企業(yè)核心競爭力的特性精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)核心競爭力的特性范文

關(guān)鍵詞：文化旅游；旅游企業(yè)；核心競爭力

一、旅游業(yè)競爭活動分析

把核心競爭力的一般理論應(yīng)用到文化旅游企業(yè)中，我們必須結(jié)合文化旅游企業(yè)的行業(yè)特征和企業(yè)性質(zhì)進行分析。因此，我們先對旅游業(yè)行業(yè)特性、文化旅游企業(yè)的競爭行為及競爭環(huán)境進行分析。

（一）旅游的行業(yè)特性分析

旅游活動是一種人們離開居住地前往旅游目的地的消費活動，那么旅游活動必然涉及眾多方面。在商品經(jīng)濟條件下，這種旅游活動表現(xiàn)為借助于各種旅游服務(wù)組織所提供的不同類型的服務(wù)來體現(xiàn)。從其構(gòu)成來說，主要包括四個要素：旅游者、旅游資源、文化旅游企業(yè)和旅游產(chǎn)品。

（二）文化旅游企業(yè)競爭行為分析

在市場經(jīng)濟中，企業(yè)競爭力最直觀地表現(xiàn)為一個企業(yè)能夠比其他企業(yè)更有效地向消費者市場提品或者服務(wù)，并且能夠獲得自身發(fā)展的能力或者綜合素質(zhì)。所謂“更有效”是指，以更低的價格或者消費者更滿意的質(zhì)量持續(xù)地生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品；所謂“獲得自身發(fā)展”是指，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟上長期的良性循環(huán)，具有持續(xù)的良好業(yè)績，成為長久生存和不斷壯大的強勢企業(yè)。同樣，這條規(guī)律也適用于文化旅游企業(yè)的競爭力分析。

二、文化旅游企業(yè)核心競爭力構(gòu)架分析

（一）文化旅游企業(yè)核心競爭力的認(rèn)識

在認(rèn)識和分析文化旅游企業(yè)核心競爭力時，我們首先從提高企業(yè)內(nèi)部綜合素質(zhì)入手。核心競爭力理論提倡集中的原則，強調(diào)企業(yè)要把自己關(guān)鍵資源集中在企業(yè)運營的關(guān)鍵流程上去，而對非關(guān)鍵流程僅要求做到合格，達到正常運轉(zhuǎn)狀態(tài)即可。這樣，只要關(guān)鍵流程得到強化，就能帶動其他環(huán)節(jié)的提升。從企業(yè)競爭角度考慮，一個企業(yè)全面工作做得都不錯，只能保證企業(yè)的一般性競爭力較強，僅能具備一般性的競爭優(yōu)勢。只有企業(yè)的關(guān)鍵性競爭力比競爭對手優(yōu)越時，才能使企業(yè)具備獨特的競爭優(yōu)勢，才能確保企業(yè)獲得長期的競爭主動權(quán)。

（二）文化旅游企業(yè)核心競爭力的構(gòu)架

基于以上的分析，我們提出了文化旅游企業(yè)核心競爭力構(gòu)架。文化旅游企業(yè)核心競爭力的形成過程就是旅游產(chǎn)品開發(fā)與旅游市場營銷兩個關(guān)鍵流程之間及其內(nèi)部支持流程良性運轉(zhuǎn)和交互作用的過程。反映在文化旅游企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成上，就是文化旅游企業(yè)技術(shù)能力和營銷能力處于核心競爭力架構(gòu)的核心層次，文化旅游企業(yè)戰(zhàn)略能力、組織能力和界面能力處于支持層次，基于企業(yè)資源（包括旅游資源、人力資源、物力資源和財力資源等）支撐，在企業(yè)特有環(huán)境的影響下，經(jīng)過科學(xué)的系統(tǒng)整合過程而形成的一種系統(tǒng)合力。

三、文化旅游企業(yè)核心競爭力形成機理

（一）影響核心競爭力形成的因素

1.企業(yè)知識分析

核心競爭力是在企業(yè)特定的環(huán)境中沿著特定的方向產(chǎn)生并演化的，是依靠長期的知識積累形成的，與企業(yè)的技術(shù)、結(jié)構(gòu)、文化、價值觀等獨特性質(zhì)有關(guān)。企業(yè)整合資源的過程，實質(zhì)上是知識的應(yīng)用和交流的過程，在這一過程中，既生成了新的產(chǎn)品和服務(wù)，又由于知識具有互補性和衍生性，產(chǎn)生了新的知識，而這些知識的不斷積累最終形成企業(yè)的核心競爭力。從這個意義上說，知識是形成企業(yè)核心競爭力的源泉。

2.企業(yè)資源分析

企業(yè)核心競爭力系統(tǒng)基本構(gòu)成要素是資源，能力也是企業(yè)資源的一種，屬于無形資源。資源的種類、數(shù)量、質(zhì)量及其之間的組合關(guān)系是決定企業(yè)核心競爭力系統(tǒng)的重要因素。

3.組織學(xué)習(xí)分析

組織學(xué)習(xí)是建立并不斷強化文化旅游企業(yè)核心競爭力的驅(qū)動力。企業(yè)能力理論認(rèn)為與企業(yè)外部條件相比，企業(yè)內(nèi)部條件對于企業(yè)的競爭優(yōu)勢的形成具有決定性的作用，內(nèi)部的資源、能力和知識的積累是企業(yè)獲得超額收益的關(guān)鍵，核心競爭力的形成是企業(yè)內(nèi)部獨特的資源、技能、知識的積累和整合的過程。

4.系統(tǒng)整合分析

核心競爭力不是單一的某種資源或能力，它是企業(yè)各種資源和能力有效整合的結(jié)果。核心競爭力的行程需要系統(tǒng)整合：將分散的企業(yè)資源和駐力整合為系統(tǒng)的核心競爭力，或是將內(nèi)部和外部的資源、能力整合為一個整體核心競爭力。整合的作用是為了更好地發(fā)揮核心競爭力的效能。

（二）文化旅游企業(yè)核心競爭力的形成

1.核心競爭力形成機理分析

文化旅游企業(yè)核心競爭力的形成源于對企業(yè)內(nèi)外知識資源的獲取。這里的資源主要指顯性知識。顯性知識或者說專業(yè)知識通常是以文獻或?qū)＠男问搅魍ǖ?，存在于企業(yè)的內(nèi)部或外部。在企業(yè)的內(nèi)部參與企業(yè)核心競爭力，并且和企業(yè)的現(xiàn)有能力結(jié)合在一起，構(gòu)成企業(yè)的資源。企業(yè)具備了一定的知識技術(shù)和知識員工后，為了在市場上更具有競爭優(yōu)勢，就開始考慮創(chuàng)新和研究開發(fā)新產(chǎn)品，這需要重新整合和協(xié)調(diào)配置已有的綜合知識，就產(chǎn)生了一種新知識可稱為整合知識和高效利用資源的能力相結(jié)合，創(chuàng)造出競爭對手難以獲得和模仿的競爭力，并再一次和知識結(jié)合形成核心競爭力。

2.核心競爭力形成過程分析

常規(guī)學(xué)習(xí)過程分析：這是企業(yè)核心競爭力形成過程中的第一個學(xué)習(xí)環(huán)節(jié)，由于資源與工作常規(guī)之間的學(xué)習(xí)是一種互動關(guān)系。因此，我們將該學(xué)習(xí)過程也成為常規(guī)學(xué)習(xí)環(huán)。

能力學(xué)習(xí)過程分析：能力學(xué)習(xí)過程是通過能力學(xué)習(xí)來體現(xiàn)的，這過程是在分析常規(guī)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，將工作常規(guī)轉(zhuǎn)換為企業(yè)的能力。在能力學(xué)習(xí)環(huán)節(jié)中，一方面，工作常規(guī)通過與組織慣例整合，開發(fā)出企業(yè)的能力；另一方面，企業(yè)能力的發(fā)展，需要有新的組織慣例來支撐，進而又產(chǎn)生了改革舊的工作常規(guī)，建立新的工作常規(guī)的需要。這種互動式的學(xué)習(xí)關(guān)系，使得能力的學(xué)習(xí)過程構(gòu)成了一個封閉的學(xué)習(xí)回路。

戰(zhàn)略學(xué)習(xí)過程分析：這是企業(yè)的能力轉(zhuǎn)換為核心競爭力的學(xué)習(xí)過程。在檢驗、校準(zhǔn)一種能力是否是“核心”時，有兩個主要參照點：企業(yè)的競爭環(huán)境和企業(yè)任務(wù)。正是在這樣的任務(wù)背景中，能力才有了自身的意義。某些能力對于企業(yè)任務(wù)的實施起著根本性作用，當(dāng)這些能力對完成企業(yè)任務(wù)有根本性的意義時，這些能力就是“核心”競爭力的構(gòu)成要素。

參考文獻：

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[3]黃繼剛.核心競爭力的動態(tài)管理[M].經(jīng)濟管理出版社，2004.

第2篇：企業(yè)核心競爭力的特性范文

一、傳統(tǒng)市場細分的過程與特點

傳統(tǒng)的市場細分通過地理細分、人口細分、心理圖案細分以及行為細分等不同變數(shù)可以將一個整體市場劃分為不同的目標(biāo)市場，企業(yè)通過采取密集單一市場、有選擇的專門化、產(chǎn)品專門化、市場專門化和完全市場覆蓋等營銷戰(zhàn)術(shù)，進行無差異市場營銷、差異市場營銷或者密集市場營銷，以達到進入或者占領(lǐng)目標(biāo)市場的目的。由于在市場細分的過程中，決定市場細分的依賴因素或者變數(shù)往往是市場中購買者的各類特性，這就使得依據(jù)此類原則劃分的市場和選取的目標(biāo)市場具備有如下特性：

1、目標(biāo)市場中通常已經(jīng)存在著競爭者

目標(biāo)市場是對已經(jīng)存在于市場中的購買者所進行的劃分。按照現(xiàn)代營銷策略的市場劃分理論，企業(yè)所確定的目標(biāo)市場與其他企業(yè)的目標(biāo)市場可能發(fā)生重合或者部分重合，即使沒有重合的現(xiàn)象，由于商品經(jīng)濟高度發(fā)達，大量替代產(chǎn)品或者服務(wù)的存在，使得該細分市場已經(jīng)存在著一個或者多個產(chǎn)品和服務(wù)的提供者。因此，當(dāng)企業(yè)以市場中購買者的某類特性進行市場細分和選擇目標(biāo)市場的同時，也就意味著它已經(jīng)選擇和確定了競爭對手，而這些競爭對手已經(jīng)存在于其所確立的目標(biāo)市場之中。

2、目標(biāo)市場往往已不存在獲得超額利潤機會

在目標(biāo)市場中通常已經(jīng)存在著一個或者多個競爭對手，而這些競爭對手為防止其他競爭對手進入該細分市場，經(jīng)常會通過價格壁壘或者技術(shù)壁壘狙擊新的市場進入者。由于在新的細分目標(biāo)市場中存在著市場占領(lǐng)者與進入者之間的競爭，該細分目標(biāo)市場就不具備壟斷的特性，因此定位該目標(biāo)市場的企業(yè)也就不會獲得賺取超額利潤的機會。

3、在目標(biāo)市場中，企業(yè)的核心競爭力得不到充分發(fā)揮

目標(biāo)市場是根據(jù)市場中購買者的各類特性進行細分所確定的，企業(yè)在劃分購買者的過程中，主要考慮的是市場中購買者的特性，而不是企業(yè)自身的長處，特別是企業(yè)核心競爭力的優(yōu)勢。在市場細分過程中，忽視對企業(yè)自身優(yōu)勢的考慮必將導(dǎo)致在日后所確定的目標(biāo)市場中企業(yè)的核心競爭力得不到充分發(fā)揮，其直接后果就是企業(yè)不能迅速占領(lǐng)所確定的目標(biāo)市場，并受制于原先的市場占領(lǐng)者。

二、核心競爭力在營銷策略中的作用

隨著企業(yè)之間為爭奪全球有限市場競爭的不斷加劇，二十世紀(jì)九十年代企業(yè)管理理論和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域開始了對企業(yè)核心競爭力的研究。普拉哈拉德和哈梅爾將核心競爭力界定為“企業(yè)組織中集體學(xué)習(xí)能力，尤其是那些企業(yè)組織中能夠協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和整合各種技術(shù)的能力”。企業(yè)核心競爭力，是一個企業(yè)內(nèi)部的長期的知識匯總，它不僅是凝聚著現(xiàn)有業(yè)務(wù)的核心，同時也是一個企業(yè)發(fā)展新業(yè)務(wù)、開拓新的產(chǎn)品市場的原動力。

1、核心競爭力為市場細分導(dǎo)入了全新的理念

以核心競爭力對市場進行細分是科學(xué)技術(shù)不斷進步、生產(chǎn)力水平大幅度提高的結(jié)果。它第一次提出以企業(yè)自身核心競爭力作為變數(shù)對外部市場進行細分，以核心競爭力進行市場細分，將“創(chuàng)造顧客”、“創(chuàng)造市場”的觀念從理論變?yōu)楝F(xiàn)實，為“創(chuàng)造顧客”和“創(chuàng)造市場”的企業(yè)營銷戰(zhàn)略實施提供了堅實保證。以核心競爭力進行市場細分，使得企業(yè)從被動的市場接受者，成為主動的市場創(chuàng)造者。核心競爭力不僅給企業(yè)創(chuàng)造了全新的市場和購買者群體，而且最大程度地降低了企業(yè)進入自身不占優(yōu)勢的目標(biāo)市場的可能性。

