公司人力資源問題精選(九篇)
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第1篇：公司人力資源問題范文
【關(guān)鍵詞】 上市公司； 人力資源信息； 會計法律法規(guī)； 披露
一、引言
21世紀是知識經(jīng)濟時代，人力資源作為生產(chǎn)要素在現(xiàn)代化企業(yè)特別是在高科技企業(yè)中已經(jīng)發(fā)揮著越來越重要的作用，成為企業(yè)創(chuàng)造超常效益和迅速積累財富的基本源泉。人力資本在企業(yè)價值創(chuàng)造中具有與物力資本同等重要甚至更重要的作用。為了順應(yīng)時展和更好地計量企業(yè)的投入產(chǎn)出的經(jīng)濟效益，許多學者把對人力資源的研究引入會計領(lǐng)域，希望用會計方法計量企業(yè)人力資源的經(jīng)濟效益。目前我國會計學界對人力資源會計的研究已經(jīng)取得了一定的成果，建立了不同于傳統(tǒng)會計的人力資源會計模式。在對人力資源會計的研究中，國內(nèi)外學者的研究思路基本是研究人力資源會計模式是什么，它們是否可以納入財務(wù)報表或財務(wù)報表如何進行改進才能容納人力資源信息等。由于這些研究存在著諸多的理論和操作難題，使得人力資源會計遲遲不能被運用到實踐中去。鑒于人力資源及其所蘊含的人力資本在企業(yè)創(chuàng)造價值中的重要作用，有必要繞過人力資源會計確認與計量的難題，盡快研究人力資源的表外信息披露內(nèi)容，因為表外披露也是財務(wù)報告的重要內(nèi)容，隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化其重要性將日漸加強。
二、會計法律法規(guī)有關(guān)人力資源信息披露的規(guī)定
我國現(xiàn)行《企業(yè)財務(wù)會計報告條例》、《企業(yè)會計準則》和《企業(yè)會計制度》等相關(guān)法規(guī)對企業(yè)人力資源信息披露沒有作出條文規(guī)定，可以說我國財政部制定的會計法律法規(guī)在人力資源信息披露方面還是一片空白。
證監(jiān)會的關(guān)于上市公司年度報告的內(nèi)容與格式條令中，《上市公司信息披露管理辦法》第二十條中規(guī)定：年度報告應(yīng)當記載董事、監(jiān)事、高級管理人員的任職情況、持股變動情況、年度報酬情況。證監(jiān)會公告［2008］4號《基金管理公司年度報告內(nèi)容與格式準則》第二十一條和證監(jiān)會公告［2008］8號《期貨公司年度報告內(nèi)容與格式準則》第十八條中都規(guī)定：公司應(yīng)簡介其員工的有關(guān)情況，主要包括：員工人數(shù)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡分布、受教育程度等。《公開發(fā)行證券的公司信息披露內(nèi)容與格式準則第30號――創(chuàng)業(yè)板上市公司年度報告的內(nèi)容與格式》對上市公司人力資源信息披露方面作出了比較詳細的規(guī)定，不僅披露上市公司董事、監(jiān)事和高級管理人員的情況，還包括了披露核心技術(shù)團隊或關(guān)鍵技術(shù)人員（非董事、監(jiān)事、高級管理人員）等對公司核心競爭能力有重大影響的人員的變動情況，并說明變動對公司經(jīng)營的影響及公司采取的應(yīng)對措施及在職員工的數(shù)量、專業(yè)構(gòu)成（如生產(chǎn)人員、銷售人員、技術(shù)人員、財務(wù)人員、行政人員）、教育程度及公司需承擔費用的離退休職工人數(shù)。
由此看來，在證監(jiān)會的條令中，只有對創(chuàng)業(yè)板上市公司年度報告的內(nèi)容與格式準則中詳細規(guī)定了對公司人力資源信息披露的具體內(nèi)容以及對核心技術(shù)團隊或關(guān)鍵技術(shù)人員的披露。但在對主板上市公司的人力資源信息披露中卻只粗略規(guī)定了要披露上市公司董事、監(jiān)事和高級管理人員的情況。
從以上財政部、證監(jiān)會等政策制定者頒布的會計法律規(guī)章等對上市公司人力資源信息披露的規(guī)定中可以看出，我國人力資源相關(guān)信息披露還不夠充分，對于廣大投資者關(guān)心的上市公司人力資源質(zhì)量、數(shù)量方面的信息，還無法滿足廣大的投資者、債權(quán)人等人力資源信息需求者的需要。筆者認為，財政部、證監(jiān)會等政策制定部門應(yīng)當制定人力資源信息披露的方案，規(guī)范上市公司人力資源信息披露。上市公司只需即時、準確、客觀地披露人力資源的數(shù)量和質(zhì)量方面的信息，廣大的投資者、債權(quán)人、社會公眾等人力資源信息需求者在進行投資決策時，根據(jù)上市公司提供的這些人力資源信息以及其他各方面的財務(wù)信息和非財務(wù)信息，作出自己的合理判斷。
三、上市公司人力資源信息披露方案建議
根據(jù)人自身能力的大小及其在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的作用，可以把企業(yè)員工分為一般生產(chǎn)人員、技術(shù)人員、一般管理人員和高級管理人員。其中一般生產(chǎn)人員和一般管理人員負責企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營管理等常規(guī)性活動，不需要很高的技術(shù)水平和管理水平。技術(shù)人員負責企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)中故障診斷及排除，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營有舉足輕重的作用；高級管理人員則負責企業(yè)統(tǒng)籌規(guī)劃和發(fā)展壯大的重任。
企業(yè)高級管理人員和技術(shù)人員的相關(guān)信息是外部投資者、債權(quán)人和社會公眾等信息需求者最為關(guān)心的人力資源信息。獲悉企業(yè)高級管理人員和技術(shù)人員的人力資源信息，有助于外部信息需求者更全面更合理地評價一個企業(yè)的未來發(fā)展能力、獲益能力，它是衡量及維持對企業(yè)信心的重要因素。針對財政部與證監(jiān)會等頒布的會計法律規(guī)范和信息披露規(guī)范中人力資源信息披露存在的不足，筆者提出以下人力資源信息披露的建議。
首先，應(yīng)披露高級管理人員的情況。高級管理人員的能力（包括知識、經(jīng)驗、組織和領(lǐng)導才能等）對公司的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生重大影響。在上市公司財務(wù)報告中披露高級管理人員的主要工作經(jīng)驗、受教育程度、工作業(yè)績及重大失誤（必要時說明取得顯著業(yè)績或出現(xiàn)重大失誤時的背景）、經(jīng)營理念等等，將有助于外部信息使用者了解高級管理人員的經(jīng)營、組織、領(lǐng)導能力，預(yù)測該高級管理人員對公司可能作出的貢獻或帶來的損失，從而對公司的發(fā)展方向、所面臨的風險、可能獲得的收益，以及達到預(yù)定經(jīng)營目標的可能性等作出更加準確的判斷。
其次，應(yīng)披露技術(shù)人員和技術(shù)團隊的情況（由于技術(shù)人員是公司寶貴的人力資源，出于保護公司核心競爭力及商業(yè)秘密的考慮，上市公司可以不對每個關(guān)鍵技術(shù)人員的信息單獨披露，而是以技術(shù)團體形式披露）。在知識經(jīng)濟時代，技術(shù)和知識是一個企業(yè)發(fā)展的根本，而技術(shù)人員尤其是核心技術(shù)人員則是企業(yè)最主要的技術(shù)支持。上市公司報告中應(yīng)該披露技術(shù)團隊的學歷構(gòu)成及比重、平均年齡、任職期（反映企業(yè)人員結(jié)構(gòu)的相對穩(wěn)定程度）、主要的技術(shù)成果（可以不披露商業(yè)秘密以及有損于企業(yè)競爭力的信息）。對于高科技上市公司、金融行業(yè)上市公司或以人力資源為最重要的生產(chǎn)資料的上市公司來說，技術(shù)人員及技術(shù)團隊的信息對于外部信息使用者判斷公司的競爭能力、發(fā)展?jié)摿统掷m(xù)經(jīng)營能力等都具有舉足輕重的作用，是非常重要的公司背景資料。
