企業(yè)績效考核機制精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)績效考核機制范文

關鍵詞：績效考核；用人機制；激勵

中圖分類號：F272 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）08-0000-01

石油企業(yè)是促進國民經(jīng)濟增長的重要力量，但由于受多種因素影響，石油企業(yè)人力資源管理方面也存在一些問題，尤其是員工績效考核能力差，很多員工的工作積極性并不高，針對這種情況，本文將從用人管理中存在的問題入手，探討績效考核對用人機制的激勵作用。

一、石油企業(yè)人力資源管理存在的問題

（一）人才流失嚴重

隨著國家政策改革，國外石油企業(yè)以及眾多私營企業(yè)參與到石油化工領域，不同性質(zhì)的石油企業(yè)競爭激烈，這樣的宏觀環(huán)境為人才的流動提供了動力，再加上人們觀念價值觀更趨多樣性，部分石油企業(yè)由于其內(nèi)部體制、管理理念受到長期以來的制約，用人機制相對處于弱勢。缺乏激勵性和個性化的企業(yè)文化的引導，企業(yè)凝聚力不足，員工對企業(yè)沒有歸屬感，受到豐厚的工資待遇和相對寬松的工作環(huán)境的吸引或者其他因素的誘惑，隨之導致企業(yè)人才大量流失，給企業(yè)帶來不可估計的損失。

（二）石油企業(yè)人力資源管理存在的誤區(qū)

人力資源的開發(fā)和培訓考核制度不完善。企業(yè)對培訓的管理比較粗放，既無科學“系統(tǒng)的計劃”又缺乏針對性的考核方式，企業(yè)對培訓效果進行考核的制度不完善，開發(fā)和培訓考核制度的不足導致很大一部分受訓人員的知識、技能、態(tài)度、績效改善情況不顯著，石油企業(yè)在員工培訓方面傾注的大量投資回報不高。

不善于營造企業(yè)趕超文化。僅僅是將績效考核的結果與職工績效工資聯(lián)系起來，作為單位職工選拔、任用、職位升降還是獎懲的依據(jù)。而不注意相應考核目標和指標的科學合理化，缺乏科學公平的分工和激勵標準。

缺乏有效的績效考核及激勵機制?？冃Э己说捏w系不夠健全，考核指標的設定與評價標準的確立不夠科學、合理，考核流程不當?？己酥笜酥饕獓@崗位職責和職責標準兩方面設計，但很多考核制定者就沒有真正理解績效考核的理念，僅僅是看作對員工的考評，甚至是變成了考勤。績效考核的不足直接影響了激勵機制的正常施行，加之石油企業(yè)人力薪資報酬、激勵機制單一，缺乏活力。用人機制不活，激勵手段無力，嚴重地挫傷了職工工作積極性的發(fā)揮和創(chuàng)造熱情。

二、人力資源管理措施與對策

（一）以績效考核作為員工培訓依據(jù)

按照績效考核的指標和細則對參與培訓的員工進行考核，有針對性地對員工工作技能方面和政治思想素質(zhì)等方面做出全面的評價，及時判斷本單位職工的實際工作能力與現(xiàn)實崗位的差距，以此為基礎，根據(jù)員工的能力和專長做出有針對性的后續(xù)培訓計劃。石油企業(yè)培訓必須要借鑒國內(nèi)外企業(yè)在人力資源管理方面的先進經(jīng)驗，改正自己的不足。充分開發(fā)員工的綜合素質(zhì)和潛在能力，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個人的不斷進步提供培訓依據(jù)。

（二）提高員工對績效考核的支持力度

績效考核的精神實質(zhì)是一種人本主義的管理思想。它代表的不僅是要求或規(guī)則，更是一種文化。因此企業(yè)應設法以各種渠道機會，營造趕超的企業(yè)文化，將企業(yè)文化貫穿于人力資源開發(fā)管理的所有環(huán)節(jié)，持續(xù)宣傳企業(yè)的績效考核制度，在管理上尊重理解員工，建立民主團結的管理機制，提高員工的滿意度和增強員工的凝聚力，提高員工對績效考核的支持力度。

（三）建立有效的激勵機制，提高員工積極

合理地根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、組織結構，對各職位職責、重要程度、任職資格等進行客觀分析，編制詳細的崗位說明書，根據(jù)“效率優(yōu)先”和“按勞分配”的原則，實施多元化分配，優(yōu)化薪酬分配體系。以企業(yè)效益為中心，把職工的責、權、利結合在一起，建立一個多層次、多維度、多方法的人力資源評價系統(tǒng)，按照內(nèi)部公平，外部具有競爭力，依據(jù)貢獻、效益、兼顧大局的基本原則，深化薪酬分配制度改革，既要拉開分配檔次，體現(xiàn)多勞多得的原則，又要合理控制工資差距，保持分配公平與激勵的平衡。同時可以采取新的科學考核方法，如平衡計分卡BSC、作業(yè)成本法ABC、整合績效管理IPM等方法的借鑒。而且要注意月度、季度、年度的考核應與平?？己擞袡C結合起來，隨時通過探討考核中的績效問題的原因，幫助員工制定績效改進計劃，確定下一績效管理周期的目標。

三、落實績效考核的策略

（一）考核原則

要做好員工績效考核工作，就要堅持以下幾項原則：第一，公開民主原則，在制定考核標準的過程中，應注意聽取職工意見，保證所制定的考核內(nèi)容與標準可以讓員工信服。第二，堅持實用原則與可操作原則。在制定績效考核標準的過程中一定中注重實用性，確?？己丝梢园l(fā)揮一定作用，做到公平合理，滿足大眾實際需求。第三，堅持多角度原則。在利用員工績效考核的過程中，一定要注重多角度、多層次分析，將各個層次員工的意見匯集在一起，這樣才能讓所有人信服，減少偏差等情況的出現(xiàn)。

（二）考核指標體系和指標

在實際工作中，應聯(lián)系實際情況制定科學合理的績效考核體系，保證考核作用良好，同時做好崗位分析，確定好各個崗位的職責，只有這樣才能發(fā)揮績效考核的作用。對于考核指標的確定，離不開權重層次分析法的應用，如果目標較多，無法給主精準的權重，可以先對目標進行分析，并利用相關軟件完成數(shù)值計算，進而獲得考核指標權重。所以，在制定考核指標時應將權重層次分析法應用進來，真正做好考核工作。

（三）不同考核主體指標的權重

為強化公平性原則，就要給與實際相符的數(shù)據(jù)較大的權重，對于與實際相差較大的數(shù)據(jù)給予小權重，這樣的做法也是與人們實際心理是一致的。所以，在這一過程中，就會做好考核主體打分，通過依賴決策數(shù)據(jù)的方式，將權重與決策數(shù)據(jù)等聯(lián)系在一起，這樣也可以促進考核結果的公平性與合理性，進而滿足員工的需求，真正實現(xiàn)公平合理的績效考核。

參考文獻：

第2篇：企業(yè)績效考核機制范文

關鍵詞：企業(yè)績效考核；企業(yè)內(nèi)部控制；框架體系

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）12-0144-02

一、企業(yè)績效考核與內(nèi)容

企業(yè)績效考核是由一組既獨立又相互關聯(lián)并能較完整地表達評價要求的考核指標組成的評價系統(tǒng)，績效考核體系的建立，有利于評價員工工作狀況，是進行員工考核工作的基礎，也是保證考核結果準確、合理的重要因素。考核指標是能夠反映業(yè)績目標完成情況、工作態(tài)度、能力等級的數(shù)據(jù)，是績效考核體系的基本單位。

企業(yè)績效考核內(nèi)容：

1.業(yè)績考核。通過設定關鍵業(yè)績指標，定期衡量各崗位員工重要工作的完成情況。

2.計劃考核。即計劃完成情況的考核，在每個月度和季度動態(tài)衡量崗位員工的努力程度和工作效果；在部門經(jīng)理的考核中，季度和年度計劃完成情況的考核又稱為“部業(yè)績考核”。

3.能力態(tài)度考核。衡量各崗位員工完成本職工作具備的各項能力，對待工作的態(tài)度、思想意識和工作作風，每年度進行一次；

4.部門滿意度考核。主要考核公司各部門在日常工作中的配合和協(xié)調(diào)情況與效果，每季度進行一次。

二、企業(yè)內(nèi)部控制與作用

企業(yè)內(nèi)部控制是以專業(yè)管理制度為基礎，以防范風險、有效監(jiān)管為目的，通過全方位建立過程控制體系、描述關鍵控制點和以流程形式直觀表達生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務過程而形成的管理規(guī)范。企業(yè)內(nèi)部控制有助于全面提升企業(yè)經(jīng)營管理水平和風險防范能力，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。全面提升企業(yè)經(jīng)營管理水平和風險防范能力是內(nèi)控體系的核心問題，尤其是在當前我國應對國際金融危機、加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的時代背景下，內(nèi)控規(guī)范體系對于提升企業(yè)核心競爭力，促進企業(yè)在后金融危機時期可持續(xù)發(fā)展，具有特別重要的現(xiàn)實意義和深遠的歷史意義。企業(yè)內(nèi)部控制有利于維護社會主義市場經(jīng)濟秩序和社會公眾利益。企業(yè)尤其是上市公司是創(chuàng)造社會財富的市場經(jīng)濟主體和宏觀經(jīng)濟的細胞。調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提升發(fā)展質(zhì)量，維護市場經(jīng)濟秩序和社會公眾利益，從企業(yè)做起至關重要。廣大企業(yè)也只有不斷強化內(nèi)部控制，才能實現(xiàn)維護市場經(jīng)濟秩序和社會公眾利益的目標。

三、企業(yè)內(nèi)部控制的局限性

1.內(nèi)部控制的制定是不完備的。因為內(nèi)部控制的對象是一個復雜而又不斷變化的經(jīng)濟管理系統(tǒng)，而事物又總是處于不斷發(fā)展變化之中；任何人都無法完全準確地認識和把握它。在認識它的過程中總是存在一定的誤差。

2.內(nèi)部控制制度的執(zhí)行受環(huán)境因素的影響比較大。內(nèi)部控制制度制定后，關鍵在于執(zhí)行和實施。在具體實施中，除了制度本身是否具有可行性和可操作性外，其他環(huán)境因素也會對內(nèi)部控制制度的執(zhí)行產(chǎn)生很大的影響；比如在一個管理缺乏規(guī)范性、任人唯親的單位內(nèi)，大家都沒有遵守制度的良好習慣和意識，那么再好的控制制度也難以產(chǎn)生好的管理效果

3.內(nèi)部控制不能解決合伙舞弊問題。內(nèi)部控制是建立在分工制衡基礎之上的。比如現(xiàn)金的安全是建立在出納和會計崗位分設，以及會計人員對出納人員進行監(jiān)督基礎之上的。但是，如果不相容崗位的工作人員相互合伙串通，那么再好的控制制度也會失效。

四、企業(yè)績效考核對企業(yè)內(nèi)部控制管理的作用

1.激勵作用?？冃Э己说膰烂C性及獎優(yōu)罰劣機制，可以極大地調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，有利于單位文化的建設和員工素質(zhì)的培養(yǎng)，這正是內(nèi)部控制制度執(zhí)行和實施所必需的環(huán)境因素。

