公司的人力資源戰(zhàn)略精選(九篇)

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第1篇：公司的人力資源戰(zhàn)略范文

[關(guān)鍵詞]國(guó)際人力資源管理；差異性 ；戰(zhàn)略；管理者角色

[中圖分類號(hào)] F272.92 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)]1673-0461（2012）11-0073-05

20世紀(jì)80年代開始，信息技術(shù)的快速發(fā)展， 促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)的全球化，即在全球經(jīng)濟(jì)的整合趨勢(shì)下，各種貿(mào)易與生產(chǎn)要素，如物質(zhì)、資本、技術(shù)、知識(shí)、市場(chǎng)、人力資源以及政策等，在全球范圍自由地流動(dòng)與配置。經(jīng)濟(jì)的全球化使得跨國(guó)公司以很快的速度和規(guī)模得以發(fā)展。對(duì)國(guó)際人力資源管理理論和實(shí)踐的研究成為跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)有效管理的重點(diǎn)之一。那么國(guó)際人力資源管理（IHRM）與國(guó)內(nèi)的人力資源管理有何不同？國(guó)際人力資源管理的戰(zhàn)略困境有哪些，不同的戰(zhàn)略模式所對(duì)應(yīng)的管理模式又有哪些典型的代表？戰(zhàn)略背景下，國(guó)際人力資源管理者角色又有了什么變化？本文將對(duì)這些問題的前人研究進(jìn)行綜合論述。

一、關(guān)于國(guó)際HRM與國(guó)內(nèi)HRM的差異性研究

關(guān)于國(guó)際人力資源管理與人力資源管理的差異性問題，Acuff（1984）、 Morgan （1986）、 Dowling（1988）的觀點(diǎn)最具代表性。

（一）Acuff觀點(diǎn)

通過比較國(guó)內(nèi)與國(guó)際人力資源活動(dòng)，Acuff（1984）識(shí)別出來五個(gè)主要區(qū)別，即國(guó)際人力資源擁有更多功能、更復(fù)雜的管理、更多的參與到員工的個(gè)人生活、不同的管理重點(diǎn)和受到更多外部因素的影響。

處理更多的功能指國(guó)際人力資源管理除人力資源管理的任用、發(fā)展、激勵(lì)和維持等功能，還需要執(zhí)行派遣人員的遴選和重新安置以及維持派遣人員稅后所得一致等工作。更復(fù)雜的管理表現(xiàn)要面對(duì)著母國(guó)、東道國(guó)和第三國(guó)的員工。國(guó)際人力資源管理者要確保派遣人員了解自己的薪酬、居住安排、健康保險(xiǎn)和家庭照顧等，有些跨國(guó)企業(yè)更設(shè)置部門單位提供這些派遣人員有關(guān)派外相關(guān)的咨詢和服務(wù)，因此，國(guó)際人力資源管理勢(shì)必會(huì)更多參與員工的生活，以提供必要的協(xié)助。當(dāng)海外操作成熟后，人力資源功能常會(huì)調(diào)整，比如由派遣人員薪酬和配置轉(zhuǎn)向?yàn)楫?dāng)?shù)卣衅刚邕x以及教育訓(xùn)練和發(fā)展的工作等。由于面對(duì)著不同國(guó)家當(dāng)?shù)卣魏徒?jīng)濟(jì)環(huán)境，國(guó)際人力資源管理面臨更多外在因素的影響。

（二）Morgan觀點(diǎn)

Morgan（1986）提出的國(guó)際人力資源管理的3個(gè)維度共27種組合的概念模型，將國(guó)際人力資源管理定義為：處在人力資源活動(dòng)、員工類型和企業(yè)經(jīng)營(yíng)所在國(guó)類型這3個(gè)維度之中的互動(dòng)組合。他認(rèn)為，國(guó)際人力資源管理與人力資源管理的基本職能相同，然而，國(guó)際人力資源管理所面對(duì)的是不同國(guó)家，如母國(guó)（Home Country）、東道國(guó)（Host Country）、第三國(guó)（the third country），以及不同員工類型，如母國(guó)員工（Parent-country Nationals，PCNs）、東道國(guó)員工（Host-country Nationals，HCNs）、第三國(guó)員工（Third-country Nationals，TCNs）。他認(rèn)為國(guó)際人力資源管理與人力資源管理的區(qū)別在于三點(diǎn)：高瞻遠(yuǎn)矚的考量、較大的范圍與活動(dòng)和更多的風(fēng)險(xiǎn)涉入。

（三）Dowling觀點(diǎn)

Dowling（1988）歸納國(guó)際人力資源管理在6個(gè)方面有異于國(guó)內(nèi)人力資源管理：需考慮更多的人力資源因素，例如國(guó)際稅收，培訓(xùn)與提供行政服務(wù)，與所在國(guó)政府的關(guān)系，語言翻譯服務(wù)等；需要一種更廣闊的視野，為若干個(gè)國(guó)家的不同員工群體制定計(jì)劃，并予以管理；對(duì)員工個(gè)人生活的更多關(guān)心；轉(zhuǎn)變管理重點(diǎn)；風(fēng)險(xiǎn)暴露以及更多的外部影響。

Bourgeois（1980）認(rèn)為環(huán)境不確定與文化差異性提升了國(guó)際人力資源的復(fù)雜性“環(huán)境”。影響環(huán)境不確定性的程度與環(huán)境的復(fù)雜度和變動(dòng)的因素包括顧客、供貨商、競(jìng)爭(zhēng)者、政府機(jī)關(guān)與科技進(jìn)步等。在當(dāng)今全球化趨勢(shì)下，跨國(guó)企業(yè)處于不同文化背景的各國(guó)籍員工，由于不同的價(jià)值觀念、思維方式、習(xí)慣作風(fēng)等差異，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一些基本問題常會(huì)產(chǎn)生不同的態(tài)度，從而給企業(yè)的全面經(jīng)營(yíng)帶來風(fēng)險(xiǎn)。跨國(guó)企業(yè)是在一種不同的文化地域和背景下跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，形成一個(gè)“多文化的機(jī)構(gòu)”（Drucker，1974），在此情況下，企業(yè)會(huì)面臨來自不同文化體系的摩擦與碰撞?？傊?，國(guó)際人力資源管理是多維度、多面的，隨著各維度情況的變化，較之于國(guó)內(nèi)人力資源管理呈現(xiàn)出更復(fù)雜的特征。

二、國(guó)際人力資源管理戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源管理

Ulrich（1992）認(rèn)為人力資源與公司戰(zhàn)略的結(jié)合能作為人力資源戰(zhàn)略的指導(dǎo)，使公司執(zhí)行能力提高、適應(yīng)能力增強(qiáng)、更能符合顧客需求。而人力資源與公司戰(zhàn)略的結(jié)合有垂直一體化、水平一體化、外在一體化和功能一體化四種形態(tài)。

薩拉曼（Salaman，1995）提出整合性的人力資源戰(zhàn)略的概念，認(rèn)為環(huán)境的變化會(huì)影響公司對(duì)整體戰(zhàn)略的制定，而人力資源戰(zhàn)略是依據(jù)公司整體戰(zhàn)略來制定的；文化的改變會(huì)影響工作與角色的設(shè)計(jì)；結(jié)構(gòu)的改變則形成個(gè)人態(tài)度與行為。文化與結(jié)構(gòu)的改變最后都會(huì)形成以能力為基礎(chǔ)的人力資源戰(zhàn)略，產(chǎn)生人力資源功能與活動(dòng)。然而，國(guó)際人力資源管理戰(zhàn)略面臨著國(guó)內(nèi)人力資源管理所不具有的困境及戰(zhàn)略模型。

（一）國(guó)際人力資源管理戰(zhàn)略的兩難困境

國(guó)際人力資源所面臨戰(zhàn)略管理兩難困境主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：即國(guó)家的文化和結(jié)構(gòu)對(duì)當(dāng)?shù)厝肆Y源實(shí)踐的影響、在全球范圍使用標(biāo)準(zhǔn)化的決策還是適應(yīng)性的人力資源實(shí)踐、人力資源運(yùn)行中集權(quán)與分權(quán)之間的平衡問題。

（1）文化—結(jié)構(gòu)困境（The culture-structure dilemma）

每種文化都有反映他們自身行為標(biāo)準(zhǔn)、準(zhǔn)則、國(guó)家規(guī)制和法律的價(jià)值觀、信仰、習(xí)慣和習(xí)俗。文化—結(jié)構(gòu)困境在于并不是所有的文化因素都在社會(huì)的結(jié)構(gòu)中被制度化，而是廣泛存在于日常生活和處理問題的過程中，只有經(jīng)過一個(gè)長(zhǎng)時(shí)期的社會(huì)化過程，才能夠?qū)σ环N文化達(dá)到完全了解。國(guó)際人力資源管理者應(yīng)該熟悉自己的文化，理解其他文化，允許文化的差異性，特別應(yīng)了解影響人力資源管理實(shí)踐的文化因素和社會(huì)結(jié)構(gòu)問題。

（2）標(biāo)準(zhǔn)化—適應(yīng)性困境（The standardization-adaptation dilemma）

標(biāo)準(zhǔn)化—適應(yīng)性的問題普遍存在，其關(guān)心的問題是人力資源的哪些方面可以被標(biāo)準(zhǔn)化，并在全球范圍內(nèi)適用，哪些方面應(yīng)該本土化或者只在一個(gè)特定國(guó)家適應(yīng)性運(yùn)行。全球化支持者強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)的規(guī)模與規(guī)范；適應(yīng)性支持者強(qiáng)調(diào)當(dāng)?shù)貤l件的回應(yīng)；還有一部分人認(rèn)為，全球化與本土化是同時(shí)存在的。

（3）集權(quán)—分權(quán)困境（The centralization-dece ntralization dilemma）

集權(quán)—分權(quán)的困境與差異性—整合的問題密切相關(guān)。處理的問題是給予當(dāng)?shù)毓径嗌僮?，控制力與協(xié)調(diào)力在總公司與分公司之間的分配問題。對(duì)公司的組織、配置、人力資源功能以及政策與程序的開發(fā)有重要作用。有學(xué)者（Claus，Lisbeth，1998）認(rèn)為像人力資源信息系統(tǒng)、戰(zhàn)略計(jì)劃和組織發(fā)展等問題應(yīng)采取集權(quán)形式，而具體人力資源功能，比如薪酬、福利、勞動(dòng)關(guān)系等應(yīng)采取分權(quán)的形式。集權(quán)與分權(quán)應(yīng)該找到平衡點(diǎn)。

（二）戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源管理

Alder and Ghadar（1989）稱之為戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源，認(rèn)為國(guó)際人力資源管理一方面要與組織戰(zhàn)略相契合；另一方面，則要成為能解決跨國(guó)公司控制的內(nèi)生變量，保持跨國(guó)商業(yè)活動(dòng)的彈性和一致性。Schuler（1993）認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源用于連接人力資源管理和組織戰(zhàn)略管理，強(qiáng)調(diào)不同人力資源管理活動(dòng)的合作與一致性。Taylor（1996）將戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源管理定義為：“產(chǎn)生于跨國(guó)公司的戰(zhàn)略活動(dòng)的、并且影響到這些跨國(guó)公司的關(guān)系和目標(biāo)的人力資源管理議題、功能、政策和實(shí)踐?！?稱戰(zhàn)略人力資源管理是被運(yùn)用來明確地連接組織內(nèi)人力資源管理和戰(zhàn)略管理的過程，也強(qiáng)調(diào)在不同人力資源管理實(shí)踐下的協(xié)調(diào)與一致性。另有學(xué)者認(rèn)為，戰(zhàn)略國(guó)際人力資源是在國(guó)內(nèi)的背景（Schuler&Jackson，1987；Wright&McMahan，1992）與國(guó)際的背景下（Adler&Dhadar，1990； Schuler，Dowling&De Cieri，1993），探索HRM與戰(zhàn)略之間的理論與經(jīng)驗(yàn)的連接。Lengnick-Hall（1988）認(rèn)為戰(zhàn)略性人力資源就是使人力資源戰(zhàn)略與國(guó)際經(jīng)營(yíng)復(fù)雜環(huán)境相連接，也必須彈性地采取人力資源戰(zhàn)略以適應(yīng)復(fù)雜的國(guó)際商業(yè)環(huán)境。

戰(zhàn)略人力資源管理的模型（Adler&Barthol- omew，1992；Adler&Ghadar，1990；Evans&Lorange，1989；Kobrin，1992；Schuler et al，1993等）是用戰(zhàn)略的、宏觀的視角，集中從跨國(guó)公司如何有效管理和控制業(yè)務(wù)運(yùn)行方面，研究戰(zhàn)略人力資源管理體系。學(xué)者們研究連接跨國(guó)公司戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理體系，或從國(guó)際化進(jìn)程角度進(jìn)行，或從國(guó)際戰(zhàn)略方面進(jìn)行，并且吸收了一致性和戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)與公司目標(biāo)相契合的觀點(diǎn)。最具代表性的戰(zhàn)略性人力資源管理模型應(yīng)屬De Cieri&Dowling模型、Schuler模型和Taylor模型。

（1）De Cieri和Dowling模型

Hellen De Cieri和Dowling（1993）提出戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源管理的模型框架，探討內(nèi)外部因素對(duì)戰(zhàn)略人力資源的影響和戰(zhàn)略人力資源管理的績(jī)效。該模型顯示，戰(zhàn)略性人力資源管理受到很多因素的影響，包括外生因素（產(chǎn)業(yè)、國(guó)家和地區(qū)特征等）和內(nèi)生因素（公司結(jié)構(gòu)、組織與產(chǎn)業(yè)生命周期、國(guó)際進(jìn)入方式和公司戰(zhàn)略等）?？鐕?guó)公司戰(zhàn)略性人力資源管理與跨國(guó)公司的目標(biāo)相互影響（見圖1）。

