煤礦會計賬務(wù)處理精選(九篇)

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第1篇：煤礦會計賬務(wù)處理范文

關(guān)鍵詞：山西煤銷集團公司 會計管理體制 會計集中核算

中圖分類號：F234.3 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）12-175-02

山西煤炭運銷集團有限公司（以下簡稱煤銷集團）是在原山西省煤炭運銷總公司的基礎(chǔ)上通過重組改制的國有控股有限責任公司，集團下設(shè)11個地市級子公司，98個縣級子公司，25個控股企業(yè)。2009年山西省政府主導煤炭資源整合，煤銷集團作為山西省煤炭資源整合七大主體之一，兼并重組礦井447座，整合后礦井將達165座，規(guī)劃能力13590 萬噸/年，到“十二五”末，煤銷集團煤炭產(chǎn)量將突破1億噸，煤炭貿(mào)易量將突破3億噸，銷售收入將突破2000億元。煤銷集團改變了以煤炭物流為主業(yè)的格局，將出現(xiàn)煤炭生產(chǎn)和煤炭物流齊頭并進的態(tài)勢，資產(chǎn)規(guī)模和盈利能力都比整合以前有了質(zhì)的飛躍。此次全省煤礦資源整合是煤銷集團轉(zhuǎn)型跨躍發(fā)展的重要契機，那么在這關(guān)系煤銷集團公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵時期，作為此次資源整合二級主體的11個地市級子公司的會計管理體制如何改革才能適應(yīng)轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要，跟上轉(zhuǎn)型發(fā)展的步伐，是非常重要的問題。

一、山西煤銷集團會計管理體制現(xiàn)狀及存在的問題分析

煤銷集團是一個運營時間在30年以上的老國企，其經(jīng)營體制和管理理念一直無法從計劃經(jīng)濟時代的影響下完全擺脫出來，從而造成了各地市級公司的會計管理體制一直沿用“自我管理型”，即各單位自主設(shè)立會計機構(gòu)，任免會計人員并對會計人員進行日常管理的一種會計管理模式。隨著煤銷集團逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度與資源整合工作全面深入推進，各地市級子公司的“自我管理型”會計管理體制已無法與現(xiàn)代企業(yè)制度相融合，更無法滿足煤銷集團轉(zhuǎn)型跨躍發(fā)展的需要。其存在的缺陷日益暴露出來，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

1.雙元控制主體弱化了會計控制。煤銷集團所管轄的地市級子公司為煤銷集團全資企業(yè)，集團基本建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，所有權(quán)為國家，其生產(chǎn)經(jīng)營者為煤銷集團委派的個人。在兩權(quán)分離的情況下，國家通過控制經(jīng)營者的任免和報酬來控制企業(yè)，達到投入資本保值增值目的。經(jīng)營者通過控制企業(yè)的經(jīng)營權(quán)實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，以完成受托責任。所有者和經(jīng)營者之間雖然是一種委托―被委托關(guān)系，實際是企業(yè)的共同控制主體。會計信息是他們的溝通工具。所有者通過會計信息可以及時了解企業(yè)的經(jīng)營和財務(wù)狀況，評價經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績并對經(jīng)營者實施必要的干預(yù)。經(jīng)營者為完成受托責任，利用會計信息進行控制、決策，最終又利用會計信息報告其行為結(jié)果。由于客觀存在著“人風險”，理論和實踐中又無法設(shè)計出一種完美的契約來消除。因此，經(jīng)營者和所有者之間在目標、利益上存在差異，這種差異導致會計信息成為決定雙方切身利益的關(guān)鍵。在現(xiàn)行會計人員管理體制模式中，會計人員自身利益的實現(xiàn)牢牢掌握在經(jīng)營者手中，經(jīng)營者成了現(xiàn)實的會計控制主體。而所有者對經(jīng)營者的控制則主要是通過由經(jīng)營者所提供的財務(wù)會計信息來實現(xiàn)的。為了粉飾自身經(jīng)營業(yè)績，各種虛假會計信息便應(yīng)運而生{1}。