2.督促作用?？冃Э己斯ぷ鞯撵`活性很強，它可以根據(jù)整個單位情況進行制定，也可以根據(jù)單位內(nèi)各部門的業(yè)務工作制定，甚至還可以就某一階段開展的具體工作制定。靈活性決定了績效考核工作具有協(xié)調(diào)作用，單位經(jīng)濟形勢的變化產(chǎn)生的對內(nèi)部控制的要求可以隨時納入績效考核中來，績效考核就是要對內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況進行檢查和評價；對涉及會計工作的各項經(jīng)濟業(yè)務、內(nèi)部機構和崗位在內(nèi)部控制上存在的缺陷提出改進建議。這也在很大程度上促使財務部門及時調(diào)整工作思路，提高認識，根據(jù)工作需要及時修訂和補充內(nèi)部控制制度，進而使內(nèi)部控制制度更趨于完備和成熟。

3.自警作用。當一個績效考核辦法出臺后，推動這項工作進行的是被考核者的認知。根據(jù)績效考核中有關內(nèi)部控制制度的要求，財務科每名工作人員知道自己應該做什么，不應該做什么，知道不遵守內(nèi)部控制制度應負什么樣的責任。大家以此為準繩，時時、事事、處處自警，并相互提醒、相互監(jiān)督，遵守內(nèi)部控制制度已成為每個人的自覺、自愿行為。

五、構建基于績效評價機制的內(nèi)部控制框架體系

1.基本思想。建立基于績效評價機制的內(nèi)部控制體系，其基本思想就是著重強化績效的評價與考核，其主要構成部分為績效指標體系設計。因為內(nèi)部控制是一項綜合性的系統(tǒng)工程，所以該績效考核指標體系分為內(nèi)部控制運行評價指標體系和內(nèi)部控制執(zhí)行績效評價指標體系兩部分。

2.組織體系設置合理、權責界定明確。由于內(nèi)部控制機構的職能與獨立董事、監(jiān)事會職能重疊，因此可以將獨立董事、監(jiān)事會的職能合并成監(jiān)審委員會并設立其常設機構——內(nèi)審部門，內(nèi)審部門直接受監(jiān)審委員會的領導，由“監(jiān)審委員會”決定內(nèi)審人員的報酬和人事晉升，同公司經(jīng)營業(yè)績無關，不受大股東、股東會、董事會的控制，從根本上保證內(nèi)部控制人員的獨立性，同時將執(zhí)行職能與監(jiān)督職能有效區(qū)分，具體的監(jiān)審委員會運行機制如圖所示。

3.形成完善的內(nèi)部控制制度體系。作為內(nèi)控體系核心組成部分的內(nèi)部控制制度，應當已經(jīng)全面建立并且已經(jīng)付諸實施。內(nèi)控制度體系應涵蓋企業(yè)生產(chǎn)運營的各個組成部分，例如產(chǎn)品質(zhì)量管理、生產(chǎn)運營管理、銷售運營管理、資產(chǎn)管理、資金管理、預算管理等一系列管理制度，并且有具體的操作規(guī)范。只有建立健全了內(nèi)部控制制度體系，才能充分地對該制度體系進行績效評價。

4.建立相應的支撐體系。任何一項制度都不是獨立的，需要一整套相關的制度體系加以配合，共同作用，方能取得最大效用。內(nèi)部控制體系的功能能否有效發(fā)揮，很大程度上取決于支撐體系的完備程度和有效性。內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心所在是績效考量?？冃Э剂康年P鍵在于建立起一整套科學、合理的評價指標體系。要設置科學的指標體系，就應對內(nèi)部控制系統(tǒng)的執(zhí)行情況、運行狀態(tài)的各個環(huán)節(jié)加以量化，形成相應的控制系統(tǒng)數(shù)量化標準。

5.建立強有力的執(zhí)行保障機制。一個良好的內(nèi)部控制系統(tǒng)，還需要良好的執(zhí)行力來保證。首先，應當建立起從最高管理層到普通員工的、嚴格的標準作業(yè)程序，使每個人都受該程序的嚴格制約；其次，當相關人員違反了標準作業(yè)程序時，應能被相應的檢查程序所發(fā)現(xiàn)并給予相應的處罰，且該處罰能夠真實地得以實行；最后，應當建立良好的獎懲機制，針對內(nèi)部控制系統(tǒng)的實際運行情況，給予相應的激勵或懲罰，激勵員工按內(nèi)部控制系統(tǒng)運行目標去執(zhí)行，從而提高運行績效。

6.優(yōu)化整合內(nèi)部控制環(huán)境?？刂葡到y(tǒng)中的一個重要組成部分是控制環(huán)境，它的優(yōu)劣從很大程度上決定了控制系統(tǒng)的運行效率?？刂骗h(huán)境不僅包括硬件環(huán)境，同時也包括軟環(huán)境。例如，不但要保證內(nèi)部控制的硬件系統(tǒng)要安全運行，同時也要保證內(nèi)部控制系統(tǒng)的運行目標應當與企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標保持一致。要確保內(nèi)部控制系統(tǒng)關鍵人員的個人品行與職業(yè)素質(zhì)不出問題，在合理范圍內(nèi)相信其能夠按照內(nèi)部控制系統(tǒng)設定好的運行要求加以實施。對這些環(huán)境應當加以適當?shù)恼希瑸閮?nèi)控系統(tǒng)的運行提供和諧、融洽的運行環(huán)境，保證運行效率。

7.難確定位績效考核，加強績效管理體系建設?？冃Э己说哪康氖菍芾磉^程的調(diào)控，主要是通過對員工績效的了解和結果的反饋，實現(xiàn)對員工績效的提升?？冃Э己说慕Y果與激勵的措施相結合，以發(fā)揮對員工積極性的調(diào)動作用。但在實際中，一些企業(yè)將績效考核與利益分配相結合，在一定程度上起到了激勵作用，但是也容易給員工帶來消極影響?？冃Ч芾硎且粋€復雜的過程，需要員工和管理者共同參與，管理者要經(jīng)常與員工進行溝通，讓員工明確自己的工作目標，并不時地肯定員工的工作，使員工心理得到滿意感。

8.企業(yè)內(nèi)部績效考核標準化與客觀化，鼓勵內(nèi)部員工進行溝通交流?？冃Ч芾碇幸贫ǔ銮袑嵖尚械目冃Э己藰藴剩瑢σ恍┢髽I(yè)中的管理人員和研發(fā)人員的考核，他們的工作與一般的員工相比，更復雜、更難考核，因此成為績效考核中的難點。為制定出科學合理的考核標準，就要確定每個人的績效考核指標，管理者要制定出員工的考核指標，確立員工工作方向，從上而下來制定，使考核指標與企業(yè)戰(zhàn)略相結合，使考核標準深入到員工內(nèi)心深處，使考核落實到各個崗位。筆者認為在企業(yè)內(nèi)部我們要利用打造企業(yè)文化的手段建立一種內(nèi)部交流和溝通的平臺。讓企業(yè)內(nèi)部的工作人員在平臺中互相交流和溝通，利用這種工作氛圍，打造具有執(zhí)行力的團隊，利用這種管理方式，組織中的每一個人的職業(yè)生涯規(guī)劃可以與組織整體的職業(yè)生涯戰(zhàn)略規(guī)劃進行有機結合。

第3篇：企業(yè)績效考核機制范文

關鍵詞：新形勢；國有企業(yè)；績效考核

前言

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟不斷發(fā)展的今天，國有企業(yè)作為其中的一個重要環(huán)節(jié)，對社會經(jīng)濟水平的提高起著極其重要的作用；而在目前國有企業(yè)的日常經(jīng)營和運作過程中，由于一些企業(yè)管理者思想上比較傳統(tǒng)，太注重經(jīng)濟效益方面的發(fā)展，而忽視了人才培養(yǎng)、管理等方面的重要性，導致諸如績效考核等工作存在很大的問題。

1績效考核的具體概述

通常情況下，所謂的績效考核主要是指相關企業(yè)為了順應戰(zhàn)略發(fā)展目標的需要，制定相應的監(jiān)管、考核及評判的制度與標準，以此來對企業(yè)員工日常工作進行檢驗考核，并根據(jù)考核結果對員工進行針對性的管理，以此來確保企業(yè)能夠正常穩(wěn)定且高效的運轉(zhuǎn)。同時，由于績效考核工作在本質(zhì)上屬于人力資源管理工作中較為關鍵的環(huán)節(jié)，為了避免工作過程受到影響，實績考核人員可以借助關鍵事件法、強制分步法及行為錨定等級考核法等方式進行，為企業(yè)內(nèi)部凝聚力及市場核心競爭力的提高奠定堅實基礎。

2績效考核在企業(yè)中的重要作用

2.1 滿足企業(yè)自身發(fā)展的需要

經(jīng)過對大量企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于傳統(tǒng)觀念等因素的影響，相當一部分企業(yè)內(nèi)部缺乏科學先進的經(jīng)營理念與管理方式，極易造成企業(yè)管理漏洞等問題的出現(xiàn)；而通過加強績效考核工作的開展，企業(yè)管理人員能夠借助考核結果對企業(yè)內(nèi)部運轉(zhuǎn)狀態(tài)及漏洞問題進行充分明確，并根據(jù)相應的監(jiān)管制度對其進行處理，保障企業(yè)自身的正常運轉(zhuǎn)，同時制定出更加清晰明確的發(fā)展目標，進而促進企業(yè)自身的進一步發(fā)展。

2.2 強化提高員工自身綜合素質(zhì)

同時，由于績效考核工作屬于人力資源管理工作的一部分，其主要是對企業(yè)員工進行管理，并借助考核方式對其自身工作狀態(tài)及效率進行了解，明確其自身存在的問題，并對其進行針對性處理，在解決問題的同時，強化提高員工自身的綜合素質(zhì)，同時推動相關企業(yè)整體健康穩(wěn)定的發(fā)展下去。

2.3 促進員工與企業(yè)共同進步與發(fā)展

除此之外，在現(xiàn)代企業(yè)日常運轉(zhuǎn)時，通過開展績效考核工作，能夠借助考核結果對員工進行激勵，并結合相應的薪酬獎勵方式，促使員工更加積極主動的參與到日常生產(chǎn)運營過程中，創(chuàng)建出更加優(yōu)質(zhì)和諧的生產(chǎn)氛圍，為企業(yè)自身及其內(nèi)部員工的共同進步與發(fā)展提供充分保障。

3現(xiàn)代國有企業(yè)績效考核工作的常見問題

3.1 缺乏對績效考核的重視

研究表明，在現(xiàn)代國有企業(yè)日常經(jīng)營運轉(zhuǎn)的過程中，由于企業(yè)管理人員自身受傳統(tǒng)思想理念與工作方式的影響，過于注重企業(yè)自身生產(chǎn)效率與經(jīng)濟效益方面的發(fā)展，而由于績效考核工作無法在短期內(nèi)帶來足夠的經(jīng)濟效益，由此而被企業(yè)管理人員所忽視，雖然企業(yè)內(nèi)部存在一定的績效考核制度與標準，不過，其實際工作水平較低，部分員工對績效考核工作的理念與內(nèi)容缺乏準確認知，甚至對績效考核工作存在一定的抵觸心理，極大的影響著國企內(nèi)部績效考核工作的進行與發(fā)展。

3.2 考核內(nèi)容存在缺陷

同時，由于國企內(nèi)部管理人員對績效考核工作缺乏足夠重視，導致實際工作時，其相關內(nèi)容存在一定的缺陷，無法對員工工作狀態(tài)、效率及目標等方面進行全面了解與考核，再加之考核工作中存在較多的定性指標，而定量指標較少，無法保障考核工作的客觀性，并對實際考核結果的質(zhì)量、公平性及準確性造成影響。

3.3 缺乏科學的考核標準與周期

當相關企業(yè)在開展績效考核工作時，為了有效保障考核工作的效率及結果準確性，相關人員需要事先制定規(guī)范完善的考核方案，以此來對實際考核的標準與周期時間進行規(guī)定；不過，由于傳統(tǒng)觀念等因素的影響，部分國企管理人員對其缺乏足夠重視，導致其考核標準與周期缺乏足夠的合理性，還會對員工日常工作效率等方面造成影響，由此而影響著員工自身及企業(yè)整體的健康發(fā)展。

