企業(yè)文化評估制度精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)文化評估制度范文

關鍵詞：融合分析;沖突

一、企業(yè)文化融合的重要性分析

企業(yè)文化是企業(yè)的核心價值觀的重要體現(xiàn)，是企業(yè)發(fā)展的重要方向和基礎，是將企業(yè)員工凝聚在一起的重要粘合劑。企業(yè)文化能讓企業(yè)員工更好地了解公司的發(fā)展理念和發(fā)展方向，讓企業(yè)員工形成共識。而企業(yè)的文化融合是內部文化和外部文化等不同特質的文化的接觸和交流的過程，然后經過吸收和滲透，直至形成一個更為完善的，一體的文化體系。在企業(yè)并購過程中，由于并購前的企業(yè)有著不同的文化，因此并購時除了要重組企業(yè)機構，更要重新組織企業(yè)文化，制定出更符合企業(yè)需要，能夠被員工認可的文化，這樣才能夠更好地凝聚員工，提升企業(yè)的整體競爭力。因此，企業(yè)在并購過程中，一定要重視企業(yè)的文化融合。

二、企業(yè)并購后面臨的文化沖突分析

1.物質文化沖突。物質文化是企業(yè)文化的表層，企業(yè)文化最直接的沖突往往通過這一層面直觀的表現(xiàn)出來，并且成為并購成功與否的第一道難關，并購企業(yè)總是迫不及待的要將自身的企業(yè)文化全盤端給被并購企業(yè)。除此之外，并購方往往要空降部分高管，而在企業(yè)急劇擴張過程中，由于人才儲備不足，空降的高管很多是從市場或獵頭公司擇優(yōu)聘用后就直接派往被并購企業(yè)的，這部分人有豐富的個人工作經驗，但也存在急功近利、急于求成的思想傾向和對企業(yè)文化并不熟悉的尷尬境地。因而，往往很容易簡單地、粗暴地、教條地在企業(yè)經營方向、薪酬福利等物質方面加以改變，以追求“短平快”的效果。這對于員工的沖擊往往會更大。

2.制度文化層面的沖突。制度是由一系列相互關聯(lián)的對人類行為和社會關系加以約束和控制的社會規(guī)范系統(tǒng)，經濟社會的發(fā)展是一個整體化的進程，企業(yè)作為經濟社會中的一員，盡管有國界地域、民族文化、經濟性質、行業(yè)分屬、體制機制的差別，但都在發(fā)展過程中建立和形成了一整套適合自己管理模式并加以確定和保障實施的制度文化，如企業(yè)章程、各項制度、議事規(guī)則、薪酬福利等等。

因此，不同的企業(yè)總是有不同的制度文化，員工在相應的制度約束下往往會經歷一個抵制、接受、適應的過程，而當企業(yè)被并購以后，在制度的融合過程中，如果不能走一條由易到難、由淺入深、由寬松到嚴厲的漸進式道路，那將使得并購雙方的矛盾和沖突進一步加劇，極易導致整個制度系統(tǒng)處于無序、失衡狀態(tài)。因為企業(yè)制度是由多方面內容組成的有機整體，特別是涉及到企業(yè)資源配置方式、管理團隊地位、員工切身利益的變化，大部分人都會表現(xiàn)出對新制度的抵制和不適應。

3.精神文化層面的沖突。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，精神文化包括價值觀在內是企業(yè)文化的核心，是全部企業(yè)文化的源泉，是企業(yè)文化結構中最穩(wěn)定的因素。員工則是構成企業(yè)的一個細胞，在與企業(yè)中已然形成一種相互依賴，互為利益的相對穩(wěn)定的共同體，精神文化決定了企業(yè)及其員工的行為取向和判斷標準。精神文化層面的沖突主要表現(xiàn)為被并購企業(yè)是否對并購企業(yè)的企業(yè)理念、企業(yè)使命、企業(yè)愿景、企業(yè)精神、以及戰(zhàn)略規(guī)劃、經營模式、管理制度等內容的不認同。因此，如果精神文化層面的沖突不能有效加以有效解決，作為企業(yè)人共同信念的根基就會喪失，企業(yè)就會像一盤散沙。

三、企業(yè)并購后的文化融合具體融合策略

1.重視企業(yè)文化融合內容評估。企業(yè)并購過程中，并購方都要做詳盡、全面的盡職調查，但在這一系列的環(huán)節(jié)中，企業(yè)文化內容的評估往往被忽視或者不那么的重視，一些并購方對企業(yè)文化整合評估無意識或認識模糊。實際上，文化評估是企業(yè)并購后文化融合的首要環(huán)節(jié)，文化內容的評估是企業(yè)并購前期評估的一項重要內容，很多企業(yè)的并購都倒在了文化融合失敗這一環(huán)節(jié)。

2.選擇合適企業(yè)文化融合模式。企業(yè)文化融合模式有很多，有吞并式的企業(yè)文化融合模式，這種模式的企業(yè)文化融合是指強勢的并購企業(yè)對被并購企業(yè)的文化進行全部的否定或者舍棄，要求被并購方完全接受并購方的企業(yè)文化，這種企業(yè)文化融合模式的實施的條件之一就是并購方的企業(yè)文化非常強大，且具有較強的同化力，能夠得到被并購企業(yè)文化的認可;有滲透式的企業(yè)文化融合模式，這種模式并購方以及被并購方的企業(yè)文化應互有可取之處，彼此都愿意妥協(xié)調整;有保留式的企業(yè)文化融合模式，即并購方對于被并購方的企業(yè)文化并不過多的進行干預，保持被并購方企業(yè)文化的獨立性，這種文化融合模式要求被并購企業(yè)的文化本身很優(yōu)秀，且不愿意進行妥協(xié)。

不管選擇哪一種融合模式，為了防止陷入同床異夢、貌合神離的困境。首先，要有“春風化雨、點滴入土”的細心、愛心和恒心，才能真正培育出新的核心價值觀。其次，“空談誤國，實干興邦”，文化融合要有健全的配套機制，要有有形的配套實施辦法，要有鼓勵和誡勉措施，這樣才能水到渠成、事半功倍。

3.構建文化沖突有效疏導機制。并購后的文化沖突是客觀存在的。對于國有醫(yī)藥企業(yè)而言，開展并購活動以后，企業(yè)應高度重視文化沖突管理問題，通過構建完善的沖突疏導機制，來化解被并購企業(yè)員工心中因為文化差異所導致的負面情緒。企業(yè)可以建立專門的文化融合機構，由該機構負責文化沖突的解決。

參考文獻：

第2篇：企業(yè)文化評估制度范文

在上述段落的前提之下，尋找適合企業(yè)文化與企業(yè)管理相互融合的方法就成了企業(yè)發(fā)展的當務之急。如何發(fā)展企業(yè)文化，更好的貫徹企業(yè)的靈魂思想，凝聚人心，激勵員工；如何融合企業(yè)文化與企業(yè)管理，更有效的促進企業(yè)發(fā)展，為企業(yè)獲得更大的利潤，為員工掙得更大的福利。在此列出粗淺的幾點建議。

1.貫徹以人為本的理念

企業(yè)發(fā)展首先要靠的是員工的努力，如何凝聚人心，令員工人認同企業(yè)，愿意為企業(yè)效力，愛崗如家，這就要靠企業(yè)文化的思想建設來完成。貫徹以人為本的理念，提高員工對企業(yè)的認同感，企業(yè)管理才能更好的開展，相對的企業(yè)整體的氣勢也能得到提升。

2.強化制度

在企業(yè)文化的形成過程中，完善相應的企業(yè)制度和行為規(guī)范，更加專業(yè)系統(tǒng)的管理員工，使員工的行為準則有法可依與律可查。在獎罰分明的規(guī)章制度下，可以有效的提升員工的士氣，激發(fā)員工的潛在能力，為企業(yè)和員工本身都能帶來更好的效益。

3.提高員工對企業(yè)文化的認知

定期對企業(yè)員工進行相應的培訓，在傳授相關專業(yè)知識的同時，滲透企業(yè)文化，征集企業(yè)員工對企業(yè)形象的意見與建議，通過相互溝通確定員工對企業(yè)文化的認知程度，及時的糾正錯誤理念，保持企業(yè)文化在員工之間積極正確的落實。只有員工認同理解正確的無偏差的企業(yè)文化，才能更好的便于企業(yè)管理額開展。

4.明確企業(yè)核心價值觀

正確定位企業(yè)的核心價值，在員工之間積極的宣傳企業(yè)的核心價值。讓員工明確企業(yè)發(fā)展方向，樹立正確的價值理念，在不斷的工作中選定自己的價值，達到與企業(yè)利益相一致的目標。

5.建立適合企業(yè)文化，同時企業(yè)文化適合的企業(yè)管理機制

企業(yè)文化可以促進企業(yè)管理的落實，而企業(yè)管理也能更好地傳揚企業(yè)文化。在企業(yè)不斷的發(fā)展中建立適合員工，適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)管理機制，可以更有效的完成和發(fā)展企業(yè)文化。在各部門之間建立完善的分工責任部門，貫徹企業(yè)內部的規(guī)章制度，鼓勵員工自主意見，對推動企業(yè)發(fā)展的建議給予獎勵。同樣的，構建相應的評估制度，對企業(yè)文化的落實進行評估，對優(yōu)秀員工給予相應的福利，注重人才培養(yǎng)，減少有能力者的流失。

二、結語

第3篇：企業(yè)文化評估制度范文

關鍵詞：企業(yè)文化，整合

 

