職責(zé)描述精選(九篇)

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第1篇：職責(zé)描述范文

土建經(jīng)理需要組織人員審查竣工資料和對(duì)單位工程及單項(xiàng)工程初驗(yàn)和組織竣工驗(yàn)收，以下是小編精心收集整理的土建經(jīng)理工作職責(zé)，下面小編就和大家分享，來欣賞一下吧。

土建經(jīng)理工作職責(zé)1組織編制、實(shí)施所分管部分的工程進(jìn)度計(jì)劃，并監(jiān)督落實(shí);

協(xié)助工程副總及工程經(jīng)理推動(dòng)土建工程質(zhì)量管理和技術(shù)管理工作，強(qiáng)化管理制度的執(zhí)行;

負(fù)責(zé)所分管工程聯(lián)系單的審核及隱蔽簽證的審核，負(fù)責(zé)上報(bào)的技術(shù)、質(zhì)量管理工作報(bào)告的審核;

負(fù)責(zé)審查所分管工程施工組織設(shè)計(jì)，主持組織施工圖紙技術(shù)交底會(huì);

組織各階段分部工程驗(yàn)收、竣工驗(yàn)收和二次裝修中的驗(yàn)收工作;

負(fù)責(zé)組織所分管工程的各項(xiàng)招標(biāo)工作，參與所分管工程合同起草、評(píng)審、簽訂工作;

負(fù)責(zé)制訂所分管工程的管理措施和管理綱要，各類變更的把控和簽證工作;

完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作任務(wù)。

土建經(jīng)理工作職責(zé)21.負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)管理工作，對(duì)所管理區(qū)域的施工進(jìn)度、施工質(zhì)量、安全文明施工及現(xiàn)場(chǎng)成本措施的落實(shí)負(fù)直接責(zé)任

2.對(duì)各分包進(jìn)場(chǎng)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)的前提條件檢查，幫助解決問題

3.巡視現(xiàn)場(chǎng)、協(xié)調(diào)生產(chǎn)、合理安排工序，做好施工準(zhǔn)備、落實(shí)生產(chǎn)任務(wù)

4.熟悉施工圖及安全技術(shù)質(zhì)量要求，提出合理化建議

5.參與施工總平面分階段布置調(diào)整工作，落實(shí)施工總平面布置安排

6.維護(hù)現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)通道，保持一個(gè)適宜的施工環(huán)境

7.協(xié)助各分包間相互交叉事宜

土建經(jīng)理工作職責(zé)31、根據(jù)公司和市場(chǎng)需要，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)土建、裝修、改造等工程業(yè)務(wù)及項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)落地;

2、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)為土建、裝修、改造等工程業(yè)務(wù)提供專業(yè)技術(shù)服務(wù)，在預(yù)算范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)簽單、確保工程順利實(shí)施;

3、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)全面負(fù)責(zé)簽約后的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理，對(duì)項(xiàng)目成本、利潤(rùn)、回款負(fù)責(zé);

土建經(jīng)理工作職責(zé)41、全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目土建工程的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本管理工作。

2、負(fù)責(zé)項(xiàng)目施工工程土建方面的技術(shù)支持與審核，編制土建施工計(jì)劃;

3、負(fù)責(zé)對(duì)確定的項(xiàng)目結(jié)構(gòu)施工圖進(jìn)行審圖;配合設(shè)計(jì)單位與施工、監(jiān)理單位進(jìn)行圖紙會(huì)審;

4、負(fù)責(zé)配合前期報(bào)建、竣工驗(yàn)收相關(guān)工作等;

5、對(duì)項(xiàng)目施工過程中土建工程質(zhì)量、進(jìn)度實(shí)施有效控制;

6、編制相關(guān)工程報(bào)告、進(jìn)度對(duì)比表等;

7、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督項(xiàng)目工程施工各個(gè)環(huán)節(jié)中土建方面的工作，確保工程進(jìn)度和質(zhì)量;

8、配合工程施工要求進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)服務(wù)指導(dǎo);

9、監(jiān)督施工過程、質(zhì)量、原材料檢測(cè)，基礎(chǔ)、中間結(jié)構(gòu)和隱蔽工程驗(yàn)收;

做好關(guān)鍵工序的技術(shù)復(fù)核等工作。

土建經(jīng)理工作職責(zé)51、根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制計(jì)劃;

2、全過程控制本專業(yè)項(xiàng)目工程質(zhì)量、成本、進(jìn)度及安全文明施工;

3、具體業(yè)務(wù)職責(zé)包括工程項(xiàng)目管理(合同、計(jì)劃、現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào))、工程技術(shù)管理(總圖、施工圖、施工現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)、客戶敏感點(diǎn))、知識(shí)管理等。

土建經(jīng)理工作職責(zé)61、項(xiàng)目工程計(jì)劃管理:參與項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)階段工程管理部分的編制和實(shí)施;

2、技術(shù)管理:執(zhí)行工程管理技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及技術(shù)管理制度和措施;

3、質(zhì)量管理:執(zhí)行工程管理質(zhì)量保證體系要求和管理制度，對(duì)所管標(biāo)段的工程質(zhì)量負(fù)責(zé);

4、安全文明管理：執(zhí)行國(guó)家規(guī)范的安全文明生產(chǎn)相關(guān)要求;

5、資源管理:參與項(xiàng)目分供方的選擇、評(píng)價(jià)與培養(yǎng);

推動(dòng)、監(jiān)督分供方按照合同要求完成建設(shè)任務(wù)或履行服務(wù)。

土建經(jīng)理工作職責(zé)71、根據(jù)合同及公司總體部署編制施工總進(jìn)度計(jì)劃，確保土建工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃按期完成;

2、根據(jù)合同的約定、設(shè)計(jì)圖紙及相關(guān)規(guī)范規(guī)程的要求，嚴(yán)格監(jiān)督土建工程項(xiàng)目的質(zhì)量，參加土建工程檢查及驗(yàn)收，對(duì)土建工程質(zhì)量負(fù)責(zé);

3、根據(jù)施工合同及公司成本標(biāo)準(zhǔn)，參加土建項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)簽證、認(rèn)價(jià)單、變更的審查確認(rèn);

4、參加現(xiàn)場(chǎng)土建工程的合同管理，確保土建工程合同履約完成，協(xié)助處理土建合同實(shí)施執(zhí)行過程中的糾紛、索賠等事宜;

5、負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)土建工程的日常管理工作，協(xié)調(diào)其他專業(yè)工程師的現(xiàn)場(chǎng)配合工作;

6、參加每周的監(jiān)理例會(huì)，審查監(jiān)理工程師的例會(huì)會(huì)議記錄，工程管理報(bào)告及其他文件資料;

第2篇：職責(zé)描述范文

[關(guān)鍵詞]：烤煙 基質(zhì)選擇 育苗技術(shù)

一、材料與方法

1.1材料

供試烤煙品種為K326。供試基質(zhì)為烤煙現(xiàn)行基質(zhì)（草炭基質(zhì)）、河沙基質(zhì)、火土基質(zhì)。采用育苗盤162孔，育苗棚5.6mΧ1.4m。

1.2方法

該試驗(yàn)設(shè)3個(gè)處理：A、生產(chǎn)在用的現(xiàn)行基質(zhì)；B、河沙基質(zhì)；C、火土基質(zhì)。育苗棚數(shù)5棚，每棚10盤，每個(gè)處理3次重復(fù)。2月18日完成裝盤和播種、入池。處理均采用漂浮育苗方式進(jìn)行育苗，4月26日至4月27日內(nèi)統(tǒng)一移栽結(jié)束，苗期和大田期管理按市優(yōu)質(zhì)煙生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)行。

1.3觀測(cè)項(xiàng)目與方法

對(duì)出苗率、成苗率、壯苗率、苗高、莖圍等農(nóng)藝性狀與大田煙株農(nóng)藝性狀以及煙葉經(jīng)濟(jì)性狀進(jìn)行觀察記錄。每種育苗基質(zhì)隨機(jī)抽取個(gè)育苗池作為重復(fù)處理，每個(gè)池隨機(jī)取盤苗進(jìn)行調(diào)查。出苗率為播種20d時(shí)的出苗百分率，出苗時(shí)間為播種至出苗之間的天數(shù)。成苗時(shí)間為播種至幼苗達(dá)到適栽和壯苗標(biāo)準(zhǔn)之間的天數(shù)。在生根期調(diào)查苗色，分深綠、綠、淺綠、黃綠四級(jí)。貓耳期調(diào)查整齊度，苗高和葉數(shù)的變異系數(shù)10%以下的為整齊，25%以上的為不整齊，中間為較整齊。發(fā)病率在間苗前進(jìn)行調(diào)查。計(jì)算育苗成本，每種基質(zhì)育苗方式隨機(jī)抽取3戶面積6567m2以上的農(nóng)戶進(jìn)行調(diào)查或以育苗點(diǎn)為單位統(tǒng)一調(diào)查。根據(jù)實(shí)際使用基質(zhì)和沙體的用量來計(jì)算每1100株煙苗的使用量（m3/667m2），然后根據(jù)基質(zhì)單價(jià)（元/m3）計(jì)算煙苗單位面積（667m2）的基質(zhì)成本。根據(jù)各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)際用工數(shù)量和當(dāng)?shù)毓r(jià)折算每株煙苗各環(huán)節(jié)的用工成本。隨機(jī)抽取農(nóng)戶進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益調(diào)查，級(jí)指均價(jià)最高等級(jí)價(jià)格。采用Excel與 DPS軟件進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析。

