績效考核管理體系精選(九篇)

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第1篇：績效考核管理體系范文

關鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略 預算管理 績效考核 有機結合

隨著全球一體化的速度越來越快，范圍越來越廣，行業(yè)內大型企業(yè)（以下簡稱“企業(yè)”）面臨的競爭對手越來越多，競爭壓力越來越大，在這種情況下企業(yè)如何生存、發(fā)展并戰(zhàn)勝競爭對手就成為每個企業(yè)不得不認真面對的問題。

要想解決這一問題，首當其沖的就是要制定一個科學、合理的企業(yè)戰(zhàn)略，那么如何驗證企業(yè)戰(zhàn)略制定的科學性、合理性，這時就需要引入全面預算管理體系，之后如何保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行呢，這時就涉及到績效考核管理體系。

下面筆者就企業(yè)戰(zhàn)略、全面預算管理體系和績效考核管理體系之間有機結合的必要性加以分析。

一、企業(yè)戰(zhàn)略、全面預算管理體系、績效考核管理體系的概念和意義

（一）企業(yè)戰(zhàn)略的概念和意義

企業(yè)戰(zhàn)略是針對企業(yè)整體，用于明確企業(yè)目標以及實現目標的計劃和行動，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)的使命和目標、企業(yè)宗旨和發(fā)展計劃、整體的產品或市場決策以及其他其他重大決策。

企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據環(huán)境的變化，本身的資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力。戰(zhàn)略決策涉及長期可持續(xù)發(fā)展問題，因此，戰(zhàn)略的制定是一種用以統(tǒng)帥其他一切決策的特殊管理決策。戰(zhàn)略決策屬于企業(yè)最高管理層的管理范疇，他們是在為整個企業(yè)構建戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決策具有高度的綜合性，包括大量的動態(tài)變量。

（二）全面預算管理體系的概念和意義

全面預算是關于企業(yè)在一定的時期內（一般為一年或一個既定期間內）各項業(yè)務活動、財務表現等方面的總體預測。它包括經營預算（如開發(fā)預算、銷售預算、銷售費用預算、管理費用預算等）和財務預算（如投資預算、資金預算、預計利潤表、預計資產負債表等）

全面預算管理體系包括經營預算和財務預算兩部分。

從管控的角度看，全面預算管理體系的作用主要是整合與協(xié)調資源；明確經營計劃與目標；提供溝通與激勵的渠道；促進業(yè)績的持續(xù)改善；引導員工行為；為業(yè)績評價提供標準和基礎。

（三）績效考核管理體系的概念和意義

績效考核管理體系也稱成績或成果測評，績效考核管理體系是企業(yè)為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

績效考核管理體系的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是通過考核發(fā)現問題、改進問題，找到差距進行提升，最終達到企業(yè)戰(zhàn)略目標，促進企業(yè)生存發(fā)展。

二、三者不能有機結合產生的問題

我們了解了企業(yè)戰(zhàn)略、全面預算管理體系、績效考核管理體系的概念和意義，如果三者不能有機結合可能產生下列問題：

（一）企業(yè)戰(zhàn)略目標無法量化

如果企業(yè)戰(zhàn)略與全面預算管理體系沒有有機結合，那么企業(yè)戰(zhàn)略的指導思想就無法通過全面預算管理體系體現，全面預算管理體系也無法分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，最終導致企業(yè)戰(zhàn)略和全面預算管理體系脫節(jié)，企業(yè)戰(zhàn)略目標無法量化的表達。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略制定的合理性無法驗證

如果企業(yè)戰(zhàn)略與全面預算管理體系沒有有機結合，通過全面預算管理體系得出的數據與企業(yè)戰(zhàn)略的相關性很差，甚至不相關，那么全面預算的結果就無法與企業(yè)戰(zhàn)略目標比對，企業(yè)戰(zhàn)略制定的正確與否就無法通過全面預算管理體系予以驗證。

（三）無法依據科學、合理的標準考核被考核企業(yè)

眾所周知針對企業(yè)的績效考核體系是對被考核企業(yè)的經營業(yè)績進行考核，這就需要確定經營業(yè)績的考核標準，這些考核標準絕大多數是全面預算管理體系提供的，比如凈利潤、應收賬款回收率、EVA等等，要想在考核前確定考核標準，只有通過全面預算管體系才能實現。

如果全面預算管理體系與績效考核管理體系沒有有機的結合，績效考核管理體系就無法通過全面預算管理體系取得科學、合理的考核標準，也就無法有針對性的對被考核主體實施考核。

（四）無法合理保證企業(yè)戰(zhàn)略的達成

企業(yè)戰(zhàn)略無法通過全面預算管理體系分解為具體的考核標準，績效考核管理體系就無法通過考核標準對被考核企業(yè)進行考核，考核標準更不可能分解到部門、人員，這就導致被考核企業(yè)經營管理活動在制度上失去了有效控制，就會產生干與不干一個樣，干多干少一個樣的不良企業(yè)文化，隨之而來的就是企業(yè)人才的流失，競爭力下降，最終造成企業(yè)整體戰(zhàn)略無法有效達成。

要解決上述問題，首先要明確企業(yè)戰(zhàn)略、全面預算管理體系、績效考核管理體系三者之間的關系，下面對三者關系進行簡單的探討。

三、企業(yè)戰(zhàn)略和全面預算管理體系的關系

大到一個國家，小到一個企業(yè)都涉及戰(zhàn)略的制定，企業(yè)戰(zhàn)略作為一種思想，處于企業(yè)管理的最頂層，指引著企業(yè)前進的方向，指導著企業(yè)其他所有方針、政策的制定，其中也包括全面預算管理體系，只有明確了企業(yè)的戰(zhàn)略，才能根據戰(zhàn)略規(guī)劃有針對性的設計全面預算管理體系。

反過來全面預算管理體系的結果又對企業(yè)戰(zhàn)略的量化指標起到檢查的作用，例如B企業(yè)未來1年的戰(zhàn)略目標是主營業(yè)務收入達到8000萬元，全面預算管理體系結果顯示在現有條件下只能達到6000萬元，這時企業(yè)就要適時的調整戰(zhàn)略目標，重新進行資源配置。

可見企業(yè)戰(zhàn)略與全面預算管理體系之間相輔相成，不可分割，二者之間存在有機聯系。

四、全面預算管理體系和績效考核管理體系的關系

通過上面的討論我們知道企業(yè)戰(zhàn)略和全面預算管理體系之間存在有機聯系，但全面預算管理體系的結果無法為企業(yè)戰(zhàn)略的實現提供制度上的保證，這時就需要引入績效考核管理體系。

績效考核管理體系的主要目的是對被考核主體的考核標準完成情況進行衡量，其中最關鍵的步驟是考核標準的制定，那么從哪里取得考核標準呢？通過上面的分析我們知道全面預算管理體系的結果會形成一系列符合企業(yè)戰(zhàn)略導向的標準，這些標準量化的反映了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，績效考核管理體系如果采用這些標準，能夠很好的衡量被考核企業(yè)完成企業(yè)戰(zhàn)略目標的程度。

通過這個例子我們明白了，一個科學的績效考核管理體系應當通過全面預算管理體系提取關鍵績效考核指標，作為績效考核管理體系的依據，如果不通過全面預算管理體系就無法取得財務角度的量化考核標準。

這就說明企業(yè)應當根據全面預算管理體系結果，確定關鍵績效考核管理指標，進而通過該指標約束被考核主體，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現提供科學、合理的保證。

五、績效考核管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略的關系

我們明確了企業(yè)戰(zhàn)略需要通過全面預算管理體系予以量化，全面預算管理體系為績效考核管理體系提供關鍵績效考核指標，那么怎樣保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效落實呢？下面我們通過一個例子加以分析。

A企業(yè)要考核其全資控股企業(yè)B企業(yè)，通過全面預算管理體系測算后準備將未來一年實現凈利潤800萬元，經濟增加值400萬元作為關鍵績效指標考核B企業(yè)。但是怎樣保證這些指標的落實呢？必須有一個約束制度，這時就需要引入績效考核管理體系，在績效考核管理體系中A企業(yè)明確規(guī)定如果B企業(yè)完成，甚至超過考核指標后會在既定獎勵基礎上給予明確比例的超額年終獎勵，反之則會以既定獎勵為基礎減少相應比例的獎金，這樣B企業(yè)在績效考核管理體系的管理壓力下，不得不努力去完成A企業(yè)的目標。

通過上述例子我們不難看出，一個科學的績效考核管理體系對實現企業(yè)戰(zhàn)略目標擁有強大的約束力，對企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成具有不可替代的作用。

我們明確了企業(yè)戰(zhàn)略、全面預算管理體系、績效考核管理體系之間是一個不可分割的有機整體，進而知道了它們之間具體的聯系，從而為有效解決上文提到的問題提供了思路，下面在明確三者之間是一個有機整體的前提下，對如何解決上述問題提幾點淺見。