再次，應(yīng)披露員工整體水平。除了高級管理人員和技術(shù)團隊以外，披露員工整體水平有助于外部信息使用者了解企業(yè)的概況和發(fā)展?jié)摿Α某杀拘б娴慕嵌瓤紤]，不必對普通員工的信息進行過細的披露。相對來說，上市公司員工的教育程度結(jié)構(gòu)（例如，碩士以上員工所占百分比、本科以上員工所占百分比，等等）、年齡結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、流動狀況等是較為重要的指標。
最后，上市公司披露企業(yè)內(nèi)部人力資源培訓與考核情況。上市公司對員工培訓所投入的人力、財力、物力的多少，可以反映企業(yè)對人力資源效率的重視程度和一個企業(yè)的未來發(fā)展趨勢，成長型的企業(yè)一般比較關(guān)注企業(yè)內(nèi)部人力資源的開發(fā)和培訓，充分利用企業(yè)人力資源，提高企業(yè)生產(chǎn)率。而處于衰退時期的企業(yè)往往不注重員工的培訓，員工知識結(jié)構(gòu)落后，人浮于事。
四、結(jié)論
隨著知識經(jīng)濟和信息化的快速發(fā)展，人力資源在企業(yè)經(jīng)營管理和創(chuàng)造價值中發(fā)揮著越來越重要的作用。由于受社會經(jīng)濟環(huán)境和文化因素的制約，我國實施人力資源會計還有很長一段路要走。當前的緊要任務(wù)是解決人力資源信息表外披露問題。本文通過研究我國會計法律法規(guī)對上市公司人力資源信息披露的不足及存在的問題，為政策制定者規(guī)范上市公司人力資源信息披露提出政策建議。
【參考文獻】
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第2篇：公司人力資源問題范文
關(guān)鍵詞：呼叫中心 人力資源管理 問題
A公司呼叫中心成立于1995年，是A公司產(chǎn)品售后的唯一全國熱線中心。A公司于2010年投入2000萬資金，重金打造升級版專業(yè)呼叫中心系統(tǒng)，且于11月正式上線使用，系統(tǒng)提升后，在先進的硬件平臺支撐下，A公司希望在呼叫中心打造一個擁有年輕的、富有朝氣的管理團隊，為員工提供系統(tǒng)的崗位培訓、明確的工作指引、公正的績效考核、公平的激勵機制、融洽的工作環(huán)境，希望A公司呼叫中心能夠代表公司的形象，成為公司與客戶溝通的橋梁，在公司體系中扮演一個舉足輕重的角色。
1、人力資源規(guī)劃方面的問題
由于A公司缺乏人力資源規(guī)劃，A公司難以根據(jù)實際情況安排和調(diào)動員工人員，往往會導致以下問題：
1.1 工作效率不穩(wěn)定。工作量的波動和銷售的淡旺季會影響工作低效率，當工作量大時或者銷售旺季難以抽調(diào)大量人員處理工作，而工作量小時或者在銷售淡季員工相對清閑，造成人力資源的浪費。
1.2 人員調(diào)整滯后。當市場規(guī)模擴大，話務(wù)量的自然增長，人員需求增加時，難以及時補充員工；同時呼叫中心員工流失率普遍偏高，當出現(xiàn)員工流失時，缺少制度化的預(yù)警機制，往往采取事后管控，被動地補充和調(diào)整。
1.3人工成本管控難。缺乏人力資源規(guī)劃，難以把握人員數(shù)量，同時A公司呼叫中心人數(shù)只有200人，少數(shù)的人員變動對于呼叫中心而言也會引起成本的變化，難以平衡和控制人工成本也難以合理分配呼叫中心資源。
2、招聘管理方面的問題
2.1招聘過程不規(guī)范。呼叫中心要求員工能夠面對客戶的無理要求能夠禮貌的進行回復(fù)，能夠耐心傾聽顧客的反復(fù)提問，但是A公司呼叫中心缺乏規(guī)范的招聘管理制度，招聘過程中信息、面試以及錄用過程很多都帶有很強的主觀性，比較隨意，缺乏科學的評判標準，很難在招聘過程中發(fā)現(xiàn)員工是否滿足呼叫中心的要求，導致實際招聘的員工質(zhì)量參差不齊，很多員工不能夠勝任呼叫中心的工作。
2.2招聘資源缺乏。A公司呼叫中心對招聘管理并不重視，因此無論是在人力還是在財力方面都沒有投入足夠的資源，難以保障招聘過程能夠高效的進行，同時應(yīng)聘者也感覺不到公司對崗位的重視，難以吸引優(yōu)秀員工。
2.3招聘渠道狹窄。狹窄的招聘渠道也難以讓更多的應(yīng)聘者了解到招聘信息，因此目前的招聘方式難以吸引足夠的人才前來應(yīng)聘，尤其南方呼叫中心位于四川綿陽，大多與低技能的員工選擇到沿海求職，導致南方呼叫中心更難招聘到合適的人選。
3、培訓與開發(fā)方面的問題
3.1 培訓課程單一。現(xiàn)行的培訓方式能夠滿足基本的培訓需求，但是按照A公司對呼叫中心的定位，現(xiàn)行的培訓方式難以達到要求，圍繞業(yè)務(wù)展開的培訓難以對員工素質(zhì)進行全面提升。
3.2 培訓隊伍結(jié)構(gòu)單一。呼叫中心平時業(yè)務(wù)比較繁忙，通過培訓組來組織培訓次數(shù)有限，難以滿足培訓的需要，同時呼叫中心員工也希望能夠吸收更多的思想，有助于自我的提升。
3.3 職業(yè)生涯通道狹窄。雖然呼叫中心存在職業(yè)發(fā)展規(guī)劃通道，但是以縱向發(fā)展為主的金字塔狀的職業(yè)通道十分狹窄，很多員工由于看不到晉升的希望而選擇離職，不僅給呼叫中心造成成本上的損失，同時也會給現(xiàn)有員工帶來心理上的波動。
4、薪酬設(shè)計方面的問題
A公司呼叫中心經(jīng)理、小組長以及呼叫中心經(jīng)理、各組組長、以及培訓組軟硬件IT組的普通員工薪酬設(shè)計相對合理，但是投訴處理組、現(xiàn)場管理組、質(zhì)檢組和電銷業(yè)務(wù)組績效薪酬比例過大，出現(xiàn)了一些問題，包括：
4.1基本薪酬偏低。投訴處理組、現(xiàn)場管理組、質(zhì)檢組和電銷業(yè)務(wù)偏高的績效薪酬本意是希望激勵員工處理更多的工作，但就呼叫中心員工反映的情況看，績效工資所定的標準沒有考慮到每個月的工作量不同的情況，旺季收入高，淡季收入低，而這類員工普遍對于保障的要求比較高，希望獲得比較穩(wěn)定的工作，而目前的薪酬設(shè)計使很多員工難以獲得安定感，因此很多員工在一段時間后選擇離開。
4.2年限工資比例較小。呼叫中心的職業(yè)發(fā)展通道比較狹窄，很多員工進入呼叫中心僅僅將這份工作當作一個過渡，并不會長時間在呼叫中心工作，年限工資比例較小不容易吸引員工長期留在呼叫中心，不利于呼叫中心的發(fā)展。
5、績效考核方面的問題
5.1績效考核導向不明確。A公司呼叫中心目前KPI指標雖然看似完善，實際表現(xiàn)形式過于復(fù)雜，設(shè)立了過多的指標，使客戶代表難以直觀感受到自己所勞于所得的關(guān)系，同時每一項KPI指標都占有一定的權(quán)重，使某些重要指標比重降低，導向作用不明顯，比如服務(wù)質(zhì)量是比較關(guān)鍵的因素，但是在現(xiàn)行績效考核體系中，服務(wù)質(zhì)量的影響力被弱化了。
5.2質(zhì)量穩(wěn)定性評價指標缺乏?，F(xiàn)行KPI指標多體現(xiàn)為平均值，當員工績效波動較大時，很難從KPI中得到反映，而作為服務(wù)行業(yè)，保持穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是非常關(guān)鍵的，現(xiàn)行的KPI指標不能夠準確的評價員工的績效。
5.3部分指標均值設(shè)計不合理。平均呼出時長、平均服務(wù)時長、派單均長僅設(shè)定了一個固定的基準值，而實際情況并非是在這個基準值時就是最優(yōu)的，而應(yīng)當是一個合理的范圍，現(xiàn)行的做法使這項指標沒有存在的意義，員工很難通過績效考核的結(jié)果來調(diào)整自己的工作以改善績效。
5.4 績效考核實施效率低。目前績效考核中服務(wù)質(zhì)量和月考試均由質(zhì)檢組考核，其中服務(wù)質(zhì)量的評分由人工聽取錄音的方式進行考核，月考試也是人工閱卷進行考試，這樣的方式不僅難以客觀公正評價呼叫中心員工的服務(wù)質(zhì)量，同時耗費了大量的人力物力，實施效率低下。
6、員工福利方面的問題
6.1員工關(guān)懷不足，員工滿意度低。呼叫中心工作內(nèi)容單一，比較枯燥，通過一些措施來關(guān)懷員工，能有效提升員工滿意度，然而目前北方呼叫中心采取了一些措施來關(guān)心員工，有效改善了員工福利，提升了員工滿意度，而南方在員工福利方面沒有給予足夠的關(guān)注。
參考文獻：
[1]朱峰.客戶服務(wù)中心如何擺脫人力資源管理困境.中國人才.2002.4.
