企業(yè)核心競爭力研究精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)核心競爭力研究范文

1.1 核心競爭力內(nèi)涵及其特征

核心競爭力這個詞是由普拉哈拉德和哈默爾提名的。企業(yè)之間核心競爭能力是指企業(yè)處于核心競爭地位并能使企業(yè)超越其他競爭對手并能夠獲得較大利潤的因素作用力。核心競爭力是企業(yè)借以生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素，比如一些技術(shù)開發(fā)能力和管理體制。它包括軟硬兩方面，可能是無形的，不可估量的。一個能連續(xù)成功的企業(yè)必定有其核心技術(shù)能力，這種能力需要不斷開發(fā)、培育和不斷鞏固以及創(chuàng)新。

1.2 企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成要素

通過綜合國內(nèi)外的實證分析得出研究結(jié)論，筆者認為汽車企業(yè)發(fā)展影響因素基本上主要以下4方面：包括技術(shù)開發(fā)能力、規(guī)模大小和盈利情況、市場業(yè)績及企業(yè)組織管理能力。

1.2.1 規(guī)模和盈利狀況

汽車企業(yè)的適度規(guī)模擴張有利于降低單位生產(chǎn)成本，規(guī)模的擴張就意味著更低的成本，企業(yè)的產(chǎn)品競爭力就越強，從而競爭對手的產(chǎn)品競爭力就比較弱，實現(xiàn)此消彼長的效果，汽車企業(yè)規(guī)模的擴張會形成企業(yè)銷量的增加，單位成本又在降低，所以會形成更高的利潤。

1.2.2 技術(shù)因素

核心技術(shù)能力因素可以使汽車企業(yè)將資源向技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)換，是開發(fā)和提升核心競爭力的條件，在評價技術(shù)條件時，不僅要考慮汽車企業(yè)能力的先進適用性、不可替代性和不易模仿性，即企業(yè)核心技術(shù)能力的屬性，而且要衡量企業(yè)技術(shù)改造能力和技術(shù)外部占有性（由汽車市場改變及其向外部變動）。

1.2.3 市場能力

衡量汽車企業(yè)的市場能力可以從兩方面考慮：一是衡量企業(yè)的核心價值業(yè)務(wù)在現(xiàn)有市場上的表現(xiàn)價值業(yè)績；二是衡量汽車企業(yè)未來國際市場的預測能力和抓住機遇能力。

1.2.4 組織管理及企業(yè)價值文化

組織管理能力及企業(yè)價值文化是企業(yè)定位與資源配置能力的重要因素之一。汽車企業(yè)要保持和提升核心競爭力，組織管理能力及企業(yè)文化必須是獨一無二的，只有具備這條件，才能在高度不可估量性的資源環(huán)境中獲得生存能力和發(fā)展。

2 我國汽車企業(yè)核心競爭力現(xiàn)狀及其分析

2.1 我國汽車企業(yè)核心競爭力的發(fā)展現(xiàn)狀

2.1.1 研發(fā)投入不足，無法全面掌握核心技術(shù)

國內(nèi)汽車企業(yè)研發(fā)投入普遍不足，企業(yè)創(chuàng)新能力落后于國際知名汽車廠商，絕大多數(shù)汽車企業(yè)核心技術(shù)都是來自進口，甚至于連一些重要的零部件也是從德國和日本等國進口。國內(nèi)汽車企業(yè)雖然采取的是合資模式，但是這主要體現(xiàn)在股權(quán)上的合作，外方依然掌控核心技術(shù)，不愿意與國內(nèi)汽車企業(yè)分享。根據(jù)調(diào)查，我國汽車銷售規(guī)模雖然已經(jīng)達到產(chǎn)銷量第一，但是能夠自主設(shè)計整車的汽車企業(yè)所占比例不到10%。

2.1.2 企業(yè)營銷能力有待提高，自主汽車品牌影響力較弱

目前國內(nèi)市場的汽車品牌眾多，幾乎所有國際知名廠商汽車品牌都能夠在國內(nèi)市場發(fā)現(xiàn)。主流汽車基本被現(xiàn)代、大眾、本田、豐田和通用等汽車品牌控制，市場占有率常年在60%以上，自主品牌比例較低，還存在眾多國內(nèi)汽車廠商瓜分的情況。高端品牌市場上，國內(nèi)汽車品牌幾乎沒有涉及。消費者在購買汽車時一般都是考慮知名廠商，國內(nèi)汽車品牌一般被貼上了低價和劣質(zhì)的標簽。一方面，這是消費者的自身原因，但是從汽車廠商來看，這也暴露了國內(nèi)汽車廠商不重視市場營銷，不重視品牌建設(shè)。汽車品牌的建設(shè)既需要技術(shù)的支撐，也需要企業(yè)重視市場營銷，甚至包括服務(wù)。品牌建設(shè)不是一朝一夕的事情，只有持之以恒，始終以顧客為中心，企業(yè)品牌才能不斷增強。

2.1.3 企業(yè)管理能力差，對外方依賴性強

在股份有限公司中，擁有控股權(quán)代表一定有管理權(quán)，然而擁有控股權(quán)并不一定等于擁有管理權(quán)。中國汽車行業(yè)在與外國跨國企業(yè)合資入股時，雖然在形式上控制了50%的控股權(quán)，但因為中國沒有自己知識產(chǎn)權(quán)及自主知名品牌，管理經(jīng)驗和管理技術(shù)能力缺失，需要依靠外國的救助。而跨國企業(yè)則因為擁有充裕的資金、核心技術(shù)，又擁有品牌、信譽、人才等優(yōu)勢，在合資入股企業(yè)的經(jīng)營運作過程中開始掌握了控制權(quán)，中國汽車企業(yè)則逐漸失去了控制權(quán)，成為跨國公司的附屬公司，不能進行真正的獨立決策，也就不能發(fā)展真正的中國汽車產(chǎn)業(yè)，不能建立真正的核心競爭力。

3 提高我國汽車企業(yè)核心競爭力的對策研究

3.1 擴大生產(chǎn)規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟

對企業(yè)核心競爭力來說，規(guī)模經(jīng)濟是汽車工業(yè)的重要因素。汽車工業(yè)是較突出的社會化大生產(chǎn)工業(yè)，其生產(chǎn)、管理、銷售、開發(fā)的每個環(huán)節(jié)都必須要有大量的資金、人力和技術(shù)的投入。其規(guī)模生產(chǎn)是現(xiàn)在世界汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主要潮流，每年均產(chǎn)量只有能達到在400萬輛以上的汽車行業(yè)才可以生存與發(fā)展，這開始被國際汽車產(chǎn)業(yè)贊同認可。

3.2 打造真正屬于中國汽車行業(yè)的民族品牌

品牌好的定位影響到品牌價值，然而并不表示只要檔次高的定位才可以顯示汽車產(chǎn)品品牌價值，同樣適合人民大眾的品牌也具有高價值。因此，我們在給中國轎車品牌定位的同時，希望做到下兩點：

3.2.1 面對市場競爭，做國際品牌

中國汽車公司要想能夠出國門，僅僅定位在國內(nèi)的大眾品牌是遠遠不行的，須走進世界，做國際品牌。中外品牌之間存在的差距是相當大的，但是要想做世界名牌肯定是中國汽車行業(yè)提高核心競爭力的重要選擇。

3.2.2 迎接國際化時代，做時代名牌

我們在定位大眾名牌與國際名牌的同時，還應(yīng)充分認識到時代的改變，緊緊把握住歷史發(fā)展的機遇，提高國內(nèi)汽車品牌的時代感，做時代名牌。

3.3 引進創(chuàng)新技術(shù)和開發(fā)投入，引入新能源汽車

在技術(shù)環(huán)境日新月異不斷變化的今天，企業(yè)的新技術(shù)和創(chuàng)新能力就是企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)加大科研投入擁有了新技術(shù)就會在市場中取得先機。企業(yè)擁有新技術(shù)也是企業(yè)長盛不衰的根本保障。金融危機以來，市場環(huán)境開始惡化，企業(yè)之間的競爭在逐漸加劇，汽車行業(yè)也是如此，很多企業(yè)在危機中經(jīng)營狀況惡化，通過此次危機很多汽車企業(yè)也明顯發(fā)覺，新能源汽車應(yīng)該是未來汽車行業(yè)的發(fā)展方向。在新能源汽車的研發(fā)道路上，國內(nèi)企業(yè)雖然起步較晚，但是相對來說差距還不是很大，這也是國內(nèi)企業(yè)快速追趕國際汽車巨頭的捷徑。

3.4 創(chuàng)建具有中國特色的汽車企業(yè)管理文化

企業(yè)之間的競爭不僅是產(chǎn)品和市場的競爭，而且是人才之間的競爭。企業(yè)在日常管理中要重視員工的各種心理變化和合理的訴求，能夠關(guān)心員工的生活、成長和發(fā)展，領(lǐng)導和員工之間要互相尊重，相互平等，員工之間要能夠關(guān)系融洽，互相關(guān)心和幫助。企業(yè)只有形成良好的工作氛圍才能更大程度激發(fā)員工的工作積極性，激發(fā)員工更大的創(chuàng)造力，從而實現(xiàn)企業(yè)價值。因此汽車企業(yè)文化建設(shè)對于企業(yè)核心競爭力的提高具有十分積極的意義。

3.5 形成汽車企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟增加核心競爭力

第2篇：企業(yè)核心競爭力研究范文

Abstract: Firstly, the paper analyses the basic content of company core competition and its characteristics, then analyses its basic elements in detail. The last, it proposes some cultivating strategies of core competition.

關(guān)鍵詞:核心競爭力;知識;技術(shù)創(chuàng)新;整合

Key words: core competition;knowledge;technology innovation;integration

中圖分類號:F272文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)22-0050-02

0引言

隨著科學技術(shù)的高速發(fā)展,工業(yè)型社會正在逐步向信息型社會過渡。其關(guān)鍵資源也由資本、勞力轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔?、知識。技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展日新月異,信息的瞬間萬變使不確定因素增多,而創(chuàng)造力又是21世紀獲得競爭優(yōu)勢的有力武器,所有這些都使企業(yè)感到在提高資源配置效率、贏得競爭優(yōu)勢方面比以往有更大的壓力。因此,企業(yè)為了適應(yīng)新的競爭環(huán)境,如何整合內(nèi)部資源與外部資源是企業(yè)實現(xiàn)競爭力的關(guān)鍵之一。

1企業(yè)核心競爭力的概念

企業(yè)核心競爭力是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力或說是企業(yè)競爭力中那些最基本的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性,并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。施先亮先生指出核心競爭力是企業(yè)借以在市場競爭中取得并擴大優(yōu)勢的決定性的力量。它是特定企業(yè)個性化發(fā)展過程中的產(chǎn)物,它并不位于公司的某一個地方,而是充斥于公司不同的研究、開發(fā)、生產(chǎn)、采購、倉儲以及市場營銷等部門。它往往體現(xiàn)了意會知識的積累。它是根植于企業(yè)中的無形資源,不像實物資源會隨使用而折損;相反,它是組織中集體學習的結(jié)晶,將在不斷的應(yīng)用和分享過程中得到改進和精煉。如果說企業(yè)在市場上的競爭,短期內(nèi)主要體現(xiàn)為產(chǎn)品價格與性能的競爭,那么從長期看,這種競爭實際上是核心競爭力的競爭[1]。