六、在實際工作對上述問題的解決措施思考

筆者所在的北京燃氣集團做為全國最大的城市燃氣企業(yè)，年用氣量、燃氣用戶數、管網規(guī)模、年銷售收入均位列全國第一。目前北京燃氣已經初步建成了一套行之有效的戰(zhàn)略、預算及考核體系。預算管理逐步向精細化、規(guī)范化發(fā)展，強化預算過程管控，將經營風險控制點前移，開始推動以價值管理為導向的績效模式。

簡言之可以概括為：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實行動態(tài)管理，不斷根據國內外宏觀、微觀的經濟形勢修正企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；強化全面預算管理中的過程控制，通過進行季度預算執(zhí)行分析，及時發(fā)現生產經營中存在的問題，化解潛在經營風險；通過完善考核指標設置，強化考核結果運用，發(fā)揮績效導向作用。

回顧北京燃氣建立這套企業(yè)戰(zhàn)略、全面預算及業(yè)績考核體系的過程，筆者認為能夠使得三者有機結合的關鍵之處在于以下幾點。

企業(yè)最高管理層從思想上真正認識到企業(yè)戰(zhàn)略、全面預算管理體系、績效考核管理體系之間有機結合的對企業(yè)生存、發(fā)展的重要意義。

企業(yè)戰(zhàn)略、全面預算管理體系、績效考核管理體系三者無論哪一個都是系統(tǒng)性工程，沒有強有力的領導，是不可能建立起來的，所以要求企業(yè)最高管理層真正認識到它們的重要性，并全程領導、監(jiān)督其建設，才有可能建立起科學、合理的管理體系。

制定企業(yè)戰(zhàn)略，編制全面預算管理體系，從事績效考核管理體系時要系統(tǒng)的考慮問題，將三者作為一個有機的循環(huán)體系加以設計和執(zhí)行。

通過上面的分析我們知道，企業(yè)戰(zhàn)略、全面預算管理體系、績效考核管理體系是一個有機的整體，單獨任何一個對企業(yè)經營管理的意義都不大，如果在制定過程中只考慮其中一個或兩個對企業(yè)管理工作都沒有實際的指導意義。在這種情況下，就需要企業(yè)最高管理層將三者作為一個有機的循環(huán)體系來考慮問題，從而有效解決因為考慮不系統(tǒng)所產生的問題。

全員參與原則應當貫穿全面預算管理體系、績效考核管理體系全過程。應當從全局的角度看待全面預算管理體系、績效考核管理體系，全面預算管理體系、績效考核管理體系不是哪個人或者哪個部門的工作，因為涉及到企業(yè)所有人員、部門的切身利益。

要有科學合理的基礎數據、制度體系作為支撐，對于流程尚不明晰的企業(yè)要進行流程再造，如果沒有堅實的基礎，不可能建立起科學、合理的全面預算管理體系和績效考核管理體系。

全面預算管理體系涉及企業(yè)經營管理的方方面面，任何一個數據都需要有實際的業(yè)務支撐它，例如，收入預算需要市場發(fā)展數據；費用預算需要制度；成本預算需要工程施工數據等等，離開這些基礎數據，是無法制定出科學合理的全面預算管理體系的，全面預算管理體系不合理，也就破壞了三者之間的有機聯系，進而影響企業(yè)戰(zhàn)略和績效考核管理體系。

要不斷根據內部、外部條件的變化調整企業(yè)戰(zhàn)略，完善全面預算管理體系、績效考核管理體系的管理內容，明確企業(yè)戰(zhàn)略、全面預算管理體系、績效考核管理體系是一個不斷更新的過程，不可能一蹴而就。

第2篇：績效考核管理體系范文

摘要公立醫(yī)院采取科學的績效管理方式，有助于激發(fā)知識性醫(yī)務人員的積極性和創(chuàng)造性，增強其市場競爭能力。其中績效考核是公立醫(yī)院管理的重要組成部分，績效考核在基礎管理、薪酬管理、培訓開發(fā)、促進溝通等方面都有著重大作用。本文強調了績效考核在公立醫(yī)院管理中的重要作用，同時分析指出了在實施績效考核過程中所存在的一些問題，并提出了一些解決辦法及加強績效管理地相關策略。

關鍵詞公立醫(yī)院激勵管理績效考核問題及策略

隨著公立醫(yī)院對醫(yī)療質量、醫(yī)療安全和服務質量的重視程度越來越高，以及對公立醫(yī)院管理制度的全面改革，績效管理已經成為提高公立醫(yī)院管理水平的重要手段，而績效考核是績效管理模型發(fā)揮效用的關鍵。所謂績效考核是指醫(yī)院在既定的工作目標下，運用特定的標準和指標，對醫(yī)務人員過去的工作行為以及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產生正面引導的過程和方法。無論公立醫(yī)院處于何種發(fā)展階段，績效管理能有效促進醫(yī)院及醫(yī)院人員個人績效的提升，還能促進醫(yī)院管理流程和業(yè)務流程的優(yōu)化，從而對于提升醫(yī)院的競爭力具有巨大的推動作用，并且績效管理對于處于成熟期公立醫(yī)院而言尤為重要，醫(yī)院管理中沒有有效的績效管理，醫(yī)院的管理水平就得不到提高，從而就會阻礙公立醫(yī)院的發(fā)展前景，由此可見績效管理是公立醫(yī)院管理的重要組成部分，是醫(yī)院管理中不可或缺的。

一、績效考核體系及管理中所存在的問題

公立醫(yī)院績效管理是一個完整的系統(tǒng)工程，其目的是通過設計一套切實可行的績效考核體系來評估醫(yī)務人員的工作業(yè)績及效果，從而為員工的薪酬提供依據。但在實施績效管理的過程中，還存在著許多亟待解決的問題。

1.缺乏完整的績效考核體系

由于公立醫(yī)院是屬于公立性質，一些醫(yī)院領導者在工作中缺乏應有的責任心，在醫(yī)院管理者缺乏績效管理意識，缺乏一套完整的績效管理體系，極大地阻礙了績效管理在公立醫(yī)院管理中的應用。并且現在大部分公立醫(yī)院的績效管理還在沿用傳統(tǒng)考核制度，不同工作人員使用同一考核標準進行績效考核的，因這種績效考核方法具有籠統(tǒng)性，難以真正反正出各工作人員的工作業(yè)績及效果，從而使得績效考核流于形式，由于績效管理體系缺乏完整性，導致績效管理作用難以發(fā)揮。

2.績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)

績效管理的根本目標是通過不斷提高醫(yī)院和醫(yī)務人員個人的工作業(yè)績及效果來實現醫(yī)院的總體戰(zhàn)略目標，而績效計劃是根據提高工作人員績效目標和實現醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標制定的。然而大部分醫(yī)院卻沒有明確區(qū)分戰(zhàn)略目標、績效目標和績效計劃，工作人員對其缺乏充分的認識和了解，導致工作人員無法得知醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，不能明確自己的工作方向，導致績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)現象的發(fā)生。

3.缺乏有效的溝通和反饋機制

績效計劃是根據醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標而制定的，其所制定績效計劃的實施需要醫(yī)院管理者及醫(yī)務人員共同參與的過程，并且績效考核還涉及每個工作人員的切身利益，因此醫(yī)務人員有權利得知了解其績效計劃，以便共同實現其總體戰(zhàn)略目標。但大部分公立醫(yī)院在績效計劃的制定過程中缺乏工作人員的參與，按醫(yī)院管理層意思去制定，缺乏與下級工作人員的溝通。再者管理者沒有意識到績效管理在醫(yī)院管理中的重要性，對績效考核結果不進行過多分析評價和及時反饋，沒有顯現出績效管理的真正作用導致工作人員的績效難以有其本質性的提升，阻礙了醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標的實現。

二、加強績效管理的相關策略

績效管理是提升工作人員的績效和實現醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標的重要手段，對其公立醫(yī)院管理有著重要作用。對于如何加強績效管理，提出了以下幾個方面的對策。

1.明確醫(yī)院績效管理職責

醫(yī)院績效管理是現代醫(yī)院管理的重要內容,是系統(tǒng)地對一個醫(yī)院或員工所具有的價值進行評價,并給予獎勵,以促進系統(tǒng)自身價值的實現。全力推進績效管理工作，將績效管理與公立醫(yī)院各管理有機結合，最終達到提高醫(yī)院績效目標的目的。

2.樹立科學績效觀

績效管理作為提升工作人員績效和實現醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標的一種手段，在醫(yī)院管理中起著越來越重要的作用。在績效管理中，應摒棄一些陳舊的管理觀念，努力開發(fā)建立一些符合現代醫(yī)院情況的績效管理計劃，樹立科學發(fā)展觀，從而建立科學的績效管理體系。

