國企年度計劃精選(九篇)
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第1篇：國企年度計劃范文
摘 要：我國能源資源有兩個特點，一是油氣資源匱乏，煤炭相對豐富，二是人均占有量不足。面對日趨復雜的國際政治、經(jīng)濟形勢，我國的能源戰(zhàn)略需求必須符合國情，為此國家確定的能源戰(zhàn)略是“節(jié)能優(yōu)先，立足國內，煤為基礎，多元發(fā)展”?？梢灶A見，在未來幾十年內，煤炭在能源結構中仍將占主導地位，它是我國戰(zhàn)略上最安全和最可靠的能源資源。通過發(fā)展大規(guī)模煤氣化技術，清潔高效地利用煤炭資源對保障國家能源戰(zhàn)略安全具有重要意義。大規(guī)模高效清潔煤氣化是支撐相關產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心技術。大規(guī)模高效煤氣化技術是發(fā)展煤基化學品生產(chǎn)、煤基液體燃料（合成油品、甲醇、二甲醚等）、合成天然氣（SNG）、IGCC發(fā)電、制氫、燃料電池、直接還原煉鐵及多聯(lián)產(chǎn)系統(tǒng)等過程工業(yè)的基礎，是這些行業(yè)的公共技術、關鍵技術和龍頭技術。氣流床氣化技術是潔凈煤技術的主要發(fā)展方向，其中原料適應更廣泛、操作更靈活的冷壁式氣化爐開發(fā)迫切需要研究高溫、還原性氣氛下熔渣形成機理、流變特性及傳熱規(guī)律。氣化反應生成的熔渣大部分沉積在氣化爐內壁上形成一流動渣層，沿壁面流出氣化室。固態(tài)熔渣和流動態(tài)熔渣從礦物組成、內部結構等方面存在極大差別，對燃燒過程固態(tài)熔渣特性已有廣泛研究，而對氣化過程還原性氣氛下熔渣特性研究幾乎處于空白。研究流動態(tài)下熔渣形成機理、沉積規(guī)律、熔渣分布和傳熱引起的相變過程，對掌握氣流床氣化爐特別是冷壁式氣化爐工程放大依據(jù)、確保氣化爐安全長周期運行有重要意義。該課題總體目標是研究高溫、高壓和還原性氣氛下熔渣的形成機理、流動特性與傳熱過程規(guī)律，為冷壁式氣化爐的設計和優(yōu)化提供理論依據(jù)，擬研究的關鍵問題包括：研究水冷壁表面熔渣流動行為和相變規(guī)律，建立傳熱模型；高溫還原氣氛下灰渣的化學組成和礦物組成的變化規(guī)律；探索灰渣礦物質組成與其流變特性和熔融特性之間的對應關系等；研究多原料共氣化灰渣的化學組成和礦物組成，探索含釩、鎳等金屬氧化物灰渣的熔融特性和粘度變化規(guī)律，以確定合理的共氣化混合比例和反應溫度；研究不同煤種混合氣化時，煤灰組成對熔渣特性的影響機理，建立混煤灰熔點預測模型，確定合理的煤混配比例。通過本課題掌握氣流床氣化爐水冷壁襯里表面的熔渣沉積、流動、相變和傳熱規(guī)律以及掌握熔渣粘溫特性和熔融特性等理化性質等，為已開車運行氣流床氣化裝置的長周期穩(wěn)定高效運行條件優(yōu)化提供理論指導，也為開發(fā)和優(yōu)化自主知識產(chǎn)權的氣流床氣化技術提供了堅實的理論基礎。
關鍵詞：氣流床氣化 熔渣 水冷壁
Abstract：There are two characteristics for China's energy resources. Firstly the oil and gas resource are scarce but the coal is rich， secondly the per capita resource is insufficient. So coal which is the safest and most reliable energy resources in China will still occupy the dominant position in the energy structure in the next few years. It is great significance that the development of large-scale coal gasification technology is to achieve the clean and efficient use of coal and national energy security. The large-scale and high efficiency clean coal gasification is the key technology to support the development of related industries including chemical products， liquid fuel （synthetic oil， methanol， dimethyl ether et al）， the synthetic natural gas （SNG）， IGCC power generation， hydrogen， fuel cells， direct reduction iron making and polygeneration system et al. The entrained flow gasification technology is the main direction of clean coal technology. The study on slag formation mechanism， slag rheological properties and membranes wall heat transfer law under the high temperature， high pressure and reducing atmosphere is a basis for developing the membranes wall lining coal gasification technology. Above research would provide the theory evidences on design and operating of gasifier. It is the main purpose of this subject that understanding the law of slag formation mechanism and membranes wall heat transfer process at high temperature， high pressure and reducing atmosphere. There are several facts in this field， the slag flow behavior and phase transformation is firstly studied， secondly the heat transfer model is established， the third is the transformation of slag chemical composition and mineral under high-temperature reducing atmosphere. Above study， such as the law of the slag deposition and flow， phase transformation， slag viscosity temperature characteristics and heat transfer， is to provide theoretical guidance for the long period stable operation of gaifier and development of independent intellectual property rights membranes wall lining gasifier.
Key Words：Entrained flow gasification；Slag；Membrane wall
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第2篇：國企年度計劃范文
今年以來，全縣上下按照“保增長、保民生、保穩(wěn)定”的總體要求，圍繞年初確定的各項目標任務，攻堅克難，真抓實干，全縣經(jīng)濟社會發(fā)展健康平穩(wěn)，態(tài)勢良好。1—4月份，全縣國內生產(chǎn)總值完成3.2億元，同比增長14.3％，占年度計劃18.4億元的17.4％；農業(yè)總產(chǎn)值完成0.38億元，同比增長6.3％，占年度計劃5.9億元的6.4％；工業(yè)總產(chǎn)值完成2.32億元，同比下降8.2％，占年度計劃15.5億元的15％，其中規(guī)模工業(yè)總產(chǎn)值完成1.66億元，同比下降26.8％，占年度計劃13.5億元的12.3％；全社會固定資產(chǎn)投資完成9.97億元，同比增長170％，占年度計劃28億元的35.6％；地方財政收入完成2432.1萬元，同比增長16.2％，占年度計劃7220萬元的33.7％；實現(xiàn)社會消費品零售總額2.1億元，同比增長34％，占年度計劃5.8億元的36.2％；農民人均純收入達到1258元，同比增長22％，占年度計劃3475元的36.2％；城鎮(zhèn)居民人均可支配收入達到4513元，同比增長22.3％，占年度計劃13280元的34％。
我今年包抓的新農村建設重點村是鄉(xiāng)馬屋村，目前，該村的村級活動場所正在建設，健身廣場基礎工程已經(jīng)完成，正在鋪設地面，栽植中槐10棵，其余綠化苗木隨后將逐步栽植，村莊道路基礎施工已經(jīng)完成，正在進行水泥路面澆筑，排污管道正在備料，自來水入戶主管道已經(jīng)完成。包抓的案件是鄉(xiāng)禮村群眾反映的生活用水困難問題，目前，已投資16萬元，為該村修筑50立方米蓄水池一座，為二個村民小組的供水管道已經(jīng)鋪筑完畢，自來水入戶80多戶，剩余一個組的供水管道正在鋪筑，預計趕5月底這一問題將得到徹底解決。
總體來看，全縣經(jīng)濟社會發(fā)展各項工作起步早、行動快、開局好。但是，還存在一些不容忽視的矛盾和問題：一是部分主要經(jīng)濟指標完成情況與時間不同步，九項主要經(jīng)濟指標中，僅有固定資產(chǎn)投資、地方財政收入、社會消費品零售總額、農民人均純收入、城鎮(zhèn)居民人均可支配收入五項指標達到了全年任務的33％以上，其余四項指標均未達到任務要求；二是工業(yè)產(chǎn)值和規(guī)模以上工業(yè)產(chǎn)值出現(xiàn)了負增長，煤礦、果汁廠等重點工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)效益嚴重下滑，工業(yè)經(jīng)濟下行壓力加大。三是項目建設進展緩慢。102個項目中還有27個未開工，24個重點項目中，還有4個項目未開工，特別是民生項目，177個僅開工57個，開工率僅為32％，而且完成投資太小，目前僅完成3025萬元，占年度計劃2.02億元的15％。
當前，正是加快推進各項工作的關鍵時期。我們要全力以赴抓好以項目建設為重點的各項工作，確保按時間要求完成各項工作任務。
項目建設要集中力量抓進度、抓質量。項目建設直接關系到“保增長”目標的順利實現(xiàn)。必須始終把項目建設拿在手上、放在心上，對于目前尚未開工的項目，各包抓領導要進一步加大銜接協(xié)調力度，加快前期工作步伐，力促項目早日開工；對于在建項目，要定期深入工程一線，督促項目加快建設。要高度重視工程質量，嚴格督促施工單位，全面落實工程質量管理的各項要求，凡是發(fā)現(xiàn)不符合技術標準、質量要求的，一律要求返工重建。
