工程項目內(nèi)部承包精選(九篇)

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第1篇：工程項目內(nèi)部承包范文

2021年城市內(nèi)澇治理項目申報工作的補充通知

 

各省、自治區(qū)、直轄市、計劃單列市及新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團發(fā)展改革委：

為抓緊做好2021年城市內(nèi)澇治理項目中央預(yù)算內(nèi)投資計劃申報工作，我們之前印發(fā)了《國家發(fā)展改革委辦公廳 住房城鄉(xiāng)建設(shè)部辦公廳關(guān)于編制城市內(nèi)澇治理系統(tǒng)化實施方案和2021年城市內(nèi)澇治理項目中央預(yù)算內(nèi)投資計劃的通知》（發(fā)改辦投資〔2021〕261號）（以下簡稱《通知》），現(xiàn)將有關(guān)事項補充通知如下：

一、投資計劃申報要求

（一）防范地方政府隱性債務(wù)風(fēng)險。申報文件應(yīng)注明“經(jīng)認(rèn)真審核，所報投資計劃符合我?。▍^(qū)、市）財政承受能力和政府投資能力，不會造成地方政府隱性債務(wù)”，否則需重新申報。

（二）嚴(yán)格審核申報項目。各地應(yīng)對照正在編制的城市內(nèi)澇治理系統(tǒng)化實施方案，加強項目審核把關(guān)，前期工作不成熟、無法按時開工的項目（原則上應(yīng)于9月底前開工）不得納入需求范圍，地方建設(shè)資金不落實的項目不得納入，項目單位被列入嚴(yán)重失信主體名單的不得納入等。

（三）壓實“兩個責(zé)任”。納入的項目必須逐一填寫項目單位及項目責(zé)任人，日常監(jiān)管直接責(zé)任單位及監(jiān)管責(zé)任人，責(zé)任人必須是單位相關(guān)負(fù)責(zé)同志。

（四）及時推送項目。請按照切塊主項目方式，通過在線審批監(jiān)管平臺（重大項目庫）以“XX?。▍^(qū)、市）2021年第二批（城市）排水設(shè)施建設(shè)”為項目名稱推送至投資司城建處。填報項目的相關(guān)數(shù)據(jù)應(yīng)與申請文件保持一致。

二、加強績效管理，填報績效目標(biāo)

排水設(shè)施建設(shè)中央預(yù)算內(nèi)投資專項的績效目標(biāo)分為總體目標(biāo)和績效指標(biāo)兩個部分。各地方要制定與申報投資規(guī)模相匹配的城市內(nèi)澇治理2021年投資績效目標(biāo)，強化以效果為導(dǎo)向的績效考核?？冃繕?biāo)表應(yīng)與申報文件一并報送。

三、嚴(yán)格項目把關(guān)

請各地方按《通知》要求，商住房城鄉(xiāng)建設(shè)部門盡快開展項目審核工作，形成2021年中央預(yù)算內(nèi)投資擬支持城市內(nèi)澇治理項目清單。請將審核相關(guān)情況說明及審核情況表（詳見本通知附件），于2021年4月26日前蓋章以便函形式報投資司（城建處）。蓋章部門對內(nèi)容真實性負(fù)責(zé)。

附件1：XX省（區(qū)、市）排水設(shè)施建設(shè)2021年中央預(yù)算內(nèi)擬支持城市內(nèi)澇治理項目審核情況表

附件2：城市基本情況表

 

                                國家發(fā)展改革委

                                固定資產(chǎn)投資司

第2篇：工程項目內(nèi)部承包范文

關(guān)鍵詞：建筑工程 風(fēng)險評估 風(fēng)險管理

一、引言

現(xiàn)代建筑工程項目是一種復(fù)雜性、綜合性的活動，項目承包及項目實施過程中會出現(xiàn)各種各樣的風(fēng)險。對于建筑企業(yè)來說，如何有效的建立有效的建筑工程項目承包風(fēng)險管理體系，對于防范項目風(fēng)險、保障工程項目實施順利進行有著極其重要的意義。

二、建筑工程項目承包風(fēng)險分析

建筑工程項目承包過程中存在各種各樣的風(fēng)險，劃分依據(jù)也存在較大的差異，從建筑工程項目自身的特點出發(fā)，我們可以將建筑工程項目劃分為兩種，第一種是項目內(nèi)部的風(fēng)險，第二種是項目外部的風(fēng)險。其中項目內(nèi)部的風(fēng)險主要是指由于工程項目自身的不確定性所引起的風(fēng)險，能夠?qū)こ添椖康倪M度、成本及項目目標(biāo)產(chǎn)生影響。我們可將這種風(fēng)險按照技術(shù)性和非技術(shù)性指標(biāo)劃分為技術(shù)風(fēng)險和非技術(shù)風(fēng)險。

1.技術(shù)風(fēng)險是指由于業(yè)主或者承包商在相關(guān)技術(shù)不足或者技術(shù)條件不確定等因素對工程項目產(chǎn)生的損失。例如在工程方案選擇失誤、設(shè)計上的缺陷、工藝不達標(biāo)、操作不當(dāng)、安全措施不足、新技術(shù)應(yīng)用失敗等方面產(chǎn)生的風(fēng)險。技術(shù)風(fēng)險大多屬于可控風(fēng)險，通過事前控制風(fēng)險可以有效的降低風(fēng)險，但是對于有的建筑工程項目，由于項目周期過長，這種技術(shù)上的風(fēng)險也會隨之增加。

2.在工程項目承包過程中，最為普遍也最容易造成嚴(yán)重后果的影響多來自于非技術(shù)風(fēng)險。進行分類后可以歸納為管理風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、政治風(fēng)險、自然風(fēng)險。

（1）管理風(fēng)險

管理風(fēng)險主要是在項目活動的管理過程中出現(xiàn)的風(fēng)險，在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等方面都會出現(xiàn)風(fēng)險，例如在目標(biāo)方面，例如在進度管理的過程中，進度目標(biāo)設(shè)計不當(dāng)，或者項目目標(biāo)設(shè)定不當(dāng)?shù)?；在組織方面，缺乏組織經(jīng)驗，組織架構(gòu)不合理，組織內(nèi)部配合不協(xié)調(diào)，或者員工的能力素質(zhì)不達標(biāo)，造成設(shè)計、操作、監(jiān)管、安全防御等方面的失誤，帶來很大的風(fēng)險；在控制方面，成本控制不當(dāng)導(dǎo)致工期延長、物料采購質(zhì)量不達標(biāo)等。同時管理風(fēng)險也出現(xiàn)與業(yè)主對承包商的管理，例如業(yè)主經(jīng)驗不足，簽訂合同對于承包商的約束力不足，導(dǎo)致工程項目出現(xiàn)諸多問題等，或者承包商毀約的風(fēng)險加大，甚至出現(xiàn)轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象等。對于承包商而言，也會出現(xiàn)管理上的風(fēng)險，例如在物資的管理風(fēng)險上，雖然有時業(yè)主會負(fù)責(zé)物資的采購，但是管理和使用會交付給承包商，物資管理不當(dāng)造成的設(shè)備損耗、物料利用率低下等問題會給工程帶來極大的風(fēng)險。

（2）經(jīng)濟風(fēng)險是指外部的宏觀經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)造成的潛在影響，并不是企業(yè)在資金上的風(fēng)險，經(jīng)濟風(fēng)險會對各個行業(yè)產(chǎn)生或大或小的風(fēng)險，主要是由于國家經(jīng)濟發(fā)展形勢或者是世界經(jīng)濟發(fā)展形勢出現(xiàn)變化，例如經(jīng)濟危機或者金融危機、通貨膨脹及匯率的大幅波動等，例如由于市場價格波動造成原材料的價格上漲；除此之外，有的行業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的經(jīng)濟風(fēng)險會只對行業(yè)內(nèi)部的企業(yè)產(chǎn)生風(fēng)險，例如國家房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展遇冷，導(dǎo)致建筑項目的減少，同時會對建筑市場內(nèi)部的工資水平、原材料供給產(chǎn)生影響。同時房地產(chǎn)所衍生的金融行業(yè)也極易受到經(jīng)濟危機的影響，或者外部的投資環(huán)境惡化等風(fēng)險，尤其是針對周期特別長的建筑工程項目，受到的經(jīng)濟風(fēng)險會更大，會導(dǎo)致工程延期、投資回報率降低，嚴(yán)重了會造成工程項目目標(biāo)的不可實現(xiàn)，使得業(yè)主遭受巨大的損失。

（3）政治風(fēng)險是指由國家政治引起的各種風(fēng)險，通常有政府對建筑行業(yè)干預(yù)的變化，對建筑行業(yè)法律法規(guī)的變化等，例如國家對建筑原材料各項指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的提升就會對原材料采購成本產(chǎn)生極大的影響，由于拆遷政策的轉(zhuǎn)變導(dǎo)致居民安置成本會大幅上升等。另外國家政治風(fēng)險也包括戰(zhàn)爭等極端因素帶來的風(fēng)險，往往會對建筑工程項目產(chǎn)生毀滅性的打擊，例如業(yè)主國際投資的建筑工程項目。

（4）自然風(fēng)險一般是指非人為的風(fēng)險，建筑工程項目受到各種外界客觀存在的由自然環(huán)境變化導(dǎo)致的風(fēng)險，一般由不利于工程項目的氣象活動、自然災(zāi)害、地理因素等組成例如在自然災(zāi)害中，由各種地震、洪水等導(dǎo)致的風(fēng)險會對工程項目產(chǎn)生毀滅性的打擊等。通常自然環(huán)境引起的風(fēng)險是不可控的，但是可以通過人為的識別進行提前預(yù)防，來有效的降低由于自然環(huán)境惡化帶來的損失。

對于建筑工程項目，會遇到各種各樣的風(fēng)險，一方面要求業(yè)主和承包商建立完善的風(fēng)險識別機制，另一方面還需要通過有效地控制手段盡量的降低風(fēng)險，保證工程項目的順利進行。

三、風(fēng)險的識別

風(fēng)險識別是風(fēng)險管理過程中的重要一環(huán)，只有進行正確的風(fēng)險識別，才能進行有效的風(fēng)險評估，并針對評估結(jié)果進行相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對機制。傳統(tǒng)的風(fēng)險識別方法主要有情景分析法、頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法等專家討論的形式，也有檢查表法、SWOT分析法及流程圖法等常規(guī)性的識別方法。不同的建筑工程項目面臨的實際施工場景也不同，因此存在的風(fēng)險也不相同，對于風(fēng)險識別方法的選擇也不同，識別的準(zhǔn)確率也會存在較大的差異，業(yè)主及承包商進行風(fēng)險識別的時候應(yīng)該謹(jǐn)慎選擇識別的方法，同時也要考慮風(fēng)險識別的成本，包括時間成本和資金成本，選擇最合適的風(fēng)險識別方法。

