績(jī)效考核管理體系設(shè)計(jì)精選(九篇)

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第1篇：績(jī)效考核管理體系設(shè)計(jì)范文

建筑施工企業(yè)對(duì)于項(xiàng)目管理人員的績(jī)效考核主要從工作過程和工作成果兩方面來進(jìn)行，具體的工作績(jī)效可以從以下兩方面來分析：

（一）任務(wù)績(jī)效

任務(wù)績(jī)效與職工日常工作的聯(lián)系非常密切，和職工個(gè)人的工作能力、任務(wù)完成情況等都存在一定的聯(lián)系。因此，這一項(xiàng)績(jī)效考核的內(nèi)容就成了部門生存的重點(diǎn)環(huán)節(jié)。任務(wù)績(jī)效包括KPI（關(guān)鍵績(jī)效）和一些比較容易出錯(cuò)的績(jī)效，通過把單位量化進(jìn)行績(jī)效的衡量，否則就無權(quán)進(jìn)行管理。KPI要緊緊抓住那些有效的量化指標(biāo)，使績(jī)效考核更加靈活。

1.KPI的分類。KPI的確立可以從項(xiàng)目和個(gè)人這兩方面來分析。對(duì)于項(xiàng)目KPI這一指標(biāo)的考核，首先必須了解施工項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、工期以及安全等項(xiàng)目的目標(biāo)，然后利用專業(yè)的方法得到業(yè)務(wù)的重點(diǎn)，把這樣的KPI分為進(jìn)度指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)、安全指標(biāo)等項(xiàng)目KPI。

個(gè)人KPI根據(jù)工作人員的崗位職責(zé)來規(guī)劃，對(duì)于普通管理人員，每個(gè)部門中的主管人員和管理人員要按照項(xiàng)目KPI對(duì)員工建立個(gè)人的KPI，同時(shí)對(duì)具體崗位的KPI進(jìn)一步細(xì)分。主管人員應(yīng)該做好責(zé)任的劃分，根據(jù)目標(biāo)確定相應(yīng)的承擔(dān)比例，不能都讓一個(gè)人承擔(dān)，而使其他人不求進(jìn)步，消極怠工。

2.KPI指標(biāo)的確立。例如，一個(gè)建筑施工企業(yè)中對(duì)主管人員KPI的設(shè)計(jì)，因?yàn)槭┕すぷ魇钦麄€(gè)工程中的重要環(huán)節(jié)，所以工作的效率和效果對(duì)整個(gè)項(xiàng)目工程各環(huán)節(jié)計(jì)劃的執(zhí)行都有重要影響。應(yīng)該對(duì)考核期限當(dāng)中工作任務(wù)的執(zhí)行情況進(jìn)行考核，具體包括材料成本、工程質(zhì)量、工期、創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)以及回訪保修等，這些標(biāo)準(zhǔn)都是工程項(xiàng)目部門內(nèi)部的考量，然后再對(duì)供應(yīng)商、業(yè)主、監(jiān)理等各部門進(jìn)行回訪，得到其他的一些績(jī)效考核指標(biāo)，諸如問題處理狀況和滿意度等各項(xiàng)指標(biāo)。

（二）周邊績(jī)效

周邊績(jī)效包括自身職責(zé)范圍之外的自愿為他人提供組織工作，也就是在工作環(huán)境當(dāng)中創(chuàng)造的業(yè)績(jī)，和工作人員的工作事項(xiàng)并沒有直接的聯(lián)系，但是和企業(yè)未來的經(jīng)營(yíng)發(fā)展有著密切的聯(lián)系。這部分的考核內(nèi)容分為工序能力和態(tài)度兩方面，具體指標(biāo)則從業(yè)主方、項(xiàng)目部和供應(yīng)方等進(jìn)行考核，但在實(shí)際操作過程中也不是每個(gè)人都能夠參與評(píng)價(jià)。同時(shí)，因?yàn)閰⑴c考核的工作人員立足點(diǎn)不同，不同職位工作人員評(píng)分的權(quán)重也不一樣，在權(quán)數(shù)上有一定的差別，比如上級(jí)就比下級(jí)的考核權(quán)數(shù)大。

1.考核指標(biāo)的確定。考核周邊績(jī)效是以組織和過程作為導(dǎo)向的，被考核者的職業(yè)操守及其對(duì)崗位的態(tài)度都可以在他的工作中體現(xiàn)出來，主要包括考勤、責(zé)任意識(shí)、敬業(yè)精神、思考意識(shí)、遵守規(guī)定等指標(biāo)。工作能力則體現(xiàn)在被考核者在實(shí)際業(yè)務(wù)當(dāng)中表現(xiàn)的理解分析、分析決策、組織溝通、創(chuàng)新創(chuàng)造及團(tuán)隊(duì)協(xié)作等工作能力方面。

2.考核指標(biāo)量化。在工作能力和態(tài)度方面，一般實(shí)行百分制來使各項(xiàng)子指標(biāo)更加量化、更加細(xì)化。按照工作人員的日常表現(xiàn)對(duì)其得分區(qū)間進(jìn)行劃分，再對(duì)各項(xiàng)加權(quán)計(jì)算分值。比如在工作態(tài)度這個(gè)方面，我們可以根據(jù)員工日常工作的紀(jì)律性、積極主動(dòng)性以及團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)確定比例，促進(jìn)每個(gè)部分都發(fā)揮作用，達(dá)到最佳效果。

二、建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理人員績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)

優(yōu)秀的項(xiàng)目管理人員對(duì)于提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有重要作用，企業(yè)當(dāng)中項(xiàng)目管理人員績(jī)效考核機(jī)制的完善程度也將嚴(yán)重影響企業(yè)對(duì)于整體工作人員的控制管理與考核評(píng)價(jià)，進(jìn)而對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展產(chǎn)生重大影響。設(shè)計(jì)出一套科學(xué)有效的項(xiàng)目管理人員績(jī)效考核體系，可以從以下三方面來考慮：

（一）勞動(dòng)定額的考核

這個(gè)方法是指工程項(xiàng)目管理人員通過實(shí)際勞動(dòng)定額量進(jìn)行績(jī)效考核，運(yùn)用的是量化的考核方法，側(cè)重于工作人員的實(shí)際工作量。具體操作流程有：第一，項(xiàng)目部按照建筑工程施工的月度計(jì)劃把任務(wù)單下發(fā)到一線施工部門。將各個(gè)小組的施工項(xiàng)目劃分開來，這也是項(xiàng)目部展開各項(xiàng)工作的重要前提。第二，到了月底，各施工小組會(huì)統(tǒng)計(jì)匯總這個(gè)月所完成的實(shí)際任務(wù)量，經(jīng)過相關(guān)審核之后作為公司的考核依據(jù)。

（二）經(jīng)營(yíng)責(zé)任的考核

建筑工程項(xiàng)目部通過風(fēng)險(xiǎn)收入掛鉤的方式對(duì)項(xiàng)目管理人員進(jìn)行考核，這種方式的實(shí)質(zhì)是將責(zé)權(quán)利聯(lián)系起來，風(fēng)險(xiǎn)大、責(zé)任高的工作崗位得到高報(bào)酬。建筑工程企業(yè)年初與項(xiàng)目部簽訂劃分經(jīng)營(yíng)責(zé)任的責(zé)任書，進(jìn)一步明確各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，當(dāng)做該項(xiàng)目結(jié)束之后績(jī)效考核的重要依據(jù)。比如說項(xiàng)目部，其經(jīng)營(yíng)責(zé)任制度是該項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和建筑施工企業(yè)共同制定的，主要是利潤(rùn)和營(yíng)收指標(biāo)，明確計(jì)劃成本、貢獻(xiàn)額、回收工程款以及工程的期末結(jié)算等規(guī)定。

項(xiàng)目部的績(jī)效考核指標(biāo)有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和管理指標(biāo)，這兩項(xiàng)指標(biāo)需要經(jīng)過公司特定的考評(píng)委員會(huì)組織考核，依據(jù)的是期初考核、期末兌現(xiàn)、期末總考核兌現(xiàn)這一原則。就形式而言，建筑工程企業(yè)項(xiàng)目部采取分散與集中相結(jié)合的方式，相關(guān)部門也可以根據(jù)自己已經(jīng)了解的信息直接打分。

（三）崗位職責(zé)的考核辦法

對(duì)于崗位職責(zé)的考核，首先企業(yè)要安排專門的工作人員詳細(xì)整理現(xiàn)有崗位，然后做出具體規(guī)范的崗位職責(zé)說明書，對(duì)各個(gè)崗位上工作人員的職責(zé)進(jìn)行劃分，當(dāng)做績(jī)效評(píng)估的基礎(chǔ)。其次，還要結(jié)合貢獻(xiàn)價(jià)值與崗位規(guī)范，將這些崗位的共性和個(gè)性指標(biāo)都標(biāo)注出來，使績(jī)效考核體系更加科學(xué)。另外，管理人員還要于每月的月初做出工作計(jì)劃，便于對(duì)自己的工作進(jìn)度評(píng)價(jià)和反思。最后，項(xiàng)目部經(jīng)理或者是具有業(yè)務(wù)關(guān)系的其他工作人員要結(jié)合360?考核原則，根據(jù)任務(wù)完成狀況及崗位說明書等對(duì)項(xiàng)目管理人員本月的績(jī)效考核結(jié)果作出評(píng)價(jià)和量化考評(píng)，以此當(dāng)做獲取績(jī)效獎(jiǎng)金的根據(jù)。

崗位責(zé)任制度的績(jī)效考核體系一定要兼具可靠性和整體性，根據(jù)統(tǒng)一的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行，減少因指標(biāo)之間的沖突引起績(jī)效考核體系權(quán)威性的下降。需要注意的是，核定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是能夠量化、簡(jiǎn)單明了而又容易達(dá)成的。

三、結(jié)語

第2篇：績(jī)效考核管理體系設(shè)計(jì)范文

一、目前員工績(jī)效管理存在問題

1.重經(jīng)營(yíng)輕管理

目前企業(yè)在員工績(jī)效管理中，為了在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地，過于強(qiáng)化業(yè)績(jī)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，弱化管理控制指標(biāo)，這是不利于企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的。如果沒有嚴(yán)格規(guī)范的內(nèi)部管理作保障，企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)就如同失去了僵繩的馬，跑得再快的馬也會(huì)偏離正確軌道，成為害群之馬。

2.重個(gè)人輕團(tuán)隊(duì)

目前企業(yè)在員工績(jī)效管理中，過于強(qiáng)調(diào)個(gè)人英雄主義，弱化了團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。試想在現(xiàn)代化企業(yè)中，任何一項(xiàng)工作都不是簡(jiǎn)單化勞動(dòng)，而是團(tuán)隊(duì)協(xié)作才能完成的工作項(xiàng)目。在過于重視個(gè)人業(yè)績(jī)考核，輕視團(tuán)隊(duì)協(xié)作考核的管理體系下，勢(shì)必造成員工個(gè)人利益至上，缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神，最終集體效益得不到保障，形成惡性循環(huán)。

3.重懲罰輕獎(jiǎng)勵(lì)