2.公司內(nèi)外部的監(jiān)督機制不夠完善。注冊會計師和財政、審計部門的監(jiān)督是外部性的，只能從外部監(jiān)督促使公司提供真實公允的會計信息。此外，這種監(jiān)督還是事后性的，無法做到事前、事中監(jiān)督。因此，在強化外部監(jiān)督的同時應(yīng)建全內(nèi)部監(jiān)督機制。沒有發(fā)揮內(nèi)部會計的控制和監(jiān)督職能，這是公司在會計職能方面存在的一個突出問題。從公司內(nèi)部的會計監(jiān)督主體來看，到目前為止，只有極少數(shù)公司設(shè)有內(nèi)部審計機構(gòu)，多數(shù)公司沒有內(nèi)審機構(gòu)或雖有內(nèi)審也受公司領(lǐng)導部門的限制和影響，不能很好地發(fā)揮監(jiān)督作用。會計的基本職能之一就是實行會計監(jiān)督，以保證會計信息的真實準確，保證會計行為的合理合規(guī)。一般來說，內(nèi)部會計監(jiān)督要求會計人員對本公司的經(jīng)濟活動進行全面的會計監(jiān)督，但是有些管理者常干預(yù)會計工作，會計人員受制于管理者,以及受利益驅(qū)使，往往按管理者的意圖行事，使會計的監(jiān)督職能幾乎無法進行。

3.全面預(yù)算執(zhí)行不嚴。隨著預(yù)算改革在各地市級子公司的推進，全面預(yù)算在公司經(jīng)營管理中得到了加強，但控制能力仍很薄弱。主要表現(xiàn)：一是預(yù)算編制內(nèi)容不完整，全面預(yù)算內(nèi)容應(yīng)涵蓋公司經(jīng)營活動全過程，包括籌資、采購、生產(chǎn)、銷售、投資等諸多方面，但多數(shù)公司是側(cè)重內(nèi)部成本控制的預(yù)算，采購和銷售雖有預(yù)算但隨意調(diào)整情況較多，而投融資業(yè)務(wù)基本沒有預(yù)算。二是公司管理層對全面預(yù)算重視不夠，預(yù)算執(zhí)行不嚴。由于管理層和各部門對預(yù)算的必須性認識不足，工作不按照預(yù)算執(zhí)行、任意調(diào)整預(yù)算指標、超預(yù)算后處罰過輕等情況，大大削弱了全面預(yù)算的剛性控制力，嚴重影響預(yù)算控制效果。

由于這些問題的存在，不僅不利于公司自身的發(fā)展，也在一定程度上阻礙了煤銷集團的轉(zhuǎn)型與快速發(fā)展。因此，各地市級公司會計管理體制的改革勢在必行。

二、會計管理體制改革的主要模式

現(xiàn)階段有關(guān)會計管理體制改革的主要觀點有“會計委派制”、“財務(wù)總監(jiān)委派制”、“會計集中核算制”等。

1.會計委派制。當前關(guān)于會計委派制的表述莫衷一是，但基本上是從會計委派主體、會計委派范圍和會計委派職能三個方面對其內(nèi)涵進行闡述的{2}：

第一，從委派主體來看，有觀點認為，會計委派制是指“國有企業(yè)的有關(guān)管理部門以其所有者身份向國有企業(yè)派出會計人員，并授權(quán)其代表派出機構(gòu)監(jiān)督國有資產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)會計活動的監(jiān)管制度”。也有觀點認為，會計委派制是指“國有企業(yè)會計人員由企業(yè)上級主管部門或財政部門委派任用的管理制度”。還有的認為會計委派制是“政府部門和產(chǎn)權(quán)管理部門以所有者身份，委派會計代表政府和產(chǎn)權(quán)管理部監(jiān)督國有單位或集體企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)會計情況的一種制度”。