2、核心競爭力為企業(yè)確定了最具競爭優(yōu)勢的目標(biāo)市場

以核心競爭力進行市場細分并確定目標(biāo)市場是在充分考慮和分析了企業(yè)自身核心競爭力后進行的，因此企業(yè)能夠在目標(biāo)細分市場中充分發(fā)揮核心競爭力的優(yōu)越性。企業(yè)的核心競爭力具有價值優(yōu)越性，即企業(yè)在所確定的目標(biāo)市場中比其他競爭對手具有創(chuàng)造價值和降低成本的優(yōu)勢。此外核心競爭力還具有不易被其他企業(yè)仿制和替代的特性，核心競爭力受到外部競爭對手和替代品的威脅相對較小。因此，以企業(yè)核心競爭力所確定的目標(biāo)細分市場可以給競爭對手制造較高的市場進入壁壘，企業(yè)可以長期控制該目標(biāo)市場，并不斷鞏固和加強其競爭優(yōu)勢地位。

3、核心競爭力確保了企業(yè)在目標(biāo)市場中所提供的產(chǎn)品和服務(wù)具有明顯優(yōu)于其他企業(yè)的特性

在以自身核心競爭力進行市場細分所確定的目標(biāo)市場中，企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)凝聚著企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，是企業(yè)核心競爭力在目標(biāo)細分市場中的具體體現(xiàn)。由于核心競爭力具有異質(zhì)性，體現(xiàn)出企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異，此外蘊涵核心競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)還具有在一定時期內(nèi)令競爭對手難以進行模仿和替代的特點，因此在按照企業(yè)核心競爭力所劃分的目標(biāo)市場中，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)必然優(yōu)于其他競爭對手，并在目標(biāo)市場中相對于其他企業(yè)具有明顯的競爭優(yōu)勢。在以企業(yè)核心競爭力所確定的目標(biāo)市場中，企業(yè)的核心競爭力、最終產(chǎn)品和服務(wù)構(gòu)成了相互依托的競爭紐帶，在為企業(yè)在目標(biāo)市場中制造較大的贏利空間的同時，也為其他競爭對手和市場進入者制造了難以逾越的市場壁壘。

三、藉核心競爭力進行市場細分

以企業(yè)核心競爭力作為變數(shù)細分市場，確定企業(yè)將要進入的目標(biāo)市場，是企業(yè)核心競爭力發(fā)展到一定水平的必然產(chǎn)物，它是對現(xiàn)代營銷策略的一次革新。在現(xiàn)代營銷理論與實踐的發(fā)展過程中，企業(yè)從提供無差異的單一產(chǎn)品和服務(wù)發(fā)展到提供個性化產(chǎn)品與服務(wù)，其根本推動力是市場中購買者的購買偏好的不斷變化和發(fā)展，以往在對市場進行細分和確定目標(biāo)市場的過程中，企業(yè)是作為被動的市場參與者而對市場進行分析與研究，并根據(jù)市場中的購買者特性進行目標(biāo)市場細分，這在很大程度上局限了企業(yè)在目標(biāo)市場中的發(fā)展空間，企業(yè)在開始階段只能以受支配的地位參與市場。以企業(yè)核心競爭力對市場進行細分，則從根本上改變了企業(yè)參與市場的地位。企業(yè)以主導(dǎo)者的身份，通過對企業(yè)自身核心競爭力與其他競爭對手的比較分析，確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，進而以核心競爭力為變數(shù)對目標(biāo)市場進行細分，在企業(yè)最具競爭優(yōu)勢的細分市場中領(lǐng)導(dǎo)該目標(biāo)市場發(fā)展，在目標(biāo)市場中提供充分蘊涵企業(yè)核心競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)，示意競爭優(yōu)勢，以致創(chuàng)造新的需求與市場。

四、實例分析

第3篇：企業(yè)核心競爭力的特性范文

他們認(rèn)為，隨著世界的發(fā)展變化，競爭加劇，產(chǎn)品生命周期的縮短以及全球經(jīng)濟一體化的加強，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機一動的市場戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。按照他們給出的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術(shù)。同時其描述了核心競爭力的三個特征：價值性、獨特性和延展性。

普拉哈拉德和哈默(Prahalad & Hamel)的核心競爭力觀點一提出，就得到了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛認(rèn)可，并引起了更多的人對核心競爭力的研究和探討。

蒂斯、皮薩諾和舒恩(Teece、Pisano and Shuen)則將核心競爭力定義為 “提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和支柱優(yōu)勢基礎(chǔ)的一組相異的技能、互補性資產(chǎn)和規(guī)則?！蔽鞣綄W(xué)者鮑埃里克森和杰斯帕米克爾森的最新研究從較為全面的企業(yè)范圍和更廣泛角度來考察核心能力的組合原因。他們認(rèn)為，核心競爭力是企業(yè)組織資本和社會資本的集合。巴頓(Dorothy Leonard-Barton)則認(rèn)為，企業(yè)的核心競爭力是識別和提供優(yōu)勢的知識體系。小托馬斯 沃森( Thomas J. Watson Jr)在他的《一個企業(yè)和它的信條》里是這樣說的：“我認(rèn)為一個企業(yè)成功和失敗之間的差距經(jīng)?？梢詺w咎于這樣一個問題，即這個組織是否完全調(diào)動了其員工的聰明才智和工作激情。它做了什么來讓員工找到共同的事業(yè)？在經(jīng)歷了一次次的變動時它是如何長期保持這一共同目標(biāo)和方向感的呢？最后，我認(rèn)為為了面對世界變化所帶來的挑戰(zhàn)，企業(yè)要做好準(zhǔn)備，調(diào)整除了這些信條以外的任何東西，但對這些信條則要終其一生地堅持？”還說到 “技術(shù)等因素對成功也起很大作用，但我認(rèn)為，公司員工是如何堅決擁護和忠誠執(zhí)行公司的基本信條要比它們都更重要?！睆倪@段話中，我們可以看出，對于IBM公司來說，小托馬斯并不把技術(shù)當(dāng)作該公司的核心競爭力，而是把他所說的“信條”作為核心競爭力。北大張維迎教授曾經(jīng)對核心競爭力的特性作了界定，認(rèn)為它必須具備五個特點：“偷不去、買不來、拆不開、帶不走和流不掉”。

關(guān)于企業(yè)核心競爭力究竟是什么的問題依然在討論中，還未有定論。

本人認(rèn)為中國的企業(yè)要做百年企業(yè)，就必須要建立企業(yè)的核心競爭力。要建立企業(yè)的核心競爭力，前提是首先搞清楚企業(yè)的核心競爭力的本質(zhì)是什么，在這個基礎(chǔ)上，把握企業(yè)核心競爭力的演化之道便是企業(yè)長盛不衰的關(guān)鍵。

那么，什么是企業(yè)的核心競爭力，核心競爭的本質(zhì)是什么？我們先從字面來理解：所謂“核心“是指中心、主要部分；“競爭”是指為了己方利益而跟人爭勝?！傲Α笔侵改芰?。所以，從字面上理解企業(yè)的核心競爭力就是為了企業(yè)的利益而跟競爭者競爭并能獲勝的最重要、最主要的能力。

我認(rèn)為兵戰(zhàn)和商戰(zhàn)最本質(zhì)的區(qū)別是兵戰(zhàn)中，雙方對壘以消滅對方為勝；而商戰(zhàn)中，競爭對手之間則以占有消費者一方為勝。由于商戰(zhàn)的特性，決定了企業(yè)間競爭的目的在于爭奪并最終占有消費者。而占有消費者最重要、最主要的（核心）是企業(yè)必須能夠滿足消費者的需求。企業(yè)的核心并不是競爭，因此企業(yè)的核心競爭力不是針對競爭而言的，而是針對企業(yè)經(jīng)營的核心而言的。我們很多人同時會這樣理解“企業(yè)的（定語）核心競爭力（主語）”，而本人認(rèn)為這樣去理解“企業(yè)核心（主語）的競爭力（定語后置）”可能更準(zhǔn)確。而企業(yè)的核心是什么？不是競爭，競爭只是企業(yè)核心實現(xiàn)所需要的一種外化的形式，企業(yè)的核心是滿足消費者的需求。因此從這個角度上說，企業(yè)核心競爭力的本質(zhì)就是企業(yè)通過滿足消費者需求（現(xiàn)存需求和潛在需求）而占有消費者的能力。因此，本人認(rèn)為為什么關(guān)于企業(yè)核心競爭力的討論歷經(jīng)了近17年的時間依然沒有定論，關(guān)鍵在于其一，很多人混淆了企業(yè)核心的競爭力和企業(yè)的核心競爭力兩個不同概念；其二，混淆了競爭與企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)之間誰是主，誰是次的關(guān)系。

所以與其說我們在不斷的討論如何在競爭中獲勝，如何建立核心競爭力，還不如去探討企業(yè)的核心是什么，如何建立企業(yè)核心的競爭力。因為這才是企業(yè)的本質(zhì)，才是企業(yè)長盛不衰的關(guān)鍵。競爭不是目的，只是手段。如果我們忽略了企業(yè)的本質(zhì)，哪怕我們競爭做得再好，打敗了所有的競爭對手，你又是否能獲得消費者的青睞。打敗競爭對手和占有消費者兩者之間顯然是不能畫上等號的。

核心競爭力是能戰(zhàn)勝對手的主要能力，競爭力建立的對象是競爭對手，而企業(yè)核心的競爭能力是占有消費者的能力，競爭力建立的對象是消費者。所以這是兩種不同的戰(zhàn)略選擇。第一種戰(zhàn)略導(dǎo)向會促使企業(yè)更多的關(guān)注競爭者，資源更多的投入到與競爭者的競爭中，而第二種戰(zhàn)略導(dǎo)向會使企業(yè)更多的關(guān)注消費者，資源更多的投入到消費者的占有中。經(jīng)過這樣的理解我們不難發(fā)現(xiàn)，第一種戰(zhàn)略的核心是打敗競爭者，第二種戰(zhàn)略是占有消費者。聯(lián)系企業(yè)的本質(zhì)，我們就不難得得出這樣的結(jié)論：企業(yè)核心競爭力的本意是強調(diào)企業(yè)本質(zhì)而非競爭本身。因為競爭是為企業(yè)本質(zhì)服務(wù)的，顯然我們不能本末倒置。我想從普拉哈拉德和哈默(Prahalad & Hamel) 關(guān)于核心競爭力的定義中也不難看出這一點：“核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術(shù)。”顯然“為顧客帶來利益”其實就是滿足消費者需求。

企業(yè)核心競爭力的本質(zhì)關(guān)注的是企業(yè)本質(zhì)而非競爭本身！

了解的企業(yè)核心競爭力的本質(zhì)之后，我們要探討的是企業(yè)核心競爭力的衡量標(biāo)準(zhǔn)。從關(guān)注企業(yè)本質(zhì)和關(guān)注競爭兩個角度去描述企業(yè)核心競爭力的特征顯然無法得到相同的結(jié)果。所以，描述企業(yè)核心競爭力是可持續(xù)的、不可模仿的顯然是不準(zhǔn)確的。首先企業(yè)的核心競爭力是不可持續(xù)的，因為行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展會造成企業(yè)核心競爭力的不斷演化。例如在供不應(yīng)求的市場環(huán)境下，企業(yè)的核心競爭力就是滿足消費者對供應(yīng)速度的要求。在產(chǎn)品同質(zhì)化時代，企業(yè)的核心競爭力就是滿足消費者對產(chǎn)品差異化的需求。其次，企業(yè)的核心競爭力是可模仿的，我們知道當(dāng)同一產(chǎn)品在不同的地方產(chǎn)生兩種價格是，套利的行為就會產(chǎn)生，這種行為導(dǎo)致了兩地產(chǎn)品價格的一致性，這就是市場背后的調(diào)控之手。同理，當(dāng)企業(yè)的某一項能力成為占有消費者的主要能力并取得了成功，必然會有更多的企業(yè)模仿并最終在這種能力上和你達到一致。因此，企業(yè)的核心競爭力是不可持續(xù)的，也是可模仿的。

那么企業(yè)核心競爭力的主要特征到底是什么？我認(rèn)為可以概括以下兩點：（1）獲勝性。只有你的這種能力能支持你在消費者占有競爭中獲勝，才能稱得上是核心競爭能力。（2）不可超越性。你的競爭能力必須有一定的持續(xù)性，在短時間內(nèi)能讓競爭者做得比你更好，就不叫核心競爭能力。能模仿必然就有可能超越，不可超越性是指當(dāng)你將其為定為核心競爭力的周期內(nèi)必須是不可超越的，否則就不叫核心競爭力。

我認(rèn)為從微觀上講，企業(yè)的空間結(jié)構(gòu)是由點、線、面、體、群組成。因此企業(yè)的核心競爭力可以是一個點，一條線或一個面。舉例說可以是產(chǎn)品開發(fā)這一個點，也可以使產(chǎn)品運作這一條線，也可以使產(chǎn)品組合這一個面，都可以定為企業(yè)的核心競爭力。關(guān)鍵是抓住企業(yè)核心競爭力的衡量標(biāo)準(zhǔn)，那就是可獲勝性和不可超越性。從時間和空間兩個維度，我認(rèn)為企業(yè)的核心競爭力來自于兩個方面：第一個方面來自于時間維度，通過時間積累所形成的企業(yè)占有消費者的整體能力（如外資企業(yè)的核心競爭力）；另一方面來自于空間維度，就是空間爆破所形成的企業(yè)占有消費者的單一能力（如本土企業(yè)的核心競爭力）。

那么，企業(yè)核心競爭力的演化之道又是什么？這里我要首先說明兩個概念：一個是周期，一個是焦點。我們知道任何事物的發(fā)展都遵循自然的周期規(guī)律，一年有春夏秋冬，人有生老病死。企業(yè)的經(jīng)營也是如此，從誕生、成長、發(fā)展到滅亡。同理，企業(yè)的核心競爭力也是有周期的。一個百年企業(yè)，在一百年中，其不可能將一個單一的優(yōu)勢一直作為企業(yè)唯一的核心競爭力，因為這個單一的優(yōu)勢更本無法找到！因為這違背了周期的規(guī)律。與周期相關(guān)聯(lián)的就是焦點，不同的周期中會有不同的焦點。就如同春的焦點是暖，夏的焦點是熱，秋的焦點是涼，冬的焦點是冷一樣。企業(yè)的核心競爭力既然有周期，就必然存在焦點，而每個周期的焦點是不同的。例如品牌戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、價格戰(zhàn)的演化就是不同周期焦點的轉(zhuǎn)移。

