集團(tuán)一體化管理精選(九篇)

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第1篇：集團(tuán)一體化管理范文

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)一體化；管理模式；企業(yè)集團(tuán)

一、前言

近幾年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型與改革開放事業(yè)的不斷推進(jìn)，我國大部分企業(yè)不再滿足于在信息化發(fā)展初期的財(cái)務(wù)信息化發(fā)展模式。目前，更多的企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理模式的選擇或者展望上，已經(jīng)把信息化管理的觸角伸到企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)層面，希望能夠在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部形成完整的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化集成管理辦法，從而能夠以信息化管理平臺為契機(jī)提高企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理能力。而財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理理念在提出與設(shè)計(jì)上，主要是在利用目前已經(jīng)較為成熟的網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫以及相應(yīng)管理軟件平臺等相關(guān)計(jì)算機(jī)技術(shù)的前提下，把企業(yè)集團(tuán)的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)會計(jì)以及管理等相關(guān)流程進(jìn)行一體化的管理工作，把計(jì)算機(jī)技術(shù)中的“事件驅(qū)動”概念貫徹到流程的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)上，進(jìn)而建立我們今天所說到的財(cái)務(wù)一體化管理模式。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)一體化的發(fā)展前景

隨著計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的不斷發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)信息在交流與溝通上已經(jīng)越發(fā)的便利，但是網(wǎng)絡(luò)信息經(jīng)濟(jì)也給企業(yè)集團(tuán)在管理層面提出了新的挑戰(zhàn)，因此企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展戰(zhàn)略層面的管理理念、方法以及手段等都需要進(jìn)行新一輪革新，企業(yè)集團(tuán)在信息化與現(xiàn)代化發(fā)展層面需要財(cái)務(wù)一體化模式的相輔相成。而企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)一體化在運(yùn)用上，可以使財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈管理與生產(chǎn)等相關(guān)信息在處理或者監(jiān)控上實(shí)現(xiàn)同一平臺統(tǒng)一與同步的處理，進(jìn)而使企業(yè)集團(tuán)在信息流動、資金流動以及物流流動等方面實(shí)現(xiàn)有效的統(tǒng)一。目前，企業(yè)集團(tuán)在運(yùn)用財(cái)務(wù)一體化發(fā)展模式后，企業(yè)集團(tuán)在資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP）項(xiàng)目的利用上，擁有了一個(gè)較為完整的管理平臺，從而使企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理在之前事后控制模式改成為現(xiàn)行的事前或者事中控制，因此，我們常說到的綜合計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算以及會計(jì)核算也從之前的分開獨(dú)立工作轉(zhuǎn)變成為三位一體化的財(cái)務(wù)管理模式，也就是我們今天說探討的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)一體化管理模式。

三、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的內(nèi)涵

財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理理念在提出與設(shè)計(jì)上，主要是在利用目前已經(jīng)較為成熟的網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫以及相應(yīng)管理軟件平臺等相關(guān)計(jì)算機(jī)技術(shù)的前提下，把企業(yè)集團(tuán)的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)會計(jì)以及管理等相關(guān)流程進(jìn)行一體化的管理工作，把計(jì)算機(jī)技術(shù)中的“事件驅(qū)動”概念貫徹到流程的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)上，進(jìn)而建立我們今天所說到的財(cái)務(wù)一體化管理模式。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)一體化的處理，全方位的運(yùn)用到現(xiàn)代管理理念，對企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)活動上出現(xiàn)的情況進(jìn)行及時(shí)與準(zhǔn)確的收集，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)活動全方位的科學(xué)與決策管理。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化辦法的運(yùn)用，主要體現(xiàn)在在企業(yè)集團(tuán)的會計(jì)、財(cái)務(wù)以及業(yè)務(wù)等信息進(jìn)行統(tǒng)一的集成處理上，把會計(jì)和業(yè)務(wù)的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行集成融合，提高企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)分析信息。另外，隨著相關(guān)計(jì)算機(jī)管理軟件得到全新的開發(fā)與運(yùn)用，企業(yè)集團(tuán)的會計(jì)模式也在謀求創(chuàng)新，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)貫徹全局、系統(tǒng)地以及集成地管理模式，減少以往依靠財(cái)務(wù)軟件為主要中心點(diǎn)所出現(xiàn)的問題。同時(shí)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)在子系統(tǒng)的建設(shè)上，也有利于實(shí)現(xiàn)無縫連接與信息集成等，使程序上的所有子系統(tǒng)建立成為一個(gè)即集成又優(yōu)化的管理軟件。

四、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)一體化管理模式的具體措施

1.提高統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)

按照企業(yè)集團(tuán)董事會與高層管理者的有關(guān)規(guī)定，企業(yè)集團(tuán)在基于企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP）項(xiàng)目的前提下，對企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營管理流程進(jìn)行全方位的優(yōu)化，加強(qiáng)內(nèi)部的職責(zé)分工，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)建立一個(gè)以董事會為首的分層級與分專業(yè)的垂直式管理體系。在運(yùn)用年度計(jì)劃指標(biāo)為主要參考系的同時(shí)，運(yùn)用財(cái)務(wù)一體化的平臺統(tǒng)籌企業(yè)集團(tuán)在年度上的綜合計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算，從而構(gòu)成計(jì)劃、預(yù)算以及核算工作協(xié)調(diào)合作與資源互補(bǔ)。

2.提高預(yù)算管理水平，發(fā)揮資源配置

在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)實(shí)行全方位的預(yù)算管理工作，以年度或者季度為一個(gè)循環(huán)點(diǎn)，把企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)活動中全部的收入與支出納入到預(yù)算管理工作上。在對企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理形式進(jìn)行深化革新后，全面細(xì)分收入與支出的賬本科目，提高預(yù)算與核算、業(yè)務(wù)等工作的上下銜接，加強(qiáng)預(yù)算工作對整個(gè)財(cái)務(wù)活動的管理與提高。以整月分析、一季通報(bào)、周年全面考核的辦法，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)構(gòu)建預(yù)算管理與業(yè)務(wù)活動、會計(jì)核算的對標(biāo)。而具體的工作主要有，定期的對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，把企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的預(yù)算工作按照月度、季度以及年度為主要周期反饋到財(cái)務(wù)一體化管理平臺上，提高對預(yù)算執(zhí)行過程的控制與管理，從而可以有力的促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行的有效性與最優(yōu)化。

3.加強(qiáng)資金管理，發(fā)揮使用效益

在以企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP）為主要管理核心與手段的前提下，對銀行賬戶的資金進(jìn)行優(yōu)化管理，減少企業(yè)集團(tuán)在有關(guān)銀行上的賬戶數(shù)量，從而降低企業(yè)集團(tuán)資金的分散性。在具體的工作上，企業(yè)集團(tuán)可以運(yùn)行目前理財(cái)新理念――“一個(gè)資金池”，在以費(fèi)用歸集為主要對象的前提下，從企業(yè)集團(tuán)在資金運(yùn)用上性質(zhì)差異出發(fā)進(jìn)行劃分。例如，可以劃分為工程投入資金、生產(chǎn)流動資金、以及其他等不同的類別，在資金的管理上，可以以一個(gè)經(jīng)濟(jì)活動為一個(gè)整體進(jìn)行申報(bào)，從而在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)建立起預(yù)算、資金以及核算工作無差異性的連接，降低資金充裕所帶來的浪費(fèi)與資金緊缺帶來的風(fēng)險(xiǎn)，充分發(fā)揮資金在投入產(chǎn)出上的產(chǎn)能。

4.實(shí)現(xiàn)集中核算，縮短管理鏈條

在熟用企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP）的前提下，對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)控制與管理系統(tǒng)進(jìn)行進(jìn)一步的鋪行建設(shè)，推動財(cái)務(wù)在核算上充分利用財(cái)務(wù)一體化的管理模式進(jìn)行統(tǒng)一與集成的管理，繼續(xù)運(yùn)用“本賬”的管理模式，對企業(yè)集團(tuán)在會計(jì)核算方面進(jìn)行革新與修訂，從而形成一整套符合企業(yè)集團(tuán)實(shí)際情況的標(biāo)準(zhǔn)化核算體系。另外，在重要事項(xiàng)的決策、審批以及賬務(wù)處理等方面，還要對相關(guān)流程進(jìn)行進(jìn)一步的優(yōu)化。在堅(jiān)持企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)“一本賬”管理模式的前提下，降低企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理上的流程，簡化工作手續(xù)，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)集團(tuán)在業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)活動的動態(tài)監(jiān)控，規(guī)范財(cái)務(wù)行為。

5.加強(qiáng)監(jiān)督考核，實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)

從企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP）的相關(guān)規(guī)律來看，企業(yè)集團(tuán)可以運(yùn)用過程與執(zhí)行的兩個(gè)指標(biāo)來對內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)與業(yè)務(wù)活動產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進(jìn)行全方位的記錄、比較以及分析，從而實(shí)現(xiàn)對預(yù)算、業(yè)務(wù)以及核算實(shí)時(shí)與動態(tài)的監(jiān)控。公司每月定期組織召開專題會議，分析并解決重大問題。每月月初財(cái)務(wù)部按照費(fèi)用歸集對象反饋和考核預(yù)算執(zhí)行，切實(shí)維護(hù)預(yù)算剛性，努力實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。

五、結(jié)論

綜上所述，財(cái)務(wù)一體化管理模式有利把企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等工作進(jìn)行進(jìn)一步的融合，加強(qiáng)企業(yè)的業(yè)務(wù)實(shí)力與財(cái)務(wù)安全，進(jìn)而提高企業(yè)集團(tuán)在市場上的綜合實(shí)力。因此，我國相關(guān)企業(yè)集團(tuán)要提高重視力度，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立起一個(gè)現(xiàn)代化的管理模式。

參考文獻(xiàn)：

[1]孔梅.對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的探討[J].財(cái)會研究，2012（7）：34-35

第2篇：集團(tuán)一體化管理范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 目標(biāo)成本管理 效益

目標(biāo)成本管理是在企業(yè)總預(yù)算確定的基礎(chǔ)上，結(jié)合經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)成本預(yù)測、成本決策、測定目標(biāo)成本結(jié)果，將目標(biāo)成本進(jìn)行分解、控制分析、考核、評價(jià)等一系列成本管理工作，對成本進(jìn)行事前測定、事中控制和事后考核，從而形成一個(gè)全過程、全員的多層次、多方位的成本控制體系，通過提高企業(yè)管理素質(zhì)，運(yùn)用績效考核辦法充分調(diào)動廣大職工的積極性，做到少投入多產(chǎn)出、降低成本、提升經(jīng)濟(jì)效益的有效方法，通過這種管理辦法對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)實(shí)行有效控制。

目標(biāo)成本管理不僅僅是一種成本控制的方法，而是一種利潤計(jì)劃和成本管理綜合的方法。推行目標(biāo)成本管理不僅可以在各環(huán)節(jié)控制成本，而且在推行過程中可以對企業(yè)工藝、管理各環(huán)節(jié)進(jìn)行流程再造，真正實(shí)現(xiàn)效率的提升。

一、當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)成本管理中存在的不足

（一）下達(dá)指標(biāo)過于籠統(tǒng)，考核指標(biāo)過于單一

企業(yè)集團(tuán)每年年初根據(jù)確定年度收入、利潤目標(biāo)，結(jié)合各業(yè)務(wù)單元全面預(yù)算情況，在下達(dá)收入、利潤等預(yù)算指標(biāo)的同時(shí)，下達(dá)目標(biāo)成本控制額，主要側(cè)重產(chǎn)品成本消耗和費(fèi)用控制指標(biāo)，不能體現(xiàn)其他相關(guān)工作的努力和成效，無形中會讓員工認(rèn)為目標(biāo)成本管理工作是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門的事情，與他們無關(guān)。

（二）企業(yè)集團(tuán)專業(yè)部門間協(xié)同不足

目標(biāo)成本管理以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進(jìn)行事前測定、日?？刂坪褪潞罂己耍瑥亩纬梢粋€(gè)全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，由企業(yè)負(fù)責(zé)人全面負(fù)責(zé)，管理辦公室設(shè)在財(cái)務(wù)部門，其他相關(guān)專業(yè)管理部門與財(cái)務(wù)部門處于同級次，并應(yīng)按分工履行相應(yīng)職責(zé)。但在執(zhí)行過程中企業(yè)往往將此項(xiàng)工作落實(shí)在財(cái)務(wù)部門，由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行事前測定，分解目標(biāo)成本控制指標(biāo)并進(jìn)行?？刂坪褪潞罂己?，其他相關(guān)專業(yè)管理部門認(rèn)為處于配合地位，目標(biāo)成本管理意識不強(qiáng)，協(xié)同合作不足，對于企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)成本管理體系的完善和促進(jìn)造成長期不利影響。

（三）下屬業(yè)務(wù)單元間目標(biāo)成本管理經(jīng)驗(yàn)缺乏共享機(jī)制

企業(yè)集團(tuán)涉及業(yè)務(wù)單元眾多，不同行業(yè)具有不同的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，企業(yè)集團(tuán)不可能對各業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)成本管理工作提出具體的操作辦法，在具體管理過程中由各業(yè)務(wù)單元根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)制定具體的目標(biāo)成本管理措施。單個(gè)業(yè)務(wù)單元在制定具體目標(biāo)成本管理措施和層層分解目標(biāo)任務(wù)過程中可能會存在未考慮到的方面，而有的企業(yè)對于其未考慮到的方面卻已在實(shí)施之中，好的管理經(jīng)驗(yàn)企業(yè)之間未能實(shí)現(xiàn)共享，從而影響到企業(yè)集團(tuán)整體效益。

（四）信息化管理有待提高和融合

企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營各方面普遍實(shí)施信息化管理，包括財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、工程設(shè)備、物資采購等方面，但各方面信息化管理各自為陣，未能實(shí)現(xiàn)有效融合，首先本身就會造成大量人力、物力隱性浪費(fèi)，其次目標(biāo)成本量化考核指標(biāo)無法植入相關(guān)信息化系統(tǒng)，無法直觀地反映出各企業(yè)、車間、工段、班組直至每位員工成本控制情況，指標(biāo)完成情況尚需通過將臺賬、記錄、會計(jì)核算等資料對比分析才能得出。