第二，從委派范圍來看，有觀點認為會計委派單位應(yīng)僅限于國有企業(yè)，沒有必要涉及到行政事業(yè)單位；有的觀點則認為應(yīng)該在國有企業(yè)、行政事業(yè)單位以及農(nóng)村集體經(jīng)濟組織實行會計委派制；還有的觀點認為企業(yè)集團內(nèi)部委派會計不屬于會計委派制的研究范圍。

第三，從委派職能來看，相當一部分人認為向被委派單位委派的對象是會計人員，其主要職能是核算與監(jiān)督，他們認為會計委派制就是指“委托人通過向企業(yè)委派會計人員以改變在原有會計人員管理體制下企業(yè)經(jīng)營者輕易操縱會計賬務(wù)的弊端，使委派的會計人員能站在委托人以及社會公眾的立場上公正、客觀地處理會計事務(wù)，從而達到盡量避免會計信息失真的目的”，“并授權(quán)會計人員監(jiān)督所在單位會計行為和其他經(jīng)濟行為的一種制度”。也有的人認為，被委派的會計人員的主要職能是監(jiān)督與管理，更有甚者認為被委派會計人員的主要職能是監(jiān)督，但這只是針對向國有企業(yè)委派財務(wù)總監(jiān)而言的。

綜上所述，可以認為：會計委派制是在國有企業(yè)、財政撥款的機關(guān)事業(yè)單位等產(chǎn)權(quán)屬于國家的部門進行的會計管理體制的改革，主要是為了加強財務(wù)監(jiān)管機制的改革。其內(nèi)涵是政府部門和產(chǎn)權(quán)管理部門以所有制身份，憑借其管理職能，委派會計人員代表政府和產(chǎn)權(quán)管理部門對財政資金的使用行使核算、監(jiān)督和管理職能的一種會計管理制度。

2.財務(wù)總監(jiān)委派制。財務(wù)總監(jiān)委派制是由于企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離以及多層次管理體制下，企業(yè)所有者為保障所有者利益和實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值而由產(chǎn)權(quán)方推薦的高層管理人員。從國外的情況來看，財務(wù)總監(jiān)這一職務(wù)的地位很高，一般在企業(yè)中的地位僅在企業(yè)的總經(jīng)理之下。

企業(yè)集團財務(wù)總監(jiān)委派制就是集團母公司委派財務(wù)人員以所有者的身份到子公司，增強子公司與集團母公司目標的一致性，維護集團母公司利益的一種控制方法{3}。其具有如下特點:（1）過程控制性。在企業(yè)集團母公司對集團子公司實施財務(wù)控制中，實施預(yù)算控制、財務(wù)制度控制是必不可少的，但其都是將實際執(zhí)行情況與標準進行對比，找出差錯，采取糾偏措施，其均是事情發(fā)生后再采取相應(yīng)措施、避免以后再次發(fā)生，具有滯后時間較長的特點。而財務(wù)總監(jiān)被派到子公司后，可以對子公司整個財務(wù)管理過程進行監(jiān)控，對籌資、投資、資本運營、利潤分配的一些業(yè)務(wù)，從預(yù)測、決策到計劃、預(yù)算、分析、考核進行全過程控制，從而可以將一些不利事件控制在發(fā)生之前，將一些風險控制在決策之前，避免事后造成重大損失。財務(wù)總監(jiān)可以實現(xiàn)對過程的監(jiān)控。(2)機動靈活性。企業(yè)集團的財務(wù)控制方式較多，如預(yù)算控制、制度控制等，企業(yè)集團財務(wù)控制規(guī)定了各子公司、各部門的任務(wù)，而且其目標是與各子公司及各部門利益緊密聯(lián)系在一起的，子公司及其各部門往往為了各自的利益，追求短期目標而忽視企業(yè)集團總目標、忽視部門之間的協(xié)作。委派到子公司的財務(wù)總監(jiān)可以站在集團公司立場上，對于發(fā)現(xiàn)的問題，按照局部利益服從全局利益的原則進行協(xié)調(diào)，而不拘泥于一些指標如預(yù)算指標。(3)現(xiàn)場控制性。財務(wù)總監(jiān)在子公司的現(xiàn)場工作，與子公司財務(wù)管理者一道解決許多日常財務(wù)問題。另外，在現(xiàn)代經(jīng)濟條件下，往往會有許多突發(fā)事件發(fā)生。財務(wù)總監(jiān)也可以站在集團母公司角度協(xié)助子公司財務(wù)管理者進行現(xiàn)場處理。(4)診斷控制性。委派到子公司的財務(wù)總監(jiān)，處在子公司財務(wù)管理的第一線，可以接收到大量信息，往往會診斷出管理中潛在的危機，財務(wù)總監(jiān)可以站在集團母公司角度與子公司財務(wù)管理者一起提前采取措施進行預(yù)防，可以避免危機發(fā)生帶來的嚴重災(zāi)害。