第3篇：公司人力資源問題范文
高校后勤社會化改革已經(jīng)走過了十幾年的歷程，為高校的改革和發(fā)展起到了令人矚目的作用。在后勤社會化改革中，高校一般是按照企業(yè)模式成立后勤集團公司進行獨立經(jīng)營、實行有償服務(wù)。高校后勤公司的組建使學校后勤工作更適應(yīng)于社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展要求。然而，隨著社會發(fā)展，后勤社會化改革的深入，高校后勤管理工作中卻出現(xiàn)了許多人力資源管理問題，本文在分析高校后勤公司人力資源現(xiàn)狀存在問題的基礎(chǔ)上，提出改善高校后勤公司人力資源管理的對策。
1 高校后勤公司的人力資源現(xiàn)狀
各高校后勤公司的總?cè)藬?shù)往往相差很大，但通過調(diào)查了解，各高校的后勤公司在組織結(jié)構(gòu)上往往大致類似，其人員構(gòu)成比例差別不大。以某高校為例，該高校后勤公司共有1125人，其中從原學校事業(yè)編制人員分流來的占8%，這部分人的年齡多數(shù)在45歲以上，主要從事管理和技術(shù)性較強的崗位工作。從文化程度看，后勤公司人員大專以上學歷的占總體比例3%左右。而小學文化程度占4%，其余為高中、初中、中職文化程度。從技術(shù)職稱的角度看，具有技術(shù)等級證書的人員不到10%。由于高校后勤工作崗位大部分技術(shù)性差，工資水平不高，崗位屬于非事業(yè)編制，對員工的吸引力低，因此，員工流動率較大。目前高校后勤公司的人力資源存在以下幾種狀況：
1.1 隊伍的整體素質(zhì)偏低
現(xiàn)有后勤管理干部大都來自原事業(yè)體制，主要分布在公司的領(lǐng)導層、管理層、以及技工人員如修善、水工、電工，駕駛員，財會等崗位上。這部分人雖然年齡老化，知識陳舊，但總體上素質(zhì)較高。但是，隨著高校后勤社會改革的深入，后勤公司的人事制度大都實行了老人老辦法、新人新辦法，素質(zhì)較高的老員工隨著退休、離職、病休等原因逐年減少，新進員工不占事業(yè)編制、待遇低，難以吸引高素質(zhì)人才。
1.2 人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜
后勤公司員工隊伍中，成份復(fù)雜。從員工來源看，一部分來自原學校事業(yè)編制人員，有干部，有職工，有下海經(jīng)商、下崗返校的；非在編人員中有一部分由于征地拆遷給予照顧進來的村民；一部分是臨時招聘的農(nóng)民工，有教職工家屬，有通過熟人介紹的，有通過中介市場招聘來的，有工程承包者自己帶入的。從工作形式上看，員工有長期的，有短期工，有鐘點工。從學歷看，員工中大專以上文化程度的人很少，許多崗位降低標準用人，占90%以上的非在編人員中初中以下文化占多數(shù)；甚至還有文盲，只會方言，不會使用普通話的人員。
1.3流動性大
員工保持在一定程度的流動率有利于企業(yè)的發(fā)展，但是，流動率太大往往不利于企業(yè)的經(jīng)營管理。高校后勤公司屬于人力資源密集型的服務(wù)行業(yè)，從事技能性工作的大部分都是非在編人員，由于工作強度相對較大且回報相對較少，這就必然會造成隊伍不穩(wěn)定，人員流動性大。
2 高校后勤公司人力資源管理存在的問題分析
2.1 缺乏緊迫感、危機感
高校輕視后勤工作的隊伍建設(shè)的傳統(tǒng)觀念在人們的思想里扎根較深，對后勤公司員工隊伍在學校中的作用和地位沒有充分認識，未引起關(guān)注。后勤公司的各種崗位沒有吸引力，談不上吸引人才，有能力的不想進，進來的提拔無望無奔頭，自然就沒有上進心，這樣的隊伍是難以支撐一個高校后勤保障的。后勤無保障，勢必無法確保校園的安全穩(wěn)定和正常的教學生活秩序。沒有危機感，沒有引起高度重視，抓緊采取有效的對策，勢必前功盡棄，改革將以失敗收場。
2.2 缺乏選人、用人機制
事業(yè)的發(fā)展歸根到底是人才的競爭，人力資源是企業(yè)的核心競爭力，如何選人、用人，調(diào)動員工的積極性是人力資源管理的重點。目前許多高校后勤公司沿用的是舊式的人事安排而非規(guī)范化的人力資源管理制度，缺乏選人的制度規(guī)定，沒有形成良好的用人機制，崗位職責不明，人員配置缺乏科學性，導致企業(yè)經(jīng)營管理的效率低下。
2.3 培訓工作薄弱，缺乏育人土壤
許多高校后勤公司在人力資源管理過程中往往缺少前膽性，無中、長期培訓計劃，無培訓專項經(jīng)費預(yù)算，對員工的管理只重視使用，輕開發(fā)培訓，員工極少有培訓的機會，更談不上進行系統(tǒng)的培訓。擁有各類專業(yè)技術(shù)等級證書的技工不但比例極少，甚至無法按崗位要求持證上崗，不論有證無證，來人就上崗。有技術(shù)證書的人員中也還有相當比例的人員實際水平達不到相應(yīng)技術(shù)等所規(guī)定的標準。管理人員也缺少激烈的市場競爭的錘煉。
2.4 激勵機制不健全，缺乏留人的環(huán)境
多數(shù)高校后勤公司沒有完善適應(yīng)企業(yè)運作的薪酬體系，缺乏有意識的激勵行為，對激勵方式了解不多，顯得單一，運用也不適當，缺乏科學的績效評估手段，大多數(shù)仍沿用傳統(tǒng)的以經(jīng)濟判斷為主體的績效評估手段，從而使激勵缺乏針對性和公平性。在編和外聘員工的工資獎金差別大，外聘的員工相當一部分工資只達最低工資標準，又沒有獎金等收入。個人發(fā)展、學習、晉升機會幾乎沒有，更談不上運用參與決策與管理等內(nèi)在激勵作用，員工深層的精神需求考慮不足，缺乏人文關(guān)懷。
3 適應(yīng)新時期要求的后勤公司人力資源管理對策
3.1 樹立危機感，改變傳統(tǒng)的人力資源管理觀念
社會是人的社會，人是社會的人。伴隨時代的發(fā)展，人力資源的開發(fā)與利用更加顯示出舉足輕重的作用，是經(jīng)濟增長的源泉。實施人力資源開發(fā)與創(chuàng)新，必須轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理觀念，奉行以人為中心、以人為本的管理理念。把人力資源能力開發(fā)與廣納人才放在戰(zhàn)略高度，作為人力資源管理工作的重中之重，開發(fā)的潛力，激活人的活力，使員工積極主動，創(chuàng)造性的開展工作。從傳統(tǒng)的靜態(tài)管理向動態(tài)管理方向轉(zhuǎn)變，方式以制度管人向注重以人為本方向轉(zhuǎn)變，手段從物質(zhì)刺激向既要物質(zhì)激勵更注重人文關(guān)懷、精神激勵方向轉(zhuǎn)變。充分認識改革帶來的挑戰(zhàn)和機遇，即樹立危機感，緊迫感，又要樹立競爭觀念，市場觀念，服務(wù)意識。改變傳統(tǒng)的用人是領(lǐng)導的個人行為，打破常規(guī)去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)，以動態(tài)的眼光著眼于吸引人，發(fā)現(xiàn)人才。完善人力資源管理部門、人員和其職、責、權(quán)，以新模式適應(yīng)新時期的要求。
3.2 用心打造吸引人、能留住人的工作環(huán)境
徹底打破傳統(tǒng)的人事管理制度，建立公平、公正、客觀、科學的聘任制，以體制政策吸引人，以管理情感吸引人，以環(huán)境待遇吸引人。隨社會的發(fā)展不僅要適時增加工資 、津貼、獎金等外在薪酬，內(nèi)在的激勵作用不能忽視。建立多元化薪酬分配體系，遵循以崗定薪，以技能定薪的原則，結(jié)合科學，嚴謹?shù)睦m(xù)效考評體系，進行薪酬管理。人力資源管理部門每年進行一次薪酬調(diào)研，根據(jù)調(diào)研結(jié)果進行薪酬策略和水平調(diào)整，使薪酬水平對外具有競爭力。薪酬的多少關(guān)系到個人的切身利益和自身價值的呈現(xiàn)，部分崗位適當?shù)母吖べY不僅能吸引人才又能降低人才跳槽的風險，以有效的激勵不同層次員工發(fā)揮各自的主觀能動性。
薪酬的激勵并非是激勵唯一的手段，榮譽激勵、信任激勵、關(guān)懷激勵，目標激勵等也是調(diào)動員工積極性、主動性、創(chuàng)造性的一種有效機制與管理方式。在招聘活動的過程發(fā)現(xiàn)，應(yīng)聘人員已不滿足于收入、戶口等硬待遇，越來越在乎企業(yè)文化，職業(yè)發(fā)展前途，同事關(guān)系等軟待遇，還有休假待遇、福利等。這些要求集團公司主要做到：⑴以人為本，優(yōu)化人文環(huán)境，堅持以企業(yè)文化的軟實力和企業(yè)的人文關(guān)懷，促事業(yè)與員工共同發(fā)展，激勵員工為企業(yè)發(fā)展建言獻策。二是以業(yè)績?yōu)閷蛐纬山】迪蛏系母偁幬幕?。⑶加強企業(yè)文化的建設(shè)，每年評出優(yōu)秀員工，介紹他們的事跡，帶動員工道德水平提升和向工作先進個人學習的氛圍。開展多種文體活動。⑷溫情管理給員工家的感覺，不僅關(guān)心員工，也關(guān)心員工家屬，解決子女“入學難”等問題。
