銷售團(tuán)隊(duì)的文化精選(九篇)

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第1篇：銷售團(tuán)隊(duì)的文化范文

【關(guān)鍵詞】 銷售團(tuán)隊(duì)管理 戰(zhàn)略與規(guī)劃 匹配 實(shí)施

一、銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的實(shí)質(zhì)

1、銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的內(nèi)涵

傳統(tǒng)的銷售團(tuán)隊(duì)管理僅僅包括行政管理和事務(wù)管理兩個方面，即只是在日常銷售人員的招聘、培訓(xùn)、留用等程序性事務(wù)上，并不是企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。在當(dāng)今和未來的企業(yè)中，銷售團(tuán)隊(duì)管理已經(jīng)變得更加具有戰(zhàn)略性，具有更深遠(yuǎn)的價值。銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃是有計(jì)劃的銷售團(tuán)隊(duì)使用模式以及旨在使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)其銷售目標(biāo)的各種活動的安排。銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃要求企業(yè)打破傳統(tǒng)的銷售“人事”定位，以更宏觀的角度，思索企業(yè)內(nèi)銷售人力資源的布置與安排。從企業(yè)戰(zhàn)略高度出發(fā)，一個企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃可以是競爭優(yōu)勢的一個重要來源。銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐中的作用表現(xiàn)為：企業(yè)中的“人”尤其是銷售人員比其他有形的資源更有價值。這在組織間營銷方式為主的企業(yè)表現(xiàn)出得更顯著。因此，對于銷售團(tuán)隊(duì)管理來說，發(fā)揮它在企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略上的作用，就必要把目標(biāo)確定在銷售人力資源對企業(yè)戰(zhàn)略的長期影響上，為此銷售人力資源將從戰(zhàn)略的“反應(yīng)者”轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的“制定者”和“執(zhí)行者”，最終成為企業(yè)戰(zhàn)略的“貢獻(xiàn)者”。

2、銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的特點(diǎn)

（1）不可替代性。在傳統(tǒng)的銷售管理中，銷售團(tuán)隊(duì)管理的功用停留在作業(yè)性、輔上。然而隨著知識經(jīng)濟(jì)和信息化時代到來，企業(yè)效益和效率的關(guān)鍵因素越來越多地要依賴腦力，人力已經(jīng)成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性資源。銷售人力資源更是如此。在一個企業(yè)中，優(yōu)秀的銷售人員可能只占全部銷售人員的20%，但其業(yè)績卻可能占企業(yè)全部業(yè)績的80%。如何選拔，留用優(yōu)秀銷售人員，不斷培育出新的優(yōu)秀銷售人員在相當(dāng)大層面上甚至關(guān)系到企業(yè)的興衰存亡。因此，企業(yè)高層決策者在研究企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略時，越來越需要同步思考未來五年、十年的銷售人力配置，從戰(zhàn)略角度來研究銷售人力資源的開發(fā)、培養(yǎng)和使用，而不是讓銷售團(tuán)隊(duì)管理工作被動地做出反應(yīng)，這樣才能使企業(yè)的銷售人力資源成為企業(yè)真正的核心資產(chǎn)之一。

（2）可發(fā)展性。傳統(tǒng)的銷售人事管理將人力視為成本，因此，企業(yè)想方設(shè)法降低銷售人力資源的投入以降低銷售成本。而銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃則將銷售人員視為企業(yè)組織的核心資產(chǎn)之一，企業(yè)舍得對銷售人力進(jìn)行開發(fā)投資，以激發(fā)員工的潛能，發(fā)揮銷售團(tuán)隊(duì)能力的影響輻射力，以贏得企業(yè)長久，持續(xù)的競爭力。其根源在于銷售人員是企業(yè)中流動性最大的群體，企業(yè)往往投資于銷售員工身上，只是為他人作了嫁衣，因此，很多企業(yè)尤其是中小型企業(yè)不愿意對銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)，只是招收企業(yè)某個時期需要的銷售專才以應(yīng)付當(dāng)前的銷售問題，長此以往，企業(yè)在銷售活動方面僅僅只是應(yīng)付狀態(tài)，很難跟上企業(yè)戰(zhàn)略企圖。開發(fā)銷售人員的潛力，以促進(jìn)銷售人員的發(fā)展是銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃和傳統(tǒng)銷售人事管理重大區(qū)隔之一。

（3）整合性。傳統(tǒng)的銷售人事管理以單獨(dú)，職能式的狹隘視角方式來開展工作，不涉及企業(yè)其他職能部門的工作。而銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃則要求以整體的方式統(tǒng)籌外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略及情景諸因素。對銷售團(tuán)隊(duì)管理不再局限于人力資源部門和銷售部門的事，而是從企業(yè)組織整體、跨部門的角度去思考這一問題。事實(shí)上，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，管理者有義務(wù)從企業(yè)的整體戰(zhàn)略和文化建設(shè)出發(fā)指導(dǎo)、培養(yǎng)、約束、激勵下屬人員，提升下屬人員的職業(yè)境界與進(jìn)取精神，提升下屬人員的人力資本價值，尤其是企業(yè)內(nèi)的銷售人員是企業(yè)業(yè)績實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，同時也是經(jīng)常代表企業(yè)風(fēng)貌，體現(xiàn)企業(yè)形象的群體，銷售人員對企業(yè)的認(rèn)同與否及其程度直接關(guān)系到客戶對企業(yè)的認(rèn)知，因此很有必要從企業(yè)全局出發(fā)來對待銷售團(tuán)隊(duì)管理工作。

（4）系統(tǒng)的觀點(diǎn)。在傳統(tǒng)的銷售人事管理中，對銷售員工管理的幾個互相聯(lián)系的階段――招聘、使用、培訓(xùn)、考核、獎勵等往往被分割開，孤立進(jìn)行管理，其結(jié)果很可能使員工自我感覺原子化，缺乏自主和被工具化，從而使員工感到沮喪和士氣不振，造成流失率高，忠誠度低，激勵不足，損害企業(yè)的競爭力。而銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃則要求銷售人力資源管理的各個部分有機(jī)地結(jié)合起來，進(jìn)行系統(tǒng)化管理，以創(chuàng)造出一種協(xié)同效應(yīng)。這樣一來，由于銷售團(tuán)隊(duì)管理目標(biāo)及其方法得到統(tǒng)一，會使銷售員工明確可以期望什么，得到什么回報，以及什么事是重要的，從而增強(qiáng)員工的身心投入，避免工作中的矛盾和糾紛，幫助企業(yè)利用自己的獨(dú)特競爭能力來對付競爭對手。

（5）競爭的觀點(diǎn)。傳統(tǒng)的銷售人事管理所做的工作大多是一些涉及細(xì)節(jié)性的單純“技術(shù)”性的工作，活動和影響的范圍有限，以短期業(yè)績導(dǎo)向?yàn)橹?。而銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的重點(diǎn)放在發(fā)展企業(yè)可持續(xù)競爭能力建設(shè)上，它的目的是利用銷售團(tuán)隊(duì)管理在企業(yè)制定戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略伙伴作用，幫助企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略，并采取與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相匹配的銷售人力資源管理制度和政策，使企業(yè)能有效地開發(fā)和利用銷售人力資源，從而提高企業(yè)經(jīng)營績效和市場競爭力。

二、銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃和企業(yè)整體戰(zhàn)略的匹配

企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略派生和從屬于企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略，要制定有效的銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃，必須明確企業(yè)的整體戰(zhàn)略，以及銷售人力資源在其中的位置和作用。當(dāng)將銷售人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理之間不是作為一種按照先后順序發(fā)生相互作用對待，而是一種動態(tài)的、多方面的、持續(xù)的一體化聯(lián)系時，銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略與規(guī)劃就成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略伙伴。銷售團(tuán)隊(duì)管理職能是直接融入企業(yè)戰(zhàn)略的形成和戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中的。在銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃中，銷售人力資源的相關(guān)的高層管理者通過銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略與規(guī)劃的方式向企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃者提供關(guān)于本企業(yè)及其行業(yè)的銷售人力資源方面的信息，以幫助高層管理者作出最佳的戰(zhàn)略選擇；一旦做出戰(zhàn)略選擇，銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的作用就是，通過分析銷售人力資源系統(tǒng)所處的環(huán)境因素和內(nèi)部條件，做出有關(guān)開發(fā)和形成銷售人力資源的管理實(shí)踐來為企業(yè)提供具備戰(zhàn)略實(shí)施所需要的那些技能的員工。另外，通過有效的銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃來確保引發(fā)企業(yè)銷售員工的相應(yīng)行為，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

如果采用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。那么采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)盡量在生產(chǎn)經(jīng)營中降低成本，力圖使企業(yè)用低價和高市場占有率來保持競爭優(yōu)勢。其適合于成熟的市場和技術(shù)穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)。銷售團(tuán)隊(duì)管理的戰(zhàn)略與規(guī)劃為：強(qiáng)調(diào)銷售人員技能的高度專業(yè)化；企業(yè)利用較高的薪資誘引和培養(yǎng)銷售人才，形成高素質(zhì)的銷售團(tuán)隊(duì)；為穩(wěn)定優(yōu)秀員工，實(shí)行內(nèi)部晉升制度；實(shí)行差別較大的績效管理，與業(yè)績掛鉤的浮動部分比例大；為控制銷售費(fèi)用，在實(shí)行高薪的同時，嚴(yán)格控制銷售人員人數(shù)。

如果實(shí)行標(biāo)新立異戰(zhàn)略，那么這種企業(yè)是要努力使自己的產(chǎn)品或服務(wù)在行業(yè)內(nèi)具有獨(dú)特性。其銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃為：更多以招聘外部銷售人員為主，通過聘用數(shù)量較多的員工，形成一個備用人才庫，以提高企業(yè)銷售活動的靈活性，并儲備多種技能員工，視員工為投資對象，主要強(qiáng)調(diào)銷售員工的合作能力；薪資水平更注重其與同行業(yè)的可比性和吸引力；實(shí)行以結(jié)果為導(dǎo)向的績效管理，以團(tuán)隊(duì)考核為主。

如果企業(yè)以集中性戰(zhàn)略為基本戰(zhàn)略，那么企業(yè)將集中精力于某個特定顧客群體、某產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)域。企業(yè)將依賴于員工的主動參與。其銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的內(nèi)容為：重視銷售人員的歸屬感和合作參與意識，通過有效地授權(quán)，鼓勵銷售員工參與決策或通過銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)讓銷售人員自主決策。

三、銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配

1、集中式發(fā)展戰(zhàn)略與家長式銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的配合

企業(yè)采用集中式戰(zhàn)略時，往往具有規(guī)范的職能型組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)作機(jī)制；具有高度集權(quán)的控制和嚴(yán)密的層級指揮系統(tǒng)，各部門和人員之間有嚴(yán)格分工。因此，銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的內(nèi)容為：在銷售員工的選擇和培訓(xùn)上多注重銷售員工的職位所要求的單一技能，較少考慮整個系統(tǒng)；薪資計(jì)劃的重點(diǎn)也集中保留擁有這些技能的員工方面；績效考核體系更注重行為的考核。這種家長式的銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃，在銷售員工的選擇招聘和績效考核上較多從銷售職能作用上評判，且較多依靠各級主管的主觀判斷。多采用自上而下的家長式分配方式，即上司說了算。

2、內(nèi)部成長和縱向整合發(fā)展戰(zhàn)略與任務(wù)式銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的配合

采用內(nèi)部成長發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)必須解決獨(dú)特的有專長的銷售人員的配備問題。企業(yè)在市場不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)不斷增長的情況下，要求企業(yè)持續(xù)不斷地招聘、調(diào)動和提升銷售員工，而向不同的市場進(jìn)行擴(kuò)張的結(jié)果又有可能會對員工所具備的未來技能提出新的要求。因此，任務(wù)式銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的內(nèi)容為：企業(yè)的招聘以企業(yè)特定的市場知識為依據(jù)，尤其是企業(yè)正在拓展的新的發(fā)展方向更是如此；對銷售人員績效評價主要注重員工的行為和結(jié)果兩個方面考核；薪酬更強(qiáng)調(diào)對增長目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的部分的獎勵。

如果企業(yè)采用縱向整合發(fā)展戰(zhàn)略，在組織結(jié)構(gòu)上較多實(shí)行規(guī)范職能型結(jié)構(gòu)的動作機(jī)制，控制與指揮集中，企業(yè)更注重銷售部門的實(shí)際績效和效益。其任務(wù)式銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃為：銷售人員的挑選、招聘和績效考評較多依靠客觀標(biāo)準(zhǔn)，立足于事實(shí)和具體數(shù)據(jù)，薪資的依據(jù)主要是工作業(yè)績和效率，銷售員工的發(fā)展仍以專業(yè)化人才培養(yǎng)為主，少數(shù)通才主要通過工作輪換來培養(yǎng)。

3、多元化發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展式銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃

采用這種發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品系列，其銷售組織結(jié)構(gòu)更多地采用戰(zhàn)略事業(yè)單位或事業(yè)部制。這種事業(yè)部單位都保持相對獨(dú)立的經(jīng)營權(quán)，這類企業(yè)的發(fā)展變化頻繁，其發(fā)展式銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略與規(guī)劃的內(nèi)容為：在銷售人員的招聘上，較多運(yùn)用系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)；對銷售人員的考核主要看銷售員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，主觀和客觀標(biāo)準(zhǔn)并用；薪資的基礎(chǔ)是對企業(yè)的貢獻(xiàn)和企業(yè)的投資效益；銷售員工的培訓(xùn)和發(fā)展往往是跨部門、跨職能、甚至是跨事業(yè)部的系統(tǒng)化發(fā)展。

四、銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的制定與實(shí)施

1、銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的制定的過程

銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的制定過程一般包括四個步驟：準(zhǔn)備階段、預(yù)測階段、實(shí)施階段和評估階段。準(zhǔn)備階段的任務(wù)是收集企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的信息以及現(xiàn)有銷售人力資源的信息；預(yù)測階段的主要任務(wù)是選擇有效的預(yù)測方法，對企業(yè)未來某一段時期的銷售人力資源供給和需求作出預(yù)測；實(shí)施階段的主要任務(wù)是制定并實(shí)施銷售人力資源總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃，提出銷售人力資源供給和需求的平衡措施，使企業(yè)對銷售人力資源的需求得到滿足。

2、銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的實(shí)施

銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的實(shí)施主要包括銷售團(tuán)隊(duì)及其運(yùn)作機(jī)制的建立和銷售團(tuán)隊(duì)管理信息系統(tǒng)的建設(shè)。銷售團(tuán)隊(duì)及其運(yùn)作機(jī)制由以下六個方面組成：日常銷售事務(wù)辦公系統(tǒng)，包括銷售人員人事檔案管理、工資管理、銷售人事費(fèi)用管理、銷售員工招聘管理、培訓(xùn)管理，考勤管理，考核管理、獎懲管理等；銷售主管測評，包括領(lǐng)導(dǎo)測評、管理能力測評；心理測驗(yàn)，包括個性測驗(yàn)、智力測評、氣質(zhì)測驗(yàn)等；管理診斷，包括工作滿意感調(diào)查等；職務(wù)分析；其他事務(wù)。銷售團(tuán)隊(duì)信息系統(tǒng)通過應(yīng)用計(jì)算機(jī)技術(shù)、通信技術(shù)、系統(tǒng)科學(xué)、行為科學(xué)等，不斷使銷售團(tuán)隊(duì)的管理中的部分辦公業(yè)務(wù)活動借助于自動化辦公設(shè)備并于辦公人員構(gòu)成服務(wù)于銷售團(tuán)隊(duì)管理目標(biāo)的人機(jī)信息系統(tǒng)。其目的是充分利用銷售資源，提高銷售效率與工作質(zhì)量，輔助銷售管理決策。

【參考文獻(xiàn)】

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第2篇：銷售團(tuán)隊(duì)的文化范文

靠新概念突擊“銷售”

一些老板迷信策劃人,是因?yàn)椴邉澣松窈跗浼?總有層出不窮的概念,把舊的說成新的、把壞的說成好的、把小的說成大的,頭腦靈活,沒準(zhǔn)想出一個“點(diǎn)子”就能讓自己的企業(yè)舊貌換新顏。

可見,概念包裝是策劃人最基本的生存技能。然而,一旦包裝過了頭,策劃人會讓企業(yè)很受傷。

做銷售是實(shí)實(shí)在在的工作,概念要有,不然企業(yè)不足以讓自己的產(chǎn)品與競品區(qū)分開來,不足以吸引顧客第一時間關(guān)注自己,嘗試自己的產(chǎn)品。但是如果總是找些新奇、時髦的概念吸引經(jīng)銷商進(jìn)貨,或者對業(yè)務(wù)員、終端店員和導(dǎo)購強(qiáng)行“洗腦”,告訴他們借助新概念誘惑顧客購買,貨款一旦到手后,就不顧經(jīng)銷商和顧客的死活,馬上偷換概念,改換包裝,又用一個新產(chǎn)品、新概念忽悠經(jīng)銷商和顧客,天下沒有不透風(fēng)的墻,久而久之,遲早會東窗事發(fā)。

靠新奇概念不斷突擊“銷售”,是策劃人最擅長的欺上瞞下手法。策劃人常年跟企業(yè)老板打交道,深諳“擒賊先擒王”的道理,要搞定企業(yè)的策劃訂單,就必須先搞定老板。如今身在企業(yè),要想在企業(yè)站穩(wěn)腳跟,就必須讓老板時時看到自己“還有新東西”。老板原本就是相信策劃人能力強(qiáng),才花大價錢請他們“空降”的,如果策劃人不能時不時給老板一些新鮮的東西,老板就會覺得策劃人黔驢技窮,策劃人出局也就是早晚的事了。

喊口號、發(fā)起花樣繁多的營銷運(yùn)動戰(zhàn)是策劃人常用的掩人耳目手法。企業(yè)、行業(yè)還沒有摸熟,產(chǎn)品是什么還沒有搞清楚,賣給誰也不知道,策劃人就開始高喊進(jìn)軍全國市場,年銷售額要達(dá)到多少個億,不然會顯得自己沒有斗志。當(dāng)然,足夠聰明的策劃人還會立一個“軍令狀”,表態(tài)說不做英雄就做狗熊,不達(dá)到目標(biāo)就取消銷售團(tuán)隊(duì)的全部獎金和提成,自己引咎辭職。事實(shí)上,他自己每個月動輒10萬元、20萬元的高工資拿得很爽,只是苦了那些在銷售一線風(fēng)吹日曬開拓市場的業(yè)務(wù)人員。

以道聽途說“洞察”市場

如果一個銷售人員指出策劃人的問題,提出對立的看法,還沒等他把話說完,策劃人就會提前發(fā)難。營銷問題的求解方式從來不限于一種方式,但勝利卻往往屬于雄辯者。策劃人如果沒有三寸不爛之舌,是斷然不敢攬“策劃”這一瓷器活的。

先下手為強(qiáng),既然已經(jīng)趟了這渾水,策劃人就不會在質(zhì)疑面前輕易退讓。可能沒有人比策劃人更能找問題了,質(zhì)疑者找他一個問題,他反過來會還給質(zhì)疑者十個問題。策劃人已經(jīng)習(xí)慣了向企業(yè)銷售“咨詢解決方案”的生存方式,如果讓他自己親手執(zhí)行,對不起,他只會挽起袖子作壁上觀。最后,如果銷售方案執(zhí)行的效果不好,他比誰都更能推卸責(zé)任,責(zé)罵得更厲害。

策劃人拋給銷售團(tuán)隊(duì)的問題,一天比一天多。只要走一遍市場、跑幾個店,策劃人就會不斷拋出問題,如果實(shí)在沒有新問題可以拋出了,他會根據(jù)道聽途說再炮制一個新概念,然后接著拋出新問題讓銷售團(tuán)隊(duì)解決。銷售團(tuán)隊(duì)成員每天疲于奔命,只顧著解決所謂的銷售問題了,哪還顧得上質(zhì)疑策劃人的權(quán)威。

然而,這不是在做銷售,做銷售需要踏踏實(shí)實(shí)解決問題。銷售人員大多知道問題所在,他們只是需要一個系統(tǒng)的解決問題方法,而指指點(diǎn)點(diǎn)是無法促成銷售進(jìn)步的。

事實(shí)上,策劃人提出的問題,大部分他自己都解決不了。他只是在道聽途說的基礎(chǔ)上做出主觀推斷,進(jìn)而臆想、猜測市場需求。可是市場上的變量何其多,市場環(huán)境何其復(fù)雜,策劃人不深入市場,指望“猜”能解決市場問題嗎?

只見樹木不見森林

策劃人對市場的判斷,大多根據(jù)日常工作的一些細(xì)枝末節(jié),習(xí)慣于從一個點(diǎn)出發(fā),而不是從企業(yè)整體運(yùn)營的角度探求銷售方略。策劃人對市場規(guī)劃、銷售渠道、拓展方式、銷售政策、終端布點(diǎn)與銷售推進(jìn)無法做出完整的、系統(tǒng)的規(guī)劃,更談不上為了一個銷售目標(biāo)整合企業(yè)的品牌、人事、行政、財務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)等資源,系統(tǒng)地解決企業(yè)面臨的銷售問題。

策劃人在系統(tǒng)運(yùn)營方面的決策、指揮失誤,在企業(yè)里屢見不鮮。比如,針對某一個產(chǎn)品大投特投廣告,拉動市場銷售后,卻因?yàn)楫a(chǎn)能不足而突然斷貨。比如,新產(chǎn)品一個接一個研發(fā)出來,交給銷售部門卻因?yàn)椴贿m合現(xiàn)有的銷售渠道而賣不出去,讓新產(chǎn)品一上市就滯銷。比如,在產(chǎn)品銷售的過程中,迫切需要通過廣告?zhèn)鞑ソ鉀Q與競品的差異化賣點(diǎn)問題,而品牌部門卻大做形象廣告,南轅北轍。

人在脫離了自己熟悉的生存環(huán)境后,行為會變得盲目。而對于業(yè)務(wù)人員來說,銷售是一個緊箍咒,他們每個月都有業(yè)績壓力,完不成銷售任務(wù),吹得唾沫橫飛也是枉然。如果說策劃人對市場與品牌有著職業(yè)的敏感性,那么對于企業(yè)生意的整體運(yùn)營,他們很有可能是門外漢。但是為了完成近在眼前的銷售任務(wù),容不得策劃人慢慢熟悉、慢慢推進(jìn),他只能被迫出招。然而,策劃人一旦出招,企業(yè)往往要為此付出代價。

重結(jié)果,輕過程

不過,如果策劃人擁有從頭再來、虛心學(xué)習(xí)的平常心,能夠務(wù)實(shí)地面對問題、解決問題,而不是急于自我表現(xiàn),過于武斷地做出決策,以其獨(dú)特的市場積淀與悟性,是可以解決部分銷售問題的。然而,策劃人的空降兵身份與其天生的自負(fù)性格,決定了大多數(shù)策劃人不會有系統(tǒng)推進(jìn)的耐心。

策劃人常常向銷售團(tuán)隊(duì)要結(jié)果。一般來說,銷售團(tuán)隊(duì)今天做出的努力,可能在3個月后的銷售業(yè)績中才能體現(xiàn)出來,不可能當(dāng)月就見到成效,但策劃人不管這么多,他要的是立竿見影。很多時候,如果他今天讓銷售團(tuán)隊(duì)開拓某一家連鎖商超,下個星期他就要在商超終端看到自己企業(yè)的產(chǎn)品。然而,并不是每件事情都在企業(yè)控制的范圍之內(nèi),企業(yè)想進(jìn)商超銷售,甚至花錢進(jìn)商超銷售,但商超的采購人員未必會讓企業(yè)進(jìn)。即使商超原則上答應(yīng)了,一來二去也不是一兩個星期就能談判成功的,如果商超和企業(yè)的審批流程過多,時間就更無法控制了。

對于銷售過程與達(dá)成銷售結(jié)果的各個過程指標(biāo)的控制,策劃人往往沒有耐心。策劃人習(xí)慣于拋出問題、制定銷售目標(biāo),但是銷售目標(biāo)如何分解、如何達(dá)成,在執(zhí)行的過程中如何激勵與考核銷售人員,如何監(jiān)督和輔導(dǎo)銷售人員,則不在策劃人關(guān)注的范圍內(nèi)。策劃人只要結(jié)果,如果銷售人員解釋為什么進(jìn)度緩慢,他會粗暴地予以拒絕,斷然聲稱只要做銷售工作就不能找任何借口。沒有人愿意找借口,但如果客觀事實(shí)的確如此時,粗暴地對待銷售人員,只會讓他們的積極性嚴(yán)重受挫。

做決策隨意草率

受挫歸受挫,策劃人會將銷售人員的受挫視為不合格,不合格就會立馬下令走人,絲毫不考慮人力資源部門為了解決一個員工的離職,要做多少說服、法律溝通等工作,還要對員工予以經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償,也不會考慮一個員工離職之后,其空出來的崗位由誰接手,以及由此給企業(yè)的生意和銷售帶來多大損失。

不換腦袋就換人,由于對銷售工作缺乏應(yīng)有的耐心、理解與堅(jiān)持,銷售團(tuán)隊(duì)不斷被折騰,有的企業(yè)銷售組織架構(gòu)一月一小變、3月一大變、半年徹底變,有的人甚至一年輪崗10次,有的區(qū)域會在一年內(nèi)換5位銷售經(jīng)理。在不斷的折騰下,市場會被短視的銷售經(jīng)理過度開發(fā),渠道經(jīng)銷商會怨聲載道,終端顧客會不斷流失,可是,誰會為此負(fù)責(zé)呢?

