樣的產(chǎn)品，你必須到市場(chǎng)中去了解，究竟有什么商業(yè)問題。

實(shí)用型營(yíng)銷

戴維斯過去的經(jīng)歷啟發(fā)他貫徹“實(shí)用性營(yíng)銷”，古德奈特曾稱之是戴維斯對(duì)公司未來發(fā)展作出的最大貢獻(xiàn)。“實(shí)用性營(yíng)銷”不是一下子推出新技術(shù)，然后想方設(shè)法銷售，而是用收集到的客戶要求來調(diào)整產(chǎn)品開發(fā)過程?！盃I(yíng)銷部門的工作正是應(yīng)該收集產(chǎn)品要求，”戴維斯說，“但多數(shù)公司都沒有這樣做。產(chǎn)品經(jīng)理主要的責(zé)任是保護(hù)現(xiàn)有產(chǎn)品的收益，做一些必要的擔(dān)保和組織產(chǎn)品展覽會(huì)等?！?/p>

在賽仕公司，“戰(zhàn)略部門”是營(yíng)銷部門的一部分，包括100名員工，他們充當(dāng)著客戶與研發(fā)人員之間聯(lián)絡(luò)員的角色。該部門的職責(zé)類似于戴維斯開始時(shí)在賽仕做的非正式性工作，既做營(yíng)銷又做研發(fā)。戴維斯說∶“我們從中看到了這樣做的益處，于是開始正式實(shí)施?！睉?zhàn)略部門還與分析師和媒體交流，收集業(yè)內(nèi)最新發(fā)展動(dòng)向，并整合到今后的產(chǎn)品開發(fā)方向中。

“我認(rèn)為如果公司不采取實(shí)用型方法，會(huì)面監(jiān)嚴(yán)重后果?！贝骶S斯說，“市場(chǎng)的贏家將是那些能采用類似由外而內(nèi)方法的企業(yè)。而成功的保證就是收集外部信息的人員與內(nèi)部真正開發(fā)解決方案的人員必須合作。”

這個(gè)戰(zhàn)略與傳統(tǒng)軟件公司發(fā)展戰(zhàn)略大相徑庭。傳統(tǒng)技術(shù)驅(qū)動(dòng)的軟件公司通常認(rèn)為“只要你能生產(chǎn)出來，就會(huì)有人來買?！薄斑@種理論現(xiàn)在已經(jīng)不奏效了，”國際數(shù)據(jù)公司集團(tuán)副總裁亨利莫利斯說，“營(yíng)銷應(yīng)該成為成功戰(zhàn)略的一部分?！?/p>

賽仕公司的龐大規(guī)模使得跟蹤市場(chǎng)動(dòng)向成為了一個(gè)挑戰(zhàn)。戴維斯說∶“在一個(gè)年銷售額有13億美金、幾乎10，000名員工的公司，你怎么能保持精力集中呢？小企業(yè)更普遍的是以客戶驅(qū)動(dòng)，更加關(guān)注于一件事情，一種解決辦法。當(dāng)發(fā)展到賽仕公司這么大的規(guī)模時(shí)，公司可能愿意循規(guī)蹈矩，按傳統(tǒng)方式辦事。這樣的話，你很容易忽略這樣一個(gè)事實(shí)∶你已經(jīng)偏離了市場(chǎng)。當(dāng)你恍然大悟時(shí)為時(shí)已晚。”

競(jìng)爭(zhēng)壓力的加劇要求戴維斯盡快想辦法改變這種現(xiàn)狀?！吧虡I(yè)智能和商業(yè)分析都是市場(chǎng)中最炙手可熱的領(lǐng)域，”面臨著來自微軟、海波龍、德國Congos公司、Oracle和SAP公司的直接競(jìng)爭(zhēng)，戴維斯說∶“軟件業(yè)是一個(gè)龐大的體系，問題是如何讓消費(fèi)者不再霧里看花，能夠真正地了解我們？”