第4篇：企業(yè)核心競爭力的特性范文

一、企業(yè)核心競爭力審計問題的提出

在市場經(jīng)濟條件下，競爭是不以人們的意志為轉(zhuǎn)移的，企業(yè)要在激烈的競爭中求得生存和發(fā)展，就必須要有較強的持續(xù)競爭力。競爭力中最為關(guān)鍵、起決定性作用的因素，是核心競爭力。企業(yè)要想長盛不衰，就必須不斷培育和形成自己的核心競爭力，擁有別人無法取代的、可持續(xù)的核心競爭力。對于企業(yè)內(nèi)部管理層來講，也需要相關(guān)的、通過審核的值得信賴的企業(yè)核心競爭力信息來幫助企業(yè)進行自我診斷和分析，為其尋找自身的薄弱環(huán)節(jié)并進行相應(yīng)的改進，同時使企業(yè)了解自身的產(chǎn)業(yè)定位，為其在產(chǎn)業(yè)競爭，提升核心競爭力的努力提供指導(dǎo)性的方向。這一切入點，為企業(yè)核心競爭力審計“登堂入室”提供了可能。

二、企業(yè)核心競爭力審計的核心：無形資產(chǎn)審計

核心競爭力是一組內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技術(shù)，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技術(shù)和整合不同技術(shù)的知識和技能，它使得公司在某一特定領(lǐng)域內(nèi)成為領(lǐng)先者。核心競爭力包括技術(shù)、技能和知識，其本質(zhì)上是企業(yè)通過各種技術(shù)、技能和知識進行整合而獲得的能力。作為建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)上的智力、技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化等綜合優(yōu)勢在市場上的反映，企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獨特的一組技能和知識的集合。這種能力使企業(yè)能長期保持其競爭優(yōu)勢，就其實質(zhì)而言，這些能力都是企業(yè)的無形資產(chǎn)，從這一點來看，核心競爭力在本質(zhì)上與無形資產(chǎn)具有一致性，即都體現(xiàn)為企業(yè)的獲利能力，都使企業(yè)成為特定市場領(lǐng)域的領(lǐng)先者并獲得超額利潤。同時，它們在內(nèi)容上也有許多共同之處，除土地使用權(quán)、特許權(quán)利等無形資產(chǎn)外，其他無形資產(chǎn)或者本身就是一種技術(shù)、技能或知識，或者是企業(yè)運用這些技術(shù)和知識所獲得的成果。當(dāng)然，不能將企業(yè)核心競爭力與無形資產(chǎn)簡單地等同起來，但至少可以說，無形資產(chǎn)是企業(yè)核心競爭力的核心，是核心競爭力的構(gòu)成要素。核心競爭力以無形資產(chǎn)為基礎(chǔ)，是企業(yè)通過多種無形資產(chǎn)的有機整合而形成的。擁有一定數(shù)量和質(zhì)量的無形資產(chǎn)是培育企業(yè)核心競爭力的必要條件，并決定著企業(yè)價值的高低。根據(jù)以上分析，核心競爭力的核心內(nèi)容為無形資產(chǎn)，據(jù)此可以推斷，核心競爭力審計的核心就是無形資產(chǎn)審計。

三、企業(yè)核心競爭力審計的特點

（一）審計客體的獨特性

企業(yè)核心競爭力本身就具有獨特性，企業(yè)核心競爭力是顯性知識和隱性知識的有機統(tǒng)一體，尤其是隱性知識，它具有高度個人化的難以察覺性和模仿性，恰恰是這部分知識不僅讓競爭對手難以模仿，而且使企業(yè)核心競爭力成為企業(yè)競爭優(yōu)勢源泉的內(nèi)在動力。因此，隱性知識的特征使得企業(yè)核心競爭力具有獨特性，從而與競爭對手相區(qū)別。

（二）審計主體的高層次性

企業(yè)核心競爭力審計對于從事該審計業(yè)務(wù)的組織和人員提出了新的更高的要求，它要求審計人員精通管理和核心競爭力的相關(guān)知識。從事核心競爭力審計的組織、人員必須具有學(xué)習(xí)、研究、創(chuàng)新的素質(zhì)和能力，必須跳出傳統(tǒng)審計的層次，從企業(yè)資源整合及運用的更高角度，判斷、審視企業(yè)核心競爭力有關(guān)的方方面面是否存在問題，從而得出這個企業(yè)發(fā)展前景究竟如何的結(jié)論，這種結(jié)論也可以驗證企業(yè)的現(xiàn)行財務(wù)狀況與經(jīng)營業(yè)績是否真實、可靠。

（三）程序與方法的特殊性

傳統(tǒng)審計程序和方法一般立足于靜態(tài)的企業(yè)環(huán)境中，對企業(yè)狀況進行分析，沒有涉及企業(yè)的戰(zhàn)略領(lǐng)域，而企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建環(huán)境是不斷變化的，其內(nèi)容也就處于不斷的更新之中，這就要求審計方法不僅要吸收傳統(tǒng)審計方法的精華，還要考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，將技術(shù)創(chuàng)新、時間等動態(tài)因素加入到審計分析方法中來，完善現(xiàn)代審計的程序與方法體系。例如，有些審計對象可以采用定量化的指標(biāo)進行衡量，但是一些重要的非定量指標(biāo)如：企業(yè)文化、企業(yè)家精神等都很難找到科學(xué)的方法加以量化，而這些有時更能反映企業(yè)核心競爭力狀況。因此，必須考慮這些特殊性，否則必將會使審計結(jié)論的客觀性受到影響。

四、企業(yè)核心競爭力審計的主要內(nèi)容

（一）企業(yè)文化審計

西方學(xué)者打過一個比喻：“管理就像一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分占1/3，大體相當(dāng)于管理組織、制度、技術(shù)、手段和方法等有形管理；隱在水中的部分占2/3，大體相當(dāng)于組織成員的價值觀念、人際關(guān)系、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣等無形管理?！边@個比喻形象、深刻。企業(yè)文化在整個管理系統(tǒng)中不僅占的比重大，而且處于“根基”地位，它決定著有形管理的效率。如果說傳統(tǒng)管理理論更多地著眼于占1/3比重的有形管理的話，企業(yè)文化理論則著眼于占2/3比重的無形管理。

企業(yè)文化本身就是一種核心競爭力。對此，清華大學(xué)教授魏杰認(rèn)為，“企業(yè)文化是企業(yè)整體競爭力中最為核心的部分，企業(yè)核心競爭力總是根植于獨特的企業(yè)文化土壤之中，受企業(yè)文化的影響和制約，優(yōu)秀的先進的企業(yè)文化對培育企業(yè)核心競爭力有強大的推動作用?！币虼?，筆者認(rèn)為，企業(yè)文化應(yīng)該成為核心競爭力審計的重要內(nèi)容。審計人員應(yīng)該運用專業(yè)的管理審計知識，幫助企業(yè)識別存在于企業(yè)內(nèi)部的一種文化，總結(jié)經(jīng)驗和經(jīng)營理念，不斷地以書面的形式，以制度的方式，將企業(yè)核心競爭力所體現(xiàn)出來的文化因素具體地體現(xiàn)出來，打造企業(yè)核心競爭力的“著力點”。

（二）特色管理平臺審計

企業(yè)的核心競爭力必須是企業(yè)獨一無二的能力，如果某項專長已普及或者極易被競爭對手模仿，就不能稱其為核心競爭力。管理平臺是支撐企業(yè)核心競爭力的架構(gòu)，它有利于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的合理和管理的優(yōu)化。企業(yè)應(yīng)在其管理的過程中不斷構(gòu)建有特色的管理系統(tǒng)平臺，使企業(yè)內(nèi)部的管理資源得到有效配置，減少管理層次，消除信息阻隔，以加快對于市場的快速反應(yīng)，提高組織運作效率。例如，春蘭集團能夠成為我國規(guī)模最大、經(jīng)濟效益最好的綜合家電企業(yè)，正是得益于它的管理。隨著春蘭的發(fā)展，他們意識到原來的管理模式已經(jīng)顯得有些落后，有必要建立一個適合本企業(yè)發(fā)展需求的全新管理模式。正是本著這種需求，春蘭在原有的管理模式上揚棄、創(chuàng)新，逐漸創(chuàng)立了矩陣管理模式、六西格瑪模式，基于核心技術(shù)的多元化管理模式，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)合理、管理優(yōu)化，形成了“春蘭”真正意義上的核心競爭力。作為增值型的內(nèi)部審計部門應(yīng)該從系統(tǒng)論的觀點出發(fā)，全面權(quán)衡，綜合考慮企業(yè)的管理平臺，通過企業(yè)戰(zhàn)略管理、核心制造管理、核心技術(shù)管理、組織界面管理、核心營銷管理、財務(wù)管理等子系統(tǒng)的考核指標(biāo)審查，分析本企業(yè)管理模式中存在的突出問題，并提出積極的建議，以此不斷培育和構(gòu)建具有特色的企業(yè)管理平臺。

（三）人力資源審計

人力資源作為核心競爭力，以人才為核心競爭力的內(nèi)核，不僅能使人才發(fā)揮聰明的才智，而且有利于員工的成長，增強企業(yè)的凝聚力，使人才成為企業(yè)長期發(fā)展的源動力。在知識經(jīng)濟和全球一體化的當(dāng)今時代，作為高科技公司，就必須把企業(yè)建成高科技人才實現(xiàn)自身價值的大舞臺，良好的人力資源開發(fā)機制將無疑是吸引人、用好人、留住人的最好辦法。每個企業(yè)的發(fā)展，都要求高效和強有力的合力，高效要求科學(xué)的機制、靈活而有效，合力要求整合而有規(guī)則，靈活、協(xié)調(diào)而有序，規(guī)則和控制又不能是制約效率的教條，在科學(xué)有效的規(guī)則下，在強有力的企業(yè)文化凝聚中，充分發(fā)揮人的能動性。

人力資源審計是按照特定的標(biāo)準(zhǔn)，采用綜合性的研究分析法對組織的人力資源進行全而檢查、分析和評估，發(fā)現(xiàn)存在的問題以及問題產(chǎn)生的機理，從而為組織構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力提供科學(xué)的支撐。通過人力資源審計有利于確定人力資源的數(shù)量與質(zhì)量是否符合公司發(fā)展的目標(biāo)；明確人力資源為公司創(chuàng)造的價值；發(fā)現(xiàn)存在的人力資源問題，最終解決問題，實現(xiàn)公司的持續(xù)發(fā)展。

（四）核心技術(shù)創(chuàng)新能力審計

企業(yè)在市場上的競爭，表面上是終端產(chǎn)品和服務(wù)的競爭，實際上是該產(chǎn)品和服務(wù)背后隱含的科技的競爭。改革開放20多年來，我國通過引進國外的先進技術(shù)、設(shè)備、生產(chǎn)線，在電子、信息等產(chǎn)業(yè)取得了突飛猛進的發(fā)展。但是，許多產(chǎn)業(yè)的核心技術(shù)和關(guān)鍵部件仍然掌握在西方發(fā)達國家手里。一個企業(yè)短期內(nèi)可以通過引進甚至是購并等方式獲得技術(shù)，但長期和過分地依賴創(chuàng)新成果很可能導(dǎo)致內(nèi)部創(chuàng)新能力的下降，從而影響企業(yè)的長期發(fā)展。在國外，幾乎所有的名牌企業(yè)都很重視不斷開發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品。他們認(rèn)為只有搶占新技術(shù)和新產(chǎn)品的制高點，才能取得競爭優(yōu)勢。這些企業(yè)都有自己的研發(fā)機構(gòu)，而且都有自己的領(lǐng)先技術(shù)和拳頭產(chǎn)品。

技術(shù)創(chuàng)新能力是競爭優(yōu)勢的重要來源之一，這已被人們所廣泛接受。但技術(shù)本身并不等于商業(yè)上的競爭優(yōu)勢，因此，如何把企業(yè)的技術(shù)轉(zhuǎn)化為商業(yè)上的競爭優(yōu)勢更為關(guān)鍵。對此，內(nèi)部審計必須掌握技術(shù)研發(fā)方面的重要技能，當(dāng)新技術(shù)的應(yīng)用導(dǎo)致經(jīng)營程序的變革時，企業(yè)內(nèi)部審計必須對這種變化的效果進行監(jiān)測與評估，確保其達到既定目標(biāo)。此外，針對將會導(dǎo)致企業(yè)核心技術(shù)競爭力削弱的模仿復(fù)制現(xiàn)象，為了防止核心技術(shù)的擴散，應(yīng)采取不同的手段來維護企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)，保護這些有價值的稀缺資源。

五、開展企業(yè)核心競爭力審計應(yīng)注意的幾個問題

（一）深入開展核心競爭力審計理論的研究

到目前為止，國內(nèi)外學(xué)術(shù)界在企業(yè)核心競爭力審計方面研究甚少，還遠未形成理論體系?？梢哉f，企業(yè)核心競爭力審計是一個新事物，對于它的研究既有利于豐富審計理論，又有利于培養(yǎng)和創(chuàng)新企業(yè)的核心競爭力的實踐活動。最初由管理學(xué)界提出的核心競爭力的研究目前往往局限于定性分析企業(yè)內(nèi)部管理及外部的競爭環(huán)境，對于競爭相關(guān)的審計問題研究得相對較少，尤其對于核心競爭力審計問題的理論研究更少，從cnki的檢索來看，不過四、五篇論文。目前對于核心競爭力審計問題的研究還停留于初級階段，還需要更多的審計理論與實務(wù)人員不斷投入到核心競爭力審計的研究中來，豐富核心競爭力審計理論，以此來指導(dǎo)創(chuàng)建與培育企業(yè)核心競爭力的實踐。

