醫(yī)藥公司戰(zhàn)略分析精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的醫(yī)藥公司戰(zhàn)略分析主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：醫(yī)藥公司戰(zhàn)略分析范文

[關(guān)鍵詞] 醫(yī)藥企業(yè)；發(fā)展戰(zhàn)略；SWOT模型；對策

[中圖分類號] F740 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] B

從世界貿(mào)易增長來看，醫(yī)藥業(yè)已經(jīng)成為世界性的朝陽產(chǎn)業(yè)之一，醫(yī)藥之間的跨國貿(mào)易不斷增長。改革開放至今，我國的醫(yī)藥事業(yè)取得輝煌成就，醫(yī)藥企業(yè)蓬勃發(fā)展，為我國社會主義的經(jīng)濟建設(shè)做出突出貢獻(xiàn)，據(jù)相關(guān)部門統(tǒng)計，1978-2012年間，我國的醫(yī)藥業(yè)年均增加值以17.1%的速度增長，是國民經(jīng)濟中增長最快的產(chǎn)業(yè)之一。但是，跟國外發(fā)達(dá)國家相比，我國的醫(yī)藥企業(yè)在發(fā)展中還存在很多問題，尤其是我國醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略還很不完善。因此，深入剖析我國醫(yī)藥企業(yè)存在的主要問題，利用SWOT模型分析我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢、劣勢機遇和挑戰(zhàn)，并提出完善我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的對策建議，無疑具有非常重要的理論意義和現(xiàn)實價值。

一、我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展存在的主要問題

（一）醫(yī)藥企業(yè)規(guī)模普遍偏小，醫(yī)藥產(chǎn)品技術(shù)含量不高

近些年來，我國醫(yī)藥企業(yè)雖然有了較快的發(fā)展，但是總體規(guī)模卻普遍偏小，如表1所示，我國醫(yī)藥企業(yè)前十名的發(fā)展規(guī)模與國外醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展規(guī)模相差還很大，我國醫(yī)藥企業(yè)前十名總的年營業(yè)收入僅為612.49億元，僅為輝瑞醫(yī)藥公司的14.91%。我國醫(yī)藥企業(yè)要挺進(jìn)世界財富500強還有相當(dāng)大的差距。

另外，我國醫(yī)藥企業(yè)不僅規(guī)模過小，而且醫(yī)藥的產(chǎn)品技術(shù)含量也不高，我國對醫(yī)藥產(chǎn)品的科技含量投入較小，相應(yīng)的醫(yī)藥產(chǎn)品的研究和開發(fā)力度不足。阻礙了我國醫(yī)藥企業(yè)的快速健康發(fā)展。

（二）醫(yī)藥企業(yè)融資渠道不完善，市場競爭力嚴(yán)重不足

目前，我國醫(yī)藥企業(yè)的融資渠道還很不完善，導(dǎo)致醫(yī)藥的資金缺乏有效來源。我國絕大部分的生物制藥公司對醫(yī)藥投入的資金來源主要有兩點：一是向商業(yè)銀行貸款；二是籌備自由資金，這樣的資金來源渠道對處于初創(chuàng)期的生物醫(yī)藥公司是個巨大的壓力和挑戰(zhàn)。另一方面，我國的醫(yī)藥企業(yè)在研究和開發(fā)過程中善于效仿，這樣就缺乏原創(chuàng)性醫(yī)藥產(chǎn)品，導(dǎo)致市場的競爭力明顯不足，利潤的減少又會反過來影響對新藥品的研究開發(fā)資金的投入，形成惡性循環(huán)。

（三）醫(yī)藥市場競爭混亂，嚴(yán)重?fù)p害患者的合法利益

我國的醫(yī)藥企業(yè)更多的是看重侵占患者的利潤，在市場經(jīng)濟中不斷擠壓患者的合法利益，把大部分精力投放于市場的競爭中，而更少地顧忌對醫(yī)藥產(chǎn)品的更新，不斷減少對醫(yī)藥產(chǎn)品的研究開發(fā)，企業(yè)生產(chǎn)效率低下，產(chǎn)品的科技含量低，醫(yī)藥企業(yè)只能靠提高醫(yī)藥價格來獲取利益，使廣大患者的利益受到嚴(yán)重侵害。

二、我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的SWOT模型分析

（一）我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢

我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下幾點：一是我國醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)在醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)價值鏈上進(jìn)行了較為深入的探索，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)價值鏈的業(yè)務(wù)模式不斷完善。我國尤其是在天然藥物行業(yè)方面，通過后向整合，分別形成了天然藥物的種植基地與加工處理中心，為我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)價值鏈的有效形成邁出重要一步；二是我國醫(yī)藥企業(yè)的資金實力雄厚。雄厚的資金支持能夠為醫(yī)藥產(chǎn)品的研究開發(fā)提供堅強的物質(zhì)后盾；三是我國醫(yī)藥公司的品牌影響力十足。經(jīng)過30多年的發(fā)展，我國醫(yī)藥企業(yè)在國外也形成了一定的品牌影響力，并且企業(yè)的信譽良好，為醫(yī)藥公司的發(fā)展提供了強大的軟實力。四是我國醫(yī)藥企業(yè)具有服務(wù)、資源與整合優(yōu)勢。我國醫(yī)藥資源豐富，醫(yī)藥服務(wù)也比較完善，醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展可以把資源和服務(wù)有效整合，發(fā)揮其優(yōu)勢；五是我國的醫(yī)藥企業(yè)具有良好的政府資源優(yōu)勢。近年來，我國政府非常重視醫(yī)藥產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，也出臺了很多相應(yīng)的法律法規(guī)來規(guī)范醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展和醫(yī)藥產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售；六是我國還具有豐富的醫(yī)藥人才優(yōu)勢和培訓(xùn)機制。

（二）我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的劣勢

我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的劣勢主要表現(xiàn)在以下幾點：一是我國醫(yī)藥企業(yè)轉(zhuǎn)型速度過慢，轉(zhuǎn)型涉及的面太窄。我國醫(yī)藥企業(yè)要不斷地由單純性貿(mào)易公司轉(zhuǎn)型為依靠全產(chǎn)業(yè)鏈、多價值增值點的公司。在轉(zhuǎn)型過程中速度過慢，轉(zhuǎn)型涉及的面太窄。嚴(yán)重影響醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展；二是我國絕大部分醫(yī)藥企業(yè)仍然受到我國原有體制和機制的制約；三是我國醫(yī)藥企業(yè)對業(yè)務(wù)流程的控制力太弱。公司業(yè)務(wù)員弄斷資源已經(jīng)成為一種普遍的現(xiàn)象；四是我國醫(yī)藥公司某些業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)能力較差，形成瓶頸，阻礙醫(yī)藥公司業(yè)務(wù)的全面發(fā)展；五是我國醫(yī)藥公司生產(chǎn)和銷售較為分散，地緣優(yōu)勢不明顯。

（三）我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展面臨的機會

我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展面臨的機會主要表現(xiàn)在以下幾點：一是我國醫(yī)藥企業(yè)面臨世界貿(mào)易蓬勃發(fā)展機會，為我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展提供巨大的市場；二是我國的宏觀經(jīng)濟政策鼓勵進(jìn)口的措施及人民幣升值的雙重影響，有利于進(jìn)口業(yè)務(wù)的增加；三是全球產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局的改變有利于我國醫(yī)藥企業(yè)外貿(mào)業(yè)務(wù)的發(fā)展；三是我國政府對醫(yī)藥企業(yè)的改革帶給醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的良好機遇。

（四）我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)

我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)主要表現(xiàn)在以下幾點：一是我國政府對國內(nèi)貿(mào)易相關(guān)政策的變化及人民幣的升值不利于我國醫(yī)藥企業(yè)的對外出口貿(mào)易。這將導(dǎo)致我國出口產(chǎn)品的國際競爭力受到巨大挑戰(zhàn)，尤其是醫(yī)藥。醫(yī)療等產(chǎn)品受到巨大沖擊；二是我國政府的貿(mào)易政策逐步控制出口增長，減輕人民幣升值的壓力，穩(wěn)定國際收支平衡；三是我國的資源、勞動密集型優(yōu)勢逐漸消失，這就使得醫(yī)藥企業(yè)要不斷提高產(chǎn)品的附加值，將產(chǎn)業(yè)鏈由中低端逐步向中高端遷移。

三、完善醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的對策建議

（一）完善醫(yī)藥企業(yè)組織架構(gòu)

一個企業(yè)在制定好發(fā)展戰(zhàn)略后還要設(shè)計與之呼應(yīng)的組織架構(gòu)，也就是說組織架構(gòu)是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的。設(shè)計組織架構(gòu)的目的是要通過對組織資源的整合和優(yōu)化來確立企業(yè)某一階段最合理的管控模式，為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供保障。合理的組織結(jié)構(gòu)能有效地積聚企業(yè)內(nèi)部資源，協(xié)調(diào)好企業(yè)中每一個部門之間的關(guān)系以及部門內(nèi)部的關(guān)系，使員工明確自己在工作中應(yīng)享受的權(quán)力和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，有效地保證企業(yè)日常管理工作的運轉(zhuǎn)。

1.優(yōu)化資金審批程序，提高工作效率

醫(yī)藥企業(yè)對外付款的金額普遍較高，但依照企業(yè)規(guī)定對外付款金額超過40萬就需要經(jīng)辦人、經(jīng)辦人部門經(jīng)理、會計、財務(wù)經(jīng)理、財務(wù)副總、總經(jīng)理簽字。在這個過程中就需要很多道程序，如果有一兩個人不在公司，那么就會耽誤付款，影響工作效率。所以，企業(yè)應(yīng)該在保證資金審批安全的情況下，減少審批環(huán)節(jié)，提高工作效率。

2.整合部門資源，適應(yīng)市場需要

近年來，我國的醫(yī)藥企業(yè)實力越來越強，已經(jīng)在世界市場上占有了一定的份額。為了更好地適應(yīng)市場的需要，我國醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該組建更加專業(yè)的市場營銷部。整合一些發(fā)展相對成熟、工作性質(zhì)相似的部門，使組織架構(gòu)更加的合理、有序、高效。

（二）注重醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理

全面的人力資源管理體系包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理及勞動關(guān)系六大方面。在人才既是資本的今天，如何招聘到適合的員工，如何開發(fā)并管理員工、如何處理好與員工之間的勞資關(guān)系就變得尤為重要。

1.設(shè)計符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展息息相關(guān)，二者要保持高度一致。例如，一個醫(yī)藥企業(yè)想要在未來的幾年內(nèi)進(jìn)入國際市場，那么人力資源規(guī)劃就要制定相應(yīng)的措施，在招聘時要注重選擇外語水平高、了解國外市場以及掌握本專業(yè)先進(jìn)知識的人才。如果一個醫(yī)藥企業(yè)想要擴大經(jīng)營規(guī)模，那么人力資源規(guī)劃就要注重人才儲備、提高薪酬福利待遇來吸引人才，提供相應(yīng)專業(yè)知識及能力的培訓(xùn)并設(shè)計適合企業(yè)管理要求的績效考核指標(biāo)。

2.做好人才招聘與配置工作

人才招聘是指選拔適合公司經(jīng)營管理需要的員工，而人才配置是指員工被錄用后要對其進(jìn)行合理的崗位安排及崗位調(diào)動的工作。在我國醫(yī)藥行業(yè)對于人才的競爭較為激烈，尤其藥品研制方面的人才，所以人力資源部門應(yīng)該做好人才貯備工作，在重要管理崗位或技術(shù)崗位人員離職時保證接替工作的順利進(jìn)行。醫(yī)藥企業(yè)想要在同行業(yè)中快速發(fā)展，還要主要人才配置工作，首先保證人事相宜這一原則，其次還要建立公平的人員升職制度，以保證員工的工作積極性。

3.建立合理的績效考核制度

醫(yī)藥企業(yè)要根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展方向制定績效考核指標(biāo)，好的績效考核指標(biāo)能夠激發(fā)員工的工作積極性，實現(xiàn)高效管理目標(biāo)。在績效考核指標(biāo)確定后，企業(yè)要嚴(yán)格執(zhí)行績效考核制度，做到一視同仁、公平公正。

（三）創(chuàng)建積極的醫(yī)藥企業(yè)的文化

企業(yè)文化是指一個企業(yè)價值觀、理念及經(jīng)營傳統(tǒng)。積極地企業(yè)文化可以提高員工的工作自覺性，幫助企業(yè)更好的發(fā)展。

1.誠信是金，勇于擔(dān)當(dāng)

對于醫(yī)藥企業(yè)來說，誠信是立足之本，企業(yè)要把藥品質(zhì)量當(dāng)做是企業(yè)的生命，對消費者的身體健康負(fù)責(zé)。員工在工作中難免會出現(xiàn)失誤，這個時候就需要相關(guān)責(zé)任人勇于承認(rèn)自己的錯誤，積極改正，承擔(dān)責(zé)任。