3.建立績效管理的反饋機制

績效反饋是績效管理的重要環(huán)節(jié)，有效的反饋不僅能使醫(yī)院管理層及時掌握工作人員的績效水平和了解實現總體戰(zhàn)略目標的進展情況，還能讓工作人員認清自身的工作業(yè)績及效果，了解其在工作過程中的不足。醫(yī)院通過對績效考核結果的研究分析，及時采取切實可行的解決措施，用以提高工作人員的績效水平，共同實現醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標。

4.建立完整的績效考核體系

要想建立完整的績效考核體系首先需滿足以下條件：明確部分和科室的職能及職責，確定各部門職位，完善全院所有職位分析，制定出職位說明書。這是制定績效計劃和目標的基礎?？冃Э己梭w系是一整套評估體系，在績效考核體系中，各工作環(huán)節(jié)是緊密聯系、環(huán)環(huán)相扣的，應重視每個環(huán)節(jié)的工作。而績效計劃和持續(xù)的溝通是績效考核的基礎，在績效考核過程中，只有制定優(yōu)化績效方案和保證溝通工作的不斷進行，才能發(fā)揮績效考核的真正作用，使得醫(yī)院與工作人員能得到共同發(fā)展，從而促進醫(yī)院管理工作的正常進行，提高其管理水平。

三、結束語

公立醫(yī)院績效管理作為一種科學的管理體系，必將在現代醫(yī)院管理中發(fā)揮著重要作用，各醫(yī)院應對其多加重視，通過建立科學的績效考核體系，促進工作人員績效的提升，增強醫(yī)院的管理水平，最終實現醫(yī)院的總體戰(zhàn)略目標。

參考文獻：

[1]楊銀學,卜讓吉,丁惠敏.醫(yī)院績效評估的探討.中華現代醫(yī)院管理.2005(4).

[2]唐維新,易利華.現代醫(yī)院績效與薪酬管理.北京:人民衛(wèi)生出版社.2006(3).

第3篇：績效考核管理體系范文

關鍵詞:綜合目標績效管理考核

一、“綜合目標”績效管理及考核體系建立的背景

傳統(tǒng)績效管理及考核相對比較簡單，沒有形成一套系統(tǒng)地管理體系，雖然對醫(yī)院管理起到了一定的促進作用，但缺乏系統(tǒng)性、科學性、目標性和可持續(xù)發(fā)展性，存在諸多管理缺陷。主要表現為科室經營潛力得不到充分挖掘，職工收入分配差距相對偏低，不能充分體現“多勞多得”，績效管理及考核的內容不夠系統(tǒng)全面，不能充分做到全院覆蓋等一系列的問題。

“綜合目標”績效管理及考核體系的建立，有效規(guī)避了上述管理缺陷，適應了醫(yī)院發(fā)展，提升了管理效能，確保了目標實現。

二、“綜合目標”績效管理及考核體系建立的基本內涵

以“綜合目標”管理為總抓手，建立一套系統(tǒng)、科學、規(guī)范的管理模式和管理體系，實現閉環(huán)式管理?？冃Ч芾矸矫妫喊凑辗峙涔芾頇嘀?、分段提取獎勵、績效費率提取、量化效率指標、明確管理目標、發(fā)揮二次分配作用等多種形式和方法，體現“醫(yī)療主體、技術、風險、效益、效率、質量、安全、服務、工作量”等諸多管理要素，按貢獻大小參與分配，向一線科室進行傾斜，實現績效管理PDCA循環(huán)。績效考核方面：量化考核指標、建立考核權重、實行三級質控、實現雙向考核、采取多種形式等手段，落實績效考核管理責任，實現績效考核持續(xù)改進。通過“綜合目標”體系構建，使績效管理及考核更具針對性和目標性，從而實現人力資源管理及利用最優(yōu)化，確保醫(yī)院戰(zhàn)略目標順利實現。

三、“綜合目標”績效管理及考核體系建立的主要做法

(一)體系構建

制訂和完善《綜合目標管理責任制實施方案》、《綜合目標管理責任制實施細則》等一系列績效管理及考核文件，經職代會審議通過后貫徹執(zhí)行，為體系運行提供良好的制度保障。完善“制度建設”，為體系運行提供制度保障；設立“綜合目標”，為體系運營明確管理方向；通過“綜合目標”管理，實現“醫(yī)院、科室、個人”三級目標管理體系，確保目標順利實現；建立“管理模式”，為體系運行提供科學保障，通過“目標建立、體系評估、評估實施、查找問題、整改落實、目標修定”等管理方法，建立一套科學、合理的管理模式，以 “綜合目標”為總抓手，落實全程控制，形成管理閉環(huán)，實現績效管理及考核的PDCA循環(huán)。

(二)績效管理

首先要完善“績效管理內容”，提升績效管理水平，通過“效益工資”考核，實現經營效益雙掛鉤；明確 “管理目標”，激勵科室創(chuàng)收創(chuàng)效。降低“運營成本”，做好科室降本挖潛。量化“效率指標”，提升科室效能水平。其次要健全“績效管理手段”，落實績效管理效果。引入哈佛大學研究成果“績效費率”概念，充分體現醫(yī)務人員技術勞務價值。最后要注重“二次分配”，合理拉大分配差距，醫(yī)院十分重視獎金“二次分配”工作，通過科室二次分配，合理拉大分配差距，體現“多勞多得”。

(三)績效考核

績效考核要明確“績效考核標準”，嚴格績效考核兌現。

其次要注重“績效考核方法”，體現績效考核成效。一是建立“考核權重”，體現績效考核管理側重。根據考核內容和標準，將被考核單位分為“職能科室和核算科室”兩大類進行考核，按照“醫(yī)療、護理、醫(yī)技、基層、預防、行管、后勤”等分別設立考核權重，體現績效考核管理側重，不斷適應醫(yī)院發(fā)展變化新要求。二是量化“考核指標”，明確績效考核管理目標，實行“量化考核、動態(tài)管理”；三是落實“專項考核”，突出階段內績效考核管理重點。

表1 績效考核權重

[\&考核部門\&考核內容\&權重分值\&職能

科室\&各職能科室\&通用部分\&40分\&分管領導\&職責部分\&60分\&核算

科室\&各職能科室\&通用指標\&33分\&科教科\&科研教學指標\&7分\&醫(yī)務科\&醫(yī)療質量\&病房:30分；門診:50分\&護理部\&護理質量\&病房:20分；門診:5分\&感染管理科\&院內感染\&病房:10分；門診:5分\&總分\&100分\&]

(四)“綜合目標”績效管理及考核體系建立的實施效果

通過“綜合目標”績效管理及考核體系建立的實施，職工收入合理拉大，充分體現“優(yōu)勞優(yōu)得”，最大限度地發(fā)揮了分配的激勵和導向作用。其次各項任務超額完成目標，實現了超常規(guī)、跨躍式地發(fā)展。醫(yī)院業(yè)務收入平均年增幅20%以上；門診量、工作量等效率指標增幅過15%以上；住院病人、手術量年增幅達25%以上；床位利用率、周轉率、平均住院日等三級醫(yī)院綜合指標均超額完成目標，醫(yī)院的管理水平和患者的滿意度得到極大提升。

第4篇：績效考核管理體系范文

【關鍵詞】目標管理；績效考核；企業(yè)

目標管理在企業(yè)績效考核體系中發(fā)揮著越來越重要的作用，目標管理圍繞著人來展開，就是為企業(yè)職工設定工作目標，把成果當作標準，促使企業(yè)和個人取得最佳業(yè)績，是一種有效的管理方式，在企業(yè)的發(fā)展中，構建以目標為中心的考核體系對于推動企業(yè)經營管理的發(fā)展并使企業(yè)獲得經濟效益有重要意義，本文對目標管理的具體概述，企業(yè)在實施目標管理上遇到的問題，如何在企業(yè)中實施目標管理以及如何構建以目標管理為中心的考核體系等進行具體討論。

一，目標管理概況

目標管理是由美國管理大師彼得?德魯克提出的，二十世紀五十年代在《管理實踐》一書中中提出“目標管理”的概念，在目標管理的基礎上他又提出“目標管理和自我控制”的想法。他認為人們通過確立目標來確立每個人的工作，可以提高人們的工作積極性，為企業(yè)創(chuàng)造經濟效益。目標管理理念提出后得到了廣泛的運用并取得明顯的效果。在企業(yè)管理中，高級管理者制定戰(zhàn)略目標，中層管理者制定中層目標，基層管理者制定初級目標，職工制定方案和任務，目標與成果相關，總結來說就是將目標進行自上而下的分解并進行自下而上的目標期望，將目標落實到每個人，進行責任分配，激發(fā)職工的自我控制意識，提高職工工作的主動性和積極性，促進企業(yè)的發(fā)展。

