建筑施工企業(yè)盈利模式精選(九篇)
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第1篇：建筑施工企業(yè)盈利模式范文
隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速增長，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)也在健康穩(wěn)步發(fā)展，無論是數(shù)量還是質(zhì)量都逐年提升。但是我國的建筑設(shè)計(jì)行業(yè)仍然處于由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)、由封閉向開放的轉(zhuǎn)型期，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)范圍等呈現(xiàn)多元化趨勢。舊的體制、機(jī)制、制度、模式等正逐漸被打破、革除、修訂，新的體制、模式、理念、制度不斷被引入、吸收、推廣。
我國的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)過去以事業(yè)單位為主，自20世紀(jì)末以來進(jìn)行了全行業(yè)大規(guī)模的改制，加之隨著市場的開放，私營設(shè)計(jì)企業(yè)的興起和外資設(shè)計(jì)企業(yè)的進(jìn)入，使得建筑設(shè)計(jì)市場競爭日趨激烈，行業(yè)的規(guī)范化不斷加強(qiáng)。如何在殘酷的市場競爭中占有一席之地并不斷發(fā)展壯大，成為擺在廣大建筑設(shè)計(jì)企業(yè)管理層面前的一道難題。
項(xiàng)目管理辦公室（ProjectManagementOffice,PMO)作為項(xiàng)目管理的一個(gè)重要工具，在其他行業(yè)（如IT業(yè)）企業(yè)得到越來越多的關(guān)注和采用，并取得了卓越的成就。對于努力探索構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理制度、體制機(jī)制改革不斷深入的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)而言，對此應(yīng)該有足夠的重視和深入的研究，本文對此做一個(gè)初步的分析，希望能對實(shí)際的應(yīng)用起到一定的指導(dǎo)和參考。
1.建筑設(shè)計(jì)企業(yè)項(xiàng)目管理現(xiàn)狀概述
建筑工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目是建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的核心和主線。在市場競爭中，設(shè)計(jì)項(xiàng)目的承接與完成，即業(yè)務(wù)經(jīng)營與技術(shù)質(zhì)量直接決定了一家建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的生死存亡。設(shè)計(jì)項(xiàng)目有著復(fù)雜的過程，從市場開拓（包括招投標(biāo)、委托等）、設(shè)計(jì)（包括方案、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)等）到后期服務(wù)(包括現(xiàn)場服務(wù)、設(shè)計(jì)變更等），牽涉到建筑、結(jié)構(gòu)、設(shè)備、建筑經(jīng)濟(jì)等各專業(yè)工種，涉及面廣，管理復(fù)雜，需要具備一定的項(xiàng)目管理方法、技術(shù)和工具。
現(xiàn)代項(xiàng)目管理包括了項(xiàng)目管理（ProjectManagement)、項(xiàng)目群管理(ProgramManagement)和項(xiàng)目組合管理（PortfolioManagement)等三個(gè)層面，合稱3P。對建筑設(shè)計(jì)企業(yè)而言，企業(yè)規(guī)模大小不同，對項(xiàng)目管理的層次需求也不同。小型設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)范圍較單一，以設(shè)計(jì)為主，因此主要以項(xiàng)目管理和項(xiàng)目群管理為主。中大型設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)范圍比較廣，除了設(shè)計(jì)，可能還有工程咨詢、招標(biāo)、監(jiān)理、造價(jià)咨詢等業(yè)務(wù)，因此除了項(xiàng)目管理、項(xiàng)目群管理，還會(huì)牽涉到項(xiàng)目組合管理。