2.團結(jié)合作，友愛互助

企業(yè)文化應(yīng)該倡導(dǎo)團結(jié)和友愛，在工作中上級應(yīng)該關(guān)愛下級，同事之間要相互關(guān)愛，相互理解。企業(yè)應(yīng)該注重企業(yè)文化的宣傳與推廣，用積極地企業(yè)文化使企業(yè)更好的發(fā)展。

[參 考 文 獻(xiàn)]

[1]于江.中國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究[J].中國高新技術(shù)企業(yè)，2011（9）

[2]朱皆笑，施海燕，孫國君，單偉光.國內(nèi)外醫(yī)藥企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展及研究方法綜述[J].現(xiàn)代物業(yè)（中旬刊），2010（8）

[3]黎歌，李野.淺談加入世界貿(mào)易組織后我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略[J].中國高新技術(shù)企業(yè)，2007（4）

[4]劉玉紅，楊艷，王鵬.我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇[J].中華中醫(yī)藥學(xué)刊，2007（3）

第2篇：醫(yī)藥公司戰(zhàn)略分析范文

有專家認(rèn)為，現(xiàn)在藥品價格高，其中一個原因就是物流成本高。2003年我國物流成本占GDP的21.5%，發(fā)達(dá)國家是10%左右。如果按1200億元藥品銷售總額計算，我國的藥品物流成本就占了120億元，若降低到美國的水平，至少可節(jié)約80多億元流通費用，要解決病人“看病貴”問題，首先應(yīng)從降低藥品的物流成本開始。本文將作業(yè)管理和供應(yīng)鏈管理的思想引進(jìn)藥品物流過程中，探討有效降低物流成本的方法。

我國醫(yī)藥傳統(tǒng)的物流模式

長期以來，我國藥品流通領(lǐng)域?qū)嵭袕摹皞}庫”到“倉庫”的物流模式。醫(yī)院設(shè)有自己的藥品倉庫，藥房日常用藥由藥品倉庫供應(yīng)。醫(yī)院根據(jù)倉庫藥品的庫存情況，決定是否從醫(yī)藥公司購進(jìn)藥品，當(dāng)醫(yī)院從醫(yī)藥公司購進(jìn)藥品時，藥品從醫(yī)藥公司倉庫發(fā)送至醫(yī)院的藥品倉庫。同樣，醫(yī)藥公司根據(jù)自己倉庫的藥品庫存情況，決定是否從制藥企業(yè)購進(jìn)藥品，當(dāng)醫(yī)藥公司從制藥企業(yè)購進(jìn)藥品時，藥品從制藥企業(yè)倉庫發(fā)送至醫(yī)藥公司倉庫。也就是說，制藥企業(yè)、藥品流通企業(yè)以及醫(yī)院都在投資建設(shè)自己的倉庫，各倉庫分別由各方管理，即他們在負(fù)責(zé)藥品生產(chǎn)、流通或銷售的同時，也全權(quán)負(fù)責(zé)商品流動或管理的事務(wù)。

從上面的分析可以看出，傳統(tǒng)的藥品物流模式存在著物流成本高、效率低的嚴(yán)重缺陷。本文用作業(yè)管理的思想對其進(jìn)行分析。所謂作業(yè)管理，是一種全系統(tǒng)范圍的、一體化的管理方法，將管理重心放在作業(yè)上，并以提高顧客價值和利潤為目標(biāo)。作業(yè)管理分析主要有三個步驟：動因分析、作業(yè)分析、作業(yè)業(yè)績考核。

動因分析的目的是揭示作業(yè)的根本動因，藥品物流過程可以細(xì)化為采購、運輸、檢驗、倉儲等作業(yè)中心，每一作業(yè)中心包括與之相關(guān)的若干個作業(yè)。通過作業(yè)動因分析可以找出形成每個作業(yè)成本的根本原因，比如，運輸作業(yè)的成本動因是運輸?shù)拇螖?shù)，倉儲作業(yè)的成本動因是倉庫面積，一旦知道了引起成本的根本原因，就可以采取措施改善作業(yè)。

作業(yè)分析的核心是把作業(yè)劃分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，通過提高增值作業(yè)的效率，減少或消除非增值作業(yè)，可以有效消除浪費，達(dá)到降低成本的目標(biāo)。傳統(tǒng)模式中間流通環(huán)節(jié)太多，從制藥企業(yè)生產(chǎn)出的藥品往往要經(jīng)過6～7個環(huán)節(jié)才能最終到醫(yī)院藥房，而且中間環(huán)節(jié)的各個藥品流通企業(yè)包括醫(yī)院都有自己的庫存。中間流通環(huán)節(jié)越多，藥品的運輸作業(yè)成本就越高，因為流通環(huán)節(jié)的數(shù)量正是影響運輸作業(yè)成本的根本動因；同樣道理，由于中間環(huán)節(jié)的各個藥品流通企業(yè)包括醫(yī)院都有自己的庫存，使倉儲作業(yè)的成本也偏高。根據(jù)作業(yè)管理的思想，運輸作業(yè)、倉儲作業(yè)等都不能為消費者增加任何價值，因此它們屬于非增值作業(yè)，我們有必要采取措施，改變傳統(tǒng)的物流模式來減少甚至消除這些非增值作業(yè)。其次，傳統(tǒng)模式中醫(yī)院、藥品流通企業(yè)和制藥企業(yè)并沒有開放的信息交流。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，很多醫(yī)院相繼使用了醫(yī)院信息系統(tǒng)，藥品流通企業(yè)和制藥企業(yè)也是用ERP等信息化系統(tǒng)，但是他們之間并沒有很好的數(shù)據(jù)交互。正是由于醫(yī)院與其供應(yīng)商的信息流不暢通，從而導(dǎo)致增值作業(yè)的低效率。因此，為了提高增值作業(yè)的效率，我們也有必要采取措施改變傳統(tǒng)的物流模式。

藥品物流的JIT模式

作業(yè)管理思想給我們提供了藥品物流成本控制的思路——提高增值作業(yè)的效率，減少或消除非增值作業(yè)。那么，如何實現(xiàn)這一成本控制的目標(biāo)呢？本文引入JIT模式。JIT模式是一種不同于傳統(tǒng)模式的全新模式。它是伴隨著供應(yīng)鏈管理思想，JIT生產(chǎn)制的產(chǎn)生，現(xiàn)代物流技術(shù)和信息技術(shù)的發(fā)展而產(chǎn)生和發(fā)展起來的。JIT的基本思想是在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲贰?/p>

藥品物流的JIT模式在國外已得到廣泛的應(yīng)用。在美國，藥品供應(yīng)商和醫(yī)院保持非常緊密的關(guān)系，并承擔(dān)著判別藥品需求和供應(yīng)的職能。此種方式下，藥品供應(yīng)鏈上各節(jié)點單位通過整合資源和信息交流，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢，從而實現(xiàn)藥品物流成本降低的目標(biāo)。

下文針對我國藥品傳統(tǒng)物流模式的缺陷，結(jié)合國外實施JIT的成功經(jīng)驗，探討如何實現(xiàn)藥品物流的JIT模式。

（一）在醫(yī)藥物流領(lǐng)域中建立供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理是實現(xiàn)JIT模式的基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈管理中的核心內(nèi)容是戰(zhàn)略性供應(yīng)商和用戶合作伙伴關(guān)系管理。供應(yīng)商和用戶的合作關(guān)系，不是等同于一般買賣關(guān)系，而是兩者在新產(chǎn)品開發(fā)、數(shù)據(jù)和信息共享、利益的分配等各個方面的一種長期合作，最終達(dá)到雙贏的目的。英國著名經(jīng)濟學(xué)家克里斯多夫認(rèn)為：“真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭?！币虼?，現(xiàn)代醫(yī)藥物流應(yīng)實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，把醫(yī)藥供應(yīng)鏈上的各節(jié)點單位看成一個整體，建立一種面向市場的供應(yīng)系統(tǒng)，提高醫(yī)藥的分銷效率，并形成相對穩(wěn)定的產(chǎn)銷聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)。在這個聯(lián)盟內(nèi)，制藥企業(yè)、醫(yī)藥流通企業(yè)以及醫(yī)院等根據(jù)自身的資源條件進(jìn)行合理分工，面對最終市場的需求狀況，在生產(chǎn)品種、供貨數(shù)量、供貨時間、供貨方式等方面相互協(xié)作，從而形成一種新型的流通體制。

目前在醫(yī)藥領(lǐng)域中實施供應(yīng)鏈管理主要有兩大難題。其一，供應(yīng)商規(guī)模小，沒有能力實施JIT供應(yīng)；其二，醫(yī)院應(yīng)如何選擇供應(yīng)商，并與之建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系。據(jù)統(tǒng)計，目前我國藥品生產(chǎn)企業(yè)有6300多家，藥品批發(fā)企業(yè)有1.65萬家，但近80%的企業(yè)屬于中小型企業(yè)。我國名列前10位的流通批發(fā)企業(yè)的銷售額占市場總額的20%左右；而對比美國，醫(yī)藥分銷的前3位即占到整個醫(yī)藥市場的95%以上，其中排名第一的麥卡森公司和第二的卡迪諾健康有限公司分別占據(jù)全美市場30%以上。與發(fā)達(dá)國家同類企業(yè)相比，我國醫(yī)藥流通企業(yè)的規(guī)模普遍偏小、專業(yè)性不強。我國醫(yī)藥流通企業(yè)的內(nèi)在缺陷不但造成“成本高，效率低”的問題，而且在一定程度上給實施JIT供應(yīng)帶來難度，因為沒有適當(dāng)?shù)囊?guī)模和專業(yè)性，醫(yī)藥流通企業(yè)將難以對醫(yī)院以及消費者的需求作出及時的反應(yīng)。要建立醫(yī)藥物流的JIT模式，各醫(yī)藥流通企業(yè)應(yīng)通過合并、收購等方式，做大做強，從而更好地整合資源，提高效率，更快速地滿足市場的需求。

第二大難題是，如何加強醫(yī)院與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作以實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理呢？本文認(rèn)為，首先，在供應(yīng)商的選擇上一定要謹(jǐn)慎，供應(yīng)商的選擇是供應(yīng)鏈合作關(guān)系運行的基礎(chǔ)，JIT采購模式與傳統(tǒng)模式有很大的區(qū)別，一旦供應(yīng)商不能及時提供所需的藥品，造成的影響將會比傳統(tǒng)藥品供應(yīng)模式大，因此，在JIT模式下，恰當(dāng)?shù)剡x擇供應(yīng)商顯得比以前更重要了。設(shè)立一套科學(xué)的供應(yīng)商評價體系將影響著JIT模式的實施成功與否。醫(yī)院在選擇時，應(yīng)該對供應(yīng)商的綜合實力進(jìn)行總體的評價，除了考慮價格因素以外，質(zhì)量、交貨時間、企業(yè)經(jīng)營狀況和信息化水平等因素也是不容忽視的，因為這些因素將會對JIT模式的實現(xiàn)創(chuàng)造基礎(chǔ)。其次，醫(yī)院要和供應(yīng)商保持良好的合作關(guān)系，離不開完善的信任機制。在供應(yīng)鏈中典型的信任行動是向?qū)Ψ焦_自己的信息，實行信息共享。相互信任不可能在短時期內(nèi)建立起來，只能在較長的時期內(nèi)才能培養(yǎng)起來。因此一旦醫(yī)院在進(jìn)行謹(jǐn)慎考慮選擇出某個或者某幾個供應(yīng)商之后，應(yīng)該長期維持合作關(guān)系，不要輕易轉(zhuǎn)換供應(yīng)商。

（二）醫(yī)藥物流的JIT模式

在醫(yī)藥物流領(lǐng)域建立起供應(yīng)鏈管理后，也就是醫(yī)藥供應(yīng)鏈上、下游各節(jié)點單位建立起親密的戰(zhàn)略合作關(guān)系之后，就有可能實現(xiàn)JIT模式。如圖1所示。

醫(yī)院與醫(yī)藥供應(yīng)商通過信息共享平臺，實現(xiàn)信息的及時傳達(dá)。藥品供應(yīng)商可以在信息共享平臺上了解醫(yī)院各藥品的存量以及需求情況，從而作出供應(yīng)決策；醫(yī)院也可以在信息共享平臺上了解供應(yīng)商的藥品配送情況。通過這一平臺，供應(yīng)商便能在恰當(dāng)?shù)臅r間、地點，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、質(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)乃幤方o醫(yī)院。這樣，一方面有利于供應(yīng)商根據(jù)醫(yī)院的需求及時調(diào)整生產(chǎn)或者庫存；另一方面，由于藥品是通過供應(yīng)商的藥品配送系統(tǒng)直接送到醫(yī)院藥房的，醫(yī)院便可以大大降低其倉庫的存貨甚至可以取消倉庫。