3.4 缺乏后期反饋工作的開展

除此之外，現(xiàn)代國有企業(yè)在開展績效考核工作時，還需要結合反饋工作的開展，進一步保障績效考核工作的水平與質(zhì)量；不過，由于部分企業(yè)管理人員對其缺乏足夠重視，導致績效考核工作無法深入落實，且當績效考核工作完成后，企業(yè)員工僅僅了解自身的考核結果，對企業(yè)標準缺乏了解與明確，由此而對員工日常工作的心態(tài)與效率造成影響，并在另一方面對現(xiàn)代國有企業(yè)自身的進步與發(fā)展造成較大的阻礙。

4新形勢下加強國有企業(yè)績效考核工作的具體對策

4.1 加強績效考核的了解與重視

當前時期，為了加強新形勢下國有企業(yè)績效考核工作的開展，相關企業(yè)管理人員首先需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的思想理念與工作方式，并加強對績效考核工作的了解與重視，并借助大量的宣傳教育工作，提升企業(yè)員工對績效考核工作的認知水平，并對其工作特點與要求進行了解，以此為基礎創(chuàng)建相應的監(jiān)管制度與管理規(guī)范，確?？冃Э己斯ぷ鞯捻樌M行，營造出更加優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)氛圍，為企業(yè)自身生產(chǎn)效率與經(jīng)濟效益的提高奠定堅實的基礎。

4.2 加強績效考核內(nèi)容的豐富

在過去，當國有企業(yè)開展績效考核工作時，由于考核內(nèi)容存在一定缺陷，無法全面對員工進行考核評估，由此而對考核結果的準確度與公平性等方面造成影響；為了改變這一現(xiàn)狀，相關企業(yè)管理人員需要充分認識到績效考核工作的重要性，并結合企業(yè)文化及自身管理理念等方面對考核內(nèi)容進行制定，并確保其能夠全面覆蓋員工日常工作內(nèi)容，在保障考核效率與質(zhì)量的同時，促進企業(yè)整體生產(chǎn)運營水平的提高，從而為現(xiàn)代國有企業(yè)市場競爭力的提高提供充分保障。

4.3 加強績效考核體系的完善

通常情況下，完善的績效考核體系同樣在很大程度上決定著國有企業(yè)績效考核的水平與質(zhì)量；因此，在實際工作中，相關企業(yè)需要先對企業(yè)內(nèi)部各個部門及員工進行深入的調(diào)查了解，并根據(jù)有關部門的政策規(guī)定，結合企業(yè)內(nèi)部監(jiān)管機制，以此來創(chuàng)建出更加優(yōu)質(zhì)且完善的績效考核體系，確保績效考核工作能夠順利進行下去，進而促進企業(yè)自身健康穩(wěn)定的運轉(zhuǎn)與發(fā)展下去。

4.4 加強績效考核反饋工作的開展

除了以上措施之外，為了加強新形勢下國有企業(yè)績效考核工作的開展，相關企業(yè)管理人員還需要加強反饋工作的開展，將考核結果向員工進行直接反饋，并借助與員工之間的充分交流與溝通，激發(fā)出其自身的工作熱情與積極性，強化提高企業(yè)整體生產(chǎn)運營的水平與效率；同時，借助反饋工作的開展，還可以為企業(yè)自身文化背景的優(yōu)化創(chuàng)新提供便利，進而促進現(xiàn)代國有企業(yè)自身市場競爭力的提高與進步。

結語

總之，隨著時間的流逝，國有企業(yè)作為現(xiàn)代社會運作中的重要一環(huán)，其內(nèi)部績效考核的水平和質(zhì)量對企業(yè)自身運作有很大的影響，但是，由于一些企業(yè)管理人員自身的思想觀念和工作方式比較傳統(tǒng)，忽視了績效考核工作對企業(yè)自身的重要性，從而導致績效考核工作存在著很大的缺陷；為解決這一問題，相關企業(yè)管理人員需要加強對績效考核工作的認識和重視，并結合相關部門的政策規(guī)定，建立現(xiàn)代化的績效考核制度，同時對企業(yè)內(nèi)部人員進行充分的宣傳教育，以保證績效考核工作的正常運行，從而提高自身的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟效益，從而促進國有企業(yè)和整個社會在新形勢下的進一步發(fā)展。

參考文獻

[1]李娜.國有企業(yè)人力資源管理中的激勵機制問題[J].企業(yè)文化（中旬刊），2017 （11 ）.

第4篇：企業(yè)績效考核機制范文

摘要：本文針對油田企業(yè)用人機制的現(xiàn)狀，提出加強績效考核機制來健全改善油田企業(yè)用人機制的改進建議，以期能最大限度地激發(fā)人力資源在市場競爭中的積極作用，促進油田企業(yè)發(fā)展。

關鍵詞 ：石油企業(yè) 人力資源管理 績效考核

一、石油企業(yè)人力用人管理現(xiàn)狀

1.人才流失嚴重

隨著國家政策改革，國外石油企業(yè)以及眾多私營企業(yè)參與到石油化工領域，不同性質(zhì)的油田企業(yè)競爭激烈，這樣的宏觀環(huán)境為人才的流動提供了動力，再加上人們觀念價值觀更趨多樣性，部分油田企業(yè)由于其內(nèi)部體制、管理理念受到長期以來的制約，用人機制相對處于弱勢。缺乏激勵性和個性化的企業(yè)文化的引導，企業(yè)凝聚力不足，員工對企業(yè)沒有歸屬感，受到豐厚的工資待遇和相對寬松的工作環(huán)境的吸引或者其他因素的誘惑，隨之導致企業(yè)人才大量流失，給企業(yè)帶來不可估計的損失。

2.石油企業(yè)人力資源管理存在的誤區(qū)

（1）人力資源的開發(fā)和培訓考核制度不完善。企業(yè)對培訓的管理比較粗放，既無科學“系統(tǒng)的計劃”又缺乏針對性的考核方式，企業(yè)對培訓效果進行考核的制度不完善，出現(xiàn)真正需要培訓的人因工作繁忙或其他原因不參加培訓，找人代替參加培訓，還有部分員工在培訓過程中應付了事等情況。現(xiàn)人力資源開發(fā)與培訓管理體系尤其是開發(fā)和培訓考核制度的不足導致很大一部分受訓人員的知識、技能、態(tài)度、績效改善情況不顯著，石油企業(yè)在員工培訓方面傾注的大量投資回報不高。

（2）不善于營造企業(yè)“比、學、幫、超”文化。油田企業(yè)若僅僅是將績效考核的結果與職工績效工資聯(lián)系起來，作為單位職工選拔、任用、職位升降還是獎懲的依據(jù)。而不注意相應考核目標和指標的科學合理化，缺乏科學公平的分工和激勵標準，缺乏民主團結的管理機制，企業(yè)員工對企業(yè)沒有歸屬感，個人價值觀與企業(yè)價值觀相背離，整個企業(yè)缺乏凝聚力，油田企業(yè)不能充分利用企業(yè)文化中所蘊涵的管理哲學促使形成具有企業(yè)核心價值的企業(yè)人格。

（3）缺乏有效的績效考核及激勵機制。我國的油田企業(yè)績效考核的體系不夠健全，考核指標的設定與評價標準的確立不夠科學、合理，考核流程不當。企業(yè)績效考核指標主要圍繞崗位職責和職責標準兩方面設計，但很多考核制定者就沒有真正理解績效考核的理念，僅僅是看作對員工的考評，甚至是變成了考勤。用那些模糊不清或難以量化的考核標準對越來越細的崗位職責進行考核，缺乏對被考核者的客觀判斷，而且在考核過程中缺乏部門配合，導致考核操作缺乏嚴肅性與連續(xù)性，難以達到績效考核的目標。

績效考核的不足直接影響了激勵機制的正常施行，加之油田企業(yè)人力薪資報酬、激勵機制單一，缺乏活力。用人機制不活，激勵手段無力，嚴重地挫傷了職工工作積極性的發(fā)揮和創(chuàng)造熱情。

二、石油企業(yè)人力資源管理措施與對策

1.績效考核是職工培訓的依據(jù)

按照績效考核的指標和細則對參與培訓的員工進行考核，有針對性地對員工工作技能方面和政治思想素質(zhì)等方面做出全面的評價，及時判斷本單位職工的實際工作能力與現(xiàn)實崗位的差距，以此為基礎，根據(jù)員工的能力和專長做出有針對性的后續(xù)培訓計劃。石油企業(yè)培訓必須要借鑒國內(nèi)外企業(yè)在人力資源管理方面的先進經(jīng)驗，改正自己的不足。充分開發(fā)員工的綜合素質(zhì)和潛在能力，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個人的不斷進步提供培訓依據(jù)。

2.提高員工對績效考核的支持力度

績效考核的精神實質(zhì)是一種人本主義的管理思想。它代表的不僅是要求或規(guī)則，更是一種文化。因此企業(yè)應設法以各種渠道機會，營造“比、學、幫、超”企業(yè)文化，將企業(yè)文化貫穿于人力資源開發(fā)管理的所有環(huán)節(jié)，持續(xù)宣傳企業(yè)的績效考核制度，在管理上尊重理解員工，建立民主團結的管理機制，提高員工的滿意度和增強員工的凝聚力，提高員工對績效考核的支持力度。

3.建立有效的激勵機制，提高員工積極性

合理地根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、組織結構，對各職位職責、重要程度、任職資格等進行客觀分析，編制詳細的崗位說明書，根據(jù)“效率優(yōu)先”和“按勞分配”的原則，實施多元化分配，優(yōu)化薪酬分配體系。以企業(yè)效益為中心，把職工的責、權、利結合在一起，建立一個多層次、多維度、多方法的人力資源評價系統(tǒng)，按照內(nèi)部公平，外部具有競爭力，依據(jù)貢獻、效益、兼顧大局的基本原則，深化薪酬分配制度改革，既要拉開分配檔次，體現(xiàn)多勞多得的原則，又要合理控制工資差距，保持分配公平與激勵的平衡。同時可以采取新的科學考核方法，如平衡計分卡BSC、作業(yè)成本法ABC、整合績效管理IPM等方法的借鑒。而且要注意月度、季度、年度的考核應與平?？己擞袡C結合起來，隨時通過探討考核中的績效問題的原因，幫助員工制定績效改進計劃，確定下一績效管理周期的目標。

參考文獻

[1]崔明霞.石油企業(yè)人力資源管理策略研究[J].科技博覽,2010

第5篇：企業(yè)績效考核機制范文

摘 要 伴隨著我國市場經(jīng)濟體制的不斷變革，企業(yè)內(nèi)部的管理機制也在不斷的進行調(diào)整。特別是企業(yè)的財務預算工作在企業(yè)的現(xiàn)代管理機制中起著重要的作用。近幾年來，越來越受到很對企業(yè)的關注。對進行財務預算的同時，也應該充分發(fā)揮其績效考核的作用，實現(xiàn)績效考核主要是為了確保財務預算實現(xiàn)預期的效果，能夠促進企業(yè)的發(fā)展。本文就對財務預算以及績效考核在企業(yè)管理中的作用進行分析，然后探討兩種之間的關系，若有不當之處，望加以改正。