我國的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)重技術(shù)、輕管理的傾向由來已久，且相當(dāng)嚴(yán)重。過去設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理的意識(shí)和水平一直相對滯后，處于自發(fā)狀態(tài)，憑經(jīng)驗(yàn)管理，忽視對先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)研究的引進(jìn)，嚴(yán)重制約了建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的快速發(fā)展，成為了設(shè)計(jì)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提升科學(xué)化管理水平、增強(qiáng)市場競爭力、參與國際市場的瓶頸。
2. PMO概述
2.1 PMO職能
項(xiàng)目管理辦公室也稱項(xiàng)目辦公室，項(xiàng)目支持辦公室等。關(guān)于PMO沒有一個(gè)公認(rèn)的統(tǒng)一定義㈣，相對而言，項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI)的《項(xiàng)目管理知識(shí)體系（PMBOK)指南》的定義比較權(quán)威和認(rèn)可度較高。PMBOK認(rèn)為PMO是負(fù)責(zé)對所轄各項(xiàng)目進(jìn)行集中協(xié)調(diào)管理的一個(gè)組織部門0。關(guān)于其職責(zé)也存在多種說法：如PMBOK認(rèn)為PMO的職責(zé)可涵蓋從提供項(xiàng)目管理支持到直接管理項(xiàng)目S,克勞福德和王宗星認(rèn)為有6種職能M,楊侃認(rèn)為有7種H,歐立雄認(rèn)為有4種63。總結(jié)各類看法，筆者發(fā)現(xiàn)其核心都是一樣的，區(qū)別只在于對職能的歸納總結(jié)類別和程度不同而已。相比較而言，筆者較為贊成4分法的說法，引述其對PMO職能的表述如下：
(1) 開發(fā)和更新本企業(yè)的項(xiàng)目管理過程、標(biāo)準(zhǔn)和方法。PMO應(yīng)總結(jié)本企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)、結(jié)合先進(jìn)管理方法理念制定適合本企業(yè)的項(xiàng)目管理方法、流程、標(biāo)準(zhǔn)等，并與其他部門一起促進(jìn)建設(shè)企業(yè)項(xiàng)目管理文化，作為企業(yè)文化的重要組成部分。
(2) 提供項(xiàng)目管理咨詢和指導(dǎo)。PMO為項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理過程提供專業(yè)的咨詢服務(wù)和支持幫助，如風(fēng)險(xiǎn)管理、合理的計(jì)劃與控制建議、跟蹤與報(bào)告等，以幫助項(xiàng)目取得成功。
(3) 提供和安排項(xiàng)目管理專業(yè)培訓(xùn)。PMO負(fù)責(zé)對項(xiàng)目經(jīng)理和員工進(jìn)行項(xiàng)目管理領(lǐng)域技能、方法、標(biāo)準(zhǔn)、流程、軟件等專業(yè)培訓(xùn)。
(4) 知識(shí)管理。PMO負(fù)責(zé)項(xiàng)目組織過程資產(chǎn)的沉淀，每當(dāng)項(xiàng)目完成后，要及時(shí)與項(xiàng)目經(jīng)理一起做好項(xiàng)目的實(shí)施過程記錄、總結(jié)、歸檔，以及對數(shù)據(jù)、信息的有效共享，在信息技術(shù)高度發(fā)展的今天，PMO還需負(fù)責(zé)組建維護(hù)管理企業(yè)的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)軟件。
2.2 PMO機(jī)構(gòu)組成
克勞福德認(rèn)為PMO有三個(gè)層面61：項(xiàng)目控制辦公室，業(yè)務(wù)單元項(xiàng)目辦公室，戰(zhàn)略項(xiàng)目辦公室。它們分別與項(xiàng)目執(zhí)行機(jī)構(gòu)的三個(gè)不同組織層級(jí)的項(xiàng)目管理相對應(yīng)，即單個(gè)項(xiàng)目管理、部門級(jí)項(xiàng)目管理和企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理。但筆者認(rèn)為，這種劃分并不是機(jī)械的，在實(shí)際存在和應(yīng)用中，PMO在三個(gè)層面都是存在的，它們并不是單獨(dú)的三個(gè)部門，而是一個(gè)部門在不同組織層級(jí)的職能區(qū)分。并隨著不同組織層級(jí)項(xiàng)目管理側(cè)重點(diǎn)不同而有所區(qū)別，而這種區(qū)別取決于所處企業(yè)的規(guī)模大小、業(yè)務(wù)范圍、項(xiàng)目經(jīng)理的能力以及組織項(xiàng)目管理成熟度（OPM3)等因素。PMO在一般企業(yè)的職能和設(shè)置如圖1所示。在PMO的人員組成上，也有著不同的理解和崗位名稱，常見的有：總監(jiān)、主任、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目導(dǎo)師、方法論專家、項(xiàng)目計(jì)劃員、文檔專員等不管采取什么樣的崗位名稱，也無論組成人數(shù)多寡，PMO都應(yīng)該直接對企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，企業(yè)所有的項(xiàng)目經(jīng)理也都應(yīng)該接受PMO的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。
