供應(yīng)商內(nèi)部管理方案精選(九篇)
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第1篇：供應(yīng)商內(nèi)部管理方案范文
本文基于金牛公司目前供應(yīng)商管理現(xiàn)狀,結(jié)合公司內(nèi)外部環(huán)境,對供應(yīng)商管理模式進(jìn)行創(chuàng)新研究。
【關(guān)鍵詞】供應(yīng)商 管理模式 金牛能源公司
導(dǎo)言
金牛公司在迅速擴大的過程中內(nèi)部管理存在的問題日漸突出,已成為企業(yè)繼續(xù)強勢發(fā)展的瓶頸,成為企業(yè)由成長型進(jìn)入成熟型企業(yè)的關(guān)鍵時期亟需解決的問題。金牛公司已推行了計算機局域網(wǎng)建設(shè),基本上解決了企業(yè)資金流、信息流、物流的整合優(yōu)化問題,使公司成功的實現(xiàn)了內(nèi)部企業(yè)管理信息化,為整合上游供應(yīng)商管理提供了條件,對供應(yīng)商管理模式進(jìn)行創(chuàng)新勢在必行。由于金牛公司的物資供應(yīng)管理采取的大部分是基于計劃經(jīng)濟時期的物資管理模式演變而來的模式,因而現(xiàn)有的供應(yīng)商管理環(huán)節(jié)存在多處不足,導(dǎo)致接連不斷地出現(xiàn)采購物資質(zhì)量不合格問題,使采購成本高居不下。針對管理中存在的問題和不足,金牛公司制定了物資管理總體目標(biāo),企業(yè)的物資管理總體目標(biāo)是集中采購、分散儲存、微機聯(lián)網(wǎng)、資源共享。力求實現(xiàn)高效透明、保障生產(chǎn)、合理儲備、降低采購成本的有效機制。煤炭行業(yè)的激烈競爭使得像開灤、峰峰、兗礦集團(tuán)等煤炭公司加大了對產(chǎn)業(yè)鏈的上游供應(yīng)商的整合力度,并取得顯著的成績,也說明了煤炭部門的競爭已逐漸從產(chǎn)品的競爭轉(zhuǎn)向企業(yè)供應(yīng)鏈之間競爭,充分有效的利用自己的供應(yīng)鏈資源將保證企業(yè)利潤空間和市場承受力,因此有必要進(jìn)行供應(yīng)商管理模式的研究。
一、對金牛公司供應(yīng)商管理的現(xiàn)狀分析
(一)目前供應(yīng)商管理存在的問題。
金牛公司目前與供應(yīng)商的關(guān)系僅是一種基于合同聯(lián)系的利益關(guān)系,互相之間不信任,信息私有不共享。為了獲得較低的采購價格,金牛公司盡量保留私有信息,同時供應(yīng)商在參加競爭的過程之中也盡量隱瞞自己的信息,這樣采購供應(yīng)雙方都不能有效地進(jìn)行信息交流和共享,形成了信息壁壘。
供需關(guān)系是臨時的或短期的合作關(guān)系,臨時和短期的合作關(guān)系造成了競爭多于合作,利益高于協(xié)作,采購過程之中抱怨和扯皮的事情比較多,供應(yīng)商響應(yīng)用戶需求能力遲鈍,這種氣氛增加了采購過程之中的不確定性。
由于供應(yīng)商和金牛公司缺乏及時的信息溝通,金牛公司不能及時地將企業(yè)內(nèi)部需求信息、儲備情況傳遞給供應(yīng)商,供應(yīng)商的生產(chǎn)備貨及庫存情況也不能及時反饋給公司,勢必形成在整個供應(yīng)鏈中存在物資積壓在金牛公司儲備庫中或積壓在供應(yīng)商處,另一方面又由于供應(yīng)不能配套影響生產(chǎn),供需之間對外部的響應(yīng)沒有同步進(jìn)行,缺乏應(yīng)付市場需求變化的能力。
由于基層生產(chǎn)單位的技術(shù)進(jìn)步、材料更換、設(shè)備更新等信息不能與物采部門及時溝通交流,極易造成一邊報廢一邊還在采購,一邊還在安排生產(chǎn)、備料的現(xiàn)象。
(二)采購環(huán)節(jié)存在的問題
1、采購業(yè)務(wù)
日常計劃性采購,一般要經(jīng)過采購計劃申請、采購計劃審批、簽定采購合同、驗收入庫、財務(wù)付款等一系列手續(xù),形成跨越物資部,質(zhì)量檢驗中心,財務(wù)中心以及外部供應(yīng)商的物資采購流程。但在實際工作中由于市場情況變化起伏不定,庫存中單品物料管理差,各礦倉庫物資重復(fù)儲備,信息透明性很差,庫存量統(tǒng)計不準(zhǔn)等情況,使得公司存在部分原材料、配件不能正常流轉(zhuǎn)因而形成積壓呆滯物資進(jìn)而導(dǎo)致報廢,另一方面又不斷發(fā)生生產(chǎn)急需物資缺貨現(xiàn)象,不能達(dá)到有力保證生產(chǎn)的目的。
2、質(zhì)量檢驗控制
(1) 對材料、設(shè)備、配件的質(zhì)量驗收質(zhì)量控制,主要通過到貨外觀檢驗為手段,對大部分物料進(jìn)行檢驗,部分煤礦專用的產(chǎn)品,下井使用前要經(jīng)過質(zhì)量檢驗中心測試、化驗符合標(biāo)準(zhǔn)要求后,方可下井使用。由于人員數(shù)字、設(shè)備有限,因而對到貨物資中不易出現(xiàn)質(zhì)量問題的材料多免檢放寬,而只對有可能出現(xiàn)問題的物資進(jìn)行質(zhì)量檢驗。目前檢驗驗收工作還有許多不足,要通過健全制度、完善手段來提高。
(2)由于缺乏基本供應(yīng)商到貨質(zhì)量情況統(tǒng)計記錄,難以做到對不良物料的跟蹤改善。
(3)由于對物資質(zhì)量和服務(wù)進(jìn)行事后把關(guān),公司很難參與供應(yīng)商的生產(chǎn)過程和有關(guān)質(zhì)量控制活動,相互之間的工作是封閉不透明的。
