醫(yī)療企業(yè)績效考核方案精選(九篇)

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第1篇：醫(yī)療企業(yè)績效考核方案范文

關鍵詞：公立醫(yī)院；績效評價；平衡計分卡（BSC）；關鍵績效指標（KPI）

中圖分類號：F272文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2014）07-0259-02

醫(yī)院績效是指醫(yī)院、部門（科室）、工作團隊在一定的工作環(huán)境中所表現(xiàn)出來的業(yè)績與效果，同時也包含了在實現(xiàn)經(jīng)營管理目標過程中所表現(xiàn)出來的行為以及對醫(yī)院或病人所產生的影響?？冃Э己耸强冃Ч芾淼闹匾h(huán)節(jié)，也是各項榮譽分配的重要依據(jù)。如何設立一套科學的、客觀的、實用的、具有可操作的績效考核體系已成為建立科學高效的醫(yī)院績效管理體系的關鍵問題。[1]目前醫(yī)院在績效考核指標的設計方面還有許多需要改進的地方。

一、當前醫(yī)院績效考核存在的問題

（一）重經(jīng)濟指標，輕醫(yī)療指標

醫(yī)院崗位和專業(yè)構成的復雜性、績效的群體性和行為指標難以量化等特殊性決定了醫(yī)院績效考核的難度，醫(yī)務勞動的計量標準簡單地以門診人次、住院天數(shù)、手術、拍片、化驗次數(shù)作為考核標準。一些基層醫(yī)院以實施“績效工資”為由，對科室、醫(yī)生個人下達指標，醫(yī)生的獎金與其醫(yī)療經(jīng)濟收入直接掛鉤。導致醫(yī)務人員激勵的扭曲，與公益性背道而馳。

（二）重數(shù)量指標，輕效率指標

工作量是指醫(yī)院職工在一定時間內所完成的任務的具體數(shù)量。工作效率一般指在進行某個任務時，取得的成績與所用時間、精力、金錢等的比值。醫(yī)療服務項目多，成本特性及其在醫(yī)院、科室、項目、病種、診治次中所承擔的構成不同，形成各種錯綜復雜的關系，使醫(yī)院的成本核算不能象企業(yè)那樣易于標準化，因而忽視“效”的考核。

（三）重財務指標，輕非財務指標

大多醫(yī)院采用傳統(tǒng)的單一財務指標，具有明顯的片面性、靜態(tài)性和滯后性，這不僅難以滿足醫(yī)院活動高度不確定、動態(tài)性和復雜性特點的要求，并且勢必會導致醫(yī)院互相攀比，盲目逐利的短期化行為，忽視了醫(yī)院在學術建設、醫(yī)療質量、團隊建設等“軟實力”方面的要求。

（四）重經(jīng)濟效益，輕社會效益

傳統(tǒng)的考核方式中，偏重于經(jīng)濟的指標，大部分醫(yī)院的績效考核依然停留在注重收入、注重收支結余、注重經(jīng)濟效益的層次上，而很少考慮醫(yī)學的社會事業(yè)性質、社會目的和價值，久而久之勢必異化醫(yī)院的醫(yī)療功能，難以促使醫(yī)生真正關注病人的多方面需求。

二、醫(yī)院在設計績效考核指標應遵循原則

（一）社會公益性原則

隨著政府對衛(wèi)生事業(yè)的職責歸位，績效考核指標應注重引導醫(yī)院以公益性為核心的發(fā)展目標，公益性在醫(yī)院績效體系中的反映，體現(xiàn)在加大對醫(yī)療安全、醫(yī)療質量、藥品比例、平均住院日、醫(yī)療收費、醫(yī)保政策執(zhí)行、社會滿意度等方面的考核力度， [2]因此，要改變過去只重視經(jīng)濟指標和服務數(shù)量，忽視服務質量和社會效果的考核方式。

（二）客觀公正性原則

績效考核的成功與否，不僅直接關系到企業(yè)的各項政策實施，而且和員工的切身利益息息相關，因此，績效考核就必須要客觀、公正的測定每個員工的有效工作程度，要實現(xiàn)客觀、公正就必須建立起能得到大家公認的績效考核標準體系，用事實說話，用數(shù)字說話，用精確的、定量化的語言來描述事實。

（三）考核指標的全面性

在確定考核指標時，要簡便、易操作，聚焦有效地考核指標，符合重點突出和簡便操作的原則，指標選擇既注重醫(yī)療質量（包含醫(yī)療安全、醫(yī)療效率等）指標也考慮精神文明（包含醫(yī)德醫(yī)風、服務質量等）指標，強化社會效益（包含持續(xù)發(fā)展、學科研發(fā)效益等）指標。[3]涵蓋規(guī)范醫(yī)院管理、嚴格醫(yī)療質量、保障工作效率、限定經(jīng)濟收益和醫(yī)療費用等各個方面。[3]

（四）考核指標的可操作性

指標在設計時概念清晰，盡量避免形成龐大的指標群，數(shù)據(jù)易采集，計算公式科學合理，評價過程簡單，利于掌握和操作，既要體現(xiàn)定期考核與動態(tài)監(jiān)控相結合，也要體現(xiàn)系統(tǒng)考核與重點項目考核相結合，避免出現(xiàn)“上有政策、下有對策”，使考核流于形式。

三、新考核體系基本框架

平衡計分卡（The Balanced Score Card,簡稱BSC)，是將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎的績效管理體系，不再從一家醫(yī)院的財務指標衡量其業(yè)績，而是從包括財務、客戶、內部業(yè)務流程以及學習與發(fā)展4個方面考核醫(yī)院，[4]關鍵業(yè)績指標（Key Performance Indication,簡稱KPI)是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行結果的檢測指針，[6]醫(yī)院在堅持社會效益、堅持成本核算的基礎上，以工作量計點的方式構建績效分配的基本層面，并在此基礎上，以目標管理、平衡計分卡和關鍵績效指標原則為指導，既體現(xiàn)了公立醫(yī)院在市場、患者、政府和醫(yī)院發(fā)展等各方面平衡的要求，又建立了一種客觀、全面的評價體系。

（一）工作量計點的具體方法

醫(yī)院對工作人員實行工作量點數(shù)法，即選擇某一主體單位工作量作為單位工作量點數(shù)，其他工作量以其為參考對象，按照工作時間、難度、強度采用強制分步法折算相應工作量點數(shù)，而科室的工作點數(shù)的多少將影響分配。

（二）平衡積分卡結合KPI關鍵指標法構成考核體系

醫(yī)院統(tǒng)計每個科室的工作點數(shù)，確認科室可分配額度構成了績效考核的可分配層次，并在此基礎上建立以平衡計分卡為框架的考評與體系，從財務、患者、內部流程、學習成長四個維度來設計指標體系，并在各個維度下進一步設計關鍵績效指標。通過系統(tǒng)研究醫(yī)院內部各工作流程的輸入、輸出情況，對內部各流程的輸入端、內部運作過程中及輸出端的關鍵成功因素進行分析、提煉、歸納，進而發(fā)掘、確定關鍵參數(shù)，把完成80%工作的20%關鍵指標進行量化設計，變成切實可行的指標體系，并篩選出諸如出院人次、門診人次、危重病比例、三四類手術比例、人均費用、藥占比、滿意度和繼續(xù)教育等關鍵指標作為考核指標。

（三）指標權重的設計

先設計平衡計分卡4個維度的比重，再設計指標側重方面占該維度的比重，然后經(jīng)過加權計算得出每條指標占整個考核體系的比重?？茖W合理地確定各層次指標的權重充分發(fā)揮績效考核的目的性和引導性，由于崗位職責不同，各方面的側重點不同，即使是同一指標，權重的比重也不一定相同，如手術科室突出手術占比、非手術科室突出危重病人搶救成功率。以下列出為南通市老年康復醫(yī)院制定的臨床科主任績效評價指標方案和護士長的績效評價指標方案（表一）。

（四）實施效果

2012年新績效考核實施以來，醫(yī)院門診人次比上年增長11%，出院人數(shù)增長9%，但患者醫(yī)療費用增幅出現(xiàn)了下降，床日費用下降9.6%，每出院人次費用下降14.8%，平均住院費用與上年基本持平，藥品收入占醫(yī)藥費收入的比例下降到49%以下，病人負擔逐步減輕，但醫(yī)療服務質量并沒有降低，醫(yī)院運行更加有序，收入結構和醫(yī)療服務成本得到較好的控制。

四、推行基于平衡計分卡的績效考核體系的關鍵點

（一）樹立以患者取向的績效評價觀

作為醫(yī)院績效管理的中心環(huán)節(jié)績效評價，在注重醫(yī)院、科室、崗位三級內部績效評價體系構建的基礎上，引入患者為主要參照系的外部績效評價體系。構建醫(yī)療服務監(jiān)督評價信息化平臺，把服務的評價權交給病人，運用患者調查、滿意度測評等多種方法，定期征求患者及其家屬對醫(yī)院工作的意見和滿意度，并以此作為醫(yī)院績效評價的重要參考依據(jù)，對患者提出的合理化建議及時落實，實現(xiàn)服務質量的持續(xù)改進。

（二）開展降低醫(yī)療費用效率評價

擴大臨床路徑試點范圍，將患者所接受的治療項目精細化、標準化、程序化，有效地規(guī)范臨床醫(yī)療行為，對平均住院日的管理實行動態(tài)管理，在上一年運行指標的基礎上，制定各臨床科室平均住院日目標值，將其納入每月綜合目標考核范疇，加大考核與獎懲力度，有效縮短平均住院日，同時，結合醫(yī)保人均費用控制政策規(guī)定和要求，根據(jù)病種特點、治療規(guī)律，下達人均費用控制指標和藥占比指標，強調診治過程的“三合理”，增強全員控費意識，努力降低病人負擔以期達到醫(yī)院綜合效益最大化的最終目標。[7]

（三）控制醫(yī)院運行成本

積極推行全成本核算，實施全面的成本質量管理，對臨床科室下達百元醫(yī)用耗材指標，大力提倡使用國產醫(yī)用材料，減少浪費。每月對科室成本情況進行檢查，了解成本的構成 、分布及其變動規(guī)律，找出成本升降的原因，并制定相應成本控制方案，充分發(fā)揮院科兩級的成本控制作用，經(jīng)常檢查并關注各個單元水電和空調的使用情況，探索建設節(jié)能降耗的“低碳醫(yī)院”。

（四） 建立合理的績效評價提高員工積極性

醫(yī)院既要承擔社會責任，又要極大地調動醫(yī)務人員的積極性，獎金分配與收入、藥品脫鉤，從而保證醫(yī)療工作者專心于本職工作，運用學習成長指標，鼓勵醫(yī)務人員參加各種形式的學習、培訓，提高醫(yī)學理論和專業(yè)技術水平，引導科室加強人才隊伍建設，注重科研和技術的創(chuàng)新與投入，完善科研工作的競爭激勵機制，加大資金支持力度和對科研成果的獎勵力度，充分調動科研人員的積極性和創(chuàng)造性。

參考文獻：

[1] 黨勇，黃二丹.維護公立醫(yī)院機構公益性的制度選擇[J].中國醫(yī)院管理，2007，27(4)：1-3.