3 建筑設(shè)計(jì)企業(yè)引入PMO的必要性分析
建筑設(shè)計(jì)企業(yè)是智力密集型科技企業(yè)，其核心能力主要有三塊：生產(chǎn)能力、科研能力和管理能力。生產(chǎn)能力指按時(shí)優(yōu)質(zhì)高效地完成工程設(shè)計(jì)任務(wù)，并提供持續(xù)周到的后續(xù)服務(wù)的能力，其目的是讓項(xiàng)目業(yè)主滿意，同時(shí)也為企業(yè)積極創(chuàng)造生產(chǎn)效益，這是企業(yè)的基礎(chǔ)性能力?？蒲心芰κ瞧髽I(yè)在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)人員的自主創(chuàng)新精神，持續(xù)性地改進(jìn)和提升設(shè)計(jì)方法和技術(shù)手段，并使之規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)研發(fā)能力，其成果通常體現(xiàn)為所編制的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)圖集，以及專利技術(shù)和應(yīng)用軟件等，這是企業(yè)的發(fā)展性能力。管理能力是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，積極采用先進(jìn)成熟的管理技能、方法、工具，制定科學(xué)合理的管理制度，促進(jìn)企業(yè)良性運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)展，充分將管理轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力和效益的能力，這是企業(yè)的保障性能力。PMO的職能和作用在一定程度上滿足了建筑設(shè)計(jì)企業(yè)能力建設(shè)的需求，引入PMO對建筑設(shè)計(jì)企業(yè)能力建設(shè)和企業(yè)發(fā)展有著重要作用。
(1) 有利于提升項(xiàng)目管理水平，完善項(xiàng)目管理體系建設(shè)。目前我國設(shè)計(jì)企業(yè)普遍項(xiàng)目管理水平落后，由于欠缺專業(yè)科學(xué)的項(xiàng)目管理能力，過于依靠經(jīng)驗(yàn)管理，導(dǎo)致很多項(xiàng)目的不成功不是出于技術(shù)原因，而是因?yàn)轫?xiàng)目管理薄弱。通過引入PMO,深化企業(yè)精細(xì)化管理，推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，加強(qiáng)企業(yè)資源整合和有效分配，促進(jìn)企業(yè)項(xiàng)目管理體系建設(shè)，最終達(dá)到顯著提高企業(yè)項(xiàng)目的成功率。
(2) 有利于培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理的管理能力和綜合素質(zhì)。建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理都是優(yōu)秀的技術(shù)人員出身，技術(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富，但在項(xiàng)目管理知識(shí)和技能上，全憑個(gè)人悟性和好學(xué)程度，缺乏培訓(xùn)和指導(dǎo)，從而導(dǎo)致良莠不齊，差異懸殊。通過PMO的專業(yè)指導(dǎo)和培訓(xùn)，增強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目管理知識(shí)、實(shí)踐能力和個(gè)人素質(zhì)。
(3) 有利于形成企業(yè)核心競爭力。目前建筑設(shè)計(jì)企業(yè)知識(shí)管理缺位的現(xiàn)象比較突出，項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和最佳實(shí)踐缺乏科學(xué)的總結(jié)、沉淀、延續(xù)和推廣。一些特色的技術(shù)優(yōu)勢和資源難以轉(zhuǎn)換為企業(yè)核心競爭力。
(4) 有利于培育企業(yè)項(xiàng)目管理文化。在上述表現(xiàn)的基礎(chǔ)上，深層次的原因就是尚未形成企業(yè)的項(xiàng)目文化。文化是一整套共同的信仰、價(jià)值和期望培育優(yōu)秀的項(xiàng)目文化需要全員的認(rèn)同、成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織、良好開放的溝通、良好的組織架構(gòu)、一以貫之的傳承，以及對風(fēng)險(xiǎn)的管理等關(guān)鍵因素，而PMO能強(qiáng)有力地落實(shí)這些因素,推動(dòng)項(xiàng)目管理文化的建設(shè)。
4.建筑設(shè)計(jì)企業(yè)引入PMO的可行性分析