3、常見的問題
庫存積壓和缺貨的矛盾,由于采購期長,企業(yè)的原材料庫存量普遍過高,影響公司的流動資金的周轉(zhuǎn),同時由于采購不及時又常常發(fā)生影響生產(chǎn)情況,不僅浪費了工人的生產(chǎn)能力還將嚴(yán)重影響了企業(yè)的生產(chǎn)。
二、金牛公司供應(yīng)商管理模式創(chuàng)新的具體方案
(一)對新的供應(yīng)商管理模式的總體思路
1、制定完善的內(nèi)部管理程序,使供應(yīng)商管理規(guī)范化、程序化。
2、進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的不斷完善創(chuàng)新,建立一條簡捷、高效、適用的業(yè)務(wù)流程。
3、 構(gòu)建供應(yīng)商管理信息網(wǎng)絡(luò)平臺,加強與供應(yīng)商信息溝通并鼓勵其網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)。
4、優(yōu)化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò),減少供應(yīng)商數(shù)量與供應(yīng)商保持長期穩(wěn)定的合作關(guān)系,同時保留關(guān)鍵原材料由2-3 個供應(yīng)商,形成競爭機制并降低采購風(fēng)險。
5、積極將現(xiàn)代信息技術(shù)應(yīng)用于供應(yīng)商的管理中,如電子商務(wù)技術(shù)等。
(二)供應(yīng)商管理新模式下的采購業(yè)務(wù)
1、采購目標(biāo)的確定
采購的目標(biāo):實現(xiàn)供應(yīng)工作及時、經(jīng)濟地保障生產(chǎn)的宗旨,用最低的采購成本采購適用的物資料保障生產(chǎn)的需要。這里的成本包括采購成本,物資的價格成本,倉儲成本等。
2、 采購方式的轉(zhuǎn)變
新的采購模式要實現(xiàn)上述目標(biāo)需進(jìn)行三個方面的轉(zhuǎn)變
(1)從為庫存而采購向為生產(chǎn)使用而采購的轉(zhuǎn)變
(2)從采購管理向外部資源管理的轉(zhuǎn)變
(3)從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。金牛公司已和邯鋼集團(tuán)公司、濟南鋼鐵集團(tuán)公司建立了中常期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,兩家優(yōu)勢互補、資源共享、互惠互利已有成功的范例。
由此可見要實現(xiàn)上述采購目標(biāo),要從兩個方面來考慮,采購策略要從外部考慮與供應(yīng)商的關(guān)系,力求和供應(yīng)商建立密切的戰(zhàn)略伙伴,實現(xiàn)即時采購、經(jīng)濟采購,實現(xiàn)"雙贏"。從內(nèi)部考慮要完善內(nèi)部采購管理信息化和即時采購管理的內(nèi)部流程,構(gòu)建網(wǎng)上采購平臺。
(4)完善合理的物資代儲機制,也是實現(xiàn)庫存最優(yōu),采購成本優(yōu),保證及時齊備供應(yīng)的 有效手段。
3、采購業(yè)務(wù)的內(nèi)部管理優(yōu)化
(1)供應(yīng)商管理新模式的信息系統(tǒng)的建立
金牛公司內(nèi)部采購管理優(yōu)化的最重要工作是,建立采購管理信息子系統(tǒng),通過它完成企業(yè)內(nèi)部采購計劃的提交審批,采購流程中各類數(shù)據(jù)查詢、跟蹤以及報表的輸入輸出工作,以便為企業(yè)采購運作提供良好的后臺支持。
(2)采購業(yè)務(wù)內(nèi)部管理的財會信息化
物流、信息流、資金流的暢通保證了供應(yīng)鏈有效運作和穩(wěn)定性,這三方面并不是獨立的,而是相互支持依賴、相互支持、相互制約的,目前金牛公司過多注重物流、信息流的建設(shè)而忽視了資金流的必要保證,因此要建立有效的資金流保證體系。
(3) 網(wǎng)絡(luò)采購(或稱電子采購)
網(wǎng)絡(luò)采購就是企業(yè)在Internet 建立企業(yè)采購網(wǎng)站,一般是鏈接在該企業(yè)的企業(yè)網(wǎng)站上,在網(wǎng)站上企業(yè)的有關(guān)采購信息,聯(lián)系企業(yè)主要供應(yīng)商,通過上網(wǎng)注冊并進(jìn)行網(wǎng)上交易,其目的是在于節(jié)省成本與提高效率。通過網(wǎng)上交易(如網(wǎng)上采購) ,使公司在網(wǎng)上尋找合適的供應(yīng)商,采購成本少,擴大了潛在供應(yīng)商的征集范圍,也使得供應(yīng)商提供的物資價格有了更多的可比性,從而迫使供應(yīng)商逐步降價以減少采購費用。
(4)降低采購成本一個有效的途徑和方法
降低采購成本的一個有效的途徑和方法,是主要通過采購本地化來實現(xiàn)。要同本地供應(yīng)商建立關(guān)系,鼓勵其在金牛公司附近設(shè)廠或建倉庫,有利于減少不確定因素的影響,加強相互交流,提高彼此響應(yīng)速度,保證出現(xiàn)問題后能夠及時得到解決 ,減少運輸中復(fù)雜性和不確定因素,同時也減少了儲運成本。
(三)供應(yīng)商管理新模式下的倉儲管理
新模式下的庫存管理:
1、 建立庫存管理系統(tǒng),庫存管理的最佳狀態(tài)應(yīng)該是按質(zhì)按量按品種規(guī)格及時成套地供應(yīng),并建立起有效的庫存管理系統(tǒng)。包括對物資的儲備資金管理、儲備結(jié)構(gòu)管理,超儲積壓物資管理等。這完全是一個多因素的科學(xué)動態(tài)管理過程,所謂高效庫存管理就是既要保證企業(yè)生產(chǎn)不間斷有節(jié)奏地進(jìn)行,又要及時補充不斷消耗掉的物資。
2、物資安全庫存量的供應(yīng)商庫存模式。及時供應(yīng)的基本出發(fā)點就是將庫存由下游轉(zhuǎn)移到上游,即從本企業(yè)轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商處,變實物庫存為信息化的虛擬庫存,將本企業(yè)的庫存壓縮到最低,甚至取消庫存,減少每一次的送貨量增加送貨批次,并盡量做到隨要隨到要什么送什么,要多少送多少的理想模式,即所謂的供應(yīng)商管理客戶庫存的模式。
3、建立超儲預(yù)警機制,它和安全庫存量管理,是一對孿生的兄弟,既防止庫存量低影響生產(chǎn),又防止庫存量高或超儲,造成庫存資金的升高或物資的積壓。
三、金牛公司供應(yīng)商管理新模式的實施計劃
(一 )供應(yīng)商選擇的基本原則
除了經(jīng)常強調(diào)的原則即適質(zhì)、適時、適價、適量、適法外還應(yīng)考慮以下幾點 :創(chuàng)造價值的潛力, 趨同的價值觀, 雙方合作的軟硬件環(huán)境,合作關(guān)系的目標(biāo)與雙方自身目標(biāo)是否一致等。
(二 )供應(yīng)商選擇的步驟
供應(yīng)商選擇步驟歸納為 ,⑴、分析內(nèi)外部競爭環(huán)境。⑵、確定供應(yīng)商選擇策略。⑶、 建立供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)。⑷、建立供應(yīng)商評審內(nèi)容。⑸ 、成立供應(yīng)商管理小組。⑹、對供應(yīng)商進(jìn)行評審選擇等幾個方面,但具體工作中對各個步驟的開始時間是動態(tài)的,可根據(jù)工作情況決定先后。
(三 )供應(yīng)商選擇評審標(biāo)準(zhǔn)
常見的供應(yīng)商評審標(biāo)準(zhǔn)的因素依據(jù)重要性,依次為供應(yīng)商的資質(zhì)、物資質(zhì)量、價格、交貨準(zhǔn)時性、交貨提前期的柔性,售后服務(wù),設(shè)計能力,特殊工藝能力等。
(四)推行績效考核制
供應(yīng)商一年的供貨質(zhì)量等方面進(jìn)行綜合評估根據(jù)考核評估情況排序,依次為優(yōu)秀供應(yīng)商、合格供應(yīng)商、需進(jìn)一步改善供應(yīng)商、不合格供應(yīng)商。
(五)推行業(yè)務(wù)培訓(xùn)與溝通制
通過與供應(yīng)商定期或不定期就質(zhì)量、技術(shù)、管理等方面的培訓(xùn)和溝通,培養(yǎng)雙方長期合作關(guān)系,培訓(xùn)的內(nèi)容有執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、檢驗標(biāo)準(zhǔn)和雙方新的管理理念等。
四、結(jié) 束 語
根據(jù)上述對"新模式"問題的研究,使我們認(rèn)識到建立供應(yīng)商管理模式的魅力,在于它能使企業(yè)在短時間內(nèi)獲得增強企業(yè)核心競爭力的外部資源,體現(xiàn)在采購成本的降低、物資質(zhì)量的提高、合同執(zhí)行速度加快、庫存周轉(zhuǎn)率的提高等方面,但供應(yīng)商管理的意義不僅僅在于追求短期效益和目前問題的解決上,更在于通過和供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,有助于企業(yè)整體供應(yīng)鏈的構(gòu)建和實施,提高企業(yè)的綜合管理水平,有助于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施,提高企業(yè)的核心競爭力。
參考文獻(xiàn):
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第2篇：供應(yīng)商內(nèi)部管理方案范文
[關(guān)鍵詞] 全程電子商務(wù)商務(wù)模式市場制造商 軟件供應(yīng)商
2006年1月,金銀島(北京網(wǎng)信在線網(wǎng)絡(luò)科技有限公司)首次公開提出要打造“全程電子商務(wù)平臺”。7月,重慶金算盤軟件有限公司也提出向“全程電子商務(wù)”轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略,推出了自己的全程電子商務(wù)平臺,全程電子商務(wù)這個概念開始走入公眾的視野。
一、電子商務(wù)用戶:全程電子商務(wù)——電子商務(wù)應(yīng)用的新階段
企業(yè)電子商務(wù)發(fā)展的進(jìn)程是一個漸進(jìn)、持續(xù)的進(jìn)程。普華永道、加特納集團(tuán)等咨詢公司,布洛奇和塞戈夫等學(xué)者從不同的角度對這個進(jìn)程的階段和不同方面都進(jìn)行過研究和闡述,盡管表述的方式和研究的側(cè)重有所不同,但是都認(rèn)為,企業(yè)最初實施電子商務(wù),是利用電子商務(wù)技術(shù)來改進(jìn)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程。在外部交易環(huán)節(jié),以電子化銷售、電子化采購、網(wǎng)絡(luò)營銷為代表活動,在企業(yè)內(nèi)部,以財務(wù)、生產(chǎn)、倉儲等各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)自動化為代表活動。