關鍵詞 企業(yè)財務預算 績效考核 關系 探討

在當今社會中，企業(yè)要想在激烈的競爭環(huán)境中占有一席之地，必須加強企業(yè)內(nèi)部的管理，來防范企業(yè)中出現(xiàn)的財務風險以及經(jīng)營風險。企業(yè)管理包括人力資源管理、財務管理、生產(chǎn)管理以及采購管理、營銷管理等，在所有的企業(yè)管理中，最重要的就是財務管理中的預算管理以及人力資源管理中的績效考核。處理這兩者之間的關系有利于增加企業(yè)的內(nèi)部管理，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

一、財務預算在企業(yè)管理中的作用

1.財務預算的涵義

財務預算既是企業(yè)決策的重要依據(jù)也是企業(yè)計劃工程的成果，俗話說：凡事預則立，不預則廢，這就表明預算在一切工作中都有著重要的作用。財務預算是一系列專門反映企業(yè)未來一定預算期內(nèi)預計財務狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支等價值指標的各種預算的總稱，具體包括現(xiàn)金預算、預計利潤表、預計資產(chǎn)負債表和預計現(xiàn)金流量表等內(nèi)容。預算的編制方法主要有固定預算法、彈性預算法以及定期預算法、滾動預算法等等。

2.財務預算在企業(yè)管理中所起的作用

在企業(yè)的財務管理中實現(xiàn)財務預算，能夠量化企業(yè)的長期以及短期的發(fā)展目標，通過對財務預算執(zhí)行過程的監(jiān)督，在企業(yè)的運行中運籌帷幄，有能力挑戰(zhàn)一切的機遇，根據(jù)實際情況動態(tài)的調(diào)整企業(yè)的規(guī)劃，從而確保企業(yè)目標的實現(xiàn)。

二、績效考核在企業(yè)管理中的作用

1.績效考核的涵義

在企業(yè)中實現(xiàn)績效考核主要是企業(yè)在既定的目標下，通過采用科學的評價方法，對工作人員的過去行為以及取得的工作成績進行有效的評估，將評估得到的結果作為工作人員以后工作的指導，從而為找工作人員實現(xiàn)下一個目標而繼續(xù)努力，更好的提高工作熱情以及挖掘無窮的潛力。一般情況下，績效考核包含的有行為考核以及業(yè)績考核，行為考核主要是依據(jù)一定的標準設計的考核方法，對工作人員在工作過程中的行為以及工作結果進行主觀的評價。業(yè)績考核主要是依據(jù)直接量化的指標，對工作人員的銷售指標以及生產(chǎn)指標做出的客觀評價。

2.績效考核在企業(yè)管理中所起到的作用

一方面，工作人員的績效考核是調(diào)整他們薪資水平的重要依據(jù)，企業(yè)根據(jù)人事部門的績效考核，對一些工作優(yōu)秀的員工進行嘉獎，同時提高薪酬，這樣一來，就能夠提高工作人員的工作熱情。另一方面，績效考核也是企業(yè)人事部門進行人事調(diào)動的重要根據(jù)，進行績效考核能夠使一部分工作人員在企業(yè)中脫穎而出，然后經(jīng)過企業(yè)的培訓，能夠很好的勝任重要的工作崗位，發(fā)揮他們的潛能，從而更好的提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

三、財務預算和績效考核之間的關系

1.財務預算中的績效考核

長期以來，財務預算工作是企業(yè)所有管理中的最重要的工作，財務預算中的編制、執(zhí)行以及檢查等，都使財務預算工作成為比較復雜的工程，因此，要想將財務預算管理工作能夠順利的進行，就必須加強財務預算中的績效考核，從而能夠確保財務預算工作有序并且高效的進行。

（1）首先，需要健全財務預算管理體制。

在企業(yè)財務預算中實現(xiàn)考核必須有一套完成的預算管理體制，它是對工作人員進行考核的依據(jù)，是提高考核效果的重要基礎。在過去的幾年時間里，由于缺乏相應的管理體制，在財務預算工作中出現(xiàn)了一定的偏差，并且沒有將預算管理與績效考核實現(xiàn)統(tǒng)一。所以，為了加強財務預算的考核，應該健全財務管理體制。

（2）財務預算中績效考核的方法

①考核財務預算中的審批權限。對于在財務預算的管理體制中，對審批權限的考核主要是對審批的人以及程序等等，考核是否符合一定的相關要求，如果在考核中出現(xiàn)問題，應該立即上報給相關領導或者部門，及時處理。

②考核財務預算中的制度調(diào)整。通常情況下，財務預算是不需要經(jīng)過調(diào)整的，但是如果在財務預算執(zhí)行的過程中出現(xiàn)了問題或者偏差，應該對預算機制進行適當?shù)恼{(diào)整，這種調(diào)整必須是結合實際情況，因此，采取預算的調(diào)整是有必要的。

③考核財務預算中的跟蹤制度。這種考核主要是通過檢查預算審批的機制有沒有符合實際情況，并且這種機制有沒有落實到相關基層中，檢查財務預算在執(zhí)行的過程中是否還有出入，同時對于預算過程中的問題應該及時的給予回報，并且提出自己合理的意見。

④考核財務預算中的分析報告。在財務預算的體制上規(guī)定，每一個月都應該對財務預算方面的知識進行分析，對預算的執(zhí)行過程中出現(xiàn)的重大失誤通過書面的形式加以上報，同時，企業(yè)內(nèi)部應該每一個月開展一次有關財務預算的分析報告大會，在這次大會上，將上個月出現(xiàn)的錯誤以及取得的成果進行通報，對下個月的目標以及規(guī)劃進行安排。

⑤考核財務預算中的檢查監(jiān)督。對一些監(jiān)督部門以及審計部門進行考核，檢查他們是否認真執(zhí)行了預算監(jiān)督的任務，在監(jiān)督的過程中是否存在問題，這樣一來，有利于提高財務預算的監(jiān)督力度。

2.重視企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的績效考核，是財務預算考核的重要保證

①在企業(yè)的職能部門中，應該嚴格按照計劃指標作為相關的指導，將計劃的生產(chǎn)定額與實際的生產(chǎn)量進行對比，從而在比較中找出財務預算管理中的偏差，及時的發(fā)現(xiàn)問題，并及時向上級部門進行報告，從而做出相應的調(diào)整。

②在企業(yè)的計劃部門中，應該每一個月都應對生產(chǎn)的成本以及產(chǎn)量和最終得到的利潤等，將實際得到的數(shù)據(jù)與計劃的數(shù)據(jù)進行比較，同時對費用指標以及實際費用的指標做出精確的分析，對于差額比較大的指標，應該追其相關的費用，對于還沒有完成指標的應該扣除相應的費用，扣下來的費用應該轉(zhuǎn)給下個月繼續(xù)使用。

③在企業(yè)的管理部門中，應該每一個月對生產(chǎn)的成本以及產(chǎn)量和最終得到的利潤等，將實際得到的數(shù)據(jù)與計劃的數(shù)據(jù)進行比較，從而明確其完成的情況以及工作人員完成工作的效率，然后根據(jù)相關的法案對表現(xiàn)好的人員進行獎勵，體現(xiàn)公平公正的原則，從而在財務預算工作中績效考核得到最大的發(fā)揮。

④在企業(yè)的執(zhí)行部門中，應該將實際完成的目標與計劃的目標進行比較，從而實現(xiàn)是否進行賬目的轉(zhuǎn)移或者還需要追加其費用，同時需要向上級領導進行匯報，在報告中應該添加上自己的意見。

3.在財務預算中實現(xiàn)績效考核有利于提高企業(yè)經(jīng)濟效益

長期以來，我國的企業(yè)在財務預算中流于形式，很多沒有經(jīng)過科學的考核，制定的計劃目標與實際不符，導致在預算工作中出現(xiàn)嚴重偏差。在預算中實現(xiàn)績效考核，能夠激發(fā)財務人員的工作熱情，認真工作。同時，有利于提高財務預算的監(jiān)督力度，更好的進行財務預算管理工作?？冃Э己耸秦攧疹A算中不可缺少的一部分，實現(xiàn)績效考核能夠使一部分財務人員脫穎而出，對這些人員進行培訓，能夠更好的勝任財務預算管理工作，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

四、結束語

總而言之，在企業(yè)的財務預算中，應該將績效考核貫穿與預算工作的整個過程，實現(xiàn)績效考核，一方面，使工作人員認真對待財務預算工作，激發(fā)他們工作的熱情；另一方面，也能夠提高預算的監(jiān)督力度，使監(jiān)督發(fā)揮著應有的作用，最好的實現(xiàn)其經(jīng)濟效益以及社會效益，使企業(yè)在激烈的競爭中利于不敗之地。

參考文獻：

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[5]王新.淺論煤炭企業(yè)財務預算監(jiān)控與考核.煤炭經(jīng)濟研究.2016（5）.

第6篇：企業(yè)績效考核機制范文

關鍵詞：EVA；績效考核；應用

一、EVA指標的含義及提出背景

1.EVA的概念

經(jīng)濟增加值（Economic Value Added簡稱EVA）是企業(yè)稅后利潤減去投入資本的機會成本以后的所得，其本質(zhì)是經(jīng)濟利潤而不是傳統(tǒng)的會計利潤。它誕生于二十世紀五十年代末六十年代初，它能夠表明一定時期為股東增加了多少價值。企業(yè)只有利潤高于資本成本才能為股東創(chuàng)造價值。企業(yè)的成本不僅包括生產(chǎn)經(jīng)營過程中的消耗和債務成本（如利息支出等），還應包括股東資本的成本，即股權成本。股權成本是一種“機會成本”，在相似風險條件下，只有投資者的回報能夠彌補其所放棄最佳投資機會造成的損失，才能吸引資本的投入。經(jīng)濟增加值考核的運用，真正意義上實現(xiàn)了全成本核算。

2.EVA指標提出的背景

從2003年開始，國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會（簡稱“國資委”）開始研究探索使用經(jīng)濟增加值（EVA），自2010年開始，在我國“國資委”的要求之下，中央企業(yè)開始全面實行經(jīng)濟增加值（EVA）考核。這種新的經(jīng)濟考核方式由原本目標管理與戰(zhàn)略管理為重的模式轉(zhuǎn)換成為價值管理為主的新形式，EVA取代了原有的“凈資產(chǎn)收益率”，與利潤總額一并成為央企績效考評的兩大基本指標。

二、EVA指標在績效考核中的應用

我們以EVA指標在安徽南瑞繼遠軟件有限公司（以下簡稱“繼遠軟件公司”）的應用為例來說明EVA指標在績效考核中的成效?！袄^遠軟件公司”是一家在合肥高新區(qū)注冊成立的高新技術企業(yè)，2009年成為南瑞集團的全資子公司，體制由民營企業(yè)轉(zhuǎn)為國營企業(yè)。南瑞集團對子公司的考核體系引用了EVA考核指標，為了適應這一新的考核方式，從2011年“繼遠軟件公司”開始建立EVA治理體系，EVA指標在事業(yè)部績效考核機制中發(fā)揮了積極的重要的作用。以下為具體應用情況。

1.加大EVA考核理念的宣傳力度

2011年“繼遠軟件公司”開始建立EVA治理體系，修訂了事業(yè)部績效考核機制，將管理大師彼得德魯克所說的一句話：“只有企業(yè)獲得了超出資金成本的收益，我們才可以說企業(yè)盈利”在公司文件、辦公室、宣傳欄中時刻體現(xiàn)，讓公司全體員工尤其是事業(yè)部經(jīng)理認識到“企業(yè)的資金是有成本的”真正內(nèi)涵。

2.分解落實公司目標EVA

根據(jù)母公司南瑞集團年初下達的預算總控目標，查閱、分析、整理公司事業(yè)部的近幾年的各項技術經(jīng)濟指標，結合市場預測，確定事業(yè)部目標EVA。