（2）Schuler模型

Schuler等（1993）提出戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源管理構(gòu)架，表示戰(zhàn)略性人力資源管理主要是受單位間連接和內(nèi)部運(yùn)作的影響，同時(shí)還受到內(nèi)外部因素的影響。外部因素包括產(chǎn)業(yè)特征、國(guó)家地區(qū)特征和國(guó)家文化，內(nèi)部因素包括跨國(guó)公司國(guó)際運(yùn)作結(jié)構(gòu)、總部取向以及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等，該模型還分析了國(guó)際人力資源管理的議題、功能以及人力資源管理政策和實(shí)踐?？鐕?guó)公司的目標(biāo)除了追求競(jìng)爭(zhēng)力、效率、當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)之外，還包括彈性和知識(shí)與學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)移（見圖2）。

Schuler模型為跨國(guó)公司在運(yùn)作國(guó)際人力資源管理時(shí)提供參考，相對(duì)較為完整，體現(xiàn)了戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理的主要含義，解釋了跨國(guó)公司的影響因素。

（3）Taylor 模型

Taylor等（1996）在前人研究的基礎(chǔ)上，運(yùn)用資源基礎(chǔ)論和資源依賴論的觀點(diǎn)，開發(fā)了跨國(guó)公司戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)的決定因素模型。該模型運(yùn)用資源基礎(chǔ)論和資源依賴論，在母公司、子公司和子公司內(nèi)的員工群體三個(gè)層次上，分析了四個(gè)重要的因素：運(yùn)用跨國(guó)公司的母國(guó)人力資源體系作為其全球戰(zhàn)略國(guó)際人力資源體系的資源；運(yùn)用不同子公司的戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理的差異；運(yùn)用不同員工類型的差異；更加明確戰(zhàn)略國(guó)際人力資源體系的]變（見圖3）。

Taylor認(rèn)為，母國(guó)公司層次上戰(zhàn)略國(guó)際人力資源系統(tǒng)有兩個(gè)主要方面：母國(guó)公司的戰(zhàn)略、人力資源管理導(dǎo)向和母國(guó)公司戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理功能?？鐕?guó)公司的戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理功能是母國(guó)將本國(guó)人力資源管理系統(tǒng)的功能體系轉(zhuǎn)移到他的子公司或集中精力開發(fā)這些功能。母國(guó)公司的戰(zhàn)略人力資源管理導(dǎo)向指跨國(guó)公司高層管理，在設(shè)計(jì)其整個(gè)國(guó)際人力資源體系，特別是用于其它國(guó)家的人力資源管理體系時(shí)的管理哲學(xué)或方法。她介紹了三種戰(zhàn)略人力資源管理導(dǎo)向：輸出性導(dǎo)向（建立反映當(dāng)?shù)乇尘暗淖庸荆?、出口性?dǎo)向（傳遞母國(guó)公司系統(tǒng)）和整合性導(dǎo)向（運(yùn)用最好的方法并在整個(gè)組織中使用這些方法，創(chuàng)造一個(gè)世界范圍的系統(tǒng)）。高層管理者是重要的公司決策制定者，他們的觀點(diǎn)決定著公司的整體國(guó)際戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實(shí)施的方法。由于高層管理的信仰隨著海外經(jīng)歷或高層管理的離職等會(huì)發(fā)生改變，公司也可能改變其國(guó)際戰(zhàn)略，所以，戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理導(dǎo)向會(huì)發(fā)生改變。

資源依賴?yán)碚撜f明，子公司對(duì)母公司的資源依賴程度越高，人力資源管理系統(tǒng)被母公司控制的程度就越高 （Martinez & Ricks， 1989） 。子公司建立方式（Rosenzweig&Nohria，1994）對(duì)母子公司HRM系統(tǒng)一致性程度影響在于建立子公司的投資類型，Taylor認(rèn)為，全新運(yùn)行方式建立的公司與母公司一致性較強(qiáng)。文化和法律距離（Rosenzweig & Singh， 1991； Schuler et al.， 1993）方面，Taylor認(rèn)為，其他條件相同的情況下，文化越相似，一致性越強(qiáng)；法律環(huán)境越相似，一致性程度越高。

以資源基礎(chǔ)論的觀點(diǎn)，分析員工群體的管理。當(dāng)跨國(guó)公司依賴于一個(gè)特殊的分公司時(shí)，分公司擁有的特殊員工會(huì)擁有專用性的技能和知識(shí)，其實(shí)跨國(guó)公司依賴于這些員工。對(duì)于跨國(guó)公司而言，戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)代表著一個(gè)重要的控制機(jī)制，用人員配置、考核、薪酬、開發(fā)等能夠直接控制個(gè)體行為，保證員工以公司最大利益為行事準(zhǔn)則。

Taylor模型的主要貢獻(xiàn)在于，說明了戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源管理的優(yōu)勢(shì)來自于國(guó)家、母公司、子公司三個(gè)層次以及母子公司之間的一致性程度。

三、國(guó)際人力資源管理戰(zhàn)略的管理模式

國(guó)際人力資源管理戰(zhàn)略不同，對(duì)應(yīng)的管理模式也不同。按照不同的維度與管理觀念，管理模式不同，最具代表性的戰(zhàn)略管理模式包括：

（一）EPRG模型

Heenan and Perlmutter （1979）創(chuàng)立EPRG模型，以管理導(dǎo)向的觀念，將跨國(guó)企業(yè)人力資源管理態(tài)度分成本國(guó)中心模式（Ethnocentric）（使用本國(guó)員工）、多中心模式（Polycentric）（使用東道國(guó)員工，采用本土化策略）、地區(qū)中心模式（Regiocentric）（使用區(qū)域內(nèi)一個(gè)國(guó)家的員工）和全球中心模式（Geocentric）（使用全球最有資格的員工）。

（二）IN-DI模式

卡姆奇（Kamoche，1996）從資源能力的角度出發(fā)，認(rèn)為跨國(guó)公司人力資源管理中應(yīng)注意平衡協(xié)調(diào)與控制（整合），以及彈性與靈敏度（差異化）。整合（Integration）與差異化（Differentiation）分成四個(gè)象限，分別是高IN低DI、高IN高DI 、低IN高DI、低IN低DI，按照戰(zhàn)略導(dǎo)向、職業(yè)生涯管理、人員配置、管理形態(tài)的不同，國(guó)際人力資源管理的模式不同。

（三）整合—響應(yīng)模式（Integration-Reaction Model）

Taylor等（1996；Janssens，2001）認(rèn)為，戰(zhàn)略性國(guó)家人力資源管理導(dǎo)向有三種模式：輸入型、輸出型與整合型。輸入型戰(zhàn)略人力資源管理導(dǎo)向是高層管理者為子公司創(chuàng)造一個(gè)反映當(dāng)?shù)丨h(huán)境的人力資源管理系統(tǒng)（與其它公司有較低的內(nèi)部一致性，與當(dāng)?shù)丨h(huán)境有較高的外部一致性）。這個(gè)導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)差異性。一個(gè)輸出型的戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理導(dǎo)向是跨國(guó)公司的高級(jí)管理更喜歡母公司的人力資源管理系統(tǒng)整體轉(zhuǎn)移到海外分公司（高度的內(nèi)部一致性和低度外部一致性），在跨國(guó)公司的海外分公司復(fù)制母公司的人力資源管理政策和實(shí)踐?？鐕?guó)公司綜合的戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理導(dǎo)向傾向于用“最好”的方法，并將之運(yùn)用到整個(gè)公司，創(chuàng)造一個(gè)世界系統(tǒng)。該導(dǎo)向下，允許某些地方差異。

Schneider（1988）基于全球整合和地方差異化兩個(gè)維度，將跨國(guó)公司國(guó)際人力資源戰(zhàn)略劃分為“地理中心型人力資源戰(zhàn)略”、“母國(guó)中心型人力資源戰(zhàn)略”、“多元中心型戰(zhàn)略”三類。“地理中心型人力資源戰(zhàn)略”具有高全球整合和高地方差異化特征，“母國(guó)中心型人力資源戰(zhàn)略” 具有高全球整合和低地方差異化特征，而“多元中心型戰(zhàn)略”則具有低全球整合和高地方差異化特征。

Sheth & Eshghi（1989）以一致性與本土化兩個(gè)維度劃分人力資源戰(zhàn)略，并提出各種戰(zhàn)略的適用情況。將IHRM戰(zhàn)略分為轉(zhuǎn)特性人力資源戰(zhàn)略（Adhoc Human Resource Strategy）、分權(quán)化人力資源戰(zhàn)略（Decentralized Human Resource Strategy）、全球性人力資源戰(zhàn)略（World Wide Human Resource Strategy）和傘狀型人力資源戰(zhàn)略（Umbrella Human Resource Strategy）。

Hannon et al（1995）為了解決全球化與本土化的困境，構(gòu)建出了全球整合—當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)的模型（GI-LR），作為解決標(biāo)準(zhǔn)化—適應(yīng)性困境的戰(zhàn)略回應(yīng)，將之歸結(jié)為三種不同的戰(zhàn)略，分別為：自主型人力資源戰(zhàn)略（低全球整合，高當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)）、接受型人力資源戰(zhàn)略（高全球整合，低當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)）和主動(dòng)型人力資源戰(zhàn)略（高全球整合，高當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)）。

四、戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源管理者角色問題

Bartlett & Ghoshal（1992）認(rèn)為，當(dāng)全球管理者作為人力資源管理者時(shí)，相應(yīng)的區(qū)域管理者、業(yè)務(wù)管理者、功能管理者和公司高層管理者就相應(yīng)地成為當(dāng)?shù)厝肆Y源管理者、國(guó)際人力資源管理者、專業(yè)的人力資源管理者和全球人力資源管理者，每種均有其特殊的角色、職責(zé)和責(zé)任。Hugh，Scullion等按照不同的公司類型，研究了人力資源管理的角色。在集權(quán)的/全球化的公司，由于很多產(chǎn)業(yè)走向全球化，某些產(chǎn)業(yè)間的相互依賴程度越來越高、資源開發(fā)也越來越需要彈性（Evans and Lorange，1989）。人力資源管理的角色主要是管理人力資源開發(fā)、人員接續(xù)計(jì)劃、職業(yè)生涯管理、戰(zhàn)略配置、高層管理者薪酬和管理外派管理人員的流動(dòng)等（Hugh，Scullion et al.，2000）。在分權(quán)化的公司，管理高級(jí)管理者的開發(fā)和接續(xù)計(jì)劃是公司人力資源職能最重要的角色（Hugh，Scullion，et al.，2000）。Lisbeth Claus（1998）分析了公司國(guó)內(nèi)人力資源管理、國(guó)際人力資源管理以及全球化視角下的人力資源管理的聯(lián)系與區(qū)別，說明了全球化視野下跨國(guó)公司人力資源的管理角色（見圖4）。

五、小 結(jié)

對(duì)國(guó)際人力資源管理的戰(zhàn)略研究，從20世紀(jì)八九十年代開始且較為集中。隨著全球化與跨國(guó)公司的進(jìn)一步發(fā)展，人力資源管理的戰(zhàn)略性問題更是提上了日程，新的人力資源管理戰(zhàn)略模式與管理模式、戰(zhàn)略背景下國(guó)際人力資源管理的角色以及國(guó)際人力資源管理者的戰(zhàn)略性角色仍是今后國(guó)際人力資源管理問題的重要研究議題。

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Issues in International Human Resource Management and Countermeasures

Zhang Ming

（Guangdong Ocean University， Zhanjiang 524088， China）

第2篇：公司的人力資源戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 人力資源 管控模式 探討

隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)正逐漸面向全球化的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，對(duì)于企業(yè)來說，這既是一個(gè)可以飛速發(fā)展的機(jī)會(huì)，同時(shí)也是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。在不斷的競(jìng)爭(zhēng)過程中，企業(yè)想要持續(xù)發(fā)展，就需要對(duì)企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。人力資源管理是企業(yè)發(fā)展過程中不可缺少的重要工作，集團(tuán)公司人力資源管控的好壞直接影響到集團(tuán)公司管控體系的運(yùn)行狀態(tài)。目前，雖然我國(guó)集團(tuán)化企業(yè)越來越多，但在人力資源管理方面還缺乏相應(yīng)成熟的、成功的管理經(jīng)驗(yàn)，因此對(duì)集團(tuán)公司人力資源管控模式進(jìn)行深入探討有非常重要的意義。

一、集團(tuán)人力資源管理過程中遇到的問題

在集團(tuán)公司規(guī)模日益擴(kuò)大的情況下，所牽涉到的產(chǎn)業(yè)也日益復(fù)雜，在對(duì)集團(tuán)公司下屬子公司的管理過程中常會(huì)遇到各種各樣的問題，常見的幾個(gè)問題如下：

（一）子公司不完全按照總公司的政策進(jìn)行管理。在集團(tuán)公司管理過程中，對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)越大的人擁有的話語權(quán)就越高，通常情況下，集團(tuán)公司內(nèi)部的核心骨干都會(huì)分別安排到集團(tuán)下屬子公司，參與子公司經(jīng)營(yíng)管理，在管理中，各骨干都會(huì)有自己的經(jīng)營(yíng)思路，往往不愿按照集團(tuán)總部的政策，和總部缺乏溝通，導(dǎo)致總部規(guī)定的政策在子公司無法順利開展。

（二）人力資源管理思路匱乏。目前，在多數(shù)集團(tuán)公司管理的過程中，人力資源管理部門習(xí)慣按照上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的要求開展工作，導(dǎo)致人力資源管理人員缺乏相關(guān)的管理思路。

（三）無法充分發(fā)揮子公司發(fā)揮治理的作用。集團(tuán)公司在運(yùn)營(yíng)的過程中，常常會(huì)出現(xiàn)董事只是單純的代表董事個(gè)人的意愿，或者大股東全權(quán)代表了董事會(huì)職能的情況。導(dǎo)致這一情況出現(xiàn)的主要原因是職業(yè)信任環(huán)境的匱乏，股東之前缺乏信任度，甚至還有很多集團(tuán)公司很多高層領(lǐng)導(dǎo)由于擔(dān)任多個(gè)子公司的董事，根本無法真正去行使董事職責(zé)，甚至出現(xiàn)沒有時(shí)間參與董事會(huì)的情況，這就導(dǎo)致對(duì)經(jīng)營(yíng)層的監(jiān)督作用完全失效。