四、風(fēng)險的評估

風(fēng)險識別之后對風(fēng)險的大小及產(chǎn)生的影響進行分析，由于建筑工程項目存在的風(fēng)險種類不同，且會同時存在不同的風(fēng)險，有的可以進行量化，而有的則很難甚至無法量化，企業(yè)面臨的絕大多數(shù)風(fēng)險都是很難被可量化的，在進行風(fēng)險評估的時候應(yīng)該將主客觀評估相結(jié)合。當(dāng)業(yè)主或者承包商面臨容易量化的風(fēng)險時，可以根據(jù)以往的數(shù)據(jù)、資料等進行概率估計，例如概率樹等方法；當(dāng)摻雜不可量化的風(fēng)險，或者以往數(shù)據(jù)不足時時，可以對風(fēng)險進行經(jīng)驗估計，這里較為常用的方法是層次分析法。層次分析法的另外一個好處是不僅可以對存在的風(fēng)險進行較為準(zhǔn)確合理的概率預(yù)估，同時可以更為直觀的將各個風(fēng)險劃分成不同的層次，可以有效的輔助業(yè)主進行風(fēng)險規(guī)避決策或風(fēng)險抵御決策的制定。

本文選取了云南省某地區(qū)的一處超大型綠色建筑工程項目（以下簡稱X工程項目）進行了風(fēng)險管理分析，該建筑工程項目的總承包商下設(shè)項目部門后，將不同的施工項目分派給了7家不同的承包單位，項目周期為2.5年。首先通過德爾菲法進行了風(fēng)險識別，確定了該工程項目存在的風(fēng)險基本包括了以上敘述的幾類風(fēng)險，包含了技術(shù)風(fēng)險、管理風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、自然風(fēng)險，具體如表所示：

表1：X工程項目風(fēng)險列表

序號 風(fēng)險名稱

A1 工程方案設(shè)計風(fēng)險

A2 項目組織風(fēng)險

A3 成本控制風(fēng)險

A4 通貨膨脹風(fēng)險

A5 經(jīng)濟危機風(fēng)險

A6 自然災(zāi)害風(fēng)險

下面我們通過層次分析法進行風(fēng)險的評估，首先在每個風(fēng)險所處的領(lǐng)域找到若干相關(guān)的專家及總承包商、分包商的項目負(fù)責(zé)人，進行了專家問卷的調(diào)查，得出調(diào)查結(jié)果后，采用T.L.Saaty提出的1-9標(biāo)度法構(gòu)造判斷矩陣如下表所示：

表1：X工程項目風(fēng)險評估判斷矩陣

項目風(fēng)險 A1 A2 A3 A4 A5 A6

A1 1 0.303030 3.1 3 4.3 5.9

A2 3.3 1 3.6 3.5 4.4 6.8

A3 0.322581 0.277778 1 4.8 3 4.1

A4 0.333333 0.285714 0.208333 1 2 2.8

A5 0.232558 0.227273 0.333333 0.5 1 2.4

A6 0.169492 0.147059 0.243902 0.357143 0.416667 1

關(guān)于每一項風(fēng)險權(quán)重的計算，這里采用比較常用的根法，計算步驟如下：

依據(jù)上表，取小數(shù)點后六位，構(gòu)造判斷矩陣如下：

將矩陣A的元素按行相乘，并將所得到的乘積分別開6次方，得到向量：

對該向量進行歸一化處理，得到向量：

計算判斷矩陣的最大特征根：

計算一致性指標(biāo)C.I. （consistency index）：

查找相應(yīng)的平均隨機性一致性指標(biāo)R.I. （random index）

表4.3 平均隨機一致性指標(biāo)表

矩陣階數(shù) 1 2 3 4 5 6 7 8

R.I. 0 0 0.52 0.89 1.12 1.26 1.36 1.41

符合一致性的要求，因此即為所求的權(quán)重。從權(quán)重結(jié)果可以看出，項目組織風(fēng)險最大，風(fēng)險概率達到了40%，其次是工程方案的設(shè)計風(fēng)險，然后是成本控制風(fēng)險，而發(fā)生通貨膨脹、經(jīng)濟危機和自然災(zāi)害的可能性較小。

五、風(fēng)險防范對策

對建筑工程項目風(fēng)險進行評估后，應(yīng)當(dāng)制定相應(yīng)的風(fēng)險防范對策，一般來說，根據(jù)風(fēng)險特點的不同，可以從三個方面進行風(fēng)險的防范，達到降低風(fēng)險的目的。

首先是風(fēng)險控制策略，是指針對那些相對可控的風(fēng)險，可以通過事前控制降低項目進行過程中的不確定性，例如原材料質(zhì)量不達標(biāo)，人員素質(zhì)不達標(biāo)等。通常這種風(fēng)險控制有著完善的風(fēng)險管理體系，對建筑企業(yè)的管理能力的要求也不是特別高。

其次是風(fēng)險自留策略，對于有些企業(yè)來說，有些風(fēng)險意味著高收益，主要是指的經(jīng)濟風(fēng)險，企業(yè)或多或少會存在財務(wù)風(fēng)險，一定程度內(nèi)的財務(wù)風(fēng)險帶來的財務(wù)杠桿效應(yīng)可以為企業(yè)帶來一定范圍內(nèi)的收益。風(fēng)險自留策略是一種主動性的帶有強烈計劃性的風(fēng)險防范策略，需要建筑企業(yè)的管理人員進行有效的合理的分析與評價，同時需要具備良好的財務(wù)管理意識。

最后是風(fēng)險轉(zhuǎn)移策略，主要是針對一些不可控的、能夠帶來潛在巨大損失的風(fēng)險，例如自然災(zāi)害等風(fēng)險，這種情況下，企業(yè)可以通過簽訂各類商業(yè)保險來將未來可能出現(xiàn)的風(fēng)險進行轉(zhuǎn)移，投保規(guī)模與風(fēng)險發(fā)生概率和造成的損失成正相關(guān)，尤其是出現(xiàn)人身傷亡及巨大損失時，保險公司會給予有效的補償，最大程度上降低建筑企業(yè)的損。

五、結(jié)論

我國的大部分建筑企業(yè)對于建筑工程項目承包風(fēng)險管理的理解過于單一，往往流于形式，實際的風(fēng)險管理實施過程中缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性，導(dǎo)致我國建筑工程項目的實施容易遭受由各種風(fēng)險造成的損失。文中風(fēng)險管理體系的分析有助于建筑企業(yè)深入理解風(fēng)險管理體系，提出的相應(yīng)的風(fēng)險防范對策對于降低工程項目成本、增加收益也有著較為實際的參考價值。

參考文獻

第3篇：工程項目內(nèi)部承包范文

【關(guān)鍵詞】大型工程項目；合同結(jié)構(gòu)模式；總包+指定分包模式；總包+內(nèi)部分包模式

大型工程項目通常具有建設(shè)周期長、標(biāo)底金額大、參建單位眾多和子項目之間接口復(fù)雜等特點。合同結(jié)構(gòu)就是是指建設(shè)單位和各個項目參與單位如設(shè)計單位、咨詢單位、施工單位、物資供應(yīng)單位等之間的合同關(guān)系, 以及這些單位相互之間的合同關(guān)系(如總包與分包、聯(lián)合體成員與成員之間的合同關(guān)系)。許多大型項目的管理實踐證明, 一個項目建設(shè)能否成功能否進行有效的投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理和組織協(xié)調(diào), 很大程度上取決于項目的合同結(jié)構(gòu)模式, 即承發(fā)包模式的選擇。我國目前工程項目管理過程中應(yīng)用較多的承發(fā)包模式主要有總包+指定分包模式、總包+內(nèi)部分包模式（即一包到底模式）、交鑰匙模式（即包設(shè)計包施工模式）、全獨立合同模式等。

1．總包+指定分包模式

總包+指定分包模式指總包由建設(shè)單位直接選定，各專業(yè)分包人及供應(yīng)商由建設(shè)單位主導(dǎo)選定?？偘魺o正當(dāng)理由，不得拒絕建設(shè)單位選定的分包人。從合同關(guān)系上來說，建設(shè)單位與總包之間直接簽署總包合同，指定分包合同由總承包人同由建設(shè)單位指定的各專業(yè)分包人及供應(yīng)商簽訂。采用此模式時，由總包承擔(dān)包括工期、質(zhì)量等除價格以外（但總包有責(zé)任協(xié)助建設(shè)單位控制各專業(yè)分包人及供應(yīng)商的價格）所有分包的合同責(zé)任。

總包+指定分包模式特點-招標(biāo)要求方面：在擴初階段，結(jié)構(gòu)及建筑的設(shè)計已初步完成，即可招標(biāo)總承包工程；各專業(yè)分包工程，包括幕墻、機電、電梯、弱電、精裝修、景觀綠化等工程，可按估算的指定金額放入總承包合同中，待專業(yè)工程設(shè)計完成后再進行指定分包工程的招投標(biāo)?？煽s短開工前招投標(biāo)準(zhǔn)備工作的時間。優(yōu)缺點方面：由建設(shè)單位直接選定施工總包和各專業(yè)分包。有較大的自，也有利于分包工程造價的控制；建設(shè)單位無需親自對各分包進行管理而是通過總包對各分包進行管理?？沙浞职l(fā)揮總包的管理能力及動員的能力。建設(shè)單位無需直接面對各指定分包，減少管理上的繁瑣工作。但總包將收取分包工程造價約為2%（具體費用由待競標(biāo)后決定）的照管、配合及協(xié)調(diào)費用；由于總包已經(jīng)承擔(dān)主要的土建工作，對現(xiàn)場資源的分配及各分包的管理、協(xié)調(diào)較為有效；在指定分包招投標(biāo)階段由建設(shè)單位直接控制各專業(yè)分包的品質(zhì)等級及價格。責(zé)任及風(fēng)險方面：由總包承擔(dān)整個工程施工過程中的合同責(zé)任；建設(shè)單位直接選定專業(yè)分包，故專業(yè)分包與總包工作界面由建設(shè)單位劃分，可能存在界面風(fēng)險。通過大量的合同實例，有經(jīng)驗的合同管理者可以減少此等情況的發(fā)生；各專業(yè)分包由建設(shè)單位主導(dǎo)選定，若出現(xiàn)重大的問題。建設(shè)單位往往需牽涉入總包對指定分包的管理；專業(yè)分包合同金額不構(gòu)成總包直接合同金額的一部分，故若從總包合同金額中扣除全部或部分，總包不會提出利潤的索賠。