（五）企業(yè)集團(tuán)難以評價(jià)業(yè)務(wù)單元管理水平和執(zhí)行力度

企業(yè)集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元由于生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不一致，有的業(yè)務(wù)單元資產(chǎn)規(guī)模大、職工人數(shù)多，有的業(yè)務(wù)單元資產(chǎn)規(guī)模小、職工人數(shù)也少，甚至有的業(yè)務(wù)單元資產(chǎn)規(guī)模很大、但職工人數(shù)卻很少，在目標(biāo)成本管理實(shí)施過程中存在管理力度、管理方法、管理措施等不一致，企業(yè)集團(tuán)采用同一考核標(biāo)準(zhǔn)去衡量不同規(guī)模、不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)單元，很難評價(jià)出各業(yè)務(wù)單元管理水平和執(zhí)行力度高低。

（六）績效考核效果不明顯

企業(yè)集團(tuán)根據(jù)年初下達(dá)的各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)成本控制指標(biāo)，對各業(yè)務(wù)單元的具體的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)考核，下發(fā)各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)成本管理獎勵額度，總體額度不大，由各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行相應(yīng)分配，如果全員進(jìn)行分配，人均分配獎勵很小，員工積極性不高，如不按全員進(jìn)行分配，又容易給未分配到的員工造成目標(biāo)成本管理跟自己無關(guān)的意識，因此無論有沒有完成目標(biāo)，通過這種績效考核模式效果不大，從而影響目標(biāo)成本管理工作的有效實(shí)施。

二、深化企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)成本管理，提升企業(yè)整體效益

（一）分類分層管理，考核指標(biāo)細(xì)化

針對各業(yè)務(wù)單元管理水平、執(zhí)行力度不一及考核指標(biāo)較為單一等問題，結(jié)合各業(yè)務(wù)單元實(shí)際情況，將下屬業(yè)務(wù)單元分為制造業(yè)企業(yè)和非制造企業(yè)兩類別，根據(jù)不同類別企業(yè)分別制定相應(yīng)的考核指標(biāo)。

同時(shí)引入平衡計(jì)分卡管理方法，分四個(gè)層面即財(cái)務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長及管理創(chuàng)新，涵蓋了業(yè)務(wù)單元所有生產(chǎn)經(jīng)營活動，每一層面科學(xué)地確定若干項(xiàng)考核指標(biāo)，并根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)的重要性確定標(biāo)準(zhǔn)分值。如：財(cái)務(wù)層面包括物耗能耗、產(chǎn)品產(chǎn)量、制造費(fèi)用、三項(xiàng)費(fèi)用（管理、財(cái)務(wù)、營業(yè)）等指標(biāo)；內(nèi)部運(yùn)營層面包括明確單位負(fù)責(zé)人任目標(biāo)成本管理工作負(fù)責(zé)人、制定目標(biāo)成本管理制度、健全成本管理網(wǎng)絡(luò)機(jī)構(gòu)、明確職責(zé)分工、制定目標(biāo)成本管理工作競賽辦法、內(nèi)部模擬市場化運(yùn)作、開展成本標(biāo)桿管理等指標(biāo)；學(xué)習(xí)與成長層面包括強(qiáng)化目標(biāo)成本管理理念、業(yè)務(wù)骨干培訓(xùn)教育、目標(biāo)成本管理宣傳活動報(bào)道及應(yīng)用現(xiàn)代化管理方法和信息化工具等指標(biāo)；管理創(chuàng)新層面包括目標(biāo)成本管理思想、內(nèi)容、方法有創(chuàng)新、并能形成自己的管理特色等指標(biāo)。

（二）加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)專業(yè)管理部門協(xié)同

明確提出由企業(yè)負(fù)責(zé)人對目標(biāo)成本管理工作負(fù)總責(zé)，并實(shí)施五年戰(zhàn)略規(guī)劃、三年滾動修訂方案，重點(diǎn)明確界定各專業(yè)管理部門職責(zé)，橫向到邊、縱向到底，不留死角，月度、年度常態(tài)化分析，及時(shí)查找差距并采取相應(yīng)措施，真正有效實(shí)現(xiàn)全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本控制體系管理。

企業(yè)集團(tuán)各專業(yè)管理部門進(jìn)行具體職責(zé)分工，如財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)費(fèi)用的控制、目標(biāo)成本控制指標(biāo)的分解、測算與考核；生產(chǎn)運(yùn)營部負(fù)責(zé)大宗原材料采購成本控制、產(chǎn)品原材料消耗及檢修費(fèi)用的控制與考核；市場部負(fù)責(zé)可控銷售費(fèi)用的控制；人力資源部負(fù)責(zé)人工成本的控制、以及目標(biāo)成本管理工作的績效考核；辦公室負(fù)責(zé)行政辦公費(fèi)用和對外捐贈贊助等費(fèi)用的監(jiān)控管理；HSE部負(fù)責(zé)排污費(fèi)、勞動保護(hù)費(fèi)、安全生產(chǎn)費(fèi)等項(xiàng)目的監(jiān)控管理；公司投資發(fā)展部負(fù)責(zé)技術(shù)開發(fā)費(fèi)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)、無形資產(chǎn)購置等項(xiàng)目的監(jiān)控管理；工程建設(shè)部負(fù)責(zé)對各單位建設(shè)支出的監(jiān)控管理等。下屬業(yè)務(wù)單元也必須按企業(yè)集團(tuán)專業(yè)管理部門相應(yīng)地進(jìn)行職責(zé)分工和層層落實(shí)分解下達(dá)的目標(biāo)成本控制指標(biāo)，做好內(nèi)部指導(dǎo)和考核工作。

企業(yè)集團(tuán)由各專業(yè)管理部門相關(guān)人員組成目標(biāo)成本管理工作考核組，每半年組織一次對各業(yè)務(wù)單元管理各項(xiàng)工作進(jìn)行考核，做到事前有指標(biāo)、過程有控制、結(jié)果有考核，真正實(shí)現(xiàn)專業(yè)管理部門之間合作協(xié)同。

（三）建立管理經(jīng)驗(yàn)共享機(jī)制

為更好地實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)單元優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)在企業(yè)集團(tuán)共享，提高企業(yè)集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元管理水平，通過專題經(jīng)驗(yàn)報(bào)告會或財(cái)務(wù)科長會等形式進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)分享。對于先進(jìn)管理單位介紹特色的目標(biāo)成本管理方法和措施，其他業(yè)務(wù)單元對照本企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)有效借鑒，開拓了管理方法和措施。如從節(jié)能降耗角度可實(shí)施“修舊利廢”措施，對于價(jià)值高、可回收利用的配件、材料盡可能進(jìn)行修復(fù)，可以節(jié)約大量消耗性支出；從節(jié)省人工成本角度可實(shí)施“機(jī)器換人”、“會計(jì)集中核算”、“抓大放小”等措施，隨著人工成本不斷上升，人工成本在企業(yè)生產(chǎn)成本中的比重也不斷上升、能用機(jī)器、信息化替代的工作盡可能用機(jī)器進(jìn)行替代，對于零星的辦公用品、耗材等實(shí)行定額包干方式管理，不再設(shè)專崗人員；對于物資采購可實(shí)施“云商網(wǎng)”及“招投標(biāo)網(wǎng)”等措施，通過“云商網(wǎng)”、“招投標(biāo)網(wǎng)”及外部信息平臺進(jìn)行物資采購，較市場采購可降低約15-30%采購成本；對于財(cái)務(wù)費(fèi)用支出，可利用企業(yè)集團(tuán)優(yōu)勢通過“調(diào)高換低”措施降低利息費(fèi)用支出，即通過發(fā)放短期融資券、中期票據(jù)、爭取銀行間協(xié)會貸款等低成本資金，用于歸還利率較高的銀行借款，可有效地節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用支出。

（四）以考核指標(biāo)為依據(jù)，強(qiáng)化信息化融合

整合企業(yè)集團(tuán)各方面信息化系統(tǒng)，能實(shí)現(xiàn)共享的部分均進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)資源有效共享，整合優(yōu)化后可節(jié)約重復(fù)勞動和操作，本身就可以大幅降低成本支出，同時(shí)目標(biāo)成本管理量化考核指標(biāo)植入整合優(yōu)化后的財(cái)務(wù)信息化、生產(chǎn)管理信息化、物資采購信息化、全面預(yù)算管理信息化等系統(tǒng)，每一環(huán)節(jié)每時(shí)每刻均能對照目標(biāo)值，上至領(lǐng)導(dǎo)、下至每一位員工均可及時(shí)掌握每一項(xiàng)量化指標(biāo)動態(tài)情況，更加有效地加強(qiáng)全企業(yè)、全過程、全員的實(shí)時(shí)目標(biāo)成本管理工作成效。

（五）完善考核機(jī)制，實(shí)行績效單項(xiàng)兌現(xiàn)

要求各業(yè)務(wù)單元每半年對照各項(xiàng)具體目標(biāo)成本管理工作實(shí)際完成情況進(jìn)行自評，并及時(shí)向考核組提交自評報(bào)告、證明材料?？己私M根據(jù)自評報(bào)告、證明材料進(jìn)行實(shí)地檢查，分專業(yè)分指標(biāo)認(rèn)真考核，視各項(xiàng)指標(biāo)完成情況逐一增減分值，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行分類排名。

改變績效考核兌現(xiàn)獎勵方式，將原有的定量兌現(xiàn)轉(zhuǎn)換為與業(yè)務(wù)單元薪酬總量掛鉤，即每半年經(jīng)考核組評審為制造業(yè)企業(yè)前三名、非制造業(yè)企業(yè)前兩名的企業(yè)給予所屬企業(yè)核定薪酬總量的2-3%另給予單項(xiàng)兌現(xiàn)，各后兩名的企業(yè)給予1-1.5%薪酬總量扣減薪酬，其他單位不予以單項(xiàng)兌現(xiàn)也不扣罰，從而有效激發(fā)先進(jìn)、鞭策落后，全面提高各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)成本管理意識和執(zhí)行力度。

三、結(jié)語

通過上述措施的實(shí)施，各業(yè)務(wù)單元相互學(xué)習(xí)交流有了較好的平臺，好的管理方法可以在企業(yè)集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元普遍實(shí)施，上至領(lǐng)導(dǎo)、下至員工通過信息化平臺可以實(shí)時(shí)掌握動態(tài)的工作成果，企業(yè)集團(tuán)對下屬業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)成本管理指導(dǎo)和考核依據(jù)更加明晰，考核更為有據(jù)可依，激勵更為有效，增強(qiáng)了每一位員工目標(biāo)成本管理意識和實(shí)際行動，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體效益最大化。

第3篇：集團(tuán)一體化管理范文

山東水泥集團(tuán)（以下簡稱“山水集團(tuán)”）在我國十大水泥集團(tuán)中名列第二。走進(jìn)山水集團(tuán)的調(diào)度監(jiān)控中心，由80臺顯示屏構(gòu)成的巨大視頻監(jiān)控墻實(shí)時(shí)呈現(xiàn)著集團(tuán)下屬30家子公司的全線生產(chǎn)情況：淄博水泥廠2號原料磨24小時(shí)不停運(yùn)轉(zhuǎn)，生產(chǎn)監(jiān)控系統(tǒng)顯示出在一定的原料配比下熟料生產(chǎn)一切正常；而此時(shí)，山東水泥廠正在裝車，質(zhì)量檢驗(yàn)系統(tǒng)顯示出車上所裝原燃材料配比符合規(guī)定。山水集團(tuán)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)對所有子公司的生產(chǎn)監(jiān)控和集中調(diào)配。

在中國兵器裝備集團(tuán)（以下簡稱“兵裝集團(tuán)”）的總經(jīng)理辦公室，總經(jīng)理每天可以通過決策支持系統(tǒng)看到各個(gè)分公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，并通過預(yù)警和智能分析隨時(shí)監(jiān)控，還能通過數(shù)據(jù)庫追蹤到每一個(gè)分公司的每一筆賬，甚至是每一個(gè)憑證。經(jīng)歷了從2001年開始的預(yù)算、核算之后，決策支持將兵裝集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息化推到了更高境界。

從核算到?jīng)Q策支持，從財(cái)務(wù)信息化到財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，中國的集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)超越“摸清家底”的集中管理階段，開始走向資源調(diào)配的戰(zhàn)略協(xié)同。幾年前，曾有專家說，核算、預(yù)算和決策支持是集團(tuán)財(cái)務(wù)的三大階段。然而，決策支持上線后，兵裝集團(tuán)財(cái)務(wù)部主任助理陳明卻認(rèn)為，財(cái)務(wù)信息化僅僅完成了集團(tuán)管理中掌控資源的任務(wù)，還有調(diào)配資源和使用資源的更高挑戰(zhàn)。對于越來越融入全球化競爭的集團(tuán)企業(yè)來說，集團(tuán)管理的“最高境界”永無止境。

集團(tuán)財(cái)務(wù)的下一步

“集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的思路分為三個(gè)階段：掌控資源、調(diào)配資源，最終達(dá)到使用資源。對于兵裝集團(tuán)來說，現(xiàn)在只達(dá)到了掌控資源的階段。”陳明說。

2003年，兵裝集團(tuán)突破了傳統(tǒng)的從核算到預(yù)算再到?jīng)Q策支持的集團(tuán)財(cái)務(wù)模式，率先從全面預(yù)算突破，將預(yù)算管理的意識深植企業(yè)。2005年2月，集團(tuán)財(cái)務(wù)整體方案出臺，下屬146家企業(yè)同時(shí)上線核算和預(yù)算管理系統(tǒng)，覆蓋面達(dá)90%。到2007年，以全面預(yù)算、會計(jì)核算、資金管理、決策支持和物流系統(tǒng)為主要內(nèi)容的財(cái)務(wù)信息化全面在兵裝集團(tuán)鋪開。在大多數(shù)企業(yè)仍處在從核算向全面預(yù)算過渡的過程中，兵裝集團(tuán)已經(jīng)基本完成財(cái)務(wù)信息化的建設(shè)。“至此，兵裝集團(tuán)已形成完整的財(cái)務(wù)信息流，形成了從計(jì)劃到整體經(jīng)營活動完成，再回到預(yù)算考核的閉環(huán)價(jià)值流，與貨幣有關(guān)的活動全在集團(tuán)監(jiān)控之下。”陳明說。

兵裝的集團(tuán)財(cái)務(wù)探索是國有大型集團(tuán)企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型的縮影。2003年5月，國資委成立，代表國家履行出資人的職責(zé)，通過對196家國有企業(yè)的人財(cái)物，特別是對資產(chǎn)和經(jīng)營運(yùn)營情況的監(jiān)管來實(shí)施對國有資產(chǎn)的保值、增值。而對于這些先有兒子、孫子，后有老子的央企來說，缺乏集中管控是致命弱點(diǎn)，集團(tuán)財(cái)務(wù)的上線迫在眉睫。