國際數(shù)據(jù)公司的莫里斯認(rèn)為，賽仕未來發(fā)展的關(guān)鍵在于它能否擴(kuò)大市場(chǎng)，這意味著要改變?nèi)藗儗?duì)賽仕的認(rèn)識(shí)，即賽仕提供的不是數(shù)據(jù)，而是戰(zhàn)略信息。莫里斯說∶“他們必須從向建數(shù)據(jù)模型的人賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向賣產(chǎn)品給最終使用它們的客戶，從僅僅是核心分析轉(zhuǎn)向應(yīng)用分析。要把產(chǎn)品賣給首席財(cái)務(wù)官，甚至是首席執(zhí)行官，這才是更具戰(zhàn)略意義的銷售?！?/p>

自由的權(quán)限

成為首席市場(chǎng)官之后，戴維斯認(rèn)識(shí)到他需要監(jiān)管（或至少投入些精力）過去游離于營(yíng)銷之外的很多部門。首席執(zhí)行官古德奈特開始是想規(guī)范公司各職能部門的職責(zé)范圍，但他后來給了戴維斯很大的自由空間，允許他在認(rèn)為合適的時(shí)候把項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)組合到一起。戴維斯說∶“這種獨(dú)立性強(qiáng)化了賽仕的創(chuàng)新氛圍。”他和古德奈特發(fā)現(xiàn)了許多最大化公司市場(chǎng)營(yíng)銷效果的機(jī)會(huì)，而他負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)也隨之越來越多了起來?！?/p>

所以這就不難解釋戴維斯為什么會(huì)被委托負(fù)責(zé)更好管理公司了，該公司于2002年4月被賽仕收購。更好管理公司是一家“實(shí)踐先驅(qū)”企業(yè)∶它將網(wǎng)上的商業(yè)文章和案例分析收集在一起，然后召開直播或網(wǎng)上虛擬研討會(huì)和會(huì)議。戴維斯說更好管理公司給賽仕帶來了打造市場(chǎng)知名度的機(jī)會(huì)。他說∶“更好管理公司讓我們有機(jī)會(huì)把軟件和現(xiàn)實(shí)問題聯(lián)系起來，而不是直接銷售軟件。顧客不想聽你解釋最新的技術(shù)；相反，他們想知道你是否了解他們的需要。你必須讓別人覺得你是個(gè)實(shí)踐領(lǐng)先者?！?/p>

可以姑且稱之為間接營(yíng)銷。那些不愿意參加“賽仕最新軟件”研討會(huì)的客戶可能會(huì)對(duì)“如何保護(hù)公司免受欺詐”的研討會(huì)很感興趣。在繼續(xù)教育得到認(rèn)可的大環(huán)境下，賽仕可以向潛在顧客展示其專家實(shí)力和扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)。

更好管理公司還提供被部門經(jīng)理Jeanette Slepian 稱為“實(shí)時(shí)市場(chǎng)情報(bào)”的信息。Stepian直接對(duì)戴維斯負(fù)責(zé)。她認(rèn)為更好管理公司使得賽仕能夠開始檢測(cè)新產(chǎn)品的發(fā)展方向，例如客戶關(guān)系管理和信息技術(shù)資源管理等。她說∶“這些信息是買不來的。它們真實(shí)反映了市場(chǎng)的走向。”

戴維斯還用公司由他監(jiān)管的IntelliVisor來測(cè)試新市場(chǎng)。IntelliVisor以代管模式提供外包數(shù)據(jù)分析，而其客戶通過注冊(cè)登錄來獲得賽仕的分析數(shù)據(jù)模式和贏利情況。戴維斯說公司正在考慮進(jìn)入代管領(lǐng)域，并選擇網(wǎng)站數(shù)據(jù)作為邏輯切入點(diǎn)。戴維斯說∶“這對(duì)我們來說是一個(gè)可以證明研發(fā)工作成果的機(jī)會(huì)，來檢測(cè)我們是否可以開始為客戶提供獨(dú)立的業(yè)務(wù)分析。”IntelliVisor已經(jīng)成為這個(gè)潛在市場(chǎng)的孵化器。戴維斯說在IntelliVisor成功的基礎(chǔ)之上，賽仕將把代管業(yè)務(wù)擴(kuò)展到公司更多傳統(tǒng)的工作中去，例如商業(yè)智能分析。