JIT模式與藥品招標(biāo)采購

藥品物流的JIT模式是基于供應(yīng)鏈管理和作業(yè)管理思想而提出的；藥品集中招標(biāo)采購是有關(guān)部門在2000年提出并實施的藥品流通體制改革的重要舉措。兩者的目的都是為了有效降低藥品價格以造福人民群眾，只是實現(xiàn)的手段各有不同：JIT模式通過在供應(yīng)商與醫(yī)院之間建立起親密的伙伴合作關(guān)系從而實現(xiàn)JIT供應(yīng)和管理；而藥品集中招標(biāo)采購則通過公開、公平、公正的操作來解決藥品價格虛高的問題。

第3篇：醫(yī)藥公司戰(zhàn)略分析范文

凡是能夠?qū)θ藗冋J(rèn)知品牌、了解商品構(gòu)成影響并進(jìn)而影響其購買行為的一切時空、事物等都可以稱作為終端。這里講的是藥品的終端。在醫(yī)藥行業(yè)里，通常人們把國有非營利性醫(yī)院市場稱為“第一終端”，城市藥店（連鎖或大賣場或散店）市場稱為“第二終端”，廣義的第三終端是指那些既不是醫(yī)院也不是城市藥店的藥品銷售機構(gòu)，包括城市及城鄉(xiāng)結(jié)合部社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)所、廠礦醫(yī)院、民營贏利性醫(yī)院、診所，農(nóng)村縣及縣以下的診所、衛(wèi)生服務(wù)所、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院和民營衛(wèi)生院、鄉(xiāng)村衛(wèi)生室。第三終端所涉及的內(nèi)容較廣，因而狹義的第三終端通常多指城鄉(xiāng)結(jié)合部及縣及縣經(jīng)下農(nóng)村藥品市場。

二、民族藥迎戰(zhàn)第三終端的準(zhǔn)備

我們貴州民族藥業(yè)股份有限公司已經(jīng)走到了政策的前面，已經(jīng)收購一了些適合第三終端的推廣的新特藥產(chǎn)品，同時對農(nóng)村醫(yī)藥市場的現(xiàn)狀進(jìn)行相當(dāng)長時間的調(diào)研，并在部份省市第三終端進(jìn)行推廣并取得了可喜的成績，總結(jié)了部分行之有效的推廣方法。目前，公司正在建立一全面的第三終端推廣體系，以制度化及模式的方法在全國推廣這一成功的模式。

三、民族藥、新特藥廠商聯(lián)合的原則

共同的目標(biāo)。協(xié)作的前提是要有共同的工作目標(biāo)，企業(yè)與商業(yè)都要有推廣第三終端的戰(zhàn)略目標(biāo)，這需要溝通；

分工細(xì)致。根據(jù)資源情況做好分工；最后，做好推廣的各項工作的跟進(jìn)，及時調(diào)整工作的節(jié)奏及步伐

借力使力。企業(yè)在第三終端的推廣過程中，借助外資源的整合將會直接的降低運營成本和提升推廣的速度，比如與縣級的主流醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)聯(lián)合招開第三終端推廣會，將提升產(chǎn)品的誠信度及定貨率。與縣級衛(wèi)生行政部門公益活動將提升產(chǎn)品及企業(yè)品牌的美譽度。與快速消費品配送商的合作將降低禮品的成本。與醫(yī)藥配送商的合作將降低物流與人力成本。

四、新特藥殺入第三終端是07年第三終端的最大特點

07年第三終端的新趨勢是：1、分工專業(yè)化。將有專做第三終端的人及醫(yī)藥公司出現(xiàn)，區(qū)域通常以地區(qū)或縣為單位。2、很多頻臨倒閉的縣級醫(yī)藥公司將因開展第三終端業(yè)務(wù)而出現(xiàn)新的轉(zhuǎn)機。3、省級的第三終端人或商業(yè)公司開始出現(xiàn)，整合各地資源。4、做物流配送的公司與做終端推廣的公司相互結(jié)合。5、企業(yè)新特藥品種將進(jìn)入第三終端推廣時代。通常業(yè)內(nèi)認(rèn)為第三終端適合推廣普藥，低價位藥品，實際上，企業(yè)的新特藥品種已經(jīng)開始準(zhǔn)備在這一市場上分一杯羹了，機會也是很大的。我們貴州民族藥業(yè)股份有限公司在07年就會把我們的兩種獨家專利品種心胃止痛膠囊及金骨蓮膠囊在第三終端上進(jìn)行系統(tǒng)的推廣，以造福百姓。

五、新特藥開拓第三終端的難點

第三終端開拓的難點主要是前期投入的問題，要解決產(chǎn)品品牌認(rèn)知低、終端促銷難、配送費用高、單品售價低、人力成本過大、管理費用高這六大問題。產(chǎn)品品牌認(rèn)知低，最好是企業(yè)是知名品牌，或加強品牌宣傳，在區(qū)域內(nèi)做成區(qū)域品牌；或借助當(dāng)?shù)刂t(yī)藥公司的品牌。終端最好有專職的促銷及銷售服務(wù)隊伍。請專職的配送商多品種配送。普藥可以搭售新特藥以提高單品售價。人力最好是當(dāng)?shù)厝?，或者可以以兼職的方式開展工作以降低人力成本。管理費用與業(yè)績進(jìn)行合理掛鉤，制定行之有效的管理制度。

六、分析市場調(diào)整機遇

答：進(jìn)行市場細(xì)分與市場定位，在第三終端中找到自己產(chǎn)品的機會，確定定位，如果沒有機會就不要輕易投入。同時，根據(jù)調(diào)研發(fā)現(xiàn)的機會進(jìn)行產(chǎn)品配套與組合，及時確定方案，快速實施并及調(diào)整方向。

七、第三終端的控制成本

總成本控制。成本控制包括開發(fā)期控制和中長期控制。通常，成本與預(yù)期收益是緊密相關(guān)的。開發(fā)期通常我們按全年總投入成本的1/4-1/3來控制上線是比較合理的，配送成本如果整體高于銷售額的5%的話，我們通常就交給其它的物流商做了。

借力使力。一家好的商業(yè)公司，首先是它運作第三終端的思想及方式，其次才是具體的方法及步驟。要看它的歷史銷售情況、資金實力，是否有客戶網(wǎng)絡(luò)、配送網(wǎng)絡(luò)，是否有相應(yīng)的人員，是否有商業(yè)信用。

第4篇：醫(yī)藥公司戰(zhàn)略分析范文

許多研究表明，企業(yè)并購失敗最危險的時間是在兩家公司聯(lián)姻后，企業(yè)開始嘗試統(tǒng)一運作之時。然而令人不解的是，他們通常在并購過程中由于過分狂熱，而不是因為疏忽細(xì)節(jié)，導(dǎo)致價值的破壞。

這是因為兼并者意識到在并購過程中有許多潛在的危險。他們通常為并購中的每個方面煞費心機地制定綜合、詳細(xì)的方案，以此達(dá)到自身免疫的效果。然而他們沒有意識到，他們詳細(xì)的、意圖明確的努力，可能只是在為自己的并購?fù)诰驂災(zāi)埂?/p>

并不是因為企業(yè)未采取戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)方針而導(dǎo)致并購失敗。Bain公司曾經(jīng)對全球250家高級管理人員進(jìn)行了調(diào)查，這些管理人員認(rèn)為導(dǎo)致并購失敗的主要原因都和整合有關(guān)。67％的被調(diào)查者說是“忽略了整合的挑戰(zhàn)”。61％的被調(diào)查者則說，“合并管理層或保留了主要管理者過程中產(chǎn)生的問題”，大多數(shù)管理人員認(rèn)識到驅(qū)動并購成功的重要因素是：為整合所做的努力必須“高度關(guān)注并購的價值所在”。

價值在哪里?并購者獲取價值的道路有多長?這些問題的答案都是因不同的并購而不同的。真正了解價值所在并決定需進(jìn)行哪些努力來實現(xiàn)該價值，并購者應(yīng)該依據(jù)并購的基本原理，即并購業(yè)所稱的“投資理論”作為指導(dǎo)。總之，一宗并購要么在某種程度上會加強收購者的核心業(yè)務(wù)，要么會為投資提供一個全新和獨立的平臺(這種情況下稱之為“積極投資”)。如果并購加強了核心業(yè)務(wù)，則會擴大公司的經(jīng)營規(guī)模(為達(dá)到降低成本和增強市場地位的目的，增加類似產(chǎn)品或消費者的數(shù)量)或擴大經(jīng)營范圍(通過并購可以給雙方帶來一種或幾種新產(chǎn)品、顧客細(xì)分市場，渠道或市場，以及增加收入的機會)。

積極投贅、擴大經(jīng)營規(guī)模、擴大經(jīng)營范圍這三種類型的投資理論要求不同程度的并購整合。比方說，如果一個被收購的公司處于新平臺發(fā)展的第一步，它也許幾乎不用整合。通過收購特定公司來提升價值，并通過二次銷售或提供給政府部門以獲取利潤的私有資產(chǎn)公司，他們才是真正意義上的積極投資者。他們通常會用不同公司資產(chǎn)組合的整合來限制整合規(guī)模，以此來在每個部門中增加一些新的管理人才，并加強財務(wù)報告要求。但是那些增加規(guī)?；蚍秶牟①徱蟾呒壒芾砣藛T集中更多的注意力到整合中去。

擴大經(jīng)營范圍：選擇性整合最佳

擴大經(jīng)營范圍的并購要求對公司雙方進(jìn)行謹(jǐn)慎的整合以取得成功，但這只是在特定的領(lǐng)域里。比方說，一宗擴大公司產(chǎn)品范圍的收購需要在核心功能和分銷渠道方面進(jìn)行廣泛的整合，但卻無需在制造和R&D(研發(fā)領(lǐng)域)方面進(jìn)行。最佳方案可能是保持業(yè)務(wù)和文化的相互獨立，或者僅在直接重疊的營運部門營造一種新的企業(yè)文化。

通過并購來擴大經(jīng)營范圍并選擇性地進(jìn)行整合的公司往往獲得高于行業(yè)平均的利潤。在最近一項研究中，我們分析了并購宣布一年之后股價高于同行的那些擴大經(jīng)營范圍的收購者。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，所有業(yè)績較好的公司都是部分地或最小化地進(jìn)行整合。反之，則都是大規(guī)模的并購整臺。當(dāng)然，其他許多因素也會影響公司的成敗。

Illfnois Tool Works(ITW)是一家工業(yè)領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)常進(jìn)行并購的公司，該公司是一個很好的關(guān)于如何在范圍并購中利用最少投入產(chǎn)生最多利潤的例子。ITW的主要目標(biāo)是試圖獲得附屬資產(chǎn)之外的價值，而不是通過合并運營來產(chǎn)生協(xié)同優(yōu)勢。W.James Farrell在1995年當(dāng)選為ITW的總裁，他在過去的6年中利用60億美金買進(jìn)了200多家小規(guī)模的主要是私人的公司。

ITW進(jìn)行的兼并幾乎都是獨立的。該公司關(guān)注被收購公司中能有效提高業(yè)績的小市場；它將這個核心方案叫做“80-20進(jìn)程”，也就是說他們從前20％最暢銷的產(chǎn)品銷售中可以獲得80％的收入，而這些都是基于少數(shù)主要客戶的銷售。相應(yīng)地，在ITW的600家小型、高度專業(yè)化的公司中，各分公司經(jīng)理幾乎可以不通過請示總部就自主地管理部門，當(dāng)然這一切都是要建立于80-20規(guī)則之上，并主要關(guān)注那些主要消費者和產(chǎn)品。

與整合運營不同的是，ITW公司更注重控制功能的整合。公司總部處理稅務(wù)、審計、投資者關(guān)系、R&D支持和一些重要的人力資源管理功能。而對于分公司則采取自主支持，同時總部指引他們朝著正確的方向前進(jìn)。這樣的選擇性地整合給公司帶來了收益。

擴大經(jīng)營規(guī)模：需要全面整合

與擴大經(jīng)營范圍不同，著力于增長企業(yè)規(guī)模的并購要求進(jìn)行大規(guī)模的運營整合。如果要獲得成功，就必須進(jìn)行全方位的各種領(lǐng)域的整合以獲取激勵并購的價值。在上面所述的案例中，我們也分析了那些在并購宣布一年后股價超出同行的規(guī)模并購者。所有取得良好的業(yè)績的公司都是全方位的并購，而不到一半的股價不佳的公司進(jìn)行了全面并購，其余公司只是進(jìn)行了部分或者根本沒有任何并購。