2003年到2006年，集團(tuán)財(cái)務(wù)大熱，經(jīng)歷了核算的集團(tuán)企業(yè)開始認(rèn)識到，信息化是競爭的基本手段，沒有信息化就無法與別人競爭，核算的上線將集團(tuán)管理理念深深植入企業(yè)。

2007年，全面預(yù)算和資金管理大熱，邁出了第一步的集團(tuán)企業(yè)開始把集團(tuán)財(cái)務(wù)推向更高境界。到2007年年底，兵裝集團(tuán)將完成包括物流和決策支持等5塊內(nèi)容的集團(tuán)財(cái)務(wù)，實(shí)現(xiàn)完整的財(cái)務(wù)流。“財(cái)務(wù)信息化是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程，永遠(yuǎn)不可能停滯，如果僅僅通過預(yù)算來代替核算，就失去了信息化的目的，信息化的關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)問題并改進(jìn)?！标惷髡f。

“持續(xù)改進(jìn)”是一個(gè)無止境的話題，也決定了決策支持成為集團(tuán)財(cái)務(wù)中最難啃的骨頭。上線決策支持時(shí)，兵裝集團(tuán)的總體思路是利用現(xiàn)有數(shù)據(jù)深入挖掘。兵裝集團(tuán)的歷史數(shù)據(jù)庫不光集合了企業(yè)的歷史資源，還通過二次開發(fā)建立了包含11個(gè)指標(biāo)的標(biāo)桿數(shù)據(jù)庫，涵蓋全國同行業(yè)的資金值。建立歷史數(shù)據(jù)庫是一個(gè)漫長而艱難的過程，僅僅鎖定11項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)就令財(cái)務(wù)部人員煞費(fèi)苦心。數(shù)據(jù)收集以后，如何有效地利用？陳明認(rèn)為，并不是一兩個(gè)系統(tǒng)上線就能解決問題的，關(guān)鍵在于企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的意識和決心。

在此基礎(chǔ)上，兵裝集團(tuán)開發(fā)了經(jīng)營績效看板管理制度，也許某一家企業(yè)正為自己50%的增長率沾沾自喜，但是通過看板看到同行業(yè)90%的平均增長率時(shí)，也就笑不起來了。兵裝集團(tuán)下屬50多家二級企業(yè)和30多家三級企業(yè)都能通過這種“大比武”，了解自己與集團(tuán)內(nèi)同類企業(yè)以及與同行業(yè)企業(yè)的差距。

2006年曾有數(shù)據(jù)表明，已有約60%的集團(tuán)企業(yè)上線了核算系統(tǒng)，但是能上升到預(yù)算管理的還是少數(shù)；至于決策支持，連10%都不到。2007年，全面預(yù)算開始升溫，總是領(lǐng)先一步的兵裝集團(tuán)已經(jīng)完成了決策支持，那么，兵裝的集團(tuán)財(cái)務(wù)是否已經(jīng)功成名就了呢？

“財(cái)務(wù)信息化剛剛走完了掌控資源的第一階段，也就是說，集團(tuán)管理才剛剛開始。”陳明說。企業(yè)的目標(biāo)是做大、做強(qiáng)、做精，合理調(diào)配和使用資源才是集團(tuán)管理的“最高境界”。目前，兵器集團(tuán)已經(jīng)過銀監(jiān)會的批準(zhǔn)，成立了非銀行機(jī)構(gòu)，建立了集團(tuán)資金平臺，正在籌劃統(tǒng)一物流平臺，最終實(shí)現(xiàn)集中采購、統(tǒng)配，降低集團(tuán)財(cái)務(wù)成本，對掌控的資源實(shí)現(xiàn)調(diào)配使用。

財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化

2002年，山水集團(tuán)開始在下屬30家子公司統(tǒng)一上線銷售軟件，與其他集團(tuán)企業(yè)以財(cái)務(wù)為突破口不同，山水集團(tuán)以銷售軟件開啟了集中管理之路。山水集團(tuán)信息中心主任張桂良介紹，之所以選擇以銷售為突破口，是為了用信息化手段堵住手工開發(fā)票的漏洞。水泥行業(yè)不同于其他行業(yè)，一次銷售就在5000噸左右，這么大的單不可以一次性開發(fā)票，要分解成許多小票，成千上萬的小票統(tǒng)計(jì)起來非常困難，就會有人鉆空子，揩公司的“油”。因此，山水集團(tuán)選擇了從需求最為迫切的銷售入手?！靶畔⒒粌H僅為了解決子公司的問題，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的集中管理始終是我們的目標(biāo)?！睆埞鹆颊f。

2002年至2004年，銷售軟件在集團(tuán)范圍內(nèi)全面鋪開，為了實(shí)現(xiàn)集中管控，山水集團(tuán)一邊在子公司上線系統(tǒng)，一邊把數(shù)據(jù)收歸到集團(tuán)，等2004年銷售軟件全線運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，銷售數(shù)據(jù)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)集中。按照這種一邊鋪開、一邊集中的思路，2003年到2006年，物流系統(tǒng)成功上線；2006年，集團(tuán)財(cái)務(wù)也成功上線。2005年到2006年，山水集團(tuán)又在子公司內(nèi)上線了質(zhì)量檢驗(yàn)系統(tǒng)，與生產(chǎn)自動化DCS系統(tǒng)一起，完成了生產(chǎn)全過程集團(tuán)監(jiān)控。至此，從財(cái)務(wù)到銷售到物流，再到生產(chǎn)，集團(tuán)對子公司實(shí)現(xiàn)了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋O(jiān)控。在山水集團(tuán)，集團(tuán)管理已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出財(cái)務(wù)的范疇，貫穿了企業(yè)生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

山水集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了人財(cái)物的集中管理和監(jiān)控，那么，魯花集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的實(shí)踐則實(shí)現(xiàn)了從集中管理到戰(zhàn)略協(xié)同的跨越。

2005年，魯花集團(tuán)原有的信息系統(tǒng)，與浪潮ERP合作，開始了信息化一期工程，在22個(gè)分廠和66個(gè)分公司全面實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)和集團(tuán)供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)高度一體化，這種大規(guī)模實(shí)施在集團(tuán)企業(yè)中尚屬首例。

目前大部分的集團(tuán)管理中，多數(shù)集團(tuán)企業(yè)仍停留在財(cái)務(wù)階段，由于數(shù)據(jù)龐雜，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化可望而不可及。而魯花集團(tuán)有限公司副總經(jīng)理?xiàng)罡＝饏s認(rèn)為，只有財(cái)務(wù)沒有業(yè)務(wù)或者只有業(yè)務(wù)沒有財(cái)務(wù)的管理都是片面的，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化是集團(tuán)集中管控的基礎(chǔ)。

在魯花集團(tuán)的對賬系統(tǒng)中，隨時(shí)可以將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行比對。魯花某分公司的特殊往來對賬中，記者看到庫存商品中，根據(jù)憑證生成的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是25194.9元，而財(cái)務(wù)生成的數(shù)據(jù)是27213.14元，為什么會有2018.24元的差額？系統(tǒng)再往下細(xì)查，發(fā)現(xiàn)是會計(jì)沒有及時(shí)把業(yè)務(wù)憑證生成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)?！吧僮鲆粡垎巫右?角錢，年終實(shí)行末位淘汰制，去年因?yàn)檫@種錯(cuò)誤我們淘汰了三名會計(jì)?！睏罡＝鹫f。

小小的對賬環(huán)節(jié)看似不起眼，系統(tǒng)背后卻反映著財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的一體化連接。如果沒有業(yè)務(wù)的精確數(shù)據(jù)，就不能形成完整的財(cái)務(wù)信息，而缺少了業(yè)務(wù)支持的財(cái)務(wù)信息，所反映的集團(tuán)運(yùn)轉(zhuǎn)就是不真實(shí)的。

在楊福金看來，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化包含著兩個(gè)維度：一是業(yè)務(wù)一體化，二是財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，這兩個(gè)維度交織在一起。業(yè)務(wù)一體化是指業(yè)務(wù)協(xié)同，集團(tuán)的每一個(gè)業(yè)務(wù)部門都能保持高度一致，協(xié)同就是管理和控制。財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化是指業(yè)務(wù)信息和財(cái)務(wù)信息實(shí)現(xiàn)無縫連接，業(yè)務(wù)信息要自動生成財(cái)務(wù)信息，既能從業(yè)務(wù)里面看到財(cái)務(wù)信息，又能從財(cái)務(wù)里面看到業(yè)務(wù)信息，這是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)集中管理的基礎(chǔ)。

在許多集團(tuán)看來，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的集中與協(xié)同是不可能完成的任務(wù)。然而山水集團(tuán)和魯花集團(tuán)就是以這種一步到位、大規(guī)模實(shí)施的勇氣完成了不可完成的任務(wù)。水泥廠是傳統(tǒng)老工業(yè)，大部分水泥廠的信息化基礎(chǔ)都比較薄弱，山水集團(tuán)以集團(tuán)信息中心為統(tǒng)一調(diào)度，從銷售開始，在子公司內(nèi)逐步上線各財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，誰要是有抵觸情緒，就要從原來的位子上“請”下來。

在魯花，也經(jīng)歷了這樣的信息化暴風(fēng)驟雨。2006年7月，系統(tǒng)實(shí)施進(jìn)入到最困難的時(shí)期，新舊兩套系統(tǒng)并行，分廠、分公司的大部分員工們每天都加班加點(diǎn)地干活，被系統(tǒng)拖累了近半年，從員工到管理層都開始出現(xiàn)懈怠。這時(shí)，幾乎所有人都勸楊福金停一停，讓大家喘口氣。楊福金心里很清楚，系統(tǒng)一旦停用就意味著失敗。關(guān)鍵時(shí)刻，他找到董事長孫孟全，請董事長在這個(gè)最艱難的時(shí)期支持他們的信息化團(tuán)隊(duì)。7月13日，孫孟全董事長在集團(tuán)信息化工程培訓(xùn)會上表示，信息化工程是公司戰(zhàn)略發(fā)展的重要部分，只準(zhǔn)成功不準(zhǔn)失敗。

信息化上升至領(lǐng)導(dǎo)層

從核算到全面預(yù)算，再到?jīng)Q策支持，從財(cái)務(wù)信息化到財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，集團(tuán)管理信息化的“境界”已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了集團(tuán)財(cái)務(wù)的概念，開始向人財(cái)物提升。

兵裝集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了很多企業(yè)望而卻步的決策支持，陳明卻認(rèn)為，兵裝在集團(tuán)管理上僅僅是“開了個(gè)好頭”，有效地實(shí)現(xiàn)了掌控資源。魯花集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，楊福金卻認(rèn)為，這只是走完了“萬里第一步”：業(yè)務(wù)層、管理層和領(lǐng)導(dǎo)層構(gòu)成了集團(tuán)管理的“金字塔”，服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層是集團(tuán)管理的“最高境界”，通過信息化實(shí)現(xiàn)科學(xué)化、真實(shí)化的管理控制。信息化要最終為集團(tuán)管理層所用才能發(fā)揮真正效用。目前，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化才剛剛完成了業(yè)務(wù)層。

在山水集團(tuán)的調(diào)度監(jiān)控中心，視頻監(jiān)控墻實(shí)時(shí)呈現(xiàn)著各子公司的生產(chǎn)情況。

不論是兵裝集團(tuán)的“三階段”理論還是魯花集團(tuán)的“金字塔”架構(gòu)，都表達(dá)了同一個(gè)意思：集團(tuán)管理的“最高境界”永無止境。

那么，什么是集團(tuán)管理的“最高境界”？“集團(tuán)管理的理念應(yīng)該是做到收放自如，集中資源歸避風(fēng)險(xiǎn)，從而實(shí)現(xiàn)合理配置和調(diào)控?！标惷髡f。

當(dāng)然，不同類型的企業(yè)對“收放自如”的理解也各不相同?！杜＝蚬芾碓u論》把集團(tuán)企業(yè)管控劃分為三個(gè)類型:財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型和運(yùn)營控制型。

我國大部分“中字頭”企業(yè)屬于財(cái)務(wù)控制型，其旗下子公司業(yè)務(wù)龐雜，領(lǐng)域?qū)挿?，集團(tuán)更多扮演的是投資決策中心，主要集中在財(cái)務(wù)管理、投資決策和實(shí)施監(jiān)控上。陳明認(rèn)為，在完全競爭的行業(yè)中，集團(tuán)管理最重要的是做好掌控資源，要做到收放自如，首先要集中。一是管住人力資源，二是管住財(cái)務(wù)。做好了這一層，在合理調(diào)配資源的基礎(chǔ)上，可以把使用資源的權(quán)力到給子公司，達(dá)到價(jià)值的最大化。

這些“中字頭”企業(yè)大部分是先有兒子，后有老子，在集團(tuán)財(cái)務(wù)的推進(jìn)中處于“收權(quán)”的過程?！半S著集團(tuán)財(cái)務(wù)的不斷深化，會適當(dāng)放權(quán)，沒有一成不變的管理模式，適合自己的才是最好的?！标惷髡f。兵裝集團(tuán)就是這樣牢牢把“財(cái)”抓在集團(tuán)手中，通過財(cái)務(wù)信息化掌控資源，但是在經(jīng)營上給企業(yè)很大的自由度，“集團(tuán)看著企業(yè)花錢”，當(dāng)然，這種花錢不是隨心所欲的，而是在信息化監(jiān)控下進(jìn)行的。

和“中字頭”企業(yè)不同，山水集團(tuán)、魯花集團(tuán)這樣生產(chǎn)高度集中的企業(yè)則歸屬于運(yùn)營控制型，集團(tuán)對資源采取高度的集中控制和管理，以追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化。它們大多直接管理各種生產(chǎn)經(jīng)營活動和具體業(yè)務(wù)，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。

這種業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了運(yùn)營控制型企業(yè)必須將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)緊緊聯(lián)系在起。其實(shí)，魯花的信息化早在20世紀(jì)80年代就開始起步了，在2005年上線一期信息化工程前，先后上線過財(cái)務(wù)系統(tǒng)、分銷系統(tǒng)和生產(chǎn)管理系統(tǒng)，這些系統(tǒng)在不同的歷史時(shí)期都發(fā)揮了很好的效用。但是不同的部門使用不同的系統(tǒng)，信息孤島使企業(yè)信息傳達(dá)不暢，這是財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的最大障礙。與其零敲碎打地做接口、打補(bǔ)丁，不如推倒重來，從零開始。