二、實施目標管理遇到的問題

（一）溝通不到位

在實施目標管理中，容易遇到溝通問題，可以毫不夸張的說，績效溝通在績效管理方面占有重要的地位，對企業(yè)的人力資源的管理也有非常重要的影響。但是在實際工作過程中，各層級的人員并不能做到切實有效的溝通，在對目標進行分解，對指標進行制定的時候，各部門的管理人員并不能與職工進行有效的交流，在制定各個崗位的具體工作內容，工作的時間，還有需要完成的工作質量等方面各部門的管理人員很難與職工達成一致的意見。在績效考核指標進行具體應用的過程中，各部門的管理人員沒有進行隨時跟蹤考核指標的運用情況，沒有與職工對考核指標在運行過程中出現的不合理的地方進行溝通交流，缺少對指標的科學性評價，這對于職工在工作中積極性的發(fā)揮是不利的，也不利于提高工作的效率，進而對企業(yè)效益的提高有影響。

（二）績效反饋不及時

在企業(yè)實施績效考核指標時，沒有注重績效的反饋問題，，不能進行及時的反饋就不能探索企業(yè)存在的潛在問題，不能對企業(yè)的發(fā)展提出有效地改進意見。在績效指標實施過程中，相關人員沒有對指標應用的情況進行仔細觀察，也就不能了解到指標的實際運行情況。更沒有與職工進行有效的溝通交流，也就發(fā)現不了實際工作中存在的問題，無法順利找到出現問題的原因，也不有利于企業(yè)職工對自己的工作情況有明確的認識，不利于企業(yè)職工發(fā)現自己工作中出現的問題并做有效的改進，為下一階段目標的制定也增加了不小的困難。

（三）沒有對目標整體性推進

在實施目標的過程中，由于制定的是一個完整的目標，所以要注重目標的整體性進程，但是在實際的實施過程中，企業(yè)沒有做到對目標的整體性推進?？冃е笜酥贫ㄓ凶约旱脑瓌t，也有自己的標準，對各個部門都有明確的要求。但也有職工在實施目標的過程中沒有兼顧到目標的整體性，有的崗位的職工對目標采取認真的態(tài)度，有的職工就比較敷衍，這樣就會無法對目標進行有效推行，從而影響企業(yè)的發(fā)展。

三、目標管理制定過程

目標管理的制定過程可以分為準備階段、目標分解階段、制定指標階段、檢測目標完成階段，進而建立企業(yè)各類崗位的績效考核體系。

（一）準備階段

在目標管理實施過程中，要做好三方面的準備工作：一是做好對崗位的分類，對崗位進行管理類、業(yè)務類、生產操作類、服務類等分類。二是對每個崗位的特征進行分析。管理類崗位注重定性指標，對定量指標的要求就比較少，而且管理類崗位要注重計劃性，充分發(fā)揮管理職能，做好組織和協(xié)調工作；業(yè)務類的崗位和管理崗位有相似之處，但業(yè)務類也有它自己獨特的特點，業(yè)務類注重對定量指標的要求，側重對定量指標的考核；生產操作類崗位還有服務類崗位就比較注重定量指標，它們注重實際操作，特別注重執(zhí)行功能的發(fā)揮。三是對崗位的工作內容進行具體安排，并將具體工作內容以書面的形式向職工進行準確的傳達，讓職工明確自己的崗位職責，明確需要在工作中完成的績效指標。

（二）對目標進行分解

在企業(yè)戰(zhàn)略目標上，要根據企業(yè)的戰(zhàn)略目標、上級管理層的要求、年度工作任務對績效指標進行分解，爭取將目標進行清晰化的分類，注重量化指標的制定。在企業(yè)各部門的目標目標上，要根據企業(yè)戰(zhàn)略目標的清晰化的分類進行制定，爭取在企業(yè)戰(zhàn)略目標的基礎上制定企業(yè)各部門自己的目標清單。在企業(yè)職工方面，需要根據企業(yè)各部門的目標清單，具體參考各個崗位的工作職責和需要完成的績效指標，對各個崗位的目標進行制定，列出各崗位具體的目標清單。

（三）制定考核指標

在制定考核指標的時候，要堅持SMART原則，根據各個崗位的工作特點，在各個崗位的目標清單的基礎上進行具體分析，對各個崗位的考核指標進行具體確定，制定各個崗位指標的考核標準。

在制定管理類崗位的考核指標時，要注意運用SMART原則，將考核指標進行清晰化的制定，還要根據管理類崗位的具體特點，就是注重定性指標，對定量指標的制定較少的特點，對考核指標進行制定，同時還要考慮到管理類崗位的管理和協(xié)調職能，考慮到管理崗位的計劃性，制定管理類的考核指標，比如對于人力資源部合同管理職工來說，制定“完成新聘員工勞動合同簽訂工作”的考核指標，或制定“在接到員工錄用通知后3個工作日內完成勞動合同書的簽訂工作”的考核指標。我們從這兩個制定的考核指標上可以很明顯的看出后一個指標更符合SMART原則，因為后一個指標比前一個指標更具體，后一個指標明確了時間，而且確定了前提條件，職工可以很明確的理解這個指標，進而對自己的工作作出詳細規(guī)劃。

在制定業(yè)務類崗位的考核指聳保要注意堅持SMART原則，要注意結合各個崗位的特點，根據各個崗位的工作職責來制定業(yè)務類績效考核指標，同時還要兼顧業(yè)務類崗位獨特的特點，就是側重定量指標的制定，將注意力更多地放在這方面，還要考慮工作的時間因素，考慮職工可以在多長時間內完成績效指標，明確指標制定的依據，明確具體的考核方法，使職工的工作更有效率，提高職工工作的積極性。

在制定生產操作類崗位和服務類崗位的考核指標時。要注意使生產操作類崗位和服務類崗位考核指標的制定符合SMART原則，需要考慮到生產操作類崗位還有服務類崗位獨有的特點，就是注重可操作性、可實現化。制定具體的崗位績效考核指標，使考核指標更易理解，更加明確，讓生產操作類崗位的職工還有服務類崗位的職工有具體操作的依據，同時也方便進行管理。

（四）評價指標

在進行評價指標的時候，要堅持科學性原則，對指標評價做到合理化、科學化。想要知道制定的績效考核指標是否合理，就要在實施的過程中進行具體考核，可以根據制定的各個崗位的考核指標對各個崗位職工的工作情況進行查看，看職工是否達到了考核指標，以及績效考核的指標是否契合職工的工作內容，通過記錄績效考核指標在各崗位職工實際工作中的應用情況，進行績效考核工作的展開，運用科學的方法查找績效考核指標在職工工作的應用中遇到的問題，并針對遇到的問題，及時召集相關人員，搜集各方面的信息，對得到的信息進行科學分析，尋找有效的解決辦法，制定相應的修改措施，促進績效指標的完善，讓職工更好地進行工作。

四、構建企業(yè)績效考核體系

（一）制定考核指標體系

在進行企業(yè)管理的過程中，要注意構建考核指標體系，在制定指標的時候，要注意根據企業(yè)的實際經營情況，堅持市場化、效益化的原則，對績效考核體系進行構建，提高績效考核的有效性，注意做好市場調查，對市場有一個全面的把握，所有企業(yè)活動的最終目標要歸于市場，所以要對市場的信息采用科學合理的辦法搜集，運用專業(yè)的分析工具對市場信息進行分析，根據所分析到的有效結果對企業(yè)的指標的制定提供依據。注重在提高企業(yè)效益，降低企業(yè)成本的基礎上建立指標，同時注重企業(yè)職工的參與度，爭取讓企業(yè)中的每個人都參與進來，搜集企業(yè)職工對企業(yè)指標建立的想法與意見，參考企業(yè)職工的要求，讓指標的建立更加準確，更加符合企業(yè)的發(fā)展。

（二）與職工進行有效溝通

在構建企業(yè)績效考核體系時，要注意與職工做到有效溝通，企業(yè)管理人員要對指標實施的過程進行仔細觀察，掌握目標實施的進展情況，了解在實施過程中遇到的問題，及時得到有效的反饋，積極與職工進行溝通交流，積極解決遇到的問題，提出建設性意見，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性，并制定相應的獎勵政策，實行多種獎勵形式，促進職工進行保質保量的工作，培養(yǎng)職工在工作中的進取心，提高企業(yè)效益，提高企業(yè)的競爭力，促進企業(yè)發(fā)展。

（三）檢測目標完成情況

企業(yè)負責考核的部門對職工的工作情況按時進行考核，并需要讓職工及時得到考核結果，以便于職工根據考核結果對自己的工作情況進行分析，總結自己工作中的優(yōu)勢與不足。對于優(yōu)勢部分，職工可以在以后的工作中繼續(xù)保持；對于不足的部分，職工可以尋求有效的辦法進行改正，解決工作中出現的問題，提高工作積極性。通過檢測目標的完成情況還有利于企業(yè)改進自身的管理，提高管理水平。

