公司盈利模式精選(九篇)

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第1篇：公司盈利模式范文

關(guān)鍵詞：財產(chǎn)保險；盈利模式；可持續(xù)盈利

一、我國財產(chǎn)保險行業(yè)現(xiàn)狀分析

財產(chǎn)保險是保險業(yè)務(wù)的重要組成部分,在提高人民生活水平和促進社會生產(chǎn)發(fā)展的過程中發(fā)揮了重大作用。改革開放20多年來，我國財產(chǎn)保險業(yè)取得了顯著發(fā)展，保費收入快速增長，財產(chǎn)保險密度和深度明顯提高。據(jù)中國保監(jiān)會的數(shù)據(jù)顯示：2014年財產(chǎn)保險公司原保險保費收入7544.4億元，同比增長16.4%，2015年產(chǎn)險公司原保險保費收入8423.26億元，同比增長11.64%，2016年1-8月產(chǎn)險公司原保險保費收入6030.48億元，同比增長8.73%。從長期來看，財產(chǎn)保險行業(yè)仍會保持高速的增長。原因主要有以下三方面：一是我國財產(chǎn)保險業(yè)基數(shù)相對較小，未來的市場空間非常廣闊；二是市場經(jīng)濟體制進一步規(guī)范，產(chǎn)權(quán)制度日益明晰，這為我國財產(chǎn)保險業(yè)的發(fā)展提供了良好的客觀環(huán)境；三是個人資產(chǎn)的持續(xù)增長為財產(chǎn)保險業(yè)的發(fā)展提供了強大的購買力保障。然而在當(dāng)前，我國財產(chǎn)保險公司由于諸多原因，正面臨經(jīng)營利潤空間變窄的不利處境。因此，加強對其盈利模式的分析探討顯得尤為必要。

二、我國財產(chǎn)保險業(yè)可持續(xù)盈利所面臨的困境

（一）承保業(yè)務(wù)盈利水平低

首先，保費充足率普遍不高。激烈的市場競爭，致使財險公司間進行價格戰(zhàn)，隨意打折銷售，使保險精算出的產(chǎn)品定價失去了原有的盈利能力。其次，高“返還”加大了公司成本。由于市場惡性競爭，財險公司出于規(guī)模擴張的壓力，在業(yè)務(wù)拓展過程當(dāng)中將手續(xù)費等費用“返還”作為承保業(yè)務(wù)的交易籌碼，最終加大了公司的成本。再者，保險營銷手段單一，從目前財險市場來看，簡單粗獷的營銷模式對我國財產(chǎn)保險公司的盈利模式的發(fā)展形成了瓶頸。最后，對于賠付風(fēng)險掌控不嚴，內(nèi)部存在成本黑洞，也阻礙了我國財險業(yè)的進一步發(fā)展。

（二）投資活動收益率不高

財險公司投資活動的方式有很多，包括投資證券、房地產(chǎn)、固定資產(chǎn)租賃、參資入股獲得收益等等方式，但由于資金規(guī)模有限，所以財險公司投資活動相對較為謹慎。也正因投資項目風(fēng)險相對較小，投資收益率普遍不高，故而在一定程度上阻礙了我國財產(chǎn)保險公司盈利水平的提升。

（三）行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施不健全嚴重地制約著可持續(xù)盈利能力

行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施狀況不僅影響保險公司對價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制力，也影響整個市場運行成本。具體表現(xiàn)在以下三方面：首先，行業(yè)信息平臺建設(shè)相對滯后，信息不對稱導(dǎo)致的道德風(fēng)險、欺詐現(xiàn)象致使交易成本高，削弱了整體盈利能力。其次，后援運營的專業(yè)化分工不發(fā)達導(dǎo)致經(jīng)營主體尤其中小保險公司運行成本過高。最后，市場退出和淘汰機制缺失，導(dǎo)致過度競爭，助推了整個行業(yè)經(jīng)營成本的加大。

三、我國財產(chǎn)保險業(yè)可持續(xù)盈利的影響因素

影響財產(chǎn)保險公司可持續(xù)盈利的主要因素，可從專業(yè)技術(shù)層面、自然環(huán)境層面、社會經(jīng)濟層面加于分析。1.專業(yè)技術(shù)層面第一，可持續(xù)盈利取決于正確的增長策略。只有增長可持續(xù)，且與自身資源保障、風(fēng)險控制能力相適應(yīng)，才可長期盈利。不顧質(zhì)量、成本的盲目增長會帶來巨大潛虧風(fēng)險，損害可持續(xù)盈利能力。2015年產(chǎn)險業(yè)務(wù)賠款4194.17億元，同比增長10.72%，賠付成本還是相對居高不下，財產(chǎn)險業(yè)內(nèi)的“一年發(fā)家、二年發(fā)財、三年虧損”“三年怪圈”現(xiàn)象就是最好例證，可見在增長的決策上應(yīng)慎重。第二，可持續(xù)盈利須具有一定的成本控制能力。其他企業(yè)是先確定成本，后通過出售產(chǎn)品或服務(wù)實現(xiàn)收入。而產(chǎn)險公司與其正好相反，保險業(yè)是先實現(xiàn)收入，后確定經(jīng)營成本。因此在收入既定前提下，產(chǎn)險公司實現(xiàn)承保盈利的關(guān)鍵因素是成本控制能力。成本控制能力越強，公司承保盈利能力就越高。例如，平安產(chǎn)險堅持內(nèi)涵式、精細化的發(fā)展道路，在為客戶提升優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時，不斷優(yōu)化內(nèi)部管理制度，提升風(fēng)險識別能力，改善經(jīng)營品質(zhì)，有效降低經(jīng)營成本。2016年前三季度，平安產(chǎn)險實現(xiàn)凈利潤105.07億，綜合成本率94.9%，在風(fēng)險篩選和成本控制有保證的前提下，實現(xiàn)了規(guī)模和品質(zhì)的均衡發(fā)展。第三，可持續(xù)盈利還要具有較高的現(xiàn)金流管理能力和投資管理能力。要想可持續(xù)經(jīng)營，提高投資盈利，就必須保持現(xiàn)金流穩(wěn)定。在投資收益率既定前提下，可投資現(xiàn)金流越多，投資收益就越高。為此，必須強化應(yīng)收保費管理，強化資金管理，加快資金收付效率，這樣才能提升盈利能力。此外，產(chǎn)險公司投資不同于壽險投資，在資金期限相對短，現(xiàn)金流穩(wěn)定性相對差的基礎(chǔ)上，要獲取好的投資收益，關(guān)鍵在于強大的投資管理能力。投資管理能力是決定投資收益率高低的核心因素，同樣的投資環(huán)境和可投資的現(xiàn)金規(guī)模，投資管理能力高，投資盈利能力就強。2.自然環(huán)境層面我國是一個自然災(zāi)害發(fā)生頻率較高的國家，如2010年五省罕見的旱災(zāi)、玉樹地震，2008年百年難遇的雪災(zāi)、汶川特大地震，這些災(zāi)害一旦發(fā)生，造成損失是巨大、慘重的。2008年，受巨災(zāi)影響，財產(chǎn)險賠付上升較快，全年賠付支出1418.3億元，同比增長39%?？梢?，巨災(zāi)風(fēng)險對財產(chǎn)保險公司經(jīng)營穩(wěn)定性的影響最大。突如其來，造成巨額的損失，這會造成財產(chǎn)保險公司未到期責(zé)任準(zhǔn)備金提取不足，使保險公司出現(xiàn)虧損，有時是巨額虧損。而財產(chǎn)保險的原理是基于大數(shù)法則，即通過大量數(shù)據(jù)樣本可以精算出來的一個概率。因此，考慮保險公司的盈虧，有時要從穩(wěn)定經(jīng)營的角度對準(zhǔn)備金進行調(diào)整，這樣才能有備無患，達到可持續(xù)盈利。3.經(jīng)濟社會層面可持續(xù)盈利和社會經(jīng)濟的發(fā)展息息相關(guān)，社會經(jīng)濟的發(fā)展，促使保險業(yè)經(jīng)濟補償、資金融通、社會管理的功能越來越強。隨著現(xiàn)代保險業(yè)的發(fā)展，保險公司被放到了一個全方位的金融平臺上。例如，保險業(yè)的競爭和巨災(zāi)的增加，使得保險的承保利潤越來越薄，投資收益成了保險公司盈利的主要支柱。但投資收益，是由一個國家的經(jīng)濟社會決定的。經(jīng)濟社會的健康發(fā)展，投資的空間就大，投資的機會就多，保險公司投資盈利的可能性就大，投資回報就高。同時，經(jīng)濟社會的健康發(fā)展，社會財富和個人財富的增加又創(chuàng)造了新的保險需求，促進保險業(yè)的發(fā)展，增加保險業(yè)的收入。例如，在國家積極的財政政策推動下，截至2015年底，保險業(yè)總資產(chǎn)達到12.4萬億元，同比增長21.7%，全行業(yè)凈資產(chǎn)1.6萬億元，同比增長21.4，凈利潤2823.6億元，同比增長38%，可見可持續(xù)盈利離不開經(jīng)濟社會的健康發(fā)展。