二、結(jié)果與分析

2.1不同基質(zhì)育苗方式的出苗情況及農(nóng)藝性狀比較

現(xiàn)行基質(zhì)、河沙基質(zhì)、火土基質(zhì)個(gè)處理出苗時(shí)間分別為3月2日、3月3日、3月4日，成苗時(shí)間分別為4月24日、4月26日、4月25日。在所有煙苗生物學(xué)性狀表現(xiàn)中，現(xiàn)行基質(zhì)育苗方式的煙苗表現(xiàn)最好；河沙基質(zhì)育苗的出苗率、成苗率與現(xiàn)行基質(zhì)育苗的差異達(dá)極顯著水平，出苗時(shí)間和成苗時(shí)間達(dá)顯著水平，其他的沒有顯著差異；火土基質(zhì)育苗除出苗率與現(xiàn)行基質(zhì)育苗差異達(dá)極顯著水平外，其他的均無明顯差異；種育苗方式的苗色、整齊度、發(fā)病率基本一致。

2.2不同基質(zhì)育苗方式的煙苗大田農(nóng)藝性狀比較

在所有大田農(nóng)藝性狀表現(xiàn)中，現(xiàn)行基質(zhì)育苗表現(xiàn)最突出，火土基質(zhì)育苗的移栽成活率、株高、莖圍與現(xiàn)行基質(zhì)育苗差異達(dá)極顯著水平，下二棚葉長(zhǎng)與現(xiàn)行基質(zhì)育苗達(dá)顯著水平，其他的性狀沒有明顯差異；河沙基質(zhì)育苗與現(xiàn)行基質(zhì)均無明顯差異。因此，河沙可以用來替代現(xiàn)行基質(zhì)。

2.3不同基質(zhì)育苗方式的育苗成本比較

比較了育苗基質(zhì)成本和管理用工，不同基質(zhì)育苗的育苗成本等配套設(shè)施及物資使用都一致，因此不列入比較范圍。河沙基質(zhì)育苗和火土基質(zhì)育苗的材料為沙和火土，取材廣泛，價(jià)格遠(yuǎn)低于現(xiàn)行基質(zhì)育苗的基質(zhì)，配套大田所需成本僅1.40元/667m2和0.52元/667m2，分別較現(xiàn)行基質(zhì)育苗的基質(zhì)成本降低了14.44元/667m2和15.32元/667m2。河沙基質(zhì)育苗和火土基質(zhì)育苗在育苗前的準(zhǔn)備工作和育苗期間的管理較現(xiàn)行基質(zhì)育苗多用工3元/667m2和8.4元/667m2?？傮w來看，河沙基質(zhì)育苗和火土基質(zhì)育苗綜合育苗成本較現(xiàn)行基質(zhì)育苗大幅下降，育苗成本分別降低11.44元/667m2和6.92元/667m2。

三、育苗過程中的管理技術(shù)

3.1水分管理

煙草砂培濕潤(rùn)育苗階段，水份管理按照階段管理的方法進(jìn)行。第一階段為播種到小十字期，第1次加水在播種后進(jìn)行，水深1-1.5cm為宜，使所有空穴的種子都能吸收到充足的水份，有利于出苗；第二階段為煙苗小十字期后到漂浮育苗階段以前，要防止水份過量而影響煙苗生長(zhǎng)，這個(gè)階段是保苗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，水份調(diào)控的原則是協(xié)調(diào)砂體中水、汽比例，促進(jìn)地下部分的正常發(fā)育。每天中午要檢查砂體含水量，要求2-3d內(nèi)保持池底無水，砂體表面顏色逐漸變淡發(fā)白，手摸無潮濕感，然后加水至1cm深，2-3d后池底自然無水，如此多次干濕交替。自播種后，試驗(yàn)棚水份管理嚴(yán)格按漂浮育苗技術(shù)實(shí)施。

3.2施肥管理

在砂培濕潤(rùn)育苗階段，營(yíng)養(yǎng)液在營(yíng)養(yǎng)池中配制，要求的濃度低，加入量也少；在砂培漂浮育苗階段，營(yíng)養(yǎng)液是通過在育苗池中加入營(yíng)養(yǎng)成分配制而成。營(yíng)養(yǎng)液的作用是提供煙苗生長(zhǎng)發(fā)育過程中所需的養(yǎng)分，煙苗出齊后，安排了施肥工作，第1次施肥時(shí)間為3月2日，第2次施肥時(shí)間為3月10日，第3次施肥時(shí)間為3月17日。

3.3溫度管理

煙苗生長(zhǎng)發(fā)育最適宜的溫度為25-28℃，溫度嚴(yán)格控制在25-28℃。在整個(gè)育苗階段的前15d以調(diào)控溫度促出苗整齊為主，接下來25d以調(diào)控溫度促根為主，后25d以調(diào)控溫度蹲苗為主。

3.4間苗、補(bǔ)苗、剪葉措施

當(dāng)煙葉進(jìn)入3-4片真葉進(jìn)行間苗補(bǔ)苗。間除大、小、弱、病苗，保留中等苗，每穴留1株，無苗空穴用預(yù)備苗補(bǔ)上。剪葉堅(jiān)持“前促、中穩(wěn)、后控”的原則，第1次剪葉在4月3日，第2次剪葉在4月11日，第3次剪葉在4月18日。

3.5病蟲害防治

堅(jiān)持預(yù)防為主、綜合治理的原則，消除病蟲害傳染源，切斷傳播途徑，是使整個(gè)苗池?zé)o病無蟲的關(guān)鍵。育苗材料及器具在使用前認(rèn)真嚴(yán)格消毒，搞好棚內(nèi)外衛(wèi)生、堅(jiān)持無菌操作。剪葉后用菌克毒克和施特靈進(jìn)行統(tǒng)一防治。

第3篇：職責(zé)描述范文

一、工作說明書主要內(nèi)容

一般說來工作說明書編寫的過程當(dāng)中無固定的模式．需要根據(jù)該企業(yè)職務(wù)分析的特點(diǎn)、目的與要求具體確定編寫的條目。工作說明書一般包括以下內(nèi)容：

1、工作標(biāo)識(shí)

包括工作的名稱、編號(hào)、工作所屬部門或班組、工作地位、工作說明書的編寫日期、編寫人與審核人和文件確認(rèn)時(shí)間等項(xiàng)目。

2、工作綜述

描述工作的總體性質(zhì)，即列出主要工作的特征以及主要工作范圍。

應(yīng)盡量避免在工作綜述中出現(xiàn)籠統(tǒng)的描述，比如“執(zhí)行需要完成的其他任務(wù)”。雖然這樣的描述可以對(duì)主管人員分派工作提供更大的靈活度，但實(shí)際上，—項(xiàng)經(jīng)?？梢钥吹降墓ぷ鲀?nèi)容而不被明確而清晰寫進(jìn)工作說明書，只是用“所分配的其他任務(wù)”一類的文字，就很容易成為回避責(zé)任找到一種托辭，這使得對(duì)工作的性質(zhì)以及員工需要完成的工作的敘述出現(xiàn)有意無意的漏洞。

3．工作活動(dòng)和程序

包括所要完成的工作任務(wù)、職位責(zé)任、所使用的工具以及機(jī)器設(shè)備、工作流程、與其他人聯(lián)系、所接受的監(jiān)督以及所實(shí)施的監(jiān)督等。

4．工作條件與物理環(huán)境

簡(jiǎn)要地列有關(guān)的工作條件，包括工作地點(diǎn)的溫度、濕度、光線、噪聲程度、安全條件、地理位置等。

5．內(nèi)外軟性環(huán)境

包括工作團(tuán)隊(duì)中的人數(shù)、完成工作所要求的人際交往的數(shù)量和程度、各部門之間的關(guān)系、工作現(xiàn)場(chǎng)內(nèi)外的文化設(shè)施、社會(huì)習(xí)俗等。

6．工作權(quán)限

包括工作人員決策的權(quán)限和行政人事權(quán)限、對(duì)其他人員實(shí)施監(jiān)督權(quán)以及審批財(cái)務(wù)經(jīng)費(fèi)和預(yù)算的權(quán)限等。

7．工作的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)

工作說明書中還需包括有關(guān)績(jī)教標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容，即完成某些任務(wù)或工作量所要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。這部分內(nèi)容說明企業(yè)期望員工在執(zhí)行工作說明書中的每一項(xiàng)任務(wù)時(shí)所達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)或要求。

比如，要確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，只要把下面的話補(bǔ)充完整就可以了：“如果你做到這樣……，我會(huì)對(duì)你的工作很滿意?！睂?duì)于工作說明書中的每一職責(zé)和任務(wù)都能按照這句話指引敘述完整．自然就貼近和形成一套較完整的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。

8．聘用條件

包括工作時(shí)數(shù)、工資結(jié)構(gòu)、支付工資的方法、福利待遇、該工作在組織中的正式位置、晉升的機(jī)會(huì)、工作的季節(jié)性、進(jìn)修與學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)等。