第5篇：績效考核管理體系范文

[論文摘要]隨著世界經濟逐步日趨一體化，中國的企業(yè)身在其中，努力找尋著自己的定位與核心競爭力。通過構建績效管理核心部分的目標體系，從動態(tài)性、前瞻性、邏輯性的角度出發(fā)，將人員、企業(yè)戰(zhàn)略、經營流程和諧地統(tǒng)籌起來，使員工行為與公司的長期戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化等緊密聯系起來。為實現組織縱向平衡的短期與長期發(fā)展，橫向統(tǒng)籌的局部與整體的利益關系，不僅要將每個細節(jié)執(zhí)行到位，還要使各個動作有機聯系起來，形成協(xié)同效應。

一、緒論

企業(yè)競爭力的來源有三個基本因素：技術、資本和人力資源。員工行為直接關系到企業(yè)組織的效益與發(fā)展。因此，有必要對每個崗位的有效行為表現予以界定，而績效考核過程就是界定什么樣的員工行為是有效的過程。

因此，首先企業(yè)要確定了員工的有效行為，并據此開發(fā)出有效的考核評測工具?？己嗽u測工具的效度是通過比較員工在評測中的行為表現得分于該行為在實際工作中的重要性來決定的。當二者高度一致時，考核評測工具被認為是有效度的。

二、通過現狀分析，明確績效管理目標

實施績效管理，首先要讓每一個員工都有明確的目標，若群體承擔責任，惰性將導致團隊效率低下。

橫向分解，明確任務。細節(jié)把握程度越高，做得越細，執(zhí)行效果越好，反過來，執(zhí)行動作越清晰細致，有助于員工對策略本身更深地理解，能理解得越透徹，能保證團隊上下對戰(zhàn)略戰(zhàn)術策略的理解的一致性和清晰性，從而形成合力，提升績效。

縱向標準化流程，把握細節(jié)。企業(yè)可以推行標準化流程作業(yè)與管理，幫助員工更清晰地把握工作細節(jié)，尤其對于過程管理，最重要的工作就是要將任務分解為統(tǒng)一的標準化細節(jié)動作，大幅提升團隊的執(zhí)行與作戰(zhàn)能力。

三、優(yōu)化結構管理，確保績效目標實現

當任務結構化程度較高，步驟清晰，工作內容固定，則任務流程容易標準化，利于監(jiān)督控制，這一類工作適合成熟度較低和工作意愿不高的員工，往往是新員工；而當任務比較模糊和不確定時,管理者的工作重心如果在細節(jié)上,無疑是對員工縛手絆腳。

優(yōu)化人事結構，確保目標均衡、順利達成。非結構化任務，授權給能者。過程管理與結果管理其實是對應著集權與分權的管理思想，孫子兵法云：“將能而君不御者，勝?！?/p>

結構化任務的控制點比較明顯，易于提取目標形成績效考核的目標體系，并隨之形成控制體系，而非結構化的任務難以提煉關鍵的動作加以控制，往往采取結果管理的手段。兩種不同類型的目標共同組成目標體系，相互補充，相得益彰。讓適當的人做適當的事的統(tǒng)籌思想，其意義在于最大限度保證每個控制點以最大的可能實現，從而保證整個目標體系均衡與協(xié)調。

四、加強有效溝通，統(tǒng)一績效管理目標

績效管理通過上下充分溝通，形成共識。當員工知其然，不知其所以然時，縱使任務分解得再清楚，由于缺乏對方案本身充分理解，往往不能根據實際情境權變。其結果也往往會差之毫厘，謬以千里。

加強團隊橫向協(xié)調與溝通。團隊溝通，旨在執(zhí)行層面上，讓每個團隊成員在理解公司的經營目標，以及公司的經營狀況的基礎上，在實踐中將自我目標與公司遠景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調一致，有明確的方向感，也促進管理者與員工達成一致目標，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協(xié)調。

管理者應走動的動態(tài)管理與協(xié)調。管理者要下到基層，置身于日常的工作中，有更多的機會和更大的空間去感受渠道中的各個細節(jié)部分，從細節(jié)中去更準確的把握市場，得到切實可行的戰(zhàn)略戰(zhàn)術的靈感與啟示，從一開始就制訂出容易被采用、可行程度高的市場方案。

五、結合企業(yè)實際，實施績效考核

為符合考核的公平、公正、公開的原則，成立由公司高層管理領導、人力資源部經理及財務部經理組成考核小組，總經理任組長，技術總監(jiān)、營銷總監(jiān)、人力資源部經理及財務部經理任組員?？己诉^程中，有意見分歧，討論決定，最終由考核組組長核定。

業(yè)務部門考核，根據業(yè)務部門的實績結合本部門的考核辦法，進行KPI考核。由財務提供相關考核項目相關詳實數據。部門自評、上評、綜合評分，根據自評與上評的結果，得出綜合評分。

管理崗位考核，管理崗位考核，按“360考核原則”進行。按德行操守等原則進行考評，主要考核指標有：品德、出勤、工作質量、工作計劃、差錯率、合作精神等。其中，業(yè)務部門得管理崗位結合部門業(yè)務考核結果同時進行，按比例分配。管理部門、業(yè)務部門管理崗位評分組成為自評、旁評、上評、上級評分，按比例確定。部門（副）經理以上的能力項目考核按比例計入管理崗位考核評分。

考核結果面談，各級領導根據考核結果對下屬進行，考核面談，肯定長處，指出不足。將面談結果形成記錄，同時雙方簽字。被考核員工允許對有異議的考核結果越級向上申述，要求復議，考核小組根據申請進行復議，總經理最終仲裁，形成決議。考核結果與分配，考核小組根據考核結果，對員工上半年的考核工資進行分配。

六、通過考核激勵，實現績效管理目標

績效管理的源動力是績效考核與激勵?？冃繕梭w系是維系人員，戰(zhàn)略與運營的紐帶，它也是績效管理循環(huán)體系的開始，績效目標做好了，為后續(xù)的績效管理開了一個好頭，也就成功一半了。

在每一個團隊，不同的人、不同的任務以及不同的環(huán)境決定了績效考核的指標體系多元化、多層次的結構，以有效引導和約束個人行為動機與公司的發(fā)展方向在空間上（個人與整體）與時間上（短期與長期）協(xié)調一致，并將之與個人動因直聯系，增加其約束力，避免員工只是被動的執(zhí)行上級指令,通過激勵形成目標，將考核目標與個人目標聯系起來。方案合理化只能使員工接受，但并不能成為執(zhí)行的誘因。傳統(tǒng)激勵僅狹義地與工資和獎金掛鉤，激勵應是一個多元體系，因人而異，更重要的是與員工職業(yè)生涯設計相聯系，以形成員工執(zhí)行的動因。

七、小結

構建有效的績效管理能夠起一種合同的作用，它明確地表明了組織對員工的要求，相當于一個監(jiān)察員，代表組織檢查每個員工工作的有效性。

績效管理作為一種控制系統(tǒng)，對促進員工的自我管理起著十分關鍵的作用?？冃Ч芾戆芽冃Э己?、績效反饋、溝通與所建立的工作目標階梯相連，實現員工開發(fā)與激勵的功能，使員工自身目標與企業(yè)目標統(tǒng)一結合，提升企業(yè)文化層次，獲得企業(yè)核心競爭力，贏得市場。

參考文獻

[1]方振邦，《績效管理》中國人民大學出版社，2003年5月30日出版

[2]饒征、孫波，《以KPI為核心的績效管理》，中國人民大學出版社，2003年1月10日出版

[3]美，杰里·W·吉雷《組織學習、績效與變革－戰(zhàn)略人力資源開發(fā)導論》中國人民大學出版社2005年4月19日出版

[4]美，喬治·T·弗里德洛布《企業(yè)績效評測精要》，中國人民大學出版社2004年7月23日出版

第6篇：績效考核管理體系范文

事業(yè)單位和企業(yè)單位不同，不具有盈利性，多是作為公益型的社會組織，履行國家公共服務職能，涉及教育、科研、公共文化、公共衛(wèi)生等方面，促進各項社會活動的正常開展。在當前社會公共服務需求日益增加，事業(yè)單位所承擔的社會服務功能更加廣泛，人力資源變得更重要，對事業(yè)單位來說，人才的合理運用決定它公共服務水平，及社會效益的提高，因此加強人力資源管理，培養(yǎng)時代人才成了許多事業(yè)單位的重點工作?？冃Э己耸侨肆Y源管理中常用的一種手段，發(fā)揮好績效考核的激勵作用，才能調工作人員積極性提高事業(yè)單位公益服務水平。