（四）未建立完善的集團(tuán)運(yùn)營(yíng)體系。在進(jìn)行資源管理的過程中，如果不建立完善的人力資源管理模式，就無法順利的開展工作，所以企業(yè)要對(duì)運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)劃。在實(shí)際的管理過程中，大多數(shù)的集團(tuán)公司對(duì)管理模式無充分的認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致在進(jìn)行人力資源管理過程中相關(guān)的管理?xiàng)l例、規(guī)章制度匱乏，營(yíng)運(yùn)相關(guān)的管理程序缺乏支撐性和匹配性。

（五）集團(tuán)公司管理過程中未根據(jù)企業(yè)員工的特點(diǎn)進(jìn)行管理。這種情況很容易使子公司缺乏靈活性，無法適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化與發(fā)展，子公司的怨言相對(duì)會(huì)比較多。

（六）未對(duì)子公司進(jìn)行規(guī)范化管理。在管理的過程中，由于集團(tuán)總公司對(duì)子公司的差異性要求，很容易出現(xiàn)人力資源無法進(jìn)行統(tǒng)一管理，相關(guān)的管理政策無法順利執(zhí)行，對(duì)核心人員的調(diào)配能力相對(duì)匱乏，導(dǎo)致企業(yè)的人力資源指導(dǎo)能力和管理能力逐漸降低，甚至出現(xiàn)失控的情況。

二、目前國(guó)內(nèi)外企業(yè)普遍使用的人力資源管控模式

（一）顧問型人力資源管控模式

又稱分權(quán)型、分散管理型，是分權(quán)程度最高的集團(tuán)管控模式。集團(tuán)公司只負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略的制定、總部人員管理及子公司董、監(jiān)事管理委派，具體人力資源規(guī)劃、管理、規(guī)章制度、流程等完全由子公司自行制定。在顧問型管控模式下，集團(tuán)公司人力資源管理簡(jiǎn)化，子公司自主性強(qiáng)，工作反映速度快。集團(tuán)公司總部幾乎沒有職能部門，更多是總部會(huì)有一些人力資源管理咨詢專家，允當(dāng)企業(yè)咨詢顧問，幫助子公司提升人力資源管理水平，協(xié)助子公司尋求各類專業(yè)管理服務(wù)公司進(jìn)行管理咨詢服務(wù)。

（二）財(cái)務(wù)型人力資源管控模式

又叫資本管控型，在使用財(cái)務(wù)型人力資源管控模式進(jìn)行管理的集團(tuán)公司，總公司對(duì)子公司的管理是通過對(duì)子公司財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核來實(shí)現(xiàn)的。在管理過程中，集團(tuán)公司總部主要是制定投資方案、財(cái)務(wù)規(guī)劃和審批財(cái)務(wù)預(yù)算，并且對(duì)制定的規(guī)劃進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)督、考核和控制，集團(tuán)公司下屬公司只需完成總部下達(dá)的財(cái)務(wù)指標(biāo)即可。在管理過程中，企業(yè)主要是將集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)效果、計(jì)劃和預(yù)算作為考核重點(diǎn)，通過財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)體現(xiàn)子公司的經(jīng)營(yíng)狀況，使用這種管理模式的集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行負(fù)責(zé)。集團(tuán)公司總部多數(shù)是專業(yè)財(cái)務(wù)人員，沒有什么其他職能部門。

（三）監(jiān)管型人力資源管控模式

又稱政策指導(dǎo)型、監(jiān)管型、統(tǒng)分結(jié)合型人力資源管控模式，是集團(tuán)公司集分權(quán)互相結(jié)合管理的模式。人力資源管控中心是由集團(tuán)公司戰(zhàn)略人力資源部來進(jìn)行管理的，主要作用是對(duì)企業(yè)人力資源的管理流程、管理模式、企業(yè)制度、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、政策規(guī)劃等工作進(jìn)行督察指導(dǎo)，并根據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，提出具有專業(yè)性和政策性的看法和議建。集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行定期制度落實(shí)執(zhí)行檢查，子公司除了人力資源模塊日常管理工作自主開展外，對(duì)于重要的管理決策要上報(bào)集團(tuán)公司進(jìn)行審批。

（四）戰(zhàn)略型人力資源管控模式

集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行直接管理控制的模式叫做戰(zhàn)略型管理模式，要求總公司和子公司之間有較高的協(xié)調(diào)能力，要完全按照總公司的戰(zhàn)略規(guī)劃來進(jìn)行管理，一般可分為戰(zhàn)略指導(dǎo)型與戰(zhàn)略控制型。集團(tuán)總公司主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃制定來參與子公司的經(jīng)營(yíng)過程管控，但對(duì)子公司的日常營(yíng)運(yùn)的基礎(chǔ)管理工作基本不管。集團(tuán)公司總部要制定出詳細(xì)的財(cái)務(wù)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并制定出企業(yè)未來的發(fā)展目標(biāo)。子公司制定的發(fā)展策略必須要經(jīng)過總公司的審核通過，而且子公司的制定發(fā)展策略是在總公司整體目標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行制定的，不允許出現(xiàn)沖突，如果出現(xiàn)沖突要盡快的對(duì)發(fā)展策略進(jìn)行更改。使用這種管理模式，總公司和子公司之間有非常高的相關(guān)性，集團(tuán)公司的主要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)公司整體利益的最大化。因此，集團(tuán)公司總部擁有控制子公司經(jīng)營(yíng)的權(quán)利，對(duì)子公司的運(yùn)營(yíng)狀況要實(shí)時(shí)的了解，盡快的對(duì)子公司出現(xiàn)的矛盾進(jìn)行協(xié)調(diào)。在戰(zhàn)略型人力資源管控模式下，審批職能和指導(dǎo)服務(wù)職能是集團(tuán)總部職能的兩個(gè)主要體現(xiàn)方面。

（五）操作型人力資源管控模式

又稱全面管理型、計(jì)劃型、運(yùn)營(yíng)型、集權(quán)型人力資源管控模式，這種管理模式集權(quán)程度相對(duì)來說最高，集團(tuán)公司通過對(duì)各職能部門，對(duì)各子公司日常營(yíng)運(yùn)運(yùn)作進(jìn)行直接管理，總部對(duì)子公司從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎無所不管。子公司各級(jí)管理人員主要負(fù)責(zé)按照總公司制定的決策、規(guī)劃、計(jì)劃認(rèn)真執(zhí)行，不具備自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。集團(tuán)工作在人力資源管理過程中，不僅要制定出合理的人力資源管理制度，監(jiān)督制度的執(zhí)行，還要制定出公司的人力資源管理的發(fā)展目標(biāo)，定期組織目標(biāo)計(jì)劃、結(jié)總會(huì)議。在人事方面，除了挑選、任命合格的子公司經(jīng)營(yíng)者外，同時(shí)子公司所有重要崗位技術(shù)、管理人員也全部由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)人事任命。因操作型人力資源管控模式對(duì)子公司的集權(quán)程度比較高，因此，集團(tuán)公司總部會(huì)有非常多的職能部門，且各職能部門相關(guān)的管理人員也比較多，分工明細(xì)，組織龐大。

三、企業(yè)管理模式的選用

（一）要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況對(duì)管理模式進(jìn)行選取

在選擇企業(yè)管理模式的時(shí)候，由于每一個(gè)模式都存在一定的有缺點(diǎn)，所以要嚴(yán)格根據(jù)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況選擇最合適的管理模式。迄今為止，并未出現(xiàn)可以符合所有企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)的管理模式，或可以做到完全成功復(fù)制其他企業(yè)管理模式的情況。

（二）選取的管理模式要符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展

在選擇管理模式時(shí)，要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行選取，要具備推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)全面發(fā)展的效果。比如可以選擇操作型管理模式對(duì)可以影響公司主業(yè)發(fā)展的子公司進(jìn)行管理，通過使用收購、回購、股權(quán)置換的方法對(duì)子公司進(jìn)行完全的控制。對(duì)于不會(huì)對(duì)集團(tuán)公司主業(yè)的發(fā)展造成影響的子公司可以選擇財(cái)務(wù)性管理模式，從而對(duì)總公司的資源和精力進(jìn)行有效的節(jié)省。另外，在進(jìn)行人力資源管理的過程中，要根據(jù)全資公司、合資控股、合資參股等管理形式，對(duì)各種管理模式進(jìn)行穿插結(jié)合使用，從而保證人力資源管理的健康發(fā)展。

四、結(jié)語

在集團(tuán)公司管理過程中，人力資源管理系統(tǒng)是一個(gè)比較繁雜的系統(tǒng)，對(duì)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)，以及子公司和總公司的之間的關(guān)系都有非常大的影響，另外還會(huì)影響到企業(yè)的戰(zhàn)略方針、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境和外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，文章主要對(duì)集團(tuán)公司的人力資源管理模式進(jìn)行探討，詳細(xì)探討了常見的集中人力資源管理模式以及各種模式的詳細(xì)應(yīng)用。從而提高集團(tuán)公司的人員管理，促進(jìn)公司的發(fā)展，提升了企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：公司的人力資源戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：知識(shí)經(jīng)濟(jì) 人力資源 人力資源開發(fā)

21世紀(jì)的企業(yè)人力資源開發(fā)發(fā)生了深刻變化，組織需要相應(yīng)的戰(zhàn)略來保持其成長(zhǎng)，伴隨著組織的成長(zhǎng)和演化，深入理解其關(guān)鍵的人力資源保持對(duì)當(dāng)前和長(zhǎng)期組織戰(zhàn)略的重要性，因而相應(yīng)的改變開發(fā)和培訓(xùn)方法的就比較重要。盡管多數(shù)組織目前往往積極開展大量的新培訓(xùn)工作，但這僅僅是破解保持組織成長(zhǎng)中人力資源開發(fā)戰(zhàn)略這一難題中的一部分，除此之外，需要對(duì)組織戰(zhàn)略管理過程和組織的所有人力資源戰(zhàn)略和實(shí)踐深入理解，才能確定組織合適的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略。在本文中，我們分析了知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下，組織面對(duì)全球化的劇烈變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，突出人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的模式和影響因素， 提出了新的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略。

一、強(qiáng)調(diào)組織資源能力下的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略模式

傳統(tǒng)人力資源戰(zhàn)略認(rèn)為，人力資源開發(fā)包括特定的實(shí)踐、正式的策略兩個(gè)方面，即組織的勞動(dòng)力應(yīng)當(dāng)是具有安全感的、合理配置的、受到激勵(lì)和得到培訓(xùn)（Jackson和Schuler，1995）。這樣看來，人力資源的職能包括人力資源計(jì)劃、招募和選擇、培訓(xùn)、評(píng)價(jià)和開發(fā)、激勵(lì)和薪酬體系以及員工關(guān)系。

組織人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施，往往增加組織運(yùn)營(yíng)成本，削減由此帶來的組織運(yùn)營(yíng)成本就是一項(xiàng)有價(jià)值的活動(dòng)。但是，成本削減本身并不意味著不創(chuàng)造價(jià)值。組織在面對(duì)來自外部的激烈競(jìng)爭(zhēng)壓力時(shí)，如果人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施沒有成功地帶來價(jià)值增加，組織的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略就會(huì)受到全面的批評(píng)。

企業(yè)資源基礎(chǔ)理論認(rèn)為，企業(yè)中的人力資源能夠?qū)ζ髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)做出貢獻(xiàn)，組織的競(jìng)爭(zhēng)性績(jī)效不僅由組織在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)位置決定，而且由調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部資源能力和提供價(jià)值創(chuàng)造潛力的能力所決定，需要組織如何產(chǎn)生、整合、使用和維持內(nèi)部的資源能力，來為組織提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。資源基礎(chǔ)理論強(qiáng)調(diào)：公司人力資源基礎(chǔ)對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)來說是一項(xiàng)資產(chǎn)，而不是成本，因?yàn)槿肆Y源具有潛在產(chǎn)生有價(jià)值的組織能力（Penrose，1959）。因此，當(dāng)組織能力能夠使公司利用機(jī)會(huì)并減少威脅時(shí)，組織能力就是有價(jià)值的，并通過獨(dú)特的和持續(xù)、難以復(fù)制的（復(fù)雜和非線性的）和路徑來實(shí)現(xiàn)。組織資源中包括了能夠交易的資金和資產(chǎn)、人力資本等等（Amit 和Schoemaker，1993：35）。個(gè)人是知識(shí)、技能和能力等人力資本的載體，人力資源行為和實(shí)踐帶給組織競(jìng)爭(zhēng)能力，從而形成持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)企業(yè)的成長(zhǎng)。

在快速變化的外部環(huán)境面前，人力資源開發(fā)戰(zhàn)略和實(shí)踐如果要產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)能力，組織人力資源管理就需要進(jìn)行基本的變革與創(chuàng)新。因此，“新的戰(zhàn)略人力資源管理（SHRM）”不同于“傳統(tǒng)的人力資源管理”，需要有戰(zhàn)略計(jì)劃下的人力資源配置和活動(dòng)，使組織能看按照進(jìn)化取得它的目標(biāo)。

二、融入全球化下的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略模式

面對(duì)日新月異的全球化經(jīng)營(yíng)環(huán)境，人力資源管理戰(zhàn)略在組織中扮演了關(guān)鍵的角色。公司在進(jìn)入全球化環(huán)境中的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力就是綜合股東價(jià)值、穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴、創(chuàng)造核心業(yè)務(wù)流程、建立全球業(yè)務(wù)（Brewster等，2002）。為了響應(yīng)這些戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力，全球化背景下的公司的人力資源職能依賴四個(gè)主要驅(qū)動(dòng)機(jī)制：首先是成本合理化，即對(duì)成本效率的驅(qū)動(dòng)；二是知識(shí)管理，即對(duì)于知識(shí)創(chuàng)造和知識(shí)分享的驅(qū)動(dòng)；三是電子化方法，這是利用新的信息和通訊技術(shù)作為更好處理事人力資源管理的驅(qū)動(dòng)；四是全球化的人才中心，人力資源本身在一些公司中演化成為一系列的全球化人才中心。這個(gè)中心通過使用虛擬網(wǎng)絡(luò)聚集他們的身邊有相同想法的人，能夠使宏偉的經(jīng)營(yíng)理念成為現(xiàn)實(shí)，也幫助有才能的人力資源人員達(dá)到全球化的視野，為重要的國(guó)際項(xiàng)目工作。