工業(yè)經(jīng)濟要集中力量抓生產(chǎn)、抓園區(qū)、抓改革。要全力做好協(xié)調服務，確保煤礦在安全生產(chǎn)的前提下達產(chǎn)達效；切實抓好果汁廠、鑄造廠、金醇古酒業(yè)公司、長富佳面粉廠等企業(yè)的生產(chǎn)運營，加強監(jiān)測指導，幫助企業(yè)積極應對金融危機，及時解決面臨的困難和問題，早日走出經(jīng)營困境，不斷發(fā)展壯大。工業(yè)園區(qū)是今年市上全委會觀摩的重點，要全力加快煤電工業(yè)園建設步伐，力爭使園區(qū)內的水、電、路等設施早日建成，為企業(yè)落戶奠定基礎。包抓重大項目的各位縣級領導要進一步加強督促檢查，推動大唐彬長發(fā)電廠、胡家河煤礦、100萬噸煤基二甲醚等項目加快實施。要進一步深化國企改革，盡快完成商貿大廈、物資公司的破產(chǎn)工作，啟動工業(yè)公司、服裝公司、機械廠破產(chǎn)程序。
新農村建設要集中力量抓產(chǎn)業(yè)、抓增收、抓基礎設施建設。5月底，市上將對全市新農村建設情況進行一次觀摩，從目前我縣的進展情況來看，還不是很理想，大多數(shù)工程才剛剛開工，形象進度比較慢。當前，產(chǎn)業(yè)方面，要按照“做優(yōu)果業(yè)、做大畜牧業(yè)、提升勞力輸出層次”的總體思路，著力抓好果園管理，指導群眾科學、適時開展套袋工作，做好強拉枝等工作，不斷提高作務水平。畜牧業(yè)生產(chǎn)要把生豬養(yǎng)殖放在突出位置，當前要指導群眾妥善應對豬肉價格下滑的嚴峻形勢，切實把各項扶持政策落實到位，著力保護農民的養(yǎng)殖積極性。勞務輸出要進一步加大農民工培訓力度，積極搜集用工信息，全力提供就業(yè)服務，促進農村富余勞動力實現(xiàn)就業(yè)。要嚴格按照“三化五通五配套”的標準，加快示范新村建設步伐，確保12個新農村建設示范村按期完成任務。切實加快通鄉(xiāng)通村公路、農村安全飲水工程、扶貧開發(fā)重點村建設、移民搬遷、村級組織活動場所等基礎設施建設，嚴把質量，加快進度，力爭所有基礎設施建設在汛期來臨之前完成80％以上的施工任務。
第3篇：國企年度計劃范文
那么，怎樣制定年度營銷計劃呢？
制定年度營銷計劃與制定營銷預算（營銷預算本身是年度營銷計劃的一個組成部分）的方法一樣，也有一個從上到下和從下到上的過程。好的方法是將這兩種順序結合使用。從下到上的方法可以利用基層經(jīng)理更貼近市場的優(yōu)點，同時對于計劃制定以后的執(zhí)行有好處，從上到下是因為高級經(jīng)理可以藉更全面的視角、對公司戰(zhàn)略的理解作出決策。
年度計劃的制定主要有以下程序：
1、更新和收集數(shù)據(jù)，進行歸納分析
在解決任何問題的時候，首要的是掌握事實，面對事實。數(shù)據(jù)的更新是因為年度計劃的重要依據(jù)之一是行業(yè)、市場、銷售、宏觀經(jīng)濟方面的歷史數(shù)據(jù)。對于歷史數(shù)據(jù)通常我們今年只能得到前年的數(shù)據(jù)，很少能夠得到去年的數(shù)據(jù)，這意味著在制定計劃的時候必須對數(shù)據(jù)進行一定的外推。收集數(shù)據(jù)主要是與解決營銷計劃有關的方面，太多的似是而非的數(shù)據(jù)不僅影響判斷的準確性，也浪費時間。數(shù)據(jù)的分析工作是非常重要的，它必須能夠支持得出的結論，并且透過數(shù)據(jù)可以看出發(fā)展出來的目標和戰(zhàn)略是否經(jīng)歷過理性的思考。
2、形成目標和戰(zhàn)略
關于營銷目標，一般都是采用數(shù)字指標進行衡量。如何確定目標是很關鍵的。在營銷目標中，銷售額/量、品牌知名度、品牌第一提及率、現(xiàn)金流量都是經(jīng)常被設定的目標，其中，銷售額目標又是最關鍵的，它與其它幾個目標息息相關，是這些目標的直接呈現(xiàn)者。制定銷售額目標一般有三類方法。第一類只利用歷史數(shù)據(jù)，叫做“時間系列法”，如移動平均法、指數(shù)平滑法、外推法、相關法、回歸分析法、計量經(jīng)濟學模型等。其中回歸分析法是企業(yè)最常使用的方法。第二類是利用客戶/消費者調查研究，比較復雜，通常被一些跨國公司使用，因為他們可以撥出龐大的資源進行冗長的、精密的研究，盡管如此，怎樣減少誤差仍然是讓他們非常頭痛的事情。第三類方法是根據(jù)經(jīng)理或者專家的判斷來制定目標。例如，在很多企業(yè)，把上一年度的銷售額結合資源配備、競爭情況、產(chǎn)品生命周期的特點，加/減上X%進行估計，是慣長使用的，在中國企業(yè)會更多一些。
戰(zhàn)略是為完成目標服務的。不同的企業(yè)面臨不同的情況，有的可能是收割策略，有的可能是增長策略，也有的可能是“不作為”。對于不同的目標，選擇的方案自然有所不同。比如，如果我們的目標是增長目標，即銷售額/市場份額的增長，戰(zhàn)略可能是開發(fā)新的市場，使過去不是我們行業(yè)的顧客變成我們的新顧客，也可能是提高現(xiàn)有顧客的消費頻率，或者爭奪競爭品牌的顧客；如果我們的目標是追求短期的利潤，我們可能減少投入、降低成本、提高產(chǎn)品售價或者提高資產(chǎn)使用效率等等。當然，這些選擇有時候被重復使用。
目標和戰(zhàn)略必須保持一致。從總體上看，你不能既要求提高銷售量和市場份額，又要求獲得最大的利潤，不理性的企業(yè)經(jīng)常對經(jīng)理們作出這樣的“無理要求”，讓人無所適從，投資人和經(jīng)營者無法統(tǒng)一思想。
3、制定行動方案
行動方案是年度營銷計劃的重要內容，是完成目標/執(zhí)行戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)。行動方案按照時間系列、責任人落實、需要配備的資源等方法展示，說明了每個階段/時點需要對產(chǎn)品/服務采取的行動。
4、預測財務結果
預測財務結果一般需要列明各項成本/費用預算和盈虧金額，還包括現(xiàn)金流量表。這個過程通常需要財務人員的協(xié)助方能有效完成。財務結果對高層經(jīng)理審批年度營銷計劃是非常關鍵的，它必須與公司的資源相匹配。
5、協(xié)調
公司層面整體的營銷計劃的財務結果的匯總必須與股東的期望一致，這意味著經(jīng)過營銷管理人員制定的年度營銷計劃必須拿出來進行審核，平衡預算。年度營銷計劃的各項目標估值在我的印象中立即被公司完全批準的情況是很少見的。在很多公司，必須就營銷資源進行爭奪，因此，你必須善于推銷自己的計劃。
有的品牌經(jīng)理富有技巧，在正式會議之前，會將文件事先傳送給相關人員，并進行私下的討論。比如，可能你的計劃需要增加生產(chǎn)資金投入，如果沒有事先的溝通，很可能生產(chǎn)經(jīng)理告知沒有足夠的資金支持，在你沒有獲知這樣的信息并且沒有準備的情況下，公開的反對很可能會使你的計劃遇到“滅頂之災”?，F(xiàn)在，還沒有正式討論之前，你已經(jīng)獲知這樣的信息，意識到這可能是一個問題，你應該采取行動。一個可能的行動是向財務人員尋求支援。在得到支援之后，會議上發(fā)言的結果很可能是：財務人員說：“XXX先生，生產(chǎn)需要追加的資金我已經(jīng)有了安排，不必擔心?！?/p>
在沒有事先的溝通和了解就貿然提出來現(xiàn)場討論，實在是不夠技巧的行為。
6、計劃的執(zhí)行控制
第4篇：國企年度計劃范文
關鍵詞 管理職能 過程系統(tǒng) 企業(yè) 計劃
弱化
1 引言
在管理的基本職能中，第一個職能便是計劃，在談別的職能時，都離不開計劃，這說明計劃職能的重要性，它貫穿于管理的全過程。然而，當我們在國企改革實踐中，評價管理的有效性時，往往發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)存在計劃職能弱化的現(xiàn)象，且是普遍性的，給管理的有效性會造成負面影響。我國過程系統(tǒng)企業(yè)在計劃職能環(huán)節(jié)方面存在的薄弱性，造成當前大部分此類企業(yè)經(jīng)濟效益低下、競爭能力弱、經(jīng)濟------環(huán)境------社會的不協(xié)調、發(fā)展方向不明、可持續(xù)發(fā)展能力差。為什么會存在此現(xiàn)象，應采取何種治理對策，這都是在國企建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中必須面對的問題。
對計劃職能的認識：計劃的任務、性質和層次
首先，需要理解的是：什么是計劃，為什么說它是重要的？計劃有廣義、狹義之分，廣義的計劃是指制定、執(zhí)行和檢查計劃，狹義僅指制定計劃。作為一項職能，多使用廣義的概念。
什么是計劃？一句話：計劃是對未來行動的事先安排。計劃工作的任務，可表述為：一個組織根據(jù)自身的能力和所處的環(huán)境，制定出組織在一定的時期內的奮斗目標，并通過計劃的編制、執(zhí)行、檢查、協(xié)調和合理安排組織中各方面的經(jīng)營和管理活動，優(yōu)化配置組織的各種資源，取得合理的經(jīng)濟效益和社會效益。
H．孔茨認為，計劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和要去的彼岸連接起來，以克服這一天塹。有了這座橋，本來不會發(fā)生的事，現(xiàn)在就可能發(fā)生了，雖然我們很少能夠預知確實的未來，雖然那些超出我們控制的因素可能干擾制定最佳的計劃，但是，除非我們按計劃，否則就聽憑自然了。計劃工作是一種對知識需要的過程，它需要我們有意識地決定行動方針，而我們的決策是以目標、知識和經(jīng)過深思熟慮的估計為基礎的。
現(xiàn)代社會充滿競爭，在帶來機遇的同時，也帶來了風險。市場經(jīng)濟環(huán)境下，機遇與成績是暫時的，只有危機和競爭才是永恒的——這是企業(yè)生存和發(fā)展不變的規(guī)律。這也是與計劃經(jīng)濟
時代的最大差異。計劃工作的一個基本任務就是謀求組織的生存，其次是發(fā)展，是在充分利用機遇的同時，使風險降到最低階段。
計劃工作的性質可從五方面概括：
對目的和目標的貢獻。每一個計劃及其所有支持性計劃，應該有助于實現(xiàn)組織的目的和目標，因為組織是為了通過有意識的合作，來完成群體的目的而生存的，脫離了這一點的計劃是毫無意義的。優(yōu)先地位。計劃工作相對于其它管理職能處于首位，正如前文所指的那樣。普遍性。雖然各種計劃的特征、作用不同，但計劃工作是全體主管人員的一項職能，上到總經(jīng)理，下到第一線的基層管理人員，都要制定計劃。這是主管人員的權力，也是一項責任，不然就不是真正的、合格的主管人員了。計劃的效率。衡量一個計劃的效率，就是看這個計劃對組織的目的和目標的貢獻，如果計劃按合理的代價實現(xiàn)目標，這樣的計劃是有效率的計劃的創(chuàng)造性。計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機會而作出的，計劃的過程總是一個創(chuàng)造性的管理過程。對計劃的深入認識還要基于系統(tǒng)的觀點。計劃作為一項管理職能，本身構成組織工作的一個子系統(tǒng)。計劃種類是多樣化的，如果我們按表現(xiàn)形式分，可將其分為使命、目標、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃、預算等各種形式。按層次分又可在戰(zhàn)略下分長、中、短期計劃，各種執(zhí)行、支持計劃、作業(yè)計劃等不同層次。為后面討論需要，先介紹如下：
