建筑工程分包的方式精選(九篇)

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第1篇：建筑工程分包的方式范文

【關(guān)鍵字】分包；風(fēng)險分析；資源共享；勞務(wù)培訓(xùn)

1 引言

建筑工程分包是指建筑施工企業(yè)之間建立的專業(yè)工程施工或勞務(wù)作業(yè)的承包發(fā)包關(guān)系。分包活動中，建筑施工企業(yè)是分發(fā)包人，建筑施工企業(yè)是分承包人。在確定分包關(guān)系后，需要簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執(zhí)行。這樣的方式，有利于公司掌握項目更為廣泛的信息渠道，并使公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，同時，也有利于公司對項目成本的宏觀控制。但不足的是項目團隊在執(zhí)行中，容易造成信息不明，從而形成“難管”的局面，因此需要建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道。隨著社會的發(fā)展，建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢。

2 建筑工程分包的風(fēng)險分析

由于受到國情和經(jīng)濟環(huán)境的影響，我國施工企業(yè)的工程分包管理和勞務(wù)分包管理給企業(yè)帶來的集約效益并沒有很好的體現(xiàn)，各種資源也沒有實現(xiàn)有效的整合，粗放式的管理不僅沒有使企業(yè)的經(jīng)濟效益得到很好的釋放，反而使管理中出現(xiàn)的混亂和無序給企業(yè)帶來很大的經(jīng)營風(fēng)險和法律風(fēng)險。建筑工程分包的風(fēng)險主要體現(xiàn)在以下一個方面：

2.1 分包合同簽訂不規(guī)范。一些項目的分包合同評審流于形式，過于簡單，缺少相關(guān)人員的評審意見，并不同程度的存在未按規(guī)定對分包合同進行逐級報批、備案的現(xiàn)象，分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范，缺少嚴(yán)密性。一些項目分包合同在爭議的解決、履約保證金的交納及農(nóng)民工工資監(jiān)管的條款方面缺少說明，有些合同條款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分項目部勞務(wù)分包合同中沒有附帶勞務(wù)花名冊及勞務(wù)人員的有關(guān)資料：普遍存在著分包方先干后簽，邊干邊簽，甚至干了未簽合同的現(xiàn)象。這些分包合同管理上的疏忽、缺陷給企業(yè)帶來了很大的經(jīng)營風(fēng)險。特別容易引起經(jīng)濟糾紛，造成效益流失。

2.2 分包方選擇不規(guī)范。一些施工單位沒有建立內(nèi)部資源市場，多是項目部各自為政，分包方跟著項目經(jīng)理走的情況比較普遍，并沒有在施工企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)資源共享，這使得新項目對分包方的選擇范圍非常有限，市場化程度不高

2.3 以包代管，失去掌控力。在分包管理中，分包合同訂立后，總包單位誤認(rèn)為分包工程應(yīng)由分包方自行處理和承擔(dān)，與總包單位無關(guān)。就目前實際而言，不少分包單位總體素質(zhì)不高，人員構(gòu)成流動性較大，管理水平相對較低，因此存在很大的隱患，總包單位必須重視分包管理。項目監(jiān)管及過程控制不到位，造成項目履約弱化，項目部門被分包方牽著鼻子走，受制于人。

2.4 存在違法分包和非法轉(zhuǎn)包現(xiàn)象。目前，《建筑法》、《招投標(biāo)法》等對工程分包存在很多規(guī)定，但在實際操作中，少數(shù)施工企業(yè)為賺取管理費而將所承包的工程違法轉(zhuǎn)包貨肢解后以分包的名義轉(zhuǎn)包他人或再次分包。工程由轉(zhuǎn)包方進行施工，從而給總包合同的工期、質(zhì)量和安全等方面帶來很大的風(fēng)險，給工程相關(guān)各方都帶來不可估量的損失。

2.5 施工分包結(jié)算不規(guī)范。由于在工程分包、勞務(wù)分包中缺少規(guī)范化管理，分包方當(dāng)事人的利益分配沒有建立在規(guī)范的合同管理之上，從而導(dǎo)致分包結(jié)算不規(guī)范的現(xiàn)象，例如超結(jié)算工程款得現(xiàn)象、項目為建立對內(nèi)對外結(jié)算對比臺賬或更新不及時、個別項目單價未經(jīng)測算或未按程序進行審批等現(xiàn)象，從而成為分包管理的風(fēng)險因素之一。

3 建筑工程分包管理的風(fēng)險防范與控制措施

為防范建筑工程分包管理中的風(fēng)險，應(yīng)從以下幾個方面開展工作：

首先，建立健全勞務(wù)分包市場競爭機制。目前，我國的各種生產(chǎn)資料市場、勞動力市場沒有得到充分發(fā)育，市場機制不健全，缺乏正常的競爭環(huán)境，從而造成工程分包中出現(xiàn)各類問題。因此，必須建立健全工程分包市場競爭機制，通過工程分包信息的公開，面向社會篩選有信譽、有實力的分包隊伍，并對分包隊伍以往的工作業(yè)績和專業(yè)評價，對分包隊伍的人員素質(zhì)、管理水平等各項指標(biāo)進行評定，并通過這種公開、公平競爭機制，選擇真正有實力的分包隊伍作為自己的合作伙伴。確立健全的勞務(wù)分包市場競爭機制，可以使施工企業(yè)對分包隊伍情況更加了解，便于資源的整合，同時，在選擇分包隊伍環(huán)節(jié)上可以有效避免因項目經(jīng)理話語權(quán)過大而出現(xiàn)的無序競爭現(xiàn)象。

其次，建立資源共享信息平臺防止以包代管。由于施工企業(yè)對分包方的情況缺乏實際掌握，只是簡單的一包了之，對于分包商來說，總承包與分包商之間只剩純粹的經(jīng)濟關(guān)系，從而導(dǎo)致一包代管的現(xiàn)象。這也是導(dǎo)致工程分包出現(xiàn)諸多問題的重要原因之一。針對這樣的情況，就需要建立一個資源共享信息平臺，做到重要的生產(chǎn)資料市場信息共享，通用的技術(shù)資源共享，使施工企業(yè)了解到分包方在施工過程中所遇到的問題、所需的技術(shù)支持、工程質(zhì)量、工程安全、工期等第一手信息，從而保證對分包施工中出現(xiàn)的問題能夠及時作出反應(yīng)，切實減少安全隱患，加強對分包隊伍的控制力，同時也可實現(xiàn)總承包商與分包商之間各種生產(chǎn)要素的快速流動，節(jié)省生產(chǎn)成本開支，增加合作的向心力。

第三，重視分包隊伍合理的利益訴求。由于總承包方與分包商所處的立場、地位的差別，雙方的合作存在著一種隱含的經(jīng)濟利益上博弈因素，存在一個的經(jīng)濟效益平衡點，一旦突破雙方利益的臨界點，雙方合作的平衡就會被打破。分包方會采取各種手段來實現(xiàn)獲取利益，如忽視安全隱患，克扣工人工資，偷工減料等，嚴(yán)重的還會引發(fā)各種勞資糾紛，給施工企業(yè)帶來不可估量的經(jīng)濟和社會負(fù)面影響。因此在分包隊伍管理中，不可片面地追求經(jīng)濟效益的最大化，而要根據(jù)當(dāng)時當(dāng)?shù)氐氖袌銮闆r，給予分包隊伍一個合理的利益訴求空間，這樣才能保證合作雙方能夠形成較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將雙方博弈的利益所帶來的反向力降到最低，這種適度的利益讓渡不僅是總承包方與分包方之間合作的有效保證，同時也是企業(yè)自身做大做強的有效途徑。

第四，建立勞務(wù)隊伍合作培訓(xùn)基地。隨著我國城市多元化體制改革的不斷深入，越來越多的農(nóng)民工進入城市工作，并成為建筑工程施工的主要力量。承包方是吸納農(nóng)民工就業(yè)的一方，必須在市場中找到適合自己的勞動力資源，從而保證工程質(zhì)量和各項管理等方面的落實情況。針對目前我國勞動力資源價格不斷上升的現(xiàn)狀，施工企業(yè)應(yīng)該通過橫向合作的方式．建立自己的專業(yè)勞務(wù)隊伍合作培訓(xùn)基地。這樣既可減少農(nóng)民工的無序流動，增加農(nóng)民工各種職能培訓(xùn)，提高工作人員素質(zhì)，同時義可以為施工質(zhì)量奠定堅實的基礎(chǔ)。合作培訓(xùn)基地的建立可以視為一個調(diào)節(jié)閥，根據(jù)施工企業(yè)的市場戰(zhàn)略．來決定培訓(xùn)規(guī)模的大小、培訓(xùn)的工種、培訓(xùn)的層次，做到有備無患，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

4 結(jié)論

總之，建筑工程項目引入分包管理過程中，施工企業(yè)需要不斷總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)，采取合理的風(fēng)險應(yīng)對措施，完善工程分包管理，才能選好、用好、管好分包隊伍，提高企業(yè)核心競爭力。

參考文獻

[1]劉榮素.工程項目分包規(guī)范化管理及風(fēng)險控制[J].水科學(xué)與工程技術(shù)，2010年，第6期：75-77.