隨著企業(yè)電子商務(wù)應(yīng)用的深入,企業(yè)越來越認(rèn)識到內(nèi)部流程和外部交易整合的重要性。電子商務(wù)的本質(zhì)是企業(yè)利用電子方式在客戶、供應(yīng)商和合作伙伴之間實現(xiàn)在線交易、相互協(xié)作和價值交換,如果交易鏈?zhǔn)菙嗔押兔摴?jié)的,那么電子商務(wù)的特色就無法得到充分的發(fā)揮。真正的在線交易,是從供應(yīng)商到客戶,從信息流到資金流和物流的一個完整鏈條,
完整的鏈條需要完成三個方面的整合:
1.企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)的一體化。初期各自為政的各類信息系統(tǒng)需要統(tǒng)一在一個平臺下,以保證數(shù)據(jù)的共享和流程的銜接。
2.交易環(huán)節(jié)三流的一體化。即在市場交易環(huán)節(jié),能夠?qū)⑿畔⒘?、資金流和物流三個環(huán)節(jié)緊密結(jié)合在一起,而不是只能支持信息流,卻無法支持支付和物流配送環(huán)節(jié),造成資金流和物流的分離。
3.企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)和交易平臺的整合。企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)要能夠和外部交易平臺無縫連接,交易環(huán)節(jié)產(chǎn)生的訂單、資金收支、貨物收發(fā)能夠同企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)有效通訊,保持?jǐn)?shù)據(jù)的同步和一致。
這樣的階段是電子商務(wù)應(yīng)用的更高級階段。把電子商務(wù)作為價值鏈集成的工具,探索如何將自己的價值鏈和信息系統(tǒng)和其供應(yīng)商、協(xié)作伙伴、分銷商、零售商的價值鏈進(jìn)行集成,以使得效率最大化,成本最低化?！叭屉娮由虅?wù)”可以被用來描述這樣的一個階段,全程,意味著企業(yè)信息系統(tǒng)從內(nèi)到外,從供應(yīng)商到客戶,從信息流到資金流、物流的一體化狀態(tài)。
二、電子商務(wù)的支持者:全程電子商務(wù)——新的商務(wù)模式
從電子商務(wù)的支持者角度來看,企業(yè)一體化電子商務(wù)的需求意味著新的商業(yè)機會。在ISP、硬件供應(yīng)商等一系列電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)的支持者中,市場制造商和軟件供應(yīng)商是和企業(yè)聯(lián)系最緊密的兩類,它們對這種需求變化的感知最迅速,這也是全程電子商務(wù)概念最先由它們所提出的原因之一。
1.市場制造商的全程電子商務(wù)。目前的市場制造商的功能并不完善。傳統(tǒng)市場的功能主要有三大方面:(1)匹配買賣雙方;(2)為與市場交易相關(guān)的信息、貨物、服務(wù)的交換以及支付提供便利;(3)提供制度基礎(chǔ),如法律法規(guī),使得市場運行更有效率。這三方面的功能在電子商務(wù)交易市場上都是可以實現(xiàn)的。但是現(xiàn)有的市場制造商,尤其是B2B的市場制造商提供的主要功能還局限在、查詢商業(yè)信息,簡單的商品展示上,市場的信息服務(wù)功能有待完善,而支付、物流服務(wù)更無從談起,需要靠交易雙方通過傳統(tǒng)的信用和合同方式進(jìn)行保證,至于提供制度基礎(chǔ),則顯得離我們還有一段距離。
“以協(xié)同交易環(huán)節(jié)中信息流、資金流和物流為目標(biāo),…最終通過網(wǎng)絡(luò)支付進(jìn)入物流環(huán)節(jié)完成交易?！边@是市場制造商從原有的以交易費用、廣告費用為主要收入的商務(wù)模式,拓展到通過為企業(yè)提供交易環(huán)節(jié)的支付、物流和更細(xì)致的信息服務(wù),獲得更多服務(wù)收入的商務(wù)模式。這里的“全程電子商務(wù)”是指交易環(huán)節(jié)信息流、資金流和物流的一體化。
2.軟件供應(yīng)商的全程電子商務(wù)。軟件供應(yīng)商的商務(wù)模式一直以來和其他產(chǎn)品的生產(chǎn)商十分類似:投資進(jìn)行軟件開發(fā),通過銷售軟件產(chǎn)品獲得利潤,或者應(yīng)企業(yè)的要求,單獨為某些企業(yè)開發(fā)符合其業(yè)務(wù)流程的信息系統(tǒng)。
但是軟件產(chǎn)品的生產(chǎn)特性決定了單純以銷售軟件產(chǎn)品的商務(wù)模式必須變革。軟件系統(tǒng)開發(fā)過程中有兩個方面的矛盾是無法調(diào)和的。