企業(yè)文化是企業(yè)與文化融合的結晶，它通常被看做是一個企業(yè)的靈魂。每個企業(yè)在其發(fā)展過程中創(chuàng)造出獨特的企業(yè)文化，構造良好的文化氛圍。企業(yè)并購將兩個具有不同文化特質的企業(yè)融合在一起，而文化固有的特質性、穩(wěn)定性及回歸性，必然導致實施整合過程中文化沖突的出現(xiàn)，而化解文化沖突，達成并購目標要求必須對企業(yè)文化進行整合，形成符合新企業(yè)要求的先進的企業(yè)文化。。

一、企業(yè)文化整合的內涵

企業(yè)文化整合是指企業(yè)在并購過程中相異或者矛盾的文化特質，在相互適應、認同后形成一種和諧、協(xié)調的文化體系。整合不是聯(lián)合、更不是混合而是摒棄自己的文化的弱點，吸取其它文化的優(yōu)點，實現(xiàn)對多文化環(huán)境多元化員工的同化，建立起具有獨特性、主動性、發(fā)展性、層次性特征的企業(yè)文化管理的結構和體系。形成良好的企業(yè)文化整合的實質是不同文化之間的相互適應、相互融合的過程，而整合的結果就是形成一種共同認可的新的企業(yè)文化。。文化整合不是對雙方原有文化的簡單改變，也不是刻意消除雙方文化差異，一味地追求文化的一致與統(tǒng)一，而是在充分認識自己文化與對方文化的基礎上，正確看待和處理雙方文化差異并根據(jù)并購戰(zhàn)略和雙方利益等具體要求恰當?shù)膶ζ髽I(yè)文化進行整合，最佳配置雙方的文化要素，最終形成符合組織愿景、和諧的和協(xié)調的文化體系。

二、整合前的企業(yè)文化評估分析

并購企業(yè)首先要對自己的文化進行評估，對目標企業(yè)從調查階段到整合就要用統(tǒng)一標準和方法進行評估找出兩者差異和相容性，分析雙方文化匹配的可能性來決定最終對目標企業(yè)是否實施并購。

（一）制定企業(yè)文化整合戰(zhàn)略計劃

基于對雙方文化的認識，把握企業(yè)戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)文化整合戰(zhàn)略計劃企業(yè)根據(jù)各自特點，結合企業(yè)環(huán)境進行價值觀定位設計。通過自上而下，自下而上的多次反復聽取員工意見，確定企業(yè)價值觀，設計未來企業(yè)文化、整合目標、企業(yè)道德、企業(yè)文化禮儀等。。

（二）進行有效的信息溝通和文化培訓

并購雙方人員進行充分的信息交流，提出完整的組織結構圖以保證員工獲得準確的信息并經常進行跨文化培訓，加強員工對不同文化傳統(tǒng)的反映和適應能力，促進不同文化背景的員工之間的溝通與了解，尤其是跨行業(yè)的并購更要加強溝通和及時進行專業(yè)、文化等培訓。

（三）構造新的企業(yè)文化

在繼承、溝通、融合的基礎上，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略員工對文化共性的認識及企業(yè)環(huán)境的要求等。在雙方文化結合點上，尋求和創(chuàng)立一種雙方都能認同和接納的企業(yè)文化，創(chuàng)造企業(yè)良好的文化氛圍。

（四）宣傳和貫徹企業(yè)文化

新企業(yè)文化創(chuàng)立后，利用一切媒體和輿論工具，創(chuàng)造濃厚的文化氛圍宣傳企業(yè)的新的優(yōu)秀文化，樹立良好的企業(yè)形象和企業(yè)理念等企業(yè)文化精要。開展以傳播企業(yè)價值觀為核心的豐富多彩的文化活動。

（五）建立相應的規(guī)章制度

新企業(yè)文化的貫徹執(zhí)行，不僅需要宣傳，還要有相應的規(guī)章制度。并購企業(yè)應結合人力資源和組織結構的整合，重新制定與新企業(yè)文化相配套的新的規(guī)章制度，要求員工嚴格遵守新的文化準則，使企業(yè)文化根植在每個員工的思想和行為中

三、企業(yè)文化整合的內容分析

企業(yè)文化整合的內容包括企業(yè)物質文化的整合、企業(yè)行為文化的整合、企業(yè)制度文化的整合、企業(yè)精神文化的整合四個層面。

（一） 企業(yè)物質文化的整合

物質文化的直觀性能夠幫助員工加深理解企業(yè)文化的內涵。幫助他們形成團體意識并產生對并購企業(yè)的認同感。因此，物質層面的文化整合也是極有必要的，并購企業(yè)應在員工服飾、企業(yè)建筑物、企業(yè)標志物、廠房設計、工作環(huán)境等方面作出相應調整。

（二） 企業(yè)行為文化的整合

企業(yè)行為文化是企業(yè)精神文化與制度文化的外在反映，整合人員應積極引導員工盡快熟悉新的生產經營方式和學習娛樂方式，營造和諧的人際交往關系，使之反映新企業(yè)的精神面貌和價值理念，使員工盡快融入新的工作團體。

（三） 企業(yè)制度文化的整合

企業(yè)并購后，組織形態(tài)的文化要求對雙方企業(yè)領導機制，組織機構和管理制度等作出相應調整。由于制度變動涉及個人或者團體利益的調整，因此，整合人員應以堅定而謹慎的態(tài)度推進制度文化的整合

（四） 企業(yè)精神文化的整合

精神文化是企業(yè)文化的內核，并購雙方在核心價值觀上的沖突是文化沖突的根本來源。因此，精神文化的整合是并購企業(yè)文化整合的核心部分。并購后的企業(yè)應根據(jù)發(fā)展的要求對企業(yè)精神、企業(yè)目標、企業(yè)道德，企業(yè)風尚、經營管理哲學、領導觀念、思維方式等作出調整。

由于物質文化、行為文化、制度文化、精神文化由淺入深依次展示了文化的不同層面，因而，從純理論角度來看，并購企業(yè)文化中的文化沖突和文化整合呈現(xiàn)的是一個依次遞進的過程即首先表現(xiàn)為物質層的文化沖突與文化整合，然后依次是，行為層、制度層、精神層的文化沖突與文化整合。但在現(xiàn)實過程中由于種種因素的作用，并購企業(yè)中的文化沖突與文化整合不會嚴格按照這一邏輯次序來進行的，而是表現(xiàn)出交替進行，復雜多變的特點，這就增加了整合工作的難度。

總之，企業(yè)文化的整合必須貫穿于目標企業(yè)并購的全過程，并隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷發(fā)展，是一個有起點無終點的系統(tǒng)工程。企業(yè)文化整合和其他項目的整合應緊密結合起來，理論聯(lián)系實際靈活選用有效的方式使并購雙方真正地融合于優(yōu)良的文化之中。

作者簡歷 胡西塔爾·巴吾東、新疆維吾爾自治區(qū)烏魯木齊人、新疆維吾爾自治區(qū)煤炭運銷公司工作、經濟師、1990年中國礦業(yè)大學畢業(yè)、維吾爾族、1967年2月生 男、近年來主要從事企業(yè)人力資源管理過程的激勵機制的建立和并購整合的分析等方面的探討和研究。

第4篇：企業(yè)文化評估制度范文

在經濟社會中，企業(yè)成為社會的重要組成部分。企業(yè)文化作為社會文化的一部分，體現(xiàn)了社會經濟發(fā)展與文明的進步程度。在我國踐行社會主義核心價值觀的大環(huán)境下，企業(yè)文化中也應當體現(xiàn)這一理念，才能跟上時展步伐。而這種觀念對激勵員工責任心和奉獻精神方面能夠發(fā)揮重要作用。通過宣教、踐行社會主義核心價值觀，使經濟生產更貼近日常生活需求，貼近員工的精神世界。

［關鍵詞］

社會主義核心價值觀；企業(yè)文化；企業(yè)精神

無論一個國家還是一個企業(yè)，都需要有自己的精神內核，才能提升凝聚力，提高民族或企業(yè)員工的整體素質。作為我國國情，社會主義核心價值觀的確立是符合我國當代社會發(fā)展的必然之路。企業(yè)文化作為社會文化的一個重要組成部分，既是“人”的文化，也是社會文化的體現(xiàn)。而“人”又是社會的“人”，“人”的精神世界構建離不開社會核心價值觀的熏染?？梢哉f，社會主義核心價值觀是我國當代企業(yè)文化培育與踐行中不可或缺的內容。