2企業(yè)核心競爭力的特征

在《公司核心競爭力》一文中,哈默爾與普拉哈德列舉了三種確定核心競爭力的檢驗標準:首先,核心競爭力提供了進入多個市場的潛在途徑。其次,核心競爭力能夠給最終產(chǎn)品的顧客可感知效用做出巨大貢獻。最后,核心競爭力應(yīng)難以被競爭者模仿[2]。巴尼在分析核心競爭力是否是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉時,提出了作為企業(yè)競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的核心競爭力的四個條件:一是核心競爭力應(yīng)當是有價值的;二是核心競爭力應(yīng)當是異質(zhì)的;三是核心競爭力是完全不能仿制的;四是核心競爭力應(yīng)當是很難被替代的[2]。綜合國內(nèi)外學者的分析,筆者認為核心競爭力的關(guān)鍵特性如下:①難以模仿性。核心競爭力不是企業(yè)單個的、外顯的技術(shù),而主要是企業(yè)綜合協(xié)調(diào)的、內(nèi)隱無形的關(guān)于管理、組織、學習等方面的特征,使得核心競爭力難以模仿。它是企業(yè)通過不斷地積累、學習形成的,是企業(yè)經(jīng)過漫長時間的錘煉而形成的,深深打上了企業(yè)自身的烙印。因此,核心競爭力是其他企業(yè)不易仿制的。一個競爭對手可能獲得構(gòu)成核心競爭力的某些技術(shù),但是,競爭對手將會發(fā)現(xiàn)復制形成核心競爭力的內(nèi)部協(xié)調(diào)和學識的綜合模式是非常困難的。②價值性。核心競爭力對企業(yè)、顧客都具有獨特的價值。對于顧客來說,核心競爭力必須對顧客所重視的價值有關(guān)鍵性的貢獻,增加顧客的效用。對于企業(yè)來說,核心競爭力有助于為企業(yè)創(chuàng)造長期性的競爭主動權(quán),為企業(yè)創(chuàng)造超過同行業(yè)平均利潤的超額利潤。③持久性。關(guān)于持久性,可以從兩個方面理解。一方面,企業(yè)核心競爭力不是在短期內(nèi)能夠形成的,而是在長期的經(jīng)營實踐中逐漸形成并培育發(fā)展的。另一方面,核心競爭力一旦形成,就會在很長時間不會失去,企業(yè)的核心競爭力能夠長期生存并經(jīng)歷多代產(chǎn)品,而且核心競爭力的持久性越強,利潤的可持續(xù)性就越高。④動態(tài)性。企業(yè)建立的核心競爭力不是一勞永逸的。在企業(yè)不同的發(fā)展階段,它的核心競爭力是不同的。隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化,原來的核心競爭力就喪失,而需要建立新的核心競爭力。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)環(huán)境的變化,不斷地更新和重組知識技能和不斷地學習,以培養(yǎng)、維護和增強自己的核心競爭力。⑤整合性。核心競爭力是對企業(yè)內(nèi)外部知識與技能進行整合出來的獨一無二的優(yōu)勢。這種整合過程就是企業(yè)素質(zhì)的提升過程,核心競爭力的形成過程。但它不是簡單的組合,不是針對企業(yè)的某一部門,也不是針對單個企業(yè)的內(nèi)部,而是指企業(yè)運作過程中涉及到的所有上下游企業(yè)以及企業(yè)本身的知識與技能的整合。核心競爭力是許多單個技術(shù)和生產(chǎn)技能經(jīng)過復雜的協(xié)同作用的結(jié)果。對于任何一個企業(yè),領(lǐng)導者的智慧、員工的忠誠、共同的價值觀、企業(yè)聲譽與形象、管理運作機制、營銷理念、與供應(yīng)商和銷售商以及顧客之間的關(guān)系資本看似無形,但都是核心競爭力的基礎(chǔ)。⑥不可交易性。它是企業(yè)從自己過去的成長歷程中積累產(chǎn)生的,與企業(yè)的技術(shù)、結(jié)構(gòu)、文化等獨特性質(zhì)息息相關(guān),體現(xiàn)了企業(yè)特有的歷史文化氛圍。其價值難以估量,無法像其它企業(yè)資產(chǎn)通過市場進行交易轉(zhuǎn)化。⑦延展性。能夠同時應(yīng)用于多個不同的任務(wù),使企業(yè)能在較大范圍內(nèi)滿足顧客的需要。即它必須能夠不斷推衍出一系列的新產(chǎn)品,具有旺盛和持久的生命力。

3企業(yè)核心競爭力的基本構(gòu)成要素

在分析企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成要素的問題上,中外學者同樣有著不同的觀點。在國外學者的論著中,很少直接分析核心競爭力的構(gòu)成要素,從其對核心競爭力概念的理解入手,分析歸納他們對核心競爭力構(gòu)成要素的認識。他們把核心競爭力的直接構(gòu)成要素理解為技術(shù)、知識、技能、組織管理能力、文化或價值觀、資源、研發(fā)及市場營銷能力等。費明勝等認為技術(shù)能力是核心競爭力的核心,此外還包括響應(yīng)能力、戰(zhàn)略決策能力、組織協(xié)調(diào)能力、市場營銷能力等。曹繼剛博士認為,可分為兩大類:技術(shù)能力和管理能力。在分析這一問題上,筆者認為應(yīng)在企業(yè)內(nèi)、外部的作用關(guān)系為出發(fā)點,重點在于同企業(yè)核心競爭力的形成具有緊密關(guān)系的企業(yè)內(nèi)部活動,并結(jié)合我國企業(yè)的實踐,把企業(yè)核心競爭力基本構(gòu)成要素分為:人力資源、創(chuàng)新能力、管理體系、技術(shù)體系、價值觀。①人力資源。它包括企業(yè)員工個人的體質(zhì)、智力、知識和技能,企業(yè)員工的整體素質(zhì)與知識技能結(jié)構(gòu)。核心競爭力屬于知識的范疇,其實質(zhì)是企業(yè)組織中累積形成的特殊知識,而知識作為一種特殊的資源,人是其重要載體。核心競爭力只有通過企業(yè)員工的學習和創(chuàng)新才能獲得。如何發(fā)揮人才對企業(yè)核心競爭力的貢獻和把人力資源與企業(yè)有機結(jié)合在一起,是企業(yè)核心競爭力的首要問題。因此,企業(yè)的人力資源是形成企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)。②創(chuàng)新能力。創(chuàng)新包括技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和制度創(chuàng)新。創(chuàng)新就是對企業(yè)的技術(shù)、人(物)力資源、管理體系以及企業(yè)價值觀進行重新整合的過程。它是核心競爭力的關(guān)鍵。一家具有核心競爭力的公司,即使制造的產(chǎn)品看起來不怎么樣,像萬寶路公司生產(chǎn)極多的相關(guān)性很低的產(chǎn)品,但它卻能利用核心能力,使公司整體蓬勃發(fā)展,擴大了原來局限于香煙的競爭優(yōu)勢。③管理體系。主要包括向顧客提品和服務(wù)的各個環(huán)節(jié)中的能力。例如市場響應(yīng)能力、市場調(diào)研能力、戰(zhàn)略決策能力、研發(fā)管理能力、生產(chǎn)制造管理能力、市場營銷能力、售后服務(wù)能力以及管理模式、激勵機制、制度體系等等。好的管理體系可以將各種分散的人力和技術(shù)資源有效的集中組織協(xié)調(diào)起來發(fā)揮企業(yè)的整體優(yōu)勢。④技術(shù)體系。技術(shù)能力是指企業(yè)開發(fā)與設(shè)計新產(chǎn)品和新流程的能力,以及整合關(guān)于物質(zhì)世界知識的能力,包括一系列配套的技術(shù)專利、技術(shù)訣竅、方法、程序、經(jīng)驗和設(shè)施裝備、技術(shù)規(guī)范組成的。既包括隱性技術(shù)系統(tǒng),也包括顯性技術(shù)系統(tǒng)。技術(shù)體系的完善與否直接影響著企業(yè)核心競爭力的更新和競爭優(yōu)勢的保持。隨著市場競爭的加劇和科學技術(shù)的迅猛發(fā)展產(chǎn)品和技術(shù)的生命周期大大縮短,更新?lián)Q代的速度日益加快,企業(yè)能否及時獲取最新的技術(shù)、產(chǎn)品和市場等信息,并在組織內(nèi)部迅速準確地傳遞、處理是企業(yè)保持核心競爭力的前提。因此企業(yè)技術(shù)體系的完善是形成核心競爭力的重要保障。⑤價值觀。價值觀是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的無形因素。企業(yè)文化和品牌形象的形成過程中,都受到企業(yè)價值觀的直接影響。并且企業(yè)文化本身就是一個企業(yè)在長期的發(fā)展過程中,企業(yè)員工所形成的共有理念、價值取向和行為規(guī)范的表現(xiàn)形式。價值觀是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的無形因素。好的價值觀可以減少內(nèi)部沖突,給企業(yè)的員工帶來一種凝聚力,使其圍繞核心競爭力展開服務(wù)。價值觀念的更新是企業(yè)核心競爭力不斷創(chuàng)新的動力,企業(yè)價值觀只有與科技發(fā)展保持同步,甚至領(lǐng)先于當前的科技潮流,才會使核心競爭力保持長久的競爭優(yōu)勢。

4企業(yè)核心競爭力的培育

①確定目標。要想培育獨特的核心競爭力,企業(yè)必須明確自身努力的方向和目標,只有目標、方向明確,企業(yè)的資源配置、使用才能做到有的放矢,加速核心競爭力優(yōu)勢的培養(yǎng)與壯大。由于核心競爭力的形成所花的代價較大,且具有一定的剛性,會影響企業(yè)較長時期的經(jīng)營運作,因此,企業(yè)在選擇核心競爭力培養(yǎng)方向時都較慎重,常常將目標鎖定在最能影響行業(yè)發(fā)展前景的領(lǐng)域,以使企業(yè)掌握更大的競爭主動權(quán)。②集中優(yōu)勢資源。集中資源就是將資源集中于企業(yè)待定的一項或某幾項目標業(yè)務(wù)領(lǐng)域,以發(fā)揮最大資源效用,增強特定的競爭優(yōu)勢,形成核心競爭力。事實上,相對于復雜多變的外部環(huán)境而言,任何企業(yè)的資源都是有限的,任何一個企業(yè)都很難在所有業(yè)務(wù)活動中都成為世界上最杰出的,企業(yè)只有將資源集中起來,形成合力,才有可能在目標領(lǐng)域取得突破,形成核心競爭力。當今世界上許多著名的大企業(yè),都是把請注意力和有限的資源集中在某些關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)工作上,以求得領(lǐng)先對手的目的。③技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新相結(jié)合。通過自我研發(fā)和收購兼并相結(jié)合的方式,構(gòu)建企業(yè)的核心技術(shù)。在技術(shù)創(chuàng)新的同時,注意管理和制度創(chuàng)新,及時更新管理理念、管理方法、管理手段和管理制度等,提高管理水平。制度是維持和發(fā)展企業(yè)核心競爭力的重要保證,必須加強制度建設(shè)和創(chuàng)新,保證最大限度地發(fā)揮企業(yè)核心競爭力[3]。④持續(xù)動態(tài)學習。堅持動態(tài)持續(xù)的學習、提高知識技能的積累和儲備,是培養(yǎng)和增強核心競爭力的關(guān)鍵。在科技飛速發(fā)展、知識更新周期大大縮短,企業(yè)外部環(huán)境不斷變化的情況下,不管是個人還是企業(yè)組織其知識都在不斷落伍,必須進行持續(xù)動態(tài)地學習,更新、重組知識技能與結(jié)構(gòu),才能維持和增強企業(yè)的核心競爭力[4]。彼得?圣吉指出:未來最成功的企業(yè)將是學習型組織----一種靈活,有彈性,不斷以學習創(chuàng)造持久競爭優(yōu)勢的組織。因為企業(yè)未來唯一持久的優(yōu)勢,是有能力比自己的競爭對手學習的更快。

5結(jié)束語

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源和基礎(chǔ)。隨著市場經(jīng)濟的逐步完善,企業(yè)的競爭力進入了新的歷史階段,提升企業(yè)的競爭能力,打造企業(yè)的核心競爭力成為企業(yè)面臨的重大問題。全面提升企業(yè)競爭力必須進行制度創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新,創(chuàng)造學習型組織,提高員工素質(zhì),不斷創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。只有這樣,企業(yè)才能在經(jīng)濟全球化浪潮中立于不敗之地。

參考文獻:

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第3篇：企業(yè)核心競爭力研究范文

關(guān)鍵詞：家族企業(yè) 核心競爭力 提升

家族企業(yè)在世界各國的經(jīng)濟活動中均扮演了重要的角色。一些享譽全球的巨型家族企業(yè)在某種程度上甚至影響到了世界經(jīng)濟的發(fā)展。自從我國實施改革開放以來，私營企業(yè)快速崛起，不但在當前國民經(jīng)濟中發(fā)揮出舉足輕重的重要作用，而且從長遠來看也是我國市場經(jīng)濟發(fā)展過程中不可或缺的重要企業(yè)群體。家族企業(yè)的頑強生命力與其所特有的家族式管理模式是緊密聯(lián)系在一起的。鑒于家族企業(yè)內(nèi)外環(huán)境所發(fā)生的變化，積極打造自身核心競爭力，才能讓企業(yè)在更加激烈的競爭之中得到生存與發(fā)展。