一個(gè)企業(yè)引入PMO通常意味著要新組建一個(gè)相應(yīng)的部門。但對于建筑設(shè)計(jì)企業(yè)而言，將現(xiàn)有的總師辦改造成PMO,將是一個(gè)便捷高效、操作性和可行性都較強(qiáng)的方案。
總師辦是建筑設(shè)計(jì)企業(yè)普遍設(shè)置的一個(gè)部門，主要負(fù)責(zé)全院技術(shù)管理、科研管理、質(zhì)量管理、信息化管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理等工作。其職責(zé)在不同的企業(yè)有所不同，但一般傾向于技術(shù)、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化等工作的管理。其職責(zé)在一定程度上與PMO有著重合與相似，具備改造升級(jí)的基礎(chǔ)。而且，總師辦作為一個(gè)存在多年的部門，在組織機(jī)構(gòu)體系和員工認(rèn)知程度上都有相當(dāng)?shù)幕A(chǔ)，也便于PMO及早順暢地開展工作，減少抵觸和摩擦。此外，近些年來，總師辦在建筑設(shè)計(jì)企業(yè)有邊緣化的趨勢，這在中小企業(yè)尤其明顯，通過對總師辦PMO化的改造，也有利于總師辦這一部門的發(fā)展。
改造后的總師辦可融合原有職責(zé)和PMO的職能，并顯著優(yōu)化設(shè)計(jì)企業(yè)組織，提升效率。把總師辦改造成PMO不失為在現(xiàn)有環(huán)境下值得認(rèn)真對待和加以嘗試的一條途徑。
5.建筑設(shè)計(jì)企業(yè)PMO的構(gòu)建
5.1建筑設(shè)計(jì)企業(yè)PMO的目標(biāo)模式
基于總師辦為基礎(chǔ)改造的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)PMO的主要人員組成有：主任、各專業(yè)總師、項(xiàng)目管理專家、項(xiàng)目技術(shù)專家、輔助人員（如文檔專員、信息專員等），此外，各業(yè)務(wù)部門的項(xiàng)目經(jīng)理原則上都?xì)w口總師辦（PMO)管理和指導(dǎo)，但采取間接隸屬的形式。改造后的總師辦（PMO)在建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的組織架構(gòu)如圖2所示。還必須說明的是，部門的稱呼并不重要，關(guān)鍵在于其職責(zé)定位和實(shí)效作用。
5.2 PMO構(gòu)建流程
結(jié)合其他行業(yè)企業(yè)建立PMO的流程經(jīng)驗(yàn)，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)建立PMO可參考的流程（圖3)如下：
(1) 成立PMO指導(dǎo)委員會(huì)，負(fù)責(zé)指導(dǎo)支持PMO的建設(shè)，提供資源，解決沖突，部署、構(gòu)建、推廣項(xiàng)目管理文化。其成員應(yīng)包括企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)、PMO直接領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)各職能部門負(fù)責(zé)人及咨詢師等，并由公司最高領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任委員會(huì)主任。
(2) 評(píng)估企業(yè)現(xiàn)狀，了解企業(yè)環(huán)境，通過對企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目管理健康檢查（PMHealthCheck),了解組織項(xiàng)目管理成熟度，建立基線（Baseline)。
(3) 在對企業(yè)調(diào)研評(píng)估的基礎(chǔ)上，明確PMO的目標(biāo)、愿景和使命，其目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是層次性的不斷提高的一個(gè)目標(biāo)群，并設(shè)定相應(yīng)的里程碑(Milestone)。
(4) 制訂具體可操作的執(zhí)行計(jì)劃和路線圖(Roadmap),包括定義部門職責(zé)、人員編制、運(yùn)作流程等。
(5) 執(zhí)行計(jì)劃，部門建設(shè)，開展工作。此階段可細(xì)分為四個(gè)步驟：①建立工作基礎(chǔ)，即改革組織架構(gòu)，設(shè)立相應(yīng)部門，并落實(shí)人員來源和組成；②從項(xiàng)目層面開始工作。由于項(xiàng)目層面的指導(dǎo)、支持工作比較實(shí)際，且受到的阻力較小，由此著手，更容易建立PMO的威信和責(zé)任；③隨著組織項(xiàng)目管理成熟度的發(fā)展，PMO自身建設(shè)的成熟和逐步得到接受，再進(jìn)行升級(jí)、改進(jìn)，拓展到部門和企業(yè)級(jí)別的項(xiàng)目管理，推進(jìn)企業(yè)項(xiàng)目管理文化的構(gòu)建；④持續(xù)性的改進(jìn)，PMO不是一個(gè)一成不變的組織，而應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展和運(yùn)行反饋，做相應(yīng)的改進(jìn)。