（二）樹立增值型內(nèi)部審計的新理念

以“增值和改善”為目標(biāo)的內(nèi)部審計，促使傳統(tǒng)內(nèi)部審計向增值型審計改造；從事后發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的薄弱環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向事前的防范；從微觀層次轉(zhuǎn)向宏觀層次，以有限的資源和風(fēng)險管理為基礎(chǔ)，尋找高風(fēng)險領(lǐng)域，制定消除或減少不利因素的控制制度或程序，防范企業(yè)風(fēng)險，促進企業(yè)完善管理，使內(nèi)部審計更加廣泛地參與到企業(yè)的經(jīng)營活動中，從而發(fā)揮提高企業(yè)核心競爭力的作用。企業(yè)的高層管理者，尤其是董事會的高層組織人員應(yīng)徹底轉(zhuǎn)變觀念，內(nèi)部審計不是一個不得不設(shè)置的“得罪人”的部門，其對建立企業(yè)競爭優(yōu)勢、提高核心競爭力有著重要作用。積極活躍的增值型審計部門能夠在提高企業(yè)收益、改進經(jīng)營程序、增進部門交流、加強風(fēng)險管理等諸多方面對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生積極影響，為企業(yè)做出重大貢獻。

（三）注重構(gòu)建企業(yè)核心競爭力審計指標(biāo)體系

第5篇：企業(yè)核心競爭力的特性范文

關(guān)鍵詞：電信；重組；戰(zhàn)略；核心競爭力

核心競爭力是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，國家經(jīng)貿(mào)委曾提出以下建議：第一，深化以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為方向的改革，為增強大企業(yè)核心競爭力提供制度保證；第二，推進大公司特別是企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)管理能力；第三，加快企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)，提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力；第四，建立政府對大企業(yè)的“窗口指導(dǎo)”制度，對核心競爭力建設(shè)進行直接指導(dǎo)和推動。此外，積極推進企業(yè)信息化，促進核心競爭力與信息技術(shù)的有機融合。

然而，什么是企業(yè)核心競爭力？如何提高企業(yè)核心競爭力？是擺在每個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面前的重要課題。

一、企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵、特性

企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)獨具的、支撐企業(yè)可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的核心能力。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)長時期形成的，蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)長時間內(nèi)在競爭環(huán)境中能取得主動的核心能力。從企業(yè)核心競爭力不同表現(xiàn)形式角度可將企業(yè)核心競爭力分為三類：核心產(chǎn)品、核心技術(shù)和核心能力。他們之間關(guān)系密切，產(chǎn)品來自技術(shù)，技術(shù)來自能力。

企業(yè)核心競爭力與其他類型競爭力之所以不同，是因為它具有如下三個主要特性：（1）價值性。核心競爭力富有戰(zhàn)略價值，它能為顧客帶來長期的關(guān)鍵性利益，為企業(yè)創(chuàng)造長期的競爭主動權(quán)，為企業(yè)創(chuàng)造超過同業(yè)平均利潤水平的超值利潤。（2）獨特性。企業(yè)核心競爭力為企業(yè)獨自擁有，難以被其他企業(yè)所模仿和替代。（3）延展性。企業(yè)核心競爭力可有力支持企業(yè)向更有生命力的新事業(yè)領(lǐng)域延伸。

二、研究企業(yè)核心競爭力的重要性

在競爭的環(huán)境中，為什么有的企業(yè)能長盛不衰，有的只能成功一時，有的企業(yè)卻連一點成功的機會都沒有？人們無法簡單地從企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)所有制結(jié)構(gòu)、企業(yè)的組織形式、企業(yè)的規(guī)?；蚱髽I(yè)管理層和員工的努力程度等方面解開這一問題的答案。

企業(yè)之間競爭的實質(zhì)，就是企業(yè)為其生存和發(fā)展進行的對環(huán)境中企業(yè)所需資源的爭奪戰(zhàn)，企業(yè)競爭力是企業(yè)爭奪環(huán)境中資源的能力。傳統(tǒng)企業(yè)競爭力理論未能對企業(yè)長期性的盛衰原因做出令人滿意的回答。而核心競爭力理論從對企業(yè)的短期性資源優(yōu)化配置能力的研究，延伸到對企業(yè)的長期性資源優(yōu)化配置能力的研究。為確保企業(yè)可持續(xù)生存和發(fā)展，就必須要有比其競爭對手更強的長期優(yōu)化配置資源能力，也就是必須要有很強的核心競爭力。

三、企業(yè)核心競爭力和核心技術(shù)的管理

核心競爭力的管理包括核心競爭力的識別、規(guī)劃、培育、部署和維護等五個環(huán)節(jié)。識別就是判斷企業(yè)自身的優(yōu)勢、劣勢、能力、資源，確定企業(yè)要培育的核心競爭力及其支持要素。

規(guī)劃是在識別的基礎(chǔ)上，企業(yè)必須要有富有前瞻性的核心競爭力發(fā)展計劃，保證企業(yè)在激烈的競爭中長盛不衰。培育新的核心競爭力需要長期艱苦細致的工作，成功的關(guān)鍵在于持之以恒。部署就是要使核心競爭力能在企業(yè)的多個領(lǐng)域中發(fā)揮作用。為保護和維系企業(yè)核心競爭力的領(lǐng)先地位，企業(yè)要經(jīng)常對自己的核心競爭力進行分析檢驗，尤其是在進行重大戰(zhàn)略決策時更應(yīng)如此。

培育以核心技術(shù)形式的核心競爭力，往往成為這類企業(yè)的核心競爭力管理的主要內(nèi)容。培育技術(shù)形式的核心競爭力，可從以下幾個方面入手：（1）分解現(xiàn)有技術(shù)組合；（2）判別關(guān)鍵性技術(shù)；（3）培育核心技術(shù)。在關(guān)鍵性技術(shù)的基礎(chǔ)上，制定出培育核心競爭力的計劃，開展核心競爭力的培育工作。要根據(jù)對競爭對手和未來商機的分析判斷，設(shè)計出自己要具備的核心競爭力。

四、對當(dāng)前中國電信企業(yè)的SWOT分析

1． 中國電信企業(yè)的S（Strength：優(yōu)勢）分析。經(jīng)過近20年的高速發(fā)展，中國電信企業(yè)己形成規(guī)模效益。面臨復(fù)雜多變的外部環(huán)境，中國電信企業(yè)具有較強的競爭和發(fā)展優(yōu)勢。主要表現(xiàn)在客戶規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)規(guī)模、人才儲備規(guī)模、品牌優(yōu)勢等方面。中國電信企業(yè)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢已經(jīng)成為當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的核心能力，同時具備了向相關(guān)專業(yè)延伸的基礎(chǔ)和實力。中國電信企業(yè)在發(fā)展中培養(yǎng)和儲備了一大批了解本地市場、熟悉通信設(shè)備的電信管理和技術(shù)人才資源。品牌優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：經(jīng)一些著名的市場調(diào)查公司的調(diào)查，中國電信品牌認(rèn)知度最高。

2． 中國電信企業(yè)的W（Weakness：弱勢）分析。中國電信企業(yè)擁有資源優(yōu)勢，缺乏資源運作優(yōu)勢。改革的風(fēng)險將可能導(dǎo)致不能很好地合理利用優(yōu)勢，并使優(yōu)勢在發(fā)展中逐漸消失。中國電信企業(yè)的發(fā)展弱勢與問題主要表現(xiàn)在以下幾方面：忽視長遠戰(zhàn)略，不能統(tǒng)觀大局；缺乏應(yīng)對復(fù)雜多變環(huán)境的企業(yè)運作戰(zhàn)略策劃人才。這個問題是當(dāng)前實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展、保持長久競爭優(yōu)勢的核心問題。

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3． 中國電信企業(yè)的O(Opportunity：機遇)分析。從移動電話業(yè)務(wù)看，盡管移動和聯(lián)通的客戶規(guī)模以摩爾定律方式增長，但全國普及率仍不到14%。隨著我國國民經(jīng)濟的進一步穩(wěn)定增長，消費者購買力水平的不斷提高，移動電話需求進一步增長，市場潛力將不斷增大。這對未來中國電信進入移動市場和擴大市場份額提供了發(fā)展機遇。除此之外，互聯(lián)網(wǎng)和固網(wǎng)智能網(wǎng)業(yè)務(wù)的市場規(guī)模和盈利能力將隨著企業(yè)外部環(huán)境層次的提高不斷擴大。

4． 中國電信企業(yè)的T（Threat：威脅）分析。（1）電信市場競爭格局由局部轉(zhuǎn)向全面、簡單轉(zhuǎn)向多元、約束轉(zhuǎn)向無序。在競爭趨勢方面，國內(nèi)中期競爭將由價格競爭向核心能力創(chuàng)新競爭過渡。首先，競爭重點體現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)和長話業(yè)務(wù)領(lǐng)域競爭方面，大客戶是競爭的焦點。其次，電信市場的ICP、EMAIL、數(shù)據(jù)庫、傳真、視頻會議等增值業(yè)務(wù)首當(dāng)其沖地受到較大沖擊，對電信企業(yè)的穩(wěn)定增長產(chǎn)生影響。其三，虛擬運營商將逐步增加，通信管制力度將進一步加大。虛擬運營商將會以自身優(yōu)勢，利用電信企業(yè)資源在本地市場開展服務(wù)和競爭，市場競爭格局將更為復(fù)雜。（2）電信人才流動將會加快。人才的流動是競爭的必然結(jié)果。因此，如何體現(xiàn)人才價值、發(fā)揮人才潛能，是電信企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要一環(huán)。

因此，要使電信企業(yè)在復(fù)雜多變的環(huán)境中實現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展，必須要求企業(yè)保持長久的競爭優(yōu)勢，不斷建立企業(yè)核心競爭能力，確立比較優(yōu)勢，這必然要求企業(yè)在整體發(fā)展上做好競爭戰(zhàn)略選擇。

五、中國電信企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇及其措施

隨著科技的進步以及市場的放開，電信企業(yè)優(yōu)勢主要靠業(yè)務(wù)高差異或低成本（規(guī)模經(jīng)濟）戰(zhàn)略實現(xiàn)；電信企業(yè)長期獨占資源，從而獲得獨特的資源和能力；電信企業(yè)通過對大量資源的高度集中，從而擁有在資源和能力上的相對優(yōu)勢。而在動態(tài)環(huán)境下：（1）企業(yè)優(yōu)勢具有不可保持性，企業(yè)所有的優(yōu)勢都是暫時的，最終都有可能消失或者失效；（2）鞏固、維持優(yōu)勢可能會成為創(chuàng)造新優(yōu)勢的障礙，企業(yè)戰(zhàn)略目的不是保持優(yōu)勢，而是主動放棄原有優(yōu)勢，并不斷創(chuàng)造新優(yōu)勢。這才是電信企業(yè)長期獲得高于平均收益水平利潤的主要途徑。

中國電信企業(yè)經(jīng)過若干年的發(fā)展已經(jīng)形成固網(wǎng)和數(shù)據(jù)領(lǐng)域的規(guī)模經(jīng)濟，加之新業(yè)務(wù)、新應(yīng)用的不斷開發(fā)和推廣，低成本和差異化已構(gòu)成了當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，比較優(yōu)勢較為明顯。但電信網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)的低邊際成本性和規(guī)模經(jīng)濟特性，導(dǎo)致競爭對手必然逐步建設(shè)和擴大業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并在各個業(yè)務(wù)專業(yè)上加大競爭力度。使中國電信客戶規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢將逐步縮小，核心競爭力將受到挑戰(zhàn)和威脅。因此，電信企業(yè)必須重新審視比較優(yōu)勢，立足強化既有的核心競爭力的同時，以創(chuàng)新為切入點，不斷推進企業(yè)流程重組，建立動態(tài)競爭條件下的企業(yè)組織，不斷培養(yǎng)和發(fā)展新型的核心競爭力。這是企業(yè)不斷保持競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇。這是所提到的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(BPR)，BPR(Business Process Reengineering)是對企業(yè)業(yè)務(wù)處理過程中的核心過程，從根本上重新思考并徹底地重新安排流程通過企業(yè)經(jīng)營過程重組，使企業(yè)的各項關(guān)鍵性能，如成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等同時獲得大的改善。展開BPR的目的不是漸進提高和局部改善，而是性能和績效的巨大飛躍。建立全新的體制，使企業(yè)管理發(fā)生質(zhì)的變化，以不斷提高顧客滿意度和企業(yè)競爭能力。

中國電信企業(yè)作為外部環(huán)境復(fù)雜多變的行業(yè)企業(yè)，可根據(jù)企業(yè)面臨的環(huán)境，選擇最佳的方案組合?？赏ㄟ^企業(yè)間的動態(tài)聯(lián)盟方式形成虛擬組織，即保留企業(yè)經(jīng)營、維護、財務(wù)、人力管理等核心功能，將其他功能通過外購、外包的方式虛擬化。此組織形式能有效地集聚與整合企業(yè)內(nèi)外資源，具有敏銳的市場反應(yīng)力，可降低交易時間和成本，減少經(jīng)營風(fēng)險。

積極推進知識型企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理。中國電信企業(yè)屬于典型的知識型企業(yè)，需要不斷創(chuàng)新才能維系競爭優(yōu)勢。然而沒有高素質(zhì)的員工，就沒有知識型企業(yè)的創(chuàng)新活動。在企業(yè)中，由于知識型員工具有自主性、創(chuàng)造性強，勞動過程難于監(jiān)控、勞動成果較難衡量、成就感強和流動性大等特點。因此，可根據(jù)知識型員工特點，開發(fā)、利用和發(fā)展知識型員工的創(chuàng)造力與潛能，提高知識型員工的工作熱情，培養(yǎng)他們的責(zé)任感和團隊歸屬感，增加企業(yè)的凝聚力，從而實現(xiàn)企業(yè)與員工共同的持續(xù)發(fā)展。在開發(fā)和管理過程中，基于知識型員工不同于傳統(tǒng)員工的特點，企業(yè)應(yīng)以自我管理為基礎(chǔ)，以企業(yè)共同目標(biāo)為引導(dǎo)，創(chuàng)造一套以人的全面發(fā)展為目的的管理模式。