家族企業(yè)的優(yōu)勢

（一）管理成本低

家族企業(yè)在其創(chuàng)業(yè)之初，往往是依靠家族成員間所特有的血緣、親緣關(guān)系以及相關(guān)的社會資源，以較低的成本快速聚集相關(guān)人才，全力投入市場，為了企業(yè)的發(fā)展甚至可不計報酬，因而往往能在較短的時間里得到競爭上的優(yōu)勢，從而快速完成資本的原始積累。與此同時，因為家族成員相互之間的信任和了解，其所承擔的心理契約成本一般都比較低，加之家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)實現(xiàn)了高度的統(tǒng)一，因而能夠有效降低企業(yè)委托的成本。綜合上述各項因素，和非家族企業(yè)比較起來，家族企業(yè)在管理上的成本相對來說更低。

（二）信息傳播速度快

家族企業(yè)普遍決策迅速，且執(zhí)行能力強。家族企業(yè)具有利益上的一致性，從而使每一位成員對于外部環(huán)境的變化均具有強烈的敏感性，外部特別是市場上的變化信息往往能較快地傳遞到企業(yè)。在企業(yè)的決策上，家長式權(quán)威領(lǐng)導能夠加快企業(yè)的決策速度。在執(zhí)行過程中，因為內(nèi)部信息的溝通較為順暢，各成員間很容易就能達成共識，因而行動迅速，且執(zhí)行力強。

（三）凝聚力強

建立于家族血緣和親緣等關(guān)系基礎(chǔ)之上的企業(yè)，企業(yè)的利益實質(zhì)上就是家族的利益，而家族成員實際上就是企業(yè)員工，員工在心理上對于企業(yè)是高度認同的，且相互均有歸屬感。親情所產(chǎn)生的粘合劑，容易讓彼此間的關(guān)系更加融洽，思想上也更易于溝通，因而行動上也就更加趨于一致，更易形成強大的凝聚力。

家族企業(yè)的劣勢

（一）學習能力與發(fā)展戰(zhàn)略缺乏

在市場競爭中，唯一持續(xù)穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢就是具備比競爭對手更強更快的學習能力。所以，營造本企業(yè)的學習環(huán)境，充分發(fā)揮出員工的創(chuàng)造性潛能，是十分必要的。然而，當前我國大量家族企業(yè)的負責人文化素質(zhì)不高，學習能力也不夠強，因而并不具備一名企業(yè)家所應(yīng)有的文化素質(zhì)。同時，這些企業(yè)家在本企業(yè)取得相當?shù)臉I(yè)績之后，常常會形成自滿情緒，以至于固步自封，由此而導致本企業(yè)的學風不強，這是影響我國家族企業(yè)提高核心競爭力的一個重要因素。在企業(yè)發(fā)展策略上，盡管家族企業(yè)在發(fā)展之初具有較為明確的發(fā)展目標，但是這僅僅是創(chuàng)業(yè)者個人經(jīng)驗所具有的表現(xiàn)，長期規(guī)劃與理性思考不足。鑒于企業(yè)的發(fā)展條件與環(huán)境在不斷變化，企業(yè)家對于企業(yè)發(fā)展的方向、目標等容易喪失準確的判斷。因為缺少發(fā)展戰(zhàn)略或者制訂戰(zhàn)略出現(xiàn)問題，最終造成大量家族企業(yè)走向失敗。

（二）管理體制普遍落后

我國家族企業(yè)的典型特點之一就是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)過于單一，投資主體未能實現(xiàn)多元化，無法建立起較為規(guī)范的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。與之對應(yīng)的是，家族企業(yè)基本上實施的都是家長制集權(quán)化管理。企業(yè)中較少有人敢于向企業(yè)家的權(quán)威提出挑戰(zhàn)，企業(yè)的經(jīng)營和管理基本上被企業(yè)主個人所操控，由此而造成決策的主觀隨意性過大，缺乏科學化、規(guī)范化、民主化決策。

（三）家族文化具有局限性

在我國的傳統(tǒng)文化之中，家族觀念已經(jīng)根深蒂固。家族文化就其本質(zhì)而言，以親情為基礎(chǔ)，是一種缺乏制度意識的文化形態(tài)，缺乏原則立場，甚至賞罰不明，以人情來替代制度，并且還具有封閉性與排他性。以上局限性往往導致企業(yè)在發(fā)展到一定的規(guī)模之后就停滯不前，家族成員之間錯綜復雜的矛盾、經(jīng)營者和員工之間的矛盾頻頻發(fā)生，由此而引發(fā)企業(yè)的危機。

我國家族企業(yè)核心競爭力不足的原因

家族企業(yè)指的是某個家族的成員擁有企業(yè)的一些或者全部所有權(quán)，同時還以直接或者間接的方式來控制這家企業(yè)。在西方發(fā)達國家的工業(yè)化過程中，各家族企業(yè)的紛紛崛起，為本國經(jīng)濟的發(fā)展發(fā)揮了重要作用。我國家族企業(yè)起步于改革開放之初。如今，通過三十多年的不斷發(fā)展，我國的家族企業(yè)已經(jīng)漸具規(guī)模，尤其是在我國的國民經(jīng)濟體系中占據(jù)了重要的位置。按照已有統(tǒng)計，我國當前的所有私營企業(yè)之中，家族企業(yè)在其中已經(jīng)占到了九成以上的份額。但在這些為數(shù)眾多的家族企業(yè)中，只有少數(shù)公司發(fā)展到了比較大的規(guī)模，在自身所在的行業(yè)中居重要地位，而其余大多數(shù)企業(yè)均為缺乏核心競爭力的中小型企業(yè)。之所以這些企業(yè)會出現(xiàn)核心競爭力不足的問題，是因為家族企業(yè)將主要精力集中于開拓市場以增加市場占有率上，卻忽視了研發(fā)能力與技術(shù)能力、管理能力等重要內(nèi)容，由此而導致自身缺乏足夠的核心競爭力。在改革開放之初，我國家族企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品雖然技術(shù)含量不高，但銷售依然不成問題。然而，在當今中國特色社會主義市場經(jīng)濟體制下，絕大多數(shù)的產(chǎn)品已供過于求，家族企業(yè)陷入競爭激烈的市場競爭之中，原有的優(yōu)勢已經(jīng)不復存在，所以自然也就缺少了足夠強的競爭力。因此，要想提升家族企業(yè)的核心競爭力，就需要克服家族企業(yè)自身所存在的劣勢，做到揚長避短。

提升家族企業(yè)核心競爭力的建議

（一）建立全新的管理理念

提升家族企業(yè)的核心競爭力首先應(yīng)當在理念上積極尋求突破，不斷引導企業(yè)家建立起新型管理理念，在經(jīng)營管理理念上為企業(yè)提升核心競爭力奠定強有力的基礎(chǔ)。一般而言，理念的成功創(chuàng)立與傳遞主要是由高層開始發(fā)動，而且自上而下進行發(fā)展的，這就需要擁有一個不斷推動變革的重要人物。因為企業(yè)的創(chuàng)立者在家族企業(yè)之中具有特殊的重要地位，這一靈魂人物一般是家族企業(yè)的創(chuàng)立者。由于在家族企業(yè)中，創(chuàng)立者對于企業(yè)所產(chǎn)生的影響在某種程度上可以說是決定性的，所以，欲改造企業(yè)，首先就應(yīng)當改進其管理理念，使其能夠從內(nèi)心深處、從戰(zhàn)略高度來認識與重視企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)。企業(yè)核心競爭力的形成與發(fā)展，可以說是一種沒有意識的企業(yè)行為之后果，其形成與成長的速度、強度與企業(yè)有意為之的塑造行為比較起來，顯得更慢、更弱。企業(yè)家常常能在明確市場需求、掌握產(chǎn)品技術(shù)趨勢的前提下，對企業(yè)的核心競爭力實施更為準確的定位，隨后再建立起相應(yīng)的企業(yè)發(fā)展機制，從而提升本企業(yè)的核心競爭力，并將其真正地轉(zhuǎn)化為競爭的優(yōu)勢。

（二）積極整合現(xiàn)有資源

通過三十多年的發(fā)展，我國的家族企業(yè)已經(jīng)取得了長足的進步，同時也積累了大量的資源和優(yōu)勢。在提升企業(yè)的核心競爭力上，這些均為寶貴的財富。產(chǎn)權(quán)清晰、和監(jiān)督成本較低，這些都是家族企業(yè)的優(yōu)勢所在。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，憑借著家族成員間所具有的血緣、親緣關(guān)系以及相關(guān)社會關(guān)系，家族企業(yè)一般都具備了強大的凝聚力，能夠以比較低的運作成本、較快的速度來集聚相關(guān)的人、財、物力，從而能夠在較短的時期內(nèi)取得競爭上的優(yōu)勢，較快地完成資本的原始積累。家族企業(yè)這種高效的決策與快速的行動機制，往往能為其贏得在市場中快速發(fā)展的先機。因為市場態(tài)勢都是瞬息萬變的，家族企業(yè)的經(jīng)營管理者們能夠真正地將思路放在業(yè)務(wù)上，所以家族企業(yè)往往要比其他企業(yè)更快地作出反應(yīng)，進而能夠更快地實施決策。在執(zhí)行的過程中，由于企業(yè)內(nèi)部的信息溝通比較順暢，成員間也就易于形成共識，從而使各項決策均能得到有效實施。

那么，在家族企業(yè)取得發(fā)展之后，怎樣才能更好地提升核心競爭力呢？筆者認為實施資源和優(yōu)勢整合是比較有效的策略。就核心競爭力整合的特點來看，每一項核心競爭力往往是由各種核心要素有機組成而成的。所以，企業(yè)應(yīng)當依據(jù)市場的變化，結(jié)合本企業(yè)的實際狀況來實施各核心要素的重新整合。一是企業(yè)應(yīng)當在目前的資源中識別出最具核心競爭力的一些特征的核心性要素，并且將核心要素和非核心要素加以區(qū)分。要以此為基礎(chǔ)，對核心要素實施有機整合，而且這一整合將隨市場態(tài)勢的不斷變化而進行相應(yīng)的變化。要對核心要素進行創(chuàng)新，再將創(chuàng)新核心要素和目前已有的核心要素進行有機結(jié)合，從而形成一種新型核心競爭力。在整合資源優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，還應(yīng)當不斷加快企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這是提升企業(yè)核心競爭力的重要環(huán)節(jié)。雖然家族企業(yè)是企業(yè)在其創(chuàng)業(yè)早期必然會產(chǎn)生的企業(yè)形式之一，它和上市企業(yè)、和現(xiàn)代企業(yè)制度之間并不是矛盾的。然而，隨著時間的不斷推移與市場的持續(xù)變化，家族企業(yè)依然需要不斷地進行以核心競爭力為基礎(chǔ)的變革，從而加快本企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

（三）精心培育家族企業(yè)的個性企業(yè)文化

我國的家族企業(yè)要舍棄以往過于關(guān)注血緣、親緣的傳統(tǒng)觀念，建立起適應(yīng)于當前中國特色社會主義市場經(jīng)濟的新型企業(yè)文化。事實上，企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)更加科學化、規(guī)范化地進行管理的一種有效方式。如今，建立起個性化的企業(yè)文化已成為全社會的共識。今后，我國的家族企業(yè)要得到新的更大的發(fā)展，就必須在加強經(jīng)營管理的基礎(chǔ)上，注重于自身個性化企業(yè)文化建設(shè)。在此基礎(chǔ)上，要充分運用企業(yè)文化建設(shè)來提升自身的經(jīng)營管理能力，讓企業(yè)能夠切實形成更加強大、更加持久、更加深刻的影響力，對于本企業(yè)的每一位員工都能圍繞著企業(yè)文化來做好自己的工作，因為企業(yè)文化必然會給員工的心理以及行為產(chǎn)生約束性和規(guī)范性作用。企業(yè)文化具有的價值觀只要能夠被企業(yè)全體員工所認可，就會自然而然地產(chǎn)生一種十分強大的吸引力，讓人民能夠更加緊密地團結(jié)在一起，形成企業(yè)的共同價值觀，建立起企業(yè)中全體成員休戚相關(guān)的命運共同體。家族企業(yè)應(yīng)當形成不僅符合目前時代需求，而且又能展示出自身個性化特色的企業(yè)價值觀，進而為企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級、發(fā)展壯大貢獻力量，并為我國經(jīng)濟的更好更快發(fā)展做出新的更大的貢獻。