轉(zhuǎn)貼于
3.3 用心打造員工成長、提高的環(huán)境
培養(yǎng)和造就一支高素質(zhì)的后勤隊伍是一項著眼于未來和積蓄人力資源的戰(zhàn)略舉措。
人力資源管理部門必須完善培訓機制，作出長遠、中、短期的用人和培訓規(guī)劃。在知識更新越來越快的信息時代，“學習”已成為個人和企業(yè)在激烈競爭中立于不敗的必然要求。要定期提出員工的培訓計劃，拿出一套培訓內(nèi)容和方法，形式多樣，科學、系統(tǒng)的培訓方案，時間有保證，培訓有計劃，經(jīng)費和機制有保障，這是不斷提高后勤公司經(jīng)營管理服務(wù)水平的重要途徑。解決后勤實體員工素質(zhì)低問題的現(xiàn)實出路，也是實現(xiàn)員工自我發(fā)展的重要措施。促進人才遞隊發(fā)展，創(chuàng)新員工培訓方式，根據(jù)自身人力資源隊伍現(xiàn)狀和人力資源開發(fā)整體規(guī)劃，制定系統(tǒng)的培訓計劃，明確培訓目標，確定內(nèi)容方式、步驟和措施。鼓勵員工在職進修和參與技術(shù)等級評定，對取得相應(yīng)技術(shù)職稱的員工要及時給予調(diào)整工資，給予精神和物質(zhì)獎勵。后勤公司人力資源管理部們要有洞察力，對那些能力強、業(yè)務(wù)精、表現(xiàn)好的員工，要給予晉升，獎勵，晉級的機會。以點帶面，促進隊伍健康發(fā)展，樹立好的風氣，把員工晉升與效益、貢獻掛鉤，優(yōu)勞優(yōu)酬。
3.4 用心打造一支結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)高、生機蓬蓬的后勤隊伍
后勤人力資源管理優(yōu)化配置應(yīng)強調(diào)人是后勤企業(yè)的主體，推行用人制度改革，積極引進和培養(yǎng)人才，優(yōu)化人力資源隊伍結(jié)構(gòu)。要研究每個人的素質(zhì)結(jié)構(gòu)，性格愛好，能力取向，以便安排適當?shù)膷徫?；要研究工作的基本特征，任職人員的資格要求，選擇適當?shù)娜?，使人和工作恰如其分結(jié)合起來。堅持人盡其才，各盡所能的原則。各人均有優(yōu)、缺點，要根據(jù)各人的不同智力、技能、氣質(zhì)制訂合理的聘用條件。
第4篇：公司人力資源問題范文
【關(guān)鍵詞】可口可樂公司 人力資源績效管理 問題 解決措施
二十世紀伊始，世界古典管理學鼻祖泰勒便倡導把科學管理規(guī)劃進人事管理之中，充分調(diào)動員工工作熱忱，促進社會飛躍式前行及工作績效大幅提升先進管理觀念?？煽诳蓸饭緦θ瞬殴芾矸矫?，足可以稱得上知人善任，伯樂與千里馬的關(guān)系，給他任君馳騁的疆土，同時為其補齊草料，讓他們可以后顧無憂。也正是因為這種用人不疑疑人不用的工作作風，讓可口可樂人才輩出，為其未來可持續(xù)發(fā)展添油助力。如今公司管理當中，更多重視人本理念植入，因而凡事也開始本著人權(quán)為出發(fā)點，人本管理同時也可視作人力資源管理源泉，也是實施戰(zhàn)略人才管理的著手點。
一、可口可樂公司人力資源績效管理問題
現(xiàn)如今，可口可樂公司（以下簡稱可口可樂）已然越發(fā)看重人力資源績效管理重要性，但是因為多種歷史原因?qū)е?，可口可樂績效管理水平并不是很高，實踐過程中也仍然有一定欠缺。具體表現(xiàn)成如下幾點內(nèi)容：首先，如今企業(yè)仍不清楚績效考核與績效管理差異所在，容易將二者混淆?？煽诳蓸凡⑽磪^(qū)別企業(yè)績效考核與管理間額關(guān)系，將績效管理視作績效考核處理，未能由戰(zhàn)略角度對績效管理給予分析，只將績效管理視作對員工績效控制過程，明顯忽略憑借計劃與組織等管理舉措促使員工績效提升，績效考核更側(cè)重于上下級間控制。事實上，績效管理當中包括績效考核，但又不僅僅限于績效考核。其次，當前可口可樂績效管理效果并不理想。通常來講，企業(yè)會依據(jù)員工業(yè)績予以評估考核，但上下級間關(guān)系也只是上級與下屬關(guān)系，關(guān)系不親密欠缺有效交流，容易導致領(lǐng)導和員工間對工作目標存在不同理解，部分領(lǐng)導只講求控制力，把員工當機械人使，只要他們服從命令即可，致使企業(yè)整體缺少創(chuàng)新力，這種管理措施是缺少必要指導與反饋的，使得企業(yè)整體效益不高。再次，進行績效管理時，可口可樂仍然是有很多不足之處的：企業(yè)績效管理欠缺整體性，過度重視個體績效管理；績效考核缺乏科學性；考核結(jié)果反饋機制不完善；績效管理和必要溝通缺失，存在很多漏洞。其四，當前可口可樂績效管理管理指標不夠清晰。一邊企業(yè)戰(zhàn)略目標為企業(yè)指路明燈，企業(yè)持續(xù)發(fā)展和戰(zhàn)略目標存在密切關(guān)聯(lián)。但是目前可口可樂在進行績效管理時管理指標不夠明確。致使管理層沒辦法由戰(zhàn)略角度對績效管理的指標有效解讀，加上缺少先進技術(shù)，對管理指標沒辦法確切設(shè)置，甚至進行實際操作時，企業(yè)對指標也未弄清，致使績效評估能力不夠，考核效能未得到有效發(fā)揮。
二、可口可樂公司人力資源績效管理解決措施
可口可樂公司應(yīng)當主要從下述幾方面加強自身人力資源績效管理：首先，對相關(guān)制度進行完善?？冃Ч芾硐嚓P(guān)制度為管理核心內(nèi)容，還能為企業(yè)實際管理提供有效支撐，從這個角度講進行管理時對部分基礎(chǔ)工作加以貫徹落實，給管理工作提供堅實保障。對相關(guān)制度要給予補充完善，同時要嚴格貫徹執(zhí)行，各崗位設(shè)置應(yīng)當聯(lián)系企業(yè)真實所需，對崗位制度進行相應(yīng)完善。員工要清楚考核標準，考核形式及其深意，還要參照工作流程、義務(wù)等對工作予以規(guī)范，以此同員工達成共識[3]。其次，設(shè)置科學考核指標。企業(yè)需要參照員工和企業(yè)特征，擬定人性化并且滿足企業(yè)與員工長期發(fā)展指標。在進行制定時應(yīng)當對各種因素綜合考量，如員工工作內(nèi)容、能力和特點等綜合考評。具體評定時盡量做到公平公正公開，完善考評流程應(yīng)當包括：合理考核內(nèi)容和標準，對考核時間與對象予以明確，恰當考核方法與人員，程序也要科學合理，包括申訴流程等。另外，要培養(yǎng)良好競爭觀念，參考按崗取薪現(xiàn)代薪酬制度，讓員工養(yǎng)成團結(jié)友愛，互助共進意識，幫他們樹立高定位與高標準理念?？梢哉f，成熟考核指標和考核流程定會推動績效管理可持續(xù)發(fā)展下去。再次，更新理念，提高相關(guān)認識。管理層對管理工作足夠重視可以促進工作順利開展下去。所以，相關(guān)管理人員要打破傳統(tǒng)局限，樹立科學先進管理理念，同時對管理目標把握得當。應(yīng)當定期組織培訓，使員工明白績效工作緊迫性和必要性，促使績效工作順利展開。還要做到獎懲分明，對優(yōu)秀員工給予相應(yīng)獎勵，表現(xiàn)較差的則給予適當懲處。用激勵舉措實現(xiàn)監(jiān)督考核目的，促進整體績效管理氛圍形成。
在可口可樂等大批先進企業(yè)帶頭下，當代企業(yè)管理層逐漸了解績效管理在促進企業(yè)提升業(yè)績與競爭力方面的顯著優(yōu)勢，同時將這種先進管理模式滲透到日常管理之中。人力資源績效管理為一類龐雜先進系統(tǒng)工程，企業(yè)人資部門進行工作時，務(wù)必通過不斷完善，矯枉過正，促使績效管理框架與目標不斷走向成熟，才能對問題正確分析，最終將企業(yè)經(jīng)營效益提高上去。從目前情況看，我國針對這方面管理仍有所欠缺，比如像重視程度不夠，制度體系不健全，績效考評體系不成熟，缺少企業(yè)文化等。所以，企業(yè)亟待加強重視程度，憑借對績效管理內(nèi)容了解，建立健全相應(yīng)機制，通過企業(yè)文化營造加強凝聚力等有力手段，提高綜合管理能力，讓企業(yè)與員工共同成長。
參考文獻：
[1]張昊宇，房宏君.21世紀我國人力資源研究的基本情況、主題熱點及其演進歷程――基于《中國人力資源開發(fā)》的文獻計量與可視分析[J].中國人力資源開發(fā)，2015.