[2] 程之紅，蔣平.管辦分開下醫(yī)院“四部考核”績效運行模式的實踐和體會[J].中國醫(yī)院管理，2010，30(2)：59-60.

[3] 張培林，顏維華.應用平衡計分卡建立醫(yī)院管理指標體系的研究[J].中國醫(yī)院，2008，12(12)：12.

[4] 鄭大喜.醫(yī)院績效評級的誤區(qū)及其出路 [J].中國社會醫(yī)學，2009，22(5)：110-112.

第2篇：醫(yī)療企業(yè)績效考核方案范文

【關鍵詞】新醫(yī)改；公立醫(yī)院；績效考評；完善績效考評體系

作為公立醫(yī)院管理體系的重要組成部分，其與基本的要求相比依然存在較大的差距，尤其是在績效考核指標體系建設和績效考核結果運用等方面上，需要根據(jù)新醫(yī)改的要求進行進一步的調整和完善，這樣才能進一步發(fā)揮績效考核體系在公立醫(yī)院建設和發(fā)展當中的地位和作用，通過完善的績效考核體系不斷提高公立醫(yī)院的管理能力和醫(yī)療服務水平。

一、新醫(yī)改下公立醫(yī)院績效考評體系完善的必要性

1.考評結果與醫(yī)院預算掛鉤的必然要求。隨著公立醫(yī)院醫(yī)療改革的進一步深入，對公立醫(yī)院的內部管理工作提出了更高的標準和要求，其中在績效考核工作當中，更是要求績效考評結果必須體現(xiàn)出預算的內容和要求。2019年起公立醫(yī)院取消執(zhí)行行業(yè)會計并入政府會計制度，醫(yī)院財務工作不僅體現(xiàn)財務會計也要體現(xiàn)預算會計，體現(xiàn)出了預算管理在醫(yī)院財務管理工作中的重要性。由于醫(yī)院資金來源基本為單位自有資金，當前多數(shù)公立醫(yī)院都缺乏有效的全面預算，預算管理在公立醫(yī)院財務管理中屬于薄弱環(huán)節(jié)，隨著醫(yī)療改革的不斷深入，預算管理是醫(yī)院財務管理的重中之重。公立醫(yī)院預算方案編制審批以后，就需要將預算方案嚴格落實到醫(yī)院的管理實踐當中，并通過績效考核及檢查預算方案的貫徹落實情況，分析預算執(zhí)行過程中存在的問題，并采取針對性的措施解決這些問題。在這一過程中，績效考評結果就必須充分體現(xiàn)出醫(yī)院預算方案的內容和要求。目前公立醫(yī)院的績效考評體系與預算方案之間缺乏必要的聯(lián)系，在考核內容上沒有充分體現(xiàn)出預算方案的要求，所以這種情況下就無法將考評結果與預算方案掛鉤，無法通過績效考評全面客觀的反映出預算方案的貫徹落實情況。所以要想解決這些問題，就需要對現(xiàn)有的績效考評體系進行調整和完善，績效考評體系的內容和方法，能夠體現(xiàn)出預算方案的內容和要求，通過績效考評工作能夠真正的體現(xiàn)出預算的貫徹執(zhí)行情況。2.完善公立醫(yī)院內部控制體系的必然要求。在市場經(jīng)濟條件下，任何一家醫(yī)院要想在激烈的醫(yī)療服務市場上脫穎而出，都必須重視和加強內部控制。公立醫(yī)院雖然在市場經(jīng)濟中，通過改革建立了較為完善的管理體系，但是在內部控制機制上依然存在一定的不足，這也是個別公立醫(yī)院在經(jīng)營發(fā)展中發(fā)生較為嚴重的問題的一個重要原因。制約內部控制機制完善的因素有很多，其中一個非常重要的因素就是績效考核體系不完善，無法發(fā)揮績效考核在內部控制機制中的作用，在一定程度上影響了公立醫(yī)院內部控制體系的完善及其作用。為了進一步提高公立醫(yī)院的內部控制能力與水平，就必須根據(jù)新醫(yī)改的要求，對績效考核體系進行改進和完善，利用績效考核客觀全面的反映出醫(yī)院各個部門、工作崗位的實際工作績效狀況，對干部職工的工作進行有效的監(jiān)督，使之在工作當中能夠嚴格遵守醫(yī)院的各項規(guī)章制度。所以，完善公立醫(yī)院的績效考核體系，也是醫(yī)院內部控制機制完善的必然要求。

二、新醫(yī)改下公立醫(yī)院績效考核體系完善建議

1.重視和加強績效考評體系建設。為了確?？冃Э己梭w系改進和完善工作的順利進行，公立醫(yī)院的領導要真正的認識到績效考核體系在公立醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展中的重要作用，并結合新醫(yī)改對公立醫(yī)院績效考評要求，從思想上認識到現(xiàn)有績效考核體系的不足，以及制約績效考核體系完善的主要因素，通過觀念的更新在績效考核體系的完善創(chuàng)造更好的條件。在重視此項工作的基礎上，成立專門的領導小組，從而自上而下的推動，檢查當前績效考核體系中存在的不足，組織相關人員分析影響績效考核體系的主要因素，制定具體的改革完善方案，并對相關制度進行調整和完善，為績效考核體系的完善提供堅實的制度保障，通過自上而下的管理推動，使績效考核體系的改革與完善方案得到全面的貫徹執(zhí)行。在這一過程中，要充分分析新醫(yī)改的要求，將績效考核體系的完善方案與新醫(yī)改的要求結合起來，真正融入到改革方案當中，在適應新醫(yī)改要求的基礎上，確保完善以后的績效考核體系能夠適應公立醫(yī)院改革的發(fā)展要求。2.進一步發(fā)揮財務管理部門在績效考核體系中的作用。財務管理工作與績效考核工作息息相關。在新醫(yī)改中要求公立醫(yī)院在績效考核工作中必須建立以量化考核為核心的績效考核指標體系，增強績效考核的可量化性，在這一過程中財務管理部門的核算作用不容忽視，尤其是在一些量化考核指標的考核依據(jù)上，需要更好的發(fā)揮財務管理部門的作用。一方面，在績效考核體系中，需要通過制度建設進一步明確財務管理部門在績效考核中的地位和作用，明確規(guī)定其具體的職責范圍，要求財務管理部門的會計核算工作，除了嚴格執(zhí)行政府會計制度和行政事業(yè)單位會計準則的要求之外，還必須與行業(yè)醫(yī)院會計制度相結合，充分考慮績效考核體系的運行需要，為考核指標體系提供必要的數(shù)據(jù)依據(jù)，并圍繞這些依據(jù)開展會計核算。另一方面，除了部分會計數(shù)據(jù)之外，財務管理部門還需要按照醫(yī)院的績效管理規(guī)定，貫徹執(zhí)行、運用績效考核結果，確?？冃Э己私Y果能夠體現(xiàn)在會計核算工作中，比如說在干部職工的薪資核算上，需要按照公立醫(yī)院的績效考核結果運用的相關制度體現(xiàn)在薪資待遇的核算中，使會計核算工作能夠全面對接績效考核體系。3.完善公立醫(yī)院績效考核指標體系?？冃Э己酥笜梭w系是公立醫(yī)院的績效考核體系的核心內容，所有的績效考核工作都是圍繞考核指標體系的建立和運用進行的，公立醫(yī)院是否能夠全面發(fā)揮績效考核體系在經(jīng)營發(fā)展中的作用，關鍵在于現(xiàn)有的績效考核指標體系能否客觀全面的反映出被考核對象的實際績效狀況。多數(shù)公立醫(yī)院在改革中都建立了相對比較完善的考核指標體系，但是很多公立醫(yī)院的績效考核指標體系側重于定性考核、對定量考核缺乏足夠的重視。從新醫(yī)改的角度來講，要求公立醫(yī)院必須建立現(xiàn)代化的績效考核體系，這主要體現(xiàn)在以定量考核為核心的績效考核指標體系的構建與完善上。公立醫(yī)院在績效考核指標體系的調整和完善上，必需充分利用科室量化指標，借鑒其他兄弟醫(yī)院對此方面的先進經(jīng)驗，可以以雙因素理論等先進的績效考核理論為基礎，對現(xiàn)有的績效考核指標體系進行梳理和分析，找到現(xiàn)有績效考核指標體系的不足并加以改進和完善。一方面，在現(xiàn)有的績效考核指標體系上可以采用分部門進行建立的方式進行，這樣以部門工作為基礎所建立起來的績效考核指標體系更具有針對性，更能夠體現(xiàn)出不同部門的不同工作崗位的實際績效狀況。另一方面，在績效考核指標體系的指標設置上，應該充分體現(xiàn)出不同工作崗位的工作績效影響因素，以影響因素為基礎來選擇和構建評價指標體系，不是要分析評價指標體系的可量化，盡量減少定性指標所占的比重，對于部分可以用定量指標代替的定性評價項目，可以選擇可替代的定量指標代替。根據(jù)“業(yè)績定酬、任務定酬、勞動復雜程序定酬”精神，建立起以服務數(shù)量、成本控制、服務質量為核心、以崗位責任與績效為基礎的績效考核體系。4.強化績效考核結果的運用?？冃Э己私Y果必須全面應用于醫(yī)院的各項管理工作，比如說預算管理工作、崗位工作調整等，這些工作都需要以績效考核結果為基礎進行。在具體的改革當中，要通過制度建設的方式明確績效考核結果的運用方法和形式，進一步提高績效考核結果在公立醫(yī)院經(jīng)營管理當中的作用。結合公立醫(yī)院的特點，在績效考核結果的運用上，應該包括四個領域，也就是預算制定和執(zhí)行領域、人力資源管理領域、干部職工隊伍建設領域、內部控制領域等等。在預算制定和執(zhí)行領域當中，績效考核結果作為預算制定的重要依據(jù)，同時也是預算執(zhí)行的重要檢查方式。在人力資源管理領域，績效考核結果作為薪資待遇確定的重要依據(jù)加以運用。在干部職工隊伍建設上，除了將績效考核結果作為招聘依據(jù)之外，還需要將其作為培訓教育的重要依據(jù)，明確干部職工需要培訓教育的內容。在內部控制領域，要通過績效考核過程及其結果分析企業(yè)內部運行狀況及其潛在的風險。通過上述四個方面，進一步提高績效考核結果在公立醫(yī)院經(jīng)營管理當中的地位和作用。

三、公立醫(yī)院績效考核體系完善策略

公立醫(yī)院績效考核指標體系的完善過程中，醫(yī)院領導自上而下的推動作用非常關鍵，在這一過程中要認真分析新醫(yī)改對公立醫(yī)院績效考核體系的要求，遵循財務管理原則，合理控制預算收支平衡，績效工資總額控制的基礎上明確績效考核體系的完善內容及其目標。在績效考核體系完善的過程中，積極引導職工參與，通過廣大職工的深入?yún)⑴c，及時將職工的意見融入到績效考核體系當中，進一步加深廣大職工對公立醫(yī)院績效考核體系的認同感，為績效考核體系的貫徹實施創(chuàng)造良好的條件?？傊?，新醫(yī)改要求公立醫(yī)院必須重視和加強自身的管理組織建設，適應醫(yī)療服務市場的發(fā)展需要，構建起一個更加科學完善的績效考評機制，通過績效考評來進一步提高自身的醫(yī)療服務能力和水平，為廣大人民群眾提供更高水平的醫(yī)療服務。