3.修訂了事業(yè)部績效考核機制

為了滿足公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標需要，深化事業(yè)部運作機制，提高事業(yè)部項目運作效率，發(fā)揮績效考核對員工的激勵作用，逐步建立和完善以EVA考核為中心的事業(yè)部考核體系，2011年公司修訂頒布了《事業(yè)部績效考核管理辦法》。

實行EVA考核后，經(jīng)濟增加值成為企業(yè)的重要經(jīng)營業(yè)績考核指標，其分值的高低直接影響到事業(yè)部的業(yè)績考核結果，決定事業(yè)部負責人的薪酬水平，只考核會計利潤而不考核資本成本的績效考核方式已經(jīng)結束。

事業(yè)部考核期EVA=部門利潤-部門資本成本。

EVA每季度以事業(yè)部為結算單位進行結算。

考核期間部門資本成本數(shù)據(jù)由財務部每季度末進行測算，并提交質(zhì)量管理部。

事業(yè)部績效 = 部門EVA×事業(yè)部綜合管理系數(shù)。事業(yè)部綜合管理系數(shù)主要反映公司管理措施執(zhí)行情況，各事業(yè)部管理創(chuàng)新情況，評價標準由質(zhì)量管理部制定和維護。事業(yè)部綜合管理系數(shù)的區(qū)間為0.8～1.1。

事業(yè)部綜合管理系數(shù)由質(zhì)量管理部負責每季度對各事業(yè)部進行考評。

各事業(yè)部績效由人力資源部負責每季度進行結算，年終決算。

事業(yè)部績效結算后，盈余部分按一定比例抽取作為事業(yè)部的績效嘉獎發(fā)放，剩余部分作為事業(yè)部風險金予以保留，年末的事業(yè)部風險金帶入下一年度。事業(yè)部應充分考慮各項目狀態(tài)和項目實施風險，按照適度從緊原則對績效嘉獎進行發(fā)放。在考核周期內(nèi)，部門E V A在沖抵部門風險金后如果仍然為負值，責任部門應該書面說明原因及其解決方案，交質(zhì)量管理部和人力資源部審查，分管領導審批，總經(jīng)理批準，如在規(guī)定期限內(nèi)不能扭虧為正，則扣發(fā)當季度事業(yè)部績效獎金。

4.“繼遠軟件公司”財務資產(chǎn)部制定了配套管理辦法《事業(yè)部虛擬資金賬戶管理辦法》

為了提高員工的資金成本意識，提高資金的使用效率，財務資產(chǎn)部制定了EVA指標考核的配套管理辦法《事業(yè)部虛擬資金賬戶管理辦法》。

公司財務資產(chǎn)部是事業(yè)部虛擬賬戶歸口管理部門，負責制定事業(yè)部虛擬賬戶收支管理制度，組織、指導和監(jiān)督事業(yè)部虛擬賬戶管理工作。財資部根據(jù)事業(yè)部每月資金收、支、結余情況建立以部門為單位的虛擬資金賬戶，將虛擬資金賬戶資金使用情況按月反饋給各事業(yè)部。各事業(yè)部只能在本事業(yè)部資金賬戶余額內(nèi)按預算合理使用資金。事業(yè)部若遇特殊情況需要使用的資金金額超出資金賬戶余額的，可與其他事業(yè)部協(xié)調(diào)虛擬借款。借款金額以十萬元為起點，以萬元的整數(shù)倍遞增。各事業(yè)部借款需填列內(nèi)部借款單，由部門提出申請，財資部進行資金審核再由分管領導及總經(jīng)理批準，按照銀行基準貸款年利率核算利息，利息計入（沖減）借入款事業(yè)部（借出款事業(yè)部）成本費用，財務部按月核算利息。利息計算公式：月利息金額=借入資金金額×銀行基準年利率÷12月；日利息金額=借入資金金額×銀行基準年利率÷365天。事業(yè)部可在借款期限內(nèi)提前分期還款，財資部按照實際借款時間分段計算利息。如需延期借款需重新辦理借款審批手續(xù)。

5.企業(yè)總固定費用分攤。

根據(jù)企業(yè)實際情況，把總固定費用分解為銷售費用、管理費用、財務費用等。企業(yè)總固定費用=銷售費用+管理費用+財務費用。

6.定期召開經(jīng)濟活動分析會。

公司原則上每季度至少召開一次由公司領導、副總師和事業(yè)部經(jīng)理以及中級以上管理人員參加的經(jīng)濟活動分析會，財資部部負責人通報公司各事業(yè)部EVA完成情況，人力資源部負責人宣布獎金考核情況，總經(jīng)理突出重點，抓住要害，總結、安排季度工作，然后分組討論，大家找差距，訂措施。

三、EVA指標在績效考核中的作用及效果

EVA指標考核的應用，促進了事業(yè)部經(jīng)理提高全部資源的利用效率，包括固定資產(chǎn)能力的充分發(fā)揮、流動資產(chǎn)的高效周轉(zhuǎn)、勞動力資源的充分利用、各種能源材料物資的高水平消耗等，甚至包括各種信息、管理資源的有效利用，促使參與生產(chǎn)經(jīng)營活動的各項資源最大限度地發(fā)揮作用，最大限度地創(chuàng)造價值，為企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)金流和利潤服務。

自2011年建立EVA考核體系以來，經(jīng)營效果顯著，管理水平有了較大提高。

1.超額完成了每年的各項經(jīng)營目標

通過推行EVA績效管理，在市場競爭激烈、產(chǎn)品售價下降、人力成本上漲等負面條件下，2011年至2012年，公司的營業(yè)收入、資產(chǎn)總額、利潤總額等主要經(jīng)營指標保持平穩(wěn)較快增長：營業(yè)收入年均增長率達30%，資產(chǎn)總額年均增長率達30%，利潤總額年均增長率達20%。

2.促進了企業(yè)整體素質(zhì)的提高

通過推行新管理模式，公司全體員工的市場意識、成本意識、效益意識進一步加強，增強了市場緊迫感、危機感，“成本在我心中，效益在我手中”開始深入人心，過去那種“家大業(yè)大，浪費點沒啥”的大手大腳行為，正在被精細管理、精打細算、厲行節(jié)約的風氣所替代。EVA不僅是企業(yè)的評價標準和考核指標，更重要的是通過這種考核評價，通過這種價值管理工具的應用，全面營造企業(yè)的價值創(chuàng)造文化，使出資人、經(jīng)營管理者和每個員工建立起價值創(chuàng)造的協(xié)同觀。它要求把每一項決策、每一個員工和每一個環(huán)節(jié)的具體工作都作為價值創(chuàng)造的過程，都圍繞價值創(chuàng)造這樣一個共同目標，從而增強工作的目的性，使工作更加理性，減少就事論事的盲目性。

3.發(fā)揮了工資考核的杠桿作用

通過管理創(chuàng)新，績效考核得到了了貫徹和實施，較好地拉開工資分配差距，體現(xiàn)了獎勤罰懶和允許一部分人通過技術、管理、市場開拓先富起來的政策。

EVA指標考核的應用，改進了考核激勵手段，強化業(yè)績的價值導向，以新增價值為基礎進行激勵，把管理者和員工的報酬與為股東創(chuàng)造的價值密切掛鉤，既體現(xiàn)了經(jīng)營管理者的價值，又保障了股東的利益。

4.各項管理工作得到了進一步的提高

EVA指標的應用，增強了事業(yè)部主任全成本意識和全體員工的降本增效的意識，實現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)、高效、低耗。1、提高了生產(chǎn)效率，人均產(chǎn)值近兩年逐年提高；比如，新增投資要權衡資本占用總額和投資回報，投資收益水平是否高于企業(yè)現(xiàn)有收益水平，能否真正創(chuàng)造價值，作為生產(chǎn)經(jīng)營管理者要提高資產(chǎn)、資金的使用效率，減少資本占用，降低資本成本，改善EVA。2、消耗降低。成本費用率逐年下降。各部門為了降低資本成本，一改過去重規(guī)模輕效益的一貫做法，開始精打細算，減少貸款金額，從而降低了整體財務費用。3、各項財務指標明顯改善，除實現(xiàn)利潤大幅度提高外，應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)有較大下降，資產(chǎn)負債率有明顯下降。

參考文獻：

[1]韓興林：EVA業(yè)績考核與企業(yè)目標管理的實現(xiàn)[J].煉油與化工，2012年第24期.

第7篇：企業(yè)績效考核機制范文

隨著鐵路多經(jīng)企業(yè)的不斷發(fā)展,尤其是近年來鐵路整體改革步伐的不斷加快,鐵路多經(jīng)企業(yè)的市場化程度越來越高,對企業(yè)管理水平、運行質(zhì)量的要求也越來越高。如何科學準確地考核和評價鐵路多經(jīng)企業(yè)的運行質(zhì)量,已經(jīng)成為擺在決策者面前的一個重大課題。為了解決這一問題,哈爾濱鐵路輔業(yè)投資管理集團經(jīng)過調(diào)研論證,引入了現(xiàn)代績效考核評價機制,依據(jù)績效考核基本原理,結合實際制訂了績效考核體系,取得了較好效果。

一、鐵路多經(jīng)企業(yè)為什么要實施績效考核

(一)實施績效考核,是鐵路管理體制改革的客觀要求。

鐵路局直管站段的變革,催生了鐵路多經(jīng)系統(tǒng)新的管理模式。路局層面的多經(jīng)管理機構由過去的對下行政指導型,變成了經(jīng)營實體型,構建了以資產(chǎn)為紐帶、建立投資與被投資的母子公司的市場化法人體制。從而實現(xiàn)了由行政管理向資產(chǎn)經(jīng)營管理市場化的實質(zhì)性轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變確立了“自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展”的市場企業(yè)的主體地位。因此,在這種體制變革的大背景下,引入符合市場經(jīng)濟運行規(guī)律、推動企業(yè)內(nèi)在發(fā)展動力的績效考核機制就成為必然的選擇。

(二)實施績效考核,是改變鐵路多經(jīng)企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀的重要手段。

長期以來,多經(jīng)企業(yè)始終沒有走出只注重短期效益,忽視長期發(fā)展;只注重外延擴張,忽視內(nèi)涵發(fā)展和收益質(zhì)量的“怪圈”。實施績效考核,系統(tǒng)剖析影響企業(yè)經(jīng)營和長遠發(fā)展的因素,全面判斷企業(yè)真實狀況,可以促進企業(yè)克服短期行為,將近期利益與長遠目標有機結合,不斷提升管理和發(fā)展質(zhì)量。

(三)實施績效考核,是促進鐵路多經(jīng)企業(yè)快速發(fā)展的內(nèi)在動力。

目前的形勢下,鐵路多經(jīng)企業(yè)創(chuàng)效的責任愈加重大,這就要求企業(yè)必須加快發(fā)展?？冃Э己送ㄟ^確立符合實際的指標體系,解決了管理無序的問題;通過經(jīng)營者權利與風險聯(lián)掛,解決了責、權、利不統(tǒng)一的問題;通過建立考核、預警機制,解決了資產(chǎn)運營質(zhì)量不高和經(jīng)營風險問題;通過績效評價,確立不同的分配檔次,解決了分配不合理的問題;通過職工利益與企業(yè)效益聯(lián)掛,解決了企業(yè)向心力和凝聚力的問題;通過企業(yè)依據(jù)績效水平劃檔定類,引導企業(yè)向優(yōu)秀企業(yè)看齊,激發(fā)了企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力。