2.總包+內(nèi)部分包模式

總包+內(nèi)部分包模式指總承包人由建設(shè)單位選定，各專業(yè)分包人及供應(yīng)商作為總包的內(nèi)部分包一起參與總包的投標(biāo)，具體的分包單位由總包主導(dǎo)選定。從合同關(guān)系上來說，建設(shè)單位與總包之間直接簽署總包合同，總承包人同各專業(yè)分包人及供應(yīng)商簽訂內(nèi)部分包合同。采用此模式時，建設(shè)單位只需選定總包，由總包承擔(dān)所有分包的合同風(fēng)險，建設(shè)單位可參與選定各分包。

總包+內(nèi)部分包模式特點:招標(biāo)要求方面：工程包括結(jié)構(gòu)、建筑及所有各專業(yè)工程，如幕墻、機電、電梯、弱電、精裝修、景觀綠化等工程的設(shè)計完成后方可進行招投標(biāo)。開工前招投標(biāo)準(zhǔn)備工作的時間較長；總包自行選定各專業(yè)內(nèi)部分包后參與總包的投標(biāo)。優(yōu)缺點方面：由總包選定各專業(yè)分包，建設(shè)單位可參與選定各分包。管理簡單但自不足，不利于分包工程造價的控制；建設(shè)單位僅對總包進行管理,不面對各內(nèi)部分包，管理簡單。但總包對內(nèi)部分包的照管、配合及協(xié)調(diào)費用不透明；由于總包承擔(dān)所有工作，對現(xiàn)場資源的分配、管理、協(xié)調(diào)更為有效；各專業(yè)分包的由總包主導(dǎo)選定，建設(shè)單位無法控制專業(yè)分包的優(yōu)劣，分包工程價格亦不透明。責(zé)任及風(fēng)險方面：由總包承擔(dān)整個工程施工過程中的合同責(zé)任；專業(yè)分包由總包直接選定，故專業(yè)分包與總包工作界面由其自行劃分。建設(shè)單位無界面風(fēng)險；各專業(yè)分包由總包主導(dǎo)選定，若出現(xiàn)重大的問題。建設(shè)單位無需牽涉入總包對內(nèi)部分包的管理；專業(yè)分包合同金額構(gòu)成總包直接合同金額的一部分，故若從總包合同金額中扣除全部或部分，總包將提出利潤的索賠。

3.交鑰匙模式

交鑰匙模式指建設(shè)單位選定一家承包人，該承包人一攬子承擔(dān)工程從設(shè)計到施工全過程的合同模式。采用此模式對建設(shè)單位的項目管理要求最低，但它僅適用于設(shè)計要求不高、規(guī)模較小、功能單一的項目，例如廠房、倉庫等。

4.全獨立合同模式

全獨立合同模式指所有合同均由建設(shè)單位直接同承包人簽署。各承包人之間合約關(guān)系平行，由建設(shè)單位承擔(dān)各承包人之間的協(xié)調(diào)、照管工作。采用此模式對建設(shè)單位的項目管理的資源配備要求相當(dāng)高，所以它在較小規(guī)模、功能單一的項目，例如住宅項目上采用較多。

5.結(jié)論和建議

在目前的大型工程開發(fā)項目中, 應(yīng)用的較多的就是以上四種合同結(jié)構(gòu)模式, 在選擇具體的模式時, 要充分考慮項目的復(fù)雜程度、項目實施戰(zhàn)略、項目目標(biāo)等, 同時, 融資情況、工期、不明確的問題、業(yè)主方技術(shù)及管理能力, 特別是管理模式對項目的適應(yīng)性, 都是需要考慮的因素。隨著我國建筑業(yè)的發(fā)展和建筑市場的完善, 我國建筑市場將更加國際化, 項目采購方式單一、合同條件單一的局面必將被打破, 并逐步形成與國際接軌的項目采購方式與管理模式。國際市場條件下, 建設(shè)市場要求工程建設(shè)總承包化, 工程項目管理的范圍和難度將會加大, 合同是項目管理的約束條件, 同時又是項目管理的目標(biāo)來源, 建立一種市場條件下的專業(yè)服務(wù)體系, 并且建立與之配套的合同模式, 改變我國項目管理大而全的格局, 使我國的工程項目管理更加規(guī)范化、科學(xué)化、完善化, 適應(yīng)市場經(jīng)濟和國際化的需要。通過努力, 形成建設(shè)總承包化、項目管理多元化市場機制。

【參考文獻】

第4篇：工程項目內(nèi)部承包范文

摘要：由于推行工程項目管理的時間不同，對項目施工的認(rèn)知程度也不盡一致。本文在明確工程項目管理相關(guān)概念的基礎(chǔ)上，分析了常用的工程項目管理模式，并進一步探討了改善建筑工程項目管理的措施。

改革開放以來，我國建筑行業(yè)始終走在改革的前沿，建筑工程管理體系日趨完善，管理模式也逐步更新。但令人遺憾的是，地域的差異和投資多元化的緣故，我國建筑工程項目管理模式的共存和并行，但由于各種模式的適用范圍以及內(nèi)在的管理要求差異，對建筑施工企業(yè)適應(yīng)多種模式的施工管理能力提出了更高的要求。

關(guān)鍵詞 ；建筑工程 項目管理建議措施

中圖分類號： TU198 文獻標(biāo)識碼： A 1基本概念界定1.1工程項目管理的定義工程項目管理是一門較為年輕的學(xué)科，是管理科學(xué)在項目領(lǐng)域的應(yīng)用和發(fā)展。所謂工程項目管理，就是為了使工程項目在一定的約束條件下實現(xiàn)預(yù)期的各種目標(biāo)，而對項目所進行的全過程的所有諸如決策與計劃、組織與指揮、控制與協(xié)調(diào)等一系列工作的總和。其主要內(nèi)容進行了歸納：即項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理和項目采購管理共計九個方面。1.2建筑企業(yè)的管理特點由于建筑產(chǎn)品和施工生產(chǎn)的特殊性，建筑企業(yè)在管理上同其它企業(yè)相比有較大的不同點，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：（l）投標(biāo)承包方式的競爭性。根據(jù)我國建筑法的規(guī)定，建筑施工企業(yè)一般都是通過投標(biāo)競爭的方式來承攬業(yè)務(wù)。中標(biāo)后再通過簽訂工程施工承包合同，來確定彼此的經(jīng)濟與法律關(guān)系。但由于建筑企業(yè)的進入壁壘低，施工企業(yè)眾多，競爭非常激烈，大多數(shù)企業(yè)只能依靠低價競標(biāo)方式來取得業(yè)務(wù)。（2）生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的不穩(wěn)定性。采用競標(biāo)方式承攬業(yè)務(wù)的不確定性導(dǎo)致了建筑企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)任務(wù)的不穩(wěn)定性，從某一個具體項目看，企業(yè)能否中標(biāo)，一方面與企業(yè)的業(yè)績、技術(shù)、管理、資金等綜合實力密切相關(guān)，也與投標(biāo)策略、掌握的市場信息有很大關(guān)系，具體項目的中標(biāo)具有很大的偶然性。（3）管理環(huán)境的多變性。這里的環(huán)境有兩層含義：一是指作業(yè)環(huán)境方面，建筑施工大多為露天作業(yè)，作業(yè)條件較差，受天氣、氣候、地質(zhì)、水文的影響較大。二是指管理方式的環(huán)境方面，不同的投資主體，多變的項目管理模式、不同地方的政策都使得管理環(huán)境復(fù)雜多變。2常用的工程項目管理模式分析我國的工程項目管理是在計劃經(jīng)濟體制下發(fā)展起來的，隨著市場經(jīng)濟體制的建立，至今已基本完成了與國際接軌的任務(wù)，但由于地域的差異以及投資多元化的緣故，現(xiàn)階段國內(nèi)建筑市場仍是多種模式并行的狀況，常用的是以下幾種主要模式。2.1工程建設(shè)分階段招標(biāo)管理模式該模式主要由業(yè)主、咨詢和設(shè)計單位、承包商（施工企業(yè)）三方參與。業(yè)主分別與設(shè)計單位和承包商簽訂合同，確定彼此的經(jīng)濟與法律關(guān)系。與此同時，根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定實行工程監(jiān)理制度，對工程投資、質(zhì)量和進度加以控制。這種模式中，業(yè)主主要負(fù)責(zé)建設(shè)工程的行政領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)系協(xié)調(diào)和建設(shè)中有關(guān)重大問題的決策，其他工作均由相應(yīng)的專業(yè)單位負(fù)責(zé)進行，實現(xiàn)了建設(shè)工程管理的專業(yè)化和社會化分工。2.2工程建設(shè)總承包管理模式工程建設(shè)總承包模式是指具有工程總承包資質(zhì)的總承包企業(yè)代替建設(shè)單位全面負(fù)責(zé)工程建設(shè)的組織管理工作，總承包企業(yè)可以將部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)，分包企業(yè)對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。工程總承包模式中業(yè)主參與工程管理的工作很少，只要大致說明投資意圖和要求，其余工作均由總承包企業(yè)進行實施，因此，業(yè)主工作量大大減小，對合同的管理比較有利。2.3設(shè)計/招標(biāo)/建造模式這種模式是嚴(yán)格按照設(shè)計—招標(biāo)—建造的順序進行，在一個階段結(jié)束后，相應(yīng)另一階段才能開始。由于其限制了項目進行平行作業(yè)，對工程建設(shè)周期有較大影響。但由于其操作簡單、通用性強，項目施工管理時變更較少而被廣泛地應(yīng)用于各種國際項目工程中，因此，不管從理論上還是實際應(yīng)用中。3改善建筑工程項目管理的措施3.1建立物資中心信息庫，完善內(nèi)部物資供應(yīng)市場建筑企業(yè)應(yīng)首先針對自身企業(yè)常用的主材、機械設(shè)備進行統(tǒng)計，調(diào)查材料的數(shù)量、規(guī)格、市場價格、使用頻次等數(shù)據(jù)，按重要性排序，確定企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該集中采購的材料名錄及常用機械設(shè)備一覽表，建立物料中心信息庫。在不同模式下按照項目需要采用大宗材料的集中采購與項目經(jīng)理部零星采購相結(jié)合的方式。在機械設(shè)備的使用上，將外部市場的價格調(diào)節(jié)和競爭機制引入企業(yè)，建立內(nèi)部租賃市場，通過市場運行的調(diào)節(jié)機制，促進內(nèi)部市場發(fā)育，達到滿足施工項目的材料和機械需求的目的。3.2盤活固定資產(chǎn)，向資本運營型管理轉(zhuǎn)型。從長期的發(fā)展來看，國內(nèi)建設(shè)規(guī)模在城鄉(xiāng)建設(shè)一體化的充分發(fā)展之后必然會有一個回落，建筑施工企業(yè)在不久的將來必然會面臨施工任務(wù)不足的境況，因此企業(yè)要開始注重企業(yè)的資本運營，力爭早日由生產(chǎn)經(jīng)營型管理向資本運營型管理轉(zhuǎn)變。作為施工企業(yè)而言，可以從兩個方面著手：一是盡量讓固定資產(chǎn)運轉(zhuǎn)起來，這包括閑置的設(shè)備、房產(chǎn)、地產(chǎn)等。對于閑置設(shè)備可以通過內(nèi)部租賃市場的功能來實現(xiàn)。二是靈活用好流動資金，自己主動創(chuàng)造市場，選擇比較好的政府項目進行投資，既充分發(fā)揮了施工企業(yè)的建設(shè)優(yōu)勢，又可以取得比較高的資金回報率。3.3轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)經(jīng)營理念，選擇最合適的經(jīng)營戰(zhàn)略現(xiàn)在的建筑施工總承包企業(yè)絕大多數(shù)具備多種產(chǎn)品生產(chǎn)的資質(zhì)和能力，本身就具有多元化的特征，究竟采取哪種經(jīng)營方式，只有最能促進企業(yè)發(fā)展的方式才是最合適的。這就要求企業(yè)在選擇經(jīng)營方式的時候必須做好如下幾個方面的準(zhǔn)備工作：一是深入了解專業(yè)化經(jīng)營及多元化經(jīng)營的特點，二是深刻把握市場的發(fā)展趨勢，三是精確考量自身的綜合實力。只有這樣，才能促使企業(yè)正確地選擇其發(fā)展道路。4總結(jié)就建筑企業(yè)而言，無論是面對建筑市場相對繁榮的今天還是即將萎縮的明天，都必須順應(yīng)潮流，未雨綢繆，以先進的理念引導(dǎo)企業(yè)的改革和創(chuàng)新，才能確保企業(yè)健康發(fā)展。