9．工作要求

主要說明擔(dān)任此職務(wù)的人員應(yīng)具備的基本資格和條件，基本分為：

①一般要求：包括年齡、性別、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)；

②身體要求：包括健康狀況、力量與體力、運(yùn)動(dòng)的靈活性、感覺器官的靈敏度；

③心理要求：包括觀察能力、學(xué)習(xí)能力、解決問題的能力、語言表達(dá)能力、人際交往能力、性格特點(diǎn)、品格氣質(zhì)、興趣愛好等。

二、工作說明書編寫要求

工作說明書在組織管理中的地位極為重要，是人力資源部門與相關(guān)用人部門招聘人員和考核等重要決策和參考依據(jù)。一份實(shí)用性強(qiáng)的工作說明書應(yīng)符合下列要求：

1、清晰明白

在編寫工作說明書時(shí)，對(duì)于工作的描述必須清晰透徹，讓任職人員讀過以后，可以準(zhǔn)確地明白其工作內(nèi)容、工作程序與工作要求等，無需再詢問他人或查看其他說明材料。應(yīng)避免使用原則性的評(píng)價(jià)，同時(shí)對(duì)較專業(yè)且難懂的詞匯必須解釋清楚，以免在理解上產(chǎn)生誤差。這樣做的目的是為了使用工作說明書的人能夠清楚地理解這些職責(zé)。

2、具體細(xì)致

在說明工作的種類、復(fù)雜程度、任職者須具備的技能、任職者對(duì)工作各方面應(yīng)負(fù)責(zé)任的程度這些問題時(shí)，用詞上應(yīng)盡量選用一些具體的動(dòng)詞，盡量使用能夠準(zhǔn)確地表達(dá)你的意思的語言。

比如運(yùn)用“安裝”“加工”“設(shè)計(jì)”等詞匯，避免使用籠統(tǒng)含糊的語言，如在一個(gè)崗位的職責(zé)描述上，使用了“處理文件”這樣的文句，顯然有含混不清的成份，“處理”是什么意思呢？因此，在具體的編寫時(shí)，需要仔細(xì)區(qū)分到底是對(duì)文件進(jìn)行分類，還是進(jìn)行分發(fā)。通過使用具體的詞匯，指出工作的種類、復(fù)雜程度，需任職者具備的具體技能和技巧，以及應(yīng)承擔(dān)的具體責(zé)任范圍等。

3、簡(jiǎn)短扼要

整個(gè)工作說明書必須簡(jiǎn)短扼要，以免由于過于復(fù)雜、龐大，不便于記憶。在描述一個(gè)崗位的職責(zé)時(shí)，應(yīng)該選取主要的職責(zé)進(jìn)行描述，一般不超過十項(xiàng)為適，對(duì)于兼顧職責(zé)的可作出必要的補(bǔ)充或說明。

三、編寫時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)

1、以符合邏輯的順序來編寫

—般說來，一個(gè)崗位通常有多項(xiàng)工作職責(zé)，在工作說明書中羅列這些工作職責(zé)并非是雜亂無章的、隨機(jī)的，而是要按照—定的邏輯順序來編排，這樣才有助于理解和使用工作說明書。

2、盡量使用通俗易懂的語言

應(yīng)盡量避免過于強(qiáng)調(diào)技術(shù)性的文字或概括，所描述工作說明書不僅要讓上級(jí)能夠理解，更重要的是上崗人員能實(shí)實(shí)在在地領(lǐng)會(huì)，因此，當(dāng)遇到技術(shù)性的問題時(shí)，應(yīng)盡量轉(zhuǎn)化成較為通俗的解析。

3、應(yīng)該表明各項(xiàng)職責(zé)重次性

許多具體的工作，所出現(xiàn)的頻率、各項(xiàng)職責(zé)所占的時(shí)間比重都有所不同，因此，可考慮按重次程度自上而下排列；或者結(jié)合各項(xiàng)職責(zé)出現(xiàn)的頻率高低，在對(duì)應(yīng)的備注欄上說明職責(zé)在總的職責(zé)中占的比例。

第4篇：職責(zé)描述范文

動(dòng)設(shè)備業(yè)務(wù)深化需求分析的主要工作是獲得系統(tǒng)需求．而用例圖和類圖主要用于描述系統(tǒng)的需求。用例圖和類圖可以用規(guī)范化的方式來描述系統(tǒng)的功能，幫助我們更好地了解系統(tǒng)需求，是系統(tǒng)功能分析的重要工具。下面分別進(jìn)行建模。1）建立用例模型通過建立用例圖模型，管理、技術(shù)、開發(fā)人員和用戶能夠發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行系統(tǒng)的不足，規(guī)劃新的系統(tǒng)目標(biāo)。用例圖模型是信息視圖模型等其他模型設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和起點(diǎn)。根據(jù)建模的目的，功能模型描述的詳細(xì)程度是變化的。因此，用例圖模型通常包括一組逐漸細(xì)化的層次模型。一般在進(jìn)行系統(tǒng)頂層設(shè)計(jì)時(shí)，可以采用樹狀結(jié)構(gòu)逐漸分解功能。這種樹狀功能結(jié)構(gòu)模型(又稱為功能樹)從總體上描述系統(tǒng)的功能布局。系統(tǒng)功能樹模型的優(yōu)點(diǎn)是直觀和概括，清晰地表現(xiàn)了系統(tǒng)的構(gòu)成。功能樹模型的缺點(diǎn)是信息含量小，不能表達(dá)功能模塊之間復(fù)雜的交互關(guān)系。它也不能表達(dá)功能執(zhí)行的條件和產(chǎn)生的結(jié)果。因此，功能樹模型往往用于系統(tǒng)總體設(shè)計(jì)的初始階段。支持宏觀分析與決策。隨著分析與設(shè)計(jì)工作的深入，功能樹模型需要轉(zhuǎn)化成其他形式的功能模型。

在面向?qū)ο蟮脑O(shè)計(jì)方法UML框架中，系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員可以建立用例框圖表示角色通過信息系統(tǒng)所能完成的操作功能。圖3采用UML用例框圖描述了典型石化企業(yè)動(dòng)設(shè)備專業(yè)管理的主要業(yè)務(wù)功能。從圖中可以看出，車間設(shè)備員、分廠機(jī)動(dòng)科員、機(jī)動(dòng)處專工、狀態(tài)檢測(cè)人員是用例框圖中的角色，他們啟動(dòng)各用例的執(zhí)行。車間設(shè)備員進(jìn)行日常巡檢，發(fā)現(xiàn)故障及缺陷，完成機(jī)泵切換、潤(rùn)換油加換、代用油品變更等工作；分廠機(jī)動(dòng)科員和機(jī)動(dòng)處專工對(duì)代用油品的變更進(jìn)行審核；狀態(tài)檢測(cè)技術(shù)人員負(fù)責(zé)機(jī)組或泵群的狀態(tài)檢測(cè)，結(jié)合RCM的方法給出檢修專家建議；檢維修人員負(fù)責(zé)設(shè)備的檢修。2）建立類模型用例圖是以客戶語言的方式來描述并表達(dá)系統(tǒng)的外部視圖，是從客戶的角度來描述系統(tǒng)要為不同角色提供的功能和支持。在此基礎(chǔ)上，類圖可從系統(tǒng)內(nèi)部和系統(tǒng)實(shí)施的角度來描述整個(gè)系統(tǒng)。類圖設(shè)計(jì)的過程就是職責(zé)分配的過程，而派生和委托是兩種分配職責(zé)的基本方法。職責(zé)分配的基本原則是單一功能原則，一個(gè)類的設(shè)計(jì)圍繞一個(gè)主要職責(zé)展開。通過建立各實(shí)體間的繼承關(guān)系和聚集關(guān)系，可以繪制出招生模塊的類模型，如圖4所示。

2動(dòng)態(tài)模型的建立

靜態(tài)模型定義了系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和組成，然而實(shí)際的系統(tǒng)都是活動(dòng)的，要通過系統(tǒng)元素的相互作用來實(shí)現(xiàn)，動(dòng)態(tài)模型就是用來解決這個(gè)問題的。UML中描述系統(tǒng)動(dòng)態(tài)行為的順序圖、狀態(tài)圖、協(xié)作圖和活動(dòng)圖都可以進(jìn)行動(dòng)態(tài)建模。但這4種圖各有優(yōu)缺點(diǎn)，側(cè)重點(diǎn)也不完全一樣。順序圖突出對(duì)象間交互的順序，而協(xié)作圖的布局方法能更清楚地表示出對(duì)象之問靜態(tài)的連接關(guān)系。在協(xié)作圖中，對(duì)象是可以隨意排列的，因此，縱使有編號(hào)也相當(dāng)凌亂，但順序圖就不一樣，所有對(duì)象都在頂端，對(duì)象的安排順序多少與信息傳遞的順序有關(guān)。如果想顯示跨越多用例或多線程的復(fù)雜行為，可以考慮用活動(dòng)圖。所以在實(shí)際運(yùn)用中，要根據(jù)具體情況而選擇用不同的圖。如果對(duì)系統(tǒng)中的每個(gè)類都畫出4種圖的話，也許這樣做很完美，但太浪費(fèi)人力和物力。設(shè)計(jì)者可以選擇一種能夠更好地幫助理解類的動(dòng)態(tài)模型圖。一般而言，在對(duì)一個(gè)復(fù)雜軟件系統(tǒng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)建模時(shí)，應(yīng)根據(jù)用例圖和類圖，首先建立序列圖，然后從每一個(gè)用例的角色出發(fā)，找到與其交互的對(duì)象及其之間的消息傳遞；其次再建立活動(dòng)圖，描述程序運(yùn)行過程中各項(xiàng)操作的實(shí)現(xiàn)流程。如圖5所示的活動(dòng)圖就是龐大的動(dòng)設(shè)備專業(yè)管理模塊中的UML動(dòng)態(tài)模型圖之一。此圖描述的動(dòng)設(shè)備油品變更的活動(dòng)圖，從圖中可以看出油品變更的總流程，用泳道分割成生產(chǎn)車間、分廠機(jī)動(dòng)科和公司機(jī)動(dòng)處三道。生產(chǎn)車間通過現(xiàn)場(chǎng)巡檢建立缺陷隱患記錄，通過對(duì)油質(zhì)分析形成油品變更的申請(qǐng)，經(jīng)過分廠機(jī)動(dòng)科和公司機(jī)動(dòng)處的審核，最終形成變更后的五定手冊(cè)。用活動(dòng)圖把流程繪制出來，使業(yè)務(wù)流程清晰明了，方便開發(fā)人員之間的溝通。