二、哈爾濱鐵路局多經(jīng)績效考核的核心內(nèi)容

國家對國有大型企業(yè)制訂的績效考核評價標準體系龐大、評價計算復雜,對目前鐵路的多經(jīng)企業(yè)來講,簡單套用不具實用性。為此,我們根據(jù)績效考核的基本原理,結合實際制定了《企業(yè)績效評價考核管理辦法》。

(一)科學確定績效考核指標體系。

針對多經(jīng)企業(yè)的現(xiàn)狀,建立了定量與定性、重大事件否決共3類31項指標體系。定量指標包括收入、利潤、投資回報、凈資產(chǎn)收益率、不良債權下降率、當期收入回款率6項。對收入、利潤的考核主要是保證企業(yè)發(fā)展規(guī)模、綜合效益的提升?？己送顿Y回報的目的是確保國有資本的投資收益。當期收入回款率全面反映企業(yè)銷售質(zhì)量,引導企業(yè)加快資金周轉(zhuǎn)。凈資產(chǎn)收益率的目的是激勵企業(yè)最大限度的創(chuàng)效。不良債權下降率促進企業(yè)盤活債權資金,降低債權風險。定量指標占績效考核指標權重的80%。定性指標包括領導班子作用、經(jīng)營管理質(zhì)量、基礎管理水平三個方面,占整個權重的20%。企業(yè)重大決策失誤、重大安全事故、重大經(jīng)濟損失等作為否決指標,一旦發(fā)生,一票否決。

(二)科學劃分企業(yè)績效考核類別。

為了客觀公正對企業(yè)進行績效評價,依據(jù)企業(yè)經(jīng)營的難易程度將企業(yè)劃為三類七檔,并將職工的績效獎勵與企業(yè)的類別檔次緊密聯(lián)掛。企業(yè)分類定位,增強了職工對企業(yè)發(fā)展的關注程度,促使企業(yè)向先進企業(yè)看齊。

(三)科學制定績效工資聯(lián)掛標準。

企業(yè)在實現(xiàn)經(jīng)營目標,取得本檔企業(yè)的績效聯(lián)掛獎金后,實施二次分配。一是集團的平均績效工資是其下屬企業(yè)績效工資加權平均的2倍,出現(xiàn)虧損企業(yè),相應核減。二是職工效益同工作業(yè)績聯(lián)掛,業(yè)績突出、貢獻較大的員工,績效工資相應較高,反之則給予扣減。收入同業(yè)績聯(lián)掛后,解決了人浮于事、效率低下的問題。三是經(jīng)理人業(yè)績同績效聯(lián)掛,指標完成的好壞,直接關系到經(jīng)理人的個人收益和提職晉級。

三、哈爾濱鐵路局多經(jīng)績效考核體系的特點

(一)指標的修正性,有利于正確引導企業(yè)的經(jīng)營管理行為。

在設立定量考核指標時,各項指標不僅是單獨的考核標準,而且存在著內(nèi)在的聯(lián)系,指標之間互相修正。當期收入回款率與收入指標相互修正,引導企業(yè)加快資金周轉(zhuǎn),提高資金利用效率。凈資產(chǎn)收益率與利潤指標相互修正,在確保企業(yè)創(chuàng)效的同時,提高資產(chǎn)運用質(zhì)量。不良債權下降率是對企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量的修正,促使企業(yè)加強不良債權清理力度。指標之間的相互修正,促使企業(yè)在注重當期效益的同時考慮長遠發(fā)展。

(二)指標的互補性,有利于調(diào)控企業(yè)的經(jīng)營管理過程。

定量指標側重經(jīng)營結果的分析,定性指標注重于經(jīng)營管理過程的考核。通過定性指標與定性指標的互補,促使企業(yè)發(fā)揮管理團隊決策能力、執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力,提高管理的有效性、合理性以及對環(huán)境的適應性。一票否決指標是企業(yè)必須遵循的紅線,一旦突破紅線,整個經(jīng)營結果將失效,這就要求企業(yè)在注重經(jīng)濟效益的同時,還要確保經(jīng)濟效益和社會效益同步發(fā)展。

(三)指標的綜合性,有利于提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

績效考核改變了以往只注重經(jīng)營結果的考核形式,任何一項指標的缺失,都將影響考核結果。企業(yè)在經(jīng)營中要想完成收入、當期收入回款率指標,就要在增收的同時,抓緊貨款的回收;要想完成利潤、凈資產(chǎn)收益率指標,就要嚴格控制成本,加大創(chuàng)效力度;要想完成不良債權下降率指標,就必須大力清收不良應收款;要想定性指標取得好的結果,就要強化整個經(jīng)營過程的管理,提高管理團隊的綜合素質(zhì)。

四、哈爾濱鐵路局績效考核的實施效果

(一)實施績效考核,增強了全員責任意識。

1.考核責任層層分解,增強了管理層的責任意識。輔業(yè)投資集團作為資產(chǎn)運營層,考核所屬區(qū)域(專業(yè))集團及直屬企業(yè);區(qū)域(專業(yè))集團作為經(jīng)營實體層,考核本集團所屬企業(yè);基層企業(yè)負責落實各項考核指標和考核職工崗位執(zhí)行情況。逐級負責的考評體系,增強了管理層的責任意識。

2.績效與職工利益聯(lián)掛,增強了職工的責任意識。職工個人收益與企業(yè)規(guī)模、創(chuàng)效能力、崗位責任、貢獻大小緊密聯(lián)掛,做到了崗位決定系數(shù)、系數(shù)決定崗薪、崗薪?jīng)Q定責任、責任保證結果、結果聯(lián)掛獎懲,有效激勵職工做好本職工作,爭取企業(yè)與個人“雙贏”。

3.績效與經(jīng)營者任用聯(lián)掛,增強了經(jīng)理人的責任意識。為了保證企業(yè)的良性發(fā)展,我們將績效考核結果與經(jīng)營者的聘任緊密相連。優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營者在評先選優(yōu)中優(yōu)先評選,優(yōu)先提拔使用;未達標企業(yè)的經(jīng)營者根據(jù)實際情況予以警示或調(diào)整,企業(yè)無客觀原因連續(xù)虧損三個季度,經(jīng)理人將被免職,從而解決了企業(yè)虧損無人負責的問題,增強了經(jīng)理人的責任意識。

(二)實施績效考核,提升了企業(yè)增收創(chuàng)效積極性。

1.企業(yè)分類定位,促進了企業(yè)晉檔升級。企業(yè)分類定位,拉開了不同檔次企業(yè)間員工的薪金標準,使員工和企業(yè)形成了緊密的利益共同體。為了提檔升級,增加收入,員工的責任意識明顯提高,由過去的只有經(jīng)理人籌劃企業(yè)經(jīng)營,變?yōu)槿珕T關注企業(yè)發(fā)展,企業(yè)管理質(zhì)量有了本質(zhì)提高。

2.利益層級掛鉤,促進了企業(yè)結構的優(yōu)化。各級企業(yè)績效獎縱向掛鉤,區(qū)域(專業(yè)化)集團績效獎基數(shù)是其所屬企業(yè)人均績效獎的二倍。各集團所屬企業(yè)集約化程度越高、規(guī)模越大、質(zhì)量和效益越好,集團層的績效獎基數(shù)也會提高,反之,集團層的績效獎也隨之下浮,如出現(xiàn)虧損企業(yè)還要扣減。這就促使集團層努力優(yōu)化企業(yè)結構,促進企業(yè)群體整體提升。

3.獎懲按檔兌現(xiàn),促進了企業(yè)注重長遠發(fā)展。根據(jù)企業(yè)年度績效考核的實際得分,評價出優(yōu)秀、達標和未達標三個檔次。對優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營者,按抵押金的雙倍予以重獎;達標企業(yè)經(jīng)營者給予抵押金等額獎勵;扣罰未達標企業(yè)經(jīng)營者全部抵押金。按10%的比例預留獲獎經(jīng)營者的獎金,待其離職審計無誤后予以兌現(xiàn),促使企業(yè)經(jīng)營者克服短期行為,為企業(yè)長遠發(fā)展承負責任。

(三)實施績效考核,確保了集團總體目標的實現(xiàn)。

1.指標分解與風險抵押,保證了集團經(jīng)營目標的實現(xiàn)。集團公司與其子公司、集團子公司與其所屬企業(yè)層層簽訂《績效考核責任書》,被考核企業(yè)的經(jīng)營者以績效抵押金的形式承擔考核指標完成與否的風險。被考核企業(yè)對各項考核指標進行層層分解,使每項指標都對應到具體責任部門和責任人,制訂落實措施,保證了集團總體目標的實現(xiàn)。

2.自我評價與動態(tài)監(jiān)督,保證了集團管理目標的實現(xiàn)。被考核企業(yè)按月進行自我考評,考核主體對被考核單位的自我考評結果進行審核,向因非客觀因素虧損的企業(yè)提出預警。實施績效考核后,各企業(yè)強化了成本預算管理,編制出切實可行的成本計劃,大大減少了經(jīng)營成本和管理費用,使管理更加趨于精細化。

3.綜合評價與潛能分析,保證了集團發(fā)展目標的實現(xiàn)。企業(yè)要想獲得良好的評價,就必須把發(fā)展作為第一要務。實施績效考核以來,各企業(yè)都把既有項目挖潛和新項目開發(fā)作為發(fā)展重點,按照“立足優(yōu)勢、整合資源、開拓實業(yè)、整體互動”的原則,促進實業(yè)發(fā)展。2005年以來,全集團已經(jīng)投入近4億元資金,開發(fā)了40余個新項目,為集團的長遠發(fā)展奠定了基礎。

五、實施績效考核應注意的幾個問題

績效考核是一項系統(tǒng)工程,涉及到戰(zhàn)略目標體系、目標責任體系、指標評價體系及評價方法等內(nèi)容,在績效考核的整體推進中要把握好以下幾個問題。

(一)目的必須要明確。

開展績效考核,其主要目的是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以順利實現(xiàn)。要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,人是最關鍵的因素。通過有效的績效考核,使人力資源發(fā)揮最大效能,使企業(yè)各級管理人員都有使命感、全體員工都有責任感,進而發(fā)揮創(chuàng)造力,使企業(yè)具有強大的生命力;通過績效考核,對人力資源進行合理調(diào)配,使能者上,庸者下,以確保企業(yè)目標的順利實現(xiàn)。因此,設計和實施績效考核體系,要緊緊圍繞考核的目的和要解決的主要問題,切不可流于形式,為了考核而考核。

(二)指標體系要科學。

在設立指標體系時,一定要緊密結合企業(yè)實際,從實用性和可操作性的角度出發(fā),盡量使指標體系能客觀、公正地反映企業(yè)的現(xiàn)實情況?？梢粤炕闹笜?要突出可比較性,通過橫向和縱向的對比,反映出企業(yè)所處的地位和運行質(zhì)量的優(yōu)劣;難以量化的指標,要做到描述具體、細化,能夠反映企業(yè)的管理情況。在指標值的設定上,要保證企業(yè)能夠通過一定的努力而完成。如果不顧實際,盲目求高、求快,企業(yè)即使付出再大的努力也無法完成,就將影響企業(yè)的積極性,使績效考核無法推進。

(三)目標責任體系要有效。

企業(yè)各項指標能否完成,關鍵點還是要落實到各個企業(yè)、每一名員工身上。因此,實施績效考核,一定要建立起健全而有效的目標責任體系,將考核指標分解到每個企業(yè),企業(yè)指標分解到每一名員工,并將指標同個人收益相聯(lián)掛,從而激發(fā)員工和企業(yè)創(chuàng)效的積極性。同時,要制定出勞資雙方共同認可的職位說明,明確崗位工作內(nèi)容,讓員工有章可循,主動對標衡量個人績效,從而避免單向考核的弊端,使員工主動融入到績效考核之中。