一宗著名但卻極端的全面規(guī)模并購的案例就是1998年12月英國石油公司(BP)兼并了Amoco公司。BP的總裁John Browrle分析了那些不干涉整合規(guī)模投資的公司的錯誤，他發(fā)現(xiàn)，要在這種兼并中獲取所有利益，

“就必須建立一個有共同流程和標(biāo)準(zhǔn)，共同價值和每個員工都認(rèn)可工作方式的單一組織”。

B rowne先生迅速展開工作以達(dá)到這個目標(biāo)。在兼并Amoco完成后的100天之內(nèi)，他已經(jīng)把主要的高層管理工作部署完畢，進(jìn)行了最大規(guī)模的裁員，包括臨時解雇了10000名員工，并將BP的組織結(jié)構(gòu)和管理模式應(yīng)用到新公司中。一些Amoc0的高級管理，人員失望地退出公司。即便如此，在一年內(nèi)BP即達(dá)到了預(yù)期的20億美金的成本節(jié)約，比原計劃提前了一年。其股價也因公司業(yè)績較好而在前100天就上漲了近11％，而交易宣布后一年之內(nèi)，其股票則比石油燃?xì)夤芍父叱?7％。

并購必須遵循的基本原理

企業(yè)并購的基本原理包括規(guī)模和范圍雙方面的因素。當(dāng)并購目標(biāo)公司時，在考慮到何時何地并購的情況下，保持雇員、客戶和股東的優(yōu)先權(quán)顯得相當(dāng)重要，其目的是達(dá)到投資所預(yù)計的回報。Philip$醫(yī)療系統(tǒng)及其荷蘭皇家醫(yī)藥診斷和患者監(jiān)控部門的經(jīng)驗說明了如何做到這點。

Philips醫(yī)藥公司生產(chǎn)成像產(chǎn)品，例如超聲波和核磁共振成像設(shè)備。與西門子醫(yī)藥Solution公司和GEOEC醫(yī)藥系統(tǒng)公司競爭激烈。在1998年至2001年間，Philips醫(yī)藥公司快速連續(xù)地兼并了四家企業(yè)。其遵循的基本原理就是醫(yī)院組建采購集團以降低成本，而Philips醫(yī)藥公司霈要更廣領(lǐng)域范圍的產(chǎn)品生產(chǎn)線和更大的市場份額來保持其競爭力。這些并購使得Philips公司從遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后的第三名位置升到與西門子并列第二的位置，并在產(chǎn)品線上有了巨大改進(jìn)。

獲取這一系列兼并帶來的利潤要求企業(yè)付出不斷的整合努力。在2001年10月份，當(dāng)最后一宗并購?fù)瓿桑琍hilips在六個月期間創(chuàng)建了17

個“協(xié)同優(yōu)勢研究及應(yīng)急小組”。他們的職責(zé)就是為節(jié)約成本和增加收人挖掘最大潛能。

從計劃的500個步驟的第一步開始，這些小組首先著眼于最高回報的方案，比方說整合獨立的產(chǎn)品線。他們把長期回報的方案暫時放在一邊，比如將再設(shè)計成像技術(shù)供應(yīng)鏈或整合銷售力的方案(要求不同銷售技巧)。在整個過程中，前Philips電子公司(該公司監(jiān)督Philips醫(yī)藥公司的運作)北美部總裁William Curran號召其員工將注意力集中到最大回報的并購上來。

5個半月后，這些組所建立的協(xié)同優(yōu)勢(成本節(jié)約和收入增長)比計劃多了三倍之多。最大的利益回報來自于IT整合；第二大利益則是將CT掃描、X-射線機器、核磁共振成像機械等的銷售和服務(wù)整合起來。到2004年，Philips醫(yī)藥公司超過了通過協(xié)同運營獲取2.3億歐元的預(yù)期目標(biāo)，即在2004年2月份實現(xiàn)了3.42億萬歐元。

讓員工的精力不受并購影響

通過集中兼并的努力，公司除了收獲了并購后的巨額利潤，還會產(chǎn)生一種由于雇員的精力分散導(dǎo)致偏離并購的反作用力。限制并購，努力幫助一線的員工將注意力集中在工作當(dāng)中，這是并購成功的一個關(guān)鍵因素。實際上，最成功的兼并者只將其不到10％的管理才能應(yīng)用到并購中就能獲得成功。他們只需關(guān)注少量主要領(lǐng)導(dǎo)，并通過讓其他經(jīng)理參與到委員會中以實現(xiàn)并肩作戰(zhàn)。

當(dāng)總部設(shè)在新加坡的Keppel Offshore&Marine(KOM)公司在2002年通過兩家公司的兼并建立起來時，他們已經(jīng)熟知這些并購的基本原理。Keppel FELS Energy＆Infrastructure這家生產(chǎn)海上鉆井平臺以及Keppel Hitachi Zosen這家修理船舶及將貨船轉(zhuǎn)換成石油貯存器的公司都屬于Keppel公司，同時兩家公司也在少部分相同經(jīng)營范圍內(nèi)進(jìn)行競爭。由于2002年是行業(yè)內(nèi)繁榮的一年，因此KOM公司的總裁Choo Chiau Beng意識到他不能因為并購而分散員工們簽署合約及準(zhǔn)時完成工程的精力。

Choo先生在早期就任命公司新的領(lǐng)導(dǎo)者以保持員工將注意力集中于工作當(dāng)中。他只兼并了一些高回報、高效的、有戰(zhàn)略促進(jìn)作用的部門。在公司并購的第一年，他拿出合并中10％的資金(總資金達(dá)2000萬新加坡元)用于小規(guī)模合并以及促使業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展的人員。

第5篇：醫(yī)藥公司戰(zhàn)略分析范文

【關(guān)鍵詞】醫(yī)藥企業(yè) 企業(yè)并購 資源整合

2015年醫(yī)藥企業(yè)并購事件：3月27日，Actavis以660億美元并購艾爾建，下一站欲購GSK；7月27日，艾爾健405億美元出售仿制藥業(yè)務(wù)，5.6億收購Naurex轉(zhuǎn)向創(chuàng)新藥；11月24日，輝瑞1600億美元收購艾爾建劍指諾華等等。

大型制藥企業(yè)多年來持續(xù)不斷的并購行為極為有力的說明，面對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇，除了通過內(nèi)部能力的挖掘促進(jìn)企業(yè)成長外，制藥巨頭們將并購視為最有效的“醫(yī)藥”，兼并和收購是其加強新藥研發(fā)實力、優(yōu)化資源配置、增強市場競爭力，從而謀求更大發(fā)展的重要途徑和有力手段。

通過對同質(zhì)化的行業(yè)巨頭、小型制藥企業(yè)以及獨立研發(fā)公司或研發(fā)機構(gòu)的兼并和收購，跨國公司和大型制藥企業(yè)增強了技術(shù)研發(fā)實力，擴大了市場份額，節(jié)約了成本，促進(jìn)了產(chǎn)品和要素的跨國流動，使得資源得到了合理配置，企業(yè)競爭力得到提升。

其中，輝瑞無疑是并購成功的典范。早在2000年時，輝瑞以900億美元收購華納-蘭伯特公司并獲得重磅藥物立普妥，首次成為全球第一大制藥公司。而20年前，輝瑞在全球生物醫(yī)藥公司的排名中還處于十名開外。這不能不歸功與與沃納-蘭伯特的合并，使輝瑞獲得了多年來蟬聯(lián)最暢銷藥品榜首的著名降脂藥一立普妥，輝瑞四分之一的銷售收入來自它的貢獻(xiàn)。而對法瑪西亞藥廠的并購讓輝瑞擁有了抗關(guān)節(jié)炎藥物西樂葆和Bextra，作為輝瑞的主打鎮(zhèn)痛藥，僅2004年一年，Bextra就為輝瑞進(jìn)賬13億美元。

從某種意義上說，并購使輝瑞公司獲得了前所未有的重量級產(chǎn)品和行業(yè)地位，這也正是制藥企業(yè)并購的主要目的。此后，輝瑞公司幾乎每年都會有并購行為，如02年以以600億美元收購法瑪西亞藥廠，03年以13億美元購買密歇根州的艾斯帕來恩公司，05年以19億美元現(xiàn)金收購Vicuron制藥公司，直到持續(xù)惡化的金融危機爆發(fā)，但這并沒有阻擋制藥業(yè)的并購浪潮。輝瑞作為全球制藥業(yè)排名第一的企業(yè)，在2009年1月27日與另一大制藥巨頭美國惠氏達(dá)成協(xié)議，以680億美元收購惠氏所有股份，一舉成為制藥行業(yè)10年以來最大收購案。而這種并購行為的發(fā)生一步步奠定了輝瑞公司在醫(yī)藥企業(yè)界的數(shù)一數(shù)二的地位。

隨著并購行為頻繁的發(fā)生，很多人質(zhì)疑公司到底能獲得哪些直接的好處呢？讓我們以葛蘭素史克為例：2000年，葛蘭素威康與史克必成再次合并，兩者的結(jié)合使新公司葛蘭素史克的產(chǎn)品覆蓋更加全面，市場份額大大增加，以接近7%的比重成為全球生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)之冠圓。同時，并購帶來的最直接的效果之一就是減少成本支出，據(jù)麥肯錫的統(tǒng)計，生物醫(yī)藥企業(yè)的并購行為可以節(jié)約15%-25%的研發(fā)費用、5%-20%的制造費用以及15%-50%的銷售費用，再加上對管理費用20%-50%的降低，合計可以達(dá)到并購企業(yè)價值的三到四成。葛蘭素和威康在合并后計劃精簡人員7500人，預(yù)計每年節(jié)約金額1 1億美元。而后來的葛蘭素威康和史克必成在合并之初就曾預(yù)言，3年內(nèi)公司將節(jié)省16億多美元的成本。

2015年，隨著政策全面的改革為藥企并購整合提供了寬松的環(huán)境，如清風(fēng)吹過湖面，整個行業(yè)波瀾不斷。2015年1-6月份醫(yī)藥并購案例激增；到了下半年，隨著股市的巨幅振蕩和休整，并購估值也更趨合理，藥企的并購整合以更理性、更有序的態(tài)勢展開。

進(jìn)入2016年，一些大型醫(yī)藥企業(yè)尤其是一些上市公司為了擴大市場規(guī)模，致力于完成整個產(chǎn)業(yè)鏈的布局，將會加快并購重組腳步。同時，受行業(yè)經(jīng)濟的影響、醫(yī)藥政策密集，使不少中小企業(yè)的發(fā)展舉步維艱，淪為上市公司的并購對象?？梢灶A(yù)見，2016年，“大魚吃小魚”的現(xiàn)象將會頻頻發(fā)生。

綜合分析2015年的并購案例發(fā)現(xiàn)，各細(xì)分行業(yè)并購的熱度與行業(yè)集中度呈現(xiàn)反相關(guān)性，與估值倍數(shù)呈正相關(guān)。在各細(xì)分行業(yè)中，整體盈利能力較強，則主動退出的企業(yè)比較少，并購成為行業(yè)集中度提升的主要推手和必然選擇。

生物技術(shù)公司也好，制藥企業(yè)也好，2015年的交易總額已經(jīng)創(chuàng)下歷史記錄。制藥企業(yè)的業(yè)務(wù)重塑正在進(jìn)行，仿制藥企業(yè)和非仿制藥企業(yè)的整合正在發(fā)生，2016年可能會發(fā)生更多的大型企業(yè)并購。此外，補充管線儲備的強烈愿望也會促進(jìn)更多權(quán)利許可、成立合資公司等交易的發(fā)生。

整體來看，經(jīng)濟轉(zhuǎn)型之下，無論是政策層面、資本市場層面還是行業(yè)經(jīng)營層面，各方面現(xiàn)狀都有利于兼并重組的大規(guī)模開展。宏觀方面，多種因素將加快行業(yè)并購重組的步伐。首先是政策面鼓勵產(chǎn)業(yè)整合，行政審批逐漸松綁有利于縮短企業(yè)的操作周期，降低時間成本與不確定性；其次，二級市場對企業(yè)兼并重組行為正反饋明顯，這也決定了一二級市場套利空間有望長期存在。相應(yīng)的并購行動也會在2016年陸續(xù)開展。

參考文獻(xiàn)：

[1]張菲.跨國公司對中國生物醫(yī)藥行業(yè)的投資及其影響[J].新材料產(chǎn)業(yè)，2012（07）.

[2]馮嘉雪.賽諾菲-安萬特 并購是一條捷徑[J].中國新時代，2011（09）.

[3]劉永軍，王星麗，焦紅梅，秦勝鎖.論醫(yī)藥企業(yè)并購中的績效整合問題[J]. 經(jīng)濟師，2011（06）.

