薪酬績效管理總結(jié)精選(九篇)

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第1篇：薪酬績效管理總結(jié)范文

[關(guān)鍵詞]績效；績效管理；績效薪酬；薪酬管理

一、引言

隨著全球經(jīng)濟一體化以及我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入，當(dāng)今企業(yè)所面臨的市場競爭越來越殘酷激烈和復(fù)雜多變。人力資源管理在企業(yè)中作用日益凸顯，大部分企業(yè)對人力資源管理，特別是績效管理和績效薪酬管理越來越重視。作為管理思想和管理工具的績效管理和薪酬管理在國外已經(jīng)被許多企業(yè)實踐了很多年，而國內(nèi)企業(yè)引入這一概念相對較晚，從具體的實施過程來看也并不理想，一方面，由于這些方法大多來自國外學(xué)者的研究成果，國內(nèi)企業(yè)在引進推行的過程中存在著“水土不服”和“消化不良”的情況。另一方面，國內(nèi)企業(yè)的績效管理過程中在薪酬制度設(shè)計上存在著諸多問題。如何設(shè)計出與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營相適應(yīng)的薪酬制度，真正發(fā)揮績效管理的作用，還需要不斷的探索和實踐。

二、績效管理的涵義

績效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現(xiàn)應(yīng)在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了?？冃Ч芾硎强冃У木唧w展開和落實活動，是指識別、衡量以及開發(fā)個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的一個持續(xù)性的過程?？冃Ч芾韽娬{(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，強調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。因此，績效管理是一個完整的管理過程，主要側(cè)重信息溝通和績效提高。強調(diào)事先的溝通與承諾，績效管理伴隨管理活動的全過程。企業(yè)實施績效管理的關(guān)鍵在于企業(yè)要樹立戰(zhàn)略性績效管理和績效薪酬制度。另外，企業(yè)績效管理還要注重企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變化和外部環(huán)境的適應(yīng)能力，加強內(nèi)外部的協(xié)調(diào)和溝通能力。

三、績效薪酬的涵義

薪酬對于企業(yè)來說是一個重要支出，薪酬管理制度設(shè)計科學(xué)與否，直接影響到企業(yè)的人力資源效率和勞動生產(chǎn)率，從而進一步影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。績效薪酬常用來將業(yè)績和薪酬聯(lián)系起來，目的在于激勵員工更好地工作，這種薪酬制度最早是由有“科學(xué)管理之父”費雷德里克泰勒提出。事實上，企業(yè)需要這樣一種績效薪酬模式，其績效的內(nèi)容指標(biāo)與薪酬要保持一致，即以績效定薪酬。不過，需要在績效與薪酬間尋找一個合適的平衡點，正確地把握好這個平衡點，既能保證員工工作穩(wěn)定的心態(tài)和基本的生活收入，義能保證員工有一定工作斗志和士氣，反之，如果這個平衡點把握得不好，就可能會使員工心理的不穩(wěn)定因素增加，還會挫傷員工的工作積極性。無論是對企業(yè)還是員工本身都是一種損失。

績效薪酬作為一種激勵性薪酬制度，本身就具有其特殊性。第一，績效薪酬更注重績效工資、遠(yuǎn)期報酬。薪酬與員工的工作業(yè)績掛鉤，員工的表現(xiàn)好壞與最終的薪水相聯(lián)系。對于企業(yè)的員工來說，管理者需要更多的引導(dǎo)員工為長期的職業(yè)發(fā)展做好準(zhǔn)備，加強員工的企業(yè)歸屬感和忠誠度意識，提倡中長期績效薪酬激勵，同時，注重員工之間的有效溝通和感情培養(yǎng)。第二，績效薪酬目標(biāo)制定要與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。企業(yè)的未來發(fā)展關(guān)系到員工的長遠(yuǎn)利益，在具體的制定合理的薪酬時，應(yīng)該著手考慮到員工的切身利益問題，特別是薪酬目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展的聯(lián)系。合理的薪酬制度可以保持員工有很好的企業(yè)忠實度和歸屬感。第三，績效薪酬制度要充分體現(xiàn)其靈活性，具有相對的彈性。現(xiàn)代意義上的績效薪酬與傳統(tǒng)的薪酬相比，績效薪酬是通過調(diào)節(jié)績效優(yōu)的和績效劣的員工收入，對員工的心理行為和身體行為進行合適的調(diào)控，來刺激與激勵其行為，從而達到最大限度地發(fā)揮其潛在能力的目的。在不同企業(yè)的薪酬文化中，薪酬改革根據(jù)具體情況實行統(tǒng)一薪酬標(biāo)準(zhǔn)。從企業(yè)的技術(shù)層面、制度層面和戰(zhàn)略層面都實行一體化的整合。進而具體的整合職位、能力和績效三位一體來促進企業(yè)和諧發(fā)展。

四、薪酬管理存在的問題及其對策分析

績效管理是一個比較完整的系統(tǒng)，而績效薪酬是這個系統(tǒng)中的一個組成部分，一個環(huán)節(jié)。績效管理是一個過程，注重管理的方方面面。同時，績效管理還具有前瞻性，能幫助企業(yè)解決近期或遠(yuǎn)期發(fā)展中遇到的棘手問題。薪酬管理是一個結(jié)果和階段性的總結(jié)。企業(yè)的薪酬管理制度設(shè)計與運作情況，是反應(yīng)企業(yè)的績效管理水平高低的一個重要參考依據(jù)。

隨著我國市場經(jīng)濟改革的不斷深入，大多數(shù)企業(yè)對自身改革的思考和認(rèn)識也在不斷的提升，特別在薪酬管理方面發(fā)生了重大的變化，實現(xiàn)了由計劃、晉升工資制向新崗位、職位效益工資制度的轉(zhuǎn)變，無論是企業(yè)的基礎(chǔ)層面的員工還是戰(zhàn)略層面的高管都對薪酬管理的認(rèn)識上升到一個新的階段。然而，當(dāng)我們在理智地分析一些企業(yè)的薪酬管理時，發(fā)現(xiàn)還存在有待改進的地方。

(一)薪酬管理存在的問題

1.薪酬管理戰(zhàn)略與公司發(fā)展戰(zhàn)略的不一致

我們對薪酬管理的認(rèn)識應(yīng)該從企業(yè)和員工兩個方面來加以闡述。一方面，需要給企業(yè)的員工合理的工資，保證員工的基本利益，滿足其多種需求得以實現(xiàn)，并且對企業(yè)產(chǎn)生更深厚的忠誠感。同時，要兼顧到薪酬的公平性和透明性，以提高其他員工的工作積極性。另一方面，企業(yè)需要對薪酬管理進行戰(zhàn)略性的思考與研究，制定一套量體裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度設(shè)計充分體現(xiàn)企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向?qū)⑵髽I(yè)薪酬管理構(gòu)建與發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不同，采取靈活薪酬管理制度，只有建立了公平合理地薪酬分配制度，才更有利于企業(yè)內(nèi)員工和企業(yè)發(fā)展。

2.薪酬管理執(zhí)行情況與員工溝通存在脫節(jié)

企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展依靠員工提供源源不斷的智力支持與體力支持?，F(xiàn)在一般企業(yè)并沒有把員工的薪酬管理與員工的必要溝通管理相聯(lián)系起來，可能大多數(shù)企業(yè)只考慮眼前的短暫經(jīng)濟效益和企業(yè)發(fā)展。管理者與員工進行溝通是加強薪酬管理的關(guān)鍵，只有讓員工理解企業(yè)的薪酬設(shè)計原則與具體程序，才能夠使員工明白薪酬管理的意義，并且把自己的物質(zhì)需求與精神需求相聯(lián)系起來，管理者也能夠真正的知道員工的需求，制定切實可行的薪酬方案，滿足員工的需求。

3.薪酬管理未能與企業(yè)文化相適應(yīng)

薪酬管理制度的制定與執(zhí)行情況與企業(yè)的管理者對其制度推行有很大的關(guān)聯(lián)性，管理者是薪酬制度的制定與指導(dǎo)者，他們對其重視程度直接關(guān)系到員工切身利益。同時，企業(yè)文化也是代表企業(yè)的發(fā)展方向。企業(yè)文化是推行薪酬管理的關(guān)鍵一步，必須把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的人力資源、資本資源、物力資源等等相結(jié)合起來，帶動企業(yè)的薪酬落實到實處。

(二)薪酬管理存在問題對策分析

1.加強對薪酬管理溝通重要性的認(rèn)識

在對企業(yè)進行薪酬管理時，可能會遇到各種問題，這種問題可能是由于企業(yè)的管理者或者企業(yè)員工所產(chǎn)生。如果管理層與員工之間存在矛盾和不信任，管理者缺乏溝通可能會使一些設(shè)計良好的薪酬制度在實際執(zhí)行過程中效果大打折扣。經(jīng)常與員工溝通，吸收員工參與制度設(shè)計，促進管理者和員工之間的相互信任。同時，改變員工對于自身薪酬與企業(yè)薪酬制度的認(rèn)識。管理者和員工兩者之間可以相互理解與包容，對于在薪酬管理中出現(xiàn)的問題共同去解決，有利于集思廣益能夠創(chuàng)造出更加合理的人性化的薪酬體系。

2.薪酬管理要使員工參與薪酬設(shè)計，加強對員工培訓(xùn)教育

薪酬管理與績效管理是密不可分的，若要想薪酬管理成功，就必須有一套科學(xué)有效的績效管理體制和考核方法配合使用。通常由于績效管理或者考核上的問題使得很優(yōu)秀的薪酬管理功虧一簣。管理者在制定薪酬時，讓員工參與其中，這時上下之間可以提供不同的意見，并且對員工進行理論知識的教育，讓他們認(rèn)識到薪酬的重要性和意義。

3.企業(yè)內(nèi)的薪酬管理制度靈活性與原則性相結(jié)合

企業(yè)的薪酬管理要體現(xiàn)靈活性的特點，就是企業(yè)內(nèi)部根據(jù)不同的員工采取不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，同時，要兼顧到企業(yè)薪酬總體原則。根據(jù)具體情況采取有區(qū)別的薪酬管理方法，對于表現(xiàn)比較好、業(yè)績比較高、能力比較強的員工給予高薪酬，而對于工作表現(xiàn)一般的員工給予適中的薪酬水平。這樣可以很大的激勵員工，調(diào)動員工的積極性與主動性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

第2篇：薪酬績效管理總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：新醫(yī)改；績效管理；問題；體系

市場機制的引入使得醫(yī)院所面臨的市場競爭壓力在不斷加大，這種情況下很多醫(yī)院通過實施先進的績效薪酬管理辦法來提高醫(yī)務(wù)人員的工作積極性和醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)質(zhì)量。但在實踐中因醫(yī)院績效管理更多的是借鑒其它企業(yè)的績效管理方式，與醫(yī)院自身特性契合度不高，使得醫(yī)院的服務(wù)理念出現(xiàn)了異化，公益屬性和經(jīng)濟屬性出現(xiàn)了失衡現(xiàn)象，新醫(yī)改方案正是在這一背景下提出的。因此，為保證醫(yī)院在不影響醫(yī)院運行效率和醫(yī)務(wù)人員工作積極性的前提下實現(xiàn)醫(yī)院公益屬性和經(jīng)濟屬性的完美結(jié)合，必須重構(gòu)醫(yī)院績效管理體系。