在戴維斯的營(yíng)銷組合中，較少依靠直覺的那部分是公司購并。在2003年10月，戴維斯的團(tuán)隊(duì)監(jiān)督了對(duì)Marketmax（一家零售計(jì)劃和銷售規(guī)劃軟件提供商）的購買過程。他回憶說∶“我們認(rèn)識(shí)到有機(jī)會(huì)并找到了合適的候選公司，之后搜集了談判所需的幾乎全部潛在信息，與我們的財(cái)務(wù)部門和法律部門合作，最后完成了購并交易?！?/p>

戴維斯說如果把市場(chǎng)營(yíng)銷的真正內(nèi)涵考慮進(jìn)來，就更容易理解為什么營(yíng)銷會(huì)推動(dòng)并購?！盃I(yíng)銷的責(zé)任是在一個(gè)很高的水平上保持和提升品牌的價(jià)值?！彼f，“營(yíng)銷還與如何為公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)增值有關(guān)。而實(shí)現(xiàn)這一目的的渠道之一就是并購?！?/p>

對(duì)于賽仕來說，兼并Marketmax公司意味著可以實(shí)現(xiàn)定制化，并且擴(kuò)展傳統(tǒng)服務(wù)領(lǐng)域到特殊的縱向市場(chǎng)，也就是零售領(lǐng)域。Marketmax總裁Lori Schafer在并購前擔(dān)任公司首席執(zhí)行官。她說兼并給她帶來的變化就是她從前向董事會(huì)匯報(bào)，現(xiàn)在則轉(zhuǎn)向另外一個(gè)人匯報(bào)。

她說∶“我開始的確抱著觀望的態(tài)度。我與戴維斯之間的溝通交流方式和我原來與董事會(huì)的溝通差不多。我們并不頻繁見面，一旦開會(huì)就是研究關(guān)系公司全局的大事?！贝骶S斯從戰(zhàn)略性高度來看問題使得Schafer更容易開展工作。

Gartner市場(chǎng)調(diào)研公司的蘭德里說兼并Marketmax對(duì)賽仕公司和戴維斯本人都是重要的一步棋。她說∶“提供共性產(chǎn)品的公司正在轉(zhuǎn)向使用特殊的縱向解決方案。賽仕為那些原來主要給技術(shù)人員和統(tǒng)計(jì)人員提供解決方案的公司樹立了成功轉(zhuǎn)型的榜樣，這對(duì)于任何行業(yè)都適用?！辟愂怂坪跽龔馁u工具轉(zhuǎn)變?yōu)橘u應(yīng)用。根據(jù)國際數(shù)據(jù)公司統(tǒng)計(jì)，賽仕2001~2003年分析應(yīng)用軟件的收入從占總軟件收入的20.2%上漲至23.8%。

保持與下屬的聯(lián)系

毫無疑問戴維斯職權(quán)很大，但會(huì)不會(huì)有點(diǎn)過頭了呢？賽仕首席執(zhí)行官古德奈特不這樣認(rèn)為。他說∶“我從都不擔(dān)心這個(gè)問題。在賽仕還有其他人的職權(quán)也都超過了傳統(tǒng)的權(quán)限?！?/p>

戴維斯運(yùn)用策略讓自己隨時(shí)對(duì)公司運(yùn)營(yíng)狀況了如指掌，其中一個(gè)手段就是下屬合并。戴維斯剛擔(dān)任首席市場(chǎng)官時(shí)，手下有20個(gè)人。他說∶“雇用這么多人的一部分原因是確保我對(duì)公司事事俱悉，繼而恰當(dāng)處理各種營(yíng)銷活動(dòng)之間的關(guān)系。”后來，他合并了一些職能，并把人數(shù)減少到9個(gè)。