第2篇：建筑工程分包的方式范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；管理；分包管理體系；淺談

中圖分類號：K826.16 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

隨著社會的發(fā)展，建筑工程行業(yè)不斷發(fā)展進步，現(xiàn)代化的建筑工程功能經(jīng)過長久的發(fā)展已經(jīng)基本完善，建筑工程的規(guī)模不斷擴大，其結(jié)構(gòu)逐漸復(fù)雜化。往往一個建筑工程中涉及多項工種和作業(yè)施工技術(shù)，因此當(dāng)前建筑工程的承包人往往以發(fā)包的形式將部分工程分給第三方進行相關(guān)的施工。這種分包形式一方面大大減輕了建筑工程承包方的施工壓力，各個部分由專業(yè)性強的施工隊伍進行施工也提高了施工的效率和質(zhì)量。此外，對于承包方來說這種分包方式可以大大的拓寬其建筑工程的承包范圍和領(lǐng)域，對于自己不擅長的建筑施工也可以進行承包之后通過分包形式將其分給專業(yè)的建筑施工隊伍完成。

1.建筑工程管理中分包管理

當(dāng)前國內(nèi)建筑行業(yè)大多會將建設(shè)項目進行分包之后進行發(fā)包方式的建設(shè)施工。建筑工程的分包顧名思義就是將工程建設(shè)方將建設(shè)工程的設(shè)計、勘查以及施工等部分的環(huán)節(jié)進行分包，而這些部分的工程項目又可以再進行細分再發(fā)包給具有相應(yīng)施工資質(zhì)的工程承包商，在簽訂分包合同（分包合同隸屬于承包合同項目之下）之后以建設(shè)方和承包方履行各自的合同義務(wù)責(zé)任為目的進行相關(guān)的建設(shè)施工。一項建設(shè)工程項目中的分包合同的發(fā)包人一般是指建筑工程的各項承包商，包括工程總承包商、設(shè)計承包商和施工承包商等。在建筑工程的分包活動中發(fā)包方的發(fā)包人指的是分發(fā)包人，而承包方的承包人是分承包人。勞務(wù)作業(yè)分包形式與專業(yè)工程分包形式是建筑工程分包的兩類主要形式。勞務(wù)作業(yè)分包即總承包商以及專業(yè)承包商把他們所承包建筑工程項目中的勞務(wù)作業(yè)部分分包給相關(guān)的勞務(wù)分包單位企業(yè)來完成。專業(yè)工程分包是建筑公司總承包商將自身承包的工程中的相關(guān)專業(yè)工程進行分包，把其發(fā)包給具有專業(yè)資質(zhì)的相關(guān)建設(shè)單位。

2.建筑工程管理中分包管理的風(fēng)險性分析

建筑工程管理中的分包管理具有一定的風(fēng)險性，將其按照風(fēng)險的來源可以分為分包人資質(zhì)不合法的風(fēng)險、分包合同不合法的風(fēng)險以及非法分包的風(fēng)險。這些風(fēng)險的來源是我們進行分包管理風(fēng)險性分析的關(guān)鍵，下面分別說明。

2.1建筑工程管理分包合同不合法的風(fēng)險

我國的《建筑法》與《合同法》對建筑分包進行了嚴(yán)格的法律要求。國家相關(guān)法律明確規(guī)定對于建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工需要有承包人進行完成，但是在實際中的工程項目中對于違背建筑業(yè)主的招標(biāo)文件和總包合同中所明確禁止的分包條款置之不理，更有甚者將建筑工程的主體結(jié)構(gòu)分包出去，這些行為的存在給分包管理帶來了不可估量的風(fēng)險，對于建筑行業(yè)的健康發(fā)展帶來了很大的問題，一方面使得建筑總包單位損失嚴(yán)重，另一方也損害了我國的相關(guān)法律權(quán)威。在實際的工程中，一些建筑工程單位企業(yè)的項目相關(guān)負(fù)責(zé)人對風(fēng)險意識較為薄弱，為了自己的私利而將所承包的工程非法轉(zhuǎn)包或者肢解后再轉(zhuǎn)包給其他單位或者個人。這樣的行為為后來的工程項目質(zhì)量帶來了巨大的風(fēng)險隱患，使得建筑工程的合同難以實現(xiàn)和落實，不僅使得建筑工期無法保證也使得建筑質(zhì)量安全面臨著很大的隱患。

2.2建筑工程管理分包人資質(zhì)的風(fēng)險問題

我國建筑工程項目一般通過招投標(biāo)的方式進行，在實際的工程中，存在對相關(guān)分包單位資質(zhì)審查不清的狀況，或者是為了私利將分包工程分給資質(zhì)不達標(biāo)或者無法人營業(yè)執(zhí)照和資質(zhì)證書的相關(guān)工程單位或者個人。這些行為的存在不僅嚴(yán)重擾亂了建筑市場的正常運營也使得建筑工程的質(zhì)量面臨著嚴(yán)重影響，給業(yè)主的生命財產(chǎn)安全帶來了及其嚴(yán)重的隱患。針對此種情況相關(guān)的總包單位將會面臨著行政處罰即工傷、民事責(zé)任等。建筑分包管理分包合同的訂立不等于分包工程的問題不再由總承包單位負(fù)責(zé)，對于分包單位在建筑工程施工中所出現(xiàn)的各種問題所造成的損失總承包單位都負(fù)有連帶責(zé)任。

3.建筑工程管理中分包管理體系的建立

3.1建立健全管理機制體系

對于當(dāng)前國內(nèi)的建筑行業(yè)急需建立健全建筑工程項目的分包管理機制，首先要對建筑企業(yè)的內(nèi)部建立起相關(guān)的管理監(jiān)督機構(gòu)，需要實現(xiàn)單位職權(quán)管理中的協(xié)作隊伍的管理，確定相關(guān)的管理策劃，建立健全以人為本的分包管理思路。建筑工程單位對于分包管理隊伍要對每個人的職責(zé)進行細分，確定每個人的職責(zé)范圍以及所需付的責(zé)任。對于分包隊伍一體化構(gòu)建上需要符合相關(guān)的管理手段程序化以及步驟流程的制度化，內(nèi)容主要有分包施工過程的監(jiān)管，分包隊伍地引進、相關(guān)施工人員的日常管理以及權(quán)益和教育培訓(xùn)的保障。分包管理手段的程序化和流程的制度化可以有助于分包管理正常工作的順利實施，從而實現(xiàn)分包管理的規(guī)范化。此外還需要嚴(yán)格的執(zhí)行相關(guān)的準(zhǔn)入程序，在分包商選定之后簽訂相關(guān)的分包合同中需要明確規(guī)定禁止再分包或者轉(zhuǎn)包，需要滿足建設(shè)需要的各種技術(shù)個機具設(shè)備，有完善的監(jiān)管組織機構(gòu)并配有專業(yè)職稱的相關(guān)技術(shù)質(zhì)量管理人員。

3.2對分包管理過程的監(jiān)管

就現(xiàn)階段國內(nèi)建筑市場來看，嚴(yán)重缺乏相關(guān)的建筑工程分包管理人才。對于一些技術(shù)含量高施工難度大的建筑工程項目需要一些專業(yè)文化較高的隊伍進行。單位分包管理機構(gòu)需要采取較為專業(yè)的整體承包施工的方式進行相關(guān)的施工，此外也需要依靠建筑工程項目部的建立對分包執(zhí)行統(tǒng)一的管理。對于一項工程來說如果還需要其他協(xié)作隊伍的引進需要嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)的分包管理制度和國家或者地區(qū)行業(yè)的政策法規(guī)，嚴(yán)格按照程序進行從而實現(xiàn)對分包的嚴(yán)格管理。工程的分包管理從來都不是單一的行為而是一個相對整體的系統(tǒng)工程。規(guī)范分包管理的目的在于引進合格的分包隊伍，規(guī)范分包管理的關(guān)鍵性問題是對分包隊伍的資質(zhì)審查進行嚴(yán)格審定，對施工過程進行科學(xué)管控，從而保證分包隊伍在施工實踐中從分履行合同中的義務(wù)和權(quán)力，保障施工質(zhì)量，和控制施工工期。此外也需要建立健全科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系制度，加強過程控制保證工程項目質(zhì)量監(jiān)管的持續(xù)改進。

結(jié)束語

社會的發(fā)展與變革推動了建筑行業(yè)的迅速發(fā)展，建筑行業(yè)在發(fā)展過程中不斷改革和進步，但是現(xiàn)階段建筑工程管理中的分包管理尚存在著些許問題，這些問題制約了國內(nèi)建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的腳步，如何對分包管理進行改革創(chuàng)新使之能推動建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，提高建筑行業(yè)的競爭力和市場發(fā)展前景，我們需要對建筑工程管理中的分包管理體系進行研究和探討。

參考文獻

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[2]孔衛(wèi)強,韓鳳真;淺談建設(shè)單位管理中的幾個重要環(huán)節(jié)[A];土木建筑學(xué)術(shù)文庫(第13卷)[C];2010年.

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第3篇：建筑工程分包的方式范文

 

隨著建筑市場競爭的逐漸加劇，建筑工程項目的實施也日益復(fù)雜，建筑工程分包已經(jīng)是一種必然趨勢。但是，在實際的建筑工程中項目分包商管理仍然存在一定的問題，主要包括分包商工程質(zhì)量存在問題、分包商合同管理不到位、總承包商與分包商存在一定的協(xié)調(diào)問題等。因此，在實際的建筑工程中項目分包商管理過程中，應(yīng)不斷完善分包商管理，提升企業(yè)競爭力，提升建筑工程項目整體施工進度和施工質(zhì)量。

 

一、建筑工程項目分包管理的重要性

 

建筑工程項目分包管理有利于提高工程項目的施工質(zhì)量和施工進度，專業(yè)的分包隊伍必須具備較高的管理水平和技術(shù)水平，這樣才能有效保證提高生產(chǎn)率，降低成本。只有充分提高生產(chǎn)率，才能有效實現(xiàn)企業(yè)最大化的經(jīng)濟利益，建筑工程項目分包給眾多中小型分包隊伍，有利于吸納更多的專業(yè)技術(shù)人員和先進的機械設(shè)備，有效提升整體施工隊伍水平。在建筑工程項目分包過程中，分包管理工作越來越受到高度的重視，建筑工程項目施工過程中的各個分包商需要得到統(tǒng)一的安排和管理，充分利用分包商的優(yōu)秀的管理人員和技術(shù)人員。不斷強化對分包商的管理，有利于提高建筑工程項目的總體施工進度和施工質(zhì)量，有利于實現(xiàn)企業(yè)最大化的經(jīng)濟效益和社會效益。

 

二、建筑工程中項目分包商管理存在的問題

 

1、分包商工程質(zhì)量存在問題

 

由于分包商在其專業(yè)分包項目領(lǐng)域具有一定的信息優(yōu)勢，材料價格和專業(yè)施工技術(shù)知識比較豐富，在建筑工程項目分包過程中為了獲取更高的經(jīng)濟利益，施工過程中以劣質(zhì)的施工材料代替優(yōu)質(zhì)的施工材料進行項目建設(shè)，濫竽充數(shù)，利用比較相近的材料性能的施工材料，但品質(zhì)價格上卻存在較大的差異，這樣的做好既隱蔽又安全。例如：降低鋁合金門窗壁厚或合金品質(zhì)、執(zhí)行舊環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的膠合板等等。與此同時，分包商在建筑工程分包項目施工過程中沒有嚴(yán)格依據(jù)專業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求進行施工，使得施工過程中存在一定的安全隱患和質(zhì)量問題，更有甚者在分包項目施工過程中出現(xiàn)偷工減料的情況，嚴(yán)重影響建筑工程項目整體質(zhì)量。

 

2、分包商合同管理不到位

 