財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化管控對運(yùn)營控制型企業(yè)提出了更高的要求:不僅財(cái)務(wù)要精通，業(yè)務(wù)也要細(xì)到每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)。山水集團(tuán)、魯花集團(tuán)為了達(dá)到財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同都在實(shí)施上扒了一層皮，克服了巨大的困難。而在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化基礎(chǔ)上提出的金字塔最頂層――決策支持，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了集團(tuán)財(cái)務(wù)中的“決策支持”，而是基于財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的全方位管理和分析，這將對集團(tuán)企業(yè)的調(diào)配和使用能力提出更高的要求。

業(yè)界觀點(diǎn):“總部ERP”將ERP產(chǎn)業(yè)推向新高度

■ 王興山

集團(tuán)企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展和科技創(chuàng)新的主動力，與一般企業(yè)不同，集團(tuán)企業(yè)的管理難度更大、涉及行業(yè)更廣、覆蓋地域更多、信息化情況也更復(fù)雜。特別是全球經(jīng)濟(jì)一體化的競爭壓力，迫使越來越多的集團(tuán)企業(yè)將信息化的目標(biāo)從資源信息的梳理、集中，轉(zhuǎn)向資源的整合運(yùn)營、優(yōu)化增值，以有效執(zhí)行戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)快速決策、降低運(yùn)營成本、提高市場競爭力。由此對管理信息化產(chǎn)生了更高層次的需求。

當(dāng)前，集團(tuán)企業(yè)的管理核心已經(jīng)從過去的“內(nèi)部各業(yè)務(wù)發(fā)展”的業(yè)務(wù)管控，變成以“打造強(qiáng)大的集團(tuán)中央總部”為目標(biāo)的戰(zhàn)略管控，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同發(fā)展。其內(nèi)涵就是“集中管理、戰(zhàn)略協(xié)同”，我把它稱之為“總部ERP”。

第4篇：集團(tuán)一體化管理范文

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)集團(tuán)； 財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化； 探索； 實(shí)踐

一、企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營與管理模式改進(jìn)的必要性

作為市場主體之一的企業(yè)，其經(jīng)營規(guī)模與組織管理模式在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中不斷優(yōu)化，最終演變?yōu)榇笮推髽I(yè)集團(tuán)，以規(guī)模效益和經(jīng)營多元化展示其強(qiáng)大的市場競爭力。企業(yè)集團(tuán)慣于采取傳統(tǒng)的金字塔式的集中管理模式，在競爭日益激烈的今天，這種管理模式很難奏效，信息滯后現(xiàn)象突出，在很大程度上抑制了企業(yè)快速反應(yīng)及決策能力，相應(yīng)地造成了企業(yè)財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部控制難度加大、企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加劇、管理成本上升等問題。因此，企業(yè)集團(tuán)或大型企業(yè)在業(yè)務(wù)快速發(fā)展過程中，對財(cái)務(wù)管理提出了更高要求，希望能實(shí)時(shí)監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)外的財(cái)務(wù)狀況，真正掌握全集團(tuán)的資金資源，科學(xué)決策，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

筆者以四川省煤炭產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司（簡稱川煤集團(tuán)）為樣本進(jìn)行調(diào)研，通過對相關(guān)人員的訪談，深悉該企業(yè)集團(tuán)通過改革其傳統(tǒng)的運(yùn)營與管理分離模式，使企業(yè)管理更為科學(xué)規(guī)范，經(jīng)濟(jì)效益水平得到了大幅提升。川煤集團(tuán)是以四川省國有重點(diǎn)煤礦為基礎(chǔ)于2005年成立的一家大型煤炭產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。成立之初，由于該公司所處的行業(yè)歷史背景，運(yùn)營與管理模式較為落后，即公司的業(yè)務(wù)運(yùn)行（涵蓋倉儲物流、物資供應(yīng)與銷售）系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)是互不相干的兩套系統(tǒng)，且以手工操作為主，企業(yè)的管理效率低下，在會計(jì)核算、成本控制及內(nèi)部控制等方面均存在較大問題。

（一）會計(jì)核算方面

川煤集團(tuán)公司下屬分支機(jī)構(gòu)較多，財(cái)務(wù)核算水平不一，財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)、倉儲分離，按照業(yè)務(wù)流程，財(cái)務(wù)把取得的購銷、倉儲業(yè)務(wù)單證和數(shù)據(jù)進(jìn)行審核、匯總后錄入到財(cái)務(wù)系統(tǒng)，形成事后的經(jīng)營信息歷史數(shù)據(jù)，不能及時(shí)指導(dǎo)企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動，進(jìn)行事中控制。

（二）成本控制方面

由于業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)進(jìn)銷存系統(tǒng)各自獨(dú)立運(yùn)行，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)信息分離，資金流與物流、信息流難以協(xié)同，使得各項(xiàng)成本費(fèi)用數(shù)據(jù)反映不及時(shí)、不一致，無法有效控制企業(yè)的成本費(fèi)用，導(dǎo)致企業(yè)決策失誤。

（三）內(nèi)部控制方面

業(yè)務(wù)系統(tǒng)要及時(shí)掌握經(jīng)營狀況，必須動態(tài)反映經(jīng)營成果，而財(cái)務(wù)要稽核業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的正確性，需對倉儲、業(yè)務(wù)等數(shù)據(jù)進(jìn)行核對。由于業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)對企業(yè)經(jīng)營活動處理的時(shí)點(diǎn)不同步，加之財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的分立運(yùn)行，造成財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的不一致，等到會計(jì)核算發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)單證數(shù)據(jù)錯(cuò)誤時(shí)，業(yè)務(wù)系統(tǒng)可能已進(jìn)入下個(gè)月的日常運(yùn)行中，這樣業(yè)務(wù)系統(tǒng)就不能在當(dāng)期進(jìn)行變更和調(diào)整?？梢?，財(cái)務(wù)仍主要側(cè)重于事后核算，所形成的信息滯后，必然削弱對業(yè)務(wù)和倉儲環(huán)節(jié)的及時(shí)監(jiān)管。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)信息一體化建設(shè)的實(shí)踐

針對上述問題，川煤集團(tuán)公司管理層經(jīng)過調(diào)研，充分認(rèn)識到必須改變傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)分離的運(yùn)營與管理模式，積極探索將企業(yè)集團(tuán)作為整體、將業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)進(jìn)行有機(jī)融合，實(shí)現(xiàn)信息獲取、分析決策、日?？刂婆c管理為一體的新型的運(yùn)營與管理模式。

（一）將購銷業(yè)務(wù)、倉儲物流信息與會計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理有機(jī)融合，實(shí)現(xiàn)信息獲取、分析決策、日常控制與管理為一體

川煤集團(tuán)的實(shí)踐證明，有效途徑是應(yīng)用IT技術(shù)，以財(cái)務(wù)會計(jì)系統(tǒng)為中心（包括會計(jì)核算、財(cái)務(wù)分析與監(jiān)督）對采購、銷售、生產(chǎn)、儲運(yùn)等經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行同步處理和監(jiān)控，實(shí)行財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)信息一體化，即在包括網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫、管理軟件平臺等要素構(gòu)造的IT環(huán)境下，將企業(yè)經(jīng)營中的三大主要流程，即業(yè)務(wù)流程、核算流程、管理流程有機(jī)融合，建立基于業(yè)務(wù)驅(qū)動的財(cái)務(wù)一體化信息處理流程。

（二）川煤集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)信息一體化的途徑

川煤集團(tuán)將分立并行的業(yè)務(wù)、倉儲和財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)整合接入集團(tuán)信息平臺，即首先建立健全采購供應(yīng)、銷售、倉儲物流等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)信息，然后與財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)進(jìn)行集成，集成之后，再賦予各部門、各環(huán)節(jié)、各類人員不同的操作權(quán)限，從而在經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動運(yùn)行過程中，通過預(yù)設(shè)的業(yè)務(wù)流程規(guī)則和信息處理規(guī)則，同步生成物流、資金流、信息流。以采購業(yè)務(wù)為例，在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)信息一體化平臺中，采購、入庫與應(yīng)付業(yè)務(wù)的處理經(jīng)過流程再造，業(yè)務(wù)處理過程優(yōu)化為采購計(jì)劃的擬定、采購發(fā)票的生成和采購入庫單的錄入以及應(yīng)付賬款的支付等四大環(huán)節(jié)。上述工作全部由采購部門獨(dú)立完成，形成的采購、付款和庫存記錄自動傳遞到財(cái)務(wù)部門，然后由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行審核和賬務(wù)處理。在角色分工方面，改變業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門人員相互分離的狀態(tài)，將兩者進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼?。各級核算點(diǎn)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集中到集團(tuán)總部的信息系統(tǒng)中，這樣可以實(shí)時(shí)監(jiān)控下屬各級核算點(diǎn)的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、物流運(yùn)作情況，對核心業(yè)務(wù)進(jìn)行事前、事中的監(jiān)控。同時(shí)，運(yùn)用信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理與財(cái)務(wù)核算控制的集成一體化，達(dá)到物資采購、生產(chǎn)、銷售、設(shè)備、計(jì)量、質(zhì)量和人力資源等管理與財(cái)務(wù)管理高度集成，提供實(shí)時(shí)共享的、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息，使全集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確、及時(shí)和可靠，確保財(cái)務(wù)對整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營過程及環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)時(shí)動態(tài)的反映和監(jiān)控。

川煤集團(tuán)所構(gòu)建的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理模式如圖1所示。

在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化模式下，川煤集團(tuán)初步實(shí)現(xiàn)了物資計(jì)劃、采購、庫存、銷售、結(jié)算等數(shù)據(jù)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)了與集團(tuán)其他信息化項(xiàng)目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與資料的共享。從計(jì)劃、采購、庫存、銷售到最終結(jié)算的狀態(tài)及進(jìn)度可實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)查詢；臺賬由以前的手工記錄變?yōu)橄到y(tǒng)生成，經(jīng)審核后系統(tǒng)記錄的數(shù)據(jù)無法單獨(dú)修改，保證了數(shù)據(jù)的真實(shí)性；同時(shí)可以在系統(tǒng)中對某一時(shí)間段的庫存物資進(jìn)行比較、監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)采購、物流與資金占用等的有效控制與追溯。此外，在各業(yè)務(wù)部門準(zhǔn)確錄入數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，管理分析所需的大量數(shù)據(jù)信息都可由系統(tǒng)中方便地取得。該集團(tuán)公司在實(shí)施財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化前，每個(gè)月的銷量報(bào)表均要等到次月初才能完成；而實(shí)施財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化后，被授權(quán)的用戶可隨時(shí)隨地獲得跨公司、跨區(qū)域、跨部門的最新管理分析數(shù)據(jù)，減少了信息傳遞的中間環(huán)節(jié)，提高了信息利用率，可方便快捷地獲取分析決策所需的信息。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)信息一體化的實(shí)施建議

與一般企業(yè)不同，企業(yè)集團(tuán)的管理難度更大，涉及行業(yè)更廣，覆蓋地域更多，信息化情況也更復(fù)雜。特別是在企業(yè)競爭愈演愈烈的經(jīng)濟(jì)形勢下，越來越多的企業(yè)管理者將財(cái)務(wù)信息化的目標(biāo)從傳統(tǒng)的核算、監(jiān)督轉(zhuǎn)向企業(yè)各項(xiàng)資源的整合運(yùn)營、優(yōu)化配置，以有效執(zhí)行戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)快速決策、降低運(yùn)營成本、提高市場競爭力，因此財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)信息一體化管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要管理模式。現(xiàn)代化的管理信息平臺使基于流程管理的業(yè)務(wù)處理過程逐步規(guī)范化，產(chǎn)生的內(nèi)部業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動傳向財(cái)務(wù)系統(tǒng)，減少人為干預(yù)，最大限度地實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享和協(xié)同管理，使管理信息高度透明，管理控制的有效性得以提高，企業(yè)決策支持能力和持續(xù)發(fā)展能力得到增強(qiáng)，為管理者特別是中高層管理人員提供了多角度的查詢、分析功能及手段，為其更好地實(shí)現(xiàn)資源整合運(yùn)營和科學(xué)決策提供了強(qiáng)有力的支撐?？梢哉f，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理模式是一種戰(zhàn)略化的管理模式。

結(jié)合川煤集團(tuán)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)信息一體化的過程中，應(yīng)重點(diǎn)把握好以下幾個(gè)方面的問題。

（一）物資供應(yīng)采取集權(quán)控制，從而降低物資采購成本

財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)信息一體化的最大優(yōu)勢在于將企業(yè)集團(tuán)下屬諸多成員企業(yè)、諸多業(yè)務(wù)活動作為一盤棋來掌控。為發(fā)揮這種模式的優(yōu)勢，應(yīng)改進(jìn)業(yè)務(wù)管理模式，實(shí)行扁平化管理。特別是在物資供應(yīng)活動中，應(yīng)盡可能減少采購級次，變分散采購為集中采購和批量采購，獲得采購的主動權(quán)，實(shí)現(xiàn)如下目標(biāo)。

1.擴(kuò)大話語權(quán)

企業(yè)集團(tuán)將采購權(quán)集中于總部，實(shí)行統(tǒng)一采購，那么，只要集團(tuán)公司不買，其下屬子公司都不能買。這樣，可避免供應(yīng)商對下屬子、分公司分頭做工作，各個(gè)擊破。

2.提高性價(jià)比

物資實(shí)行集中采購，由于采購量大，可獲得批量作價(jià)的優(yōu)惠。同時(shí)，減少了采購次數(shù)，也能節(jié)約運(yùn)輸?shù)炔少徺M(fèi)用，從而降低企業(yè)的物資采購成本。

如川煤集團(tuán)在實(shí)施財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化之后，將原來的礦（廠）、子公司、集團(tuán)公司的三級采購變?yōu)樽庸?、集團(tuán)公司的二級采購。開發(fā)“統(tǒng)采物資采購計(jì)劃自動上報(bào)”功能，將采購計(jì)劃層層上報(bào)，匯總后的采購計(jì)劃根據(jù)采購權(quán)限劃分，自動分級，屬于集團(tuán)公司統(tǒng)一采購的，自動上報(bào)集團(tuán)公司，屬于子公司供應(yīng)處采購的，則進(jìn)入子公司供應(yīng)處采購流程。這樣，強(qiáng)化了集團(tuán)公司在物資采購上的集權(quán)控制，也使得集團(tuán)的利益在采購環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了最大化。該集團(tuán)公司統(tǒng)采與原來子公司分散采購相比，采購?fù)瑯涌偭课镔Y，價(jià)格下降的空間達(dá)10%。