（1）使命：組織的使命表明組織是干什么的，應該干什么，組織使命與組織目的可以不加分別。一個組織的使命，可包括組織哲學和組織宗旨；其中，組織哲學為組織將要經(jīng)營其業(yè)務的方式規(guī)定出價值觀、信念和指導原則，而宗旨決定組織正在執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動以及現(xiàn)在或期望的組織類型。IBM前董事長T．華森（T.J.Watson）在論述組織哲學的重要性時說：“我的論點是，首先，我堅信任何組織為了生存并獲得成功，必須樹立一套正確的信念，作為它們一切方針和行動的前提；其次，我相信一個公司成功的最主要因素是其成員忠誠地堅持那些概念，最后，我認為如果一個組織在不斷變動的世界中遇到挑戰(zhàn)，它必須在整個壽命期內隨時準備變革它的一切，唯有信念卻永遠不變?！痹诖嘶A上，華森闡述了IBM的哲學：“首先尊重個人，這雖是一個簡單的概念，但在我們公司，它卻占去了管理者的大部分時間，我們在這方面所作的努力超過了其它任何方面；其次我們希望在世界上的所有公司中，給予顧客最好的服務；再次一個組織應該樹立一個信念，即所有的工作都能以卓越的方式去完成”。在華森表述上述組織哲學三個基本信念的20年后，該公司董事長F．卡利（F.Cary）說：“我們的工藝、組織、市場、經(jīng)營和制造技術已經(jīng)發(fā)生了若干次變化，并且還會繼續(xù)發(fā)生變化，但是在所有這些變化中，這3條基本信念依然如故，它是我們順利航行的指路明燈?！睂τ诮M織的宗旨，尤其是企業(yè)組織的宗旨，有人認為，最直接的唯一的表述是“創(chuàng)造顧客”。我們來看看一些大公司是如何表述的：索尼公司的宗旨------“索尼是開拓者，永遠向著那未知的世界開拓”；杜邦的宗旨------“通過化學的方法生產(chǎn)更好的產(chǎn)品”。
（2）目標：在組織的使命下面，是組織的目標，它包括一定時期的目標或各項具體目標。這里所說的目標，是指活動所針對的最終目標，它們不僅代表計劃的終點，而且也代表組織、人事、領導和控制等職能所要達到的最終目標。目標是在組織的宗旨指導下提出的，具體規(guī)定了組織及其各個部門的經(jīng)營管理活動在一定時期要達到的具體成果。目標的確定，不但本身是一個嚴密的計劃過程，而且構成組織計劃的全部計劃的基礎，組織的目標，又可分為長期目標和中、短期各種目標。長期目標規(guī)定著組織執(zhí)行其使命時所預期的成果，如果一個組織要成功地實現(xiàn)它的使命，就必須取得這些成果。中、短期目標是執(zhí)行性目標，其時限常在一年以內，是管理者用來實現(xiàn)組織的長期目標的。短期目標應來自對長期目標的深入評價，這種評價應按照各目標的輕重緩急順序進行。順序一旦確定，即能建立短期目標，以實現(xiàn)長期目標，長期目標和短期目標所起的作用都是指明組織實現(xiàn)其使命的方向。
（3）戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是為實現(xiàn)組織長期目標所選擇的發(fā)展方向，所確定的行動方針，以及資源分配方針和資源分配方案的一個總綱。
戰(zhàn)略的目的是通過一系列的主要目標和政策，去決定和傳達指望成為什么企業(yè)的情景，戰(zhàn)略不是要具體地說明一個組織如何實現(xiàn)目標，因為說明這一切是許多主要的和輔助的計劃任務，戰(zhàn)略是要指明方向，重點是資源分配的優(yōu)先次序。
（4）政策：政策是組織在決策時或處理問題時用來指導和溝通思想與行動方針的文字規(guī)定，政策是指這樣的范圍，即制定決策，保證該決策和目標保持一致，并有助于目標的實現(xiàn)。一個組織內部，政策種類是很多的，如鼓勵員工提合理化建議的政策，嚴格遵守高標準的商業(yè)道德政策。這里要注意的是，既然政策是指導決策的，那么政策必須允許對某些事情有酌情處理的自由，否則政策就成為規(guī)則了，這是對政策的誤解。
（5）程序、規(guī)則、規(guī)劃、說明等概念的闡述，這里不再進一步的展開，它們都是屬于一個組織的計劃范疇。
計劃在每一層次又可按職能細分。如：生產(chǎn)計劃、財務計劃、人力資源計劃、銷售計劃、成本計劃等，這些職能計劃又可按時間長短進一步細分，最終成為一個計劃網(wǎng)絡和體系。
3、計劃職能的弱化和后果：對計劃職能的進一步認識
有人說，計劃的范疇何必弄得上面那樣寬，讓人摸不到邊際，執(zhí)行、操作起來也有困難。計劃，應主要理解為各種短期計劃，其它是次要的。也有人說，計劃的職能不見得如此重要，很多工作沒有計劃，或不按計劃執(zhí)行，不也一樣做了？在企業(yè)組織的計劃管理過程中，經(jīng)常遇到這些意識問題，這不奇怪。因為這些觀點，有現(xiàn)實的根源，我國的大部分企業(yè)，尤其是國有過程系統(tǒng)企業(yè)，在計劃的執(zhí)行與制定方面，是存在問題的，國企的員工沉浸在的這種計劃的弱化環(huán)境中，年復一年，對計劃的漠視已不是個別的現(xiàn)象，“計劃計劃，桌上畫畫，墻上掛掛，情況變化，便成空話”，在這里計劃工作淪落為一種擺設，更有甚者，還有“豬八戒踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”的現(xiàn)象。這些現(xiàn)實中存在的問題，已經(jīng)在人們的觀念中根深蒂固，從這一職能的側面也反映出國企改革的艱巨性。 計劃職能的弱化給企業(yè)組織帶來的后果是嚴重的：
（1）使組織的發(fā)展缺乏明確目標，沒有目標的引導，在市場經(jīng)濟環(huán)境下難以及時調整，尤其是戰(zhàn)略調整以應對市場挑戰(zhàn)，組織的發(fā)展必然迷茫不前。
（2）使個人目標難以和組織整體協(xié)調，對個人的目標難以引導，組織缺乏動力產(chǎn)生機制；從而影響組織士氣，影響組織凝聚力。
（3）使管理的其它職能難以得到有效開展，計劃職能貫穿于管理的全部過程，處于優(yōu)先地位，由于其弱化，必然導致其它管理智能的弱化，進而導致管理的失效。
（4）在國有企業(yè)改革中，以集團公司形式出現(xiàn)的企業(yè)組織，會造成不同管理層次、不同法人實體之間的矛盾和利益的沖突，并且難以協(xié)調，最終會導致非經(jīng)濟性的行政干預出現(xiàn)。
4、計劃職能弱化的原因分析
企業(yè)組織計劃職能弱化，在國有企業(yè)中有很大的普遍性，分析其產(chǎn)生的原因，主要可歸結如下幾個方面：
（1）體制問題。國有企業(yè)管理的落后體制的背后是經(jīng)濟體制的約束，在計劃經(jīng)濟時期，企業(yè)的計劃來自行政指令，本身缺乏計劃的權利和責任，造成組織目標與市場脫節(jié)，正因為如此，我國把經(jīng)濟體制改革的重點放在國企改革上。
（2）觀念問題。這一點已在上面提到，在產(chǎn)品經(jīng)濟時代，企業(yè)主導需求；在物質生產(chǎn)高度豐富的知識經(jīng)濟時代，企業(yè)創(chuàng)造需求、創(chuàng)造文化和觀念。企業(yè)的角色發(fā)生了根本轉變，從而影響到管理的觀念變化，如意識不到，必然導致觀念的落后。
（3）管理知識的缺乏和管理技能的限制。管理現(xiàn)代化的一個重要內容，是管理人員的專業(yè)化，這實際上是對管理知識的需求，不注重管理職能的專業(yè)化，主管人員如果意識不到管理過程中計劃的重要性、首位性，不注重知識的提升和管理技能的積累提高，不懂計劃的原理、方法程序和內容，必然造成對計劃職能的輕視。
（4）對目標細化與計劃制定的輕視。企業(yè)在計劃制定過程中，往往混淆了計劃的層次性，尤其是企業(yè)集團形式的企業(yè)組織上，子公司在對整體戰(zhàn)略計劃、年度計劃上，認識不足，不注重計劃的細化，從而造成這一層次計劃職能的弱化，而這一層次恰恰是戰(zhàn)略計劃、年度計劃細化、實施的最主要層次，從而造成計劃的執(zhí)行度差，不符實際，情況嚴重的會使計劃失效。
（5）管理創(chuàng)新手段的缺乏，造成管理的僵化。
（6）其它管理職能的弱化，造成對計劃職能的影響，管理作為組織活動的一個系統(tǒng)，按職能又可劃分不同的職能子系統(tǒng)，相互影響和制約，其它管理職能的弱化，反過來又影響到計劃職能。
5、加強計劃職能的對策分析
如果我們在工作中，覺察到：（1）缺乏計劃指導（或沒有計劃）；（2）計劃過于簡單；（3）計劃偏離實際太大；（4）員工對計劃表現(xiàn)漠視。完成完不成，完成多少一個樣，（5）中層管理人員之間工作效率降低，情緒低落，等等。這些都是計劃職能弱化的信號，要引起主管人員的警惕，要及時分析毛病出在哪里。上面分析了計劃職能的內容和弱化產(chǎn)生的主要原因，如何加強企業(yè)組織的計劃職能，防止弱化？筆者結合長期在企業(yè)集團從事管理的實踐，認為應從如下幾個方面出發(fā)：
加強人力資源開發(fā)，促使管理者觀念的轉變和素質的提高。通過培訓教育，使企業(yè)組織的職工，尤其是各級管理者向管理專業(yè)化靠攏，注重知識提升和管理技能的積累提高，不斷轉變觀念，提升管理素質，勇于創(chuàng)新，使管理專業(yè)化、科學化。加快國有企業(yè)的轉軌改制。
走改革、改制、改組之路。通過開展加強管理的“三改一加強”的活動，依照《公司法》，把國有企業(yè)改造成以產(chǎn)權關系為主導的市場經(jīng)濟主體，理順法人治理結構，為企業(yè)的管理開展創(chuàng)造良好環(huán)境和條件。
把系統(tǒng)科學引入管理的過程。企業(yè)作為一個社會系統(tǒng)，計劃既是一個子系統(tǒng)，也是系統(tǒng)的要素和聯(lián)系，要發(fā)揮計劃職能的橋梁作用，必須把企業(yè)組織及其管理活動看成是一個開放動態(tài)的系統(tǒng)，從系統(tǒng)推進的角度，全面改進企業(yè)的管理，把所有管理職能聯(lián)系起來考慮，變被動管理變?yōu)橹鲃庸芾怼?/p>
加強制度建設，強化權責關系。在一個組織中，管理的精確化體現(xiàn)在其管理制度的建設上，計劃職能的實施也離不開制度的保障，如戰(zhàn)略管理、年度計劃管理、計劃控制管理等，同時強化組織體系中的權責關系，使職權、職責在授權、分權過程中得以明晰，從而進一步保障整個組織中的計劃職能在不同管理層次、不同時期都能得到有效的實施，在管理的主體上，防止管理計劃職能弱化的可能。
6、 小結
企業(yè)組織計劃職能弱化原因是多方面的，其治理的對策也要相應而變，管理作為一門實踐性很強的科學，在計劃的管理上也充分表現(xiàn)出來，具體問題要具體分析，只有這樣，才能抓住要點，治理得當，說到底，在國企改革過程中，決定性的因素在于管理主體本身，要充分發(fā)揮管理者的主觀能動性，加強管理的創(chuàng)新能力，注重觀念和工作素質的提高，不解決這一問題，國企計劃職能弱化問題永遠也解決不了。
參考文獻
第5篇：國企年度計劃范文
關鍵詞：集團企業(yè)；財務；集權；分權
一、我國企業(yè)集團在財務管理中處理集權與分權關系方面存在的問題
（1）我國的集團性企業(yè)在運用集權與分權組合管理方面經(jīng)驗尚淺，仍保留著以往高度集權式的管理觀念，很多集團企業(yè)過于注重集權的作用，尤其表現(xiàn)在財務管理方面，使得經(jīng)營發(fā)展中錯過良機，管理效率反而不高。
（2）財務審批流程中，責、權、利三方界限模糊。我國的集團企業(yè)多為國有制企業(yè)，受國有資產(chǎn)流失的困擾，集團決策層顧及風險，對于財務實行統(tǒng)一管理，執(zhí)行尺度過窄。
二、平衡集權財務管理與分權財務管理時應留意的難點
1、正確協(xié)調財務管理的集權與分權
財務管理的集權與分權處理，是無法回避的問題，集團性企業(yè)向多元化、規(guī)模化發(fā)展，必然會面臨分層管理還是分業(yè)管理的選擇。無論分層還是分業(yè)的管理模式，本質上是集權與分權管理的選擇。作為業(yè)務部分，考慮企業(yè)發(fā)展，應賦予一定的財務權限，使之在市場機遇到來之際能夠把握商機。然而，就集團決策者而言，集權與分權的選擇并不簡單。從集團的宏觀發(fā)展來看，財務資源在決策者的直接監(jiān)管下便于統(tǒng)一調控，資源配置趨于合理，更有利于集團決策者監(jiān)管下級公司的腐敗行為。