從表象上看,軟件設(shè)計者和需求方的標(biāo)準(zhǔn)不一致。需求方以能用為標(biāo)準(zhǔn),衡量的杠桿是思想;開發(fā)方以合同為標(biāo)準(zhǔn),衡量的杠桿是技術(shù)。衡量杠桿的錯位,使雙方互相接近的方向發(fā)生了錯位。這種錯位導(dǎo)致企業(yè)不能預(yù)期上軟件后會產(chǎn)生新的現(xiàn)實需求,而開發(fā)方引導(dǎo)的預(yù)期需求又不適合企業(yè)新的管理需求。當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)這個問題時,需求已被格式化和物化。
從更深層次的原因上看,對于管理而言,面對由不同背景的人組成的不同企業(yè),管理者不是追求最優(yōu)秀的管理思想,而是追求最適合的管理思想。正是由于人的生產(chǎn)要素的不可復(fù)制性,以及不同生產(chǎn)要素結(jié)合(如人與機器,人與自動流水線,人與軟件)而產(chǎn)生的生產(chǎn)關(guān)系的多變性,導(dǎo)致了企業(yè)對軟件的需求不可能一成不變。很多軟件開發(fā)者認(rèn)為,隨著需求方的管理者對軟件的逐步理解,隨之提出的需求變化會逐步減少,即所謂“軟件越接近終點,其需求彈性就越小”的理論。然而恰恰相反,隨著管理者對需求的逐步深入,提出的新的需求反而會越來越多,越來越具體。
此外,在軟件的生命周期當(dāng)中,改錯、新增模塊、為適應(yīng)環(huán)境進(jìn)行調(diào)整等系統(tǒng)維護(hù)工作所花費的人力、費用要占總成本80%。
因此,一些軟件供應(yīng)商從銷售軟件,轉(zhuǎn)型向銷售服務(wù)。例如既是硬件供應(yīng)商也是軟件供應(yīng)商的IBM公司,自1993年開始就提出“從出售產(chǎn)品到出售服務(wù)”的轉(zhuǎn)型,認(rèn)為創(chuàng)造價值的關(guān)鍵點在于提供解決方案,在于用戶如何用這種設(shè)備去創(chuàng)造更高的商業(yè)價值,并且這種解決方案可以根據(jù)客戶需求“隨需應(yīng)變”。IBM從銷售軟硬件產(chǎn)品轉(zhuǎn)型到以服務(wù)費用做為新的利潤來源。
另外一些軟件供應(yīng)商則轉(zhuǎn)而采用租用的方式為企業(yè)提供所需的軟件產(chǎn)品,即ASP模式。ASP模式是在企業(yè)外包IT服務(wù)的基礎(chǔ)上發(fā)展而來,其目標(biāo)客戶以中小企業(yè)為主,ASP以租用的方式代替了自行開發(fā)和運行系統(tǒng),以集成套件代替了單一的某項軟件功能,以分布式系統(tǒng)的操作取得了策略上的優(yōu)勢,從提供一個通用應(yīng)用系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)榘凑展δ?、行業(yè)、客戶規(guī)模、應(yīng)用類型或者其中的任意組合為企業(yè)提供專業(yè)的解決方案。
不過,ASP更象是一個軟件集成管理商而不是開發(fā)商,其提供的軟件應(yīng)用往往來自于不同的開發(fā)商,如何在統(tǒng)一的平臺下管理這些軟件系統(tǒng),同時能夠穩(wěn)定地提供給企業(yè)使用,一直是ASP重要的核心能力之一。
而軟件供應(yīng)商針對中小企業(yè)電子商務(wù)內(nèi)外一體化需求而提出的“全程電子商務(wù)”,在收費方式上,采用了和ASP相同的租用收費,在提供的價值方面則是在為中小企業(yè)提供一攬子主要內(nèi)部管理軟件的基礎(chǔ)上,同時提供進(jìn)行交易的交易平臺和交易工具,以滿足中小企業(yè)以低成本實現(xiàn)完整的在線交易過程。
三、全程電子商務(wù)平臺:新領(lǐng)域的競爭
在原有的格局中,市場制造商和軟件供應(yīng)商的市場范圍各自獨立:前者是空間市場的技術(shù)支持者和實際經(jīng)營者,它們提供了網(wǎng)上貿(mào)易的一個場所,為買賣雙方提供中介服務(wù),如阿里巴巴;后者為用戶提供改善企業(yè)內(nèi)部管理、外部交易的各類應(yīng)用軟件,如金算盤、用友。然而雙方向新模式的轉(zhuǎn)型使得雙方的市場范圍有了重疊:軟件供應(yīng)商所提出的全程電子商務(wù)平臺=管理軟件+交易平臺+交易工具,其中后兩項是市場制造商的基本價值所在,市場制造商目前尚在進(jìn)一步完善自身的市場功能,努力將信息服務(wù)、信用和支付以及配套的交易物流整合在一起,一旦整合完成,必然也會轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)與空間市場的無縫連接,爭奪軟件供應(yīng)商的原有客戶。雙方都需要借助自身所設(shè)立的電子商務(wù)平臺以實現(xiàn)客戶價值。因此,全程電子商務(wù)平臺的競爭將是市場制造商和軟件供應(yīng)商采用新的商務(wù)模式對未來生存空間的競爭。
這兩類企業(yè)在競爭中都有各自的核心優(yōu)勢。市場制造商核心優(yōu)勢有二:其一是已經(jīng)具有一定規(guī)模的交易用戶,梅特卡夫(Metcalfe)法則告訴我們,這個已經(jīng)具備用戶規(guī)模的交易平臺,本身就是一筆巨大的財富;其二是市場制造商對交易環(huán)節(jié)中各個細(xì)節(jié)的把握,具備有經(jīng)驗優(yōu)勢。而軟件供應(yīng)商則對于企業(yè)內(nèi)部的管理流程有深刻的了解,有足夠提供解決方案的能力。
至于中小企業(yè),追求商務(wù)過程的一體化是奮斗的目標(biāo),他們具備的是選擇的權(quán)力,全程電子商務(wù)平臺的競爭的結(jié)果,將由它們投出的信任票決定。
參考文獻(xiàn):
第3篇：供應(yīng)商內(nèi)部管理方案范文