一、社會主義核心價值觀培育的必要性

企業(yè)文化是一個企業(yè)的生命。企業(yè)要發(fā)展下去，不但需要良好的運營機制，穩(wěn)固的客戶群體和供應鏈，更需要精神的傳承，才能使企業(yè)不再僅僅是一種謀生手段，而是作為事業(yè)傳承下去。這里所說的企業(yè)精神是一種文化的體現(xiàn)，是企業(yè)的靈魂，也就是企業(yè)文化。到目前為止，企業(yè)文化并沒有一個統(tǒng)一的界定。這是由于“文化”本身是一個含義廣泛的概念，人們無法運用簡單的、精確的、嚴格的文字來定義它。文化無處不在，滲透于人們生活的方方面面。那么企業(yè)文化也是如此。我們很難給企業(yè)文化一個定義，目前國際上對企業(yè)文化的定義持兩種觀點：狹義的企業(yè)文化是指企業(yè)的思想意識、工作習慣和情感領域這些具體范疇；而廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)從創(chuàng)立到發(fā)展的整個過程所積累的物質文明與精神文明總和，它可以是企業(yè)的內隱文化，也可以是外顯文化，企業(yè)的一草一木、一種精神都可以作為企業(yè)文化傳承下去，它涵蓋了物質文化和非物質文化兩大類。介于狹義與廣義概念的異同之處，再結合本文重點探討的企業(yè)文化“落地”問題，本文所探討的企業(yè)文化內涵是專指基于狹義企業(yè)文化概念基礎上的企業(yè)文化內涵，即“企業(yè)員工在企業(yè)創(chuàng)立與發(fā)展過程中經過長期積累所形成的價值標準、基本信念、行為規(guī)范和最高目標”。這就意味著企業(yè)文化可以是一種意識形態(tài)，也可以是具象化的企業(yè)制度等物質形象?？傮w而言，本文中將企業(yè)文化作為集理論與實踐、物質與精神于一體的綜合概念。它是企業(yè)真正的內核、心臟。社會主義核心價值觀是指“富強、民主、文明、和諧，倡導自由、平等、公正、法治、愛國、敬業(yè)、誠信、友善”這24個字，濃縮了我國當代社會文明進步的歷程，體現(xiàn)了我國現(xiàn)階段人文文化和社會精神內核。大到整個社會，小到一個企業(yè)所需的精神世界和道德品質都被囊括其中，是創(chuàng)建和諧社會、營造美麗中國夢的基礎，它符合我國國情和人民的意愿。“富強、民主、文明、和諧”，從宏觀來看，是我國現(xiàn)代化建設的總目標，尤其在我國社會正處于轉型期的關鍵時刻，總目標的設定使一切社會生產活動有了終極目標，提高了社會凝聚力；從微觀來看，也是企業(yè)文化發(fā)展的終極目標。一個企業(yè)要發(fā)展，必然走上富強之路，而企業(yè)內部的“和諧、文明、民主”管理文化是企業(yè)生產發(fā)展的基礎，使員工勞有所得、老有所養(yǎng)是企業(yè)發(fā)展面臨的關鍵性問題，也是企業(yè)提升凝聚力、創(chuàng)建企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應當著重關心的問題。“自由、平等、公正、法治”，從社會角度來看，是現(xiàn)代社會文明的體現(xiàn)，是追求人權平等、解放思想、解放觀念、解放人性，是提倡依法治國的根本。而站在企業(yè)角度上，這些目標正是企業(yè)文化管理中必不可少的。企業(yè)文化是“人”的文化，而激發(fā)每個員工的潛能，使其充分體驗到歸屬感，才能更好地為企業(yè)創(chuàng)造價值；而企業(yè)為每個員工提供公平競爭的機會，依照國家法律和企業(yè)制度辦事，才能使員工切實感受到企業(yè)的溫暖，使企業(yè)經營中各個環(huán)節(jié)有章可序、有法可依，并使遵守企業(yè)制度形成一種文化在員工日常行為中扎根，才能切實推進企業(yè)發(fā)展。“愛國、敬業(yè)、誠信、友善”，是每個公民都應當遵守的行為準則，也是衡量一個社會道德文明規(guī)范的尺子。尤其在社會轉型期，人們思想意識、精神世界容易受到多元化的物質誘惑，如何把握自己不受這些誘惑的影響，不僅是公民應有的自控力，更是一個社會進步的表現(xiàn)。從企業(yè)來看，要求員工愛國、敬業(yè)，也是一種愛企業(yè)的表現(xiàn)，一個不愛國的員工，從道德范疇來看，很難愛企業(yè)；一個不敬業(yè)的員工，其責任心可以窺見，很難談得上誠信、友善，而缺乏這兩樣，一個企業(yè)很難再維系自身的制度，其企業(yè)凝聚力也就蕩然無存了?？梢姡谄髽I(yè)文化中培育和踐行社會主義核心價值觀勢在必行，既符合國情民愿，也推進了企業(yè)的發(fā)展。作為社會的一分子，企業(yè)文化的構建正是社會文化構建的基礎，與社會價值觀保持一致，才能使企業(yè)在發(fā)展中跟上社會發(fā)展的步伐。

二、社會主義核心價值觀的踐行

回到企業(yè)文化構建的實踐工作中，社會主義核心價值觀的培育與踐行無處不在，無時無刻不影響、激勵每個員工，使每個員工都能感受到自身精神境界的提升。

（一）執(zhí)行企業(yè)制度

沒有規(guī)矩不成方圓?，F(xiàn)代企業(yè)管理中，制度的建立與執(zhí)行是極其重要的。尤其在當今這個法治社會中，制度之于企業(yè)是立命之本。堅持執(zhí)行企業(yè)制度，才能規(guī)范員工的行為、減少經營活動中的風險，提高企業(yè)的抗風險能力。對企業(yè)內、外的業(yè)務往來、事務管理保持高度統(tǒng)一，包括人力資源管理、業(yè)務流程處理、日常事務管理等方面都遵循嚴格的企業(yè)制度。在企業(yè)文化建設中將“堅守誠信”和“遵守制度”放在前面，將社會主義核心價值觀融入日常管理工作中，對員工形成耳濡目染、潛移默化的影響力，這樣才能使企業(yè)制度得以貫徹執(zhí)行，唯有在企業(yè)文化中強調這一點，才能使企業(yè)健康有序地發(fā)展下去。

（二）提倡民主參與

盡管現(xiàn)代企業(yè)文化構建越來越注重法治與制度建設，但無論法治還是制度管理，都需要人為執(zhí)行，而在執(zhí)行過程中還需要人的評判、預估。因此，在企業(yè)文化中提倡民主參與是極其必要的，踐行社會主義核心價值觀中“自由、平等、公正”這些目標，也正是企業(yè)發(fā)展的根基。為增加員工的歸屬感，也使企業(yè)文化構建更加符合員工的精神訴求，有必要提高員工對企業(yè)文化構建的參與度，推出《職工參與管理法》相關法律規(guī)定，由勞、資雙方共同創(chuàng)辦監(jiān)事會，旨在由勞、資雙方共同對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)管理制度和日常管理問題提出合理化建議，監(jiān)督企業(yè)管理的公平、公正。且為確保監(jiān)事會行事公允，充分保障勞資雙方利益，由第三方人士擔任監(jiān)事會主席一職。另外，完善員工委員會機制，充分放權給員工，提高員工對企業(yè)文化構建與企業(yè)管理的參與熱情，使員工切實參與到企業(yè)文化構建的方方面面中。成立員工基金，對困難員工給予一定程度的經濟資助，在提升企業(yè)凝聚力的同時，也在企業(yè)內部營造出“誠信、友善”的氛圍，使員工之間保持良好的人際關系，為生產經營工作奠定基礎。

（三）強調責任品質

在社會主義核心價值觀中，最為重要的是道德品質與責任意識，這兩點對正處于社會轉型期的我國來講是極其重要的。當今一些企業(yè)頻頻出現(xiàn)的危機問題、人才流失問題、不正當競爭問題，都是由于這兩項品質缺失造成的。在企業(yè)文化構建中加強基于責任維度的服務品質追求，有助于提升企業(yè)核心競爭力。首先，重視責任制度，不僅對管理人員、對普通員工也同樣要求責任。除構建客戶評價體系對員工服務態(tài)度和綜合能力進行客觀評估外，建立了首問負責制，以提高員工的責任心。其次，從工作態(tài)度來看，對企業(yè)內、外業(yè)務往來的每個環(huán)節(jié)嚴格監(jiān)控，提高員工責任心的同時，規(guī)范經營行為，強調企業(yè)制度的必要性，以此來塑造企業(yè)文化和企業(yè)品牌形象。從員工的個體道德品質與責任心來彰顯企業(yè)文化，使合作者、全社會認識企業(yè)管理的嚴謹，了解企業(yè)文化的精髓。

（四）注重以人為本

盡管企業(yè)文化要重視制度、責任，但也提倡民主參與，在管理中始終堅持“以人為本”的和諧企業(yè)文化建設是當今企業(yè)普遍達成的共識。企業(yè)注重人才培養(yǎng)體系建設，不但鼓勵員工創(chuàng)新，并注重培養(yǎng)員工的主人翁意識，這一點對企業(yè)來講是極其難得的，也是社會主義核心價值觀貫徹的結果。首先關注每個員工的成長，在企業(yè)內部淡化員工的等級，不對員工個人能力進行“人為”劃分，采取一視同仁的態(tài)度。最為明顯的是上、下級之間布置工作任務不是以命令口吻，而是在相互商量的基礎上進行的，給予員工充分的自以表達個人意見。并實行員工綜合能力評估機制，這種方法區(qū)別于“淘汰制”，而是根據(jù)綜合評估報告對每位員工的能力、特長進行評估，調整不適宜現(xiàn)崗位的員工到其他崗位，以充分發(fā)揮員工潛力，為企業(yè)贏得更大經濟效益，并有效增加了員工的歸屬感。其次注重人才培養(yǎng)機制。加強校企合作機制建設，強化企業(yè)與大專院校合作辦學，除大專院校定點定向為企業(yè)輸送適宜的人才外，企業(yè)也可以選送人才到大專院校進修。對于企業(yè)來講，既降低了人才培養(yǎng)成本，又提高了人才培養(yǎng)的水平，便于企業(yè)構建自己的人才梯隊。而更為重要的一點是，這樣的培訓機制一旦付諸實施，也為員工增加了晉升渠道和自我完善的平臺，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃起到了良好的引導與輔助作用，使企業(yè)文化更具人性化。第三是構建和諧的勞資關系。在任何一家企業(yè)中，勞資都是一對矛盾對立的關系。怎樣緩解二者的對立關系，甚至構建起和諧的勞資關系是企業(yè)夢寐以求的。除發(fā)揮員工工會作用外，還需要關注員工的“勞有所得”,采取按勞分配、績效考核機制，使人才不被埋沒，得到相應的勞動報酬，也體現(xiàn)了企業(yè)對員工價值的尊重與關注。