第6篇：醫(yī)藥公司戰(zhàn)略分析范文

[關(guān)鍵詞]醫(yī)藥市場營銷方向策略

中圖分類號：F426.72文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1009-914X（2016）23-0064-01

一、傳統(tǒng)醫(yī)藥市場營銷的特點

“老化產(chǎn)品+簡單廣告+業(yè)務(wù)員+政策+招商”的傳統(tǒng)性、游擊式、淺層次的市場運營體系和“分地盤、下任務(wù)、抓貨款”的粗放型營銷管理模式，已不適應(yīng)和滿足新市場環(huán)境的需要。面對競爭日益白熱化的醫(yī)藥市場，這些模式要么受到政策限制，要么越來越無效，要么反遭消費者厭惡，企業(yè)最后被淘汰出局。

1、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，缺乏創(chuàng)新。

我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平仍然偏低，研發(fā)投入嚴(yán)重不足，到目前為止，市場上主要是通用類藥品和仿制藥，鮮有特色產(chǎn)品，國內(nèi)企業(yè)擁有自由知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品寥寥無幾，技術(shù)附加值極高的新制劑的開發(fā)也處于落后狀態(tài)。

面對激烈的市場競爭，企業(yè)為了生存，“進(jìn)行有限的仿制”便成為許多企業(yè)選擇的捷徑，幾十甚至百家企業(yè)競相申報仿、改制藥物或制劑，仿、改制品種市場泛濫，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，最終造成大家互相傾軋，爭先降價的自殘局面。

2、傳統(tǒng)營銷體系不適應(yīng)商業(yè)渠道的快速變革。

中國醫(yī)藥渠道正在向多元化、跨區(qū)域、橫向縱深延展的立體渠道網(wǎng)絡(luò)模式轉(zhuǎn)化，縱向深度和橫向?qū)挾燃哟?，分銷和推廣難度增加。特別在零售終端運作上對企業(yè)的整合營銷能力和隊伍專業(yè)化方面提出較高要求，跨區(qū)域大型連鎖藥店的快速發(fā)展也對企業(yè)的營銷管理水平提出挑戰(zhàn)，帶有計劃經(jīng)濟色彩的傳統(tǒng)營銷體系已不能適應(yīng)商業(yè)渠道的快速變革，疲于應(yīng)對。適合新形式下的渠道模式創(chuàng)新勢在必行！從醫(yī)院到藥店，再到風(fēng)起云涌的第三終端，醫(yī)藥渠道正在變革，正在拓寬，但是什么樣的渠道模式才適合中小醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展？企業(yè)管理者需要自我突破、自我超越，從改變經(jīng)營理念入手，借助外腦，去研究、探索和不斷實踐。

3、粗放型管理模式難以對市場快速反應(yīng)。

“分地盤、下任務(wù)、抓貨款”的粗放型營銷管理模式已不適應(yīng)和滿足復(fù)雜的市場環(huán)境的需要，難以在公司決策快速貫徹執(zhí)行和對市場的快速反應(yīng)之間進(jìn)行有機結(jié)合。具體來說，營銷體系中崗位職責(zé)部完備、不清晰，甚至有些企業(yè)只有銷售部沒有市場部，缺乏對市場的研究和主動推進(jìn)；政策制度有時甚至是拍腦袋想出來的，而不是按照市場、根據(jù)公司戰(zhàn)略制定出來的；業(yè)務(wù)流程更是官僚主義，不以效率為先，這必然會導(dǎo)致：一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的好決策難以執(zhí)行到位，流于形式；另一方面，市場信息不能及時反饋到管理者那里以供決策參考。建立適合企業(yè)現(xiàn)狀的高效營銷管理控制系統(tǒng)是此類企業(yè)的核心問題。

4、淺層次的市場運作模式使市場重心無法下沉。

前幾年的招商是醫(yī)藥企業(yè)迅速發(fā)展的法寶，自建隊伍自營市場卻是現(xiàn)在的主流。隨著中國醫(yī)藥渠道向向多元化的、跨區(qū)域、橫向縱深延展的立體渠道網(wǎng)絡(luò)模式轉(zhuǎn)化，企業(yè)要主動幫助商家對產(chǎn)品深度分銷和零售終端運用能力順著渠道往下延伸，進(jìn)行下沉，才能做深做透，實現(xiàn)對商業(yè)渠道的有效掌握和深度開發(fā)。問題是，現(xiàn)行營銷模式，市場運作的重心都在營銷本部，區(qū)域和終端運作能力都有限。

二、醫(yī)藥市場營銷的方向與策略

首先是醫(yī)院銷售方面堅持走專業(yè)化的學(xué)術(shù)推廣，依靠以前建立起來的醫(yī)院關(guān)系來鞏固產(chǎn)品在醫(yī)院的銷售量。通過臨床科室科研項目的資助，臨床醫(yī)生的職稱考評，學(xué)術(shù)性文章的發(fā)表及提供學(xué)科前沿的學(xué)術(shù)幫助，應(yīng)用學(xué)術(shù)性營銷組合策略來鞏固和提高企業(yè)產(chǎn)品在醫(yī)院的銷售量。其次制定臨床代表的日常拜訪中長期工作計劃，制定臨床代表的日常監(jiān)督考評機制；利用夜間拜訪，家庭拜訪，組織醫(yī)生活動，有計劃，有步驟地來穩(wěn)定和促進(jìn)產(chǎn)品在醫(yī)院的銷售。

OTC市場和第三終端市場營銷策略：

首先是制定完善的OTC市場和第三終端市場的管理體系，組織架構(gòu)（建立從公司總部到辦事處的營銷組織架構(gòu)）建立健全OTC，第三終端營銷網(wǎng)絡(luò)。組建OTC，第三終端市場銷售隊伍，建立健全對OTC，第三終端營銷隊伍的管理，考核和激勵體系。

其次是OTC，第三終端渠道建設(shè)：

A.借助大中型連鎖醫(yī)藥公司的配送能力，直接鋪貨到藥店終端；

B.與一級物流醫(yī)藥批發(fā)公司建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系，借助醫(yī)藥批發(fā)公司的流通平臺，終端覆蓋能力，通過開訂貨會，在醫(yī)藥公司開票大廳設(shè)置促銷專柜，配備專職促銷人員.與醫(yī)藥批發(fā)公司各駐外銷售機構(gòu)和銷售人員配合等營銷模式，企業(yè)制定配套的銷售激勵政策和促銷措施，快速鋪貨到下游終端客戶（零售藥店，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心，職工醫(yī)院、診所和偏遠(yuǎn)的農(nóng)村市場）；

C.組建自己的專職OTC和第三終端營銷隊伍，按區(qū)域劃分，通過自己的終端銷售人員直接接觸終端客戶，推銷藥品，給予終端客戶一定的進(jìn)貨獎勵政策鋪貨到終端渠道；

D.建立健全OTC和第三終端客戶檔案，依據(jù)終端客戶的經(jīng)營規(guī)模，同類產(chǎn)品銷售及自身產(chǎn)品銷售量等來劃分ABC類客戶，銷售代表依據(jù)終端客戶的劃分來作好日常的終端維護和促銷。

E.制藥企業(yè)在不同的產(chǎn)品周期（產(chǎn)品投入期，成長期、成熟期、衰退期）制定不同的營銷政策來加大產(chǎn)品在各個時期的市場鋪貨和市場占有率。

網(wǎng)上銷售藥品營銷策略：

國家已逐漸放開醫(yī)藥企業(yè)開辦網(wǎng)上售藥業(yè)務(wù)，企業(yè)經(jīng)營管理者應(yīng)該順勢而上，“得先機者得市場”，盡快建立網(wǎng)上售藥銷售業(yè)務(wù)，搶先占領(lǐng)網(wǎng)上售藥市場。

網(wǎng)上售藥營銷組合：

產(chǎn)品組合：品牌產(chǎn)品+普藥，以品牌產(chǎn)品為主打，帶動其它藥品的銷售

價格策略：執(zhí)行國家物價局批準(zhǔn)藥品零售價在網(wǎng)上銷售

促銷策略：主打產(chǎn)品購XX合贈一或贈送一定的小禮品和制作其它促銷品以供網(wǎng)上售藥專用.網(wǎng)上售藥因其沒有中間銷售環(huán)節(jié)，企業(yè)有較大的利潤空間，可以把一部份的利潤空間投入到專業(yè)媒介和目標(biāo)患者關(guān)注的媒介上，刊登硬性廣告和軟性文章，提高企業(yè)整體形象和品牌知名度并促進(jìn)醫(yī)院市場.

廣告宣傳策略：制定年度網(wǎng)上廣告策劃書，企業(yè)產(chǎn)品有針對性的，有計劃、有步驟開展對目標(biāo)患者的宣傳教育，采用硬性廣告的“推”和軟性廣告的“拉”來促進(jìn)患者對企業(yè)產(chǎn)品的品牌忠誠度和長期的購買習(xí)慣

會員制策略：以會員制模式來穩(wěn)定和培養(yǎng)患者對企業(yè)產(chǎn)品的品牌忠誠度，使企業(yè)產(chǎn)品在網(wǎng)上銷售有穩(wěn)定的患者群。

售前售后服務(wù)：企業(yè)網(wǎng)上資詢?nèi)藛T應(yīng)熱情提供網(wǎng)上患者的資詢，并留下患者的聯(lián)系方式，以并追蹤反饋。針對已購買藥品后的患者要給予提醒或了解其再次購買意愿，以培養(yǎng)忠實患者客戶群，向二次以上購買企業(yè)產(chǎn)品和會員患者定期郵寄企業(yè)相關(guān)產(chǎn)品資料和最新的促銷優(yōu)惠政策。

【參考文獻(xiàn)】 

[1] 湯少梁：醫(yī)藥市場營銷學(xué)[M].北京：科學(xué)出版社，2007. 

[2] 閆萍：客戶關(guān)系管理提升醫(yī)藥商業(yè)核心競爭力[J].全國商情·商業(yè)經(jīng)理人，2005（1）. 

第7篇：醫(yī)藥公司戰(zhàn)略分析范文

筆者所知道X公司在前年時候、產(chǎn)品由醫(yī)院市場銷售過渡到向OTC和第三終端市場拓展、在向院外市場拓展過程中、原有的渠道和價格體系管理已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足公司的總體銷售戰(zhàn)略、為此產(chǎn)品在市場上出現(xiàn)了較多的市場問題和市場風(fēng)險。幸好這家公司高層領(lǐng)導(dǎo)早早就意識到了此問題的嚴(yán)重性和危害性，及時地把公司產(chǎn)品在渠道商業(yè)上 “強勢漲價”、才有了今天良好的銷售局面和良好的產(chǎn)品銷售環(huán)境。

這家公司是生產(chǎn)婦科膠囊產(chǎn)品的廠家，在2000年產(chǎn)品一經(jīng)推出的時候、由于產(chǎn)品療效確切加之公司的營銷策略得當(dāng)、很快在同類產(chǎn)品中脫穎而出、成為一匹耀眼的黑馬、在臨床醫(yī)生和患者中贏得了較高的美譽度和知名度。

這家公司最初的總體營銷策略是以醫(yī)院市場銷售為主，以專業(yè)化學(xué)術(shù)臨床推廣為主要的營銷模式。隨著時間的推移，產(chǎn)品在市場上的精耕細(xì)作、這家公司加大了對一線市場的銷售投入（加大OTC和第三終端銷售隊伍建設(shè)）。在鞏固醫(yī)院內(nèi)銷售的同時，積極向院外市場銷售（OTC，第三終端市場）拓展。在多年來醫(yī)院市場上的精耕細(xì)作，非常好的院內(nèi)市場基礎(chǔ)銷售帶動下、產(chǎn)品在OTC藥店和第三終端市場的銷售量是逐步攀升、05年實現(xiàn)銷售收入XX億元人民幣。在OTC市場和第三終端市場高速增長的良好銷售情況下，原有渠道和價格體系管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于產(chǎn)品高速增長所要求。