2、職責權限明晰，優(yōu)化管理體制
（1）必要權限集中管理，確保集團的整體利益
A、融資籌資權限集中管理。資金籌集作為資金流動的起點，運用內部籌資的方式，風險最小、資本最低，母公司對其統(tǒng)一管理，各子公司則進行有償借貸，母公司可追蹤、審查子公司的現(xiàn)金流動情況。
B、投資權限集中管理。對外進行投資應遵循：安全原則、風險分散原則、效益原則、合理原則及整體原則。母公司與子公司在對外投資前，須由專業(yè)人員會同財務人員進行立項審查、可行性分析、論證分析，才能做出最終決策。
C、預算的集中管理。母公司對子公司采取集權管理，即母公司對子公司的經(jīng)營預算享有指導監(jiān)管職責，并最終進行裁決。母公司就集團企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，制定某一時間節(jié)點內的總體經(jīng)營性指標，分為長期規(guī)劃與年度計劃，并逐一分解指標至子公司。子公司根據(jù)母公司下達的經(jīng)營計劃指標，再結合自身情況，制定本公司的年度經(jīng)營預算。經(jīng)審批后，再將這一預算目標分解至下屬子公司，以此作為子公司的經(jīng)營目標。母公司根據(jù)預算、子公司完成進度調整預算，確保目標的順利完成。
（2）適當分權管理，提高管理靈活度
A、子公司直接負責人，管理公司內外經(jīng)營事務，根據(jù)年計劃組織管理實施生產(chǎn)與銷售，并考慮行業(yè)所處的市場環(huán)境，關注同行業(yè)競爭對手情況及戰(zhàn)略舉措，按指定時間向上級部門匯報經(jīng)營進度。
B、人事管理分權。子公司直接負責人對其下屬有獨立任免權，可獨立聘任或辭退下屬，母公司不進行干涉，但其財務部門負責人由母公司委派。
C、在遵循財務制度時，開支費用的審批權限予以分權。子公司經(jīng)營過程中產(chǎn)生的費用，在不違反財務制度的前提下，由其財務負責人直接審批企業(yè)用于經(jīng)營管理的相關費用。
在財務集權化管理中，明確了母公司所面臨的影響因素與前提條件后，依據(jù)財務管理的不同內容，就母公司與子公司的集權與分權程度展開論述。
一、集權管理的形式
1、現(xiàn)金的集權管理。資金是企業(yè)生存的命脈，現(xiàn)金是資金進行流轉的起點，也是終點，其他資產(chǎn)僅為資金流轉形式上的轉化?，F(xiàn)金是財務管理的核心，集中集團公司分散的現(xiàn)金，可降低資金風險，保障重點項目開發(fā)的資金需求，這是集團公司面臨的核心財務管理問題。
①管理銀行賬戶。集團公司下屬子公司往往在銀行中私開賬戶，截留現(xiàn)金，而母公司則應嚴控子公司這一行為。子公司須經(jīng)由母公司批準后再開設銀行賬戶，所開賬戶則上交母公司，由集團財務部門統(tǒng)一實行管理。
②預測現(xiàn)金需求。為將被管理現(xiàn)金變?yōu)橹鲃庸芾憩F(xiàn)金，杜絕現(xiàn)金的短期管理行為，集團進行整體的宏觀預測，考慮母公司及各子公司的經(jīng)營規(guī)模、融資規(guī)模及融資渠道進行預測摸底。財務部門應及時掌握各個時期應收、應付的現(xiàn)金情況，提前預知。對下屬子公司現(xiàn)金實行統(tǒng)一的集中管理模式，為現(xiàn)金使用預警提供先決條件。
③資金籌資管理。母公司作為核心掌握現(xiàn)金動態(tài)，應考慮集團整體的資金儲備結構及需求，選擇適宜的渠道及方式進行籌資。在資金分配問題上，母公司應結合集團整體的綜合償債能力，杜絕盲目融資，提升籌資的風險。子公司不得私自對外籌集資金，須聽從集團的統(tǒng)一部署，由母公司的財務部門專事此項業(yè)務。在集團內部實行資金的有償借貸，即各個子公司向集團借款需支付借貸利息，可提高集團資金的利用率。
2、經(jīng)營預算。母公司實施財務集權管理中，對子公司制定的各項經(jīng)營預算進行最終裁決。母公司就集團企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，制定某一時間節(jié)點內的總體經(jīng)營性指標，分為長期規(guī)劃與年度計劃，并逐一分解指標至子公司。子公司根據(jù)母公司下達的經(jīng)營計劃指標，再結合自身情況，制定本公司的年度經(jīng)營預算，并申報母公司審批。母公司配有相應的預算實施監(jiān)管委員會，進行集團整體預算的平衡核查，編制集團預算，并負責分解下達，各子公司以此作為經(jīng)營指標。在預算實施中，上級母公司按照實際進度，及時調整預算偏差，確保預算的最終完成。
二、集權與分權的適度調合
1、投資項目。投資的方向與規(guī)模取決于整體戰(zhàn)略部署，投資方面的資金管理以集權管理為宜。母公司統(tǒng)一管理下屬各子公司的資金運作，投資項目可采取適度分權的方式，即子公司可在一定額度內自行制定投資項目，應控制在集團整體投資資金的小部分比例。母公司擁有完善的監(jiān)督審批體系，對子公司投資項目負有立項、控制、審批、檢查與監(jiān)督等職能，跟蹤投資資金進行管理，避免投資后不管理的現(xiàn)象發(fā)生，對子公司的投資行為予以規(guī)范。
2、分配利潤。母公司是集團的經(jīng)營主體，在利潤分配中亦處于集團的核心地位。母公司與子公司形成控股關系，則實際利潤分配采取股份分紅的方式。子公司獲取的額外利潤，母公司有權部分截留，作為集團的后備資金，以保障集團發(fā)展和職工收益的持續(xù)增長。
三、徹底型的分權
第6篇：國企年度計劃范文
一、寶鋼集團有限公司：以綠色環(huán)保為主導形成企業(yè)核心競爭力
面對跌宕起伏的經(jīng)濟環(huán)境、日益激烈的市場競爭，以及比一般企業(yè)更加嚴格的環(huán)境要求，我國鋼鐵行業(yè)（傳統(tǒng)的高耗能高排放行業(yè)）的領軍企業(yè)——寶鋼集團有限公司不是將綠色環(huán)保作為負擔，而是在各利益相關者的支持下，化壓力為動力，于2010年提出“以‘環(huán)境經(jīng)營’為導向來培育寶鋼未來競爭優(yōu)勢”的戰(zhàn)略方向，于2011年提出“要成為綠色產(chǎn)業(yè)的驅動者、成為員工與企業(yè)共同發(fā)展的公司典范”的戰(zhàn)略目標。
為此，寶鋼集團有限公司在嚴格遵守國家節(jié)能環(huán)保法律法規(guī)和標準、履行國際環(huán)境公約、實行更嚴格的內部控制標準、構建完善的環(huán)境管理體系、不斷完善能源管理體系和推行清潔生產(chǎn)審核的基礎上，圍繞“綠色生產(chǎn)、綠色產(chǎn)品、綠色產(chǎn)業(yè)”三大任務，把“環(huán)境經(jīng)營”全面融入到日常的經(jīng)營管理活動中。寶鋼集團有限公司還建立了重點產(chǎn)品全生命周期評價體系（Life Cycle Assessment， LCA）。該體系不僅為“環(huán)境經(jīng)營”戰(zhàn)略提供了環(huán)境管理和核算工具，更重要的是為支撐“環(huán)境經(jīng)營”提供了系統(tǒng)化的思想和方法。
在生產(chǎn)過程中，寶鋼集團有限公司積極應用節(jié)能減排工藝與技術，強力推動重點節(jié)能環(huán)保項目建設。2011年噸鋼綜合能耗較年度計劃目標低5公斤標準煤，萬元產(chǎn)值能耗較年度計劃下降4.5%，同比節(jié)能量超額完成年度計劃30%；SO2和COD分別較年度計劃少排放19.6%和31%。在產(chǎn)品研發(fā)方面，寶鋼集團有限公司率先實現(xiàn)了第三代先進高強鋼QP鋼的工業(yè)化生產(chǎn)；9大類24種超高強鋼產(chǎn)品也已實現(xiàn)穩(wěn)定生產(chǎn)。寶鋼高強鋼應用于汽車行業(yè)，每年可減少2186萬噸CO2排放，相當于1 個神農架原始森林。此外，寶鋼集團下屬板塊紛紛拓展綠色產(chǎn)業(yè)。例如，寶鋼發(fā)展完成礦渣微粉、磁性材料等產(chǎn)業(yè)化項目，使鋼鐵生產(chǎn)過程中的廢棄物被進一步深度利用，取得了社會效益和經(jīng)濟效益雙豐收。寶鋼工程技術集團則依托技術優(yōu)勢，積極開拓節(jié)能環(huán)保領域，“低碳排放的智能化工業(yè)爐技術和綠色經(jīng)營模式創(chuàng)新”項目能減少噸鋼能耗10%以上。
隨著前瞻性環(huán)境經(jīng)營實踐的逐步深入，寶鋼集團有限公司以綠色環(huán)保為主導而形成的企業(yè)核心競爭力日益鮮明，實現(xiàn)了企業(yè)和環(huán)境的和諧發(fā)展。2011年，寶鋼集團有限公司實現(xiàn)營業(yè)總收入3162億元、利潤總額182億元，并在美國《新聞周刊》聯(lián)合兩家全球領先的環(huán)境研究機構公布的2011年全球500 綠色企業(yè)中首次上榜，在2010年、2011年、2012年中國綠色品牌百強中連續(xù)上榜..
二、企業(yè)踐行綠色環(huán)保的驅動因素：利益相關者的要求
企業(yè)是在同利益相關者相互作用的過程中得以生存和發(fā)展的。企業(yè)與利益相關者相互影響、相互作用的過程可以分為四個環(huán)節(jié)：首先，企業(yè)通過其活動對股東、員工、客戶、供應商以及非政府組織等利益相關者構成影響；其次，在企業(yè)對利益相關者構成影響的基礎上，利益相關者對企業(yè)產(chǎn)生要求與期待；再次，企業(yè)為了回應利益相關者對企業(yè)的要求，被動或主動地履行相關責任；最后，利益相關者對企業(yè)踐行社會責任進行評價與支持。
近幾十年來，大量的人類活動，特別是企業(yè)的經(jīng)濟活動導致自然資源急劇消耗，生態(tài)環(huán)境日益惡化，全球氣候變暖，物種滅絕加速，極端天氣事件頻發(fā)..企業(yè)作用于自然環(huán)境的行為越來越多地影響到利益相關者和其他社會成員的權益。企業(yè)的利益相關者，包括外部利益相關者（客戶、競爭對手、政府監(jiān)管部門、非政府組織等）和內部利益相關者（股東、雇員）開始對企業(yè)提出保護環(huán)境的要求。
（一）外部利益相關者要求企業(yè)提供環(huán)境友好型產(chǎn)品和服務
政府監(jiān)管部門是企業(yè)最重要的政府部門類利益相關者。面對層出不窮的環(huán)境事件，政府監(jiān)管部門對企業(yè)必須承擔的環(huán)境保護責任以強制性法律法規(guī)形式來要求。企業(yè)必須按照政府制定的法律法規(guī)經(jīng)營業(yè)務，例如對嚴重污染環(huán)境，質量不符合國家標準，能耗高等項目不予以支持。另一方面，政府監(jiān)管部門也提供了財政貼息、稅收減免等激勵性法律法規(guī)來積極引導企業(yè)承擔起環(huán)境保護責任，提供環(huán)境友好型產(chǎn)品和服務。
客戶是決定企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵利益相關者?？蛻羰瞧髽I(yè)的“衣食父母”，企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務必須滿足客戶的需求。隨著環(huán)境保護意識的不斷高漲，客戶越來越重視產(chǎn)品或服務蘊含的綠色概念，越來越偏好購買環(huán)境友好型產(chǎn)品或服務，甚至愿意付出更高的價格，對于非環(huán)保的產(chǎn)品或服務則會出現(xiàn)抵制情緒。
供應商是與企業(yè)關系密切的利益相關者。企業(yè)作為原材料、設備等的買主，加強同供應商的合作，與供應商建立長期互惠互利的關系至關重要。隨著政府環(huán)保治理力度不斷加大、國際貿易中“綠色壁壘”逐漸增強、公眾環(huán)保意識不斷高漲，供應商可能因顧及自己的聲譽而拒絕向生產(chǎn)或銷售非環(huán)保產(chǎn)品的企業(yè)供貨。