總之，在改革開放的關鍵時刻，在社會轉型期的關鍵時刻，在我國以經濟建設為中心大力推進社會主義建設的關鍵時刻，社會主義核心價值觀建設成為一切建設的首務。作為社會文化的一部分，現(xiàn)代企業(yè)文化建設只有不背離社會主義核心價值觀的培育與踐行，才能使企業(yè)在復雜多變的社會經濟環(huán)境中茁壯成長，使企業(yè)文化更加符合員工的情感訴求，符合時代的文化需求，從而使企業(yè)文化建設找到方向。

作者：付海濤 單位：長春水務集團源水有限責任公司

注釋：

第5篇：企業(yè)文化評估制度范文

企業(yè)文化的興起正是緣于企業(yè)管理的發(fā)展。企業(yè)管理的發(fā)展需要發(fā)展的企業(yè)文化。因此，在企業(yè)文化建設中，要注重與時代結合，不斷創(chuàng)新。

創(chuàng)新是企業(yè)文化的精髓。企業(yè)文化只有把創(chuàng)新的基因種植到企業(yè)文化建設的土壤里，才會成長出讓企業(yè)長盛不衰的企業(yè)文化。

一、要注重在企業(yè)固有的企業(yè)文化基礎上創(chuàng)新

企業(yè)文化對企業(yè)來說相當于思想對于人。如果一個人再強壯但沒有思想，那他只是一個四肢發(fā)達的人而已。所以對企業(yè)來講，為什么設備資金差不多，有的會發(fā)展，有的不發(fā)展，甚至有的設備資金都很雄厚但最后都沒有發(fā)展起來，企業(yè)文化起了至關重要的作用。

人們思想要隨著社會的發(fā)展而發(fā)展，人就需要不斷解放思想，更新觀念。那么，企業(yè)文化就需要隨著企業(yè)的發(fā)展、社會的變化和員工的思想行為觀念的變化去發(fā)展和變化。既然要發(fā)展和變化，就涉及到兩個方面的問題——發(fā)展的方向性和措施。

對于企業(yè)來講，特別是老的企業(yè)和國有企業(yè)，在企業(yè)文化建設過程中，需要在繼承的基礎上創(chuàng)新，這是由于我國的國情和企業(yè)的歷史背景所決定的。

改革開放30年來，企業(yè)的改革與實踐是在繼承的基礎上開展的，這就要求企業(yè)文化建設也要與之相適應，不能采用不符合國情、企情、員工情的創(chuàng)新。也就是說創(chuàng)新的基礎要基于我國的國情和企業(yè)的歷史背景，要在繼承的基礎上創(chuàng)新。

二、如何進行企業(yè)文化創(chuàng)新

企業(yè)文化如何去創(chuàng)新地發(fā)展，適應一個個變化的、新的歷史時期呢？簡單講有下面幾個步驟：

（一）要解放思想，更新觀念，認識先行

企業(yè)文化的建設要實現(xiàn)創(chuàng)新，首先就是要有新的思想去支撐，要學習科學發(fā)展觀，用符合科學發(fā)展的方式方法去創(chuàng)新企業(yè)文化。就是說對于企業(yè)來講，要創(chuàng)新發(fā)展企業(yè)文化，首先要認識到位，然后才能措施到位。

（二）要對固有的企業(yè)文化進行評估，在繼承其優(yōu)秀文化基礎上創(chuàng)新

在企業(yè)文化的創(chuàng)新中一定要注意“不要把洗澡水和孩子一塊倒掉”。創(chuàng)新是在一定基礎上的發(fā)展，因此，應該分別對理念文化、制度文化、行為文化和物質文化進行深入調研，系統(tǒng)分析，客觀評估。明確哪些是優(yōu)秀的文化，符合企業(yè)未來發(fā)展需要；哪些是過時的文化，對企業(yè)未來發(fā)展起阻礙作用。

對優(yōu)秀文化的繼承首先要從理念開始，要對優(yōu)秀的理念進行充分的繼承，其次是繼承優(yōu)秀的制度文化，再次是行為文化，最后才是物質文化。

在繼承過程中，必須注重理念文化、制度文化、行為文化和物質文化的匹配和有機結合問題。在很多情況，四者之間是相互矛盾，而不是有機結合的。這種情況下，必須對四部分單獨繼承，而不是組合繼承，把有矛盾沖突的都丟掉。比如，公司倡導的理念與所制訂的制度之間不相吻合，存在明顯沖突，在繼承的時候不能簡單把這樣的理念和制度同時丟掉，而是應該對兩者分別進行分析，分別看是否對企業(yè)未來的發(fā)展有促進作用，只要有促進作用，就應該保留下來，沒有促進作用的就丟掉。因此，最后的繼承結果有四種情況：一是保留理念，廢除制度；二是放棄理念，保留制度；三是修正理念，調整制度；四是放棄理念，也廢除制度。

（三）以科學發(fā)展觀為指導，進行有效地創(chuàng)新

在企業(yè)文化的創(chuàng)新過程中，要著力深刻分析并解決在當今社會發(fā)展和中國創(chuàng)建和諧社會的國情下，特別是在經歷金融危機導致的經濟危機環(huán)境下，企業(yè)文化發(fā)展的不適應問題。

一要科學地確定企業(yè)文化的內容。一要根據(jù)社會發(fā)展的趨勢和文化的漸進性，結合國家、企業(yè)的未來目標和任務考慮文化模式。生產方式、生活方式的變化和進步，必然導致人們心理及行為模式的發(fā)展和變異。文化的漸進是一條客觀規(guī)律，也是實現(xiàn)民族的、企業(yè)的新目標、新任務的必然要求。二要根據(jù)企業(yè)的外部客觀環(huán)境和內部現(xiàn)實條件，形成企業(yè)的共性文化和個性文化。企業(yè)在自然資源、經濟基礎、人員構成等方面存在差異，客觀上會產生和要求不同的文化特點。三要重視個性發(fā)展。一個企業(yè)的文化個性，是這個企業(yè)在文化上與其他企業(yè)不同的特性。它只為這個企業(yè)所有，只適用這個企業(yè)，是這個企業(yè)生存、發(fā)展條件及其歷史延續(xù)的反映。國內外的優(yōu)秀企業(yè)，都是具有鮮明的文化個性的企業(yè)。我國企業(yè)自覺的文化建設剛剛開始，一般企業(yè)還不具備自己獨特的文化風格，更需要重視企業(yè)文化個性的發(fā)展。首先要認清自己的特點，發(fā)揮本企業(yè)及其文化素質的某種優(yōu)勢，在自己經驗基礎上發(fā)展本企業(yè)的文化個性。四是著眼企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，注重培育企業(yè)精神。企業(yè)文化要配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，為促進企業(yè)發(fā)展服務。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)的精神支柱。企業(yè)精神的內容要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應。例如，四十多年來，吉林化纖公司員工發(fā)揚務實、嚴謹、協(xié)作、高效的企業(yè)作風，鑄就了“學習創(chuàng)新、追求卓越”的企業(yè)精神，正是有了這種精神，吉林化纖公司事業(yè)的發(fā)展才有了不竭的精神支柱和力量源泉。

第6篇：企業(yè)文化評估制度范文

    關鍵詞:企業(yè)文化;人力資源管理;變革

    20世紀末,西方管理界﹑企業(yè)界掀起了企業(yè)文化熱,這次浪潮被稱為企業(yè)管理發(fā)展史上的第四次革命。作為一種全新的管理理念,企業(yè)文化從更高的起點來研究企業(yè)管理,尋求推動企業(yè)發(fā)展的動力。美國《幸?！冯s志曾作出這樣的評價:“企業(yè)文化是企業(yè)生存的基礎,發(fā)展的動力,作為的準則,成功的核心。”

    作為企業(yè)在長期生產經營過程中形成的價值觀念、經營思想、群體意識和行為規(guī)范的一種綜合體,企業(yè)文化產生于企業(yè)自身,同時會對企業(yè)的方方面面產生影響,尤其與人力資源管理有著密切的互動關系。美國人力資源學者E·麥克納和N·比奇指出:“人力資源的真正關注點就是組織文化,以及它的變革和管理。文化與組織戰(zhàn)略、結構緊密相連,并對員工招聘、選拔、評估、培訓及獎勵等均有影響?！边@個觀點接觸到了企業(yè)文化與人力資源關系的實質內容。因為人力資源開發(fā)管理的最終目的,不但是為人性發(fā)展尋求一條科學途徑,也要使群體組織的力量得到最大化發(fā)揮,取得優(yōu)異的組織效益。那么,就必須協(xié)調個體與群體之間的目標,在個人與組織利益之間找到平衡點,能夠擔負這一任務的就是企業(yè)文化。同時人力資源政策本身也決定企業(yè)文化的性質和強度。