在目前企業(yè)的績(jī)效管理體系中，大多是沒有完成某項(xiàng)工作任務(wù)或某項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的績(jī)效考核得分扣減項(xiàng)，而較少主動(dòng)完成某項(xiàng)工作任務(wù)或提出某項(xiàng)合理化建議的績(jī)效考核得分增加項(xiàng)，這是重懲罰輕獎(jiǎng)勵(lì)的怪象。員工在正能量的績(jī)效鼓勵(lì)下應(yīng)該比負(fù)能量的績(jī)效懲罰下工作效能更能提高，而且正能量的績(jī)效鼓勵(lì)環(huán)境才能吸引人才，負(fù)能量的績(jī)效懲罰環(huán)境只會(huì)流失人才。

4.重結(jié)果輕過程

目前企業(yè)績(jī)效管理的實(shí)際操作中，大多績(jī)效管理體系強(qiáng)調(diào)的是績(jī)效考核結(jié)果，如為了在短期內(nèi)達(dá)到某個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)量身定做，更多反映了領(lǐng)導(dǎo)意志，而忽略了被考核者的意愿，忽視了溝通反饋的環(huán)節(jié)和過程。一個(gè)科學(xué)有效的員工績(jī)效管理體系，必須從群眾中來，到群眾中去，管理者閉門造車為企業(yè)目標(biāo)量身定做的員工績(jī)效管理體系，如果得不到大多數(shù)員工的認(rèn)可，讓大多數(shù)員工感受不到績(jī)效管理的公平公正性，那只能是一紙空文，畢竟員工才是企業(yè)績(jī)效的具體落實(shí)者。

二、員工績(jī)效管理的定義

目前企業(yè)員工績(jī)效管理中存在的問題，筆者認(rèn)為是在企業(yè)人力資源管理工作中，管理者未能清晰地定義績(jī)效管理，而將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核。員工績(jī)效管理是指采用科學(xué)有效的考評(píng)方法，對(duì)照企業(yè)工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)定員工的工作職責(zé)履職程度、工作任務(wù)完成情況，并將考核結(jié)果反饋給員工的過程。

績(jī)效管理不能等同于績(jī)效考核：績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)的是過程和結(jié)果，績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)的僅為結(jié)果；績(jī)效管理的目的是激勵(lì)和發(fā)展，績(jī)效考核的目的是監(jiān)督和控制；績(jī)效管理的重心是績(jī)效與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度，績(jī)效考核的重心是如何考核評(píng)價(jià)；績(jī)效管理的流程為持續(xù)評(píng)估和溝通，績(jī)效考核的流程為一次性考核。所以績(jī)效考核是績(jī)效管理中的重要環(huán)節(jié)，績(jī)效管理是對(duì)績(jī)效總體工作把控以實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的過程。

三、建立員工績(jī)效管理體系的基本原則

1.業(yè)績(jī)優(yōu)先、規(guī)范管理原則

員工績(jī)效管理須緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，在突出企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)度的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)合規(guī)管理的重要性，引導(dǎo)合規(guī)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值理念，經(jīng)營(yíng)部門固然重要，但管理部門是支撐保障，不能顧此失彼，經(jīng)營(yíng)和管理同時(shí)創(chuàng)造價(jià)值，要科學(xué)合理地評(píng)價(jià)各類員工的價(jià)值創(chuàng)造和業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，建立導(dǎo)向清晰、激勵(lì)有效的專業(yè)化員工績(jī)效管理體系。

2.分級(jí)負(fù)責(zé)原則

按照科學(xué)績(jī)效管理體系的要求，企業(yè)須結(jié)合員工所在崗位的特點(diǎn)，分類開展績(jī)效考核評(píng)價(jià)工作，提高績(jī)效管理的針對(duì)性。同時(shí)，按照員工崗位匯報(bào)關(guān)系，由各級(jí)管理者具體承擔(dān)下級(jí)員工的績(jī)效管理職責(zé)。

3.客觀公正原則

企業(yè)須本著公開、公平、公正的原則開展員工績(jī)效管理工作，從組織需要和個(gè)人需要的雙向角度實(shí)現(xiàn)制度公平、操作公平和結(jié)果公平，客觀評(píng)價(jià)被評(píng)價(jià)者取得的真實(shí)業(yè)績(jī)，準(zhǔn)確反映被評(píng)價(jià)者的努力程度、履職程度和價(jià)值貢獻(xiàn)。

4.持續(xù)溝通原則

企業(yè)管理者須對(duì)轄屬員工的績(jī)效進(jìn)行全過程管理，既要在績(jī)效管理體系建立階段全面征求員工的意見，更要根據(jù)員工各階段績(jī)效表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)，經(jīng)常與員工及時(shí)地正式或非正式溝通，幫助員工提升績(jī)效，將改進(jìn)提高作為績(jī)效管理的根本目標(biāo)，確保實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的共同提升。

四、建立科學(xué)有效的員工績(jī)效管理體系

1.定量定性相結(jié)合的指標(biāo)管理

在企業(yè)員工績(jī)效管理體系中，有兩種重要的考核指標(biāo)體系，一種是定量指標(biāo)體系，一種是定性指標(biāo)體系。定量指標(biāo)可以體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，具有簡(jiǎn)單明了、容易實(shí)施、約束力強(qiáng)的特點(diǎn)。定量指標(biāo)非常客觀、具體，能準(zhǔn)確地反映工作成果，評(píng)價(jià)結(jié)果比較直觀，一般適用于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)崗位。定性指標(biāo)可以體現(xiàn)企業(yè)控制協(xié)調(diào)水平，需對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行客觀描述和分析來反映評(píng)價(jià)結(jié)果，一般適用于行政管理崗位。企業(yè)需在建立具體詳盡的崗位分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合各類崗位特點(diǎn)，按不同比重科學(xué)設(shè)置定量定性指標(biāo)組合，構(gòu)建科學(xué)有效的績(jī)效管理指標(biāo)體系。

2.分類分層相結(jié)合的類別管理

企業(yè)的組織架構(gòu)是以責(zé)任來分層的，分為高級(jí)管理層、中級(jí)管理層、基層管理層、普通員工層，在推動(dòng)企業(yè)員工績(jī)效考核工作時(shí)，要提煉出共性的、具有可比性的考核指標(biāo)，對(duì)不同層級(jí)的考核對(duì)象進(jìn)行考核，建立縱向分層次績(jī)效管理體系。同時(shí)企業(yè)的崗位類別是以職種來分類的，分為企劃人員、市場(chǎng)人員、營(yíng)銷人員、工程人員、行政人員等，在設(shè)計(jì)企業(yè)員工績(jī)效管理指標(biāo)時(shí)，要考慮到各專業(yè)人員的崗位特點(diǎn)，設(shè)計(jì)不同類型的績(jī)效考核指標(biāo)，建立橫向分類別績(jī)效管理體系。在縱向分層次績(jī)效管理體系和橫向分類別績(jī)效管理體系雙重結(jié)合下，構(gòu)建科學(xué)合理的績(jī)效管理分類體系。

3.部門崗位相結(jié)合的責(zé)任管理

部門職能績(jī)效指標(biāo)是衡量部門工作績(jī)效表現(xiàn)的具體指標(biāo)，是對(duì)部門工作任務(wù)完成效果的直接衡量方式，該指標(biāo)為企業(yè)總體戰(zhàn)略指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解、部門應(yīng)承擔(dān)的職能等。員工崗位績(jī)效指標(biāo)是衡量某崗位員工工作績(jī)效表現(xiàn)的具體指標(biāo)，是對(duì)員工履行崗位職責(zé)能力的直接衡量方式，該指標(biāo)為部門職能的承接和分解以及個(gè)人應(yīng)該履行的崗位職責(zé)。在設(shè)計(jì)員工績(jī)效管理體系時(shí)，應(yīng)以崗位指標(biāo)為主，輔以部門指標(biāo)，建立個(gè)人團(tuán)隊(duì)相結(jié)合的績(jī)效管理責(zé)任體系。

4.KPI考核和360考核相結(jié)合的方法管理

第3篇：績(jī)效考核管理體系設(shè)計(jì)范文

關(guān)鍵詞：電力科技；創(chuàng)新型人才；培養(yǎng)與開發(fā)

作者簡(jiǎn)介：李?。?963-），男，北京人，中國(guó)電力科學(xué)研究院人力資源部，助理會(huì)計(jì)師。

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1007-0079（2013）14-0171-02

績(jī)效管理是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，越來越多的企業(yè)將其作為戰(zhàn)略目標(biāo)分解、重點(diǎn)任務(wù)落實(shí)、崗位履職評(píng)價(jià)的重要工具。近年來，越來越多的企業(yè)高度重視績(jī)效管理工作，不斷更新管理理念，創(chuàng)新考核方法，建立了逐級(jí)分解、覆蓋全員的績(jī)效考核體系，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實(shí)和管理水平提升起到了促進(jìn)作用。為確?？?jī)效管理實(shí)施，規(guī)范績(jī)效管理流程，強(qiáng)化績(jī)效責(zé)任落實(shí)，企業(yè)一般會(huì)對(duì)績(jī)效管理相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行制度性規(guī)定。但由于企業(yè)具體情況的差異，往往導(dǎo)致制定的績(jī)效管理制度存在內(nèi)容不完備、重點(diǎn)不突出、規(guī)定不明確等問題，影響了實(shí)施效果。本文將從文本結(jié)構(gòu)、制度內(nèi)容、制度體系及動(dòng)態(tài)管理等方面對(duì)績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)進(jìn)行簡(jiǎn)要論述，以期為企業(yè)管理提供一定的參考和依據(jù)。

一、績(jī)效管理制度

績(jī)效管理制度作為企業(yè)績(jī)效管理體系和管理機(jī)制的政策性規(guī)定與具體體現(xiàn)，是企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施的主要依據(jù)?？?jī)效管理制度作為政策依據(jù)，主要應(yīng)對(duì)績(jī)效管理職責(zé)劃分、績(jī)效考核內(nèi)容、績(jī)效管理流程、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用等管理模式、管理機(jī)制、管理流程和表格文本等相關(guān)內(nèi)容做出明確界定。

同時(shí)，績(jī)效考核結(jié)果一般會(huì)應(yīng)用于人力資源管理的多個(gè)方面，績(jī)效管理制度作為人力資源制度體系的重要組成部分，往往還與薪酬激勵(lì)、培訓(xùn)開發(fā)、崗位管理、勞動(dòng)關(guān)系管理等存在一定的關(guān)聯(lián)，制度設(shè)計(jì)時(shí)需要確保制度之間的銜接。

二、績(jī)效管理制度的文本結(jié)構(gòu)

一般而言，完整的績(jī)效管理制度可以按照以下結(jié)構(gòu)進(jìn)行編制：

1.總則

作為開篇章節(jié)，主要是明確制度制定的目的與依據(jù)、遵循的理念和原則、適用的對(duì)象與范圍等。其中，績(jī)效管理的原則根據(jù)需要，有時(shí)也可以單獨(dú)成章。部分企業(yè)還會(huì)對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行定義，如某企業(yè)將業(yè)績(jī)考核定義為：“是企業(yè)依據(jù)國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)及政策規(guī)定，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，圍繞企業(yè)功能定位和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，強(qiáng)化企業(yè)負(fù)責(zé)人責(zé)任意識(shí)、約束經(jīng)營(yíng)行為、評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)成果的管理方式，引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和管理水平”。