消費者組織、行業(yè)協(xié)會等非政府組織以及媒體在約束企業(yè)行為方面發(fā)揮著重要作用。非政府組織和媒體雖然對企業(yè)沒有強制性權力，但在社會上具有廣泛影響。他們期望企業(yè)推出環(huán)境友好型產(chǎn)品和服務，最大限度地降低對自然環(huán)境的影響。針對企業(yè)破壞環(huán)境的行為，非政府組織和媒體會通過各種渠道向企業(yè)施壓，要求企業(yè)必須履行環(huán)境保護責任。
（二）內部利益相關者意識到企業(yè)的盈利能力和環(huán)境保護相得益彰
股東是企業(yè)非常重要的內部利益相關者。在宏觀層面，受世界各主要國家大力倡導和發(fā)展低碳經(jīng)濟的影響；在微觀層面，受世界著名企業(yè)紛紛開展環(huán)境保護實踐的影響，越來越多的股東意識到環(huán)境友好型產(chǎn)品既能減少高耗能高污染材料的消耗，降低環(huán)境事故發(fā)生的頻率、處罰成本，節(jié)約廢物處理開支；又能提高產(chǎn)能利用率，增加企業(yè)產(chǎn)值，塑造企業(yè)良好聲譽。
員工是企業(yè)最關鍵的內部利益相關者。根據(jù)分工的不同，企業(yè)員工分為管理者和一般員工兩類。管理者實際控制著企業(yè)的經(jīng)營權，能夠在董事會的授權下按自己的意志進行經(jīng)營活動。管理者比較熟悉其他利益相關者在環(huán)境保護方面的利益訴求，相對來說更能意識到環(huán)境問題的嚴重性和迫切性，能夠在進行經(jīng)營活動時采取更加積極的環(huán)境保護措施。
（三）前瞻型企業(yè)回應利益相關者的要求，積極踐行綠色環(huán)保
正是在與政府出資者（國資委）、戰(zhàn)略合作伙伴、用戶、員工、供應商、社區(qū)、非政府組織、媒體及社會大眾等各利益相關者融為一體，創(chuàng)造“構筑共享價值”人文商業(yè)環(huán)境的過程中，寶鋼集團有限公司致力于把“環(huán)境經(jīng)營”全面融入到日常的經(jīng)營管理活動中，從而導致以綠色環(huán)保為主導而形成的企業(yè)核心競爭力日益鮮明，實現(xiàn)了企業(yè)和環(huán)境的和諧發(fā)展。此外、國家電網(wǎng)公司、聯(lián)想集團有限公司、朗詩集團股份有限公司、海信集團股份有限公司等其他前瞻型企業(yè)也積極回應利益相關者的要求，把對經(jīng)濟、環(huán)境與社會和諧統(tǒng)一的追求納入自身發(fā)展目標，從經(jīng)營理念、管理體系、產(chǎn)品、報告制度等多個方面進行了創(chuàng)新，開展綠色環(huán)保實踐。
三、更多企業(yè)“積極踐行綠色環(huán)保，掌握競爭主動權”的途徑
一個時代必然有一個時代的思想和價值觀。在以低碳環(huán)保為特征的綠色時代，更多企業(yè)應該以睿智的思想和長遠的眼光去謀尋經(jīng)濟效益和環(huán)境效益的雙贏?，F(xiàn)階段，我國企業(yè)應該結合實際情況，借鑒寶鋼集團有限公司的成功經(jīng)驗，建立和完善內部環(huán)境管理體系、積極塑造綠色企業(yè)文化、實施綠色生產(chǎn)、提供環(huán)境友好型產(chǎn)品、推出企業(yè)社會責任報告等途徑，積極踐行綠色環(huán)保，掌握競爭主動權。
建立和完善內部環(huán)境管理體系。（1）實行更嚴格的內部控制標準，持續(xù)減少企業(yè)生產(chǎn)和產(chǎn)品使用過程的能源消耗與環(huán)境影響。（2）建立有效的約束機制和激勵機制。企業(yè)高層管理者和中層管理者都應有明確的綠色環(huán)保職責。企業(yè)還應制定明確的環(huán)境責任考核與評價體系，并建立良好的內部審計制度，根據(jù)職責和貢獻對各級員工進行約束和激勵。（3）減少自身日常營運對環(huán)境的負面影響。具體措施包括節(jié)約使用能源、提高能源使用效率、購買可再生資源生產(chǎn)的能源、使用綠色節(jié)能建筑、削減紙張消耗量、建立視頻電視電話系統(tǒng)減少差旅活動、采納可持續(xù)采購政策等。（4）取得ISO14001環(huán)境管理體系認證、國家能源管理體系認證等綠色認證，開展清潔生產(chǎn)審核。
積極塑造綠色企業(yè)文化。通過開展合同能源管理、節(jié)能減排技術應用、清潔生產(chǎn)等主題的員工培訓，參與國內外節(jié)能環(huán)保交流和合作，推進節(jié)能環(huán)保技術的研發(fā)和推廣，持續(xù)改善社區(qū)環(huán)境質量，把綠色環(huán)保思想融入到企業(yè)文化中，使企業(yè)的各方面都具有環(huán)境保護與可持續(xù)發(fā)展的意識，積極主動地創(chuàng)造綠色生存環(huán)境、塑造綠色企業(yè)形象。
實施綠色生產(chǎn)，提供環(huán)境友好型產(chǎn)品或服務。（1）采用先進的節(jié)約資源、避免和減少環(huán)境污染工藝與技術，從源頭控制污染物排放、減少能源、資源消耗，提高能源、資源利用率。（2）推行資源綜合利用項目、節(jié)能類項目、環(huán)保項目、合同能源管理項目等重點節(jié)能環(huán)保項目的建設。（3）提供在產(chǎn)品全生命周期內能夠節(jié)省資源、降低消耗、提高能效，減少污染物排放，并且對環(huán)境質量和人體健康的負面影響相對較小的環(huán)境友好型產(chǎn)品或服務。
第7篇：國企年度計劃范文
【關鍵詞】企業(yè)并購重組 文化整合 動態(tài)創(chuàng)新原則 優(yōu)勢互補原則
一、企業(yè)并購的財務風險
對企業(yè)并購財務風險來源的分析。不確定性和信息不對稱性是導致企業(yè)并購財務風險的主要因素。那么，不確定性和信息不對稱性在哪些環(huán)節(jié)導致了企業(yè)并購的財務風險呢？
一項完整的企業(yè)并購活動通常包括三個基本流程：計劃決策、交易執(zhí)行、運營整合。在企業(yè)并購市場成熟的國家里，這三個流程具有較為規(guī)范的操作規(guī)程，買賣雙方具有相對透明的信息，并且并購協(xié)議包括了整個交易行為的法律框架及涉及到的交易各個方面和時間段中詳細的雙方權利義務約定，因此，通過一個完善的并購流程設計和并購合同約束，在一定程度上可以起到降低風險的作用。
然而，從財務的角度看，無論多么完備的合同協(xié)議都不可能完全回避財務風險。因為，一切財務風險都與決策有關，一切財務風險首先起始于并購的計劃決策階段，然后生成于并購的交易執(zhí)行階段，最后延續(xù)并表現(xiàn)在并購的整合期。在計劃決策階段，并購戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的重要組成部分，而并購戰(zhàn)略又是并購實施的依據(jù)，如果并購戰(zhàn)略制定脫離公司的實際財力而將自身發(fā)展定位過高，或者可行性研究對目標企業(yè)估計過于樂觀，就會導致并購規(guī)模過大以至在并購實施階段無力支撐。過大的規(guī)模和錯誤的投資方向，如果在交易執(zhí)行階段又對目標企業(yè)定價過高，融資和支付設計不合理，必然導致收購方債務負擔過重。過重的債務負擔必然使得經(jīng)營整合階段資金流動發(fā)生困難，并最終引發(fā)財務風險。
二、企業(yè)重組的風險
政策風險管理是現(xiàn)代企業(yè)資產(chǎn)流動、產(chǎn)權重組的主要方面，也是企業(yè)管理的重要內容。企業(yè)在資產(chǎn)重組中可能會因與國家有關政策相抵觸而造成損失，因而加強政策風險管理，對于企業(yè)資產(chǎn)重組至關重要。企業(yè)在對政策風險進行管理時，首先要提高對政策風險的認識。對資產(chǎn)重組過程中面臨的政策風險應及時地觀察分析和研究，以提高對政策風險客觀性和預見性的認識，充分掌握資產(chǎn)重組政策風險管理的主動權。其次要對政策風險進行預測和決策。為防止政策風險的發(fā)生，應事先確定資產(chǎn)重組的風險度，并對可能的損失有充分的估計，通過認真分析，及時發(fā)現(xiàn)潛在的政策風險并力求避免。在風險預測的基礎上，合理安排資產(chǎn)重組計劃，搞好風險項目的重點管理，提出有利于資產(chǎn)重組的最佳方案，正確作出處理政策風險的決策，并根據(jù)決策方案，采取各種預防措施，力求降低風險。對政策性風險管理應側重于對潛在的政策風險因素進行分析，并采用科學的風險分析方法。通過對政策風險的有效管理，可以使企業(yè)避免或減少各種不必要的損失，確保資產(chǎn)重組工作的順利。
三、企業(yè)并購財務風險的控制
企業(yè)完成并購行為后，如何通過及時、有效的整合，使并購雙方在各方面實現(xiàn)一體化融合，提高整體企業(yè)的共同業(yè)績，達到整合后企業(yè)價值最大化的目標，是擺在并購企業(yè)面前的一個艱巨任務。具體措施如下：
（1）并購方向被并購方委派財務負責人。為了更好地執(zhí)行并購方制定的財務資金管理制度，移植并購方的管理模式，并購方應向被并購方委派財務負責人。可試行將財務負責人列為并購方財務部門的編制人員，由并購方直接委派并接受并購方公司的考評、負責被并購方的會計核算和財務管理工作，參與被并購方的經(jīng)營決策。
（1）并購方對被并購方的資產(chǎn)經(jīng)營活動，實行嚴格的產(chǎn)權控制。①并購方應該規(guī)定被并購方的一系列報告制度。例如，被并購方在進行下述經(jīng)營決策時，應事前向并購方報告：有關公司資本的增加或減少；新的事業(yè)計劃和設備投資；年度預算和決算；公司章程的變更；重大合同的簽訂；其他重要事情。②并購方母公司與被并購方公司之間應建立定期的信息交流制度：如每年一次的年度計劃研究會議，中期計劃報告會。③并購方對被并購公司應建立一整套業(yè)績評價考核制度，其中包括定量指標考核和定性分析?？己嗣堪肽昊蛞荒赀M行一次。
四、企業(yè)重組的財務風險控制
（1）資產(chǎn)的財務風險控制。在聘請中介機構開展盡職調查后，主重組方還要采用多種方法交叉檢驗，進一步核實資產(chǎn)的實有存量，以構筑重組資產(chǎn)基礎，從源頭上扼制財務風險的發(fā)生。在中介機構提供評價數(shù)據(jù)的基礎上，主重組方還要組織由財務、工程、設備及各主要生產(chǎn)工序專業(yè)人員構成的專業(yè)工作組，對被重組企業(yè)的資產(chǎn)逐一進行現(xiàn)場驗證，逐項核對落實。例如：對每一項固定資產(chǎn)都要求有結算發(fā)票為依據(jù)；關注被重組方是否存在為追求短期利潤而拼設備的情況；設備的完好程度、設備增值和減值的實際情況是否與中介機構出具的報告相一致；設備準修是否到位；等等。此外，還要檢查土地出讓金是否已足額繳納以及在建工程的完工程度與結算情況。
（2）負債的財務風險控制。被重組的公司負債率往往都比較高，過高的負債率將給重組后的公司繼續(xù)融資造成較大的障礙。因此，可按照“負債隨資產(chǎn)走，資產(chǎn)負債相配套”的原則，參照主重組方現(xiàn)有的資產(chǎn)負債率設置資產(chǎn)負債結構，通常以不高于60%為宜。在確定合理的負債比率后，優(yōu)先考慮納入銀行貸款等優(yōu)質負債，不足部分再以少量應付款項補充。超出比率的部分則要求原控股股東自行分流消化。分流債務時要優(yōu)先考慮將關聯(lián)企業(yè)的債務剝離。對于涉及到雙方或多方的應付賬款、其他應付款、預收賬款等債務的轉移，均應簽訂關于同意債務轉移的協(xié)議，并要求相關公司出具董事會同意債務轉移的決議。對于確實無法一一取得債權人書面同意的小額債務，則要求原控股股東提供對等金額的有效擔保措施，以防范將來出現(xiàn)債務糾紛的風險。
參考文獻：
[1]李勝.全面財務風險管理研究[D].湘潭大學：湘潭大學，2005.