分包商合同管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同可以有效保證建筑工程項目順利進行，是處理出現(xiàn)問題的重要依據(jù)。但是，在實際的建筑工程項目分包管理過程中，分包商合同管理仍然存在一定的問題。嚴(yán)重缺乏對合同重要性的認(rèn)識，大部分管理分包管理人員缺乏對合同風(fēng)險的意識，不能夠充分認(rèn)識到合同管理是分包管理比較重要的組成部分。缺乏對合同管理的認(rèn)識度，在合同管理過程中通常會出現(xiàn)合同原本破損或丟失的現(xiàn)象，并且，合同管理人員缺乏專業(yè)的管理水平和管理素質(zhì)，在合同的審查和管理過程中缺乏一定的嚴(yán)格性同時，在合同管理過程中缺乏與其他部門必要的了解和溝通，最后使得合同只能成為放著不用的文本了。

 

3、總承包商與分包商存在一定的協(xié)調(diào)問題

 

在建筑工程項目施工過程中，總承包商與分承包商之間、分包商與分包商之間在本質(zhì)上是平等協(xié)商的關(guān)系。但是，在建筑工程項目的實際施工過程中他們之間必須是一個高度系統(tǒng)的整體。分包商在專業(yè)項目施工過程中只重視自身的施工管理，忽視建筑工程項目的整體系統(tǒng)性，盡可能節(jié)約施工成本，維護自身的利益，一旦發(fā)生質(zhì)量問題只會推卸責(zé)任。同時，在施工過程中還存在獨自占用工作臺面、工具以及施工材料，越權(quán)自作主張隨意使用施工材料堆場，有些時候哦甚至造成道路堵塞的情況，搶占使用垂直運輸設(shè)施的時間，這些不規(guī)范的行為都會嚴(yán)重影響到總包方的項目管理。除此之外，一旦出現(xiàn)問題，由于各個分包方之間相互推委責(zé)任，通常不利于相關(guān)問題的解決，不僅會使項目成本得到增加，而且也會使得建筑工程項目整體效率降低。

 

三、建筑工程中項目分包商管理強化措施

 

1、強化分包商質(zhì)量管理措施

 

嚴(yán)格監(jiān)督施工材料、機械設(shè)備的質(zhì)量，施工材料質(zhì)量不符合標(biāo)準(zhǔn)要求會直接影響到建筑工程項目整體質(zhì)量，嚴(yán)重的甚至?xí)?dǎo)致質(zhì)量事故發(fā)生。因此，總包方應(yīng)深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子。合同中應(yīng)詳細標(biāo)注施工材料的品牌、性能等參數(shù)，對施工現(xiàn)場的施工材料進行嚴(yán)格把關(guān)，嚴(yán)格要求分包商采購的施工材料、機械設(shè)備等的品牌、規(guī)格型號、技術(shù)參數(shù)等必須與合同規(guī)定及設(shè)計一致，不符合標(biāo)準(zhǔn)要求的施工材料、機械設(shè)備不允許進入施工現(xiàn)場。建筑工程總承包單位在項目施工過程中應(yīng)派遣專門的管理人員監(jiān)督檢查相應(yīng)的分包工程，設(shè)立專門的質(zhì)檢人員全面開展質(zhì)量檢查監(jiān)督工作。同時，各個分包商應(yīng)配備足夠的現(xiàn)場質(zhì)量管理人員，嚴(yán)格監(jiān)督管理專業(yè)分包項目工程質(zhì)量，分包商還應(yīng)該組織產(chǎn)品質(zhì)量的自檢、互檢，并準(zhǔn)確檢查的結(jié)果記錄在冊，對質(zhì)量沒有達到標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范要求的，總承包方有權(quán)利不予以簽證付款并督促分包商及時整改解決。不斷強化分包商管理措施，嚴(yán)禁施工過程中出現(xiàn)偷工減料的現(xiàn)象發(fā)生，有效避免安全隱患和質(zhì)量事故的發(fā)生。與此同時，制定完善的分包商質(zhì)量管理制度，項目部對分包商進行質(zhì)量管理的主要內(nèi)容，工程創(chuàng)優(yōu)實施細則;質(zhì)量通病防治措施;強制性條文;規(guī)程規(guī)范;示范工藝;工藝標(biāo)準(zhǔn);達標(biāo)投產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn);優(yōu)質(zhì)工程標(biāo)準(zhǔn);隱蔽工程管理;工程質(zhì)量階段驗收;檔案資料管理;數(shù)碼照片管理;竣工驗收;質(zhì)量服務(wù)。項目部做好人員分工，主管各項分包商質(zhì)量管理要求的落實。

 

2、做好工程項目分包合同管理

 

簽訂分包合同必須嚴(yán)格遵守國家相關(guān)法律法規(guī)，避免產(chǎn)生無效合同。嚴(yán)格選擇專業(yè)項目分包隊伍，保證分包單位的資質(zhì)合格。勞務(wù)分包合同訂立后，除依法變更外，發(fā)包人、承包人不得再行訂立背離勞務(wù)分包合同實質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議。嚴(yán)格管理分包合同，成立分包工程管理小組，人員定崗位、職責(zé)，盡量專職，制訂獎、罰制度。勞務(wù)分包合同價款、人工費、勞務(wù)工資結(jié)算和支付的方式、時限以及保證按期支付的相應(yīng)措施，勞務(wù)分包合同價款調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)、調(diào)整依據(jù)及程序。勞務(wù)分包合同不得包括大型機械、周轉(zhuǎn)性材料租賃和主要材料采購內(nèi)容。勞務(wù)分包合同可規(guī)定低值易耗材料由勞務(wù)分包企業(yè)采購。發(fā)包人、承包人約定勞務(wù)分包合同價款計算方式時，可以選擇固定合同價款、建筑面積綜合單價、工種工日單價、綜合工日單價四種方式選擇其一計算。勞務(wù)分包合同價格風(fēng)險幅度范圍應(yīng)明確約定，超過風(fēng)險幅度范圍的，應(yīng)當(dāng)及時調(diào)整。發(fā)包人、承包人應(yīng)當(dāng)在勞務(wù)分包合同中明確約定施工過程中勞務(wù)作業(yè)工作量的審核時限和勞務(wù)分包合同價款的支付時限。

 

3、提高總承包商與分包商的協(xié)調(diào)管理措施

 

總承包商在合同中嚴(yán)格規(guī)定分包商應(yīng)該具有協(xié)調(diào)配合的義務(wù)?？偘淘诮ㄖこ添椖渴┕み^程中應(yīng)該建立總包的權(quán)威地位，有利于分包商與總承包商以及其他分包商之間的協(xié)調(diào)一致。分包商的現(xiàn)場管理要處理協(xié)調(diào)日常事件，例如：每周可以組織現(xiàn)場人員進行協(xié)調(diào)會議，嚴(yán)格要求各個分包商專業(yè)項目負(fù)責(zé)人以及具體施工負(fù)責(zé)人準(zhǔn)時參加協(xié)調(diào)會議，對不參加協(xié)調(diào)會議或遲到的人員，需要進行罰款處理，并且還要請業(yè)主和監(jiān)理一起參加協(xié)調(diào)會議，及時解決施工過程中出現(xiàn)的問題。實行獎懲制度，可以有效提高分包商主動配合總承包商管理的責(zé)任心和積極性。

 

四、結(jié)語：

 

總之，通過強化分包商質(zhì)量管理措施、做好工程項目分包合同管理、提高總承包商與分包商的協(xié)調(diào)管理措施等強化措施，提升企業(yè)競爭能力，有利于保證建筑工程項目整體質(zhì)量。

第4篇：建筑工程分包的方式范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；內(nèi)容；模式

1 引言

社會經(jīng)濟的發(fā)展，城市化進程的加快，建筑工程作為城市化進程的重要基礎(chǔ)，其管理的項目更加的深入、細化，建筑業(yè)逐步走向高層次，其管理涉及范圍較廣，如何建立起合理、完善的建筑工程項目管理是當(dāng)前建筑企業(yè)發(fā)展的必要前提。因此，我們必須對建筑工程的管理內(nèi)容和特點有一個明確的把握，在不斷的總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，探索項目管理模式，不斷的深化建筑工程項目管理的改革。

2 建筑工程項目管理的內(nèi)容重要性

2.1 建筑工程項目管理的內(nèi)容

建筑工程項目管理一班分為概念、計劃、實施、結(jié)束、運行和維護五個階段。項目管理就是為了實現(xiàn)既定的項目目標(biāo)而采取的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查以及控制的活動。它是對工程項目建設(shè)全過程的管理，貫穿于項目建議書、項目的可行性研究、工程的設(shè)計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理。

2.2 建筑工程項目管理的重要作用

建筑工程的項目管理是推進企業(yè)內(nèi)部改革的突破口，能夠保證企業(yè)高效的實現(xiàn)工程的預(yù)定目標(biāo)，并且能夠提高企業(yè)的信譽，促進施工按照計劃順利實施，使企業(yè)能夠?qū)⒐芾淼闹攸c放到工程項目之上，在實踐為本企業(yè)培養(yǎng)熟悉國內(nèi)外一切復(fù)合型的人才，提高企業(yè)市場的競爭力，促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

2.3 工程項目管理的內(nèi)涵

工程項目的管理是指將管理作為一個對象進行研究，通過組織和管理的方式使管理系統(tǒng)正常運行，并保證工程目標(biāo)的實現(xiàn)。工程項目的管理模式的選擇應(yīng)當(dāng)是體現(xiàn)市場經(jīng)濟運行規(guī)律和國際慣例的，能夠?qū)A(chǔ)建設(shè)事業(yè)起到推動的作用。每個工程項目的參與方都有自己的管理模式，但是其中對工程項目的進展和效益其重要影響的是業(yè)主方的管理方式。工程項目管理模式對項目建設(shè)的目標(biāo)、項目建成后取得的經(jīng)濟、社會效益有著直接的關(guān)系。

3 我國建筑項目工程項目管理中存在的問題

3.1 觀念制度方面存在的問題

首先是工程施工企業(yè)和項目兩層的關(guān)系不清晰，當(dāng)前有些人認(rèn)為項目管理是個人的承包，企業(yè)和項目簽訂合同以后著重強調(diào)上交費用，對業(yè)務(wù)不管不問，還有就是企業(yè)的經(jīng)理不能給項目經(jīng)理足夠的自由進行規(guī)劃，而是不斷運用行政手段對項目經(jīng)理的工作進行干涉。

其次是項目經(jīng)理的工作運作固化現(xiàn)象嚴(yán)重。項目管理的特征應(yīng)當(dāng)是優(yōu)化組合、動態(tài)管理，其項目經(jīng)理部應(yīng)當(dāng)是隨時建制的，而很多企業(yè)改變了這種形式，將其搞成了固定不變的，失去了項目管理的優(yōu)化性、動態(tài)性。

最后是施工企業(yè)在削弱了企業(yè)法人的責(zé)任的同時又對項目經(jīng)理授權(quán)較大，使項目不能夠得到一個合理的控制。我們從一些項目的授權(quán)書中就可以看到授權(quán)人以承包名義處理與工程有關(guān)一切事務(wù)的內(nèi)容,而出了問題仍然是施工企業(yè)法人承擔(dān)責(zé)任。