參考文獻：

第6篇：企業(yè)核心競爭力的特性范文

關(guān)鍵詞：多元化經(jīng)營；核心競爭力；民營企業(yè)

以核心競爭力為基礎(chǔ)的多元化，是企業(yè)經(jīng)營邏輯演進的必然結(jié)果，但如何正確處理多元化經(jīng)營與培養(yǎng)核心競爭力之間的關(guān)系，已成為我國民營企業(yè)目前面臨的一大難題。

一、核心競爭力的理論與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

“企業(yè)核心競爭力”最早由兩位美國企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理學(xué)家帕拉哈德和哈默1990年在《哈佛商業(yè)評論》上提出來。他們認(rèn)為，所謂核心競爭力是指企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是協(xié)調(diào)各方面資源的知識和技能。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)長時期形成的，蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)長時間內(nèi)在競爭環(huán)境中能取得主動的核心競爭力。企業(yè)的一般競爭力，只是企業(yè)某一方面的競爭力，而企業(yè)核心競爭力卻是處在核心地位的、影響全局的競爭力，是一般競爭力的統(tǒng)領(lǐng)。從企業(yè)核心競爭力不同表現(xiàn)形式角度可將企業(yè)核心競爭力分為3類：核心產(chǎn)品、核心技術(shù)和核心能力。他們之間關(guān)系密切，產(chǎn)品來自技術(shù)，技術(shù)來自能力。企業(yè)核心競爭力具有3個主要特性：第一，價值性。核心競爭力富有戰(zhàn)略價值，它能為顧客帶來長期性的關(guān)鍵性利益，為企業(yè)創(chuàng)造長期性的競爭主動權(quán)，為企業(yè)創(chuàng)造超過同業(yè)平均利潤水平的超值利潤。第二，獨特性。企業(yè)核心競爭力為企業(yè)獨自擁有，它是在企業(yè)發(fā)展過程中長期培育和積淀而成的，孕育于企業(yè)文化，深深融合于企業(yè)內(nèi)質(zhì)之中，為該企業(yè)員工所共同擁有，難以被其他企業(yè)所模仿和替代。第三，延展性。企業(yè)核心競爭力可有力支持企業(yè)向更有生命力的新事業(yè)領(lǐng)域延伸。企業(yè)核心競爭力是一種基礎(chǔ)性的能力，是一個堅實的“平臺”，是企業(yè)其他能力的統(tǒng)領(lǐng)。

多元化是企業(yè)在多個行業(yè)或產(chǎn)品市場上為獲得競爭優(yōu)勢而對業(yè)務(wù)組合進行選擇及管理的行為。多元化經(jīng)營是相對專業(yè)化經(jīng)營而言，是企業(yè)將資源分散在兩個或更多的行業(yè)或領(lǐng)域里，并同時在兩個或兩個以上不同產(chǎn)業(yè)中擁有多種產(chǎn)品和服務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略。一般來說，實行多元化經(jīng)營的優(yōu)點是能夠分散經(jīng)營風(fēng)險，并能夠獲取更多盈利，有助于企業(yè)尋找和培育新的經(jīng)濟增長點，有助提高企業(yè)抵御和防范市場風(fēng)險的能力。實施多元化經(jīng)營，可以降低成本，在占用和消耗同樣人力、物力、財力前提下，取得較多的經(jīng)濟效益，從而提高對企業(yè)現(xiàn)有資源的利用率。

二、基于核心競爭力的民營企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇的合理性

基于核心競爭力的多元化經(jīng)營有較高的成功概率，是因為在一個競爭越來越激烈的市場上，企業(yè)要想成功具有能區(qū)別其對手的競爭優(yōu)勢，要么能以較低的價格提供與競爭對手相同的產(chǎn)品或服務(wù)，要么可以提供競爭對手無法提供的特殊產(chǎn)品或服務(wù)。而這些優(yōu)勢的取得是領(lǐng)先型企業(yè)所特有的能力，這種能力就是企業(yè)核心競爭力。企業(yè)核心競爭力的形成可以是由于企業(yè)擁有獨特的資源或是其專注于某一產(chǎn)業(yè)經(jīng)過長期積累與學(xué)習(xí)而形成的。因此，民營企業(yè)的核心競爭力一定是其他企業(yè)不具備的，而且是難以模仿的。當(dāng)民營企業(yè)把核心競爭力應(yīng)用于多元化時，就可以在短期具備其他企業(yè)無法比擬的競爭優(yōu)勢，并憑借競爭優(yōu)勢取得市場成功。

民營企業(yè)核心競爭力能夠為企業(yè)提供進入相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的潛力，能夠保證企業(yè)競爭優(yōu)勢的延伸。核心競爭力是在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過整合的知識和技能，特別是關(guān)于如何協(xié)同不同生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的集合知識與技能。

有研究表明，以相關(guān)多元化的民營企業(yè)集團發(fā)展比獨立企業(yè)的盈利能力更高，能有更強的競爭優(yōu)勢，同時能夠進一步利用原有的資源，這樣的發(fā)展更為合理，所以其成功性也遠遠超過了盲目的多元化選擇。核心競爭力能夠保證民營企業(yè)經(jīng)營的獨特性，不被競爭對手模仿和復(fù)制。我國許多民營企業(yè)都是相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展，都是以核心競爭力為基點的多元化發(fā)展。但是需要說明的是，民營企業(yè)如果進行非相關(guān)的多元化發(fā)展，更多的是需要采取兼并方式，取得一定的資源才能成功，但是其整體效果并不如以核心競爭力為基礎(chǔ)的多元化發(fā)展。

以企業(yè)核心競爭力為基礎(chǔ)的民營企業(yè)多元化發(fā)展能保證企業(yè)競爭優(yōu)勢的延伸，能夠更快速地進入新領(lǐng)域，更快速地站住腳，多元化發(fā)展成功率更高，對于民營企業(yè)的發(fā)展無疑也更為有利。

三、基于核心競爭力的民營企業(yè)多元化經(jīng)營的策略

（一）民營企業(yè)多元化經(jīng)營時機的選擇

民營企業(yè)多元化經(jīng)營實施時機選擇，是指企業(yè)具備什么條件時才可以進行多元化戰(zhàn)略。企業(yè)多元化戰(zhàn)略成功的條件在于企業(yè)核心競爭力、新行業(yè)吸引力和行業(yè)的相關(guān)性。企業(yè)選擇好了產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，同時也需要把握多元化發(fā)展的時機。只有當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度后才能夠進行多元化經(jīng)營，企業(yè)才能在多元化中獲得收益。我們可以按照多元化經(jīng)營時機選擇政策指向矩陣（如圖1）進行選擇。如果企業(yè)自身競爭實力很弱，即與同行相比在現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域中競爭地位很落后，一般情況下不宜做多元化經(jīng)營的考慮。在這種情況下，除非企業(yè)真正把握了基于企業(yè)核心競爭力新業(yè)務(wù)未來發(fā)展的趨勢，找到比現(xiàn)有業(yè)務(wù)更有增長潛力的發(fā)展機會，而自身又正好具有抓住該新機會所需的實力，才可以考慮采取多元經(jīng)營戰(zhàn)略。如果企業(yè)自身競爭實力確實很強，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域中與同行相比競爭地位不弱，同時找到了適當(dāng)?shù)幕诤诵母偁幜π碌臉I(yè)務(wù)增長點時，可以優(yōu)先考慮多元化經(jīng)營；當(dāng)企業(yè)尚未找到基于核心競爭力新的業(yè)務(wù)增長點時，即使企業(yè)有強有力的競爭優(yōu)勢，企業(yè)也不宜多元化，而是應(yīng)該考慮進一步積累競爭優(yōu)勢，積極尋找可做多元化發(fā)展的新的基于企業(yè)核心競爭力的業(yè)務(wù)增長點。

（二）以核心競爭力為基礎(chǔ)的適度多元化

核心競爭力是民營企業(yè)進行多元化發(fā)展的基礎(chǔ)，但并不是說只要培育出了核心競爭力，企業(yè)就可以毫無顧忌地進行多元化擴張了。任何事物的發(fā)展都是“過猶不及”，多元化經(jīng)營也不例外。任何一個民營企業(yè)哪怕是巨型企業(yè)其擁有的資源總是有限的。多元化發(fā)展必將導(dǎo)致企業(yè)將有限的資源分散于每一個發(fā)展領(lǐng)域，有時甚至無法維持在某一領(lǐng)域中的最低投資規(guī)模要求和最低競爭維持要求，結(jié)果不但沒能規(guī)避風(fēng)險，反而加劇企業(yè)失敗的風(fēng)險。所以企業(yè)在選擇多元化時不但要有恰當(dāng)?shù)臅r機，而且還應(yīng)該雄于自身的核心競爭力和優(yōu)勢資源進行“適度”多元化。

“適度”多元化的選擇過程，實際上是一個有序的決策過程：首先，民營企業(yè)應(yīng)考察企業(yè)核心競爭力與所選擇業(yè)務(wù)是否匹配；其次，民營企業(yè)應(yīng)分析主業(yè)優(yōu)勢能否對所選擇的多元化業(yè)務(wù)提供資源上的支持；最后，民營企業(yè)應(yīng)正確評估經(jīng)營環(huán)境。在以上分析的基礎(chǔ)上，對企業(yè)是否實施多元化戰(zhàn)略做出判斷。如果企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略，還必須進一步選擇業(yè)務(wù)領(lǐng)域、確定進入時機及進入方式、控制進入規(guī)模及進入行業(yè)的數(shù)量，通過以上過程的決策判斷綜合把握多元化經(jīng)營的“度”。因此，我國民營企業(yè)“適度”多元化戰(zhàn)略的選擇模型如圖2所示。

我國“巨人集團”是靠科技迅速崛起的一個民營企業(yè)，但由于過度的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略盲目擴張，導(dǎo)致1996年企業(yè)陷人了嚴(yán)重的財務(wù)危機，使“巨人”變成了“病人”?，F(xiàn)在，我國民營企業(yè)中貪大求全，盲目擴張的現(xiàn)象較多，應(yīng)引起各民營企業(yè)的反思，民營企業(yè)既有不發(fā)展餓死的，也有過度發(fā)展撐死的。

（三）用企業(yè)的核心競爭力框定多元化經(jīng)營的范圍

彼得?杜拉克認(rèn)為，要把多元化融入到一個共同的結(jié)合核心中來管理，這個核心也就是企業(yè)的核心競爭力。無獨有偶，高特?魯邁特等多位西方學(xué)者對多元化經(jīng)營與績效關(guān)系的研究得出比較一致的結(jié)論：基于企業(yè)核心競爭力的相關(guān)多元化績效普遍好于非相關(guān)多元化經(jīng)營。這里的“相關(guān)”一是指“技術(shù)”的關(guān)聯(lián)性，二是指“市場”的關(guān)聯(lián)性。由于相關(guān)，才可能產(chǎn)生由于企業(yè)經(jīng)營范圍的擴大而帶來的經(jīng)濟性（范圍經(jīng)濟），才有可能產(chǎn)生由于現(xiàn)在和將來兩個領(lǐng)域的互相補充、相互促進的協(xié)同效應(yīng)。值得注意的是，多元化經(jīng)營范圍的框定還必須考慮在匹配企業(yè)核心競爭力下的進入退出壁壘。進入壁壘主要來自規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品的先入為主特性、行業(yè)政策、資本需求、顧客轉(zhuǎn)換成本、分銷等方面；退出壁壘主要來自資產(chǎn)的專用性、沉沒成本等。進入退出壁壘的高低是行業(yè)回報率及風(fēng)險大小的重要決定因素。對于民營企業(yè)的多元化經(jīng)營，進入壁壘高而退出壁壘低的行業(yè)是最好的選擇目標(biāo)。

針對我國民營企業(yè)的現(xiàn)狀，基于企業(yè)核心競爭力框定多元化的經(jīng)營范圍，再在推進中培育與強化自身核心競爭力應(yīng)成為民營企業(yè)多元化經(jīng)營的理想途徑。

（四）民營企業(yè)多元化戰(zhàn)略實施中的資源整合

多元化戰(zhàn)略的實施并不必然導(dǎo)致民營企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險分散和利潤增長。實行多元化戰(zhàn)略挫敗的民營企業(yè)很多，從“巨人倒下，愛多失愛，飛龍折翅”可以看出中國企業(yè)多元化失敗的共性：非理性。這主要表現(xiàn)在：盲目跟風(fēng)，過度競爭；進入行業(yè)關(guān)聯(lián)度不大，戰(zhàn)線太長，資金分散；進入的時機不成熟；多元化的速度太快。因此，企業(yè)多元化戰(zhàn)略應(yīng)處理好資源共享、規(guī)避風(fēng)險、多元化與專業(yè)化的關(guān)系等問題。

整合效應(yīng)，即協(xié)同（synergy）效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)即企業(yè)兩個以上業(yè)務(wù)單元的合力優(yōu)勢。企業(yè)同時經(jīng)營兩個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這就給管理帶來了難度，這使管理內(nèi)涵、風(fēng)格、標(biāo)準(zhǔn)、方法、手段等發(fā)生變化。比如企業(yè)在一個領(lǐng)域?qū)嵭谐杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略，這就要求企業(yè)減少設(shè)計與開發(fā)費用、營銷費用、生產(chǎn)費用，甚至要求企業(yè)在企業(yè)文化上提倡節(jié)約風(fēng)氣；而企業(yè)在另外一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵭刑厣?jīng)營戰(zhàn)略（差異化戰(zhàn)略），這就要求企業(yè)從價值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)尋找差異化之來源，差異化又往往以成本提高為代價。由于企業(yè)同時協(xié)調(diào)兩個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，要獲得橫向整合效果，就對管理提出了更高的要求。事實證明，企業(yè)實行相關(guān)多元化可以產(chǎn)生大于非相關(guān)多元化的協(xié)同效應(yīng)。Richard Rumelt主持的一項調(diào)查研究表明，企業(yè)如果進入一個與原產(chǎn)業(yè)緊密相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可以獲得比進入非相關(guān)領(lǐng)域更大的贏利能力。因此，企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略，就應(yīng)充分考慮進入新業(yè)務(wù)后的整合效應(yīng)。