四、我國財保公司盈利模式的政策建議

（一）找準(zhǔn)公司定位，形成核心競爭力，實現(xiàn)公司可持續(xù)盈利對任何一家企業(yè)而言，公司可持續(xù)盈利能力均來源于從企業(yè)價值鏈中提取的公司核心競爭力，找準(zhǔn)公司發(fā)展定位就成為確保形成公司核心競爭力的首要條件。產(chǎn)險公司定位不同，核心競爭力的表現(xiàn)就不同，持續(xù)盈利能力的優(yōu)勢所在也就不同。具體而言，大型產(chǎn)險公司未來將向集團化、綜合化發(fā)展，中小型公司要么通過兼并收購整合做大，要么走專業(yè)化經(jīng)營道路，所以只有明確清晰的市場定位，為公司尋找自身競爭力優(yōu)勢，才能實現(xiàn)公司可持續(xù)盈利。（二）規(guī)劃盈利性業(yè)務(wù)的發(fā)展路徑，做好盈利性業(yè)務(wù)發(fā)展的制度安排公司要設(shè)計好盈利性業(yè)務(wù)的銷售模式，建設(shè)好盈利性業(yè)務(wù)的銷售渠道，組建好盈利性業(yè)務(wù)的銷售團隊。公司政策要體現(xiàn)對盈利性業(yè)務(wù)的培育，體現(xiàn)對盈利性業(yè)務(wù)的扶持，體現(xiàn)對盈利性業(yè)務(wù)的激勵。（三）強化現(xiàn)金流管理，建立成本管控的長效機制“生存發(fā)展，開源節(jié)流”是企業(yè)經(jīng)營的，開源是增加業(yè)務(wù)來源，擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，提高人均產(chǎn)能，降低成本費用率。節(jié)流是合理降低費用開支的絕對額。兩者是成本管控的兩個方面。財險市場的激烈競爭、財險費率的市場化、財險行業(yè)的高稅率已經(jīng)極度壓縮了承保業(yè)務(wù)的利潤空間。要建立財險公司可持續(xù)的盈利模式，就有必要合理降低成本。所以有效的現(xiàn)金流管理有助于增大公司的盈利空間。（四）重視、加強保險資金的運用，有效利用自有資金，合理進行投資活動隨著財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)的發(fā)展,我國財產(chǎn)保險的可運用保險資金也隨之逐年加大。利用自有資金進行投資活動，不管是從資金使用效率還是從提高和改進盈利模式的角度，都是保險公司必須從事的。但投資活動的風(fēng)險需要謹慎對待，切不可盲從。投資應(yīng)堅持安全性、流動性、盈利性三者的有效結(jié)合，用穩(wěn)定持續(xù)的收益來對自身主營業(yè)務(wù)的盈利形成有效的補充?？梢娂訌娮杂匈Y金的高效運用,無論對社會還是對自身都是十分有益的。（五）加強行業(yè)平臺設(shè)施建設(shè)，完善市場進退機制，改善公司盈利的外部環(huán)境好的行業(yè)環(huán)境有助于公司可持續(xù)盈利能力的培養(yǎng)，穩(wěn)定有序的行業(yè)大環(huán)境有助于先進的經(jīng)營理念的形成和高超的經(jīng)營管理水平的發(fā)揮。我國財險市場數(shù)十年來野蠻經(jīng)營和粗放管理已使市場交易成本高不可攀。而財險市場的容量是有限的，在此前提下，建立通暢的市場進退機制是維持市場合理競爭秩序的必要條件，只有這樣才能降低交易成本，提升整體行業(yè)盈利能力。（六）挖掘自身潛力，加大產(chǎn)品開發(fā)力度，不斷擴大保險服務(wù)領(lǐng)域加大個性化產(chǎn)品和個性化服務(wù)的研發(fā)有效地將客戶群體細化，將個人客戶、企業(yè)客戶的訴求進行重新的審視，開發(fā)出差異化的產(chǎn)品，滿足不同客戶的需求，特別針對大型跨國公司、高精新產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，因地制宜的設(shè)計出個性化的產(chǎn)品并提供個性化的服務(wù)，進而提高盈利水平，是國內(nèi)保險公司應(yīng)該深入研究的課題。（七）加強風(fēng)險管理，不斷完善風(fēng)險控制體系保險公司賣出的是保單，經(jīng)營的是風(fēng)險，實行精細管理，加強風(fēng)險控制，穩(wěn)健經(jīng)營，是爭取好的經(jīng)濟效益的必然要求。完善的風(fēng)險控制體系是財險公司可持續(xù)盈利的基石。因此，需認真開展全面業(yè)務(wù)內(nèi)控管理，加強再保險工作，重視開展防災(zāi)防損措施，加強承保業(yè)務(wù)的風(fēng)險動態(tài)管理，不斷優(yōu)化險種結(jié)構(gòu)，從而完善風(fēng)險控制體系。

五、結(jié)論和建議

第2篇：公司盈利模式范文

證券市場是社會經(jīng)濟的晴雨表，經(jīng)濟繁榮時證券市場的走勢常常平穩(wěn)而樂觀。2006年我國證券市場結(jié)束了4年的熊市迎來了波瀾壯闊的上漲行情。上證綜合指數(shù)從2005年底的1161點，上升到2007年10月的6124點，這是一個毫無疑問的大牛市。但是證券市場常常有牛熊市的交替變換，經(jīng)濟繁榮與經(jīng)濟蕭條也是在周而復(fù)始的發(fā)生，美國金融危機爆發(fā)后，股票指數(shù)從2007年10月16日的歷史最高6124點至1800點，短短一年多的時間就跌了70%，至2009年12月仍在3000點徘徊，大多市場投資者虧損過半，有的甚至達到三分之二，不管是散戶還是機構(gòu)都無法幸免，這給依靠傳統(tǒng)經(jīng)紀業(yè)務(wù)獲取主要收入的我國證券行業(yè)以沉重打擊，不少證券企業(yè)面臨倒閉風(fēng)險。通過分析我們可以知道，中國A股的暴跌與國際金融危機是有很大聯(lián)系的。當(dāng)漫長的經(jīng)濟蕭條時期到來時，如何在全行業(yè)低迷危機的時刻實現(xiàn)平穩(wěn)過度，為下一輪的經(jīng)濟高漲作好準(zhǔn)備是我們此刻所要研究的重點。

二、盈利模式穩(wěn)定性的分析

通過一系列的分析我們明確，在現(xiàn)代金融環(huán)境和經(jīng)濟危機不斷發(fā)生的大背景下，對證券公司盈利模式的穩(wěn)定性應(yīng)作如下理解：

（一）證券公司盈利模式的穩(wěn)定性是一種相對的穩(wěn)定

相對穩(wěn)定是建立在經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)上，在盈利能力受到外來因素干擾時，能通過自我調(diào)節(jié)，恢復(fù)到最初穩(wěn)定狀態(tài)或躍遷到一個新的穩(wěn)定的有序狀態(tài)，即使出現(xiàn)大的偏離，所產(chǎn)生的損失也會限定在預(yù)先設(shè)定的可容忍幅度內(nèi)。

（二）證券公司盈利模式的穩(wěn)定性是著眼于動態(tài)的過程，包含著積極進取的內(nèi)容

金融市場的經(jīng)營環(huán)境是不斷變化的，穩(wěn)定的盈利模式強調(diào)的是盈利模式要適應(yīng)市場環(huán)境和經(jīng)濟金融形勢的變化，根據(jù)客戶需求的變化不斷地調(diào)整其經(jīng)營策略，改善服務(wù)方式和技術(shù)，改善業(yè)務(wù)流程，提供新的金融產(chǎn)品和服務(wù)，而不是一成不變。如果證券公司消極保守，不能及時調(diào)整經(jīng)營策略，不敢于創(chuàng)新，就會導(dǎo)致市場份額不斷收縮，競爭能力不斷削弱，甚至破產(chǎn)倒閉，盈利的穩(wěn)定性就得不到保證。

（三）盈利模式的穩(wěn)定性強調(diào)安全與效率兼顧

安全與效率是對立統(tǒng)一的關(guān)系，二者相互協(xié)調(diào)可以增強盈利的穩(wěn)定性；如果不能使二者統(tǒng)一，那么盈利的穩(wěn)定就無法真正實現(xiàn)。

（四）證券公司穩(wěn)定的盈利模式強調(diào)在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上求發(fā)展，并且發(fā)展不是一味無節(jié)制的擴張，而更應(yīng)是在注重成本控制與收益基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略發(fā)展

第3篇：公司盈利模式范文

關(guān)鍵詞：證券公司：金融創(chuàng)新；盈利模式轉(zhuǎn)型

中圖分類號：F83

文獻標(biāo)識碼：A

次貸危機前，股權(quán)分置改革與我國股票市場的發(fā)展給我國證券市場與證券業(yè)帶來了一波又一波的。然而，我國證券公司發(fā)展主要依靠成本低廉、時效性強的數(shù)量擴展，同時還建立在收入結(jié)構(gòu)極不平衡的基礎(chǔ)上。2007年后，美國次貸危機轉(zhuǎn)化為金融危機且在全球范圍內(nèi)擴散，我國作為國際新興市場的重要組成部分所受到的影響也日漸顯現(xiàn)。我國券商的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一，創(chuàng)新能力較差，無法適應(yīng)市場周期的問題給我國證券公司的進一步發(fā)展埋下了隱患。因此，國內(nèi)各大券商唯有抓住契機，適應(yīng)國內(nèi)外證券市場發(fā)展的需要，在要求監(jiān)管部門加強引導(dǎo)并放松對證券經(jīng)營范圍限制的同時，注重業(yè)務(wù)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，實現(xiàn)盈利模式轉(zhuǎn)型，在新形勢下創(chuàng)新圖存并尋求另一個發(fā)展的春天。

一、我國券商業(yè)務(wù)現(xiàn)狀

經(jīng)過近20年的發(fā)展，我國的證券市場已有了長足進步。與此同時，作為證券市場重要組成部分的證券公司，無論在數(shù)量上、規(guī)模上，還是所從事的業(yè)務(wù)范圍上，也有了很大發(fā)展。但由于證券市場發(fā)育尚不成熟，法制建設(shè)相對滯后，證券公司在發(fā)展過程中尚存在諸多困難和問題，不僅與急劇變化的經(jīng)濟環(huán)境產(chǎn)生尖銳的矛盾和中突，而且極大地限制了自身功能發(fā)揮的空間。自從我國正式加入WTO，外資進入我國證券市場已是大勢所趨。國際化是一柄雙刃劍，在為國內(nèi)證券業(yè)帶來交流、合作、進步的同時，也帶來了巨大的沖擊。

當(dāng)前，我國證券公司的業(yè)務(wù)已簡化成流程性、常規(guī)性的“通道”業(yè)務(wù)，具有簡單化、低知識含量、與其他金融機構(gòu)脫節(jié)、金融創(chuàng)新少的特點。國內(nèi)投資銀行業(yè)務(wù)基本上只是利用發(fā)行通道為企業(yè)發(fā)行證券。發(fā)行制度的行政管理導(dǎo)致發(fā)行價與二級市場差價大，吸引大量套利資金申購，使證券發(fā)行風(fēng)險很小。因此，證券公司的發(fā)行定價和銷售能力弱化，與市場機構(gòu)投資者的溝通動機大為減弱。經(jīng)紀業(yè)務(wù)也是主要依靠交易所的席位為投資者提供交易通道，傭金收入雖然是券商最主要的收入來源，但嚴重依賴交易規(guī)模。資產(chǎn)管理和自營業(yè)務(wù)前幾年是券商重要的收入來源，但主要是靠集中投資的方法并借助二級市場的上漲得來的。

二、我國券商業(yè)務(wù)的拓展與創(chuàng)新

1、加強資金能力，提升資本市場中介功能。證券公司作為資本市場中介的靈魂，依賴其在資本融通和投資過程中舉足輕重的地位。它與各市場主體(尤其是銀行、信托和基金)有著深厚的資金和業(yè)務(wù)聯(lián)系，但當(dāng)前中國的證券公司資金融通能力薄弱，與銀行等金融機構(gòu)的聯(lián)系很不緊密，導(dǎo)致證券公司在并購、項目融資等項目中不能有效發(fā)揮作用。雖然這種現(xiàn)象主要受限于法律法規(guī)等經(jīng)營環(huán)境，但與證券公司在壟斷經(jīng)營下的從商習(xí)性也有很大關(guān)系，它與各市場中介的業(yè)務(wù)聯(lián)系不夠主動和深入，尤其是沒有以金融創(chuàng)新的理念和產(chǎn)品去挖掘市場潛力。證券公司要想強化其市場中介功能、擺脫邊緣化的窘境，就必須加強其資金能力。由于貨幣市場是金融機構(gòu)角力的場所，因此證券公司當(dāng)務(wù)之急是謀求在貨幣市場的發(fā)展，重點在高流動性市場(如國債回購、票據(jù)、開放式基金)拓展業(yè)務(wù)。同時，應(yīng)加強開發(fā)金融產(chǎn)品，以提高對市場及其他金融機構(gòu)的影響力，加強其資金能力。