3動(dòng)設(shè)備專業(yè)功能模塊的開發(fā)

動(dòng)設(shè)備專業(yè)功能模塊的開發(fā)通過系統(tǒng)分析階段建立好的動(dòng)設(shè)備管理模塊的UML模型后，即可著手系統(tǒng)的開發(fā)工作了?？稍赪indows操作系統(tǒng)下采用J2EE、EJB等基于Java的跨平臺(tái)技術(shù)進(jìn)行開發(fā)、選用Oracle作為主要的底層數(shù)據(jù)庫。

4結(jié)論

第5篇：職責(zé)描述范文

營(yíng)業(yè)推廣是終端市場(chǎng)常用的促銷方式，在中國(guó)的啤酒市場(chǎng)上，在"決勝在終端"的市場(chǎng)理念指導(dǎo)下，營(yíng)業(yè)推廣更是被推崇的廣泛地應(yīng)用得如火如荼.但是，在實(shí)際的市場(chǎng)應(yīng)用中，許多啤酒企業(yè)沒有一套正確的，行之有效的營(yíng)業(yè)推廣的管理體系，而使"營(yíng)業(yè)推廣"這個(gè)市場(chǎng)利器的銷率大打折扣. 　 營(yíng)業(yè)推廣人員的管理是核心.圍繞參與人員職能分如下幾個(gè)內(nèi)容，構(gòu)成一個(gè)管理體系.

一.營(yíng)業(yè)推廣中的促銷員

1)崗位描述：為了進(jìn)行管理推廣，在終端市場(chǎng)直接與消費(fèi)者接觸的臨時(shí)性和階段性的工作人員.可以從企業(yè)中抽調(diào)人員也可以是臨時(shí)招募的工作人員.

2)職責(zé)描述.

1.宣傳本次營(yíng)業(yè)推廣的產(chǎn)品.

2.維護(hù)活動(dòng)秩序，使活動(dòng)順利進(jìn)行.

3.現(xiàn)場(chǎng)布置，公司促銷品推廣用品安全.

4.樹立企業(yè)形象.

5.完成最低的營(yíng)業(yè)推廣產(chǎn)品的銷量.

6.收集意見，反饋信息.

7.整理信息，填寫報(bào)表.

3)填寫

促銷員是酒類推廣活動(dòng)的重要執(zhí)行者，他將代表企業(yè)形象呈現(xiàn)在消費(fèi)著面前，所以對(duì)促銷員的管理是營(yíng)業(yè)推廣中心人員管理主體.為規(guī)范其行為，應(yīng)在促銷員上崗前對(duì)其語言.形象.職責(zé).紀(jì)律等方面進(jìn)行全面培訓(xùn)，使之標(biāo)準(zhǔn)化.但促銷員薪酬待遇也是影響促銷員工作好壞積極與否的一個(gè)主要杠桿，一般而言，酒類促銷員有一個(gè)底薪加一部分提成，這樣可以既保證其基本生活，又能調(diào)動(dòng)其積極性，最終達(dá)成營(yíng)業(yè)推廣的目地.

二.營(yíng)業(yè)推廣中的業(yè)務(wù)員

1)崗位描述：

營(yíng)業(yè)推廣過程中市場(chǎng)直銷業(yè)務(wù)員.酒類營(yíng)業(yè)推廣中一般是片區(qū)業(yè)務(wù)員或臨時(shí)抽調(diào)的其它片區(qū)業(yè)務(wù)員.

2)職責(zé)描述

1.對(duì)終端做好公關(guān)工作，取得終端店的對(duì)營(yíng)業(yè)推廣的支持。

2.掌握活動(dòng)的進(jìn)展情況。

3.抽查終端店促銷員工作。

4.收集促銷員工作日志表。

5.招募促銷員。

6.對(duì)促銷員進(jìn)行日常管理。

7.監(jiān)督促銷員的日常工作，紀(jì)律要求。

8.及時(shí)反饋信息，填寫報(bào)表。

9.填寫《促銷員工作考核表》、《工作查檢紀(jì)錄表》、《業(yè)務(wù)員工作日志表》。

業(yè)務(wù)員是營(yíng)業(yè)推廣活動(dòng)的直接管理者，他們和促銷員都會(huì)建立良好的個(gè)人關(guān)系，如果對(duì)外招募促銷員，業(yè)務(wù)員是第一個(gè)招募者。而經(jīng)過統(tǒng)一培訓(xùn)之后的促銷員又回到原來業(yè)務(wù)員促銷區(qū)域工作，隨著營(yíng)業(yè)推廣活動(dòng)不斷展開，再業(yè)務(wù)員周圍會(huì)有很多人促銷員，每當(dāng)有新產(chǎn)品上市的營(yíng)業(yè)推廣活動(dòng)時(shí)，很快就可以將原促銷員集中起來。

業(yè)務(wù)員通過營(yíng)業(yè)推廣活動(dòng)之后，會(huì)逐步建立與區(qū)域內(nèi)主力終端店建立良好的客情關(guān)系。

三、營(yíng)業(yè)推廣中的市場(chǎng)部主管。

1）崗位描述。

區(qū)域內(nèi)營(yíng)業(yè)推廣專職或兼職從事轄區(qū)內(nèi)推廣工作，一般為公司市場(chǎng)部的中階主管。

2）職責(zé)描述。

1、選拔、招考營(yíng)業(yè)推廣促銷員，并負(fù)責(zé)培訓(xùn)，貫徹營(yíng)業(yè)推廣主題內(nèi)容。

2、負(fù)責(zé)每天召開營(yíng)業(yè)推廣朝會(huì)。

3、執(zhí)行公司營(yíng)業(yè)推廣政策。

4、對(duì)營(yíng)業(yè)推廣中的銷量負(fù)責(zé)。

5、負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)營(yíng)業(yè)推廣的業(yè)績(jī)考核工作。

6、對(duì)總部負(fù)責(zé)，保持與營(yíng)業(yè)推廣項(xiàng)目負(fù)責(zé)人聯(lián)系。

7、傳遞各類市場(chǎng)信息，反饋推廣過程出現(xiàn)的問題，并與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人溝通后調(diào)整推廣行為。

8、抽檢營(yíng)業(yè)推廣現(xiàn)場(chǎng)。

9、監(jiān)督營(yíng)業(yè)推廣促銷員的工作。

3）填寫《營(yíng)業(yè)推廣考勤表》《營(yíng)業(yè)推廣業(yè)績(jī)表》《營(yíng)業(yè)推廣會(huì)議記錄》《營(yíng)業(yè)推廣費(fèi)用表》 市場(chǎng)部的中階主管是代表總部的營(yíng)業(yè)推廣區(qū)域負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)總部營(yíng)業(yè)推廣政策與具體的區(qū)域時(shí)常相結(jié)合，使之更具有可操縱性和區(qū)域針對(duì)性。

推廣過程中收集到各種各樣的信息、數(shù)據(jù)經(jīng)市場(chǎng)部中階主管的分類，整理后定期帶回公司總部，供公司總部營(yíng)業(yè)推廣項(xiàng)目負(fù)責(zé)人調(diào)閱使用或經(jīng)過處理形成檔案文件。

四、營(yíng)業(yè)推廣項(xiàng)目經(jīng)理。

1）崗位描述：

企業(yè)總部專門負(fù)責(zé)營(yíng)業(yè)推廣的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。

2）職責(zé)描述。

1、制定各種營(yíng)業(yè)推廣政策。

2、對(duì)各種營(yíng)業(yè)推廣政策有最終解釋權(quán)。

3、營(yíng)業(yè)推廣項(xiàng)目人最終負(fù)責(zé)人工作。

4、對(duì)營(yíng)業(yè)推廣項(xiàng)目全程跟蹤。

5、營(yíng)業(yè)推廣相關(guān)數(shù)據(jù)處理最終定案。

6、營(yíng)業(yè)推廣效果做最終評(píng)價(jià)。

7、營(yíng)業(yè)推廣人員培訓(xùn)。

8、營(yíng)業(yè)推廣預(yù)算制訂。

9、營(yíng)業(yè)推廣文件確定及修改。

10、營(yíng)業(yè)推廣具體落實(shí)。

11、營(yíng)業(yè)推廣的銷量的預(yù)算。

12、營(yíng)業(yè)推廣相關(guān)支出的文件的確定及修改。

13、營(yíng)業(yè)推廣收益與成本分析。

14、對(duì)營(yíng)業(yè)推廣的核心團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。