2.管理組織與職責(zé)劃分

主要是明確企業(yè)績(jī)效管理決策機(jī)構(gòu)及其組成與職責(zé)，歸口管理部門、相關(guān)職能部門的管理權(quán)限與職責(zé)分工。對(duì)于大型企業(yè)而言，還應(yīng)明確下屬單位的績(jī)效管理權(quán)限。

企業(yè)管理中，一般成立績(jī)效管理委員會(huì)作為績(jī)效管理的決策機(jī)構(gòu)，主要由企業(yè)高層管理人員組成，主要負(fù)責(zé)：統(tǒng)籌企業(yè)集團(tuán)層面績(jī)效管理體系的構(gòu)建與組織實(shí)施，審批下屬單位績(jī)效管理制度；審核職能部門、下屬單位績(jī)效計(jì)劃及其考核結(jié)果；審核績(jī)效管理申訴意見，并做出處理決定；審核績(jī)效考核結(jié)果及績(jī)效管理其他重大事項(xiàng)的決策等。

績(jī)效管理委員會(huì)可下設(shè)績(jī)效管理工作組，一般由企業(yè)各職能部門相關(guān)人員組成，主要負(fù)責(zé)：績(jī)效管理制度的修訂及維護(hù)；職能部門和下屬單位績(jī)效考核內(nèi)容的分解下達(dá)，考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，以及歸口管理指標(biāo)的考核；開展績(jī)效跟蹤監(jiān)測(cè)及輔導(dǎo)；收集績(jī)效管理申訴意見，開展調(diào)查取證及結(jié)果反饋；績(jī)效管理委員會(huì)日常工作的開展等。

績(jī)效管理歸口部門一般為企業(yè)人力資源管理部門，主要負(fù)責(zé)：組織、協(xié)調(diào)績(jī)效管理制度的實(shí)施；指導(dǎo)、監(jiān)督下屬單位內(nèi)部績(jī)效管理體系的建構(gòu)與實(shí)施；績(jī)效考核結(jié)果的匯總計(jì)算；績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用建議；績(jī)效管理資料的歸檔管理等。人力資源管理部門是績(jī)效管理體系構(gòu)建和實(shí)施的組織協(xié)調(diào)部門，不是具體的考核主體，不能越俎代庖；應(yīng)定位于搭建管理體系，設(shè)計(jì)專業(yè)工具，提供專業(yè)指導(dǎo)，在管理中一定要加以注意，否則容易使績(jī)效管理與工作脫節(jié)，引起其他部門和員工的抵觸，并且也會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果失真。

3.績(jī)效管理體系

績(jī)效管理體系是對(duì)企業(yè)績(jī)效管理的組織層級(jí)機(jī)構(gòu)和考核對(duì)象分類的總體性概述，根據(jù)企業(yè)績(jī)效管理的權(quán)限劃分，績(jī)效管理的組織層級(jí)機(jī)構(gòu)可以忽略。一般結(jié)合企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置情況對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行分類，如分為職能部門、所屬單位，領(lǐng)導(dǎo)干部、一般員工考核等。

4.績(jī)效考核內(nèi)容

對(duì)于職能部門、下屬單位、各類人員的績(jī)效考核內(nèi)容及其考核周期一般需要在制度中予以明確，但對(duì)于具體考核指標(biāo)不需要明確說明，可以作為制度的附件內(nèi)容，或者每年以通知的形式予以明確。

5.績(jī)效管理流程

主要包括績(jī)效計(jì)劃制定與調(diào)整、績(jī)效溝通與輔導(dǎo)、績(jī)效考核、考核結(jié)果與反饋。重點(diǎn)需要明確各環(huán)節(jié)的實(shí)施流程及其時(shí)間節(jié)點(diǎn)，以及考核結(jié)果的計(jì)算與調(diào)整機(jī)制等內(nèi)容。對(duì)于績(jī)效溝通與輔導(dǎo)、考核結(jié)果與反饋，一般容易忽略，可以將其列入考核主體的考核內(nèi)容，確保實(shí)施成效?？?jī)效管理流程可在制度附件中用流程圖表示，并提供相關(guān)表格（文本）模板，統(tǒng)一文件材料標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于績(jī)效管理流程中績(jī)效計(jì)劃的制定和績(jī)效考核的實(shí)施，可以與公司、部門的經(jīng)營(yíng)工作會(huì)議等日常管理結(jié)合起來，減少不必要的環(huán)節(jié)，提高管理效能。

6.申訴機(jī)制

主要應(yīng)明確申訴的時(shí)效性和有效性、申訴的處理流程，以及相關(guān)責(zé)任追究等。申訴機(jī)制主要是為了防止和減少人為因素（如人際關(guān)系）等非考核因素對(duì)績(jī)效考核過程與考核結(jié)果的不良影響，保證績(jī)效考核的客觀性和公正性，確?？?jī)效考核的透明度。申訴機(jī)制為員工開辟了一條“綠色通道”，給員工充分的話語權(quán)，提高員工的參與度。

7.考核結(jié)果應(yīng)用

主要明確考核結(jié)果在企業(yè)管理中的具體應(yīng)用。考核結(jié)果應(yīng)用一般包括薪酬發(fā)放與調(diào)整、優(yōu)秀先進(jìn)評(píng)價(jià)、崗位調(diào)整、職務(wù)晉升、培訓(xùn)開發(fā)等，但詳細(xì)內(nèi)容不在績(jī)效管理制度中說明，應(yīng)通過其他相關(guān)管理制度予以明確。

8.動(dòng)態(tài)管理機(jī)制

績(jī)效管理體系構(gòu)建后不是一成不變的，應(yīng)定期對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行評(píng)審。由于公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)管理工作的重點(diǎn)都要隨著自身的發(fā)展與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化而相應(yīng)調(diào)整，因此，公司各級(jí)組織和員工的績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也必須做出相應(yīng)調(diào)整，這對(duì)績(jī)效管理體系的完善和改進(jìn)提出了具體要求；另外，定期對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行評(píng)審，也是確保其有效性、適用性和科學(xué)性的重要舉措。因此，在制度中應(yīng)明確績(jī)效管理體系的動(dòng)態(tài)維護(hù)要與公司的發(fā)展保持同步，要及時(shí)、有效并具有針對(duì)性。原則上，至少每年對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行一次系統(tǒng)性評(píng)審工作，全面評(píng)估、調(diào)整、完善績(jī)效管理體系，為公司下年度績(jī)效管理工作提供經(jīng)驗(yàn)和指導(dǎo)?？?jī)效管理體系評(píng)審工作一般安排在年度績(jī)效評(píng)價(jià)工作結(jié)束之后進(jìn)行。

9.績(jī)效資料管理

主要應(yīng)明確需歸檔的績(jī)效材料，以及績(jī)效資料的查閱和使用權(quán)限與流程等。

10.附則

主要是對(duì)制度生效時(shí)間（包括原制度的廢止時(shí)間）、制度解釋權(quán)的說明。

11.附件

主要包括績(jī)效管理流程圖、績(jī)效管理用表，以及績(jī)效指標(biāo)及其考核標(biāo)準(zhǔn)等，應(yīng)根據(jù)制度正文內(nèi)容選取。

三、績(jī)效管理制度體系

對(duì)于規(guī)模較小、業(yè)務(wù)單一、管理集權(quán)的企業(yè)，績(jī)效管理相關(guān)規(guī)定可以包含在同一制度中，但對(duì)于集團(tuán)型和有特殊管理需求的企業(yè)而言，同一制度不可能包含所有內(nèi)容，需要系統(tǒng)設(shè)計(jì)，通過多個(gè)制度予以體現(xiàn)。

常見的績(jī)效管理制度體系主要是根據(jù)考核對(duì)象的層級(jí)類別或考核內(nèi)容進(jìn)行設(shè)計(jì)。其中，集團(tuán)公司總部績(jī)效管理和對(duì)下屬單位的績(jī)效管理一般制定單獨(dú)的制度文本，并且對(duì)于下屬單位內(nèi)部員工的績(jī)效管理通常由各單位制定獨(dú)立的管理制度；對(duì)于特別考核內(nèi)容，如安全管理、黨風(fēng)廉政建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)等，國(guó)有企業(yè)一般有單獨(dú)的管理制度，其不需要在績(jī)效管理制度中詳細(xì)說明，作為配套制度即可；對(duì)于特殊人員，如經(jīng)營(yíng)管理者、營(yíng)銷人員、研發(fā)人員，以及企業(yè)引進(jìn)的核心骨干人員，也可以制定單獨(dú)的績(jī)效管理制度。

四、績(jī)效管理制度修訂

第4篇：績(jī)效考核管理體系設(shè)計(jì)范文

關(guān)鍵詞：供電企業(yè) 管理升級(jí) 績(jī)效管理體系

1.當(dāng)前供電企業(yè)在績(jī)效管理體系中存在的主要問題分析

1.1當(dāng)前供電企業(yè)在績(jī)效管理理念上還存在一定偏差

當(dāng)前很多供電企業(yè)認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核，績(jī)效管理的主要內(nèi)容不外乎對(duì)員工工作業(yè)績(jī)進(jìn)行打分考核。這是當(dāng)前很多供電企業(yè)對(duì)績(jī)效管理普遍存在的認(rèn)識(shí)，不能對(duì)績(jī)效考核的理念予以把握。對(duì)于績(jī)效考核來講，績(jī)效考核僅僅是作為績(jī)效管理的一個(gè)組成部分，應(yīng)當(dāng)包含績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋、績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用等這一系列環(huán)節(jié)。在績(jī)效管理理念上存在偏差，還突出的表現(xiàn)很多供電企業(yè)只是注重生產(chǎn)，而對(duì)管理比較忽視，認(rèn)為只要能夠?qū)嵤┌踩a(chǎn)，就一定能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)。

1.2缺少系統(tǒng)完善的績(jī)效管理機(jī)制

對(duì)于供電企業(yè)來講，建立系統(tǒng)和完善的績(jī)效管理機(jī)制，能夠使公司全體管理者和員工緊緊圍繞企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)努力工作；但是當(dāng)前很多供電企業(yè)在績(jī)效考核體系中還很嚴(yán)重的存在一系列問題，突出的表現(xiàn)在員工參與制定績(jī)效管理體系的積極性不高，績(jī)效管理動(dòng)力不足；一般來講，企業(yè)員工參與制定企業(yè)績(jī)效管理體系制定的程度和參與度越高，員工對(duì)企業(yè)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)程度就會(huì)越高，績(jī)效管理的動(dòng)力也就會(huì)越充足。

1.3在績(jī)效考核和績(jī)效評(píng)價(jià)方面還存在著諸多不科學(xué)的地方

當(dāng)前很多供電企業(yè)在制定績(jī)效考核指標(biāo)的時(shí)候，與被考核人、被考核崗位之間不能建立很好的關(guān)聯(lián)，存在績(jī)效考核指標(biāo)不細(xì)化的現(xiàn)象；即使一些供電公司制定了過細(xì)的考核指標(biāo)，但是在執(zhí)行的時(shí)候，往往不切合實(shí)際。一些供電企業(yè)在績(jī)效考核和績(jī)效評(píng)價(jià)方面存在的不科學(xué)，還突出的表現(xiàn)在績(jī)效考核的頻次太高，過頻的績(jī)效考核一方面增加了考核管理者的工作量，很多考核人員往往形成敷衍了事的態(tài)度，考核的真正作用發(fā)揮不出來；另一方面是，受諸多崗位性質(zhì)決定，其工作績(jī)效完成的周期比較長(zhǎng)，但是一些供電企業(yè)往往不能很好的認(rèn)識(shí)到這些崗位的特點(diǎn)，采取一刀切的考核模式。