策劃人的思維是發(fā)散式的,但企業(yè)的銷售工作卻是相當(dāng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?如果策劃不以銷售為指向,企業(yè)的銷售工作是不可能做好的。企業(yè)必須持續(xù)、細(xì)致地為經(jīng)銷商和顧客提供到位的服務(wù),因?yàn)橐坏┳屩艺\的經(jīng)銷商和顧客喪失信心,讓他們認(rèn)為企業(yè)的服務(wù)與支持不到位、承諾不兌現(xiàn),甚至前任和后任銷售經(jīng)理彼此推諉不負(fù)責(zé),更會傷透忠誠客戶的心,企業(yè)為此將蒙受巨大損失。

個人凌駕于銷售團(tuán)隊(duì)之上

策劃人必須嘗試建立一個穩(wěn)定的銷售團(tuán)隊(duì)。相比策劃人自己在老板心中的地位,擁有一個強(qiáng)有力的銷售團(tuán)隊(duì),顯然更能提高他的個人價值,也更能鞏固他在老板心中的地位?？墒?自負(fù)的性格加上個人英雄主義,策劃人往往對銷售團(tuán)隊(duì)缺乏信任。而策劃人天馬行空的思維和工作方式也讓銷售團(tuán)隊(duì)煩不勝煩,難以招架。比如,策劃人為了抬高自己的身價,告訴老板說自己是死拽著一群蝸牛在高速路上飛奔?？墒?當(dāng)銷售團(tuán)隊(duì)知道自己只是無足輕重的蝸牛時,他們的凝聚力還會強(qiáng)、積極性還會高嗎?

靠個人意志驅(qū)動業(yè)務(wù)成長,而不是靠銷售團(tuán)隊(duì)、流程和機(jī)制驅(qū)動業(yè)務(wù)運(yùn)行,企業(yè)的銷售系統(tǒng)肯定會雜亂無章。廣告費(fèi)審批全憑自己的心情,經(jīng)銷商加盟費(fèi)根據(jù)親疏關(guān)系或多或少,銷售人員職位與薪酬的升與降完全是自己一個人說了算,當(dāng)個人凌駕于“法制”之上時,企業(yè)化管理必不可少的流程與制度只能是形同虛設(shè)。

覺得累,覺得亂,覺得所有的工作都要自己親歷親為,覺得所有的信息都要自己予以甄別判斷,覺得銷售團(tuán)隊(duì)越來越弱智,甚至覺得只靠自己就可以把企業(yè)的銷售額提高到5億元……策劃人的狂妄自大與異想天開在他個人的世界里不斷膨脹。

事實(shí)上,銷售團(tuán)隊(duì)是一種神奇的力量,相信銷售團(tuán)隊(duì),調(diào)動銷售團(tuán)隊(duì)的積極性,它會越來越強(qiáng)大,自我驅(qū)動。一旦懷疑、鄙視甚至踐踏銷售團(tuán)隊(duì),銷售團(tuán)隊(duì)的抵觸力足以讓企業(yè)的銷售系統(tǒng)癱瘓。策劃人幻想自己是救世主,結(jié)果在自我崇拜的心理驅(qū)使下,把企業(yè)帶入深淵。

投機(jī)取巧葬送企業(yè)未來

企業(yè)正常的銷售工作,因?yàn)殇N售團(tuán)隊(duì)不和諧與組織運(yùn)行不順暢,執(zhí)行起來大打折扣,成效越來越低。在這樣的背景下,策劃人急于完成每個月的銷售指標(biāo),會越來越傾向于投機(jī)。策劃人什么東西都想拿來試一下,什么產(chǎn)品都想灌到渠道里,而且會天真地算賬:“如果我每年開發(fā)100個新產(chǎn)品,每個經(jīng)銷商每個新產(chǎn)品的銷售額為10萬元,全國100個重點(diǎn)經(jīng)銷商,加起來就是10億元。”

如果做銷售如此簡單,企業(yè)就沒有必要在全國區(qū)域市場派出銷售人員了。企業(yè)可以成立一個研發(fā)中心,專做產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn),成立一個訂單中心,直接向經(jīng)銷商發(fā)貨,并由此省下人力資源、品牌管理和銷售等一大筆市場管理費(fèi)用。

但這樣做的前提是,企業(yè)已經(jīng)壟斷了產(chǎn)品資源,市場上除了自己沒有其他企業(yè)生產(chǎn)相同或類似的產(chǎn)品。然而,企業(yè)如果沒有掌控產(chǎn)品在市場上的話語權(quán),而采用極其強(qiáng)勢的銷售手法,強(qiáng)行把產(chǎn)品灌輸給渠道,經(jīng)銷商是不會買賬的。

投機(jī)可以讓企業(yè)擁有一時之,但卻讓企業(yè)失去了可持續(xù)發(fā)展的未來?？吹絼e人擁有賺錢的產(chǎn)品就眼紅,馬上拿過來換個包裝、換個名稱就賣,可能會在短時間內(nèi)賺一點(diǎn)錢,但這樣的生意是不會長久的。對于投機(jī)性產(chǎn)品,企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模大多比較小,生產(chǎn)的成本往往更高,一旦經(jīng)銷商覺察到投機(jī)性產(chǎn)品與競品沒有什么差異,價格卻高出許多,他們對企業(yè)的信任度會越來越低。同時,投機(jī)性產(chǎn)品會打亂企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),甚至偏離品牌核心價值,為品牌價值做減法。

無計(jì)劃性讓企業(yè)迷失方向

銷售團(tuán)隊(duì)一旦有了投機(jī)心理,會降低銷售組織的計(jì)劃性。策劃人嘗到甜頭,會一門心思把精力花在新產(chǎn)品開發(fā)上,而對銷售組織的日常銷售行為,對適銷網(wǎng)點(diǎn)的進(jìn)一步覆蓋和滲透,對現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)勝劣汰和逐步升級,會漠不關(guān)心。

銷售組織有其固定的游戲規(guī)則。關(guān)于銷售日匯報、周計(jì)劃和月總結(jié)的匯報體制,關(guān)于銷售目標(biāo)制定與分解、達(dá)成方法與保障措施的制訂,包括監(jiān)督與輔導(dǎo),都需要銷售管理者傾注大量心血,根據(jù)實(shí)際銷售情況,不斷優(yōu)化現(xiàn)有的銷售政策、流程與制度,讓組織運(yùn)行得更高效、更可控、更緊湊。

銷售管理者主管銷售工作,必須具有良好的職業(yè)管理素質(zhì),有著良好的項(xiàng)目管理意識和方法。然而,興之所至,想到哪里做到哪里,可以說是策劃人的通病,以如此方式管理銷售工作,會讓企業(yè)的銷售政策與市場組織行為變幻不定。產(chǎn)品銷售價格變來變?nèi)?銷售政策反復(fù)無常,業(yè)務(wù)流程一變再變……長此以往,銷售經(jīng)理和一線業(yè)務(wù)人員將無所適從,寧愿消極怠工,不愿意主動開拓市場,免得給自己惹上一身腥。

同時,經(jīng)銷商對企業(yè)會越來越失望,他們會想:“這就是在對外宣傳中把自己吹得天花亂墜的企業(yè)?這就是宣稱對經(jīng)銷商有著全套專家跟蹤服務(wù)與管理的企業(yè)?”他們會認(rèn)為企業(yè)只是不斷地給自己壓貨,卻從不考慮如何幫他們把產(chǎn)品賣出去。他們不知道企業(yè)的明天在哪里,不知道企業(yè)想干什么、正在干什么,因?yàn)槠髽I(yè)的銷售工作已經(jīng)越來越?jīng)]有計(jì)劃性。

好大喜功導(dǎo)致銷售團(tuán)隊(duì)病入膏肓

可策劃人很聰明,他可以讓自己的銷售團(tuán)隊(duì)、經(jīng)銷商和顧客沒有計(jì)劃性,但是不能讓老板覺得自己沒有計(jì)劃性。他很清楚,他唯一要搞定的人是老板,而不是自己的銷售團(tuán)隊(duì)和客戶。為了讓自己的動作有足夠強(qiáng)大的震撼力,他必須將每一次銷售策劃都做得很有聲勢,似乎一切都中規(guī)中矩,然后告訴老板他是在進(jìn)行整合營銷傳播。

好大喜功會讓銷售團(tuán)隊(duì)染上欺上瞞下的風(fēng)氣,一旦蔓延開來,銷售組織很快就會病入膏肓。雖說任何制度在人的面前都是有缺陷的,但是如果不是通過制度管理銷售團(tuán)隊(duì),而是靠某一個人的領(lǐng)導(dǎo)力以及所謂的團(tuán)隊(duì)文化,那么,一旦領(lǐng)導(dǎo)力缺失,企業(yè)文化腐朽,貪污作弊成風(fēng),銷售團(tuán)隊(duì)及至整個企業(yè)是不可能有任何戰(zhàn)斗力的。

事實(shí)上,再也沒有比歪曲、夸大銷售信息更壞的事情了。銷售的牛鞭效應(yīng)特別突出,一線導(dǎo)購將業(yè)績夸大1倍,反饋到銷售總監(jiān)那里很可能翻了10倍,再反饋給生產(chǎn)和物資采購部門很可能翻了100倍,用嚴(yán)重失真的信息指導(dǎo)銷售與生產(chǎn),企業(yè)猶如慢性中毒。如果企業(yè)仍沉浸在策劃人亢奮的凱歌聲中,最終吞下的將是碩大的苦果。

用文字管理取代銷售現(xiàn)場管理

不過擅長做表面文章的策劃人,總是能在輕描淡寫之中,用過硬的文字功夫,巧妙地推卸責(zé)任,將自己描寫成出污泥而不染的英雄。即使企業(yè)死去了,責(zé)任也不在策劃人,要怪只能怪銷售團(tuán)隊(duì)沒有按照他的營銷戰(zhàn)略去執(zhí)行,要怪只能怪老板在將市場燒到99攝氏度時沒有實(shí)力繼續(xù)投入資金猛燒市場。策劃人拍拍身上的灰塵,立刻到另外一家企業(yè)走馬上任“布道”去了,宣稱自己在上一家企業(yè)短短兩年的任期內(nèi),幫助企業(yè)“實(shí)現(xiàn)了業(yè)績從1000萬元到10億元的驚人增長”。

第3篇：銷售團(tuán)隊(duì)的文化范文

電影中的唯基因主義有失偏頗，但實(shí)踐證明，科學(xué)評估員工的性格特質(zhì)和行為模式，讓適合的人做適合的事，的確能夠幫助企業(yè)構(gòu)建一個高績效團(tuán)隊(duì)。過去60多年，PI測評從這個原則出發(fā)，成為全球杰出企業(yè)的戰(zhàn)略評估工具。

南希·馬丁尼是PI國際的總裁兼首席執(zhí)行官，也是一名杰出的銷售專家。她拋棄“銷售藝術(shù)說”，首次將銷售劃入科學(xué)范疇。南希將自己的理念形成了《銷售團(tuán)隊(duì)管理》一書，旨在徹底顛覆基于經(jīng)驗(yàn)的盲目銷售，幫助組織打造高績效的銷售團(tuán)隊(duì)。

《商學(xué)院》：中美銷售文化存在巨大差異，科學(xué)銷售的理念能否適應(yīng)中國市場？

南希：科學(xué)銷售是以銷售技能評估工具（SSAT）為基礎(chǔ)，通過測試工具評估銷售員的性格特征，與智力因素及受教育程度無關(guān)，可以適用不同國家和文化背景的人。從科學(xué)研究的角度看，個人特征是恒定的，沒有國界種族的限制。

SSAT測試先衡量出每個銷售員的特征是什么，之后再運(yùn)用客戶導(dǎo)向型銷售（CFS）對癥下藥。CFS將針對每個人的病癥和技能的薄弱環(huán)節(jié)，在后期培訓(xùn)中進(jìn)行相應(yīng)的改善。目前現(xiàn)有的各種銷售模式包括強(qiáng)迫型、勸誡型、欺騙型等等，但銷售效果非常差，跟客戶的關(guān)系也不太好。好的銷售模式應(yīng)該是更好地理解客戶的需求，建立良好的客戶關(guān)系?？茖W(xué)銷售認(rèn)為重視客戶關(guān)系比銷售結(jié)果更重要。當(dāng)然，兩者之間需要適當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)。

《商學(xué)院》：銷售團(tuán)隊(duì)管理需要好的銷售經(jīng)理，但選拔管理者時可能會面臨兩難境地，應(yīng)該更看重銷售經(jīng)驗(yàn)還是管理經(jīng)驗(yàn)？