2、強化創(chuàng)新研究，推動金融新產(chǎn)品的開發(fā)。由于缺乏金融產(chǎn)品，證券公司無法滿足投資者多樣化的投資需求，也抑制了其銷售能力和投資能力的提高。而金融產(chǎn)品的創(chuàng)新開發(fā)依賴于證券公司對市場需求的充分了解和產(chǎn)品創(chuàng)新能力。當(dāng)前，證券市場正發(fā)生結(jié)構(gòu)性的變化，追求穩(wěn)定收益的投資者越來越多，而追求激進高收益的投資者不斷受到?jīng)_擊。證券公司在金融創(chuàng)新方面雖然存在許多約束，但如能充分整合各種積極因素，加強研究和市場調(diào)研，仍有許多金融創(chuàng)新空間。事實上，基金公司、信托公司以及商業(yè)銀行正在成為金融創(chuàng)新的主角，不斷推出開放式基金、集合理財計劃、信托計劃、貨幣市場基金等等，證券公司應(yīng)充分發(fā)揮自己的人才優(yōu)勢和研究力量，推動金融產(chǎn)品的開發(fā)，成為金融創(chuàng)新主角。

3、由通道向服務(wù)模式轉(zhuǎn)變。證券公司屬于金融服務(wù)業(yè)，經(jīng)營競爭的核心在于服務(wù)方式和內(nèi)容，而我國證券公司的盈利模式一直是一種廣義上的“通道”盈利模式。隨著市場競爭的激烈，從通道盈利模式向服務(wù)盈利模式的轉(zhuǎn)變將是我國證券業(yè)面臨的一個根本性任務(wù)。在服務(wù)盈利模式下，證券公司要切實以客戶為中心，以滿足客戶的需求為導(dǎo)向。產(chǎn)品是服務(wù)的載體，沒有產(chǎn)品就不可能很好地向客戶提供服務(wù)。在服務(wù)盈利模式下，證券公司要盡可能增加服務(wù)型的產(chǎn)品銷售，控制自營等投資業(yè)務(wù)的規(guī)模，盡量將投資行為和滿足客戶的服務(wù)連接起來。同時，證券公司應(yīng)在明確戰(zhàn)略、優(yōu)化流程的基礎(chǔ)上，以強大的研發(fā)力量和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)為后盾，基于市場細分，設(shè)計具有不同風(fēng)險收益特征的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，建立完整的產(chǎn)品線，為不同風(fēng)險偏好的投資群體提供個性化投資組合產(chǎn)品及服務(wù)，延伸經(jīng)紀業(yè)務(wù)價值鏈條。市場轉(zhuǎn)型后，證券公司應(yīng)努力整合自身資源，為客戶提供綜合性的金融服務(wù)。證券公司可將資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)進行基金化運作，采取中介的方勢以服務(wù)獲取收入，避免市場波動帶來的經(jīng)營風(fēng)險。證券公司還可與銀行、基金公司等其他金融機構(gòu)合作，嘗試不同產(chǎn)品的交叉銷售，爭取最大的客戶群體。傭金制度改革使得證券公司利用“跑道”資源優(yōu)勢獲得“高額壟斷利潤”成為歷史，因此根據(jù)營銷目標(biāo)采取不同的傭金定價策略成為證券經(jīng)紀業(yè)務(wù)競爭的重要手段。在國家政策允許的范圍內(nèi)，證券公司可以根據(jù)市場情況實行不同的傭金定價策略，如大宗交易和小額交易、機構(gòu)和散戶投資者定價、交易客戶與非現(xiàn)場交易客戶應(yīng)有區(qū)別。同時，由于不同區(qū)域營業(yè)部交易量、收入和成本總額、收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)差別都很大，因此各營業(yè)部可以針對不同地區(qū)的經(jīng)濟文化狀況和市場競爭狀況進行差別定價。證券公司亦可針對向客戶提出的不同服務(wù)收取費用，讓客戶養(yǎng)成享受咨詢服務(wù)須付費的習(xí)慣。合理的定價策略不僅可以避免銀行之間傭金全面下調(diào)造成的惡性競爭，還可以提升證券公司自身經(jīng)紀業(yè)務(wù)的競爭力。

在經(jīng)紀業(yè)務(wù)價格競爭的同時，還應(yīng)該增加特色化服務(wù)，向客戶提供全面有效的差異化增值服務(wù)，并收取相應(yīng)的費用，是經(jīng)紀業(yè)務(wù)擴展的方向。證券公司可以針對不同的客戶，提供差別化、個性化的理財服務(wù)，努力塑造屬于自己的市場品牌，逐步建立完善的客戶服務(wù)體系，借助高質(zhì)量、有特色、全方位的服務(wù)來提高自身的核心競爭力，以期獲得更高的市場份額和更高的回報。此外，近年來網(wǎng)上交易的規(guī)模逐漸擴大。證券公司還應(yīng)該把擴大網(wǎng)上經(jīng)紀業(yè)務(wù)的份額作為自己的發(fā)展目標(biāo)之一，進一步擴展經(jīng)紀業(yè)務(wù)的盈利渠道。

4、構(gòu)建以證券經(jīng)紀人制度為核心的營銷組織模式。隨著證券市場的發(fā)展，原先“坐商”式的柜臺服務(wù)已越來越不適應(yīng)證券經(jīng)紀業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，證券經(jīng)紀人在尋找客戶、溝通信息、開發(fā)需求、提供服務(wù)、建立長期關(guān)系方面發(fā)揮著日益重要的作用和影響。西方投資銀行普遍建立了完善的經(jīng)紀人制度，通過經(jīng)紀人為客戶提供財務(wù)計劃書、提供及時的金融資訊、根據(jù)客戶的風(fēng)險偏好提供投資組合等高質(zhì)量的經(jīng)紀服務(wù)。美林證券FC制度被稱為經(jīng)紀人制度的典范。我國已有部分證券公司開始積極嘗試經(jīng)紀人制度，經(jīng)紀人制度將成為證券市場發(fā)展的必然趨勢。證券公司應(yīng)在整體營銷體系構(gòu)建與整合的基礎(chǔ)上，建立以經(jīng)紀人為主的客戶服務(wù)流程，形成一整套完善的經(jīng)紀人招聘、培訓(xùn)、績效考核和激勵機制。

5、提升營業(yè)部功能，培育銷售能力。營業(yè)部是證券公司的基層單位，擔(dān)負著為投資者買賣證券、提供投資建議的傳統(tǒng)職能，當(dāng)前應(yīng)全面提升營業(yè)部的職能，不再將其看成為投資者的證券買賣通道，或簡單作為駐各地的窗口，應(yīng)是公司整個銷售網(wǎng)絡(luò)的重要組成部分，通過營業(yè)部的觸角將公司的銷售勢力滲透到社會各個角落。今后營業(yè)部將和總部各部門結(jié)合的更緊密，除提供買賣通道和投資咨詢外，更主要的是充當(dāng)股票、基金債券等各種金融產(chǎn)品銷售的網(wǎng)點，由此構(gòu)建起強大的銷售網(wǎng)絡(luò)。

第4篇：公司盈利模式范文

運營管理模式的利弊分析

降低成本、提高資金的使用率、減少損耗等。利于規(guī)?；a(chǎn)的形成。有利于企業(yè)的整體擴張。

2.對管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理藝術(shù)要求較高。制度化管理、質(zhì)量效率管理、滿工作量管理、工時考核管理、任務(wù)承包管理、責(zé)任承包管理、工作時間管理、信仰精神管理、“突擊隊式”管理等各種有針對性的管理方式應(yīng)運而生。管理的科學(xué)性、有效性、針對性、及時性將顯得尤為重要同時，開展人性化管理，充分調(diào)動人的積極性和主動性，利用好人的趨同性和依賴性，形成良好的企業(yè)文化，樹立企業(yè)精神和信仰，也會對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生重要和積極的影響。(金錢不是唯一的有效手段，崇拜和信仰、信任和依賴才是最高境界)

3.根據(jù)不同的市場需求，生產(chǎn)調(diào)度調(diào)整反應(yīng)較快，人員調(diào)整、調(diào)動相對較容易。(不需要合同，一張文書，一紙調(diào)令，甚至一個電話就可解決問題)即由需求的產(chǎn)生，到轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)過程(操作)，到產(chǎn)生成品(結(jié)果)的效率相對較高。

4.有利于內(nèi)部形成小型的高質(zhì)量的專業(yè)化的團體(組)，以及最優(yōu)化的團體組合。有利于產(chǎn)生生產(chǎn)精英，即生產(chǎn)能手、業(yè)務(wù)骨干、標(biāo)兵、勞模。這些對生產(chǎn)過程、生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)效率都將非常有利。這些對企業(yè)的發(fā)展，特別是高質(zhì)量、規(guī)模化的持續(xù)有效發(fā)展至關(guān)重要。一個人、一個團隊決定一個企業(yè)、集團的發(fā)展和命運的事例在世界范圍內(nèi)屢見不鮮。

5.多數(shù)成員對外界的市場變化不敏感，僅僅關(guān)心自身利益和身邊環(huán)境變化。

企業(yè)應(yīng)對市場變化以及在這種變化中的競爭能力往往把握在少數(shù)人手中，他們的思想、能力、工作熱情和方法等往往決定著企業(yè)的命運。即關(guān)鍵部門對個人能力的依賴性較強，是應(yīng)對能力相對集中的節(jié)點，有一定的脆弱性。權(quán)利相對集中，容易造成重大的管理和決策失誤。合理有效的監(jiān)督方法和機制，重大決策的科學(xué)審定等是所有現(xiàn)代規(guī)?；髽I(yè)的重要課題。

6.個體發(fā)展空間受到一定的限制，可能導(dǎo)致個體的靈活性不強，競爭性不強，主動性不強，容易造成人浮于事。自主創(chuàng)新的動力不強，容易滿足現(xiàn)狀。責(zé)任心不強，容易造成事不關(guān)己的現(xiàn)象，(這些現(xiàn)象的形成往往與人性的固有弱點有關(guān))。如果管理引導(dǎo)不利，將產(chǎn)生極為不利的負面影響。因而需要較強的宏觀調(diào)控、指導(dǎo)和監(jiān)督(即行政干預(yù)和制度約束)經(jīng)濟(金錢)調(diào)控不能成為唯一的有效手段，企業(yè)精神、文化、信仰也會起到重要的作用。

運營模式的內(nèi)容

企業(yè)運營管理最基本的也是最主要的職能是財務(wù)會計、技術(shù)、生產(chǎn)運營、市場營銷和人力資源管理。企業(yè)的經(jīng)營活動是這五大職能有機聯(lián)系的一個循環(huán)往復(fù)的過程，企業(yè)為了達到自身的經(jīng)營目的，必須對上述五大職能進行統(tǒng)籌管理，這種管理就是運營。