因此，人力資源過程的特征主要體現(xiàn)在開發(fā)組織能力的任務(wù)上，強(qiáng)調(diào)的是具有一定核心能力的人力資源開發(fā)專業(yè)人員以及其他人力資源專家（Brewster 等，2002：18）。他們要具備強(qiáng)大的個(gè)人網(wǎng)絡(luò)工作技能、戰(zhàn)略性思考、實(shí)際工作和適應(yīng)新業(yè)務(wù)環(huán)境的模糊性和不確定性的能力，具備高水準(zhǔn)的政治技巧、處理文化多樣性的技能，能夠把握全球化下的人力資源活動(dòng)與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)。

由此可見，影響人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的人力資源能力是多樣化的，獲得這些能力的方式也是多樣化的，由于各個(gè)國(guó)家在全球化的背景所面對(duì)的不同情況，特別是對(duì)于“地方文化、國(guó)家法律和制度框架、公司實(shí)際和所有權(quán)結(jié)構(gòu)”的差異化情況下，需要調(diào)整適應(yīng)不同情況的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略。

三、整合業(yè)務(wù)需求下的戰(zhàn)略人力資源開發(fā)戰(zhàn)略模式

戰(zhàn)略就是在組織內(nèi)部做正確的事情，為有才能的人提供有競(jìng)爭(zhēng)性的勞動(dòng)力市場(chǎng)，響應(yīng)消費(fèi)者和客戶的變化需求。通常，人力資源開發(fā)戰(zhàn)略與時(shí)機(jī)是與組織內(nèi)部管理的過程相互結(jié)合的。為了與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配，人力資源戰(zhàn)略與實(shí)踐往往通過人員招募、人力資源的計(jì)劃、開發(fā)和激勵(lì)的策略來執(zhí)行，這種配合是水平化整合的人力資源管理。同樣，出于對(duì)于業(yè)務(wù)的需要，人力資源戰(zhàn)略和實(shí)踐要適應(yīng)外部的挑戰(zhàn)和進(jìn)行變革，便于對(duì)公司績(jī)效做貢獻(xiàn)，這種配合是垂直化整合的人力資源管理。因而，人力資源體系和人力資源職能的執(zhí)行必須關(guān)注于正確實(shí)施人力資源戰(zhàn)略，解決公司的具體問題，主動(dòng)支持公司的運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略，因而對(duì)于公司績(jī)效的正面影響的一系列實(shí)踐是人力資源戰(zhàn)略實(shí)施的必要條件，但不是對(duì)公司績(jī)效產(chǎn)生重大影響的充分條件。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，把戰(zhàn)略作為一個(gè)過程比作為一個(gè)產(chǎn)品更加合適。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，在戰(zhàn)略方法和資產(chǎn)失去相關(guān)性之前，組織只有較短的時(shí)間來保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，公司當(dāng)目前的股票和內(nèi)部資源需要配置或者獲得新的資源時(shí)，公司規(guī)則性的結(jié)構(gòu)調(diào)整必須與戰(zhàn)略的連續(xù)變化相結(jié)合。因此，人力資源策略和實(shí)踐也必須連續(xù)變革，以適應(yīng)組織調(diào)整的變化，滿足“轉(zhuǎn)移安排勞動(dòng)力”的需要，并且?guī)椭鷨T工獲得新的技能、知識(shí)和面向顧客的態(tài)度改變。對(duì)于知識(shí)經(jīng)濟(jì)下的組織，最重要的事情不是“戰(zhàn)略”和“組織”，而是連續(xù)的“戰(zhàn)略制定”和“組織再設(shè)計(jì)”，這就是戰(zhàn)略人力資源管理以及所有其他經(jīng)營(yíng)職能的真實(shí)的一面。

四、適應(yīng)心理契約變化下的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略模式

心理契約通常表示個(gè)人和組織之間關(guān)系的一個(gè)方面。這種關(guān)系包括感覺和知覺、希望和權(quán)利，它包括了隨著時(shí)間而增加的、動(dòng)態(tài)的和相互影響的新的期望，它關(guān)注的是員工和雇主之間的社會(huì)和情感方面的交流（Sparrow，1999：420）。組織中不同的勞動(dòng)力，如全職工、合同工、臨時(shí)工、兼職人員以及志愿者，都有自身的雇傭特點(diǎn)、需求和期望。而在當(dāng)前變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，所有職業(yè)群體都希望他們當(dāng)前的角色有一定程度上變化，但實(shí)際上工作保障在減少，這種雇傭關(guān)系壓力為傳統(tǒng)的心理契約帶來嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。

組織通常為員工提供長(zhǎng)期的工作保障，并且人力資源實(shí)踐是提高員工的技能和持續(xù)的開發(fā)，以他們承擔(dān)的義務(wù)和個(gè)人績(jī)效作為回報(bào)。但是，組織往往把成本削減的驅(qū)動(dòng)逐步增加到公司戰(zhàn)略中，試圖把更多的雇傭社會(huì)成本轉(zhuǎn)移到外部市場(chǎng)中。Harrell-Cook和Ferris（1997）指出，公司減少在人員培訓(xùn)項(xiàng)目和開發(fā)活動(dòng)中的投資、通過外部勞動(dòng)力市場(chǎng)購買更多人才、通過減小規(guī)模降低成本底線、整個(gè)公司實(shí)行最大價(jià)值的薪酬計(jì)劃、雇傭臨時(shí)工人和合同制工人。這就導(dǎo)致個(gè)人可能感到與雇主之間的心理契約是在威脅之下的，勞動(dòng)力變得更加不情愿或處于被動(dòng)性的地位，并且如果他們想要在勞動(dòng)力市場(chǎng)取得連續(xù)的受雇傭能力，他們采取更加主動(dòng)的角色來管理自己的學(xué)習(xí)和職業(yè)發(fā)展。

通常人力資源管理中對(duì)組織內(nèi)的人力資本進(jìn)行集中短期的使用，這是臨時(shí)性的對(duì)策，但面對(duì)當(dāng)前復(fù)雜的雇傭關(guān)系時(shí)，組織中的人際關(guān)系建立和維護(hù)，就需要戰(zhàn)略性的，而不是戰(zhàn)術(shù)性的響應(yīng)和變革。在變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和雇傭環(huán)境中，組織需要開發(fā)人力資源戰(zhàn)略，增進(jìn)雇主和員工之間的心理契約。沒有這些戰(zhàn)略舉措，管理層將在日益增加的高風(fēng)險(xiǎn)、高信任的經(jīng)營(yíng)關(guān)系中，為低信任的勞動(dòng)力運(yùn)營(yíng)成本而掙扎（Mohrman 和Lawler，1999：438）。這些成本對(duì)組織內(nèi)的關(guān)系產(chǎn)生明顯的風(fēng)險(xiǎn)，可能導(dǎo)致在關(guān)鍵的和通常變化中的公司內(nèi)部伙伴之間的協(xié)作安排方面的失敗，這樣直接影響公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效（Sparrow，1999：430）。

心理契約中，公司價(jià)值與員工價(jià)值必然存在沖突，對(duì)于知識(shí)員工而言，這個(gè)沖突更加明顯。知識(shí)創(chuàng)造是許多公司價(jià)值增加的一個(gè)基本部分，所有的員工自愿參與到任務(wù)中是知識(shí)創(chuàng)造最重要的一步。組織中任何人的知識(shí)都能夠用于工作的連續(xù)改進(jìn)和徹底的創(chuàng)新，在知識(shí)密集的公司，知識(shí)員工是關(guān)鍵的參與者，他們選擇與什么樣的客戶工作、承擔(dān)什么類型的項(xiàng)目、使用什么樣的方法。因此，心理契約必須認(rèn)識(shí)到知識(shí)員工的戰(zhàn)略性角色和他們獨(dú)特的基于知識(shí)的能力。人力資源管理中需要給員工新的道德契約，使他們關(guān)注連續(xù)自我開發(fā)創(chuàng)造力的工作方法和工作流程的再設(shè)計(jì)，這是知識(shí)經(jīng)濟(jì)下人力資源戰(zhàn)略開發(fā)模式的核心。

五、增加人力資本投資下的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略模式

人力資源開發(fā)戰(zhàn)略要求人力資源開發(fā)作為管理導(dǎo)向和控制的工具為組織創(chuàng)造新價(jià)值。從委托理論看，公司管理層作為委托人，員工作為人時(shí)，如何化解人的機(jī)會(huì)主義，激勵(lì)、監(jiān)督、控制員工成為人力資源開發(fā)中資本投入的關(guān)鍵控制點(diǎn)（Harrell-Cook和Feeris，1997）。在全球化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，公司管理層增加對(duì)公司人力資源投資時(shí)，需要化解以下的壓力：

（一）來自股東的壓力

全球化的競(jìng)爭(zhēng)表明，當(dāng)股票市場(chǎng)加劇波動(dòng)和清算風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，引發(fā)了股東獲得短期財(cái)務(wù)收益的需求（Bowman等人，2002）。許多股票現(xiàn)在由投資基金機(jī)構(gòu)持有，當(dāng)季度收益下降，機(jī)構(gòu)投資者將買出股票。頻繁交易有助于股票市場(chǎng)出清，這就吸引公司的攻擊者，利用低估價(jià)值的股票的優(yōu)勢(shì)獲得公司控制權(quán)，為了利潤(rùn)廉價(jià)出售公司的資產(chǎn)。迫于這樣的壓力，在考慮人力資本投資時(shí)，公司管理層往往采取短期的行為。

（二）執(zhí)行官戰(zhàn)略的壓力

當(dāng)執(zhí)行官的薪金與短期財(cái)務(wù)績(jī)效相聯(lián)系，把所有者和投資者的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到自身時(shí)，他們的壓力是巨大的。首席執(zhí)行官為了有助于長(zhǎng)期的組織生存能力，必須權(quán)衡制定員工投資的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，人力資本投資強(qiáng)化組織能力但收益是無法計(jì)量的?？紤]到短期的財(cái)務(wù)績(jī)效與長(zhǎng)期的人力資本投資之間的矛盾時(shí)，執(zhí)行官的戰(zhàn)略可能是短視的。

（三）來自員工的壓力

面對(duì)現(xiàn)代的勞動(dòng)力市場(chǎng)，員工具有“發(fā)言權(quán)和離開組織”的權(quán)利。但是，離開組織的權(quán)利僅僅當(dāng)員工具有組織需要的獨(dú)特的技能和知識(shí)時(shí)起作用，當(dāng)才流動(dòng)性勞動(dòng)力市場(chǎng)時(shí)，特別是工會(huì)對(duì)組織的人力資源策略施加影響的作用減弱時(shí)，普通員工的發(fā)言權(quán)在減少。

（四）法律和法令的限制

來自國(guó)家和國(guó)際人力資源需求和保護(hù)的壓力，比如，歐洲社會(huì)和人權(quán)法案對(duì)每個(gè)員工的保護(hù)。在這點(diǎn)上，許多組織努力取得和遵照這些標(biāo)準(zhǔn)，但也必須遵照獲得利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，為了避免全職職工和臨時(shí)員工帶來的高社會(huì)成本，顧主較多選擇合同外的工作時(shí)，加上許多員工的自愿性，這些限制正在變得適得其反。

（五）專業(yè)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的要求

來自其他組織、部門或者其他領(lǐng)域產(chǎn)生占有同樣的專業(yè)人士對(duì)組織的壓力。組織開發(fā)和專業(yè)規(guī)則、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)等，比如遵守國(guó)家和國(guó)際認(rèn)可的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)正在通過采納多種利益相關(guān)者戰(zhàn)略績(jī)效控制體系來影響人力資源實(shí)踐。例如，卡普蘭平衡積分卡，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和組織學(xué)習(xí)四個(gè)方面評(píng)價(jià)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，引導(dǎo)的人力資源基礎(chǔ)的長(zhǎng)期投資，使組織中的管理者逐步理解需要廣泛的戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)績(jī)效的觀點(diǎn)。

（六）消費(fèi)者和客戶的壓力

消費(fèi)者和客戶的價(jià)值和期望對(duì)公司的價(jià)值、人力資源戰(zhàn)略施加重要影響。當(dāng)許多組織因全面質(zhì)量管理觀的變化產(chǎn)生的人力資源政策的驅(qū)動(dòng)時(shí)，建立了全面質(zhì)量文化；當(dāng)消費(fèi)者成為上帝時(shí)，這就有助于組織建立一個(gè)消費(fèi)者關(guān)注的、靈活的、高才干的勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)，包括公司管理層、高級(jí)執(zhí)行人員以及其他組織成員的人力資源體系。

六、結(jié)論

知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，特別是在利用機(jī)會(huì)和減少來自外部環(huán)境的威脅時(shí)，組織需要具有產(chǎn)生獨(dú)特價(jià)值的內(nèi)部能力。組織的人力資源基礎(chǔ)具有產(chǎn)生這種能力的潛力，這是形成組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。因此，管理層的目標(biāo)取向是在為組織取得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資本上進(jìn)行戰(zhàn)略性的投資。在當(dāng)今的組織中，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不僅僅依賴獲取和開發(fā)的人力資源，而且在于對(duì)人力資本和社會(huì)資本在時(shí)間上和空間上的組織、開發(fā)和維持。在知識(shí)為基礎(chǔ)的環(huán)境中，人力資源管理人員的新的任務(wù)就是，需要人力資源戰(zhàn)略和實(shí)踐與公司、經(jīng)營(yíng)單元、個(gè)人和環(huán)境要求相結(jié)合，并且對(duì)人力資源戰(zhàn)略作為一個(gè)過程進(jìn)行掌控。

當(dāng)前人力資源管理戰(zhàn)略開發(fā)模式是基本的，但存在問題。管理層的短期行為主義的壓力導(dǎo)致人力資源戰(zhàn)略決策時(shí)的混亂，這就需要人力資源開發(fā)專業(yè)人員與組織的領(lǐng)導(dǎo)、人力資源同行和其他相關(guān)人員作為伙伴一起工作，創(chuàng)造一個(gè)學(xué)習(xí)型組織文化，將增加組織的持續(xù)改進(jìn)和徹底變革。