15、營(yíng)業(yè)推廣項(xiàng)目的最高負(fù)責(zé)人。

16、營(yíng)業(yè)推廣項(xiàng)目具體工作行使總指揮權(quán)利。

營(yíng)業(yè)推廣項(xiàng)目經(jīng)理在整個(gè)營(yíng)業(yè)推廣中行使總指揮的權(quán)利，負(fù)有營(yíng)業(yè)推廣成敗的最終責(zé)任。在營(yíng)業(yè)推廣之前應(yīng)組織詳實(shí)的該營(yíng)業(yè)推廣項(xiàng)目的市場(chǎng)調(diào)研工作。負(fù)責(zé)整個(gè)推廣方案最終審定和修改，確保營(yíng)業(yè)推廣成功，對(duì)收益成本關(guān)系作出說明。再具體推廣過程中的具體問題做出分析裁定，為企業(yè)營(yíng)銷策略提供重要參考。營(yíng)業(yè)推廣項(xiàng)目經(jīng)理通過不定期的深入市場(chǎng)，與各區(qū)域的營(yíng)業(yè)推廣項(xiàng)目的參與人員（促銷員、業(yè)務(wù)員、市場(chǎng)員）進(jìn)行細(xì)致的溝通，了解具體區(qū)域、具體市場(chǎng)特點(diǎn)，對(duì)營(yíng)業(yè)推廣影響，指導(dǎo)他們具體有計(jì)劃的工作。

五、營(yíng)業(yè)推廣輔助人員

1）崗位描述：

1、在營(yíng)業(yè)推廣區(qū)域的輔助管理人員和監(jiān)督人員，如：區(qū)域經(jīng)理和經(jīng)銷商方面的人員等。

2）職責(zé)描述

1、調(diào)查原始報(bào)表。

2、協(xié)辦與終端的關(guān)系。

3、協(xié)辦與區(qū)域內(nèi)與營(yíng)業(yè)推廣相關(guān)職能部門業(yè)務(wù)。

4、負(fù)責(zé)營(yíng)業(yè)推廣的后勤工作。

5、對(duì)區(qū)域內(nèi)營(yíng)業(yè)推廣效果的檢評(píng)并提出建議。

6、對(duì)營(yíng)業(yè)推廣過程進(jìn)行工作上配合。

7、接待總部或其他區(qū)域的檢查人員或參觀人員。

第6篇：職責(zé)描述范文

關(guān)鍵詞：高校發(fā)展愿景　人力資源開發(fā)與管理體系工作流程

企業(yè)以盈利為根本目的，為了達(dá)到這一目標(biāo)，人才的合理使用至關(guān)重要，因此，人力資源開發(fā)與管理在企業(yè)的管理過程中發(fā)揮著越來越重要的作用。高校的經(jīng)營(yíng)與企業(yè)的管理運(yùn)作是一樣的道理。高校的品質(zhì)是學(xué)生選擇進(jìn)入的標(biāo)準(zhǔn)，高校之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，針對(duì)此高校應(yīng)通過ISO9000體系或是通過教育部門的評(píng)估，不斷完善其內(nèi)部管理，在規(guī)范化構(gòu)建的過程中，充分重視人力資源開發(fā)與管理體系。本文將就此進(jìn)行論述。

一、明確高校發(fā)展的基本思路――人力資源開發(fā)與管理體系的搭建基礎(chǔ)。

上圖是高校管理簡(jiǎn)略圖。不論是企業(yè)還是學(xué)校的管理都像是在建造一所房子，從上往下看，首先一所高校應(yīng)該知道高校發(fā)展愿景，即高校辦學(xué)的思路、宗旨、文化，最終要成為一所怎樣的高校，有了這些藍(lán)圖后再考慮近幾年中如何發(fā)展，以怎樣的戰(zhàn)略達(dá)到發(fā)展目標(biāo)，要通過怎樣的組織架構(gòu)構(gòu)筑一個(gè)合理的管理平臺(tái)，在戰(zhàn)略的引導(dǎo)下形成哪些管理部門來支持，最后憑借每一個(gè)教職工認(rèn)真的工作態(tài)度和自身的技能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，只有這樣，這個(gè)“大房子”才會(huì)牢固，才會(huì)不斷發(fā)展。

人力資源開發(fā)與管理體系是高校整體思路和戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分，是管理平臺(tái)中十分重要的一部分，因?yàn)閷?duì)學(xué)校的設(shè)想是由人來完成的。學(xué)校的發(fā)展思路和平臺(tái)的搭建使人力資源開發(fā)與管理體系有了一個(gè)明確的指導(dǎo)思想。為人力資源開發(fā)與管理體系中具體工作的開展和搭建奠定了基礎(chǔ)。

二、明確人力資源開發(fā)與管理體系的組成及相互關(guān)系。

學(xué)校的人力資源開發(fā)與管理體系依上圖所示，大致可分成幾大模塊，從上往下看：(1)學(xué)校的愿景和戰(zhàn)略，(2)組織結(jié)構(gòu)建立，(3)部門的職能，(4)崗位建立，(5)職位描述及評(píng)價(jià)，(6)甄選錄用，(7)績(jī)效考核，(8)薪資福利，(9)員工關(guān)系，(10)教育培訓(xùn)，以下對(duì)這幾個(gè)模塊進(jìn)行說明。

(一)學(xué)校的愿景和戰(zhàn)略

正如上文所說，人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略是高校發(fā)展愿景的一部分，因此，在構(gòu)筑高校的原景和戰(zhàn)略時(shí)，人力資源部門應(yīng)結(jié)合學(xué)校的規(guī)劃和現(xiàn)狀進(jìn)行這一方面的描述，形成人力資源開發(fā)與管理體系戰(zhàn)略。

(二)組織結(jié)構(gòu)建立

任何的上層思想都需要一個(gè)組織來幫助它實(shí)現(xiàn)，人力資源部門應(yīng)根據(jù)學(xué)校的整體思路和戰(zhàn)略。配合管理層完成學(xué)校整體組織架構(gòu)的搭建。使各部門之間的工作配合有效合理，為實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略服務(wù)。

(三)部門的職能

有了組織就要明確其職責(zé)。部門的職能就是完成對(duì)每個(gè)部門職責(zé)的描述，通過描述找出工作的重疊部分，進(jìn)行合理的分工合作。

(四)崗位的建立

部門職能要得以實(shí)現(xiàn)必須設(shè)立相應(yīng)的崗位，完成部門的職能需要有相應(yīng)的崗位配備才能達(dá)成。

(五)職位描述及評(píng)價(jià)

學(xué)校的每個(gè)崗位都是根據(jù)部門職能而設(shè)置的，通過對(duì)每個(gè)崗位職責(zé)的描述能較為清晰地了解其工作的內(nèi)容，同時(shí)通過職位評(píng)價(jià)能了解不同崗位對(duì)學(xué)校工作的重要程度，從而為薪資設(shè)置奠定基礎(chǔ)。

(六)甄選錄用

有了職位描述作基礎(chǔ)，就可以使學(xué)校在招聘新人時(shí)能清晰地明白崗位的職責(zé)，從而使招聘工作有的放矢，也為評(píng)價(jià)應(yīng)聘人員提供依據(jù)。

(七)績(jī)效考核

績(jī)效考核是以職位描述基礎(chǔ)進(jìn)行的，通過對(duì)崗位職責(zé)的說明，采用可操作的方法對(duì)學(xué)校員工的崗位勝任

程度進(jìn)行評(píng)價(jià)。

(八)薪資福利

通過職位評(píng)價(jià)說明每個(gè)崗位的重要度，再結(jié)合一定的條件可以獲得靜態(tài)工資；同時(shí)通過績(jī)效考核的結(jié)果?？梢垣@得動(dòng)態(tài)工資，兩方面結(jié)合就形成了薪資福利。

(九)員工關(guān)系

從員工進(jìn)入學(xué)校起，勞動(dòng)合同關(guān)系在建立的同時(shí)也產(chǎn)生了員工關(guān)系，這個(gè)關(guān)系將伴隨著員工在學(xué)校的每一天。學(xué)校員工既指本校教職工，又包括最終客戶，即學(xué)生，所以學(xué)校員工關(guān)系比起企業(yè)有其特殊性，因?yàn)榭蛻粼谖覀冞@端，如何既管理好又能讓他們滿意是一個(gè)難處理的問題。

(十)教育培訓(xùn)

教育培訓(xùn)工作的基礎(chǔ)是職位描述和績(jī)效考核。因?yàn)槁毼幻枋鲋袑?duì)員工的基本工作條件和職責(zé)進(jìn)行了說明，也就對(duì)如何勝任這個(gè)崗位提出了一定的要求，通過考核方式?jīng)]有達(dá)到要求的部分就是教育培訓(xùn)需要了解的，當(dāng)然通過員工關(guān)系環(huán)節(jié)同樣也可以了解培訓(xùn)的信息。學(xué)校的教育培訓(xùn)的內(nèi)容可以多樣化，比如聽課、校內(nèi)組織的學(xué)習(xí)、進(jìn)修或是校外的交流活動(dòng)都可以被列入教育培訓(xùn)的內(nèi)容。