民營企業(yè)要想真正做大，就必須走多元化戰(zhàn)略經(jīng)營之路，但多元化戰(zhàn)略經(jīng)營之路是充滿著失敗率高達90%以上的陷阱之路，因此，民營企業(yè)要想越過多元化陷阱做大，就必須首先培育起強大的企業(yè)核心競爭力，并在多元化的道路上不斷培育、加強、維護、提升自身的企業(yè)核心競爭力，管理好企業(yè)核心競爭力，這樣才會真正把企業(yè)做大、做強，把多元化之路變成一條民營企業(yè)的成功之路。

參考文獻：

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第7篇：企業(yè)核心競爭力的特性范文

[ 關(guān)鍵詞 ] 企業(yè)文化 核心競爭力 創(chuàng)新

現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭主要是核心力的競爭,而核心力的競爭主要體現(xiàn)在企業(yè)文化理念之間競爭。企業(yè)文化作為一種全新的管理理念,越來越顯示出其在企業(yè)發(fā)展過程中的巨大作用,它給企業(yè)帶來有形的和無形的,經(jīng)濟的和社會的雙重效應(yīng),成為提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績,促進企業(yè)發(fā)展的有效手段和精神動力。未來企業(yè)之間的競爭主要是文化力的競爭,一個沒有先進文化的企業(yè)決不會在激烈的市場競爭中脫穎而出;只有那些擁有優(yōu)秀獨特文化的企業(yè),才能立足于市場,并不斷發(fā)展壯大。

一、企業(yè)文化與核心競爭力

企業(yè)文化是指企業(yè)在其長期經(jīng)營活動中形成的,為企業(yè)全體成員普遍接受并共同遵循的價值觀念和行為規(guī)范的總稱,它是企業(yè)的精神文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化的復(fù)合體,而價值觀是企業(yè)文化的核心。企業(yè)文化具有以下特征:1.獨特性。企業(yè)文化是企業(yè)在其長期經(jīng)營管理實踐中,不斷總結(jié)和積累,最后積淀下來東西,因而它具有很強的時間和路徑依賴性,個性特征鮮明,其他企業(yè)難以模仿;2.綜合性。企業(yè)文化以價值觀為核心,它包含企業(yè)精神層面、行為層面、制度層面等多種文化元素,是企業(yè)內(nèi)所有文化現(xiàn)象的綜合體;3.指導(dǎo)性。價值觀是企業(yè)文化的核心,企業(yè)文化通過全體成員所共同遵循的價值觀念影響和規(guī)范著群體的行為,統(tǒng)一指導(dǎo)企業(yè)的一切經(jīng)營活動。

核心競爭力最早由普拉哈拉德等人提出,他們認(rèn)為:“核心競爭力是能使公司為客戶帶來特別利益的一類獨有的技能和技術(shù),特別是如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種技術(shù)流的能力就是核心競爭力”,也就是說,核心競爭力包括技術(shù)、技能和知識,其本質(zhì)是企業(yè)通過各種技術(shù)、技能和知識進行整合而獲取的能力。企業(yè)核心競爭力具有以下特征:(1)價值性。價值性是核心競爭的首要特性,不能創(chuàng)造價值的競爭力不是核心競爭力,企業(yè)核心競爭力應(yīng)當(dāng)能夠為企業(yè)帶來超額利潤,為客戶帶來特別利益;(2)異質(zhì)性。同企業(yè)文化相似,企業(yè)核心競爭力是企業(yè)在長期發(fā)展過程中沉淀和積累下來的,為企業(yè)所獨有的稀缺資源,因而它難以被其他企業(yè)模仿和代替;(3)整合性。整合性是核心競爭力的顯著標(biāo)志,企業(yè)通過整合各種技術(shù)、技能和知識形成企業(yè)的核心競爭力,單個的、分散的技術(shù)或技能不能形成核心競爭力。

二、企業(yè)文化與核心競爭力之間的關(guān)系

企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的活力和動力之源,優(yōu)秀的企業(yè)文化環(huán)境為提升企業(yè)核心競爭力創(chuàng)造了條件,而企業(yè)核心競爭力的提升為塑造優(yōu)良的企業(yè)文化成為了可能,兩者之間互相滲透、互相依存、互相促進。具體體現(xiàn)在:

1.企業(yè)文化是核心競爭力形成的基礎(chǔ)

核心競爭力是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉,來自于企業(yè)獨有的創(chuàng)新整合能力,根植于企業(yè)文化之中。技術(shù)創(chuàng)新是核心競爭力形成過程中最基礎(chǔ)的行為,企業(yè)文化為技術(shù)創(chuàng)新提供基礎(chǔ)性的支持平臺,技術(shù)創(chuàng)新只有以企業(yè)文化為平臺,并支撐企業(yè)文化的發(fā)展,才能真正體現(xiàn)出價值。

2.核心競爭力是企業(yè)文化最高表現(xiàn)形式

企業(yè)文化建設(shè)終極目標(biāo)是為了形成企業(yè)的核心競爭力,因此核心競爭力是衡量企業(yè)文化建設(shè)成敗的一個重要標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的發(fā)展依靠核心競爭力,核心競爭力來自于技術(shù),技術(shù)來自于管理,而管理靠的是企業(yè)文化,因而企業(yè)文化就是企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)文化在核心競爭力的形成過程中發(fā)揮著無可替代的長期性、基礎(chǔ)性和戰(zhàn)略性的作用,是企業(yè)生存發(fā)展的精神動力和力量源泉,而核心競爭力是企業(yè)文化成功的最高表現(xiàn)形式。

3.企業(yè)文化與核心競爭力共同作用推動企業(yè)發(fā)展

企業(yè)核心競爭力不是企業(yè)一個或幾個方面的競爭優(yōu)勢,而是一個企業(yè)在獨特的競爭環(huán)境和管理理念之下,經(jīng)過長期內(nèi)部磨合而形成的協(xié)調(diào)配合的整體實力,那么核心競爭力是企業(yè)發(fā)展的整個動力系統(tǒng),而企業(yè)文化成為整個動力系統(tǒng)的原動力,兩者共同作用推動企業(yè)不斷向前發(fā)展。

三、塑造優(yōu)秀企業(yè)文化來提升企業(yè)核心競爭力

1.倡導(dǎo)人本文化提升核心競爭力

人本文化是企業(yè)文化的中心內(nèi)容,現(xiàn)代企業(yè)是以人為核心的經(jīng)濟組織,人是整個企業(yè)中最寶貴的資源和財富,也是企業(yè)發(fā)展的根本,企業(yè)的競爭優(yōu)勢最終取決于人力資本優(yōu)勢。因此現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力的培育應(yīng)該從人的因素出發(fā),充分重視人的價值,樹立以人為本的管理理念,最大限度地尊重人、理解人、關(guān)心人、培養(yǎng)人和造就人,充分調(diào)動人的主動性和創(chuàng)造性,提高企業(yè)員工的社會責(zé)任感和使命感,以期達到企業(yè)和個人的共同發(fā)展。實踐證明,誰擁有足夠的人力資本,誰就占據(jù)競爭中的優(yōu)勢地位,因此倡導(dǎo)人本文化是提升企業(yè)核心競爭力的根本。

2.實施品牌文化提升核心競爭力

品牌是企業(yè)文化作用于企業(yè)核心競爭力的具體體現(xiàn),現(xiàn)代企業(yè)間競爭主要表現(xiàn)在品牌競爭,品牌意味著市場份額,品牌體現(xiàn)出企業(yè)的核心競爭能力。實施品牌戰(zhàn)略首先要樹立品牌意識,品牌是現(xiàn)代企業(yè)長盛不衰的法寶,是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵所在,要在企業(yè)中形成全員品牌意識,打造優(yōu)質(zhì)品牌;其次是樹立品牌形象,一個良好的品牌形象是一個企業(yè)的外在形象和內(nèi)在品質(zhì)的完美結(jié)合,通過外在的品牌形象和內(nèi)在的文化修煉,內(nèi)外兼修塑造企業(yè)卓越的品牌形象;最后要注重品牌效應(yīng),對一個企業(yè)來講,產(chǎn)品的信譽度和美譽度對企業(yè)形象起到至關(guān)重要作用,名譽卓著、質(zhì)量上乘的產(chǎn)品是企業(yè)形象的最好代表,在激烈的市場競爭中,企業(yè)要以優(yōu)質(zhì)的品牌產(chǎn)品贏得顧客。

3.建立學(xué)習(xí)型組織提升核心競爭力

學(xué)習(xí)型組織是以共同愿景為基礎(chǔ),以團隊學(xué)習(xí)為主要特征,通過彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛而建立起來的一種有機的扁平化組織。學(xué)習(xí)型組織最主要的特點是具有持續(xù)的學(xué)習(xí)能力,能夠快速的獲取、創(chuàng)造、轉(zhuǎn)移和更新知識,不斷改進企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)水平和管理水平,使企業(yè)在競爭中持久的保持優(yōu)勢地位。

4.開展技術(shù)創(chuàng)新提升核心競爭力

在知識經(jīng)濟時代,大量科技型企業(yè)致力于技術(shù)創(chuàng)新活動,其主要目的是為了形成企業(yè)自主知識產(chǎn)權(quán),來提高企業(yè)核心競爭力和持續(xù)盈利能力,技術(shù)創(chuàng)新已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力形成的基礎(chǔ)。

企業(yè)為了滿足顧客與消費者不斷變化的需求,提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢和經(jīng)濟效應(yīng),必需從事的以產(chǎn)品及其生產(chǎn)經(jīng)營過程為中心的研究、開發(fā)、商業(yè)化等一系列活動,就是技術(shù)創(chuàng)新,它是產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、市場創(chuàng)新以及組織管理創(chuàng)新等一系列活動共同作用的結(jié)果。通過有效的技術(shù)創(chuàng)新活動,企業(yè)逐步形成自己的核心技術(shù)和核心業(yè)務(wù),并將內(nèi)部的創(chuàng)新成果迅速地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品,擴大市場份額,從而獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

5.創(chuàng)建理財文化提升財務(wù)核心競爭力

理財文化作為企業(yè)文化建設(shè)的一個有機組成部分,它是企業(yè)財務(wù)管理的基本指導(dǎo)思想和信念,其核心是理財價值觀。企業(yè)理財文化的創(chuàng)建過程是全體員工對企業(yè)管理層所倡導(dǎo)的理財價值標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同過程,并使企業(yè)的理財價值標(biāo)準(zhǔn)成為員工的一致行動。優(yōu)秀的理財文化可以減少企業(yè)的內(nèi)耗,增強凝集力,樹立員工當(dāng)家理財和勤儉持家的觀念,從而提高企業(yè)的整體競爭能力。

企業(yè)理財文化建設(shè)要以實現(xiàn)顧客價值為導(dǎo)向,加強供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)價值管理,不斷提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量,追求成本效益原則,在實現(xiàn)顧客價值最大化的同時,最大限度地減少企業(yè)資源浪費。通過建立優(yōu)秀的理財文化,從資金的有效運作上提升企業(yè)的財務(wù)核心競爭力,這將有助于企業(yè)整體核心競爭力持續(xù)不斷提高。

6.承擔(dān)社會責(zé)任提升核心競爭力

關(guān)于社會責(zé)任有兩種截然相反的觀點:古典觀認(rèn)為企業(yè)的唯一社會責(zé)任是追求利潤最大化,社會責(zé)任行為只是增加了企業(yè)經(jīng)營成本;社會經(jīng)濟觀則認(rèn)為企業(yè)的責(zé)任不僅是追求利潤最大化,而且還要保護和增加社會財富,企業(yè)的社會責(zé)任是對有利于社會的長遠目標(biāo)的追求。在現(xiàn)代企業(yè)管理實務(wù)中,社會經(jīng)濟觀的觀點普遍被得到認(rèn)同。

企業(yè)的社會責(zé)任主要可以分為經(jīng)濟責(zé)任、環(huán)境責(zé)任、文化責(zé)任以及教育責(zé)任,就經(jīng)濟責(zé)任來講,它要求企業(yè)為社會創(chuàng)造財富,不斷提高人民物質(zhì)文化水平;環(huán)境責(zé)任強調(diào)企業(yè)在發(fā)展過程中,堅持資源和環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展,通過技術(shù)革新減少生產(chǎn)活動各環(huán)節(jié)對環(huán)境造成的污染,節(jié)約資源,降低能耗,達到降低成本,提升企業(yè)核心競爭力的目標(biāo);文化責(zé)任和教育責(zé)任要求企業(yè)為員工提供人性化的勞動環(huán)境,教育員工行為符合社會公德。大量實踐表明,社會責(zé)任行為不僅不會增加企業(yè)經(jīng)營成本,相反使得企業(yè)自身的核心競爭能力迅速得到提升。

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第8篇：企業(yè)核心競爭力的特性范文

關(guān)鍵詞：核心競爭力創(chuàng)新企業(yè)文化

序言

經(jīng)濟全球化趨勢下，國家之間的競爭最重要的是經(jīng)濟實力的較量，而一個國家經(jīng)濟實力的重要體現(xiàn)就是要有參與國際競爭的大型企業(yè)集團；大型企業(yè)集團的競爭力和實力，則取決于企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)核心競爭力的成長正推動著國家競爭力的飛升。在這個全球競技場中，為了迎接全球經(jīng)濟競爭日益加劇的挑戰(zhàn)，各個國家紛紛完善和加強了對企業(yè)核心競爭力培養(yǎng)，通過增強企業(yè)的核心競爭力來營造企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢，核心競爭力的培養(yǎng)被提到了前所未有的重要地位。