運營管理的對象是運營過程和運營系統(tǒng)。運營過程是一個投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出的過程，是一個勞動過程或價值增值的過程，它是運營的第一大對象，運營必須考慮如何對這樣的生產(chǎn)運營活動進行規(guī)劃、組織和控制。運營系統(tǒng)是指上述變換過程得以實現(xiàn)的手段。

現(xiàn)代運營管理涵蓋的范圍越來越大?，F(xiàn)代運營的范圍已從傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)擴大到非制造業(yè)。其研究內(nèi)容也已不局限于生產(chǎn)過程的計劃、組織與控制，而是擴大到包括運營戰(zhàn)略的制定、運營系統(tǒng)設(shè)計以及運營系統(tǒng)運行等多個層次的內(nèi)容。把運營戰(zhàn)略、新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、采購供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品配送直至售后服務(wù)看作一個完整的“價值鏈”，對其進行集成管理。

另外，有兩個運營名詞值得注意：一是“首席運營官(coo)”，二是“資本運營”。例如：中寰創(chuàng)世營銷策劃公司-王智輝，首席運營官(coo)的職責(zé)主要是負責(zé)公司的日常營運管理，輔助ceo的工作。一般來講，coo負責(zé)公司職能管理組織體系的建設(shè)，并代表ceo處理企業(yè)的日常職能事務(wù)。如果公司未設(shè)有總裁職務(wù)，則coo還要承擔(dān)整體業(yè)務(wù)管理的職能，主管企業(yè)營銷與綜合業(yè)務(wù)拓展，負責(zé)建立公司整個的銷售策略與政策，組織生產(chǎn)經(jīng)營，協(xié)助ceo制定公司的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，并對公司的經(jīng)營績效進行考核。

所謂資本運營，就是對集團公司所擁有的一切有形與無形的存量資產(chǎn)，通過流動、裂變、組合、優(yōu)化配置等各種方式進行有效運營，以最大限度地實現(xiàn)增值。從這層意義上來說，我們可以把企業(yè)的資本運營分為資本擴張與資本收縮兩種運營模式。

 

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第5篇：公司盈利模式范文

當(dāng)今商業(yè)領(lǐng)域中的首要問題是贏利。而贏利模式?jīng)Q定著企業(yè)的生死、財富價值的等級、核心競爭力價值的高低。因此，在全球經(jīng)濟一體化、世界經(jīng)濟一直疲軟的當(dāng)下，怎樣才能讓企業(yè)基業(yè)長青、持續(xù)獲利，毋庸置疑已成為企業(yè)必須面對的重要并且現(xiàn)實的問題。本文提出以公司價值創(chuàng)造為中心的企業(yè)贏利模式的財務(wù)分析架構(gòu)，如圖1。

一、贏利模式的整體評價――經(jīng)濟利潤

之所以采用經(jīng)濟利潤指標(biāo)對公司贏利模式進行價，是因為具有如下優(yōu)勢：（1）更準(zhǔn)確衡量全面成本；（2）考慮了資金的時間價值和風(fēng)險因素；（3）提供了統(tǒng)一、協(xié)調(diào)的目標(biāo)，更易推進公司整體績效；（4）考慮股東利益的保護；（5）清除利潤操縱，更關(guān)注資金效率；（6）對經(jīng)理人考核更全面，更長遠，更有激勵作用。

二、贏利模式的管理運營評價――股東回報率

對于任何企業(yè)而言，衡量其成功與否，均要關(guān)注你的投資回報率。按杜邦分析法，股東回報率的公式拆分成如下形式：

（一）銷售凈利率

銷售凈利潤率涉及到企業(yè)的收入、稅率及利潤表中的其他項目，通過分析銷售凈利率的升降變動，可以促使企業(yè)在擴大銷售的同時，注意改進經(jīng)營管理，提高盈利水平。銷售凈利潤率的公式可以分解成如下幾部分：

銷售利潤率既反映企業(yè)的定價策略，又反映其成本控制能力，而銷售利息率反映公司籌資活動產(chǎn)生的費用占銷售收入的比重，亦能在一定程度上反映公司對待風(fēng)險的態(tài)度；財務(wù)費用比率值越大，說明企業(yè)在經(jīng)營過程中利息費用占所有費用的比重較小，企業(yè)的資產(chǎn)負債率較低，盈利能力較高；稅收效應(yīng)比率的高低與企業(yè)所得稅率的高低成反比例關(guān)系，所得稅率越高，稅收效應(yīng)比率就越小。

（二）資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

對于企業(yè)而言，資產(chǎn)的價值不在于擁有，而在于利用率。對資產(chǎn)而言，其價值體現(xiàn)在坐等增值或進行周轉(zhuǎn)提高價值。

流動資產(chǎn)與固定資產(chǎn)最終都轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的成本，只是流動資產(chǎn)對應(yīng)的是變動費用、固定資產(chǎn)對應(yīng)的是固定費用，從量本利的關(guān)系可知，隨著固定費用的提高，損益平衡點也跟著提高，企業(yè)獲得的利潤就會越少，所以在贏利模式設(shè)計時，要考慮企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，使流動資產(chǎn)和固定資產(chǎn)之間達到平衡。因此，可以從以下幾個途徑來提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

1.提高流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率與存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和日銷售現(xiàn)金比緊密相關(guān)。

2.提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

（三）財務(wù)杠桿

企業(yè)既要借助融資的資本力量，又要注意在融資和贏利之間找到平衡，而對于這個平衡的把握就需要從影響財務(wù)杠桿的因素、提高財務(wù)杠桿途徑上來分析。影響財務(wù)杠桿的因素主要有以下幾方面。

1.行業(yè)性質(zhì)。競爭程度較低，壟斷性較強的行業(yè)，企業(yè)的借債比例就越高。反之，競爭程度很高，財務(wù)杠桿比率就越小，企業(yè)的借債比例就越小。由此可知，行業(yè)屬性決定財務(wù)杠桿的使用。

2.資產(chǎn)特性。資產(chǎn)的特性決定了生產(chǎn)的特點。要調(diào)動企業(yè)的財務(wù)杠桿，就要知道哪些是成本，除此之外還要對資產(chǎn)的贏利能力做出合理的判斷。只有良好的贏利能力，才能支撐高的財務(wù)杠桿。

3.應(yīng)付賬款。應(yīng)付賬款管理就是企業(yè)的信用管理，應(yīng)付賬款是企業(yè)債務(wù)管理中一個最不穩(wěn)定的因素。但如果能較好地使用應(yīng)付賬款，也就能較好地撬動企業(yè)的財務(wù)杠桿。以通過股東權(quán)益分配、融資決策和利息倍數(shù)三個方面來提高企業(yè)的財務(wù)杠桿。

三、贏利模式的未來戰(zhàn)略設(shè)計――可持續(xù)成長率

可持續(xù)成長率與股東回報率相關(guān)，它是指在股東回報率不變的情況下，公司銷售的最大增長率。在用可持續(xù)成長率對贏利模式進行評價時，需要找到一個參照物――實際增長率（或銷售增長率）。從理論上來說，當(dāng)實際增長率-可持續(xù)增長率>0時，表明企業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)金赤字；當(dāng)然，如果實際增長率-可持續(xù)增長率

四、持續(xù)贏利的保障――財務(wù)戰(zhàn)略矩陣

財務(wù)戰(zhàn)略矩陣是一個評價企業(yè)的贏利模式構(gòu)建的贏利壁壘的理想選擇，它可以保護自己不走出利潤區(qū)。它由現(xiàn)金流短缺與否和公司的業(yè)務(wù)是否在為公司創(chuàng)造價值（即EVA）為橫縱坐標(biāo)建立起來的一個坐標(biāo)系，通過這個坐標(biāo)系我們可以研究公司財務(wù)資源與戰(zhàn)略資源的匹配性。

1.當(dāng)EVA>0，且銷售增長率>自我維持增長率時，表明公司的業(yè)務(wù)雖然在創(chuàng)造價值但公司仍面臨現(xiàn)金短缺。此時公司可以采取如下戰(zhàn)略措施：（1）減少股利的發(fā)放，為企業(yè)多儲備留存收益；（2）通過各種方式籌集資金，如發(fā)行新權(quán)益、增加借款；（3）降低銷售增長率到可支持水平，如淘汰低邊際利潤率和低資本周轉(zhuǎn)率的產(chǎn)品。

2.當(dāng)EVA>0，且銷售增長率

3.當(dāng)EVA

4.當(dāng)EVA自我維持增長率時，表示公司的業(yè)務(wù)不但不能為股東創(chuàng)造價值，還出現(xiàn)資金周圍困難，這是最危險的一種狀況。公司出現(xiàn)虧損且現(xiàn)金短缺后，也需要對情況進行分析，選擇通過徹底重組進行救治或者放棄治療直接出售業(yè)務(wù)。

五、贏利模式的全程評價――平衡計分卡

第6篇：公司盈利模式范文

關(guān)鍵詞：集團公司；合營企業(yè)；財務(wù)管理；模式；措施

對于合營企業(yè)的管理，集團公司不僅要不斷提升自身規(guī)模效益，同時，還要對財務(wù)風(fēng)險加以規(guī)避，那么，怎樣才能防止過分強調(diào)合營企業(yè)的經(jīng)營自，忽視集團公司對資產(chǎn)的管理權(quán)而導(dǎo)致的分權(quán)過度情況發(fā)生，怎樣防止過分的關(guān)注集團的管理作用而導(dǎo)致集權(quán)過度情況的發(fā)生，實施靈活的運營機制，不斷拓寬企業(yè)業(yè)務(wù)和提升市場競爭力，這已經(jīng)成為了當(dāng)前迫切需要解決的難題。

一、集團公司財務(wù)集中管理模式

1.實時集中式管理模式

設(shè)置該模式的初衷主要是有效管理和控制集團公司合營企業(yè)業(yè)務(wù)全過程。在這樣的一種管理模式下，集團公司和下屬企業(yè)間共建了一個會計核算的主體，兩者間有著緊密的聯(lián)系。從會計核算的角度上看，這兩者間實際所產(chǎn)生的業(yè)務(wù)的核算實質(zhì)上是該主體內(nèi)部門的核算。以財務(wù)控制為切入點，主要對企業(yè)內(nèi)部各部門進行財務(wù)控制，它的宗旨是對所有業(yè)務(wù)全程予以及時有效的監(jiān)控。