參考文獻

第3篇：醫(yī)療企業(yè)績效考核方案范文

關鍵詞：新財會制度；醫(yī)院；成本核算；績效管理

中圖分類號：F234.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）04-0158-02

隨著中國醫(yī)療體制改革的不斷深入，醫(yī)院的市場競爭愈加激烈，競爭壓力不斷增大。醫(yī)院要在眾多的競爭中脫穎而出，就要按照市場經(jīng)濟規(guī)律和吸取成功醫(yī)院的管理經(jīng)驗調整自己，提升自己，增加競爭能力，提高醫(yī)院的管理水平，加強成本控制，提高工作效率，為患者提供優(yōu)質的醫(yī)療衛(wèi)生服務。新財會制度也明確提出公立醫(yī)院應有效實行成本核算與控制，實施績效考核。新財會制度加大了醫(yī)院財務管理的規(guī)范性和科學性，同時也加大了醫(yī)院財務制度的管理難度，尤其是醫(yī)院的成本核算方式的提出，有利于提高醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟效益[1]。新醫(yī)院財會制度對原有的財會制度進行了根本性的改革，進一步完善了醫(yī)院的成本核算和績效管理體系。

一、實施成本核算與績效考核管理的必要性和重要性

（一）實施成本核算與績效考核管理的必要性

隨著中國醫(yī)療衛(wèi)生體制的改革，醫(yī)療行業(yè)競爭激烈，以及醫(yī)療機構內部運作規(guī)模的擴大，對醫(yī)院內部的財務成本核算及財務管理提出了新的要求，而傳統(tǒng)的財務制度顯然無法滿足現(xiàn)實的發(fā)展和需要。在傳統(tǒng)的財會制度下，缺乏規(guī)范的資本核算，成本核算對象劃分及管理費用分攤方法不科學[2]。醫(yī)院的財務只能計算收益部門的損益情況，而對醫(yī)院的服務項目成本及支出情況則不能進行量化統(tǒng)計和計算，要進行統(tǒng)計或計算，則必須進行復雜的專項統(tǒng)計和研究；其次是醫(yī)院的機構設置和科室分類是極為復雜的，不同的科室之間有不同的要求，對收入、人員安排的分配無法達到公平，許多時候還會造成資源的浪費；再次是醫(yī)院的績效考核缺乏規(guī)范和標準，傳統(tǒng)的績效考核方式缺乏公平性、科學性和規(guī)范性，在績效考核中傳統(tǒng)的考核方式過多的重視經(jīng)濟因素，忽視了醫(yī)療服務等非財務因素。由于傳統(tǒng)財會制度未能使醫(yī)院的績效考核真正做到多勞多得，優(yōu)質獎勵，勞動與收入平等，在管理上缺乏科學性和規(guī)范性。新財務制度能科學合理編制預算，合理配置和有效利用國有資產，完善內部控制機制，健全財務管理制度，實行成本核算，強化成本控制，實施績效考評，提高資金使用效率，促進醫(yī)院健康發(fā)展。

（二）實施成本核算與績效考核管理的意義

成本核算是社會主義市場經(jīng)濟的客觀要求，也是醫(yī)院在深化衛(wèi)生改革的大形式下的必然選擇，其意義：（1）維護患者的利益，醫(yī)院通過實施成本核算，降低醫(yī)療成本，降低患者的醫(yī)療費用，解決老百姓“看病難，看病貴”問題。（2）增強職工的成本核算費用意識，節(jié)支降耗，降低服務成本，以較小的投入取得較大的社會效益和經(jīng)濟效益，促進醫(yī)院走向優(yōu)質、高效、低耗持續(xù)健康發(fā)展，增強醫(yī)院的核心競爭能力。（3）實施績效管理模式下的成本核算，醫(yī)療資源的合理利用率獲得有效提高，各科室在購買新的醫(yī)療設備前，都會經(jīng)過反復預算，對其醫(yī)療服務收費項目進行的成本核算，考核項目的盈虧，優(yōu)化醫(yī)院收支結構。同時，隨著工作效率的提高，科室不再盲目地增加人員，醫(yī)護比例趨于合理化，既降低了人力成本，又以學科帶頭人的形式加快學科發(fā)展，帶動醫(yī)院的整體進步。

二、實施成本核算和績效考核的管理

（一）醫(yī)院成本核算和績效考核的關系

醫(yī)院成本核算是醫(yī)院在醫(yī)療服務過程中的各項耗費進行分類、記錄、歸集、分配和分析，提供相關成本信息的一項經(jīng)濟管理活動，是對醫(yī)療服務、藥品銷售、制劑生產過程中所發(fā)生費用進行核算，通過成本核算，真實地反映醫(yī)療活動的財務狀況和經(jīng)營成果。

績效管理是醫(yī)院近年來引入企業(yè)管理模式，是管理者通過一定的方法和制度確保組織及其子系統(tǒng)（包括部門、流程、工作團隊和員工個人）的績效成果能夠與組織的戰(zhàn)略目標相一致，并促進組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程?？冃Ч芾淼淖罱K目的是讓組織能夠持續(xù)地發(fā)展，并且在發(fā)展的過程中不斷地提高員工的績效，提高工作效率，提升服務質量。

醫(yī)院成本核算是績效考核的基礎，績效考核是成本核算綜合評價，做好成本核算可有效降低醫(yī)院成本支出、提高醫(yī)院績效，而績效考核的成功可促使員工主動參與成本控制，提高醫(yī)院成本核算。醫(yī)院成本核算和績效考核是目前醫(yī)院管理者高度重視的課題。

（二）實施成本核算和績效考核的方法

1.實施成本核算的方法。醫(yī)院成本核算是以科室成本中心為核算對象作為基礎，主要分為直接成本和間接成本核算。直接成本是醫(yī)院在開展業(yè)務活動中可以直接計入醫(yī)療支出的費用，包括人員經(jīng)費、藥品費用、材料物資消耗費用、折舊費用、管理費用及其他費用等。間接成本是不能直接計入醫(yī)療支出的費用，包括醫(yī)院行政管理部門和后勤部門發(fā)生的各項支出，以及職工教育費、科研費、報刊雜志費等。根據(jù)科室設置情況、業(yè)務性質及管理特點分成臨床科室、醫(yī)技科室、醫(yī)療輔助科室和行政管理科室等四大類核算單位，其中臨床、醫(yī)技為直接成本中心，醫(yī)輔和行政管理科室為間接成本中心。推行全成本核算，收入減支出，結余部分按一定百分比提取作為核算單位獎金[3]。以科室或班組為基本核算單位，質量考核和管理目標考核與科室效益掛鉤。

2.建立科學的績效管理體系。在醫(yī)院成本核算中進行績效管理，首先要建立科學的績效管理體系，成立績效考核小組，確定醫(yī)院的目標，設定各科室目標與員工目標，制定《崗位說明書》與制定績效考核實施細則和獎懲制度。實施績效考核必須執(zhí)行科學、合理、公平、公正的績效考核分配制度。醫(yī)院的每個部門的工作職責、難度、強度、風險系數(shù)等不同，應根據(jù)醫(yī)院各部門的工作性質的實際情況，完善醫(yī)院績效考核管理。醫(yī)院績效考核管理與職工的經(jīng)濟利益有密切關系，績效考核管理的有效實施，能充分調動全院職工的積極性，增強服務意識和控制成本意識，提高醫(yī)院經(jīng)濟效益，實現(xiàn)優(yōu)質、高效、低耗的管理目標，促進醫(yī)院健康發(fā)展[4]。

三、建立健全績效考核管理制度

（一）醫(yī)院績效考核的原則

績效考核按照臨床科室、醫(yī)技科室、行政后勤三類崗位及相應崗位分別構建相應的績效考核指標和評價標準。實行院科兩級考核，堅持按勞分配、績效優(yōu)先、兼顧公平的原則，以質量為核心，向臨床一線和技術風險高的科室傾斜，重技術、重業(yè)績、重責任、重貢獻，向關鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜，充分調動全院職工的工作積極性，真正發(fā)揮績效工資的激勵機制作用。堅持民主集中制和規(guī)范管理原則，有效落實績效考核標準，促進醫(yī)院健康發(fā)展。完善醫(yī)院績效考核管理制度，跟蹤并評估科室績效情況，總結成功經(jīng)驗，發(fā)掘失敗原因，指導科室改進管理缺陷，對存在問題及時提出改正措施。對有爭議的績效考核項目，通過績效考核管理小組討論，確定考核方式。在績效管理中，管理者與職工之間雙向交流溝通，注重績效反饋信息，動態(tài)地實施績效考核管理方法，不斷提高績效考核管理效率。

（二）績效考核管理方法

績效考核就是對科室和員工的工作狀況和結果進行考察、測定和評價的過程。從員工角度，績效是經(jīng)過考核并被組織認可的工作行為、表現(xiàn)及結果；從組織角度，績效是工作任務在數(shù)量、質量和效率等方面完成的情況。績效考核是管理過程的一種控制，是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，并通過結果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和組織管理的改善；同時，考核的結果還可以用于確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。

績效考核內容是根據(jù)各類、各等級崗位的不同特點和要求，依據(jù)崗位職責，考核其工作數(shù)量、工作質量、工作效率、醫(yī)德醫(yī)風、職業(yè)道德、服務對象滿意度、成本費用控制、崗位業(yè)績及貢獻等情況。

績效考核方法有 KPI（Key Performance Indicator）關鍵業(yè)績考核指標法和360°考核。KPI即關鍵業(yè)績考核指標。360°又稱交叉考核，即將原本由上到下，由上司評定下屬績效的舊方法，轉變?yōu)槿轿?60°交叉形式的績效考核，是由被考評人的上級、同事、下級及本人擔任考評者，從多方面對被評者進行全方位的評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的。

（三）績效核算分配方法

以科室或班組為基本核算單位，以該科室收入減支出，結余部分按一定百分比提取作為核算單位獎金基數(shù)，結合科室工作指任務、醫(yī)療質量、科室管理和經(jīng)濟等各類考核指標進行考核計分，最后，確定科室實際發(fā)放獎金數(shù)量。

執(zhí)行科室二級考核與分配方法。（1）各科室成立以科室主任、護士長和兼職核算員組成的核算小組，參照醫(yī)院績效考評辦法，制定本科考核標準。（2）科室可根據(jù)本科的實際情況制定適合本科特點的分配系數(shù)，根據(jù)工作內容和性質、工作經(jīng)濟效益、工作數(shù)量及質量考核進行量化積分，參照醫(yī)院制定的崗位系數(shù)核算績效工資[5]。（3）各臨床科室按醫(yī)生、護士的績效分開核算，合理拉開醫(yī)護之間、不同專業(yè)技術水平之間的分配檔次，解決醫(yī)護之間因工作性質、技術側重點不同導致的分配矛盾?？剖要劷鹬攸c向業(yè)務骨干、成績突出、高技術、高風險崗位傾斜，體現(xiàn)優(yōu)績優(yōu)酬的原則。（4）各科室根據(jù)本科工作人員工作任務的完成情況，勞動態(tài)度與工作實績、技術含量，成本消耗等因素，進行二次分配，合理拉開差距。有效的合理的分配和考核是實現(xiàn)醫(yī)院內部激勵機制，調到員工的積極性和有效成本控制。

綜上所述，在新財會制度下實行成本計算和績效考核，規(guī)范醫(yī)院的財務工作，完善內部控制和監(jiān)管，為醫(yī)院的經(jīng)營管理提供有效決策依據(jù)。同時，在進行醫(yī)院全成本核算和績效考核管理中，要充分考慮不同崗位不同層次的特點和需要，構建一個完整的、科學的績效考核評價體系，才能充分發(fā)揮職工的工作積極性，執(zhí)行有效成本控制，提高醫(yī)療服務質量，促進醫(yī)院的健康發(fā)展，增強醫(yī)院在醫(yī)療市場中的競爭力。

參考文獻：

[1] 王淑琴.探討新醫(yī)院會計制度下的財務預算[J].會計師，2013，（2）：57-58.