（四）大力提升企業(yè)創(chuàng)立者及員工的綜合素質(zhì)

家族企業(yè)的創(chuàng)立者應(yīng)當積極提升個人素質(zhì)，這對于提升本企業(yè)的核心競爭力來說顯得至關(guān)重要。家族企業(yè)創(chuàng)立者應(yīng)當努力提升超越自我的精神，因為企業(yè)的創(chuàng)立人是家族式企業(yè)的核心，這將直接決定家族企業(yè)今后的發(fā)展方向。假如企業(yè)的創(chuàng)立者滿足于淺嘗輒止的狀況，如此一來，企業(yè)就必然不會有什么新的發(fā)展。有鑒于此，企業(yè)的創(chuàng)立者應(yīng)當時刻保持清醒，更加虛心地投入學習、積極地進行思考，努力做到知人善用，形成更加成熟的人格修養(yǎng)。要不斷更新自身觀念，持續(xù)提升個人的管理能力，將家族管理和專業(yè)化管理相互結(jié)合起來，注重于強化對企業(yè)內(nèi)部管理人才能力與素質(zhì)的培養(yǎng)上，從而走出一條嶄新的企業(yè)改革與發(fā)展之路。要不斷提升企業(yè)的經(jīng)營管理層人員各方面的素質(zhì)，如思想政治素質(zhì)、文化素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)等。要通過健全完善家族企業(yè)管理層人士的知識結(jié)構(gòu)，持續(xù)不斷地轉(zhuǎn)變家族企業(yè)的經(jīng)營管理觀念，從而徹底擺脫以往家族企業(yè)過于注重血緣關(guān)系和親緣關(guān)系而造成的負面影響。有鑒于此，應(yīng)當邀請企業(yè)外的專業(yè)人士到本企業(yè)講授經(jīng)濟政策、市場營銷、人力資源以及財務(wù)管理等各方面的知識，形成人人努力學習的良好氛圍，幫助企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

總之，我國家族企業(yè)必須要積極克服自身不足，通過建立現(xiàn)代企業(yè)的管理新理念，形成符合自身實際的企業(yè)文化，持續(xù)提升企業(yè)家的自身素質(zhì)，這樣才能真正形成自身獨特的核心競爭力，從而讓企業(yè)獲得生存與可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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第4篇：企業(yè)核心競爭力研究范文

與傳統(tǒng)的企業(yè)成本管理相比，戰(zhàn)略成本管理將企業(yè)對產(chǎn)品和服務(wù)的成本管理上升到了企業(yè)戰(zhàn)略的層面，對其進行可更為廣發(fā)的關(guān)注。企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的目的是提升產(chǎn)品和服務(wù)的附加值，也就是扣除成本之后所能夠獲得的回報值，因此，降低產(chǎn)品和服務(wù)的成本無非不是一個很好的選擇。但是，現(xiàn)階段對產(chǎn)品成本的降低不再局限于縮減不必要成本開支以及降低隱性成本了，它需要企業(yè)綜合考慮各項因素，從而為產(chǎn)品和服務(wù)的成本降低采取措施。由于對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的重要性日益顯現(xiàn)，有必要加深對戰(zhàn)略成本管理對企業(yè)核心競爭力的理解以及完善基于戰(zhàn)略成本管理的培育途徑。

二、戰(zhàn)略成本管理對建立企業(yè)核心競爭力的作用

(一)企業(yè)成本優(yōu)勢是企業(yè)提升競爭能力的基礎(chǔ)

我們在日常的接受產(chǎn)品和服務(wù)的時候，總會選擇那些質(zhì)量上相同但是價值要相對低的產(chǎn)品和服務(wù)，這就會出現(xiàn)一種狀況，也就是企業(yè)之間的成本競爭成為企業(yè)之間競爭的主要手段。在這種情況下，各個企業(yè)之間都盡量在能夠提供同質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的時候，盡可能降低所投入的成本，但是如果一個企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品難以被競爭者所復制和模仿，再加上其成本優(yōu)勢，那么該企業(yè)在市場上的競爭能力會大大得到提升。然而，一個企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢可能會隨著市場競爭的加劇而降低，此時企業(yè)就應(yīng)當站在企業(yè)自身戰(zhàn)略的角度，維持成本競爭的優(yōu)勢，保持其持久性。這樣，企業(yè)就能夠基于持久性的戰(zhàn)略成本優(yōu)勢獲得長久的競爭能力，從而吸引消者市場上絕大多數(shù)的客戶，使它們成為企業(yè)的忠實客戶，因為這些客戶群相比較而言，比較在乎獲得產(chǎn)品所付出的對價，因此用低價格來吸引他們未嘗不可。但是，企業(yè)的這種成本優(yōu)勢需要獲得持久性的來源渠道，這樣才能保持成本領(lǐng)先策略的持久性，從而和競爭對手持續(xù)對抗。例如，沃爾瑪?shù)牡蛢r策略。無論我們在哪個城市，只要走進沃爾瑪超市就能看到“天天低價”的標簽，低價策略為沃爾瑪贏得了廣泛的客戶群并且這些客戶是忠實的，并且這些客戶還能夠為沃爾瑪帶來身邊其他的消費客戶，從而使得沃爾瑪在與家樂福、華潤萬家等超市的競爭中脫穎而出。但是，沃爾瑪在“天天低價”的背后一直在尋找低成本來支持它的營銷策略。它的貨物物流配送采用先進的科學技術(shù)進行科學定位配送；它的貨物采購在全球范圍內(nèi)尋求最能夠降低成本的采購市場和采購價格；它直接和供應(yīng)商進行溝通和交流，減少對中間商的支出；并且沃爾瑪?shù)膯T工也非常重視成本的節(jié)約。這些低成本因素共同造就了沃爾瑪今天的成功。

(二)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有賴于戰(zhàn)略成本管理的支持

與傳統(tǒng)的成本管理不同，戰(zhàn)略成本管理不再將對成本的管理放在企業(yè)日常經(jīng)營的范圍，而是將其管理放在了企業(yè)整體戰(zhàn)略的層面，從而加大對它的重視以及管理。可以看出，戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的重要組成部分，它要求企業(yè)站在整個企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的角度對企業(yè)的成本狀況進行評價和管理，以便于實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標。尤其是對于實行多元化的企業(yè)來說，企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標包括對企業(yè)內(nèi)部各個生產(chǎn)部門和單位的要求和期望，而戰(zhàn)略成本管理也能夠站在企業(yè)整體的角度對企業(yè)整體提出成本管理策略，讓他們統(tǒng)一去執(zhí)行，這樣才不至于各自為政，為了局部的利益損害企業(yè)整體的利益。在這種意義上講，也即是戰(zhàn)略成本管理能夠使的企業(yè)的高層管理者能夠?qū)ζ髽I(yè)整體的成本計劃采取更加主動的態(tài)度，使企業(yè)整體能夠統(tǒng)籌兼顧，協(xié)調(diào)企業(yè)整體和局部之間的利益關(guān)系，這樣能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)長遠利益和短期利益的統(tǒng)一，并且正確處理好企業(yè)內(nèi)外部因素對企業(yè)造成的影響。例如，廣東格蘭仕企業(yè)(集團)公司是以微波爐和空調(diào)作為主要產(chǎn)品的企業(yè)，它是我國國內(nèi)家電生產(chǎn)的主力軍之一。它成功的原因就是在集團內(nèi)部實施戰(zhàn)略成本管理，使集團內(nèi)部分散的公司之間能夠以成本的原因聯(lián)系起來，對集團內(nèi)部有限的資源根據(jù)各個下屬公司的實際情況進行分配和管理，并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)集團總體的戰(zhàn)略目標——全球微波爐市場銷售第一。由此可見戰(zhàn)略成本管理對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的意義所在。

(三)戰(zhàn)略成本管理的新型特征推動企業(yè)整體競爭力提升

戰(zhàn)略成本管理的新型特征主要是與傳統(tǒng)成本管理的特征相比較而言。戰(zhàn)略成本管理的新特征主要包括：第一，長期性。傳統(tǒng)的成本管理為了在短期內(nèi)贏得市場地位，實現(xiàn)企業(yè)的盈利目標，往往只注重企業(yè)的短期利益；相比之下，戰(zhàn)略成本管理結(jié)合了企業(yè)的長期目標，使得企業(yè)對成本的管理超越了一個會計期間，不但注重提升企業(yè)當前的成本競爭優(yōu)勢還關(guān)注到企業(yè)提升長期競爭優(yōu)勢的途徑和方法，從而對企業(yè)未來的發(fā)展前景進行分析。第二，開放性。傳統(tǒng)的成本管理只是在企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)階段進行，不去考慮企業(yè)其他經(jīng)營階段的事項，更不用說企業(yè)的外部因素和其競爭對手的比較，這使得傳統(tǒng)的成本管理策略較為失真，不能夠適應(yīng)企業(yè)成本管理的需要；戰(zhàn)略成本管理結(jié)合了傳統(tǒng)成本管理的不足之處，將對外部市場因素的考慮納入到企業(yè)的成本管理當中，并且對與企業(yè)生產(chǎn)相關(guān)的價值鏈進行分析，從制定出符合企業(yè)實際情況的成本策略。第三，全面性。傳統(tǒng)的成本管理與企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標相分離，不利于實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標。而戰(zhàn)略成本管理站在一個更高的高度，分析企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的全過程，包括產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售以及售后服務(wù)的各個階段，從而考慮對企業(yè)而言的各個生產(chǎn)機會和成本因素，從而增加企業(yè)的價值和盈利能力。通過與傳統(tǒng)成本管理策略相比，戰(zhàn)略成本管理能夠使企業(yè)的競爭能力得到一個更有利的提升空間。

三、基于提升企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略成本管理的培育途徑

(一)戰(zhàn)略成本管理策略符合企業(yè)實際情況

目前，基于戰(zhàn)略成本管理的思想以及基于此形成的管理策略較為廣泛，但是企業(yè)在制定相關(guān)的戰(zhàn)略成本管理策略時，不能夠僅僅按部就班地根據(jù)既定的成本管理策略運用到企業(yè)當中。戰(zhàn)略成本管理的思想是需要企業(yè)管理者學習和靈活掌握的，一旦能夠準確把握住戰(zhàn)略成本管理的基本理念，企業(yè)管理者應(yīng)當對企業(yè)的目前狀況和實際情況進行分析，并對企業(yè)多出的行業(yè)狀況和發(fā)展前景進行準確的把握，以此來控制企業(yè)自身的成本。但是，戰(zhàn)略成本管理策略制定以后，并不代表企業(yè)可以一勞永逸去按照既定的策略執(zhí)行，企業(yè)應(yīng)當根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化對戰(zhàn)略成本管理策略進行定期或者不定期的調(diào)整。不僅僅因為企業(yè)的環(huán)境發(fā)生變化，需要調(diào)整戰(zhàn)略成本策略，還是因為企業(yè)在不同的發(fā)展時期，它的競爭因素不同，這也要求企業(yè)適時調(diào)整戰(zhàn)略成本管理策略。

(二)戰(zhàn)略成本管理策略應(yīng)當側(cè)重分析價值鏈

企業(yè)在引進戰(zhàn)略成本管理的思想時，應(yīng)當改變之前僅對企業(yè)生產(chǎn)階段的成本進行管控的理念，將其對戰(zhàn)略成本的管理放在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度，這就要求企業(yè)的戰(zhàn)略成本策略應(yīng)當側(cè)重考慮價值鏈上的因素。狹義的價值鏈概念包括企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售流程，企業(yè)應(yīng)當在這個全過程當中對其進行研究和分析，無論在哪一個階段都應(yīng)當注重產(chǎn)品成本的控制，并將其納入到企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理策略當中。從廣義上來講，價值鏈包括企業(yè)的內(nèi)外部因素，比如說與企業(yè)相關(guān)的上下游關(guān)系，以及與企業(yè)形成競爭對手的關(guān)系等，企業(yè)應(yīng)當對處于該環(huán)節(jié)上的各個因素進行分析，這樣制定出來的戰(zhàn)略成本策略才能更大范圍地涵蓋競爭因素，從而提升企業(yè)的生產(chǎn)和競爭能力，獲得最大的經(jīng)濟效益。