以上的十個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成了人力資源開發(fā)與管理體系，它們彼此之間互相配合、互相聯(lián)系，環(huán)環(huán)相扣，在工作過程中，任何一個(gè)問題都不可能是獨(dú)立的，有可能是上面諸多環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題的結(jié)果，因此，在日常管理過程中要根據(jù)實(shí)際情況加以分析，只有這樣才能使這個(gè)體系完善。

三、從工作流程中實(shí)現(xiàn)人力資源管理體系各環(huán)節(jié)的建立。

人力資源開發(fā)與管理體系的十個(gè)環(huán)節(jié)，可以從上往下走，也可以從下往上走，高校也像企業(yè)一樣，在發(fā)展的初期關(guān)注自身的生存，因而不可能將上層做得完善；而日常工作均在開展，當(dāng)發(fā)展到一定階段或是迫于外部的壓力必須對(duì)學(xué)校的發(fā)展進(jìn)行改革時(shí)。才會(huì)更多地考慮愿景和戰(zhàn)略，因此，構(gòu)筑人力資源開發(fā)與管理體系，實(shí)行從下往上的方式可能更有利于達(dá)到，也就是從已形成的日常工作流程人手，不斷去完善它，并結(jié)合學(xué)校上層的管理步伐的前進(jìn)配合較好的辦法。

(一)理順現(xiàn)有人力資源管理工作流程

學(xué)校日常工作中人力資源的工作照常在開展，也形成了一定的工作流程，因此，從這部分工作人手，將會(huì)更實(shí)際。

1　表單整理

表單是工作流程體現(xiàn)的載體，根據(jù)學(xué)校的要求，比如IS09000體系中的表單或是評(píng)估中涉及的部分，將需要使用的表單有意識(shí)地按照十個(gè)環(huán)節(jié)中的相關(guān)部分進(jìn)行整理分類，在原來沒有設(shè)計(jì)但評(píng)估中要求的表單先接受，并使用幾次，根據(jù)各部門反映的問題最后加以修改，形成學(xué)校自有的適用的表單。

2　工作流程的確定

表單為工作的開展提供了依據(jù)，接著根據(jù)現(xiàn)有的工作流程結(jié)合評(píng)估或ISO9000要求進(jìn)行工作流程的描述，在描述過程中能更清晰地了解現(xiàn)有工作中的漏洞，是不是有走不通的部分。

3　工作流程中涉及配套文件的制定

工作流程中使用表單。必然會(huì)出現(xiàn)由于無法理解表單中相關(guān)內(nèi)容導(dǎo)致無法填寫，或填寫有困難，這就要求形成與工作流程相配套的標(biāo)準(zhǔn)文件，這樣才能使工作流程進(jìn)行得更順暢，更有效果。比如說招聘中，要填寫對(duì)應(yīng)聘人員的評(píng)價(jià)，準(zhǔn)確填寫的必須有職位描述，如無則需要補(bǔ)充；對(duì)新人進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)需要有學(xué)校的架構(gòu)、職責(zé)說明、規(guī)章制度，這就需要補(bǔ)充一個(gè)入職培訓(xùn)的教材，讓各塊更明確。

4　不同工作流程關(guān)系的配合

在現(xiàn)有的工作流程理順后，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的工作流程出現(xiàn)問題時(shí)就可以去思考深層次的原因：也許是其他環(huán)節(jié)的不完善而導(dǎo)致的，也許就是這個(gè)工作流程本身不夠清晰。找到問題后去補(bǔ)充和改善，并在這個(gè)過程中不斷總結(jié)不同環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，這樣就能初步形成順暢的工作流程。

(二)了解學(xué)校各部門職責(zé)和工作流程

人力資源體系并不是獨(dú)立的，其工作開展需要其他部門的支持，要想在學(xué)校的管理中發(fā)揮作用，必然要了解學(xué)校其他部門的工作，以及自己和其他部門工作的結(jié)合點(diǎn)，當(dāng)別的部門提出問題時(shí)要能聽得明白，并通過自己部門的努力，解決他們的問題，這是人力資源部門最終價(jià)值的體現(xiàn)。同時(shí)也只有了解學(xué)校的整體情況，才有可能對(duì)學(xué)校的人力資源戰(zhàn)略、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及崗位設(shè)計(jì)等各個(gè)環(huán)節(jié)提出有建設(shè)性的意見，為最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)體系的構(gòu)建作出貢獻(xiàn)，讓人力資源開發(fā)與管理體系得到完善。

(三)整合人力資源管理部門

第7篇：職責(zé)描述范文

趙賀

身份證號(hào)碼

性 別

男

年 齡

25歲

政治面貌

共青團(tuán)員

婚姻狀況

未婚

視 力 狀 況

2.5

身高(厘米)

183 cm

體重(公斤)

78kg

民 族

漢族

戶口所在地

江西省

技術(shù)職稱

最 高 學(xué) 歷

大專

現(xiàn)居住地

南昌市(含區(qū)市縣)

畢業(yè)時(shí)間

2007

求 職 狀 態(tài)

目前正在找工作

電話、手機(jī)

1351791179*

EMAIL

個(gè)人主頁

地 址

南昌市天河路91號(hào)

郵編

330000

受教

育及

培訓(xùn)

狀況

1996年9 月 至 1999年3月

南鋼中學(xué)

無 初中

專業(yè)描述：

無

2000年9 月 至 2003年3月

氨廠子弟學(xué)校

無 高中

專業(yè)描述：

無

2003年9 月 至 2007年7月

江西外語外貿(mào)職業(yè)學(xué)院

商務(wù)英語 大專

專業(yè)描述：

無

工

作

經(jīng)

驗(yàn)

摘

要

任職公司名稱: 南昌經(jīng)緯行房地產(chǎn)商 。

2006年7 月 至 2007年12月

業(yè)務(wù)精英

工作職責(zé)和業(yè)績(jī):

1200-1500

任職公司名稱: 無尤招聘網(wǎng) 。

招聘顧問

工作職責(zé)和業(yè)績(jī):

1200

任職公司名稱: 江西電信綠色網(wǎng)盟信息有限責(zé)任公司 。

2008年9 月 至 2012年3月

數(shù)據(jù)支撐

工作職責(zé)和業(yè)績(jī):

1500

任職公司名稱: 江西精彩生活投資發(fā)展有限公司 。

咨詢顧問

工作職責(zé)和業(yè)績(jī):

1800

求職意向

現(xiàn)從事行業(yè)：

現(xiàn)從事職業(yè)：

現(xiàn)職位級(jí)別：

初級(jí)職位（兩年以下工作經(jīng)驗(yàn)）

期望月薪：

1500-2000元

目前月薪：

1500-2000元

可到崗時(shí)間：

一周以內(nèi)

期望工作性質(zhì)：

全職

欲工作地區(qū)：

未提供、未提供、未提供

欲從事行業(yè)：

通信/電子

欲從事職業(yè)：

客服專員

技能特長(zhǎng)

電腦簡(jiǎn)單操作，普通話標(biāo)準(zhǔn)，語言表達(dá)能力良好，善于交際，有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。

外語水平

第一外語:英語 一般

第二外語:其它外語 一般

興趣愛好

喜歡看書，上網(wǎng)，聽音樂，做有氧運(yùn)動(dòng)。

自我簡(jiǎn)評(píng)

第8篇：職責(zé)描述范文

關(guān)鍵詞：知識(shí)經(jīng)濟(jì)；工作分析；發(fā)展趨勢(shì)

中圖分類號(hào)：F224　文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

伴隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展，作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)基本要素的組織，為了適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的劇烈變化，紛紛實(shí)施機(jī)構(gòu)變革與流程再造，組織內(nèi)外環(huán)境的變化帶來工作性質(zhì)、內(nèi)容、工作方式等的變化，復(fù)合型工作紛紛涌現(xiàn)，操作性、知識(shí)技能單一性的工作逐漸減少，工作內(nèi)涵不斷變化，職責(zé)的不確定性大大增加。正如《知識(shí)經(jīng)濟(jì)》一書的Dale Neef所說：“以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)，意味著從嚴(yán)格支配雇員做簡(jiǎn)單勞動(dòng)的復(fù)雜組織，逐漸向高度信任個(gè)人做復(fù)雜工作的簡(jiǎn)單組織轉(zhuǎn)變?！边@一系列變化必然帶來對(duì)工作分析的沖擊，工作分析面臨著巨大的挑戰(zhàn)。與此同時(shí)，工作分析這項(xiàng)工作在西方已經(jīng)推行很長(zhǎng)時(shí)間了，而在我國(guó)尚處于初級(jí)階段，與歐美企業(yè)相比，研究和應(yīng)用都存在很大差距。究其原因還在于一些人對(duì)這些概念和理念存在認(rèn)識(shí)問題，有些企業(yè)雖然在這方面做了一些工作，但做成以后卻無法應(yīng)用。

工作分析又稱職位分析、職務(wù)分析、崗位分析，是通過一定的方法對(duì)該項(xiàng)工作的有關(guān)信息進(jìn)行收集、整理、分析和綜合的一個(gè)系統(tǒng)過程。在這個(gè)過程中，通過全面的梳理從而發(fā)現(xiàn)目前工作中存在的相關(guān)問題，同時(shí)也為人力資源管理其他職能奠定一個(gè)基礎(chǔ)，這是工作分析與設(shè)計(jì)的重要意義之一。

1　知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)工作分析的沖擊

知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來給工作分析帶來了一定的沖擊，許多學(xué)者對(duì)工作分析進(jìn)行了批評(píng)，他們認(rèn)為，工作分析是一種束縛，限制了工作的邊界，特別不適合于知識(shí)工作者。有學(xué)者則認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的主要原因并不是工作分析本身，而是由工作分析目的的多樣性造成的。另外，有許多學(xué)者則提出工作研究(work study)應(yīng)該取代工作分析(job analysis)。還有其他學(xué)者則采用工作剖面(work profiling)來代替工作分析(iobanalysis)。社會(huì)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)環(huán)境以及技術(shù)的變化究竟會(huì)給工作分析帶來多大變化呢?