一、新醫(yī)改對醫(yī)院績效管理的影響

總結(jié)新醫(yī)改方案的主要內(nèi)容，筆者認(rèn)為新醫(yī)改方案對醫(yī)院績效管理的新要求主要體現(xiàn)在以下兩個方面：一方面是必須重新優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部績效管理體系。在醫(yī)院定位不明的情況下，醫(yī)院的績效管理更多的是站在經(jīng)濟效益的角度進行考慮的，而新醫(yī)改方案對于醫(yī)院公益屬性的明確規(guī)定決定了醫(yī)院各個部門的內(nèi)部績效考核都要進行重新的調(diào)整，以此來保證在不影響醫(yī)院市場競爭力的情況下實現(xiàn)公益屬性的回歸；二是完善醫(yī)院績效管理的外部評價體系。根據(jù)新醫(yī)改精神，完善醫(yī)院績效外部評價體系，提高公眾對醫(yī)院日常運行的參與力度是解決醫(yī)患矛盾，實現(xiàn)醫(yī)院長期穩(wěn)定發(fā)展的根本保證。對此新醫(yī)改方案重點提出了三個要求：完善藥品使用的外部評價機制、將保險業(yè)引入醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)中、完善公眾參與機制。

二、醫(yī)院績效管理中普遍存在的問題分析

(一)對績效管理體系重構(gòu)的重要性認(rèn)識不夠。在新醫(yī)改形勢下，很多醫(yī)院開始了對績效管理的改革，但是我們?nèi)耘f可以發(fā)現(xiàn)所謂的績效管理改革大多數(shù)都是流于形式，醫(yī)院管理者認(rèn)為對當(dāng)前的績效管理體系進行微調(diào)就是績效管理改革，能夠符合新醫(yī)改要求了。然而這種沒有觸及到醫(yī)院內(nèi)部利益格局的績效管理改革無助于醫(yī)院的長期發(fā)展，相反，在醫(yī)院績效管理體系必須重構(gòu)的大趨勢下，這種蜻蜓點水、畏首畏尾的做法很容易誘發(fā)醫(yī)務(wù)人員為了自身利益在改革之前盡可能的謀取私利，從而為績效管理體系的重構(gòu)設(shè)置了障礙。因此，醫(yī)院管理者必須對新醫(yī)改形勢下績效管理體系重構(gòu)以足夠的重視，勇于對現(xiàn)有利益格局進行重新調(diào)整，確保醫(yī)院運作符合新醫(yī)改要求，實現(xiàn)醫(yī)院的長期穩(wěn)定發(fā)展目標(biāo)。

(二)績效管理內(nèi)容仍舊以經(jīng)濟效益為主。當(dāng)前很多醫(yī)院在進行績效管理改革之后，其仍舊側(cè)重于經(jīng)濟效益，和新醫(yī)改要求的公共利益為主的背道而馳，造成這一問題的原因在于以下兩個方面：首先是從市場機制的引入到新醫(yī)改方案的出臺，中間經(jīng)歷了十多年的時間，在長時間的經(jīng)濟效益優(yōu)先思想的影響下，當(dāng)前醫(yī)院重構(gòu)的績效考核內(nèi)容側(cè)重于經(jīng)濟效益也是在所難免的；其次是國家為推動醫(yī)院公益屬性的回歸確定了通過財政撥款的方式來彌補醫(yī)院經(jīng)濟收入，但是在實踐中政府的財政撥款調(diào)整計劃尚未完全確定，從而導(dǎo)致了國家強調(diào)醫(yī)院回歸公益屬性，但是醫(yī)院為正常發(fā)展不得不重視經(jīng)濟效益。

(三)現(xiàn)有績效管理指標(biāo)設(shè)計不夠合理。分級聘任和關(guān)鍵性指標(biāo)考核相結(jié)合的復(fù)合型績效管理方式是當(dāng)前醫(yī)院普遍采用的一種績效管理辦法。這種復(fù)合型績效管理辦法中雖然設(shè)置了醫(yī)德、服務(wù)態(tài)度、思想狀態(tài)等考核指標(biāo)，但是在實踐中這些考核指標(biāo)基本上流于形式，每個醫(yī)務(wù)人員都能夠得到滿分，根本無法作為績效評價的有力參考。此外當(dāng)前醫(yī)院的績效考核指標(biāo)的設(shè)計過于重視結(jié)果，而忽略了結(jié)果獲取的途徑和手段，從而導(dǎo)致部分醫(yī)務(wù)人員為提高績效而違規(guī)操作，例如當(dāng)前醫(yī)院將醫(yī)務(wù)人員發(fā)表的論文作為績效考核的一個重要組成部分，但是在實踐中醫(yī)院關(guān)注的是論文是否發(fā)表，而不是論文從何而來，因此部分醫(yī)務(wù)人員通過購買論文的方式來提高自身績效，使得績效考核失去應(yīng)有價值。

三、醫(yī)院績效管理體系的構(gòu)建

為在新醫(yī)改形勢下醫(yī)院公益屬性回歸的形勢下實現(xiàn)醫(yī)院職工工作積極性提高、醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)改善、醫(yī)院經(jīng)營活力增強的目標(biāo)，必須對醫(yī)院現(xiàn)有的績效管理體系進行重構(gòu)，而重構(gòu)醫(yī)院績效管理體系是以解決績效管理觀念的轉(zhuǎn)變、績效指標(biāo)的科學(xué)量化、績效考核結(jié)果的充分利用、績效指標(biāo)傳達機制的建設(shè)、監(jiān)控機制的完善、用人制度的重新設(shè)計等問題為前提的。具體如下：

(一)績效薪酬的組成。根據(jù)新醫(yī)改方案的要求，在績效薪酬設(shè)計中要對傳統(tǒng)的基本工資和績效工資構(gòu)成進行拆解，以體現(xiàn)醫(yī)院公益屬性的回歸。對此筆者認(rèn)為，績效薪酬中基本工資應(yīng)當(dāng)保持不變，仍舊由崗位工資、工齡工資以及年終或者節(jié)日津貼構(gòu)成。績效薪酬的重組應(yīng)當(dāng)重點放在績效工資上。理論上來說，合理的、符合新醫(yī)改要求的績效工資應(yīng)當(dāng)包括以下三個方面：一是基礎(chǔ)績效工資，即按照醫(yī)務(wù)人員的基本績效指標(biāo)完成情況來確定其薪酬；二是獎勵績效工資，即對于那些完成高等級指標(biāo)或者超額完成基本指標(biāo)的醫(yī)務(wù)人員給予薪酬獎勵；三是補貼工資。該工資類型的設(shè)立主要是考慮到醫(yī)院和其他企業(yè)的不同之處在于工作量和工作時間存在很大的不確定性，加班等行為屢見不鮮，對這些工作人員應(yīng)當(dāng)采取薪酬激勵機制，以此來提高醫(yī)務(wù)人員的工作積極性。

(二)績效指標(biāo)的設(shè)計。新醫(yī)改方案明確指出，完善分配激勵制度，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴(yán)格工資總額管理，實行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性。因此，在實踐中我們應(yīng)當(dāng)在堅持動態(tài)管理原則、公共利益優(yōu)先原則、兼顧效率原則的情況下對現(xiàn)有的績效考核指標(biāo)進行重新整合，以此來保證績效考核指標(biāo)和新醫(yī)改要求的契合。但是鑒于績效考核指標(biāo)體系的建立不是一朝一夕就能夠完成的任務(wù)，因此筆者建議可以采取以下措施來對現(xiàn)有績效指標(biāo)考核體系進行改造：首先是做好績效考核指標(biāo)的量化工作，確定相應(yīng)的指標(biāo)等級。一直以來，績效管理指標(biāo)的量化工作都是阻礙績效管理工作順利開展的一個重要障礙，根本原因在于很多工作內(nèi)容屬于只能夠建立優(yōu)秀、良好、一般、較差四級指標(biāo)體系來對工作質(zhì)量進行確定，使得績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性受到很大的影響，對此筆者認(rèn)為要盡可能的采取評分制來保證無法定量或者難以定量的考核指標(biāo)的準(zhǔn)確性；其次是既要重視績效指標(biāo)完成的量，也要重視績效指標(biāo)完成的質(zhì)。上文中筆者已經(jīng)論述過當(dāng)前醫(yī)院績效指標(biāo)考核過于重視指標(biāo)完成結(jié)果，忽視了完成過程，使得部分醫(yī)務(wù)人員鉆空子提高自己的績效。為有效避免這種“搭便車”行為，醫(yī)院在對績效考核指標(biāo)進行考察時應(yīng)當(dāng)隨機的抽取部分醫(yī)務(wù)人員來檢查其指標(biāo)完成過程；然后是實現(xiàn)指標(biāo)權(quán)重的靈活化。學(xué)歷、工作經(jīng)驗、技術(shù)水平是績效考核的重要指標(biāo)，但是在實踐中如果盲目的按照這些指標(biāo)進行考核那么很容易出現(xiàn)一系列不公平現(xiàn)象例如一些老醫(yī)生學(xué)歷不高，但是技術(shù)水平高，工作經(jīng)驗豐富，其薪酬收入?yún)s遠(yuǎn)遠(yuǎn)的低于一些新進高學(xué)歷人才等。因此，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)靈活的調(diào)整績效指標(biāo)的權(quán)重；最后是引進柔性績效管理指標(biāo)。當(dāng)前眾多世界知名企業(yè)大多數(shù)采用的都是柔性績效管理指標(biāo)，和傳統(tǒng)績效管理指標(biāo)相比，柔性績效管理指標(biāo)的最大優(yōu)勢在于不會死板的按照事先設(shè)定好的指標(biāo)進行考核，而是結(jié)合個人的興趣愛好、工作態(tài)度等對績效考核進行一定的調(diào)整，使得考核結(jié)果更加的貼近員工的真實工作狀態(tài)，這對于留住優(yōu)秀人才，實現(xiàn)醫(yī)院進一步發(fā)展是有著積極意義的。

(三)績效薪酬的分配?？冃匠甑姆峙浜侠砼c否直接關(guān)系到醫(yī)務(wù)人員的工作效率和服務(wù)質(zhì)量，因此醫(yī)院績效管理中對績效薪酬的分配應(yīng)當(dāng)在堅持公益優(yōu)先、效率兼顧的基礎(chǔ)上根據(jù)不同部門、不同崗位的特性對績效薪酬進行合理分配。對此筆者認(rèn)為基本工資可以保持不變，但是要注意的是基本工資在體現(xiàn)其保障功能的同時不能夠喧賓奪主，一旦基本工資過高，那么績效工資和補貼工作就難以激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的工作積極性。具體來說，績效薪酬大致可以分為行政工資和技術(shù)工資兩種類型，其中行政工資通常由醫(yī)務(wù)人員的行政性工作來決定，而對于行政工資難以量化這一問題可以根據(jù)具體的工作內(nèi)容和工作結(jié)果來進行擇優(yōu)分配，以此來避免少勞多得、坐享其成現(xiàn)象的出現(xiàn)。而技術(shù)工資無論是在量上還是質(zhì)上都能夠?qū)崿F(xiàn)量化考核，因此比較容易確定績效薪酬的分配。值得注意的是在新醫(yī)改形勢下，醫(yī)院的績效薪酬分配應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)出公益性的補貼分配為主，經(jīng)濟性的績效為輔，以此來激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的服務(wù)大眾意識。

(四)多部門聯(lián)合進行績效考核。醫(yī)院的組織機構(gòu)復(fù)雜、專業(yè)性強，僅依靠幾個部門進行考核是難以完成的，加之以行政管理部門為主要考核主體還存在著“外行考核內(nèi)行”的問題，所以一般考核難以深入。因而在實際考核中，采用多部門聯(lián)合考核的方式是較為理想的選擇，遵照“誰管理，誰考核”的原則，為不同工作的主管部門分配職責(zé)和權(quán)限，由其負(fù)責(zé)制定綜合考核指標(biāo)和具體考核方法，并組織實施考核，之后將考核結(jié)果上報人力資源部。不但分?jǐn)偭丝冃Э己说墓ぷ髁浚瑫r也使得考核過程嚴(yán)肅化、專業(yè)化，結(jié)果也更具有說服力。

總而言之，新醫(yī)改政策使得醫(yī)院的定位出現(xiàn)了新的變化，對于醫(yī)院的績效管理也提出了新的要求，這種情況下加大對醫(yī)院績效管理的研究力度，對績效管理指標(biāo)進行重新設(shè)計，改變績效考核方式是必要且重要的。筆者對此從績效薪酬的組成、績效指標(biāo)的設(shè)計、績效薪酬的分配、績效考核方式等角度提出一些淺薄之見，以期對醫(yī)院健康穩(wěn)定發(fā)展有所幫助。

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[3]王琳.新醫(yī)改形勢下醫(yī)院績效管理的理論與實踐探討[J].經(jīng)濟師，2013(09).