第5篇：工程項目內(nèi)部承包范文

一、簡述項目管理在電網(wǎng)工程中的意義

項目管理是電網(wǎng)工程建設(shè)中的主體內(nèi)容，關(guān)系到工程項目的效益和運行能力。電網(wǎng)工程需要滿足生活、生產(chǎn)的需要，確保項目管理的穩(wěn)定性，因此，利用項目管理，提高電網(wǎng)工程的可靠性。發(fā)揮項目管理在電網(wǎng)工程中的意義[1]。第一，提高電網(wǎng)工程的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，通過項目管理，及時發(fā)現(xiàn)電網(wǎng)建設(shè)中不合理的點，控制項目管理的過程，合理安排管理途徑，發(fā)揮項目管理的價值；第二，合理管控電網(wǎng)工程的資金投入，項目管理的層次性明顯，科學(xué)分析電網(wǎng)工程建設(shè)的各項環(huán)境，明確成本目標(biāo)，降低電網(wǎng)工程項目中的成本風(fēng)險，針對實際成本，提出可控的管理措施，一方面優(yōu)化電網(wǎng)工程的成本效益，另一方面避免成本浪費。

二、電網(wǎng)工程的項目管理模式

項目管理在電網(wǎng)工程中的模式分類，具體表現(xiàn)在五個方面，綜合分析相關(guān)的管理模式，如下：2.1總分包模式總分包管理模式，將電網(wǎng)工程項目分為兩部分，即：設(shè)計、施工。集中分包給相應(yīng)商家，業(yè)主只負(fù)責(zé)選擇承包商，其余交由商家進行.2.2承發(fā)包模式承發(fā)包模式的主體為承包商，此管理模式主要利用平行模式，電網(wǎng)工程劃分為多個項目，組成工程整體，將劃分好的項目承包給商家，各個商家不存在相互管理的狀態(tài)，處于平級單位。2.3PMC模式PMC模式主要以合同為主，約束電力工程企業(yè)與承包商的業(yè)務(wù)關(guān)系，承包商在所負(fù)責(zé)的管理內(nèi)容方面，需要承擔(dān)一定的施工風(fēng)險，每一項責(zé)任項目，都需要簽訂合同，根據(jù)合同類型，將PMC模式劃分為以下三類，如：(1)承包商只與電力企業(yè)簽訂合同，不參與其他承包業(yè)務(wù)，不與其他承包商簽訂合同；(2)電力企業(yè)與承包商簽訂合同時，承包商主動參與其他項目內(nèi)容；(3)雙方簽訂多項合同，包括設(shè)計、供貨等，責(zé)任管理全部由電力企業(yè)完成。2.4EPC模式EPC模式屬于總體承包模式，將電網(wǎng)工程的整體項目，交由一個商家，由一個合作商家，完成電網(wǎng)工程的整體項目管理[2]。EPC模式中，不存在多項合同的簽訂，電力企業(yè)在承包商施工過程中，不會過多干預(yù)，給予承包商自由的管理空間，承包商嚴(yán)格按照合同完成即可。承包商在管理模式上需要面臨諸多風(fēng)險。在EPC模式中，電力企業(yè)的管理工作比較少，項目工程期間可以安排相關(guān)人員巡查，基本在完工時期參與工程驗收。2.5監(jiān)理模式監(jiān)理模式屬于現(xiàn)代化的新型管理模式，根據(jù)電網(wǎng)工程項目的實際內(nèi)容，聘請專業(yè)的管理人員，參與項目管理的整體過程，包括各項管理環(huán)節(jié)，此模式中，承包商處于被動狀態(tài)，電力企業(yè)通過監(jiān)理環(huán)節(jié)，控制整體施工狀態(tài)，承包商完全按照監(jiān)理人員的意識進行。

三、電網(wǎng)工程項目對管理模式的實際選擇

結(jié)合電網(wǎng)工程在項目管理上的實際表現(xiàn)和特征，優(yōu)化管理模式的選擇，避免管理模式不合理，影響電力企業(yè)與承包商的關(guān)系，進而干擾到工程項目的實際進行。

3.1電網(wǎng)工程項目管理的特征電網(wǎng)工程項目管理的特征，關(guān)系到管理模式的選擇[3]。第一，工程項目管理復(fù)雜，參與企業(yè)多，內(nèi)部較為混亂，既存在工程管理的交叉作業(yè)，又存在混淆界限，降低準(zhǔn)確選擇管理模式的能力；第二，電網(wǎng)工程缺乏項目管理的資金，電網(wǎng)運行效益的來源渠道有限，無法滿足電網(wǎng)工程的實際建設(shè)，因此電網(wǎng)工程無法負(fù)擔(dān)項目管理方面的資金需求，影響實際的項目管理；第三，工程技術(shù)要求較高，電網(wǎng)工程內(nèi)部的項目技術(shù)，體現(xiàn)明顯的信息化水平，加深對技術(shù)自動化的需求，嚴(yán)謹(jǐn)考慮技術(shù)特點，選擇科學(xué)的管理模式，符合電網(wǎng)工程項目管理的實際。

3.2電網(wǎng)工程項目管理模式的選擇電網(wǎng)工程項目管理模式雖然具備清晰、健全的理論基礎(chǔ)，實際在應(yīng)用和選擇上，并未表現(xiàn)出完善的成熟性，再加上工程項目本身比較負(fù)責(zé)，所以必須綜合利用管理模式，采用取長補短的方式，發(fā)揮管理模式在電網(wǎng)工程項目中的作用。結(jié)合管理模式，選擇全面的管理途徑。例如：針對規(guī)模比較大的電網(wǎng)工程項目，可以采用PMC和EPC，我國在PMC方面，缺乏一定的效益，利用EPC為管理模式的基礎(chǔ)，逐漸完成管理模式的單一轉(zhuǎn)型，規(guī)模龐大的電網(wǎng)工程，基本在設(shè)計、采購等主體環(huán)節(jié)中，還需依靠EPC模式，EPC屬于管理模式的關(guān)鍵，有效控制項目運行，合理規(guī)劃項目管理中的各項工程內(nèi)容[4]。由于電網(wǎng)工程項目管理模式對EPC的需求，淡化對其他管理模式的選擇，因此，根據(jù)EPC，提出模式選擇的建議：電力工程項目初期，滲入PMC管理模式，完善EPC，彌補EPC的不足之處，促使參與電力工程項目的承包商，處于優(yōu)質(zhì)的管理狀態(tài)，提高工程項目的管理能力。

第6篇：工程項目內(nèi)部承包范文

關(guān)鍵詞：海外工程項目；成本管理；措施

中圖分類號：E271 文獻標(biāo)識碼： A

一、海外工程項目的成本構(gòu)成

海外工程項目的成本指的是該海外項目工程中所需各類花費的總額，其成本構(gòu)成除了國內(nèi)項目中常見的人工費、材料費、機械使用費、措施費（相當(dāng)于海外工程中的開辦費）、規(guī)費（海外工程未包括）、管理費、稅金、設(shè)備及工器具購置費等成本外，還包含項目費、融資成本、匯率風(fēng)險成本、海外運輸成本及其他費用成本等。海外工程項目的成本構(gòu)成較國內(nèi)工程項目成本構(gòu)成顯然要復(fù)雜的多。海外工程項目成本構(gòu)成的特點，要求項目必須進行科學(xué)有效的成本核算才能有效控制預(yù)算成本中的實際成本，才順利完成海外工程項目的建設(shè)。

二、海外工程項目的成本管理中存在的問題

1、認(rèn)識程度不夠，管理機制得不到落實

從目前我國企業(yè)承包的海外工程項目管理的情況來看，對于項目的成本管理的認(rèn)識不足，其多層次的管理，使得項目成本控制無法統(tǒng)一。尤其是分項目經(jīng)營管理中存在很大的隨意性，缺乏管理制度的實施。部分海外工程項目即使有管理機制的約束，也形同虛設(shè)，沒有將其落實到位。在海外工程項目的承包過程中，對于派遣的人員也缺乏科學(xué)合理的人力資源配置，以及無計劃的工程材料、設(shè)備采購，造成資源的浪費。

2、項目成本控制乏力，盈利能力低

項目各業(yè)務(wù)部門在成本控制系統(tǒng)中運作不力，職責(zé)不清、責(zé)權(quán)不明的現(xiàn)象普遍存在，導(dǎo)致成本信息及時性、準(zhǔn)確性不高，不能滿足成本監(jiān)控與分析的需要；項目成本計劃不夠準(zhǔn)確詳細(xì)，成本目標(biāo)的設(shè)定通常以管理層期望與協(xié)商達成，不利于反映項目成本真實情況，成本控制力度弱、缺乏動力，容易造成成本失控，盈利能力低下。