南希：如果一定要從技能和行為模式兩者中選擇一個，我傾向于行為模式。因?yàn)樾袨槟Ｊ胶茈y改變，但技能可以被培養(yǎng)。如果發(fā)現(xiàn)一個人的行為模式適合某個崗位，企業(yè)就值得花時間費(fèi)用來培養(yǎng)他的相關(guān)技能。但是如果一個人的內(nèi)在特征和行為模式不適合做銷售經(jīng)理，那這樣的人選一定是不合適的。

第4篇：銷售團(tuán)隊(duì)的文化范文

人是銷售的核心力量，建立一支能征善戰(zhàn)的銷售隊(duì)伍并實(shí)施有效的管理，這是企業(yè)在激烈的市場競爭中永遠(yuǎn)立于不敗之地的根本保障。筆者曾經(jīng)以問卷的形式對6家消費(fèi)品企業(yè)的15位銷售經(jīng)理進(jìn)行過調(diào)查，本文將根據(jù)調(diào)查結(jié)果并結(jié)合當(dāng)前消費(fèi)品企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)管理中困擾人們的主要問題進(jìn)行分析，從而探討銷售團(tuán)隊(duì)的管理之道。

一、中國企業(yè)的銷售隊(duì)伍管理現(xiàn)狀

根據(jù)調(diào)研結(jié)果，筆者從績效管理、激勵管理、行動管理、行動指導(dǎo)、業(yè)務(wù)員心態(tài)管理、銷售士氣管理以及銷售隊(duì)伍管理中的問題等幾個方面來探討企業(yè)銷售隊(duì)伍管理工作的現(xiàn)狀。

1、績效管理

從表1可以看出（筆者對6家企業(yè)的各管理環(huán)節(jié)的執(zhí)行情況采用5分制的評估方法，下同），企業(yè)銷售業(yè)績的40％－70％是由銷售經(jīng)理達(dá)成的。大部分企業(yè)的業(yè)績管理考核能夠采用量化的指標(biāo)，并將銷售目標(biāo)達(dá)成率與獎金掛鉤。

2、激勵管理

人是需要激勵的，更容易產(chǎn)生挫折感的銷售人員尤其需要激勵。銷售人員的激勵包括外部激勵和自我激勵，優(yōu)秀的銷售人員一般都善于進(jìn)行自我激勵。激勵銷售人員士氣的外部主要措施有：①將獎金與績效掛鉤；②賞罰公平；③提供晉升機(jī)會；④進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn)。筆者所調(diào)研的6家企業(yè)的詳細(xì)情況請見表2（對部分環(huán)節(jié)的執(zhí)行情況采用5分制進(jìn)行評估，對部分做到的環(huán)節(jié)打“＊”，沒有做到的環(huán)節(jié)則留空白，下同）。

3、行動管理

就對業(yè)務(wù)員行動的追蹤方式而言，多數(shù)企業(yè)以電話追蹤和突擊檢查為主，部分企業(yè)還采取行程核實(shí)和客戶追蹤方式。筆者所調(diào)研的6家企業(yè)反饋情況請見表3。

4、銷售指導(dǎo)

多數(shù)企業(yè)通過課堂培訓(xùn)和現(xiàn)場培訓(xùn)的方式對業(yè)務(wù)員進(jìn)行指導(dǎo)，部分企業(yè)采取言傳身教、以會代訓(xùn)的方式。筆者所調(diào)研的6家企業(yè)的情況請見表4。

5、業(yè)務(wù)員心態(tài)管理

市場競爭日趨激烈和市場的不景氣都會增加業(yè)務(wù)員的挫折感，不同的企業(yè)、不同的業(yè)務(wù)員在不同時期都會存在不同的心態(tài)問題。通常，影響業(yè)務(wù)員心態(tài)和士氣的主要因素是激勵機(jī)制，激勵力度不夠、獎罰不明、獎勵政策不兌現(xiàn)等情況都會影響業(yè)務(wù)員的士氣。對于經(jīng)營業(yè)績差的企業(yè)，業(yè)務(wù)員更容易對企業(yè)的前途感到悲觀失望，積極性不高，常常表現(xiàn)為得過且過，且凝聚力較差。筆者所調(diào)研的6家企業(yè)的情況請見表5。

6、當(dāng)前銷售隊(duì)伍管理中最困惑的問題

當(dāng)前，銷售隊(duì)伍管理中最困惑的問題主要存在于兩個方面：心態(tài)；銷售技巧和能力。

① 在心態(tài)方面，表現(xiàn)為：團(tuán)隊(duì)中業(yè)務(wù)員的工作積極性、主動性不夠；業(yè)務(wù)員的心態(tài)不好，攀比風(fēng)濃；業(yè)務(wù)員的凝聚力、忠誠度差，銷售隊(duì)伍不穩(wěn)定。

② 在銷售技巧和能力方面，主要表現(xiàn)為業(yè)務(wù)員的專業(yè)知識缺乏，銷售團(tuán)隊(duì)的銷售技巧和能力亟待提高。

筆者所調(diào)研的6家企業(yè)的情況見表6。

二、銷售隊(duì)伍管理的困惑

概括而言，企業(yè)目前在銷售隊(duì)伍管理上主要面臨以下困惑：

困惑1

業(yè)務(wù)員有四種情況經(jīng)常令銷售經(jīng)理頭痛：出勤不出工；出工不出力；出力不出活；出活不出利。簡單地說，就是：業(yè)務(wù)員雖然出勤了，但可能是在企業(yè)里或在市場上的旅館里；雖然業(yè)務(wù)員在市場上拜訪客戶，但拜訪效率很低，一天可能只拜訪一兩位客戶；有的業(yè)務(wù)員雖然很勤快，每天拜訪十幾家客戶，但是成交率很低，只有效率，沒有效果，只有勤勞、苦勞、疲勞，卻沒有功勞；有的業(yè)務(wù)員雖然銷量很大，但成交價格較低或主要銷售低毛利產(chǎn)品，回款率低。

困惑2

如何使業(yè)務(wù)員“變壓力為動力，變能力為銷售力”？多數(shù)銷售經(jīng)理給業(yè)務(wù)代表制定了銷售目標(biāo)后放任自流，只讓銷售人員進(jìn)行自我控制。

困惑3

業(yè)務(wù)員“一放就亂，一管就死”，對業(yè)務(wù)員實(shí)行的是被動式管理（而非業(yè)務(wù)員自動、自發(fā)、自主地進(jìn)行自我管理）。

困惑4

業(yè)務(wù)員的激勵機(jī)制也是一個很費(fèi)心思的問題，許多銷售經(jīng)理過分迷信金錢的獎勵作用，并將金錢作為唯一有效的激勵手段。

關(guān)于上述困惑的原因分析如下：

1、銷售經(jīng)理的管理角色錯位

多數(shù)銷售經(jīng)理是由優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員提升起來的，他們往往在業(yè)務(wù)上比較擅長，但是在被提升為銷售經(jīng)理之后，其角色由原來的“業(yè)務(wù)型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮芾硇汀绷?，其主要?zé)任是通過提升銷售隊(duì)伍的能力和熱忱來實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績的倍增。但是，在現(xiàn)實(shí)生活中，許多業(yè)務(wù)員在被提升為銷售經(jīng)理之后，其角色往往未能做及時轉(zhuǎn)變——雖然自己的職務(wù)銷售經(jīng)理，卻還干著業(yè)務(wù)員干的事情。銷售經(jīng)理的大部分時間還是用于跑客戶、簽單上面，其依然扮演著簽單高手的角色，而忽略了對業(yè)務(wù)員的管理、指導(dǎo)、激勵和控制。結(jié)果呢，其往往由“親自干”最后走向“獨(dú)自干”，既“不放手”更“不放心”。由于銷售經(jīng)理的精力和時間有限，他在疲于奔命的同時，就再也沒有精力去指導(dǎo)、激勵自己的下屬，從而使企業(yè)業(yè)績的持續(xù)提升缺乏后勁；另一方面，銷售經(jīng)理也往往心有余而力不足，個人容易停滯不前，發(fā)展也受到限制。在上述角色錯位的情況下，業(yè)務(wù)員只能從事程序性的工作，業(yè)務(wù)員的士氣很容易走向低落。其實(shí)，銷售經(jīng)理的價值不在于簽了多少單，而在于培養(yǎng)出了多少能簽單的高手，在于是否打造了一支能征善戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)。

2、銷售隊(duì)伍的心態(tài)調(diào)整與能力提升

影響業(yè)務(wù)員業(yè)績的自身因素主要是業(yè)務(wù)員的心態(tài)和能力。銷售工作是一項(xiàng)挫折感較強(qiáng)的工作，來自市場、客戶、上級、同事等外部因素都會影響到業(yè)務(wù)員的心態(tài)，而業(yè)務(wù)員的心態(tài)又直接影響到其能力的發(fā)揮。

通常，我們可以將業(yè)務(wù)員分為I、II、III、IV四類：I類業(yè)務(wù)員有沖勁，但是能力不足，可以通過加強(qiáng)輔導(dǎo)和訓(xùn)練，提升銷售能力；II類業(yè)務(wù)員既有能力又有沖勁，是超級業(yè)務(wù)員，各企業(yè)應(yīng)提升此類業(yè)務(wù)員在銷售團(tuán)隊(duì)中的比例；III類業(yè)務(wù)員能力有余而沖勁不足，屬于“出工不出力”的一類，應(yīng)努力協(xié)助業(yè)務(wù)員調(diào)整心態(tài)，激發(fā)其將潛能釋放出來；IV類業(yè)務(wù)員既沒有能力又沒有沖勁，應(yīng)及時、果斷地予以淘汰。

3、銷售表單、報告未能善加運(yùn)用

為了加強(qiáng)銷售行動追蹤，很多企業(yè)設(shè)計(jì)了各種表格、表單，并要求業(yè)務(wù)員填寫。關(guān)于表單、報告的運(yùn)用，重點(diǎn)看2個方面：一是業(yè)務(wù)員是否堅(jiān)持認(rèn)真、實(shí)事求是填寫？二是銷售表單提供的資訊是否得到銷售經(jīng)理的正確運(yùn)用，并作為銷售經(jīng)理進(jìn)行追蹤和決策的參考？

僅僅通過表格、表單、報告來追蹤業(yè)務(wù)員的行動是不夠的，銷售經(jīng)理還需要與業(yè)務(wù)員進(jìn)行面對面的溝通，以了解業(yè)務(wù)員的思想變化及業(yè)績未能達(dá)成的深層次原因，以便于采取解決問題的正確措施。

4、銷售隊(duì)伍的管理、控制效果不理想

銷售經(jīng)理應(yīng)該通過各種方式和工具來實(shí)施有效的過程管理。如果銷售經(jīng)理只通過電話來追蹤、了解業(yè)務(wù)員的行蹤，可能只能解決“出勤不出工”問題，而不能有效解決“出工不出力”、“出力不出活”問題。

三、銷售團(tuán)隊(duì)的有效管理

1、 加強(qiáng)銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提升團(tuán)隊(duì)業(yè)績。

許多銷售經(jīng)理不注意團(tuán)隊(duì)建設(shè)與企業(yè)文化的關(guān)系。實(shí)際上，企業(yè)和銷售經(jīng)理想要建立有效率的團(tuán)隊(duì)，就必須塑造追求卓越的企業(yè)文化。

企業(yè)文化與團(tuán)隊(duì)榮枯互為因果。團(tuán)隊(duì)成員之間應(yīng)該能夠取長補(bǔ)短，相互信任，相互支援，同舟共濟(jì)，變阻力為助力，變助力為合力。銷售經(jīng)理應(yīng)有效利用銷售績效評估會來進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，全體業(yè)務(wù)員都可為某位業(yè)務(wù)員的客戶集體會診，集思廣益，群策群力。在這種情形下，業(yè)務(wù)員不再是單打獨(dú)門、各自為戰(zhàn)，而是背靠著整個團(tuán)隊(duì)的支持。

2、重新定位銷售經(jīng)理的角色。

銷售經(jīng)理的角色從“超級業(yè)務(wù)員”回歸為“管理者”是銷售業(yè)績持續(xù)上升的關(guān)鍵所在。銷售經(jīng)理應(yīng)扮演好銷售團(tuán)隊(duì)領(lǐng)隊(duì)和教練的角色，銷售經(jīng)理應(yīng)著重做好以下六項(xiàng)工作:

① 制定業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃；

② 制定業(yè)務(wù)員職業(yè)發(fā)展計(jì)劃；

③ 制定銷售策略與銷售目標(biāo)；

④ 指導(dǎo)、訓(xùn)練、發(fā)展業(yè)務(wù)員；

⑤ 評估及選擇業(yè)務(wù)員；

⑥ 支持銷售隊(duì)伍。

為了有效解決“出勤不出工，出工不出力，出力有出活，出活不出利”的問題，可以針對銷售業(yè)績不能達(dá)成的問題進(jìn)行深入分析，透過現(xiàn)象發(fā)現(xiàn)本質(zhì)性問題，從而找出真正的原因所在，并因地、因人、因時、因事地進(jìn)行診斷并對癥下藥。該項(xiàng)工作的重點(diǎn)在于正確地設(shè)立目標(biāo)，制定計(jì)劃，制定獎勵政策并提供支持和輔導(dǎo)，尤為關(guān)鍵的步驟是追蹤跟進(jìn)，詳情可參閱表7。