(三)利用信息化手段提升戰(zhàn)略成本管理策略的水平

由于人力資源的有限性，不可能對影響戰(zhàn)略成本管理的全部因素進行深入和透徹的分析，只要將信息化的手段運用到戰(zhàn)略成本管理策略的制定當中，企業(yè)制定出來的戰(zhàn)略成本管理策略才能夠更加準確并且符合企業(yè)的實際情況，它的運用才能夠為企業(yè)競爭能力的提升帶來更大的價值空間。因此，企業(yè)應(yīng)當將對企業(yè)內(nèi)外部關(guān)于成本信息的因素隨時記錄到信息化的載體當中，并定期對信息化載體內(nèi)部的信息進行分析和判斷，以識別出有利于戰(zhàn)略成本管理策略制定的有益因素，并且還能夠在一定程度上實現(xiàn)對與企業(yè)相關(guān)因素的控制，使其更有利于企業(yè)的發(fā)展。

四、結(jié)論

第5篇：企業(yè)核心競爭力研究范文

[關(guān)鍵詞]企業(yè)核心競爭力 理論研究

一、國外企業(yè)核心競爭力理論研究

1.技術(shù)學派的企業(yè)核心競爭力觀點

1990年,美國著名學者普拉哈拉德(C.K.Prahalad,1990)和英國著名學者哈梅爾(Gary Hamel,1990)合著了The Core Competence of the Corporation。在該文中,他們第一次提出了核心競爭力的概念。他們是技術(shù)觀的代表人物,他們從技術(shù)和產(chǎn)品的角度研究了企業(yè)核心競爭力。他們強調(diào)企業(yè)核心競爭力存在于企業(yè)的核心產(chǎn)品之中,這些核心產(chǎn)品之中包含著生產(chǎn)所必須的核心技術(shù)。隨著企業(yè)核心技術(shù)的發(fā)展,企業(yè)的核心產(chǎn)品也就得到了創(chuàng)新和發(fā)展。在這個過程中,企業(yè)就逐漸積累產(chǎn)生了自己的核心競爭力。他們提出的有關(guān)企業(yè)核心競爭力的概念主要包括了以下四層含義:

(1)企業(yè)核心競爭力是一種不斷創(chuàng)新的能力,這種創(chuàng)新能力包括:產(chǎn)品的創(chuàng)新能力、獨特技術(shù)的創(chuàng)新能力、營銷手段的創(chuàng)新能力。

(2)企業(yè)核心競爭力是企業(yè)通過對這些能力進行長期的綜合應(yīng)用,逐漸培養(yǎng)出來的具有市場競爭優(yōu)勢的綜合能力。這種能力很難被競爭者在短時期內(nèi)進行復制,必須經(jīng)過長期地、有意識地打造。

(3)企業(yè)核心競爭力是相對穩(wěn)定的,并不是完全不變的。從短期的角度講,擁有核心競爭力的企業(yè)會保持與競爭對手的相對優(yōu)勢;從長期的角度講,核心競爭力需要不斷地更新,隨著產(chǎn)品、技術(shù)、營銷等不斷創(chuàng)新發(fā)展,核心競爭力也要與時俱進,才能使企業(yè)始終保持自己的競爭優(yōu)勢。

(4)企業(yè)的核心競爭力不是企業(yè)在某一方面的能力,而是企業(yè)擁有的各種技能的有機組合,是相對于競爭對手具有明顯優(yōu)勢的綜合能力。

2.資源學派的企業(yè)核心競爭力觀點

J.B.Barney(1991)是資源學派最著名的代表人物。資源學派強調(diào)資源在企業(yè)獲取高于同行業(yè)平均利潤的超額利潤的過程中發(fā)揮了關(guān)鍵的作用。這里談及的資源包括了企業(yè)擁有的無形資源和有形資源,這些資源就是企業(yè)培育自身核心競爭力的基礎(chǔ)。但是,在眾多的資源當中,只有核心資源才能在培育企業(yè)核心競爭力的過程中起到關(guān)鍵的作用。這些核心資源應(yīng)該同時具有價值性、稀缺性和難模仿性三個特點。資源學派在強調(diào)資源的重要性的同時,也強調(diào)了整合這些資源的能力的重要性。只有具備了一定的能力,才能有效地利用這些資源生產(chǎn)出具有市場競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品。因此,資源學派強調(diào)在擁有一定能力的基礎(chǔ)之上,更加強調(diào)核心資源在培育企業(yè)核心競爭力中的重要作用。

3.結(jié)構(gòu)學派的企業(yè)核心競爭力觀點

Michael E. Porter(1997)是結(jié)構(gòu)學派最著名的代表人物。結(jié)構(gòu)學派強調(diào),企業(yè)要想在激烈的市場競爭中獲得高于行業(yè)平均利潤的超額利潤,就應(yīng)該注意兩方面的工作:降低成本和加強差異化經(jīng)營。“降低成本”就是通過降低原材料成本、勞動力成本、管理費用、營銷費用等直接成本和間接成本,或通過改進生產(chǎn)技能來提高生產(chǎn)效率,從而降低單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,增強產(chǎn)品在市場上的競爭力,使企業(yè)處于競爭中的優(yōu)勢地位?！凹訌姴町惢?jīng)營”就是通過產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新等方式來加大與其他企業(yè)的差異,利用這種差異化經(jīng)營,增強企業(yè)的市場競爭力。

二、國內(nèi)企業(yè)核心競爭力理論研究

張維迎教授(2002)強調(diào)核心競爭力具有五個特征:偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉 。“偷不去”就是其他企業(yè)要模仿這種核心競爭力是非常困難的;“買不來”就是這種核心競爭力無法在市場上通過購買而獲得;“拆不開”就是這種核心競爭力由各種資源和能力組合而成,是一個整體;“帶不走”就是由于核心競爭力是一個有機組合的整體而無法分拆帶走;“溜不掉”就是企業(yè)的這種核心競爭力一直伴隨著企業(yè)的發(fā)展壯大,具有可持續(xù)性。張維迎教授的這些觀點對核心競爭力進行了較為全面的概括。

吳敬璉(1999)強調(diào)任何一個企業(yè)都擁有自己的技能、資產(chǎn)和運作機制。通過企業(yè)自身的組織能力,將這三者有機地融合在一起,就形成了企業(yè)的核心競爭力。該觀點強調(diào)了核心競爭力是有機融合的整體,而不是某一方面單獨體現(xiàn)出來的能力。

黃繼剛(2004)強調(diào)技術(shù)能力和管理能力是核心競爭力的重要能力,通過二者的整合可以形成競爭對手難以模仿的核心競爭力,這種核心競爭力是一種動態(tài)的能力,而不是一種靜態(tài)的能力 。這種觀點與魏大鵬(2000)的觀點不謀而合,二者都強調(diào)技術(shù)能力與組織管理能力是核心競爭力的重要組成部分。

史巖(2002)強調(diào)通過組織學習和知識積累就可以漸漸獲得競爭能力,這種競爭能力就是核心競爭力。該觀點著重強調(diào)了學習知識對培育企業(yè)核心競爭力的重要性,而忽視了其他資源或能力在培育核心競爭力的過程中發(fā)揮的重要作用。

中國企業(yè)文化研究會副理事長賈春峰教授(2002)強調(diào)了核心競爭力的難模仿性和可持續(xù)性的特點。企業(yè)的核心競爭力很難被競爭對手模仿,是企業(yè)的核心能力的體現(xiàn)。通過企業(yè)的核心競爭力,企業(yè)可以不斷地生產(chǎn)出具有競爭力的產(chǎn)品,可以使企業(yè)獲得豐厚的利潤,從而保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

綜上所述,我們可以看到:國內(nèi)外學術(shù)界在對企業(yè)核心競爭力的理解方面還存在著一些差異,核心競爭力理論還需要進一步地研究和完善。

參考文獻:

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[2]邁克爾•波特,陳小悅譯,競爭優(yōu)勢[M].北京:華夏出版社,1997年

第6篇：企業(yè)核心競爭力研究范文

第一，獨特性。核心競爭力具有與眾不同的獨到之處，因此不容易被人輕易占有、轉(zhuǎn)移或模仿。因此任何一個企業(yè)都不能靠簡單地模仿其他企業(yè)來建立自己的核心競爭力，而應(yīng)靠自身的不斷學習、創(chuàng)造乃至在市場競爭中的磨練，來建立和強化自己的獨特的核心競爭力。

第二，價值性。核心競爭力特別有助于實現(xiàn)顧客所看重的價值。美國著名戰(zhàn)略學家波特認為：“競爭優(yōu)勢歸根到底取決于企業(yè)所能為用戶創(chuàng)造的價值。”

第三，延展性。核心競爭力為企業(yè)通向各種市場提供潛在通道，對最終產(chǎn)品所體現(xiàn)的消費者利益有顯著貢獻。隨著產(chǎn)業(yè)、技術(shù)的演化，核心競爭力可以生長出許多奇妙的最終產(chǎn)品，創(chuàng)造出眾多意料不到的新市場。因而，它是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的根源。

第四，動態(tài)性。企業(yè)核心競爭力是在長期的經(jīng)營實踐中逐步積累形成的，它作為支撐企業(yè)長期發(fā)展的主動力，具有較強的穩(wěn)定性，其生命周期也遠遠超過了一般產(chǎn)品的生命周期。企業(yè)核心競爭力的生命周期可劃分為幾個階段：無競爭力階段、一般競爭力階段、初級核心競爭力階段、成熟核心競爭力階段、核心競爭力弱化階段、核心競爭力新生階段。

二、貴州中小企業(yè)核心競爭力存在的問題

第一，缺乏核心競爭戰(zhàn)略。貴州中小企業(yè)普遍存在著過分注重短期盈利，重戰(zhàn)術(shù)、輕戰(zhàn)略，依賴經(jīng)驗決策的思維定式。由于沒有明確的戰(zhàn)略意圖，導致了許多中小企業(yè)經(jīng)營方向迷失，經(jīng)營的盲目性、投機性、隨意性特點突出，對購買者的群體數(shù)量研究不足。

第二，核心競爭力意識錯位。貴州的中小企業(yè)對核心競爭力在認識上存在誤區(qū)，把企業(yè)一般意義的資源當作企業(yè)核心競爭力，難以促進貴州中小企業(yè)核心競爭力的形成。

第三，缺乏核心競爭產(chǎn)品。貴州中小企業(yè)所達到的產(chǎn)品的低成本，伴隨著的卻是產(chǎn)品的低質(zhì)量，盡管獲取了某些產(chǎn)品的低成本，伴隨著的卻是產(chǎn)品的低質(zhì)量，盡管獲取了某些產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝和服務(wù)的某些管理資源，相對原有的企業(yè)，一般存在資金、設(shè)備、員工的劣勢，主要是模仿其他企業(yè)的生產(chǎn)、管理經(jīng)驗，沒有真正屬于自己的核心競爭產(chǎn)品，樹立和經(jīng)營自己品牌的企業(yè)不多。

第四，缺乏優(yōu)秀企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的重要因素，是形成企業(yè)核心競爭力的深層次因素，它的好壞還決定了企業(yè)核心競爭力的強弱。貴州的中小企業(yè)普遍忽視企業(yè)文化建設(shè)，尤其是缺乏適應(yīng)新時期發(fā)展需要的優(yōu)秀文化。

三、貴州中小企業(yè)提升核心競爭力的策略

第一，科學地制定培育核心競爭力的戰(zhàn)略規(guī)劃。核心競爭力是在市場經(jīng)濟高度發(fā)達的條件下，企業(yè)以超越對手、發(fā)展自己為目的，以爭奪市場、爭奪顧客為內(nèi)容展開的一系列帶有全局性、根本性和長遠性的謀劃，利用外部發(fā)展機會來克服和改進企業(yè)內(nèi)部弱點，并借力發(fā)展，獲取競爭優(yōu)勢。