3、人才培養(yǎng)成本高，流失情況嚴(yán)重

海外工程項目的實施、管理需要大量的專業(yè)項目管理及工程技術(shù)人員。項目的管理技術(shù)人員的素質(zhì)直接決定著項目成本管理有效實施的成敗。海外工程項目的管理技術(shù)人員除了要具備過硬的管理經(jīng)驗和能力之外，還必須具備外語溝通能力，綜合素質(zhì)要求極高。我國的海外工程承包企業(yè)由于海外工程經(jīng)驗較為缺乏，在海外工程復(fù)合型人才方面存在嚴(yán)重短板。目前對于海外工程管理及技術(shù)人才的輸出，主要依靠毫無工作經(jīng)驗的新畢業(yè)大學(xué)生，或者國內(nèi)工作多年但第一次出國的工程管理技術(shù)人員，人才隊伍素質(zhì)參差不齊。企業(yè)通常需要通過1-2個海外項目的積累，并付出大量的財力和精力損耗，才能完全培養(yǎng)出一批經(jīng)驗?zāi)芰_標(biāo)、專業(yè)素質(zhì)過硬的海外復(fù)合型人才。而這些培養(yǎng)出的人才又由于企業(yè)用人機制及海外項目的艱苦性而不斷流失。致使企業(yè)不斷重復(fù)著人才培養(yǎng)―流失―再培養(yǎng)―再流失的惡性循環(huán)，造成企業(yè)資源的極度浪費，也不利于企業(yè)在海外工程市場的發(fā)展壯大。

4、采購渠道單一，網(wǎng)絡(luò)采購渠道缺乏

海外項目的實施過程通常伴隨著大量工程材料、施工設(shè)備與配件的采購，而目前我國項目工程單位所承包的海外工程項目主要集中于經(jīng)濟不發(fā)達的亞非拉等國家或地區(qū)，為了節(jié)約成本，大量采購需要從國外市場（主要是國內(nèi)）進行。那么，物資采購的渠道也進入了困境。目前國內(nèi)的海外工程項目承包單位，其采購事項主要由海外辦事處或總公司負(fù)責(zé)，但是其國際網(wǎng)絡(luò)采購渠道不夠完善，難以實現(xiàn)對所需物資的價格、質(zhì)量等比較，達不到到預(yù)期的成本控制效果。

5、對海外工程項目的風(fēng)險管理不夠

與國內(nèi)工程項目承包的風(fēng)險相比，海外工程項目還承擔(dān)著巨大的成本失控風(fēng)險。但是在諸多海外工程項目中，初期的成本風(fēng)險管理都沒有被引起重視。在項目初期的風(fēng)險管理中，包含技術(shù)風(fēng)險和商務(wù)風(fēng)險，主要表現(xiàn)在海外工程項目的工程承包合同上。首先在技術(shù)條款文本上，存在潛在的技術(shù)風(fēng)險，需要進行前期的消化，進行風(fēng)險控制。其次，在商務(wù)風(fēng)險中，主要來自于商務(wù)合同文本中的貨幣匯率以及項目所在國家的財務(wù)稅收政策，制定合理的匯率風(fēng)險防范措施以及合理分配成本，規(guī)避稅額風(fēng)險是非常必要的。

6、缺乏經(jīng)驗交流，致使成本管理水平不高

在對海外工程項目的承包工作中，其承包項目的項目管理者一般都要求具有一定年限的工作經(jīng)驗，然而這些項目實施的經(jīng)驗可以來自于自身的親自實踐工作獲取，但更少不了對其他工程人員管理經(jīng)驗的學(xué)習(xí)，因為自身親身的經(jīng)歷機會是有限的。在目前的海外工程項目的成本管理問題中，缺乏承包單位內(nèi)部及行業(yè)間的經(jīng)驗交流與共享平臺，致使海外工程項目承包單位的成本管理水平低，難以通過有效的項目成本管理創(chuàng)造效益和實現(xiàn)利潤。

三、加強海外工程項目的成本管理的對策

1、轉(zhuǎn)變思路，正確認(rèn)識成本管理

為了明確海外施工項目的資金花費，使成本與最終受益掛鉤，項目承包單位必須轉(zhuǎn)變思路，正確認(rèn)識海外工程項目的成本管理。首先應(yīng)該了解國家經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期的施工行業(yè)現(xiàn)狀以及市場競爭行情，從構(gòu)建競爭優(yōu)勢著手，確定海外承包工程項目的工程策略。其次，在海外工程項目的承包成本管理中，不能隨意的進行分項目經(jīng)營管理，要在管理制度的約束下實施。對于人力及物資的配置，也要按照實際情況科學(xué)合理的分配。

2、完善培養(yǎng)用人機制，推行屬地化管理

人才是第一生產(chǎn)力，只有具備了與海外工程經(jīng)營管理相適應(yīng)的人才隊伍，海外經(jīng)營戰(zhàn)略才能科學(xué)健康發(fā)展。海外工程承包企業(yè)必須高度重視海外項目人才隊伍建設(shè)，在人員配置、培養(yǎng)、引進等多方面加強海外項目隊伍建設(shè)，加大海外復(fù)合型人才的培養(yǎng)用人機制，不能只用人而不培養(yǎng)人；更不能只培養(yǎng)人，而不留住人?？紤]到海外工程的特殊性，企業(yè)應(yīng)堅持以人為本的理念，安排好員工的生活，營造舒適和諧的工作生活學(xué)習(xí)環(huán)境；加強同員工交流溝通，切實幫助解決員工的具體困難。在積極培育自身人才隊伍的同時，我們的企業(yè)也應(yīng)拓寬思路，積極探索充分利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源。推行屬地化管理，培養(yǎng)與穩(wěn)定當(dāng)?shù)毓こ坦芾砑夹g(shù)人員，做到洋為中用，洋為我用。

3、建立完善的國際采購網(wǎng)絡(luò)和渠道

對于一個海外工程項目來說，項目所在國以外的材料和機械設(shè)備的采購在項目工程成本支出中占有很大比重，單一的人力及物力采購方式，無法獲得預(yù)期的效果，一定程度上也會對資源造成浪費。所以，在海外工程項目的采購問題上，應(yīng)該建立一個完善的國際采購網(wǎng)絡(luò)，利用最新技術(shù)構(gòu)建數(shù)據(jù)對比分析庫。這樣，項目承包單位不用大費周折的進行采購，在完善的國際采購網(wǎng)絡(luò)后，便可以實現(xiàn)對材料價格、質(zhì)量、貨源等貨比三家的目的，進而選購到物美價廉的材料設(shè)備，有利于成本的節(jié)約，進而確保項目成本控制效果和項目利潤的實現(xiàn)。

4、加強海外工程項目成本的風(fēng)險管理

風(fēng)險管理在海外工程項目中顯得尤為重要，表現(xiàn)為項目成本的失控，會直接影響項目施工。因此，在海外工程項目的成本控制上，要加強風(fēng)險管理。首先在商務(wù)合同的簽訂中，要充分了解合同貨幣匯率，并制定預(yù)期風(fēng)險防范，在項目執(zhí)行的過程中增強財務(wù)管理并合理分配成本，進而規(guī)避稅額；其次在技術(shù)合同文本中，要消化其中的技術(shù)條款，在項目執(zhí)行中要將合同責(zé)任進行分解，確保成本控制的追溯性，進而有效進行風(fēng)險控制。最后，還應(yīng)重視海外工程性能指標(biāo)罰款的規(guī)避。受國內(nèi)機電產(chǎn)品的制造條件的限制，很多情況下，海外工程項目的機械設(shè)備性能指標(biāo)達不到合同規(guī)定的參數(shù)，項目業(yè)主會依據(jù)合同條款進行責(zé)任的追索賠償。為了規(guī)避這一風(fēng)險，項目承包單位在進行合同簽訂時應(yīng)該加強分包責(zé)任追索，并達成在調(diào)試與性能試驗階段注重參數(shù)修正的協(xié)議。同時要積累超越合同技術(shù)和商務(wù)條件的服務(wù)記錄，以換取合同執(zhí)行缺陷的責(zé)任賠償，進而使項目總成本預(yù)算平衡。

5、建立管理經(jīng)驗交流機制與共享平臺

項目的管理水平很大程度上靠個人的管理能力及水平而體現(xiàn)出來的，而那些優(yōu)秀的管理思維是隨著人才的流動而傳播推廣的，因此項目承包單位的人才交流機制與共享平臺的建設(shè)顯得尤其重要。單位應(yīng)該采取多種形式建立經(jīng)驗交流的機制，可以利用集中培訓(xùn)、經(jīng)驗交流座談會、內(nèi)部經(jīng)驗交流的刊物等，進而使項目管理人員聽取意見，進行經(jīng)驗的總結(jié)與學(xué)習(xí)，修正并完善自身的管理水平，實施在海外工程項目的管理中。與此同時，經(jīng)驗的交流還體現(xiàn)在同類工程項目的合作伙伴中，要加強國外商與國內(nèi)的合作伙伴的經(jīng)驗交流，提升海外工程項目的管理水平，并能在費、配件租賃費、內(nèi)部預(yù)算及前期借款問題中互幫互助，達成和諧友好的合作關(guān)系，從而減少項目成本控制問題上的壓力與風(fēng)險。

結(jié)束語

近年來，我國國內(nèi)的工程項目管理模式已逐漸趨于成熟，其發(fā)展水平足以將工程項目延伸至海外市場，隨著國際化市場的日益擴大以及國家"走出去"發(fā)展戰(zhàn)略的實施，國內(nèi)工程項目領(lǐng)域向國際市場發(fā)展已成為必然趨勢。然而，在海外工程項目的實施過程中，項目的成本問題由于受社會環(huán)境、專業(yè)人才、材料價格及設(shè)備運輸、匯率等諸多因素的影響，使得海外工程項目的成本控制與管理面臨巨大的挑戰(zhàn)。海外工程項目的成本控制與管理是海外施工項目的核心內(nèi)容，已引起海外工程承包企業(yè)的廣泛重視。

參考文獻

[1]祝顯圖.海外工程項目成本管控探析[J].水利水電工程造價，2014，04：26-28.

[2]劉愛軍.海外工程項目物資采購成本控制探討[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2014，09：79.