[2] 陳沐.對新會計制度下醫(yī)院成本核算與績效的探討[J].行政事業(yè)資產與財務，2012，（14）：184-185.

[3] 俞敏炎.公立醫(yī)院績效考核方案的模式探討[J].中國醫(yī)院，2010，（8）：35-36.

第4篇：醫(yī)療企業(yè)績效考核方案范文

關鍵詞：醫(yī)院；績效考核；難點；解決方法

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2012）21-0129-02

隨著醫(yī)院體制改革的不斷深入，市場競爭的加劇，醫(yī)院要提高自身的競爭力，就必須激發(fā)工作人員的積極性，提高工作效率與服務質量。因此，實施績效考核是醫(yī)院人力資源管理中重要的組成部分。但醫(yī)院具有一定的特殊性和復雜性。在實施績效考核時舉步維艱。下面，主要圍繞醫(yī)院績效考核出現(xiàn)的重難點進行分析，并提出對策。

一、醫(yī)院績效考核的難點分析

1.對績效考核的作用與意義認識不足

很多醫(yī)院領導與員工對績效考核的認識不足，在領導層面，認為績效考核只是針對員工個人的績效問題，缺乏對科室績效的計劃、考評、分析與改進。甚至將績效考核等同于單純的獎勵、獎金分配方案，導致績效管理工作流于形式而缺乏統(tǒng)一的績效考核制度，使績效考核不能達到激勵員工的目的。在員工層面，大多數(shù)員工都存在誤區(qū)，認為績效考核都是針對他們的，即便績效考核標準科學合理，他們也認為是在找毛病、故意扣錢，因此，會導致員工對績效考核產生抵觸情緒，不利于績效管理的推進。

2.績效考核指標分層難

設置醫(yī)院業(yè)績考核指標數(shù)不能過多，應根據(jù)具體不同的崗位、專業(yè)設置，考核指標要客觀、準確、具體，指標盡可能量化，增加考核工作的科學性和準確性。而很多醫(yī)院在績效管理中重經(jīng)濟效益輕社會效益，過于重視財務指標，而忽視患者滿意度、員工滿意度、醫(yī)療質量、服務質量、員工培訓率等長期發(fā)展的非財務指標。各科室之間由于專業(yè)不同、技術含量不同、勞動強度不同，考核指標體系設計的均衡性也難以把握，易出現(xiàn)責任大的部門考核結果差，使員工工作積極性受挫。

3.對管理人員的績效考核難以把握

大部分醫(yī)院比較重視對醫(yī)療人員及護理人員的考核，很少對管理人員進行考核。一是由于管理人員不直接從事衛(wèi)生服務，其績效無法用現(xiàn)成的量化指標進行考核；二是由于職能的不同，不同層次、不同類別的管理科室難以進行科學合理評價，即使進行考核，主要也是采取個人自評、民主評議等主觀印象予以量分，人為性、隨意性較大，考核結果難以體現(xiàn)客觀、公平、公正，考核流于形式。特別是中、高層管理人員作為考核的執(zhí)行者，自身的考核機制不健全，難免使其他被考核者產生不滿情緒。

4.評價者主觀意識影響評價結果的公正性

被考核者之間的個人差異，與評價者自身的某種相似性，導致評價結果發(fā)生偏差，如：暈輪效應、盲點效應、首因效應、近因效應、刻板印象等。在評價時往往由于評價者個人情感因素，傾向于某些被評價者，這種情況一般會出現(xiàn)在難以定量的考核中，評價者往往被主觀意識所左右，影響客觀公正，造成誤差。

5.績效考核重考核、輕溝通

很多醫(yī)院用大量的時間進行績效考核，卻忽視進行溝通反饋，做好績效反饋考核者要與被考核者進行坦誠溝通。有些醫(yī)院認為制定具體考核指標和目標值是領導的事，不需要被考核人的參與。實際上如果被考核人本身都不理解、不認同考核指標及目標值，無疑會對管理者產生抱怨情緒，進而引發(fā)二者之間的深層次矛盾。如果缺乏有效的溝通，到發(fā)獎金時才知道被扣，這種績效考核結果反饋方式只會激化和加深矛盾，引發(fā)員工的抵觸和不滿，進而對考核失去信心。

二、應對醫(yī)院績效考核難點的對策

1.提高對績效考核的認識

績效考核對醫(yī)院的發(fā)展具有重要意義，有利于對各個科室及全體員工進行科學、合理、公正的評價；對人力資源管理、薪酬分配、激勵員工、實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標起著重要作用。醫(yī)院實行績效考核的目的不是批評與處罰，而是通過績效考核總結和評價存在的問題，研究制定下一步工作方案和對策，促進員工不斷完善自我，增強主人翁意識。應建立將考核結果與員工培訓、晉升、收入分配、人為資源配置、教育培訓、榮譽等多方面相結合的激勵機制，獎懲分明。尤其要注意的是，績效考核結果不必過于強調負激勵，要善于引導，通過績效考核結果來逐步改善員工的工作狀態(tài)，從而不斷提高員工自身的滿意度和成就感，最終實現(xiàn)醫(yī)院的整體目標。

2.做好績效指標的分層工作

在醫(yī)院的戰(zhàn)略目標管理中，醫(yī)院最高層提出戰(zhàn)略目標后，由各科室層次往下傳遞，具體到每個員工。通過這個層層分解、落實、監(jiān)督與管理的模式，整個績效考核的體系把醫(yī)院、科室和員工的崗位工作有機地結合起來。將醫(yī)院戰(zhàn)略目標與年度方針有效地分解到醫(yī)院的每一個科室和崗位，部門目標與崗位目標的達成即代表了醫(yī)院總體目標的實現(xiàn)。同樣的，員工在實現(xiàn)崗位目標的同時也間接地實現(xiàn)醫(yī)院目標。如果績效考核沒有經(jīng)過專門評估培訓，且由無相關利害關系的管理人員實施，就難以保證評估結果的客觀、公正性。醫(yī)院需要推選一位精通業(yè)務的高級職員配合人力資源部門、財務部門共同完成績效考核任務。同時，鼓勵員工參與目標實施活動，協(xié)調各業(yè)務科室的工作關系，充當被考核員工的協(xié)助者、協(xié)調者和考核者，使得該績效考核系統(tǒng)的可操作性可以大幅度提高。

3.醫(yī)院管理人員績效考核方式的探索

對醫(yī)院管理人員的績效考核可以借鑒國外企業(yè)的管理方法，如關鍵績效指標法、關聯(lián)績效法、360度評定法、平衡計分卡法等。360度績效評估法是廣泛應用于對一般和中層管理人員考核評估的方法，主要是通過直接上級、間接上級（主要是人事部門和醫(yī)院高層領導）、同級、下屬和自己進行全方位的評估，綜合得出一個較為客觀的評價。評估的指標可以從三個方面考慮：工作態(tài)度、工作能力、行為結果。根據(jù)不同部門職責，三個指標再分解成若干個細化指標，例如：工作態(tài)度可以包括缺勤情況，任務完成的速度、質量，對病人的態(tài)度，科研積極性，學習培訓的參與性等方面；工作能力主要是考察高層次人才的專業(yè)水平和技能，以及作為科主任等領導的各種管理能力；行為結果包括科室業(yè)績、接診病人數(shù)、治愈率、科研成果以及其他行政服務效能等方面的定性與定量指標。

4.對考核者進行培訓，糾正考核者心理偏差

通過培訓，使考核者了解績效考核的內容和技術，分析考核中存在的問題及制定合理的解決方案。通過系統(tǒng)的方法和原理來評定和測量員工崗位職責的行為和效果，讓他們理解績效考核是醫(yī)院實行績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，是一種完善管理、提高效益的管理體制與機制。根據(jù)考核者在績效考核中的心理偏差進行心理培訓，消除考核者的客觀偏見，引導考核者多角度看待問題。

5.做到有效溝通

良好的溝通應貫穿于事前、事中、事后整個績效管理的過程中，包括對員工工作進展情況、工作中存在的問題、解決問題的措施以及如何才能幫助員工提高工作績效等方面的溝通，以最大限度地避免矛盾的產生?？冃贤☉_誠布公，管理者與被考核對象溝通前應做好充分的思想準備，注意溝通技巧，維護員工的自尊，以免挫傷員工的工作熱情。根據(jù)員工的特點，采取形式多樣的互動方式，努力使管理者與員工在思想和認識上達成共識，達到考核的預期效果。

三、結束語

建立并不斷完善公立醫(yī)院績效考核與績效工資體制是新醫(yī)改方案對公立醫(yī)院改革提出的新要求，對改革當前公立醫(yī)院僵化的分配模式具有重要的指導意義。目前我國公立醫(yī)療績效考核的管理模式、績效工資的改革還處于探索階段，面臨著對績效考核與績效工資改革的認識不到位、績效考核指標難以確定、不同科室之間存在不公平現(xiàn)象、考核執(zhí)行困難等難點。要解決以上難題，需要不斷提高醫(yī)院管理者與廣大員工的認識，逐漸摸索適合本院具體情況的績效考核模式，制定合理的考核標準，不斷完善相關配套保障措施。

參考文獻：

[1] 邢曉黎.醫(yī)院績效工資制度初探[J].當代經(jīng)濟研究，2010，（5）.