05年最突出問題是產(chǎn)品在渠道上的市場保護和價格體系有面臨崩盤危險。體現(xiàn)在公司產(chǎn)品在渠道商業(yè)上的出貨價是持續(xù)下跌，而渠道商業(yè)出貨價持續(xù)下跌帶來的是OTC零售市場價格也跟著下降、而OTC市場零售價的下降又給公司產(chǎn)品在醫(yī)院內(nèi)的銷售和價格帶來了一系列問題。醫(yī)院處方是紛紛外流、患者在外面藥店能購買到遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于公司產(chǎn)品零售價的藥品、這種非正?，F(xiàn)象在醫(yī)院醫(yī)生和患者中都產(chǎn)生了不好影響。渠道商業(yè)供貨價格不統(tǒng)一，出貨價格不統(tǒng)一帶來了一大堆的市場問題。產(chǎn)品在渠道上的混亂，沖竄貨、低價銷售公司產(chǎn)品事件是層出不窮、給各辦事處及所在區(qū)域醫(yī)藥商業(yè)特別是純銷醫(yī)院醫(yī)藥公司帶來了不好影響。整個公司產(chǎn)品市場和價格體系秩序混亂，各辦所在區(qū)域醫(yī)藥商業(yè)投訴不斷。由于某些物流醫(yī)藥商業(yè)低價銷售公司產(chǎn)品，給其它醫(yī)藥商業(yè)特別是那些區(qū)域性醫(yī)藥批發(fā)公司的銷售積極性帶來很大損害、也給公司產(chǎn)品銷售帶來了非常大的負(fù)面影響。此混亂的產(chǎn)品市場銷售環(huán)境一直持續(xù)到05年底。這家公司高層領(lǐng)導(dǎo)在此過程中已深深意識到價格體系混亂所引發(fā)的市場混亂問題，為此曾在06年上半年營銷工作會議上多次召開渠道商業(yè)價格管理的專題討論會議。在多次反復(fù)的商討過程中公司高層達(dá)成了普遍共識：那就是產(chǎn)品要在渠道商業(yè)“漲價”。那具體怎么漲？什么時候漲？漲多少？漲價后渠道商業(yè)抵制怎么辦等等一個接一個問題提出。令公司高層領(lǐng)導(dǎo)感覺到是需要仔細(xì)地分析和評估，以實現(xiàn)成功“漲價”。經(jīng)過多次SWOT矩陣簡述和分析，最后判斷公司產(chǎn)品在渠道商業(yè)上“強勢漲價”是具有可操作性的。

運用SWOT矩陣簡述和組合分析

產(chǎn)品漲價優(yōu)勢（S）產(chǎn)品漲價劣勢（W）

產(chǎn)品漲價機會（O）產(chǎn)品漲價威脅（T）

漲價優(yōu)勢：

1、 全國有600家大中型醫(yī)院的拉動，6000家OTC藥店的帶動、8000家第三終端市場的終端覆蓋。

2、 原裝獨家進(jìn)口產(chǎn)品。

3、 一線知名品牌和產(chǎn)品。

4、 多年醫(yī)院終端臨床醫(yī)生教育，OTC藥店店員品牌教育和品牌培養(yǎng)、第三終端市場的強大推廣。

5、 800人的專業(yè)化醫(yī)院，OTC藥店、第三終端營銷隊伍。

6、 處于高速成長期的產(chǎn)品，每年呈快速增長的銷售趨勢。

7、 具有較強竟?fàn)幜Φ漠a(chǎn)品群和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

8、 一系列的年度醫(yī)院，OTC藥店、第三終端市場終端促銷活動推廣、支持。

漲價劣勢：

1、 無大眾廣告媒體支持。

2、 整個行業(yè)經(jīng)營環(huán)境惡劣，政府紛紛出臺一批又一批藥品降價目錄、藥廠產(chǎn)品價格在商業(yè)渠道上是一降再降、導(dǎo)致產(chǎn)品利潤空間大幅縮水。

漲價機會：

1、 老產(chǎn)品在穩(wěn)步上升，新產(chǎn)品在老產(chǎn)品的市場基礎(chǔ)和品牌延伸帶動下、在OTC藥店和第三終端市場上每年呈150%的高增長。新老產(chǎn)品的高速增長不僅給廠家?guī)砹溯^好的產(chǎn)品銷售利潤，還給各渠道經(jīng)銷商也帶來了較好的商業(yè)銷售利潤。

2、 在商業(yè)渠道和終端渠道有強大的終端促銷活動支持和推廣。

3、 醫(yī)院終端，OTC終端、第三終端在三八、六一及其它時間有大規(guī)模的產(chǎn)品贈樣宣傳推廣。在年度內(nèi)有專科年會和專業(yè)化學(xué)術(shù)推廣活動支持。

漲價威脅：

漲價后渠道商業(yè)拒絕銷售公司產(chǎn)品或拒絕簽定下半年產(chǎn)品銷售協(xié)議。

SWOT組合分析：

SO組合分析：

1、 優(yōu)勢有8條，機會有3條。但最核心的是強大的產(chǎn)品終端覆蓋能力（醫(yī)院終端，OTC藥店終端、第三終端市場），年度內(nèi)系列的渠道商業(yè)和終端渠道促銷推廣支持。

2、 有較強竟?fàn)幜Φ漠a(chǎn)品群和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，新老產(chǎn)品相互搭配銷售呈高速增長給渠道商業(yè)和終端渠道帶來較好的產(chǎn)品銷售和產(chǎn)品利潤。

ST組合分析：

強大的終端覆蓋能力（醫(yī)院終端，OTC藥店終端、第三終端市場），一系列的渠道商業(yè)和終端渠道終端促銷活動支持。如果渠道商業(yè)拒絕漲價，不配合、甚至于拒絕銷售公司產(chǎn)品、相信那只是短暫的商業(yè)行為、隨著時間推移和下游終端客戶（醫(yī)院終端，OTC藥店終端、第三終端市場）、消費者的需求、將會激發(fā)渠道商業(yè)對于產(chǎn)品銷售利潤的追求、渠道商業(yè)不得不進(jìn)公司產(chǎn)品銷售。渠道商業(yè)可以和藥廠過不去，但它不會和產(chǎn)品銷售利潤過不去。渠道商業(yè)最終存在的目的是以追求產(chǎn)品的銷售利潤為最高的商業(yè)目標(biāo)。況且公司產(chǎn)品提價并沒有以損害渠道商業(yè)利潤而換取廠家利潤，相反產(chǎn)品漲價不僅不損害渠道商業(yè)利潤、反而單品利潤和總體利潤是有所增加的。這宜廠、宜渠道商業(yè)都有利、“廠商共贏”的事渠道商業(yè)不會不去做吧！

WO組合分析：

廠商經(jīng)營大環(huán)境不好，是整個行業(yè)的寒冬期。眾多藥廠產(chǎn)品紛紛被政府指定降價，渠道商業(yè)供貨價也一降再降、在此情況下公司逆水而上、強勢漲價那可是難上加難。公司產(chǎn)品是獨家進(jìn)口藥品，不在政府指定藥品降價目錄里、屬企業(yè)自主定價。有強大的終端渠道掌控能力（醫(yī)院終端，OTC終端、第三終端市場），加之有一系列的渠道商業(yè)和終端消費促銷推廣活動支持、渠道商業(yè)也能分得漲價一杯羹、何樂而不為呢！相信渠道商業(yè)會做出明治的選擇。

WT組合分析：

1、 廠商經(jīng)營大環(huán)境不好，是整個行業(yè)的寒冬期。眾多藥廠產(chǎn)品紛紛被政府指定降價，渠道商業(yè)供貨價也一降再降。

2、 拒絕銷售公司產(chǎn)品，將會給公司產(chǎn)品銷售和多年構(gòu)建的商業(yè)渠道蒙受損失。

綜上SWOT所述和SWOT組合分析，公司決策領(lǐng)導(dǎo)一致認(rèn)為產(chǎn)品“逆水而上，強勢漲價”。渠道商業(yè)供貨價一律上調(diào)：產(chǎn)品一上調(diào)為XX元，產(chǎn)品二上調(diào)為XX元且渠道商業(yè)出貨價一律不得低于協(xié)議產(chǎn)品一XX元、產(chǎn)品二XX元。為達(dá)此戰(zhàn)略目的，公司領(lǐng)導(dǎo)在漲價前期作了一系列周密而細(xì)致的調(diào)價預(yù)熱準(zhǔn)備工作、并制定了為配合產(chǎn)品漲價的產(chǎn)品銷售協(xié)議定稿及漲價后渠道商業(yè)有可能拒絕銷售公司產(chǎn)品或不配合的預(yù)案準(zhǔn)備。

漲價前的預(yù)熱：

公司總部大區(qū)經(jīng)理分赴全國各辦事處，配合辦事處經(jīng)理拜訪重點渠道商業(yè)。如：九州通體系醫(yī)藥公司，新龍體系醫(yī)藥公司、上醫(yī)股、重醫(yī)股、北京醫(yī)股、南京醫(yī)股等大型物流醫(yī)藥批發(fā)公司和大型醫(yī)藥批發(fā)公司。在漲價前吹風(fēng)，告知公司可能會在06年度7月漲價?！奥犉溲?，觀其行”以搜集各主要渠道商業(yè)對產(chǎn)品“漲價”吹風(fēng)信息反饋。

渠道商業(yè)漲價公司立足點是：漲價只能是共贏，而非單贏、否則較難達(dá)到公司漲價的戰(zhàn)略性目的。為此公司制定了為實現(xiàn)廠商共贏的產(chǎn)品銷售協(xié)議和產(chǎn)品漲價銷售政策。調(diào)整后產(chǎn)品漲價的銷售政策是：渠道商業(yè)統(tǒng)一供貨價，產(chǎn)品一漲價XX元/盒、提價幅度為1.6%；產(chǎn)品二漲價XX元/盒，提價幅度為2.4%.渠道商業(yè)每月提供真實而有效的產(chǎn)品銷售流向、執(zhí)行公司銷售協(xié)議中約定的產(chǎn)品出貨價、可享受季度返利。產(chǎn)品一XX元/盒、產(chǎn)品二XX元/盒。

渠道商業(yè)拒絕漲價對策：

雖說公司大區(qū)經(jīng)理，辦事處經(jīng)理分別就渠道商業(yè)不同層面，不同角度在漲價前做了充分的預(yù)熱、得到了許多一線真實的渠道商業(yè)對于公司產(chǎn)品漲價的信息。經(jīng)過SWOT矩陣分析，評估后認(rèn)為、7月份強勢漲價、7月份正好是半年度銷售協(xié)議簽定時間、是最佳的產(chǎn)品漲價時段、在渠道商業(yè)方面不會有太大的問題和困難。但作為公司高層領(lǐng)導(dǎo)而言，需要做到的是：“預(yù)則立，不預(yù)則費”、萬事皆有備、不可掉以輕心。屆時漲價不成反倒給自己“畫地為牢”處于不利被動局面。為此，公司設(shè)想了漲價后可能會出現(xiàn)的局面以及應(yīng)對的措施和對策。

漲價后可能會出現(xiàn)的局面：

漲價后：渠道商業(yè)拒絕銷售公司產(chǎn)品和簽定下半年銷售協(xié)議。

公司對策：上策。辦事處經(jīng)理與之溝通和交流，爭取渠道商業(yè)支持、理解和配合；中策。公司大區(qū)經(jīng)理層面與之溝通和交流，把公司產(chǎn)品漲價深層次原因向其詳細(xì)詮釋、爭取渠道商業(yè)支持、理解和配合、并向其出示已簽定銷售協(xié)議的全國各主要渠道商業(yè)。下策。如辦事處和公司大區(qū)經(jīng)理二個層面未能達(dá)到渠道商業(yè)漲價目的，可停止向其發(fā)貨。

萬事倶備，蓄勢待發(fā)

在運用了科學(xué)而合理的SWOT矩陣分析后，在與全國各主要渠道商業(yè)充分溝通和交流、及對產(chǎn)品漲價前吹風(fēng)信息反饋；制定切實而可行有利廠商共贏的產(chǎn)品銷售協(xié)議。在06年上半年營銷工作會議上，公司領(lǐng)導(dǎo)、部門高層管理人員和各辦事處經(jīng)理均達(dá)成了一致意見，同意在7月份“漲價”。上半年銷售工作會議一結(jié)束，公司辦事處經(jīng)理即分赴各自區(qū)域市場、按照公司即定的渠道商業(yè)“漲價策略”，緊密鑼鼓地開展實施。

在公司總部大區(qū)經(jīng)理的大力支持與配合下，各辦事處均按公司即定的“漲價策略”有條不紊，有計劃、有步驟的與渠道商業(yè)簽定了漲價后的產(chǎn)品銷售協(xié)議。除了一小部份非主要渠道商業(yè)在觀望，等待、各區(qū)域內(nèi)主要渠道商業(yè)都簽定了漲價后的產(chǎn)品銷售協(xié)議。針對一小部份非主要渠道商業(yè)通過辦事處經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理多次的溝通和交流，加之下游分銷客戶也在不斷地向他們要貨，這一部份渠道商業(yè)也陸陸續(xù)續(xù)簽定了漲價后的產(chǎn)品銷售協(xié)議。第一輪的公司產(chǎn)品“強勢漲價”最終是得以成功實施，塵埃落定。緊接著在10月份公司又在醞釀第二次的產(chǎn)品“漲價”。有了第一次成功的“漲價”經(jīng)驗和技巧，再加上渠道商業(yè)在第一輪產(chǎn)品“漲價”中也獲得和分享了漲價后的利潤、“漲價”后產(chǎn)品銷售量不降反而大幅提升。這對于渠道商業(yè)來說，廠家產(chǎn)品漲價后并沒有降低其產(chǎn)品銷售、相反通過產(chǎn)品漲價后增加了商業(yè)的銷售利潤、同時也給廠家加強對終端渠道的掌控力度、宜廠家和渠道商業(yè)都有好處、廠商何樂而不為呢！第一輪成功的產(chǎn)品漲價對公司第二輪的產(chǎn)品“漲價”打下了非常好的再次漲價基礎(chǔ)，因此第二輪的產(chǎn)品“漲價”在07年元月份得以順利實施。