這些被精簡(jiǎn)掉的員工會(huì)有怨言嗎？古德奈特聳聳肩說∶“我們公司等級(jí)不顯著。要想領(lǐng)導(dǎo)有方，關(guān)鍵的一點(diǎn)就是給你的手下更多的權(quán)力，并且方便不同部門之間的溝通。吉姆正是這樣對(duì)待其下屬的?！?/p>

戴維斯定期在常務(wù)會(huì)議上或電話會(huì)議上與他手下的每一個(gè)員工溝通?！坝羞@么多不同的部門，如果我不能和下屬共享信息或便利信息共享的話，我就不能很好地完成自己的工作?！彼f，“我不會(huì)告訴他們?cè)趺慈プ觯锹犓麄冋f他們是如何做的?！?/p>

公司市場(chǎng)營(yíng)銷部門的有些方面不歸戴維斯管。例如，賽仕的子公司DataFlux（生產(chǎn)和銷售數(shù)據(jù)質(zhì)量管理服務(wù)方案）就有自己的營(yíng)銷部門。在市場(chǎng)上，數(shù)據(jù)清理是個(gè)很熱門的話題。但是數(shù)據(jù)清理公司的收入是否歸入賽仕的收入也是個(gè)重要的問題，因此公司決定數(shù)據(jù)清理公司作為一家獨(dú)立的公司運(yùn)作，擁有自己的市場(chǎng)營(yíng)銷部門和自己截然不同的品牌。

“我不直接管理數(shù)據(jù)清理公司品牌的營(yíng)銷?！贝骶S斯說，“我只需要確保他們有一套品牌策略，并且適合賽仕的營(yíng)銷策略，但我不會(huì)親自管理?！睌?shù)據(jù)清理公司可以獲得賽仕的公司資源并且遵循賽仕的品牌方針。戴維斯還出席數(shù)據(jù)清理公司的董事會(huì)。他說∶“這使得雙方能充分了解彼此的進(jìn)展并且更好的配合。”

戴維斯也不負(fù)責(zé)通常由營(yíng)銷部門負(fù)責(zé)的戰(zhàn)略聯(lián)盟組織，這與其他很多公司的作法正好相反。該組織的經(jīng)理直接對(duì)美國商務(wù)銷售副總裁凱利·羅絲負(fù)責(zé)。為什么會(huì)這樣設(shè)置呢？戴維斯說∶“因?yàn)樗龅暮芎?，我們不?huì)為了結(jié)盟而結(jié)盟。如果結(jié)盟的組織屬于銷售組織的一部分，那我們營(yíng)銷部門不會(huì)去管?！北M管由于賽仕公司扁平的等級(jí)結(jié)構(gòu)，營(yíng)銷會(huì)涉及到客戶關(guān)系，但戴維斯不直接控制客戶關(guān)系，這也屬于銷售組織的管理范圍。

戴維斯說在賽仕的工作十分愉快。這樣的愉悅感使得他幾乎不會(huì)再接受其他任何傳統(tǒng)意義上的市場(chǎng)營(yíng)銷職務(wù)了?！霸谫愂俗隽诉@個(gè)職位，我再也不會(huì)在其他任何一個(gè)公司做傳統(tǒng)意義的首席市場(chǎng)官了?！彼f，“單純做公關(guān)和市場(chǎng)營(yíng)銷不再吸引我了。這些工作一方面很令人興奮、很重要，但是如果在此基礎(chǔ)上又能制定公司未來發(fā)展方向，就更令人激動(dòng)了?！?/p>