第5篇：醫(yī)療企業(yè)績效考核方案范文

關鍵詞：人事制度改革 績效考核 績效工資

【中圖分類號】R-1 【文獻標識碼】B 【文章編號】1671-8801（2014）04-0378-01

專業(yè)技術人員績效考核是指通過一定的方法和客觀標準，對專業(yè)技術人員思想品德、履行崗位職責或任期目標的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度進行考查，做出評價，它是醫(yī)院人力資源管理工作的重要內容及基礎性工作。有效的績效考核制度可以約束和指導專業(yè)技術人員認真履行崗位職責，調動專業(yè)技術人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷提高工作效率。近年，我院在全面深化人事制度改革的基礎上，實施了專業(yè)技術人員績效考核。經(jīng)過先易后難，穩(wěn)步推進的探索和實踐，不斷完善考核內容，拓展考核范圍，改進考核方法，加大考核力度，使績效考核結果在醫(yī)院管理中發(fā)揮了積極有效的作用，提高了醫(yī)院人力資源的管理水平。

1 當下醫(yī)院績效考核及考核結果管理工作中存在的問題

1.1 現(xiàn)狀。醫(yī)院實行績效考核目前經(jīng)歷了兩個階段：最早是從20世紀90年代開始的，主要是以針對員工年終進行的以德、能、勤、績?yōu)榭己藘热莸哪甓瓤己?，這一方法現(xiàn)在仍被應用，作為晉升工資的主要依據(jù)。這幾年，隨著醫(yī)院市場化的進程加速，對醫(yī)院科學化管理的要求越來越高，以及新的管理概念的引進，醫(yī)院管理者迫切需要先進的管理手段，也自覺地進行了積極的嘗試。例如，針對管理人員的管理，針對高級技術人員的考核管理，針對業(yè)務科室的專項業(yè)務考核等，也逐漸將技術指標量化納入考核內容；這些嘗試在一定程度上規(guī)范了考核管理，取得了一定的效果。

1.2 問題。第一，考核組織目標引導性不強中高層管理職工、管理職工、技術職工、業(yè)務職工、操作職工日常考核均以考核行為規(guī)范為重點，沒有將個人得分與醫(yī)院總體目標實現(xiàn)掛鉤，各部門對醫(yī)院服務收入和服務質量等真正的關鍵指標關注不夠甚至不予關注。第二，正負激勵效應性不強醫(yī)院的績效考核沒有考慮醫(yī)院所處的發(fā)展階段，沒有發(fā)揮正激勵的作用，經(jīng)查閱職工考核檔案，除重要科室職工績效系數(shù)超過 1%以外，其他職工很少有超過 1% 的。第三，醫(yī)院某些考核指標的確定不夠合理。

2 提高醫(yī)院人力資源績效考核工作的具體措施

績效考核是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發(fā)醫(yī)務人員的工作熱情，挖掘醫(yī)務人員的潛力；反之，則會挫傷醫(yī)務人員的積極性，給醫(yī)療機構發(fā)展和聲譽帶來消極影響。

2.1 確立績效考核的原則。通過對工作分析（崗位分析）確定對職工的期望和要求，制定客觀的績效標準，通過制定崗位任職資格標準及績效考核的具體標準，將醫(yī)院對其職工的期望和要求明確地規(guī)定下來，使考核的總體性和全局性得以加強，進而成為人力資源管理的組成部分。把績效考核的結果及時反饋，作為正確的行為、方法、程序、步驟、計劃、措施堅持下來，發(fā)揚光大，不足之處，加以糾正和彌補。在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，沒有反饋的績效考核制度將失去存在的意義，不能發(fā)揮員工潛能和調動員工的工作積極性?？冃Э己吮仨毥⒃诠_性，開放式的基礎上，開放式的績效考核首先應體現(xiàn)評價上的公開公平性，借此才能取得全院上下的認同，使績效考核得以推行?？冃Э己朔桨杆璧臅r間、人力、物力、財力，要被使用者及實施的環(huán)境和條件所允許，因此在制定績效考核方案時，應根據(jù)績效考核目標和要求，合理進行設計、并對績效考核方案進行可行性分析，要講究可行性和實用性，又要確保績效考核的可靠和正確性。

2.2 建立業(yè)務檔案，轉化考核結果，充分發(fā)揮績效考核作用?？冃Э己吮旧聿皇悄康模且环N手段，只有及時合理的將考核結果應用于人力資源管理工作的各個環(huán)節(jié)，增強激勵機制，增強職工的競爭意識，才能調動廣大職工的工作積極性，績效考核才能充分發(fā)揮作用。為此，我們專門制定了專業(yè)技術人員年度績效考核表，詳細記錄一年內的考核成績。并建立了專業(yè)技術人員業(yè)務檔案，將專業(yè)技術人員每年的績效考核情況歸入業(yè)務檔案。

2.3 明確績效考核測算方法。第一，行管部門測算行政各級各類人員=臨床醫(yī)、護、技、藥四類人員人均金額×70%×各級各類人員系數(shù)×綜合目標考核得分比±專項考核。第二，醫(yī)技部門考核測算=（責任中心收入- 協(xié)同成本- 直接成本）×系數(shù)×綜合目標考核得分比±專項考核。第三，臨床醫(yī)生及護理人員考核測算=（責任中心收入- 協(xié)同成本- 直接成本）×系數(shù)×綜合目標考核得分比±專項考核。第四，藥劑部門考核測算=當期實發(fā)處方張數(shù)×單張?zhí)幏叫匠觐~×綜合目標考核得分比±專項考核。

2.4 形成有效的人力資源管理機制?？冃Э己斯ぷ髯鳛獒t(yī)院人力資源開發(fā)與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開醫(yī)院的整體人力資源開發(fā)與管理架構的建立和機制的完善，同時績效考核也要成為醫(yī)院文化建設的價值導向。企業(yè)必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)（如培訓開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯(lián)結、相互促進。醫(yī)院建立不了人力資源管理的良性機制，就會被無情地淘汰出醫(yī)療市場。

3 結語

總之，醫(yī)院作為具有鮮明行業(yè)特征的組織，其績效考核也應從考核組織機構、機構的職責、考核的指標及考核流程都具有相應的特殊性。通過一套具有針對性的績效考核管理，在醫(yī)院內部能夠建立起科學、完善的考評機制，從而促進醫(yī)院業(yè)務水平、管理水平及經(jīng)濟社會效益的的提升，調動職工的工作積極性。最終形成考核與工作改進的良性循環(huán)。

參考文獻

[1] 周榮娟.淺議新醫(yī)改下的醫(yī)院人力資源績效考核[J].人力資源管理，2010，03：36

[2] 趙永壯.談論在新醫(yī)改下的醫(yī)護資源績效考核工作[J].中國商界（下半月），2010，08：279

第6篇：醫(yī)療企業(yè)績效考核方案范文

關鍵詞:醫(yī)院 效工資分配 制度 改進措施

一、績效工資分配實證在我國醫(yī)院實施的背景

在2006年國務院關于事業(yè)單位工作人員收入分配制度的改革方案中首次提出了“績效工資”這一概念。此次方案的相關內容為，崗位績效工資制度在事業(yè)單位中開始實施，它主要由崗位工資、績效工資、薪級工資和津貼補貼組成。我們把崗位工資和薪級工資統(tǒng)稱為基本工資,基本工資必須遵循國家統(tǒng)一的政策與標準；績效工資中的“績”是以數(shù)量為主的，也就是工作業(yè)績，“效”是以質量為主的，指的是工作成效，包含工作效率、工作效益和工作效果等內容。工作效率指的是工作的快慢程度；工作效益是指單位在經(jīng)過人們的勞動以后，為此可能投入的成本和要獲取的利益之間的關系，包括社會和經(jīng)濟方面的；工作效果是指工作后其成果的好壞與優(yōu)劣。從整體來看，績效工資的績效不能單單注重業(yè)績的質量而不注重質量的，是要把業(yè)績數(shù)量和質量同時提升上去的?？冃鞘杖敕峙渲蟹峙洳罹嗟墓べY，即拉開“活”的部分。

隨后的兩年中，國務院經(jīng)過兩次常務會最終將“四個原則”作為事業(yè)單位績效工資的基本原則，并決定事業(yè)單位以在全國范圍內的義務教育學校實施績效工資，在公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位和在其他事業(yè)單位實施績效工資的“分三步走”的原則方案。

在醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷完善與深入下，許多新的醫(yī)改方案也相繼出臺。在國務院的要求下,我國醫(yī)院即將面臨一系列新的挑戰(zhàn)，如建立新型的績效工資考核分配制度和加強績效管理等。如何利用工資的杠桿，來吸引、留住和激勵那些有才能和優(yōu)秀的人才，使他們能夠把所有潛力和能力充分和持續(xù)地發(fā)揮出來，充分的調動起他們工作的積極性，使他們在做好本職工作的同時為廣大患者提供最優(yōu)質的醫(yī)療服務，使廣大患者充分的感受到醫(yī)改給他們帶來的優(yōu)惠政策，這也是我國醫(yī)院實施績效工資的最終目的。由于醫(yī)院的績效工資醫(yī)療和服務收入是有緊密聯(lián)系的，這就使得醫(yī)院必須建立完善和合理的工資分配和管理制度，就是將工資按照職位、工作崗位、技術水平、出勤及工齡等進行分類考核，以此為依據(jù)進行工資及福利的分配。嚴格按照指定的工資分配制度對醫(yī)院人員進行管理和考評，建立起完善的工資分配制度，可以進一步提高員工的潛力發(fā)揮，確保醫(yī)院科學管理和可持續(xù)發(fā)展的目標的實現(xiàn)。因此，醫(yī)院在績效工資制度實施的過程中，應該如何進行改革，如何讓績效工資制度充分發(fā)揮出其激勵作用，是當前醫(yī)院管理者面臨和解決的問題，也是一個醫(yī)院競爭力強弱的重要體現(xiàn)的。

二、當前我國醫(yī)院崗位績效工資分配的制度

在獎金核算過程中，大多數(shù)醫(yī)院按照科室收支結余的比例來為工作人員發(fā)獎金，把這種方式作為科室獲取獎金的主要和唯一依據(jù),在其他的因素方面考慮的相當少；還有一些醫(yī)院采用收入的多少來定獎金的額度，按照人人都有份的原則來分配獎金，或者是只要上班多少都有獎金的制度分配獎金，這樣分配獎金在一定程度上來講雖然可以調動工作人員的積極性，但對于醫(yī)院的長期穩(wěn)定發(fā)展是有害的，會引起一系列的問題，如在引導員工的價值取向方面，對以病人為中心的宗旨方面等。

在績效工資分配中，各醫(yī)院應以工作人員的能力的導向和績效導向體現(xiàn)薪酬的多少為原則,以效率和公平共同發(fā)展為原則，此外把能力、知識和貢獻成為績效工資分配中的付酬因素，從而用當前環(huán)境、組織相適應的戰(zhàn)略目標完全代替了過去的平均主義的簡單支付薪酬，從而達到吸取、激勵和維系有才能的人才的目的；在堅持以人為本的理念下，全力推進管理、專業(yè)技術、工勤技能三支隊伍共同協(xié)調發(fā)展。在優(yōu)秀人才和優(yōu)質資源向并存的情況下，讓醫(yī)院所有的醫(yī)護工作人員，共同來享受事業(yè)發(fā)展的豐碩成果，使廣大醫(yī)護工作人員在各盡其能、各得其所的情況下又能和諧相處的大好局面。