（二）庫存管理應(yīng)實(shí)行集約管理，從而優(yōu)化庫存

有效的物資集約管理，實(shí)現(xiàn)“最優(yōu)化庫存”，是企業(yè)通過物流合理化降低成本的有效途徑。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采取平衡利庫方式，改變庫存中原有的種類重疊，同類物資多家儲存、長時(shí)間占用資金的現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)有效調(diào)劑和資源共享，從而成為企業(yè)的“第三利潤源泉”。

所謂平衡利庫，是指對實(shí)際庫存和采購計(jì)劃，通過自動和手工兩種方式反復(fù)多次進(jìn)行校正，平衡出采購計(jì)劃，確定采購申請單的過程。該過程分兩步進(jìn)行：一是預(yù)平衡，指由計(jì)算機(jī)根據(jù)上報(bào)計(jì)劃與本地庫存量和最小庫存量自動平衡出預(yù)采購計(jì)劃；二是確定平衡，指把預(yù)采購計(jì)劃確定成采購申請單。實(shí)際情況中，可能有些預(yù)采購計(jì)劃和實(shí)際采購申請單不符，可以手動修改預(yù)采購計(jì)劃，從而確定采購申請單。當(dāng)然，這種平衡利庫方式需在本級庫存及下級庫存同時(shí)進(jìn)行，才能有效降低企業(yè)“超儲積壓物資”形成的可能性。

（三）貨款結(jié)算應(yīng)盡可能減少人為干預(yù)，從而使得債權(quán)債務(wù)清晰明了

1.創(chuàng)新結(jié)算方式，加速資金周轉(zhuǎn)

電子匯票結(jié)算是一種高效快捷的新興結(jié)算方式。電子票據(jù)瞬間到達(dá)，無在途時(shí)間，不存在在途資金；不需要人工取票或郵政快遞，無取票成本；背書轉(zhuǎn)讓、貼現(xiàn)、到期承兌等都在網(wǎng)上操作，支付結(jié)算一目了然。因此，電子承兌匯票系統(tǒng)的使用能大大提高企業(yè)集團(tuán)的結(jié)算效率，加快資金周轉(zhuǎn)速度，從而有效降低企業(yè)資金成本。

如川煤集團(tuán)在實(shí)施財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的過程中，發(fā)現(xiàn)由于煤炭行業(yè)的特殊性，供應(yīng)商大都間距遠(yuǎn)，相關(guān)結(jié)算票據(jù)往往手續(xù)復(fù)雜；在途時(shí)間長，易丟失；簽發(fā)紙質(zhì)票據(jù)要求精準(zhǔn)，作廢率高，諸如此類原因?qū)е旅抗P業(yè)務(wù)的取票成本高，使得財(cái)務(wù)核算根本達(dá)不到業(yè)務(wù)部門的需求。因此，該集團(tuán)公司在網(wǎng)上銀行結(jié)算系統(tǒng)的基礎(chǔ)上開通電子票據(jù)簽發(fā)及接收功能，付款方在網(wǎng)上銀行簽發(fā)電子承兌匯票，收款方在網(wǎng)上銀行簽收。川煤集團(tuán)的商業(yè)信譽(yù)度高，銀行授信規(guī)模較大，提供簽發(fā)銀行承兌匯票的敞口較大。因此對外部供應(yīng)商主要采用簽發(fā)銀行承兌匯票的方式進(jìn)行結(jié)算，約占該集團(tuán)公司應(yīng)付貨款的80%。平均一年簽發(fā)總額達(dá)5～6億元，銀行保證金30%，貨幣資金存款平均余額4億元左右，成為該集團(tuán)公司資金籌集的重要渠道之一。

2.盡可能采取自動付款方式，減少人為干預(yù)

自動付款是指在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化模式下，在采購業(yè)務(wù)發(fā)生后，由系統(tǒng)完成付款時(shí)間和付款金額的初步統(tǒng)計(jì)，然后自動匯總形成付款審批表，并根據(jù)對賬結(jié)果自動產(chǎn)生付款單位、付款時(shí)間和付款金額的明細(xì)情況，最終結(jié)合系統(tǒng)選定的付款方式按時(shí)按量完成款項(xiàng)的自動支付。這種付款方式的使用，能盡可能減少人為干預(yù)，使結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)化。

在采用自動付款方式時(shí)，應(yīng)把握好以下四個(gè)環(huán)節(jié)：

（1）分解采購發(fā)票金額，由驗(yàn)收單關(guān)聯(lián)產(chǎn)生應(yīng)付單（即采購發(fā)票）。選擇合同規(guī)定的付款方式，系統(tǒng)按付款時(shí)間自動分解發(fā)票金額，即一張采購發(fā)票的實(shí)際付款由多筆、多次支付完成。

（2）按付款時(shí)間統(tǒng)計(jì)集中付款。按付款時(shí)間自動匯總產(chǎn)生付款審批表，包括到期應(yīng)付金額、建議付款金額、審定金額。系統(tǒng)在統(tǒng)計(jì)“應(yīng)付款單位名單”時(shí)，對“對賬結(jié)果”為“未對賬”的單位不取數(shù)，未對賬的單位則不能辦理貨款結(jié)算，而“對賬結(jié)果”為“對賬平衡”的單位就會出現(xiàn)在“應(yīng)付款單位名單”中，通過系統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)，根據(jù)應(yīng)付款單位的性質(zhì)、債務(wù)形成的時(shí)間、雙方的交易狀況等確定付款金額，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)自動付款的功能。

（3）設(shè)定付款方式。以最后審定的付款金額關(guān)聯(lián)生成付款單，支付方式為承兌匯票為主，也可修訂為其他付款方式。

（4）反寫應(yīng)付單，形成新的結(jié)算數(shù)據(jù)。按實(shí)際付款金額累加已結(jié)算金額，計(jì)算出新的未結(jié)算金額。

通過財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同工作，采取自動付款方式，一方面能準(zhǔn)確掌握應(yīng)付賬款實(shí)際支付時(shí)間，使得“欠款”、“是否現(xiàn)在該付款”等結(jié)算信息一目了然；另一方面，在此系統(tǒng)下，供應(yīng)商對回款時(shí)間可做到心中有數(shù)，不用擔(dān)心惡意欠款的發(fā)生。同時(shí)，結(jié)算信息公開透明能有效防止“糊涂款”、“人情款”等支付現(xiàn)象的發(fā)生。

3.通過系統(tǒng)設(shè)定預(yù)付款的自動沖銷，便于分清應(yīng)付和預(yù)付款項(xiàng)的結(jié)算

如果企業(yè)集團(tuán)的預(yù)付貨款發(fā)生的頻率高，會計(jì)核算又未與應(yīng)付款分開核算，則易導(dǎo)致資金性質(zhì)不清；同時(shí)，有的款項(xiàng)雖然預(yù)付了，但并不一定先結(jié)算，導(dǎo)致結(jié)算時(shí)間混亂。那么，可通過財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化系統(tǒng)來解決預(yù)付賬款的上述問題。具體可如下操作：第一步，對于每一筆預(yù)付款項(xiàng)的支付都由訂單關(guān)聯(lián)產(chǎn)生預(yù)付款單，在取得采購發(fā)票后入賬時(shí)以訂單編號為唯一關(guān)鍵字自動關(guān)聯(lián)到對應(yīng)的預(yù)付款單，產(chǎn)生結(jié)算記錄，核銷預(yù)付款單；第二步，通過結(jié)算記錄再生成會計(jì)憑證，沖銷預(yù)付賬款。這樣一來，預(yù)付賬款余額存在有根有據(jù)，而且預(yù)付賬款與應(yīng)付賬款的性質(zhì)清清楚楚，互不干擾，該付則付，該扣則扣，自動完成。

（四）建立風(fēng)險(xiǎn)防范和預(yù)警機(jī)制，從而有利于加強(qiáng)內(nèi)部控制

防范風(fēng)險(xiǎn)是實(shí)施財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的工作前提。特別是針對物資采購環(huán)節(jié)和財(cái)務(wù)會計(jì)系統(tǒng)，加強(qiáng)其風(fēng)險(xiǎn)的防范尤其重要。傳統(tǒng)方式是采用紙質(zhì)文件實(shí)施內(nèi)部控制，通過人工方式開展檢查和監(jiān)督，難免出現(xiàn)不徹底、走過場的現(xiàn)象，內(nèi)部控制成本高、效率低、效果不理想。

結(jié)合川煤集團(tuán)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，首先，應(yīng)全面排查風(fēng)險(xiǎn)防范點(diǎn)，從系統(tǒng)的起點(diǎn)到終點(diǎn)，從采購計(jì)劃到貨款支付，從普通員工到單位領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)行全方位排查。然后，對排查出來的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，通過建章建制和把內(nèi)部控制制度融入到系統(tǒng)中等方法進(jìn)行防范。

其中，將內(nèi)部控制制度融入系統(tǒng)的防范方式可量化、易執(zhí)行。具體操作如下：一是設(shè)定權(quán)限進(jìn)行控制。即對操作人員、操作模塊、操作內(nèi)容，實(shí)施的數(shù)據(jù)維護(hù)權(quán)、查詢權(quán)進(jìn)行限定，與己不相干的模塊禁止入內(nèi)，對其不提供操作窗口。如分管需用計(jì)劃人員，不能進(jìn)入采購模塊；財(cái)務(wù)人員可以進(jìn)入業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行查詢、數(shù)據(jù)引用，但不能具有數(shù)據(jù)新增、修改、刪除權(quán)限等等。二是對風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)控制。一方面固化關(guān)鍵字段或關(guān)鍵字，比如對采購數(shù)量、單價(jià)，一旦合同簽訂完畢，由此產(chǎn)生的訂單、驗(yàn)收單、采購發(fā)票等，都不能突破合同載明的數(shù)量和單價(jià)，超過的，無論操作人員是誰，權(quán)限有多大，數(shù)據(jù)都不能錄入，或者單據(jù)不能保存；另一方面，對風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)實(shí)行多級審核或?qū)徟?，不能一人說了算。三是對業(yè)務(wù)單據(jù)進(jìn)行級次控制。單據(jù)層層下推，關(guān)聯(lián)產(chǎn)生下游單據(jù)。上游單據(jù)控制下游單據(jù)，下游單據(jù)鎖定上游單據(jù)。下游單據(jù)一經(jīng)使用，上游單據(jù)不能被刪除或修改。

四、結(jié)束語

綜上所述，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)信息一體化作為一種系統(tǒng)化的管理模式，改變了業(yè)務(wù)處理方式和管理模式，融合了企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的各方面，如采購、安全、資金、成本等，實(shí)現(xiàn)了信息高度集成與共享，改變了過去“信息孤島”狀況，準(zhǔn)確及時(shí)地反映各方面的動態(tài)信息，監(jiān)控經(jīng)營成本和資金流向，提高了企業(yè)對市場反應(yīng)的靈活性和效率。同時(shí)，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)信息一體化管理模式使企業(yè)經(jīng)營管理理念得到全面更新和提升，員工素質(zhì)不斷提高，規(guī)范化的運(yùn)營系統(tǒng)使得處于各個(gè)管理崗位的員工都體驗(yàn)到了“人本化”的管理理念。

在現(xiàn)代企業(yè)競爭環(huán)境下，“信息就是金錢”，“信息就是企業(yè)制勝的法寶”，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)信息一體化提高了管理效率和管理能力，使企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度加快，銷售收入增加，成本降低，經(jīng)濟(jì)效益明顯增加，有效管理的即時(shí)效應(yīng)及潛在效應(yīng)必將會對企業(yè)集團(tuán)核心競爭力的提升起到舉足輕重的作用。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 盧愛紅.煤炭企業(yè)集團(tuán)信息化管控模式研究[J].中國煤炭，2012（1）.

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第5篇：集團(tuán)一體化管理范文

一、集團(tuán)化醫(yī)院選擇適合自己的財(cái)務(wù)管理模式的必要性

黑龍江省齊齊哈爾市第一醫(yī)院始建于1911年，是全國首批三級甲等醫(yī)院，是我省西北部地區(qū)最大的集醫(yī)療、預(yù)防、科研、教學(xué)、康復(fù)為一體的醫(yī)療保健中心和急診急救中心。經(jīng)過百余年的發(fā)展，尤其是黨的后，令人矚目的發(fā)展，現(xiàn)已形成擁有三個(gè)分院，三個(gè)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心，并與周邊9個(gè)縣區(qū)建立了醫(yī)療聯(lián)合體，與公安醫(yī)院的重點(diǎn)科室建立了醫(yī)療合作聯(lián)盟，完成了從單體分散經(jīng)營向集團(tuán)一體化方向的轉(zhuǎn)變。即將投入使用的建筑面積25萬平方米，規(guī)模宏大的第一醫(yī)院南院將實(shí)現(xiàn)國內(nèi)一流的兩大?？?，十大中心的戰(zhàn)略目標(biāo)。面對醫(yī)院不斷發(fā)展變化的新情況新問題，探索新的財(cái)務(wù)管理模式，從而實(shí)現(xiàn)適應(yīng)一致的合力效應(yīng)，將是醫(yī)院集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面對的新課題。

集中型管理的歷史積淀，是實(shí)行醫(yī)院集團(tuán)一體化財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)條件。但是，由于整合后各院區(qū)屬地不同，財(cái)政補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)不同，醫(yī)療服務(wù)對象不同以及分工、指向性、文化背景不同等實(shí)際，齊齊哈爾市第一醫(yī)院集團(tuán)化管理根據(jù)各院區(qū)的實(shí)際，以一體化為主，多種形式并存的管理模式?？偛繉Ω髟簠^(qū)人、財(cái)、物給予絕對支持，這樣有利于形成醫(yī)院集團(tuán)的核心價(jià)值觀，提升醫(yī)院集團(tuán)的執(zhí)行力，加強(qiáng)學(xué)科之間的交流。而建立與集團(tuán)化醫(yī)院相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理機(jī)制，不僅是醫(yī)院集團(tuán)管理重要組成部分，也是醫(yī)院集團(tuán)化管理的主要內(nèi)容和切入點(diǎn)。齊齊哈爾市第一醫(yī)院自集團(tuán)化管理以來，對各院區(qū)的財(cái)務(wù)管理一直采取一體化為主，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。而集團(tuán)醫(yī)院的發(fā)展，需要調(diào)動發(fā)揮包括集團(tuán)總部在內(nèi)的以及各個(gè)院區(qū)的積極性，既要發(fā)揮集團(tuán)醫(yī)院的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)的作用，又要調(diào)動各院區(qū)的主動性和創(chuàng)新意識。因此，在財(cái)務(wù)管理上要適時(shí)地運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)的方法，靈活地調(diào)整集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范式，在集權(quán)方面，醫(yī)院集團(tuán)主要是在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進(jìn)行管理。在分權(quán)方面，各院區(qū)主要對具體的戰(zhàn)術(shù)性的問題，如：成本管理，費(fèi)用控制，運(yùn)營資金的管理等。各自運(yùn)作管理，醫(yī)院集團(tuán)僅給予宏觀指導(dǎo)。這樣做，既不影響醫(yī)院集團(tuán)內(nèi)各院區(qū)法人代表的地位，又利于集團(tuán)總部集中精力，做好市場和宏觀規(guī)劃，把握醫(yī)院集團(tuán)的總體發(fā)展方向。