3、實(shí)施銷售目標(biāo)管理。

銷售目標(biāo)管理可促使業(yè)務(wù)員進(jìn)行自我管理，加強(qiáng)自我控制，使業(yè)務(wù)員能夠從被動、消極轉(zhuǎn)變?yōu)樽詣?、自發(fā)、自主自控。銷售目標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)循序漸進(jìn)的原則，利用漸進(jìn)式的目標(biāo)管理系統(tǒng)可以使業(yè)務(wù)員在最少的監(jiān)督之下創(chuàng)造出最佳的銷售業(yè)績。

所謂漸進(jìn)是指制定一系列連續(xù)的目標(biāo)。比如，每個季度都要在前一個季度的基礎(chǔ)上達(dá)到一個新的目標(biāo)，最后在年末達(dá)到年度最終目標(biāo)。

日常目標(biāo)包括完成銷售額、把費(fèi)用控制在計(jì)劃內(nèi)、增加潛在客戶等。

創(chuàng)造性目標(biāo)就是給業(yè)務(wù)員增加壓力，提高目標(biāo)，促使其最大限度地發(fā)揮自己的潛能。

在制定目標(biāo)時，應(yīng)該設(shè)定兩種目標(biāo)范圍：現(xiàn)實(shí)目標(biāo)；理想目標(biāo)。

概括而言，在制定目標(biāo)時，應(yīng)考慮以下問題：

① 你想在年底達(dá)成什么樣的成果（年終目標(biāo)）？所有季度目標(biāo)都應(yīng)服從于年終目標(biāo)。

② 要取得這些成果，你面臨著哪些障礙？

③ 你的銷售區(qū)域有哪些優(yōu)勢和不足？

④ 如果本期（季度）目標(biāo)未能順利達(dá)成，這對實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)有何影響？

⑤ 在上期（季度）完成的目標(biāo)之中，哪些是漸進(jìn)式的？

⑥ 你是如何取得這些進(jìn)展的？

⑦ 對于上期（季度）沒有完成的目標(biāo)，你是否有別的辦法可以彌補(bǔ)？

4、加強(qiáng)對業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)和指導(dǎo)。

以會代訓(xùn)、陪同拜訪、聯(lián)合拜訪都是有效的方法。

銷售經(jīng)理應(yīng)盡力與業(yè)務(wù)員進(jìn)行“一對一”的溝通并提供指導(dǎo)，應(yīng)該針對業(yè)務(wù)員自身的優(yōu)缺點(diǎn)并結(jié)合市場和客戶的特點(diǎn)對業(yè)務(wù)員給予輔導(dǎo)，雙方可以共同討、擬訂改善方案和行動計(jì)劃。

此外，銷售經(jīng)理還需要進(jìn)行追蹤管理，并定期檢查進(jìn)展情況或制定下一步計(jì)劃。

再者，銷售經(jīng)理也可以陪同業(yè)務(wù)員進(jìn)行聯(lián)合拜訪。在聯(lián)合拜訪過程中，業(yè)務(wù)員充當(dāng)主角，銷售經(jīng)理則充當(dāng)教練這一配角角色。在聯(lián)合拜訪后，銷售經(jīng)理應(yīng)進(jìn)一步分析、檢查業(yè)務(wù)員在拜訪客戶行動中的表現(xiàn)，并指出有待改進(jìn)之處。只有通過持續(xù)的改善跟進(jìn)循環(huán)，你才能不斷提升銷售團(tuán)隊(duì)的整體銷售能力。

5、士氣提升和能力提升雙管齊下。

應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，設(shè)計(jì)企業(yè)遠(yuǎn)景。

經(jīng)理和業(yè)務(wù)員應(yīng)該保持良好、有效的溝通并制定行之有效的激勵政策，以強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神并確保業(yè)務(wù)員保持旺盛的斗志和進(jìn)取心。

銷售經(jīng)理還應(yīng)該注意開發(fā)業(yè)務(wù)員的潛能，使業(yè)務(wù)員的能力和業(yè)績能獲得同步成長。

6、公正、客觀地進(jìn)行業(yè)績評估，盡量將考核指標(biāo)量化、標(biāo)準(zhǔn)化。

比如，可以制定以下目標(biāo)并進(jìn)行考核：

① 銷售目標(biāo)達(dá)成率

② 毛利目標(biāo)達(dá)成率

③ 應(yīng)收帳款回收率

④ 每天平均訪問戶數(shù)

⑤ 客戶數(shù)量

⑥ 產(chǎn)品比例；等等。

7、提升銷售會議效率和效果

第5篇：銷售團(tuán)隊(duì)的文化范文

承上啟下的銷售工作，除了要忠實(shí)履行本崗位職責(zé)，更要有清醒的市場意識、經(jīng)營意識、創(chuàng)新意識、服務(wù)意識，要求自己有掌控、駕馭、分析、解決問題的能力和強(qiáng)烈的使命感。

工作責(zé)任主要表現(xiàn)在：督促銷售人員的工作、制定銷售計(jì)劃、銷售團(tuán)隊(duì)的管理、定期的銷售總結(jié)、定期對銷售人員的績效考核的評定、上下級的溝通、銷售人員的工作扶持、大客戶定單的制定、銷售人員工作的分配以及協(xié)助技術(shù)部工作等等…

其實(shí)我個人認(rèn)為，每位銷售人員都會有自己的一套銷售理念。一開始，我是不能夠即時知道每位銷售人員的特色在哪里，需等完全了解的時候，就應(yīng)該充分發(fā)揮其潛在的優(yōu)勢，如果某個別銷售人員存在可挖掘的潛力，我會對其進(jìn)行相應(yīng)的督導(dǎo)，我們相互學(xué)習(xí)，幫助完成公司下達(dá)的銷售指標(biāo)，從而來彌補(bǔ)其不足之處。

作為銷售負(fù)責(zé)人，需要做的工作很多：

1. 分析市場狀況，正確作出市場銷售預(yù)測報批;

2. 擬訂年度銷售計(jì)劃，分解目標(biāo)，報批并督導(dǎo)實(shí)施;

3. 根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃合理進(jìn)行人員配備;

4. 匯總市場信息，提報產(chǎn)品改善或產(chǎn)品開發(fā)建議;

5. 洞察、預(yù)測危機(jī)，及時提出改善意見報批;

6. 關(guān)注所轄人員的思想動態(tài)，及時溝通解決;

7. 根據(jù)銷售預(yù)算進(jìn)行過程控制，降低銷售費(fèi)用;

8. 參與重大銷售談判和簽定合同;

9. 組織建立、健全客戶檔案;

10. 向直接下級授權(quán)，并布置工作;

11. 定期向直接上級述職;

12. 定期聽取直接下級述職，并對其作出工作評定;

13. 負(fù)責(zé)參與制定銷售部門的工作程序和規(guī)章制度，報批后實(shí)行;

負(fù)責(zé)督促銷售人員的工作：

1. 銷售部工作目標(biāo)的完成;

2. 銷售指標(biāo)制定和分解的合理性;

3. 工作流程的正確執(zhí)行;

4. 開發(fā)客戶的數(shù)量;

5. 拜訪客戶的數(shù)量;

6. 客戶的跟進(jìn)程度;

7. 獨(dú)立的銷售渠道;

8. 銷售策略的運(yùn)用;

9. 銷售指標(biāo)的完成;

10. 確保貨款及時回籠;

11. 預(yù)算開支的合理支配;

12. 良好的市場拓展能力

13. 紀(jì)律行為、工作秩序、整體精神面貌;

14. 銷售人員的計(jì)劃及總結(jié);

15. 市場調(diào)查與新市場機(jī)會的發(fā)現(xiàn);

16. 成熟項(xiàng)目的營銷組織、協(xié)調(diào)和銷售績效管理;

進(jìn)行銷售業(yè)績的制定：

銷售業(yè)績的制定要有一定的依據(jù)，不能憑空想象。要根據(jù)公司的現(xiàn)狀，已及公司產(chǎn)品種類，細(xì)細(xì)劃分。

隨后要做的事情就是落實(shí)到每一個銷售人員的身上，甚至可以細(xì)分到每一個銷售人員月.半年.一年銷售業(yè)績是多少，從而很完美的完成公司下達(dá)的季銷售業(yè)績。最終完成每年的銷售指標(biāo)。

銷售計(jì)劃的制定：

制定一份很好的銷售計(jì)劃，同樣也是至關(guān)重要的事情。有句話說的好，沒有理想就永遠(yuǎn)不可能達(dá)成。可見，銷售計(jì)劃的重要性。當(dāng)然銷售計(jì)劃也是要根據(jù)實(shí)際情況而制定的。

定期的銷售總結(jié)：

其實(shí)，銷售總結(jié)工作是需要和銷售計(jì)劃相結(jié)合進(jìn)行的。銷售總結(jié)主要目的是讓每一位銷售人員能很具體的回顧在過去銷售的時間里面做了些什么樣的事情，然后又取得的什么樣的結(jié)果，最終總結(jié)出銷售成功的法則。當(dāng)然，我們可能也會碰上銷售不成功的案例。倘若遇到這樣的事情，我們也應(yīng)該積極面對，看看自己在銷售過程中間有什么地方?jīng)]有考慮完善，什么地方以后應(yīng)該改進(jìn)的。

定期的銷售總結(jié)同時也是我與銷售人員的交流溝通的好機(jī)會。我能知道銷售團(tuán)隊(duì)里面的成員都在做一些什么樣的事情，碰到什么樣的問題。以便我以及可以給予他們幫助，從而使整個銷售過程順利進(jìn)行。

銷售總結(jié)同樣也可以得到一些相關(guān)產(chǎn)品的信息，知道競爭對手的一些動向。要知道，我們不打無準(zhǔn)備之仗。知己知彼方可百戰(zhàn)百勝。

銷售團(tuán)隊(duì)的管理：

銷售團(tuán)隊(duì)的管理可以說是一個學(xué)問，也是公共關(guān)系的一個重要方面。如今的銷售模式不再是單純的單獨(dú)一個銷售人員的魅力了。很好的完成銷售任務(wù)，起決定性左右的就應(yīng)該是銷售團(tuán)隊(duì)。

在所有銷售團(tuán)隊(duì)里面的成員心齊、統(tǒng)一，目標(biāo)明確為一個基本前提的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮每一成員的潛能優(yōu)勢，是其感覺這樣的工作很適合自己的發(fā)展。感覺加入我們的銷售團(tuán)隊(duì)就像加入了一個溫馨的大家庭中間。我想，每一個隊(duì)員都會喜歡自己的工作，喜歡我們的環(huán)境的。

公司為大家創(chuàng)造了很好的企業(yè)文化，同時也給大家提供和搭建了很好的銷售平臺，所以，銷售人員應(yīng)該感覺到滿足，并胸懷感恩的心，我希望能讓每一位銷售人員學(xué)到相應(yīng)的東西。

績效考核的評定：

績效考核的評定雖然比較繁瑣，但是勢在必行。對于很好的完成銷售指標(biāo)，績效考核是一個比較直接的數(shù)據(jù)。

1. 原本計(jì)劃的銷售指標(biāo)

2. 實(shí)際完成銷量

3. 現(xiàn)有客戶的拜訪數(shù)量

4. 月合同量

5. 銷售人員的行為紀(jì)律

6. 工作計(jì)劃、匯報完成率

7. 需求資源客戶的回復(fù)工作情況

上下級的溝通：

銷售總監(jiān)也起著穿針引線的作用。根據(jù)公司上級領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)，詳細(xì)的落實(shí)到每一位銷售人員的身上。在接受任務(wù)的同時，也可以反應(yīng)基層人員所遇到的實(shí)際困難。

銷售人員的培訓(xùn)：

1. 提升公司整體形象

2. 提升銷售人員的銷售水平

3. 順利構(gòu)成合同達(dá)成

第6篇：銷售團(tuán)隊(duì)的文化范文

現(xiàn)如今的市場，我們看到的是賣家之間進(jìn)行著激烈的競爭。而對于買家而言，隨著產(chǎn)品種類的日益增多，他們的選擇也越來越多，反而變得更加挑剔起來?，F(xiàn)在的市場是一個買方市場，銷售商不得不采取各種方法來爭搶客源。

因此，對于銷售培訓(xùn)的需求越來越大。無論是外資企業(yè)還是國有企業(yè)都請培訓(xùn)師（外聘的或公司內(nèi)部的）對自己的銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行培訓(xùn)，以應(yīng)付越來越激烈的競爭和越來越挑剔的客戶。