三、績效工資分配中我國醫(yī)院仍存在的問題

(一)有些醫(yī)院領導對績效管理不夠重視

一些醫(yī)院的領導根本沒有意識到績效管理對醫(yī)院發(fā)展壯大具有相當重要的意義，實施績效管理和考核能夠充分的對全體醫(yī)護工作人員做出公正、科學、合理的評價；在人力資源的決策和薪酬分配方面是有利的；能夠充分調動起全體工作人員的工作熱情；對醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)也是有利的，這就引起醫(yī)院的管理者和全體醫(yī)護工作人員的充分重視。然而醫(yī)院管理者對績效管理沒有充分的重視是當前存在的現(xiàn)實情況，他們盲目的認為獎金只是以績效工資這種形式表現(xiàn)了出來，沒有周密的布署各個醫(yī)院科室部門的績效管理，在績效工資考核中沒有及時的制定出行之有效的項目，也就不能做到事前計劃，事中跟蹤，事后分析、考核和改進。因此，在績效工資管理工作方面很多醫(yī)院只是存在與形式，在激勵工作人員持續(xù)改進工作而最終實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標的方面沒有起到應有效用。

(二)某些績效工資指標量化存在著困難

與企業(yè)不同，醫(yī)院的產品質量早技術標準和實物樣品方面都有嚴格的要求，在準確率方面易于把握。在醫(yī)療質量、貢獻大小、病人滿意度、服務質量和部門效益等方面沒有統(tǒng)一的標準，很難做到指標的量化。然而，醫(yī)院往往是在指標制定較詳細，但落實難，在績效指標分解上存在著量化困難的問題。

(三)在績效工資指標的考核中不夠細劃

績效管理面廣、崗位構成復雜、指標量化困難等是目前醫(yī)院具有的特點。況且很多醫(yī)院在績效工資的考核方面不能細劃項目，他們在效工資分配上基本上還是吃大鍋飯，在績效工資分配方案上雖然提倡多勞多得，但實際上各科室在效益獲得方面不同得到的獎金也不一樣。但是同一科室的醫(yī)護工作人員，多數(shù)還是平均的分配獎金，對于有突出成績和堅守在關鍵崗位的醫(yī)護工作人員在獎金的分配上有所重視，但是獎勵不到位，沒有起到充分的激勵作用。

四、不斷改進醫(yī)院績效工資制度

(一)從根本上提高醫(yī)院管理層對績效工資管理的重視

我國各級政府都十分重視績效工資的管理，國家總理總理在講話中多次提出強調績效工資制度的重要性。這種制度有著十分重要的政治意義。溫總理在實際工作中也親身踐行績效管理制度。在工資和福利的分配中要從工作量、能力和貢獻大小等多方面進行綜合考慮和評定，從而提高員工的工作積極行，主動給發(fā)揮自己的主觀能動個性，實現(xiàn)更好的為社會服務的目標。企業(yè)逐步健全專業(yè)技術職稱評定，完善績效考核制度，為績效工資的推行奠定基礎。將績效工資應用于醫(yī)院工資的分配中對實現(xiàn)醫(yī)藥衛(wèi)生的體制改革，具有十分重要的推動作用。

由上述內容可知，績效工資制度的應用不及有利于提高醫(yī)院員工的工作積極性，同時對醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展有著重要的作用。醫(yī)院領導層要提高對績效工資制度的認識，將績效工資制度切實的落實到工作中來，同時根據(jù)醫(yī)院的實際情況制定各部門及各崗位的績效考核方案。將考核制度與工作人員的晉升、加薪、獎懲、人力資源配置、教育培訓等相結合，成分發(fā)揮績效考核的激勵和促進作用。

(二)績效工資考核指標的細劃

發(fā)揮員工的潛能是實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標的基礎和保障，績效工資分配制度的實施，可以更科學，更合理的提高員工的積極性，通過考核指標的制定，讓員工即感到共工作的壓力和競爭，又及時獲得一定的成績，激勵員工的工作熱情。工作中的貢獻多少、崗位的技術含量、工作風險程度、工作強弱以及管理責任等都應作為績效工資分配的衡量標準。同時將各科室、各崗位績效管理目標納入到績效工資的分配制度中來。

對制定的績效標準進行由上到下的逐層分解，逐層落實，同時發(fā)揮各部門之間的相互監(jiān)督，并根據(jù)標注進行定期考核，將績效管理和醫(yī)院、科室及崗位的績效管理進行有機的結合，提高各科室工作人員的服務意識和質量，進而提高整個醫(yī)院的醫(yī)療技術水平，從而樹立醫(yī)院的形象，提高患者的滿意度。最終實現(xiàn)醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

(三)量化績效工資考核指標

隨著時間的推移，"績效"一詞的含義不斷豐富。在醫(yī)療質量、服務質量、病人滿意度、貢獻大小、部門效益等很難量化的相關因素中，沒有統(tǒng)一的標準，確實很難量化，近年來有些醫(yī)院通過人均貢獻率來進行量化是有益的嘗試。他們首先把基本醫(yī)療服務量化，通過計算人均工作量來考核醫(yī)療機構的運行效率，以確定貢獻大小?？己酥笜嗽郊殑?，對績效工資考核越全面；考核指標越量化，對績效工資的評定依據(jù)就越充分。

綜上所述，醫(yī)院績效工資制度的運用，關系到醫(yī)院工作人員的實際收入和切身利益，具有很強的政策性，可以顯著提高員工的工作水平和工作效率。醫(yī)院領導要對該政策有足夠的重視，對工作的實施進行周密的安排，對各方面的關系進行妥善的處理，將績效工資分配制度落實到實際工作中。

參考文獻：

[1]閆大海.公立醫(yī)院績效工資與績效管理之探討. 經(jīng)濟師, 2009（11）

[2]王步清.淺談醫(yī)院績效工資考核應注意的問題. 徐州教育學院學報, 2008（6）

第7篇：醫(yī)療企業(yè)績效考核方案范文

（鄭州人民醫(yī)院，河南鄭州450000）

［摘要］隨著我國對公立醫(yī)院醫(yī)療體制改革戰(zhàn)略的重視程度不斷增加和改革力度不斷深化，加強和完善醫(yī)院內部的績效考核機制，優(yōu)化公立醫(yī)院自身的管理體系，已經(jīng)成為建設現(xiàn)代化、可持續(xù)發(fā)展的公立醫(yī)院的重要目標。在分析我國公立醫(yī)院績效考核現(xiàn)狀的基礎上，指出加強和完善我國公立醫(yī)院績效考核機制的具體措施。

［

關鍵詞 ］醫(yī)療改革；醫(yī)院；績效考核

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.13.022

所謂醫(yī)院的績效考核，其實就是指醫(yī)院運用科學、合理的評價方法，對員工的工作進行相應的評價，同時，對醫(yī)院這一時期內所產生的社會效益、工作效率、醫(yī)療質量和發(fā)展能力進行定量與定性的對比分析，然后做出客觀、公正的評定。當前醫(yī)改的最終目的應是人民群眾得到優(yōu)質高效的醫(yī)療衛(wèi)生服務。通過構建科學完善的公立醫(yī)院績效考核體系，既是促進醫(yī)院實現(xiàn)科學管理良性發(fā)展的基礎，又是調動醫(yī)護人員積極性為人民群眾提供優(yōu)質高效服務的重要前提。

1醫(yī)院實行績效考核的必要性

目前，有相當一部分醫(yī)院還沒有明確績效考核的目的，致使績效考核背離了原有的意義，走向了錯誤的邊緣。有些醫(yī)院以利益為核心，以此來進行員工的工資分配，按照“多勞多得”的政策，不少員工在此政策之下，安排病人過度檢查，小病大治，徒增病人的開支。諸如此類的現(xiàn)象，在眾多醫(yī)院中屢見不鮮。這樣的現(xiàn)狀不容樂觀，醫(yī)院的存在是由于其具有很強的社會公益性，這也是醫(yī)院與其他商業(yè)企業(yè)的最大區(qū)別，醫(yī)院的作用是“懸壺濟世、治病救人”，而這樣過度檢查，不僅僅是背離了醫(yī)院存在的意義和初衷，更是違反了客觀經(jīng)濟規(guī)律，抹殺了科室之間客觀存在的經(jīng)濟規(guī)律。比如說，外科在治療疾病的過程中，會使用到各種各樣的醫(yī)療器械，利用這些設備和醫(yī)療手段來配合治療，這就在無形之中加大了醫(yī)療費用，所以外科的醫(yī)療費用遠比兒科、內科、婦科等科室多，外科所產生的經(jīng)濟效益也往往會高出很多，如果我們僅僅用利潤來衡量一個科室或者一位醫(yī)護人員的績效，是不公平的，就如同外科和兒科婦科的比較，它們之間就不具備可比性，也許從利潤上來說，外科占了極大的優(yōu)勢，但是從醫(yī)護人員所付出的勞動來說，兒科醫(yī)生可能并不比外科醫(yī)生少，有時候，兒科醫(yī)生甚至會更辛苦，因為兒童對醫(yī)療會有一種強大的抗拒力，醫(yī)護人員要想取得兒童的配合和信任，還需付出更多的努力。因此，這種以利潤為導向的分配是非常不可取的，不但起不到正確的引導作用，還容易滋生拜金主義，將醫(yī)生的行為導向極端利己主義。制度本身將醫(yī)生的行為逐步導向唯利是圖的境界，而不關心病人的真正需要，更不用說醫(yī)療質量了。作為醫(yī)院，我們必須要認識到其公益性，要始終保持醫(yī)院公益性這一特點，要改變傳統(tǒng)的那種將醫(yī)護人員的收入與服務收費掛鉤、分成的績效考核方式，實現(xiàn)以工作量和工作質量為導向的分配方式，要讓醫(yī)護人員將所有精力投入到改善醫(yī)療服務上來，實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，在具體的績效考核制度建設中，要充分考慮到工作量和工作質量的比重。

2我國公立醫(yī)院績效考核現(xiàn)狀

2.1公立醫(yī)院領導對績效考核機制沒有充分和正確的認識

就目前情況看來，我國公立醫(yī)院的領導對績效考核機制的認識普遍缺乏科學性。他們簡單地把績效考核機制看做是對醫(yī)院員工工作效率和績效的評估，而忽視了對科室績效的考評和分析；更有部分領導認為績效考核就是獎金分配方案。這樣一來，醫(yī)院根本不可能建立起統(tǒng)一的績效考核制度，使績效考核機制流于形式，而醫(yī)院績效考核也失去了它原本建立的目的，也無法達到激勵醫(yī)院員工工作積極性和主動性的目的，更不用談實現(xiàn)公立醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

2.2崗位職責缺乏精準分析

崗位職責的精準分析是績效考核的關鍵前提。只有做好對崗位職責的精準分析，才有利于量化各個指標，以此制定針對性較強的考核標準，保證管理工作的客觀性及科學性。大多數(shù)醫(yī)院沒有對崗位職責進行精準分析，導致考核標準不合理、缺乏客觀性，或考核指標過細、過多，在一定程度上影響績效考核的管理意義，降低各部門工作人員的參與性及工作積極性，不利于醫(yī)院發(fā)展。部分醫(yī)院雖然對崗位職責進行分析，逐漸意識到分析工作對績效考核的重要性，但分析精準程度較低，方法較落后，無法保證管理工作的客觀性與科學性。