第5篇：公司人力資源問題范文
(東北師范大學商學院,吉林長春130117)
［摘要］目前我國IT外包服務(wù)企業(yè)大多處于探索階段。在如今科學技術(shù)日新月異的時代,只有找到適合本公司的發(fā)展途徑,順應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢,才能在市場中存活下來。人力資源管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分,人力資源管理是否科學、有效,是IT外包服務(wù)企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。本文通過對C公司這一典型的IT外包服務(wù)企業(yè)人力資源管理的剖析,挖掘出其在招聘管理、績效管理、培訓與開發(fā)和薪酬管理四方面存在的問題,并提出有針對性的建議。
［
關(guān)鍵詞 ］IT企業(yè)；外包服務(wù)；人力資源管理
［DOI］10?13939/j?cnki?zgsc?2015?09?096
1IT外包服務(wù)
IT外包(IT Outsourcing)就是把企業(yè)和個人的信息化建設(shè)工作交給專業(yè)化服務(wù)公司來做。它可以包括以下內(nèi)容：軟硬件維護修理與支持、技術(shù)培訓；主機數(shù)據(jù)中心、客戶服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)、桌面系統(tǒng)運營和管理；系統(tǒng)集成、應(yīng)用開發(fā)與實施、電子商務(wù)、管理咨詢與重構(gòu)；IT架構(gòu)、erp系統(tǒng)建設(shè)等。
2我國IT外包服務(wù)企業(yè)發(fā)展狀況
我國軟件產(chǎn)業(yè)近年來一直不斷高速發(fā)展,軟件出口持續(xù)增長,IT外包服務(wù)發(fā)展強勁。據(jù)商務(wù)部服貿(mào)司統(tǒng)計,2013年我國共簽訂承接IT外包服務(wù)合同167424份,合同金額954?9億美元,同比增長55?8%；執(zhí)行金額638?5億美元,同比增長37?1%。其中,承接國際服務(wù)外包合同金額623?4億美元,同比增長42?2%；執(zhí)行金額454?1億美元,同比增長35?0%。
服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)就業(yè)規(guī)模穩(wěn)步擴大。2013年,我國服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)新增從業(yè)人員106?5萬人。截至2013年年底,共有服務(wù)外包企業(yè)24818家,從業(yè)人員536?1萬人,其中大學(含大專)以上學歷355?9萬人,占從業(yè)人員總數(shù)66?4%。
C公司作為我國IT服務(wù)企業(yè)的典型代表,成立于1994年,是一個相對年輕的企業(yè)。C公司于2007年4月在美國納斯達克上市,于2014年3月退市。公司CEO和領(lǐng)導團隊均有著海外著名高校的教育學習經(jīng)歷,年齡在45歲至50歲。C公司目前已發(fā)展成為一家世界級的IT服務(wù)供應(yīng)商,專注于高端商業(yè)解決方案。
3C公司人力資源管理中存在的問題
3?1C公司招聘管理中存在的問題
3?1?1招聘團隊成員專業(yè)素質(zhì)不高,工作經(jīng)驗不足
(1)招聘團隊人數(shù)較少。C公司北京地區(qū)的招聘團隊目前有9人,分為兩個小組。招聘主管1人,兩個招聘小組,每組4人。與C公司承接的外包項目數(shù)量相比,招聘團隊的人數(shù)相對較少,不能高效快速地滿足項目的招聘要求。
(2)招聘專員教育背景欠佳。在滿足對英語水平要求較高的項目時會出現(xiàn)一定的困難。
(3)招聘團隊成員的工作經(jīng)驗普遍較少,招聘團隊的男女比例不夠協(xié)調(diào)。整個招聘團隊中,除了招聘主管是男生,另外的8名招聘成員中只有兩個男生。他們都是今年的應(yīng)屆畢業(yè)生,工作經(jīng)驗都只有半年左右。
3?1?2招聘渠道較少,無法滿足公司業(yè)務(wù)需求
C公司HR在招聘過程中,招聘渠道方面存在如下問題。
一是招聘渠道較少。目前C公司招聘團隊獲取候選人簡歷的渠道主要分為四個：智聯(lián)招聘,前程無憂,QQ群,熟人推薦。招聘專員的招聘渠道太少,這樣必然會對招聘的效率產(chǎn)生較大的影響,跟不上公司招聘需求的實時變化。
二是招聘渠道陳舊。C公司目前的招聘專員現(xiàn)在使用的招聘渠道過于陳舊,并且依靠這些招聘渠道獲取的簡歷質(zhì)量也普遍不高,因此也在一定程度上降低了推薦候選人的成功率。
3?1?3招聘流程不夠正規(guī)化
招聘專員獲取候選人簡歷后,直接和候選人電話聯(lián)系。在這一過程中,無論是對公司的介紹,還是對外包項目、具體職位的介紹都不夠正規(guī)化。招聘專員對于候選人的講解各不相同,甚至會有沖突。關(guān)于薪酬福利,招聘專員更是眾說紛紜。
3?2C公司績效管理中存在的問題
通過與工程師訪談,可以總結(jié)出C公司在績效管理中的問題如下。
3?2?1沒有明確的考核指標
工程師在發(fā)包商項目中,發(fā)包商和C公司都沒有明確設(shè)定考核指標,也沒有制訂詳細的工作計劃。工程師所有的工作都是比較被動的。他們的工作任務(wù)都是由發(fā)包商的項目負責人分配下來的,只要在規(guī)定時間內(nèi)完成就可以。工作相對比較自由,但是卻沒有成就感和激勵性。
3?2?2考核人員為發(fā)包方項目負責人
每個月月中、月末,發(fā)包商的項目負責人會給C公司外派的工程師進行考核?？己酥饕譃閮纱蟛糠?工作天數(shù)和工程師的工作態(tài)度、工作效率。第一部分的考核與工程師當月的工資息息相關(guān),有工程師的考勤記錄作為依據(jù)。第二部分則完全由發(fā)包商項目負責人決定,主觀性非常強。由于這一部分的考核決定了工程師的年終獎,因此僅由一人考核主觀性太強。
3?3C公司培訓與開發(fā)中存在的問題
C公司對外派到甲方項目的工程師基本只會進行一些簡單的入職培訓,以保證工程師可以順利在項目上開展工作,并不會進行技術(shù)類的培訓、管理類的培訓或業(yè)務(wù)類的培訓。
在IT外包服務(wù)行業(yè)中,由于各個項目的周期、地點都不一樣,而公司的工程師都在不同的辦公地點工作,想要將工程師集中在一起進行培訓本身就需要巨大的成本。IT外包服務(wù)行業(yè),員工的流動率極大,外包公司對工程師進行培訓要承擔較大的風險。此外,一個項目中不同的技術(shù)點比較多,各個項目需要了解的業(yè)務(wù)知識也不太一樣。
3?4C公司薪酬管理中存在的問題
在薪酬福利的管理上,公司比較統(tǒng)一。公司規(guī)定所有的工程師都是一年13個月月薪,五險一金的比例也是按照統(tǒng)一的基數(shù)來繳納。這樣減少了員工關(guān)系部門的工作復(fù)雜程度,節(jié)省了公司的人力成本。關(guān)于年假,工作滿一年后,均可享受每年5天的帶薪年假。
薪酬福利的激勵性很小。一年之內(nèi),工程師的薪資基本不會有變動,績效考核也只是簡單地按照考勤天數(shù)來核算月工資。工程師的激勵性會大大降低。正因為這樣,工程師跳槽的可能性會大大加強。這樣必然會影響到公司項目的交付進度。
4對完善C公司人力資源管理的建議
4?1對招聘管理方面的建議
4?1?1提高招聘團隊成員的素質(zhì)
首先，應(yīng)當增加招聘專員的數(shù)量。其次,提高招聘團隊的教育水平。最后,招聘團隊中的男女比例懸殊太大,會對整個招聘團隊在工作思路、工作方法上產(chǎn)生明顯的影響。目前整個招聘團隊的工作方法偏感性。若能將這一性別比例進行平衡,無論是在工作氛圍、工作方法上都會有所改進。
4?1?2拓寬招聘渠道
公司招聘團隊目前使用的招聘渠道過于陳舊,比較固定。公司應(yīng)該開拓新興的招聘渠道,例如微信公眾平臺、微博、拉勾網(wǎng)、內(nèi)聘網(wǎng)等目前比較流行的社交平臺和垂直招聘網(wǎng)站,以便更快獲取候選人的簡歷。此外,公司對于自身人才簡歷庫并沒有進行合理利用。公司目前的簡歷庫只能收納從前程無憂和智聯(lián)招聘上下載的簡歷。對于從其他渠道獲取的簡歷,并不會上傳到公司的簡歷庫。建議公司可以聘用在校實習生進行簡歷維護等基礎(chǔ)輔助的工作,以完善公司的人才簡歷庫,并最大限度地利用它。
4?1?3規(guī)范招聘溝通流程
項目及職位介紹方面,由于公司承接的項目很多,各個項目的職位需求也有很多。對于公司項目情況和職位情況,如果可以每天抽出15分鐘進行梳理,并對需求進行合理的分配。這樣招聘專員在給候選人介紹項目的時候?qū)λ械男畔巳挥谛?候選人也能最明確地了解項目情況,并且可以作出穩(wěn)定合理的選擇。
薪酬福利的介紹,C公司對于這一方面,并沒有對招聘專員做過系統(tǒng)完整的培訓。很多招聘專員自己就不清楚,更談不上如何清楚地和候選人介紹了。往往在薪酬福利方面,招聘專員介紹時含混不定,會給候選人一種不夠職業(yè)的印象,對于項目職位,他們心里也會增加更多的不確定性和不信任,這樣會非常影響招聘的效果。因此,對招聘專員進行公司薪酬福利狀況的介紹的培訓,會大大提高招聘交流過程中的溝通效果,也可以快速電話篩選出適合此職位的候選人。
4?2對績效管理方面的建議
4?2?1明確工程師考核指標
目前工程師的考核比較簡單,僅有工作天數(shù)這一個具體的指標,考核的有效性會大大降低。應(yīng)當雇用專業(yè)的績效管理人員,對工作的具體項目和崗位進行調(diào)研實驗后,確定明確的考核指標。這樣不僅工程師對于工作的職責有一個明確的認知,還能對現(xiàn)有的工作有積極的激勵作用。
4?2?2完善考核評價團隊,增加考核評價次數(shù)