3.2建設(shè)投資方工程管理存在的問題

首先是沒有對項目的目標(biāo)和具體的責(zé)任人做出明確的定位，投資方的工程管理的主要任務(wù)就是要制定出詳細的任務(wù)書，確定投資的額度，制定總工期的目標(biāo)，并且要設(shè)定專門的人員進行負(fù)責(zé)。但是在當(dāng)前的項目管理中，由于體制和行業(yè)規(guī)范的缺失等原因，往往缺乏專門的部門和人員進行投資、進度和質(zhì)量的控制，同時也就沒有相應(yīng)的人員對建設(shè)方面的投資、質(zhì)量和進度的問題負(fù)責(zé)。

其次是對設(shè)計階段的投資控制不重視，設(shè)計階段的投資控制對于實際的施工中的資金的投入控制至關(guān)重要。因為，設(shè)計方案中對施工的初步設(shè)計、設(shè)備的選擇以及施工圖紙的設(shè)計等都要進行規(guī)劃，但是在以往的管理中，管理者并不重視設(shè)計階段的投資控制，不能夠引起投資方的充分重視，最終會導(dǎo)致資金投入過多，甚至造成浪費。

最后是缺乏相應(yīng)的項目風(fēng)險管理。風(fēng)險管理對于投資方工程管理中非常重要，而我國采取的普遍做法是施工方購買保險，便會覺得一切有了保證，而實質(zhì)上這不斷增加了投資的成本，而且也帶來了風(fēng)險發(fā)生以后理賠工作的解決困難。

3.3 設(shè)計方與施工方管理中存在的問題

傳統(tǒng)的管理中的做法重視技術(shù)、忽視管理因素。設(shè)計方往往過于重視技術(shù)，輕視管理的重要性，使工程的管理體系只在大致上呈現(xiàn)出一個體系，但是卻缺乏充實的管理內(nèi)容，使管理體系只是基于形式，缺乏管理的力度。設(shè)計質(zhì)量是設(shè)計方工程管理的重要目標(biāo)之一，是設(shè)計管理的重要任務(wù)。由設(shè)計監(jiān)理保證工程的實施，這是不符合國際慣例，同時也難以保證設(shè)計的質(zhì)量，不利于我國設(shè)計行業(yè)的良性發(fā)展，且難以適應(yīng)市場經(jīng)濟環(huán)節(jié)體系規(guī)則

沒有建立起相應(yīng)的質(zhì)量責(zé)任落實的體系，不能做到“誰施工，誰負(fù)責(zé)”。忽視工程管理咨詢的重要性，工程的設(shè)計、施工不能做到良好的溝通，工程管理中還存在著“以包代管”的現(xiàn)象等問題。

4 我國當(dāng)前現(xiàn)有的建筑工程項目管理模式對比分析

4.1直線型模式

在直線型模式里, 總承包商一般僅對分包商按工程總造價收取一定比例的管理費, 分包商一般是以總承包商的某個項目部 的名義進行施工和對外活動, 但這個項目部 實際上是獨立于總包商的, 這種模式下分包商一般都是自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧?？偝邪虒Ψ职坛耸杖」芾碣M外, 不參與分包商的經(jīng)營活動, 對分包商的管理相對處于失控的狀態(tài)。

直線型模式的優(yōu)勢是: 對總包商而言, 這樣的模式幾乎不存在管理成本和費用, 同時又能增加企業(yè)業(yè)績和產(chǎn)值; 對分包商而言, 也不存在約束行為的指令源, 對項目的實施和事件的處置擁有絕對的處置權(quán)且不存在其他的管理費用攤派。

直線型模式的劣勢是: 對總包商而言, 由于不直接管理, 分包商的素質(zhì)參差不齊。按現(xiàn)行法律法規(guī), 總包商對分包商承擔(dān)連帶法律責(zé)任。因而存在巨大的管理風(fēng)險; 對分包商而言, 對本身技術(shù)力量的估計往往不一定準(zhǔn)確, 缺乏技術(shù)力量和管理的支持, 同樣可能帶來相當(dāng)大的管理風(fēng)險。

4.2矩陣型模式

在矩陣型模式里, 分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同, 合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程, 簽定分包合同, 其工程施工交由項目部管理執(zhí)行。在矩陣型建筑工程項目管理模式里, 總承包商和項目部對分包商都負(fù)有管理權(quán)限, 指令的執(zhí)行需要兩個指令源的認(rèn)同。

矩陣型模式的優(yōu)勢是: 總包商掌握著較項目更為廣泛的信息渠道, 總包商的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化, 又有能與承包商建立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢。總包商集中管理發(fā)包, 能夠在市場中找到更有價值的分包價格, 有利于總包商對項目成本的宏觀控制; 對于分包商而言, 由于有兩個指令源的控制, 管理風(fēng)險較小, 同時, 借助總包商的資源和力量, 能夠提供穩(wěn)定的業(yè)務(wù)來源和培養(yǎng)起相對固定的施工班組, 有利于可持續(xù)發(fā)展。

矩陣型模式的劣勢是: 總包商的項目管理部門在中, 存在一些信息不明, 形成􀀂 難管 局面。同時, 管理路徑過長,有可能因為指令的時滯導(dǎo)致管理效率的低下和內(nèi)耗過大。對分包商而言, 指令源有兩個甚至更多, 這樣同樣導(dǎo)致執(zhí)行力的減弱和對突發(fā)事件的處理缺乏能力。

4.3非對稱矩陣型模式

在非對稱矩陣型模式里, 項目部根據(jù)項目需要自行尋找和選擇分包商, 由公司授權(quán)項目與分包商簽定分包合同, 工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高, 發(fā)包便捷, 更貼近實際, 項目管理較為有力?？偝邪讨皇亲隼械墓芾? 主要的管理權(quán)限由項目部管理, 所以我們可以理解為在矩陣結(jié)構(gòu)里, 這種方式是以項目部為主導(dǎo)的, 這樣的矩陣是不對稱的。

非對稱矩陣型模式的優(yōu)勢是: 對總包商而言, 這種方式效率高, 發(fā)包便捷, 更貼近實際, 項目管理較為有力。可在一些突發(fā)事件的處理上, 取得意想不到的效率和成績, 如融墊資、超范圍施工等。

非對稱矩陣型模式的劣勢是: 由于項目自身的局限性,不能找到最低價格實現(xiàn)成本探底, 宏觀上對成本控制不利,管理上一旦發(fā)生惡性的事件, 互相推委, 出現(xiàn)失控局面。對分包商而言, 指令源減少了, 管理風(fēng)險也增大了。

4.4復(fù)合矩陣型模式

復(fù)合矩陣型模式是公司發(fā)包與項目部發(fā)包相結(jié)合, 對大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制。小型的、簡單的、合同額不大的采用項目部自行處理,公司審批認(rèn)可的方式。

復(fù)合矩陣型模式的優(yōu)勢是: 對總包商而言, 這樣既能便于宏觀控制, 又符合分包是項目分項工程的分包, 能有利的調(diào)動項目團隊的積極性。同時, 實際上這種模式是對矩陣型模式和非對稱矩陣型模式的一種整合, 能夠同時發(fā)揮兩種模式的優(yōu)點。

復(fù)合矩陣型模式的劣勢是: 這種模式是對矩陣型模式和非對稱矩陣型模式的一種整合, 具備兩種模式的缺點。同時, 由于分包商的上級指令源來自不同的位置, 有可能導(dǎo)致交叉作業(yè)的分包商之間產(chǎn)生協(xié)調(diào)工作上的問題和矛盾。

5 我國建筑工程項目管理的對策與管理模式優(yōu)化

根據(jù)以上我國建筑工程項目管理中存在的問題提出相應(yīng)的解決措施，基于我國目前的建筑工程管理模式的對比分析，為了達到更高水平、科學(xué)化的管理，我們提出了優(yōu)化管理模式的對策。

5.1 更新管理理念和轉(zhuǎn)換管理機制

建筑工程項目管理是一個涉及面較廣的問題，因此我們要解決好這個問題，就要從其相關(guān)方進行逐步的分析與解決。

首先作為建筑工程項目相關(guān)的單位，應(yīng)當(dāng)組織本企業(yè)的員工進行教育，幫助他們樹立市場競爭、效益、質(zhì)量等觀念，提高員工的職業(yè)道德素質(zhì)，清掃計劃經(jīng)濟殘留障礙。 按照市場經(jīng)濟的規(guī)律，建立市場經(jīng)濟體制，轉(zhuǎn)換項目經(jīng)營的管理機構(gòu)，設(shè)立市場合同部、工程技術(shù)部和施工管理部，以完善各個環(huán)節(jié)的管理，加強合同管理的控制措施，能夠有效的克服合同管理和資金管理、成本控制相脫節(jié)的狀態(tài)。

其次對于施工管理部來講，要賦予其一定的組織協(xié)調(diào)職能，在合同的約束下完成施工、技術(shù)、質(zhì)量、安全等的控制并做好各方面地協(xié)調(diào)，這樣有利于形成現(xiàn)場施工管理與合同管理、成本管理相協(xié)調(diào)的管理機制，解決了以往的只重視進度、投入，輕視管理與合算的問題，改變了施工與核算相脫節(jié)的局面，有效的提高文明施工的水平和企業(yè)的經(jīng)濟效益。

其次要設(shè)立專門的技術(shù)部門，能夠根據(jù)工程中新技術(shù)、設(shè)備、材料等的需要，加強施工技術(shù)與科研的創(chuàng)新，為高質(zhì)量的工程提供足夠的技術(shù)保障。實踐證明，這樣各方面地綜合機構(gòu)設(shè)立和職能的劃分能夠保證目標(biāo)的實現(xiàn)，新的管理機制的運行實現(xiàn)初步的轉(zhuǎn)換，彰顯出強大的生機與活力。

5.2 推行工程項目管理責(zé)任制

根據(jù)我國當(dāng)前建筑項目管理中存在的問題以及我國的項目管理模式來看，我們必須不斷的進行工程項目管理模式的優(yōu)化，筆者建議在選擇現(xiàn)有的各種管理模式的同時要在建筑企業(yè)工程項目上實施項目責(zé)任制。因為建筑工程具有規(guī)模大、分項工程多的特點，涉及的工藝、技術(shù)、原材料等也在不斷的更新，其合同的管理難度較大。因此在精干主體的基礎(chǔ)上，必須進一步的簡化生產(chǎn)關(guān)系，簡化管理層次，實施扁平式管理。項目工程管理有著多方面的管理要素，不同的工程項目有著不同的管理重點，但是也要堅持保證控制項目責(zé)任制和項目成本核算的核心地位，因為這一責(zé)任制的落實，直接的關(guān)系到項目管理的成敗。項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)處理和協(xié)調(diào)甲乙方、總包與分包方、監(jiān)理方、設(shè)計方以及當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門等各方面的關(guān)系, 保證工程項目的協(xié)調(diào)有序按進度實施。建筑企業(yè)內(nèi)部要用完善的市場經(jīng)濟機制、用人機制、分配機制、服務(wù)機制和監(jiān)督機制等有效機制來保證項目經(jīng)理責(zé)任制的有效落實。