第二，通過成本控制迅速取得競爭優(yōu)勢的低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。中小企業(yè)要圍繞外部環(huán)境帶來的機遇及自身的優(yōu)勢做文章，充分利用西部大開發(fā)中大項目、大工程上馬使市場需求劇增、國家給予優(yōu)惠扶持、減免稅費等政策，集中力量、想方設(shè)法把成本降下來，嚴把成本關(guān)，靠低成本低價格去取得競爭優(yōu)勢。

第三，通過生產(chǎn)戰(zhàn)略，融入大企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈。中小企業(yè)憑借自己靈活、快速的優(yōu)勢，迅速組織生產(chǎn)，進入空隙市場，積極開發(fā)生產(chǎn)大企業(yè)無法顧及的產(chǎn)品，以此填補市場空缺。中小企業(yè)主動與大企業(yè)對接，融入大企業(yè)的生產(chǎn)鏈，成為大企業(yè)生產(chǎn)過程中的一個環(huán)節(jié)或部分，“背靠大樹好乘涼”。加入社會化、專業(yè)化的協(xié)作系統(tǒng)，巧借東風，改變“孤軍奮戰(zhàn)”的局面，建立中小企業(yè)間分工合作、共謀發(fā)展的新模式。

第四，通過聯(lián)合戰(zhàn)略，追求雙贏的結(jié)果。貴州中小企業(yè)勢單力薄、孤軍奮戰(zhàn)容易玉石俱焚。采取聯(lián)合戰(zhàn)略，把“習性”相近、實力相當?shù)闹行∑髽I(yè)聯(lián)合起來，收益共享、風險同擔，組成松散型或緊密型的戰(zhàn)略同盟和利益集團，可以在生產(chǎn)、技術(shù)開發(fā)、資金籌措、市場銷售等方面形成協(xié)同，凝聚成巨大的攻擊力和防御力。

第五，通過產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略，以小而精、小而專取勝。中小企業(yè)應(yīng)立足一個“小”字，并在戰(zhàn)略上以此為特色，具體采用如下產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略：品牌戰(zhàn)略。即依托資源優(yōu)勢，發(fā)展一批有貴州地方特色的名、優(yōu)、特、稀產(chǎn)品，并以此獲得大企業(yè)不具備的優(yōu)勢，要把品牌作為企業(yè)生命的理念深入每一個中小企業(yè)，使之注重產(chǎn)品質(zhì)量和信譽。

第六，通過差異化戰(zhàn)略，以特色經(jīng)營、服務(wù)取勝。只有形成與眾不同的生產(chǎn)經(jīng)營特色，充分利用顧客的偏好和信任，才能把自身產(chǎn)品與他人產(chǎn)品嚴格區(qū)分開來，并通過品牌、設(shè)計、形象、服務(wù)、營銷等使競爭對手和替代品很難在這個特定領(lǐng)域與之抗衡。

第7篇：企業(yè)核心競爭力研究范文

【關(guān)鍵詞】技術(shù)創(chuàng)新能力；核心競爭力；模糊綜合評價法

在國內(nèi)外市場經(jīng)濟競爭日趨激烈的環(huán)境下，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)增強核心競爭力的基礎(chǔ)，企業(yè)只有通過技術(shù)創(chuàng)新活動不斷開發(fā)其特色服務(wù)和產(chǎn)品，才能加強其技術(shù)創(chuàng)新能力，從而使其核心競爭力不斷得到提升，業(yè)績?nèi)找嫣岣摺１疚耐ㄟ^相關(guān)理論分析、建立綜合評價模型以及實例證明相結(jié)合的方式，得出技術(shù)創(chuàng)新能力提升是提高企業(yè)核心競爭力的重要保證的結(jié)論。

一、相關(guān)理論分析及構(gòu)建評價指標

企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力是指企業(yè)能夠組織并支持創(chuàng)新戰(zhàn)略實施的完整的系統(tǒng)能力。根據(jù)技術(shù)創(chuàng)新的過程及其影響，可以將企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力分為R&D能力、生產(chǎn)能力、組織管理能力、投入能力、營銷能力以及產(chǎn)出能力。核心競爭力是一種綜合能力，是需要企業(yè)各組織之間技能與信息的充分交流，相互合作，并將各領(lǐng)域的技術(shù)與信息進行整合的能力。國內(nèi)外多位企業(yè)家經(jīng)多方面的調(diào)查及研究后一致認為，基于技術(shù)創(chuàng)新能的企業(yè)的核心競爭力要主要體現(xiàn)在：創(chuàng)新研發(fā)、組織管理、生產(chǎn)制造及人力資源四個方面。技術(shù)創(chuàng)新能力是企業(yè)核心競爭力的支撐，其各部分能力都是與企業(yè)的核心競爭力的各要素是息息相關(guān)的。二者對應(yīng)關(guān)系如圖1所示：

圖1

本研究所采用的評價指標如下表1。

二、基于技術(shù)創(chuàng)新能力的企業(yè)核心競爭力模糊綜合評價模型的構(gòu)建

模糊綜合評價法的特點是能清晰并且系統(tǒng)的去解決非確定性的問題。模糊綜合評價法的具體評價步驟如下：

（一）確定評價指標集U

依據(jù)上述分析，本文的模型評價指標體系分為三個層次：（1）目標層A；（2）一級指標層：B=（B4，B2，…，Bm），其中i=1，2，…m；（3）二級指標層：C=（C m1，Cm2，…，C mn）；其中i=1，2，…，m，j=1，2，…，n。

（二）確定指標權(quán)重及建立評價指標權(quán)重集

美國運籌學家Saaty在20世紀80年代初創(chuàng)立的多目標，多準則決策方法—層次分析法。本文采用層次分析法來確定指標的權(quán)重。具體步驟如下：設(shè)因素集合X={x 1，x 2，…，xn}，然后按下表將U中的因素進行兩兩對比，寫成矩陣A=（aij）m*n，其中aij =f（xi，xj）。

表2

（三）層次單排序及檢驗其一致性

使用根法求出判斷矩陣中的最大特征根λmax，歸一化后求出各權(quán)重w1，w2，w3，…，wn。然后排序權(quán)值，最后對其進行一致性檢驗。檢驗過程為：（1）確定一致性指標：CI== 。（2）平均隨機一致性指標RI如下：

確定一致性比率：CR= 。（3）判斷一致性比率CR：當 CR

（四）建立評語集并進行綜合評價

本文的模糊評價模型的評語集V=（V1，V2，V3，V4，V5）=（好，良好，中，中差，差），綜合評價將以此為基礎(chǔ)并結(jié)合實證案例完成。

三、案例分析

為證明上述分析與論斷的科學性，以及企業(yè)核心競爭力的模糊評價模型的使用性，現(xiàn)以在技術(shù)創(chuàng)新能力提高前后的湖北省某汽車模具公司為例。在調(diào)研期間特請了十位汽車制造行業(yè)的專家來進行打分評判。具體評價過程如下：

（一）確定評價指標集U

（1）目標層A；（2）一級指標層：B=（B1，B4，B5，B6）；（3）二級指標層：B1=（C11，C12，C13）；B4=（C41，C42，C43）；B5=（C51，C52，C53）；B6=（C61，C62，C63）。

（二）確定指標權(quán)重及建立評價指標權(quán)重集

本文通過十位專家對主因素層的五個指標來進行兩兩比較的結(jié)果來確立評判矩陣，并采用AHP法來確定指標的權(quán)重。計算B與C的權(quán)重并將A-B、B1-C、B2-C、B3-C、B4-C的λmax和權(quán)重向量以及CI、RI、CR繪于下表得：

表3

由于A-B、B1-C、B2-C、B3-C、B4-C的CR都小于0.1，所以這五個比較判斷矩陣都通過一致性檢驗。

（三）建立評語集并進行綜合評價

本文模糊評價模型的評語集V=（V1，V2，V3，V4，V5）=（好，良好，中，中差，差）。并給其賦權(quán)值：W評=（0.9，0.7，0.5，0.3，

0.1）。具體的綜合評價步驟為：（1）獲得專家評判數(shù)據(jù)。由十位專家進行評判，數(shù)據(jù)由每個評語的贊成專家數(shù)除以專家總?cè)藬?shù)獲得。（2）分別計算并確定甲乙的二級指標的模糊評價矩陣后得到：B甲1= （0.46 0.34 0.1 0.06 0.04） ，B甲2= （0.24 0.33 0.25 0.1 0.08） ，B甲3=（0.5 0.3 0.1 0.1 0） ，B甲4=（0.24 0.26 0.2 0.1 0.02）。

所以甲乙的二級指標的模糊評價矩陣分別為：

（3）分別確定甲乙的一級指標的模糊矩陣。B甲= （0.394

0.325 0.155 0.08 0.046），B乙= （0.503 0.323 0.138 0.036 0）。最后給甲乙兩企業(yè)的核心競爭力評分：A甲=W評·B甲=0.6882，A乙= W評·B乙=0.7586。從所得總分可以看出汽車模具公司技術(shù)創(chuàng)新能力提高前后的核心競爭力的排序為甲

四、結(jié)語

本文從技術(shù)創(chuàng)新能力與企業(yè)核心競爭力的相關(guān)理論分析出發(fā)，建立了核心競爭力綜合評價指標體系以及對模糊綜合評價模型進行了評價，最后通過實證分析證實技術(shù)創(chuàng)新能力對企業(yè)核心競爭力有著積極拉動作用。

參 考 文 獻

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第8篇：企業(yè)核心競爭力研究范文

內(nèi)容摘要：文章認為在系統(tǒng)環(huán)境觀的視角下，企業(yè)核心競爭力的實質(zhì)就是企業(yè)在面對迅速變化的市場環(huán)境時，對變革能及時迅速做出反應(yīng)的能力，快速靈活的適應(yīng)能力，有效協(xié)調(diào)內(nèi)、外部變化的動態(tài)能力，即為了與變化的環(huán)境保持一致而更新能力的能力。

關(guān)鍵詞：資源 能力 環(huán)境 核心競爭力

核心競爭力研究概述

以波特（1997）為代表的“環(huán)境論”側(cè)重于從企業(yè)外部市場環(huán)境進行分析，認為企業(yè)外部的產(chǎn)業(yè)市場結(jié)構(gòu)對企業(yè)競爭力的建立起主要作用：產(chǎn)業(yè)吸引力是企業(yè)盈利的主要決定因素，市場進入障礙決定企業(yè)是否擁有持久的競爭優(yōu)勢，企業(yè)要根據(jù)市場結(jié)構(gòu)而不是內(nèi)部條件來選擇進入市場的戰(zhàn)略。以魯梅爾特、沃納菲爾特和巴尼為代表的“資源基礎(chǔ)論”把企業(yè)看作是一組資源的集合體。側(cè)重于從企業(yè)資源及其積累方面的差異性出發(fā)來分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢，認為不同企業(yè)在資源及其積累方面的差異決定了各自競爭力的差異性，企業(yè)內(nèi)部資源及其積累是解釋企業(yè)獲得超額利潤、保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，強調(diào)應(yīng)主要從企業(yè)的資源出發(fā)來理解和建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，“企業(yè)建立強有力的資源優(yōu)勢遠勝于擁有突出的市場位勢”。以普拉哈拉德、哈莫爾等（1990）為代表的企業(yè)能力理論則將企業(yè)看作是一個能力體系，側(cè)重于從資源之間動態(tài)聯(lián)系的角度來理解企業(yè)競爭力，強調(diào)資源之間的整合與結(jié)合之于企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵意義。