二、規(guī)范事業(yè)單位績效考核工作的意義

績效考核是運用科學的方法，根據考核的依據和標準，并結合工作能力，業(yè)務和道德品質等因素對員工的工作職責和綜合水平進行評價的制度。作為在事業(yè)單位人力資源管理中常用的一種管理手段，績效考核涉及到員工的薪酬分配、職位調整，并能促進事業(yè)單位與員工之間的溝通，促進公益事業(yè)的發(fā)展?？冃Э己嗽谑聵I(yè)單位中目的就是通過考核評價改善職工的組織行為能力，充分調動職工的積極性和潛在的工作能力，對事業(yè)單位內部人力資源進行優(yōu)化，實現人力資源的合理配置，最終促進本單位服務水平的進一步提高。通過績效考核，能夠對員工的綜合工作能力和績效表現做出的評價，為人力資源管理決策提供的確切的信息。其次，績效考核的結果十分重要，對考核結果要做全面分析總結從中可認識到自身不足以及績效考核的薄弱環(huán)節(jié)，工作人員可在此基礎上認識和解決自己在工作態(tài)度、能力、業(yè)績上存在的問題，對今后的工作提出改進措施。對事業(yè)單位而言，可以修正績效考核體系的不足，提高本單位人力資源管理水平。

三、現行績效考核進步與問題并存

事業(yè)單位不以營利為目的，進行公益服務、履行社會責任、保持收支平衡。事業(yè)單位與企業(yè)的績效考核的本質區(qū)別是不把利潤和經濟成本作為考核目標，而是以提供的公共服務的社會轉移價值、服務效果作為對事業(yè)單位的考核，而這一類考核目標很難切實分解到實際工作中。不少事業(yè)單位對績效考核相當重視，但缺乏相關的考核經驗，績效考核的效果很不理想。1.考核形式和內容過于單一。多數事業(yè)單位工作重點確定在業(yè)務水平提高上，不重視績效考核，經常采用定期考核，只有個人總結和考核成績二個方面，對日常工作和職責履行缺乏動態(tài)跟蹤和評估，定期考核與日?？己送耆摴?jié)?？荚u主體一般采為主管考評、同事考評，透明度較高的自我考評、服務對象考評方式不以利用，不利于被考評者在平時在工作中自覺按考核標準約束自己，得不到最好的績效信息來源?？己私Y果缺乏平時工作表現和業(yè)績事實依據，無法對被考核人員做出定性和定量考評的評價，沒有形成一個完整的績效考核體系。2.考核的基本信息不明確。作為績效管理中的一個主要環(huán)節(jié)，職工參與環(huán)節(jié)少，沒有保持持續(xù)的溝通，對考核指標項目、指標的實質內涵、衡量方法及標準、績效激勵辦法等不明確，只是進行簡單的任務分配。導致工作不能圍繞著考核指標展開，考核指標與工作方向完全脫節(jié)，更多的內容在日常工作中難以細化，無法形成可操作的思路和計劃，不能及時對工作人員的績效問題做提醒和引導。3.績效考核流于形式。首先是人力資源管理的問題，有些單位人力資源管理工作不專業(yè)、不規(guī)范。把績效考核當作事務性工作，與實際工作脫節(jié)，更談不上考核評核結果的應用?？冃Э己酥皇翘畋砀?、建檔案，沒有形成系統(tǒng)的考核制度及科學的考核方法。其次是職工對考核的認識，由于缺少溝通職工對考核的目的、形式、指標、結果應用等這些問題沒有完整的認識，考核成了應付差事。第三是考核制度缺少合理性和科學性。常用的年終考核制度適用與所有部門、行業(yè)，崗位類別，考評標準過于籠統(tǒng)，不具有可操作性，但面對的內外部環(huán)境、服務理念發(fā)生的變化，考核制度已嚴重滯后于市場經濟的發(fā)展要求，績效考核只會淪為一種形式。4.績效考核缺乏反饋機制?？冃Э己吮旧聿皇悄康?，而是一種手段，只有及時合理的將考核結果應用于人力資源管理工作的各個環(huán)節(jié)，增強激勵機制，增強職工自身壓力和危機感，才能充分發(fā)揮績效考核的作用。由于績效考核得不到及時的反饋，被考核職工難以認識自己在工作中存在缺陷，不利于后工作績效的提高?？己说慕Y果可對整個人力資源管理工作提供決策信息，從而提高組織的反饋功能，消除職工的績效缺陷，也可以作為公平、合理的薪酬的依據。但是，許多事業(yè)單位績效考核被視為機密，考核的結果不公開，讓職工感到不公平透明，產生了對考核的抵觸心理，消弱了考核對職工教育引導。由于缺少溝通職工對績效管理制度缺少了解，不知道考核程序，考核指標是如何制定的，考核結果是什么，考核結果的作用等等，至于自己在工作中存在問題，而這些問題又是由那些原因造成的，更不知在未來應該如何改進等。

四、對現行的績效考核進行完善規(guī)范的建議

第7篇：績效考核管理體系范文

【關鍵詞】國有企業(yè)；人事管理；績效考核；問題分析；解決策略

我國經濟快速發(fā)展與國有企業(yè)之間有著緊密聯系，國企是我國經濟體系中的重要組成部分，對促進國民經濟提升及社會發(fā)展有著不可估量的重要作用。本文在國有企業(yè)的一片大好形勢的背景下，對國有企業(yè)人事管理績效考核工作中所表現出的諸多問題進行簡要的闡述和分析，意在能夠引起國有企業(yè)對企業(yè)人事管理績效考核的重視程度，從而不斷完善國有企業(yè)人事管理績效考核工作，確保國有企業(yè)在大好形勢下能夠長足穩(wěn)步健康發(fā)展。

一、國企人事管理績效考核出現的諸多問題

（一）相應績效考核技術不夠完善

就目前我國經濟發(fā)展總體趨勢來講，市場經濟體制持續(xù)更新的同時對國有企業(yè)發(fā)展及管理體制也產生了很大沖擊。由于國有企業(yè)自身進行人事管理績效考核工作中相應考核機制及技術沒有進行及時更新及發(fā)展，致使現階段的國有企業(yè)人事管理績效考核工作表現出各種不足。由于進行績效考核工作人員自身并不具備先進的考核技術，致使在實際人事管理績效考核評價結果與企業(yè)員工實際表現并不一致，有的還存在很大差異。另外，由于國企中人情關系網絡錯綜復雜，這也是導致績效考核工作不真實性因素之一，致使人事管理績效考核人員不能做到按照客觀事實去進行績效考核工作，使國有企業(yè)人事管理績效考核工作缺乏公正、公平、公開和合理性。

（二）國有企業(yè)經營管理者忽視了人事管理績效考核的重要性

由于國有企業(yè)一直受到計劃經濟模式的影響，致使企業(yè)經營管理者主觀思想上認為進行企業(yè)管理和規(guī)劃都是企業(yè)高層決策者的事，作為一名普通員工不用操心這方面的事。并且，還以為不斷完善和優(yōu)化企業(yè)人事績效考核管理機制會導致企業(yè)上下級之間形成對立關系，所以，在國有企業(yè)中，很多企業(yè)經營者排斥將人事績效考核機制進行優(yōu)化和完善。

（三）缺乏較為明確的考核標準及內容

現階段國有企業(yè)進行人事績效考核工作中嚴重缺乏明確的考核標準及考核內容，在具體的績效考核工作中進行明確定量考核的評價較少，而定性評價卻較多，并且由于績效考核人員主觀價值觀對績效考核工作的公平性產生很大影響，具有較強的個人主觀隨意性；而在績效考核內容方面也不夠全面，在實際考核工作中表現出了嚴重的以偏概全的問題，在目前國有企業(yè)人事管理績效考核工作中只是將被考核者的工作目標作為績效考核的考核內容，同時將其崗位責任制當作考核的原始依據，僅重視工作業(yè)績卻沒有關注被考核者在其余方面的表現。

二、完善國企人事管理績效考核工作的策略分析

（一）不斷健全國有企業(yè)人事管理績效考核工作相關機制

國有企業(yè)想要構建起科學合理的人事管理績效考核機制，首先應及時更新陳舊的考核機制，同時對國有企業(yè)人事管理績效考核工作進行透徹研究與分析。依據國有企業(yè)自身發(fā)展目標和實際發(fā)展狀況，對國有企業(yè)人事管理績效考核工作的重要性進行合理分析后，提高國有企業(yè)人事管理績效考核機制的科學合理性以及企業(yè)對績效考核工作的重視程度。同時明確企業(yè)人事管理工作相關員工職責，確?？冃Э己巳藛T具有良好的專業(yè)能力。對企業(yè)員工任職資格和不同崗位責任等多個方面進行透徹分析，而后制定出詳細的崗位職責書來對員工崗位進行透徹分析。