隨著我國加入WTO,企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境都發(fā)生了巨大的變化，在越來越白熱化的競爭中，國內(nèi)企業(yè)要想獲取競爭優(yōu)勢，不僅要關(guān)注外部環(huán)境變化給企業(yè)帶來的機會和挑戰(zhàn)，更要發(fā)現(xiàn)積累企業(yè)自身獨特的資源優(yōu)勢，形成有別于其它企業(yè)，為本企業(yè)所特有的核心競爭力。只有這樣，企業(yè)才能獲得長久的競爭優(yōu)勢，才能搶占21世紀(jì)國際競爭的制高點。

一、核心競爭力的相關(guān)基本理論解析

(一)核心競爭力的概念

核心競爭力(CoreCompetence)，又譯作核心能力或核心競爭能力。這一概念最早是由美國經(jīng)濟學(xué)家普拉哈拉德和哈默提出來的，是指企業(yè)(或企業(yè)集團)在競爭中獲取、配置關(guān)鍵資源，能使企業(yè)形成并保持長期穩(wěn)定的可持續(xù)競爭優(yōu)勢及穩(wěn)定的超額利潤的能力。

（二）核心競爭力的構(gòu)成及表現(xiàn)形式

企業(yè)核心競爭力是一個多元和復(fù)雜的系統(tǒng)，表現(xiàn)為一定的層次結(jié)構(gòu)，包括核心業(yè)務(wù)(主營領(lǐng)域)、核心制造(主導(dǎo)產(chǎn)品)、核心技術(shù)能力(優(yōu)勢技術(shù)與專長)、核心管理能力(成長能力)、核心營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、以及戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新能力等。

核心競爭力按其具有相對壟斷性，在企業(yè)中占有核心地位，且能獨立運作的競爭優(yōu)勢分類，有六種表現(xiàn)形式：

1、技術(shù)型企業(yè)。其競爭優(yōu)勢是擁有生產(chǎn)核心產(chǎn)品的技術(shù)設(shè)備、核心專利技術(shù)、壟斷性原材料和技術(shù)、知識、技能領(lǐng)先的人才。

2、文化型企業(yè)。其優(yōu)勢體現(xiàn)在富有不斷創(chuàng)新精神的企業(yè)家及其帶領(lǐng)的團隊形成的獨特的企業(yè)文化。

3、渠道型企業(yè)。其優(yōu)勢是擁有遍布銷售區(qū)域的網(wǎng)絡(luò)渠道。

4、品牌型企業(yè)。其優(yōu)勢是基于信譽基礎(chǔ)上的強勢品牌。

5、資金型企業(yè)。其優(yōu)勢是擁有可供運作的雄厚資金。

6、規(guī)則型企業(yè)。優(yōu)勢體現(xiàn)在擁有門檻很高的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、市場運作規(guī)則、獨占的生產(chǎn)、經(jīng)營許可。

（三）核心競爭力的特征

1、價值性。企業(yè)核心競爭力在提高企業(yè)效率、降低成本和創(chuàng)造價值方面能比競爭對手做得更好，同時也應(yīng)給企業(yè)的目標(biāo)顧客帶來獨特的價值和利益。

2、積累性。核心競爭力是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營實踐活動過程中，以特定方式、沿著特定的技術(shù)軌跡由小到大，通過學(xué)習(xí)、消化、吸收、合成逐步積累整合形成，往往要通過較長時間實現(xiàn)和培育。

3、獨特性。核心競爭力與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)高度融合，是相關(guān)管理理念的復(fù)合體，是建立在企業(yè)內(nèi)部長期學(xué)習(xí)、經(jīng)驗積累的基礎(chǔ)上的專長，穩(wěn)定性較強，是獨一無二的，具有獨特性。

4、難以模仿性。核心競爭力難以與企業(yè)分離，它所包括獨特的技術(shù)技能、生產(chǎn)技巧、操作訣竅等技術(shù)特性，深深地印上了企業(yè)的特殊的組織組成、經(jīng)歷經(jīng)驗、企業(yè)文化、管理理念、市場營銷的烙印，是企業(yè)技術(shù)特性與組織特性的復(fù)合體，難以輕易被當(dāng)前或潛在的競爭對手所了解、冒牌、仿制或獲取。

5、不可交易性。核心競爭力與特定的企業(yè)相伴生，雖然可為人們所感知，但難以用語言、文字、符號來描述或表征，更無法象其他生產(chǎn)要素一樣通過市場進行買賣或交易。

6、延展性。在企業(yè)能力體系中，核心競爭力是母體、是核心，有溢出效應(yīng)，可使企業(yè)在原有競爭領(lǐng)域中保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，也可圍繞核心能力進行相關(guān)市場的拓展，通過創(chuàng)新獲取該市場領(lǐng)域的持續(xù)競爭優(yōu)勢。

7、動態(tài)性。從客觀上看，核心競爭力總是與一定時期的資源、產(chǎn)業(yè)、組織管理模式及環(huán)境動態(tài)等因素高度關(guān)聯(lián)，隨著這些因素的變化和時間形勢的變遷，企業(yè)的核心競爭力必然會發(fā)生動態(tài)發(fā)展演變。

8、整體性。核心競爭力是一個系統(tǒng)的不可分割的整體，任何單一的基本要素，不管它多么重要，都不可能形成核心競爭力；只有構(gòu)成核心競爭力所有基本要素協(xié)同動作，相互配合，才有可能形成核心競爭力。

(四)核心競爭力對于企業(yè)發(fā)展的意義

核心競爭力對企業(yè)的現(xiàn)實生存和長遠發(fā)展具有非常重要的理論與現(xiàn)實意義：

1、核心競爭力決定其產(chǎn)業(yè)發(fā)展的深度。關(guān)注核心競爭力比局限于具體產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單元的職能發(fā)展戰(zhàn)略，能更準(zhǔn)確地反映企業(yè)長遠發(fā)展的客觀需要，使企業(yè)免于為求短期利益而導(dǎo)致陷入戰(zhàn)略性誤區(qū)。

2、核心競爭力可以增強企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)品市場上的競爭地位。其意義遠遠超過單一產(chǎn)品市場上的勝敗，對企業(yè)的長遠持久發(fā)展具有更為深遠的戰(zhàn)略意義。

3、核心競爭力的培育建立是在企業(yè)內(nèi)部長期知識、經(jīng)驗積累的基礎(chǔ)上形成的獨特專長，因此，它不象某項具體技術(shù)或產(chǎn)品那樣很容易被對手模仿、仿冒，對企業(yè)來說，具有較強的持久性，而且會對其它企業(yè)造成較高的進入壁壘或門檻。

4、核心競爭力對目前全球持續(xù)的企業(yè)再造、兼并、合并浪潮及動態(tài)聯(lián)盟(包括虛擬企業(yè))具有特殊、關(guān)鍵意義。企業(yè)只有在重組、聯(lián)盟過程中積極優(yōu)化組合各自的關(guān)鍵資源和核心能力，并將其綜合集成為企業(yè)的整體核心競爭力，才能使雙方或多方盈利，獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

5、核心競爭力是21世紀(jì)企業(yè)經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的有利武器。企業(yè)一旦擁有了核心競爭力，就能夠建立長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)，就可以在未來激烈的競爭中立于不敗之地。

二、WTO背景下培育國內(nèi)企業(yè)核心競爭力的迫切性

我國加入WTO后國外名優(yōu)產(chǎn)品的大量涌入，國內(nèi)企業(yè)市場流失相當(dāng)嚴(yán)重，造成了對整個企業(yè)群體巨大的沖擊和壓力。積極培育和構(gòu)建企業(yè)核心競爭力對處于復(fù)雜環(huán)境條件下的國內(nèi)企業(yè)的生存發(fā)展意義重大。

（一）國內(nèi)企業(yè)要做大做強形成競爭優(yōu)勢迫切需要提高企業(yè)的核心競爭力

從企業(yè)外部環(huán)境來看，入世后，我國企業(yè)將改變以往國內(nèi)單一的不同類別企業(yè)之間的競爭，直接在國內(nèi)市場上同國外企業(yè)展開競爭。在這種情況下，核心競爭力較強的企業(yè)會抓住有利的發(fā)展機遇，直接與國外企業(yè)合作，形成良性循環(huán)的發(fā)展態(tài)勢。相比而言，眾多企業(yè)特別是傳統(tǒng)的國有、集體中小企業(yè)，會遇到國外名優(yōu)產(chǎn)品和國外資本進入的沖擊，尤其是在高新技術(shù)領(lǐng)域的企業(yè)，將會在“內(nèi)銷不利、外銷不能”的逆境中承受不住國外同類企業(yè)的重撞而出現(xiàn)相當(dāng)一部分企業(yè)破產(chǎn)倒閉。

從企業(yè)內(nèi)部環(huán)境來看，與國外企業(yè)相比，國內(nèi)企業(yè)不僅在技術(shù)水平上落后，在經(jīng)營理念和管理創(chuàng)新方面也存在著相當(dāng)?shù)牟罹?，特別企業(yè)的核心競爭力還尚未培育起來。為此，積極培育和構(gòu)建企業(yè)核心競爭力已成為目前我國企業(yè)界一項緊迫的任務(wù)。

（二）國內(nèi)企業(yè)要不斷提高經(jīng)濟效益，必須提高企業(yè)的核心競爭力

經(jīng)濟效益一直成為制約我國企業(yè)生存發(fā)展的“瓶頸”問題，其中重要的原因就是由于企業(yè)缺乏核心競爭力造成的。加入WTO后企業(yè)要想繼續(xù)保持在一定領(lǐng)域內(nèi)生產(chǎn)、經(jīng)營的特色和優(yōu)勢，擁有相當(dāng)數(shù)量的市場占有率，就必須從現(xiàn)在做起，經(jīng)過一個階段的不懈努力，全面提高企業(yè)的核心競爭力。否則，企業(yè)將會在今后日益激烈的競爭中，顯示出自身的弱點和不足，在較量中迅速衰敗下來。

(三)國內(nèi)企業(yè)要想有效地應(yīng)對我國“入世”后新的環(huán)境，必須下大氣力提高企業(yè)的核心競爭力

隨著“入世”后國外跨國公司及相關(guān)企業(yè)的大量涌入，國內(nèi)企業(yè)不僅面臨與國內(nèi)同類企業(yè)之間的競爭，同時還要同國外企業(yè)進行競爭。在這種情況下，國內(nèi)企業(yè)依托原有產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)等方面的優(yōu)勢顯得十分微弱，自身在產(chǎn)品質(zhì)量、功能、技術(shù)、服務(wù)等方面的缺陷表現(xiàn)得相當(dāng)突出。為此，要想使國內(nèi)企業(yè)在競爭中立于不敗之地，除了強化產(chǎn)品的質(zhì)量、技術(shù)、服務(wù)外，一個重要的途徑就是要迅速提高企業(yè)的核心競爭力。

三、我國企業(yè)核心競爭力現(xiàn)狀

當(dāng)前我國大部分企業(yè)沒有形成核心競爭力，有些企業(yè)雖然是世界500強，但名次比較靠后而且有些是在政府的保護之下，還有的是我國歷史形成的壟斷行業(yè)。一旦我國向國際完全打開市場，關(guān)稅減到零，這些企業(yè)恐怕就難以與世界真正的強手較量，小企業(yè)所表現(xiàn)出的弱點就更加突出，企業(yè)核心競爭力的培育嚴(yán)重不足。

（一）企業(yè)小而弱、大而散

由于地方宏觀調(diào)控缺位，我國一些企業(yè)對新的項目形成了一哄而上的局面，其惡果是企業(yè)規(guī)模小而多，政府又無力注資，這些小企業(yè)不僅規(guī)模小而且拿不出自己的拳頭產(chǎn)品，在競爭中各方面暴露出薄弱環(huán)節(jié)，一些在我國可以稱之為大的企業(yè)，有些是政府保護的企業(yè)，長期受舊體制的影響管理流程相對顯得比較散；有些是近幾年新崛起的企業(yè)，由于急于并購一些企業(yè)、在管理流程方面顯得也比較散。

（二）企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量相對較差

我國產(chǎn)品和國際知名品牌比質(zhì)量差、科技含量低、產(chǎn)品的附加值上不去，出口數(shù)量大、創(chuàng)匯低，產(chǎn)品在國際市場上竟?fàn)幹饕康蛢r格策略。隨著市場由價格競爭轉(zhuǎn)向產(chǎn)品質(zhì)量、科技含量和附加值的競爭，我國產(chǎn)品面臨著新一輪競爭的挑戰(zhàn)。

（三）企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力差

我國長期以來實行以國家投資為主的科研開發(fā)投資體制，科研經(jīng)費大部分投向國家的科研機構(gòu)和高等院校，對企業(yè)投入很少，影響了對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的投入。而企業(yè)自身由于受傳統(tǒng)的科研開發(fā)投資體制的影響，尚未成為真正的科研開發(fā)投資主體，對科研開發(fā)投入很少，有的企業(yè)幾乎沒有任何投入。

（四）企業(yè)管理水平低

由于我國經(jīng)濟體制尚處于轉(zhuǎn)軌時期，傳統(tǒng)的管理思維方式仍在起作用。至今許多企業(yè)尚未建立科學(xué)的管理體系，僅憑經(jīng)驗管理企業(yè)，管理方式、方法陳舊，對市場環(huán)境適應(yīng)性差。另外，管理人員缺乏先進的管理理論和經(jīng)驗，尤其是高層管理人員知識、能力貧乏，企業(yè)不能按照市場規(guī)則運作，使企業(yè)在市場競爭中處于被動地位。與國外現(xiàn)代化的企業(yè)管理水平相比存在很大差距。

（五）企業(yè)人員素質(zhì)偏低

小企業(yè)人員素質(zhì)較低，企業(yè)文化氛圍基本沒有形成。大企業(yè)人員素質(zhì)相對較高，雖然形成了企業(yè)文化氛圍但創(chuàng)新力度不夠。人們學(xué)習(xí)的技術(shù)和知識固守幾年甚至十幾年，即使在發(fā)展過程中充實了一些知識，但遠不能滿足市場經(jīng)濟需要。