5.3注意事項(xiàng)
在建筑設(shè)計(jì)企業(yè)構(gòu)建PMO的時(shí)候，應(yīng)該注意的事項(xiàng)有：
(1) 正確的認(rèn)識(shí)，合理恰當(dāng)?shù)亩ㄎ?。PMO不是萬能的，更不是一蹴而就的，對其不能存在誤解，既不能急于求成，也不能期望過高。
(2) 必須得到最高管理層的重視和支持。要自上而下地開展工作，領(lǐng)導(dǎo)層的直接參與和充分授權(quán)，有助于PMO的順利構(gòu)建和全面發(fā)揮作用，最高領(lǐng)導(dǎo)對PMO清晰的認(rèn)識(shí)、恰當(dāng)?shù)亩ㄎ缓蛨?jiān)定的支持是成功的關(guān)鍵。
(3) 建立專業(yè)化的隊(duì)伍。PMO融技術(shù)與管理于一體，具有很強(qiáng)的專業(yè)性，必須由經(jīng)驗(yàn)豐富、理論認(rèn)識(shí)深刻的專業(yè)人員組成，如果企業(yè)暫時(shí)缺乏此類人員，可通過引進(jìn)人才、加強(qiáng)培訓(xùn)等辦法予以解決。
(4) 全員的參與。PMO牽涉到整個(gè)企業(yè)范圍，關(guān)系到各類人員和資源的集成，在建設(shè)的過程中肯定會(huì)與其他部門發(fā)生沖突和抵觸，協(xié)調(diào)、溝通和理解必不可少，全體員工要有正確的認(rèn)識(shí)和積極的態(tài)度。
(5) 持續(xù)的動(dòng)態(tài)的管理。現(xiàn)代企業(yè)是學(xué)習(xí)型企業(yè)，是不斷發(fā)展成熟、成長的，PMO也要與企業(yè)一起發(fā)展，建立和保持順暢的溝通渠道，隨時(shí)總結(jié)和更新知識(shí)，面對變化的形勢做出必要的恰當(dāng)?shù)慕M織、人員調(diào)整。
(6) 專業(yè)咨詢公司的協(xié)助指導(dǎo)。由于項(xiàng)目管理及PMO的專業(yè)性較強(qiáng)，設(shè)計(jì)企業(yè)在初始階段可能缺乏對此有深刻了解并能熟練應(yīng)用的人員，這時(shí)應(yīng)考慮依靠外力，借助專業(yè)的具有相關(guān)業(yè)績的咨詢公司開展此項(xiàng)工作。
6.結(jié)語
第2篇：建筑施工企業(yè)盈利模式范文
[關(guān)鍵詞]轉(zhuǎn)型升級(jí) 風(fēng)險(xiǎn)管控 防范能力
中圖分類號(hào)：U4 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2015）44-0377-01
隨著公路建設(shè)市場經(jīng)濟(jì)競爭日益激烈，加之基礎(chǔ)設(shè)施日益大型化、復(fù)雜化的特點(diǎn)，對參與企業(yè)的投資能力、產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)能力、資源整合能力提出了更高的要求。對于大多數(shù)的公路施工企業(yè)而言，一方面受到產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈上高端價(jià)值環(huán)節(jié)的擠壓，另一方面原本不高的利潤受到分包、轉(zhuǎn)包、社會(huì)干擾等不利因素的侵蝕。在這樣的形勢下，施工企業(yè)在劇烈的市場變化中能否實(shí)現(xiàn)理想的經(jīng)營成果，能否使企業(yè)實(shí)力增強(qiáng)，能否使企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力提高，關(guān)鍵在于通過科學(xué)的轉(zhuǎn)型升級(jí)抓住市場機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，做到“在發(fā)展中轉(zhuǎn)型，在轉(zhuǎn)型中發(fā)展?！?/p>
一、公路施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)實(shí)質(zhì)上是一種戰(zhàn)略的選擇
公路施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是經(jīng)營結(jié)構(gòu)，二是發(fā)展方式，三是商業(yè)模式。企業(yè)是以贏利為目的的經(jīng)濟(jì)組織，通俗地講，經(jīng)營結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型是解決“干什么”的問題，即進(jìn)入行業(yè)與提品的選擇。發(fā)展方式的轉(zhuǎn)型是解決“怎么干”的問題，即企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營采取的方法與形式，也就是選擇什么樣的生產(chǎn)關(guān)系打造核心競爭力，以贏得市場、做大做強(qiáng)。商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型是解決“怎么賺”的問題，即選擇什么樣的企業(yè)盈利模式，選擇什么樣的價(jià)值創(chuàng)造邏輯。