1.1　崗位的不確定性

在工業(yè)化經(jīng)濟(jì)時(shí)代，傳統(tǒng)的工作管理理論是依據(jù)生產(chǎn)過程的實(shí)現(xiàn)而設(shè)置崗位，崗位的工作內(nèi)容作為生產(chǎn)過程的環(huán)節(jié)，是穩(wěn)定的、確定的、確定的可重復(fù)的，工作職責(zé)是清晰界定的，可以予以標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的描述。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，按照勞動(dòng)分工建立的工作方式和組織都需要變革。作為組織最基本的構(gòu)成單元一崗位也在不斷變化，崗位本身的不確定性在增加。工作任務(wù)和職責(zé)等需要加以規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容變得越來越少。

1.2　工作界限的模糊

分工及權(quán)責(zé)明確是古典管理理念所確立的管理原則，一直為現(xiàn)代管理理論的主流學(xué)派所信奉。傳統(tǒng)的工作分析也是強(qiáng)調(diào)對(duì)工作職責(zé)的明確界定，通過理清職位之間的職責(zé)、權(quán)限的邊界來為組織與管理的規(guī)范化提供基礎(chǔ)。但是，隨著工作本身從重復(fù)性向創(chuàng)新性的變化，知識(shí)型工作不再強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，而是允許、甚至鼓勵(lì)職位與職位之間的職責(zé)與權(quán)限的重疊，實(shí)現(xiàn)“無邊界工作”，以打破組織內(nèi)部的本位主義與局限思考，激發(fā)員工的創(chuàng)新能力與意識(shí)。在模糊的邊界條件下，怎樣的工作內(nèi)容應(yīng)該被包括在工作說明書中將成為難以確定的問題。

1.3　工作的信息難以收集

知識(shí)型員工的工作主要是思維性活動(dòng)，依靠大腦而非肌肉，勞動(dòng)過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場(chǎng)所，加之工作并沒有確定的流程或步驟，其他人很難知道該怎樣做，固定的工作規(guī)則并不存在。傳統(tǒng)的觀察法，訪談法、問卷法等工作分析方法，都是以對(duì)任職者的行為特征和外在工作活動(dòng)信息進(jìn)行收集的為基礎(chǔ)來展開的。這些方法在運(yùn)用于分析知識(shí)型工作時(shí)，將難以收集到職位內(nèi)在的、本質(zhì)的、核心的信息，傳統(tǒng)的工作分析方法面臨著失效的危險(xiǎn)。

2　工作分析的未來發(fā)展趨勢(shì)

目前理論界對(duì)工作分析的發(fā)展趨勢(shì)從不同角度歸納起來有如下一些觀點(diǎn)。

2.1　基于戰(zhàn)略視角

(1)戰(zhàn)略性工作分析。隨著戰(zhàn)略思想在人力資源管理中的應(yīng)用逐步深入，工作分析也被列入了戰(zhàn)略人力資源管理的一部分。企業(yè)戰(zhàn)略性職位分析是以建立企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目標(biāo)，始終緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略需求收集職位現(xiàn)在和未來等多方面信息的有目的的、系統(tǒng)的過程。Schneider等人早在1989年就提出了戰(zhàn)略性工作分析的概念，其主要思想是將環(huán)境變化因素、企業(yè)戰(zhàn)略以及特定工作的未來發(fā)展趨勢(shì)納入傳統(tǒng)的工作分析中，以期充分預(yù)測(cè)企業(yè)的未來需求。戰(zhàn)略性工作分析首先采取自下而上的方式根據(jù)崗位的異同來分析工作活動(dòng)和流程；然后，通過自上而下的方式設(shè)計(jì)“如果一那么”的假設(shè)情境來確定未來工作對(duì)知識(shí)、技能和其他特征的要求。這種自下而上與自上而下方式的有機(jī)結(jié)合就能夠滿足工作性質(zhì)的變化所帶來的工作職責(zé)和任職要求的變化。

(2)未來導(dǎo)向工作分析。傳統(tǒng)的工作分析是面向現(xiàn)有工作進(jìn)行分析，形成對(duì)現(xiàn)有工作的描述，缺乏前瞻性，事實(shí)上企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃通常是比較長(zhǎng)期的計(jì)劃，是對(duì)未來的展望，即我將來能成為什么。比如說，企業(yè)需要裁員，可以用傳統(tǒng)工作分析來確定企業(yè)現(xiàn)有多少工作崗位，需要裁多少崗位；然而，面向企業(yè)的未來進(jìn)行工作分析即將來企業(yè)可能會(huì)保留多少崗位，用來作為企業(yè)制定招聘、績(jī)效、培訓(xùn)、薪酬、晉升等人力資源政策的基礎(chǔ)。

Landis等人使用了未來導(dǎo)向的工作分析的方法，其主要思想是通過相關(guān)人員來確定現(xiàn)有工作可能發(fā)生的變化、未來工作可能的需要，然后對(duì)獲得的工作資料進(jìn)行整理，找出工作任務(wù)和需要的KSAs，然后通過討論工作任務(wù)和KSAs，將其具體化、詳細(xì)化，在此基礎(chǔ)上編制問卷，經(jīng)過測(cè)試、驗(yàn)證、實(shí)施，將結(jié)果進(jìn)行討論，得到工作的任職資格。

2.2　基于分析的對(duì)象

第9篇：職責(zé)描述范文

工作通常被定義為“為獲得報(bào)酬而進(jìn)行的一系列緊密關(guān)聯(lián)的活動(dòng)”。但是，近些年來，工作的定義正在發(fā)生顯著的變化。現(xiàn)代社會(huì)正在經(jīng)歷一場(chǎng)創(chuàng)造力和生產(chǎn)力的巨大飛躍，工作可能不再是未來經(jīng)濟(jì)社會(huì)的重要組成部分。盡管仍然有大量的事情要做，但并不是以工作的形式而存在。事實(shí)上，許多組織正在走向“無工作”時(shí)代。以體現(xiàn)新價(jià)值觀的一代人將主宰就業(yè)市場(chǎng)。為什么會(huì)出現(xiàn)無工作化現(xiàn)象呢？在此，本文從三個(gè)專業(yè)方面進(jìn)行了分析。

【關(guān)鍵詞】

人力資源管理；無工作時(shí)代；分析與研究

1 工作從專業(yè)化到豐富化的轉(zhuǎn)變

正如我們所知，“工作”一詞是工業(yè)化革命時(shí)期強(qiáng)調(diào)效率的產(chǎn)物。在這一時(shí)期，亞當(dāng)·斯密和費(fèi)雷德里克·泰勒確定了專業(yè)化分工和效率之間的正向關(guān)系。工作和工作說明書根據(jù)這一原則而傾向于更加詳細(xì)、具體。

直到20世紀(jì)中期，一些學(xué)者提出了相反的觀點(diǎn)，他們認(rèn)為過分地將工作專業(yè)化，存在不符合人性的方面，并建議通過采取工作擴(kuò)大化、工作輪換和工作豐富化來解決這一問題。工作擴(kuò)大化含義是增加員工所從事活動(dòng)的種類。工作輪換的含義是系統(tǒng)性地調(diào)整員工的工作崗位。

心理學(xué)家赫茨伯格指出，激勵(lì)員工的最好辦法是通過工作豐富化為其創(chuàng)造挑戰(zhàn)和取得成就的機(jī)會(huì)。工作豐富化的含義是，通過重新分配工作來增加員工體驗(yàn)責(zé)任感、成就感和認(rèn)同感的機(jī)會(huì)。例如：讓員工自行制定計(jì)劃并自行控制自己的工作，而不是由他人控制。

2 對(duì)工作產(chǎn)生削弱作用的組織因素

無論是否專業(yè)化、擴(kuò)大化、豐富化，員工們?nèi)匀粡氖戮唧w的工作，而且這些工作需要工作說明書。當(dāng)今，在很多企業(yè)中，工作正在趨向于無組織的狀態(tài)，而且更加難以定義；換言之，趨勢(shì)是工作在減少，即工作正在逐漸的弱化。