    一、基于企業(yè)文化的人力資源管理

    人力資源管理的獲取﹑控制和激勵﹑培訓與開發(fā)﹑整合等各項基本功能的實現(xiàn)都受到企業(yè)文化直接或潛在的影響,同時這些功能的實現(xiàn)又反作用于企業(yè)文化的形成﹑維持及發(fā)展。

    1. 獲取。

    人力資源管理的獲取職能主要指的是人才的招聘。傳統(tǒng)的人才招聘,往往只重視學歷與品德而忽略文化價值因素,將人看作無判別的同一的“類”,完全不考慮他們的興趣愛好、工作態(tài)度、激勵方式、價值取向、個人成功標準等因素。把這些所謂的“標準件”吸納進企業(yè)后,再通過各種途徑向這些人灌輸公司的企業(yè)文化。盡管企業(yè)文化具有整合功能,但并不能保證對每一位成員進行有效的整合。整合失敗不僅會影響企業(yè)文化的正常滲透,支解企業(yè)文化的核心力量,還使受聘方由于沒有合適的生長土壤而導致英雄無用武之地,只能消極被動的處理一切工作事務,最終的結局必然是要么企業(yè)解聘,要么個人自行辭職。

    國外成功企業(yè)的經驗表明,企業(yè)在招聘人才時往往對應聘人進行3方面的測試:(1)知識和技能(看有無能力);(2)動機和態(tài)度(看有無意愿);(3)工作偏好(看價值觀是否契合)。凡是通過這幾方面測試的求職者聘用后都會有較高的成功率。其中的第3項就是從企業(yè)文化的角度出發(fā),選擇與企業(yè)現(xiàn)有價值觀相適應的人員。一些成功企業(yè)甚至并不注重員工目前可以為公司做些什么,而是著重關注人的可塑性的大小,只要與企業(yè)有相同的價值觀,企業(yè)便相信求職者定能立刻適應公司的規(guī)范從而出色地完成任務。實踐證明這種選用標準也是使企業(yè)文化能夠得到形成和強化的有力保證,而良好的企業(yè)文化所樹立的企業(yè)形象又會增加企業(yè)對各類人才的吸引力。

    2. 控制和激勵。

    我們處在一個人力資源決定企業(yè)成敗的時代,人才競爭加劇,如何吸引和留住企業(yè)的核心人才,培養(yǎng)他們對公司的忠誠度,激勵他們不斷創(chuàng)新、奮斗,與企業(yè)共同成長,已成為大多數(shù)企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。企業(yè)必須通過制定合理的績效管理制度并將其與薪酬管理以及人員的升遷﹑選拔相結合,來增加員工滿意感,使其安心和積極工作。它一方面是企業(yè)文化的體現(xiàn),同時又對企業(yè)文化的形成起到一定的強化作用。

    以IBM為例,它的個人業(yè)績評估計劃從幾個方面來考察員工工作的情況,即:致勝(Win)、執(zhí)行(Executive)和團隊精神(Team)。職員的晉升及薪金的發(fā)放嚴格按照個人業(yè)績評估的結果實行,由直屬經理根據(jù)個人業(yè)績評估結果分配自己掌握的工作增長額度,并且員工如果對薪金產生不滿,至少有4種制度化的通道可以提供申訴的機會。薪金構成很復雜,但里面不會有學歷工資和工齡工資,員工的薪金跟員工的崗位、職務、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績直接聯(lián)系,與工作時間長短和學歷高低則沒有必然關系。通過這一系列的制度安排,IBM的薪酬并不是最高的,但是在建設尊重個人,講求績效的企業(yè)文化方面卻是做得相當不錯。

    3. 培訓與開發(fā)。

    這一職能指的是對職工實施培訓,并給他們提供發(fā)展的機會,指導他們明確自己的長、短處與今后的發(fā)展方向。組織理論學家路易斯提出,相對于民族的和種族的文化來說,個人參與一定組織文化只是暫時的,而且是自愿選擇的。他認為一個人在進入一個新的組織之后,只有迅速地掌握了該組織文化中的核心思想和價值觀念,并喜歡多數(shù)人贊同的信條時,才能在組織中發(fā)揮作用。因此,一般企業(yè)在對新來人員進行培訓時,都要對他們進行企業(yè)文化灌輸。這種灌輸不僅減少了新來人員可能帶來的麻煩,也給他們指明了企業(yè)期望于他們的行為,這種灌輸越是正規(guī)和嚴密地組織,企業(yè)文化就越是被強化。

    在人力資源培訓與開發(fā)中必須將企業(yè)文化的要求貫穿始終,要改變以往生搬硬套的模式,而應采取一些較靈活的方式,如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式,將企業(yè)價值觀念在這些活動中不經意地傳達給員工,并潛移默化地影響員工的行為。

    4. 整合。

    企業(yè)文化的實質是以人為本,人力資源管理中一定要建立暢通的溝通渠道,不僅保證信息從上往下流動,而且從下往上的渠道也必須暢通無阻。這樣才能了解員工的真實想法,才能管理好員工,激發(fā)員工的工作熱情。無處不在、暢通無阻、安全有效的對話通道是員工貼近企業(yè)的最佳通道,給員工一種心理上的安全感和隨和感,進而形成健康活潑的企業(yè)文化。

    人力資源的這一文化整合功能貫穿于企業(yè)發(fā)展的全過程,尤其在發(fā)生兼并和重組階段更為明顯。企業(yè)的兼并重組往往成功率不高,原因不在于戰(zhàn)略或者資本,而是在人力資源的整合以及文化的融合上出了問題。企業(yè)在實施兼并戰(zhàn)略以后,勢必要面對一定程度上的文化差別,既可能是組織層次的也可能是行業(yè)層次上的差異,基于不同企業(yè)文化的人力資源管理方式可能會導致彼此的沖突。為了加強員工對不同文化傳統(tǒng)的反應與適應能力,促進不同文化背景的員工之間的溝通和理解,必須進行跨文化培訓,根據(jù)環(huán)境與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求,建立起企業(yè)強有力的獨特文化及共同的經營觀,而不是簡單地套用企業(yè)原有的文化模式?？缥幕嘤?還應該培養(yǎng)管理階層的跨文化的領導能力,縮短磨合期,使員工盡早達成對企業(yè)文化的共識。

    二﹑企業(yè)文化變革中人力資源管理的作用

    人力資源系統(tǒng)和政策決定著公司招什么人,提供什么培訓,什么樣的員工可以得到提升和獎勵,什么樣的員工是公司重點挽留的對象,而這些都向全體員工發(fā)出了強烈的信號,影響著企業(yè)文化的形成。企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)會有力地強化企業(yè)文化。如果企業(yè)的人力資源管理的體系是強調資方特權,要求員工絕對服從,對員工進行嚴密的監(jiān)督并以金錢和物質激勵作為主要激勵手段,那么企業(yè)文化就必然是以等級服從和資方決策為顯著特征的。反之,如果人力資源制度是以吸引員工參與管理,創(chuàng)造公平、公正的內部競爭環(huán)境作為出發(fā)點的,那么企業(yè)文化往往是以尊重人、調動人的積極性和開發(fā)人力資源為基調的。

    在企業(yè)文化變革過程中,對人力資源系統(tǒng)進行相應的調整可以促進新的企業(yè)文化的形成。企業(yè)的人力資源政策直接影響著員工的行為,當人力資源政策發(fā)生變化時,員工的行為也會發(fā)生變化。企業(yè)新的文化內涵重新定義之后,根據(jù)新的文化內涵對企業(yè)的人力資源系統(tǒng)進行相應調整,可以確保公司的人力資源政策、系統(tǒng)、關鍵指標等能有效地支持和強化新的企業(yè)核心價值觀和公司原則,即新的企業(yè)文化。具體的影響可以從以下幾個方面來實施。

    1. 人員調動。通過人力資源管理過程中的人員外部招聘和內部流動。將新的思想觀念和新的行為帶到組織中來,影響組織文化。在一些歷史沉積較深的企業(yè)內,尤其應當注意通過新成員源源不斷地加入組織來增強組織的活力。有些組織的傳統(tǒng)文化已經對組織形成了巨大的束縛力量,這時也可以考慮通過引進最高層管理人員來沖擊企業(yè)的傳統(tǒng)文化,帶來企業(yè)的新發(fā)展。

    2. 員工培訓。當組織需要建立并鞏固一種新的文化時,可以通過人力資源管理過程中的員工培訓讓員工了解企業(yè)的新文化,學習如何在企業(yè)的新文化基礎上改變自己的行為。

    3.績效評估和激勵。為了建立和推行組織的新文化,組織可以修改績效評估的標準和獎勵的標準,以此形成對員工行為的新規(guī)范。換一句話說,可以在績效評估和獎勵中植入組織文化的因素,讓員工在新文化的標準基礎上產生企業(yè)所需要的新的行為。

    4. 溝通。組織可以通過人力資源管理中的溝通過程來向員工闡明組織文化改變的重要性及其對員工本身的影響.這種溝通過程可以是正式的,如:會議、報告、演講等等,也可以是非正式的員工談話、小范圍交流等。

    綜上所述,人力資源管理和企業(yè)文化兩者有著互相依賴、互相依存、密不可分的關系。企業(yè)的發(fā)展離不開人才,再好的人才也需要在特定的企業(yè)環(huán)境和文化氛圍中施展才能。企業(yè)文化所提供的企業(yè)價值標準、道德規(guī)范和行為準則,不僅成為企業(yè)人力資源管理運作中的精神和行為依據(jù),同時又為企業(yè)培育高素質的員工隊伍創(chuàng)造一個良好的環(huán)境和氛圍。反過來,一個企業(yè)如果要創(chuàng)建自己的文化,如果離開有效的人力資源管理體系做后盾,也很難成功。企業(yè)的成功,依賴于兩者的有效結合。

    參考文獻:

    1.勞倫斯·S·克雷曼.人力資源管理:獲取競爭優(yōu)勢的工具.機械工業(yè)出版社,2003.