然而，很少有公司認(rèn)為銷售培訓(xùn)確實(shí)幫助他們提高了銷售業(yè)績。事實(shí)上，部分公司抱怨在花費(fèi)大量的時間和金錢之后（尤其是為了高端品牌的銷售而進(jìn)行的銷售培訓(xùn)），他們的銷售團(tuán)隊(duì)的績效并沒有明顯的改觀，銷售額和利潤也并沒有顯著的提高。

那么，又有什么可以幫助銷售人員來提高銷售額（邊際利潤）呢？

HR Chally Group在其發(fā)表的2007年世界級卓越銷售研究報告中提到，世界一流的銷售團(tuán)隊(duì)最有效的三種方法是：

1.　建立一個以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)文化；

2.　聘用和選拔合適的銷售人才；以及

3.　培訓(xùn)并發(fā)展一套有效的銷售技巧。

建立一個以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)文化

自古有云，“企業(yè)的任務(wù)在于創(chuàng)造更多的顧客”，但是許多公司并不是這么去做的，而是：

* 注重技術(shù)創(chuàng)新；

* 犧牲其他利益來提高公司股價；

* 僅向顧客推銷已投入生產(chǎn)的產(chǎn)品，而忽視了產(chǎn)品的市場需求。

換句話說，這些公司只是閉門造車卻忘記了究竟是誰買單（是客戶）；他們只注重提高“公司價值”，提高自己的報酬，卻從未向客戶提供真正有價值的產(chǎn)品。即使個別銷售人員具有優(yōu)秀的銷售能力，有端正的態(tài)度愿意了解客戶的需求，并且能夠幫助公司提出足以滿足客戶需求的方案，他們也不會這樣一直做下去。雖然許多公司意識到以客戶為中心的重要性，并將此作為可持續(xù)的長期戰(zhàn)略，但是他們無法或者不愿做出相應(yīng)的改變。導(dǎo)致這種慣性的原因有：

* 不愿意（拿個人的職業(yè)生涯）冒風(fēng)險；

* 缺乏一個以客戶為中心的管理團(tuán)隊(duì)。

我和我的同事曾與一家著名德國汽車制造公司里的一位中國合伙人交談過。我們發(fā)現(xiàn)，他正在尋找顧問，來提高公司銷售團(tuán)隊(duì)在汽車展廳的銷售業(yè)績。他相信，以公司目前的市場份額，完全可以做得更好。在交談過程中，他告訴我們，公司需要一些擁有汽車銷售背景的顧問，因?yàn)樗麄儗ζ囆袠I(yè)比較了解。

我們告訴他：我們將跟蹤并研究公司的前景，以及客戶對其銷售人員的具體要求，然后改進(jìn)其銷售人員的銷售技巧，以滿足客戶的需要。但他們堅(jiān)持要找了解汽車（而不是了解客戶）的顧問來解決目前公司面對的問題。理由很簡單：如果他找到的顧問對車很了解，他就更容易給老板有個交待。

我曾看到過多次類似情況的發(fā)生：在大多數(shù)情況下，客戶之所以反對我們的提議，是因?yàn)樗麄儾辉敢庠诠靖母镞^程中（拿自己的事業(yè)）冒風(fēng)險。

另外，雖然一些外國公司在自己國家實(shí)行以客戶為中心的經(jīng)營戰(zhàn)略，但是他們認(rèn)為該戰(zhàn)略在中國是不可行的，因?yàn)橹袊墓芾韴F(tuán)隊(duì)不是以客戶為中心的。這也許是由于客戶服務(wù)這一理念在中國還尚未成熟。也可能是由于公司大部分管理人員都是在“以生產(chǎn)為中心”盛行的時期提拔起來的，他們對客戶服務(wù)的認(rèn)識還不充分。

不管怎樣，對于大多數(shù)公司來說，調(diào)整企業(yè)文化、適應(yīng)市場需求一直是一個巨大的挑戰(zhàn)。這不是單單通過培訓(xùn)就可以解決的問題。除此之外，還有許多需要解決的問題。

聘用和選拔合適的銷售人才

在上一期（“走什么樣的路，選什么樣的馬”）中，我曾經(jīng)提到，獵人應(yīng)該從事獵人的工作，而農(nóng)民就應(yīng)該從事農(nóng)民的工作。當(dāng)你尋找合適的銷售人才時，不論是獵人型還是農(nóng)民型，與個人資質(zhì)、工作經(jīng)驗(yàn)甚至個性相比，有一些更基本的因素需要考慮，那就是個人價值觀問題。簡而言之，那些喜歡與客戶打交道的人一定是那些“積極地幫助客戶改變現(xiàn)狀、滿足需求并因此得到適當(dāng)獎賞”的人。我認(rèn)為這才是他們最根本的要求。

令人失望的是，中國的大多數(shù)銷售人員屬于以下兩種類型：

* 為了賺客戶的錢不擇手段；

* 只要客戶肯買單，寧愿卑躬屈膝、阿諛奉承。

任何一種銷售方法都不合適。因?yàn)檫@樣無法與客戶長期合作，而且無法保證從每筆生意中獲取合理的利潤。更糟糕是，大部分銷售人員都是在找不到其他工作的情況下才選擇從事銷售工作的。這不是因?yàn)殇N售本身的問題，而是因?yàn)樵谠S多中國人眼里，為客戶服務(wù)是仆人做的事，得不到別人的尊重。加上大多數(shù)公司缺乏銷售力方面的發(fā)展，使得這一觀念更加根深蒂固、難以改變。

另外，更換一個銷售人員（不論是因?yàn)樽詣愚o職還是其他原因）的成本至少是其月薪的6倍，因?yàn)闉榱耸剐碌匿N售人員能夠有效地工作，你需要進(jìn)行搜索、定位和培訓(xùn)等大量的前期工作。如果你還考慮到由于聘用決策錯誤而導(dǎo)致銷售額的損失，并把此算作機(jī)會成本的話，你的損失會更大。

因此，雖然培訓(xùn)可以提高銷售技巧，但是一個人的價值觀是根深蒂固的，并且在短時間內(nèi)是很難改變的。然而值得慶幸的是仍然有一些人他們擁有積極的價值觀，這給予他們巨大的銷售潛力。關(guān)鍵是你能夠識別這些有潛質(zhì)的人才。發(fā)送郵件至info@psycheselling.com，您將獲得一些簡單且有效方法，指導(dǎo)您如何聘用到那些具有銷售潛質(zhì)的人才，幫助您取得商業(yè)中的勝利。

培養(yǎng)并發(fā)展一套有效的銷售技巧

最后談一下銷售人員的培訓(xùn)問題。開門見山地講，如果沒有銷售經(jīng)理的參與，僅靠外聘的培訓(xùn)師很難到達(dá)預(yù)期的培訓(xùn)效果。我所說的“參與銷售培訓(xùn)”，是指銷售經(jīng)理與外聘培訓(xùn)師一起探討需要改善的方法，

并制定培訓(xùn)后期的監(jiān)督、輔導(dǎo)機(jī)制，使學(xué)員真正做到學(xué)以致用。

第7篇：銷售團(tuán)隊(duì)的文化范文

產(chǎn)品銷售部肩負(fù)的是公司全部產(chǎn)品的銷售，責(zé)任之重大、任務(wù)之艱巨，可想而知。今天小編給大家為您整理了銷售團(tuán)隊(duì)半年總結(jié)報告，希望對大家有所幫助。

銷售團(tuán)隊(duì)半年總結(jié)報告范文一自從走出學(xué)校這座象牙塔，猶如溫室里的花朵般的我便在雙選會上義無反顧的選中了現(xiàn)下我所在的公司：__珠寶國際玉器城。從7月份報道加入這個行業(yè)到現(xiàn)在，不知不覺中半年光景一晃而過。本來是被看好做茶葉銷售的我，在我的堅(jiān)持下最終被分配到珠寶銷售部門并開始了人生當(dāng)中全新的完全與專業(yè)無關(guān)的“歷程”。

認(rèn)真回顧這六個月的時光，從一無所知到現(xiàn)在的游刃有余，無不載滿了我的酸甜苦辣，不過，深深感謝正是因?yàn)檫@一切的歷練才指引著我一步步慢慢走向成熟和穩(wěn)重。

我之所以會選擇該新興企業(yè)，得益于在實(shí)習(xí)開始之前去探訪貴公司基地時老總和員工們那熱情的接待和回答問話時誠摯的態(tài)度，都給我留下了極深刻的印象。作為康輝旗下的子公司，貴公司的企業(yè)精神和企業(yè)文化都不容置疑。因?yàn)槲覐闹锌吹?，這里隨時隨地標(biāo)榜的是團(tuán)隊(duì)合作精神這樣一種凝聚的力量，同時也不乏殘酷的競爭意識。所以無論身處何方優(yōu)勝劣汰是個永恒的主題，更何況我是個堅(jiān)信自己定能經(jīng)受得住考驗(yàn)的人。

從試用期到正式上崗這一路走來，無論是我的銷售技巧還是專業(yè)知識雖然說沒有質(zhì)地的飛躍卻在日臻成熟和進(jìn)步。我生性喜愛交流和談話，所以不存在面生或不愛說話的難題。卻在如何看客和物色“好”客人方面卻時常栽了跟斗，也因此吃過不少苦頭、走了不少彎路。都說人心最難測，做這行的最能夠體會到這點(diǎn)。而且每天來自于業(yè)績方面的壓力真的好大。同樣的顧客量同樣的機(jī)會如果自己銷售的業(yè)績比其他人低了會很傷心不已。畢竟拿提成吃飯的人能不視業(yè)績?nèi)缑?現(xiàn)下還正處在旅游淡季之際，混這口飯吃的我們更是愁云慘淡之極。時光在飛逝生命要繼續(xù)，我們每天也還是繼續(xù)拼命的創(chuàng)造自己的價值。

話說回來，真的不得不好好感謝一番三位老總平日里對我們悉心的指導(dǎo)與支持。感謝他們仨培訓(xùn)專業(yè)知識時的認(rèn)真;感謝他們仨在我們銷售工作過程中遭遇困難時的解圍;更感謝他們仨在我們出錯之余時的理解與包容?？傊谶@個企業(yè)似一個大家庭般的溫暖總會環(huán)繞著溫暖著彼此。更重要的是在很多層面上也相應(yīng)反映出三位老總處理事務(wù)時常以以人為本作為出發(fā)點(diǎn)，讓大家感受到了人性化的關(guān)懷。

雖然在我還沒有完全的融入角色之前卻經(jīng)歷了公司兩次大的工資制度的改革，然而事前負(fù)責(zé)招聘的管事人也不曾給我們打過此類的預(yù)防針，所以老實(shí)說當(dāng)時還覺得貴公司沒什么信譽(yù)，只會不停的出爾反爾，什么兩千的工資都只是說來糊弄像我們這樣不諳時世的學(xué)生罷了。對于處涉社會的我這事兒算是個不小的打擊，我為此還偷偷抹過好幾回眼淚呢。左思右慮之下最終還是堅(jiān)持了我最初的選擇堅(jiān)持直到現(xiàn)在，盡管現(xiàn)在的我還是那么的渺小，那么的默默無聞，可是我就是越挫越勇。我知道理想與現(xiàn)實(shí)之間往往會有很大的差別，但是我不怕前路艱難。就像黃總說的“又不是造原子彈，有什么難的?！币蚕窭卓傉f的“明天，會更好?！毖巯伦钪饕木褪亲龊帽韭毠ぷ?。

做好本職工作我概括出三大點(diǎn)：1.熱情服務(wù)每一位顧客，我們每天都在接待著形形的顧客，不管顧客有多叼難,也不管顧客是不是我們的潛在客戶，我們都要熱情服務(wù)，面帶微笑的為他們講解。2、對工作隨時充滿激情，不管我們每天的工作有多么的乏味，我們都應(yīng)該保持高度的責(zé)任心和滿腔的熱情。3.控制好自己的情緒，對待每一位顧客我們都要一視同仁，不驕不燥，耐心的對待每一位進(jìn)店的顧客。

都說興趣是最好的老師。任何一個人只有在做自己喜歡的事情的時候才會用心的去做好它，所以作為一名銷售人員首先是要熱愛銷售，然后喜歡與人交流與人溝通，并勇于承受其間的任何壓力，總之，勝不驕敗不餒，我們才會有好心情、好的工作狀態(tài)和好的戰(zhàn)果。