2.定期集中式管理模式

所謂定期集中式管理模式指的是公司定期參照所遞交的財務(wù)分析信息以及報表信息等對下屬公司的實際經(jīng)營情況進行及時的掌握與了解，也就是說對下屬企業(yè)實施結(jié)果控制。在這一管理模式下，所有下屬公司均屬于相對較為獨立的自負盈虧的會計核算主體。每個下屬公司和集團間所處的關(guān)系十分的松散。以會計核算為切入點，由集團總部進行合并報表的制定，需參照下屬公司們所遞交的報表數(shù)據(jù)進行。以集團對下屬公司的財務(wù)控制為切入點，集團主要在下屬公司遞交的報表數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上制定出能夠?qū)⑵髽I(yè)營運情況、盈利情況等全面反映的財務(wù)指標(biāo)，同時，對所制定的財務(wù)指標(biāo)加以認真分析，對下屬公司財務(wù)實施有效控制。這一財務(wù)管理模式的宗旨和實時集中管理模式的宗旨完全不一樣，其注重的是以下屬公司報表分析為前提，對其“結(jié)果”進行有效控制，也就是我們所說的定期集中式管理模式。

3.混合集中管理模式

這一模式主要在實時集中管理模式與定期集中管理模式有機結(jié)合下而生成的，通常會廣泛用于跨行業(yè)規(guī)模大的集團企業(yè)中。從跨行業(yè)的大規(guī)模集團企業(yè)角度上看，一般會專門設(shè)置二級行業(yè)管理部門，同時，在二級管理部門中對三級同行業(yè)的人員予以適當(dāng)?shù)墓芾?。另外，還一定程度上會發(fā)生二級通過實時集中管理模式對三級進行管理，一級通過定期集中管理模式對二級進行管理，或者各下屬公司所采用的管理方式各不同，比如，有的下屬公司通過實時集中管理，以提升控制效果，有的下屬公司則會采用定期集中管理。所以，對于這種集團企業(yè)通常以混合集中管理模式為主，也就是實際中即會采用實時集中管理，同時也會采用定期集中管理。

二、加強集團公司合營企業(yè)財務(wù)管理的措施

1.構(gòu)建財務(wù)總監(jiān)委派制，增強企業(yè)監(jiān)督管理

集團公司向合營企業(yè)委派財務(wù)總監(jiān)屬于極具戰(zhàn)略意義的一種有效的內(nèi)部控制手段，有著對全程及時有效的監(jiān)控作用，可以處理好實際中存在的信息不對稱、資產(chǎn)流失等各方面的問題，同時，對于合營企業(yè)的價值管理具有積極的促進作用。在聘任合營企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)時，通常由集團董事會全權(quán)負責(zé)；編制詳細的總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)的聯(lián)簽制度，對于合營企業(yè)開展的經(jīng)營活動，應(yīng)積極主動的參與。合營企業(yè)在進行財務(wù)資源調(diào)配時，財務(wù)總監(jiān)發(fā)揮著重要的作用，具有流動資金控制權(quán)，主要負責(zé)的是合營企業(yè)會計組織結(jié)構(gòu)及會計工作，有效監(jiān)督和約束合營企業(yè)財務(wù)，從而實現(xiàn)獨立性目的。

2.貫徹落實統(tǒng)一的集團會計政策

集團公司應(yīng)結(jié)合合營企業(yè)現(xiàn)階段獨立核算情況，明確強調(diào)要貫徹落實統(tǒng)一的集團會計政策，唯有會計政策統(tǒng)一以及政策執(zhí)行持續(xù)有效性，才能夠確保報表數(shù)據(jù)口徑統(tǒng)一性，才能夠確保財務(wù)信息真實可靠度，而集團公司參照有效的會計信息可以做出科學(xué)合理的決策。

3.構(gòu)建核心財務(wù)事項報告制度

實際中，要想對合營企業(yè)所產(chǎn)生的核心經(jīng)營與財務(wù)事項加以全面的掌握了解，促進會計監(jiān)管，確保財務(wù)管理渠道的暢通，降低或消除重大財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，集團公司就必須構(gòu)建完善的合營企業(yè)核心財務(wù)事項報告制度。核心財務(wù)事項報告具體有兩種類型，即請示事項與備案事項。前者涵蓋了對年度財務(wù)預(yù)算和年度預(yù)算、年度財務(wù)報告和年度財務(wù)報告的調(diào)整；會計政策變更、核心會計差錯更正；發(fā)行企業(yè)債券；企業(yè)重組和改制等諸多的內(nèi)容；后者涵蓋了年度財務(wù)工作的安排與總結(jié)；財務(wù)其他核心風(fēng)險情況；企業(yè)委托的資產(chǎn)評估事項等諸多的內(nèi)容。

4.控制合營企業(yè)各項成本

對合營企業(yè)的經(jīng)營成本、日常運轉(zhuǎn)成本等進行有效的控制，降低成本使用率，唯有如此，企業(yè)的利潤才會不斷增加。所以，合營企業(yè)在塑造自己品牌與形象時，還應(yīng)適當(dāng)?shù)慕档瓦\行成本，提升經(jīng)營服務(wù)質(zhì)量，這是董事會進行決策時的重要依據(jù)。財務(wù)部門應(yīng)及時的收集諸多有用的會計信息，以供決策層深入分析和研究。

5.加強財務(wù)專項檢查

財務(wù)管理工作對于企業(yè)經(jīng)營管理的規(guī)范以及推動企業(yè)持續(xù)良好發(fā)展具有積極的促進作用，集團公司應(yīng)針對合營企業(yè)資金安全管理、財務(wù)預(yù)算執(zhí)行等實際狀況，每年開展財務(wù)專項檢查。以利用檢查，促使合營企業(yè)根據(jù)現(xiàn)行的《會計核算辦法》辦事，不斷增強會計工作水平，防止各類財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，確保資產(chǎn)利用率，健全內(nèi)部控制制度，從而構(gòu)成一套完善、切實可行的財務(wù)管理長效機制。

6.推進財務(wù)電算化

由于合營企業(yè)分布在各區(qū)域中，所以，非常有必要推進財務(wù)電算化。構(gòu)建完善的電算化系統(tǒng)，因計算機具有較快的運算速度且精準(zhǔn)度高、提供的信息全面，故實施財務(wù)電算化，起到了發(fā)揮信息系統(tǒng)的功能作用，即使處于分散經(jīng)營狀態(tài)下，集團仍舊可以針對合營企業(yè)核心經(jīng)濟業(yè)務(wù)及各項資產(chǎn)進行有效的財務(wù)監(jiān)控。

7.加強合營企業(yè)財務(wù)制度控制

（1）處理好責(zé)權(quán)關(guān)系；集團公司合營企業(yè)應(yīng)將集權(quán)和分權(quán)進行有機的結(jié)合，這樣不僅能夠?qū)⒆陨淼呢攧?wù)調(diào)控職能全面的發(fā)揮，同時，還能很好的對經(jīng)營者的行為與內(nèi)部風(fēng)險予以有效控制。集團公司對涉及日常財務(wù)活動的一般性管理權(quán)限，比如一般性資產(chǎn)的處置及普通財務(wù)會計事項的處理，應(yīng)適當(dāng)?shù)姆艡?quán)，對于一些重大財務(wù)事項的決策權(quán)，比如預(yù)算的審定、核心資產(chǎn)處置、資本金變動等權(quán)限都要集中于集團公司，以實時全面的監(jiān)控合營企業(yè)財務(wù)。

（2）加強全面預(yù)算管理；應(yīng)構(gòu)建完善的預(yù)算管理制度及預(yù)算編制、分析、考核體系，對存在的預(yù)算差異進行詳細的分析及改進，以保證預(yù)算順利執(zhí)行。對預(yù)算的支出有效控制，具體涵蓋了籌資、融資、采購、生產(chǎn)、銷售等諸多的經(jīng)營活動。委派專業(yè)的部門實時監(jiān)控各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的預(yù)算與計劃的實際執(zhí)行情情況。

（3）編制完善統(tǒng)一的財務(wù)制度；為了將合營企業(yè)的經(jīng)營行為加以規(guī)范，全面反映其經(jīng)營成果，集團公司應(yīng)結(jié)合合營企業(yè)的實際情況與經(jīng)營特征，編制出完善統(tǒng)一的財務(wù)制度，確保合營企業(yè)核心財務(wù)決策的審批程序及賬務(wù)處理程序的規(guī)范性；增強合營企業(yè)財務(wù)報表的可靠性，對合營企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)濟效益等進行認真分析。

8.強化財務(wù)信息控制

（1）做好內(nèi)外部審計；集團公司通過內(nèi)部審計，能夠及時的發(fā)現(xiàn)與整改合營企業(yè)中存在的問題，提高內(nèi)部控制意識，將內(nèi)部管理具有的控制監(jiān)督作用全面有效的發(fā)揮。在對合營企業(yè)進行內(nèi)部審計時，要把重點放在對其核心投資項目、財務(wù)收支情況、資產(chǎn)經(jīng)營收益等資本運作的審計上。

（2）構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理財務(wù)信息系統(tǒng)；集團公司應(yīng)以集中式管理為主，提供便捷的公司內(nèi)部往來對賬的功能，不斷提升公司內(nèi)部往來管理水平，及時有效的獲取合營企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，針對各類管理，進行報表的統(tǒng)計和分析，從而及時掌握與了解精準(zhǔn)的財務(wù)與業(yè)務(wù)信息，進而做出科學(xué)合理的決策，這樣集團公司就能夠?qū)蠣I企業(yè)進行有效的控制，促進自身戰(zhàn)略目標(biāo)的全面實現(xiàn)。

三、結(jié)論

綜上所述可知，集團公司合營企業(yè)是集團資源重組的新生事物，其財務(wù)管理具有一定的復(fù)雜性，涉及到了諸多的財務(wù)關(guān)系，直接與投資者、債權(quán)人、經(jīng)營管理者、職工財務(wù)利益掛鉤，所以，實際工作中，財務(wù)管理人員應(yīng)及時找出財務(wù)結(jié)構(gòu)中存在的不足之處，以制定科學(xué)完善的財務(wù)制度框架，唯有如此，集團公司合營企業(yè)財務(wù)管理才會持續(xù)健康的快速發(fā)展。

參考文獻：

[1]薛濤海：財務(wù)集中管理模式的探索與實踐.財務(wù)與會計：綜合版.2009.