上述兩種委派制都試圖從會計核算的日常工作中保證會計信息的真實和可靠，力圖使會計人員從雙重受托責任中解脫出來，在組織上脫離經(jīng)營者的控制，從而真實客觀地反映和監(jiān)督企業(yè)的經(jīng)營行為，保證會計信息的質(zhì)量。但是這一突出的優(yōu)點也伴隨著突出的缺點，表現(xiàn)為：首先，片面追求會計監(jiān)督的職能，忽視了會計管理職能的發(fā)揮。會計作為特定經(jīng)濟主體中整體管理系統(tǒng)的一個特殊的子系統(tǒng)，一方面要為經(jīng)營者在加強經(jīng)營管理，確定企業(yè)內(nèi)部激勵機制，提高經(jīng)濟效益等方面發(fā)揮作用，協(xié)助經(jīng)理履行理財責任和經(jīng)營責任；另一方面，會計要對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行確認和記錄，然后向所有者報告企業(yè)的經(jīng)營狀況和理財狀況。會計人員從企業(yè)中獨立出來增強了后一種職能，卻削弱了前一種職能，在這種情況下，會計人員不可能站在企業(yè)的角度為企業(yè)精打細算，從而有礙于企業(yè)市場主體地位的確立。其次，兩種模式均在不同程度上干涉了企業(yè)自中的人事權(quán)，不符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。

3.會計集中核算制。企業(yè)集團會計集中核算，是指整個企業(yè)集團建立統(tǒng)一的賬套，作為一個會計實體，在下屬單位資金所有權(quán)、使用權(quán)、財務(wù)自不變的前提下，依據(jù)統(tǒng)一規(guī)范的核算標準進行會計核算，對發(fā)生的交易和事項進行處理，并對各項經(jīng)營活動和財務(wù)收支進行監(jiān)督，是融會計核算、監(jiān)督、服務(wù)于一體的一種形式{4}。

會計集中核算的特征主要有以下幾點：

（1）集中性整個企業(yè)集團建立一套賬，取消下屬企業(yè)的賬套，實行一套賬集中核算；實現(xiàn)憑證、賬簿報表等財務(wù)信息的高度集中；通過資金結(jié)算中心對資金實行集中管理。

（2）監(jiān)督性以資金集中監(jiān)督為核心，所屬單位的所有收入、支出均納入一套賬核算，實行對所屬企業(yè)財務(wù)的動態(tài)管理，真正實現(xiàn)財務(wù)的事前計劃、事中控制、事后反饋，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的全過程管理。

（3）一致性依據(jù)國家和上級部門有關(guān)財務(wù)法律、法規(guī)，制度和辦法等，制訂統(tǒng)一的會計核算辦法、標準化體系、統(tǒng)一財務(wù)報告流程和費用開支標準等。