建議與意見：

1.住宿環(huán)境不佳，既不通風(fēng)又不透光，隔音效果還不好。

住處離洗手間遠(yuǎn)了點(diǎn)，給夜間上衛(wèi)生間帶來不便

2.餐飲衛(wèi)生不過關(guān)，要不豆芽菜里帶汽油味兒，要不米飯帶餿味兒要不菜里夾帶學(xué)生胸卡或指甲的情況時有發(fā)生。

3.上級不能夠?qū)T工一視同仁，在判分單之事存有私心，傷人心吶。

4.希望不要出現(xiàn)主管無辜打罵員工而不給予公正處理還銷聲匿跡丑事的情形。

5.每個柜臺上所掛標(biāo)牌指示的最低和最高價位與實(shí)際存在不符，有客人發(fā)現(xiàn)后為此對我們的服務(wù)產(chǎn)生不信賴感。

銷售團(tuán)隊(duì)半年總結(jié)報告范文二在這一年的時間中銷售部通過努力的工作，也取得了一點(diǎn)收獲，臨近年終，對銷售部的工作做一下總結(jié)。目的在于吸取教訓(xùn)，提高銷量，以至于把工作做的更好，以至于有信心也有決心把明年的工作做的更好。下面我對一年來的工作進(jìn)行簡要的總結(jié)。

在2011年當(dāng)中，堅(jiān)決貫徹__廠家的政策。學(xué)習(xí)、制定銷售各環(huán)節(jié)話術(shù)，公司產(chǎn)品的核心競爭優(yōu)勢，和市場部共同策劃宣傳公司的形象、品牌的形象，在各媒體廣告里如;廣播電臺、報刊雜志、、、、等，使我們公司的知名度在太原市場上漸漸被客戶所認(rèn)識。部門全體員工累計(jì)發(fā)短信三萬余條，團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面;制定了詳細(xì)的銷售人員考核標(biāo)準(zhǔn)、銷售部運(yùn)行制度、工作流程、團(tuán)隊(duì)文化等。這是我認(rèn)為我們做的比較好的方面，但在其他方面工作中我們做的還有很大的差距。

從銷量上看，我們的工作做的是不好的，銷售業(yè)績的確很不理想。

客觀上的一些因素雖然存在，在工作中其他的一些做法也有很大的問題，目前發(fā)現(xiàn)銷售部有待解決有主要問題有以下幾點(diǎn)：

1.銷售人員工作的積極性不高，

缺乏主動性，懶散，也就是常說的要性不強(qiáng) 。

2.對客戶關(guān)系維護(hù)很差。

銷售顧問最基本的客戶留資率、基盤客戶、回訪量太少。一個月的時間里，總共八個銷售顧問一天拜訪的客戶量20余個，手中的意向客戶平均只有七八個。從數(shù)字上看銷售顧問的基盤客戶是非常少的，每次搞活動邀約客戶、很不理想。導(dǎo)致有些活動無法進(jìn)行。

3.溝通不夠深入。

銷售人員在與客戶溝通的過程中，不能把我們公司產(chǎn)品的情況十分清晰的傳達(dá)給客戶，了解客戶的真正想法和意圖;對客戶提出的一些問題和要求不能做出迅速的反應(yīng)和正確的處理。在和客戶溝通時不知道客戶對我們的產(chǎn)品有幾分了解或接受到什么程度，在被拒絕之后沒有二次追蹤是一個致命的失誤。

4.工作沒有一個明確的目標(biāo)和詳細(xì)的計(jì)劃。

銷售人員沒有養(yǎng)成一個工作總結(jié)和計(jì)劃的習(xí)慣，銷售工作處于放任自流的狀態(tài)，工作時間沒有合理的分配，工作局面混亂等各種不良的后果。

5.銷售人員的素質(zhì)形象、業(yè)務(wù)知識不高。

個別業(yè)務(wù)員的自身素質(zhì)低下、頑固不化惡習(xí)很多、工作責(zé)任心和工作計(jì)劃性不強(qiáng)，業(yè)務(wù)能力和形象、素質(zhì)還有待提高。(長久下去會影響公司的形象、和聲譽(yù))

一.市場分析

市場是良好的，形勢是嚴(yán)峻的。通過今年自主品牌汽車的銷量下滑，廠家一定會調(diào)整應(yīng)對的策略。明年是大有作為的一年，我們一定要內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)，外塑形象。用鐵的紀(jì)律，打造鐵的團(tuán)隊(duì)，打一場漂亮的伏擊戰(zhàn)。假如在明年一年內(nèi)沒有把銷售做好，我們很可能會失去這個發(fā)展的機(jī)會。

二.2012年工作計(jì)劃

在明年的工作計(jì)劃中下面的幾項(xiàng)工作作為主要的工作來做：

1)建立一支熟悉業(yè)務(wù)，高素質(zhì)高效率而相對穩(wěn)定的銷售團(tuán)隊(duì)。

人才是企業(yè)最寶貴的資源，一切的銷售業(yè)績都起源于有一個好的銷售人員，建立一支具有凝聚力，戰(zhàn)斗力、高素質(zhì)的銷售團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的根本。只有通過高素質(zhì)高效率的銷售人員不但能提高車的銷量，而且能把保險、上戶、裝潢等附加值上一個新的臺階。在明年的工作中組建一支和諧，高效率的銷售團(tuán)隊(duì)作為一項(xiàng)主要的工作來抓。

2)完善銷售制度，建立一套明確系統(tǒng)的管理辦法。

銷售管理是企業(yè)的老大難問題，銷售人員的出勤、見客戶時處于放任自流的狀態(tài)。完善銷售管理制度的目的是讓銷售人員在工作中發(fā)揮主觀能動性，對工作有高度的責(zé)任心，提高銷售人員的主人翁意識。強(qiáng)化銷售人員的執(zhí)行力，從而提高工作效率。

3)提高人員的素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力。

培養(yǎng)銷售人員發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)問題目的在于提高銷售人員綜合素質(zhì)，在工作中能發(fā)現(xiàn)問題總結(jié)問題并能提出自己的看法和建議，業(yè)務(wù)能力提高到一個新的檔次。

4)建立新的銷售模式與渠道。

把握好制定好 保險 與 裝潢 的銷售模式，做好完善的計(jì)劃。同時開拓新的銷售渠道，利用好公司現(xiàn)有資源做好店內(nèi)銷售與電話銷售、邀約銷售、車展銷售等之間的配合。

根據(jù)公司下達(dá)的銷售任務(wù)，把任務(wù)根據(jù)具體情況分解到各個銷售顧問身上，再分解到每月，每周，每日;并在完成銷售任務(wù)的基礎(chǔ)上提高銷售業(yè)績。我們將帶領(lǐng)銷售部全體人員竭盡全力完成目標(biāo)。

5)顧全大局 服從公司戰(zhàn)略。

今后，在做出每一項(xiàng)決定前，應(yīng)先更多的考慮公司領(lǐng)導(dǎo)的看法和決策，遵守領(lǐng)導(dǎo)對各項(xiàng)業(yè)務(wù)的處理決斷。工作中出現(xiàn)分歧時，要靜下心來互相協(xié)商解決，只要能經(jīng)?？偨Y(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、發(fā)揮特長、改正缺點(diǎn)，自覺把自己置于公司和客戶的監(jiān)督之下，勤奮工作，以身作則。我相信，就一定能有一個更高、更新的發(fā)展，

我認(rèn)為公司明年的發(fā)展是與整個公司的員工綜合素質(zhì)、公司的戰(zhàn)略方針、廠家的政策扶持、和個人的努力是分不開的。提高執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)，建立一支“亮劍”的銷售團(tuán)隊(duì)與一個好的工作習(xí)慣是我們工作的關(guān)鍵。我們銷售部在2016年有信心，有決心為公司再創(chuàng)新的輝煌!

銷售團(tuán)隊(duì)半年總結(jié)報告范文三__年即將過去，在這一年的時間中銷售部通過努力的工作，也取得了一點(diǎn)收獲，臨近年終，對銷售部的工作做一下總結(jié)。目的在于吸取教訓(xùn)，提高銷量，以至于把工作做的更好，以至于有信心也有決心把明年的工作做的更好。下面我對一年來的工作進(jìn)行簡要的總結(jié)。

在__年當(dāng)中，堅(jiān)決貫徹__廠家的政策。學(xué)習(xí)、制定銷售各環(huán)節(jié)話術(shù)，公司產(chǎn)品的核心競爭優(yōu)勢，和市場部共同策劃宣傳公司的形象、品牌的形象，在各媒體廣告里如;廣播電臺、報刊雜志、、、、等，使我們公司的知名度在太原市場上漸漸被客戶所認(rèn)識。部門全體員工累計(jì)發(fā)短信三萬余條，團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面;制定了詳細(xì)的銷售人員考核標(biāo)準(zhǔn)、銷售部運(yùn)行制度、工作流程、團(tuán)隊(duì)文化等。這是我認(rèn)為我們做的比較好的方面，但在其他方面工作中我們做的還有很大的差距。

從銷量上看，我們的工作做的是不好的，銷售業(yè)績的確很不理想。

客觀上的一些因素雖然存在，在工作中其他的一些做法也有很大的問題，目前發(fā)現(xiàn)銷售部有待解決有主要問題有以下幾點(diǎn)

1.銷售人員工作的積極性不高，

缺乏主動性，懶散，也就是常說的要性不強(qiáng)　。

2.對客戶關(guān)系維護(hù)很差。

銷售顧問最基本的客戶留資率、基盤客戶、回訪量太少。一個月的時間里，總共八個銷售顧問一天拜訪的客戶量20余個，手中的意向客戶平均只有七八個。從數(shù)字上看銷售顧問的基盤客戶是非常少的，每次搞活動邀約客戶、很不理想。導(dǎo)致有些活動無法進(jìn)行。

3.　溝通不夠深入。

銷售人員在與客戶溝通的過程中，不能把我們公司產(chǎn)品的情況十分清晰的傳達(dá)給客戶，了解客戶的真正想法和意圖;對客戶提出的一些問題和要求不能做出迅速的反應(yīng)和正確的處理。在和客戶溝通時不知道客戶對我們的產(chǎn)品有幾分了解或接受到什么程度，在被拒絕之后沒有二次追蹤是一個致命的失誤。

4.工作沒有一個明確的目標(biāo)和詳細(xì)的計(jì)劃。

銷售人員沒有養(yǎng)成一個工作總結(jié)和計(jì)劃的習(xí)慣，銷售工作處于放任自流的狀態(tài)，工作時間沒有合理的分配，工作局面混亂等各種不良的后果。

5.銷售人員的素質(zhì)形象、業(yè)務(wù)知識不高。

個別業(yè)務(wù)員的自身素質(zhì)低下、頑固不化惡習(xí)很多、工作責(zé)任心和工作計(jì)劃性不強(qiáng)，業(yè)務(wù)能力和形象、素質(zhì)還有待提高。(長久下去會影響公司的形象、和聲譽(yù))

一.市場分析

市場是良好的，形勢是嚴(yán)峻的。通過今年自主品牌汽車的銷量下滑，廠家一定會調(diào)整應(yīng)對的策略。明年是大有作為的一年，我們一定要內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)，外塑形象。用鐵的紀(jì)律，打造鐵的團(tuán)隊(duì)，打一場漂亮的伏擊戰(zhàn)。假如在明年一年內(nèi)沒有把銷售做好，我們很可能會失去這個發(fā)展的機(jī)會。

二.2015年工作計(jì)劃

在明年的工作計(jì)劃中下面的幾項(xiàng)工作作為主要的工作來做

1)建立一支熟悉業(yè)務(wù)，高素質(zhì)高效率而相對穩(wěn)定的銷售團(tuán)隊(duì)。

人才是企業(yè)最寶貴的資源，一切的銷售業(yè)績都起源于有一個好的銷售人員，建立一支具有凝聚力，戰(zhàn)斗力、高素質(zhì)的銷售團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的根本。只有通過高素質(zhì)高效率的銷售人員不但能提高車的銷量，而且能把保險、上戶、裝潢等附加值上一個新的臺階。在明年的工作中組建一支和諧，高效率的銷售團(tuán)隊(duì)作為一項(xiàng)主要的工作來抓。

2)完善銷售制度，建立一套明確系統(tǒng)的管理辦法。

銷售管理是企業(yè)的老大難問題，銷售人員的出勤、見客戶時處于放任自流的狀態(tài)。完善銷售管理制度的目的是讓銷售人員在工作中發(fā)揮主觀能動性，對工作有高度的責(zé)任心，提高銷售人員的主人翁意識。強(qiáng)化銷售人員的執(zhí)行力，從而提高工作效率。

3)提高人員的素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力。

培養(yǎng)銷售人員發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)問題目的在于提高銷售人員綜合素質(zhì)，在工作中能發(fā)現(xiàn)問題總結(jié)問題并能提出自己的看法和建議，業(yè)務(wù)能力提高到一個新的檔次。

4)建立新的銷售模式與渠道。

把握好制定好　保險　與　裝潢　的銷售模式，做好完善的計(jì)劃。同時開拓新的銷售渠道，利用好公司現(xiàn)有資源做好店內(nèi)銷售與電話銷售、邀約銷售、車展銷售等之間的配合。