[關(guān)鍵詞] 管理信息系統(tǒng) 先進(jìn)制造 信息化
一、引言
隨著經(jīng)濟、科技的全球化競爭，以及中國加入WTO和信息技術(shù)的普遍應(yīng)用，國際競爭更加激烈，國內(nèi)制造企業(yè)必須面臨來自全球的競爭。制造企業(yè)逐漸認(rèn)識到，設(shè)法降低成本、提供不同水平的產(chǎn)品及提高服務(wù)的客戶滿意度是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的有效途徑。在這種情況下，在制造企業(yè)引入管理信息系統(tǒng)的集成化管理，對企業(yè)降低生產(chǎn)總成本、提高企業(yè)對市場需求變化的快速應(yīng)變能力、滿足客戶個性化需求，以及增強企業(yè)競爭力起到了積極的作用。
管理信息系統(tǒng)( Management Information System )是一個由人、計算機軟硬件、通訊網(wǎng)絡(luò)及其它辦公設(shè)備等組成的能進(jìn)行管理信息收集、傳遞、存儲、加工、維護(hù)和使用的系統(tǒng)。管理信息系統(tǒng)能實測企業(yè)的各種運行情況，利用過去的數(shù)據(jù)預(yù)測未來，從全局出發(fā)輔助企業(yè)進(jìn)行決策，利用信息控制企業(yè)的行為，幫助企業(yè)實現(xiàn)其規(guī)劃目標(biāo)。管理信息系統(tǒng)的中心數(shù)據(jù)庫和計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)能將組織中的數(shù)據(jù)集中起來，進(jìn)行快速處理、集中使用，利用定量化的科學(xué)管理方法通過預(yù)測、計劃、優(yōu)化、管理、調(diào)節(jié)和控制手段來支持決策。
二、管理信息系統(tǒng)在制造企業(yè)內(nèi)部管理中的應(yīng)用
在目前國內(nèi)制造企業(yè)與先進(jìn)國家的制造企業(yè)之間有相當(dāng)大的差距，除了設(shè)備、工藝等方面的落后外，管理理念和管理方法的落后是約束制造業(yè)發(fā)展的主要原因，因而先進(jìn)管理的應(yīng)用是勢在必行。在現(xiàn)代企業(yè)的管理中，信息利用水平的高低已經(jīng)成為衡量企業(yè)管理水平的標(biāo)志，充分利用企業(yè)內(nèi)部信息和外部的信息，為企業(yè)的生產(chǎn)控制、管理等方面有極大的推動作用。管理信息系統(tǒng)就是一個能對企業(yè)進(jìn)行全面管理的人和計算機相結(jié)合的系統(tǒng)，它綜合運用計算機技術(shù)、信息技術(shù)、管理技術(shù)和決策技術(shù)，與現(xiàn)代化的管理思想、方法和手段結(jié)合起來，輔助管理人員進(jìn)行管理和決策。
在現(xiàn)代制造企業(yè)內(nèi)部管理中，企業(yè)的人力資源管理、物流系統(tǒng)管理、生產(chǎn)控制管理、質(zhì)量管理等復(fù)雜的管理活動給管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用創(chuàng)造了良好的應(yīng)用環(huán)境，通過對管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用，使得管理能夠有效的協(xié)調(diào)圍繞生產(chǎn)為中心的其它活動，使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程更加緊湊流暢，信息共享成為現(xiàn)實，為企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)。
三、管理系息系統(tǒng)在制造企業(yè)供應(yīng)鏈中的應(yīng)用
所謂供應(yīng)鏈，是指產(chǎn)品生產(chǎn)、流通過程中所涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商以及最終消費者組成的供需網(wǎng)絡(luò)，即由物料獲取、物料加工、并將成品送到用戶這一過程所涉及的企業(yè)和企業(yè)部門組成的網(wǎng)絡(luò)。生產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部物流、采購物流等同樣對企業(yè)的利潤會產(chǎn)生重要影響。供應(yīng)鏈的管理主要考慮和處理生產(chǎn)者與供應(yīng)商和客戶間的相互關(guān)系。
在制造企業(yè)中，目前物流系統(tǒng)的社會化程度較低，很多制造企業(yè)依靠使用自身資源來完成產(chǎn)品，而實施應(yīng)用管理信息系統(tǒng)進(jìn)行內(nèi)部物料管理之外，還依賴先進(jìn)的信息技術(shù)和發(fā)達(dá)的運輸設(shè)施與外部的供應(yīng)商、分銷商之間的聯(lián)系的管理，確保在最佳的時間、地點、條件下，以最佳的價格和服務(wù)為讓外部供應(yīng)商提供最佳的產(chǎn)品，最終創(chuàng)造出最佳的效益。