2.推動(dòng)供電企業(yè)管理優(yōu)化升級(jí)、加強(qiáng)績(jī)效管理體系建設(shè)，需要重點(diǎn)從以下幾個(gè)方面著手

2.1供電企業(yè)需要不斷提升企業(yè)績(jī)效管理理念

在文章的第一部分對(duì)當(dāng)前供電企業(yè)績(jī)效管理中存在的績(jī)效管理理念偏差的情況，供電企業(yè)管理者要對(duì)績(jī)效管理的理念予以全面把握，摒棄在管理理念上存在的把績(jī)效管理僅僅是作為企業(yè)人力資源管理的一種工具、摒棄將績(jī)效管理同績(jī)效考核等同起來的理念；需要對(duì)績(jī)效管理理念中的方式、手段等予以全面把握，樹立企業(yè)上下全員績(jī)效意識(shí)，從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略角度把握績(jī)效管理理念的重要意義。這就需要供電企業(yè)管理層不能簡(jiǎn)單的把績(jī)效管理看作是人力資源管理機(jī)構(gòu)的日常事務(wù)性工作，而是應(yīng)當(dāng)從關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略全局的角度去思考如何借助于績(jī)效管理提升供電企業(yè)的績(jī)效水平，幫助企業(yè)更好的達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。供電企業(yè)提高企業(yè)績(jī)效管理理念，要充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理作為企業(yè)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)與人事機(jī)構(gòu)共同開發(fā)、是幫助提高企業(yè)業(yè)務(wù)水平的績(jī)效水平的重要手段；要對(duì)績(jī)效管理予以客觀看待，不能存在抵制、消極、應(yīng)付的心態(tài)去看待績(jī)效管理；供電企業(yè)提升績(jī)效管理理念，需要在制定企業(yè)績(jī)效管理體系的同時(shí)，對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)予以明確，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)角度積極思考供電企業(yè)如何利用績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)；還要從績(jī)效管理在提升企業(yè)業(yè)績(jī)、提升部門業(yè)績(jī)、提升各級(jí)管理者和全體員工業(yè)績(jī)的焦點(diǎn)予以全面考慮，不能僅僅局限在物質(zhì)激勵(lì)和職務(wù)晉升層面上。

2.2供電企業(yè)要準(zhǔn)確、全面掌握績(jī)效管理的全過程

一般來講，一個(gè)完整的績(jī)效管理過程往往是由制定績(jī)效管理計(jì)劃、績(jī)效管理的實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效溝通與反饋、績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用等五個(gè)方面。構(gòu)成績(jī)效管理全過程的五個(gè)環(huán)節(jié)是緊密聯(lián)系、不可或缺的，缺乏任何一個(gè)環(huán)節(jié)，都會(huì)為企業(yè)績(jī)效管理帶來漏洞，發(fā)生一些難以預(yù)料的困難。供電企業(yè)在績(jī)效管理實(shí)踐中，要對(duì)績(jī)效考核予以高度重視。往往在企業(yè)中很多人將績(jī)效管理同績(jī)效考核等同起來，模糊了績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別。作為績(jī)效管理體系中的重要一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)往往會(huì)涉及到員工、企業(yè)、管理三方面關(guān)系；在供電企業(yè)中，員工、企業(yè)、管理三者之間存在的關(guān)系是：?jiǎn)T工是績(jī)效考評(píng)的客體，作為被考核對(duì)象而存在；企業(yè)是考核的主體，作為考核具體實(shí)施者而存在；管理則是企業(yè)對(duì)員工績(jī)效考核具體方案的執(zhí)行因素。供電企業(yè)準(zhǔn)確、全面把握績(jī)效管理的全過程，要高度重視企業(yè)是如何通過變革績(jī)效管理的制度與方法讓企業(yè)員工更加積極主動(dòng)的去適應(yīng)市場(chǎng)和消費(fèi)需求的變化。理想的企業(yè)績(jī)效考評(píng)制度應(yīng)當(dāng)著眼于激發(fā)員工內(nèi)心追求的激情和創(chuàng)新能力，讓員工辛勤付出能夠通過回報(bào)予以滿足，對(duì)于促進(jìn)企業(yè)獲取持續(xù)的發(fā)展勁頭、保持旺盛的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有至關(guān)重要的作用。

2.3供電企業(yè)要建立健全高效、可行的績(jī)效管理系統(tǒng)

在建立健全績(jī)效管理系統(tǒng)的時(shí)候，供電企業(yè)首先要明確企業(yè)的績(jī)效管理戰(zhàn)略體系，通過制定切實(shí)可行的人力資源管理手段，借助于績(jī)效管理的動(dòng)力機(jī)制來不斷完善企業(yè)績(jī)效管理體系。這就需要，供電企業(yè)要設(shè)計(jì)科學(xué)的體系，編制出全面、詳細(xì)而又切實(shí)可行的績(jī)效體系方案；在方案制定完以后通過組建績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)的方式，發(fā)揮供電企業(yè)在績(jī)效管理中的主體作用，在績(jī)效管理具體流程、管理理念中確定企業(yè)每個(gè)員工的角色、確定每個(gè)崗位與之相關(guān)聯(lián)的權(quán)限和義務(wù)。隨后，供電企業(yè)在績(jī)效管理中要積極實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的流程化，按照企業(yè)績(jī)效管理的相關(guān)理念、制定績(jī)效管理的具體操作流程，使績(jī)效管理完全處在制度化和程序化的條件下運(yùn)行；在實(shí)施績(jī)效管理的流出化過程中，需要注意不斷提升績(jī)效管理的水平和檔次，不要僅僅通過單一的績(jī)效考核，還要注意實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理者與員工之間的交流溝通。

3.結(jié)語

推動(dòng)供電企業(yè)管理升級(jí)必須高度重視績(jī)效管理體系建設(shè)，必須要清醒的認(rèn)識(shí)到當(dāng)前供電企業(yè)在績(jī)效管理還很現(xiàn)實(shí)存在的問題：在績(jī)效管理理念上存在一定偏差、缺少系統(tǒng)完善的績(jī)效管理機(jī)制、在績(jī)效考核和績(jī)效評(píng)價(jià)方面還存在著諸多不科學(xué)的地方。供電企業(yè)要從企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，切實(shí)采取這樣的措施：供電企業(yè)需要不斷提升企業(yè)績(jī)效管理理念、供電企業(yè)要準(zhǔn)確、全面掌握績(jī)效管理的全過程、供電企業(yè)要建立健全高效、可行的績(jī)效管理系統(tǒng)。只有這樣才能在推動(dòng)供電企業(yè)優(yōu)化升級(jí)中更好的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理體系建設(shè)。

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第5篇：績(jī)效考核管理體系設(shè)計(jì)范文

關(guān)鍵詞：鋼鐵集團(tuán)公司；績(jī)效管理體系；優(yōu)化設(shè)計(jì)

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及全球化的深入使得各企業(yè)所面臨的壓力開始越來越大。在企業(yè)的發(fā)展過程中，人才屬于關(guān)鍵性因素，這是當(dāng)前各企業(yè)人才需求不斷提高的主要原因。績(jī)效管理體系屬于對(duì)員工進(jìn)行管理的主要體系，其是否完善決定著企業(yè)員工的積極性能否被充分的調(diào)動(dòng)。當(dāng)前，鋼鐵集團(tuán)公司員工工作積極性不高的問題與其績(jī)效管理體系的不完善存在很大聯(lián)系，因此對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)很有必要。

一、績(jī)效管理概述

績(jī)效管理屬于企業(yè)管理中的重要部分。績(jī)效一詞與員工的行為以及結(jié)果均存在聯(lián)系，所謂行為主要指的是員工在工作過程中的種種表現(xiàn)，而結(jié)果指的則是員工為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。在對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的過程中，不應(yīng)僅僅看到結(jié)果，還應(yīng)對(duì)其行為進(jìn)行分析。績(jī)效管理指的是對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果以不同的形式反饋給員工的一種工作，其主要目的在于使員工認(rèn)識(shí)到自身在工作當(dāng)中存在的優(yōu)勢(shì)以及不足，從而使其能夠充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，并對(duì)不足之處加以改正，以為企業(yè)帶來更大的價(jià)值。對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的過程稱為績(jī)效考核?？己说姆椒ò?60度考核法以及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法等很多種，在績(jī)效管理工作中，績(jī)效考核屬于重點(diǎn)部分。除績(jī)效考核之外，整個(gè)績(jī)效管理過程還包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施以及績(jī)效反饋與應(yīng)用等。為提高管理水平，上述因素均必須加以重點(diǎn)考慮。

二、鋼鐵集團(tuán)公司績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)原則

隨著時(shí)代的發(fā)展，鋼鐵集團(tuán)公司在績(jī)效管理方面存在的問題也開始逐漸呈現(xiàn)出來，其中管理過程缺乏科學(xué)性、對(duì)經(jīng)驗(yàn)的依賴嚴(yán)重以及管理目標(biāo)不清晰屬于非常明顯的兩大問題，因此，必須對(duì)公司績(jī)效管理工作進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。優(yōu)化設(shè)計(jì)過程中需要堅(jiān)持的原則如下：

1.管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致

績(jī)效管理的目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。在對(duì)員工績(jī)效考核的過程中，要以其工作行為與結(jié)果是否滿足企業(yè)的發(fā)展需要為主要出發(fā)點(diǎn)去完成，在這一基礎(chǔ)上，員工的考核結(jié)果便自然能夠反映出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)到的程度。

2.具體問題具體分析

在對(duì)員工進(jìn)行考核的過程中，鑒于不同部門的所發(fā)揮的職能也不盡相同，因此考核標(biāo)準(zhǔn)以及管理標(biāo)準(zhǔn)均不能一概而論，要堅(jiān)持具體問題具體分析，根據(jù)不同部門的不同特點(diǎn)，制定出一套特殊的管理與考核體系，這樣才能使績(jī)效管理能夠更加人性化與科學(xué)化。3.員工參與績(jī)效管理不應(yīng)僅僅由管理人員以及領(lǐng)導(dǎo)者參與完成，為使管理手段以及績(jī)效考核結(jié)果能夠服眾，必須使員工也能夠參與其中。員工必須充分了解績(jī)效考核所評(píng)價(jià)的內(nèi)容，這樣才能使其了解到自身存在的欠缺點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上，其工作積極性必定能夠得到提高，同時(shí)其努力方向也能夠得到調(diào)整，而企業(yè)也能夠因人盡其才而獲得更大的利益。

三、鋼鐵集團(tuán)公司績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)思路

為解決績(jī)效管理工作中存在的問題，鋼鐵集團(tuán)公司必須從績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效范闊以及績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用五個(gè)角度出發(fā)去對(duì)整個(gè)管理工作進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。