6 結(jié)語

建筑工程項目的管理貫穿于建筑工程的設(shè)計、質(zhì)量、施工等各方面，而隨著社會的發(fā)展，建筑工程管理方面更加細化、深度更廣。因此我們必須要采取一種科學(xué)合理的管理模式進行項目的管理，并將責(zé)任制貫穿于項目的管理之中，提高企業(yè)的管理水平和服務(wù)的質(zhì)量，促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]張冠軍.建筑工程項目管理模式探討[J].中國新技術(shù)新產(chǎn)品.2010(12)

第5篇：建筑工程分包的方式范文

關(guān)鍵詞：工程項目;分承包 ;管理方式Abstract:Aong with the architectural engineering project management more deeply, the application of the scientific method of project management is more widely, the development of building industry to a higher level, the establishment and perfection of the construction industry professional subcontracting system, will be an inevitable trend in the development of China's construction market, the author believes that in the current environment, the centralized company contract, the implementation of authorization management project, take the organization management structure matrix, focuses on the target management and the production process of contract, is effective for the subcontract management form.

Keywords:Engineering project; contractor; management mode

中圖分類號：F407.9 文獻標(biāo)識碼A 文章編號

一、項目的概念及特征、項目管理、建筑工程項目管理特點

（一）項目的概念 “項目”的提法由來以早，建筑業(yè)及軍事領(lǐng)域最早運用項目管理的工具和方法。項目的定義有多種，但都圍繞著項目的基本概念而歸納的。ISO10006中規(guī)定項目為“具有獨特的過程，有開始和結(jié)束時間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成。過程的實施是為了達到規(guī)定的目標(biāo)，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件?！?/p>

（二）項目的特征

獨特和唯一性的任何項目所處的時間、地點、環(huán)境、參與的人、目的均各不相同，他們因項目二臨時聯(lián)系起來。就象“人沒有相同的兩個人”一樣，是獨特和唯一的。另外項目在進行過程中，所發(fā)生的事件、沖突和矛盾都不相同，所以對參與項目的人或物來說，每個項目都是獨特的。因其在發(fā)展變化上的獨特性，項目也是唯一的。

（三）項目管理項目管理就是為了實現(xiàn)項目目標(biāo)，而進行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。項目管理是通過一個組織來實施的。常使用目標(biāo)管理的方法。項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，幾乎包括了管理學(xué)的所有知識，這些現(xiàn)代的管理工具，是在國外完善的分包體系里發(fā)展出來的，適應(yīng)于分包體系的環(huán)境，要全面的使用項目管理工具，提高項目管理能力，必須建立完善的分包體系。

(四)我國建筑工程項目管理特點建筑工程項目一般具有下列特點：

1.復(fù)雜性程度高建筑工程造價高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復(fù)雜性程度高。

2.項目進行中不確定性程度大建筑工程項目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響項目進程；項目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機構(gòu)，變數(shù)較大；加之項目自身建設(shè)進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進明細的特點。

3.建筑工程項目目標(biāo)較易明確，多實行目標(biāo)管理，目標(biāo)相對穩(wěn)定建筑工程項目較之其它技術(shù)開發(fā)項目，目標(biāo)較穩(wěn)定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗，所以項目目標(biāo)一般明確，建筑工程項目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。

4.我國建筑工程項目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變建筑工程項目實行項目管理多年，但與國外先進的管理尚有一定差距。

二、 建筑工程項目加強分承包管理的必要性

（一）建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1. 建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標(biāo)競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。

2. 以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

3.國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

（二）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

1.為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機械設(shè)備和勞務(wù)隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業(yè)主付給承包商的費用并不高，但實際上由于總承包的能力不足，業(yè)主為了項目的順利進行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實際上業(yè)主自己付出了本應(yīng)有承包商付出的成本，承擔(dān)了本應(yīng)由承包商承擔(dān)的風(fēng)險。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機會。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，勞務(wù)隊中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

2.降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求 對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項目活動而進行，企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競爭力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級的小型設(shè)備，對低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。

3.提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個企業(yè)的競爭力加強，在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。利潤增加，將增加其對抗風(fēng)險和應(yīng)對變化的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

（三）國外建筑市場分包體系簡介發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。國外的大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存，提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。自己負(fù)責(zé)的施工內(nèi)容，往往是承包商最有施工實力的一部分，業(yè)主在資質(zhì)審查中著重要求的部分。這與當(dāng)前采用的大多數(shù)項目管理模式相近。就工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃經(jīng)濟的殘留格局，向適應(yīng)現(xiàn)代項目管理的成熟發(fā)達的專業(yè)分包體系過渡。對于大型建筑企業(yè)，加強分包管理是迫切而重要的工作。

三、分承包管理模式的探討

（一）發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項目團隊組織發(fā)包兩種方式。

1.公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執(zhí)行。

2.項目團隊發(fā)包這是由項目團隊根據(jù)項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。

3.公司發(fā)包與項目發(fā)包結(jié)合式這是上述兩項的結(jié)合，對大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制；小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。 筆者認(rèn)為，發(fā)包方式應(yīng)以公司集權(quán)的方式發(fā)包為主，兩者相結(jié)合的形式，但管理均由項目團隊具體組織實施和管理。這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項目分項工程的分包，這一事實，調(diào)動項目團隊的積極性。

（二）組織結(jié)構(gòu)以下按上述由公司集中發(fā)包的方式，討論管理組織結(jié)構(gòu)研究項目在分包管理時的信息溝通渠道，可以發(fā)現(xiàn)，不論總承包商、分包商、總包項目團隊、分包項目團隊都是由項目工作聯(lián)系起來的。總包商內(nèi)部或是分包商內(nèi)部則是一種行政的關(guān)系。分包商項目團隊受到來自總包方和企業(yè)上級的雙重“管理”關(guān)系?；谶@種特點，總包方在此可采用矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)：如下圖所示 矩陣式的組織結(jié)構(gòu)對總包來說是一種內(nèi)部矩陣的自然擴展，總包項目團隊可根據(jù)項目任務(wù)情況靈活機動的組織相關(guān)分包商，形成任務(wù)小組，分包商項目團隊有兩條上級溝通渠道，也有利于在管理中找到平衡，轉(zhuǎn)化沖突。但必須強調(diào)的是，總包方不論在項目團隊，還是企業(yè)管理層都必須安排有專門的人或部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各分包商的工作，尤其在項目團隊里面。

第6篇：建筑工程分包的方式范文

關(guān)鍵詞：建筑工程管理 承包管理 管理模式 問題措施

1.項目的概念及特征、項目管理、建筑工程項目管理特點

1.1項目的概念

“項目”的提法由來以早，建筑業(yè)及軍事領(lǐng)域最早運用項目管理的工具和方法。項目的定義有多種，但都圍繞著項目的基本概念而歸納的。ISO 10006中規(guī)定項目為“具有獨特的過程，有開始和結(jié)束時間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成。過程的實施是為了達到規(guī)定的目標(biāo)，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件?！?美國項目管理協(xié)會PMI在PMBOOK（2000版）給出的定義為：“項目是為了完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)而作的一次性努力?！?/p>

1.2項目的特征

(1)生命周期項目均具有明確的開始時間和結(jié)束時間。一般的，在這其中任何項目均具備四個階段，即概念、計劃、實施、結(jié)束四階段，就如生命的孕育、出生、成長、成熟、消亡一樣，項目周而復(fù)始，每個階段都有相應(yīng)不同的特點。現(xiàn)代，又將四階段擴展為五階段：“概念、計劃、實施、結(jié)束、運行和維護”。

(2)明確的目標(biāo)項目活動均是“為了完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)”，所以項目具有明確是目標(biāo)，如建筑工程的質(zhì)量、工期、成本文明施工目標(biāo)。目標(biāo)之間可能是相互矛盾和約束的，但又統(tǒng)一于項目內(nèi)，目標(biāo)具有約束性，項目活動就是要在受著許多約束和限制的條件下，完成諸多相互沖突矛盾的，但又不得不完成的任務(wù)。項目管理的結(jié)果就是在目標(biāo)間求得一種平衡的結(jié)果。目標(biāo)可以分解，總的目標(biāo)由多層次的分目標(biāo)組成。

(3)漸進明細 “漸進”意味著“一種持續(xù)不斷的變化過程”，“明細”意味著“工作需要仔細、詳細、通盤的考慮”。漸進明細就是根據(jù)項目的發(fā)展變化，逐漸地明確項目的產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)容、涵義、目標(biāo)等。漸進明細的特點很重要，它告訴我們項目管理是一個隨著項目發(fā)展和變化，需要持續(xù)不斷明確和細化項目工作的過程。

1.3我國建筑工程項目管理特點

（1）建筑工程造價高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其他的項目而言，其復(fù)雜性程度高。

(2)建筑工程項目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響項目進程；項目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機構(gòu)，變數(shù)較大；加之項目自身建設(shè)進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進明細的特點。

(3)建筑工程項目目標(biāo)較易明確，多實行目標(biāo)管理，目標(biāo)相對穩(wěn)定建筑工程項目較之其他技術(shù)開發(fā)項目，目標(biāo)較穩(wěn)定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗，所以項目目標(biāo)一般明確，建筑工程項目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。

2 .建筑工程項目加強分承包管理的必要性

2.1建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標(biāo)競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷地提高。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。

國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

2.2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機械設(shè)備和勞務(wù)隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。

降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求 對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。

提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳地感覺和更深刻地理解，企業(yè)要想更快地了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快地傳遞，行動能更快地被理解被實施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。

3.分承包管理模式的探討

3.1發(fā)包模式

(1)公司集權(quán)式的發(fā)包方式：這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。

(2)項目團隊發(fā)包：這是由項目團隊根據(jù)項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。

3.2合同管理（分包）

合同類型：

(1)總價合同也稱約定總價合同，一般是投標(biāo)者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達成一個總價，在總價格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。

(2)單價合同，估計工程量單價合同以估計的工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報單價，而計算出的合同價格的發(fā)包方式。