[4]宋鐵妹.新醫(yī)改制度下對醫(yī)院績效管理的探討[J].經(jīng)營管理者，2014(01).

第3篇：薪酬績效管理總結(jié)范文

一、企業(yè)薪酬管理公平性的相關(guān)概念

企業(yè)的薪酬管理是指一個組織對員工所提供的服務(wù)來確定員工應(yīng)得的報酬以及報酬結(jié)構(gòu)和形式的過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)等做出相關(guān)決策。同時，企業(yè)還需要不斷地制定和更新薪酬計劃和制度，擬定薪酬預(yù)算，就薪酬管理問題和員工進行溝通，并逐漸完善薪酬管理系統(tǒng)。另外，工作績效可以分為任務(wù)績效和周邊績效。其中任務(wù)績效指的是某項工作任務(wù)所表現(xiàn)出來的工作行為和工作結(jié)果，主要表現(xiàn)在工作效率和數(shù)量以及質(zhì)量方面。周邊績效支持企業(yè)周圍更加廣泛的組織和社會環(huán)境，和績效組織具有密切的關(guān)系。

薪酬管理的公平性指的是結(jié)果公平、過程公平、交往公平。其中結(jié)果公平指的是針對薪酬水平和薪水增加情況，員工是否能夠公平地給予相關(guān)的評價。員工通常會將自身的得失和他人進行比較，并給出一定的判斷。但公平原則不能作為進行公平評價的唯一標(biāo)準(zhǔn)，員工在判斷的時候，還需要考慮到平等原則、需求原則。另外，過程公平指的是企業(yè)員工評價薪酬的管理過程和方式相對公平的情況。在過程公平性中還需要注意到一致性、準(zhǔn)確性、代表性和道德性等內(nèi)容。員工評價企業(yè)薪酬管理過程是否公平，還需要根據(jù)相關(guān)依據(jù)以及管理人員和員工之間的溝通情況進行分析。交往公平中管理人員需要和員工進行溝通，在交往公平性中首先需要真誠，管理人員在管理薪酬程序的時候，應(yīng)該真誠相待。在實施薪酬管理和決策的時候，需要充分給予員工關(guān)注，不得對員工的自尊心和自信心造成傷害。同時，還需要和員工進行溝通，管理人員需要注意將企業(yè)的管理決策和具體方案及時告知員工，必要的時候需要做好相關(guān)的解釋。

二、企業(yè)薪酬管理公平性對員工工作績效的影響作用分析

1.薪酬管理公平性是員工工作績效的前提。企業(yè)薪酬管理的主要目的在于公平性，要實現(xiàn)公平性，就需要綜合考慮到各方面的因素。企業(yè)薪酬管理的公平性是員工績效實施管理的基礎(chǔ)。影響公平的因素主要是工資管理、員工的滿意度和信任等。 員工是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主體，也是企業(yè)價值的創(chuàng)造者和實施者。只有員工對企業(yè)薪酬管理制度的進行認(rèn)可，員工才能夠?qū)⒎e極性投入到企業(yè)工作中來，從而為員工工作績效管理提供前提基礎(chǔ)。如果企業(yè)薪酬管理公平性出現(xiàn)問題，員工工作的積極性就會受到傷害，員工就會認(rèn)為自身所付出的勞動沒有得到相應(yīng)的回報。因此，員工在工作中心態(tài)就會出現(xiàn)起伏，對工作就會有所懈怠，甚至嚴(yán)重的會選擇離職。另外，薪酬管理公平性可以在企業(yè)內(nèi)部營造一個良好的文化氛圍，能夠促進企業(yè)形成公平競爭的工作環(huán)境。所以，薪酬管理公平性是員工績效管理的前提，有利于促進企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.對員工工作績效管理制定標(biāo)準(zhǔn)的影響。企業(yè)的薪酬管理公平性不僅指的是企業(yè)內(nèi)部員工薪酬的公平性，還指的是企業(yè)薪酬管理和其他企業(yè)薪酬管理相比的公平性。盡管不同的企業(yè)其經(jīng)營發(fā)展的水平和方向不同，但在一般情況下，企業(yè)各個部門的薪酬應(yīng)該不會低于相同行業(yè)和企業(yè)相同部門提供的薪酬水平。只有做好企業(yè)內(nèi)部薪酬管理公平性和企業(yè)之間相同部門薪酬管理的公平，才能夠提高對人才的吸引力，促使員工積極參與到自身的工作中來，從而有效地促進企業(yè)競爭力的提高。企業(yè)薪酬管理是否公平對員工工作績效管理標(biāo)準(zhǔn)會產(chǎn)生直接的影響，企業(yè)要對薪酬管理的含義和要求進行充分地理解和把握，并根據(jù)企業(yè)自身的實際情況制定出員工工作績效管理標(biāo)準(zhǔn)，為績效管理工作提供前提基礎(chǔ)。

3.對員工工作績效管理實施的影響。一般來說，薪酬的分配需要針對員工工作崗位價值和績效等進行科學(xué)合理的分析，協(xié)調(diào)好員工之間的工作和職責(zé)。管理者在企業(yè)運行和發(fā)展中發(fā)揮出較大的作用，在管理的過程中會遇到許多問題，通過繁雜的腦力活動來解決企業(yè)中存在的問題，這些管理人員給企業(yè)帶來了較多的經(jīng)濟利益，在薪酬管理方面需要重視這類員工的價值。需要根據(jù)員工的實際情況進行分析，使得員工的積極性充分發(fā)揮出來。

4.對員工工作心態(tài)的影響。薪酬管理中對薪資進行計算的公平性是員工工作心態(tài)的重要保障。以往對薪酬的研究主要針對因變量的計算，在計算公平性上存在一定的問題。當(dāng)前薪酬管理通常使用滿意度測量表，充分了解員工對自身基本工資和績效的評價和看法。通過對測量表的研究可以得知，員工滿意度較高并不能夠完全代表自身工資水平較高。主要指的是在相同基本工資的前提下，員工績效獎金并不是對工作積極性起到作用的唯一因素。隨著員工薪資在企業(yè)工作期間不斷的增長，績效對員工工作的激勵作用在逐漸減弱。但如果薪酬管理存在不公平的現(xiàn)象，員工工作的心態(tài)就會受到嚴(yán)重的影響，使得員工無法在積極心態(tài)下工作，最終會影響到員工工作的績效?，F(xiàn)代的企業(yè)薪酬管理，需要以公平性為基本原則，通過公平性的薪酬管理來提高員工工作的積極性，讓員工積極投入到工作中，以便提高員工工作的績效。

第4篇：薪酬績效管理總結(jié)范文

完整的績效管理除了績效考核內(nèi)容、考核周期、考核流程等內(nèi)容之外，還包括績效管理參與者、考核結(jié)果應(yīng)用以及績效溝通等工作。因此，在進行人力資源績效管理盤點時，需要全面涉及以下五個要素內(nèi)容。

盤點要素一

績效管理參與者是否層級全面、責(zé)任明確

績效管理是常規(guī)的人力資源管理工作，但是參與者決不僅僅是人力資源部自己，能否有效實施還涉及到其他人員：公司高層、各部門負(fù)責(zé)人和每一位員工。

在整個績效管理過程中，人力資源部則扮演三個角色：績效制度的制定者、方法操作的培訓(xùn)者和考核工作的組織者。在平時績效管理工作中，公司高層的支持、各部門負(fù)責(zé)人的配合、員工的努力都有所體現(xiàn)，需要在年終加以總結(jié)。

盤點要素二

績效考核指標(biāo)是否合適、可操作

績效考核內(nèi)容的主體部分是績效考核指標(biāo)，除了起到導(dǎo)向性作用外，指標(biāo)還猶如“尚方寶劍”，保證獎罰分明。T 公司的績效指標(biāo)大致分為五類（見右表）。

績效考核既有一定的周期性，也需要動態(tài)調(diào)整，尤其是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生調(diào)整時候，相應(yīng)的考核指標(biāo)也隨之調(diào)整，保證指標(biāo)的導(dǎo)向性作用，所以一般以年為周期進行指標(biāo)調(diào)整。怎樣調(diào)整，需要公司高層從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整方面給予指標(biāo)選取和目標(biāo)值的指導(dǎo)性意見，同時需要部門負(fù)責(zé)人從執(zhí)行層就具體指標(biāo)的可操作性提出意見。

盤點要素三

績效管理周期是否合適

考核周期需要在綜合權(quán)衡企業(yè)的業(yè)務(wù)特點、發(fā)展階段和管理成本等基礎(chǔ)上進行選擇，比如業(yè)務(wù)周期較長的企業(yè)考核周期也較長，發(fā)展步入正規(guī)后考核周期可以適當(dāng)延長，為減少管理成本也可以延長考核周期，相應(yīng)的薪酬發(fā)放周期也隨之調(diào)整?？冃Э己酥芷诘倪x擇需要能夠及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，保證事態(tài)在可控范圍內(nèi)，避免周期過長，釀成不可挽回的后果。

T 公司的績效管理周期主要為年度、季度和月度，基本符合房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)實現(xiàn)周期較長的特點，同時鑒于T 公司還處于成長期，為加強過程控制，實施月度工作計劃考核。

盤點要素四

考核結(jié)果應(yīng)用是否落到實處

績效考核結(jié)果主要應(yīng)用于薪酬發(fā)放、培訓(xùn)計劃制定以及員工職業(yè)發(fā)展等方面。

績效管理盤點需要與薪酬管理盤點相聯(lián)系，主要表現(xiàn)在薪酬發(fā)放的依據(jù)上，績效考核結(jié)果應(yīng)該是浮動薪酬，比如獎金發(fā)放的主要依據(jù)，這樣才能保證浮動薪酬的公正性和激勵性；培訓(xùn)計劃制定方面，績效考核結(jié)果，包括業(yè)績考核結(jié)果和能力態(tài)度考核結(jié)果可以作為為員工制定業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)和工作能力培訓(xùn)的依據(jù)，由來自實際工作效果的培訓(xùn)需求來制定培訓(xùn)計劃，能夠保證培訓(xùn)計劃的針對性；員工職業(yè)發(fā)展方面，不但是績效考核結(jié)果，還包括上下級的績效反饋溝通，都可以作為員工制定甚至調(diào)整職業(yè)發(fā)展計劃的依據(jù)，員工或者可以通過培訓(xùn)等努力彌補能力不足，或者根據(jù)個人特質(zhì)和發(fā)展?jié)摿?，調(diào)整職業(yè)發(fā)展計劃，在企業(yè)中找到適合自己的位置?？己私Y(jié)果是否與薪酬發(fā)放掛鉤，是否成為培訓(xùn)計劃和員工職業(yè)發(fā)展的依據(jù)，可以通過對廣大員工的意見調(diào)查獲得。