[2]李春媛.如何加強企業(yè)財務風險控制[J].價值工程，2010，（32）.
第8篇：國企年度計劃范文
我是xx年11月到XX。至今已有一年又六個月了。我是抱著為一個中國企業(yè)盡心盡力的意愿，買了一張單程機票，到了XX。雖然過去我在中國工作過，也和中國企業(yè)有過合資的經(jīng)歷，但這是我第一次在一個中國企業(yè)內擔任職務。到XX的這個決定，有我的理想主義的色彩。這一年多來，我的經(jīng)歷豐富了很多，對中國和中國企業(yè)有了更深的了解。我很珍惜這一段經(jīng)歷，而且不后悔做了這個決定。
還有一個月的時間，我將離開XX。五月份時，這個信息將公開于眾。 我們共同探討XX人力資源管理的模式和人選，已經(jīng)幾個月的時間。您二位一直了解我自己的想法和計劃。但是，在這幾個月的工作中，您們仍然保持對我的信任，保密和敏感的工作仍然交付給我，讓我看到您二位和XX的寬厚和胸懷。對此，我由衷地感謝!
人力資源是支撐XX未來持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性因素。因此，不管我是否在XX，都希望您們以及集團總裁班子能夠繼續(xù)給予人力資源管理以強有力的支持。在今后的幾年里，XX人力資源管理的基礎工作需要做得更扎實。在我離開之前，有幾件事情希望得到您們的關注：
今后兩年左右，人力資源職能應該建立XX統(tǒng)一的職級系統(tǒng)。這個系統(tǒng)應該包括XX的各個產(chǎn)業(yè)，各個企業(yè)，各個地區(qū)，各個國家。只要是XX的企業(yè)，就應該納入XX統(tǒng)一的職級系統(tǒng)。只有用統(tǒng)一的衡量標準，XX才能夠比較公平地了解每個員工的職責大小。只有實行統(tǒng)一的職級系統(tǒng)，今后在薪酬福利的設計上，在員工職業(yè)發(fā)展上，在后備隊伍培育上，才有一個清晰的尺度。集團人力資源部要在xx年年把XX職級系統(tǒng)在中國境內的制造企業(yè)推行實施。20XX年要把職級推進到burg，vanguard， 泰國，等等。
今年已經(jīng)開始成勢的工作是全集團統(tǒng)一的業(yè)績管理體系。多謝吳總的支持，整個集團現(xiàn)在開始意識到，共建團隊愿景和年度計劃，對上下一致協(xié)調，推動工作，業(yè)績管理等，都有極大益處。xx年年能夠開始把如何做計劃的方法推動下去，能夠按照統(tǒng)一的方法評價各級員工的工作計劃完成情況和核心價值觀的體現(xiàn)。今后幾年，需要不斷加強管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，預測能力，團隊管理/激勵能力，業(yè)績輔導能力。業(yè)績管理體系需要有強大的管理團隊，才有可能行使有效。幾個表格，幾個程序，是無法代替有效管理的能力。
由此可以看出領導力提升的重要性。遠航需要得到大力支持?！斑h航一”應該做為領導力提升的第一步。向多年前中國的“掃盲”運動一樣，遠航應該走到XX的每一個角落。讓每一位管理者都參加，包括企業(yè)的總經(jīng)理們，包括總裁班子。這樣，XX可以把遠航做為集團管理的喉舌，推動統(tǒng)一的管理理念，統(tǒng)一的解決問題方法。只有這樣，才有可能達到上下左右，發(fā)自內心的協(xié)調。協(xié)調是無法強求的。協(xié)調必須發(fā)自內心。集團人力資源部已經(jīng)意識到，應該根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略需要，分析應該具有的領導能力。今后應該啟動“遠航二”，“遠航三”，等等。
此外，XX的人力資源職能，無論集團層面還是企業(yè)層面，都還沒有能力提供及時，可靠，有效的人力資源信息，供管理團隊做經(jīng)營決策。首要兩個原因是：人力資源人員的能力有限，人力資源信息系統(tǒng)沒有實施推廣。因此，在xx年-20XX年，XX需要全力推廣集團統(tǒng)一的人力資源信息系統(tǒng)。這樣一個系統(tǒng)，加上有效的信息管理，可以給經(jīng)營管理層提供有效內部員工各種信息，同時可以降低人力資源職能部門的人工成本。
一旦有了統(tǒng)一的職級，統(tǒng)一的業(yè)績管理體系，有效的信息系統(tǒng)，人力資源職能部門可以建立員工的潛力評估，員工的職業(yè)發(fā)展通道，關鍵核心崗位的后備力量培養(yǎng)，以及支持經(jīng)營策略的人力資源規(guī)劃。
一旦管理人員的領導力提升，員工對企業(yè)的心靈契約能夠加深， 企業(yè)和團隊有凝聚力，上下左右協(xié)同程度提高，集團成為有機一體的可能性增強。對人治的依賴性會減低。一個更平等，更透明，更公平的企業(yè)文化會產(chǎn)生，會加深對人的信任和授權，增強信息的及時溝通。
集團人力資源部在今后2-3年里，有很多基礎工作要做。XX的人力資源職能部門面對著要上陡坡的挑戰(zhàn)。讓這個職能部門自己殺出一條路來，是不現(xiàn)實的。如果人力資源管理沒有總裁和總裁班子一致的支持，是無法行之有效的。同時，我認為如果把人力資源看成是最重要的經(jīng)營資源之一，人力資源職能應該直接參與經(jīng)營。
在XX目前的情況下，我不建議XX到外面去找一個有跨國公司經(jīng)驗的人力資源管理人員。XX更應該信任自己內部有能力有潛力的管理人員。把這些人真正用起來，激勵起來。他們給XX帶來的長遠價值是遠遠比一個無法適應XX現(xiàn)狀的空降兵要高。有些人不抱怨，不會哭，不愿意叫，不等于這些人沒有期望，沒有抱負，沒有能力。會叫的人不一定最好。沉默的人不一定不強。
今天提出辭職書，是我經(jīng)過認真思考，做出的決定。我決定離開，讓我最最舍不得而且不愿意辜負傷害的是集團人力資源部的同事們，許多成員企業(yè)的人力資源同事，許多成員企業(yè)的總經(jīng)理和許多總部的同事們，最后還有您二位。在這一年半的工作過程中，我結交了很多的朋友。同事們之間的支持和關心，中國人的那種情分，是我多年在國外比較難以得到的。
辭職人： XXX
20XX年X月X日
人事部經(jīng)理辭職報告范文XXX總：
我是xx年11月到XX。至今已有一年又六個月了。我是抱著為一個中國企業(yè)盡心盡力的意愿，買了一張單程機票，到了XX。雖然過去我在中國工作過，也和中國企業(yè)有過合資的經(jīng)歷，但這是我調。協(xié)調是無法強求的。協(xié)調必須發(fā)自內心。集團人力資源部已經(jīng)意識到，應該根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略需要，分析應該具有的領導能力。今后應該啟動“遠航二”，“遠航三”，等等。
此外，XX的人力資源職能，無論集團層面還是企業(yè)層面，都還沒有能力提供及時，可靠，有效的人力資源信息，供管理團隊做經(jīng)營決策。首要兩個原因是：人力資源人員的能力有限，人力資源信息系統(tǒng)沒有實施推廣。因此，在xx年-20XX年，XX需要全力推廣集團統(tǒng)一的人力資源信息系統(tǒng)。這樣一個系統(tǒng)，加上有效的信息管理，可以給經(jīng)營管理層提供有效內部員工各種信息，同時可以降低人力資源職能部門的人工成本。
一旦有了統(tǒng)一的職級，統(tǒng)一的業(yè)績管理體系，有效的信息系統(tǒng)，人力資源職能部門可以建立員工的潛力評估，員工的職業(yè)發(fā)展通道，關鍵核心崗位的后備力量培養(yǎng)，以及支持經(jīng)營策略的人力資源規(guī)劃。
一旦管理人員的領導力提升，員工對企業(yè)的心靈契約能夠加深， 企業(yè)和團隊有凝聚力，上下左右協(xié)同程度提高，集團成為有機一體的可能性增強。對人治的依賴性會減低。一個更平等，更透明，更公平的企業(yè)文化會產(chǎn)生，會加深對人的信任和授權，增強信息的及時溝通。
集團人力資源部在今后2-3年里，有很多基礎工作要做。XX的人力資源職能部門面對著要上陡坡的挑戰(zhàn)。讓這個職能部門自己殺出一條路來，是不現(xiàn)實的。如果人力資源管理沒有總裁和總裁班子一致的支持，是無法行之有效的。同時，我認為如果把人力資源看成是最重要的經(jīng)營資源之一，人力資源職能應該直接參與經(jīng)營。
在XX目前的情況下，我不建議XX到外面去找一個有跨國公司經(jīng)驗的人力資源管理人員。XX更應該信任自己內部有能力有潛力的管理人員。把這些人真正用起來，激勵起來。他們給XX帶來的長遠價值是遠遠比一個無法適應XX現(xiàn)狀的空降兵要高。有些人不抱怨，不會哭，不愿意叫，不等于這些人沒有期望，沒有抱負，沒有能力。會叫的人不一定最好。沉默的人不一定不強。
辭職人： XXX
20XX年X月X日
人事部經(jīng)理辭職報告范文XXX：
今天提出辭職書，是我經(jīng)過認真思考，做出的決定。我決定離開，讓我最最舍不得而且不愿意辜負傷害的是集團人力資源部的同事們，許多成員企業(yè)的人力資源同事，許多成員企業(yè)的總經(jīng)理和許多總部的同事們，最后還有您二位。在這一年半的工作過程中，我結交了很多的朋友。同事們之間的支持和關心，中國人的那種情分，是我多年在國外比較難以得到的。
我很感謝二位在這一年多的時間里給我和人力資源部的支持。我希望今后二位能夠更關切人力資源職能的發(fā)展。愛護一個剛剛成型的職能，幫助它的成長。同時，了解員工和各級管理人員的心態(tài)和心聲。把人力資源部提供的員工滿意度調查，離職面談，申訴調查等等信息，做為了解員工的正當渠道。使用人力資源部提供的信息，將是對人力資源職能的最大認可。
非常感謝二位和XX的其他同事在這一年中給人力資源部的支持!我也祝愿XX早日達到一千億的目標!我從內心祝愿XX越做越強，立于不敗之地。
今后如果需要，我將很愿意用一種不同的方式，以不同的角色，繼續(xù)幫助XX。
此致
敬禮
辭職人： XXX
20XX年X月X日
人事部經(jīng)理辭職報告范文
XXX總：
我是xx年11月到XX。至今已有一年又六個月了。我是抱著為一個中國企業(yè)盡心盡力的意愿，買了一張單程機票，到了XX。雖然過去我在中國工作過，也和中國企業(yè)有過合資的經(jīng)歷，但這是我設計上，在員工職業(yè)發(fā)展上，在后備隊伍培育上，才有一個清晰的尺度。集團人力資源部要在xx年年把XX職級系統(tǒng)在中國境內的制造企業(yè)推行實施。20XX年要把職級推進到burg，vanguard， 泰國，等等。
今年已經(jīng)開始成勢的工作是全集團統(tǒng)一的業(yè)績管理體系。多謝吳總的支持，整個集團現(xiàn)在開始意識到，共建團隊愿景和年度計劃，對上下一致協(xié)調，推動工作，業(yè)績管理等，都有極大益處。xx年年能夠開始把如何做計劃的方法推動下去，能夠按照統(tǒng)一的方法評價各級員工的工作計劃完成情況和核心價值觀的體現(xiàn)。今后幾年，需要不斷加強管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，預測能力，團隊管理/激勵能力，業(yè)績輔導能力。業(yè)績管理體系需要有強大的管理團隊，才有可能行使有效。幾個表格，幾個程序，是無法代替有效管理的能力。
由此可以看出領導力提升的重要性。遠航需要得到大力支持?！斑h航一”應該做為領導力提升的xx年-20XX年，XX需要全力推廣集團統(tǒng)一的人力資源信息系統(tǒng)。這樣一個系統(tǒng)，加上有效的信息管理，可以給經(jīng)營管理層提供有效內部員工各種信息，同時可以降低人力資源職能部門的人工成本。
一旦有了統(tǒng)一的職級，統(tǒng)一的業(yè)績管理體系，有效的信息系統(tǒng)，人力資源職能部門可以建立員工的潛力評估，員工的職業(yè)發(fā)展通道，關鍵核心崗位的后備力量培養(yǎng)，以及支持經(jīng)營策略的人力資源規(guī)劃。
一旦管理人員的領導力提升，員工對企業(yè)的心靈契約能夠加深， 企業(yè)和團隊有凝聚力，上下左右協(xié)同程度提高，集團成為有機一體的可能性增強。對人治的依賴性會減低。一個更平等，更透明，更公平的企業(yè)文化會產(chǎn)生，會加深對人的信任和授權，增強信息的及時溝通。
集團人力資源部在今后2-3年里，有很多基礎工作要做。XX的人力資源職能部門面對著要上陡坡的挑戰(zhàn)。讓這個職能部門自己殺出一條路來，是不現(xiàn)實的。如果人力資源管理沒有總裁和總裁班子一致的支持，是無法行之有效的。同時，我認為如果把人力資源看成是最重要的經(jīng)營資源之一，人力資源職能應該直接參與經(jīng)營。
在XX目前的情況下，我不建議XX到外面去找一個有跨國公司經(jīng)驗的人力資源管理人員。XX更應該信任自己內部有能力有潛力的管理人員。把這些人真正用起來，激勵起來。他們給XX帶來的長遠價值是遠遠比一個無法適應XX現(xiàn)狀的空降兵要高。有些人不抱怨，不會哭，不愿意叫，不等于這些人沒有期望，沒有抱負，沒有能力。會叫的人不一定最好。沉默的人不一定不強。
今天提出辭職書，是我經(jīng)過認真思考，做出的決定。我決定離開，讓我最最舍不得而且不愿意辜負傷害的是集團人力資源部的同事們，許多成員企業(yè)的人力資源同事，許多成員企業(yè)的總經(jīng)理和許多總部的同事們，最后還有您二位。在這一年半的工作過程中，我結交了很多的朋友。同事們之間的支持和關心，中國人的那種情分，是我多年在國外比較難以得到的。
我很感謝二位在這一年多的時間里給我和人力資源部的支持。我希望今后二位能夠更關切人力資源職能的發(fā)展。愛護一個剛剛成型的職能，幫助它的成長。同時，了解員工和各級管理人員的心態(tài)和心聲。把人力資源部提供的員工滿意度調查，離職面談，申訴調查等等信息，做為了解員工的正當渠道。使用人力資源部提供的信息，將是對人力資源職能的最大認可。
非常感謝二位和XX的其他同事在這一年中給人力資源部的支持!我也祝愿XX早日達到一千億的目標!我從內心祝愿XX越做越強，立于不敗之地。
今后如果需要，我將很愿意用一種不同的方式，以不同的角色，繼續(xù)幫助XX。
此致
敬禮!