第7篇：工程項目內(nèi)部承包范文

［關(guān)鍵詞］ 工程項目；審計；特點；難點；重點

一、工程項目經(jīng)濟效益審計的特點

工程項目的特點與工程項目經(jīng)濟效益審計的特點具有高度的相關(guān)性，從工程項目的特點可以推論出工程項目經(jīng)濟效益審計的特點。

（1）項目之間經(jīng)濟效益的可比性較低。工程項目具有多樣性、單件性和差異性，即每個工程項目都具有特定的實物形態(tài)和不同的功能，幾乎沒有任何兩個項目是完全一樣的。因此，項目之間的可比性是相對的，不可比則是絕對的。在對項目之間進行經(jīng)濟效益比較和評價的時候，必須注意將不可比的因素予以剔除。

（2）工程項目收入的確定比較困難。工程項目施工具有長期性的特點，施工工期少則數(shù)月多則數(shù)年。這期間由于設(shè)計變更，施工環(huán)境的變化，自然災(zāi)害的影響（露天作業(yè)受自然環(huán)境的影響較大），工資標(biāo)準(zhǔn)、材料價格和機械臺班單價的變動以及利率、匯率的變化，諸多動態(tài)因素都會影響項目的造價，因此加大了確定項目收入的難度。

（3）對審計人員的素質(zhì)要求較高。工程項目計價方法具有多樣性，計價依據(jù)具有復(fù)雜性的特點。不同時期、不同的項目、項目的不同部分可能需要采用不同的計價方法。而計價依據(jù)除設(shè)計文件外，還包括消耗量依據(jù)、單價依據(jù)、費率依據(jù)、價格調(diào)整依據(jù)等諸多方面。這一特點要求審計人員必須具有較高的素質(zhì)和工程造價方面的必要知識，才能有效地開展工程項目的經(jīng)濟效益審計工作。

（4）工程項目經(jīng)濟效益的相對性。工程項目計價具有模糊性的特點。工程造價的確定不是一個簡單的過程，涉及政策、方法、依據(jù)等各個方面，不同的人計算出來的造價會存在一定的差異，同一人兩次計算也可能存在一定的差異，工程造價具有不確定性和模糊性。承認(rèn)一定幅度差異的存在，是進行工程項目經(jīng)濟效益審計的前提。由于很多因素（如：變更設(shè)計、價差調(diào)整或索賠項目）長期難以確定、變數(shù)較大，因此，審計對工程項目經(jīng)濟效益的認(rèn)定也只能做到相對準(zhǔn)確。

二、工程項目經(jīng)濟效益審計的難點

由于上述特點的存在，使得工程項目經(jīng)濟效益審計非常復(fù)雜，相對其他類型的審計項目具有較大的難度，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.評價標(biāo)準(zhǔn)的確定

工程項目經(jīng)濟效益評價指標(biāo)的選擇必須遵循客觀性、可比性、科學(xué)性、合理性的原則。評價工程項目經(jīng)濟效益可供選擇的標(biāo)準(zhǔn)眾多，但在不同情況下選擇最合理的評價指標(biāo)，卻是相當(dāng)困難的。

可供選擇的評價標(biāo)準(zhǔn)主要有：

（1）行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：政府統(tǒng)計機構(gòu)或行業(yè)主管部門以及行業(yè)協(xié)會公布的有關(guān)工程項目的經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)（又可分為先進水平、平均水平）。

（2）企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)工程項目經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)的平均水平（參與指標(biāo)計算的工程項目分類越細(xì)，范圍越大，數(shù)量越多，計算出來的指標(biāo)就越具有代表性）。

（3）預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)：按照企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)、管理水平和中標(biāo)當(dāng)時相關(guān)資源的價格水平，項目應(yīng)該達到的經(jīng)濟效益水平。

（4）調(diào)整后的預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)施工期間的客觀情況變化對預(yù)期經(jīng)濟效益調(diào)整后的經(jīng)濟效益水平。

從上述標(biāo)準(zhǔn)的特點來看，由于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)無法及時公布，存在時差，因此，只能作為參考標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)可用于不同項目之間的比較。預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)特別是調(diào)整后的預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)作為項目經(jīng)濟效益評價標(biāo)準(zhǔn)較為合適。

從考核工程項目經(jīng)濟效益的指標(biāo)來看，由于企業(yè)可能根據(jù)項目的不同情況，向項目經(jīng)理部下達不同水平的責(zé)任成本預(yù)算或收取不同比例的管理費用，如果使用項目的利潤總額和利潤率作為考核項目經(jīng)濟效益的主要指標(biāo)，則項目之間缺乏可比性。為了增加項目之間的可比性，經(jīng)濟效益指標(biāo)最好采用毛利和毛利率指標(biāo)（毛利＝收入－成本－稅金，毛利率＝毛利÷收入×100％）。

2.收入的確定

由于工程項目具有計價方法多樣性、計價依據(jù)復(fù)雜性和造價總額模糊性的特點，影響工程項目收入的因素復(fù)雜，具有很大的不確定性，因而收入確定的難度相當(dāng)大。

工程項目收入大體可分為兩個部分：合同內(nèi)收入和合同外收入。由于合同的約束，承包商和業(yè)主不會有太大的分歧，合同內(nèi)的收入一般比較容易確認(rèn)。合同外收入主要包括變更、索賠、獎勵等。由于工作量增減造成工程價款的變更，承包商和業(yè)主雙方也可能存在一定的爭議，雖然收入可能不能及時確認(rèn)，但一般情況下都能計回；施工組織措施的變更增加的費用，業(yè)主一般不予支付，但如果承包商事先能夠征得業(yè)主同意，也有可能得到部分補償；合同中一般對獎勵和懲罰都有明文規(guī)定，比較容易確定；施工過程中由于人工、機械臺班和材料價格變動是通過價格調(diào)整來解決的，調(diào)與不調(diào)、調(diào)整的范圍和調(diào)整的幅度一般情況下在合同中有明確規(guī)定，但在實際執(zhí)行中承包商與業(yè)主雙方往往存在較大爭議，確定比較困難；索賠是指在合同履行過程中，對于并非自己的過錯，而應(yīng)由對方承擔(dān)責(zé)任的情況造成的實際損失，向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟補償和時間補償?shù)囊蟆５щy的是，業(yè)主與承包商之間因為事件的責(zé)任歸屬（即應(yīng)不應(yīng)該索賠），是工期索賠還是工期、費用索賠以及索賠費用的計算等許多問題存在爭議，往往久拖不決。

3.影響效益因素的分析

影響工程項目經(jīng)濟效益的因素是復(fù)雜的，有內(nèi)部的也有外部的，有客觀的也有主觀的。項目經(jīng)理部愿意將其掌握影響效益外部因素的資料和盤托出，但其全面性、準(zhǔn)確性和客觀性不易確認(rèn)。影響項目經(jīng)濟效益的企業(yè)內(nèi)部客觀因素容易獲得準(zhǔn)確、全面的資料。由于對經(jīng)濟效益產(chǎn)生不利影響的內(nèi)部主觀因素事關(guān)項目經(jīng)理部的經(jīng)營管理業(yè)績，因此，他們往往設(shè)法隱瞞，資料不易獲得，應(yīng)當(dāng)作為審計工作的重點。

三、工程項目經(jīng)濟效益審計的重點

工程項目經(jīng)濟效益審計的重點應(yīng)該分為兩個方面：一是審計內(nèi)容的重點，二是審計工作的重點。

1.審計內(nèi)容重點

工程項目經(jīng)濟效益審計的重點內(nèi)容應(yīng)該根據(jù)審計的目的來確定。

在施工企業(yè)，一般都對項目經(jīng)理部實行了不同形式的經(jīng)濟承包，審計部門通過對項目經(jīng)濟效益的認(rèn)定，為項目的中期兌現(xiàn)（工期較長者）和最終兌現(xiàn)提供客觀依據(jù)。因此，確定工程項目經(jīng)濟效益水平是工程項目經(jīng)濟效益審計的首要任務(wù)。

內(nèi)部控制制度是項目經(jīng)理部做好生產(chǎn)和經(jīng)營管理工作的有效保證。對項目經(jīng)理內(nèi)部控制制度的建立、執(zhí)行和效果情況的審計，既是作好工程項目經(jīng)濟效益審計工作的需要，也能對健全項目內(nèi)部控制制度，加強管理工作，提高經(jīng)濟效益起到促進作用。

經(jīng)濟效益的確認(rèn)當(dāng)然是項目經(jīng)濟效益審計的首要任務(wù)。但是，項目的經(jīng)濟效益水平為什么是這樣，而不是高或者低，為了能夠回答這一問題，審計人員必須對影響經(jīng)濟效益的因素進行深入的分析。只有通過分析影響項目經(jīng)濟效益的因素，發(fā)現(xiàn)項目經(jīng)理部生產(chǎn)和經(jīng)營管理中存在的問題，提出加強和完善項目管理工作的審計建議，為提高項目后期經(jīng)濟效益指出努力的方向，才能達到提高項目整體經(jīng)濟效益的最終目的。

因此，根據(jù)工程項目經(jīng)濟效益審計的目的，工程項目經(jīng)濟效益審計的重點內(nèi)容有3個方面，即：確定經(jīng)濟效益、審查內(nèi)部控制制度和分析影響經(jīng)濟效益的因素。

具體來說，工程項目經(jīng)濟效益審計的重點內(nèi)容主要有：

    （1）項目經(jīng)濟效益的認(rèn)定：

1）項目收入的確定：包括合同內(nèi)收入、變更收入、索賠收入和獎勵收入等；

2）項目成本的確定：成本是否與收入相匹配，有無多列、少列、重列、漏列，屬于當(dāng)期的費用是否在當(dāng)期計入損益。

（2）項目內(nèi)部控制制度的建立、執(zhí)行和效果。

（3）影響經(jīng)濟效益因素的分析（包括：主觀、客觀、內(nèi)部、外部）:

1）項目投標(biāo)決策是否科學(xué)，投標(biāo)報價有無漏項，對經(jīng)濟效益的影響；

2）施工組織措施是否科學(xué)、可行，對經(jīng)濟效益的影響；

3）為提高項目經(jīng)濟效益（增加收入、降低成本）采取的技術(shù)措施、組織措施、管理措施和經(jīng)營措施與實際效果，或因措施不當(dāng)造成的損失；

4）變更設(shè)計、價差調(diào)整對經(jīng)濟效益的影響；

5）可索賠因素及實際索賠情況對效益的影響；

6）不可索賠外部因素的影響。

以上僅列出了分析的主要方向，實際情況卻是千差萬別、復(fù)雜多樣的，要根據(jù)下述審計工作重點的確定方法和審計過程中的實際情況確定分析的重點。

2.審計工作的重點

以上雖然明確了工程項目經(jīng)濟效益審計的重點內(nèi)容，但是審計人員并不需要對所有方面平均用力，應(yīng)該通過一定的方法確定工程項目經(jīng)濟效益審計的工作重點，以便最大限度地節(jié)約審計資源，提高審計工作效率和審計工作質(zhì)量。