第7篇：公司盈利模式范文

“從博弈到雙贏——業(yè)主與物業(yè)公司法律關(guān)系下的物業(yè)運行模式探析”的階段性研究成果。

[摘　要]當(dāng)前我國物業(yè)管理秩序較為混亂，物業(yè)公司與業(yè)主之間的矛盾對立面較廣，沖突較為嚴重，從根本來說是由于雙方利益點不一致，導(dǎo)致分歧產(chǎn)生。因此，如何將雙方利益點統(tǒng)一，成為了問題解決的難點，而以物業(yè)股權(quán)分配及信托契約合同為運營基礎(chǔ)的股權(quán)信托模式的物業(yè)管理公司解決了利益分歧的問題。

[關(guān)鍵詞]股權(quán)信托　物業(yè)管理　權(quán)利　自主經(jīng)營

一、物業(yè)管理公司的股權(quán)信托模式提出

在我國，隨著市場經(jīng)濟改革的逐步深入，股權(quán)信托正逐漸進入人們的視野并成為了一種新型的信托業(yè)務(wù)。所謂股權(quán)信托，是指委托人將其持有的公司股權(quán)轉(zhuǎn)移給受托人，或委托人將其合法所有的資金交給受托人，由受托人以自己的名義，按照委托人的意愿將該資金投資于公司股權(quán)。目前股權(quán)信托模式大致有以下兩種：一是股權(quán)管理信托，即委托人把自己合法擁有的公司股權(quán)轉(zhuǎn)移給受托人管理和處分；另一種是股權(quán)投資信托，即委托人先把自己合法擁有的資金信托給受托人，然后由受托人使用信托資金投資公司股權(quán)并進行管理和處分。在股權(quán)投資信托中，受托人以信托資金等所投資的公司股權(quán)，其所有權(quán)自然地登記在受托人的名下，信托財產(chǎn)則由初始的資金形態(tài)（逐漸）轉(zhuǎn)換成了股權(quán)形態(tài)。

當(dāng)前我國物業(yè)發(fā)展較為迅速，但是總體水平和質(zhì)量尚欠缺，有很大改進和提高的空間?？偨Y(jié)社會發(fā)生的一系列物業(yè)管理沖突不難發(fā)現(xiàn)，根本原因在于物業(yè)管理公司與業(yè)主利益趨向不一致，公司以追求最大利潤為目的，而業(yè)主則以個人消費效用的最大化為追求，兩者在根本上是處于矛盾對立的狀態(tài)。因此，要解決存在的矛盾，就必須解決這種矛盾對立的狀態(tài)，使兩者利益追求一致。

在股權(quán)信托模式逐漸成為市場眾多公司機構(gòu)所青睞的潮流之下，我們大膽提出一種物業(yè)管理公司的新模式——股權(quán)信托模式的物業(yè)管理公司，以解決物業(yè)管理公司與業(yè)主的矛盾為出發(fā)點，讓兩者利益趨同化，最終實現(xiàn)公司與業(yè)主關(guān)系的和諧化。下面我們將圍繞物業(yè)管理的新模式及一系列問題進行研究討論。

二、物業(yè)管理公司的股權(quán)信托模式建立

物業(yè)管理公司的股權(quán)信托模式是屬于股權(quán)信托關(guān)系中的股權(quán)信托投資，由開發(fā)商出資設(shè)立“物業(yè)管理公司成立基金”（簡稱“成立基金”），原則上所有小區(qū)業(yè)主按商品房所有權(quán)比例分配基金資金（不實際分配資金），再由開發(fā)商選定若干自然人作為受托人，所有業(yè)主作為委托人將基金資金信托給受托人，受托人利用基金成立物業(yè)管理公司后持有公司全部股權(quán)，并將委托人作為股權(quán)的受益人，業(yè)主作為委托人依據(jù)信托協(xié)議對受托人以及公司擁有監(jiān)督權(quán)及其它權(quán)利。

上述模式中，從業(yè)主方考慮，業(yè)主作為委托人依據(jù)信托契約對于受托人進行監(jiān)督，一方面使受托人在經(jīng)營管理公司時必須最大程度考慮委托人利益，另一方面在自身利益不能得到實現(xiàn)或受到損害時可提請解任受托人；從受托人方考慮，受托人可以適當(dāng)采取商業(yè)活動形式追求自身利益最大化，同時委托人作為受益人也將獲得利益。這樣就解決了物業(yè)管理公司與業(yè)主利益不一致的對立矛盾，使得公司利益最大化與業(yè)主消費效用最大化統(tǒng)一。

物業(yè)管理公司股權(quán)信托模式的建立，需要解決實踐過程中的法律可操作性問題，即是否符合相關(guān)法律法規(guī)的要求。例如物業(yè)管理公司采取的公司形式屬于《公司法》的調(diào)整范疇；股權(quán)信托模式的建立必須參照現(xiàn)行《信托法》；信托合同是否有效取決于是否符合《合同法》規(guī)定的生效條件。因此，以下將對股權(quán)信托模式的建立步驟及法律依據(jù)進行分析。

（1）建立“物業(yè)管理公司成立基金”

前期開發(fā)商為了吸引業(yè)主進行購房消費，從預(yù)期利潤中抽取一部分資金，成立“物業(yè)管理公司成立專項基金”（簡稱“基金”），作為后期物業(yè)管理公司的注冊資金。雙方購房協(xié)議中應(yīng)當(dāng)對基金資金使用情況進行約定，使基金資金原則上為全體業(yè)主所共有，并按照房屋所有權(quán)比例進行分配，但為了保證股權(quán)信托模式的實現(xiàn)，資金不進行實際分配，業(yè)主也不得要求從基金撤離資金。

另外“物業(yè)管理公司成立專項基金”數(shù)額應(yīng)當(dāng)符合法律規(guī)定最低限額注冊資金，否則不得成立物業(yè)管理公司。依據(jù)《物業(yè)管理企業(yè)資質(zhì)管理辦法》第五條第三款規(guī)定：“三級資質(zhì)注冊資本人民幣50萬元以上……”因此基金資金必須滿足三級資質(zhì)所規(guī)定的最低注冊限額50萬元，才可建立物業(yè)管理公司。

（2）確定委托人、受托人和受益人，設(shè)立信托

基金資金為全體業(yè)主所有，要設(shè)立信托，必須明確信托關(guān)系雙方主體。一方面將資金委托于受托人進行管理處分，業(yè)主為信托契約的委托方；另一方必須選任部分符合條件的小區(qū)業(yè)主成為受托人，對物業(yè)公司進行管理。同時業(yè)主設(shè)立信托是為了追求自身消費效用最大化，業(yè)主自身就是信托契約的受益人。

信托關(guān)系的生效要件是簽訂信托契約，委托人與受托人必須在簽訂信托契約之后確立信托關(guān)系。依據(jù)法律規(guī)定，達成信托契約必須符合一定條件，包括形式要件和實質(zhì)要件。形式要件是指達成信托合同必須符合一定形式，因此委托人在對基金資金進行信托時應(yīng)當(dāng)采取書面信托形式，即簽訂信托合同。實質(zhì)要件是指信托合同內(nèi)容應(yīng)當(dāng)符合法律規(guī)定的內(nèi)容事項，信托關(guān)系雙方擬定合同時應(yīng)當(dāng)明確《信托法》規(guī)定的合同內(nèi)容有關(guān)事項，否則合同瑕疵，影響合同效力。

第8篇：公司盈利模式范文

    相對于其他類型公司而言,跨國公司的供應(yīng)鏈根系龐大,這對其供應(yīng)鏈管理能力提出了更高的要求。跨國公司只有高水平地整合供應(yīng)鏈,保證供應(yīng)鏈的效率、柔性與可靠性達到較高水平,才能提高全球物流的效率,有效降低物流成本,并加快對市場需求變化的反應(yīng)速度,更好地滿足顧客需求,提高其核心競爭力。

    1跨國公司供應(yīng)鏈管理特點和成功案例分析

    1.1跨國公司供應(yīng)鏈管理的特點跨國公司是全球性的,經(jīng)營面向全球市場,物流遍布全球,在所經(jīng)營的產(chǎn)品范圍內(nèi),對全球市場有很大的影響力。因此,跨國公司的供應(yīng)鏈管理歷來有自身鮮明的特點:(1)供應(yīng)鏈根系龐大,供應(yīng)鏈管理的任務(wù)重;(2)跨國公司在供應(yīng)鏈中具有主導(dǎo)力量;(3)供應(yīng)鏈整合的難度大、重要性高。(4)當(dāng)前,信息技術(shù)的高速發(fā)展給跨國公司的供應(yīng)鏈管理提供了進行深層變革的技術(shù)基礎(chǔ),又給跨國公司的供應(yīng)鏈管理注入了一些新的特點:如信息化、柔性化、反應(yīng)迅速化、整合程度提高后的管理一體化。

    1.2跨國公司供應(yīng)鏈管理成功案例分析因為上述特點,跨國公司為提高供應(yīng)鏈管理的水平,必須依據(jù)本公司的經(jīng)營狀況和供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀,選擇合適的供應(yīng)鏈模式,不斷對現(xiàn)有供應(yīng)鏈進行重組與整合,最大限度地優(yōu)化供應(yīng)鏈。在企業(yè)競爭全球化并且日趨激烈的今天,主動的挑戰(zhàn)者可以借助供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新迅速崛起,如戴爾;主動的持續(xù)改進者可以借助供應(yīng)鏈管理水平的不斷提高增強或保持競爭優(yōu)勢,前者如海爾,后者如摩托羅拉。對這些跨國公司成功的管理經(jīng)驗進行總結(jié),可給經(jīng)營者提供許多改進、重組與整合供應(yīng)鏈,從而提高供應(yīng)鏈管理水平的思路和方法。

    (1)戴爾模式。該模式是基于“直銷模式”的供應(yīng)鏈管理。在庫存方面,因為與客戶保持直接關(guān)系,用接單后生產(chǎn)(Build-to-or-der)和準(zhǔn)時化(Just-in-time)的生產(chǎn)方式,裝配車間不設(shè)任何倉儲空間,配件由供應(yīng)商直接送到裝配線上,生產(chǎn)出來的產(chǎn)品直接送給指定客戶,原配件和成品均實行零庫存。在信息處理方面,公司與客戶直接發(fā)生銷售和售后服務(wù)關(guān)系,縮短了客戶信息反饋的時間,有效減少了信息的損耗;并且,通過與供應(yīng)商共享客戶信息,不僅鞏固了與供應(yīng)商的合作關(guān)系,而且提高了整個供應(yīng)鏈處理信息和滿足客戶需求的能力。在配送方面,該模式縮短了產(chǎn)品在供應(yīng)鏈上的傳遞時間,使公司有了極大的自主權(quán)和自由度,公司以合同方式與第三方物流建立伙伴關(guān)系,完成產(chǎn)品的配送任務(wù)。

    (2)海爾模式。該模式是基于“一流三網(wǎng)”的管理模式。“一流”是以訂單信息流為中心,“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)、全球配送資源網(wǎng)和信息網(wǎng)。具體做法是:以訂單信息流為中心,實現(xiàn)JIT過站式物流,最大限度地減少庫存;整合全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng),優(yōu)化外部資源,建立強大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò),供應(yīng)商由原來2 200多家優(yōu)化至721家,其中不乏世界500強企業(yè),同時實行并行工程,使一些國際化大公司以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計中;整合全球配送網(wǎng)絡(luò),已形成全國最大的分撥物流體系,配送網(wǎng)絡(luò)從城市到農(nóng)村,從沿海到內(nèi)地,從國內(nèi)到國外,從B2B到B2C,體系健全,配送效率和可靠性大幅提高;在信息網(wǎng)方面,海爾在內(nèi)部實施了ERP,在外部搭建了CRM和BBP平臺,并且采用信息集成程度最高的LES物流執(zhí)行系統(tǒng),建成了內(nèi)外信息高速公路,為市場反應(yīng)能力的增強和物流效率的提高打下了最堅實的基礎(chǔ)。