簡要分析公路施工企業(yè)的盈利模式，其階梯式演進(jìn)可大致分為五種：施工承包商模式（企業(yè)按圖施工）、工程總承包商模式（EPC、BOT、BT等）、工程建設(shè)服務(wù)商模式（建設(shè)管理CM、項(xiàng)目管理服務(wù)PMC）、產(chǎn)業(yè)發(fā)展商模式（房地產(chǎn)開發(fā)商，要求資本運(yùn)營能力）、城市經(jīng)營商模式（城市綜合體運(yùn)營商，要求規(guī)劃設(shè)計(jì)、投融資、城市開發(fā)、城市建設(shè)等集成能力）。這五種模式一定程度上也反映了企業(yè)在價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。
二、企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)是企業(yè)科學(xué)發(fā)展的有效路徑
企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)是一個(gè)持續(xù)發(fā)展的過程，在這個(gè)過程中，做到以下“六化”是至關(guān)重要的，即 “區(qū)域化經(jīng)營、專業(yè)化發(fā)展、精細(xì)化管理、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)行、信息化驅(qū)動(dòng)、科技產(chǎn)業(yè)化推進(jìn)”等工作方針。
1、堅(jiān)持區(qū)域化經(jīng)營。區(qū)域化經(jīng)營有利于經(jīng)營開發(fā)和項(xiàng)目管理的結(jié)合。開發(fā)時(shí)，區(qū)域負(fù)責(zé)人可以在關(guān)系聯(lián)絡(luò)、信息收集、投標(biāo)協(xié)助、項(xiàng)目前期策劃中發(fā)揮作用。中標(biāo)后，區(qū)域負(fù)責(zé)人先前積累的良好公共關(guān)系可以為項(xiàng)目班子開展工作創(chuàng)造有利環(huán)境，較為充分的前期策劃可以為成本控制奠定工作基礎(chǔ)。項(xiàng)目收尾階段，區(qū)域負(fù)責(zé)人仍可保持與相關(guān)各方的公共關(guān)系，協(xié)調(diào)處理調(diào)概索賠、質(zhì)量保修等事項(xiàng)，繼續(xù)跟蹤項(xiàng)目信息。
2、堅(jiān)持專業(yè)化發(fā)展。堅(jiān)持以專業(yè)化為先導(dǎo)，著力培育具有較強(qiáng)核心競爭力的專業(yè)化作業(yè)團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮企業(yè)固有的專業(yè)優(yōu)勢的同時(shí)，也要針對市場的變化，努力向相關(guān)行業(yè)的多領(lǐng)域拓展，確保企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)。通過集團(tuán)內(nèi)部各分子機(jī)構(gòu)資源的綜合調(diào)配、統(tǒng)一調(diào)度，實(shí)現(xiàn)在經(jīng)營活動(dòng)中的深度融合，確保企業(yè)在不同領(lǐng)域都能有較好的收獲，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展的穩(wěn)步提升。
3、堅(jiān)持精細(xì)化管理。國內(nèi)施工企業(yè)面臨著國際和國內(nèi)兩個(gè)市場的激烈競爭，企業(yè)間的價(jià)格競爭仍會(huì)持續(xù)下去。因此，施工企業(yè)要降低成本擴(kuò)大利潤空間，其唯一的途徑就是改變粗放式管理，實(shí)施精細(xì)化管理。應(yīng)當(dāng)將成本管理、質(zhì)量管理、安全管理等精細(xì)化管理理念進(jìn)行宣傳貫徹，并作為方法進(jìn)行指導(dǎo)、作為工具進(jìn)行運(yùn)用，必將提高項(xiàng)目及企業(yè)的經(jīng)營效益，提升其管理水平。
4、堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)行。要貫徹標(biāo)準(zhǔn)化理念。形成全員標(biāo)準(zhǔn)化意識(shí)，實(shí)行管理制度標(biāo)準(zhǔn)化、人員配備標(biāo)準(zhǔn)化、現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化、過程控制標(biāo)準(zhǔn)化，嚴(yán)格按規(guī)章辦事，按規(guī)范操作，使企業(yè)上下形成良好的標(biāo)準(zhǔn)化氛圍。 其次嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。特別是項(xiàng)目經(jīng)理要帶頭執(zhí)行 《企業(yè)制定的標(biāo)準(zhǔn)化手冊》，切實(shí)加強(qiáng)基層和操作層的執(zhí)行力和落實(shí)力，徹底改變舊習(xí)慣，要使全員達(dá)到“標(biāo)準(zhǔn)成為習(xí)慣、習(xí)慣符合標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化”的要求。 第三不斷完善標(biāo)準(zhǔn)化。工程項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)是一項(xiàng)長期艱巨的工作，不可能一勞永逸，好的標(biāo)準(zhǔn)、制度要在執(zhí)行中不斷檢驗(yàn)、深化，在檢驗(yàn)中不斷 完善。