第7篇：企業(yè)文化評估制度范文

【關鍵詞】 企業(yè)文化 社會資本 創(chuàng)新與構建

一、企業(yè)文化的內涵

文化，最初是由各自在不同自然環(huán)境下集合的人類群體――部落、民族、國家為了生存與生產的需要而進行溝通、交流所產生的在各自內部共通的意識和信息等逐步發(fā)展成的倫理道德、行為規(guī)范、哲學理念等。由于各民族、國家所處的歷史、地理環(huán)境不同，因而產生了各自不同的文化，并在交通、信息尚不發(fā)達、互相溝通不暢的時代各自發(fā)展，從而使那些擁有適應時展的高容量的倫理道德、行為規(guī)范和哲學觀念的民族、國家獲得了更快的發(fā)展?？梢姡幕a生于社會，并隨著社會的發(fā)展而發(fā)展，但文化也會反作用于社會，阻礙或推動著社會的前進。

企業(yè)文化是企業(yè)長期生產、經營、建設、發(fā)展過程中所形成的管理思想、管理方式、管理理論、群體意識以及與之相適應的思維方式和行為規(guī)范的總和。它是企業(yè)領導層提倡、上下共同遵守的文化傳統(tǒng)和不斷革新的一套行為方式，體現(xiàn)為企業(yè)價值觀、經營理念和行為規(guī)范，滲透于企業(yè)的各個領域。其核心內容是企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)經營理念的培育，是企業(yè)職工思想道德風貌的提高。通過企業(yè)文化的建設實施，使企業(yè)人文素質得以優(yōu)化，歸根結底是以推進企業(yè)競爭力的提高，促進企業(yè)經濟效益的增長。

企業(yè)文化是無處不在、無時不在，對企業(yè)的經營活動施展著極大的影響，這和文化對于社會的影響是一樣的。1978年8月―1991年1月，科特與赫斯克特先后進行了四項調查，調查了美國22個行業(yè)中的207家公司。調查的目的是確定企業(yè)文化與企業(yè)經營業(yè)績之間是否存在真正的聯(lián)系，查明這種聯(lián)系的本質特征及其成因，進而揭示這種聯(lián)系是否可能提高企業(yè)經營業(yè)績以及以什么方式來提高企業(yè)經營業(yè)績。結果表明企業(yè)文化與企業(yè)長期經營業(yè)績之間有著非常重要的關系，有的企業(yè)文化有利于企業(yè)長期經營業(yè)績的提高，而有的則不利于企業(yè)長期經營業(yè)績的提高；企業(yè)文化不是一朝一日形成的，是可以改變的；對企業(yè)經營業(yè)績的提高不利的文化可以被變革，從而轉變?yōu)閷ζ髽I(yè)經營業(yè)績的提高有利的企業(yè)文化。由于種種原因，經營業(yè)績不佳企業(yè)的企業(yè)文化對企業(yè)經營、管理存在著負面作用。最為重要的原因是這些企業(yè)文化會對企業(yè)采取必要的新型經營策略或經營戰(zhàn)術產生抵觸。可以預見，在當今世界，一成不變的企業(yè)文化在未來對企業(yè)經營會有更大的負面作用。

企業(yè)文化容易蔓延，即使在那些匯集了許多通情達理、知識程度高的人才的公司中也是如此。那些鼓勵不良經營行為，阻礙企業(yè)進行合理經營策略轉變的企業(yè)文化容易在相當長的歲月里緩慢地、不知不覺地產生，而且往往是在企業(yè)經營業(yè)績較好的時候。這種企業(yè)文化一旦存在，就極難改變。因為這些文化不易為人所察覺，同時還表現(xiàn)在對現(xiàn)存企業(yè)內權力結構所做的維護。企業(yè)文化雖不易改變，但它們完全可以轉化為有利于企業(yè)經營業(yè)績增長的文化。這種轉變錯綜復雜，需要時日，也需要具備杰出經營管理能力的領導。這種領導必須具有明晰的洞察力，清楚哪一種企業(yè)文化可以促進企業(yè)經營業(yè)績的增長――一種目前實業(yè)界、企業(yè)文化研究領域均罕見的洞察力。

二、企業(yè)文化的作用

1、形成企業(yè)內在的精神凝聚力。企業(yè)文化是一種力量，是凝聚力、導向力、約束力。企業(yè)文化所形成的文化氛圍和價值導向，能調動和激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，把他們潛在的智慧發(fā)掘出來，這種以人為本的價值觀，正是企業(yè)生存的內在動力。越具有才華的人，其個性化的傾向就愈加明顯。這種差異性如果不能被企業(yè)文化合在一起，那么就不能發(fā)揮出人才的優(yōu)勢，而可能在一定條件下變?yōu)榉醋饔昧?。企業(yè)文化的另一種力量是能夠將各種不同類別的人才整合為一個整體，將“珍珠”串聯(lián)成“項鏈”。

2、與企業(yè)的制度形成互補，解決制度與效率的矛盾。企業(yè)文化與企業(yè)的制度相輔相成。組織文化“差開化”論的學者認為，在大多數(shù)企業(yè)中，企業(yè)文化是由許多亞文化組成的，行為的一致性只存在于組織的各亞群體之間。如果企業(yè)企圖用企業(yè)文化來代替福利、薪資等公司管理制度，那么企業(yè)文化建設的結果很可能導致亞文化甚至逆文化的強化。因此，企業(yè)制度是“剛”，企業(yè)文化是“柔”，兩者結合，剛柔相濟，缺一不可。如何理解制度與文化的關系，打個比方，企業(yè)的問題比作大小不同的魚，制度比作網(wǎng)，網(wǎng)眼越小捕魚越多，拖網(wǎng)的速度就越慢，即效率低；網(wǎng)眼越大，效率越高，所以在追求速度的今天，文化日顯重要。

3、培育公司核心競爭力的土壤。麥肯錫公司對核心競爭力有如下定義：“核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按照世界一流水平實施到多項核心流程?！卑凑沾硕x，核心競爭力必須依靠一支有凝聚力的團隊來培育。企業(yè)文化具有強大的精神力量，有了它，企業(yè)員工就有共同的價值觀、精神狀態(tài)和理想追求。正是企業(yè)文化所具有的強大力量以及形成這種力量所需要的漫長時間，這種不需要文檔傳遞，不用人為操作、監(jiān)督、檢查，也難以被復制的特點。因此，好的企業(yè)文化是培育企業(yè)核心競爭力的必備軟件條件。

4、實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的柔性動因。沒有文化的企業(yè)也可以存在，但它們不可能實現(xiàn)可持續(xù)成長。因為沒有文化的企業(yè)就沒有主旋律，就無法引導企業(yè)不斷發(fā)展。文化既不能解決企業(yè)現(xiàn)在賺錢與否的問題，也不能解決企業(yè)未來發(fā)展能否實現(xiàn)，與企業(yè)文化優(yōu)劣有密切關系。文化不決定企業(yè)生存，但文化決定企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，決定企業(yè)能否基業(yè)常青。企業(yè)在戰(zhàn)略上決定“做什么，不做什么”，在理念上決定“提倡什么，反對什么”，在價值觀上決定“追求什么，放棄什么”等理性決策時，文化起至關重要的作用。

三、企業(yè)文化是企業(yè)內的社會資本

在傳統(tǒng)經濟學理中，很少將文化因素作為生產要素考慮到經濟發(fā)展的模型中，因為文化因素無論從本質，還是它對經濟發(fā)展的作用過程都存在著一定的非理性。隨著社會科學文明的不斷進步，越來越多的社會學家對文化因素在經濟發(fā)展中的作用給出了新的解釋。企業(yè)文化理論的提出，及其研究工作的不斷深入就是一個最有力的實證。傳統(tǒng)意識理念里，通常只把企業(yè)的技術、人才、資金等優(yōu)勢視作資本，這種思維方式是很不科學的。要知道，任何技術都源自于創(chuàng)新。企業(yè)的創(chuàng)新動力來源于企業(yè)群體的創(chuàng)新精神，而這種創(chuàng)新精神正是企業(yè)文化的核心內容之一。至于人才，其真正的價值決定于作用的充分發(fā)揮，和人才效應的功能，也正是企業(yè)文化的核心理念之一。企業(yè)的發(fā)展和持續(xù)與否決定于人才，而人才的集聚于穩(wěn)定、人才效應的不斷開啟與挖掘取決于一個適度的企業(yè)文化環(huán)境。

企業(yè)文化植根于企業(yè)的整個組織結構體系之內，融于企業(yè)意識理念和管理模式之中，是企業(yè)組成的主要因素，也是企業(yè)構成的資本之一。企業(yè)文化資本主要表現(xiàn)為形象性資本，如公司形象、公司品牌效應、員工著裝、員工精神風貌等；規(guī)范性資本，如公司管理制度、管理機制、行為規(guī)范等；氣質性資本，如企業(yè)共同的核心價值觀、企業(yè)使命感、企業(yè)社會責任意識、企業(yè)信譽度等三方面資本形式。其中，表達企業(yè)核心價值理念的氣質性資本是企業(yè)文化資本的核心。企業(yè)文化資本的形成既是貨幣形式投資的結果，也是思想意識重塑的結果。如通過各種培訓、教育和有關文體活動來建立文化思維秩序和規(guī)范、設計企業(yè)形象等，以形成組織的主導價值觀；通過領導風格、領導的集中關注度等，以形成組織的日常觀念。文化資本直接影響組織核心理念、凝聚力和有效戰(zhàn)斗力的形成與發(fā)育，而且，還影響著組織戰(zhàn)略的制定與實施、組織結構正常運行以及組織結構效能的有效發(fā)揮。