確定工程項目經(jīng)濟效益審計工作重點的方法主要有：

（1）通過內(nèi)控制度的了解、測試和分析，對內(nèi)部控制的弱點進行重點審計。

（2）通過成本項目的節(jié)超分析，對節(jié)超較多的成本項目進行重點審計。

（3）通過分部分項工程盈虧對比，對虧損較多的分部分項工程進行重點審計。

（4）通過對安全、質(zhì)量、工期、協(xié)作隊伍、材料、機械各項管理工作的初步了解和分析，對相對薄弱的管理工作進行重點審計。

綜上可知，工程項目經(jīng)濟效益審計情況復(fù)雜、難度較大，對內(nèi)部審計部門和審計人員要求較高。了解、分析、掌握工程項目經(jīng)濟效益審計的特點、難點和重點，是做好工程項目經(jīng)濟效益審計工作的重要保證。只有充分了解工程項目經(jīng)濟效益審計的特點、難點和重點，才能抓住主要矛盾，才能有針對性地開展工作，才能提高審計工作效率和工作質(zhì)量，才能有較好的審計效果。本文在工程項目經(jīng)濟效益審計的特點、難點和重點方面進行初步探討，僅對工程項目經(jīng)濟效益審計的策略作了簡要的論述，并未涉及屬于技術(shù)問題的具體審計方法今后應(yīng)加強這方面的研究工作，從而為提高施工企業(yè)工程項目經(jīng)濟效益審計工作的質(zhì)量提供參考建議。

主要參考文獻

［1］劉明輝．審計［m］．大連：東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2001.

第8篇：工程項目內(nèi)部承包范文

關(guān)鍵詞：電力建設(shè)；物資管理；EPC總承包模式

中圖分類號：F407文獻標(biāo)識碼： A

一、電力工程總承包的內(nèi)涵

工程總承包方式在國際上已被越來越多的業(yè)主用于工程建設(shè)項目，而電力工程總承包主要指電廠工程總承包，是建設(shè)工程項目總承包的一個分支，是電力工程項目管理的一種方式。項目總承包單位通過投標(biāo)競爭與業(yè)主簽訂總承包合同，對一個電力工程項目從開始籌備到項目完成，進行全過程的組織與管理。電力工程總承包的范圍，通常是指電力工程建設(shè)項目的全過程，即承包商負(fù)責(zé)方案設(shè)計、初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計、施工圖設(shè)計、采購、施工、試運及保修等，但在實際電力工程總承包中，由于具體的情況存在千差萬別，因此電力工程總承包的范圍也因工程而異。電力工程總承包可以是由一個具有資格的單位負(fù)責(zé)，也可以是由幾個單位組成聯(lián)合體共同負(fù)責(zé)。項目總承包單位通過投標(biāo)競爭與業(yè)主簽訂總承包合同，對一個電力工程項目從開始籌備到項目完成，進行全過程的組織與管理。電力工程項目總承包是電力工程建設(shè)工程項目管理向社會化、專業(yè)化方向發(fā)展的一種較好的形式，也是當(dāng)前在國際上廣泛采用的一種方式。

二、電力工程總承包模式的探討

建筑工程總承包相對于施工或設(shè)計總承包而言，涉及的面更廣，要求更高，承包商介入工程的深度更深，周期更長，在實施過程中所遇到的風(fēng)險會更多，因此，有必要對工程總承包模式下的風(fēng)險進行深入的研究。 電力工程同其它行業(yè)一樣需要根據(jù)工程的具體情況，采取不同的工程總承包模式，以往的施工總承包模式較為常見，但隨著電力市場的不斷發(fā)展，工程總承包模式也隨著業(yè)主的不同要求，發(fā)展得越來越豐富，工程總承包商在不同模式下所遇到的風(fēng)險也變得越來越復(fù)雜。電力工程總承包風(fēng)險的識別與管理電力工程總承包相對于化工等行業(yè)而言，起步相對較晚，目前許多電力行業(yè)的單位，尤其是電力設(shè)計院已經(jīng)開始轉(zhuǎn)變企業(yè)的運作模式，由以前從事單一的勘測設(shè)計工作，逐漸向工程咨詢和工程總承包業(yè)務(wù)拓展，而且一些電力企業(yè)在開展工程總承包業(yè)務(wù)過程中取得了很好的成績，獲得了可觀的收益，但同時也交了不少學(xué)費，學(xué)到了豐富的經(jīng)驗，因此，有必要結(jié)合電力工程的特點，去研究電力工程在實施工程總承包過程中可能存在的風(fēng)險，以及如何去進行風(fēng)險管理。通過實證研究剖析常見的電力工程總承包風(fēng)險，鑒于近年來國內(nèi)電力工程建設(shè)市場的競爭日趨激烈，電力供需緊張的局面逐步得到緩解，火力發(fā)電的市場份額逐步降低，而國際電力工程建設(shè)市場卻有很大的空間，特別是東南亞一些發(fā)展中國家，如印度尼西亞、印度、馬來西亞、越南和泰國等，電力需求的缺口還很大，急需要進行大規(guī)模的電力工程建設(shè)，因此，國內(nèi)許多企業(yè)紛紛把目光投向國際市場，包括許多電力設(shè)計院也開始找新的市場。在東南亞這些國家，電力工程建設(shè)的模式與國際接軌較好，許多項目都采用工程總承包的模式。而國內(nèi)與國際的外界環(huán)境完全不同，國內(nèi)遇不到的風(fēng)險，在國際工程中很有可能就是災(zāi)難性的問題，導(dǎo)致工程項目的失敗。因此，國際市場上的電力工程總承包可能遇到的風(fēng)險值得去總結(jié)和研究。在進行國內(nèi)和國際電力工程總承包實例分析之前，有必要結(jié)合電力工程總承包的特點，按照工程總承包的理論、全面風(fēng)險管理的理論、系統(tǒng)論的方法以及合同管理的理論，進行風(fēng)險的識別、評價，并制定對策，從而進行風(fēng)險的控制和管理。

三、電力建設(shè)集約化物資管理下的EPC總承包模式中的難題

（一）融資問題

在融資方面，浦項制鐵則通過韓國銀行進行了融資，其成本僅為3%。而當(dāng)時，包括中國銀行、國開行和中信保，其融資成本都在4.5%左右。而且中國提供的貸款期限較短，但對投資方來說，貸款越長越好，這樣每年還款就少。日本和韓國可以提供22年的貸款期限，而中國僅有15年，所以中國的融資缺乏競爭力。海外建電站投資方做的都是項目融資，而項目最終是要投資給政府，誰的電價低誰能中標(biāo)這個項目，而要降低電價，一次性投資就得低。所以這就要求EPC的價格低，運行維護的成本低，融資成本也要低。例如山東三建做EPC的成本低于韓國日本，運行成本是業(yè)主自己控制的，所以融資成本就占了很大的比例。缺少融資方的推薦以及融資的高昂成本。

（三）設(shè)備障礙

目前，中國的電網(wǎng)頻率是50赫茲，但是在南美和沙特它的電網(wǎng)頻率是60赫茲，從而造成對電氣的開關(guān)站有一定要求，中國的一些廠家滿足不了這些要求。由于國際市場整體經(jīng)濟不景氣，導(dǎo)致電站項目建設(shè)步伐放慢，“僧多粥少”局面日益突出，貿(mào)易保護主義逐漸抬頭，包括中國電建下屬企業(yè)在內(nèi)的中國企業(yè)在海外電力市場的發(fā)展形勢日益嚴(yán)峻。迫使EPC承包商尋找國外設(shè)備商合作。

四、電力 EPC 總承包模式建設(shè)

（一）建立工程總承包項目管理體系

為了使工程總承包項目管理的全過程有序、規(guī)范和有效，就必須建立一套覆蓋設(shè)計、采購、施工、試運行全過程的完善的系統(tǒng)方法――項目管理體系。項目管理體系是為實現(xiàn)項目目標(biāo)，保證項目管理質(zhì)量而建立的，由項目管理各要素組成的有機整體。通常包括組織機構(gòu)、職責(zé)、資源、程序和方法。項目管理體系應(yīng)覆蓋產(chǎn)品實現(xiàn)過程中設(shè)計、采購、施工、試運行全過程和項目管理過程項目啟動、項目策劃、項目實施、項目控制、項目收尾全過程。項目管理的內(nèi)容應(yīng)包括項目綜合管理、項目范圍管理、項目進度管理、項目費用管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目信息溝通管理、項目風(fēng)險管理、項目采購管理等。工程項目管理體系應(yīng)形成文件，包括組織、職責(zé)、資源、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、基礎(chǔ)工作和《工作手冊》等。在項目管理過程中，任何一個要素的不完善，都會直接影響到項目管理的質(zhì)量和水平。因此，建設(shè)部建市【2003】30 號文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》中，把建立完善的項目管理體系作為工程總承包企業(yè)實施總承包的重要條件之一。目前，工業(yè)發(fā)達國家的工程公司都建立了本企業(yè)的項目管理體系，我國的建筑企業(yè)應(yīng)盡快引進、吸收，并加以創(chuàng)新，開發(fā)能適應(yīng)我國使用的項目管理軟件和管理信息系統(tǒng)，同時，充分利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)改善工程總承包企業(yè)管理的方法和手段，加強企業(yè)管理信息的集成化，實現(xiàn)對異地項目的零距離監(jiān)控，使企業(yè)管理透明度增強，改善管理效益。