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第4篇：公司的人力資源戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略性人力資源管理 人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

0 引言

Wright & McMahan（1992）對(duì)戰(zhàn)略性人力資源的定義是：“使組織達(dá)成自身目標(biāo)的有計(jì)劃的人力資源的調(diào)度和活動(dòng)的模式?！痹谠摱x中，他們強(qiáng)調(diào)了四個(gè)基本點(diǎn)：首先，人力資源作為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的首要資源；其次，公司通過人力資源的計(jì)劃、政策和實(shí)踐來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三，這種“模式”和“計(jì)劃”描述了戰(zhàn)略的目標(biāo)和過程，戰(zhàn)略性人力資源非常強(qiáng)調(diào)內(nèi)部一致性，即“匹配”，這種“匹配”包括水平和垂直兩個(gè)方面，垂直方面是指人力資源與公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的匹配，水平方面是指人力資源各部分活動(dòng)的內(nèi)部一致性。第四，人力資源的活動(dòng)，組織和計(jì)劃的模式都是為了使組織績(jī)效最大化。

Buyens（2001）指出：在過去的幾十年，組織面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力越來越大。這要求組織能夠?yàn)轭櫩汀⑼顿Y者和員工提供更多的價(jià)值。為此，人力資源部門被認(rèn)為是設(shè)計(jì)和實(shí)施戰(zhàn)略的一種關(guān)鍵的職能部門。

針對(duì)浙江地區(qū)部分企業(yè)的調(diào)研，結(jié)合理論，分析人力資源實(shí)踐如何與公司戰(zhàn)略保持匹配的案例。

1 案例分析——人力資源戰(zhàn)略與公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的匹配

案例一：浙江某科技有限公司：人力資本提供優(yōu)勢(shì)

1992年，公司成立，1992年-1995年，企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期。由20萬元起家，主要做計(jì)算機(jī)銷售和證券軟件，由于當(dāng)時(shí)計(jì)算機(jī)銷售利潤(rùn)高，企業(yè)發(fā)展較快。后期進(jìn)行資本運(yùn)作，吸收金華信托上千萬的投資，資產(chǎn)得到迅速發(fā)展。1995-1998年，企業(yè)處于成長(zhǎng)期，無序多元化開速擴(kuò)張，掛靠的松散實(shí)體很多。主要經(jīng)營(yíng)三大業(yè)務(wù)：①系統(tǒng)集成，或CISCO金牌認(rèn)證。②智能建筑，全國(guó)首批智能建筑系統(tǒng)集成甲級(jí)資質(zhì)。③軟件開發(fā)銷售。1999年，在深交所上市，同年，公司重組，成立浙江浙大海納快威科技有限公司。目前，企業(yè)處于成長(zhǎng)期的后期。目前的問題：企業(yè)由原來的技術(shù)導(dǎo)向型向服務(wù)型轉(zhuǎn)型。原來服務(wù)意識(shí)薄弱，缺乏有效的規(guī)范，現(xiàn)提出口號(hào)為“客戶的數(shù)字化管家”。

該公司的人力資源優(yōu)勢(shì)主要是由人力資本提供優(yōu)勢(shì)，在創(chuàng)業(yè)期和成長(zhǎng)期的前期，公司借助高校的人才優(yōu)勢(shì)，擁有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高水平的技能，在多元化發(fā)展中注重核心人力資本的培養(yǎng)。并且公司非常注重培育形成和發(fā)揮這種人力資本優(yōu)勢(shì)的文化，注重培養(yǎng)平等和睦的家園式的文化，而這種低權(quán)利距離的寬松文化為高科技企業(yè)提供了孕育創(chuàng)新思維的搖籃。公司在成長(zhǎng)期的中后期，隨著資本運(yùn)作的深化和公司作為“客戶的數(shù)字化管家”的定位，更加注重復(fù)合型人才作為核心人力資本。而這些核心人力資本的吸引和保留主要依靠良好的培訓(xùn)系統(tǒng)和富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系。公司的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略思路的轉(zhuǎn)變主要通過培訓(xùn)貫徹，強(qiáng)化前臺(tái)印象和后臺(tái)運(yùn)作。

案例二：浙江某制造業(yè)集團(tuán)有限公司：培育、發(fā)展和激勵(lì)人才的人力資源戰(zhàn)略

公司成立于1921年，是私人辦的鐵工廠，主要生產(chǎn)鐵工具。解放后，屬于軍管。后來公私合營(yíng)，稱為杭州鐵工廠，成立人事科，主要負(fù)責(zé)招工，發(fā)放工資。1958年，專營(yíng)機(jī)床，產(chǎn)品有重大變化，人事科同時(shí)成立教育科。后者主管培訓(xùn)，主要是技術(shù)工人的培養(yǎng)，工人學(xué)習(xí)技術(shù)的積極性是很高的。1983年，實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，人事科的職能有所增加，主要是培訓(xùn)。開始把培訓(xùn)和考核、薪酬掛鉤。經(jīng)過培訓(xùn)，考核若達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)，給予一定級(jí)別的薪酬待遇，因此，技術(shù)工人的學(xué)習(xí)積極性很高漲。1992年與香港合資，成立人教科。1999年改制，成立人力資源部，工作的側(cè)重點(diǎn)有所變化，提出“用人工程，留人工程、育人工程”的人力資源戰(zhàn)略。

從公司的發(fā)展階段可以看出，公司在各個(gè)階段都非常注意人才的培育和發(fā)展。公司雖然是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的一個(gè)國(guó)有企業(yè)，但目前的定位是學(xué)習(xí)型組織，公司在人力資源方面的各種舉措都是為培育學(xué)習(xí)型組織服務(wù)的。公司人力資源的特色在于分類管理：將所有員工分成四類，包括工程技術(shù)人員、營(yíng)銷人員、管理人員和技術(shù)工人。公司在培訓(xùn)、薪酬和考核方面的一系列舉措都是針對(duì)四類人員分類管理。比如培訓(xùn)方面，針對(duì)新分配的大學(xué)生，技術(shù)人員、管理人員所設(shè)置的不同的培訓(xùn)方式非常有針對(duì)性。薪酬方面的各種舉措也是為了鼓勵(lì)涌現(xiàn)創(chuàng)新項(xiàng)目，吸引和保留創(chuàng)新人才。考核方面非常強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，尤其是部門經(jīng)理，考核重點(diǎn)在于與前期比較，有無出現(xiàn)工作的新思路、新方法等增量效能方面。這也在機(jī)制上促使人才不斷有創(chuàng)新思維，激發(fā)人才的創(chuàng)新活力。

該公司人力資源管理在培訓(xùn)、薪酬、考核上都非常鮮明地圍繞一個(gè)中心，即培育人才、發(fā)展人才、保留人才和激發(fā)人才活力。

案例三：浙江某通信行業(yè)公司——以“職位管理”為中心的人力資源整合戰(zhàn)略

公司前身為通信設(shè)備廠，現(xiàn)為國(guó)有績(jī)優(yōu)上市公司。最近由安達(dá)信作了管理咨詢，明確了公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，建立了公司全面預(yù)算，進(jìn)行了公司業(yè)務(wù)流程的再造。公司在人力資源的各個(gè)方面都做得比較專業(yè)，對(duì)人力資源部門的工作要求是能和專業(yè)的咨詢公司相比。人力資源戰(zhàn)略的定位是服務(wù)于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，服務(wù)于員工。

公司以“職位管理”作為人力資源各部分整合的中心。設(shè)置了關(guān)鍵的100多個(gè)崗位的素質(zhì)能力模型，每個(gè)崗位包括：①專業(yè)知識(shí)。②業(yè)務(wù)技能。③管理技能。④業(yè)務(wù)發(fā)展能力四個(gè)方面。今年新增了“職位管理”崗位，使用臺(tái)灣的“崗位分析”軟件。配合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)流程再造，在崗位相對(duì)固化后做職位管理。針對(duì)公司業(yè)務(wù)流程再造后相對(duì)固化的崗位和職責(zé)要求確定的一系列崗位的素質(zhì)能力模型，可以起到多方面的作用。首先，可以為人力資源規(guī)劃提供依據(jù)，同時(shí)對(duì)招聘時(shí)的崗位要求有了明確的規(guī)定。其次，素質(zhì)能力模型也可以為培訓(xùn)提供參照體，可以將此與實(shí)際的員工能力狀況相比較，確定培訓(xùn)的內(nèi)容與重點(diǎn)。第三，對(duì)所有崗位進(jìn)行梳理之后，將一系列崗位分類和分級(jí)管理，可以作為確定技能工資的依據(jù)，同時(shí)可以設(shè)計(jì)不同的員工職業(yè)生涯管理的路徑。第四，崗位的能力素質(zhì)模型中的具體規(guī)定也可以作為績(jī)效考核的部分標(biāo)準(zhǔn)。

總之，公司隨著戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程的變動(dòng)重新梳理崗位，明確崗位的素質(zhì)能力要求，并以此作為人力資源招聘、培訓(xùn)、薪酬和績(jī)效管理各部分整合的中心正是戰(zhàn)略性人力資源的體現(xiàn)。

案例四：浙江某水利行業(yè)公司——購并中的人力資源整合策略

公司于1998年年底成立，為國(guó)有控股公司，籌建的目的就是為了上市。2000年10月上市，上市以后募集資金近5億元，在當(dāng)年度和2001年逐步投資出去。2002年，公司戰(zhàn)略發(fā)生了較大變化，原來主業(yè)為水、電兩大業(yè)務(wù)，由于西電東送，以及電價(jià)競(jìng)價(jià)，潛力不大，公司決定主業(yè)向供水這塊業(yè)務(wù)集中?，F(xiàn)下屬有十幾家分公司、5家子公司，總部有30多人。

去年，公司進(jìn)行了兩個(gè)地方性水廠的收購，收購時(shí)采取了人力資源先行的策略，對(duì)人員配備進(jìn)行了整合，取得了良好的效果。被收購的一家水廠原120多人，收購時(shí)的一項(xiàng)重要人力資源舉措是留下60多人，這60人包括原來水廠的主要負(fù)責(zé)人、中層干部和普通員工，都是經(jīng)過嚴(yán)格篩選、雙向滿意留下來的。技術(shù)骨干簽約8年，中層干部3年，廠長(zhǎng)5年。收購以后，公司基本上按原套人馬運(yùn)行，控股公司派了一位副總過去，進(jìn)行文化理念上的灌輸。在收入分配上，與效益、崗位、績(jī)效掛鉤，效益取得了很明顯的提高。其中人力資源發(fā)揮了很關(guān)鍵的作用。

企業(yè)的購并活動(dòng)往往反映了公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，實(shí)踐中存在許多購并失敗的案例。該公司的購并成功案例，說明了在公司的購并活動(dòng)中人力資源策略的重要作用。其中關(guān)鍵是人員的整合和文化的融合。被收購的企業(yè)往往是原來經(jīng)營(yíng)績(jī)效較差的，人員的配備存在較多的問題，收購這類組織重大的變革，是人員重組的良好時(shí)機(jī)。這時(shí)的留優(yōu)汰劣，可以為購并后的組織保存精干的隊(duì)伍。購并過程中的第二個(gè)難題是文化融合，如何讓被收購的這部分實(shí)體真正融入組織，一方面需要文化的灌輸，另一方面需要人力資源在培訓(xùn)、薪酬、考核等方面整合的人力資源策略。

2 啟示

在最近的幾十年時(shí)間里，人力資源管理的戰(zhàn)略性得到越來越多的關(guān)注（Bassett-Jones，2001）人力資源整體與公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的匹配會(huì)形成人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。Boxall提出了發(fā)展人力資源優(yōu)勢(shì)的概念，并指出人力資源優(yōu)勢(shì)由兩部分組成，一是人力資本提供優(yōu)勢(shì)，即公司員工具備比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高水平的技能；二是人力資源過程優(yōu)勢(shì)，即人力資源運(yùn)作過程能迅速、高效率、有效地處理員工關(guān)系和解決問題。人力資源優(yōu)勢(shì)的形成是通過更好的資源和過程使員工的利益和公司的利益保持一致。并且這種人力資源優(yōu)勢(shì)在公司初創(chuàng)、成長(zhǎng)、成熟和衰退不同的時(shí)期其形成的機(jī)制和舉措是不同的。

參考文獻(xiàn)：

[1]Dirk Buyens；Ans De Vos；2001；Perception of the value of the HR function Human Resource Management Journal； London；70-89.