第9篇：國企年度計劃范文
黨的十六大提出組建新的國有資產(chǎn)管理體制，2003年國務院國資委出臺《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》（國資委2號令）。作為國資監(jiān)管與國企發(fā)展抓手的中央企業(yè)業(yè)績考核制度，十年四易其稿，分別于2006年以17號令修改，2009年以22號令修改，2012年以30號令修改，表明國資監(jiān)管部門對業(yè)績考核工作的重視。筆者以業(yè)績考核辦法變遷為研究藍本，分析其發(fā)展變化，力求得出一些經(jīng)驗性規(guī)律并展望未來。為進一步理清國有企業(yè)業(yè)績考核制度變遷的輪廓及規(guī)律，筆者將中央企業(yè)業(yè)績考核辦法歷次修訂情況整理如表1所示。
二、國企負責人業(yè)績考核制度十年變遷分析
（一）考核原則及指標導向轉移至企業(yè)價值最大化和做強做優(yōu)國有企業(yè) 由表1看出考核原則由資本收益最大化過渡到股東價值最大化再到企業(yè)價值最大化，螺旋上升、不斷演進，與企業(yè)理財目標的發(fā)展一脈相承。正是考核導向的不斷演進，考核辦法由關注企業(yè)利潤到實施價值管理，實施并不斷完善經(jīng)濟增加值指標考核。根據(jù)考核導向的變遷，中央企業(yè)十年業(yè)績考核歷程大致可分兩個階段：第一階段（2004～2009年）以利潤最大化為導向，但沒有充分考慮資本的時間價值、風險價值和資本成本因素。第二階段（2010年至今）考核導向轉至企業(yè)價值管理，引入經(jīng)濟增加值考核并不斷完善，鼓勵企業(yè)進行經(jīng)濟結構戰(zhàn)略性調整，將企業(yè)資產(chǎn)從低端及無效領域退出，轉向高附加值領域。
任期考核指標由追求企業(yè)數(shù)量規(guī)模做大做強向發(fā)展質量做強做優(yōu)轉變。2003年國務院國資委剛成立時，提出做大做強中央企業(yè)，不僅要實現(xiàn)國內領先，還要支持更多企業(yè)進軍世界500強。所以前三個考核任期（2004～2012年）除國有資本保值增值率外重點考核三年主營業(yè)務收入增長率指標，促使央企通過兼并重組、資源整合、戰(zhàn)略調整等不斷做大企業(yè)規(guī)模，中央企業(yè)戶數(shù)也由國資委成立時196戶減少至目前的117戶。2012年，54家國有企業(yè)進入全球財富500強，最高的排第五名。而在上世紀90年代中期，我國最大的500家國有企業(yè)全年銷售收入總和還不如美國通用汽車公司一家。但隨著央企規(guī)模持續(xù)擴大和金融危機影響，加強經(jīng)營管理、提升效益成為當務之急，國務院國資委提出“做強做優(yōu)中央企業(yè)、培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)”的目標，任期考核的重點由收入增長率指標轉到總資產(chǎn)周轉率指標，以追求有效益、有效率的經(jīng)濟增長，而不是盲目追求企業(yè)規(guī)模擴張。
（二）考核指標核定原則及計分規(guī)則更加精細化、多樣化 年度考核指標目標值的核定原則由不低于前三年考核指標實際完成值的平均值，調整為不低于基準值（基準值根據(jù)上年實際完成值和前三年實際完成值平均值的較低值確定）核定，若考核指標目標值高于基準值，則高的幅度越大同等情況加分越容易；若考核指標目標值低于基準值的，低的幅度越大同等情況加分越難。任期考核指標核定原則及計分規(guī)則與年度考核指標相同?？己酥笜四繕酥档亩鄻有栽O置，有效避免了采用目標管理時，由于考核雙方信息不對稱造成的重復博弈。被考核企業(yè)可以充分研究考核指標計分規(guī)則，然后根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃和財務預算主動勇挑重擔，自我加壓抬高申報目標值，避免采用目標管理核定考核指標時計分規(guī)則缺乏彈性，企業(yè)與國資委不斷討價還價，造成考核指標目標值核定困難，核定周期過長及核定缺乏透明度等問題。
（三）過渡到全員業(yè)績考核和試點授權董事會對高級管理人員實施業(yè)績考核 為配合22號令的實施，2009年國資委印發(fā)《關于進一步加強中央企業(yè)全員業(yè)績考核工作的指導意見》，要求自2010年起實施全員業(yè)績考核，把考核責任層層傳遞、激勵約束逐級鏈接，實現(xiàn)考核的全方位覆蓋。2010年印發(fā)《中央企業(yè)全員業(yè)績考核情況核查計分辦法》，對全員考核機構、制度、結果應用、監(jiān)督檢查、范圍、計分規(guī)則等提出要求，督促企業(yè)扎實做好全員業(yè)績考核工作。2012年印發(fā)《關于進一步加強中央企業(yè)負責人副職業(yè)績考核工作的指導意見》，針對全員業(yè)績考核的薄弱環(huán)節(jié)即企業(yè)副職考核作出規(guī)定，要求對企業(yè)副職分管范圍的整體績效、個人工作目標的考核完成情況和定性評價情況進行綜合評定，規(guī)定企業(yè)副職的績效薪酬分配系數(shù)控制在0.6～0.9范圍內。
隨著央企董事會試點工作的不斷推進，公司法人治理結構逐步完善，業(yè)績考核制度不斷健全，部分企業(yè)外部董事人數(shù)已超過董事會全體成員半數(shù)，且薪酬與考核委員會成員全部由外部董事?lián)?。對于這類企業(yè)，要求自第三任期起可授權董事會對高級管理人員經(jīng)營業(yè)績實施考核，但事前需溝通、事后要備案，確保企業(yè)負責人薪酬水平的調節(jié)和平衡。業(yè)績考核主體由國資委過渡到董事會，是考核制度的一大進步，也展現(xiàn)了董事會建設的新成就。
（四）實施任期特別貢獻獎，審慎試點企業(yè)中長期激勵 2號令提出設立特別貢獻獎，但未破題。直至第二個任期，明確提出“對業(yè)績優(yōu)秀及在自主創(chuàng)新、管理增效、節(jié)能減排方面取得突出成績的，給予任期特別獎”，并制定了較詳細的獲獎條件和評定辦法。2010年對第二任期（2007—2009年）表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)給予任期特別獎，授予35家企業(yè)“業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)”稱號，授予23家企業(yè)“科技創(chuàng)新特別獎”，授予12家企業(yè)“效益進步特別獎”，授予15家企業(yè)“管理進步特別獎”，授予6家企業(yè)“節(jié)能減排特別獎”。30號令將任期特別獎擴大至6項。中長期激勵由于涉及股權問題較敏感，直至2006年才出臺國有控股上市公司（境內、境外）股權激勵試行辦法，要求堅持股東利益、公司利益和管理層利益一致的原則，審慎起步、循序漸進實施股權激勵。但對非上市企業(yè)除中關村高科技企業(yè)外，股權激勵未有政策突破。
雖然中央企業(yè)業(yè)績考核辦法不斷完善，但仍有一些亟待改進的地方。如在業(yè)績考核導向方面，亟待調整至利益相關者價值管理上，并試點考核企業(yè)社會效益和生態(tài)責任等指標；分類考核需進一步完善，個性化考核進展不快，不能有效結合行為科學實施自我激勵；在打造核心競爭力的過程中，注重與歷史縱向比，缺乏對標考核管理，特別是缺乏與國內外優(yōu)秀企業(yè)的對標考核管理；需進一步解決好市場競爭類國企、公益類國企與完全市場化企業(yè)的薪酬及公務員工資的關系，解決好激勵不足與激勵過度等問題。
三、國企負責人業(yè)績 考核制度展望
（一）推動業(yè)績考核從企業(yè)價值最大化向內部利益相關者價值最大化轉變 有觀點認為，央企業(yè)績考核經(jīng)歷了三個階段：第一階段（2004～2006年）以目標管理為重點，以提高經(jīng)濟效益和資產(chǎn)經(jīng)營效率為導向；第二階段（2007～2009年）以戰(zhàn)略管理為重點，以建立全面預算管理和實施戰(zhàn)略規(guī)劃為導向；第三階段（2010年以后）以價值管理為重點，以資本價值最大化為導向。筆者認為該劃分方法沒有結合理財目標區(qū)分業(yè)績考核發(fā)展階段。按照企業(yè)理財?shù)挠^點，公司經(jīng)營目標依次經(jīng)歷了利潤最大化、股東財富最大化、企業(yè)價值最大化和利益相關者價值最大化四個階段。目標管理和戰(zhàn)略管理均是業(yè)績考核和實現(xiàn)企業(yè)理財目標的手段，而非目的。鑒于此筆者將央企十年業(yè)績考核歷程劃分為兩個階段，2004～2009年均圍繞企業(yè)利潤最大化展開考核；從2010年引入經(jīng)濟增加值考核并占較大權重后，考核導向變成企業(yè)價值最大化，促使企業(yè)實施價值管理，提升價值創(chuàng)造能力。隨著更多國企實施整體上市和通過控股公司層面引入戰(zhàn)略投資者等方法實施股權多元化，企業(yè)利益相關者治理網(wǎng)絡的健全，企業(yè)社會責任意識和公民環(huán)保意識的覺醒，國有企業(yè)業(yè)績考核的導向將過渡至未來的第三階段——利益相關者價值最大化，通過業(yè)績考核不但要維護股東的利益，還要維護員工、供應商、債權人、顧客等利益相關者的利益，所以考核指標要增加涉及利益相關者價值管理導向的指標。但同時也要注意避免泛利益相關者的傾向，應分別不同企業(yè)目標定位及資本治理類型確定其合適的利益相關者范疇，使內部利益相關者價值最大化成為現(xiàn)實可行的業(yè)績考核導向。