根據(jù)公司下達(dá)的銷售任務(wù)，把任務(wù)根據(jù)具體情況分解到各個銷售顧問身上，再分解到每月，每周，每日;并在完成銷售任務(wù)的基礎(chǔ)上提高銷售業(yè)績。我們將帶領(lǐng)銷售部全體人員竭盡全力完成目標(biāo)。

5)顧全大局　服從公司戰(zhàn)略。

今后，在做出每一項(xiàng)決定前，應(yīng)先的考慮公司領(lǐng)導(dǎo)的看法和決策，遵守領(lǐng)導(dǎo)對各項(xiàng)業(yè)務(wù)的處理決斷。工作中出現(xiàn)分歧時，要靜下心來互相協(xié)商解決，只要能經(jīng)?？偨Y(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、發(fā)揮特長、改正缺點(diǎn)，自覺把自己置于公司和客戶的監(jiān)督之下，勤奮工作，以身作則。我相信，就一定能有一個更高、更新的發(fā)展

第8篇：銷售團(tuán)隊(duì)的文化范文

在她的團(tuán)隊(duì)成員眼里，任過去是一個很好相處但同時“氣場”有點(diǎn)大的老板。但現(xiàn)在她變得更包容了，她不會要求銷售人員在做公司介紹的時候要講到哪些要點(diǎn)，介紹研究方法的時候得提到哪些細(xì)節(jié)。她也不會再給他們設(shè)那些條條框框的東西了，她覺得只要達(dá)到效果就好—管理學(xué)有時候和“育兒經(jīng)”很相似。

作為歐睿信息咨詢公司中國區(qū)銷售經(jīng)理，任從做銷售到轉(zhuǎn)帶銷售團(tuán)隊(duì)已經(jīng)有2年多了。從今年開始，她沒有了要跟的客戶，得把心思都花在管理上，工作主要分三塊：團(tuán)隊(duì)銷售活動的檢查和指導(dǎo)、參加客戶部門的會議以及針對客戶需求的公司內(nèi)部跨國間的合作，“打交道的對象從客戶變成了自己公司”。

任算是回國之后發(fā)展比較順利的一類人。2007年她從英國回來就加入歐睿并一直做到現(xiàn)在，其間從銷售主任到銷售團(tuán)隊(duì)Team Leader再到現(xiàn)在的中國區(qū)銷售經(jīng)理，幾乎是一年一升。

任對數(shù)據(jù)銷售工作有自己的理解，“它和傳統(tǒng)銷售的相同點(diǎn)是都要讓客戶喜歡你、信任你，才能把你的產(chǎn)品賣出去。不同在于，你要看得更遠(yuǎn)一點(diǎn)，挖掘客戶可以做得更好的部分，然后說服他們購買”。她與之打交道的部門一般是公司的市場部、戰(zhàn)略部、產(chǎn)品研發(fā)部門以及金融部門等等，而根據(jù)數(shù)據(jù)的用途不同，她又常常需要跟客戶公司的多個部門同時做展示和演講。

挖掘客戶需求的工作絕不是表面功夫，比如當(dāng)客戶要設(shè)計(jì)一臺冰箱新品時，數(shù)據(jù)銷售要做的，就應(yīng)該不僅僅是提供家電行業(yè)的數(shù)據(jù)，而且還要告訴他們食品飲料行業(yè)的數(shù)據(jù)也有很大的價值。因?yàn)橄M(fèi)者購買的冷凍食品、冷藏食品以及每個食品的包裝規(guī)格能夠確定冰箱容量等各種設(shè)計(jì)。但并非每個人都這么想，時常也有客戶愿意花幾百萬元甚至一千萬元去做廣告，因?yàn)樗麄冇X得廣告帶來的效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于市場研究。

這和任在英國時做過的銷售有很大的不同。在英國，只要一份詳細(xì)的合同和幾封郵件她就能完成一筆LED燈具訂單，甚至沒見過面也行。但在中國卻不行。

第9篇：銷售團(tuán)隊(duì)的文化范文

如何發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求

培訓(xùn)的目的是改變營銷團(tuán)隊(duì)的態(tài)度、提高營銷團(tuán)隊(duì)的知識和技能，因此，把握好培訓(xùn)需求的真正目的，是做好培訓(xùn)工作的前提，同時也提供了培訓(xùn)評估的依據(jù)。如何發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求可以從一下幾點(diǎn)展開：

1、 直線經(jīng)理提出培訓(xùn)需求：直線經(jīng)理與營銷團(tuán)隊(duì)接觸的最近，因此，對與營銷團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)需求把握也比較準(zhǔn)確。直線經(jīng)理在作出培訓(xùn)需求的時候，需要明確明確培訓(xùn)的結(jié)果與目標(biāo)，并且能夠提供可量化的工具。

2、 調(diào)查問卷：有很多企業(yè)也做了問卷調(diào)查，去發(fā)掘培訓(xùn)需求，但往往只是簡單的羅列出幾個培訓(xùn)的課程，由營銷團(tuán)隊(duì)的人員投票，哪門課程投票的人數(shù)多，就培訓(xùn)哪個課程，而往往這樣做是發(fā)現(xiàn)不了真正的培訓(xùn)需求。培訓(xùn)需求的問卷調(diào)查需要做到兩點(diǎn)：（1）、采取360度問卷調(diào)查，通過調(diào)查直線經(jīng)理、業(yè)務(wù)員、售后員，甚至還有消費(fèi)者，從不同的角度去發(fā)覺真正的培訓(xùn)需求。需要認(rèn)識到三個問題：培訓(xùn)背景是什么？在哪方面培訓(xùn)？誰需要培訓(xùn)？（2）、培訓(xùn)需求的問卷調(diào)查還需要設(shè)計(jì)一些對培訓(xùn)工作的反饋情況，從反饋情況去調(diào)整培訓(xùn)工作決策。例如，設(shè)計(jì)一些針對培訓(xùn)教材、時間、講師的滿意度調(diào)查等等。

3、 現(xiàn)場觀察：要真正了解銷售團(tuán)隊(duì)的真實(shí)情況，需要深入一線，通過現(xiàn)場觀察，去發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的不足點(diǎn)，從而發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求。例如：通過觀察團(tuán)隊(duì)的銷售技巧、解說方法、對顧客的察言觀色的能力、整個團(tuán)隊(duì)的人員氣勢、對產(chǎn)品的熟悉程度、對公司銷售政策的理解等等。

4、 通過以往培訓(xùn)情況發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需求：以往培訓(xùn)的各項(xiàng)指標(biāo)的滿意度、培訓(xùn)考核情況也是發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需求的方法之一。例如，某企業(yè)在培訓(xùn)產(chǎn)品知識時，培訓(xùn)筆試考核時出的一道原題是：“假如您負(fù)責(zé)一家分公司的促銷策劃工作，您將如何策劃2.4G鍵鼠的促銷活動？”此題主要考核結(jié)合產(chǎn)品，對促銷的整體認(rèn)識，但考核情況并不理想，從而發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)對促銷的認(rèn)識不夠深刻，需要加強(qiáng)促銷方面的培訓(xùn)，同時公司也在本次培訓(xùn)后發(fā)現(xiàn)了營銷管理中的一些問題。公司開始擬訂了標(biāo)準(zhǔn)的促銷流程，從促銷分析、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、評估、全員參與、促銷激勵、終端陳列、宣傳、培訓(xùn)等等內(nèi)容引導(dǎo)分公司在促銷前的促銷準(zhǔn)備工作。

設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程

培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)需要注意以下幾點(diǎn)內(nèi)容：

1、 把培訓(xùn)需求分析轉(zhuǎn)化為學(xué)員必須掌握的知識、態(tài)度與技能，再把知識、態(tài)度與技能轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)授課內(nèi)容；

2、 明確教學(xué)的重點(diǎn)、難點(diǎn)、關(guān)鍵點(diǎn)，并在培訓(xùn)前把整個培訓(xùn)課程的整體思路、重點(diǎn)、難點(diǎn)、關(guān)鍵點(diǎn)、需要掌握的內(nèi)容等等對培訓(xùn)學(xué)員進(jìn)行說明。

3、 銷售團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)屬于績效型培訓(xùn)，培訓(xùn)的過程是重經(jīng)驗(yàn)交流與分享、重視人員的激勵、重視團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。因此，營銷團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)不能太教條，設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程內(nèi)容時，必須要有豐富的游戲與互動。例如，在培訓(xùn)企業(yè)文化的時候，通過故事、游戲的方式讓學(xué)員自己去體會企業(yè)文化的作用；引入產(chǎn)品的FABE解說方法、SPIN解說方法的培訓(xùn)，需要在課程上引導(dǎo)學(xué)員運(yùn)用，采取讓學(xué)員現(xiàn)場模擬銷售，現(xiàn)場點(diǎn)評的方式，活躍培訓(xùn)氣氛，讓學(xué)員對內(nèi)容體會的更加深刻。

4、 設(shè)計(jì)相應(yīng)的案例，保證課堂練習(xí)盡可能接近真實(shí)的工作。

培訓(xùn)實(shí)施與評估

培訓(xùn)實(shí)施與評估需要注意以下幾點(diǎn)：

1、 銷售培訓(xùn)最有效的方式是采用項(xiàng)目組的培訓(xùn)管理方法，直線經(jīng)理需要和銷售培訓(xùn)講師緊密配合，把培訓(xùn)當(dāng)作一個項(xiàng)目，共同把培訓(xùn)工作做好。直線經(jīng)理也需要參與到培訓(xùn)工作的跟近與輔導(dǎo)、評估的過程中來。

2、 反應(yīng)層次的評估。反應(yīng)層次的評估需要學(xué)員對講師、自己做出評估，并調(diào)查本次培訓(xùn)的滿意度。反應(yīng)層次的評估可以通過對培訓(xùn)的關(guān)注、培訓(xùn)過程中的表現(xiàn)觀察。最有效的方法是通過對講師、對學(xué)員自己、對培訓(xùn)滿意度的問卷調(diào)查。（1）、針對講師的問卷調(diào)查。學(xué)員對講師的直接評價，以及對講師的認(rèn)同，是衡量整個培訓(xùn)效果的依據(jù)，假如學(xué)員對講師都不認(rèn)同，培訓(xùn)的效果將會大打折扣。培訓(xùn)結(jié)束后，設(shè)計(jì)一些針對講師的問題，讓學(xué)員采取不記名方式對講師進(jìn)行評分。例如：培訓(xùn)內(nèi)容是否緊密結(jié)合實(shí)際？培訓(xùn)目標(biāo)已達(dá)到？教師講解技巧如何？教師對所講內(nèi)容掌握得深、理解得透？等等問題，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，讓學(xué)員給講師進(jìn)行整體評價。（2）針對學(xué)員自己的問卷調(diào)查。培訓(xùn)的考核成績有時候并不能真實(shí)的反饋培訓(xùn)的整體效果。培訓(xùn)效果的好與壞，只有學(xué)員自己感覺最清楚。針對學(xué)員自己的問卷調(diào)查，是采用不記名形式，讓學(xué)員自己給自己打分，自己感覺自己通過本次培訓(xùn)后，是否真正學(xué)習(xí)到了培訓(xùn)的內(nèi)容。只有學(xué)員認(rèn)為通過培訓(xùn)，自己學(xué)習(xí)到了新的知識、新的內(nèi)容的培訓(xùn)才真正達(dá)到培訓(xùn)的效果。例如：您對參加本次培訓(xùn)后，對渠道管理的了解掌握如何？等等一系列調(diào)查問題。（3）、學(xué)員對培訓(xùn)滿意度的問卷調(diào)查。調(diào)查通過本次培訓(xùn)的講師水平、培訓(xùn)教材、時間安排、培訓(xùn)內(nèi)容等等的滿意度。

3、 學(xué)習(xí)層次的評估。銷售團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)除了對培訓(xùn)內(nèi)容的筆試考核外，最重要的是運(yùn)用能力的考察。運(yùn)用能力的考察可以模擬銷售場景，讓學(xué)員用所學(xué)的知識進(jìn)行模擬銷售，通過模擬銷售可以考察出學(xué)員運(yùn)用培訓(xùn)內(nèi)容的程度。例如：培訓(xùn)FABE、SPIN、渠道銷售解說五把斧等等內(nèi)容，可以讓兩位學(xué)員現(xiàn)場模擬銷售場景，一位學(xué)員模擬消費(fèi)者或者經(jīng)銷商，一位學(xué)員模擬銷售員，運(yùn)用培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行模擬銷售。在模擬銷售考核的過程中，對肢體語言、動作、解說、培訓(xùn)內(nèi)容利用情況、語氣語速等等內(nèi)容設(shè)定不同的權(quán)重，給與評分。學(xué)習(xí)層次的評估需要注意的一個技巧是，培訓(xùn)結(jié)束后，要將考核結(jié)果公布于眾，樹立標(biāo)桿起到激勵的作用。