2.3績效考核缺乏具體科室特色

醫(yī)院內部包括眾多不同的科室部門，由于其科室之間服務的懸殊差異性導致其無論是工作強度還是收費均存在著不同的標準。然而現(xiàn)如今所推行的績效考核體系采取了簡單籠統(tǒng)的考核指標，這樣一來便容易造成有些科室醫(yī)護人員付出了辛勞的汗水卻未能拿到較為滿意的績效考核成績。舉例來說，臨床內科和外科之間，由于外科的手術項目在對患者進行疾病治療過程中涉及一些高科技的醫(yī)療器械以及手術費用等，導致治療費用相差懸殊，從而導致了績效考核結果的懸殊。面對這樣的績效考核標準，有些科室憑借其治療的優(yōu)勢拿到極高的績效成績，從而備受醫(yī)院的重視，有些科室則成為了犧牲者，使得其醫(yī)務人員工作的積極性大大降低。

2.4績效考核缺乏整體管理

績效管理應包括績效改進及實施、績效計劃、績效反饋及績效考核四部分，四部分之間相互作用，相互影響，共同保證績效考核工作的整體管理性。只有保證四部分的有效運行及實施，才能形成整體性、持續(xù)性的管理工作，才能促使績效管理在增強工作人員積極性和實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標等方面的積極意義。現(xiàn)階段，很多醫(yī)院僅建立了以科室人員考核和獎金分配為主的考核體系，而缺乏整體管理，忽視了其他環(huán)節(jié)在考核管理中起到的關鍵作用。

3加強和完善我國公立醫(yī)院績效考核機制的具體措施

3.1正確認識績效管理，科學設置績效考核指標

績效管理不僅可以科學、公正地評價醫(yī)院各部門的人員，有利于人力資源調遣和薪酬的分配；而且可以有效激勵員工的熱情和工作積極性，促進醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。所以，公立醫(yī)院績效考核方案的制訂要松弛得當，既兼顧醫(yī)院員工的工作效率，又能充分發(fā)揮激勵作用。具體的制定步驟如下，先要以各科室、各崗位的實際情況為基本出發(fā)點，堅持公正、客觀和實事求是的基本原則，同時兼顧科學性和合理性，對各個績效領域進行量化。其次，將醫(yī)院各科室、各崗位的績效工作進行層層分解和落實，真正做到相互監(jiān)督和定期考核。然后，還應該將績效管理體系與醫(yī)院的績效管理目標有機地結合起來，提升醫(yī)務人員的服務意識，提高醫(yī)療技術的水平和患者就醫(yī)的滿意度。

3.2對崗位職責進行精準分析

醫(yī)院領導必須提高對績效考核的重視程度，明確績效考核的正確意義，更新傳統(tǒng)觀念。向工作人員加強對績效考核的相關宣傳，促使每位工作人員都能意識到績效考核的重要性及必要性，提高參與性。考核前，必須對醫(yī)院內部崗位職責進行精準分析，為不同崗位職責的工作人員制定合適的考核模式，以此提高工作整體效率。對于基層崗位，宜采用關鍵業(yè)績模式，操作簡便、目標明確；對于中層管理崗位，宜采用平衡計分卡形式，綜合性較強，具有多維度平衡特點。對崗位職責的精準分析，有利于適當運用不同考核模式，并充分發(fā)揮優(yōu)勢，對工作績效進行客觀反映，并對各項工作進行促進鼓勵和重點引導。

3.3績效分配兼顧公平的同時，又要對重點科室和崗位有側重

醫(yī)院不同科室和崗位的收入和成本之間存在很大的差別：有些科室或崗位的成本高但收入低，而有些科室或崗位的成本低但收入很高。但是，醫(yī)院對每一個科室或崗位的設置都有它存在的必要性，我們不能僅僅因為收入和成本之間的較大差距，就取消任何一個科室或崗位。因此，在進行醫(yī)院內部的績效考核時，不僅要考慮到工作實際，還應該注重對醫(yī)院整體情況的綜合考慮，并廣泛聽取和采納醫(yī)務人員的意見，真正做到績效分配時既對重點科室和崗位有側重，又能兼顧公平的原則，制定合理、科學的崗位位置及工資標準。只有這樣才能在充分調動醫(yī)務人員工作積極性的同時，有效促進公立醫(yī)院內部的穩(wěn)定發(fā)展。

3.4制定相關政策

醫(yī)院領導必須制定有關績效考核的相關政策，由管理層與工作人員共同制定考核指標，保證考核指標的可執(zhí)行性。避免制定者向自身專業(yè)或科室部門傾斜現(xiàn)象發(fā)生。績效考核政策中應主張考核結果的及時應用和反饋，將考核結果運用到績效改進、人力資源規(guī)劃、人事調整等。通過考核結果對績效計劃進行改進，找出問題，商討解決措施，以此提高績效。通過考核結果進行人員培訓、晉級、人員補充和晉薪等，促使人力資源實現(xiàn)最佳配置，保證人力資源的最大化利用及開發(fā)。將考核結果作為人事調整的重要依據(jù)，如降職、處分、升職、獎勵及調換崗位等。利用考核結果規(guī)劃科室、部門、科研項目等的投資工作。

參考文獻：

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［2］孫林，霍艷斌.我國醫(yī)療體制改革存在的問題及對策［J］.白城師范學院學報，2006，20（2）.

第8篇：醫(yī)療企業(yè)績效考核方案范文

【關鍵詞】平衡計分卡；人力資源管理；兵團第八師團場醫(yī)院；運用

作為醫(yī)院管理的重要組成部分，績效管理是促進醫(yī)院長足發(fā)展的重要手段，同時對醫(yī)院管理者的控制機整體協(xié)調能力的提升，具有重要的意義。可進一步提高醫(yī)院的核心競爭力。而作為一種前瞻性的戰(zhàn)略管理工具，平衡記分卡已經(jīng)被各界所熟悉，兵團第八師團場醫(yī)院人力資源管理中對平衡計分卡作用的有益嘗試和深入探索，并收到了良好的效果，本文結合具體情況進行了分析，進而指出了平衡計分卡在醫(yī)院績效管理體系中的應用，對實現(xiàn)醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標，意義非常重大。本文重點探討了平衡計分卡在該院在績效管理實施過程中的方法和實踐操作。

1兵團第八師團場醫(yī)院績效考核現(xiàn)狀

一是團場醫(yī)院不管是什么層次，什么專業(yè)的人員，依然在使用國家統(tǒng)一的考核標準，有著相對籠統(tǒng)的“德、能、勤、績”等考核內容。無法對不同崗位、不同人員的業(yè)績貢獻做出真實的體現(xiàn)，同時績效系統(tǒng)無法全面的把握績效考核的內容。規(guī)劃和系統(tǒng)的量化指標匱乏，尤其是輕考核管理，重考核，缺乏有效溝通，僅僅是兌現(xiàn)工資薪金，不能在工作改進和工資薪金中有效的運用考核結果，不能實現(xiàn)績效考核管理的目標。這樣由于自身制度上的缺陷，使績效考核流于形式，僅僅成為醫(yī)院員工之間和科室之間填表的游戲而已。二是因為反饋和溝通匱乏，員工不理解組織意圖，進而抵觸和對立績效考核，對團場醫(yī)院的執(zhí)行力帶來一定的影響。

2 兵團第八師團場醫(yī)院績效考核方法

根據(jù)《兵團公共衛(wèi)生基層醫(yī)院衛(wèi)生事業(yè)單位績效工資實施意見》和《八師石河子市公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位績效考核實施辦法》的精神，結合本單位實際情況，制定績效工資分配辦法：

（1）績效工資分為基礎性績效和獎勵性績效，基礎性績效60%（人均1200元）隨月工資發(fā)放，獎勵性績效40%（人均800元），通過對工作數(shù)量、工作質量、工作效率、勞動紀律、職業(yè)道德、服務對象和職工滿意度等情況的考核予以發(fā)放。

（2）根據(jù)文件、精神結合單位實際情況制定分配方案如下：

在基礎性績效工資里預留出8%作為業(yè)務考核，專業(yè)技術競賽等獎勵；獎勵性績效工資里的75%（人均600元）半年發(fā)放一次，25%將根據(jù)文件精神按職務、崗位、工作性質制定系數(shù)給予發(fā)放，余下部分作為福利獎勵等發(fā)放。

3 兵團第八師團場醫(yī)院績效考核管理建議

結合兵團第八師團場醫(yī)院人力資源管理中對平衡計分卡的有益嘗試，以及考評的重要性，現(xiàn)提出以下幾點建議：

3.1對考核組織機構切實加強

通過對各級職責的明確，對考核組織機構切實加強。作為一個復雜的系統(tǒng)工程，績效管理在實行的過程中，首先應對其可行性進行充分的論證，為了與本院考核評估體系相適應，需要對高素質的專業(yè)管理人員進行配備，與目前該院的現(xiàn)狀相結合，建議設立三級考評組織組成的考評機構，由具體科室、院辦和院績效考評委員會組成，實施具體的考核、反饋和監(jiān)督。

3.2 完善考評體系

通過對考核總體目標的明確和考評體系的完善，實施具體的考核制度，考核評估體系要為醫(yī)院的總體發(fā)展規(guī)劃服務。目前公立醫(yī)院普遍實行院長負責制，既任期責任書由院長和上級行政部門簽訂，制定的目標要與醫(yī)院的實際情況相符合，包括醫(yī)院具體的發(fā)展規(guī)劃和總體經(jīng)濟目標，易于考核，并具有一定的可操作性。而醫(yī)院短期內的戰(zhàn)略目標，就應該是這個總體的目標責任書。醫(yī)院就是以此目標為基礎，來制定整體的績效考核。

3.3 分類細化考核標準

醫(yī)院完成考評評估的有效保障，是建立一套與本院相適應的、具有一定特色的、相對完善的評估體系。應對適合的量化指標進行選擇，需要根據(jù)行政管理人員及臨床醫(yī)技等不同系列，進行考核標準的細化，在考核要素中一并納入責任要素、技術要素和管理要素。

考核臨床科技科室人員，需要在考核要素中納入門診量、基本的醫(yī)療，住院治療等，考核行政管理人員，需要與醫(yī)院行政管理人員對職業(yè)化的要求相結合，實施多項考核內容，包括業(yè)績分等、分級以及評估，考評醫(yī)院管理人員的職業(yè)道德?？己寺殬I(yè)能力，以及在考評內容中納入政策、外語、學歷等因素。通過在醫(yī)院內實施滿意度考評，在年末公布考評成績。

3.4 對考核管理的流程及反饋進行落實

醫(yī)院可按照以下程序來循環(huán)績效管理：

（1）在院長的領導下，對各個部門的考核期績效目標以及醫(yī)院的整體績效考核目標進行指定。

（2）各科室主任分解績效目標，和委派工作任務。為了實現(xiàn)考核期的績效目標，使績效技能不斷提高，院辦應組織指導培訓，并實施輔導工作。

（3）由院辦組織績效考核，并由各科室主任評價、考核和總結本部門的績效，考評結果由績效考評委員會進行審定，績效考核結果由院辦進行公布。

（4）由各個科室主任對本部門員工進行組織，開展面談，為取得更好的績效考核成績，提出改進績效的方法和思路，

（5）各科室以本期績效考核為基礎，對下期的績效工作目標進行制定。

4 結論

兵團第八師團場醫(yī)院具有鮮明的行業(yè)特征，無論是考核流程、考核指標、機構的職責以及組織機構都具有一定的特殊性，需要對其績效考核管理進行有針對性的制定。團場醫(yī)院通過實施平衡計分卡，建立一套完善而科學的考評機制，進而提升醫(yī)院整體的經(jīng)濟社會效益、管理水平和業(yè)務水平，將職工工作的積極性充分的調動起來，促進團場醫(yī)院不斷改進績效考核工作。

參考文獻

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第9篇：醫(yī)療企業(yè)績效考核方案范文

【關鍵詞】 績效考核； 平衡計分卡； 目標管理法； 360度績效管理； 關鍵績效指標法

Performance appraisal method in hospital management application XU Yan. Peking University Peoples hospital, Beijing 100044, China

【Abstract】 The face of increasingly fierce market competition in health care, hospital administrators more and more attention to building a performance management system and performance evaluation method of choice. This article describes four methods of performance appraisal in hospital management application, and to adapt to the different range of assessment methods to make some thoughts.