（二）明確人事績效考核標準及考核內容

在實際績效考核工作中，對于考核內容不夠全面缺乏合理性等問題，應構建起全面的績效考核體系，采取分層次的績效管理形式分成不同的方面進行更具針對性的合理管理。利用全面績效考核分層管理的形式將部門的績效考核與企業(yè)員工的績效考核加以細化，從而使績效考核的內容更具明確性和科學合理性，制定明確的績效考核標準。在制定績效考核標準的時候，應盡可能將可量化與可實際觀察的相關指標作為標準，這樣就可以平衡在設計過程中所出現的多定性指標的問題，對于定量與定性的指標可以進行一定的結合。企業(yè)需要根據自身的實際發(fā)展來制定相應的績效考核標準，考核的結構可以作為員工的薪資待遇標準，使薪酬的定位能夠與員工的績效考核進行結合。以績效考核的標準來為員工分配職位以及薪資，還可以用相關的指標來設置考核的周期。

（三）及時反饋考核的結果，給員工營造良好的考核環(huán)境

如果員工能夠及時得到考核的結果，就能夠促進其工作的效率，還能明確企業(yè)的考核標準，使企業(yè)的考核周期更加系統(tǒng)化，相關的管理人員能夠根據考核的結果來掌握企業(yè)的實際發(fā)展情況，幫助員工制定個人績效計劃。良好的考核環(huán)境能夠使員工對考核的意義更加明確，提升自身的思想以及人事，能夠使員工加大對績效考核的支持度和滿意度，企業(yè)應秉持公開公平的考核制度，完善考核的方法，優(yōu)化考核的內容。

【參考文獻】

[1]王文貴.探討國有企業(yè)人事管理績效考核的有效策略[J].科技博覽,2014.7(3):23-25.

第8篇：績效考核管理體系范文

一、績效考核的含義與基本流程

績效考核是企業(yè)為了實現生產經營的目標或者目的，采用特定的指標或標準，運用科學的方法，對承擔生產運營任務和結果的各級管理人員、各級員工完成具體任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

一個完整的績效考核過程主要包括十個環(huán)節(jié)：（1）獲得領導和員工的支持。（2）設定績效評價計劃。確定具體、可衡量、可量化的目標是設定績效評價計劃的基礎，是進行考核的必要準備。（3）選擇合適的績效考核工具。在選擇績效考核工具時，實用性是考慮的第一要素，不同的考核工具有著不同的特點，適用于不同的工作性質和工種。（4）選擇考核者。選擇正確、公正的考核者，是得到公平、公正、客觀的考核結果的前提，只有這樣才能達到績效考核的目的。（5）安排考核周期。（6）確定考核標準。只有確定統(tǒng)一的考核標準才能夠做到較為全面、合理的綜合考核員工的工作績效，而且這些標準必須是可獲得、可量化的，確定考核標準是評價考核工作成果的關鍵。（7）績效的記錄與考核的實施。（8）及時的績效溝通和反饋。（9）運用考核結果。（10）解決績效申訴。

各種員工績效考核方法各有優(yōu)點和缺點，應根據特定的目的和需求進行定向選擇。應該強調的是，業(yè)績考核的方法在整個考核系統(tǒng)中只是一種手段而已，而有關各方在業(yè)績考核過程中的相互信任、管理人員和員工的態(tài)度、考核的目的、頻率、考核的信息來源以及考核人員的訓練等各種因素對于業(yè)績考核體系的成敗都是非常關鍵的。國內外比較流行的考核方法主要有：目標管理法、關鍵績效指標法（Key Performance Indicator，KPI）、360度評估法等。

二、企業(yè)管理人員績效考核存在的問題

企業(yè)管理人員的績效考核是一項綜合性工作，一般由企業(yè)的辦公室、人事、政工、紀檢等部門共同對年度考核進行組織、指導、監(jiān)督和檢查?？己说娜粘９ぷ饔扇肆Y源部門承擔，負責考核的具體實施。目前，相關工作中存在以下問題。

1.對企業(yè)管理人員沒有設置具體細致的考核指標，多是一些通用、空泛的內容，采用描述性的語句來表述，沒有進行量化。導致部門對其考核時只是憑過去的工作印象打分，容易走過場。

2.要想做好績效考核，必須將績效考核放在完整的績效管理過程中。一方面，要做好工作分析，即明確崗位職責及崗位對員工的素質能力要求，這是所有績效考核工作的基礎。另一方面，必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標明確工作，以及結果的反饋工作。但是，目前實施績效考核時，沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，績效考核工作往往孤立地存在，甚至有為考核而考核的思想和做法。企業(yè)管理人員考核的重要依據之一是較為完整的工作行為記錄，如歷次獎金考核、年初工作目標完成情況和各種教育培訓的結業(yè)成績等;參與管理活動中管理創(chuàng)新或合理化建議提案及成果記載、崗位輪換制度中的總結評價、工作失誤記錄和工作質量評估等，而現有的績效考核體系缺乏必要的工作行為記錄，使得績效考核工作困難重重。此外，企業(yè)管理人員績效考核缺乏對具體崗位的科學規(guī)范。在實際中主要表現為：一是存在部分崗位說明書崗位職責過于簡單，實用性不高，崗位職責完成情況模糊不清甚至交叉情況嚴重，失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據，導致難以進行科學考核;二是各部門對于考核基本上認為是例行的、附加的工作，年底填表而已，缺乏有效的目標導向。

3.現有績效考核對個人的影響力較小。企業(yè)管理人員的績效考核是以部門為對象進行考核，沒有具體落實到員工個體，導致了大家一起吃大鍋飯，績效考核的結果往往和機關平均獎掛鉤，各部門差別不大，對個體的影響很小。與此同時，績效考核與其他諸如培訓、晉升、員工個人發(fā)展等聯系不大，不能有效體現績效考核的真正意義。

4.需要加強中層干部對考核工作的重視程度，提高考核者隊伍的整體水平。目前，部分中層領導干部對人力資源管理的重要性認識不足，對實施現代績效考核方式、方法采取抵觸情緒，不認真對待，影響績效評估的有效性?？己酥械钠?，主要來自于考核者。因此為保證考核的公平性，對考核者進行培訓是非常必要的。這樣使每個考核者的考核重點與被考核者保持一致，從思想上重視考核工作，從而得到公平的考核結果。

三、企業(yè)管理人員考核體系的構建

科學的考核體系，其關鍵在于考核標準的量化。評價標準的量化，旨在解決以下問題：一是考評標準過于主觀，無法實現客觀、公正評價員工;二是考評分值不詳，無法確保對管理流程的每一節(jié)點進行控制;三是指標無法提升與改進，即指標本身的考核意義不大，由于標準設定過低或過高，無法做到持續(xù)改進。

企業(yè)管理人員績效考核指標的確立要遵循“5341”績效指標工作法，即：五個緯度、三個階段、四個注意事項、一個原則。

企業(yè)管理人員績效考核評價標準必須有可供衡量的尺度和標準。衡量標準包括五個類型：時間、數量、質量、成本、評價（上級、客戶或者基層評價）。通過深挖這五個緯度的內涵可設計出多樣的評價尺度。例如：時間類標準――25日、一季度、上半年;數量標準――1份、3000字以上、包含四項內容;質量類標準――會議通過、上級簽字、上級修改3次;成本類標準――調研、培訓發(fā)生費用1000元以內;評價標準――領導認同度達到80%、基層滿意度90%。

企業(yè)管理人員的指標設置分三階段：量化階段，細化階段，流程化階段，這三個階段是不斷遞進的過程。量化階段可以直接量化指標，如培訓次數、制度制定的數量等。對于不能量化的指標盡量細化，如行政管理、綜合管理等，可以采取目標細化的方式，對該指標進行分析，提煉出該指標所承擔的關鍵節(jié)點、流程、職責等并進行細分，運用適合的評價標準進行量化。量化、細化后仍無法準確衡量的指標，如打字、資金核算、黨政工團工作等，可以取流程化的考核方式，把考核指標按照流程分類，從中尋找可以考核的指標。如文件打印的工作流程為：核稿、打字、排版、交稿，針對每個流程節(jié)點，都可以從多個緯度來衡量。

制定指標評價標準時還應注意以下問題：一是考評標準不能使用形容詞。如熱烈、圓滿、滿意等，由于形容詞具有主觀性、不可確定性，在對指標描述時，應盡量避免使用，并以客觀的描述語言代替。二是時間、數量一般不單獨考核。單純考核指標的完成時限、完成數量是沒有意義的。若該項指標來源于客觀，則加入“質量”緯度，若該項指標來源于主觀，則加入“客戶（上級）的評價”緯度。三是選取有考核意義的指標。例如微笑時露出八顆牙齒、政治覺悟高等指標，不應作為考核一線管理人員的行為標準。四是重視輔導與溝通。任何指標的考核標準都不可能是盡善盡美的，要通過輔導與溝通對指標進行不斷修正，實現“激勵大多數人”的目的。