在這三大經(jīng)典企業(yè)競爭力理論中：環(huán)境論過分強調(diào)外部市場環(huán)境因素對于企業(yè)競爭力的作用，很大程度上忽視了企業(yè)內(nèi)部因素對于企業(yè)競爭力的影響；資源基礎(chǔ)論與企業(yè)能力理論雖然強調(diào)了企業(yè)內(nèi)部因素對于企業(yè)競爭力的關(guān)鍵意義，但又矯枉過正，忽視了外部環(huán)境因素對企業(yè)競爭力的重要影響而滑向另一極端?？梢姡@三種理論都無法全面、系統(tǒng)的闡述企業(yè)競爭力的源泉問題。按照系統(tǒng)環(huán)境觀的視角，企業(yè)環(huán)境既包括通常所說的企業(yè)外部環(huán)境，也包含企業(yè)內(nèi)部環(huán)境（包括組織結(jié)構(gòu)、資源、企業(yè)文化等）。如果把企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和企業(yè)外部環(huán)境作為一個整體來看待，按照上述分析，可以認為企業(yè)核心競爭力是一個基于企業(yè)能力與企業(yè)環(huán)境的整合概念，也就是說，企業(yè)核心競爭力的實質(zhì)就是對企業(yè)環(huán)境（包括內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境）進行適應(yīng)和控制的能力，它既指企業(yè)基于內(nèi)部資源條件進行配置和優(yōu)化的能力，也包括企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的動態(tài)變化而不斷調(diào)適和更新的能力。

企業(yè)資源與能力共同構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的內(nèi)部源泉

資源是企業(yè)賴以形成和運作的一切有形和無形的要素，企業(yè)首先是一定資源的集合體，資源是構(gòu)成企業(yè)的最基本元素。盡管不同企業(yè)所擁有的資源在種類、數(shù)量與稟賦方面各有差異，但一般不外乎人和物兩大類，這些資源在企業(yè)發(fā)展的不同階段其重要性各不相同。關(guān)于企業(yè)能力，普拉哈拉德和哈默爾認為，企業(yè)能力是“組織中的積累性學識。特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學識”。企業(yè)資源是一個相對靜態(tài)的概念，主要是指企業(yè)所擁有或所能支配的各種要素本身，而能力則是一個相對動態(tài)的整合性概念，它更多的與活動及過程有關(guān)（賀小剛，2004）。諸如先進的設(shè)備、高水平的生產(chǎn)線、雄厚的資金，乃至關(guān)鍵技術(shù)以及高素質(zhì)的員工等，都是企業(yè)賴以打造其競爭力的重要資源，但他們本身并不是企業(yè)能力。企業(yè)能力是“構(gòu)建和確定資源組合的生產(chǎn)力”，是將企業(yè)資源“在行動上組合起來并引導他們?yōu)樘囟ǖ纳a(chǎn)目標服務(wù)”的整合或組合能力（尼古萊.J.福斯，1998），即企業(yè)把資源配置、整合在一起以實現(xiàn)理想狀態(tài)的能力（王永貴，2002），是企業(yè)資源之間以及企業(yè)與環(huán)境之間交互聯(lián)系的能動機制。

資源和企業(yè)能力只有相互聯(lián)系、緊密結(jié)合才能構(gòu)成企業(yè)競爭力的現(xiàn)實源泉。這集中體現(xiàn)為：一方面，資源是企業(yè)形成和運作的基礎(chǔ)與前提，從而也成為企業(yè)能力及其作用的基礎(chǔ)與前提。能力是企業(yè)合理配置資源的獨特知識與經(jīng)驗，即便企業(yè)擁有合理配置資源的獨特能力，若無相關(guān)資源，也不能使能力成為企業(yè)的現(xiàn)實競爭力。另一方面，企業(yè)若不具備合理配置資源的獨特知識與經(jīng)驗，即使擁有優(yōu)越的資源條件也難以形成現(xiàn)實且持久地競爭優(yōu)勢。因為“就本身而言，資源幾乎沒有生產(chǎn)能力，是生產(chǎn)活動要求資源進行組合和協(xié)調(diào)”，再優(yōu)越的資源若缺乏合理配置就無法激活、放大和發(fā)揮其潛在生產(chǎn)力。此外，從發(fā)展的角度講，資源與能力也可以相互促進，并在這一過程中推動企業(yè)競爭優(yōu)勢與競爭力的增強與提升而企業(yè)資源的積累又反過來會促進企業(yè)能力的發(fā)揮與提升，實現(xiàn)二者之間的良性循環(huán)，從而促進企業(yè)競爭優(yōu)勢和企業(yè)競爭力的不斷強化。

企業(yè)能力與環(huán)境動態(tài)匹配是企業(yè)創(chuàng)造和保持核心競爭力的關(guān)鍵

企業(yè)資源和能力是企業(yè)核心競爭力與競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)與源泉，但企業(yè)的資源與能力狀況也受相關(guān)環(huán)境的影響與制約。就企業(yè)資源的積累而言，資源的獲取和選擇與環(huán)境緊密相連。一方面，環(huán)境決定了資源的可得性，企業(yè)的資源積累很大程度上依賴于企業(yè)外部的一系列利益相關(guān)者。各利益相關(guān)者的戰(zhàn)略及其變化以及企業(yè)與各相關(guān)者的關(guān)系等，對企業(yè)資源的數(shù)量與質(zhì)量都會產(chǎn)生重要影響。另一方面，環(huán)境的需要又往往決定了企業(yè)資源的選擇，以市場需要和政府相關(guān)政策為核心的環(huán)境會引導著企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域選擇與成長方向，進而引導著企業(yè)對相關(guān)資源的選擇。盡管如此，在穩(wěn)定的外部環(huán)境下，企業(yè)資源和能力的異質(zhì)性，以及這些資源和能力的不可模仿、替代都能使企業(yè)能夠獲得暫時的競爭優(yōu)勢。但在不確定的復雜多變的環(huán)境下，如果過分強調(diào)和推崇企業(yè)的內(nèi)在性，過多的關(guān)注企業(yè)內(nèi)部資源而忽略了決定資源與能力價值的市場狀況，隨著企業(yè)面臨的環(huán)境變化速率的加快以及不確定性的增加，必然會帶來內(nèi)在能力的惰性、剛性，反而成為企業(yè)喪失競爭優(yōu)勢的因素。

從企業(yè)的決策機制和企業(yè)能力的形成過程來看，在任何一個時點上，企業(yè)的決策都會是基于現(xiàn)有的資源配置基礎(chǔ)上做出的，一旦做出關(guān)鍵性的選擇，企業(yè)關(guān)于未來的資源、能力的投資就將選定，資源、能力就將向既定的方向積淀、發(fā)展。也就是說，企業(yè)的資源和能力也存在路徑依賴和自我加強的特征，過去的資源會對現(xiàn)在和未來的資源形成巨大的影響力，一旦過去的資源和能力被證明是行之有效的，它的既定方向會在往后的發(fā)展中得到強化，所以企業(yè)過去的資源選擇決定著他們現(xiàn)在可能的選擇，現(xiàn)有的資源和能力優(yōu)勢所帶來的報酬決定了資源和能力積累的方向。在穩(wěn)定的環(huán)境下，這種路徑依賴和自我加強存在正反饋機制，在報酬遞增的激勵下，資源和能力的積累不僅得到鞏固和支持，而且在此基礎(chǔ)上一環(huán)扣一環(huán)，沿著良性循環(huán)軌跡發(fā)展；一旦外部環(huán)境變化加劇，報酬遞增機制便會阻止它受到外部因素的干擾或被其他方案替代，資源積累就朝著非績效方向發(fā)展，而且愈陷愈深，最終鎖定在某種無效率狀態(tài)。從這個角度來講，如果我們把企業(yè)與環(huán)境相隔絕，或者企業(yè)資源和能力不能隨著環(huán)境的變化而動態(tài)調(diào)整，那么企業(yè)現(xiàn)有的獨特的資源和能力可能在短期內(nèi)能抵御競爭者的模仿，但卻難以回避市場迅速變化的沖擊，環(huán)境不確定性會把企業(yè)的核心競爭力侵蝕殆盡。因而，就企業(yè)資源與能力的作用和價值而言，企業(yè)資源與能力“在真空中是無價值的，僅當抓住機會和抵御威脅時，才顯得有價值”（Jay Barney，1995）。不僅單獨的資源本身是無價值的，資源之間的組合或整合如果不與環(huán)境機會聯(lián)系起來也是無價值的。

從本質(zhì)上來講，企業(yè)競爭力或者競爭優(yōu)勢是一個相對概念，離開了作為參照物的相關(guān)競爭對手，也就無所謂競爭力或者競爭優(yōu)勢。因此，市場、顧客以及競爭對手無疑是企業(yè)及其運作的重要環(huán)境因素，市場結(jié)構(gòu)、顧客需要、競爭對手的戰(zhàn)略以及三者的交互變化深刻影響甚至決定著企業(yè)的競爭力與優(yōu)勢。20世紀90年代以來，由于技術(shù)和市場的深刻變化，企業(yè)面臨的環(huán)境充滿不確定性。在急劇動蕩的環(huán)境中，全球化的競爭和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、需求水平的波動、顧客需求的多元化及不確定性、經(jīng)濟周期的影響、知識爆炸和技術(shù)創(chuàng)新與突變、政府政策的變化等，都可能使企業(yè)既有的競爭優(yōu)勢蕩然無存。另一方面，企業(yè)競爭優(yōu)勢從確立的那一刻起，就處于模仿者和革新者的強烈破壞和沖擊之下，決定了它不可能永遠的維持其現(xiàn)狀，最多只能維持到競爭對手成功模仿或者超越的時候。競爭過程實際上就是競爭對手對優(yōu)勢企業(yè)實施的戰(zhàn)略進行模仿的過程，競爭優(yōu)勢的擁有者最多只能在競爭對手展開反擊前的短暫時間內(nèi)，利用這種競爭優(yōu)勢獲得超額收益。隨著競爭對手的反擊，企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢或?qū)⑼呓饣虮罎?。企業(yè)不在于能夠在短期內(nèi)或某個時點上獲得競爭優(yōu)勢，而是能夠在長期內(nèi)抵御競爭者的侵蝕或者適應(yīng)外界環(huán)境的變化擁有持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)必須持續(xù)的評估其資源或者能力在變化的競爭環(huán)境中能否持續(xù)的保值和增值，而這就要求企業(yè)必須把其內(nèi)部資源和能力的分析，與環(huán)境機會和威脅的分析有機的、動態(tài)的結(jié)合起來。

創(chuàng)造和保持企業(yè)核心競爭力使企業(yè)和外部環(huán)境融合互動和匹配是一個動態(tài)過程。任何企業(yè)的異質(zhì)性面對動態(tài)變化的環(huán)境時，都很難保持其價值。任何資源、能力的價值都可能隨著時間的推移而衰竭，或者其價值被瞬間的結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新所削減。競爭優(yōu)勢的歷史演變告訴我們，規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟、縱向一體化以及將來的可能因素都在競爭優(yōu)勢的演變中扮演一定的角色，但是不變的是競爭優(yōu)勢變遷的規(guī)律――企業(yè)能力和外界環(huán)境的匹配。企業(yè)環(huán)境所具有的復雜性、動態(tài)性和不確定性，決定了競爭是一個內(nèi)在的動態(tài)過程。參與競爭的所有企業(yè)總在尋找能夠獲取競爭優(yōu)勢的途徑，而最終能否成功打造并保持核心競爭力，不僅取決于對跟進模仿行為設(shè)置的壁壘及市場的不確定性，還取決于對如何進行跟進投資以創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢的理解，在于能否具有不斷地適應(yīng)競爭環(huán)境的變化和追逐新的競爭優(yōu)勢的動態(tài)能力。由于現(xiàn)實經(jīng)濟中信息的不完全性、不確定性，特別是人的有限理性，人的知識和計算能力的限制使人不可能考慮所有的因素，無法事前掌握經(jīng)濟活動規(guī)律，從而做出最優(yōu)決策。所以企業(yè)能力的培育不僅僅是內(nèi)在的，還要通過摸索或者試錯過程尋找更好的答案，強調(diào)經(jīng)濟決策過程中的學習。因此，企業(yè)培育在迅速變化的市場環(huán)境下，對變革能及時迅速做出反應(yīng)的能力，快速靈活的適應(yīng)的能力，有效協(xié)調(diào)內(nèi)、外部變化的動態(tài)能力，即為了與變化的環(huán)境保持一致而更新的能力的能力，才是企業(yè)創(chuàng)造并保持核心競爭力的源泉。