5、堅(jiān)持信息化驅(qū)動(dòng)。建立信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，實(shí)行辦公自動(dòng)化?，F(xiàn)實(shí)工作中可以借助于網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)信息共享，使信息交流更加方便快捷；其次，建立以企業(yè)本部為核心的網(wǎng)絡(luò)通信系統(tǒng)，可以為企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)目部提供全方位的信息服務(wù)，方便企業(yè)各部門之間以及員工之間的及時(shí)溝通；第三，建立企業(yè)的網(wǎng)上對外窗口。通過其可以及時(shí)完成企業(yè)和其它關(guān)系部門之間的信息傳遞，既可以節(jié)約成本，也可以提高企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。
3、堅(jiān)持科技產(chǎn)業(yè)化推進(jìn)。大力發(fā)展科技，積極引進(jìn)技術(shù)人才，人才引進(jìn)可采取“階梯式”方式，分層次引進(jìn)。結(jié)合建筑施工企業(yè)特點(diǎn)，發(fā)展綠色建筑和低碳經(jīng)濟(jì)，促進(jìn)施工全過程的資源、能源節(jié)約和綜合循環(huán)利用，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)競爭力。
三、著力強(qiáng)化過程管理，增強(qiáng)和提升工程風(fēng)險(xiǎn)防范能力
面對潛在的巨大風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級(jí)的發(fā)展過程中，必須加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控，做到風(fēng)險(xiǎn)可控。
1、重視前期決策，制定風(fēng)險(xiǎn)防范措施。全面識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)析的前提。一般來講經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)通過企業(yè)自身的轉(zhuǎn)型升級(jí)，拓寬經(jīng)營思路是能夠自主地化解這種風(fēng)險(xiǎn)的，然而信用風(fēng)險(xiǎn)和政治風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中是無法掌控的。所以企業(yè)必須要認(rèn)真做好工程項(xiàng)目前期的各項(xiàng)調(diào)研工作，注重信息的廣泛收集和整理，基于準(zhǔn)確信息對擬投標(biāo)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面辨析和識(shí)別。收集項(xiàng)目信息，了解項(xiàng)目所處的政治、經(jīng)濟(jì)、自然環(huán)境，工程規(guī)模、合同條件和技術(shù)要求；收集業(yè)主和競爭對手信息，了解資信情況；招投標(biāo)規(guī)范嚴(yán)格性、工程款支付情況?；谛畔?xiàng)目進(jìn)行不確定性分析，列出風(fēng)險(xiǎn)清單，全面識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。
系統(tǒng)評(píng)析風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的結(jié)果就是找出項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)因素，對于所有已經(jīng)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)因素，應(yīng)采用科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù)和方法，用定性、定量或兩者相結(jié)合的方式來處理其不確定性，對風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性以及相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)損失進(jìn)行度量。風(fēng)險(xiǎn)分析和評(píng)估是做出科學(xué)決策的基礎(chǔ)，要根據(jù)分析、評(píng)析結(jié)果來確定主要風(fēng)險(xiǎn)因素，以及各種風(fēng)險(xiǎn)因素的應(yīng)對措施等。