第8篇：醫(yī)藥公司戰(zhàn)略分析范文

關(guān)鍵詞:績效考核體系;醫(yī)藥行業(yè)

中圖分類號:F27文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

引言

醫(yī)藥行業(yè)是世界公認(rèn)的最具發(fā)展前景的國際化高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和關(guān)系民生的重要產(chǎn)業(yè)之一。醫(yī)藥產(chǎn)品直接關(guān)系人們的生命健康和生活質(zhì)量的高低,藥品作為特殊的商品,需求彈性很小,藥品消費受醫(yī)師的影響極大。因此,銷售人員為了能夠完成銷售任務(wù),往往采用不正當(dāng)競爭手段,回扣風(fēng)盛行,藥價虛高。自20世紀(jì)九十年代中后期我國開展“三醫(yī)改革”以來,我國醫(yī)藥市場一直處于政策調(diào)整期。從整體層面上看,醫(yī)療衛(wèi)生體制改革、藥品流通體制改革等進(jìn)程,牽動著整個醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展;從微觀角度看,藥品價格改革、處方管理規(guī)范、藥品分類管理以及稅費制度改革等引發(fā)藥品消費終端市場發(fā)生了結(jié)構(gòu)性調(diào)整。因此,如何面對政府政策出臺所帶來的影響因素,并在目前醫(yī)患關(guān)系日趨緊張以及大力控制醫(yī)藥費用的一片呼聲下,醫(yī)藥行業(yè)銷售人員的績效考核更加顯得尤為重要。公司不僅要關(guān)注醫(yī)藥銷售人員銷售任務(wù)的完成,更需通過績效考核來規(guī)范醫(yī)藥銷售人員的行為準(zhǔn)則,強化商業(yè)道德,履行社會責(zé)任,進(jìn)而在公眾面前樹立起健康、聲譽卓著的公司形象。

一、績效考核的重要意義

績效考核是指考評主體對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn),采用科學(xué)的考評方法,評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況,并將評定結(jié)果反饋給員工的過程。它是企業(yè)人力資源管理中一項十分棘手的問題,企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理上的任何一個重要決策,都需要與績效考核相關(guān)聯(lián),績效考核使企業(yè)管理者能做事公平、獎懲分明、選人用人調(diào)度有度。績效考核是人力資源管理功能中的核心功能。醫(yī)藥行業(yè)的客觀現(xiàn)實是過于重視市場占有率和發(fā)展速度,欠缺系統(tǒng)的人力資源管理體系來支撐快速發(fā)展的業(yè)務(wù),其中尤其缺乏完整的員工績效考核體系。因此,建立完整完善的績效考核體系至關(guān)重要。

二、醫(yī)藥行業(yè)營銷人員績效考核現(xiàn)狀

績效考核作為人力資源管理中的重要環(huán)節(jié),得到越來越多企業(yè)的高度重視。很多企業(yè)已經(jīng)把績效考核作為有效提升企業(yè)競爭力和管理水平的有力手段。然而,現(xiàn)在大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)的銷售人員考核中,績效考評工作并沒有取得令人滿意的效果,主要存在以下問題:

(一)過度強調(diào)“結(jié)果”的績效考核內(nèi)容導(dǎo)致銷售隊伍的短期行為盛行。企業(yè)在銷售人員的績效考核上的結(jié)果導(dǎo)向主要體現(xiàn)在:單純地追求財務(wù)數(shù)字指標(biāo),比如銷售量、銷售額、利潤額、市場份額等,對于其他過程指標(biāo)都可以不考慮。消費者對藥品的選擇余地局限,使藥品消費受醫(yī)師的影響極大。因此,銷售人員為了能夠完成銷售任務(wù),往往會不擇手段,濫用返利,不切實際地壓貨等,導(dǎo)致銷售市場秩序混亂、渠道庫存積壓等后遺癥,使企業(yè)失去了業(yè)績持續(xù)成長的基礎(chǔ)。

(二)績效考核內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計缺乏科學(xué)性。一般來說,員工的績效可分為任務(wù)績效和周邊績效,但目前很多醫(yī)藥公司針對營銷人員的績效考核內(nèi)容,僅僅是銷售額,內(nèi)容過于單一化。周邊績效的考核標(biāo)準(zhǔn)很模糊,導(dǎo)致考核者只是根據(jù)自己的主觀判斷,考核的結(jié)果有失客觀、公正。從而評價者可以隨意給個分?jǐn)?shù)或者考核結(jié)果,有時難以避免滲透一些個人的感情因素在里面。這樣的標(biāo)準(zhǔn)所得到的考核結(jié)果就失去了意義。

(三)考核主體單一及缺乏專業(yè)性。實施績效考核的主體僅僅是員工的主管,沒有其他人員參與,這種考核結(jié)果必然會帶有一些主管的主觀偏見,造成對一些員工的不公平。作為業(yè)務(wù)部門的主管,主要熟悉業(yè)務(wù)的管理執(zhí)行,然而對于績效考核卻并不專業(yè)。常見的問題有:暈輪效應(yīng)、感情效應(yīng)、居中趨勢、錯覺歸類、偏松或偏緊傾向、個人偏見、最近行為,這些問題都會導(dǎo)致評估結(jié)果失真。

(四)績效考核的結(jié)果缺乏反饋。對考核結(jié)果缺乏有效溝通,往往結(jié)果被采納、運用了,而被考評人還不知道考評結(jié)果,缺少績效面談這一重要環(huán)節(jié),沒有達(dá)到促進(jìn)員工改進(jìn)工作績效的目的,導(dǎo)致員工對績效考核不理解并容易產(chǎn)生抵觸情緒;反過來,公司領(lǐng)導(dǎo)也沒有看到績效考核所帶來的益處,也慢慢地不重視,形成了惡性循環(huán)。

針對以上存在的問題,企業(yè)應(yīng)遵循科學(xué)的績效考核管理方法,加強對員工績效考核的管理,真正提高企業(yè)競爭力。

三、建立完善的醫(yī)藥行業(yè)營銷人員績效考核體系

(一)明確績效考核的目的。提高公司管理效率,幫助實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo);幫助員工改進(jìn)工作、謀求發(fā)展;構(gòu)建醫(yī)藥銷售公司人力資源管理的基礎(chǔ)平臺。

(二)績效考核內(nèi)容的設(shè)計原則。主要有公開性原則、公平性原則、客觀性原則、反饋的原則、定期化與制度化的原則和可行性與實用性的原則等。

(三)績效考核的對象是醫(yī)藥銷售公司的營銷人員。

(四)績效考核主體的確定

1、自我評價。自我評價能減少員工的抵觸情緒,在工作評價和員工個人工作目標(biāo)結(jié)合在一起時很有意義。有效的工作規(guī)范和員工與主管間的良好溝通是員工自我評價發(fā)揮積極作用的前提。因此,本考核系統(tǒng)要求員工首先要對自身進(jìn)行自我評價。

2、考核委員會進(jìn)行評價。公司組織專門的績效考核委員會進(jìn)行最終評價?？荚u委員會成員由員工的直接主管、人事主管及銷售培訓(xùn)主管組成。運用考核委員這種考評形式,可以從三個不同角度來評定一個人的工作行為。由于人事主管及銷售培訓(xùn)主管是非直接主管,所以他們完全憑事實說話,排除了直接主管自己考評的許多感情因素,所以更真實、公平、有效。

(五)績效考核內(nèi)容的確定?？冃Э己说暮诵氖强己藘?nèi)容的合理確定。基于績效考核的對象、目的和范圍復(fù)雜多樣,績效考核的內(nèi)容也比較復(fù)雜。但就基本內(nèi)容而言,主要包括業(yè)績考核、能力考核、態(tài)度考核、潛力考核等。

為了使績效考評更具有可靠性和可操作性,本著少而精,定量為主,定性為輔的原則,根據(jù)醫(yī)藥行業(yè)營銷人員的管理特點和實際情況,在對銷售崗位的工作內(nèi)容分析的基礎(chǔ)上,對考核內(nèi)容進(jìn)行銷售結(jié)果、銷售活動有效性、工作能力等三個方面的確定。在強調(diào)銷售結(jié)果的同時,也同時關(guān)注銷售人員自身素質(zhì)和能力的全面提升,并遵守商業(yè)道德和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男袨橐?guī)范。

(六)績效考核指標(biāo)權(quán)重的確定?？己酥笜?biāo)是對績效考核內(nèi)容的分解過程,要使考核的內(nèi)容具有較高的清晰度和可操作性,必須微分化,直至達(dá)到指標(biāo)內(nèi)容可以直接評定的程度。權(quán)重是一個相對的概念,針對某一指標(biāo)而言,某一指標(biāo)的權(quán)重是指該指標(biāo)在整體評價中的相對重要程度。權(quán)重在評價過程中,是對被評價對象的不同側(cè)面的重要程度的定量分配,使各評價因子在總體評價中的作用能有效區(qū)別對待。由于每個員工的工作性質(zhì)和所處的環(huán)境不同,其工作的側(cè)重點是不能相同的。針對上述銷售結(jié)果、銷售隊伍有效性及工作能力三個考核內(nèi)容,并根據(jù)醫(yī)藥行業(yè)營銷人員的工作特點,進(jìn)一步細(xì)分的二級考核指標(biāo)及權(quán)重如下:

1、銷售結(jié)果,權(quán)重50%,細(xì)分為兩個二級考核指標(biāo):指標(biāo)達(dá)成率40%;醫(yī)院進(jìn)藥率10%。

2、銷售隊伍有效性,權(quán)重25%,細(xì)分為四個二級考核指標(biāo):客戶拜訪頻率達(dá)成率10%;客戶拜訪覆蓋率5%;每天拜訪客戶次數(shù)5%;年度實地工作天數(shù)5%。

3、工作能力,權(quán)重25%,細(xì)分為五個二級考核指標(biāo):銷售技巧如影響客戶的能力5%;區(qū)域管理計劃如分析及利用數(shù)據(jù)指導(dǎo)行為的能力5%;建立客戶關(guān)系如建立信任和可信度的能力5%;團隊合作如和同事一起有效協(xié)作的能力5%;學(xué)習(xí)能力如獨立學(xué)習(xí)/向別人學(xué)習(xí)來提高自身業(yè)績的能力5%。

考評結(jié)果計算主要采用綜合評價的方法,主要是先分別按不同指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)對各評價指標(biāo)進(jìn)行評分,然后加權(quán)相加,求得總分。針對營銷人員的三個考核內(nèi)容,銷售結(jié)果和銷售隊伍有效性指標(biāo)可以由公司人事部門或主管部門從數(shù)據(jù)庫中調(diào)出原始數(shù)據(jù)給予打分。對于營銷人員工作能力的考核,可以由人事部門或主管部門根據(jù)相應(yīng)的能力評估模型給予打分。

(七)考核結(jié)果的反饋和應(yīng)用。這里是指與下屬溝通最終評估結(jié)果并共同簽署評估表格,進(jìn)而分析評價,結(jié)果反饋。為了使績效考核真正起到正面作用,主管應(yīng)將考核結(jié)果反饋給被考核營銷員工,并采取與員工面談的方式,提出改進(jìn)意見,如果員工本人不同意主管考核意見,可向人力資源部提出申訴,并由人力資源部調(diào)查核實后做出最終考核。績效考核的結(jié)果主要用于資金分配、年度調(diào)資、晉升以及后備人才的儲備和調(diào)整。

(八)績效考核體系的實施結(jié)果。通過某醫(yī)藥公司按此績效考評體系的實施并進(jìn)行為期一年的觀察,我們發(fā)現(xiàn)在企業(yè)輸入新的績效考核體系以后,給公司帶來如下變化:

1、調(diào)動了員工的工作主動性和工作熱情。新的績效考核體系輸入以后,由于有了明確的細(xì)分指標(biāo),而且每一個指標(biāo)具有針對性,增強了員工的主人翁責(zé)任感。在考核結(jié)束后,主管人員與員工進(jìn)行績效溝通,員工對績效考核整個過程的參與,不僅對績效考核體系本身提出了較多改進(jìn)意見,而且對日常工作也提出不少改進(jìn)建議,員工的工作主動性和工作熱情大大增強,滿意度大大上升。

2、員工流失率大幅度下降。新設(shè)計的績效考核體系輸入前,員工每季度流失率一直在20%左右。新設(shè)計的績效考核體系輸入后,確定了明確的業(yè)績考核指標(biāo),而且對工作業(yè)績、工作態(tài)度及工作能力等因素的考核實行員工自評、考核小組的考核相結(jié)合的方式,使得員工能夠得到公正的評價,從而得到公平待遇。員工在新體系試用的同期時段里,流失率大大降低,由原來的20%,降低為10%左右。

四、總結(jié)

要想充分發(fā)揮績效考核的作用,不僅要從公司戰(zhàn)略層面上加以重視,同樣要使績效考核的思想深入到員工的頭腦當(dāng)中,消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識也是至關(guān)重要的?？己瞬皇侵圃靻T工之間的差距,而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足,以揚長避短,有所改進(jìn)和提高。在良好的企業(yè)文化環(huán)境中,績效考核要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨,在企業(yè)中形成以積極創(chuàng)新和追求進(jìn)步為導(dǎo)向的競爭氛圍。也希望醫(yī)藥行業(yè)能根據(jù)所處的環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略,適時地調(diào)整和改善績效考核內(nèi)容,使績效考核真正能夠推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略愿景的實現(xiàn),提升企業(yè)的競爭力,使其成為人力資源管理的一把金鑰匙。

(作者單位:滁州職業(yè)技術(shù)學(xué)院)

主要參考文獻(xiàn):

[1]郝忠勝,劉海英.人力資源管理與績效評估.中國經(jīng)濟出版社,2005.