盤點要素五

績效溝通是否被忽視

績效考核和績效管理的重要區(qū)別就在于，績效管理借助績效溝通成為閉環(huán)，達到持續(xù)改進的目的，績效溝通貫穿整個績效管理過程。

但在T 公司實際工作中，不乏上級草草布置績效任務(wù)，平時工作繁忙，無暇顧及工作輔導(dǎo)，考核結(jié)束，只告訴員工結(jié)果，績效反饋環(huán)節(jié)缺失；員工對考核結(jié)果不服，有情緒，但認(rèn)為溝通對改變考核結(jié)果無濟于事，故不與上級進行溝通等現(xiàn)象，讓績效管理持續(xù)改進的本意大打折扣，導(dǎo)致很多企業(yè)還是停留在績效考核階段，甚至是為考核而考核，更談不上改進提高。加強績效溝通工作將是T 公司人力資源部下一年度工作重點，關(guān)于績效溝通可以通過對部門負(fù)責(zé)人和廣大員工的意見調(diào)查獲得。

以上通過按照績效管理模型的五個構(gòu)成要素可以為績效管理的年終盤點工作提供指導(dǎo)，做到有的放矢，盤點出實際問題。

在進行薪酬福利工作盤點時思路同樣是首先明確薪酬體系的構(gòu)成。

通過對績效管理體系和薪酬管理體系構(gòu)成要素的核心內(nèi)容和影響因素的分析，T 公司發(fā)現(xiàn)單純的全公司范圍內(nèi)的滿意度調(diào)查是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，年終績效管理和薪酬管理盤點調(diào)查需要多方位、多層次以及多手段。

多方位、多層次以及多手段

多方位：可以分為企業(yè)外部調(diào)查和內(nèi)部調(diào)查，企業(yè)外部調(diào)查，主要體現(xiàn)在績效指標(biāo)的設(shè)計可以參照行業(yè)通用的指標(biāo)，行業(yè)通用指標(biāo)經(jīng)過多家企業(yè)的實際應(yīng)用，在指標(biāo)的導(dǎo)向性、可操作性等方面經(jīng)得起檢驗；還有薪酬管理方面，薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)的確定都需要外部調(diào)查，不能閉門造車，主觀推算。內(nèi)部調(diào)查更是年終盤點的重點工作，雖是年終盤點，但是很多資料來源于平時的工作收集，比如在績效管理過程中各部門負(fù)責(zé)人的配合程度等。

多層級：既需要公司高層給與方向性引導(dǎo)，尤其是在績效考核指標(biāo)的確定和薪酬策略的選擇上，同時需要向績效任務(wù)的執(zhí)行者，即各部門負(fù)責(zé)人了解情況，表現(xiàn)在績效考核內(nèi)容、考核周期選擇等方面，廣大員工在考核結(jié)果應(yīng)用、績效溝通以及薪酬水平滿意度等方面能夠給與最真實的反映。

多手段：這里列舉最常用的四種手段。一是訪談――主要是對公司高層，通過訪談以及提交工作計劃等方式獲得指導(dǎo)和反饋；二是問卷――對各部門負(fù)責(zé)人，人力資源部需要做好日常的溝通和年終的調(diào)查問卷，問卷的內(nèi)容可以根據(jù)績效管理和薪酬管理體系的構(gòu)成要素進行設(shè)計，從而保證問卷對可能出現(xiàn)問題領(lǐng)域的涵蓋，其中對部門負(fù)責(zé)人的問卷可以是記名的，因為不同性質(zhì)的部門在考核指標(biāo)和周期等方面的反映可以不同，需要具體分析，對員工的問卷需要是無記名的，保證員工能夠暢所欲言；三是座談會――根據(jù)解決問題的不同，座談會的參與者可以有所側(cè)重，舉行高層和員工的座談會，目的是讓高層了解基層員工的實際工作；讓中層列席分解績效任務(wù)的經(jīng)理辦公會，目的是避免績效任務(wù)分解過程中可能出現(xiàn)的信息失真；四是外部調(diào)查――主要通過每年行業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)的公布，以及借助專業(yè)機構(gòu)進行專項調(diào)查。

找出共性問題，解決差異性問題

立足企業(yè)實際：幾乎每家企業(yè)都有不盡如人意的地方，有些是可以改進的，但也有相當(dāng)部分受企業(yè)發(fā)展階段和市場定位影響是無法完全滿足的，以最小的人工成本取得最大的激勵作用仍然是為數(shù)不少的企業(yè)人力資源部的重要任務(wù)。所以需要立足企業(yè)實際解決問題，重點關(guān)注能夠改進的地方，才能取得高層的認(rèn)同，公司的資源支持，實踐也證明管理改進帶來的效益是巨大的。

找出共性問題：從管理成本考慮，需要將林林總總的問題歸納出共性問題，集中力量解決。比較典型的是績效溝通問題，員工和部門負(fù)責(zé)人都反映這個問題，部門負(fù)責(zé)人和主管高層之間，員工和部門負(fù)責(zé)人之間都需要整個績效過程的溝通。所以在營造企業(yè)績效溝通的氛圍時候，不但是在部門內(nèi)部，從主管高層向部門布置績效任務(wù)開始就需要做好績效溝通，取得部門負(fù)責(zé)人的認(rèn)同，否則部門負(fù)責(zé)人就會從一開始就對績效任務(wù)有抵觸情緒，同時在績效任務(wù)實現(xiàn)過程，需要高層對外的溝通以及內(nèi)部不同部門間的協(xié)調(diào)時候，是否能夠做到及時溝通，取得支持，關(guān)系著績效任務(wù)的最終實現(xiàn)。

解決差異性問題：比如業(yè)務(wù)部門和職能管理部門，業(yè)務(wù)部門的考核指標(biāo)多為硬性指標(biāo)，職能管理部門多為工作計劃考核，于是容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)部門考核更加容易不合格，感覺好像職能管理部門是“旱澇保收”。這就需要一方面從績效指標(biāo)上需要對職能管理部門考核指標(biāo)的完成情況的層級進行界定，拉開清晰差距，便于考核，另一方面，職能管理部門的獎金需要比業(yè)務(wù)部門多一個“業(yè)績系數(shù)”，這樣職能管理部門的獎金就可以與公司業(yè)績掛鉤，間接上受業(yè)務(wù)部門的業(yè)績影響。

第5篇：薪酬績效管理總結(jié)范文

【關(guān)鍵詞】中小型民營企業(yè)；績效管理；考核體系

【中圖分類號】F276.3 【文獻標(biāo)識碼】A 【文章編號】1002—736X（2013）04—0110-03

績效管理，是指企業(yè)各級管理者和員工為了達到組織目標(biāo)而參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。它強調(diào)組織和個人目標(biāo)的一致性，組織和個人同步成長，形成“多贏”局面，體現(xiàn)著“以人為本”的理念。績效管理的各個環(huán)節(jié)都需要企業(yè)的所有管理者和員工的共同參與，不斷完善績效管理體制，提升個人、部門和組織的績效。

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的日益完善，作為非公有制經(jīng)濟的民營企業(yè)在國家的鼓勵、支持和引導(dǎo)下，在市場經(jīng)濟的舞臺上發(fā)揮著越來越重要的作用。企業(yè)應(yīng)當(dāng)健全績效管理體制，發(fā)揮其作用，招賢納士，吸引人才的同時，留住人才，實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展進步。

一、當(dāng)前民營企業(yè)績效管理問題分析

（一）對績效管理體制缺乏認(rèn)知

當(dāng)下，大多中小型民營企業(yè)的中高級管理者對企業(yè)績效管理沒有正確的認(rèn)識，高層管理者對其管理機制不知道如何運用，對其應(yīng)有的作用了解甚少。對秦皇島40家民營機械加工企業(yè)進行的調(diào)查問卷顯示，200份問卷中，78%的企業(yè)，各部門管理者認(rèn)為績效管理是人力資源部門的主要工作，與自己部門關(guān)系不大。500份問卷中，82.5%的員工普遍認(rèn)為績效管理的目的是和自己的薪酬相掛鉤，只是企業(yè)為了自己的利潤，變相地找自己的缺點，扣工資和獎金，對績效管理采取不支持不理解的厭惡態(tài)度，只有17.5%的員工認(rèn)為企業(yè)績效管理的目的在于激勵員工，提升全員素質(zhì)，提高企業(yè)在市場的競爭力，共同完成組織目標(biāo)，實現(xiàn)互惠共贏?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊徊糠?，不能等同于績效管理，不能作為對員工的薪酬獎懲，而是作為通過引導(dǎo)員工行為、提高員工績效，最終實現(xiàn)組織目標(biāo)的一種有效手段。

（二）績效管理的目標(biāo)認(rèn)識不清，績效考核方法不合理

對實行績效管理的秦皇島40家機械加工企業(yè)進行調(diào)查問卷，調(diào)查數(shù)據(jù)顯示這40家民營企業(yè)中78%的企業(yè)員工認(rèn)為企業(yè)的績效管理是企業(yè)為員工們制定薪酬、分配獎金，提升職位的依據(jù)，是調(diào)整工資的工具，考核結(jié)果與員工的薪酬成正比，這就存在企業(yè)員工對績效管理認(rèn)識的誤區(qū)。在調(diào)查的40家民營企業(yè)中，考評者在企業(yè)績效管理考核中，大多數(shù)從“德、能、勤、績”四個方面出發(fā)，泛泛制定一些評價標(biāo)準(zhǔn)，采用傳統(tǒng)的績效考核模式，缺乏對員工的個性化思考，忽視了員工的自身所長，評核內(nèi)容極端，缺乏客觀性，以偏概全。另外，考評者從他們的主觀意識出發(fā)，憑借自己對員工的固有印象，以及企業(yè)員工以往的工作態(tài)度進行考核，評出不同級別，不能科學(xué)地反映被考評者的實際水平和工作能力，使他們對企業(yè)喪失信心，影響他們的工作情緒，打擊了工作的積極性，從而產(chǎn)生一種消極的工作態(tài)度。這些企業(yè)在績效考核方法上的欠缺不能合理有效地規(guī)劃企業(yè)員工的個人發(fā)展，很難得到員工的肯定與支持，不利于企業(yè)的發(fā)展。

（三）缺乏績效考核溝通與反饋機制

績效考核與反饋是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，但在進行問卷調(diào)查的40家企業(yè)中，只有10家企業(yè)進行績效考核溝通與反饋，其中3家企業(yè)有明確的績效溝通和談話記錄，7家只有溝通無記錄。其余30家企業(yè)績效考核缺乏溝通和反饋。一方面，由于企業(yè)的各個部門的負(fù)責(zé)人本身對績效管理的意義和目的認(rèn)識不清楚，缺乏溝通與反饋意識，不知道應(yīng)如何與員工進行當(dāng)面談話溝通；另一方面，考核者擔(dān)心員工對考核結(jié)果不滿，產(chǎn)生抵觸的情緒，在今后的工作中消極怠慢，甚至因為影響考核結(jié)果的不公正因素，為了維護自己的薪酬利益而打破企業(yè)原有的和諧融洽氛圍。企業(yè)員工也不善于與主要領(lǐng)導(dǎo)談話，即使他們有更好的主意觀點，愿意為企業(yè)出謀劃策。由于缺乏績效反饋，最終使優(yōu)者不能得到重用，劣者不能及時得到改進，員工的積極性受到嚴(yán)重挫傷，從而損害企業(yè)效益。

（四）績效管理漠視人力資本的投入

隨著科學(xué)技術(shù)的爆炸性增長和日新月異的創(chuàng)新，企業(yè)要想在市場的激烈競爭中占有一席之地，必須加強員工對知識技術(shù)的學(xué)習(xí)，以保證企業(yè)產(chǎn)品的創(chuàng)新，提高其核心競爭力。然而，當(dāng)下大多數(shù)中小型民營企業(yè)，規(guī)模不大，培訓(xùn)經(jīng)費不足，忽視了人才培養(yǎng)的長期行為，為了謀取眼前短暫的利益，一般是師徒之間的傳幫帶，以企業(yè)需求為主，漠視了對人力資本的投入，從而導(dǎo)致員工素質(zhì)偏低，不能科學(xué)理性地認(rèn)識企業(yè)的績效管理。