做出科學(xué)決策?？茖W(xué)決策是成功之母，而決策失誤所造成的損失往往是無法彌補(bǔ)的。決策并非一瞬間的決定，而是基于長期經(jīng)驗(yàn)的積累、大量信息的收集和分析以及建筑企業(yè)自身狀況，權(quán)衡諸多因素做出正確決策的過程。決策也并非靜態(tài)的，它的做出會(huì)引發(fā)一系列的實(shí)施動(dòng)作，而后續(xù)動(dòng)作的實(shí)施結(jié)果會(huì)反過來對決策的科學(xué)性進(jìn)行再評(píng)價(jià)和再調(diào)整。
制定防范措施。工程風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避重在制定防范措施，一是應(yīng)密切關(guān)注外部因素的變化，注意政策變化趨勢，預(yù)防經(jīng)濟(jì)及不可抗力等風(fēng)險(xiǎn)要素，及時(shí)調(diào)整策略，控制風(fēng)險(xiǎn)；二是應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部控制，注重“自身綜合素質(zhì)”的完善，從根本上增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范和抵御能力；三是應(yīng)建立完善的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急預(yù)警體系，對不可預(yù)見因而不可預(yù)控的風(fēng)險(xiǎn)因素有所防范，以便當(dāng)其發(fā)生時(shí)做出快速反應(yīng)，將風(fēng)險(xiǎn)損失降至最低程度。
2、加強(qiáng)合同管理，增強(qiáng)履約能力。健全合同履約流程管理體系。合同履約流程管理一般由合同調(diào)研、策劃、談判、擬定合同文本、審核、簽訂、履行、變更或轉(zhuǎn)讓、終止、存檔等環(huán)節(jié)構(gòu)成。明確流程管理各個(gè)環(huán)節(jié)的責(zé)任主體。實(shí)施對合同的全過程監(jiān)管，要在合同的準(zhǔn)備階段、簽署階段、履行階段和履行后管理階段，指定專人負(fù)責(zé)，開展綜合評(píng)價(jià)，以確保簽約主體合法、內(nèi)容全面、真實(shí)可靠、條款清楚、表述準(zhǔn)確、簽訂手續(xù)和形式完備，能有效防范合同風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)合同流程管理的制度化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。
健全合同文本體系。合同文本風(fēng)險(xiǎn)是合同管理中較易發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，主要表現(xiàn)在合同條款的不合理、不完整、不嚴(yán)密，合同內(nèi)容違反法律法規(guī)等方面?？刂七@一風(fēng)險(xiǎn)的主要方法是嚴(yán)格執(zhí)行評(píng)審制度。因此，要根據(jù)規(guī)范化合同示范文本，綜合考慮合同的類型、管理方式等不同要素，建立本單位的合同標(biāo)準(zhǔn)文本體系。
3、優(yōu)化資源配置，增強(qiáng)綜合管理能力。建設(shè)人力資源管理與人才培養(yǎng)成長機(jī)制。人力資源管理的重點(diǎn)應(yīng)由高端管理人才面向提高全體員工整體素質(zhì)。既要為精英人才構(gòu)筑施展才能的舞臺(tái)，給予足夠的權(quán)力與空間，滿足其自豪感和成就感，讓他們的自我價(jià)值在經(jīng)營管理中得以實(shí)現(xiàn)，又要設(shè)計(jì)一個(gè)符合企業(yè)特點(diǎn)的人才數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，建立健全管理專業(yè)人才培訓(xùn)、考核評(píng)價(jià)機(jī)制，提高其專業(yè)知識(shí)、責(zé)任意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)防范能力，同時(shí)要?jiǎng)?chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，讓員工從根本上感覺與企業(yè)是利益共同體，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。
強(qiáng)化物資采購與使用過程管理。加強(qiáng)采購全過程管理，包括簽訂采購合同，現(xiàn)場收料用料、機(jī)具管理等幾方面入手。首先，嚴(yán)格落實(shí)責(zé)任制，通過建立信息化管理平臺(tái)，對物資的使用情況進(jìn)行全方位監(jiān)控，降低材料的管理風(fēng)險(xiǎn)；其次，將成本控制貫穿于材料、機(jī)械設(shè)備管理的全過程，在采購及簽訂合同階段對成本進(jìn)行嚴(yán)格的預(yù)核算，在現(xiàn)場管理中堅(jiān)持定額用料和工藝創(chuàng)新，降低料具消耗，以提高盈利水平。