在新的醫(yī)療改革環(huán)境下，財(cái)務(wù)管理工作已經(jīng)逐步滲透到醫(yī)院的各個(gè)領(lǐng)域和醫(yī)療服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，成為醫(yī)院經(jīng)濟(jì)工作的核心。因此，無論是集權(quán)管理還是分權(quán)管理，醫(yī)院集團(tuán)總部在財(cái)務(wù)、人事、內(nèi)部控制等重大事項(xiàng)上要嚴(yán)格把關(guān)，有利于醫(yī)院集團(tuán)決策的貫徹和實(shí)施，最大限度降低成本，達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)，一切應(yīng)以提升醫(yī)院整體運(yùn)營效益，保證醫(yī)院集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、集團(tuán)化醫(yī)院以一體化為主財(cái)務(wù)管理模式的具體實(shí)施

1.建立并完善集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系

集團(tuán)化醫(yī)院要實(shí)行以財(cái)務(wù)一體化為主的管理模式，首先必須有組織架構(gòu)。根據(jù)相關(guān)會計(jì)制度的要求，集團(tuán)化醫(yī)院對財(cái)務(wù)實(shí)行垂直管理控制體系，集團(tuán)總部應(yīng)設(shè)總會計(jì)師，對集團(tuán)化醫(yī)院財(cái)務(wù)活動和會計(jì)活動進(jìn)行管理和監(jiān)控，直接對院長負(fù)責(zé)。并成立集團(tuán)財(cái)務(wù)總部，下設(shè)財(cái)務(wù)科、核算辦、工資福利科、績效管理科負(fù)責(zé)集團(tuán)化醫(yī)院的財(cái)務(wù)、會計(jì)、核算、考核體系的運(yùn)行，業(yè)務(wù)指導(dǎo)、人員管理等工作，以保證集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)工作的規(guī)范和高效。具體工作應(yīng)有以下方面：建立健全集團(tuán)內(nèi)部資本與財(cái)務(wù)管理辦法；制定集團(tuán)下屬醫(yī)院統(tǒng)一的會計(jì)制度；研究并制定集團(tuán)的財(cái)務(wù)與會計(jì)政策；檢查監(jiān)督集團(tuán)內(nèi)部各院區(qū)的財(cái)務(wù)會計(jì)工作；統(tǒng)一管理集團(tuán)財(cái)務(wù)部的人員；建立財(cái)務(wù)報(bào)告制度；編制合并會計(jì)報(bào)表；制定集團(tuán)內(nèi)部績效考核辦法；制定集團(tuán)內(nèi)部獎金分配辦法；加強(qiáng)集團(tuán)會計(jì)電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)；建立健全集團(tuán)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)；建立財(cái)務(wù)指標(biāo)考核體系。以上制度及辦法的制定便于集團(tuán)總部分析和掌握各院區(qū)的醫(yī)療活動情況和財(cái)務(wù)狀況，通過對經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況和運(yùn)行質(zhì)量的各項(xiàng)指標(biāo)的評價(jià)，對于存在問題和潛在風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)提出建議和措施。

2.統(tǒng)一配置會計(jì)人員

根據(jù)集團(tuán)化醫(yī)院以一體化為主的財(cái)務(wù)管理模式，集團(tuán)內(nèi)所有財(cái)務(wù)人員均由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一管理，財(cái)務(wù)部對會計(jì)崗位分區(qū)域合理設(shè)崗，并對財(cái)務(wù)人員負(fù)有教育培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)考評、資格管理等職責(zé)。針對集團(tuán)總部對各院區(qū)不同的管理方式，考慮工作的實(shí)際需要，對各院配備相應(yīng)的財(cái)務(wù)人員，負(fù)責(zé)各院區(qū)日常報(bào)銷及收入、支出原始憑證的歸集、記賬以及成本核算工作。

3.統(tǒng)一預(yù)算管理

預(yù)算作為一種控制和制度化的程序，是實(shí)施資金集中管理的有效模式。一個(gè)健全的預(yù)算制度實(shí)際上是醫(yī)院完善的財(cái)務(wù)集中管理的體現(xiàn)。預(yù)算制度完備是醫(yī)院醫(yī)療經(jīng)營活動有序進(jìn)行的重要保證，也是醫(yī)院進(jìn)行監(jiān)督、控制、審計(jì)和考核的基本依據(jù)。

總部在財(cái)務(wù)預(yù)算控制體系中的主要工作內(nèi)容如下：制定預(yù)算編制規(guī)程，指導(dǎo)各院區(qū)編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算，匯總編制集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算，檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程情況，對預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議；審核各院區(qū)提出的預(yù)算目標(biāo)調(diào)整申請；組織集團(tuán)內(nèi)各部門財(cái)務(wù)預(yù)算完成情況的年度考評工作；提交財(cái)務(wù)考核與評價(jià)報(bào)告；審核預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算外支出的申請。

4.統(tǒng)一資金管理

資金是集團(tuán)化醫(yī)院正常運(yùn)行的前提，也是財(cái)務(wù)管理的核心，集團(tuán)總部掌握了資金，也就掌握了對各院區(qū)的主要決策權(quán)。由于集團(tuán)對各院區(qū)的管理方式不同，因此，在資金管理上也有所區(qū)別，對于一體化的院區(qū)每天將業(yè)務(wù)收入集中存入醫(yī)院本部基本賬戶，支出上采取暫借備用金做周轉(zhuǎn)，月底將原始憑證統(tǒng)一上報(bào)集團(tuán)總部。對相對獨(dú)立的院區(qū)設(shè)置基本賬戶，但資金支出需嚴(yán)格控制在經(jīng)審批的資金預(yù)算內(nèi)，并編制月度資金使用計(jì)劃，如有超過資金預(yù)算的支出時(shí)，應(yīng)編報(bào)追加資金預(yù)算，待批復(fù)后方可執(zhí)行。

5.統(tǒng)一會計(jì)核算

集團(tuán)內(nèi)除三個(gè)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心執(zhí)行《基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)會計(jì)制度》外，其他各院區(qū)均按照醫(yī)院新財(cái)務(wù)、會計(jì)制度的要求執(zhí)行統(tǒng)一會計(jì)政策，統(tǒng)一績效分配政策，達(dá)到核算口徑，核算標(biāo)準(zhǔn)一致，日常報(bào)銷、日常經(jīng)濟(jì)活動分析、原始憑證的收集由各院區(qū)獨(dú)立完成，并保證核算的準(zhǔn)確性、一致性和完整性，統(tǒng)一采用會計(jì)核算軟件，設(shè)置統(tǒng)一的科目管理、人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等。

相對獨(dú)立的院區(qū)月、季、年按新醫(yī)院會計(jì)制度的要求，向醫(yī)院集團(tuán)財(cái)務(wù)部報(bào)送財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)表，并保證其真實(shí)性、合法性和完整性，集團(tuán)內(nèi)要建立標(biāo)準(zhǔn)的報(bào)表體系。

6.統(tǒng)一資產(chǎn)管理.

醫(yī)院集團(tuán)成立資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一管理全院資產(chǎn)出入庫、調(diào)撥、清查、核算、維修、報(bào)廢等項(xiàng)工作，按照內(nèi)控制度的有關(guān)要求加強(qiáng)資產(chǎn)管理，建立健全三賬一卡制度，每年對固定資產(chǎn)進(jìn)行實(shí)地盤點(diǎn)，并按新的《醫(yī)院會計(jì)制度》的要求計(jì)提折舊，對藥品按季度進(jìn)行實(shí)地盤點(diǎn)，對高值耗材按病例進(jìn)行核對。

7.統(tǒng)一對外采購

在醫(yī)院支出中，藥品、材料與設(shè)備購置支出大約占醫(yī)院總支出的60-70%，因此，加強(qiáng)對采購控制非常必要。集團(tuán)內(nèi)所有物資采購，需經(jīng)集團(tuán)統(tǒng)一招標(biāo)論證，簽訂采購合同后，由院本部采購辦按照預(yù)算安排統(tǒng)一采購，財(cái)務(wù)、審計(jì)、部門對合同、采購流程進(jìn)行監(jiān)督，直接參與合同、價(jià)格、保修、付款期限等內(nèi)容的簽訂。各使用部門根據(jù)需要申請所需物品，經(jīng)審批后，相關(guān)部門統(tǒng)一采購并配送。

上述集團(tuán)化醫(yī)院以一體化為主的財(cái)務(wù)管理模式，通過對財(cái)務(wù)工作統(tǒng)一管理，對醫(yī)院的人、財(cái)、物進(jìn)行一個(gè)統(tǒng)一監(jiān)控，使醫(yī)院能統(tǒng)一制定并落實(shí)各項(xiàng)規(guī)章制度，降低行政管理成本；實(shí)現(xiàn)資源共享，以便于調(diào)動資源、合理配置并提高資金利用率，降低資金成本；實(shí)行統(tǒng)一采購，降低采購成本，節(jié)省費(fèi)用，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)管理效益最大化。

三、切合實(shí)際的財(cái)務(wù)管理模式是推動集團(tuán)化醫(yī)院發(fā)展的保證

齊齊哈爾市第一醫(yī)院近幾年來，實(shí)施以財(cái)務(wù)一體化為主的管理模式已略有成效，不僅增加了醫(yī)院的現(xiàn)金流，提高了資金使用效益。降低了采購成本，減少了設(shè)備物資的閑置浪費(fèi)。加強(qiáng)了財(cái)務(wù)人員的交流，提高了業(yè)務(wù)素質(zhì)。但是，現(xiàn)下仍有各部門的數(shù)據(jù)以及各院區(qū)的數(shù)據(jù)與總部財(cái)務(wù)軟件未能做到有效的連接，且對新的醫(yī)院財(cái)務(wù)會計(jì)制度執(zhí)行還不到位，沒有建立一套完整的醫(yī)院集團(tuán)財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)，造成財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)無法有效控制，無法對相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)的反應(yīng)。目前，要想獲取各院區(qū)相關(guān)的數(shù)據(jù)需在人工匯總的過程中才能實(shí)現(xiàn)，且存在出錯(cuò)的可能，影響會計(jì)數(shù)據(jù)的真實(shí)性。

第6篇：集團(tuán)一體化管理范文

2017年4月27日，山西省衛(wèi)生和計(jì)劃生育委員會在高平市組織召開了“2017年山西醫(yī)改工作暨縣鄉(xiāng)醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)一體化改革現(xiàn)場推進(jìn)會”，一條可復(fù)制推廣的中國醫(yī)療改革新路徑出現(xiàn)在人們面前。

試點(diǎn)之一：山西省高平市人民醫(yī)院集團(tuán)

高平市人民醫(yī)院集團(tuán)河西分院原來使用的X光機(jī)、B超、半自動生化分析儀等因設(shè)備老化，頻繁發(fā)生故障，導(dǎo)致當(dāng)?shù)鼗颊卟坏貌簧峤筮h(yuǎn)到市人民醫(yī)院檢查。自從啟動了縣鄉(xiāng)醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)一體化改革，成立縣醫(yī)療集團(tuán)后，集團(tuán)為河西分院統(tǒng)一配備了彩超、全自動生化分析儀等，有效解決了問題，群眾做常規(guī)檢查就不用再往市里跑了。這是該市推動縣鄉(xiāng)醫(yī)療衛(wèi)生一體化過程中，資產(chǎn)統(tǒng)一管理、統(tǒng)管統(tǒng)配的具體舉措。

山西省第一批啟動了14個(gè)試點(diǎn)縣（市、區(qū)），以縣級醫(yī)院為龍頭，整合縣域醫(yī)療衛(wèi)生資源，組建唯一法人的醫(yī)療集團(tuán)，實(shí)行人、財(cái)、物一體化管理，推動醫(yī)療資源合理配置和有序流動，促進(jìn)重心下移、資源下沉。

讓我們看看這套實(shí)施方案都有啥：

各試點(diǎn)縣（市、區(qū)）要將轄區(qū)內(nèi)縣級醫(yī)院、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心組建成1～2個(gè)唯一法人的醫(yī)療集團(tuán)。醫(yī)療集團(tuán)為獨(dú)立法人，人、財(cái)、物由醫(yī)療集團(tuán)統(tǒng)一管理，各單位性質(zhì)、人員編制、政府投入、職責(zé)任務(wù)、優(yōu)惠政策、原有名稱不變。

建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度，醫(yī)療集團(tuán)實(shí)行院長負(fù)責(zé)制，擁有人事管理、內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置、收入分配、運(yùn)營管理的自，現(xiàn)有縣級公立醫(yī)院和基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)編制由醫(yī)療集團(tuán)統(tǒng)一管理、使用、調(diào)配。縣級醫(yī)療集團(tuán)還將建立醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)、放射影像、消毒供應(yīng)等業(yè)務(wù)中心，為所屬醫(yī)療衛(wèi)生單位統(tǒng)一提供服務(wù)，降低運(yùn)營成本，提高服務(wù)效率。

與此同時(shí)，為促進(jìn)改革，要求試點(diǎn)醫(yī)療集團(tuán)可自主調(diào)整基礎(chǔ)性和獎勵性績效工資比例，向關(guān)鍵和緊缺崗位、高風(fēng)險(xiǎn)和高強(qiáng)度崗位、高層次人才、業(yè)務(wù)骨干和作出突出成績的醫(yī)務(wù)人員傾斜，向急需且專業(yè)人才短缺的專業(yè)傾斜，重點(diǎn)向基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)和簽約服務(wù)的醫(yī)療衛(wèi)生人員傾斜，提高薪酬待遇，調(diào)動積極性。

“之前的縣鄉(xiāng)醫(yī)聯(lián)體建設(shè)和鄉(xiāng)村一體化管理主要基于行政命令，各級機(jī)構(gòu)的人、財(cái)、物相互獨(dú)立，責(zé)權(quán)不明確，上下級機(jī)構(gòu)都沒有動力?！鄙轿魇⌒l(wèi)生計(jì)生委副主任馮立忠表示，此次縣鄉(xiāng)醫(yī)療一體化改革力圖從體制機(jī)制上尋求突破。