（五）企業(yè)績效管理缺乏公平、公正、公開

我國中小型民營企業(yè)存在嚴(yán)重的“家長”式的風(fēng)氣，影響著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個方面。在進行績效管理時，往往都是以老板自己的主觀意識理念為主，進行績效管理的項目取舍、權(quán)重增減，很少聽取他人的觀點和意見，獨斷專行的作風(fēng)使績效管理溝通及反饋難以順利進行，不能實現(xiàn)真正意義上的績效管理。在這種管理模式下，由于中小型民營企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間大多存在著親屬等特殊關(guān)系，在企業(yè)績效管理的績效考核中，獎罰力度、薪酬強度必然會受到人為因素而失衡失真，造成其他員工對績效考核評估結(jié)果不滿意。企業(yè)管理的不公正性，績效評估過程的模糊性，違背了企業(yè)以人為本的績效管理原則，從而導(dǎo)致整個體系缺乏真實性，大大降低了員工工作的積極性，造成優(yōu)秀員工離職，甚至導(dǎo)致企業(yè)整體績效下降。

二、績效考核的影響因素

績效考核是企業(yè)績效管理的核心環(huán)節(jié)，是一項綜合性的管理活動，受到多方面的影響，有企業(yè)外部環(huán)境影響因素，也有企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)績效考核自身的因素。具體影響因素如圖-1所示。

三、改善中小型民營企業(yè)績效管理的相關(guān)對策

（一）正確認(rèn)識績效管理與績效考核

在企業(yè)里，應(yīng)該引導(dǎo)企業(yè)員工對企業(yè)的績效管理和績效考核有一個正確的認(rèn)識?？冃Ч芾硎且粋€整體的持續(xù)性循環(huán)的過程，它包括績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升，是管理者就如何制定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，規(guī)劃企業(yè)未來，與員工進行雙向溝通交流及員工的意見反饋過程。而績效考核只是其中的一個環(huán)節(jié)，是企業(yè)通過制定相應(yīng)的考核制度，采取一系列措施，來檢驗員工的工作能力和態(tài)度以及給企業(yè)創(chuàng)造出來的價值，不能把績效考核與績效管理相等同，更不能把績效管理作為員工薪酬及獎罰的依據(jù)。

（二）明確績效管理目標(biāo)，制定合理考核方法

在當(dāng)前社會主義市場經(jīng)濟條件下，中小型民營企業(yè)在進行企業(yè)績效管理時，應(yīng)讓企業(yè)員工明確績效管理目標(biāo)。企業(yè)各部門領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)明確各自職責(zé)，在最高領(lǐng)導(dǎo)者制定好本企業(yè)的績效管理指標(biāo)后，明確本部門應(yīng)該完成哪些任務(wù)，實現(xiàn)哪些目標(biāo)，然后再傳達給員工，使企業(yè)中所有員工明確自己今后的目標(biāo)是什么，任務(wù)是什么。這些目標(biāo)就成為企業(yè)對員工進行績效評價的標(biāo)準(zhǔn)。

總的來說，國際上先進的績效管理和考核方法很多。但就目前來看，我國中小型民營企業(yè)的管理水平普遍比較低，如果只是照搬，很難實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，企業(yè)可以對現(xiàn)有的績效考核方法進行分析，探究不同的方法在績效管理中所發(fā)揮的作用，然后結(jié)合企業(yè)自身的特點和員工的實際情況，對不同的績效考核方法進行有選擇性的重組運用，經(jīng)過實際驗證，最終制定出適合本企業(yè)的能夠被員工所接受和認(rèn)可的績效考核方法。

（三）建立健全績效溝通與反饋機制

考核者應(yīng)將考核結(jié)果及時反饋給被考核者，為其提供充分的、必要的信息反饋，使被考核者及時了解自己的考核結(jié)果，以一個客觀正確的心態(tài)來對待自己的績效情況，從中找到不足之處加以改正，無則加勉。同時，被考核者也可以將自己的期望意見觀點看法傳達給考核者，保障自己申訴和解釋的權(quán)利?？己苏呖梢詫⒆约旱钠谕髠鬟_給員工，使員工更好地明確自己下一步的目標(biāo)及要完成的任務(wù)。員工在工作中遇到問題時可以向主管反饋，從而獲得更多的信息，更好地改善績效。為了加強領(lǐng)導(dǎo)與員工績效溝通的效果，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的員工性格，采取不同的方式方法進行反饋，做好溝通談話記錄，定期查閱總結(jié)。

（四）提高人員素質(zhì)，營造績效管理氛圍

企業(yè)績效管理要想取得好的成績，離不開人力資本的投入，應(yīng)加強員工各方面的培訓(xùn)，提高員工的整體素質(zhì)，使員工能更好地規(guī)范自己的行為，自覺地完成本職工作。培訓(xùn)可以使員工在工作中充分發(fā)揮自己的潛能，在實現(xiàn)技能上改革創(chuàng)新的同時，更能營造一種你追我趕干勁十足的工作氛圍。通過培訓(xùn)還可以建立一支充滿活力和凝聚力的工作團隊，增強員工的歸屬感和成就感，促進個人與企業(yè)共同發(fā)展。

（五）建立科學(xué)的績效管理體系

1.建立起金字塔式的績效管理層面。先以基層員工為起點，基層各部門領(lǐng)導(dǎo)對其所屬員工進行績效考核，并將考核結(jié)果上報給中層領(lǐng)導(dǎo)，然后由上一級領(lǐng)導(dǎo)對基層領(lǐng)導(dǎo)進行考核，最終實現(xiàn)從企業(yè)的最高管理層到基層員工所有人的績效考核。每個人的行為都受到約束和監(jiān)督，確?？冃Э己说墓健⒐?。

2.建立客觀合理的考核標(biāo)準(zhǔn)。大多數(shù)民營企業(yè)中存在著親屬等特殊關(guān)系，企業(yè)在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時，要全面地考慮員工的實際情況，根據(jù)所有人的能力水平和工作態(tài)度，而不是只針對某個員工量身制定，不能因為個人的感情因素而影響考核的公平和客觀性，應(yīng)建立一個能全面反映員工績效的考核標(biāo)準(zhǔn)。

3.完善績效考核獎勵制度。企業(yè)員工所得到的薪酬都是基本工資加獎金，績效考核必定與員工的薪酬職位變遷相掛鉤，否則只是一種形式而已，達不到預(yù)計效果。由于民營企業(yè)的特殊性，考核制度不應(yīng)由老板自己專制獨行一個人說了算，應(yīng)該是所有領(lǐng)導(dǎo)者共同商議，制定合理的獎罰制度，對優(yōu)秀員工給予褒獎，對劣者要給予適當(dāng)?shù)奶幜P。保證績效考核的公平公正，體現(xiàn)績效考核的真正意義。

[參考文獻]

[1]陳斌.對民營企業(yè)績效管理工作的思考[J].企業(yè)技術(shù)開發(fā)，2009，（5）：128-129.

[2]李一.中小民營企業(yè)績效管理問題研究[J].現(xiàn)代商業(yè)，2010，（7）：170-171.

第6篇：薪酬績效管理總結(jié)范文

【關(guān)鍵詞】員工自身價值 kpi 績效管理體系

1.引言

在工業(yè)經(jīng)濟時代，物質(zhì)資本和金錢資本是實現(xiàn)剩余價值的最大化，物質(zhì)資本是財富創(chuàng)造的核心因素；在新經(jīng)濟時代，物質(zhì)資本和金錢資本圍繞著人力資本來實現(xiàn)價值最大化，掌握新技術(shù)、新知識、新技能成為了財富創(chuàng)造的主體。隨著知識的進步，在當(dāng)今的企業(yè)中有許多有新知識、新技能、有才干的人才，但他們卻因為績效考核的不合理，出現(xiàn)了工作熱情低沉、工作不認(rèn)真、敷衍了事的狀況。例如，德能勤績考核模型，是從“品德、能力、勤奮、成績”四個維度出發(fā)，分解出若干個指標(biāo)對員工進行的績效考核。這是前幾年國內(nèi)普遍采用的一種考核模型。德能勤績考核指標(biāo)龐雜、無針對性、無明確標(biāo)準(zhǔn)、無考核重點，不能真正反映員工的實際業(yè)績，人情分嚴(yán)重，往往“老好人”、“庸人”的考核分?jǐn)?shù)反而最高，考核結(jié)果與企業(yè)實際情況相背離。傳統(tǒng)績效管理評價體系存在著許多不足，有必要建立新的績效管理理論和方法，進而適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求，迎接新經(jīng)濟時代的挑戰(zhàn)。

2.績效管理的國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

2.1西方國家企業(yè)企業(yè)績效管理的發(fā)展

從19世紀(jì)起，隨著西方資本主義企業(yè)的產(chǎn)生，績效管理作為企業(yè)管理的必要工具，也隨之得到了不斷的發(fā)展。西方企業(yè)績效管理發(fā)展過程大致可分為成本績效評價、財務(wù)績效評價和企業(yè)績效評價創(chuàng)新三個階段。

2.2歐美的西方國家企業(yè)績效管理的實踐

西方企業(yè)的績效管理早期應(yīng)用較多的是財務(wù)指標(biāo)和投入產(chǎn)出計算。但是隨著企業(yè)經(jīng)營模式的調(diào)整和轉(zhuǎn)變，績效管理逐步發(fā)展到平衡計分卡和績效棱鏡方法的使用。

2.3我國企業(yè)績效管理的實踐與探索

我國績效管理的實踐探索經(jīng)歷了一段漫長而艱辛的路程。20世紀(jì)70年代，我國對工業(yè)經(jīng)濟評價指標(biāo)體系進行了多次變革。在十四屆三中全會后，我國建立了以相對比率為基本內(nèi)容的企業(yè)績效評價方法。中國的發(fā)展是迅速的，企業(yè)發(fā)展形勢和國際趨勢都呼喚著中國企業(yè)更好的進行績效管理。

3.績效管理的作用

績效管理的最終目的在于績效改進?？冃гu價的積極目的是使員工了解業(yè)績目標(biāo)于企業(yè)之間的關(guān)系，反饋評價信息，促進員工的發(fā)展，通過幫助員工在執(zhí)行企業(yè)任務(wù)時認(rèn)識和利用自身的全部潛能來提高工作業(yè)績。

3.1績效管理是提高組織績效的有效手段

在日趨激烈的市場競爭中，企業(yè)要想保持競爭優(yōu)勢，必須不斷提高整體效能和績效。傳統(tǒng)的績效已經(jīng)不能適應(yīng)新環(huán)境的要求?？冃Ч芾砟軌蚯宄皶r的反映組織重要的管理活動，實現(xiàn)對績效目標(biāo)的監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題并給予糾正，進而提高實現(xiàn)績效目標(biāo)的效率和降低管理成本。

3.2績效管理有助于推進占率的實施和組織變革

績效管理是組織戰(zhàn)略實施的執(zhí)行工具，它將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的定性目標(biāo)或定量目標(biāo)。在組織變革的過程中，績效管理的“指揮棒”作用就能讓組織的成員行為、態(tài)度發(fā)生有效的改變，引領(lǐng)他們向著組織期望的方向前進。

3.3績效管理有助于促進組織內(nèi)的溝通與合作

績效管理是各級管理者與員工互相溝通與合作才能的完成的過程，而這本身也是績效管理的重要作用之一。例如，上級與下級之間的目標(biāo)分解與確認(rèn)，可實現(xiàn)有效的授權(quán)；上級可以向下級提供有效地輔導(dǎo)和反饋。