（王欣紅 譯）

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爭(zhēng)取更大的角色

吉姆·戴維斯（賽仕首席市場(chǎng)官）有一份市場(chǎng)營(yíng)銷人員夢(mèng)寐以求的工作。這對(duì)你適合嗎？

格雷戈·韋爾奇是史賓沙獵頭公司的一名咨詢師，負(fù)責(zé)推薦首席市場(chǎng)官。他說答案可能是否定的。他還說，首席市場(chǎng)官們的職責(zé)已經(jīng)很多了。很多人“只有時(shí)間應(yīng)付自己職權(quán)內(nèi)的工作”，韋爾奇說。但是他和其他一些咨詢師總結(jié)說戴維斯的某些工作策略可以讓首席市場(chǎng)官們爭(zhēng)取在公司里產(chǎn)生更大的影響力。

* 多了解產(chǎn)品開發(fā)。韋爾奇說“這對(duì)于年輕的市場(chǎng)營(yíng)銷人員來說是個(gè)很重要的能力”。雇主們也愈加看中這一點(diǎn)了?？梢詮暮Ｍ庾庸局袑ふ覚C(jī)會(huì)或者志愿成為并購團(tuán)隊(duì)或盡職調(diào)查團(tuán)隊(duì)的一員，來開發(fā)這方面能力。

* 學(xué)習(xí)戰(zhàn)略及金融語言。創(chuàng)佳公司（一家消費(fèi)者經(jīng)驗(yàn)咨詢公司）首席執(zhí)行官菲爾·泰瑞坦言∶“你應(yīng)該考慮更多的東西，而不僅僅是與廣告商打交道。對(duì)普通營(yíng)銷人員來說這份工作相當(dāng)輕松舒適，但是首席市場(chǎng)官需要負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略和計(jì)劃?！?/p>

* 施展?fàn)I銷機(jī)巧向管理層宣傳的你的計(jì)劃。泰瑞說∶“你必須要考慮到首席執(zhí)行官和管理層是否愿意接受你的計(jì)劃。如果答案是否定的，你的任務(wù)就是用新的方法讓他們認(rèn)識(shí)到首席市場(chǎng)官的作用。”

第9篇：市場(chǎng)營(yíng)銷部職責(zé)范文

關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行;市場(chǎng)營(yíng)銷;策略

中圖分類號(hào):F830.33文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1673-0992(2010)06A-0256-01

隨著我國金融體制的改革,越來越多的外資銀行進(jìn)入中國市場(chǎng),銀行間的競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈,在這種情況下,商業(yè)銀行如何確立市場(chǎng)營(yíng)銷觀念,樹立營(yíng)銷意識(shí),運(yùn)用營(yíng)銷手段開拓金融業(yè)務(wù),提高經(jīng)營(yíng)效果,就成為商業(yè)銀行發(fā)展的重要課題。

一、我國商業(yè)銀行市場(chǎng)營(yíng)銷現(xiàn)狀及存在的問題

(一)目前我國商業(yè)銀行市場(chǎng)營(yíng)銷發(fā)展趨勢(shì)

1.我國商業(yè)銀行營(yíng)銷活動(dòng)從空白趨向活躍。20世紀(jì)80年代中期以前,由于銀行缺乏自主經(jīng)營(yíng)權(quán),也不存在經(jīng)營(yíng)壓力,當(dāng)時(shí)根本沒有營(yíng)銷意識(shí)和營(yíng)銷行為。這一時(shí)期到90年代初,隨著一批股份制銀行的相繼成立,國內(nèi)出現(xiàn)了真正意義上的商業(yè)銀行。接下來就逐步出現(xiàn)了營(yíng)銷意識(shí)的萌芽,開始了拉存款等自覺不自覺的營(yíng)銷活動(dòng)。90年代中期以后,隨著商業(yè)銀行的發(fā)展壯大與加入世貿(mào)組織后外資銀行的影響,銀行間的競(jìng)爭(zhēng)逐步加劇。在新的競(jìng)爭(zhēng)格局和市場(chǎng)環(huán)境下,國內(nèi)商業(yè)銀行的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)日漸活躍,并呈愈演愈烈之勢(shì)。