1.績(jī)效計(jì)劃的優(yōu)化

績(jī)效計(jì)劃主要在績(jī)效初期完成，為使其能夠得到優(yōu)化，首先必須明確鋼鐵集團(tuán)企業(yè)在一一定階段內(nèi)以及長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，要將兩個(gè)目標(biāo)相結(jié)合，去對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行制定，并在計(jì)劃內(nèi)容中重點(diǎn)體現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有關(guān)的問題。除此之外，為保證績(jī)效計(jì)劃的員工滿意度能夠得到提高，在對(duì)計(jì)劃進(jìn)行制定的過程中必須要求員工參與其中，要充分考慮員工的意見，這樣才能減少員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的異議。最后，績(jī)效計(jì)劃制定完成之后，需要對(duì)計(jì)劃進(jìn)行總結(jié)，并制定出計(jì)劃書，通過領(lǐng)導(dǎo)層與員工的簽字，使計(jì)劃書獲得鋼鐵集團(tuán)企業(yè)整體的認(rèn)可，從而保證其能夠充分發(fā)揮其效力。

2.績(jī)效實(shí)施的優(yōu)化

績(jī)效實(shí)施過程需要根據(jù)績(jī)效計(jì)劃書的規(guī)定來完成，實(shí)施過程需要貫穿到整個(gè)績(jī)效管理過程中?？?jī)效實(shí)施工作的優(yōu)化需要將其分為不同的階段來實(shí)現(xiàn)，即要以周為單位，去對(duì)員工的行為以及結(jié)果進(jìn)行初步的總結(jié)，并以月為單位，綜合每一星期的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，去對(duì)員工進(jìn)行整體性的總結(jié)，這樣的總結(jié)方式相對(duì)而言更加科學(xué)。

3.績(jī)效評(píng)估的優(yōu)化

績(jī)效評(píng)估工作對(duì)于合理性要求較高，具體評(píng)估過程中，不僅需要考慮員工的部門，同時(shí)還要結(jié)合其平時(shí)的工作表現(xiàn)對(duì)其進(jìn)行判斷，這樣才能使評(píng)估結(jié)果更加合理。除此之外，績(jī)效評(píng)估還應(yīng)嚴(yán)格按照具體的程序分周期性的進(jìn)行，且要將評(píng)估主體擴(kuò)大到包括管理者在內(nèi)的整個(gè)企業(yè)的范圍。

4.績(jī)效反饋的優(yōu)化

在評(píng)估完成之后，管理者以及領(lǐng)導(dǎo)者需要通過面對(duì)面的方式將評(píng)估結(jié)果反饋給員工，在這一過程中，要充分聽取員工的意見，如其對(duì)于評(píng)估結(jié)果存在異議，需要充分考慮其所提出的問題，這樣才能使評(píng)價(jià)體系更加完善，同時(shí)也才使績(jī)效管理體系更加人性化。

5.績(jī)效結(jié)果應(yīng)用優(yōu)化

績(jī)效結(jié)果能夠在一定程度上反應(yīng)出當(dāng)前企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平以及需要改進(jìn)的問題，根據(jù)對(duì)績(jī)效結(jié)果的分析，如員工表現(xiàn)普遍較差，則需要從企業(yè)的角度分析原因，以從根本上解決問題。另外，企業(yè)必須對(duì)績(jī)效表現(xiàn)一直存在問題的員工進(jìn)行處理，以保證企業(yè)內(nèi)部的員工均能夠最大程度的發(fā)揮其價(jià)值。

四、結(jié)論

在鋼鐵集團(tuán)公司的管理工作中，績(jī)效管理屬于非常重要的內(nèi)容，但就目前的情況看，公司在管理過程中卻存在著多方面的問題。為使問題能夠得到有效解決，以使績(jī)效管理體系能夠得到優(yōu)化，必須從績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋以及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用四個(gè)角度實(shí)現(xiàn)優(yōu)化過程，這對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有重要價(jià)值。

參考文獻(xiàn)

[1]劉春姿.吉林建龍鋼鐵公司崗位績(jī)效工資體系優(yōu)化設(shè)計(jì)研究[D].大連海事大學(xué)，2012.

第6篇：績(jī)效考核管理體系設(shè)計(jì)范文

關(guān)鍵詞：軌道交通 建設(shè)期績(jī)效管理體系

在企業(yè)活動(dòng)中，管理是對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等一系列職能，管理活動(dòng)的根本目是為使整個(gè)組織活動(dòng)更加富有成效,而最終檢驗(yàn)管理成果的是企業(yè)的績(jī)效。

軌道交通企業(yè)在建設(shè)初期要完善管理架構(gòu)，提升經(jīng)營(yíng)管理水平，實(shí)現(xiàn)建設(shè)目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)效益，進(jìn)而使戰(zhàn)略目標(biāo)逐步落地，建立軌道交通建設(shè)期全員績(jī)效管理體系是至關(guān)重要的保障。

1.軌道交通建設(shè)管理初期企業(yè)特點(diǎn)與建立績(jī)效管理體系的實(shí)踐

軌道交通企業(yè)建設(shè)發(fā)展初期，管理架構(gòu)逐步建立，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)機(jī)制及業(yè)務(wù)職能逐步運(yùn)作磨合。同時(shí)，軌道交通建設(shè)項(xiàng)目急需開展立項(xiàng)研究、建設(shè)資金籌措、工程管理模式與交通運(yùn)營(yíng)研究實(shí)踐，產(chǎn)業(yè)多元化拓展等工作。內(nèi)部和外部的建設(shè)管理需求和建設(shè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的提高、以績(jī)效體系對(duì)管理成果的檢驗(yàn)都提出了建設(shè)與完善的要求。

處于軌道交通建設(shè)初步發(fā)展階段的F地鐵公司，以成為軌道交通“投資、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)、資源開發(fā)”四位一體的實(shí)體型集團(tuán)公司為戰(zhàn)略目標(biāo)，在發(fā)展建設(shè)過程中的績(jī)效管理建設(shè)實(shí)踐，為建立軌道交通建設(shè)期績(jī)效管理體系的研究提供了實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和思考啟發(fā)。

1.1軌道交通建設(shè)企業(yè)成立初期，以企業(yè)年度計(jì)劃為指導(dǎo)，各部門制定季度計(jì)劃落實(shí)、定期總結(jié)的目標(biāo)任務(wù)績(jī)效管理模式的實(shí)踐。

企業(yè)成立初期，建立企業(yè)目標(biāo)任務(wù)績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)管理的完善起著不可或缺的推動(dòng)作用。自2009年成立，F(xiàn)地鐵公司就選取以戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，以年度工作報(bào)告作為績(jī)效管理工具下達(dá)到各業(yè)務(wù)部門，以季度總結(jié)同時(shí)訂立下季度計(jì)劃的閉環(huán)目標(biāo)任務(wù)績(jī)效管理模式，推動(dòng)各項(xiàng)工作的落實(shí)。在此管理理念的指導(dǎo)下， 2010年11月F地鐵公司勝利完成當(dāng)?shù)氐谝粭l地鐵線首通段在亞運(yùn)會(huì)前建成通車的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)軌道交通建設(shè)升級(jí)和企業(yè)管理升級(jí)。

1.2在逐步發(fā)展壯大的過程中，軌道交通企業(yè)選取以組織績(jī)效引導(dǎo)員工個(gè)人績(jī)效，開展360度的員工年度績(jī)效考評(píng)的實(shí)踐。

面對(duì)不斷擴(kuò)展與深入的軌道交通建設(shè)管理任務(wù)，組織績(jī)效目標(biāo)的落實(shí)需要逐步細(xì)化到員工與基層，以保障目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的全面性與整體性管理。2010年起，F(xiàn)地鐵公司引入了360度績(jī)效評(píng)價(jià)的工具，對(duì)員工工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度、個(gè)人品德和團(tuán)體協(xié)作精神等方面做出考核評(píng)價(jià)，重點(diǎn)考核工作業(yè)績(jī)。360度的績(jī)效考評(píng)方法，通過被考評(píng)者本人、同事、上級(jí)和下級(jí)分別進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)各崗位員工考核期內(nèi)的工作過程和工作業(yè)績(jī)成果進(jìn)行全方位、多角度的反饋，體現(xiàn)考評(píng)的客觀性、優(yōu)劣區(qū)分性以及全員參與度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工優(yōu)秀行為導(dǎo)向的引領(lǐng)，從最基層的員工開始引導(dǎo)落實(shí)公司的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。

1.3量化部門績(jī)效考核指標(biāo)、規(guī)范組織績(jī)效管理流程，建立計(jì)劃考核管理體系的實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)管理的“計(jì)劃、落實(shí)、考核”。

在建設(shè)目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)時(shí)間明確的前提下，軌道交通建設(shè)企業(yè)不僅要對(duì)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行考量，更要對(duì)項(xiàng)目建設(shè)管理各階段節(jié)點(diǎn)的落實(shí)進(jìn)行考量，以確保企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，由對(duì)組織績(jī)效的量化分解與對(duì)實(shí)施情況的考核回顧組成的計(jì)劃考核管理體系，成為了發(fā)展建設(shè)階段軌道交通建設(shè)企業(yè)的選擇之一。公司在明確2012年地鐵工作任務(wù)后，優(yōu)化管控模式，全面梳理工程業(yè)務(wù)和管理流程，制定計(jì)劃與績(jī)效考核結(jié)合的辦法：圍繞公司年度主要管理目標(biāo)和項(xiàng)目工程總體籌劃等編制總體年度工作計(jì)劃，并以定性、定量、定時(shí)等指標(biāo)具體分解量化到各部門；同時(shí)，每季度以公司下達(dá)的年度計(jì)劃、各部門分解季度計(jì)劃的執(zhí)行及相關(guān)工作記錄，各部門職能管理工作的評(píng)價(jià)等進(jìn)行規(guī)范的部門績(jī)效評(píng)分考核。

通過對(duì)部門目標(biāo)計(jì)劃的管理實(shí)踐，有效地發(fā)揮組織績(jī)效管理對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的推動(dòng)作用，F(xiàn)地鐵公司在2012年實(shí)現(xiàn)地鐵一號(hào)線二期工程按期開工，城市軌通交通《建設(shè)規(guī)劃》獲得國(guó)務(wù)院批復(fù)，二、三號(hào)線工程設(shè)計(jì)等前期工作全面鋪開等目標(biāo)，公司管理水平不斷提高，向可持續(xù)發(fā)展的“四位一體”總體戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)了一大步。

2.建立軌道交通建設(shè)期全員績(jī)效管理體系，進(jìn)一步提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的思考

作為國(guó)資系統(tǒng)的軌道交通國(guó)有企業(yè)，我們采用了經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、平衡計(jì)分卡（BSC）、360度反饋評(píng)價(jià)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）等先進(jìn)的績(jī)效管理方法，建立了全員績(jī)效管理體系。通過對(duì)F地鐵公司在發(fā)展建設(shè)過程中的績(jī)效管理實(shí)踐的總結(jié)，啟發(fā)了對(duì)軌道交通建設(shè)期全員績(jī)效管理體系建設(shè)的思考。

2.1建立全員績(jī)效管理體系具有重要意義。

2.1.1績(jī)效管理體系的核心作用是通過科學(xué)合理地設(shè)定企業(yè)整體目標(biāo)、組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，為企業(yè)員工指明方向，促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的提升與建設(shè)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.1.2通過完善考核機(jī)制，促進(jìn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度工作任務(wù)的分解落實(shí)、有效監(jiān)控和最終完成，促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，不斷提高集團(tuán)的戰(zhàn)略管理水平，增強(qiáng)集團(tuán)管控力和執(zhí)行力。