3.4績效管理有助于員工個人發(fā)展

績效管理可以使員工明確自己的工作任務(wù)和目標(biāo)，在工作中員工能得到激勵，學(xué)習(xí)新知識，新技能等方法提高自己的工作能力，進而取得最理想的績效。這也是本文研究的重點。

3.5績效管理有助于塑造高績效的組織文化

優(yōu)秀的組織文化會對績效產(chǎn)生強大的推動作用；反之科學(xué)的績效管理體系也有助于高績效組織的建設(shè)。

3.6績效管理促進組織和個人績效的提升

績效管理可以通過設(shè)定科學(xué)合理的體系，為組織和個人確定了努力方向。在績效評價中要對組織和個人進行客觀公正的評價。績效反饋階段中，在企業(yè)正常的運營下，新的目

應(yīng)該優(yōu)越前一目標(biāo)，激勵組織和個人進一步提升績效。

3.7績效管理促進管理和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

企業(yè)管理涉及人和事的管理。對人的管理主要是約束激勵，對事的管理就是流程管理。流程管理就是一件事或是一個業(yè)務(wù)如何運作，涉及因何而做、有誰來做、到哪里去做、做完了交給誰的問題。在績效管理過程中，各級管理者都會從公司整體或部門角度出發(fā)，盡量提高事情處理的效率，會在這四個方面進行不斷調(diào)整。從而使組織的績效提高，進一步優(yōu)化了管理和業(yè)務(wù)流程。

3.8績效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

一個成熟的企業(yè)一般會有較清晰的發(fā)展戰(zhàn)略。會有年度運營計劃，年度經(jīng)營計劃又會延伸出季度運營計劃、月度經(jīng)營計劃。這樣組織目標(biāo)就會逐級分解量化，大家就會努力克服困難，最終實現(xiàn)組織的目標(biāo)。

4.以價值為核心的管理理論模型

美國賓西尼亞沃頓（walton）商學(xué)院的羅伯特 豪斯（robert house）教授和他的同事們根據(jù)以往的領(lǐng)導(dǎo)理論和多年的實證研究提出了以價值為本的領(lǐng)導(dǎo)理論。被領(lǐng)導(dǎo)所信奉、并已經(jīng)被融入企業(yè)文化中的價值的堅定共享和強烈認(rèn)同，也就是持有明確價值觀的領(lǐng)導(dǎo)者，通過明確表達遠(yuǎn)景，向組織和工作注入自己的價值觀，使之與被領(lǐng)導(dǎo)者所持有的價值觀和情感發(fā)生共鳴，從而喚醒跟隨著對集體和集體遠(yuǎn)景的認(rèn)同，導(dǎo)致被領(lǐng)導(dǎo)者自我價值的提高。

以往的績效管理理論都是只注重工作本身或是員工自己感覺，員工的自我價值和企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)價值會因為績效管理的失誤而達不到一致，對員工的激勵效果不明顯，那么績效管理的諸多作用就不會體現(xiàn)出來。因此只有建立以實現(xiàn)企業(yè)價值與管理者價值、管理者價值與員工價值高度統(tǒng)一的局面為核心的績效管理理論，才是綜合的績效管理理論。本文主要研究管理者價值與員工價值的統(tǒng)一。只有員工的價值得到體現(xiàn)與升華，才能把最小的工作也做好。雖然員工自身價值看起來似乎是最小的單位，但它卻決定著最終整體企業(yè)的價值。 當(dāng)然這三者之間是相輔相成的，只有掌握好這三者之間的關(guān)系，才能更好的為企業(yè)服務(wù)。這三者之間的關(guān)系如下圖所示。

5.以價值為核心的管理理論實施的重點

5.1目標(biāo)認(rèn)同管理的四項原則

凡沒有得到管理者與被管理者雙方認(rèn)可的目標(biāo)，不能稱之為績效目標(biāo)，不能作為考核目標(biāo)；凡是雙方認(rèn)可的績效目標(biāo)，應(yīng)該有量化或質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)，并且雙方的理解應(yīng)該一致；凡是雙方認(rèn)可的績效目標(biāo)，雙方應(yīng)當(dāng)明確完成的好處，以及不能完成的后果，并確定評估標(biāo)準(zhǔn)和考評時間；雙方在“目標(biāo)責(zé)任承諾書”上簽字。

5.2量化與質(zhì)化目標(biāo)

在績效考核中，凡是能夠量化的目標(biāo)就量化它，但不能量化又非常重要的指標(biāo)我們就要質(zhì)化它。把目標(biāo)量化或質(zhì)化到具體，才能使員工清楚明白企業(yè)和管理者的價值取向，從而使自己的價值取向有了明確的方向。例如：低質(zhì)量承諾書說2008年3月1日早上八點向您提交我所負(fù)責(zé)起草的a項目可行性報告。高質(zhì)量承諾書說本人承諾2008年3月1日我所負(fù)責(zé)的起草的a項目可行性分析報告被公司總經(jīng)辦審批通過。通過這兩個承諾書我們不難看出低質(zhì)量承諾書只是說到3月1日交上去，或許4月1日、5月1日也不能通過審批。

5.3工作目標(biāo)的溝通

只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通好了，才能實現(xiàn)企業(yè)、管理者、員工價值取向的高度一致性。工作目標(biāo)溝通的步驟：溝通前進行充分的準(zhǔn)備，溝通中注意估量員工的績效能力，明確溝通的目的，通過溝通達到共識，注意面談技巧的使用。工作目標(biāo)溝通的環(huán)節(jié)：①概述討論的目的和有關(guān)信息。包括講述部門和自己的主要目標(biāo)；明確提出對員工的工作期望等。②鼓勵員工參與并提出意見。包括傾聽員工的意見，鼓勵說出顧慮；通過提問摸清員工的問題所在；對員工的抱怨要進行正確的引導(dǎo)；站在員工的角度了解對方的感受等。③討論每項目標(biāo)并達成一致。包括鼓勵員工參與，以爭取他的承諾；對每項目標(biāo)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)和期限等。④就行動所需要的資源達成共識。包括幫助員工去克服主觀障礙；直面與目標(biāo)相關(guān)的客觀問題；討論完成任務(wù)的具體計劃；提供必要的支持以及資源等。⑤總結(jié)討論結(jié)果和跟進日期。包括確保員工已充分理解目標(biāo)與任務(wù)；與員工確定何時跟進和檢查進度等。

5.4績效目標(biāo)的過程管理

國內(nèi)很多企業(yè)的高管都是一無是處的領(lǐng)導(dǎo)，他們每年制定指標(biāo)、下達指標(biāo)，然后就等著看結(jié)果，對于整個運作過程完全沒有參與、控制

。所以，中國有許多的企業(yè)經(jīng)營管理不善，原因就在于對過程管理的失控，整個公司不在控制之中。在這樣的前提條件下，試想制定更多、更明確的指標(biāo)也是徒勞枉然。目標(biāo)過程管理有六環(huán)節(jié)：

（1）講授。具體內(nèi)容有使員工明確公司、部門及個人目標(biāo)；及時的糾正現(xiàn)場工作的不良行為；講授工作崗位上最好的培訓(xùn)機會；通過講授讓部屬立即明白操作要領(lǐng)。

（2）演示。具體內(nèi)容有明確的告訴對方演示的目的；“我是這樣做的，要不要試試？”；隨時停下觀察對方是否在聆聽；一次只針對一個目標(biāo)進行演示；確認(rèn)對方已經(jīng)對問題清楚明白；和對方共處一個位置和方向。

（3）讓對方嘗試。具體內(nèi)容包括邀請對方用新的行為嘗試一次；對方的行為應(yīng)該有明確的時效性；嘗試過程中不會打?qū)Ψ降奶釂?；不輕易支援并鼓勵對方。

（4）觀查對方的表現(xiàn)。具體內(nèi)容包括要重點觀察對方的反應(yīng)速度；判斷是模仿還是懂得了精髓；判斷行為有無舊行為的痕跡；不要突出對方被觀察的狀態(tài)；觀察時保持耐心不越俎代庖；用記錄觀察到的行為方式。

（5）稱贊和指導(dǎo)。具體內(nèi)容包括不要輕易給予下屬肯定或是贊揚；對下屬主動地努力應(yīng)當(dāng)給予肯定；對于明顯的行為轉(zhuǎn)變給予贊揚；不是贊揚對方的人而是新行為；如果對方失敗，忽略責(zé)任和壓力；分析失敗的原因，再次演示指導(dǎo)；沒有誰就可以一次掌握新的要求。

（6）跨部門工作會議。具體內(nèi)容包括用流程主導(dǎo)各職能部門的工作；降低各職能部門間的溝通成本；降低各職能部門間的管理成本；定期召開各部門的工作協(xié)調(diào)會；通過協(xié)調(diào)達成一致協(xié)同作戰(zhàn)；績效管理必須要考慮團隊的績效；同時設(shè)計相應(yīng)的薪酬激勵機制。

5.5把握關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（kpi）

無論是什么事物，總是有主有次之分，業(yè)績指標(biāo)也是如此，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)不同時期所處的環(huán)境背景以及公司的自身經(jīng)營狀況設(shè)定當(dāng)期的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。主次分明，有所重點，使員工明白什么時期、哪些指標(biāo)是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并為了實現(xiàn)關(guān)機業(yè)績指標(biāo)而努力，這樣才能有利于企業(yè)的發(fā)展。這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可以分為：財務(wù)業(yè)績指標(biāo)、客戶績效指標(biāo)、內(nèi)部績效改善指標(biāo)、員工學(xué)習(xí)及成長指標(biāo)等。每個指標(biāo)可分得不同的比重，而每個指標(biāo)又可以細(xì)分成若干個小指標(biāo)，這些小指標(biāo)又在各自的大指標(biāo)中分得不同的比重。如果有必要還可以繼續(xù)向下分級。這樣最后分到員工手里的工作就都保證了上面所提到的“量化質(zhì)化”原則。

5.6薪酬管理

薪酬管理是一個世界級的難題，全世界沒有任何一家企業(yè)能夠說他們能使員工在薪酬方面的滿意度達到百分之百。究其原因，主要來自公司和員工。對于企業(yè)方面，對于不同時期、不同環(huán)境下的薪酬體系都不同。對于員工方面，員工要求的是公平，多一分少一分也是不公平，可是無論是怎樣的薪酬體系都不可能使每個員工都滿意。這就要求管理者利用合理的方法和技巧來說服員工，并設(shè)計使企業(yè)、管理者、員工的價值觀高度一致的薪酬管理系統(tǒng)。使員工了解每種薪酬系統(tǒng)實施的必要性，讓他們能從心底里服從每個時期的各種薪酬系統(tǒng)。例如，在企業(yè)的開辦期，企業(yè)需要“老黃?！笔降膯T工，因而要設(shè)計勤奮的人得到報酬多的薪酬體系，使員工自身的價值得到體現(xiàn)。

6.總結(jié)

隨著企業(yè)自身的發(fā)展趨勢和外部經(jīng)濟環(huán)境的影響，良好的績效管理體系對企業(yè)的發(fā)展和強大越來越重要。也因此本文試圖從員工價值方面入手，通過實現(xiàn)員工價值來逐步實現(xiàn)管理者價值和企業(yè)價值。建立更適合當(dāng)代企業(yè)的績效管理體系。知識是第一生產(chǎn)力，人才是知識的載體，所以建立健全使員工感到有價值感存在的績效管理體系是當(dāng)今注重人才時代的必然。除了本文強調(diào)的以員工價值為核心的管理理論實施的重點外，我們還可以通過員工能暢所欲言；能夠找自己的意愿來工作；表現(xiàn)自我個性；從事多變的工作；公平對待下屬；懂得聆聽下屬等方法來實現(xiàn)員工自身價值的展現(xiàn)和提升。總之，要圍繞員工價值根據(jù)企業(yè)自身狀況和經(jīng)濟環(huán)境，通過多種方法來建立以實現(xiàn)員工價值為核心的績效管理體系。