從文化資本對企業(yè)發(fā)展的經濟意義角度看，企業(yè)卓越的文化價值必然造就誠信合作、有進取精神、有創(chuàng)新意識的員工；而且在同質化的文化環(huán)境中，人與人之間的溝通、交易成本會減少，企業(yè)經營風險會相對降低。企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展有期可圖。從經濟發(fā)展的實踐來看，當代世界性的文化氛圍日益顯著，不同文化之間的沖突與碰撞、摒棄與融合已是大勢所趨。隨著經濟全球化的不斷深入，企業(yè)正面臨來自各方的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)不僅僅局限于純粹的經濟因素，還來自于倫理文化領域。經濟的文化含量與文化的經濟價值有機滲透、交叉融合，已成為現(xiàn)代經濟發(fā)展的顯著特征和必然趨勢，源于經濟與文化的整合而形成的經濟文化力將是一種十分重要的經濟資源。

企業(yè)組織是一個復雜的社會綜合體，企業(yè)發(fā)展過程也是一個復雜的、動態(tài)的因果循環(huán)流程。企業(yè)制度、企業(yè)創(chuàng)新活力、企業(yè)人際信任機制、企業(yè)生態(tài)倫理文化等企業(yè)文化因子都不同程度、無時無刻不決定著企業(yè)的成敗、卓越與否。企業(yè)文化所表達的形象性資本、規(guī)范性資本、氣質性資本也正是企業(yè)發(fā)展過程復雜、動態(tài)的因果循環(huán)所需?，F(xiàn)代企業(yè)競爭的勝敗不僅取決于價格、質量甚至規(guī)模，而主要決定于企業(yè)文化資本的雄厚與否。企業(yè)發(fā)展只有借助于文化資本之優(yōu)勢，才能真正成為競爭中的強者。因此，企業(yè)文化不但是企業(yè)構成的資本之一，也是綜合構成企業(yè)的資本之源。

四、以企業(yè)文化創(chuàng)新構建我國企業(yè)社會資本

1、立足中國國情，繼承和弘揚中華民族優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化，汲取國外優(yōu)秀企業(yè)文化經驗，形成中國特色企業(yè)文化。其一，從傳統(tǒng)文化方面探究，中國的儒家文化源遠流長，其特別注重以人為本的哲學思想，重視人性、人際關系和處世之道等問題的研究，凸顯“人”的價值。這種以人為本的思想傳統(tǒng)為構筑現(xiàn)代企業(yè)文化提供了最基本的價值導向，與國外企業(yè)文化建設中人本管理理念不謀而合。因此，創(chuàng)建中國特色企業(yè)文化，應先繼承這筆文化遺產，并使之完成現(xiàn)代性的轉化，發(fā)揮其積極作用。其二，從時代性、個性化角度，企業(yè)文化是滲透在企業(yè)制度和發(fā)展戰(zhàn)略中的，與企業(yè)發(fā)展和時代背景相互融合，沒有統(tǒng)一標準的模式。正是這種難以模仿、具有獨特性的創(chuàng)新型優(yōu)秀文化，才是核心競爭力的實質。因此，那種粗略地模仿先進企業(yè)的企業(yè)文化，只能是偽企業(yè)文化，不可能真正發(fā)揮其原有的基本價值，當然也不可能構成企業(yè)社會資本。

2、重視制度的影響，完善制度的建立。制度包括正式制度和非正式制度。正式制度是人們有意識建立起來的并以正式方式加以確定的各種制度安排；非正式制度是指人們在長期的社會生活中逐步形成的習慣習俗、倫理道德、文化傳統(tǒng)、價值觀念及意識形態(tài)等對人們行為產生非正式約束的規(guī)則，是那些對人的行為不成文的限制。企業(yè)文化體現(xiàn)在正式制度中，但更多是表現(xiàn)在非正式制度中。正式制度和非正式制度之間是相互影響、相互依存、相互補充的。任何正式制度作用的有效發(fā)揮，都離不開一定的非正式制度的輔助作用，即人們觀念上的約束才能使正式制度發(fā)揮作用，才能形成有效的社會約束體系。因此，企業(yè)文化創(chuàng)新與企業(yè)制度建設是密不可分的。企業(yè)必須使正式制度更科學化、合理化和規(guī)范化，認識和重視非正式制度的影響，引導非正式制度符合企業(yè)核心目標，通過制度創(chuàng)新，為構建企業(yè)社會資本提供重要的保障。

3、建立學習型組織，為中國企業(yè)改革實踐提供持久動力。知識經濟的來臨、經濟全球化的加速，迫使所有企業(yè)必須成為一個具有極強創(chuàng)新能力的學習型組織。因此，企業(yè)文化建設的一個重要方向是使企業(yè)成為一個具有學習能力的創(chuàng)新團隊。學習型組織的管理理念在構建企業(yè)社會資本方面具有非常重要的地位和作用。學習型組織能夠改變組織的思維和行動方式，適應變化中的種種條件，做以前所未能夠做的事情，持續(xù)擴展組織創(chuàng)造未來的能力，創(chuàng)造一種人們能夠不斷學會如何在一起共同學習的環(huán)境。這種學習能力還包括對知識、溝通、文化、系統(tǒng)和道德等因素的整合能力。簡言之，學習型組織是指善于獲取、創(chuàng)造、轉移知識，并以新知識、新見解為指導，勇于修正自己行為的一種組織。創(chuàng)建學習型組織，是使企業(yè)擁有持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要途徑。企業(yè)員工通過組織的學習，能夠自我超越，改善心智模式，創(chuàng)新企業(yè)文化，構建企業(yè)社會資本。

4、強化權利和義務，營造企業(yè)公民文化。企業(yè)社會資本是基于公民參與的社會網(wǎng)絡。也就是說企業(yè)員工的主人翁責任感是來自于他們企業(yè)公民身份的確定以及他們共同的理想和價值觀。企業(yè)公民身份包含三種權利：民事權利（civil rights），即與企業(yè)財產、個人自由和正義聯(lián)系在一起的個人權利；政治權利（political rights），主要是企業(yè)及其個人參與政治的權利；以及社會權利（social rights），具體包括平等交往。在權威的科層組織，企業(yè)網(wǎng)絡具有交往范圍狹小、交往不對等性和交往的非自愿性三個特征。在公民社會里，只有經過當事人商討、權衡程序所形成的決斷才具有合法性，一切有價值的理念要想贏得公眾，就要靠其無與倫比的競爭力，而不是靠任何與尊重公眾的自主意志之原則相違背的強制性手段。無論企業(yè)內部溝通還是企業(yè)外部交往，人的許多行為準則是受契約性關系制約的，契約包括法定契約與習俗契約、公證契約與隱含契約、既成契約與增生契約等，各種契約都是權利與義務、自由與約束的統(tǒng)一?？茖咏M織強調強制性，網(wǎng)絡組織依賴契約自由和自愿。權利與義務的統(tǒng)一。充分尊重企業(yè)公民的權利是現(xiàn)代社會最為明顯的特征。臣民社會是義務本位的社會，強調人的忠誠和貢獻；公民社會是以人為本，強調權利與義務的統(tǒng)一，而做到這一點需要落實企業(yè)及其成員應有的各項權利，同時也要通過各項規(guī)章制度要求企業(yè)及其成員具有自律意識、責任意識。

5、制定企業(yè)文化評估標準，保存文化管理文檔，持續(xù)追蹤企業(yè)文化建設質量，建立文化評估與企業(yè)經營成果的聯(lián)系。企業(yè)文化建設有其相應的科學研究方法，可以用科學的方法加以測量。對企業(yè)文化的檢驗標準方法眾多，如社會調查法、心理學的指標與方法、職工滿意度量表、統(tǒng)計法、群體行為分析法、訪談法及個案追蹤分析等。無論采取何種方法或方法組合，最關鍵的是適合企業(yè)員工和管理人員的接納程度。通過科學的方法評估企業(yè)員工的文化價值水平，對員工的思維方式、行為方式進行改善，達到其他管理手段所達不到的效果。將文化評估與企業(yè)經營成果建立聯(lián)系，運用文化評估確定企業(yè)業(yè)績改進的潛力，變消極因素為積極因素，保證經營業(yè)績改進的有效性。因此要建立標準的文化管理文檔，持續(xù)追蹤文化改進過程。

6、改革組織結構，強化內部網(wǎng)絡。企業(yè)社會資本包括外部社會資本和內部社會資本。企業(yè)外部社會資本來自于企業(yè)外部網(wǎng)絡，如戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬企業(yè)等，而企業(yè)內部社會資本則源于內部良好的溝通網(wǎng)絡。就目前我國企業(yè)而言，制約企業(yè)內部社會資本的客觀因素主要是作為企業(yè)內部社會資本載體的科層組織。首先，科層組織結構縱向信息傳遞的特征，使員工之問缺乏橫向的信息交流，阻礙了員工之問互信合作機制的建立。因此，企業(yè)應將“金字塔”式的組織結構扁平化，即減少組織層次，增加橫向聯(lián)結，擴大員工之問的信息交流，從而強化員工之間的互信合作。其次，科層組織所依靠的是行政權威的強制力，不利于員工自覺性和積極性的發(fā)揮。扁平化、網(wǎng)絡化的組織結構，靠的是任務、責任、目標和利益等內在驅動因素，通過使員工獲得內在報酬方式來達到激勵效果。