2.1.3實(shí)現(xiàn)責(zé)任鏈條的全方位覆蓋，考核層層落實(shí)，責(zé)任層層傳遞，激勵(lì)層層連接，為消除薪酬分配的平均化傾向提供依據(jù)。

2.1.4通過良好的績(jī)效文化，充分調(diào)動(dòng)各級(jí)組織的積極性，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，培養(yǎng)規(guī)范化管理能力，促進(jìn)管理體系持續(xù)發(fā)展完善。

2.2構(gòu)建完善的績(jī)效管理體系，實(shí)現(xiàn)全員績(jī)效管理的思考。

要實(shí)現(xiàn)全員績(jī)效管理，可以從績(jī)效管理層次、績(jī)效體系總體模型、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)，以及績(jī)效管理通用方法的運(yùn)用等思考軌道交通企業(yè)從總體到具體完善全員績(jī)效管理體系的構(gòu)建。

2.2.1對(duì)績(jī)效管理層次的思考?？?jī)效管理是整個(gè)企業(yè)管理體系中的重要組成部分，將個(gè)人績(jī)效指標(biāo)與組織績(jī)效相結(jié)合，而在評(píng)估制度上更著重于以組織績(jī)效引導(dǎo)個(gè)人績(jī)效，以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)。從績(jī)效管理層次上可分為：對(duì)企業(yè)的整體績(jī)效管理，對(duì)各業(yè)務(wù)部門的組織績(jī)效管理、對(duì)員工個(gè)人的崗位績(jī)效管理：對(duì)企業(yè)高層管理者，由董事會(huì)對(duì)其實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績(jī)效作考核；對(duì)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，由高級(jí)管理層對(duì)其部門績(jī)效指標(biāo)完成情況作考核；對(duì)各崗位人員，由部門負(fù)責(zé)人及工作流程對(duì)具體崗位績(jī)效情況作考核。

2.2.2對(duì)績(jī)效管理體系總體構(gòu)建模型的思考?？?jī)效管理只有與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃緊密相連，才能通過溝通把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行的語言，通過目標(biāo)的層層分解及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考核回顧，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常工作?？?jī)效管理體系總體構(gòu)建模型分析如圖：

2.2.3對(duì)科學(xué)設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的思考

第一，聚焦戰(zhàn)略，建立自上而下層層分解的目標(biāo)與指標(biāo)體系，從績(jī)效管理的廣度與深度實(shí)現(xiàn)全員績(jī)效。F地鐵公司引入計(jì)劃考核管理體系，實(shí)現(xiàn)從上級(jí)管理部門對(duì)企業(yè)下達(dá)的績(jī)效任務(wù)的分解，以公司績(jī)效量化為部門績(jī)效考核指標(biāo)，使組織績(jī)效具體明晰、可測(cè)可控。為進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)全員績(jī)效管理，需要將組織的戰(zhàn)略層層分解，在企業(yè)與員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之間建立橋梁與紐帶，以確保不同管理層級(jí)和各個(gè)崗位的工作都是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)服務(wù)。

第二，以SMART原則設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)。一方面，無論組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效指標(biāo)，都需要運(yùn)用SMART原則及科學(xué)的方法選取對(duì)總體工作目標(biāo)影響程度大的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。使績(jī)效指標(biāo)符合明確具體的、可衡量的、可以達(dá)到的、現(xiàn)實(shí)的、有時(shí)間限制的，保證績(jī)效目標(biāo)對(duì)被考核人行為具有引導(dǎo)和限制作用，保證績(jī)效考核的相對(duì)公平和公正性。另一方面，指標(biāo)體系設(shè)計(jì)要從多維度考慮選取指標(biāo)：要考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)與短期發(fā)展目標(biāo)的平衡；財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡，既要關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，也要關(guān)注運(yùn)營(yíng)、管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；內(nèi)部與外部的平衡，既要關(guān)注投資人及社會(huì)、市場(chǎng)的需求，也要關(guān)注企業(yè)的運(yùn)營(yíng)；結(jié)果與驅(qū)動(dòng)的平衡，既要設(shè)置結(jié)果性的指標(biāo)，更要關(guān)注過程驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。只有做好過程管理，才能保證結(jié)果指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.3有效運(yùn)行全員績(jī)效管理體系的建議。

2.3.1組織保障。建立全員績(jī)效考核體系，首先要堅(jiān)持科學(xué)合理、透明公正、切實(shí)可行的原則，選擇適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀的績(jī)效管理工具。而無論選擇哪種績(jī)效管理工具，對(duì)企業(yè)而言都是管理模式的重要改變，需要高層管理團(tuán)隊(duì)的參與和推進(jìn)，軌道交通企業(yè)可以成立經(jīng)營(yíng)班子領(lǐng)導(dǎo)下的績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，參與企業(yè)戰(zhàn)略的更新、調(diào)整，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行統(tǒng)籌，對(duì)跨部門的工程建設(shè)工作進(jìn)行協(xié)調(diào)。

2.3.2流程保障。組織的績(jī)效管理流程應(yīng)結(jié)合整體戰(zhàn)略規(guī)劃分解、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制等共同組成企業(yè)戰(zhàn)略管理流程。根據(jù)企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)際情況，建立基于企業(yè)不同時(shí)期軌道交通建設(shè)目標(biāo)的績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施、績(jī)效評(píng)估反饋以及績(jī)效應(yīng)用獎(jiǎng)勵(lì)，細(xì)化梳理員工崗位價(jià)值與工作流程，從企業(yè)、部門到員工設(shè)計(jì)具體員工績(jī)效管理流程，使自上而下分解的工作目標(biāo)成為不同業(yè)務(wù)崗位員工的考核依據(jù)，并在考核激勵(lì)機(jī)制的驅(qū)動(dòng)下形成從組織到個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的完整循環(huán)。

2.3.3績(jī)效回顧與溝通保障。全員績(jī)效管理始終要堅(jiān)持全程溝通及時(shí)進(jìn)行績(jī)效回顧的原則。在最初的軌道交通建設(shè)管理目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定上，無論是企業(yè)各部門或是基層，都需要采取集體討論的方式形成對(duì)績(jī)效目標(biāo)的共識(shí)；在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，定期召開會(huì)議進(jìn)行績(jī)效回顧，對(duì)不同層級(jí)建設(shè)目標(biāo)及個(gè)人指標(biāo)完成進(jìn)展情況進(jìn)行討論分析，及時(shí)糾正偏差，并把解決措施落實(shí)到下期績(jī)效目標(biāo)中，以此形成完整的績(jī)效管理閉環(huán)過程。

第7篇：績(jī)效考核管理體系設(shè)計(jì)范文

關(guān)鍵詞：政府績(jī)效管理 ISO質(zhì)量管理體系 績(jī)效考核體系

1.問題源起

B區(qū)分局在原有的工商行政管理機(jī)制的基礎(chǔ)上，引入ISO9001質(zhì)量管理體系,但出現(xiàn)了ISO與績(jī)效考核體系無法無縫對(duì)接的兩張皮的問題，筆者通過對(duì)兩張皮的現(xiàn)象進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)這些現(xiàn)象的實(shí)質(zhì)是過程管理與結(jié)果管理的相脫離。而政府績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)過程管理和結(jié)果管理，從政府績(jī)效管理出發(fā)，注重政府績(jī)效考核和績(jī)效管理的公共性，可以更清楚地審視“兩張皮”的問題，也可以從中探索優(yōu)化兩者結(jié)合的思路。

2.績(jī)效管理

對(duì)于績(jī)效管理的涵義，胡雷等人認(rèn)為：“績(jī)效管理是改進(jìn)公共組織和公共項(xiàng)目的生產(chǎn)力、質(zhì)量、時(shí)效性、回應(yīng)性以及有效性的綜合系統(tǒng)。它是一種“融入多種判斷價(jià)值的工具模式”。 1胡稅根（2005）指出，績(jī)效管理是“公共部門主動(dòng)吸納企業(yè)績(jī)效管理的經(jīng)驗(yàn)和方法，引入了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、強(qiáng)調(diào)顧客導(dǎo)向、提高公共服務(wù)質(zhì)量等新思路和新方法”。2而克內(nèi)和伯曼等人則非常概括地將績(jī)效管理定義為“面向結(jié)果的公共項(xiàng)目管理”。3

3.過程考核與結(jié)果考核的脫離

ISO質(zhì)量管理體系與績(jī)效考核體系在B區(qū)工商分局結(jié)合的時(shí)候出現(xiàn)的“兩張皮”的問題，一方面是從操作層面上沒有利用ISO質(zhì)量管理體系形成的文件程序和過程記錄。另一方面是績(jī)效考核方法沒有貫徹ISO的精神內(nèi)核。ISO注重的是過程，考核又過于注重結(jié)果而使得考核只是為了考核。兩張皮問題的實(shí)質(zhì)其實(shí)是過程與結(jié)果的互相脫離。績(jī)效考核與ISO質(zhì)量管理體系形成兩張脫離的皮意味著績(jī)效管理被擱置。政府部門績(jī)效管理的特點(diǎn)是過程與結(jié)果的統(tǒng)一，績(jī)效考核的結(jié)果是為了更好的形成績(jī)效管理，績(jī)效管理與ISO質(zhì)量管理體系存在著契合點(diǎn)。

從政府績(jī)效管理的特點(diǎn)和要求出發(fā)，探索政府部門績(jī)效考核與ISO質(zhì)量管理體系的對(duì)接，不能忽視的是政府部門的公共性特點(diǎn)。因?yàn)檎c私人企業(yè)畢竟不同，政府具有鮮明的公共性。因此，必須注意政府部門的公共性對(duì)績(jī)效考核的要求，從而保證在政府績(jī)效管理的基點(diǎn)上認(rèn)識(shí)政府績(jī)效考核與ISO質(zhì)量管理體系結(jié)合的問題。政府部門的公共性要求結(jié)合過程和結(jié)果考核。與企業(yè)考核關(guān)注度結(jié)果所不同的是公共部門的考核要求結(jié)合過程與結(jié)果的考核，在結(jié)合過程當(dāng)中應(yīng)當(dāng)不能“削足適履”。只關(guān)注結(jié)果的績(jī)效考核可能就會(huì)導(dǎo)致在具體可操作的指標(biāo)和難以實(shí)現(xiàn)實(shí)操性質(zhì)的指標(biāo)上出現(xiàn)失衡。因此，設(shè)計(jì)分局的績(jī)效考核體系必須結(jié)合過程考核與結(jié)果考核，以過程考核作為基礎(chǔ)。從這個(gè)角度出發(fā)，不至于依賴考核主體的一次性主觀考核。

績(jī)效管理是指“利用績(jī)效信息協(xié)助設(shè)定同意的績(jī)效目標(biāo)，進(jìn)行資源配置與優(yōu)先順序的安排，以告知管理者維持或改變既定目標(biāo)計(jì)劃，并且報(bào)告成功符合目標(biāo)的管理過程”。4可見，績(jī)效管理注重一個(gè)完整的管理過程、側(cè)重于信息的溝通與績(jī)效提高、伴隨管理活動(dòng)的全過程和事先的溝通與承諾。政府績(jī)效管理意味著績(jī)效管理的每個(gè)過程都基于政府的公共性進(jìn)行。