第5篇：公司的人力資源戰(zhàn)略范文

對(duì)于任何一個(gè)公司最寶貴、最重要的資源是員工，但小企業(yè)在人力資源開發(fā)和使用上往往處于弱勢(shì)地位。孵化器作為優(yōu)惠政策最密集的區(qū)域，除了在硬件條件不斷改善外，更應(yīng)該發(fā)展優(yōu)質(zhì)的專業(yè)孵化服務(wù)。孵化器內(nèi)有些企業(yè)多年也長(zhǎng)不大，發(fā)展速度遲緩，員工流失情況嚴(yán)重，沒有明確的企業(yè)文化，究其原因主要在于公司缺乏戰(zhàn)略性的人力資源管理。經(jīng)過調(diào)研統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，孵化器內(nèi)小企業(yè)的組織架構(gòu)中很少設(shè)立人力資源部，而且許多公司的人事往往兼任多個(gè)職位，比如出納、行政、項(xiàng)目申報(bào)等等。這些人在時(shí)間和精力方面都無法專心用于企業(yè)的人力資源工作上，從事的人力資源工作大多是事務(wù)性的，如人事檔案管理和勞資等。許多人力資源的工作由于能力、資源和時(shí)間等因素，做得很少或者效率很低，如人力資源規(guī)劃和培訓(xùn)等。目前，大連創(chuàng)業(yè)中心的人力資源服務(wù)主要集中在人才招聘、培訓(xùn)和中介服務(wù)等方面。

人才招聘方面主要組織企業(yè)參加各類大型招聘會(huì)和校園巡回招聘會(huì)，同時(shí)創(chuàng)業(yè)中心還與高新區(qū)人才聯(lián)合舉辦春秋兩季招聘會(huì)；日常招聘我們通過定制智聯(lián)招聘的人才數(shù)據(jù)庫，幫助企業(yè)進(jìn)行人才信息，然后求職者直接將簡(jiǎn)歷發(fā)送給用人單位；作為大連市第一批大學(xué)生見習(xí)基地，大連創(chuàng)業(yè)中心5年來接納了200多名大連生源的畢業(yè)生在各孵化企業(yè)內(nèi)見習(xí)，許多畢業(yè)生最終被企業(yè)留用，此舉為企業(yè)節(jié)省了大量的人力成本。

培訓(xùn)服務(wù)主要通過結(jié)合形勢(shì)及企業(yè)的需求，邀請(qǐng)政府、高校、機(jī)構(gòu)還有企業(yè)的師資分專題為不同人群進(jìn)行專題講座，每年培訓(xùn)次數(shù)達(dá)24次，培訓(xùn)1500人次。2009年大連高新區(qū)開展政府公共培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括外語類、技術(shù)類、管理類和認(rèn)證類。政府對(duì)于不同類別給予不同比例的補(bǔ)助，大幅減輕了企業(yè)和員工的負(fù)擔(dān)，激發(fā)企業(yè)組織員工培訓(xùn)的熱情，極大地提高了員工的職業(yè)素養(yǎng)和技術(shù)能力。

在中介服務(wù)方面，創(chuàng)業(yè)中心與多家人力資源公司建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，通過簽訂長(zhǎng)期合作協(xié)議，降低了整體的人力資源服務(wù)價(jià)格，并監(jiān)督人力資源公司的服務(wù)質(zhì)量。通過這一舉措，創(chuàng)業(yè)中心內(nèi)的許多企業(yè)獲得了專業(yè)的人力資源問題的解答及專業(yè)服務(wù)，如人事外包、人才派遣、人才測(cè)評(píng)、人才培訓(xùn)和人才招聘等等。

如何提升企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略地位，使小企業(yè)在高速發(fā)展過程中不至于因?yàn)槿肆Y源的問題而在未來的競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位。筆者認(rèn)為孵化器還有以下三件事可以做：

一、培養(yǎng)管理者的人力資源戰(zhàn)略觀念

打造戰(zhàn)略性的人力資源，除了時(shí)間和預(yù)算，還需要企業(yè)管理者的大力支持。而實(shí)際上小企業(yè)用于人力資源方面的支出非常有限，企業(yè)管理者大部分都將時(shí)間和預(yù)算投入到產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)推廣，對(duì)人力資源只當(dāng)作行政功能的一部分。孵化器需要采取培訓(xùn)、輔導(dǎo)和考察等多種形式，提升企業(yè)管理者對(duì)人力資源工作的重視程度，并鼓勵(lì)其參與公司的人力資源規(guī)劃及重要的人事工作，使人力資源成為公司戰(zhàn)略發(fā)展的重要保障。

二、提供實(shí)用的人力資源信息

孵化器應(yīng)當(dāng)結(jié)合多年的企業(yè)輔導(dǎo)經(jīng)歷，吸取優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，編寫幾套人力資源管理制度模板，提供給初創(chuàng)期企業(yè)選擇，幫助它們?cè)诙虝r(shí)間內(nèi)建立起規(guī)范有效的人力資源管理制度。同時(shí)，孵化器每年應(yīng)該對(duì)區(qū)域內(nèi)企業(yè)的薪資水平及福利待遇等，進(jìn)行調(diào)研、整理和分析，形成書面報(bào)告，便于企業(yè)參考從而調(diào)整自身的薪資及福利，既可以控制住企業(yè)的成本，又可以有效地留住人才。

三、定制不同的人力資源實(shí)訓(xùn)

沒有合格的HR，企業(yè)中的人力資源工作如同虛設(shè)。“授人以魚，不如授人以漁。”孵化器應(yīng)定期舉辦HR新手訓(xùn)練營(yíng)，邀請(qǐng)政府人事部門的工作人員、人力資源公司的專家、知名企業(yè)的人事經(jīng)理擔(dān)任講師，通過大量的案例結(jié)合情景模擬、互動(dòng)游戲，生動(dòng)形象地講解理論，為初創(chuàng)期企業(yè)培養(yǎng)實(shí)戰(zhàn)型專業(yè)人才。

第6篇：公司的人力資源戰(zhàn)略范文

一、人力資源部門在企業(yè)里的職能定位現(xiàn)狀

第一，人力資源部門不接觸企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)前大多數(shù)中小企業(yè)的人力資源管理仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等，還沒有完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，將員工包括管理層作統(tǒng)一規(guī)劃，更未制定出符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的選擇、任用、激勵(lì)等規(guī)定。企業(yè)的人事安排往往因人設(shè)崗，情大于法的現(xiàn)象非常普遍。

第二，人力資源部門只是制度的執(zhí)行者而非是制度的制定者。大多數(shù)中小企業(yè)的制度都是由總經(jīng)理親自制定，之后由人力資源部門進(jìn)行執(zhí)行。并非所有公司的高層領(lǐng)導(dǎo)都能對(duì)人力資源管理工作了解的非常深刻和準(zhǔn)確，所以制定的很多制度沒有從專業(yè)的角度出發(fā)，致使制度在執(zhí)行過程中遇到種種問題，工作無法進(jìn)行正常的開展。

第三，人力資源部門只強(qiáng)調(diào)對(duì)普通員工的開發(fā)，而忽視對(duì)各級(jí)管理者的培養(yǎng)。國(guó)外企業(yè)的人力資源開發(fā)，首先強(qiáng)調(diào)開發(fā)管理者，其次是開發(fā)員工。我國(guó)的很多企業(yè)情況恰恰相反，只強(qiáng)調(diào)開發(fā)普通員工而忽視管理者素質(zhì)的提高。管理者雖然在企業(yè)中僅占5%-10%，而他們的作用卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過90%的普通員工。所以管理者的好壞直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略推行質(zhì)量，進(jìn)而關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。

二、人力資源管理的實(shí)施主體

人力資源管理是一項(xiàng)全員管理活動(dòng)。要進(jìn)行科學(xué)的人力資源管理職能定位，首先需厘清各級(jí)主體在該項(xiàng)工作中的角色。

在公司人力資源管理體系中，高層負(fù)責(zé)審批人力資源部門上報(bào)的公司人力資源規(guī)劃、人力資源管理制度和流程、年度人力資源工作計(jì)劃等。

人力資源部門基于戰(zhàn)略目標(biāo)制定公司層面的人力資源發(fā)展規(guī)劃和年度人力資源管理工作計(jì)劃；制定人力資源管理規(guī)章制度和流程，開發(fā)人力資源管理工具，并確保對(duì)各部門培訓(xùn)到位；組織實(shí)施人力資源管理活動(dòng)；主動(dòng)發(fā)現(xiàn)各部門員工管理方面存在的問題，并及時(shí)解決；配合各部門進(jìn)行人事決策；承擔(dān)紀(jì)律檢查和員工投訴職責(zé)。

其他部門參與人力資源管理規(guī)章制度的制定；定期與人資部門溝通本部門的員工管理狀況；配合人資部門開展各項(xiàng)人資活動(dòng)；負(fù)責(zé)本部門的人事決策，與人力資源部門協(xié)同工作。

公司的人力資源管理正是由上述各主體共同實(shí)施并相互作用而完成的。我們以某公司招聘一名會(huì)計(jì)的通常做法為例，來說明人力資源管理體系的運(yùn)作方式：首先，由財(cái)務(wù)部經(jīng)理根據(jù)工作崗位要求，填寫《公司招聘人員需求表》，提出招聘人員的需求理由，對(duì)招聘人員的詳細(xì)要求、招聘方式等，上報(bào)財(cái)務(wù)總監(jiān)審批；審批通過后，將《公司招聘人員需求表》轉(zhuǎn)人力資源部，人力資源部根據(jù)公司招聘制度規(guī)定進(jìn)行審核；通過后，由人力資源部按招聘方式要求招聘信息。

招聘時(shí)間截止后，由人力資源部首先對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行初選。如果有專業(yè)筆試環(huán)節(jié)，人力資源部通知初選通過者參加筆試。按比例選擇通過筆試的人員后，進(jìn)入面試階段。

面試由財(cái)務(wù)部和人力資源部共同進(jìn)行，財(cái)務(wù)部側(cè)重考察專業(yè)知識(shí)水平，人力資源部側(cè)重考察個(gè)人素質(zhì)是否符合公司的員工基本標(biāo)準(zhǔn)。之后，結(jié)合筆試和面試成績(jī)，確定最終擬錄用者，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后錄用。

實(shí)際上，在企業(yè)人力資源管理體系的運(yùn)作過程中，還存在很多問題。人力資源管理工作是與其他管理工作密切相關(guān)的，如生產(chǎn)管理、營(yíng)銷管理、財(cái)務(wù)管理等。有些人力資源管理問題源于企業(yè)其他方面管理的不完善，但也有些問題是源于人力資源管理體系自身，如部門之間、上下級(jí)之間人力資源管理職能比較模糊；同樣的人力資源管理問題，因不同管理者所處地位的不同，會(huì)產(chǎn)生不同的看法和處理方式，由此產(chǎn)生諸多矛盾。因此，提高企業(yè)人力資源管理水平，一方面需要繼續(xù)豐富人力資源管理理論知識(shí)，另一方面，還需要高層管理者的重視和各級(jí)管理人員的積極配合、共同參與。

三、人力資源部門在企業(yè)人力資源管理中的職能定位

第一，公司的戰(zhàn)略合作伙伴。

長(zhǎng)期以來大多數(shù)的人力資源從業(yè)者同普通員工一樣，是用打工心態(tài)來面對(duì)工作的。在當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的形勢(shì)下，企業(yè)對(duì)人力資源管理者的角色賦予了新的內(nèi)涵，即從普通的打工者提升到成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，這就要求人力資源從業(yè)者能轉(zhuǎn)換視角，從更高的層面去觀察事物、思考問題，為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)提供具有參考價(jià)值的管理建議。

為了實(shí)現(xiàn)人力資源部門角色的轉(zhuǎn)變，人力資源管理從業(yè)人員必須對(duì)企業(yè)存在的問題、發(fā)展方向、面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇有清醒的認(rèn)識(shí)，才能可能為各業(yè)務(wù)部門提供有益的幫助?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源從業(yè)人員應(yīng)具備以下幾方面的素質(zhì)，第一，職業(yè)道德；第二，專業(yè)知識(shí)和技能，包括人力資源管理知識(shí)和技能、財(cái)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)和技能、本企業(yè)的業(yè)務(wù)知識(shí)；第三、人際能力，包括邏輯思維、語言表達(dá)、傾聽、情緒控制、非正式人際交往等能力；第四，塑造正確的商業(yè)人格，要有外包思維、結(jié)果導(dǎo)向。

人力資源部門從傳統(tǒng)的行政支持轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)管理的合作伙伴，要求人力資源部門本身要懂得重點(diǎn)管理的原則，對(duì)日常事件學(xué)會(huì)授權(quán)，把大部分精力放在研究、分析、制定計(jì)劃方面。從目前的趨勢(shì)來看，越來越多的人力資源事務(wù)將由專業(yè)化的公司來運(yùn)作，比如說招聘、各種培訓(xùn)、薪資設(shè)計(jì)等。這些渠道的出現(xiàn)也為人力資源部門的角色轉(zhuǎn)變提供了有利的機(jī)遇，人力資源部門的關(guān)鍵是要能夠有效地駕馭這些資源，從公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度選擇有利的資源，提高效率。此外人力資源部門從以往的行政支持轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的籌劃及執(zhí)行者，要能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)部門提供支持和增值服務(wù)。

第二，人力資源管理專家。

人力資源部門是企業(yè)人力資源管理職能的主導(dǎo)部門，要成為精通人力資源管理技術(shù)的專家，能為企業(yè)建立起完善的員工管理制度體系，包括人才戰(zhàn)略規(guī)劃、工作分析和組織設(shè)計(jì)、人員招聘、員工培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬管理、績(jī)效管理、勞動(dòng)關(guān)系管理、知識(shí)管理和E-HR建設(shè)等全方位工作內(nèi)容?！霸韵挛嗤洌齺斫瘌P凰”，許多企業(yè)家抱怨沒有人才，留不住人才，其實(shí)，最根本的原因是沒有建立良性的人才機(jī)制，人力資源部門的專家職能沒有體現(xiàn)出來。

第三，員工精神激勵(lì)的推行者。

以人為本是企業(yè)常見的一種精神文化理念。如何真正將以人為本理念落地是人力資源從業(yè)者需要認(rèn)真思考的問題。來自芬蘭的移動(dòng)電話生產(chǎn)廠商諾基亞是“以人為本”的原創(chuàng)者，它的“科技以人為本”的品牌宣言和企業(yè)文化已經(jīng)深入人心。諾基亞“科技以人為本”強(qiáng)調(diào)的是公司的產(chǎn)品要圍繞人的需求來生產(chǎn)，并根據(jù)人的需求的變化而不斷予以完善和改進(jìn)。諾基亞將“以人為本”思想融入到公司產(chǎn)品生產(chǎn)過程當(dāng)中并取得了巨大的成功。

諾基亞公司對(duì)我們的啟發(fā)是，“以人為本”管理思想是把員工作為企業(yè)最重要的資源，在管理過程當(dāng)中尊重員工，充分考慮不同員工的差異化需求，合理運(yùn)用各種方法來充分地調(diào)動(dòng)員工工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績(jī)，為達(dá)成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)做出最大的貢獻(xiàn)。

物質(zhì)需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。因此，物質(zhì)激勵(lì)是最為直接并被廣泛采用的激勵(lì)方式。事實(shí)上，員工除了有物質(zhì)上的需要外還有精神方面的需要，而且精神方面的需要是高層次的需要。因此人力資源部門必須高度重視精神激勵(lì)，并把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合才能真正地調(diào)動(dòng)員工的積極性。