(3)成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實際成本后，再按實現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機動，應(yīng)用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。

項目分包合同準(zhǔn)備包括下列內(nèi)容：

分包計劃―合同范圍確定―詢價（招投標(biāo)）―合同談判―形成合同文件

(1) 分包計劃分包計劃由總包商。

(2) 確定合同范圍根據(jù)分包計劃，便可對分包工程進行合同內(nèi)容確定。

(3) 詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有法律效力。

(4) 合同談判一般要對以下幾點進行深入的討論和澄清： a.合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。 b.變更進一步明確，變更的處理程序和辦法、費用。 c.甲乙方責(zé)任和義務(wù) d.違約責(zé)任明確包括質(zhì)量、工期等方面的懲罰規(guī)定 e.支付方式或條件總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。良好的支付條件可以成為一個強有力的激勵措施，而不用增加成本。 f.風(fēng)險和保險 g.爭端和仲裁

(5)形成合同文件經(jīng)過合同談判，將談判結(jié)果整理，雙方簽署認(rèn)可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協(xié)議書，招標(biāo)函、投標(biāo)函、合同條件、業(yè)主要求、資料表、投標(biāo)方施工技術(shù)方案和其他應(yīng)該成為合同內(nèi)容的文件。

3.3注意要點

(1)不斷明確和深化合同范圍，項目也就正式進入了實施階段，合同管理的目的是努力確保合同被按要求履行，合同的要求，就體現(xiàn)在合同范圍內(nèi)。

(2)驗收交接和缺陷修補

(3)合同變更項目變更必然發(fā)生，總分包雙方應(yīng)在工程開始之初就在協(xié)商定變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。

(4)合同支付應(yīng)在合同簽訂時確定。

(5)風(fēng)險和保險風(fēng)險分擔(dān)應(yīng)在合同訂立時確定，一般總包方在發(fā)包時將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到分包商身上，但在執(zhí)行合同時，分包商往往將一些風(fēng)險向總包轉(zhuǎn)移。

3.4 程序化管理

建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

合同文件主要包括：招投標(biāo)文件、正式合同文件、來往信函、會議紀(jì)要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務(wù)報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術(shù)質(zhì)量文件等。

合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執(zhí)行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。

4.分包生產(chǎn)過程管理的主要工作

4.1工作的特點

(1)確定剛性化的目標(biāo)總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標(biāo)，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標(biāo)能出現(xiàn)在生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)。

(2)柔性化的過程實現(xiàn)目標(biāo)的過程，因項目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程，但為了使過程保持合理性，必須貫徹質(zhì)量管理原則。

4.2面臨挑戰(zhàn)

(1)對分包商的激勵 ①在分包合同中，事先要求分包商有義務(wù)將與總包或其他分包進行協(xié)調(diào)配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權(quán)收取協(xié)調(diào)配合費。②采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。③任務(wù)型工作需要施加高壓力。

(2)團隊建設(shè)因為分包商掌握著生產(chǎn)最直接的資源，所以項目團隊建設(shè)，必須擴大到分包商，應(yīng)將分包商的項目團隊主要成員納入總包項目團隊來。①團隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能地使分包商參加。②增加信息的開放度，加強溝通增加溝通一方面可以促進項目團隊建設(shè)，一方面可以緩解沖突的不良影響。③授予分包商更多的權(quán)力項目強化目標(biāo)管理，必須授予分包商更多的權(quán)力，可以使用項目更多的資源，這樣有利于項目目標(biāo)任務(wù)的完成，授權(quán)應(yīng)以簽訂補充或變更協(xié)議的方式進行，授權(quán)意味著分包商有了更多的責(zé)任和義務(wù)，理應(yīng)得到更多的報酬。

5.實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施

(1)分包商工程質(zhì)量不佳,分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好,施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。

(2)分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進度。

(3)分包商工期拖延工期。拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。

(4)分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性。這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。

(5)總包商逃避自身義務(wù)。一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失

6.對未來建筑工程項目分包管理的探討

(1)專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。

(2) 組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時性團隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。

第7篇：建筑工程分包的方式范文

關(guān)鍵詞：建筑工程、總承包、分包

中圖分類號：TU198文獻標(biāo)識碼： A

建筑工程總承包的轉(zhuǎn)包、分包、勞務(wù)分包一直是建設(shè)領(lǐng)域的熱點問題，正確理解和掌握轉(zhuǎn)包、分包、勞務(wù)分包的概念、特征和相關(guān)法律規(guī)定，有利于在實踐中更好地處理轉(zhuǎn)包、分包、勞務(wù)分包相關(guān)問題。依據(jù)《建筑法、合同法》及建筑工程總承包質(zhì)量管理條例、最高人民法院《關(guān)于審理建筑工程總承包合同糾紛案件適用法律問題的解釋》下稱《司法解釋》等法律法規(guī)，對建筑工程總承包的轉(zhuǎn)包、分包、勞務(wù)分包以及相互關(guān)系予以闡述，以便在實踐中更好地貫徹落實相關(guān)法律規(guī)定，減少糾紛。

一、建筑工程總承包的分包

建筑工程分包是指，從事工程總承包或施工承包的單位將所承包的建筑工程總承包的一部分，依法發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的其他單位的行為，是建筑施工企業(yè)之間的專業(yè)工程施工或勞務(wù)作業(yè)的承、發(fā)包關(guān)系，該總承包人或施工承包人并不退出與發(fā)包人的承包關(guān)系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發(fā)包人承擔(dān)連帶責(zé)任《合同法》第272條第2款和《建筑法》第29條作了相同的規(guī)定。

1、分包的禁止性規(guī)定

1)、分包必須取得發(fā)包人的同意；

2)、分包只能是一次分包，即分包單位不得再將其承包的工程分包出去；

3)、分包必須是分包給具備相應(yīng)資質(zhì)條件的單位；

4)、分包的項目內(nèi)容僅限于非主體工程。對此《合同法》第272條第3款進行了嚴(yán)格的規(guī)定。

2、建筑工程總承包的專業(yè)分包

專業(yè)工程分包的概念。建筑工程的專業(yè)工程分包，是指從事工程總承包或施工承包的單位，將建筑工程總承包施工中除主體結(jié)構(gòu)施工外的其他專業(yè)工程，發(fā)包給具有相應(yīng)專業(yè)資質(zhì)的施工企業(yè)施工的行為，專業(yè)工程分包必須經(jīng)建設(shè)單位同意，專業(yè)工程分包的承發(fā)包人就分包的工程項目對建設(shè)單位承擔(dān)連帶責(zé)任，所承擔(dān)的責(zé)任包括技術(shù)、質(zhì)量、安全、經(jīng)濟、管理等責(zé)任，專業(yè)工程分包的內(nèi)容包含完成專業(yè)工程的所有工作，包括提供專業(yè)技術(shù)、材料采購、施工管理等，專業(yè)工程分包的分包人在履行了工程分包合同后所獲得的是工程價款，包括勞務(wù)報酬、技術(shù)、

管理、材料等費用。

3、建筑工程總承包的勞務(wù)分包

勞務(wù)分包是指總承包企業(yè)或?qū)I(yè)承包企業(yè)，將其承接工程的勞務(wù)作業(yè)依法發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的勞務(wù)分包企業(yè)完成的活動。工程的勞務(wù)作業(yè)無需經(jīng)過發(fā)包人或者總承包人的同意，但是仍然要求勞務(wù)分包企業(yè)具有相應(yīng)的資質(zhì)。勞務(wù)分包的相關(guān)規(guī)定：建設(shè)部建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定第5條的規(guī)定，建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)分為施工總承包、專業(yè)承包和勞務(wù)分包3個序列。獲得勞務(wù)分包資質(zhì)的企業(yè)，可以承接施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)分包的勞務(wù)作業(yè)。勞務(wù)分包的類別：建設(shè)部建筑業(yè)勞務(wù)分包企業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，勞務(wù)作業(yè)范圍包括木工作業(yè)、砌筑作業(yè)、抹灰作業(yè)等13種類別。

4、建筑工程總承包的轉(zhuǎn)包

轉(zhuǎn)包是指承包人在承包工程后，又將其承包的工程建設(shè)項目轉(zhuǎn)讓給第三人，承包人實際上退出承包關(guān)系，受讓人實際上成為承包合同的另一方當(dāng)事人的行為《合同法》第272條第2款《建筑法》第28條投標(biāo)法第48條第1款及建筑工程總承包質(zhì)量管理條例第78條第3款均有相關(guān)規(guī)定。轉(zhuǎn)包的禁止性規(guī)定，由于轉(zhuǎn)包容易使不具有相應(yīng)資質(zhì)的承包者從事工程建設(shè)，造成工程質(zhì)量低下，我國法律、行政法規(guī)均作了禁止轉(zhuǎn)包的規(guī)定。轉(zhuǎn)包的形式：在工作實踐中，常見的轉(zhuǎn)包行為有兩種形式：一種是承包單位將其承包的全部建筑工程總承包轉(zhuǎn)包給第三人；另一種是承包單位將其承包的全部建筑工程總承包肢解以后以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給他人，即變相的轉(zhuǎn)包。

二、對轉(zhuǎn)包的處理

在實踐中，有的單位獲得建筑工程總承包項目后將項目轉(zhuǎn)讓給第三人承建，從中獲取轉(zhuǎn)讓費。對于這種行為，如果項目是經(jīng)過招投標(biāo)程序的，依照《招標(biāo)投標(biāo)法》第48.58條的規(guī)定應(yīng)認(rèn)定為轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項目，是無效的，如果項目不是經(jīng)過招投標(biāo)程序的，則可以認(rèn)定為轉(zhuǎn)包，也是無效的，兩者并無實質(zhì)性差別，都是法律所禁止的。轉(zhuǎn)包的法律特征主要有以下幾方面：

1)轉(zhuǎn)包人(中標(biāo)承包人)不履行建筑工程總承包合同的義務(wù)，不履行施工、管理、技術(shù)指導(dǎo)等技術(shù)經(jīng)濟責(zé)任。轉(zhuǎn)包人在承包工程后，并不成立項目經(jīng)理部，也不委派技術(shù)人員和管理人員對工程建設(shè)進行管理和技術(shù)指導(dǎo)，往往以收取管理費的方式，將全部工程轉(zhuǎn)讓給第三人，轉(zhuǎn)包人不履行建筑工程總承包合同中應(yīng)由承包人(轉(zhuǎn)包人)履行的全部義務(wù)。

2)轉(zhuǎn)包人將合同權(quán)利與義務(wù)實際轉(zhuǎn)讓給第三人，第三人與原合同發(fā)包人之間建立了新的事實合同關(guān)系。轉(zhuǎn)包后，轉(zhuǎn)包人不履行原合同約定的全部建筑工程總承包任務(wù)，全部的建筑工程總承包均由第三人完成，這樣在轉(zhuǎn)承包人與原合同發(fā)包人之間建立了新的事實合同關(guān)系。