（六）企業(yè)戰(zhàn)略定位不夠準(zhǔn)確

對企業(yè)未來幾年、幾十年發(fā)展方向把握不準(zhǔn)；對市場競爭的變化準(zhǔn)備不足；對潛在市場的預(yù)測不到位；圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)即滿足顧客的需求設(shè)計有偏差等。

四、積極培育國內(nèi)企業(yè)核心競爭力

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)成長最有力、最主要的驅(qū)動力，是提高競爭優(yōu)勢的源泉。企業(yè)核心競爭力的培育是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，一方面需要加快健全市場經(jīng)濟體制，形成優(yōu)勝劣汰的市場競爭機制，增強企業(yè)競爭的壓力。而另一方面，企業(yè)自身也需要不斷地重塑微觀動力機制。

（一）積極打造人才資本

市場競爭的核心在人才，人才資本是企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)。企業(yè)要在激烈的市場競爭中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必須打造一支高素質(zhì)的人才隊伍。

(1)創(chuàng)造條件，努力提高企業(yè)家的素質(zhì)。提高企業(yè)家的素質(zhì)是增強企業(yè)核心競爭力的前提。企業(yè)家直接參與企業(yè)的最高管理，制定企業(yè)戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的未來發(fā)展，因而培養(yǎng)、塑造合格的企業(yè)家，健全企業(yè)家的獨立人格就顯得尤為重要。

(2)選拔和培養(yǎng)一批專業(yè)性、技術(shù)性人才，特別是市場開發(fā)、管理方面的人才。由于技術(shù)和管理知識與企業(yè)其他資源相結(jié)合可轉(zhuǎn)化為具有平均價值的產(chǎn)品和服務(wù)，為企業(yè)帶來超額利潤，因此知識成為企業(yè)的利潤源泉，人才成為企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)。

（二）培育企業(yè)的核心技術(shù)能力

核心技術(shù)是企業(yè)克敵制勝的殺手锏，因此必須大力推進技術(shù)進步，尤其要擁有自己的核心技術(shù)。要通過自主研究，與研究機構(gòu)、高等院校聯(lián)合開發(fā)和技術(shù)引進等方式形成一定的技術(shù)儲備，為提高產(chǎn)品的技術(shù)含量和市場競爭力奠定基礎(chǔ)。

（三）形成有特色的管理模式

培育適宜的核心能力管理模式是提高企業(yè)核心競爭力的重要途徑。只有加強管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企業(yè)體制改革的活力和技術(shù)進步的威力充分發(fā)揮出來，保持企業(yè)不斷發(fā)展和基業(yè)常青。由于各個企業(yè)所面臨的內(nèi)外環(huán)境不同，因此管理方式也有些差別，關(guān)鍵是要建立符合本企業(yè)實際的管理模式。

（四）打造品牌，實施名牌戰(zhàn)略

在市場經(jīng)濟發(fā)達的今天，品牌已超越純經(jīng)濟的范疇，成為企業(yè)競爭力、增值力、后續(xù)力的體現(xiàn)。品牌一般有可靠的質(zhì)量、極高的知名度和美譽度，能給企業(yè)帶來極大的市場占有率，使企業(yè)保持繁榮。而企業(yè)的核心競爭力的直接表現(xiàn)形式主要是市場占有率，這是衡量企業(yè)核心競爭力強弱的一個重要的指標(biāo)。因此要樹立正確的品牌意識，積極實施名牌戰(zhàn)略，即建立品牌發(fā)展戰(zhàn)略管理體制，完善品牌發(fā)展的市場環(huán)境，重視知識管理、知識決策以及實施與品牌理念相配套的系統(tǒng)教育培訓(xùn)等。

（五）建立學(xué)習(xí)型組織

企業(yè)核心競爭力的培育和其持續(xù)性作用的發(fā)揮，很大程度上在于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，在不斷學(xué)習(xí)中增加企業(yè)專用資產(chǎn)、不可模仿的隱性知識等。積極進行全員學(xué)習(xí)、全程學(xué)習(xí)、團隊學(xué)習(xí)。不僅重視個人學(xué)習(xí)和個人智力開發(fā)，更要重視團隊學(xué)習(xí)和群體智力開發(fā)。

（六）培育先進的企業(yè)文化

企業(yè)文化戰(zhàn)略能產(chǎn)生核心能力。企業(yè)文化的本質(zhì)是企業(yè)的“人化”。所以培育企業(yè)的核心競爭力，要注重培養(yǎng)、挖掘、發(fā)揮廣大員工在企業(yè)生產(chǎn)、管理、營銷等方面創(chuàng)新的積極性，同時要關(guān)注和服務(wù)企業(yè)所要面對的顧客群。在企業(yè)管理中充分運用激勵機制和約束機制，把員工的積極性調(diào)動起來，創(chuàng)造更好的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足社會的需求，從而承擔(dān)企業(yè)的社會責(zé)任，實現(xiàn)企業(yè)的自身價值。

五、結(jié)語

在全球化發(fā)展的大趨勢下，中國的企業(yè)在加入WTO后能否最終獲益，取決于企業(yè)是否能在較短的時間內(nèi)迅速地提高應(yīng)對能力。重視企業(yè)自身核心競爭能力的培育與創(chuàng)造，是企業(yè)得以在國際大市場中生存與發(fā)展的根本。

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第9篇：企業(yè)核心競爭力的特性范文

關(guān)鍵詞:物流企業(yè) ;企業(yè)核心競爭力 ;培育對策 

隨著世界經(jīng)濟飛速發(fā)展和全球市場化進一步加強,物流行業(yè)成為了各國企業(yè)關(guān)注的焦點。我國物流企業(yè)發(fā)展比較晚,較之國外發(fā)達國家大型物流企業(yè)還有相當(dāng)長一段距離。我國加入WTO后,國外物流企業(yè)相繼進入中國市場,搶占了大量市場份額。面對競爭異常激烈的市場環(huán)境,我國物流企業(yè)如何在嚴(yán)峻形勢下發(fā)展自身優(yōu)勢,培育企業(yè)核心競爭力迫在眉睫。

1企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵

核心競爭力(Core Competence)的概念提出并在工商管理中應(yīng)用之后,世界各國的經(jīng)濟學(xué)者和戰(zhàn)略專家從不同角度對企業(yè)核心競爭力的概念進行了闡釋。

如企業(yè)核心競爭力的整合觀,該觀點認(rèn)為核心競爭力是企業(yè)各項能力的整合,從而形成的企業(yè)組織內(nèi)外良好的溝通與交流;協(xié)調(diào)觀則認(rèn)為各項資產(chǎn)與技能的協(xié)調(diào)配置是核心競爭力最為本質(zhì)的特點;知識載體觀強調(diào)核心競爭力的知識特性,主張用各種知識載體,如員工、技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、價值與規(guī)范作為企業(yè)核心競爭力的指示器;技術(shù)能力觀則以專利份額和顯在技術(shù)優(yōu)勢來描述企業(yè)的核心競爭力。

國務(wù)院發(fā)展研究中心副主任陳清泰認(rèn)為:核心競爭力是指一個企業(yè)不斷地創(chuàng)造新產(chǎn)品和提供新服務(wù)以適應(yīng)市場的能力,不斷創(chuàng)新管理的能力,不斷創(chuàng)新營銷手段的能力。

在本人看來,企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)長期形成的,蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的,企業(yè)獨具的,支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢,并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力。

我們可以將企業(yè)核心競爭力界定為:企業(yè)獨具的長期形成并融于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中支撐企業(yè)競爭優(yōu)勢的、使企業(yè)能在競爭中取得可持續(xù)生存與發(fā)展的核心性能力。這個定義涵蓋了這么幾層意思:

(1)企業(yè)核心競爭力是一種競爭性的能力,具備有相對于企業(yè)競爭對手的競爭強勢;

(2)它是一種處在核心地位的能力,是企業(yè)其它能力的統(tǒng)領(lǐng);

(3)它是企業(yè)所獨具的能力,是競爭對手幾乎無法模仿的;

(4)它是長期起作用的能力,一般情況下不隨環(huán)境的變化而發(fā)生質(zhì)的變化。

企業(yè)核心競爭力是由企業(yè)各方面能力整合而成的多元復(fù)雜系統(tǒng),它主要包含以下幾方面內(nèi)容:

(1)創(chuàng)新能力:在已有知識的基礎(chǔ)上,不斷增加知識總量,實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的創(chuàng)造性活動,包括知識創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等;

(2)應(yīng)變能力:保持對客觀環(huán)境的適應(yīng)能力,能因時而變;

(3)整合能力:組織協(xié)調(diào)企業(yè)人員、材料、資金、設(shè)備、知識和信息等各種資源,進行有效生產(chǎn)的能力;

(4)轉(zhuǎn)化能力:將技術(shù)和發(fā)明創(chuàng)造成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或現(xiàn)實生產(chǎn)力。

簡而言之,本人認(rèn)為核心競爭力就是“人無我有,人有我優(yōu),人優(yōu)我新”,一個人是這樣,一個企業(yè)是這樣,一個國家亦應(yīng)如此,才能在國際社會中立于不敗之地。

2我國第三方物流企業(yè)核心競爭力的識別分析

隨著我國加入WTO,物流企業(yè)之間的競爭日益加劇,人們期望盡快培育和提高我國物流企業(yè)的核心競爭力,以迎接經(jīng)濟全球化和激烈國際競爭的挑戰(zhàn)。而物流企業(yè)核心競爭力的識別作為核心競爭力培育發(fā)展的前提,是一項龐大的企業(yè)管理系統(tǒng)工程,涉及物流企業(yè)經(jīng)營管理的各個層面、各個要素和各個環(huán)節(jié)。

物流企業(yè)核心競爭力除了具有一般企業(yè)核心競爭力的基本特征外,還具有物流行業(yè)自身的特點。為了幫助物流企業(yè)在實踐中將非核心競爭力區(qū)分開來,科學(xué)、準(zhǔn)確地分析和識別物流企業(yè)核心競爭力,綜合諸多學(xué)者關(guān)于核心競爭力的分析,總結(jié)歸納出以下六個步驟的識別方法。

(1)第一步:企業(yè)現(xiàn)有資源分析。

企業(yè)現(xiàn)有資源分析是分析企業(yè)的有形資源和無形資源。其中,有形資源包括企業(yè)擁有的運輸資源(如車輛和車隊等),倉儲資源(如庫房等)、地理位置資源、物流網(wǎng)絡(luò)運作資源和裝卸搬運及其流通加工的設(shè)備設(shè)施等。無形資源包括企業(yè)的組織資源(企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu))、技術(shù)資源(如關(guān)鍵的物流信息技術(shù))、人力資源(如企業(yè)員工的豐富的經(jīng)驗、知識、洞察力和對企業(yè)的忠誠等)、形象資源(如企業(yè)在客戶及社會中的相關(guān)形象)和企業(yè)文化(如宗旨、理念和價值觀)等。分析這些有形資源和無形資源有利于企業(yè)摸清自己的家底,從而為識別核心競爭力奠定基礎(chǔ)。

(2)第二步:物流企業(yè)價值鏈分析。

價值鏈?zhǔn)亲R別和評價企業(yè)資源與能力的有效方法。價值鏈分析將顧客價值作為考察企業(yè)核心競爭力的基本導(dǎo)向,它將企業(yè)的經(jīng)營管理作業(yè)分為基礎(chǔ)性作業(yè)和支持性作業(yè)。對于物流企業(yè)來說,基礎(chǔ)性作業(yè)包括物流市場營銷、物流生產(chǎn)運作(如運輸生產(chǎn)、庫存管理、流通加工和其他增值服務(wù))、物流的售后服務(wù)(如客戶回訪等)等。支持性作業(yè)包括一般的基礎(chǔ)管理(如行政管理、財務(wù)管理、對外公共關(guān)系管理)、人力資源管理、采購管理(企業(yè)必要的外購資源的采購)等。在審查價值鏈的各項構(gòu)成中,必須將企業(yè)與競爭對手進行比較,并采用優(yōu)、中、差三等對每一項作業(yè)進行評定。

(3)第三步:物流企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析。

物流企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境分析是對企業(yè)經(jīng)營的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境進行分析與統(tǒng)籌。宏觀環(huán)境分析是對社會經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境、政治與法律環(huán)境、科學(xué)技術(shù)環(huán)境、全球化環(huán)境等進行分析,宏觀環(huán)境分析結(jié)果將對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略趨勢有重要的影響。行業(yè)環(huán)境分析是對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的“五要素”及其關(guān)系進行分析?！拔逡亍笔侵肝锪髌髽I(yè)的客戶、物流企業(yè)的資源供應(yīng)商、物流企業(yè)的現(xiàn)有競爭者、物流企業(yè)的新加入者和物流服務(wù)產(chǎn)品的替代品以及補充品。這“五要素”共同作用,決定了行業(yè)的竟?fàn)幮再|(zhì)和程度。

(4)第四步:物流企業(yè)SWOT分析。

物流企業(yè)SWOT分析技術(shù)是通過分析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機遇和威脅,進一步考察企業(yè)的這些業(yè)務(wù)是否適合企業(yè)在其中進行經(jīng)營,是否能夠建立持久的競爭優(yōu)勢。優(yōu)勢評估主要是分析企業(yè)較之競爭對手在某些方面具有不可匹敵、不可模仿的獨特能力。劣勢評估主要是分析企業(yè)較之競爭對手在某些方面的缺點和不足。面臨的機會評估主要分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境變化趨勢中對企業(yè)生存與發(fā)展具有積極促進作用的方面。面臨的威脅和挑戰(zhàn)評估主要分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境變化趨勢中對企業(yè)生存與發(fā)展具有不利和消極作用的方面。

(5)第五步:找出關(guān)鍵的成功因素——企業(yè)核心競爭力。

通過以上的分析,可以找出物流企業(yè)的成功的因素,分析當(dāng)前的因素是職能性質(zhì)的,還是僅僅一個物流服務(wù)產(chǎn)品的或者是企業(yè)整體性質(zhì)的。因為,只有橫跨整個企業(yè)整體的成功因素才有可能成為企業(yè)的核心競爭力。