目前對于工程師的績效考核只有發(fā)包方的項目經(jīng)理一個人在評價,考核的結(jié)果會有明顯的主觀性。對于工程師的績效考核團隊,應(yīng)該包括項目經(jīng)理、工作匯報主管、平級同事、工程師自身。此外,還應(yīng)該增加績效考核的頻次。目前的績效考核,只是項目經(jīng)理在年終時,對工程師的工作態(tài)度和工作成果進行一個評估,從而決定工程師年終獎的多少。這樣的考核方法會受到近因效應(yīng)的影響,降低考核結(jié)果的真實性。增加績效考核評價的次數(shù),不僅對于工程師來說,會有一個持續(xù)性地激勵,而且考核的結(jié)果也會更加偏向于事實。
4?3對培訓與開發(fā)管理過程中的建議
在新員工培訓方面,C公司投入的經(jīng)歷和資本都比較少。由于整個行業(yè)員工的流動性都比較高,如果聘用講師,進行新員工的培訓,會大大增加培訓的成本。公司采用簡單的“師徒制”培訓新員工,似乎顯得更加合理。實際上公司可以在“師徒制”培訓的基礎(chǔ)上,制作各個崗位的新員工入職手冊,從而使新員工更快地適應(yīng)崗位的需求。而對于外派到甲方項目組的工程師,應(yīng)當讓工程師在進項目之前,除了簡短的電話入職培訓外,可以以項目為單位建立QQ群,共享一些工作規(guī)范和工作手冊,討論工作中可能出現(xiàn)的問題,從而使工程師能更快地適應(yīng)新工作,融入到大集體中。
4?4對薪酬管理過程中的建議
獎勵機制應(yīng)更多地和績效管理配合使用,以提高員工的工作積極性。對于外包服務(wù)中的工程師,應(yīng)當將獎金激勵機制和績效考核機制配合使用,以提高工程師的積極性和績效,有助于加快交付項目的速度,提高交付項目的質(zhì)量。對于外包服務(wù)中的工程師,建議在明確考核指標、增加績效考核次數(shù)、完善考核評價團隊的同時,配合使用獎金制度,以持續(xù)有效地增加員工的積極性。
參考文獻：
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第6篇：公司人力資源問題范文
關(guān)鍵詞：人力資源；風險管理；路徑
本文以文化公司的角度出發(fā)探究人力資源管理當中的風險問題，就目前各行各業(yè)在人力資源管理中出現(xiàn)的問題進行初步探索，通過對文化公司人力資源管理的現(xiàn)狀進行剖析，并且有針對性的對公司提出改進方法。同時積極借鑒一些先進的人力資源風險管理模式為公司人力資源的風險管理注入新的血液，為公司人力資源的風險管理開辟一條道路。目前，文化公司里人力資源的風險管理還不具備完善的體系和架構(gòu)，因此，本文嘗試建立一個人力資源風險管理的初步架構(gòu)為公司人力資源的管理提供參考模式。
一、文化公司人力資源風險管理中出現(xiàn)的問題
1）人力資源管理理念滯后。不得不說我國的人力資源管理起步較晚，體系不完備，與一些發(fā)達國家相比，人力資源的理念相對落后，在經(jīng)濟政治同步進步的同時，一個公司企業(yè)的人力管理理念如果出現(xiàn)滯后，與經(jīng)濟政治發(fā)展不相適應(yīng)的話，不但可能沒有作用，甚至可能產(chǎn)生相反的作用。由于針對文化藝術(shù)行業(yè)，新興事物興起較快，這就要求文化公司的人力資源風險管理更應(yīng)該與時俱進。人力資源是一個特別的資源管理系統(tǒng)，管理者時常把人力資源的管理和其他資源混為一談，對人力資源的認識產(chǎn)生了誤解，那么人力資源的風險管理也就會存在問題了。2）文化公司招聘過程中存在特殊性。文化公司作為一個特殊的企業(yè)類型，在招聘過程中對于員工的要求有相對特殊性，員工素質(zhì)和技能要與公司發(fā)展高度統(tǒng)一。即便是企業(yè)的行政員工，在一個文化公司工作也要具備藝術(shù)欣賞的能力才能在工作中得心應(yīng)手，適應(yīng)公司環(huán)境，為公司的進步起到推動作用。人性化和專業(yè)性的管理，也會加強員工對企業(yè)的認同感。由此可以看出，由于文化公司的特殊工作環(huán)境和要求，也給人力資源的風險管理造成了一定的困擾。3）員工入職后對于員工培訓缺乏針對性。文化公司在招聘完員工后，普遍存在對員工的專業(yè)培訓缺乏針對性，水過地皮濕。對于員工的培訓不僅僅是在對其職位做針對性的培訓也要加強心理培訓，目前職場上需要的不僅要求工作水平過硬，更要具備良好的心里素質(zhì)，在目前高壓力下的職場，只有具備了良好的心里素質(zhì)才能應(yīng)對職場中隨時可能發(fā)生的突發(fā)狀況。對于文化公司來說，員工的入職培訓更要加入人文素質(zhì)的培訓，加強員工的人文素質(zhì)也將會促進公司的發(fā)展。
二、目前人力資源風險管理出現(xiàn)問題的原因
1）沒有完善的人力資源風險管理體系。與發(fā)達國家相比，我國人力資源管理尚處于起步階段，目前還在探索和學習的過程中，公司自身的人力資源、不成體系，沒有一個完整的人力資源體系支撐，人力資源的管理問題就變得比較復(fù)雜。因此，對于文化公司來說，當務(wù)之急就是要建立起一個適用于中國特色和社會環(huán)境的公司人力資源管理體系。2）主觀因素造成人力資源風險。由于公司所處環(huán)境的相對復(fù)雜性，在市場中到處充滿著誘惑，公司管理者由于一己私利對公司造成損失的情況屢屢發(fā)生，文化公司在這一點上由于涉及到知識產(chǎn)權(quán)等問題就顯得尤為敏感，所以入職培訓加入人文素質(zhì)培訓非常重要，第一可以培養(yǎng)員工對公司的歸屬感。第二在心理培訓中也要加強對員工心理素質(zhì)的培養(yǎng)，在面對復(fù)雜環(huán)境和利益的驅(qū)使下有強大的抵御能力。3）客觀因素造成人力資源風險。公司在發(fā)展過程中必然不可能都是順境，在某些客觀因素的影響下，也對會公司的利益造成損失?？陀^條件下造成的損失既然不可避免，那就要求公司員工與公司共患難，做好本職工作。在公司受到負面影響的情況下，人力資源的管理作為公司可控的內(nèi)在因素，對于公司能否順利度過困境就起到關(guān)鍵的作用。
三、提高公司人力資源風險管理的措施
1）管理者方面。管理者要切實加強自身人力資源管理水平，面對我國人力資源風險管理整體的水平較低，管理者要加強主觀能動性和積極性，結(jié)合自身公司的工作特點，主動學習人力資源風險管理的方法，積極運用到實踐上來。相關(guān)管理者要合理配置資源，充分利用，既不浪費也不捉襟見肘。2）對于風險的處理。對于公司存在的風險和一切比較隱蔽的風險要有前瞻性，公司在風險來臨之前針對可能會出現(xiàn)的問題應(yīng)做好預(yù)防措施，要具備一定的超前性，防患于未然。也要提前準備好解決措施，當對風險進行了預(yù)測之后針對該風險，進行應(yīng)對策劃，不至于導致在風險來臨后措手不及。而且還要有效的規(guī)避風險，規(guī)避風險不是讓公司停滯不前，而是在適當?shù)臅r候?qū)τ谝磺兄卮缶駬裰斏魈幚恚€(wěn)中求勝也是規(guī)避風險的一種方式。3）針對“外派”情況的風險管理。相對其他產(chǎn)業(yè)，文化公司的外派需求并不處于少數(shù)，外派的風險較大，而且技術(shù)含量較高。怎么保障外派情況的安全和保證外派的質(zhì)量也需要我們進一步的研究。外派對于一個公司的員工來說要在不同背景和觀念的條件下完成既定任務(wù)，公司要對員工加強安全保護措施，這是最基本的條件。在員工執(zhí)行外派任務(wù)時，要保證外派質(zhì)量就要求員工做好外派工作的事前準備，在工作的過程中也要靈活變通，這就要求職工有良好的職業(yè)水平和心理素質(zhì)，兩點都具備才能順利完成外派任務(wù)。外派任務(wù)還存在另一個方面的問題，就是就公司而言，外派出去的員工因為都是素質(zhì)較高的員工，在外派工作的過程中不免遇到其他公司拋來的橄欖枝，所以在公司日常工作中要培養(yǎng)員工對企業(yè)的歸屬感和認同感就顯得格外重要。
四、結(jié)語
文章就目前我國人力資源風險管理問題的現(xiàn)狀，出現(xiàn)的問題提出了幾點不成熟的建議，對于人力資源管理剛剛起步的文化公司來說，意識到人力資源風險管理的重要性非常重要，人力資源管理關(guān)系到一個公司的未來發(fā)展，經(jīng)濟文化的發(fā)展也需要人力資源合理分配，規(guī)避風險來促進發(fā)展，這些對于一個文化公司來說至關(guān)重要。鑒于人力資源在各行各業(yè)的關(guān)鍵作用，要盡快建立人力資源風險管理體系。相信在看到了人力資源風險管理重要性的企業(yè)和公司，會積極加強人力資源風險管理，在社會各方的團結(jié)一致下，未來我國的人力資源管理體系不僅會在文化公司內(nèi)，而且會在各業(yè)態(tài)中得以健全和發(fā)展。
參考文獻：
第7篇：公司人力資源問題范文
[論文摘要]人力資源稱為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，將人力資源部分非核心業(yè)務(wù)外包，從而使得企業(yè)得以集中精力于戰(zhàn)略性人力資源職能能力建設(shè)，將是大勢所趨。本文對實施人力資源管理外包的優(yōu)勢、劣勢進行了分析，探討我國企業(yè)在外包過程中應(yīng)注意的問題，真正發(fā)揮人力資源管理外包的優(yōu)勢，降低其風險，最終使企業(yè)實現(xiàn)預(yù)定目標。
隨著知識經(jīng)濟的到來和市場競爭的日益激烈，企業(yè)不可能只利用自身的資源去適應(yīng)不斷變化的市場的需要，“外包”作為未來企業(yè)尋找生存之道的必然選擇，越來越受到人們的關(guān)注。由于人力資源管理在企業(yè)中扮演著極其重要的角色，所有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動乃至外包業(yè)務(wù)都是由人來策劃和完成的，小至企業(yè)單位，大至國家民族，其間的競爭說到底都是關(guān)于人才的競爭，所以HR外包必將成為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略手段，HR外包活動應(yīng)運而生。