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第8篇：企業(yè)文化評估制度范文

現(xiàn)代社會中，我們經常聽到企業(yè)文化一詞，然而究竟什么是企業(yè)文化？企業(yè)文化對于公司又有著怎樣的作用呢？人力資源與企業(yè)文化又有怎樣的關系呢？

企業(yè)文化是組織成員的共同的價值體系，在每個企業(yè)，會因企業(yè)的歷史、領導者風格，企業(yè)的愿景和所提倡的共同價值觀以及企業(yè)中員工個體的不同而不同。良好企業(yè)文化在企業(yè)中起著導向、凝聚和規(guī)范的作用，是企業(yè)發(fā)展的催化劑和紐帶。

在當今社會中，每個企業(yè)都會為自己的發(fā)展制定共同的愿景和價值觀，然而，這是不是就自然而然地成為了企業(yè)的文化呢，是否能夠成為員工共同的行為價值標準呢？答案顯然是否定的。

企業(yè)的愿景和價值觀不能成為企業(yè)員工共同的行為價值標準，不能成為企業(yè)文化的原因很多，這其中可能是因為歷史的原因，可能是公司行為規(guī)范的原因，也可能是公司中員工本身的原因，作為公司的人力資源部門，我們所可以做的又是什么呢？

從傳統(tǒng)的意義上說，人力資源工作主要在于薪資福利管理、工作分析、人員招聘匹配、績效評估、員工職業(yè)生涯規(guī)劃以及人事管理政策的制定和執(zhí)行，那么，這些工作的目的又是什么呢？新經濟激烈競爭的環(huán)境要求人力資源成為企業(yè)變革的推動者和戰(zhàn)略合作伙伴，人力資源管理也更加注重人性化管理和員工個人的發(fā)展，那么，人力資源部應該怎樣做才能適合這些變化的要求呢？現(xiàn)代人力資源工作的核心究竟又是什么呢？

人力資源是企業(yè)與員工之間的橋梁，優(yōu)秀的員工才是企業(yè)真正發(fā)展的動力所在，如何在組織內部建立與企業(yè)的愿景和價值觀所一致的企業(yè)文化，使其成為員工行動的動力和共同的價值體系，才是當今人力資源工作的目的所在。良好的企業(yè)文化是管理制度的升華，它將外在的制度的約束變?yōu)閮仍诘淖杂X的行為。而其它一切人力資源的管理事務，如良好的薪資福利、績效評估和保留優(yōu)秀人才體系都是為此目的服務的。

第9篇：企業(yè)文化評估制度范文

摘要企業(yè)內部控制作為公司治理的關鍵環(huán)節(jié)和經營管理的重要舉措，對于抑制或防止財務舞弊和會計造假案件的發(fā)生具有舉足輕重的作用。在我國，盡管大多數(shù)企業(yè)都己建立了內部控制系統(tǒng)，但效果并不理想，存在的問題主要有：內部控制環(huán)境基礎薄弱、風險評估重視不夠、企業(yè)內部激勵機制不健全、內部控制措施設計不全面、信息溝通不暢、監(jiān)督檢查不力等主要問題。因此本文針對我國企業(yè)內部控制出現(xiàn)的問題，提出了相應的解決措施。

關鍵詞企業(yè)內部控制治理結構

從2l世紀開始，內部控制和公司治理已經成為最近幾十年國內外經濟、管理領域內來最熱門的話題之一。在新形勢下，加強企業(yè)的內部控制，不但是我國經濟社會發(fā)展的迫切需要，也是新形勢下相關監(jiān)管部門落實科學發(fā)展觀、服務企業(yè)改革與發(fā)展的重要條件。因此，本研究對于加強企業(yè)的內部控制管理，完善我國公司治理機制具有重要的意義。

一、 我國企業(yè)內部控制的現(xiàn)狀分析

（一）內部控制環(huán)境基礎薄弱

公司治理存在缺陷。中國社會科學院公司治理中心的{2006年度中國上市公司100強公司治理評價報告》中，把在《財富》雜志根據(jù)年收入排列的中國上市公司100強作為其評價對象。評價結果顯示，中國上市公司100強的公司治理仍處于中等水平，和世界其他大型企業(yè)的治理水平相去甚遠。

企業(yè)文化建設滯后。企業(yè)文化主要包括企業(yè)的整體價值觀，高級管理人員的管理理念、經營風格與職業(yè)操守，員工的行為守則等。對于內部控制而言，企業(yè)文化是克服內部控制局限性，獲得內部控制高效執(zhí)行的先決條件，有以良好的企業(yè)文化為基礎的內部控制，才能有效地解決制度失靈產生的問題。但是，我國很多企業(yè)并沒有形成自己的文化，即使規(guī)定出各種規(guī)章制度來，由于沒有形成良好的執(zhí)行氛圍，沒有很好地將企業(yè)制度與文化、習慣、行為標準很好的結合起來，使得企業(yè)建立的內部控制制度執(zhí)行不到位。事實證明，沒有企業(yè)文化作支撐，內部控制難以得到有效、高效執(zhí)行。

（二）輕視風險評估

風險評估是指及時識別、科學分析影響企業(yè)內部控制目標實現(xiàn)的各種不確定因素并采取應對策略的過程。不同的企業(yè)、同一企業(yè)在不同的時期以及同一企業(yè)內部不同的內部環(huán)境、業(yè)務層面和工作環(huán)節(jié)，可能面臨不同的風險，企業(yè)應當按照立足實際、突出重點、體現(xiàn)差異、適應變化的原則，有針對性地開展風險評估。然而我國大部分企業(yè)的管理者風險意識淡薄，我國企業(yè)管理層在風險評估中存在不少的問題。

（三）會計控制相同虛設

會計控制中職責分離和相互牽制是內部控制程序的基本構成。我國企業(yè)內部控制中多注重企業(yè)會計控制程序的建立，認為會計核算過程分工就是內部控制，縮小了內部控制的概念，未將預算程序、審批程序等納入內部控制的設計框架中。我國會計控制未能做出合理的內部控制設計，形成部分行業(yè)控制風險較高，舞弊屢屢發(fā)生的現(xiàn)象。

（四）監(jiān)督與檢查乏力

企業(yè)內部控制是一個過程，這個過程系通過納入管理過程的大量制度及活動實現(xiàn)的。要確保內部控制制度切實執(zhí)行且執(zhí)行的效果良好、內部控制系統(tǒng)能夠隨時適應新情況等，內部控制必須被監(jiān)督。可是在大多數(shù)企業(yè)中，內部審計形同虛設，任何事情都是總經理說了算，屬下全無發(fā)言權。內部監(jiān)督極度缺乏。

二、 我國企業(yè)內部控制建設的相應對策

（一）改善內部控制環(huán)境

內部環(huán)境是實施內部控制的基礎，是內部控制建設的關鍵。針對我國當前的內部控制環(huán)境存在的問題，著重要解決公司治理結構、企業(yè)文化建設、內部審計機構設置等重要問題。我國企業(yè)要重點完善公司的治理結構，加強董事會的建設完善高管激勵機制，提高內部控制效率，加強審計委員會建設，從監(jiān)事會層面完善內部控制系統(tǒng)；要構建實現(xiàn)自我導控的企業(yè)文化；提高管理者的素質。

（二）制定規(guī)范的控制措施

正式內部控制制度主要指企業(yè)參照相應的內部控制規(guī)范，結合自身特點建立起來的一整套內部控制的程序、措施、方法等形成書面文件的制度體系，通常具有強制性的特點，要求組織成員遵守?？刂拼胧┩ǔ０氊煼止た刂?、授權控制、審核批準控制、預算控制、財產保護控制、會計系統(tǒng)控制、內部報告控制、經濟活動分析控制、績效考評控制、信息技術控制等。

（三）加強企業(yè)的風險管理

隨著經濟全球化與信息技術的發(fā)展，企業(yè)所面臨的經濟環(huán)境日趨復雜多變，各種各樣的風險與危機也隨時發(fā)生或出現(xiàn)，如何管理和控制風險成為企業(yè)內部控制的重要內容之一。我國企業(yè)必須加強以下幾方面的建設：(1)實施風險權限管理，將經濟活動嚴格限制在規(guī)定的風險范圍內；(2)建立風險控制責任制度與風險預警系統(tǒng)；(3)開展風險識別。對各類風險進行認識和正確的鑒別，為避免和控制重大風險提供依據(jù)；(4)制定項目和資金的風險評估制度；(5)建立風險報告制度，就風險識別、風險評估、風險分析的結果向企業(yè)的管理層提交專門報告。

（四）建立規(guī)范的激勵和約束機制

我國企業(yè)要建立合理有效的激勵機制，加強內部審計的監(jiān)督作用，充分利用外部監(jiān)督。同時，政府應加大經濟、政治體制改革力度，通過立法使各種外部監(jiān)督運作起來，定期對企業(yè)內部控制的建立和執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查。同時，對嚴重違法違規(guī)的企業(yè)要加大處罰力度。

參考文獻：