管理信息系統(tǒng)強調(diào)了信息的因素，利用現(xiàn)代高科技信息技術(shù)，強調(diào)企業(yè)與供應(yīng)商、客戶之間的信息溝通，強調(diào)企業(yè)利用外部社會資源的意識。在管理信息系統(tǒng)中利用現(xiàn)代物流中的戰(zhàn)略物流信息系統(tǒng)，即由交貨期回答、Lead Time的縮短、交付保證、信息處理時間縮短、貨物追蹤等信息為基礎(chǔ)，以確保企業(yè)產(chǎn)品動向、物流狀態(tài)、銷售、生產(chǎn)狀況、供應(yīng)商、制造商、物流專業(yè)公司等相關(guān)信息的整體信息系統(tǒng)。以利用基于信息技術(shù)成功實施管理的中外合資企業(yè)西安楊森制藥有限公司為例，其主要從事藥品的生產(chǎn)和銷售，為了提高管理的水平，該公司應(yīng)用了德國SAP公司的企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)，ERP提供了一個整合的管理信息系統(tǒng)，為公司的各級管理層提供決策所需的信息。因為企業(yè)只從事藥品的生產(chǎn)，藥品的研發(fā)在其合資總部比利時，所以原料藥需要進(jìn)口，生產(chǎn)藥品所需的包裝材料由國內(nèi)外的幾十家供應(yīng)商提供，當(dāng)市場部門根據(jù)各種銷售情況做出市場銷售預(yù)測時，將信息通過Intranet提供給圍繞生產(chǎn)的各個部門，物流部只需將需求計劃輸入ERP，由計算機分析信息，制定出物料需求計劃，購買部門就會通過ERP分別向國內(nèi)外供應(yīng)商購買，同時，生產(chǎn)部門根據(jù)ERP統(tǒng)計的生產(chǎn)能力、設(shè)備利用率等的數(shù)據(jù)制定出相應(yīng)的生產(chǎn)計劃，以盡快滿足市場的需求，做到對市場的快速反應(yīng)，增強了公司產(chǎn)品在市場上的競爭能力。通過對ERP的使用，使得企業(yè)更有效的利用各種信息資源，使得企業(yè)的管理水平得到進(jìn)一步的提高，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟效益。
現(xiàn)代信息技術(shù)將制造企業(yè)與供應(yīng)商和客戶在原材料供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、運輸、銷售的過程中形成虛擬組織（Virtual enterprise），依靠先進(jìn)的電子通訊、Internet等聯(lián)系，實施信息互通，以達(dá)到在產(chǎn)品制造過程中的準(zhǔn)時（JIT）生產(chǎn)，以及產(chǎn)品對市場的快速反應(yīng)。
四、結(jié)束語
21世紀(jì)是信息化的世紀(jì)，中國要成為世界的制造工廠和貿(mào)易大國，就必須在制造企業(yè)中運用先進(jìn)的組織和管理手段，有效的利用管理信息系統(tǒng)，以市場鏈為紐帶，實施以先進(jìn)的制造技術(shù)、設(shè)備為基礎(chǔ)的生產(chǎn)流程，以先進(jìn)的信息化技術(shù)為手段，帶動物流和資金流的運動，使得企業(yè)的決策者做出更有效的決策，使得我國廣大企業(yè)在世界經(jīng)濟競爭中立于強者之林。
參考文獻(xiàn):
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第4篇：供應(yīng)商內(nèi)部管理方案范文
關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；物資管理；經(jīng)濟效益；有效方案
前言
在現(xiàn)代企業(yè)的管理中，物資管理是不可缺少的重要部分，也是提高經(jīng)濟效益與提升企業(yè)自身競爭力的重要舉措。在企業(yè)運營過程中，通過對物資的有效管理，保證物資在倉儲、采購、使用的協(xié)調(diào)性，在保證供應(yīng)鏈正常有序運行的同時，通過對企業(yè)管理的加強創(chuàng)新，加強物資在流轉(zhuǎn)過程中的速度，以此來降低庫存，從而對企業(yè)效益進(jìn)一步的提高。總而言之，企業(yè)能夠順利發(fā)展的前提條件，就是強化物資管理，同時，對完善企業(yè)內(nèi)部管理有著十分重要的作用。
一、物資管理的概念
在企業(yè)的生產(chǎn)運營過程中，組織對企業(yè)所需要的物資進(jìn)行有效地計劃、采購、倉儲等過程，叫做物資管理，同時，也是促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)順利進(jìn)行的重要舉措。要想更好的控制生產(chǎn)成本，必須要對企業(yè)進(jìn)行有效地物資管理，通過加速資金的周轉(zhuǎn)速度，來降低企業(yè)的成本，不僅提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益，同時也加強了市場的競爭力。對于企業(yè)的物資管理，主要通過以下幾個環(huán)節(jié)來實現(xiàn)，從對物資計劃的確認(rèn)，到采購物資，再到物資的使用與儲存，這些環(huán)節(jié)都是相互協(xié)調(diào)的，無論哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)狀況，都會嚴(yán)重影響到整個企業(yè)物資的供應(yīng)鏈。因此，企業(yè)須重視物資管理，并結(jié)合實際情況，通過有效的管理手段，來提高企業(yè)物資管理的經(jīng)濟效益。
二、提高企業(yè)物資管理效益的有效方案
1.建立完善的企業(yè)管理制度