第四，企業(yè)管理變革的組織者。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)要在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中永立于不敗之地，保持百年基業(yè)常青，唯有不斷變革，持續(xù)創(chuàng)新。而要做到這一點(diǎn)，就要求企業(yè)的人才團(tuán)隊(duì)必須形成一個(gè)高績(jī)效工作系統(tǒng)。企業(yè)人力資源部門要成為企業(yè)持續(xù)變革的推動(dòng)者，不僅能不斷開發(fā)新的知識(shí)領(lǐng)域，具有良好的自學(xué)習(xí)能力和知識(shí)創(chuàng)新能力，同時(shí)還要成為企業(yè)管理變革的引導(dǎo)者和員工學(xué)習(xí)的指導(dǎo)老師。

第五，員工的貼心服務(wù)者。

人力資源部門是公司的戰(zhàn)略合作伙伴，是業(yè)務(wù)部門的強(qiáng)有力的支持者，因此，人力資源部門需要承擔(dān)員工服務(wù)的職責(zé)，為公司決策層制定、實(shí)施戰(zhàn)略服務(wù)，為其他平行部門服務(wù)，為員工服務(wù)。其實(shí)，無論是定義為職能部門還是服務(wù)部門，在結(jié)果上都是一致的，服務(wù)兩個(gè)字更能準(zhǔn)確的體現(xiàn)人力資源部門的角色，也更能體現(xiàn)人力資源管理“內(nèi)部營(yíng)銷”的內(nèi)涵。

四、結(jié)束語

第7篇：公司的人力資源戰(zhàn)略范文

一、人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)遠(yuǎn)景制定的，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一部分，并主要通過促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展來實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)。

遠(yuǎn)景是要回答：企業(yè)將成為、想成為一個(gè)什么樣的企業(yè)？經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略則是實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的策略，人力資源戰(zhàn)略是其中的重要組成部分。企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其遠(yuǎn)景需要倡導(dǎo)的核心價(jià)值觀是什么？采取什么樣的理念來開展人力資源工作？如何制定人力資源規(guī)劃？

例如，一家管理咨詢公司的遠(yuǎn)景是成為向中國(guó)企業(yè)提供咨詢方案的最佳服務(wù)機(jī)構(gòu)。由于遠(yuǎn)景目標(biāo)的知識(shí)性特點(diǎn)，其人力資源規(guī)劃可以是初期選拔經(jīng)驗(yàn)豐富并具有咨詢業(yè)素質(zhì)的專業(yè)人士，隨著公司的成長(zhǎng)和專業(yè)技術(shù)的完善，再加入畢業(yè)生由公司自己培養(yǎng)，以便盡快壯大隊(duì)伍。其核心價(jià)值觀可以是"信任、團(tuán)隊(duì)、智慧、創(chuàng)新"，以激發(fā)員工的價(jià)值認(rèn)同感。一流企業(yè)之所以能吸引并凝聚優(yōu)秀的員工，認(rèn)同感是其中的關(guān)鍵因素。

二、大人力資源管理涵括組織建設(shè)、文化建設(shè)與系統(tǒng)建設(shè)，通過企業(yè)文化整合戰(zhàn)略、組織和系統(tǒng)，落實(shí)到各個(gè)相互配套的操作系統(tǒng)。

組織建設(shè)包括"硬"的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃設(shè)計(jì)和"軟"的人力資源隊(duì)伍建設(shè)，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略決定組織建構(gòu)并透過組織得以實(shí)現(xiàn)。文化建設(shè)首先確立核心價(jià)值觀，再將其有系統(tǒng)的向組織滲透，并有意識(shí)的融入管理系統(tǒng)、制度和程序。系統(tǒng)建設(shè)既要求操作系統(tǒng)的科學(xué)與規(guī)范，更強(qiáng)調(diào)各系統(tǒng)間的配套銜接，這體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

1.人力資源操作系統(tǒng)是對(duì)戰(zhàn)略由宏觀到微觀操作層面的細(xì)化，其間必須經(jīng)過一個(gè)更為基礎(chǔ)的普適性的技術(shù)分析過程，我們稱之為"人力資源平臺(tái)"。人力資源平臺(tái)即通過對(duì)工作、人、職位的分析、評(píng)估，整理、明確三者之間的關(guān)系，為各操作系統(tǒng)提供技術(shù)支撐。招聘、績(jī)效管理、培訓(xùn)發(fā)展、薪資福利及人員管理等子系統(tǒng)就是建立在此平臺(tái)上。

2.操作系統(tǒng)是連貫一體的，如人才保留不僅是薪資待遇和發(fā)展機(jī)會(huì)的問題，在員工招聘時(shí)就應(yīng)該加以考慮。面試評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)關(guān)注應(yīng)聘人的價(jià)值觀念是否符合公司的核心價(jià)值觀，應(yīng)聘人的發(fā)展期望是否是公司可以提供的；如果不相匹配，即使招聘進(jìn)來也很難長(zhǎng)期保留。只有綜合、系統(tǒng)地制定各操作方法，才能保證其有效性。

三、人力資源不只是企業(yè)人力資源部門的事，所有管理者，上至總經(jīng)理下到每個(gè)主管以至員工都應(yīng)承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。

大人力資源觀強(qiáng)調(diào)職業(yè)管理者應(yīng)成為人力資源管理專家。因?yàn)槿肆Y源管理是一項(xiàng)全局性工作，其各項(xiàng)職責(zé)如招聘、績(jī)效管理、員工保留、培訓(xùn)規(guī)劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。同時(shí)，各層管理者直接承擔(dān)著下屬輔導(dǎo)培養(yǎng)、企業(yè)文化建設(shè)等職責(zé)。員工也越來越多地負(fù)起自我管理的責(zé)任。

第8篇：公司的人力資源戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：人力資源；設(shè)計(jì)；收集；決策；規(guī)劃

中圖分類號(hào)：S211 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

一、人力資源的戰(zhàn)略計(jì)劃

戰(zhàn)略計(jì)劃主要是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以及企業(yè)外部的社會(huì)和法律環(huán)境對(duì)人力資源的影響，來制定出一套幾年計(jì)劃，一般為兩年以上。但同時(shí)還要注意其戰(zhàn)略規(guī)劃的穩(wěn)定性和靈活性的統(tǒng)一。在制定戰(zhàn)略計(jì)劃的過程中，必須注意以下幾個(gè)方面因素：

1、國(guó)家及地方人力資源政策環(huán)境的變化

這包括國(guó)家對(duì)于人力資源的法律法規(guī)的制定，對(duì)于人才的各種措施，如國(guó)家各種經(jīng)濟(jì)法規(guī)的實(shí)施，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，國(guó)家以及地方對(duì)于人力資源和人才的各種政策規(guī)定等等。這些外部環(huán)境的變化必定影響企業(yè)內(nèi)部的整體經(jīng)營(yíng)環(huán)境，從而使企業(yè)內(nèi)部的人力資源政策也應(yīng)該隨著有所變動(dòng)。

2、企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化

企業(yè)的人力資源政策的制定必須遵從企業(yè)的管理狀況，組織狀況，經(jīng)營(yíng)狀況變化和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的變化，由此，企業(yè)的人力資源管理必須根據(jù)依據(jù)以下原則，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化而變化。

2.1安定原則

安定原則要求在企業(yè)不斷提高工作效率，積累經(jīng)營(yíng)成本，企業(yè)的人力資源應(yīng)該以企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展為其管理的前提和基礎(chǔ)。

2.2成長(zhǎng)原則

經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)原則是指企業(yè)在資本積累增加，銷售額增加，企業(yè)規(guī)模和市場(chǎng)擴(kuò)大的情況下，人員必定增加。企業(yè)人力資源的基本內(nèi)容和目標(biāo)是為了企業(yè)的壯大和發(fā)展。

2.3持續(xù)原則

人力資源應(yīng)該以企業(yè)的的生命力和可持續(xù)增長(zhǎng)，并保持企業(yè)的永遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿槟康?。必須致力于勞資協(xié)調(diào)，人才培養(yǎng)與后繼者培植工作，現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)的一時(shí)順境并不代表企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，因此這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理者，具有長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和寬闊的胸襟，從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展大局出發(fā)，協(xié)調(diào)好勞資關(guān)系，做好企業(yè)的人才再造和培植接班人的工作。

因此企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略必須是企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個(gè)有機(jī)組成部分，而人力資源戰(zhàn)略就是聯(lián)系企業(yè)整體戰(zhàn)略和具體人力資源活動(dòng)的一座橋梁。

3、人力資源的預(yù)測(cè)

根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃以及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析，而制定人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃，為配合企業(yè)發(fā)展的需要，以及避免制定人力資源戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的盲目性，應(yīng)該對(duì)企業(yè)的所需人才作適當(dāng)預(yù)測(cè)，在估算人才時(shí)應(yīng)該考慮一下因素：

（1）因企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和緊縮而所需增減的人才；

（2）因現(xiàn)有人才的離職和退休而所需補(bǔ)充的人才；

因管理體系的變更，技術(shù)的革新及企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大而所虛的人才。

4、企業(yè)文化的整合

企業(yè)文化的核心就是培育企業(yè)的價(jià)值觀，培育一種創(chuàng)新向上，符合實(shí)際的企業(yè)文化。在企業(yè)的人力資源規(guī)劃中必須充分注意于企業(yè)文化的融合與滲透，保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)的特色，以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業(yè)的人力資源具有延續(xù)性，具有自己的符合本企業(yè)的人力資源特色，國(guó)外一些大公司都非常注重人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃與企業(yè)文化的結(jié)合，松下的“不僅生產(chǎn)產(chǎn)品，而且生產(chǎn)人”的企業(yè)文化觀念，就是企業(yè)文化在人力資源戰(zhàn)略中的體現(xiàn)。

總之，一個(gè)企業(yè)的人力資源規(guī)劃，必須充分與企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的充分協(xié)調(diào)，并揉進(jìn)企業(yè)文化特色。

二、企業(yè)人力資源的戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃：

戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃則是根據(jù)企業(yè)未來面臨的外部人力資源供求的預(yù)測(cè)，以及企業(yè)的發(fā)展對(duì)人力資源的需求量的預(yù)測(cè)，而根據(jù)預(yù)測(cè)的結(jié)果制定的具體方案，包括招聘，辭退，晉升，培訓(xùn)，工資福利政策和組織變革等。

在人力資源的管理中有了企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃后，就要制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃，人才的戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃一般包括四部分：

1、招聘計(jì)劃

針對(duì)人力資源所需要增加的人才，應(yīng)制定出該項(xiàng)人才的招聘計(jì)劃，一般為一個(gè)年度為一個(gè)段落，其內(nèi)容包括：

計(jì)算各年度所需人才，并計(jì)算考察出可有內(nèi)部晉升調(diào)配的人數(shù)；確定各年度必須向外招聘的人才數(shù)量；定招聘方式；尋找招聘來源。

對(duì)所聘人才如何安排工作職位，并防止人才流失。

2、人才培訓(xùn)計(jì)劃

人才培訓(xùn)計(jì)劃是人力計(jì)劃的重要內(nèi)容，人才培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)按照公司的業(yè)務(wù)需要和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及公司的培訓(xùn)能力，分別確定下列培訓(xùn)計(jì)劃：

(1)新進(jìn)人才培訓(xùn)計(jì)劃；

(2)專業(yè)人才培訓(xùn)計(jì)劃；

(3)部門主管培訓(xùn)計(jì)劃；

(4)一般人員培訓(xùn)計(jì)劃；

(5)人才選送進(jìn)修計(jì)劃；

(6)考核計(jì)劃；

一般而言，企業(yè)內(nèi)部因?yàn)榉止さ牟煌?，?duì)于人才的考核方法也不同，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)情況下，一般企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工對(duì)于企業(yè)所作出的貢獻(xiàn)作為考核的依據(jù)。這就是績(jī)效考核方法。績(jī)效考核計(jì)劃要從員工的工作成績(jī)的數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面，對(duì)員工在工作中的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行制定。譬如市場(chǎng)營(yíng)銷人員和公司財(cái)務(wù)人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考核計(jì)劃時(shí)，應(yīng)該根據(jù)工作性質(zhì)的不同，制定相應(yīng)的人力資源績(jī)銷考核計(jì)劃。它包括以下三個(gè)方面：

(1)工作環(huán)境的變動(dòng)性大??；工作內(nèi)容的程序性大小；員工工作的獨(dú)立性大小。

(2)績(jī)效考核計(jì)劃做出來以后，要相應(yīng)制定有關(guān)考核辦法，一般有以下主要方法：?jiǎn)T工比較法；關(guān)鍵事件法；行為對(duì)照法；等級(jí)鑒定法；行為錨定法；目標(biāo)管理法。

3、激勵(lì)計(jì)劃

第9篇：公司的人力資源戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)招聘；人力資源管理；ST公司

中途分類號(hào)：C962 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2014）010-00-02

跨入21世紀(jì)，人類社會(huì)進(jìn)入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代。招聘，愈來愈成為我國(guó)各種企業(yè)補(bǔ)充員工的主要渠道了。然而在實(shí)踐中，我國(guó)企業(yè)的招聘工作還存在很多問題。企業(yè)的招聘工作未能和企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展緊密結(jié)合、缺乏工作分析和人力資源規(guī)劃、未能樹立正確的人才觀、招聘流程不完善、招聘方法不科學(xué)等。由于這些問題的存在，很大程度影響了企業(yè)的招聘效果。企業(yè)的招聘達(dá)不到預(yù)期效果，就會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。因此，有必要對(duì)招聘中存在的問題進(jìn)行調(diào)查研究并予以解決，以提高企業(yè)招聘工作的效率。

一、招聘概述

招聘是組織選人、育人、用人、留人的基礎(chǔ)，如果招聘的人不能適應(yīng)工作與組織，人力資源將變成“人力負(fù)債”。作為一個(gè)重要的管理職能，招募與其他人力資源管理職能有密切的關(guān)系。招募是補(bǔ)充員工的主渠道，是企業(yè)增加新鮮血液、興旺發(fā)達(dá)的標(biāo)志之一，它對(duì)企業(yè)的人力資源管理具有重要的意義。

第一，招募工作在企業(yè)的人力資源管理中占有首要地位。如果我們把人力資源看成是一個(gè)系統(tǒng)中的輸入與輸出轉(zhuǎn)換機(jī)制，那么招募工作就位于人力資源系統(tǒng)的輸入環(huán)節(jié)。也就是說，招募工作的質(zhì)量直接關(guān)系到企業(yè)人力資源的質(zhì)量，它是人力資源管理的第一關(guān)口。