實施HR外包必須具有真正的、可衡量利益的明確目標，而不只是為了卸除某一領(lǐng)域的責任而已。應(yīng)該仔細分析企業(yè)HR外包的實際需要和外部HR外包市場的現(xiàn)狀，使HR外包活動和企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略吻合，做到有的放矢。
一、HR外包的優(yōu)勢分析
HR外包之所以受到越來越多的公司管理層和人力資源主管們的青睞，至少有以下幾方面的優(yōu)勢。
1.可以降低成本，節(jié)約時間。人力資源活動歷來被作為重大的成本中心，而通過外包可以精簡企業(yè)內(nèi)部人力資源職能人員，以更好的成本效益為員工提供更滿意的人力資源服務(wù)。因此，從專業(yè)咨詢公司那里獲取人力資源方面的信息和高質(zhì)量的服務(wù)，遠比企業(yè)自身擁有龐大繁雜的人事管理隊伍更能降低管理成本，相對的節(jié)約時間。
2.可以精簡機構(gòu)，提高企業(yè)效率。通過人力資源外包，可以使企業(yè)人力資源管理人員從作業(yè)性、事務(wù)性工作中解放出來，把精力、時間用于思考戰(zhàn)略需要、提升人力資源競爭力等方面。如果通過人力資源外包，一般認為至少可以通過交易減輕50%-60%的人力資源工作負荷，轉(zhuǎn)而集中精力專注于戰(zhàn)略人力資源職能建設(shè)。同時，通過外包，可以使高層管理者減少處理較不重要事務(wù)的時間，集中于核心業(yè)務(wù)，由此來提高企業(yè)效率。
3.可以集中有限資源，專注于主要工作一個企業(yè)作為一個整體，就如同一個人，并不是任何事情都可以做好，總有自己不擅長的領(lǐng)域。比如，對于一個生產(chǎn)性企業(yè)而言，生產(chǎn)技術(shù)可能是它的強項，而人力資源管理工作可能是它的弱項，如果該企業(yè)把其中瑣碎的、不涉及本企業(yè)機密的部分工作外包給專業(yè)的公司來做，而自己就可以充分利用有限資源，專攻自己的特長，使自己在這一方面成為一個出色的企業(yè)，同時也可以成為其他企業(yè)在這一領(lǐng)域的咨詢公司。
4.可以獲得專業(yè)服務(wù)，提高本部門的能力。接受外包業(yè)務(wù)的企業(yè)，由于對某個特別領(lǐng)域的專精，往往可以提供更專業(yè)的人員，更先進的技術(shù)，更高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。美國康寧公司將其員工培訓工作外包給非營利組織CCFL，一改過去員工對培訓工作的抱怨，獲得了專業(yè)教師更多樣的課程設(shè)置，并且降低了費用。還有通過獲得這種專業(yè)服務(wù)的同時，增加了本部門人員的學習機會，這也是充分利用他人的資源來提高自身能力的過程。
5.可以降低企業(yè)風險。由于企業(yè)所處環(huán)境的限制，使得它對人力資源市場的了解遠比不上咨詢公司。企業(yè)若通過咨詢公司，則不必花費太高的成本，就可以獲得一個較好的管理人員，即使這個人不合適，咨詢公司也有不可推卸的責任，所造成的損失不會由企業(yè)自己來承擔。
二、HR外包的劣勢分析
任何事物都有兩方面，一方面，外包人力資源管理職能可為人力資源部門及所在公司產(chǎn)生積極作用，但另一方面，企業(yè)在考慮外包優(yōu)勢的同時也必須重視其潛在的風險或弊端。盡管HR外包可以給企業(yè)帶來諸多利益，但是實踐中也不乏失敗的案例，這說明企業(yè)在實施HR外包的過程中也存在風險。
1.外包服務(wù)商選擇方面的風險。選擇HR外包服務(wù)商的目的是為了降低企業(yè)運營成本和提升核心競爭優(yōu)勢，企業(yè)的生產(chǎn)流程都相對嚴謹，它要求外部資源能面向企業(yè)實現(xiàn)共享和優(yōu)化，并且要保證信息的真實傳遞。因此，如企業(yè)選擇了不合適的中介服務(wù)商，那么將導致HR外包無效，既耗費了成本，又達不到預(yù)期效果。對于企業(yè)無疑是“雪上加霜”，本來就處于較低水平的人力資源管理將更混亂。
2.文化差異的風險。企業(yè)文化的形成是一個長期的過程，但是一旦形成就很難改變。HR外包一定程度上更是企業(yè)與外包商之間的一種合作行為，合作過程中必然產(chǎn)生文化的交叉與碰撞。若外包商在提供服務(wù)時不能很好地適應(yīng)企業(yè)的文化，則會造成服務(wù)質(zhì)量與效率的下降，引起發(fā)包方企業(yè)員工的不滿。
3.來自企業(yè)經(jīng)營安全方面的風險。外包過程中，商業(yè)機密、互聯(lián)網(wǎng)和內(nèi)部網(wǎng)運行可靠性問題等都是大問題。在現(xiàn)代競爭激烈的市場中，尋找一個忠誠可靠的合作伙伴是至關(guān)重要的。
4.來自員工方面的風險。外包對于企業(yè)及員工而言確實是一種變革，原先的管理流程、職責分配、匯報關(guān)系及個人的職業(yè)發(fā)展定位都會有不同程度的改變，自然他們產(chǎn)生各種顧慮和猜疑也是在所難免的，然而這些猜疑和顧慮的存在，會直接或間接地影響員工的工作情緒，從而加劇企業(yè)內(nèi)部人員的流動，導致新一輪矛盾的加劇和內(nèi)部沖突，不利于企業(yè)各部門開展業(yè)務(wù)，使得企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)的效率下降。
5.成本節(jié)約問題。節(jié)約成本是企業(yè)選擇外包的主要驅(qū)動因素。有些企業(yè)在進行外包決策時，往往單純比較企業(yè)與外部企業(yè)的成本差異，就輕易下結(jié)論把某項活動外包出去。這種決策是不全面的，一方面，由于信息的不對稱，企業(yè)無法真正了解對方的成本結(jié)構(gòu)；一方面，企業(yè)進行外包時還需要花費大量的成本于外包伙伴的選擇、信息的收集、合同的簽訂等活動上，同時還需要承擔各種來自市場的不確定性的風險。
6.退出外包的問題。如果一個公司將人力資源信息管理外包，那么在外包商那里就建立了公司知識資本的數(shù)據(jù)庫。一旦公司想自己承擔此工作或者想外包給另一家服務(wù)更好的公司，就得與當初的外包公司解除外包關(guān)系。這時，則會涉及到如何處理與原外包商的關(guān)系以及如何避免公司人力資源信息泄漏或缺損等問題。
上述問題，不言而喻，在有效的人力資源管理職能外包中是可以避免的。但問題是：企業(yè)如何根據(jù)自身的實際問題進行有效的人力資源外包。這也是現(xiàn)代人力資源管理中面臨的富有挑戰(zhàn)性的問題。
參考文獻：
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第8篇：公司人力資源問題范文
隨著國有企業(yè)改革深入，供電公司的人事管理也進入到嶄新的領(lǐng)域。2008年臨清市供電公司人事部正式更名為人力資源部，反映了縣供電公司在這一輪企業(yè)改革大潮中的新變化。
第一，傳統(tǒng)人事管理是計劃經(jīng)濟時代的產(chǎn)物。長期以來，供電公司作為國營企事業(yè)單位，憑借國家運營的行業(yè)壟斷優(yōu)勢發(fā)展壯大，管理上一直堅持嚴格的計劃經(jīng)濟管理模式。在供電公司其傳統(tǒng)的人事管理是行政管理中的重要內(nèi)容。在傳統(tǒng)的人事管理中要求職工服從管理，績效考核也主要是對工作要求的考核。正是這樣一個優(yōu)越的環(huán)境背景下成長起來的企業(yè)，在人事管理方面顯得機械簡單，把服從作為選拔員工的重要標準，導致一些有能力的人才得不到很好的成長和發(fā)揮。
第二，中國加入WTO后，將逐步開放國內(nèi)市場，意味著國外企業(yè)將大量進入中國，參與到市場競爭。正是這樣的社會背景，將逐步打破供電公司壟斷運營的局面，市場對供電公司的管理提出了新的要求。近年來，關(guān)于國家電網(wǎng)改造，電費改革等問題的社會關(guān)注越來越多，在不斷深入調(diào)查之后發(fā)現(xiàn)，供電公司的內(nèi)部松散管理成為制約我國電力改造的重要因素。完善電力供電公司的內(nèi)部管理成為當前供電系統(tǒng)改革的重要內(nèi)容。
第三，供電公司從人事管理到人力資源管理不是簡單的用詞變化，背后代表的是管理理念的變化。人力資源管理是從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的角度，對人力資源進行合理規(guī)劃，調(diào)配，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的最大利用。人力資源管理已經(jīng)超越了傳統(tǒng)的人事管理工作，是可以直接影響企業(yè)經(jīng)營的管理內(nèi)容。
第四，從國內(nèi)的人力資源情況來看，中國將步入老齡化國家。從2011年開始，在中國沿海地區(qū)已經(jīng)開始出現(xiàn)用工荒問題。未來在中國的勞務(wù)成本將不斷上漲，人力資源成本將成為企業(yè)運用成本的重要方面。把人力資源的管理納入到企業(yè)運營管理的重要方面，不僅能有效控制企業(yè)勞務(wù)成本，還保障企業(yè)有足夠的人力，供電公司同樣也將面臨人力資源緊缺的問題，發(fā)展人力資源管理是必要的。
二、供電公司完善人力資源管理是時代進步的標志
人力資源管理強調(diào)以“人”為本，人性回歸思想是現(xiàn)代企業(yè)人事管理重要標志。作為國企的供電公司能實施人力資源管理的人事管理模式，是時代進步的標志。
第一，人力資源管理是供電公司人事管理方面的重大進步。員工作為企業(yè)的重要組成部分，直接關(guān)系到企業(yè)成長發(fā)展。在現(xiàn)代企業(yè)管理中提出了“人才是第一資源”的口號，強調(diào)人才對企業(yè)發(fā)展的重要性。在國有供電公司存在“人才短缺”和“人員富余”的現(xiàn)狀，據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心統(tǒng)計，在國有供電公司的冗員比例高達 20～30%左右。人員的富余一方面造成了資源的極大浪費，另一方面嚴重影響了供電企業(yè)的市場競爭力。引入人力資源管理，將直面正視供電公司存在的人事管理問題，通過加強企業(yè)員工培訓學習，引進人才，健全人才選拔機制等方式為企業(yè)解決人才短缺問題。力爭實現(xiàn)“人盡其力、才盡其用”的管理目標。