SMART原則既是關鍵績效指標設置的根本原則，也是檢驗考核指標的原則。S代表具體（Specific），指績效考核要切定的工作指標，不能含混;M代表可度量（Measurable），指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的;A代表可實現（Attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的指標;R代表現實性（Realistic），指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察;T代表有時限（Time bound），注重完成績效指標的特定期限。

四、考核各項工作的時間流程

1.員工月度績效計劃的編制。每月24日前，員工根據部門月度重點工作計劃，提交本人下月度績效計劃任務清單，經與部門領導共同商議、充分溝通，確定考核期內（一般為一自然月）的工作目標、任務、考核標準等，并賦予權重，雙方簽訂《員工績效合約》。

2.績效實施與輔導。部門領導必須全程跟蹤績效計劃的實施進展情況，及時糾正員工行為與工作目標之間可能出現的偏差，尋找績效問題與產生問題的原因，探求提高績效的工作方法，并對員工進行必要的輔導，促進績效計劃的實現。

3.員工月度績效評價與考核程序。每月5日前，由員工填寫《月度工作陳述與評價表》，敘述本月計劃任務的完成情況，然后交由部門領導，由部門領導發(fā)給主管所領導和業(yè)務相關基層部門領導，收集并匯總打分表。

4.績效反饋與改進。部門領導應全程參與績效計劃的訂立、執(zhí)行、評價的整個過程，注重與員工的績效溝通?？冃гu價完成后，部門領導必須同員工進行一對一的面談，并將考核結果反饋給員工。績效溝通與面談的目的在于肯定成績、指出問題、交流意見、尋找出路，共同分析目標與行為之間存在差異的原因，提出相應的改進措施，同時填寫《績效面談記錄表》。經過面談，對評價結果仍存有異議的員工，填寫《員工績效考核結果申訴表》，2日內可向績效管理申訴調解辦公室提出申訴，申訴調解辦公室應在1日內給予回復。

5.考評結果應用?？荚u結果應用于薪酬分配、評優(yōu)爭先、教育培訓、崗位調動、職位升遷等。

第9篇：績效考核管理體系范文

建筑施工企業(yè)對于項目管理人員的績效考核主要從工作過程和工作成果兩方面來進行，具體的工作績效可以從以下兩方面來分析：

（一）任務績效

任務績效與職工日常工作的聯系非常密切，和職工個人的工作能力、任務完成情況等都存在一定的聯系。因此，這一項績效考核的內容就成了部門生存的重點環(huán)節(jié)。任務績效包括KPI（關鍵績效）和一些比較容易出錯的績效，通過把單位量化進行績效的衡量，否則就無權進行管理。KPI要緊緊抓住那些有效的量化指標，使績效考核更加靈活。

1.KPI的分類。KPI的確立可以從項目和個人這兩方面來分析。對于項目KPI這一指標的考核，首先必須了解施工項目的進度、質量、工期以及安全等項目的目標，然后利用專業(yè)的方法得到業(yè)務的重點，把這樣的KPI分為進度指標、質量指標、成本指標、利潤指標、安全指標等項目KPI。

個人KPI根據工作人員的崗位職責來規(guī)劃，對于普通管理人員，每個部門中的主管人員和管理人員要按照項目KPI對員工建立個人的KPI，同時對具體崗位的KPI進一步細分。主管人員應該做好責任的劃分，根據目標確定相應的承擔比例，不能都讓一個人承擔，而使其他人不求進步，消極怠工。

2.KPI指標的確立。例如，一個建筑施工企業(yè)中對主管人員KPI的設計，因為施工工作是整個工程中的重要環(huán)節(jié)，所以工作的效率和效果對整個項目工程各環(huán)節(jié)計劃的執(zhí)行都有重要影響。應該對考核期限當中工作任務的執(zhí)行情況進行考核，具體包括材料成本、工程質量、工期、創(chuàng)優(yōu)目標以及回訪保修等，這些標準都是工程項目部門內部的考量，然后再對供應商、業(yè)主、監(jiān)理等各部門進行回訪，得到其他的一些績效考核指標，諸如問題處理狀況和滿意度等各項指標。

（二）周邊績效

周邊績效包括自身職責范圍之外的自愿為他人提供組織工作，也就是在工作環(huán)境當中創(chuàng)造的業(yè)績，和工作人員的工作事項并沒有直接的聯系，但是和企業(yè)未來的經營發(fā)展有著密切的聯系。這部分的考核內容分為工序能力和態(tài)度兩方面，具體指標則從業(yè)主方、項目部和供應方等進行考核，但在實際操作過程中也不是每個人都能夠參與評價。同時，因為參與考核的工作人員立足點不同，不同職位工作人員評分的權重也不一樣，在權數上有一定的差別，比如上級就比下級的考核權數大。

1.考核指標的確定。考核周邊績效是以組織和過程作為導向的，被考核者的職業(yè)操守及其對崗位的態(tài)度都可以在他的工作中體現出來，主要包括考勤、責任意識、敬業(yè)精神、思考意識、遵守規(guī)定等指標。工作能力則體現在被考核者在實際業(yè)務當中表現的理解分析、分析決策、組織溝通、創(chuàng)新創(chuàng)造及團隊協(xié)作等工作能力方面。

2.考核指標量化。在工作能力和態(tài)度方面，一般實行百分制來使各項子指標更加量化、更加細化。按照工作人員的日常表現對其得分區(qū)間進行劃分，再對各項加權計算分值。比如在工作態(tài)度這個方面，我們可以根據員工日常工作的紀律性、積極主動性以及團隊合作意識確定比例，促進每個部分都發(fā)揮作用，達到最佳效果。

二、建筑施工企業(yè)項目管理人員績效考核體系的設計

優(yōu)秀的項目管理人員對于提升企業(yè)的市場競爭力、促進企業(yè)長遠發(fā)展有重要作用，企業(yè)當中項目管理人員績效考核機制的完善程度也將嚴重影響企業(yè)對于整體工作人員的控制管理與考核評價，進而對企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展產生重大影響。設計出一套科學有效的項目管理人員績效考核體系，可以從以下三方面來考慮：

（一）勞動定額的考核

這個方法是指工程項目管理人員通過實際勞動定額量進行績效考核，運用的是量化的考核方法，側重于工作人員的實際工作量。具體操作流程有：第一，項目部按照建筑工程施工的月度計劃把任務單下發(fā)到一線施工部門。將各個小組的施工項目劃分開來，這也是項目部展開各項工作的重要前提。第二，到了月底，各施工小組會統(tǒng)計匯總這個月所完成的實際任務量，經過相關審核之后作為公司的考核依據。

（二）經營責任的考核

建筑工程項目部通過風險收入掛鉤的方式對項目管理人員進行考核，這種方式的實質是將責權利聯系起來，風險大、責任高的工作崗位得到高報酬。建筑工程企業(yè)年初與項目部簽訂劃分經營責任的責任書，進一步明確各項經營指標，當做該項目結束之后績效考核的重要依據。比如說項目部，其經營責任制度是該項目負責人和建筑施工企業(yè)共同制定的，主要是利潤和營收指標，明確計劃成本、貢獻額、回收工程款以及工程的期末結算等規(guī)定。

項目部的績效考核指標有經營指標和管理指標，這兩項指標需要經過公司特定的考評委員會組織考核，依據的是期初考核、期末兌現、期末總考核兌現這一原則。就形式而言，建筑工程企業(yè)項目部采取分散與集中相結合的方式，相關部門也可以根據自己已經了解的信息直接打分。

（三）崗位職責的考核辦法

對于崗位職責的考核，首先企業(yè)要安排專門的工作人員詳細整理現有崗位，然后做出具體規(guī)范的崗位職責說明書，對各個崗位上工作人員的職責進行劃分，當做績效評估的基礎。其次，還要結合貢獻價值與崗位規(guī)范，將這些崗位的共性和個性指標都標注出來，使績效考核體系更加科學。另外，管理人員還要于每月的月初做出工作計劃，便于對自己的工作進度評價和反思。最后，項目部經理或者是具有業(yè)務關系的其他工作人員要結合360?考核原則，根據任務完成狀況及崗位說明書等對項目管理人員本月的績效考核結果作出評價和量化考評，以此當做獲取績效獎金的根據。

崗位責任制度的績效考核體系一定要兼具可靠性和整體性，根據統(tǒng)一的規(guī)范和標準來執(zhí)行，減少因指標之間的沖突引起績效考核體系權威性的下降。需要注意的是，核定標準應該是能夠量化、簡單明了而又容易達成的。

三、結語