深度融合 盤活縣鄉(xiāng)醫(yī)療資源

高平市共有各級各類醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)569個(gè)，其中市直醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)5個(gè)，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心3個(gè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院13個(gè)，村衛(wèi)生室446個(gè)，民營醫(yī)院12個(gè)，個(gè)體診所及其他醫(yī)療機(jī)構(gòu)90個(gè)。

作為全省首批醫(yī)改和縣級公立醫(yī)院綜合改革試點(diǎn)縣，近幾年，全市醫(yī)改取得階段性成效，市、鄉(xiāng)、村三級醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系持續(xù)完善，累計(jì)投入近3億元，實(shí)現(xiàn)了村覆蓋、鄉(xiāng)達(dá)標(biāo)、縣提高目標(biāo)。全市醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)能力進(jìn)一步提升，公立醫(yī)院全部通過二甲醫(yī)院評審，半數(shù)以上衛(wèi)生院建成了省級群眾滿意的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院，75%以上的村衛(wèi)生室能提供基層中醫(yī)藥適宜技術(shù)。

“但城鄉(xiāng)醫(yī)療水平發(fā)展不均衡，基層發(fā)展水平良莠不齊，醫(yī)務(wù)人員特別是高水平醫(yī)務(wù)人員短缺，優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)資源下沉難，縣域內(nèi)群眾就診率持續(xù)提升難，看病難、看病貴問題仍然存在?！备咂绞行l(wèi)生計(jì)生局負(fù)責(zé)人介紹。

“具體來說，實(shí)施城鄉(xiāng)一體，資源共享，就是以公立醫(yī)院綜合改革為抓手，組建市、鄉(xiāng)、村一體化緊密型醫(yī)院集團(tuán)，促進(jìn)城鄉(xiāng)醫(yī)療衛(wèi)生一體、均衡發(fā)展，針對性破解城鄉(xiāng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)發(fā)展不均衡、重復(fù)投入導(dǎo)致資源浪費(fèi)、分級診療難以真正建立甚至相互競爭等問題。建立科學(xué)分級診療模式，用低廉費(fèi)用提供優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)。患者以衛(wèi)生院收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，享受到市級醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了‘少花錢，少跑路，治好病’?！?/p>

高平市人民t院集團(tuán)負(fù)責(zé)人如是介紹。

試點(diǎn)之二：太原市陽曲縣醫(yī)療集團(tuán)

“縣鄉(xiāng)一體化改革，就是希望實(shí)現(xiàn)縣強(qiáng)、鄉(xiāng)活、村穩(wěn)，重點(diǎn)是要讓作為三級網(wǎng)絡(luò)中樞的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院活起來。”太原市衛(wèi)生計(jì)生委負(fù)責(zé)人表示，縣鄉(xiāng)一體化就是希望通過激活體制機(jī)制，解決現(xiàn)有問題，推動綜合醫(yī)改進(jìn)一步深化。

陽曲縣也是山西省確定的首批14個(gè)試點(diǎn)縣之一。進(jìn)入4月，隨著前期籌備工作的順利推進(jìn)，山西省太原市陽曲縣人民醫(yī)院的門外掛上了“陽曲縣醫(yī)療集團(tuán)”的銘牌，院長劉冬也成為醫(yī)療集團(tuán)理事長。

劉冬表示，陽曲縣醫(yī)療集團(tuán)計(jì)劃用5年時(shí)間，完成省里提出的“構(gòu)建縣鄉(xiāng)一體、以鄉(xiāng)帶村、上下聯(lián)動、信息互通的新型基層醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系”改革目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)90%的患者在縣域內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)就診，其中65%的患者留在基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)。

“留住患者，必須有合格基層醫(yī)生?！眲⒍榻B，陽曲縣醫(yī)療集團(tuán)成立后，決定將單位人變?yōu)榧瘓F(tuán)人，人員在集團(tuán)內(nèi)調(diào)配使用，建立“按需設(shè)崗、能上能下、能進(jìn)能出、合理流動”的用人機(jī)制。

劉冬介紹，按照山西省明確的醫(yī)療集團(tuán)醫(yī)?？傤~打包付費(fèi)、結(jié)余留用、合理超支分擔(dān)的原則，該縣已向太原市醫(yī)保管理部門建議，建立與按病種付費(fèi)、按人頭付費(fèi)、按服務(wù)項(xiàng)目付費(fèi)相結(jié)合的醫(yī)保總額控制管理制度。結(jié)余基金用于參合農(nóng)民的基本公共衛(wèi)生服務(wù)、健康管理和對醫(yī)務(wù)人員的激勵。

第7篇：集團(tuán)一體化管理范文

從全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢來看，多數(shù)發(fā)達(dá)國家在實(shí)現(xiàn)工業(yè)化后，會利用其在信息技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢，加快向信息社會邁進(jìn)。信息技術(shù)是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)高端化、新興產(chǎn)業(yè)規(guī)?；吞厣a(chǎn)業(yè)集群化的發(fā)展著力點(diǎn)。推進(jìn)兩化融合是加快企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的必經(jīng)之路。

在國內(nèi)冶金行業(yè)，雖然兩化融合的進(jìn)程不斷加快，企業(yè)自動化生產(chǎn)水平不斷提高，信息化對企業(yè)經(jīng)營管理的支撐作用不斷顯現(xiàn)，但信息化對企業(yè)經(jīng)營、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、集團(tuán)管控的支撐力度卻還有待提升。

在新的經(jīng)濟(jì)形勢下，國內(nèi)冶金企業(yè)的發(fā)展正呈現(xiàn)以下趨勢：經(jīng)營范圍由區(qū)域市場向全國市場轉(zhuǎn)變，市場戰(zhàn)略由國內(nèi)競爭向國際競爭轉(zhuǎn)變，管控模式由單一企業(yè)管理向集團(tuán)管控轉(zhuǎn)變。利用新一代信息技術(shù)，企業(yè)可以打通信息通道，使企業(yè)部門的協(xié)同工作更加高效，從而增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。簡單地說，信息化和工業(yè)化深度融合就是要整合企業(yè)信息資源，使信息在企業(yè)中高效流通，使管理和經(jīng)營高效協(xié)同，實(shí)現(xiàn)縱向一體化和橫向一體化管理，達(dá)到企業(yè)高效運(yùn)營的目的。

目前，國內(nèi)集團(tuán)型冶金企業(yè)的信息化建設(shè)分為集團(tuán)和下屬企業(yè)兩個(gè)層面。下屬企業(yè)信息化建設(shè)的內(nèi)容包括五級架構(gòu)（L1～L5），L1、L2、L3屬于工業(yè)自動化的建設(shè)，L4、L5屬于管理信息化的建設(shè)。集團(tuán)信息化建設(shè)主要包括構(gòu)建職能部門縱向管控的專業(yè)管理系統(tǒng)和集團(tuán)層面的決策支持系統(tǒng)。

在集團(tuán)層面，要加強(qiáng)工業(yè)信息化和管理信息化的融合程度，把集團(tuán)下屬企業(yè)的生產(chǎn)、設(shè)備、庫存等數(shù)據(jù)和ERP、SCM、BI等管理信息系統(tǒng)有效地集成起來，將企業(yè)的工控系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)整合成統(tǒng)一的控制與管理平臺，通過在集團(tuán)層面的信息系統(tǒng)中構(gòu)建不同的分析模型，對下屬企業(yè)的產(chǎn)能數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)、能耗數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)等數(shù)據(jù)進(jìn)行深度挖掘和分析，為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對下屬企業(yè)的管控提供有效的數(shù)據(jù)支撐，從而加強(qiáng)集團(tuán)的運(yùn)營效率和有效決策的能力。

第8篇：集團(tuán)一體化管理范文

關(guān)鍵詞：城鄉(xiāng)水務(wù)一體化；存在問題；運(yùn)行機(jī)制；改革措施構(gòu)想

Abstract: This paper expounds the connotation of integrated management of water in urban and rural areas and the necessity, analyzes the current situation of water management in urban and rural areas as well as the main existing problems, and put forward some ideas on the management structure, operational mechanism and the reform measures.

Key words : the integration of urban and rural water supply; existing problems; operation mechanism; reform measures

中圖分類號:F407.9文獻(xiàn)標(biāo)識碼A 文章編號

一、水務(wù)管理一體化的含義

水務(wù)管理一體化是水務(wù)管理所涉及的各項(xiàng)職能和各個(gè)環(huán)節(jié)之間協(xié)調(diào)、統(tǒng)一的管理機(jī)制，對區(qū)域的防洪、排澇、供水、需水、節(jié)水、水資源保護(hù)、污水處理及其回用、農(nóng)田水利、水土保持、農(nóng)村水電、地下水回灌等實(shí)行統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一取水許可、統(tǒng)一配置、統(tǒng)一調(diào)度和統(tǒng)一管理。城鄉(xiāng)水務(wù)一體化管理模式是處理各種與水有關(guān)問題的一種行之有效的方式，其實(shí)現(xiàn)了由一個(gè)部門對地表水與地下水、水量與水質(zhì)的統(tǒng)一規(guī)劃與調(diào)度。該管理新模式提出更加注重對城鄉(xiāng)涉水事務(wù)以城市水務(wù)管理為平臺進(jìn)行規(guī)劃與管理，提出建設(shè)一個(gè)科學(xué)的、高效的水務(wù)信息管理平臺及管理體系。

二、城鄉(xiāng)水務(wù)管理存在的主要問題

依據(jù)部分地區(qū)城鄉(xiāng)水務(wù)一體化管理現(xiàn)狀分析，結(jié)合水務(wù)管理實(shí)際情況，城鄉(xiāng)水務(wù)統(tǒng)一管理目前主要存在以下幾個(gè)方面的問題：

1、管理體制方面

部分地區(qū)水務(wù)局目前僅有水資源管理職能、城市防洪職能和城鄉(xiāng)供水管理職能，城市排水管理職能、城市節(jié)水管理職能和污水處理管理職能屬其他單位管理，可以看出部分地區(qū)水務(wù)局沒有真正實(shí)現(xiàn)涉水事務(wù)一體化管理；且與城建系統(tǒng)、環(huán)保系統(tǒng)的分工協(xié)作關(guān)系沒有完全理順，系統(tǒng)內(nèi)政企、政事不分的問題較為明顯。

2、運(yùn)行機(jī)制方面

合理的水價(jià)（包括自來水和再生水的水價(jià)，同時(shí)應(yīng)考慮不同區(qū)域、不同層次的用戶權(quán)益來制定）形成機(jī)制尚未建立，多元化、市場化的投融資渠道尚未形成，水務(wù)現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營機(jī)制改革滯后。

3、政策法規(guī)方面

現(xiàn)有的行政法規(guī)不適應(yīng)城鄉(xiāng)水務(wù)統(tǒng)一管理新體制的要求，水務(wù)管理技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系有待建立和完善，尤其是有關(guān)農(nóng)村方面的水務(wù)規(guī)劃與管理規(guī)范條例尚未建立。

4、隊(duì)伍建設(shè)方面

城鄉(xiāng)水務(wù)一體化管理的思想觀念、人員結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)素質(zhì)不能適應(yīng)城鄉(xiāng)水務(wù)一體化管理新體制的要求等。

5、信息化建設(shè)方面

部分地區(qū)城鄉(xiāng)水務(wù)統(tǒng)一管理信息系統(tǒng)尚未建立起來，不利于管理信息的處理與共享，難以使水務(wù)管理系統(tǒng)科學(xué)、高效的運(yùn)作，尤其是鄉(xiāng)村地區(qū)的信息化建設(shè)更不完善，甚至空白。

總之，最根本的問題是管理體制不順，職能劃分不夠明確，各部門沒有建立起有效的協(xié)調(diào)磋商機(jī)制，公眾知情權(quán)、參與權(quán)、公民平等權(quán)等未有明顯體現(xiàn)，監(jiān)督體系不夠完善，水務(wù)信息一體化管理平臺尚未完全建立。

三、實(shí)施城鄉(xiāng)水務(wù)管理一體化的必要性

根據(jù)我國水資源管理的實(shí)際情況，實(shí)施城鄉(xiāng)水務(wù)一體化管理有其必要性與必然性，主要有以下幾個(gè)方面：

1、是適應(yīng)新形式的要求

隨著城鎮(zhèn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，城鎮(zhèn)化進(jìn)程不斷加快，城鎮(zhèn)用水量不斷增加，并且對供水、用水的安全保障要求越來越高，這必然要求改變舊的、不合理的水管理模式，實(shí)行城鄉(xiāng)水務(wù)一體化管理新模式，以適應(yīng)新形勢的要求。

2、是貫徹中央方針政策的體現(xiàn)

實(shí)行水務(wù)一體化管理是貫徹中央治水方針，實(shí)現(xiàn)管理方式轉(zhuǎn)變的必然趨勢。當(dāng)前，水利工作正處于傳統(tǒng)水利向現(xiàn)代水利、可持續(xù)發(fā)展水利轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵階段，今年，我國又提出要實(shí)行最嚴(yán)格的水資源管理制度，這就要求我們順應(yīng)時(shí)代的潮流，實(shí)現(xiàn)管理方式的轉(zhuǎn)變。實(shí)現(xiàn)水務(wù)一體化管理后，必將有力地推進(jìn)節(jié)水型社會建設(shè)，促進(jìn)水資源的可持續(xù)利用。

3、是促進(jìn)城鄉(xiāng)水資源的合理開發(fā)利用，保障城鄉(xiāng)飲水安全的必然要求

水資源系統(tǒng)的內(nèi)在聯(lián)系，也要求城鄉(xiāng)水資源進(jìn)行一體化管理，以便更好地促進(jìn)城鄉(xiāng)水資源的合理開發(fā)利用。城鄉(xiāng)水務(wù)一體化管理是合理優(yōu)化水資源配置，提高水資源利用效率的體制保證。是落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，保障供水安全與農(nóng)村用水安全必然要求。

四、水務(wù)管理一體化的運(yùn)行機(jī)制構(gòu)想

1、是建立合理的水價(jià)形成機(jī)制。

全面貫徹中發(fā)[2011]1號文件水價(jià)改革精神，根據(jù)《國務(wù)院關(guān)于加強(qiáng)城市供水節(jié)水和水污染防治工作的通知》和《國家發(fā)改委等五部委推進(jìn)城市供水價(jià)格改革工作的通知》精神，結(jié)合實(shí)際，兼顧效率和公平，大力促進(jìn)節(jié)約用水和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。工業(yè)和服務(wù)業(yè)用水要逐步實(shí)行超額累進(jìn)加價(jià)制度，拉開高耗水行業(yè)與其他行業(yè)的水價(jià)差價(jià)。合理調(diào)整城市居民生活用水價(jià)格，穩(wěn)步推行階梯式水價(jià)制度。調(diào)整水價(jià)要與改革水價(jià)計(jì)價(jià)方式相結(jié)合，真實(shí)反映水價(jià)成本，加大污水處理征收力度。從水源到供水、從供水到排水、從排水到污水處理逐步建立統(tǒng)一的水價(jià)體系，以價(jià)格杠桿促進(jìn)節(jié)水。