3)轉(zhuǎn)包人對第三人的履約行為承擔(dān)責(zé)任。工程轉(zhuǎn)包后，轉(zhuǎn)包人并不退出原合同關(guān)系，轉(zhuǎn)包人應(yīng)就建筑工程總承包的質(zhì)量、工期、安全對原合同發(fā)包人承擔(dān)責(zé)任。同時，根據(jù)《建筑法》第67條第2款的規(guī)定，轉(zhuǎn)包人與第三人應(yīng)就建筑工程總承包的質(zhì)量對發(fā)包人承擔(dān)連帶責(zé)任。

三、當(dāng)前我國總承包的分包管理存在哪些問題及解決措施

1、以包代管問題及解決措施承包人通過將責(zé)任和權(quán)利等以合同形式分包后，承包包方對安全、質(zhì)量等不再管理，或者未按照合同約定進行實質(zhì)性的管理。要避免“以包代管”關(guān)鍵要督促承包方嚴(yán)格按照合同約定履行責(zé)任和義務(wù)，在進場后或者履約過程中，定期或不定期的檢查承包方人員資格、關(guān)鍵崗位負(fù)責(zé)人、機械設(shè)備數(shù)量等是否符合投標(biāo)文件要求，是否建立安全質(zhì)量保證體系和項目管理制度，各項體系制度是否正常運行，加強監(jiān)管，決不捂著蓋著，對于不符合投標(biāo)文件要求的，嚴(yán)格按照合同約定辦理。2、風(fēng)險管理問題及解決措施目前建筑市場供求不平衡狀態(tài)仍然在持續(xù)，“僧多粥少”的局面使多數(shù)建筑企業(yè)處于被動之中，分包單位通過“借用資質(zhì)”、“串標(biāo)”等種種不規(guī)范行為已人為構(gòu)成了總承包的項目風(fēng)險。加強風(fēng)險管理教育，樹立風(fēng)險管理的全過程意識，并且在項目實施前進行風(fēng)險預(yù)測及評估，并制定相應(yīng)的風(fēng)險管理預(yù)案，項目實施過程中存在各種風(fēng)險因素，要樹立風(fēng)險管理的法律意識，依法履約，通過法律的手段來解決違約的問題，完善項目風(fēng)險管理法律法規(guī)建設(shè)，建立風(fēng)險管理制度及預(yù)案，從而把因風(fēng)險造成總承包方的損失降到最低。

3、分包商施工材料存在問題

當(dāng)前分包商使用的材料存在嚴(yán)重的質(zhì)量問題，在選取材料時，為了節(jié)約成本，就會選用質(zhì)量不過關(guān)的次品材料進行施工，導(dǎo)致工程質(zhì)量達不到技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，不能滿足設(shè)計要求。

針對這一情況，可以在施工合同中，明確指出工程應(yīng)該需要的材料的性能、品牌、質(zhì)量等，嚴(yán)防以次充好的情況發(fā)生，總承包力要對和材料

4、簽訂的分包合同

在當(dāng)前的分包公司中，現(xiàn)場的技術(shù)人員和管理人員整體素質(zhì)不高，針對這一情況，要在合同報價前對分包公司的職員素質(zhì)、技術(shù)水平進行詳細的考察為了避免素質(zhì)小高的施工隊伍進入，可以使用樣板工程引路的力法，來對分包公司進行實際審查，總承包公司要實時的要求分包公司對所屬員工進行培訓(xùn)，關(guān)鍵時可以參與項目管理。

有關(guān)的市場信息和材料知識有一個詳細的了解，從而避免分包商鉆空的可能性，提升企業(yè)自身的業(yè)務(wù)水平，定時的對施工材料進行檢查，對質(zhì)量管理中出現(xiàn)的問題，要認(rèn)真的分析，并制定相對應(yīng)的改進策略。

5、分包商延長工期

在實際的施工過程中，經(jīng)常會遇到分包商拖延工期的情況，針對這一情況，總承包公司要加大對現(xiàn)場管理的檢查力度，制定相關(guān)的鼓勵政策并及時和分包商進行交流溝通。工期控制應(yīng)該通過對進度計劃的管理來實現(xiàn)，不光是加大現(xiàn)場管理的力度，要分析原因，制定改進措施，并有相應(yīng)的獎懲辦法等等，才能保證工期。

6、分包商不重視項目的完整性

部分分包商在進行施工的過程中對項目的完整性沒有足夠的重視，針對這一情況，可以在簽署和同時，對分包商提出承擔(dān)協(xié)調(diào)配合的義務(wù)，并在合同中注明使用獎罰制度，來對現(xiàn)場進行管理，嚴(yán)格要求分包商遵守總承包公司的管理要求，讓分包商建立項目完整性的觀念。

7、總包公司不正視自身的義務(wù)

針對總包公司小正視自身義務(wù)這一情況，分包公司可以和總包公司，樹立相同的利益觀念，嚴(yán)格按照合同辦事，各自對自己的義務(wù)進行擔(dān)當(dāng)，而且，要建立完整的書面證據(jù)。

總之，建筑工程總承包自身的復(fù)雜性決定了建筑工程總承包分包、專業(yè)工程分包、勞務(wù)分包、轉(zhuǎn)包之間千絲萬縷的聯(lián)系，需要我們在工程實踐中加以區(qū)別，以期防范其中可能存在的風(fēng)險，減少糾紛，提高企業(yè)競爭力。

參考文獻：

第8篇：建筑工程分包的方式范文

關(guān)鍵字：深基坑 支護 設(shè)計 施工 管理 建筑工程

建筑行業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱行業(yè)，為建筑市場和行業(yè)的發(fā)展提供了強勁的經(jīng)濟支撐和技術(shù)基礎(chǔ)，建筑工程的深基坑支護設(shè)計和施工是建筑工程建設(shè)的基礎(chǔ)，為相應(yīng)的建設(shè)工程建立了科學(xué)合理的支護和施工管理。然而當(dāng)前相關(guān)建筑的深基坑支護的設(shè)計和施工的管理方面存在很多不完善之處，相應(yīng)的建筑工程的深基坑設(shè)計和管理中的問題現(xiàn)狀，提出了建筑工程深基坑支護設(shè)計和施工管理中存在的許多問題，從而在建筑工程中的深基坑支護設(shè)計和施工管理的設(shè)計單位、設(shè)計方案、施工管理等方面進行了明確的控制和管理，使相應(yīng)的單位從設(shè)計到施工實現(xiàn)了科學(xué)合理的管理和控制。

一、深基坑支護設(shè)計和施工現(xiàn)狀

建筑工程的深基坑支護設(shè)計和施工對當(dāng)前的工程建筑以及相應(yīng)的建設(shè)管理和施工有著重要的作用和意義，深基坑支護的設(shè)計和施工管理的專業(yè)性較強，相關(guān)的建設(shè)人員常將相應(yīng)的深基坑支護設(shè)計和施工分包給專業(yè)的施工公司，從而保證深基坑支護設(shè)計和施工的科學(xué)有效，同時為相應(yīng)的建設(shè)工程的施工打下良好的基礎(chǔ)。

1、建筑工程投標(biāo)不規(guī)范

建筑市場上，相應(yīng)的專業(yè)公司大致分為兩類，包括較大的巖土施工地質(zhì)勘探公司，還有一類是個人的巖土公司。近年來，相關(guān)的建筑業(yè)主為加快施工速度，致使建筑工程的深基坑支護設(shè)計和施工都存在一定的不規(guī)范和不合理。從而造成了建筑工程相應(yīng)深基坑設(shè)計和施工的不合理，給相應(yīng)的建筑工程帶來了安全和管理的隱患。建筑市場上，相應(yīng)的建筑承包商為搶占建筑承包市場無論是否具有建筑工程的深基坑設(shè)計和施工資質(zhì)的公司均參與了建筑工程的投標(biāo)，那些不具有建筑設(shè)計資質(zhì)的公司進入投標(biāo)將造成建筑工程的一系列隱患，給相應(yīng)的工程建設(shè)帶來一系列的問題。

2、建筑工程深基坑支護施工缺乏規(guī)劃模式

建筑工程的深基坑支護施工實行分包的設(shè)計和管理方式，建筑工程的業(yè)主將深基坑的施工工程分包給專業(yè)的巖土公司，隨之納入總承包單位進行整體的管理和協(xié)調(diào)。也可將深基坑的施工工程承包給總承包單位，通過總承包單位實現(xiàn)施工工程的分包管理和協(xié)調(diào)。深基坑工程的開挖深度較大，深基坑的位置緊靠著其他的建筑工程，為深基坑的施工帶來了較大的難度，深基坑的工程施工應(yīng)建立在合理的設(shè)計基礎(chǔ)之上，并且應(yīng)建立從設(shè)計到施工的施工管理，確保規(guī)范的設(shè)計和施工，建立創(chuàng)新深基坑的設(shè)計和施工方式。

3、建筑工程的深基坑邊坡坍塌

建筑工程的深基坑邊坡坍塌在一般在施工階段和支護施工結(jié)束不久階段產(chǎn)生。在很大程度上由于相應(yīng)的深基坑的設(shè)計和施工單位未建立合理的設(shè)計體系和嚴(yán)格的施工管理程序，從而造成了相應(yīng)建筑工程的坍塌。相應(yīng)的建筑工程的坡面未按照嚴(yán)格的土釘支護的施工規(guī)范進行管理，多數(shù)的土釘未注漿，只將鋼筋插入土釘；部分注漿的土釘也沒有達到建筑工程的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，甚至部分土釘沒有達到合格的標(biāo)準(zhǔn)，土釘孔根本沒有打孔，這些都為建筑工程的深基坑施工帶來了相應(yīng)的隱患。

4、深基坑的邊坡水平位移大

建筑工程的深基坑邊坡水平位移大，甚至超過了四厘米。并且在相應(yīng)的監(jiān)測過程中發(fā)現(xiàn)深基坑的水平位移仍在增加，對建筑工程項目的順利施工帶來了阻礙。相應(yīng)的深基坑施工單位應(yīng)及時采取有效的措施，停止支護主體的施工，并對相應(yīng)的建筑工程的深基坑支護設(shè)計進行重新評定和穩(wěn)定性分析和處理，盡量在最短的時間內(nèi)實現(xiàn)問題的解決和有效處理。