    (3)摩托羅拉模式。該模式的特點是:①建立數(shù)字化物流系統(tǒng)。基于該系統(tǒng),實施全球化采購,本地化生產(chǎn),進行上百個型號產(chǎn)品和幾萬種原材料的管理。②專設(shè)了一個從事物流管理的團隊。該團隊的主要成員由托羅拉各事業(yè)部的物流骨干人員及總公司的骨干人員組成。該團隊主要負責(zé)摩托羅拉物流工作的協(xié)調(diào)和物流服務(wù)商的選擇等管理工作。③通過加強物流服務(wù)商管理,提高物流效率。首先,采用招標(biāo)的方式選擇物流服務(wù)商。選擇物流商的基本原則是根據(jù)公司全球的物流總量,統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo),最終按“5+2”方式確定物流商,即5家貨運企業(yè)和2家快遞服務(wù)商。在該模式下,一方面招標(biāo)形成的競爭機制促進了物流服務(wù)質(zhì)量的提高,另一方面,物流服務(wù)商數(shù)量的精簡與合理匹配可簡化公司對物流服務(wù)商的日常管理,提高管理與物流效率。其次,實行全球運輸管理百分考核制。通過成立的全球性物流資源公司對本公司的物流服務(wù)備選商和服務(wù)商實行全面、嚴格的考評,及時淘汰不合格者。最后,物流業(yè)務(wù)量分配遵循“80/20”原則。服務(wù)好的物流公司拿到80%的業(yè)務(wù),稍次的物流公司拿到20%的業(yè)務(wù),保證某些重要線路上有兩家物流商同時服務(wù),若一家因為一定原因不能提供服務(wù)時另一家可迅速接管整個業(yè)務(wù),保持一定的彈性,避免風(fēng)險。

    2跨國公司供應(yīng)鏈管理與物流管理的關(guān)系因為跨國公司具有經(jīng)營和市場面向全球、業(yè)務(wù)量巨大等特點,決定了跨國公司的供應(yīng)鏈管理和物流管理之間的一些特有關(guān)系。

    2.1物流管理對供應(yīng)鏈管理有極高的依存度物流管理與供應(yīng)鏈管理原本不可分割,對跨國公司而言,這兩者之間的關(guān)系更是高度依存。因為跨國公司的供應(yīng)鏈根系龐大,供應(yīng)鏈管理的水平直接影響物流管理的水平,供應(yīng)鏈整合不好,物流的效率便無法從根本上提高。

    2.2供應(yīng)鏈管理的模式?jīng)Q定物流管理的戰(zhàn)略思路跨國公司根據(jù)本公司基本情況選擇相宜的供應(yīng)鏈管理模式,此后,公司的所有物流策略只能在供應(yīng)鏈管理模式框架內(nèi)優(yōu)化。

    2.3物流管理是供應(yīng)鏈管理的重要支柱信息整合和物流整合是供應(yīng)鏈整合的兩個最重要目標(biāo),只有這兩個目標(biāo)都實現(xiàn)了,跨國公司為整合供應(yīng)鏈付出的巨大成本才會得到降低,市場反應(yīng)速度也才能提高。因此,只有物流管理策略得當(dāng),水平提高,其整合供應(yīng)鏈的作用和效率才會體現(xiàn)出來。

    2.4跨國公司與供應(yīng)商和物流服務(wù)商建立的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,成為提高物流管理水平的重要資源

    3跨國公司的物流策略分析根據(jù)以上分析,跨國公司要提高物流效率,必須選擇適合公司特點的供應(yīng)鏈管理模式,對公司的供應(yīng)鏈進行有效整合,并分別從供應(yīng)鏈的上下游和公司內(nèi)部著手,選擇合適的物流策略。

    3.1供應(yīng)方物流策略在跨國公司供應(yīng)鏈的上游,是公司的供應(yīng)商,公司與供應(yīng)商之間的物流策略一般有以下幾種:①發(fā)包策略。跨國公司專注于核心業(yè)務(wù),利用自己在整個供應(yīng)鏈中的主導(dǎo)地位,在與供應(yīng)商共享客戶信息的前提下,將部分非核心業(yè)務(wù)采用招標(biāo)等競爭的方式發(fā)包給供應(yīng)商,同時,將供應(yīng)方物流也同時發(fā)包給了供應(yīng)商,跨國公司在此基礎(chǔ)上實施JIT采購和原材料配送,庫存和運輸?shù)娜蝿?wù)轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商。②基于數(shù)字化系統(tǒng)的全球采購策略。在跨國公司建立了健全的數(shù)字化信息系統(tǒng)后,利用快捷的海量信息,全球范圍內(nèi)低價JIT采購,同時實施JIT原材料配送,最大限度地降低庫存。③JIT策略。這種策略一般與其他策略配合使用。④接單后生產(chǎn)(Buil

    d-to-order)策略。這種策略一般也與其他策略配合使用。基于訂單信息流的有效管理,接到訂單后再采購原材料和生產(chǎn),實現(xiàn)集約化物流,消滅呆滯庫存。⑤戰(zhàn)略伙伴策略。利用跨國公司的信息和客戶資源,與供應(yīng)商和物流服務(wù)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,實現(xiàn)上游供應(yīng)鏈的集成物流,創(chuàng)造多贏的局面。

    3.2銷售方物流策略在跨國公司供應(yīng)鏈的下游,是公司的客戶,跨國公司與客戶之間的物流策略一般有:①配送體系構(gòu)建與整合策略?？鐕靖鶕?jù)自己的經(jīng)營特點,利用信息網(wǎng)略,構(gòu)建并整合公司的全球配送體系,實現(xiàn)JIT成品分撥物流體系、備件配送體系和返回物流體系。②物流服務(wù)商選擇策略。用“競合”的思維,選擇優(yōu)秀的物流服務(wù)商,并且與物流服務(wù)商之間維持柔性的競爭性的合同關(guān)系,保證成品配送的效率、可靠性和可持續(xù)性。③就地生產(chǎn)策略。全球采購,就地生產(chǎn),減輕成品向下游配送的任務(wù),將配送任務(wù)向供應(yīng)方合理轉(zhuǎn)嫁。3.3公司內(nèi)部物流策略跨國公司作為一個開放的系統(tǒng),內(nèi)部物流策略應(yīng)根據(jù)外部物流策略的選擇而選擇,一般而言,內(nèi)部物流策略的基本思路是:利用公司先進的信息系統(tǒng),實現(xiàn)庫存最小化,消滅呆滯庫存。

    綜上所述,跨國公司應(yīng)該選擇相宜的供應(yīng)鏈管理模式,利用信息技術(shù),整合整個供應(yīng)鏈,在此基礎(chǔ)上,選擇合適的物流策略,加強物流管理,提高物流效率,降低物流成本,最終達到全面提高供應(yīng)鏈管理水平乃至提高公司核心競爭力的目的。

    [參考文獻]

    [1]李爾林.戴爾的供應(yīng)鏈管理模式及對我國物流管理的啟示[J].物流技術(shù)<2004<(3).

第9篇：公司盈利模式范文

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；公司治理；會計模式創(chuàng)新；路徑

中圖分類號：F23文獻標(biāo)識碼：A

一、引言

關(guān)于國有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的文獻研究可謂汗牛充棟，本文以會計模式的創(chuàng)新為切入點，從公司財務(wù)的角度談?wù)勍晟莆覈鴩衅髽I(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的一些看法，雖然公司治理結(jié)構(gòu)不同，會計模式也不會相同，但是會計模式對公司治理結(jié)構(gòu)也具有很強的反作用，兩者是辯證的，本文通過分析國有企業(yè)會計模式和公司治理結(jié)構(gòu)的匹配，利用創(chuàng)新會計模式的方法來促進國有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的完善。

二、關(guān)于公司治理結(jié)構(gòu)

（一）公司治理結(jié)構(gòu)的定義。公司治理結(jié)構(gòu)（又譯為法人治理結(jié)構(gòu)、公司治理）是一種聯(lián)系并規(guī)范股東（財產(chǎn)所有者）、董事會、高級管理人員權(quán)利和義務(wù)分配以及與此有關(guān)的聘選、監(jiān)督等問題的制度框架。簡單地說，就是如何在公司內(nèi)部劃分權(quán)力。良好的公司治理結(jié)構(gòu)，可解決公司各方利益分配問題，對公司能否高效運轉(zhuǎn)、是否具有競爭力，起到?jīng)Q定性的作用。

（二）公司治理結(jié)構(gòu)的主要模式

1、市場導(dǎo)向型。市場導(dǎo)向型治理模式以高度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)、高流通性的資本市場和活躍的公司控制權(quán)市場為存在基礎(chǔ)。英美是典型的市場經(jīng)濟體制國家，已經(jīng)形成了完善的高度發(fā)達的資本市場。在此制度背景下，英美企業(yè)形成了以資本市場為主導(dǎo)的融資結(jié)構(gòu)以及與之相應(yīng)的市場導(dǎo)向型公司治理結(jié)構(gòu)。

2、內(nèi)部監(jiān)控型。又稱為網(wǎng)絡(luò)導(dǎo)向型公司治理模式，以股權(quán)的相對集中和主銀行（或全能銀行）在公司監(jiān)控方面的實質(zhì)性參與為存在基礎(chǔ)。二戰(zhàn)后日本、德國企業(yè)融資以股權(quán)與債權(quán)相結(jié)合并以間接融資為主，資產(chǎn)負債率偏高。因此，在公司治理中一般側(cè)重于尋求內(nèi)部治理，較少依賴資本市場的“用腳投票”的外部治理機制。

（三）我國國有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)存在的問題。我國國有企業(yè)改革經(jīng)過多年的努力，公司治理結(jié)構(gòu)的組織形式和組織構(gòu)架已經(jīng)取得了很多進步，但是在公司治理結(jié)構(gòu)上仍存在如下問題：

1、外部監(jiān)控機制不完善。近幾年，我國股票市場雖有很大發(fā)展，雖然股權(quán)分置改革已經(jīng)完成，但是和英美等發(fā)達國家相比，我國的資本市場仍舊是一個不成熟、不完善的股市。這使得公司治理的外部監(jiān)督很難建立，原因主要表現(xiàn)在：（1）國有股和法人股的比例雖然在股改后有下降的趨勢，但股權(quán)集中度仍然很高；（2）股權(quán)的集中是資本市場的“用腳投票”的外部監(jiān)控機制缺失；（3）機構(gòu)投資者和銀行等大的股權(quán)投資者和債權(quán)人還沒有起到外部監(jiān)控的關(guān)鍵作用；（4）由于沒有建立起評價經(jīng)營者管理才能的制度，經(jīng)理市場培育在我國也并不具備現(xiàn)實可操作性，所以經(jīng)理人市場對公司的監(jiān)控作用也非常有限。