（二）推行責(zé)任工程師制度

責(zé)任制是項目組織中的核心問題。責(zé)任是項目組織對每個成員規(guī)定的一部分管理活動和生產(chǎn)活動的具體內(nèi)容。推行責(zé)任工程師制度，能夠減少交叉，減少內(nèi)部操作，加強外部操作和協(xié)調(diào)的能力。一個項目組織能否有效地運轉(zhuǎn)，取決于是否有健全的崗位責(zé)任制。責(zé)任工程師制度是借鑒國際承包商的項目管理經(jīng)驗，并結(jié)合中國傳統(tǒng)組織習(xí)慣確立的一種“武裝到每個工程師”的組織模式。傳統(tǒng)的做法是技術(shù)工程師專門負(fù)責(zé)技術(shù)協(xié)調(diào)，不管進度、生產(chǎn)工程師只問進度，不問成本，概預(yù)算人員又往往只算成本帳，不算進度帳和質(zhì)量帳。責(zé)任工程師制度則打破了傳統(tǒng)工程師崗位設(shè)置，由一個工程師（對于特大工程項目有時是一個工程師小組）對其所負(fù)責(zé)的分部、分項工程的進度、質(zhì)量、成本負(fù)全責(zé)，包括從技術(shù)準(zhǔn)備到施工組織，以及人流、物流、資金流的全過程監(jiān)督等全部內(nèi)容。他負(fù)責(zé)的分部或分項工程的具體內(nèi)容根據(jù)工程情況和專業(yè)特點及工程師的個人管理能力來劃分。有的是按專項或?qū)I(yè)劃分，比如土方責(zé)任工程師、電氣責(zé)任工程師；有的是按區(qū)域劃分，如某區(qū)域責(zé)任工程師等。不難看出，責(zé)任工程師制度需要的人力資源在同等規(guī)模上較少，保證了組織的精干和責(zé)任到位內(nèi)部交叉、內(nèi)部操作較少，保證了組織的高效，而且，責(zé)任工程師制度加強了整個組織體系的對外操作能力，如對業(yè)主的協(xié)調(diào)、對設(shè)計的協(xié)調(diào)、對分包商供應(yīng)商的管理等，從而也更適合工程總承包模式下的項目管理的需要。另外項目管理制度與責(zé)任工程師制度應(yīng)互相補充，相輔相成。工程總承包企業(yè)由此作為工程管理的各種信息、各項決策的交匯點，發(fā)揮其突出的總協(xié)調(diào)作用。

（三）技術(shù)研發(fā)的定位

三維交互環(huán)境，是以用戶為核心的完善的人機交互的接口，可以模擬仿真施工全過程，事前發(fā)現(xiàn)和解決實施中可能會出現(xiàn)的各種問題，達到優(yōu)化施工組織和施工方案的目的。應(yīng)用這些技術(shù)還可以設(shè)計智能分析層，利用預(yù)測、決策、評價等技術(shù)，并輔以人工智能技術(shù)，對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行、竣工驗收等全過程大量信息進行綜合處理，從市場預(yù)測分析、人員結(jié)構(gòu)預(yù)測分析、生產(chǎn)調(diào)度早報分析、綜合經(jīng)濟效益評價、提煉，給出定量、定性的分析結(jié)果，以輔助決策信息與輔助決策方案的方式，向決策者和相關(guān)的職能部門提供強有力的輔助決策支持。從這些層面上看，信息化為強化工程總承包和工程項目管理企業(yè)的核心競爭力起到了很好的服務(wù)作用。通過信息化建設(shè)，能夠極大提升工程總承包企業(yè)組織進行多項目管理的能力，全面動態(tài)協(xié)調(diào)控制進度、費用、質(zhì)量等，實現(xiàn)與國際管理模式接軌，增強企業(yè)的核心競爭力。

（四）另外，總包商如何根據(jù)業(yè)主付款條件和現(xiàn)金流統(tǒng)籌測算對分包商付款也須認(rèn)真研究

有的總包商即使早已得到業(yè)主付款，但不愿付款給分包商，自以為晚付款對自己較為安全且可以獲得一定利息收入，殊不知分包商早把晚付款的高額利息和可能的支付風(fēng)險通過提高價格全部轉(zhuǎn)嫁給了總包方，從而大大增加了分包造價。所以，只有合理地編制資金使用計劃，使業(yè)主付款和給分包付款有機結(jié)合，盡可能減少自己的墊付資金，通過對比各方案測算結(jié)果，來確定對自己最有利的支付條款，并將其在分包招標(biāo)支付條款中明確，才是最佳的支付選擇。

結(jié)束語

實施電力建設(shè) EPC 總承包模式，前景廣闊，發(fā)展空間充裕，只要風(fēng)險研究充分，措施得當(dāng)，企業(yè)核心競爭力突現(xiàn)，就能使 EPC 總承包在電力建設(shè)市場上得到廣泛的應(yīng)用。工程總承包模式順應(yīng)了目前國際上的形勢和發(fā)展趨勢，是工程項目管理走向全過程集成化管理的必經(jīng)之路，在實踐中有著廣泛的應(yīng)用前景。

參考文獻：

[1]戴洪軍.電力工程總承包風(fēng)險的研究[D].東南大學(xué)，2005.

第9篇：工程項目內(nèi)部承包范文

關(guān)鍵詞：工程項目；內(nèi)部會計控制

一、工程項目的內(nèi)部會計控制概念

工程項目是一種既有投資行為又有建設(shè)行為的項目決策與實施活動。工程項目的內(nèi)部會計控制就是在工程項目的決策與實施活動中，工程項目建設(shè)單位及其財務(wù)人員，通過運用會計手段和方法對工程項目全方位和全過程進行內(nèi)部控制或管理。包括項目決策控制、設(shè)計與概預(yù)算控制、招投標(biāo)與合同控制、施工過程控制、竣工驗收與決算控制等五個環(huán)節(jié)。

二、進行工程項目的內(nèi)部會計控制的意義

項目目標(biāo)的約束性特點使得內(nèi)部會計控制成為必要。

2　工程項目建設(shè)行為也是一種投資行為，項目建設(shè)過程實質(zhì)上是投資的決策和實施過程。從管理角度來講，一個工程投入一定量的資本，必須是限制在一個總體設(shè)計和概算范圍內(nèi)，只有實行統(tǒng)一核算、控制和管理，尤其是利用內(nèi)部會計控制這種有效手段，才能相應(yīng)地保證投資項目的可行性。

3　工程項目管理的復(fù)雜性。工程項目是由許多互相聯(lián)系的子項目有機構(gòu)成的。但任何復(fù)雜的工程項目，縱然涉及方方面面和各種過程或環(huán)節(jié)，卻有一點是共同的，即都涉及到“資金”，也就是說可用貨幣來統(tǒng)一度量。而財務(wù)人員最善于管理的就是“錢”，即控制工程項目建設(shè)“資金”。工程項目的復(fù)雜性，正是內(nèi)部會計控制大有可為之處。

4　根據(jù)財政部《內(nèi)部會計控制――工程項目(征求意見稿)》要求，凡是工程項目建設(shè)單位都要逐步實行內(nèi)部會計控制。

三、工程項目內(nèi)部會計控制的原則

1　分階段設(shè)置明確的會計控制目標(biāo)。隨著工程投資與建設(shè)實踐的不斷深入，工程項目各階段形成的設(shè)計概算、施工圖預(yù)算、承包合同價等，作為內(nèi)部會計控制目標(biāo)。投資估算應(yīng)是設(shè)計方案選擇和進行初步設(shè)計的控制目標(biāo)；設(shè)計概算應(yīng)是進行技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計的控制目標(biāo)；設(shè)計預(yù)算或建筑安裝工程承包合同價則是施工階段控制工程投資的目標(biāo)。會計內(nèi)部控制就是用有機聯(lián)系的階段目標(biāo)相互制約，相互補充，共同組成工程項目內(nèi)部會計控制的目標(biāo)系統(tǒng)。

2　著重抓投資控制。以設(shè)計階段為重點，著重通過投資控制，貫穿于工程項目建設(shè)全過程。

3　積極主動地實行會計內(nèi)部控制。工程項目內(nèi)部會計控制應(yīng)立足于事先主動采取措施，盡可能地避免偏差，當(dāng)實際值偏離目標(biāo)值時，分析原因并采取對策，事后的被動控制雖然在工程建設(shè)中也有其存在的意義，但它不能使已產(chǎn)生的偏差消失，不能預(yù)防可能產(chǎn)生的偏差。工程項目建設(shè)是一個動態(tài)的系統(tǒng)，只有積極主動，才能把握許多解決問題的最佳時機。

4　技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合是內(nèi)部會計控制的有效手段。工程技術(shù)人員與財務(wù)、概預(yù)算人員從各自角度出發(fā)，難以有效地控制項目，在工程項目建設(shè)中應(yīng)把技術(shù)與經(jīng)濟有機結(jié)合，力求使工程項目做到在技術(shù)先進條件下的經(jīng)濟合理，在經(jīng)濟合理基礎(chǔ)止的技術(shù)先進。

四、工程項目內(nèi)部會計控制的方法與內(nèi)容

1　決策階段的控制。決策階段是指項目建設(shè)書、可行性研究和設(shè)計任務(wù)書階段。財務(wù)人員應(yīng)全過程地參與三階段項目文件的編制，或?qū)ζ鋽?shù)據(jù)與結(jié)論的可靠性，提出財務(wù)的書面意見。財務(wù)人員直接參與三階段項目文件編制的，在項目建設(shè)書階段要進行投資估算和擬定資金籌措方案，測算還款能力，對項目的經(jīng)濟與社會效益進行估計。在可行的研究階段要在完成市場預(yù)測、工程技術(shù)方案選擇等前提下，對擬建項目用定量和定性的方法進行財務(wù)評價，分析項目的可行_生。在設(shè)計任務(wù)書階段中，決定一個工程是否建設(shè)和如何建設(shè)，提出編制設(shè)計文件依據(jù)。設(shè)計任務(wù)書階段要估算出較準(zhǔn)確的投資控制數(shù)額，作為建設(shè)期內(nèi)部會計控制的最高限額。

2　設(shè)計階段的控制。這一階段通常包括勘察與規(guī)劃、初步設(shè)計與概算、施工圖設(shè)計與預(yù)算三個環(huán)節(jié)。建設(shè)單位在初步設(shè)計階段，對大型工程應(yīng)盡可能進行設(shè)計招標(biāo)，選擇設(shè)計單位并簽訂合同，組織財務(wù)人員審查初步設(shè)計和初步設(shè)計概算，以此作為投資控制限額。大型工程在技術(shù)設(shè)計階段，對重大技術(shù)問題要進一步深化設(shè)計作為施工圖設(shè)計的依據(jù)，編制修正預(yù)算，控制目標(biāo)應(yīng)不突破初步設(shè)計階段確定的概算。在施工圖設(shè)計階段通過施工圖預(yù)算審查，確定項目的造價、控制目標(biāo)應(yīng)不突破技術(shù)設(shè)計階段確定的設(shè)計概算。財務(wù)人員在這一階段，實施內(nèi)部會計控制主要是：對概預(yù)算進行演算和復(fù)核，審查其合法性、完整性、準(zhǔn)確性及合理性。

3　招投標(biāo)與合同控制。建設(shè)單位要將招投標(biāo)與合同控制納入內(nèi)部會計控制體系，財務(wù)人員應(yīng)直接參與或委托中介機構(gòu)參與編制與審核招標(biāo)文件，參與承包單位合同的簽定。