2.我國商業(yè)銀行營(yíng)銷方式由簡(jiǎn)單趨向復(fù)雜。近年來,隨著信息技術(shù)推進(jìn),銀行網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷成為與傳統(tǒng)營(yíng)銷方式齊驅(qū)并進(jìn)的重要營(yíng)銷渠道,營(yíng)銷渠道向多樣化方向發(fā)展。其次,營(yíng)銷手段向現(xiàn)代化方向發(fā)展。國內(nèi)商業(yè)銀行的營(yíng)銷宣傳是以上街宣傳、路演、展示、廣告宣傳等簡(jiǎn)單的推銷方式開始的,但近年來,各商業(yè)銀行開始將傳統(tǒng)手段和網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)等新型媒介手段加以整合進(jìn)行全方位宣傳。

二、國有商業(yè)銀行開展市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的具體策略

(一)樹立以客戶為中心營(yíng)銷理念

以客戶為中心營(yíng)銷理念,要求商業(yè)銀行在產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷方面都以客戶為中心,這就需要為客戶提供配套、組合式的金融服務(wù)。銀行要從客戶需要入手,在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上,根據(jù)客戶分類和不同客戶的特點(diǎn),以“量身定做”的方式開發(fā)適合不同客戶群需要的金融產(chǎn)品,從不同層次上滿足客戶的不同需要。主要從以下幾點(diǎn)做起:

1.滿足客戶需要優(yōu)先于銀行產(chǎn)品推銷。商業(yè)銀行要協(xié)調(diào)并調(diào)動(dòng)全行各方面的資源為客戶提供服務(wù),滿足客戶多方面、多層次的需求。而不是僅僅只著眼于對(duì)某一項(xiàng)金融產(chǎn)品的推銷。

2.銀行要確定自己的目標(biāo)客戶群。在對(duì)所有客戶進(jìn)行分類的基礎(chǔ)上,確定目標(biāo)客戶群,銀行客戶關(guān)系戰(zhàn)略應(yīng)集中于銀行的目標(biāo)客戶。為此,銀行內(nèi)部為此要加強(qiáng)合作,形成團(tuán)隊(duì)精神做好服務(wù)工作。如巴克萊銀行、匯豐銀行等大銀行都十分重視這一工作。

3.銀行以滿足客戶需要為先。商業(yè)銀行根據(jù)客戶面臨的困難、需求及市場(chǎng)環(huán)境變化而不斷進(jìn)行調(diào)整、改變和創(chuàng)新,為客戶提供解決問題的方案和辦法,滿足客戶的各種需要是商業(yè)銀行的責(zé)任。

4.銀行需要確定自己的重點(diǎn)客戶。重點(diǎn)客戶的確定需要建立在客戶細(xì)分的基礎(chǔ)之上,客戶的細(xì)分作為不同層次服務(wù)目標(biāo)確定的依據(jù)。主要是有利于銀行市場(chǎng)的開拓和業(yè)務(wù)發(fā)展,尤其是能給銀行帶來利潤(rùn)的多少,包括現(xiàn)實(shí)的和潛在的重點(diǎn)客戶。根據(jù)“二八定律”,商業(yè)銀行80%的業(yè)務(wù)和利潤(rùn)來自20%的重點(diǎn)客戶,所以銀行通常會(huì)集中大部分資源為20%的重點(diǎn)客戶提供不同的甚至是特定的服務(wù)。

客戶就是上帝,只有以客戶的需要為最高準(zhǔn)則,以尊重客戶為道德核心,提高服務(wù)質(zhì)量,以服務(wù)贏得客戶,贏得業(yè)務(wù),把文明服務(wù)融化在意識(shí)里,付諸于自覺的行動(dòng)中,致力于為客戶提供高品質(zhì)、專業(yè)化、方便、快捷、靈活、高效的金融產(chǎn)品和服務(wù),才能真正體現(xiàn)以“客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)理念。