工作弱化即是拓寬工作職責(zé)，鼓勵(lì)員工不要將自己的工作局限在工作說明書所規(guī)定的內(nèi)容中。這是當(dāng)前環(huán)境發(fā)生變化的結(jié)果。組織需要對(duì)快速的產(chǎn)品和技術(shù)變化、全球競(jìng)爭(zhēng)、放松管理、政治不穩(wěn)定性等作出反應(yīng)并進(jìn)行調(diào)整，從而轉(zhuǎn)向服務(wù)經(jīng)濟(jì)。這就是要求企業(yè)反應(yīng)靈敏，具有靈活性并更加具有競(jìng)爭(zhēng)性。反過來，管理者為了使組織具備上述特征而運(yùn)用的組織方法使得工作難以定義以及清楚地描述職責(zé)。以下便是若干對(duì)工作產(chǎn)生了削弱作用的組織因素，這些因素鼓勵(lì)員工不要將自己局限于某種狹隘特定的工作中。

一是扁平化組織。傳統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)通常有7個(gè)或更多層級(jí)的金字塔形組織正在普遍被只有3-4個(gè)層級(jí)的扁平組織所取代。大多數(shù)大型企業(yè)已經(jīng)將其管理層級(jí)從12層降為6層或更少。由于有更多的人向管理者匯報(bào)工作，管理者會(huì)減少對(duì)他們的監(jiān)督，因此，任職者所承擔(dān)職責(zé)的范圍和程度都有所增加。

二是工作團(tuán)隊(duì)。管理者更普遍地以團(tuán)隊(duì)的形式或根據(jù)

工作流程組織工作任務(wù)，而不是圍繞專業(yè)化的職能。例如，在美國(guó)的一些大型公司，管理者用復(fù)合技能的、跨職能的、自我指導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)取代了傳統(tǒng)的金字塔形組織。計(jì)時(shí)員工安排工作，制定時(shí)間表，甚至處理成本控制等。在這樣的組織中，員工的工作每天都要發(fā)生變化，因此，要努力避免讓員工將工作僅視為一系列特定的、狹窄的工作職責(zé)。

三是無邊界組織。在無邊界組織中，團(tuán)隊(duì)和跨職能的

任務(wù)群體的廣泛運(yùn)用，減少了典型的部門分工（如銷售和生產(chǎn)）和縱向等級(jí)所產(chǎn)生的邊界，并使這種邊界具有可滲透性。無邊界組織有助于通過鼓勵(lì)員工摒棄“這不是我的工作“的態(tài)度，提高企業(yè)的反應(yīng)靈敏度。將關(guān)注點(diǎn)從定義項(xiàng)目和任務(wù)轉(zhuǎn)向組織總體的最大利益，而進(jìn)一步減少對(duì)工作的清晰定義。

四是流程再造。流程再造是指對(duì)業(yè)務(wù)流程從根本上進(jìn)行重新思考和重新設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度）的明顯改進(jìn)。在《公司再造》一書中，作者指出，形成業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和管理模式的基本原則現(xiàn)在需要改變。企業(yè)應(yīng)強(qiáng)調(diào)將任務(wù)組合成整體的、非專門化的流程（如客戶服務(wù)）。我們可以運(yùn)用多種方式對(duì)工作進(jìn)行再造。例如，我們可以將多項(xiàng)不同的專門化的工作事整合成相對(duì)擴(kuò)大的、豐富的工作。通常來說，在再造的環(huán)境中，員工傾向于對(duì)整個(gè)結(jié)果負(fù)責(zé)，而不是對(duì)自己所從事的某一項(xiàng)任務(wù)負(fù)責(zé)：“他們與團(tuán)隊(duì)成員分擔(dān)職責(zé)，以完成整個(gè)流程，而不是其中的一小部分。他們不僅每天運(yùn)用范圍寬泛的技能，而且要不斷地進(jìn)行思考”。更為重要的是，“并不是團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都承擔(dān)完全一樣的工作”。因此，工作的定義更加寬泛。

3 傳統(tǒng)的工作分析向能力工作分析的轉(zhuǎn)變

很多企業(yè)和工作分析專家指出，傳統(tǒng)的工作分析流程在當(dāng)今的人力資源管理中不能發(fā)揮重要的作用。他們的主要論據(jù)是，在高績(jī)效的環(huán)境中，企業(yè)需要員工無障礙地在工作間輪換并且進(jìn)行自我控制，因此，基于詳細(xì)具體職責(zé)的工作說明書會(huì)抑制企業(yè)所需要的具有彈性的行為。所以，企業(yè)開始使用更新的方法來描述工作，基于能力的分析是新方法中的一種。

（1）什么是能力？

我們可以將能力簡(jiǎn)單地定義為，能夠產(chǎn)生高績(jī)效的可證明的個(gè)人特征。工作能力通常是可觀察的、可衡量的作為工作一部分的行為。然而，一旦我們對(duì)能力作出如此簡(jiǎn)單的定義，就會(huì)對(duì)能力的含義究竟是什么產(chǎn)生混淆的概念。不同的組織以不同的方式定義能力，有些定義得比較寬泛，將其等同于工作所需要的知識(shí)、技能或才干。其他定義相對(duì)狹窄一些，主要指可衡量的行為。

我們能夠指出的是，基于能力的工作分析，意味著運(yùn)用員工完成工作需要具備的、可衡量的、可觀察的、表現(xiàn)為行為的能力（知識(shí)、技能和行為）來描述工作。在這方面與傳統(tǒng)的運(yùn)用職責(zé)描述工作的方法形成了對(duì)比。傳統(tǒng)的工作分析聚焦于完成什么，即職責(zé)。基于能力的工作分析則更多地聚焦于員工如何實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，如何完成工作。傳統(tǒng)的工作分析方法更關(guān)注工作，而基于能力的分析更加關(guān)注員工，具體而言，員工勝任什么工作？

（2）為什么使用能力分析？

運(yùn)用能力而不是職責(zé)描述工作的原因有以下三點(diǎn)。

第一，如前所述，如果高績(jī)效的工作體系是你的目標(biāo)，那么傳統(tǒng)的工作說明書（具體職責(zé)的列表）反而會(huì)起到負(fù)面作用。高績(jī)效的工作體系通過組織團(tuán)隊(duì)中的工作，通過鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員自由地進(jìn)行工作輪換（根據(jù)他們的技能），通過將以往賦予主管的職責(zé)賦予員工，通過組織工作項(xiàng)目或工作流程來鼓勵(lì)員工以自我激勵(lì)的方式工作。員工必須有學(xué)習(xí)的熱情并樂于變換工作崗位。列出具體職責(zé)的工作說明書由于對(duì)員工限制過多，只能培養(yǎng)“那不是我的工作”的態(tài)度。

第二，運(yùn)用員工所需要的技能、知識(shí)和能力描述工作更加具有戰(zhàn)略性。例如，佳能公司的戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)小型化的精確制造，這意味著要鼓勵(lì)員工在這兩個(gè)戰(zhàn)略性領(lǐng)域開發(fā)他們的技能。

第三，我們隨后將在本書中看到可衡量的技能、知識(shí)和素質(zhì)是企業(yè)績(jī)效管理流程的核心。在佳能公司，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)意味著員工必須具備一定的技能和能力?？?jī)效管理意味著員工完成目標(biāo)所需的技能和能力是培訓(xùn)、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)。運(yùn)用技能和能力描述工作對(duì)此有益。

（3）能力實(shí)例

實(shí)踐中，管理者通常列出工作所需要的能力，并將其劃分為二至三類。例如，工作所需的能力可能包括一般能力（例如，閱讀、寫作和數(shù)學(xué)推理）、領(lǐng)導(dǎo)能力（例如，領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略思考和講授的能力），以及技術(shù)能力（聚焦于從事特殊工作和職業(yè)所需的技術(shù)能力）。

如系統(tǒng)工程師所需要的主要技術(shù)能力如下：

1、設(shè)計(jì)復(fù)雜的軟件程序，建立協(xié)議并創(chuàng)造原型。

2、建立必要的平臺(tái)，從而高效地、完整地協(xié)調(diào)數(shù)據(jù)交換。

3、準(zhǔn)備全面的、完整的文件材料、包括規(guī)范、圖表和預(yù)算。

類似地，對(duì)于公司的財(cái)務(wù)管理人員，其技術(shù)能力包括：

1、提出交易建議，通過學(xué)習(xí)計(jì)算機(jī)模型，應(yīng)用多種定量技術(shù)確定一些金融交易對(duì)財(cái)務(wù)產(chǎn)生的影響。

2、推薦具體的交易及時(shí)間。

3、提出建議，并說服他人遵循所建議的行動(dòng)路線。

4 結(jié)論

基于“工作從專業(yè)化到豐富化的轉(zhuǎn)變、對(duì)工作產(chǎn)生削弱作用的組織因素、傳統(tǒng)的工作分析向能力工作分析的轉(zhuǎn)變”三個(gè)方面的研究和分析可以獲知，“工作減少”是一個(gè)全球化的現(xiàn)象，未來的工作將更彈性化，更松散性，更具合作性。各企業(yè)只有在新的條件下通過科學(xué)管理不斷調(diào)整發(fā)管理策略，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

【參考文獻(xiàn)】

[1]蕭鳴政. 工作分析的方法與技術(shù)[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社， 2006（12）.