4.信息溝通的重要性

筆者認(rèn)為，必須加強(qiáng)信息溝通?！霸诠步M織的管理過程中，要使公共組織各部門在一個(gè)共同目標(biāo)下協(xié)調(diào)一致地努力工作離不開有效的溝通，組織運(yùn)作效率的提高和經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)也都離不開管理者與被管理者之間的有效溝通”“績(jī)效溝通的作用有助于激勵(lì)員工提高績(jī)效，促進(jìn)信息交流，促進(jìn)組織的學(xué)習(xí)等”。5為實(shí)現(xiàn)有效溝通，上級(jí)在溝通時(shí)應(yīng)當(dāng)疏離這樣的觀念，即任何政策與指令只有在符合下級(jí)實(shí)際情況、被下級(jí)認(rèn)可接受的條件下，借助下級(jí)的努力才能落實(shí)；下級(jí)組織則應(yīng)主動(dòng)向上級(jí)匯報(bào)，并從整個(gè)工作需要的角度，與上級(jí)時(shí)刻保持聯(lián)系，保持一致。目前各科室也指導(dǎo)工商所隊(duì)，但是這些指導(dǎo)與“監(jiān)控與評(píng)估”和“重新設(shè)定績(jī)效目標(biāo)”是不能相互對(duì)接的的。所以信息的及時(shí)溝通，包括信息交流、激勵(lì)、績(jī)效反饋，能夠更好反映考核對(duì)象的情況，使考核更有針對(duì)性，達(dá)到“確認(rèn)績(jī)效障礙――克服績(jī)效障礙”“ 獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)――設(shè)定績(jī)效目標(biāo)”的績(jī)效管理過程。

參考文獻(xiàn)：

[1]理查德威廉姆斯[英].組織績(jī)效管理.[M].清華大學(xué)出版社.2002

[2]胡稅根.公共部門績(jī)效評(píng)估――迎接效能革命的挑戰(zhàn).[M].浙江科技大學(xué)出版社年.2005

[3]張成福 黨秀云.公共管理學(xué).[M]中國(guó)人民大學(xué)出版社.2001

[4]齊二石.公共績(jī)效管理與方法.[M].天津大學(xué)出版社.2007

[5] 劉旭濤.政府績(jī)效管理：制度、戰(zhàn)略和方法.[M].機(jī)械工業(yè)出版社.2003年.第98頁

注 釋：

1.理查德威廉姆斯.組織績(jī)效管理.清華大學(xué)出版社.2002.第37頁

2.胡稅根.公共部門績(jī)效評(píng)估――迎接效能革命的挑戰(zhàn).[M].浙江科技大學(xué)出版社年.2005

3.轉(zhuǎn)引自劉旭濤.政府績(jī)效管理：制度、戰(zhàn)略和方法.[M].機(jī)械工業(yè)出版社.2003年.第98頁

第8篇：績(jī)效考核管理體系設(shè)計(jì)范文

本次調(diào)查的結(jié)果表明，國(guó)內(nèi)企業(yè)的績(jī)效管理體系建設(shè)還處于初級(jí)階段，具體表現(xiàn)為：

1、大部分被調(diào)查企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不夠。

從績(jī)效管理的目的來看，75.9%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“薪酬與績(jī)效結(jié)合起來”是薪酬管理的主要目的；只有28.90%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為績(jī)效管理的目的是“確定每個(gè)員工的績(jī)效目標(biāo)”；只有19.30%的被調(diào)查企業(yè)把“改變企業(yè)的組織文化”視為績(jī)效管理的目的之一。

從績(jī)效管理制度的制訂來看，只有59.30%被調(diào)查企業(yè)的“中層管理者”參與了績(jī)效管理制度的制訂，只有16.50%被調(diào)查企業(yè)的“一般員工”參與了績(jī)效管理制度的制訂。

從績(jī)效管理制度所起到的主要作用來看，調(diào)查結(jié)果表明：績(jī)效管理在“傳遞公司戰(zhàn)略”方面并沒有發(fā)揮很大的作用；在“推動(dòng)員工工作業(yè)績(jī)的提升”方面并沒有發(fā)揮很大的作用。

……

以上各個(gè)方面的調(diào)查數(shù)據(jù)都表明，不管從“績(jī)效管理的目的”，還是從“績(jī)效管理制度的制訂”，或者從“績(jī)效管理制訂所起的作用”的角度來看，國(guó)內(nèi)企業(yè)關(guān)于績(jī)效管理的定位還存在很大的差距。

2、大部分被調(diào)查企業(yè)的績(jī)效管理體系尚未完善，還存在眾多需要調(diào)整的地方。

調(diào)查結(jié)果表明，有46.78%的被調(diào)查企業(yè)的高層沒有正式的、書面的績(jī)效計(jì)劃；40%的被調(diào)查企業(yè)的中層管理者沒有正式的、書面的績(jī)效計(jì)劃；53.10%的被調(diào)查企業(yè)的普通員工沒有正式的書面的績(jī)效計(jì)劃。

調(diào)查結(jié)果表明，有73.11%的被調(diào)查企業(yè)的高層沒有正式的、書面的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃；71.08%的被調(diào)查企業(yè)的中層管理者沒有正式的、書面的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃；78.27%的被調(diào)查企業(yè)的普通員工沒有正式的、書面的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。

調(diào)查結(jié)果表明，有46.40%的被調(diào)查企業(yè)“管理人員制訂，員工在形式上參與，但是不起真正作用”。

調(diào)查結(jié)果表明，有19.40%的被調(diào)查企業(yè)雖然有績(jī)效考核委員，但是并沒有發(fā)揮作用；有15.70%的被調(diào)查企業(yè)沒有績(jī)效考核委員會(huì)，但是打算建立；還有44.70%的被調(diào)查企業(yè)沒有績(jī)效考核委員會(huì)，也沒有建立的打算

調(diào)查結(jié)果表明，有63.50%的被調(diào)查企業(yè)根本就沒有對(duì)任何高層管理人員進(jìn)行過如何進(jìn)行績(jī)效考核的培訓(xùn)；61.7%的被調(diào)查企業(yè)根本就沒有對(duì)任何中層管理者進(jìn)行過如何進(jìn)行績(jī)效考核的培訓(xùn)

40.60%的被調(diào)查企業(yè)對(duì)“在績(jī)效考核后，要求管理人員與員工就績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行面談”沒有正式的要求。

……

以上各個(gè)方面的數(shù)據(jù)都表明，國(guó)內(nèi)企業(yè)的人力資源管理體系還不完善，在執(zhí)行的過程還經(jīng)常出現(xiàn)各種各樣的紕漏，國(guó)內(nèi)企業(yè)還需要花大力氣來完善現(xiàn)有的績(jī)效管理體系。

3、大部分被調(diào)查企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的滿意度不高。

很大一部分被調(diào)查企業(yè)對(duì)“績(jī)效計(jì)劃的制訂/目標(biāo)設(shè)定”并不是很滿意，有45.50%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“一般”，有17.3%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“不是很滿意”，有10.4%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常不滿意”。

很大一部分被調(diào)查企業(yè)對(duì)“績(jī)效考核的過程”并不是很滿意，有49.50%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“一般”，有21.7%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“不是很滿意”，有9.4%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常不滿意”。

很大一部分被調(diào)查企業(yè)對(duì)“績(jī)效考核的方法”并不是很滿意，有46.30%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“一般”，有16.4%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“不是很滿意”，有8%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常不滿意”。

絕大部分被調(diào)查企業(yè)對(duì)“績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用”并不是很滿意，有36.90%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“一般”，有24.8%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“不是很滿意”，有12.8%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常不滿意”。

絕大部分被調(diào)查企業(yè)對(duì)“績(jī)效考核的實(shí)施效果”并不是很滿意，有45.20%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“一般”，有25.4%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“不是很滿意”，有13.1%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常不滿意”。

絕大部分被調(diào)查企業(yè)對(duì)“績(jī)效輔導(dǎo)/反饋”并不是很滿意，有40.20%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“一般”，有28.3%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“不是很滿意”，有17.7%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常不滿意”。

絕大部分被調(diào)查企業(yè)對(duì)“培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃的制訂”并不是很滿意，有29.80%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“一般”，有35.40%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“不是很滿意”，有20.8%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常不滿意”。

……

以上各個(gè)方面的數(shù)據(jù)都表明，很大一部分被調(diào)查企業(yè)對(duì)績(jī)效管理體系的滿意度不高。國(guó)內(nèi)企業(yè)有必要去分析造成這種現(xiàn)狀的原因，并采取行之有效的方法與措施來提高績(jī)效管理體系的滿意度。

二、對(duì)中國(guó)企業(yè)建立績(jī)效管理體系的建議

1、從戰(zhàn)略高度重視績(jī)效管理，強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理的“績(jī)效提升功能”。

在很多企業(yè)高層管理，企業(yè)績(jī)效管理只是人力資源管理的一項(xiàng)工具，對(duì)他們來說是可有可無；在很多管理者和普通員工眼里，績(jī)效管理只是企業(yè)拿來管理員工的工具，對(duì)他們來說是一種負(fù)擔(dān)或者說是包袱。其實(shí)，績(jī)效管理體系對(duì)于任何企業(yè)來說都具有戰(zhàn)略性的意義。

首先，高層管理人員應(yīng)該對(duì)績(jī)效管理高度重視，不能簡(jiǎn)單地把績(jī)效管理視為人力資源部的一項(xiàng)常規(guī)工作，而應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績(jī)效管理來提升整個(gè)公司的績(jī)效水平，以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

其次，各級(jí)管理人員與員工應(yīng)改變對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，績(jī)效管理是人力資源部為業(yè)務(wù)部門開發(fā)的，以幫助業(yè)務(wù)部門和員工提高績(jī)效水平的管理利器。各級(jí)管理人員與員工應(yīng)該正確使用績(jī)效管理，而不能抱著一種“應(yīng)付”，甚至是“抵制”的心態(tài)來看待績(jī)效管理。

第三、人力資源部在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的時(shí)候，應(yīng)該先了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略，然后從公司發(fā)展戰(zhàn)略著手考慮如何利用績(jī)效管理來推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。在績(jī)效管理的實(shí)施過程，更應(yīng)該時(shí)時(shí)刻刻考慮如何來讓績(jī)效管理更好地為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。

最后，企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)的時(shí)候，更多地應(yīng)該考慮如何“提升企業(yè)的業(yè)績(jī)”“提升部門的業(yè)績(jī)”“提升各級(jí)管理人員與員工的業(yè)績(jī)”，而不應(yīng)該僅僅停留在“發(fā)獎(jiǎng)金”“晉升”這個(gè)層次上。