參考文獻：

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[2]王海燕，姚小遠(yuǎn).《績效管理》.清華大學(xué)出版社.2012

第7篇：薪酬績效管理總結(jié)范文

關(guān)鍵詞 績效工資 績效管理 教學(xué)質(zhì)量

中圖分類號：G625.1 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1002-7661（2017）10-0113-02

一、績效與小學(xué)教學(xué)管理措施

績效管理中最有效的手段就是員工的績效工資管理，通過恰當(dāng)?shù)脑u價方式，可以讓員工清楚地看到自己在工作中的成績與缺點?？冃гu價的結(jié)果可以用作員工薪酬、職務(wù)和培訓(xùn)的重要依據(jù)。通過績效管理的質(zhì)量機制，員工可以充分地認(rèn)識到崗位對于員工素質(zhì)和能力的實現(xiàn)，同時督促員工根據(jù)崗位對其的統(tǒng)一要求調(diào)整本性的工作能力、知識結(jié)構(gòu)和工作心態(tài)。教師作為學(xué)校教學(xué)管理的主體，對于基層教師的管理制度是學(xué)校教育和教學(xué)管理中的主要組成方式。教師不同于一般的企業(yè)工人，基層教師的績效考核的重點同學(xué)校的教學(xué)管理制度是分不開的。因此，在教師績效管理中需要對教師在教育教學(xué)實踐中的有效性和專業(yè)知識程度進行科學(xué)有效的判斷。教師工作績效的差距同學(xué)校的教學(xué)質(zhì)量緊密相關(guān)，對實現(xiàn)學(xué)校教學(xué)目標(biāo)和長久性發(fā)展戰(zhàn)略有著關(guān)鍵性作用。

二、以績效為導(dǎo)向的小學(xué)管理方式的實施

1.制定績效管理規(guī)劃。首先，理論實踐化的學(xué)校的績效管理制度同教師的績效薪酬直接相關(guān)，科學(xué)的績效薪酬制度是學(xué)校績效管理制度的底蘊。在教師工資制度上，教師的工資結(jié)構(gòu)應(yīng)與績效考核成績相關(guān)，即教師的工作獎金要轉(zhuǎn)化為績效獎金并納入績效薪酬之中。在績效薪酬的管理方式之下，教師的獎勵性績效工資可由基礎(chǔ)工資、崗位工資和效益工資三個主要方面構(gòu)成?；A(chǔ)工資包括教師這一崗位的核心因素工作量工資；崗位工資包括課時工資、班主任津貼、特殊津貼和崗位職責(zé)獎金等；效益工資包括教學(xué)質(zhì)量、教學(xué)任務(wù)、特殊貢獻和年終考核獎金等。在工資的績效管理實踐中，除了固定工資之外，τ詬諼還ぷ屎托б婀ぷ恃校在管理實踐中都要通過逼真的績效管理和考核制度進行逼真的規(guī)定，以確保教師工資績效在考核和核算實踐中的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。

2.績效管理的有效實施。教學(xué)管理中績效管理的實施要從明確教育教學(xué)實踐中各個角色的不同定位開始。教師是績效管理的主體。教師的工作成績表示出整個學(xué)校教學(xué)質(zhì)量。學(xué)校教學(xué)質(zhì)量和能力考核和評價工作主要落實在對基層教師的考核和評價上。在整個考核與評價環(huán)節(jié)里，由教導(dǎo)處擔(dān)任學(xué)?？冃Ч芾韴?zhí)行者的角色，在教學(xué)活動管理實踐中主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)學(xué)校教學(xué)目標(biāo)和教師個人教學(xué)任務(wù)之間的聯(lián)系，有針對性地鞭策和管理教師的教學(xué)工作，并對教學(xué)實踐中發(fā)現(xiàn)的問題進行有效的處理。教導(dǎo)處在教師績效管理中有著非常明顯的作用。在教導(dǎo)處之上，校長負(fù)責(zé)制定和落實績效管理和教學(xué)工作計劃，并督促各部門之間教學(xué)計劃的開展和實施。

3.績效結(jié)果的反饋。一般在教學(xué)管理實踐中，績效考核和評價的結(jié)果主要同教師的薪酬掛鉤。可是，在日常的教學(xué)管理實踐中，績效考評成就對于改善教學(xué)、問題的處理和加強學(xué)校管理程度同樣有著非常明顯地作用。在教師的日常工作中，教學(xué)過程并沒有一個固定的模式，相對于企業(yè)的競爭性環(huán)境，教師的工作更大水平上需要通過合作的環(huán)境來實現(xiàn)。這種合作關(guān)系一方面表現(xiàn)今教師同教師的合作上，側(cè)面來看還表現(xiàn)今教師同同學(xué)們的合作上。在這種合作關(guān)系中，教師從學(xué)術(shù)的方面開拔，通過開拓創(chuàng)設(shè)教學(xué)措施和知識經(jīng)驗的總結(jié)，完成豐富的教學(xué)任務(wù)。

在教師團隊的人力資源管理實踐中，與教學(xué)管理融合貫通的是教師自身在工作中的自我管理、自我激勵和自我認(rèn)可。通過教學(xué)績效考評結(jié)果的反饋，首先，學(xué)校在管理上可以更持重的進行教師資源的優(yōu)化配置，通過團隊合作的方式，讓教師的工作能力能夠取得更完美的發(fā)揮。其次，學(xué)?？梢哉业浇虒W(xué)中的好處和弱勢的地方，通過豐富的管理手段，處理教學(xué)中普遍展現(xiàn)的問題并不斷發(fā)揮目前教學(xué)上的好處與成就。其次，對于教師個人來說，考核的結(jié)果同豐富的獎懲和激勵機制相關(guān)，對于調(diào)動個人工作主動性和糾正工作階段中的方法和態(tài)度上的問題都有著非常明顯的作用。

參考文獻：

第8篇：薪酬績效管理總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：企業(yè) 績效管理 分析

管理的目的在于充分利用所擁有的資源，使組織高效能地運轉(zhuǎn)，提高組織績效，實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。而組織的績效是必須以其成員的個人績效為基礎(chǔ)的。這就要求組織必須建立一套適合自身的績效管理體系，通過目標(biāo)的層層分解，實現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

一、績效管理的概念和作用

1.什么是績效？何謂績效管理？

績效（Performance），也稱業(yè)績、績效、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。為改善企業(yè)績效而進行的管理活動都可以納入績效管理的范疇?？冃Ч芾碜鳛橐环N管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個過程，涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計劃、組織、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)、激勵、統(tǒng)計與控制等各個方面。

2.績效管理的作用

績效管理作為企業(yè)單位人力資源管理的基礎(chǔ)工作，具有十分重要的地位和作用。第一，為員工培訓(xùn)提供可靠的依據(jù)；第二，用考核評價的結(jié)果公平合理地確定員工的工資報酬；第三，是員工工作崗位調(diào)配決策的重要前提和依據(jù)；第四，是員工提升與晉級的依據(jù)；第五，為制定各類人力資源管理方案提供支撐。

二、船機公司績效管理體系運行情況分析

武漢船用機械有限責(zé)任公司（以下簡稱船機公司）成立于1958年，是一家有著五十多年歷史的老國企，推行績效管理有著較大的阻力。為了充分激發(fā)和調(diào)動全體員工的工作積極性，促進公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，在運用專業(yè)咨詢公司提供的績效管理方法的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司自身發(fā)展需要，2007年8月起公司正式推行績效管理體系。

1.船機公司績效管理體系簡介

績效管理體系包括公司對各二級部門和各部門對員工個人兩個層級的績效管理，分為年度和月度兩個考核周期。年度考核與部門和員工的年終獎掛鉤，月度考核與部門及員工的月度工資收入掛鉤。

第一，對部門除堅持年度經(jīng)濟責(zé)任制承包以外，實行了“擬人化”考核，建立了正常的月度、年度績效考核體系和收入發(fā)放流程，公司各部門的考核內(nèi)容為KPI。

第二，員工的績效管理由各二級部門組織實施，員工80%的薪酬與其業(yè)績掛鉤。員工年度考核評價體系以月度績效考核為基礎(chǔ)，按照強制分布法進行排序，明確了優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職人員的比例，將考核結(jié)果直接與崗位和薪檔掛鉤。

2.近七年來運行情況分析

（1）取得的成績

其一績效管理體系使崗位、薪酬和培訓(xùn)各環(huán)節(jié)之間形成了一個有機整體，考核的系統(tǒng)性和激勵效果較過去顯著增強。對各制造部門、銷售部門等可業(yè)績量化的部門激勵作用十分突出。

其二，員工年度考核按照強制分布法進行排序，明確了優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職人員的比例，將考核結(jié)果直接與崗位和薪檔掛鉤，將績效管理落到了實處。

其三，對技術(shù)研發(fā)、銷售、生產(chǎn)調(diào)度隊伍按比例實行末尾淘汰，為增補新鮮血液創(chuàng)造了條件，激發(fā)了這幾支關(guān)鍵隊伍的工作熱情，促進了業(yè)績提升。

（2）存在的問題

其一，一般管理和二線輔助崗位由于考核指標(biāo)難以量化，考核數(shù)據(jù)無法收集、考核工作成為一種負(fù)擔(dān)，矛盾也較多。

其二，年度考核評價力度還不夠，存在考核時“拉不下情面、用人時又覺得能力低下”的狀況，二級部門為完成強制分布法分配的“基本稱職”、“不稱職”的考核指標(biāo)，存在輪流坐莊現(xiàn)象。

其三，在公司所有部門推行強制分布法考核，在部分員工整體素質(zhì)較高的部門里，壓力較大。

其四，雖然從德、能、勤、績、廉五個方面對中層管理人員進行了年度考核，但量化考核成份過少。技術(shù)、經(jīng)營、品質(zhì)等重點崗位沒有建立起崗位進入的考試考核機制和末位淘汰機制。

其五，公司將技術(shù)人員年薪核撥給技術(shù)中心，由中心考核發(fā)放到個人。薪酬沒有與技術(shù)部門的工藝改進、技術(shù)新產(chǎn)品研發(fā)成果多少和質(zhì)量高低掛鉤，缺乏激勵作用，容易滋生人員膨脹。

（3）改進思路

一是建立員工業(yè)績檔案。一般管理和二線輔助崗位由于考核指標(biāo)難以量化，考核不夠客觀，應(yīng)注重日常業(yè)績檔案的歸集匯總，如勞動態(tài)度（曠工、遲到、早退、病事假情況），被投訴情況，被通報、處罰情況，受獎勵情況等，力求做到考核有依據(jù)。

二是修訂員工年度績效考核與薪檔掛鉤的辦法?，F(xiàn)行的考核方案中，“員工連續(xù)兩個年度被評定為優(yōu)秀者，其工資向上晉升一個薪檔并固定”，使得有些部門評定優(yōu)秀員工時，采取“每兩年輪流坐莊一次”。若改為“員工連續(xù)三年評為優(yōu)秀，其上升的薪檔方能固定，連續(xù)五年被評為優(yōu)秀者向上晉升2檔并固定”，則使管理者“輪流坐莊”操作的難度增大，使考核更加真實。

三是強制分布法有其不合理成份，但現(xiàn)階段卻是促進績效考核落到實處的好方法。應(yīng)針對各部門人員狀況分別確定標(biāo)準(zhǔn)，進一步優(yōu)化各崗位競爭排序方案，對部門人數(shù)少的可按專業(yè)崗位類別跨部門排序，使績效考核收到更好的效果。