三、山西煤銷集團會計管理體制改革模式選擇

通過以上分析可以看到，會計集中核算制是適合企業(yè)集團的一種新型的會計核算模式，是規(guī)范集團企業(yè)會計核算、提高財務(wù)信息質(zhì)量、加強財務(wù)管理水平的重要手段。實施會計集中核算，不僅可以規(guī)范會計核算，優(yōu)化財務(wù)業(yè)務(wù)流程，內(nèi)部交易直接抵消，會計報表直接生成，提高財務(wù)報告編報的效率和質(zhì)量。而且能夠?qū)ζ髽I(yè)實施有效的內(nèi)部會計控制，加強會計監(jiān)督。企業(yè)集團建立會計集中核算體系，避免了在分散賬套中上下級科目設(shè)置不一致、各基層單位之間標準化不一致的問題，同時集團總部可實時查詢到各下屬單位的憑證，可以動態(tài)掌握各所屬單位的經(jīng)營及賬務(wù)處理情況，加強對其會計核算的監(jiān)督，從而在源頭上規(guī)防范賬外資金、小金庫、賬實不符等問題。因此，山西煤銷集團公司的會計管理體制改革的理想模式應(yīng)該采用會計集中核算制。

具體的會計集中核算思路如下：

需要在煤銷集團公司成立會計核算中心，維持原獨立核算單位的資金使用權(quán)、財務(wù)審批權(quán)和會計責任主體不變，按照“集中管理、統(tǒng)一開戶、分戶核算”的原則，對納入會計集中核算的二級單位實行報賬制，各單位設(shè)報賬員，將所有經(jīng)濟業(yè)務(wù)的原始單據(jù)由報賬員送會計核算中心，會計核算中心承擔憑證編制、審核與記賬、會計報表編制、會計檔案管理等工作，與資金結(jié)算中心聯(lián)合辦公，資金結(jié)算中心承擔對外資金收付業(yè)務(wù)，具體運作見圖1。

在這種會計集中核算模式下，財務(wù)管理權(quán)、預(yù)算的編制、上報、實施等仍由責任單位負責，會計核算、報表編制由核算中心負責，實現(xiàn)了財務(wù)管理與核算職能的分離；減少了會計核算層次，規(guī)范了會計核算；預(yù)算控制得到加強；減少人為干預(yù)，強化內(nèi)部控制與監(jiān)督，會計信息及時共享，為管理層提供快捷、真實的決策信息。

四、結(jié)論

若要實現(xiàn)會計集中核算，首先需要確定山西煤銷集團公司采用的會計集中核算模式，然后系統(tǒng)地對會計集中核算所需要的組織機構(gòu)、系統(tǒng)環(huán)境、標準化方案、會計集中核算流程、財務(wù)報告流程等方面進行設(shè)計和說明，進而構(gòu)建集團公司會計集中核算體系。通過建立標準化方案，科學優(yōu)化會計業(yè)務(wù)流程，特別是對內(nèi)部交易業(yè)務(wù)核算和抵消的處理設(shè)計，從根本上改變集團財務(wù)會計報表層層匯總、合并的傳統(tǒng)編制方式，為集團公司實現(xiàn)直接從賬務(wù)上取數(shù)生成報表奠定基礎(chǔ)。同時，為進一步實現(xiàn)財務(wù)信息共享、加強內(nèi)部控制監(jiān)督、提高會計信息質(zhì)量和工作效率創(chuàng)造條件。

注釋：

{1}潘敏，謝獻謀.兩權(quán)分離的實質(zhì)與我國股份制企業(yè)的內(nèi)部人控制問題[J].武漢大學學報(社會科學版)，2003(1)：43~76

{2}姚永明.試論會計委派制模式的選擇[J].經(jīng)濟師，2007(3)：58~60

{3}龐金偉，喬元芳.財務(wù)總監(jiān)委派制的困惑與思考[J]，財會月刊，2003(23)：25~28

{4}梁克工.企業(yè)集團財務(wù)管理模式初探[J].財會通訊(理財版).2008(11):54~55