(四)對員工考核要落到實處。

對員工個人績效的考核是由其上級主管完成的,是一種人對人的考核。往往會出現(xiàn)人際關系的問題,比如主管人員對員工的差錯和不足視而不見,或者夸大員工的差錯和不足,這都會影響到績效考核的真實性。因此,必須要注重績效考核的公正性和公平性,通過監(jiān)督、抽查、溝通等方式,建立起主管人員與員工的互動機制,以確?？冃Э己说捻樌七M。

第8篇：企業(yè)績效考核機制范文

關鍵詞：績效考核制度 事業(yè)單位 人力資源管理

新時期，知識經(jīng)濟是時代的主題，人力資源已成為經(jīng)濟發(fā)展的第一資源。能否發(fā)揮人力資源的最大功效，決定了單位的發(fā)展前景?？冃Э己说膶嵸|(zhì)是對職工工作的一種管理方式，是衡量職工工作能效的最好途徑，是單位對職工在一段時間內(nèi)的工作情況進行科學的全面考察與評價的重要途徑。只有充分發(fā)揮績效考核的作用，變被動為主動管理，充分調(diào)動和發(fā)揮事業(yè)單位工作人員的積極性、創(chuàng)造性和能動性，才能最大化發(fā)揮其強大作用，更好地推進事業(yè)單位改革和發(fā)展，保證事業(yè)單位各項工作目標與任務的實現(xiàn)。如何探索和發(fā)揮新時期績效考核制度在事業(yè)單位人力資源管理中的應用及功效，成為當前事業(yè)單位人力資源管理的一項重要內(nèi)容。

1.績效考核概述

績效考核是人力資源管理的核心內(nèi)容，又是相對獨立的一個體系，是衡量和發(fā)揮員工工作效能的重要標尺?？冃Э己耸菦Q定職工酬勞的原因之一。在我國，單位職工薪酬的分配原則是按勞分配。正確的評定職工的工作情況是執(zhí)行分配制度的基礎。在現(xiàn)今的大部分事業(yè)單位單位中，實行的是浮動工資制。除了職工的日常工資之外，在年終績效考核時，考核成績的好壞將直接決定浮動工資的數(shù)量。所以如果沒有績效考核制度，酬勞的分配就失去了根據(jù)，不能真正實行按勞分配制度，也將直接抑制職工的工作積極性?？冃Э己苏菫槿蚊诉x的提供重要依據(jù)。根據(jù)才能方面，優(yōu)缺點方面，及所擅長領域等方面的不同，再對職工的思想道德水平、工作態(tài)度等考核后，將職工安排在不同的職位上。但是職工能否勝任現(xiàn)有的工作職位，能否完成工作任務，還需要后續(xù)的績效考核來評定。

另一方面，績效考核為公平競爭提供了更廣闊的平臺，讓職工之間能夠公開公正的在平等的基礎上爭取更高的職位與待遇。這對職工有很大的激勵作用，使職工最大限度的發(fā)揮自身的潛力，同時也提升了單位的核心競爭力。

2.新時期事業(yè)單位績效考核存在的主要問題

2.1考核流于形式

當前許多傳統(tǒng)老舊的績效考核觀念依舊禁錮著事業(yè)單位職工的思想。很多單位的領導和員工都沒把績效考核太當回事，一方面單位領導對績效考核不重視，只看工作任務不看工作過程，只看工作結果不看工作效果，注意力都放在完成工作任務上，最后工作任務完成的好績效考核結果就是好，誰跟領導關系處的好，績效考核結果就是優(yōu)秀。所謂的績效考核僅僅是一個過場，成為了一種形式。很多事業(yè)單位了解考核的政策和重要性，執(zhí)行績效考核也是走過程，大家“輪流坐莊”，今年張三牽頭明年李四制表，民主測評流于形式。這些都造成了職工工作積極性、創(chuàng)造性熱情受到打壓，績效考核的真正作用沒有得到發(fā)揮，甚至還起到了相反的作用。

2.2 考核指標太籠統(tǒng)

現(xiàn)在的績效考核指標大都由“德、能、勤、績、廉”所囊括，內(nèi)容缺乏具體的量化標準，在實踐中具體操作的彈性很大，指標不細致不系統(tǒng)，等級區(qū)分不明顯。許多單位對不同的崗位與工作人員采用相同的評價標準，沒有資料積累，賬、卡不健全，沒有充分體現(xiàn)不同崗位在職者的工作能力與貢獻大小。平時的考核使年終考核與平時工作脫鉤，無據(jù)可查。還有許多單位考核分為優(yōu)秀、稱職、不稱職，線劃得過于寬泛，未能表現(xiàn)出職工之間的實際績效差別，考核結果則淪落為沒有不稱職的，大家都是優(yōu)秀與稱職。考核的等次不能嚴格按規(guī)定標準確定，大鍋飯傾向嚴重，講平均，搞平衡，優(yōu)秀指標控制不嚴。

2.3 考核方法趨單一

目前，許多事業(yè)單位是年初開會討論今年的考核指標及計劃，領導會上拍腦袋，會后執(zhí)行者強力執(zhí)行，缺乏詳細的市場調(diào)查和驗證?？冃Э己斯芾碇?，被考核方在績效計劃、衡量標準的確定等方面參與不足，讓被考核方覺得績效考核是一種監(jiān)督和懲罰的手段?？己嗽陬I導的一再監(jiān)管下使用最后的考核分數(shù)進行簡單的加減乘除，比如有些事業(yè)單位使用更傳統(tǒng)的“得分”，然后加權平均作為最終結果。這種方法評估結果的可靠性和有效性是一個大問題。采用過于簡單的方法來進行績效考核，考核的可靠性和有效性必然受到不利影響，導致考核流于形式。如果事業(yè)單位的績效評價主要采取“量表評分法”，只設計一個形式簡單的評估流程，減少了考核的信用度和效率。此外，單位大都在年底突擊進行績效考核，依據(jù)的是年底的工作業(yè)績，并沒有將日常工作業(yè)績納入考核指標，使考核失去了重要的依據(jù)。

以上這些問題，第一，績效考核工作流于形式，嚴重影響評估工作效果，讓單位領導班子無法了解職工的實際情況，由此容易導致錯誤的決策。第二，考核指標“五大三粗”，真實性受到質(zhì)疑，影響績效考核的客觀公正性，也很容易誤導工作人員向錯誤的方向發(fā)展，不利于調(diào)動職工的工作積極性。第三、無法通過績效考核真正體現(xiàn)按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公平的效果和目的。

3.新時期績效考核制度在事業(yè)單位績效考核中的創(chuàng)新應用途徑

3.1聯(lián)動考核與收入的關系

目前正在大力推行事業(yè)單位績效工資改革。事業(yè)單位要順應此次改革，合理確定單位的績效工資體系和標準，制定一套科學合理、操作性強、行之有效的績效工資考核辦法，要將職工的個人收入與定期績效考核的結果形成正相關的關系。即根據(jù)單位崗位目標任務的要求和考核情況，將考核量化打分結果與績效工資掛鉤，獎懲兌現(xiàn)，鼓勵先進，鞭策后進，形成獎優(yōu)罰劣，獎勤罰懶，“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制。實現(xiàn)勞動報酬和工作業(yè)績掛鉤，既體現(xiàn)按勞分配的原則，又使集體和個人利益都能得到較好的體現(xiàn)。

1）必須明確績效考核與晉升、調(diào)動的關系。職工希望晉升，而單位應開通這條“晉升”通路，滿足職工欲望，使之成為激勵杠桿。每個職工在基本需求得到滿足的同時，就會有更高的需求，希望進一步獲得單位的承認，會為在較好的職務上工作感到驕傲和自尊，也會為不能取得好的職位而惱火和不安。事業(yè)單位要通過考核全面了解職工情況，為單位每一項工作、每一個崗位找到合適的人選，使職工更好地發(fā)揮自身優(yōu)勢。以此相應的以“晉升”為目的的考核工作就可以納入日常工作的考核過程之中，也就是說將職工日常工作能力、工作態(tài)度和工作成績的考核結果，用于“提薪”和“獎金”的同時，也作為“晉升”的依據(jù)。

2）必須明確績效考核與“提薪”和獎金的關系。合理的薪酬不僅是對職工工作成果的承認，而且可以產(chǎn)生激勵作用，在單位整體形成進取和公平競爭的氛圍。事業(yè)單位都建立了一整套工資標準，并采取“一年一考核，一年一晉級”的工資晉升方式，工資提升或調(diào)整，主要依靠單位統(tǒng)一進行。這僅是純粹的“晉升”概念，沒有“調(diào)薪”的概念，目前的日?？己伺c工資提升或調(diào)整無關。獎金作為超額勞動的報酬，代替了“提薪”的功能，獎金發(fā)放變得復雜繁重。而現(xiàn)代人力資源管理要求，薪資分配應遵守公平和效率的原則，必須對每一名職工的勞動成果進行評定和計量，按勞取酬，將績效考核結果作為決定職工報酬的主要依據(jù)。

3.2細化、量化考核的指標

明確考核內(nèi)容，量化、硬化考核指標，增加績效考核的可操作性。從實際出發(fā)確定考核的內(nèi)容，完善科學的人力資源管理體制。在市場經(jīng)濟體制下，單位之間的競爭日漸轉(zhuǎn)化成為人力資源的競爭。單位領導應該強化相關方面的學習，積累足夠的專業(yè)知識，借鑒優(yōu)秀單位的成功經(jīng)驗，研究出符合單位自身情況的人力資源管理模式?？冃Э己酥笜藨弦韵氯棗l件：第一，對不同層次或不同類型的測試對象，考核指標體系應該是不同的；第二，在不同層次或不同類型的測試對象的評價，評價指標應給予不同的權重；第三，定性分析與定量分析指標的可比性，以加強評價。在這個前提下，根據(jù)不同機構的特點和崗位職責，在“德，能，勤、績、廉”的方面設置一些具體的詳細的指標。每項指標的考核，應加以具體和詳細的說明，以減少對考核理解的不同導致不同的偏差。

3.3實行民主集中制的程序

充分重視民主評議和民主測評工作。被考核職工與所在部門的其他職工長期作、學習和生活在一起，其他職工對被考核者的思想素質(zhì)、學習情況、業(yè)務能力、工作業(yè)績、遵紀守法等有直接的接觸和了解，考核時可采取職工座談會、找有關人員面談等民主評議形式，充分聽取群眾的意見，避免以偏概全、主觀主義等問題。成立單位考核領導小組，由主要領導、分管領導和職工代表組成。先由職工自我評價打分，再由分管領導考核下屬職工的工作業(yè)績，最后交由考核小組集中評定。這樣可避免按照個人的好惡以及與職工的私人關系評判產(chǎn)生的不公平和出現(xiàn)老好人的現(xiàn)象。采取既民主又集中的方法加以考核管理，則可保證考核結果的公平公正。

參考文獻：

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[3] 許驍，淺談我國企業(yè)人力資源管理中績效考核若干問題[J]，企業(yè)技術開發(fā)，2012（20）

第9篇：企業(yè)績效考核機制范文

文章結合M集團在對所屬二級單位的績效評價及管理過程中，從原來單一的BSC績效評價模式到“BSC+EVA”綜合績效評價考核體系的演變，通過近四年的實踐數(shù)據(jù)進行對比驗證，得出“BSC+EVA”相結合的績效評價考核體系比單一指標及BSC評價方法更能客觀、真實地反映公司的整體狀況。EVA指標的引入將有助于國有企業(yè)從規(guī)模導向轉(zhuǎn)向價值取向，更重視質(zhì)量和長遠發(fā)展。