（二）加快深化授權董事會對高級管理人員經(jīng)營業(yè)績考核，盡快出臺授權董事會考核的規(guī)范性文件 目前，國務院國資委正著力加強企業(yè)董事會建設，規(guī)范企業(yè)法人治理結構和現(xiàn)代企業(yè)制度建設。秦永法 （2012）認為，從2004年國務院國資委出臺第一個中央企業(yè)董事會建設指導性文件以來，國務院國資委在中央企業(yè)開展規(guī)范董事會建設工作的探索已有8年的時間。截至2012年，已有50戶、近半數(shù)中央企業(yè)開展了這項工作，一些中央企業(yè)和北京、上海、山東等地國資委，也按照中央企業(yè)董事會試點的制度安排，在其所出資企業(yè)開展了建設董事會、完善公司治理的試點探索。正是由于央企董事會建設的持續(xù)推進，22號令規(guī)定從第三任期開始試點授權董事會對高級管理人員經(jīng)營業(yè)績進行考核，筆者認為隨著國有企業(yè)戰(zhàn)略性調整重組不斷深化，更多央企資產(chǎn)將實施整體上市或引入戰(zhàn)略投資者，而地方國有企業(yè)將根據(jù)地區(qū)比較優(yōu)勢和特色進行更深層次的股權多元化改革，國有控股公司層面將實現(xiàn)股權多元化、利益訴求多樣化。目前由國資委主導的以加強業(yè)績考核和薪酬管理為核心，配合重大投資項目審核備案、完善國有資產(chǎn)基礎管理等為措施的國有資產(chǎn)基礎監(jiān)管法規(guī)體系已形成，并發(fā)揮了重要作用。但國資委包辦經(jīng)理層考核有越俎代庖之嫌，亟需采用市場化企業(yè)的考核規(guī)則來替代目前的考核方式。即按照企業(yè)推進董事會試點的路徑，從體制創(chuàng)新、完善公司治理入手，在企業(yè)內部建立有效制衡的運行機制，推進出資人職能和企業(yè)管理職能分離；隨后，國資委將現(xiàn)行的考核、薪酬等職權逐步移交董事會，并由董事會對企業(yè)進行個性化的管控，實現(xiàn)國資委對國有企業(yè)管理方式的轉變。下一步，在加快培育董事會制度建設的基礎上，盡快深化授權董事會對企業(yè)高級管理人員的經(jīng)營業(yè)績考核，總結提煉授權董事會考核的經(jīng)驗做法，并加以推廣，出臺規(guī)范的國有企業(yè)董事會對高級管理人員考核的指導意見，將代董事會行使的對高管層業(yè)績考核與薪酬管理職權交還企業(yè)。在此基礎上，制定對董事會的考核規(guī)定，特別是對專職內部董事、外部董事、獨立董事、職工董事等分類考核和管理的有關規(guī)定，使董事會能夠有效地按照股東意圖履職，促使董事會治理和經(jīng)理層管理兩個層面發(fā)揮更大的協(xié)同作用。
（三）推動企業(yè)按照目標定位及資本治理類型實施分類考核和對標考核，促使考核方式更加靈活多樣 業(yè)績考核是個世界性難題，難在用一種方法考核所有企業(yè)，兼顧了普遍性就忽視了特殊性，照顧了特殊性就失去了通用性。對所有企業(yè)采用一個辦法考核看似公平其實缺乏科學，要承認企業(yè)性質不同、規(guī)模不等、生命周期存在差異，應該“一企一策”區(qū)別對待?，F(xiàn)行考核辦法采取環(huán)比方式確定目標值，雖然降低了考核工作難度，但導致基礎低的容易得高分、拿高薪。對于高速成長的企業(yè)有利，但對于成熟型企業(yè)缺乏公平，難以反映企業(yè)負責人的主觀努力程度，也影響了考核結果和年薪激勵的公正性。用統(tǒng)一的考核方式對待所有企業(yè)，不僅結果不公平，而且起點不公平、過程也不客觀。所以應加大對企業(yè)分類考核、“一企一策”考核的研究，區(qū)分提供公共產(chǎn)品、私人產(chǎn)品和混合產(chǎn)品企業(yè)的不同，根據(jù)企業(yè)屬性和目標定位差異，能分小類則不按大類考核，可進一步具體化為：市場競爭類、準市場競爭類國企和公益類、準公益類國企，每類企業(yè)性質和目標不同，考核導向也不同。市場競爭類國企遵循市場法則優(yōu)勝劣汰，使用私法進行規(guī)范管理，既要追求企業(yè)經(jīng)濟效益的增長，也要兼顧社會效益，成為企業(yè)公民典范。準市場競爭類國企既從事政府公益性項目也參與市場競爭，具有政府和市場兩種資源，發(fā)揮兩種優(yōu)勢，主要從市場獲取經(jīng)濟利益，但也承擔很多政府任務，取得經(jīng)濟效益以彌補政府項目的虧損，如地方政府投資類企業(yè)。公益類企業(yè)以考核社會效益指標為基本導向，將國有企業(yè)作為國家宏觀調控及行業(yè)指導的政策性工具，重在發(fā)揮其公益性導向，如環(huán)衛(wèi)、軍工、糧食儲備、棉花儲備等國企，該類企業(yè)屬公企業(yè)（public enterprise），但目前仍受私法范疇的公司法約束，建議設立特殊法人企業(yè)制度進行規(guī)范。準公益類國企兼具公益性和盈利性雙重屬性，其資產(chǎn)具有網(wǎng)絡性和天然壟斷性，企業(yè)目標定位側重公益性，主要為社會提供生產(chǎn)生活基礎條件，如供水、供氣、供熱、供汽柴油、供電、交通等企業(yè)，經(jīng)濟效益指標重在控制成本費用、提高生產(chǎn)經(jīng)營效率；社會效益指標重在考核安全運行、服務質量、生態(tài)環(huán)保、對經(jīng)濟長遠發(fā)展的延伸效率等指標。同時，根據(jù)企業(yè)資本治理類型不同，市場競爭類國企可區(qū)分財務治理型、人力資本治理型進行考核，以實現(xiàn)內部利益相關者價值最大化，特別針對人力資本初次談判及再 談判能力強弱設置有關指標，平衡好財務資本及人力資本所有者的剩余索取權要求。公益類國企區(qū)分為社會資本治理型、社會資本與財務資本雙邊治理型等企業(yè)類型開展研究，并設置不同的考核指標。對于準競爭類、準公益類國企，則由財務資本、人力資本和社會資本雙邊及多邊治理來決定考核重點及考核指標。同時，由于通過縱向比較來確定考核指標目標值不能客觀反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績在全國同行業(yè)的狀況及水平，而對標考核與管理可以有效解決自己跟自己比的問題，且對標考核已成為國際上跨國公司廣泛使用的方法，因此，更深、更廣層面引入對標考核管理將成為下一步加強業(yè)績考核的重點。對于授權董事會考核企業(yè)高級經(jīng)營管理人員的試點企業(yè)，國資委應該在董事會考核前預溝通時，指導企業(yè)根據(jù)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃和財務預算并結合財務診斷情況，對企業(yè)實施“一企一策”的考核辦法，真正做到考核量體裁衣，使業(yè)績考核成為激勵企業(yè)家發(fā)揮自我潛能的最好手段。
（四）區(qū)分市場競爭類和公益類國企，優(yōu)化企業(yè)負責人薪酬結構，建立貼近市場化和參照準公務人員并行的分層次企業(yè)負責人薪酬體系 目前市場競爭類國企和公益類國企均采用相同的薪酬體系，在市場競爭類企業(yè)內部，對于財務資本治理型企業(yè)、人力資本治理型企業(yè)負責人薪酬結構相同；在公益類企業(yè)內部，對于提供純公共產(chǎn)品的社會資本治理型企業(yè)和提供準公共產(chǎn)品的財務資本與社會資本雙邊治理型企業(yè)的薪酬結構也大同小異。這導致市場競爭類的財務資本治理型企業(yè)負責人薪酬不能得到有效提高，不能有效與市場接軌；人力資本治理型企業(yè)不能將技術骨干和高管人員納入內部利益相關者范疇，薪酬激勵不能有效體現(xiàn)人力資本的價值，人力資本不能有效分享企業(yè)剩余索取權。在國企內部出現(xiàn)了組織部門管理的高管人員與市場招聘的高管人員薪酬倒掛，中層也出現(xiàn)了企業(yè)內部提升人員與外聘人員同崗不同酬的問題，影響了企業(yè)積極性的發(fā)揮。另外，提供公共產(chǎn)品和準公共產(chǎn)品的公益類企業(yè)薪酬較高，特別是壟斷企業(yè)薪酬仍一味與市場化企業(yè)薪酬攀比，造成了薪酬的虛高，由于現(xiàn)行由組織部門任命的企業(yè)負責人相對固化，且企業(yè)負責人職務一般只升不降，這種管理體制造成黨政領導干部都愿意去國企擔任高管，而職工工資與企業(yè)負責人薪酬掛鉤，更加劇了公益類國企薪酬上漲的沖動，造成新的不公平。筆者認為，企業(yè)負責人薪酬體系首先應該區(qū)分市場競爭類（包括準市場競爭類）與公益類企業(yè)（包括準公益類）展開研究，而每類又要區(qū)分利益相關者治理類型的不同進行深入探討。競爭類企業(yè)的薪酬導向是依據(jù)市場薪酬，而公益類企業(yè)負責人由于是行政任命，更多是完成政府交辦的任務，或產(chǎn)品市場未實現(xiàn)充分競爭，市場壟斷性較強，其企業(yè)負責人薪酬應參照準公務人員，不能也不應該與市場化企業(yè)負責人薪酬看齊。所以應進一步調整競爭類企業(yè)的年薪結構，降低基本年薪，根據(jù)企業(yè)績效不同按照寬幅薪酬結構適當提高績效年薪限額，同等績效的國有企業(yè)與民營企業(yè)薪酬不能差距過大，否則容易形成國企內部薪酬倒掛，導致高管人員薪酬缺乏市場競爭力，當然前提是競爭類國企高管實現(xiàn)市場化選人用人機制。同時，隨著國有企業(yè)股權多元化，特別對人力資本治理型企業(yè)，由于人力資本談判能力較強且資產(chǎn)專用性較高，必須解決好職業(yè)經(jīng)理人股權虛位問題，進一步做好以股票期權為核心的中長期激勵工作，使人力資本能夠合理分享企業(yè)剩余索取權。對公益類企業(yè)要適當調整薪酬結構并降低績效年薪數(shù)額，但年度薪酬總額應控制在同級別公務人員的5～8倍以內，具體根據(jù)企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營難度和完成任務好壞情況而定。同時按照馬斯洛需求層次理論，除薪酬獎勵外，還應進一步提高國有企業(yè)負責人工作的職業(yè)責任感、使命感和榮譽感，滿足其較高層次的激勵需求，達到企業(yè)負責人自我實現(xiàn)和贏得社會尊重的激勵效果。
參考文獻：
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