四是對中層、技術(shù)、質(zhì)量管理和經(jīng)營等重點崗位，要建立退出機制。結(jié)合中層人員各自的分工來設(shè)置不同的考核指標(biāo)與權(quán)重分配，建立中層人員年度業(yè)績量化考核指標(biāo)體系，使量化考核與綜合評議相結(jié)合。以年度績效考核為基礎(chǔ)，大力實行末位淘汰和公開競聘。新進入管理崗位者，除審核入職條件外，實行“逢進必考”，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。

五是調(diào)整對技術(shù)部門及人員的薪酬激勵發(fā)放模式。對技術(shù)部門及人員的薪酬激勵發(fā)放模式可按公司化模式考核運作，技術(shù)部門的薪酬分為基薪和業(yè)績激勵兩個部分，基薪與公司總量及技術(shù)基本保障掛鉤考核，激勵基金與部門科技成果掛鉤，促進技術(shù)創(chuàng)新取得實效。

三、關(guān)于改進完善企業(yè)績效管理的幾點想法

1.改變傳統(tǒng)的人力資源管理觀念

平常加強對績效管理理念的灌輸，實現(xiàn)由績效考核向績效管理的改變。在績效管理過程中，堅持做好績效計劃、績效管理與實施、績效考評和績效反饋面談每個環(huán)節(jié)，平時注重對績效成績的收集和管理，建立業(yè)績檔案。

2.加強過程控制和過程溝通

從績效管理體系建立起，管理人員就要積極主動地與下屬員工進行溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達成的績效標(biāo)準(zhǔn)。在績效管理過程中，對出現(xiàn)的問題及時給予指導(dǎo)，給予他們改進工作績效的機會?？荚u結(jié)束后，要就考核結(jié)果、個人的工作績效、個人的不足和改進方向等問題進行面對面的溝通，以達成共識。

3.正確合理地運用考核結(jié)果

考核結(jié)果要與薪酬分配、職位晉升、職位變動、培訓(xùn)等人力資源管理工作掛鉤。

4.對績效管理體系進行動態(tài)維護

企業(yè)建立起比較規(guī)范的績效管理系統(tǒng)后，要進行動態(tài)維護。應(yīng)及時調(diào)整組織和個人的業(yè)績目標(biāo)；在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或經(jīng)營重心發(fā)生變化的情況下，及時調(diào)整組織及個人的績效考核方式、考核內(nèi)容、考核周期。

5.以文化建設(shè)約束職工的行為

員工績效管理系統(tǒng)的運行過程，就是企業(yè)文化的灌輸過程。為實施有效的績效管理，必須側(cè)重從企業(yè)精神和企業(yè)價值觀層面、從員工行為規(guī)范方面打造有特色的企業(yè)文化。

績效管理是強化基礎(chǔ)管理的重要方式，是培育企業(yè)核心競爭力的重要手段。隨著企業(yè)的發(fā)展和社會的進步，企業(yè)的績效管理也在面臨不同的環(huán)境，對人員的管理也要隨著社會的發(fā)展而不斷完善，績效管理體系建設(shè)也要不斷完善發(fā)展。

參考文獻

[1]常宏建.對企業(yè)團隊的績效管理的研究[J].管理觀察，2009（2）

[2]徐露.我國企業(yè)人力資源績效管理問題分析[J].山西財政稅務(wù)?？茖W(xué)校學(xué)報，2009（1）

[3]張曉彤.績效管理實務(wù)[M].清華大學(xué)出版社，2010（11）

第9篇：薪酬績效管理總結(jié)范文

一份個人簡歷能偶成為高質(zhì)量、高水平不僅僅是其華麗的內(nèi)容，更為重要的是們能夠讓對方信服，能夠具有很高的說服力。華麗的內(nèi)容如果沒有真實感，也很難當(dāng)人接受。在語言的使用上，注重專業(yè)術(shù)語的應(yīng)用，像是文字處理、職業(yè)描述等等，則可以增加信任度。

數(shù)據(jù)以及數(shù)給人最直觀的感受就是準(zhǔn)確性高，可信度高，比如說在學(xué)習(xí)成績方面，你說自己的成績一直很好，與說層獲得4次年級第一，那么肯定是后者更具有說服力。

個人信息

xxx

性 別： 女

婚姻狀況： 未婚

民 族： 漢族

戶 籍： 廣西-桂林

年 齡： 28

現(xiàn)所在地： 廣東-深圳

身 高： 162cm

希望地區(qū)： 廣東-東莞

希望崗位： 行政/人事類-人事經(jīng)理/主管

尋求職位： 人力資源主管

教育經(jīng)歷

2004-09 ～ 2008-07 河南財經(jīng)學(xué)院 人力資源管理 本科

培訓(xùn)經(jīng)歷

2011-07 ～ 2011-10 東莞市智通職業(yè)培訓(xùn)學(xué)校 人力資源管理師相關(guān)課程

2010-10 ～ 2010-12 深圳市博華企業(yè)管理咨詢有限公司 戰(zhàn)略管理、高效執(zhí)行力、高效溝通、管理者的角色與責(zé)任等

**公司 (2012-03 ～ 2012-10)

公司性質(zhì)： 民營企業(yè) 行業(yè)類別： 咨詢與調(diào)查業(yè)(顧問、企業(yè)管理、知識產(chǎn)權(quán))

擔(dān)任職位： 人力資源主管 崗位類別： 人事經(jīng)理/主管

工作描述： 1、全面負(fù)責(zé)公司人員招聘工作，滿足公司業(yè)務(wù)及項目需求;

2、負(fù)責(zé)公司考勤薪資、社保福利項目的核算繳付;

3、作為項目助理負(fù)責(zé)項目前期與客戶的聯(lián)系溝通，并協(xié)助項目文件的整理交付;

4、全面整理規(guī)范公司前期項目文件資料;

5、總經(jīng)理安排的其它工作。

**公司 (2010-06 ～ 2012-02)

公司性質(zhì)： 民營企業(yè) 行業(yè)類別： 家具、家電、工藝品、玩具

擔(dān)任職位： 人力行政主管 崗位類別： 人事經(jīng)理/主管

工作描述： 1、人員規(guī)劃工作：

根據(jù)公司戰(zhàn)略需要，參與公司整體業(yè)務(wù)運營梳理，公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整工作;

結(jié)合公司實際，及合作項目公司的指導(dǎo)建議進行部門職能規(guī)劃建設(shè)、職位職責(zé)梳理、人崗對位工作;

根據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)參與規(guī)劃企業(yè)人員需求，制定年度人力資源規(guī)劃：人員配置計劃、人員補充計劃、培訓(xùn)提升計劃。

2、招聘管理工作：

結(jié)合公司招聘管理現(xiàn)狀制定完善《招聘管理制度》，并負(fù)責(zé)制度執(zhí)行過程中的優(yōu)化與完善;

采取網(wǎng)絡(luò)招聘、獵頭招聘、內(nèi)部推薦等方式進行公司知識性員工招聘工作開展;

組織跟進新入職人員進行試用期考核，提升招聘跟進工作。

3、績效管理工作：

根據(jù)公司年度經(jīng)營目標(biāo)、公司級KPI指標(biāo)組織協(xié)調(diào)部門KPI指標(biāo)確定，并協(xié)調(diào)安排部門KPI分解落實工作，

通過季度/半年度工作計劃/工作總結(jié)的組織，季度指標(biāo)完成情況數(shù)據(jù)通報，跟進監(jiān)督部門績效工作的具體落實;

在遵循公司整體績效管理制度的前提下，參與完善操作族員工技能績效管理規(guī)定、銷售人員業(yè)績考核管理辦法、項目考核管理辦法。

4、薪酬管理工作：

根據(jù)公司整體的薪酬政策、策略，參與建立優(yōu)化公司薪酬體系;

公司薪酬體系管理維護，薪酬調(diào)整申請管理審核。

5、員工關(guān)系管理：

根據(jù)部門員工考核情況，對員工進行異動(轉(zhuǎn)正/晉升)管理工作;

根據(jù)公司獎懲管理規(guī)定，對公司項目管理、工作異常情況，進行調(diào)查獎懲處理工作;

部門、員工間及公司與員工間問題沖突的溝通協(xié)調(diào)處理。

6、部門規(guī)章制度建設(shè)：《考勤管理制度》、《離職管理辦法》《辦公物品管理辦法》等。

7、行政后勤工作監(jiān)督：部門預(yù)算審核，常規(guī)費用管理、員工社保公積金操作管理監(jiān)督等。

本階段工作總結(jié):

建立部門基本的人力行政相關(guān)流程制度,規(guī)范了公司人力行政工作,逐步使部門真正發(fā)揮其職能,支撐公司運營需要。

**公司 (2008-03 ～ 2010-05)

公司性質(zhì)： 民營企業(yè) 行業(yè)類別： 批發(fā)零售

擔(dān)任職位： 人事行政主管 崗位類別： 人事經(jīng)理/主管

工作描述： 1、負(fù)責(zé)公司規(guī)章制度與分店人事行政各項工作的宣導(dǎo)、執(zhí)行與管理;

2、協(xié)助總部人力資源部、行政部進行制度編寫等工作的完善;

3、負(fù)責(zé)分店各類相關(guān)人事行政工作報表、單據(jù)的審核、確認(rèn)與反饋;

4、負(fù)責(zé)分店員工考勤、薪酬、績效評估、人員異動等情況的分析及處理;

5、負(fù)責(zé)分店培訓(xùn)需求的調(diào)查，培訓(xùn)計劃的制訂，培訓(xùn)活動的組織與開展，培訓(xùn)結(jié)果總結(jié)及效果反饋與跟進;

6、負(fù)責(zé)分店員工關(guān)系管理及分店康體活動的策劃、組織與開展;

7、協(xié)助店長開展分店對外事務(wù)的協(xié)助處理。

本階段工作總結(jié):

在總部人力資源部的指導(dǎo)下展開人力行政工作, 確保公司總部的相關(guān)制度規(guī)定在分店的切實執(zhí)行，結(jié)合分店實際針對性的對部門工作進行分配分解完成，確保了門店人力的有效支撐。

項目經(jīng)驗

績效薪酬體系執(zhí)行項目 (2010-10 ～ 2011-01)

擔(dān)任職位： 項目副組長

項目描述： 績效薪酬體系咨詢項目

責(zé)任描述： 1、安排協(xié)調(diào)前期的企業(yè)調(diào)查及全程參與企業(yè)運營管理業(yè)務(wù)梳理，部門職能、職位梳理調(diào)整工作;

2、合作項目文件交付內(nèi)容審核，針對文件內(nèi)容與項目顧問溝通調(diào)整，最后完成文件交付;

3、主推公司績效薪酬體系落地實施：新舊薪酬調(diào)整溝通工作、績效管理培訓(xùn)宣導(dǎo)落入實施工作。

技能專長

專業(yè)職稱： 企業(yè)人力資源管理師

計算機水平： 高校非計算機專業(yè)二級

計算機詳細(xì)技能： 熟練操作Word ，Excel，PowerPoint等MS辦公軟件。

技能專長： 掌握相關(guān)勞動法律法規(guī)，熟悉績效管理中KPI，BSC的相關(guān)知識，掌握薪酬管理的相關(guān)理論;

具有人力資源管理相關(guān)模塊的實踐操作經(jīng)歷。

語言能力

普通話： 流利 粵語： 差

英語水平： CET-6

英語： 一般

求職意向

發(fā)展方向： 人力資源管理崗位工作。

其他要求：

自身情況

自我評價： 較強的學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)能力和承壓能力 ，能較快的接受新事物;

工作責(zé)任心強，做事有始有終;

較強的計劃能力、溝通協(xié)調(diào)能力、實施運作能力;