2、公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不合理。內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的主要問題表現(xiàn)在：（1）股權(quán)結(jié)構(gòu)的集中度偏高，股權(quán)結(jié)構(gòu)決定了公司治理的基礎(chǔ)，國有股和法人股的集中在很大程度上限制了公司結(jié)構(gòu)合理選擇的空間；（2）董事會的獨立性不夠，雖然我國公司法規(guī)定公司董事會由股東大會選舉產(chǎn)生。但一些公司董事長的選舉多是上級任命或選舉之前與主管部門協(xié)商，董事會往往不敢或無意發(fā)揮獨立行事的職能，使董事會變成承轉(zhuǎn)上級行政命令的中介，失去了董事會應(yīng)有的作用；（3）監(jiān)事會的功能非常有限，我國的公司制企業(yè)采用的是單層董事會制度，與董事會平行的公司監(jiān)事會僅有部分監(jiān)督權(quán)，而無控制權(quán)和戰(zhàn)略決策權(quán)，同時由于我國《公司法》等法規(guī)在規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)方面以股東價值為導(dǎo)向，只重視了董事會的作用而忽視了監(jiān)事會的地位，監(jiān)事會實際上只是一個受董事會控制的議事機構(gòu)。

三、關(guān)于會計模式

（一）會計模式涵義。會計模式是指對一定社會環(huán)境下的各種會計活動按照一定邏輯進行綜合描述，反映各種要素基本特征及其內(nèi)在聯(lián)系與結(jié)構(gòu)的有機整體。主要包括以下幾個要素：會計目標(biāo)選擇、會計管理體制、會計核算和會計報告方式、會計監(jiān)督等。

（二）目前主要的會計模式

1、投資主導(dǎo)型。強調(diào)會計準(zhǔn)則為投資者服務(wù)，維護投資者的權(quán)益，為投資者提供決策依據(jù)，有助于對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績作出評價，以美國、英國為典型代表。

2、企業(yè)主導(dǎo)型。其特點是會計目標(biāo)是保護公司的利益，強調(diào)企業(yè)的權(quán)利。會計準(zhǔn)則從維護企業(yè)利益、服務(wù)企業(yè)管理出發(fā)，在會計方法上給予企業(yè)以廣泛的選擇余地，會計職業(yè)對會計實務(wù)影響很大，會計職業(yè)的社會地位比較高。

3、納稅主導(dǎo)型。其主要特點是強調(diào)會計信息為國家稅收服務(wù)。稅法對會計實務(wù)影響很大，通常不允許納稅申報與財務(wù)報表嚴重脫節(jié)，納稅額度一般是在財務(wù)報表的基礎(chǔ)上經(jīng)過調(diào)整而得，以法國、意大利、西班牙、韓國等為典型代表。

4、宏觀管理主導(dǎo)型。其特點是對會計實務(wù)影響最大的行政條例。有詳細的會計制度，行政條例由政府直接制定，會計職業(yè)界和學(xué)術(shù)團體不直接參與會計制度的制定。會計報表的目標(biāo)主要是為計劃管理提供會計信息。以捷克和斯洛伐克、前蘇聯(lián)等為典型代表。

（三）公司治理結(jié)構(gòu)與會計模式的匹配

1、與外部監(jiān)控的公司治理模式匹配的會計模式。由于英美等國家的資本市場發(fā)達，資本來源分散，社會化程度高，這些分散的股東無法對公司決策施加有效的影響，更多的是通過股票市場來實現(xiàn)其決策。這時，財務(wù)信息對他們的作用就是決定手中的股票是去還是留、是買還是賣，這樣，會計目標(biāo)就以提供有用的決策信息為主。

2、與內(nèi)部監(jiān)控的公司治理模式匹配的會計模式。由于資本來源比較集中，所有者可以隨時通過對經(jīng)營者業(yè)績的了解采取有效的措施，即采用“用手投票”的方式?jīng)Q定經(jīng)理人員的去留，這樣會計就要以隨時提供經(jīng)營者履行受托責(zé)任情況的信息為目標(biāo)，以此作為所有者“用手投票”的依據(jù)，因而在這種治理為主的公司中，反映受托責(zé)任就成為會計的基本目標(biāo)。

總之，每一種會計模式都是一種有效的制度安排，世界上不存在唯一最佳的公司治理結(jié)構(gòu)模式，基于經(jīng)濟、社會和文化等方面的差異以及歷史傳統(tǒng)和發(fā)展水平的不同，這些基本共識在各個國家、各種文化環(huán)境中貫徹時會有各自不同的表現(xiàn)形式。

四、會計模式對公司治理結(jié)構(gòu)的積極作用

誠然企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不同，那么治理結(jié)構(gòu)也不同，因此會計模式在不同公司治理中的選擇也就不同。從這個角度看，似乎是公司結(jié)構(gòu)決定了會計模式的選擇。但是，在公司治理的諸方面中，會計是連接權(quán)利和利益的紐帶，是公司治理的一個核心問題。一個好的會計信息系統(tǒng)，能把權(quán)、責(zé)、利三者有機結(jié)合起來，使得公司治理結(jié)構(gòu)的安排充分發(fā)揮其效率，從而促進公司運行的良性循環(huán)；反之，一個信息失真的會計信息系統(tǒng)，就很可能導(dǎo)致經(jīng)營者道德風(fēng)險和逆向選擇，最終使投資者和債權(quán)人受損，因此會計模式的選擇已經(jīng)完全超出了其作為公司一般部分的選擇，而是能夠影響整個企業(yè)運作成敗的核心系統(tǒng)，所以從這個角度看，會計模式對企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)也具有舉足輕重的作用。因此，毫不夸張地說，公司治理的核心問題是會計模式以及具體反映會計模式的會計制度的選擇。它通過對一個企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量的揭示，對經(jīng)營者的業(yè)績進行評價，滿足相關(guān)者的利益訴求。我們把會計模式對公司治理結(jié)構(gòu)的核心作用進行歸納如下：

1、通過合理有效地組織資金運動，實現(xiàn)價值的增值過程，盡可能滿足相關(guān)者利益需求，達成企業(yè)微觀效益和宏觀效益的統(tǒng)一，是企業(yè)的重要功能和義務(wù)。

2、約束各方的權(quán)力。會計制度通過會計核算的基本前提和會計原則約束和規(guī)范了會計人員的行為；會計科目中的資產(chǎn)類科目約束和規(guī)范了經(jīng)營者的相關(guān)財產(chǎn)支配權(quán)；負債類科目約束和規(guī)范了債權(quán)人的求償權(quán)；所有者權(quán)益類科目約束和規(guī)范了所有者的分配權(quán)；成本類科目約束和規(guī)范了經(jīng)營者的成本支出權(quán)；損益類科目則約束和規(guī)范了經(jīng)營者的收益確認權(quán)。

3、均衡各方利益。不同生產(chǎn)要素擁有者、與企業(yè)相關(guān)者取得利益的依據(jù)及來源有所不同。國家依據(jù)其強權(quán)取得稅收收入；股東依據(jù)投入資本獲得利潤分配；經(jīng)營者依據(jù)經(jīng)營業(yè)績?nèi)〉媒?jīng)營才能的報酬；雇員依據(jù)勞動數(shù)量與勞動質(zhì)量取得工資收入；債權(quán)人依據(jù)所擁有的債權(quán)得到受償；顧客則通過企業(yè)產(chǎn)品及其服務(wù)受益等。所有這些利益的體現(xiàn)及其實施，均逃不脫會計制度的監(jiān)控和約束。

4、監(jiān)控治理結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)行公司治理中的突出問題，表現(xiàn)在董事會會議的形式化、公司重大問題決策的經(jīng)理化、高層管理人員任免的經(jīng)理化等，其主要原因是經(jīng)理把持董事會，董事的酬金受制于經(jīng)理，獲得諸多方面的優(yōu)惠，包括固定薪水、設(shè)立退休金計劃、享受人壽保險和在職消費、甚至獲得股票期權(quán)等。

五、結(jié)論

（一）我國國有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)亟待完善之處

1、發(fā)展資本市場，健全外部監(jiān)控機制。結(jié)合外部市場控制的公司治理模式，中國的資本市場應(yīng)增強其實力，為公司治理結(jié)構(gòu)的改善提供激勵機制。同時，我國的證券市場存在著監(jiān)管體系薄弱，監(jiān)管手段落后，監(jiān)管人員不足的現(xiàn)象，因此加強外部行政監(jiān)管也是必需的。

2、健全董事會制度，強化監(jiān)理會職能，提高內(nèi)部監(jiān)控效率。（1）規(guī)范和完善董事會的運作。董事會決定公司的管理層，決定高層管理的水平和結(jié)構(gòu)，監(jiān)督公司的內(nèi)部控制和財務(wù)管理系統(tǒng)，決定公司的主要戰(zhàn)略和決策。因此，健全董事會制度，優(yōu)化董事會的決策程序，保持董事會的獨立性，建立起一種責(zé)權(quán)利相互制衡的機制勢在必行。（2）調(diào)整監(jiān)事會的職能。監(jiān)事會可履行審計委員會以外的監(jiān)督職能，包括對董事會和高層管理者執(zhí)行股東會和董事會決議情況的監(jiān)督；對執(zhí)行公司規(guī)章制度情況的監(jiān)督；對是否有違法行為的監(jiān)督；其他危害小股東利益以及公司利益行為的監(jiān)督等等。

（二）完善公司治理結(jié)構(gòu)的會計模式創(chuàng)新路徑。結(jié)合上面的分析，會計模式不僅是企業(yè)會計部門的選擇，也可以對整個公司治理結(jié)構(gòu)起到重大的影響。如何利用會計模式的創(chuàng)新來促進國企公司治理結(jié)構(gòu)的完善呢？筆者認為，應(yīng)該從會計模式的各個要素入手：

1、會計目標(biāo)的選擇。由于我國證券市場不發(fā)達、不完善，股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，資本市場對經(jīng)營者的約束不強，兼并市場和經(jīng)理市場尚待改進，利用股票市場無法對經(jīng)理人形成有效的監(jiān)督。所以，我國公司會計目標(biāo)應(yīng)當(dāng)主要從監(jiān)督、管理和控制的角度來界定，以促進對經(jīng)理人員的監(jiān)控和激勵效率。

2、會計管理體制。我國公司利益主體相對集中，但社會性質(zhì)決定了公司的利益主體又趨于社會化，從而在會計規(guī)則的制定上，應(yīng)當(dāng)以政府為主，并吸收多方利益相關(guān)者參加。

3、會計規(guī)范。以嚴格的會計準(zhǔn)則為主，尤其是具體準(zhǔn)則，減小準(zhǔn)則的靈活性。從會計披露看，信息披露應(yīng)當(dāng)全面、詳細和及時，并且加強非財務(wù)信息的披露力度，使得管理和管制主體能充分規(guī)范與指導(dǎo)被控制者。

4、會計監(jiān)督。企業(yè)高級經(jīng)理人員掌握了國有公司較大的控制權(quán)，所有者的缺位又不能對其進行有效的監(jiān)督，所以會計信息的真實性不得不依靠強大的外部審計來完成，那么建立一支規(guī)模大、效率高、責(zé)任心強的注冊會計師隊伍是必不可少的。

（作者單位：商丘師范學(xué)院）

主要參考文獻：

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