2、是建立多元化的水務(wù)投融資機(jī)制。

國內(nèi)外經(jīng)驗(yàn)表明，供水、污水處理單純由政府承擔(dān)，無法保證正常投入，運(yùn)營效果不好，必須走市場化、產(chǎn)業(yè)化、專業(yè)化、社會化的路子。在充分發(fā)揮統(tǒng)一管理的體制優(yōu)勢的同時(shí)，繼續(xù)用好現(xiàn)有投資渠道，鼓勵和吸引社會資本投向水源工程、城市污水處理和回用設(shè)施的建設(shè)與運(yùn)營，切實(shí)減少對政府的依賴，減輕財(cái)政負(fù)擔(dān)。

3、是建立市場化的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制。

涉水事務(wù)統(tǒng)一管理后，必須建立“產(chǎn)權(quán)清晰、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度，使水務(wù)企業(yè)真正成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的法人主體和市場競爭主體。水務(wù)部門也要建立責(zé)權(quán)明確的國有資產(chǎn)管理、監(jiān)督、營運(yùn)體系，健全國有資產(chǎn)補(bǔ)償和保值增值運(yùn)行機(jī)制。

4、是建立法制化的行業(yè)監(jiān)督運(yùn)行機(jī)制。

堅(jiān)持依法管水、依法行政，嚴(yán)格按照《水法》、《水污染防治法》、《水土保持法》、《環(huán)境保護(hù)法》和《取水許可制度實(shí)施辦法》等法律法規(guī)管理水資源，保護(hù)水環(huán)境，建立水資源社會公示和社會聽證制度，讓公眾參與水量分配、水價(jià)調(diào)整及涉及公眾權(quán)益的用水管理。建立自動化、網(wǎng)絡(luò)化的水量、水質(zhì)自動監(jiān)測系統(tǒng)，定期公布水資源狀況，加強(qiáng)監(jiān)測和監(jiān)督管理，保證水量、水質(zhì)安全，依法管水，健全供水應(yīng)急預(yù)案。

五、水務(wù)管理一體化的改革措施構(gòu)想

實(shí)現(xiàn)水務(wù)管理一體化，必需改變當(dāng)前的水務(wù)行政管理體制，積極推進(jìn)水務(wù)行政管理體制改革和水務(wù)體制改革，具體措施詳述如下。

1、推進(jìn)水務(wù)行政管理體制改革，整合行政職能。

a、整合行政職能。改變目前管水源的不管供水，管供水的不管排水，管排水的不管治污，管治污的不管回用的水資源以及相關(guān)涉水事務(wù)城鄉(xiāng)分割、部門分割的管理體制，將分散在政府相關(guān)部門的涉及城鄉(xiāng)防洪、水源、供水、用水、節(jié)水、排水、污水處理及回用等行政管理職能調(diào)整歸并為一體，統(tǒng)一由一個(gè)部門對城鄉(xiāng)水資源和相關(guān)涉水事務(wù)實(shí)行集中管理。

b、理順職責(zé)關(guān)系。水務(wù)主管部門管理的重點(diǎn)是涉水的執(zhí)法、規(guī)劃、許可、保護(hù)和調(diào)配等事務(wù)。政府相關(guān)部門要按照各自的職能，協(xié)調(diào)配合、積極支持水資源和相關(guān)涉水事務(wù)的集中統(tǒng)一管理，避免出現(xiàn)新的職能交叉、權(quán)責(zé)不清的問題，逐步建立新型的水務(wù)管理體制。

c、優(yōu)化資源配置。按照新型的水務(wù)管理體制，相關(guān)部門要加大水利基礎(chǔ)設(shè)施、防洪保安、污水處理、水環(huán)境監(jiān)測等建設(shè)的投資和治理力度，保證水資源在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的供需平衡，逐步形成水資源保護(hù)、開發(fā)、利用、治理協(xié)調(diào)推進(jìn)的局面，提高水資源的可持續(xù)利用能力。

2、推進(jìn)水務(wù)體制改革，組建水務(wù)集團(tuán)。

建立政企分開、政事分開、政資分開的水務(wù)管理體制，明確界定政府、企業(yè)、事業(yè)和社會中介組織在城鄉(xiāng)水務(wù)中的職責(zé)，形成以政府為主導(dǎo)，盈利性企業(yè)、公益性組織、社會公眾等多元主體參與，政府、市場、社會有機(jī)結(jié)合的水務(wù)管理模式，建立所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、監(jiān)管權(quán)相互制約的城鄉(xiāng)水務(wù)發(fā)展模式。在上述框架內(nèi)組建水務(wù)集團(tuán)。

a、水務(wù)集團(tuán)的整合范圍。將由水利部門管理及公用部門管理的自來水公司、排水公司、污水處理廠等涉水單位的固定資產(chǎn)、債權(quán)債務(wù)、工作人員無償整體劃歸新組建的水務(wù)集團(tuán)。

b、水務(wù)集團(tuán)為企業(yè)性質(zhì)。建立產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)、監(jiān)督有力、激勵有效的法人治理結(jié)構(gòu)，真正成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的法人主體和市場競爭主體。

c、水務(wù)集團(tuán)的機(jī)構(gòu)設(shè)置和職責(zé)。水務(wù)集團(tuán)隸屬政府，政府委托水行政主管部門代行管理。集團(tuán)內(nèi)設(shè)辦公室、計(jì)劃發(fā)展部、財(cái)務(wù)管理部、勞動人事部、技術(shù)設(shè)備部、稽查大隊(duì)。負(fù)責(zé)城鄉(xiāng)水源、供水、排水、污水處理及回用規(guī)劃編制工作及工程的設(shè)計(jì)、施工、投融資工作；負(fù)責(zé)城鄉(xiāng)生產(chǎn)、生活、生態(tài)用水供給；負(fù)責(zé)源水、供水、排水及污水處理管網(wǎng)建設(shè)與管理工作；負(fù)責(zé)水費(fèi)收繳工作；負(fù)責(zé)節(jié)水工作。

3、加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確任務(wù)，積極穩(wěn)妥推進(jìn)改革順利進(jìn)行

a、加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)、建立組織。為加強(qiáng)對水務(wù)體制改革工作的領(lǐng)導(dǎo)，成立水務(wù)體制改革領(lǐng)導(dǎo)小組。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)水務(wù)集團(tuán)籌備組，組長由預(yù)任的水務(wù)集團(tuán)董事長或總經(jīng)理擔(dān)任。

水務(wù)體制改革領(lǐng)導(dǎo)小組全面負(fù)責(zé)水務(wù)體制改革工作，各有關(guān)部門要從改革和發(fā)展的大局出發(fā)，協(xié)同動作，密切配合，確保改革順利進(jìn)行。

第9篇：集團(tuán)一體化管理范文

關(guān)鍵詞：協(xié)同管理 跨國旅游集團(tuán) 實(shí)現(xiàn)機(jī)制 信任機(jī)制 契約機(jī)制

一、戰(zhàn)略協(xié)同理論發(fā)展回顧

戰(zhàn)略協(xié)同理論在上世紀(jì)60年代首先由美國著名管理學(xué)家安索夫提，他認(rèn)為協(xié)同理念的戰(zhàn)略可以把公司多元化的業(yè)務(wù)聯(lián)結(jié)起來，從而使公司得以更充分地利用現(xiàn)有優(yōu)勢開拓新的發(fā)展空間。安索夫確立了協(xié)同的經(jīng)濟(jì)學(xué)含義，即協(xié)同模式的有效性部分地源于規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的好處。安索夫把協(xié)同效應(yīng)形象的通過“1+1>2”這一簡練的公式表達(dá)出來協(xié)同的概念因其“簡單”而被人們廣為接受，協(xié)同理論也得到迅猛發(fā)展。

在協(xié)同理論研究的基礎(chǔ)上，跨國旅游集團(tuán)協(xié)同實(shí)現(xiàn)機(jī)制理論的研究也更為豐富。國內(nèi)外學(xué)者對于協(xié)同模式的研究，主要有以下多方面進(jìn)行研究：一種從集團(tuán)多元化類型角度進(jìn)行展開分析不同類型下跨國旅游集團(tuán)協(xié)同化的效應(yīng)，此外還有以大型企業(yè)組織的協(xié)同發(fā)展個(gè)案的特征為思路闡述跨國旅游集團(tuán)化系統(tǒng)管理的模式[1]。郭華（2005）提出相關(guān)型多元化和非相關(guān)型多元化的不同協(xié)同管理模式進(jìn)行分析[2]。趙黎明、成紅波（2009）根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展類型將跨國旅游集團(tuán)的發(fā)展歸納為縱向一體化、橫向一體化和混合一體化，并利用邊界理論和實(shí)證理論對三種不同類型的一體化發(fā)展模式的邊界進(jìn)行分析[3]。鄒統(tǒng)釬、宋樂、童東風(fēng)（2006）將多元化的擴(kuò)張路徑分為首旅模式與錦江模式并將兩者進(jìn)行比較比較[4]。 張曉明（2002）以我國旅行社業(yè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體模式為研究對象，認(rèn)為我國旅行社可以發(fā)展的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體模式有全國范圍內(nèi)資金聯(lián)合型企業(yè)集團(tuán)、區(qū)域內(nèi)資金聯(lián)合型企業(yè)集團(tuán)、全國范圍內(nèi)戰(zhàn)略聯(lián)盟型經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體和區(qū)域內(nèi)戰(zhàn)略聯(lián)盟型經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體[5]。吳曉昊（2007）也同樣支持集團(tuán)化發(fā)展作為旅游企業(yè)發(fā)展的可靠的創(chuàng)新方式[6]。

從跨國旅游集團(tuán)協(xié)同實(shí)現(xiàn)機(jī)制理論研究來看，無論橫向一體化、縱向一體化還是混合多元化，其發(fā)展基本都是內(nèi)向一體化，傾向于對于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部縱向或者橫向協(xié)同效應(yīng)的應(yīng)用，而缺少對于外向一體化如與外部其他個(gè)體的發(fā)展。因此，本文將在跨國旅游集團(tuán)傳統(tǒng)內(nèi)部協(xié)同研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合外部協(xié)同理論，分析跨國旅游集團(tuán)跨國旅游集團(tuán)協(xié)同戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)機(jī)制的內(nèi)在機(jī)理及協(xié)同思路。

二、跨國旅游集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)機(jī)制

對于跨國旅游集團(tuán)而言，無論是內(nèi)部成員企業(yè)還是外部關(guān)聯(lián)供應(yīng)鏈企業(yè)，都屬于跨國旅游集團(tuán)協(xié)同合作聯(lián)盟（以下簡稱“協(xié)同聯(lián)盟”）。作為一個(gè)協(xié)同聯(lián)盟，是不可能僅僅依靠相互間的信任和精神鼓勵就能團(tuán)結(jié)合作，共同創(chuàng)造協(xié)同利益的。因此，一個(gè)協(xié)作聯(lián)盟作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)利益的結(jié)合體，必須從經(jīng)濟(jì)利益上來形成一個(gè)良好的激勵機(jī)制，來激勵、約束各成員能夠?yàn)閰f(xié)作聯(lián)盟的發(fā)展而努力工作。也就是，跨國旅游集團(tuán)可以去選擇這兩種方式分別去實(shí)現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同和外部協(xié)同，其內(nèi)容主要表現(xiàn)為跨國旅游集團(tuán)內(nèi)部管理協(xié)同的信任機(jī)制和跨國旅游集團(tuán)內(nèi)部管理協(xié)同的契約機(jī)制。

（一）跨國旅游集團(tuán)內(nèi)部管理協(xié)同的信任機(jī)制

信任在聯(lián)盟中是一項(xiàng)極度重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)。為了信賴，公司只承認(rèn)擁有良好聲譽(yù)的公司作為合作伙伴的價(jià)值。當(dāng)信任存在時(shí)，整個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟就能夠充分發(fā)揮各成員的積極性，能夠合力創(chuàng)造更高的協(xié)同利益。因此，跨國旅游集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同的協(xié)同實(shí)現(xiàn)形式應(yīng)該建立在信任基礎(chǔ)上的，具體實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)是管理方式、信任文化以及獨(dú)立主體之間的股權(quán)關(guān)系。信任式聯(lián)盟，它是由各成員在內(nèi)部統(tǒng)一文化制度、管理方式的支持下形成一種自主性管理集團(tuán)，其中這種信任關(guān)系往往建立在內(nèi)部的權(quán)威或者股權(quán)關(guān)系。信任式聯(lián)盟中較為常見的是股權(quán)式聯(lián)盟。在國外的長期實(shí)踐當(dāng)中，充分的驗(yàn)證了此種聯(lián)盟的可行性，并且認(rèn)為在建立長期的合作關(guān)系方面是非常有效的。Spencer 和 Ruabitschek 認(rèn)為：生產(chǎn)中間產(chǎn)品的合資企業(yè)是有利可圖的，由于這種行為輸入的市場價(jià)格降低了，因此最終產(chǎn)品利潤提高。然而這種與人分享的市場不可能過于長久的存在，因?yàn)樵谀骋怀蓡T企業(yè)能夠在技術(shù)上能夠超過現(xiàn)階段的市場領(lǐng)先技術(shù)時(shí)，不能排除其機(jī)會主義的傾向加大，甚至于背離聯(lián)盟的行為發(fā)生。在這種情況下，作為股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟的大股東，或者是盟主企業(yè)，需要加大對于各成員對于整個(gè)聯(lián)盟的投入情況的監(jiān)控，以確保整個(gè)聯(lián)盟的安全運(yùn)營。在這時(shí)，盟主企業(yè)最重要的是監(jiān)控，并且要能擁有采取對背盟企業(yè)的懲罰能力，這種能力一定要在整個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟建立的初期就賦予盟主企業(yè)。各成員之間能夠相互監(jiān)控各自的投入情況，在收益上業(yè)能有足夠的保障和激勵，并且盟主企業(yè)能夠有能力對背盟成員進(jìn)行嚴(yán)厲的懲罰，這些措施足以保證一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的長久安全運(yùn)營。