關鍵詞：

績效；考核；評價

2010年，國務院國資委出臺了《關于進一步加強中央企業(yè)全員業(yè)績考核工作的指導意見》，要求各中央企業(yè)要切實加大國有企業(yè)負責人業(yè)績考核的力度、廣度和深度。并指出，各中央企業(yè)要積極借鑒國內(nèi)外先進的考核方法和理念，鼓勵使用EVA、BSC、360度反饋評價、關鍵績效指標（KPI）等先進的考核方法。中央企業(yè)從2010年開始全面引入考核方案，經(jīng)濟增加值（以下簡稱EVA）將成為國企負責人業(yè)績考核的最核心指標。云南省國資委也隨之積極響應國家號召，并建立和完善了企業(yè)績效評價管理辦法，同時將EVA納入省管國有企業(yè)負責人的績效考核指標中。

一、BSC與EVA概述

傳統(tǒng)的平衡計分卡（以下簡稱BSC）作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要是從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習和成長四個維度評價和改善公司的績效管理，緊緊圍繞企業(yè)制定的長期戰(zhàn)略目標，展示業(yè)績改進與業(yè)績動因之間的關系，創(chuàng)造性地將財務評價指標與體現(xiàn)企業(yè)關鍵成功因素的非財務指標結合起來；但BSC也存在指標太多，易分散管理者的注意力，需要不斷研究和發(fā)展，確立核心指標，完善評價方法。EVA是指公司在扣除了投資者的機會成本后所創(chuàng)造的價值，它主要通過測算投資資金的“機會成本”,突出強調(diào)企業(yè)真正的利潤和價值。從根本上看，EVA關注的是企業(yè)是否真正盈利，是否創(chuàng)造了財富和價值，并更多關注投資者是否在企業(yè)的經(jīng)營活動中得到價值增值和回報。BSC注重所有的利益相關者，綜合平衡他們的利益最大化，促使企業(yè)價值最大化。EVA強調(diào)股東第一,但不否認利益相關者；其認為股東和其他利益相關者之間雖然存在短期利益沖突，但兩者的利益最終是一致的、互補的。規(guī)范國有企業(yè)的運行需要有有效的績效評價體系，EVA與BSC結合的企業(yè)績效評價體系有助于企業(yè)的長遠發(fā)展,并且會在實踐中得到驗證。將BSC和EVA整合構建企業(yè)的價值管理體系，提出EVA和BSC能夠互相取長補短，兩者的結合，可以實現(xiàn)股東價值創(chuàng)造與企業(yè)戰(zhàn)略的融合，使企業(yè)戰(zhàn)略落地，做強做大，持續(xù)發(fā)展。

二、BSC和EVA在M集團的應用實例

（一）戰(zhàn)略與績效傳遞途徑M集團是一家省屬的大型生產(chǎn)制造型企業(yè)，M集團對所屬二級單位的績效評價及管理過程為：“中長期規(guī)劃年度董事會工作鋼要總經(jīng)理年度工作計劃年度預算制定各項責任書分解簽訂績效合同績效考核與評價評價反饋考核兌現(xiàn)”。形成了以業(yè)績評價引導戰(zhàn)略執(zhí)行，通過戰(zhàn)略逐層分解，進一步明確新管控模式下的崗位要求和業(yè)績期望；通過科學設定關鍵業(yè)績指標，實現(xiàn)對運行過程和結果的控制與掌握。具體體現(xiàn)為：一是將集團戰(zhàn)略逐層分解到子公司、部門、崗位的重點工作措施，通過以計劃考核為主的考核方式，實現(xiàn)戰(zhàn)略自上而下的拆分、崗位自下而上的支撐，保證戰(zhàn)略的有效落地；二是在指標設計上通過重要性和緊迫性的分析手段，突出部門和崗位的重要工作，使業(yè)績期望和考核更具針對性；三是規(guī)范業(yè)績管理各個環(huán)節(jié)，強化業(yè)績輔導和績效溝通意識，促使考核雙方在考核目標和結果上達成一致；四是將評價結果與薪酬對接，強化績效管理的正向激勵作用。

（二）評價考核依據(jù)M集團對所屬二級單位的評價考核依據(jù)包括：基本制度—職能管理制度—考評辦法及標準（包括單項重點工作評價及考核辦法）—計算規(guī)則。1.企業(yè)基本制度包括公司章程、董事會、總經(jīng)理辦公會等工作規(guī)則。2.職能管理制度包括人力資源、財務核算、項目規(guī)劃，產(chǎn)品營銷、安全環(huán)保、紀檢監(jiān)察、內(nèi)部審計、行政管理、黨群工作等一系列管理規(guī)范。3.考評辦法及評價標準包括預算管理、資金管理、工程管理、薪酬管理、市場營銷、節(jié)能減排等若干專項工作及任務的考核管理辦法。

（三）指標分級及權重確定年度目標：大類—分項指標—1級指標—2級指標（KPI）。根據(jù)評價指標體系內(nèi)部各指標對評價目標重要程度，采用層次分析的權重確定法（AHP），確定各項指標權重。

（四）組織保證1.集團薪酬與績效考核委員會確定權重結構。2.指標對應的責任部門分別制定各自的評價考核依據(jù)、評分標準及辦法、計算規(guī)則等；年終根據(jù)年度評價及考核辦法進行評分。3.人力資源部門做好統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、復核和匯總等工作。

（五）績效評價和考核結果M集團對所屬二級單位的績效評價經(jīng)歷了從單一指標到綜合績效指標，再從參照BSC的綜合指標到BSC與EVA相結合的，不斷優(yōu)化評價指標的過程。1.參照BSC的綜合績效評價指標。2009年以前M集團還沒有引入EVA考核指標，績效評價及考核表是參照BSC原理和上述原則確定績效指標體系及權重，指標層級單一，指標項目相對較多，考核以利潤為導向，這一時期的績效評價一級指標為：利潤總額（20%），凈資產(chǎn)收益率（10%），銷售收入（15%），工業(yè)增加值（8%），資產(chǎn)負債率（2%），銷售回款率（4%），預算管理（4%），資金管理（4%），重大工程項目建設管理（7%），工資總額調(diào)控（4%），安全責任目標（5%），節(jié)能減排（5%），制度執(zhí)行（3%），黨建工作（3%），穩(wěn)定工作目標（3%），黨群工作（3%）。2.BSC與EVA相結合的綜合績效評價。2010年起，M集團分別構建了包含財務、客戶、內(nèi)部流程、學習和成長以及EVA五個維度的評價指標體系，其中非財務方面（指標有職能管理、對標管理、客戶、內(nèi)部流程、學習和成長、領導班子評價等），和財務方面(財務維度和EVA)結合在一起，逐步系統(tǒng)地構建了“BSC+EVA”的企業(yè)績效評價體系，將績效評價和戰(zhàn)略管理的理念聯(lián)系在一起，有效地彌補了以財務指標為核心的傳統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng)的不足。經(jīng)過改進，出臺了“BSC+EVA”構架的績效評價及考核表。當然，由于是第一次引入新概念，集團及所屬企業(yè)有理解和接受的過程，EVA的權重值初定較低，采取的是逐年提高的方式。經(jīng)濟增加值（EVA）從2010年開始納入集團對所屬二級單位的考核指標，2010年至2013年共四年的指標權重分別為：8%、10%、12%、15%。并統(tǒng)一規(guī)定了計算公式：經(jīng)濟增加值（EVA）=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本×平均資本成本率（資本成本率原則上定為5.5%，資產(chǎn)負債率在75%以上的單位資本成本率上浮0.5個百分點）。稅后凈營業(yè)利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發(fā)費用調(diào)整項-非經(jīng)常性收益調(diào)整項×50%）×（1-25%）。調(diào)整后資本=平均所有者權益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程。M集團優(yōu)化后的績效考核表如表1所示。3.近4年以來的經(jīng)營業(yè)績及績效評價考核結果。（1）M集團2010至2013年所屬單位資產(chǎn)總額、凈利潤及EVA計算如表2。（2）依據(jù)所屬企業(yè)的實際情況，按BSC及“BSC+EVA”兩種模式進行績效評價考核打分，2010至2013年M集團所屬單位績效考核得分如表3。從以上計算結果可以看出：隨著M集團的EVA計算值在BSC考核中所占的指標權重不斷增大，從2010至2013年，M集團的資產(chǎn)規(guī)模也在不斷壯大，利潤總額卻在不斷下降直至虧損，若從單一指標利潤總額看，整個集團的盈利能力已呈現(xiàn)較大幅度的下滑；就單一EVA指標看，集團所屬的二級單位從2010至2013年的EVA計算值也均呈下降趨勢，整個集團的可持續(xù)發(fā)展后勁明顯不足；再從BSC及“BSC+EVA”兩種模式考核計分結果比較看，M集團經(jīng)營考核得分也在趨同下降；并與國務院國資委每年的《企業(yè)績效標準值》，進行同行業(yè)對標后，E集團處于全國同類化工行業(yè)的中偏下水平，整個集團企業(yè)經(jīng)營績效明顯欠佳。通過對比，進一步驗證了“BSC+EVA”考核模式的得分更接近企業(yè)的真實情況，具有更高的客觀性和可靠性，特別是三家核心生產(chǎn)制造單位（A、B、C公司）的EVA負值趨勢相當明顯，在企業(yè)總資產(chǎn)不斷增大的同時，其資產(chǎn)負債率也不斷提高，利潤總額大幅下滑，充分表明M集團的經(jīng)營業(yè)績已向不利形勢發(fā)展，企業(yè)在借用外債加速膨脹，有盲目擴張的跡象，其主營業(yè)務盈利能力下降，新投產(chǎn)項目在短期內(nèi)未實現(xiàn)實質(zhì)效益貢獻，M集團已無競爭核心力和長遠發(fā)展優(yōu)勢，公司價值不夠理想，應遏制好投資沖動和規(guī)避風險，加強內(nèi)部控制管理，多投入研發(fā)，盡快調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級，開辟新的利潤增長點。

三“、BSC+EVA”績效評價考核的啟示

從BSC綜合績效評價再到“BSC+EVA”綜合績效評價考核模式的演變。M集團對所屬二級單位的績效考核已實現(xiàn)了“BSC+EVA”結合的績效評價嘗試，并以四年實踐數(shù)據(jù)對“BSC+EVA”計算方法在實際績效評價工作中進行驗證，得出“BSC+EVA”評價方法比單一指標及BSC評價方法更能客觀、真實地反映公司的整體狀況，體現(xiàn)股東對企業(yè)價值創(chuàng)造的期望。加入EVA考核指標，意味著國有企業(yè)的考核導向從重利潤到重價值的重大變化，避免企業(yè)片面追求規(guī)模擴張的發(fā)展模式。此前的業(yè)績考核主要體現(xiàn)為以財務指標為主，而財務指標最終又體現(xiàn)為以利潤為中心的考核導向，這樣的結果，容易造成國有企業(yè)不計成本，盲目擴大規(guī)模，追求做大，大肆的施行收購、兼并、新建等行為，形成了“看數(shù)量，重規(guī)模，輕質(zhì)量”的現(xiàn)狀。換而言之，企業(yè)如果不能獲得超出資本成本的利潤，不能具備可持續(xù)的健康發(fā)展，即使其會計報表利潤為正，對股東而言實際也是處于虧損的狀態(tài)。EVA指標的引入將有助于國有企業(yè)從規(guī)模導向轉(zhuǎn)向價值取向，更重視質(zhì)量和長遠發(fā)展，以鞏固其在市場經(jīng)濟舞臺上“做大、做強、做久”。

參考文獻：

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