二、深基坑設(shè)計與施工管理措施

1、建立建筑工程分包公司管理和監(jiān)測機制

隨著建筑工程的發(fā)展，深基坑支護工程的建設(shè)日漸增多，而深基坑的坍塌事故發(fā)生的頻率也在逐漸加快，對建筑工程項目的發(fā)展和相應(yīng)建筑企業(yè)的發(fā)展造成了困擾，建筑工程的安全性和穩(wěn)定性對整個工程項目的發(fā)展十分重要。在建筑工程深基坑支護設(shè)計和施工管理過程中，應(yīng)建立建筑工程分包公司的管理和監(jiān)測機制，在明確相應(yīng)承包公司的深基坑設(shè)計和施工的資質(zhì)后建立了相應(yīng)建筑工程的設(shè)計和施工的管理以及監(jiān)測的機制，從而保證了相應(yīng)工程項目的施工質(zhì)量。

2、規(guī)范深基坑支護設(shè)計提交和審查

建筑工程的深基坑支護施工以相應(yīng)的設(shè)計書為施工依據(jù)，從而建立相應(yīng)的設(shè)計文件的審查機制十分必要，對建筑工程的項目施工的可行性和穩(wěn)定性進行了保障。在深基坑支護設(shè)計和施工整個系統(tǒng)的過程中，應(yīng)針對建筑工程的不同階段進行不同形式的深基坑支護設(shè)計的提交和審查模式，全過程保證深基坑支護設(shè)計的穩(wěn)定性和安全性。從而保證建筑工程的深基坑設(shè)計和施工管理在遇到相應(yīng)的管理問題需要進行調(diào)整之時能建立快速的設(shè)計計劃的調(diào)整和掌控。

3、專門的深基坑設(shè)計施工方案的規(guī)范

在建筑工程的深基坑支護施工時，應(yīng)制定專項的支護施工方案。并且在相應(yīng)的施工管理過程中應(yīng)綜合考慮施工方案的上報、審查和調(diào)整的時間周期，建筑工程深基坑支護設(shè)計施工方案的確定應(yīng)在工程項目的施工前確定，并及時通過審查。而相關(guān)的監(jiān)管單位應(yīng)及時進行審查和評定，從而能建立較為及時準(zhǔn)確的信息傳達和施工方案的調(diào)整計劃。建筑工程深基坑支護設(shè)計及施工方案應(yīng)建立在確定的施工方案的基礎(chǔ)之上，避免未確定支護的設(shè)計方案的施工。

參考文獻：

[1]蔣玉良.深基坑支護設(shè)計與施工管理[J].黑龍江科技信息.2010（27）.

[2]蔣榮.深基坑支護技術(shù)在實際工程中的應(yīng)用[J].企業(yè)科技與發(fā)展.2010（21）.

第9篇：建筑工程分包的方式范文

【關(guān)鍵詞】分包管理；風(fēng)險分析；資源共享；勞務(wù)培訓(xùn)

【中圖分類號】TU981.2 【文章標(biāo)識碼】B 【文章編號】1326-3587（2014）02-0096-01

一、引言

建筑工程分包是指建筑施工企業(yè)之間建立的專業(yè)工程施工或勞務(wù)作業(yè)的承包發(fā)包關(guān)系。分包活動中，建筑施工企業(yè)是分發(fā)包人，建筑施工企業(yè)是分承包人。在確定分包關(guān)系后，需要簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執(zhí)行。這樣的方式，有利于公司掌握項目更為廣泛的信息渠道，并使公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，同時，也有利于公司對項目成本的宏觀控制。但不足的是項目團隊在執(zhí)行中，容易造成信息不明，從而形成“難管”的局面，因此需要建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道。隨著社會的發(fā)展，建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢。

二、建筑工程分包的風(fēng)險分析

由于受到國情和經(jīng)濟環(huán)境的影響，我國施工企業(yè)的工程分包管理和勞務(wù)分包管理給企業(yè)帶來的集約效益并沒有很好的體現(xiàn)，各種資源也沒有實現(xiàn)有效的整合，粗放式的管理不僅沒有使企業(yè)的經(jīng)濟效益得到很好的釋放，反而使管理中出現(xiàn)的混亂和無序給企業(yè)帶來很大的經(jīng)營風(fēng)險和法律風(fēng)險。建筑工程分包的風(fēng)險主要體現(xiàn)在以下一個方面：

1、分包合同簽訂不規(guī)范。一些項目的分包合同評審流于形式，過于簡單，缺少相關(guān)人員的評審意見，并不同程度的存在未按規(guī)定對分包合同進行逐級報批、備案的現(xiàn)象，分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范，缺少嚴(yán)密性。有些合同條款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分項目部勞務(wù)分包合同中沒有附帶勞務(wù)花名冊及勞務(wù)人員的有關(guān)資料：普遍存在著分包方先干后簽，邊干邊簽，甚至干了未簽合同的現(xiàn)象。這些分包合同管理上的疏忽、缺陷給企業(yè)帶來了很大的經(jīng)營風(fēng)險。特別容易引起經(jīng)濟糾紛，造成效益流失。

2、分包方選擇不規(guī)范。一些施工單位沒有建立內(nèi)部資源市場，多是項目部各自為政，分包方跟著項目經(jīng)理走的情況比較普遍，并沒有在施工企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)資源共享，這使得新項目對分包方的選擇范圍非常有限，市場化程度不高。

3、以包代管，失去掌控力。在分包管理中，分包合同訂立后，總包單位誤認(rèn)為分包工程應(yīng)由分包方自行處理和承擔(dān)，與總包單位無關(guān)。就目前實際而言，不少分包單位總體素質(zhì)不高，人員構(gòu)成流動性較大，管理水平相對較低，因此存在很大的隱患，總包單位必須重視分包管理。項目監(jiān)管及過程控制不到位，造成項目履約弱化，項目部門被分包方牽著鼻子走，受制于人。

4、存在違法分包和非法轉(zhuǎn)包現(xiàn)象。目前，《建筑法》、《招投標(biāo)法》等對工程分包存在很多規(guī)定，但在實際操作中，少數(shù)施工企業(yè)為賺取管理費而將所承包的工程違法轉(zhuǎn)包貨肢解后以分包的名義轉(zhuǎn)包他人或再次分包。工程由轉(zhuǎn)包方進行施工，從而給總包合同的工期、質(zhì)量和安全等方面帶來很大的風(fēng)險，給工程相關(guān)各方都帶來不可估量的損失。

5、施工分包結(jié)算不規(guī)范。由于在工程分包、勞務(wù)分包中缺少規(guī)范化管理，分包方當(dāng)事人的利益分配沒有建立在規(guī)范的合同管理之上，從而導(dǎo)致分包結(jié)算不規(guī)范的現(xiàn)象，例如超結(jié)算工程款得現(xiàn)象、項目為建立對內(nèi)對外結(jié)算對比臺賬或更新不及時、個別項目單價未經(jīng)測算或未按程序進行審批等現(xiàn)象，從而成為分包管理的風(fēng)險因素之一。

三、建筑工程分包管理的風(fēng)險防范與控制措施

1、建立健全勞務(wù)分包市場競爭機制。目前，我國的各種生產(chǎn)資料市場、勞動力市場沒有得到充分發(fā)育，市場機制不健全，缺乏正常的競爭環(huán)境，從而造成工程分包中出現(xiàn)各類問題。確立健全的勞務(wù)分包市場競爭機制，可以使施工企業(yè)對分包隊伍情況更加了解，便于資源的整合，同時，在選擇分包隊伍環(huán)節(jié)上可以有效避免因項目經(jīng)理話語權(quán)過大而出現(xiàn)的無序競爭現(xiàn)象。

2、建立資源共享信息平臺防止以包代管。由于施工企業(yè)對分包方的情況缺乏實際掌握，只是簡單的一包了之，對于分包商來說，總承包與分包商之間只剩純粹的經(jīng)濟關(guān)系，從而導(dǎo)致一包代管的現(xiàn)象。這也是導(dǎo)致工程分包出現(xiàn)諸多問題的重要原因之一。針對這樣的情況，就需要建立一個資源共享信息平臺，做到重要的生產(chǎn)資料市場信息共享，通用的技術(shù)資源共享，使施工企業(yè)了解到分包方在施工過程中所遇到的問題、所需的技術(shù)支持、工程質(zhì)量、工程安全、工期等第一手信息，從而保證對分包施工中出現(xiàn)的問題能夠及時作出反應(yīng)，切實減少安全隱患，加強對分包隊伍的控制力，同時也可實現(xiàn)總承包商與分包商之間各種生產(chǎn)要素的快速流動，節(jié)省生產(chǎn)成本開支，增加合作的向心力。

3、重視分包隊伍合理的利益訴求。由于總承包方與分包商所處的立場、地位的差別，雙方的合作存在著一種隱含的經(jīng)濟利益上博弈因素，存在一個的經(jīng)濟效益平衡點，一旦突破雙方利益的臨界點，雙方合作的平衡就會被打破。分包方會采取各種手段來實現(xiàn)獲取利益，如忽視安全隱患，克扣工人工資，偷工減料等，嚴(yán)重的還會引發(fā)各種勞資糾紛，給施工企業(yè)帶來不可估量的經(jīng)濟和社會負(fù)面影響。因此在分包隊伍管理中，不可片面地追求經(jīng)濟效益的最大化，而要根據(jù)當(dāng)時當(dāng)?shù)氐氖袌銮闆r，給予分包隊伍一個合理的利益訴求空間，這樣才能保證合作雙方能夠形成較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將雙方博弈的利益所帶來的反向力降到最低，這種適度的利益讓渡不僅是總承包方與分包方之間合作的有效保證，同時也是企業(yè)自身做大做強的有效途徑。

第四，建立勞務(wù)隊伍合作培訓(xùn)基地。隨著我國城市多元化體制改革的不斷深入，越來越多的農(nóng)民工進入城市工作，并成為建筑工程施工的主要力量。承包方是吸納農(nóng)民工就業(yè)的一方，必須在市場中找到適合自己的勞動力資源，從而保證工程質(zhì)量和各項管理等方面的落實情況。針對目前我國勞動力資源價格不斷上升的現(xiàn)狀，施工企業(yè)應(yīng)該通過橫向合作的方式。建立自己的專業(yè)勞務(wù)隊伍合作培訓(xùn)基地。這樣既可減少農(nóng)民工的無序流動，增加農(nóng)民工各種職能培訓(xùn)，提高工作人員素質(zhì)，同時義可以為施工質(zhì)量奠定堅實的基礎(chǔ)。合作培訓(xùn)基地的建立可以視為一個調(diào)節(jié)閥，根據(jù)施工企業(yè)的市場戰(zhàn)略。來決定培訓(xùn)規(guī)模的大小、培訓(xùn)的工種、培訓(xùn)的層次，做到有備無患，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。