(二)建立銀行內(nèi)部市場(chǎng)營(yíng)銷調(diào)研系統(tǒng)

市場(chǎng)營(yíng)銷調(diào)研亦譯作營(yíng)銷研究或市場(chǎng)研究,是以科學(xué)的方法,系統(tǒng)地收集、記錄、整理與分析有關(guān)市場(chǎng)營(yíng)銷的情報(bào)資料,提出解決問題的建議,使市場(chǎng)營(yíng)銷更趨有效地發(fā)展。市場(chǎng)營(yíng)銷調(diào)研的目的和特點(diǎn)就是為了了解企業(yè)及其同行業(yè)的過去和現(xiàn)狀,以便使企業(yè)在未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能夠制定出極好的競(jìng)爭(zhēng)策略。既然作為一種企業(yè)的銀行,他的一切活動(dòng)都是為了滿足顧客的需要,所以,對(duì)顧客的需求情況需要依靠市場(chǎng)調(diào)研才能更好更全面的取得。同時(shí),銀行對(duì)于自己所處的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況、對(duì)自身金融產(chǎn)品銷售狀況、對(duì)銀行業(yè)的總體環(huán)境等方面的了解也根本離不開市場(chǎng)營(yíng)銷調(diào)研系統(tǒng)[1]。所以在銀行內(nèi)部建立市場(chǎng)營(yíng)銷調(diào)研系統(tǒng)就迫在眉睫了。

要建立銀行內(nèi)部市場(chǎng)營(yíng)銷調(diào)研系統(tǒng),首先必須在銀行內(nèi)部設(shè)立專業(yè)部門負(fù)責(zé)這些業(yè)務(wù),這是開展市場(chǎng)營(yíng)銷調(diào)研工作的前提;其次,應(yīng)該擁有從事市場(chǎng)調(diào)研工作的專業(yè)人員與市場(chǎng)分析員,這是開展市場(chǎng)調(diào)研工作的條件;最后,銀行的決策者與領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該轉(zhuǎn)變陳舊觀念,客觀公正的按市場(chǎng)規(guī)則辦事,這是順利開展市場(chǎng)調(diào)研工作并使這項(xiàng)工作有意義的保證。

(三)搞好產(chǎn)品創(chuàng)新與多元化組合

產(chǎn)品創(chuàng)新和組合是銀行推行整體營(yíng)銷的重要內(nèi)容,商業(yè)銀行只有加快開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)的步伐,在內(nèi)涵服務(wù)上下功夫,以不斷滿足客戶最新的服務(wù)要求,才能擴(kuò)大創(chuàng)新業(yè)務(wù)的市場(chǎng)空間,在穩(wěn)定老客戶的基礎(chǔ)上爭(zhēng)取到新客戶。這就要求銀行管理部門、科技部門密切配合營(yíng)銷部門,根據(jù)現(xiàn)代化商業(yè)銀行發(fā)展的趨向,積極創(chuàng)新金融產(chǎn)品,促進(jìn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的科技化、網(wǎng)絡(luò)化。產(chǎn)品創(chuàng)新要以客戶為中心,以網(wǎng)上企業(yè)銀行、個(gè)人銀行等先進(jìn)的服務(wù)方式為重點(diǎn),不斷研究推出新的金融產(chǎn)品,為客戶提供代收代付、網(wǎng)上買賣股票、網(wǎng)上購物等服務(wù)。根據(jù)客戶需求分析、目標(biāo)客戶細(xì)分狀況、全年綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃安排,銀行有關(guān)職能部門在職責(zé)范圍

內(nèi)分工制定產(chǎn)品組合,整合后形成組合系列產(chǎn)品。同時(shí),要針對(duì)不同類別的客戶,以標(biāo)定不同的產(chǎn)品銷售價(jià)格,促使銀行營(yíng)銷部門進(jìn)行規(guī)范化營(yíng)銷。