第9篇：醫(yī)藥公司戰(zhàn)略分析范文

但是結(jié)果如何呢？大家可以看兩組數(shù)字，中國有醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)4000余家，其中過半數(shù)生產(chǎn)醫(yī)院用的藥品，但都以仿制藥為主，擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的新藥和新工藝者可謂鳳毛麟角。大家都生產(chǎn)差不多的大路貨，為了競爭生存機會，拼命搞藥品回扣和廠商壓價，這樣情況下，產(chǎn)能過剩達(dá)50%以上，如幾個生產(chǎn)大輸液的藥廠老板說，生產(chǎn)賠錢，不生產(chǎn)因設(shè)備折舊，照常支付員工工資等原因更賠錢，賣一瓶大輸液還不如賣一瓶礦泉水掙錢。因為利潤低，因此表現(xiàn)醫(yī)藥研發(fā)上投入就低，我國制藥企業(yè)的研發(fā)投入還不到銷售收入的1％，投入高的也只有4％～5％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于跨國制藥企業(yè)。來自英國的阿斯利康2005年研發(fā)總投入為34億美元，相當(dāng)于其全年銷售收入的1/4，約12，000名員工致力于新藥研發(fā)工作，占其全部員工的1/4多，而我們國家的大多數(shù)藥廠，整個產(chǎn)品研究室就8、9個人，基本上是整個藥廠的生產(chǎn)技術(shù)科，因此，其“新產(chǎn)品”出生后能否存活可想而知！

目前醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)日子比工業(yè)更難。首先整個中國醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)平均毛利率基本維持在3%左右，而倉儲運輸費用率好的能控制在1.5%左右，人工和其發(fā)生的經(jīng)營費用率能控制在0.7%-1%，管理費用基本控制在0.5%，以上這些基本上已經(jīng)和毛利率持平，如果再加上資金占用、設(shè)備折舊、商品損耗等，那么就預(yù)示著，你做多少銷售就賠多少銷售。山東藥山（九州通設(shè)在山東的公司）總經(jīng)理蔣志濤說，九州通已進(jìn)入山東兩年，雖然2006年預(yù)計銷售10多億元，但如果沒有九州通總部大物流和管理平臺的支持，以及管理團隊和全體基層員工謹(jǐn)小慎微、精打細(xì)算經(jīng)營，稍不留意全年就會虧損。濟南藥業(yè)集團的王德順副總經(jīng)理的話似乎也闡釋著同樣的道理，經(jīng)改制后的濟南藥業(yè)集團下屬全體公司2005年實現(xiàn)銷售額10.7億元，而凈利潤僅有209萬元。這個利潤按他的話講，也是全體出資員工勒緊腰帶省出來的。那么為什么就是這樣，有些就從來沒干過醫(yī)藥商業(yè)的企業(yè)還風(fēng)起云涌的想進(jìn)入或者猶豫徘徊其邊緣呢？一位業(yè)內(nèi)資深人士一語道破天機：一是這些企業(yè)想進(jìn)入醫(yī)藥商業(yè)多數(shù)想借助國家相關(guān)政策搞醫(yī)藥物流，通過搞醫(yī)藥物流項目達(dá)到圈占土地的目的；二就是通過做醫(yī)藥商業(yè)，占用廠家貨款，達(dá)到即賺取現(xiàn)金流推動集團其他產(chǎn)業(yè)鏈條的運轉(zhuǎn)，又改善了整個產(chǎn)業(yè)的負(fù)債結(jié)構(gòu)的目的；三是確實想通過自己強大的現(xiàn)金流、其他行業(yè)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)渠道和集團完備的管理平臺滲透醫(yī)藥商業(yè)，進(jìn)行規(guī)模效益的獲取，如前段時間傳說家電巨鱷國美要進(jìn)入藥妝領(lǐng)域，這種跨行業(yè)的滲透得到了業(yè)界大多數(shù)人的認(rèn)可和贊同。這種傳言不管是真是假，最起碼表明國美有這種資金、人才等實力以及錘煉20年已經(jīng)成熟的大商業(yè)運營管理平臺，關(guān)鍵是其如何將此優(yōu)勢和醫(yī)藥商品流通的市場特性結(jié)合起來。

但不論進(jìn)入醫(yī)藥商業(yè)動機如何（本文不論及個體自然人搞小醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)之情況），我則認(rèn)為，對于以前從來沒有涉及過商業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)集團，應(yīng)該在涉足醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域之前注意以下幾點：

一、明確投資戰(zhàn)略目標(biāo)并做好至少3年的實施規(guī)劃、投資預(yù)算。這是因為目前我國整個醫(yī)藥經(jīng)營的大環(huán)境市場競爭還不充分，也就是離經(jīng)營的市場化還有一段距離，各種資源的配置還依賴于政策和政府的調(diào)控，更主要的是市場還是無續(xù)的競爭，因此風(fēng)險相對于已經(jīng)成熟的其他行業(yè)較大，按照經(jīng)濟學(xué)理論，風(fēng)險與收益成正比，但是目前醫(yī)藥商業(yè)收益反而很小，在很長的一段時間內(nèi)，收益成遞減趨勢。對于想通過醫(yī)藥商業(yè)運營，爭取藥廠授信，從而賺取現(xiàn)金流，改善自己其他產(chǎn)業(yè)負(fù)債結(jié)構(gòu)的，也就是玩空手道的，目前幾乎很難實現(xiàn)。前幾年由于國有企業(yè)責(zé)任制的不明確以及計劃經(jīng)濟的影響，企業(yè)片面追求產(chǎn)量，而對商業(yè)企業(yè)進(jìn)行大量的賒銷或者賬期資信，而現(xiàn)在由于企業(yè)普遍施用法人治理和上市公司經(jīng)營需要，企業(yè)更多的關(guān)注產(chǎn)出和效益，因此加大了對應(yīng)收帳款的管理并取消了原來賒銷和放帳期的做法，80%的企業(yè)普遍認(rèn)為，寧可銷售規(guī)模和市場份額降低，也決不進(jìn)行帳期授信和賒銷，因此原來那種拿別人的錢做自己的生意的好時代基本已經(jīng)過去。至少做3年的實施規(guī)劃其目的就是要有三年持續(xù)一成不變投入的準(zhǔn)備，因為任何一個從無到有的商業(yè)企業(yè)的建立和發(fā)展，基本上要經(jīng)歷人才的招聘和培養(yǎng)、市場網(wǎng)絡(luò)的培育和發(fā)展、商業(yè)文化及運營平臺的形成和搭建等幾個過程，尤其是商業(yè)文化及運營管理平臺的形成要耗費相當(dāng)大的精力和物力，因為這是形成商業(yè)品牌的胚芽和塑造核心競爭力的基礎(chǔ)，她容不得太多的猶豫和停頓。

二、認(rèn)清商業(yè)操作本質(zhì)，不要外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。商業(yè)的操作本質(zhì)是通過商品的交換賺取商品差價，其實質(zhì)是無法改變商品存在的使用價值，唯一可以改變的是通過經(jīng)營者的服務(wù)和操作技術(shù)性增加其交換價值，從而為商業(yè)企業(yè)提高商品差價，保證較高的獲利，因此工業(yè)和商業(yè)的區(qū)別簡單說就是原料通過機器變成了產(chǎn)品從而完成工業(yè)的全部運營，而商業(yè)企業(yè)擔(dān)負(fù)的是工業(yè)產(chǎn)品的市場交換和價值實現(xiàn)功能，也就是產(chǎn)品或商品通過人手變成等值（貨幣）金錢，因此，工業(yè)（除去研發(fā)）是機器起決定作用，而商業(yè)是人起決定作用，故如果用工業(yè)的操作模式、管理方法和思維模式很難搞好商業(yè)。如東盛集團是我國著名的民營制藥企業(yè)，論運營機制和企業(yè)實力均很好，但是其前幾年自己獨立在全國開發(fā)零售門店，結(jié)果以失敗而告終，后來與筆者曾經(jīng)服務(wù)過的國藥控股旗下的國大藥房聯(lián)合投資建立東盛國大聯(lián)合醫(yī)藥公司，旨在全國開發(fā)2000平米以上的連鎖大賣場，其預(yù)想和創(chuàng)立也夭折在襁褓中，最后僅在上海楊埔區(qū)與國藥集團聯(lián)合成立了一家平價賣場，最終東盛集團也撤回其派駐賣場的財務(wù)總監(jiān)。后來，東盛集團調(diào)整思路和方法，只是投資和參股運營成熟的醫(yī)藥商業(yè)公司，靠投資回報率和股東要求指標(biāo)來考核所投商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營者，而自己不再干涉和派人直接參與管理。很明顯，東盛集團即達(dá)到投資收益的目的，又達(dá)到了使成熟醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)拉動其醫(yī)藥工業(yè)發(fā)展的目的，如投資參股于河北的東盛英華醫(yī)藥公司。從以上可以看出，對于從來沒有涉足過商業(yè)的企業(yè)集團如果想進(jìn)入醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域，兼并重組或者投資參股應(yīng)該是比較快的能夠取得事半功倍的效果，但是，一定要把握好自己的戰(zhàn)略需求和擬重組或參股企業(yè)的優(yōu)勢資源結(jié)合問題，有些從來就沒搞過商業(yè)的企業(yè)老板根本都沒弄明白自己想要什么，對方企業(yè)到底還有什么，就迫不及待的想搞合作，甚至直接就草率地簽定收購協(xié)議，這種做法未免太武斷和鹵莽，因為目前醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)最大資產(chǎn)和核心東西基本表現(xiàn)為上下游資源網(wǎng)絡(luò)、品牌、健全的運營管理平臺上，而商業(yè)企業(yè)潛在的風(fēng)險在于經(jīng)營模式落后形成的潛險和富余員工上，所以說兼并重組商業(yè)企業(yè)可比為無影無形資源排列組合，有很多工業(yè)企業(yè)在收購重組商業(yè)企業(yè)中失敗的都很慘重，從前面的分析看，目前收購重組醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)風(fēng)險更大。對于從來就沒有做過醫(yī)藥商業(yè)的企業(yè)集團來說，當(dāng)前采取投資或者參股運營比較良好的區(qū)域性醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)方式更合理，風(fēng)險更少一些，但是，目前大多數(shù)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)都在進(jìn)行改制或者雖然改制但還不徹底，其運營風(fēng)險較大，小的一些商業(yè)企業(yè)參股運做又沒有太大意義，而大的運營比較良好的醫(yī)藥企業(yè)，如九州通，其在發(fā)展中追求穩(wěn)健和專業(yè)化原則，在資金和戰(zhàn)略上基本不需要國內(nèi)其他企業(yè)投入和其他資本渠道合作，更多的是瞄準(zhǔn)了國際市場，據(jù)有關(guān)消息稱，國外已經(jīng)有不少大型醫(yī)藥物流企業(yè)已經(jīng)開始初步與其接洽和談判。

三、雄厚的資金實力是進(jìn)入醫(yī)藥商業(yè)，最終形成核心競爭力的先決條件。