第二，轉(zhuǎn)變觀念，健全供電公司人力資源管理制度，實現(xiàn)有效的人力資源管理。要解決國有供電企業(yè)管理效率低，競爭力不強的問題，首先要解決供電企業(yè)人員的問題。供電企業(yè)管理層要重視人力資源管理的重要性，以企業(yè)發(fā)展大計為重，轉(zhuǎn)變觀念。在實施人力資源管理的供電公司，一定會涉及到一部分員工的切身利益轉(zhuǎn)變的問題，因此在推行人力資源管理的過程中，企業(yè)管理層應(yīng)給予積極的支持和配合，并及時做好員工思想工作，實現(xiàn)由人事管理到人力資源管理的順利過渡。其次，人力資源管理的核心是要為企業(yè)人才培養(yǎng)制定出一套行之有效的管理制度，保障企業(yè)人才供應(yīng)。因此，實施人力資源管理就要制定完善的用人制度，包括人才選拔制度，人才培養(yǎng)制度，人才晉升制度，企業(yè)內(nèi)部管理績效考核制度，績效激勵制度等等。不僅要有完善的人力資源管理制度，而且還要保障自定的制度切合供電公司現(xiàn)狀，并且能有效執(zhí)行，帶動員工積極性，是人力資源管理真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用。最后，21世紀的競爭是人才的競爭，把人力資源管理納入企業(yè)管理是應(yīng)對未來市場競爭的重要戰(zhàn)略規(guī)劃。國有供電公司發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)成為國際上行業(yè)內(nèi)有影響力的電力企業(yè)，未來將會參與更多的國際市場的開發(fā)，意味著供電公司要培養(yǎng)更多的人才以適應(yīng)未來市場的變化。
第9篇：公司人力資源問題范文
80年代，高校教師（或科研人員）倡導人力資源管理，引入了我國早期人力資源管理理念。后來，以公司（法人組織形式）為主體的人力資源咨詢蓬勃發(fā)展，與過去以個人為主體的人力資源咨詢有了明顯的區(qū)別：
著眼點不同：人力資源咨詢公司是在理念引導下，進一步關(guān)注人力資源咨詢的可操作性和時效性，即著眼于"如何去做"，是過程與結(jié)果導向的。
咨詢理念不同：人力資源咨詢公司以咨詢活動及其效果為自身業(yè)績，從自身利益出發(fā)希望與客戶結(jié)成長期伙伴關(guān)系，互相促進，共同成長。
運作規(guī)范不同：人力資源公司以咨詢?yōu)榧喝危裱瓨I(yè)界運作規(guī)范，有科學的流程和制度，依靠數(shù)據(jù)庫進行技術(shù)分析，重視企業(yè)長期利益。
智力資源不同：公司提倡團隊協(xié)作，智力聯(lián)盟，既延攬具有深厚理論功底的學者，又聘用業(yè)界精英，從而實現(xiàn)理論知識與既有經(jīng)驗的最佳組合，發(fā)揮最大效力。
外在約束不同：在目前的法制背景下，公司作為法人實體，所受外在約束嚴格；同時，作為一個長期存在，謀求發(fā)展的企業(yè)，人力資源咨詢公司具有內(nèi)在的自我控制機制。
2.什么是大人力資源觀
我們倡導的"大人力資源觀"強調(diào)的是以系統(tǒng)、全局的觀點來看待人力資源問題，即跳出人力資源的圈子看人力資源。不把人力資源局限于相關(guān)的部門，不把人力資源管理封閉于狹小的領(lǐng)域，而是把人力資源管理作為支持公司長遠發(fā)展的戰(zhàn)略性力量，在企業(yè)遠景、企業(yè)使命、經(jīng)營戰(zhàn)略、核心價值觀的指導下，使它與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化緊密結(jié)合，以達到短期內(nèi)促進企業(yè)業(yè)績提升，長期內(nèi)推動企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的目標。
3."軟"的企業(yè)文化如何與"硬"的人力資源操作系統(tǒng)融合
從大人力資源觀來看，企業(yè)是一個大系統(tǒng)，企業(yè)文化、人力資源平臺、操作系統(tǒng)是這個大系統(tǒng)內(nèi)相互滲透、相互影響的子系統(tǒng)。系統(tǒng)的觀點強調(diào)牽一發(fā)而動全身，所以任何一個子系統(tǒng)的變化必然影響其他子系統(tǒng)。因此硬的人力資源平臺、操作系統(tǒng)的設(shè)計，不能不考慮軟的企業(yè)文化。舉個例子：可口可樂與百事可樂是碳酸飲料的兩強?？煽诳蓸酚捎谄鸩皆?，建立了霸主地位，它的企業(yè)文化崇尚穩(wěn)固、漸進，與之相適應(yīng)的職位、工作、人（即人力資源平臺）強調(diào)的是漸變，是相對穩(wěn)定的；而操作系統(tǒng)中的招聘系統(tǒng)則強調(diào)員工的穩(wěn)重素質(zhì)，一般從內(nèi)部提升管理者。相反，百事可樂出道較晚，必須以銳意進取、求異思變的精神去挑戰(zhàn)行業(yè)巨頭可口可樂，因此，百事可樂的企業(yè)文化注重的是創(chuàng)新、進取，其人力資源平臺經(jīng)常處于變動之中，而其招聘新員工時則強調(diào)創(chuàng)新、變革和冒險精神，喜歡從外部招人。
企業(yè)文化與人力資源平臺、各操作系統(tǒng)的融合并不是機械的，是有一定的模式可以遵循的。處理好三者關(guān)系的核心在于建立人力資源平臺和各操作系統(tǒng)是要有意識地以企業(yè)文化為主要決定因素之一，要考慮兩者之間是否協(xié)調(diào)一致，如果存在矛盾，就必須站在企業(yè)文化的角度重新審視人力資源平臺與操作系統(tǒng)。
4．人力資源系統(tǒng)如何與其他系統(tǒng)相結(jié)合
從大人力資源觀的觀點出發(fā)，人力資源系統(tǒng)與其他管理系統(tǒng)是相互作用和相互影響的；每一個系統(tǒng)中都有人力資源管理問題。
職能系統(tǒng)包括可操作的各項人力資源政策、制度、程序、方法；人力資源部通過制定作為"技術(shù)資源"的職能系統(tǒng)，以及為公司所有管理者提供"技術(shù)"應(yīng)用培訓和咨詢輔助，促進管理者有效運用功能系統(tǒng)，兩類系統(tǒng)的有機結(jié)合，旨在形成人才"引得進，用得好，留得住"的機制。事實上功能系統(tǒng)融于企業(yè)的每一個系統(tǒng)之中，因為員工吸引、人事考核、員工激勵、員工保留也是生產(chǎn)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、決策系統(tǒng)等的重要任務(wù)，所以在功能系統(tǒng)這個層次上，人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)有機結(jié)合在一起；通過功能系統(tǒng)使人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)相結(jié)合，就要求我們在進行人力資源系統(tǒng)建設(shè)時與其他系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致，這就是結(jié)合的方式。
5．人力資源部與其他部門的人力資源管理區(qū)別何在
大人力資源觀認為人力資源管理不僅僅是人力資源部的事。事實上企業(yè)各部門都存在人力資源管理，但人力資源部與部門人力資源管理在職能上有很大差別。人力資源部有三大特點：
人力資源部主要通過建設(shè)人力資源平臺（職位、工作、人三者關(guān)系），來建立各操作系統(tǒng)，如招聘錄用、績效管理、報酬獎勵、培訓發(fā)展等，因此人力資源部的主要任務(wù)是建立制度，提供作為"技術(shù)資源"的職能系統(tǒng)。
人力資源部的主要職責是輔助、監(jiān)督其他部門按統(tǒng)一制度實施人力資源管理，確保每一位員工得到公正的對待。
人力資源部還擔當了一個培養(yǎng)、培訓的專家角色，為其他部門的人力資源管理提供支持，而其他部門的人力資源管理只是在人力資源部的指導下，遵循人力資源部制定的制度，將之用于本部門經(jīng)營活動。也就是說人力資源部與部門人力資源管理是指導與被指導的關(guān)系，部門人力資源管理是人力資源部的功能系統(tǒng)，通過功能系統(tǒng)作用的發(fā)揮，企業(yè)形成了人才"引得進，用得好，留得住"的機制。新晨
6．如何衡量人力資源咨詢的效果
人力資源管理咨詢的目標是短期內(nèi)促進企業(yè)業(yè)績提升，長期內(nèi)注重企業(yè)發(fā)展，而側(cè)重點是企業(yè)的長期發(fā)展，這樣就給評價、衡量人力資源咨詢的效果帶來了一定的困難：即人力資源咨詢的效果大部分是不能量化的，但這并不是說無法評價、衡量人力資源咨詢效果，事實上可以通過以下幾個途徑來衡量：
短期內(nèi)，進行成果導向的績效評估：企業(yè)進行人力資源管理咨詢總是因為企業(yè)人力資源管理上存在這樣那樣的問題，如招聘、面視程序不合理，關(guān)鍵員工無法保留，報酬系統(tǒng)不合理，績效考評流于形式等。在這種情況下，人力資源咨詢的首要任務(wù)就是解決這些"緊迫問題"，處理"危機"，這些問題是否得以圓滿解決是衡量人力資源咨詢成效高低的標志。
長期內(nèi)，人力資源咨詢倡導的是一種全新的管理理念，內(nèi)容包括人力資源框架（包括價值觀、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)）的重構(gòu)，這些都是需較長時間才能有效反映出來的。在這種情況下，衡量人力資源咨詢效果主要是看是否有效提供了新理念的啟發(fā)，是否引導了企業(yè)內(nèi)部新理念的產(chǎn)生和認同。