第二，招募的結(jié)果影響著企業(yè)今后的發(fā)展。招募的結(jié)果表現(xiàn)為企業(yè)是否獲得所需要的優(yōu)秀人才，而人才是企業(yè)發(fā)展的第一要素?，F(xiàn)代社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，只有擁有高素質(zhì)的人才，企業(yè)才能繁榮昌盛，才能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

第三，招募工作的質(zhì)量將影響企業(yè)的人員流動(dòng)率。一個(gè)有效的招聘系統(tǒng)將使企業(yè)能獲得勝任工作并對(duì)所從事的工作感到滿意的人才，從而減少企業(yè)人員的流動(dòng)。否則，將會(huì)在企業(yè)中產(chǎn)生很高的人員流動(dòng)率，使經(jīng)營(yíng)活動(dòng)遭受損失。

越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到招募工作在企業(yè)人力資源管理中扮演的角色，對(duì)于企業(yè)發(fā)展具有重要的意義。然而，現(xiàn)實(shí)中，我們企業(yè)在招募工作中依然存在各種問題，本文結(jié)合ST公司的招募工作，分析其存在的問題，并探討相關(guān)對(duì)策。

二、ST公司招聘中存在的問題分析

ST公司位于浙江省杭州市，建立于1995年6月，是飛利浦皇家電子集團(tuán)在中國(guó)大陸、香港建立的33家合資、獨(dú)資公司中，唯一生產(chǎn)汽車/摩托車照明產(chǎn)品的工廠，其投資總額超過4000萬美元，現(xiàn)有員工500人。1995年6月ST公司成立，中方占30%股份，飛利浦占70%股份。1999年1月P公司股權(quán)變更，中方占15%股份，飛方占85%股份。2000年3月，ST公司宣布獨(dú)資，飛方占100%股份。ST公司的使命是供應(yīng)世界級(jí)質(zhì)量的汽車和摩托車燈泡以加強(qiáng)駕駛時(shí)的安全和舒適。企業(yè)的愿景是在汽車和摩托車燈泡領(lǐng)域，成為中國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，成為中國(guó)汽車工業(yè)照明方案的首選合作伙伴，在亞太區(qū)的維修市場(chǎng)份額成兩位數(shù)增長(zhǎng)。企業(yè)的價(jià)值觀是取悅顧客，履行承諾，發(fā)展人才，團(tuán)結(jié)協(xié)作。最近幾年來，ST公司加大人才招聘的規(guī)模，在人才市場(chǎng)招募到一定的人才，但是在招募的過程中，也存在一些問題，影響了人才的聚集。

（一）招聘工作未能與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合

企業(yè)的組織發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該與相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃相協(xié)調(diào)。企業(yè)在發(fā)展的不同階段就應(yīng)該采用不同的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。招聘工作是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中的重要環(huán)節(jié)，招聘工作應(yīng)該和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合。但是，在實(shí)踐中，ST公司招聘工作并沒有與公司的組織發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。雖然，現(xiàn)在公司也開始每年年初做人力資源定編計(jì)劃，但對(duì)于人力資源戰(zhàn)略性儲(chǔ)備或者人員培養(yǎng)都沒有給出足夠的重視。結(jié)果是公司一方面存在大量用不上或者起不了作用的冗余人員，另一方面普遍缺乏高科技人員、中高層管理人員和技術(shù)工人。許多危機(jī)是技術(shù)落后、開發(fā)能力低造成的，實(shí)質(zhì)上就是高科技人才不足的危機(jī)。

（二）公司缺乏科學(xué)人力資源規(guī)劃

在傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，國(guó)家作為用工主體統(tǒng)包統(tǒng)配人力資源，使企業(yè)人事管理簡(jiǎn)單化，企業(yè)無須做出科學(xué)的人力資源規(guī)劃，即使制定了規(guī)劃也無用武之地，因而企業(yè)缺乏制定人力資源規(guī)劃的動(dòng)力。在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，公司雖已經(jīng)擁有用工自，但ST公司經(jīng)營(yíng)者和人力資源管理人員在人力資源管理上并沒有徹底擺脫傳統(tǒng)體制下的工作思路和工作方法的影響，對(duì)公司人力資源規(guī)劃的重要性認(rèn)識(shí)不足，對(duì)本企業(yè)未來人力資源需求情況不能做到心中有數(shù)，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，在招聘過程中基本上是缺什么人就招什么人，只有在缺乏員工的情況下才想到去招聘，沒有人才儲(chǔ)備，缺乏相關(guān)數(shù)據(jù)庫的建立，更談不上什么遠(yuǎn)大的人才儲(chǔ)備以構(gòu)造公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）工作分析不到位

工作分析是人力資源的一項(xiàng)核心基礎(chǔ)職能，它是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素的過程。根據(jù)公司的招聘制度以及實(shí)際操作流程來看， ST公司缺乏對(duì)工作職位的分析。只是根據(jù)相應(yīng)的需求，籠統(tǒng)地制定招聘的專業(yè)，并不是根據(jù)崗位進(jìn)行具體的分析，確定職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素。分析應(yīng)聘者必須要具備哪些相關(guān)的技能及文化。從現(xiàn)實(shí)效果來看，一個(gè)人能否勝任相關(guān)的工作，不僅僅取決于專業(yè)是否對(duì)口，還有很多因素需要考察。當(dāng)然，這并不意味著要招聘到“完美”的員工，因?yàn)橐膊豢赡苡羞@樣的員工。我們要對(duì)工作需要的許多因素進(jìn)行考察，并且根據(jù)現(xiàn)在的市場(chǎng)情況選擇比較適合的人?？陀^、務(wù)實(shí)、綜合的進(jìn)行篩選，對(duì)工作進(jìn)行具體的分析，有助于提高招聘的效果，招聘到更合適的員工。

（四）缺乏有效的招聘評(píng)估

忽視人力資源管理成本和效益的核算，結(jié)果是該花的錢沒有花，不該花的錢大筆花，人力資源管理整體投入少。招聘工作進(jìn)行評(píng)估是十分重要。通過對(duì)各種考核指標(biāo)的核算和分析，發(fā)現(xiàn)招聘過程中規(guī)律性的東西，有利于企業(yè)不斷改進(jìn)招聘方式，使招聘工作更加有效。 ST公司缺乏成本與效率度量控制環(huán)節(jié)，缺乏適當(dāng)?shù)某杀绢A(yù)算，雖然在招聘上作上投入了大量的人力、和財(cái)力，仍然找不到合適的人員，或者是招來的人不久就離開了公司，使得招聘成本越來越高，招聘效率越來越低。盲目地增加招聘投入并不能保證一定會(huì)招到合適的人員，更關(guān)鍵的是對(duì)當(dāng)前效率低下的招聘工作過程進(jìn)行反思和修正，建立起完善的成本預(yù)算和控制體系，建立人員入職后的績(jī)效跟蹤檔案，對(duì)招聘工作流程進(jìn)行有效的度量，及時(shí)地反思和修正，在此基礎(chǔ)上才能進(jìn)一步改善招聘效果。

三、ST公司招聘的改進(jìn)對(duì)策

ST公司如果想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須將人力資源招聘工作作為一項(xiàng)重要工作來抓。員工招聘要通過采用一些方法尋找、吸引那些有能力、又有興趣到本組織來任職的人員，并從中選出合適人員予以聘用的過程。

（一）建立與公司戰(zhàn)略匹配的人力資源規(guī)劃

人力資源管理必須以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并支撐組織整個(gè)戰(zhàn)略管理過程。因此，招聘實(shí)踐活動(dòng)也必須在組織戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行，并為組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。 ST公司企業(yè)的價(jià)值觀是取悅顧客，履行承諾，發(fā)展人才，團(tuán)結(jié)協(xié)作，從而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，因此ST根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略制訂人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，通過制訂各項(xiàng)政策，招募合適的員工，從而實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略使命，同時(shí)支持人力資源部及各職能部門開展人力資源實(shí)務(wù)，為開展各項(xiàng)管理工作提供必要的資源。戰(zhàn)略體系包括企業(yè)使命、愿景、任務(wù)、戰(zhàn)略目標(biāo)以及企業(yè)的核心能力和價(jià)值觀念等，是招聘系統(tǒng)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)和依據(jù)。

（二）加強(qiáng)人事部門與用人部門配合

推動(dòng)人事部門和用人部門的配合，解決招聘中活動(dòng)中體制上存在的問題。ST公司在招聘過程中存在的問題之一就是部門之間條塊分割，信息不對(duì)稱。有人認(rèn)為招聘是人事部門的事，用人部門只要提出用人需求就行了，不用參與到招聘的過程中去。實(shí)際上，只有用人部門對(duì)自己需要什么樣的人最清楚，而且招進(jìn)來的人的素質(zhì)和能力直接關(guān)系到部門的工作成效，因此，ST公司的招聘部門要不斷地向用人部門灌輸招聘理念，推動(dòng)其主動(dòng)參與人力資源規(guī)劃、招聘需求制定、面試、錄用等招聘全過程。

（三）加強(qiáng)公司的工作分析

工作分析是指對(duì)企業(yè)各個(gè)職務(wù)的設(shè)置目的、性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)力和隸屬關(guān)系、工作內(nèi)容、工作條件和環(huán)境以及職工為承擔(dān)該職務(wù)任務(wù)所需的資格條件等進(jìn)行系統(tǒng)分析和研究，并制定出工作說明書與崗位（職務(wù)）規(guī)范等人事文件的過程。工作分析的結(jié)果是形成工作說明書與崗位（職務(wù)）規(guī)范。具體地講，工作分析就是全面收集某一工作的有關(guān)信息，對(duì)該工作從六個(gè)方面開展調(diào)查研究：工作內(nèi)容、責(zé)任者、工作崗位、工作時(shí)間、怎樣操作以及為何要這樣做等，然后再將該職位的任務(wù)、要求進(jìn)行書面描述，整理成文的過程。工作分析是對(duì)工作一個(gè)全面的評(píng)價(jià)過程，這個(gè)過程可以分為六個(gè)階段。在準(zhǔn)備階段。成立工作小組，確定樣本（選擇具有代表性的工作），分解工作為工作元素和程序，確定工作的基本難度，制定工作分析規(guī)范。在設(shè)計(jì)階段。選擇信息來源，選擇參加工作分析的人員，并選擇收集信息的方法和系統(tǒng)。在調(diào)查階段。編制各種調(diào)查問卷和提綱，廣泛收集各種資料和信息。在分析階段。審核己收集的各種信息；創(chuàng)造性地分析，發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作或工作員工的關(guān)鍵成分；歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素。在運(yùn)用階段，要促進(jìn)工作分析結(jié)果的使用。在反饋調(diào)整階段，組織的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是不斷變化的，這會(huì)直接或間接地引起組織分工協(xié)作體制的相應(yīng)調(diào)整，由此，可能產(chǎn)生新的任務(wù)、部分原有職務(wù)的消逝，需修改原有的工作分析結(jié)果。

（四）加強(qiáng)公司的招聘評(píng)估環(huán)節(jié)

招聘評(píng)估是招聘過程中必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)。但是從ST公司的招聘現(xiàn)狀來看，幾乎沒有招聘評(píng)估這個(gè)環(huán)節(jié)。完善招聘評(píng)估環(huán)節(jié)有助于招聘人員清楚地知道招聘過程費(fèi)用的支出情況，區(qū)分哪些是應(yīng)支出的項(xiàng)目，那些是不應(yīng)支出的項(xiàng)目。招聘評(píng)估通過對(duì)錄用員工的績(jī)效、實(shí)際能力、工作潛力的評(píng)估即通過錄用員工質(zhì)量的評(píng)估，可以有效地檢驗(yàn)招聘工作成果與方法的有效性，并為以后的招聘提供寶貴的經(jīng)驗(yàn)。本文以為，ST公司招聘評(píng)估的過程中，始終以效益與發(fā)展結(jié)合，形成一個(gè)動(dòng)態(tài)性的評(píng)估體系。首先，要注重招聘結(jié)果的成效評(píng)估。招聘結(jié)果的成效評(píng)估主要涉及招聘成本效益評(píng)估、錄用人員的數(shù)量和質(zhì)量評(píng)估。招聘成本效益評(píng)估評(píng)，評(píng)估指標(biāo)主要包括招聘成本、成本效用、招聘收益-成本比。其次，要注重錄用人員數(shù)量評(píng)估。這一方面的評(píng)估指標(biāo)主要有錄用比、招聘完成比、應(yīng)聘比。錄用比越小，則說明錄用者的素質(zhì)越高；當(dāng)招聘完成比大于100%時(shí)，則說明在數(shù)量上全面完成招聘任務(wù)；應(yīng)聘比則說明招聘的效果，該比例越大，則說明招聘信息的效果越好。招聘評(píng)估通過成本與效益核算能夠使招聘人員清楚的知道費(fèi)用的支出情況，區(qū)分哪些為應(yīng)支出部分，哪些是不應(yīng)支出部分，有利于降低今后的招聘費(fèi)用，為組織節(jié)省開支。招聘評(píng)估通過對(duì)錄用員工的績(jī)效，實(shí)際能力，工作潛力的評(píng)估，檢驗(yàn)招聘工作成果與方法的有效性，有利于招聘方法的改進(jìn)。

四、結(jié)語

企業(yè)是由人組成，優(yōu)秀的員工就是企業(yè)的生產(chǎn)力。任何一個(gè)組織，都要面對(duì)本行業(yè)激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)，招聘是企業(yè)生產(chǎn)線的第一個(gè)環(huán)節(jié)，如果能使這個(gè)環(huán)節(jié)從一開始就運(yùn)行通暢，這個(gè)組織就會(huì)越來越好。無論在現(xiàn)階段公司是否進(jìn)行招聘，人力資源部門的招聘工作也不應(yīng)該被拖延下來。成功的公司在任何時(shí)候都不會(huì)忘記完善人力資源系統(tǒng)的建設(shè)，重新審視招聘流程可以提高未來候選人的質(zhì)量，從而最終為企業(yè)節(jié)省招聘成本。

參考文獻(xiàn)：

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