2、借助外腦，快速建立起科學(xué)的績(jī)效管理系統(tǒng)。

國(guó)內(nèi)企業(yè)開始建績(jī)效管理體系是近幾年的事情，大部分企業(yè)的績(jī)效管理體系都是人力資源部自己摸索著建立起來的，或者是去外面聽?zhēng)状握n之后回來模仿著建立起來。采用這種方式建立起來的績(jī)效管理體系，可能會(huì)諸多的不足，包括：盲目模仿，可能會(huì)使建立起來的績(jī)效管理體系不符合企業(yè)的實(shí)際情況；理解偏差，可能會(huì)在績(jī)效管理建立中出現(xiàn)差錯(cuò)；考慮不周，可能會(huì)使整個(gè)績(jī)效管理缺乏系統(tǒng)性；配合不強(qiáng)，可能會(huì)使績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)成為孤立的子系統(tǒng)……

大部分國(guó)外企業(yè)已經(jīng)建立起成熟的績(jī)效管理體系，國(guó)內(nèi)企業(yè)在建立績(jī)效管理體系的時(shí)候，完全可以借鑒國(guó)外企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。一些為其他機(jī)構(gòu)建立過績(jī)效管理體系的咨詢機(jī)構(gòu)或者顧問，一些在已經(jīng)建立起成熟績(jī)效管理體系工作過的人員……這些都是國(guó)內(nèi)企業(yè)可以借助的資源。通過咨詢或者聘請(qǐng)這些專業(yè)人士的方式，引進(jìn)“外部智慧”，企業(yè)可以在極短的時(shí)間內(nèi)建立起相對(duì)科學(xué)、規(guī)范的績(jī)效管理體系。

在建立績(jī)效管理體系時(shí)，企業(yè)重點(diǎn)要注意的問題有：

戰(zhàn)略體系與績(jī)效管理的銜接性，也就是績(jī)效管理體系一定要服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；

注重“績(jī)效計(jì)劃－績(jī)效反饋與跟進(jìn)－績(jī)效考核－薪酬獎(jiǎng)勵(lì)”等各個(gè)環(huán)節(jié)之間的配合，打造績(jī)效管理的生態(tài)鏈；

對(duì)績(jī)效管理的每個(gè)環(huán)節(jié)，包括“績(jī)效計(jì)劃”、“績(jī)效反饋與跟進(jìn)”、“績(jī)效考核”、“薪酬獎(jiǎng)勵(lì)”等都嚴(yán)格把關(guān)，盡量做到科學(xué)、規(guī)范；

3、加強(qiáng)對(duì)各級(jí)人員的培訓(xùn)，確?？?jī)效管理的有效實(shí)施。

從調(diào)查結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)企業(yè)的績(jī)效管理體系為什么會(huì)出項(xiàng)各種各樣的問題，其中一個(gè)主要的原因就是：各級(jí)人員的觀念、技能與技巧跟不上。如何改變各級(jí)人員的觀念，如何提高各級(jí)管理人員的技能與技巧？企業(yè)必須加大績(jī)效管理方面的培訓(xùn)力度，對(duì)各層次人員進(jìn)行績(jī)效管理方面的培訓(xùn)。培訓(xùn)的對(duì)象包括人力資源部、高層管理人員、中層管理人員，甚至普通員工。培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)該至少包括績(jī)效管理的理念與技能，包括如何制訂績(jī)效計(jì)劃；如何與下面面談；如何給予下屬反饋；如何輔導(dǎo)下屬……只有給各級(jí)人員都提供績(jī)效管理方面的培訓(xùn)，績(jī)效管理體系的順利實(shí)施才有可能。

第9篇：績(jī)效考核管理體系設(shè)計(jì)范文

【關(guān)鍵詞】中小企業(yè)，績(jī)效管理，現(xiàn)狀，對(duì)策

一、績(jī)效管理概述

（一）績(jī)效的含義。所謂績(jī)效，就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評(píng)價(jià)的工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績(jī)就是指工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度則是指工作的行為。

（二）績(jī)效管理的含義?？?jī)效管理是指組織中的各級(jí)管理者用來確保下屬員工的工作行為和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致，通過不斷改善其工作績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的手段及過程。

二、中小企業(yè)績(jī)效管理中存在的問題

（一）對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)。很多企業(yè)啟動(dòng)績(jī)效管理項(xiàng)目時(shí)，對(duì)績(jī)效管理沒有清楚的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核，績(jī)效考核就是挑員工毛病。這說明很多企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的目的、績(jī)效管理制度的制定、績(jī)效管理所起的作用等績(jī)效管理的定位問題認(rèn)識(shí)不夠，存在很大差距。

（二）績(jī)效管理體系存在缺陷。完整意義上的績(jī)效管理是由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通、績(jī)效考核和績(jī)效反饋這四個(gè)部分組成的一個(gè)系統(tǒng)。而根據(jù)調(diào)查顯示，大多數(shù)企業(yè)沒有績(jī)效計(jì)劃，沒有培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃，沒有績(jī)效面談等，將績(jī)效考核簡(jiǎn)單的等同于績(jī)效管理，績(jī)效管理體系存在很大改進(jìn)空間，亟需有待完善。這表明中小企業(yè)的績(jī)效管理體系還存在缺陷，不能充分發(fā)揮績(jī)效管理的作用。

（三）績(jī)效管理操作過程中存在不當(dāng)行為

1、績(jī)效溝通與反饋的缺位。在實(shí)踐中管理者對(duì)績(jī)效溝通與反饋要么關(guān)注不夠，采取“設(shè)定目標(biāo)-秋后算賬”的管理方式；要么與績(jī)效管理系統(tǒng)聯(lián)系不緊密，溝通與反饋帶有隨意性。很多企業(yè)忽視基層員工的參與，上下級(jí)之間溝通的不足造成績(jī)效管理遭遇抵觸。

2、過分關(guān)注短期績(jī)效而忽視長(zhǎng)期績(jī)效。急功近利思想在我國(guó)企業(yè)的一些管理者頭腦中根深蒂固，他們過分關(guān)注短期的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)而忽視非財(cái)務(wù)性業(yè)績(jī)，僅僅關(guān)注投資人的利益，忽略了客戶、員工、社區(qū)、供應(yīng)商等相關(guān)利益者的利益，最終導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績(jī)的下降。這種犧牲長(zhǎng)期績(jī)效以獲得短期利益的行為，嚴(yán)重干擾了組織的整體戰(zhàn)略布局。

三、中小企業(yè)績(jī)效管理存在問題原因分析

（一）中小企業(yè)本身特點(diǎn)所致。與大企業(yè)相比，中小企業(yè)的特點(diǎn)之一就是實(shí)力弱，競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。這就導(dǎo)致在實(shí)行績(jī)效管理時(shí)中小企業(yè)很少請(qǐng)專門的咨詢公司設(shè)計(jì)方案，也不會(huì)投入過多的時(shí)間精力去研究制定方案。特點(diǎn)之二就是人員較少，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單。這就會(huì)出現(xiàn)效率低下的結(jié)果，不能充分發(fā)揮績(jī)效管理應(yīng)有的效果。特點(diǎn)之三是規(guī)模較小。其績(jī)效管理就會(huì)出現(xiàn)簡(jiǎn)單化、非程序化和專斷化現(xiàn)象。中小企業(yè)的這些特點(diǎn)會(huì)使績(jī)效管理發(fā)揮不了相應(yīng)的作用。

（二）績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)。績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)的表現(xiàn)在：第一種情形是企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略，甚至沒有思考過戰(zhàn)略，因此無從將績(jī)效管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略相連接；第二種情形是企業(yè)有明確的戰(zhàn)略，但是戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理是兩個(gè)相互脫節(jié)的系統(tǒng)。第三種情形是企業(yè)戰(zhàn)略無法落地，僅有目標(biāo)，沒有想過措施及行動(dòng)方案支持。

（三）績(jī)效管理缺乏有力的支持。中小企業(yè)缺乏有力的支持，在企業(yè)管理實(shí)踐中表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，高層領(lǐng)導(dǎo)不重視，認(rèn)為績(jī)效管理僅僅是人力資源部門的事情；第二，沒有引入科學(xué)的績(jī)效管理工具和方法，還是傳統(tǒng)的表現(xiàn)性評(píng)價(jià)；第三，缺乏專業(yè)的人力資源管理人員，技術(shù)力量不足。

四、改善中小企業(yè)績(jī)效管理的對(duì)策

（一）正確樹立績(jī)效管理觀念?？?jī)效管理不僅僅是指績(jī)效考核，它是一個(gè)不斷閉合的循環(huán)管理過程，其最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績(jī)效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而薪酬、獎(jiǎng)金、晉升或降職只是績(jī)效管理中績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的一個(gè)方面。全體人員都要有績(jī)效管理的觀念，激發(fā)各層次人員的參與意識(shí)。

（二）完善績(jī)效管理體系?？?jī)效管理的實(shí)施過程包括五個(gè)階段，即計(jì)劃準(zhǔn)備階段、溝通輔導(dǎo)階段、考核實(shí)施階段、績(jī)效反饋階段和結(jié)果應(yīng)用發(fā)階段。一個(gè)完善的績(jī)效管理體系必須以這五個(gè)階段為基礎(chǔ)，結(jié)合中小企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，建立完善的績(jī)效管理體系。構(gòu)建科學(xué)的績(jī)效管理體系，保障體系設(shè)計(jì)的專業(yè)技術(shù)力量，確?？?jī)效管理體系與企業(yè)管理實(shí)際緊密結(jié)合。

（三）建設(shè)以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。企業(yè)文化是組織成員在認(rèn)識(shí)和行為上的共同理解，它貫穿于組織的全部活動(dòng)，影響組織的全部工作，決定組織中全體成員的精神面貌和整個(gè)組織的素質(zhì)、行為和競(jìng)爭(zhēng)能力。優(yōu)秀的企業(yè)文化是員工工作的動(dòng)力源泉，要成功實(shí)施績(jī)效管理，最大發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設(shè)一種與中小企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)相融合的高績(jī)效的企業(yè)文化。首先，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建“業(yè)績(jī)文化”，營(yíng)造有利于績(jī)效管理的文化氛圍。其次，向員工傳達(dá)一種正確的績(jī)效理念與績(jī)效價(jià)值觀，實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的共同提升。最后，塑造無縫溝通的績(jī)效文化。

（四）建立健全績(jī)效考核體系。對(duì)于績(jī)效考核容易產(chǎn)生的誤區(qū)，應(yīng)當(dāng)采取以下措施：第一，建立完善的績(jī)效目標(biāo)體系，績(jī)效考核指標(biāo)和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)具體明確；第二，選擇恰當(dāng)?shù)目己酥黧w，考核主體應(yīng)當(dāng)對(duì)員工在考核指標(biāo)上的表現(xiàn)最為了解；第三，選擇合適的考核方法；第四，對(duì)考核主體進(jìn)行培訓(xùn)，指出這些可能存在的誤區(qū)，從而使他們?cè)诳己诉^程中能夠有意識(shí)地避免這些誤區(qū)。

（五）強(qiáng)化和規(guī)范績(jī)效溝通與反饋。中小企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，激發(fā)各層次人員的參與意識(shí)，在績(jī)效管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)都要加強(qiáng)上下級(jí)之間的溝通，營(yíng)造一個(gè)良好的績(jī)效溝通氛圍。注重績(jī)效反饋，上級(jí)要就績(jī)效考核的結(jié)果和員工進(jìn)行面對(duì)面的溝通，指出員工在績(jī)效考核期間存在的問題，并一起制定出績(jī)效改進(jìn)的計(jì)劃。

參考文獻(xiàn)：