這種不斷更新能力的能力的培育實質(zhì)上是一個內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境相融合的過程。它需要企業(yè)主動嵌入與主要客戶、供應(yīng)商、合作者、競爭者、研究機構(gòu)的相互作用之中，加強與所有其他外部實體之間的互動，通過網(wǎng)絡(luò)機制形成跨組織的知識、技能和經(jīng)驗的交換，通過與環(huán)境的相互作用、融合進化，來克服企業(yè)內(nèi)部能力的剛性和惰性。企業(yè)能力不僅需要通過內(nèi)部積累，而且更重要的是內(nèi)部學識和引進性學識的有機結(jié)合，也就是說，是通過學習和外部途徑“買入”或“借入”的結(jié)果。企業(yè)如果忽視環(huán)境變化，強調(diào)或?qū)Ｗ⒂陔y以復制的內(nèi)部資源、能力，可能會喪失競爭優(yōu)勢。相反，企業(yè)過于苛求對未來資源和能力的投資，則可能面臨既有能力喪失的風險。企業(yè)核心競爭力的培育和重構(gòu)只有在企業(yè)能力和環(huán)境的相互依存關(guān)系中，培育既有能力及構(gòu)建動態(tài)能力，使企業(yè)走出由于當前的資源、能力與營造未來競爭優(yōu)勢所需資源、能力不同的兩難境地，這樣才能使企業(yè)在遇到不可預期的事件時避免走向能力陷阱，從而使企業(yè)不斷贏得競爭優(yōu)勢。環(huán)境在不斷變化，企業(yè)能力在不斷發(fā)展，影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要因素也在不斷變化發(fā)展，而企業(yè)尋求競爭優(yōu)勢的機制即能力和環(huán)境的匹配機制是相似的。企業(yè)作為一個系統(tǒng)，永遠進行著內(nèi)外的能量與信息的交換，如能適應(yīng)環(huán)境的變化營造起不斷更新能力的能力，就能不斷構(gòu)建短暫的競爭優(yōu)勢從而保持可持續(xù)的核心競爭力。

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第9篇：企業(yè)核心競爭力研究范文

[關(guān)鍵詞]EPC；建筑企業(yè)；核心競爭力

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.16.000

[中圖分類號]F426.92 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）16-00-02

0 引 言

隨著全球化經(jīng)濟格局的變換，傳統(tǒng)的工程承包模式已經(jīng)遇到了極大的挑戰(zhàn)，同時建筑行業(yè)所要求的專業(yè)化程度越來越高、建設(shè)項目的規(guī)模和復雜性也有所提高，因此一個工程項目的參與方也有所增加。在這個大環(huán)境下，EPC模式由于自身具備適應(yīng)建筑業(yè)發(fā)展和業(yè)主需求的能力而逐漸被業(yè)界接納并推廣。但其發(fā)展仍然受到了諸多因素的阻礙，我國建筑企業(yè)總體實力也距國際水平有很大的差距，尤其是缺乏能保證企業(yè)生存與發(fā)展源泉的核心競爭力。

1 EPC模式建筑企業(yè)核心競爭力內(nèi)涵

EPC總承包模式，是指由業(yè)主選擇一家集設(shè)計、采購、施工以及試運行為一體的貫穿建設(shè)項目的總承包商來完成建設(shè)項目的一種模式。

EPC模式建筑企業(yè)的核心競爭力是建筑企業(yè)為了滿足業(yè)主需求，在建設(shè)項目建造的全過程中，所表現(xiàn)出的明顯優(yōu)于其他模式且不易被模仿的獨特性質(zhì)，它是企業(yè)保持長期發(fā)展優(yōu)勢的源動力，對企業(yè)至關(guān)重要。它是將企業(yè)的各種知識、資產(chǎn)、技能、運行機制等相融合的一種組織能力，以及將不同行業(yè)領(lǐng)域技能和技術(shù)的集成能力。在加強企業(yè)核心競爭力的同時還會有降低成本等諸多方面優(yōu)勢，這能保證企業(yè)在激烈的行業(yè)競爭中擁有他人不易模仿的競爭優(yōu)勢，從而使企業(yè)得到更多的利潤，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

2 EPC模式核心競爭力特性分析

2.1 低成本性

EPC模式總承包與傳統(tǒng)承包模式相比，它把設(shè)計、采購、施工這幾項在建設(shè)項目建造中最主要的幾個價值活動聯(lián)系在了一起，這條價值鏈的設(shè)計使得設(shè)計部門更加注重在設(shè)計階段節(jié)約成本，并與施工部門隨時溝通，使其在技術(shù)條件允許的情況下設(shè)計出最低造價的施工方案。同時，EPC模式價值鏈中直接與材料、設(shè)備供應(yīng)商及施工單位聯(lián)系也可以提高企業(yè)利潤。將設(shè)計采購等部門集合于一個企業(yè)中，使他們可以共用一個平臺，減少基礎(chǔ)設(shè)施的構(gòu)建和人力資源的占用，通過建筑企業(yè)功能的整合節(jié)約了企業(yè)成本。

2.2 獨特性

EPC模式下建筑企業(yè)的核心競爭力最首要的特點就是其自身的獨特性，這個特性有利于EPC模式企業(yè)與其他建筑企業(yè)產(chǎn)生某種競爭隔離機制，使其不易在競爭市場上喪失領(lǐng)先優(yōu)勢。核心競爭力是該企業(yè)在經(jīng)營過程中通過不斷的吸取教訓與摸索找到的最適合本企業(yè)發(fā)展的方式，一般都擁有特定的技術(shù)創(chuàng)新軌跡，而正是這些不同于其他競爭企業(yè)且難以被替代的價值活動才能保持企業(yè)的活力，形成在行業(yè)市場中的核心競爭優(yōu)勢。

2.3 延展性

建筑行業(yè)處在一個實時變化的動態(tài)環(huán)境中，市場結(jié)構(gòu)的變化、技術(shù)領(lǐng)域的進步等都可能使原有的核心競爭力喪失其在行業(yè)中的主導地位，一成不變、缺乏彈性的核心競爭力軌跡必然會隨著時間的推移而被行業(yè)所淘汰。因此，建筑企業(yè)要想保證持續(xù)的發(fā)展，必須使其核心競爭力擁有動態(tài)性和不斷提升的潛能。

3 EPC模式建筑企業(yè)提升核心競爭力的有效途徑

3.1 培養(yǎng)行業(yè)環(huán)境分析與適應(yīng)能力

EPC模式建筑企業(yè)是建筑行業(yè)的一個部分，建筑行業(yè)的發(fā)展趨勢很大程度上決定了EPC模式企業(yè)的自我定位。因此，只有培育良好的市場分析與應(yīng)變能力，建筑企業(yè)才能在競爭中實現(xiàn)蓬勃發(fā)展。當前我國總承包企業(yè)數(shù)量眾多，但行業(yè)整體集中度低，這就造成了盈利空間的有限性性，而造成這個現(xiàn)象的重要原因就是當前建筑業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理，因此有效優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)是保持核心優(yōu)勢的重點工作之一。

3.2 明確企業(yè)定位，采取差異化競爭

雖然現(xiàn)有經(jīng)濟體制的大環(huán)境相比過去已經(jīng)對建筑企業(yè)的生存放寬了要求，但整體建筑行業(yè)中各企業(yè)的競爭仍處在一個低端、同質(zhì)化的層面上。經(jīng)濟全球化已經(jīng)帶動了建筑市場的國際化，因此，如何憑借自身資源優(yōu)勢在差異化競爭中保證自己的一席之地，做出正確的戰(zhàn)略定位是企業(yè)生存與發(fā)展所面臨的首要問題。EPC模式建筑企業(yè)可以應(yīng)用行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析等方法，對企業(yè)進行剖析制定出企業(yè)的總體戰(zhàn)略，結(jié)合相應(yīng)成本管理方法制定出成本策略，通過市場和內(nèi)部環(huán)境分析明確企業(yè)定位，針對自身特有資源實施差異化競爭。

3.3 強化企業(yè)價值鏈管理

企業(yè)核心競爭力不是單指某個領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)，同時也指一種對各種資源有效融合的運行機制。通過對企業(yè)內(nèi)部價值活動的分析與評價，采取相應(yīng)的措施，如：對人力資源進行優(yōu)化配置，消除或弱化不能增值的環(huán)節(jié)，在保證競爭力的基礎(chǔ)之上對企業(yè)內(nèi)部環(huán)節(jié)進行調(diào)整控制，降低成本，擴大其在市場中的競爭優(yōu)勢。

任何企業(yè)所進行的價值活動都是其所在行業(yè)價值活動的組成部分，事實上，只有少數(shù)企業(yè)的價值鏈可以涵蓋所在行業(yè)的所有活動，因此，企業(yè)應(yīng)充分利用不同領(lǐng)域間的聯(lián)系，有效拓寬行業(yè)價值鏈。EPC模式建筑企業(yè)在價值活動中能接觸到銀行、設(shè)計、原材料供應(yīng)商等行業(yè)，可充分利用這些資源，在擴寬自己業(yè)務(wù)范圍的同時增加服務(wù)手段，如通過進行技術(shù)服務(wù)與延伸從中獲取利潤。

3.4 提高企業(yè)核心技術(shù)創(chuàng)新能力

核心技術(shù)不同于一般資源設(shè)備消耗品，它具備報酬持續(xù)上漲的特征。國內(nèi)外大型企業(yè)雖發(fā)展道路不同，但歸根結(jié)底都極具創(chuàng)新能力，并通過長期積累形成了無可復制的核心競爭力。因此，EPC模式建筑企業(yè)要想發(fā)展必須大力投資于技術(shù)研發(fā)，培養(yǎng)科技人員的創(chuàng)新能力。無疑，各企業(yè)都是通過擁有核心技術(shù)在行業(yè)競爭中獲得超額利潤，但我國技術(shù)水平還比較薄弱，特別是對于傳統(tǒng)建筑行業(yè)，因此應(yīng)設(shè)法改變現(xiàn)有的被動局面，努力提升自身的核心競爭力。當然，核心競爭力的培育是一個動態(tài)過程，應(yīng)不斷對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進行分析，及時糾正過程中出現(xiàn)的偏差，在不斷學習和創(chuàng)新中進行提升。

3.5 培育良好的企業(yè)文化

良好的企業(yè)文化和職業(yè)道德是所有企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)文化會滲透到管理理念、員工的敬業(yè)與忠誠度等方方面面，當一個企業(yè)培育了正確的價值觀和良好的企業(yè)文化后，不但會為企業(yè)自身創(chuàng)造更多的利潤，更能有效地造福社會，在適應(yīng)本行業(yè)發(fā)展的同時適應(yīng)社會的需要，實現(xiàn)良性發(fā)展。良好的企業(yè)文化可以團結(jié)建筑企業(yè)內(nèi)外部所有工作人員，增強他們的誠信法治意識，提高他們的科學文化水平，凝聚所有力量以共同實現(xiàn)企業(yè)目標，同時還可以樹立良好的公司形象，擴大公司知名度。共同認知價值觀的形成會對企業(yè)員工產(chǎn)生激勵作用，并因此形成其他企業(yè)無可替代的核心競爭力。

3.6 積極培養(yǎng)和引進科技和管理人才

21世紀的競爭是知識的競爭、人才的競爭，EPC模式建筑企業(yè)必須擁有一支技術(shù)精湛、精于管理的創(chuàng)新型人才隊伍，構(gòu)建穩(wěn)定的企業(yè)知識架構(gòu)，從而形成企業(yè)的核心競爭力。但我國工程總承包人才還比較缺乏，再加上跨國企業(yè)對人才的競爭，因此建筑企業(yè)應(yīng)加緊步伐從各個途徑培育并引進人才。對當今的建筑企業(yè)而言，應(yīng)把人才戰(zhàn)略放在企業(yè)發(fā)展的首位，建立科學有效的激勵機制，在留住人才的同時積極調(diào)動他們的積極性與創(chuàng)造性。

4 結(jié) 語

EPC模式有著明顯優(yōu)于傳統(tǒng)建筑模式和不易被模仿的獨特能力，因此我國的建筑企業(yè)應(yīng)及時抓住該發(fā)展機遇，進行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革，盡快完成由傳統(tǒng)模式向EPC總承包模式的過渡，通過對建筑業(yè)組織體制的變革，解決行業(yè)中觀念陳舊、管理混亂等問題，從而提高EPC模式建筑總承包企業(yè)的核心競爭力。

主要參考文獻

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