【Key words】 Performance appraisal; The balance score card; Management by objectives; 360°feedback; Key performance indicator

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深化和醫(yī)療服務市場的逐步變革，公立醫(yī)院的整體運營環(huán)境正在發(fā)生重大變化，現(xiàn)代醫(yī)院管理逐漸從傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理轉向科學的績效管理［1］。為保證公立醫(yī)院的正常、高效運轉，越來越多的醫(yī)院管理者開始關注醫(yī)院的運營績效情況，并嘗試應用科學的績效考核方法，優(yōu)化激勵機制，強化成本管理，實現(xiàn)醫(yī)院社會效益與經(jīng)濟效益的雙贏。

目前，國內外理論界提出并應用較廣的幾種績效考核方法，分別為平衡計分卡、目標管理法、360度績效管理、關鍵績效指標法（KPI），上述4種方法均成為醫(yī)院績效管理的有力工具。

1 平衡計分卡在醫(yī)院績效管理中的應用

平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，應用相當廣泛且影響深遠，在世界財富500強企業(yè)中，半數(shù)以上都是平衡計分卡的信徒。平衡計分卡主要從財務角度、顧客角度、內部流程角度、學習與創(chuàng)新角度4個重要方面來衡量評價對象，注重的是績效指標的完善和平衡［2］。

按照傳統(tǒng)的績效管理方法，公立醫(yī)院往往過多的在乎財務考核指標，而忽視了其他方面。但財務指標只能說明過去的行動取得的結果，不能全面、動態(tài)的反映醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀，不利于管理者及時改善醫(yī)療工作中的弊端。為解決這個問題，醫(yī)院開始嘗試應用靈活的平衡計分原理，全面考慮財政維度、顧客維度、內部流程及學習與成長維度，合理利用有限的資源，從而為實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標提供堅實的保證。

醫(yī)院建立平衡計分卡，財務維度考慮的是醫(yī)院的收支關系，通過量化醫(yī)院的人力、財力、物力資源的使用情況，力求在不斷提高醫(yī)療質量的基礎上，以盡可能少的成本耗費，取得盡可能好的醫(yī)療技術效果和經(jīng)濟效益；考慮到公立醫(yī)院獨特的正外部性特點，顧客維度的設計應以患者為中心為原則，重視患者滿意度、門診工作量、投訴、差錯、事故與賠償?shù)确矫娴闹笜耍η笞畲笙薅鹊陌l(fā)揮醫(yī)院的正外部效應。公立醫(yī)院社會效益與經(jīng)濟效益的實現(xiàn)，需要醫(yī)院內部的良好運轉來支持，因此，在內部流程維度應重視醫(yī)療質量、感染控制質量、病歷質量、護理質量、合理用藥、出院患者平均住院日等指標的考核，不斷優(yōu)化醫(yī)院內部流程，提高醫(yī)療服務質量。醫(yī)院的成長與員工能力素質的提高息息相關，在醫(yī)療技術不斷推陳出新的背景下，惟有不斷學習與創(chuàng)新，才能更好地為患者服務。因此，可將學習成長維的重點放在科研、教學等方面，對醫(yī)務工作者提出階段性要求，就其科研產出、教學能力予以適當?shù)莫剳停瑥亩淖儐渭円允杖霚p支出為全部分配基數(shù)的考核辦法，激發(fā)醫(yī)務工作者的學習積極性。上述4個維度考核指標的設定，成功的將醫(yī)院的使命與戰(zhàn)略轉變?yōu)榭珊饬康哪繕撕头椒?，合理的體現(xiàn)醫(yī)院工作量和工作質量的導向，并促使醫(yī)務工作者更好的完成目標，在醫(yī)院績效管理中的效果明顯。

2 360度績效考核法在醫(yī)院績效管理中的應用［3］

360度績效考核法又稱全方位績效考核法或多源績效考核法，是一種從多個角度獲取組織成員行為觀察資料的方法。這種績效考核過程不同于傳統(tǒng)的績效考核和評價方法，它注重員工工作能力的提高和發(fā)展?jié)撃艿陌l(fā)揮，體現(xiàn)員工參與管理的實質性。它不是把上級的評價作為員工績效信息的唯一來源，而是將組織內部和外部與員工有關的多方主體作為提供反饋的信息來源，包括被評價者的上級、下級、自己、同事，有時甚至包括顧客（包括外部顧客和內部顧客）等。

隨著各公立醫(yī)院現(xiàn)代管理理念的不斷深化，醫(yī)院行政人員的工作績效對醫(yī)院的發(fā)展有著越來越深遠的影響。一方面，只有將醫(yī)院的發(fā)展目標和行政人員個人目標聯(lián)系起來，才能充分調動行政管理人員的積極性；另一方面，只有行之有效的考核測評方法，才能更好地約束醫(yī)院行政管理人員的行為，使醫(yī)院的整體效益不斷提高。在對行政管理人員進行績效評價的過程中，考核方法的選擇尤為重要。在這種背景下，360度績效考核法以其人本主義的管理思想，多角度的考核維度，得到了廣泛的應用和關注，尤其適用于對公立醫(yī)院中層行政管理人員的績效考核。

在使用360度績效考核法對中層行政管理人員進行評價的過程中，應以評價行政管理人員的基本業(yè)績與促進行政管理人員的個體發(fā)展為原則，以促進、激勵、幫助行政管理人員提高工作能力和自身素質為標準，盡量將考核項目與其工作行為相聯(lián)系，并以一定的標準來量化、細化指標；在評價結果反饋匯總的過程中，要堅持對事不對人的原則，客觀對待來自于上級的評價、同事的評價以及下屬的評價，盡量避免因主觀因素造成的誤差，以實現(xiàn)相對的客觀與公平。

3 目標管理法在醫(yī)院績效管理中的應用［4］

目標管理法屬于結果導向型的考評方法之一，以實際產出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果［5］。該方法是一種由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的管理方式，由此產生的獎勵或處罰則根據(jù)目標的完成情況來確定。鑒于目標管理法的評價標準直接且易于觀測，利于組織結構的職責分工，且強調員工的共同參與，很多醫(yī)院嘗試應用該理念指導臨床工作，優(yōu)化臨床路徑。

公立醫(yī)院運營的宗旨是將有限的醫(yī)療資源合理配置，為患者提供高品質、高效率、低成本的醫(yī)療模式，其核心就是要不斷優(yōu)化臨床工作流程，持續(xù)改進臨床路徑，提高醫(yī)療質量。運用目標管理法的4個實施步驟，可以對臨床路徑管理的流程分別按以下4個階段設計和實施：一是計劃準備。計劃是目標管理的基礎，可以使各方面的行動集中于目標。醫(yī)院的病種錯綜復雜，臨床路徑的梳理更不可能一蹴而就，因此，在計劃階段應充分調動臨床科室人員積極性，就相關人員進行培訓，在全面分析現(xiàn)狀的基礎上，確定工作方向。二是確定目標，制訂臨床路徑。臨床路徑強調的是把傳統(tǒng)的彈性診療過程轉變成標準化、規(guī)范化的診療計劃。需通過討論確定實施目標的方針、政策以及方法，完成流程的優(yōu)化設計，建立較為完整的臨床路徑文件體系，確定標準診療項目。三是實施目標，即臨床路徑的實施，包括資料收集，變異統(tǒng)計。這一過程要循序漸進，并實時檢查，根據(jù)階段性成果進行變異分析，調整路徑，優(yōu)化流程。四是檢查實施結果及獎懲。在信息反饋處理處理的基礎上，糾正偏差，并根據(jù)結果進行相應的獎懲，以確保臨床路徑的不斷優(yōu)化與持續(xù)改進。

4 關鍵績效指標法（KPI）在醫(yī)院績效管理中的應用［6］

關鍵績效指標法（Key Performance Indicator, KPI），是將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標做出比較的評估方法，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。關鍵指標必須符合SMART原則：即具體性（Specific）、衡量性（Measurable）、可達性（Attainable）、現(xiàn)實性（Realistic）、時限性（Time-based）。作為科學的量化考核指標，關鍵業(yè)務指標法（KPI）得到了很多醫(yī)院管理者的關注，筆者所在醫(yī)院亦在此方面進行了積極的探索和大膽的實踐。

2009年以來，筆者所在醫(yī)院以關鍵業(yè)務指標法（KPI）為基礎，根據(jù)SMART原則，不斷提煉和歸納科室運營過程中的關鍵成功要素，根據(jù)各學科特點，制訂了個性化的獎金激勵方案。該方案跳出了傳統(tǒng)考核項目的禁錮，創(chuàng)新性的確定了內科、外科、醫(yī)技科室不同的考核指標，其中，外科科室以主要手術量和手術總量等為考核標準，內科科室以主要病種出院患者數(shù)和門診量等為考核指標，醫(yī)技科室采用檢查完成率為考核指標。同時，醫(yī)院通過歷史數(shù)據(jù)分析，結合不同學科特點確定了具有激勵作用的人均獎金基數(shù)，并建立與其工作量掛鉤的分級別獎勵機制，激發(fā)各學科帶頭人和科室工作人員的工作熱情，這種因地制宜的考核方式不但有利于提高員工的積極性，更增加了學科帶頭人的主動性。醫(yī)院管理層在考核指標制定過程的適當引導可保證科室發(fā)展方向與醫(yī)院整體發(fā)展方向一致，不同學科的發(fā)展壯大更能助力醫(yī)院整體醫(yī)療水平的提高。實踐證明，這是實現(xiàn)醫(yī)院綜合效益的有效方法。

伴隨我國醫(yī)療技術水平的整體提高，醫(yī)療機構間的競爭也愈加激烈，為保證醫(yī)院在愈演愈烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須持續(xù)探索、研究和嘗試新的績效考核方法。文中介紹的4種績效考核方法均可為醫(yī)院管理所用，但適用范圍各有側重，在醫(yī)院管理實踐中，應堅持因地制宜的原則，根據(jù)醫(yī)院實際情況靈活選擇績效考核方法，在科學的績效評價基礎上，做出正確決策，保證醫(yī)院穩(wěn)步、持續(xù)發(fā)展。

參 考 文 獻

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