在安全生產(chǎn)的前提下，明確企業(yè)的指導(dǎo)思想與物資管理理念，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。要發(fā)揮物資的渠道作用，通過不斷完善物資管理辦法與細(xì)節(jié)，來落實采購、儲存、配送等環(huán)節(jié)的統(tǒng)一性，保障企業(yè)的生產(chǎn)需求。首先，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展情況，嚴(yán)格遵守市場規(guī)律，及時完善管理方案，強化企業(yè)物資的有效管理除此之外，堅持以便利、科學(xué)的原則，構(gòu)建集中的物資管理制度，根據(jù)管理的專業(yè)化，從各環(huán)節(jié)入手，提高企業(yè)物資管理的專業(yè)水平。在完善物資的管理過程中，設(shè)置相關(guān)管理機構(gòu)，堅持供應(yīng)與管理分開的原則，在企業(yè)的生產(chǎn)運營過程中，加強監(jiān)督與管理，相互約束，提高企業(yè)的管理效率。
2.加強采購管理
加強采購的計劃管理與監(jiān)督管理，是增強企業(yè)物資管理的關(guān)鍵。物資計劃作為整個供應(yīng)鏈的最前端，其準(zhǔn)確性與否直接影響到整個采購工作的質(zhì)量和效率。計劃的編制須嚴(yán)格按照物料消耗定額及實際情況，盡量做到預(yù)見性強，規(guī)格品種齊全。為了更好地對物資采購的質(zhì)量、價格的進(jìn)行把控，企業(yè)應(yīng)建立完整的監(jiān)督機制、監(jiān)督辦法和監(jiān)督組織。通過有效的監(jiān)督機制，降低企業(yè)風(fēng)險發(fā)生的可能性，提高企業(yè)效益。
3.重視供應(yīng)商管理
加強供應(yīng)商管理的意義在于降低采購成本、提高采購物資質(zhì)量、減輕庫存壓力、集成供應(yīng)鏈等。供應(yīng)商管理包括供應(yīng)商資格條件審查、供應(yīng)商準(zhǔn)入條件篩選、供應(yīng)商動態(tài)量化考核、供應(yīng)商考評體系、供應(yīng)商信息變更及供應(yīng)商名錄庫應(yīng)用。供應(yīng)商相關(guān)信息查詢及分析是供應(yīng)商管理工作的重點，各類歷史采購數(shù)據(jù)對企業(yè)采購和成本控制有至關(guān)重要的作用，是企業(yè)實施采購的寶貴數(shù)據(jù)資源和財富。
4.加強對庫存的管理，由此來降低企業(yè)成本
庫存的積壓對現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展來說，影響是非常大的，不僅會造成資金流轉(zhuǎn)不暢，甚至?xí)绊懫髽I(yè)的正常運營，因此要提升企業(yè)的經(jīng)營效率，必須要減少企業(yè)的庫存積壓。(1)根據(jù)實際的生產(chǎn)需要，及時掌握企業(yè)物資的庫存質(zhì)量，并及時調(diào)整庫存狀況，另外，對于毀損的庫存要及時進(jìn)行處理，這樣不僅提高了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度，還減少了庫存積壓的現(xiàn)象。(2)推廣框架采購，實現(xiàn)按需供貨。強化對企業(yè)庫存的管理，構(gòu)建與物資供應(yīng)商良好的供求關(guān)系，并實現(xiàn)按需供應(yīng)，定期結(jié)算，對于價格變化明顯，受市場價格影響的物資，要制定合理的采購計劃，根據(jù)物資的需求與價格變化的規(guī)律，進(jìn)行合理的庫存儲備計劃。(3)建立安全庫存機制。安全庫存是為防止未來物資供應(yīng)或需求的不確定性因素而準(zhǔn)備的緩沖庫存。由于需求的變動、采購周期的不穩(wěn)定及各類不確定因素的存在，企業(yè)為達(dá)到正常生產(chǎn)的要求，須對一些關(guān)鍵物資設(shè)立安全庫存量。只有充分認(rèn)識安全庫存的意義，才能更好的控制庫存數(shù)量，盡可能的減少物料對資金的占用。
三、結(jié)語
綜上所述，物資管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中有著至關(guān)重要的作用，要想有效提升企業(yè)的管理水平，減少企業(yè)運營成本，提升自身市場競爭力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，就須做好物資管理工作。企業(yè)不僅要完善內(nèi)部的各項管理制度，還要提高物資管理各環(huán)節(jié)的效率，這樣才能對物資管理水平進(jìn)行有效的提高，同時提升了企業(yè)的經(jīng)濟效益，也推動了企業(yè)物資管理的進(jìn)一步發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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第5篇：供應(yīng)商內(nèi)部管理方案范文
摘要：面向產(chǎn)品的供應(yīng)鏈成本核算與分析是進(jìn)行產(chǎn)品成本改善和供應(yīng)鏈成本管理的基礎(chǔ)，產(chǎn)品的供應(yīng)鏈成本應(yīng)包括直接成本、物流成本、交易成本和制造費用四個項目，以此為基礎(chǔ)才能設(shè)計出“直接成本”等相應(yīng)的輔助核算會計科目，構(gòu)建了基于作業(yè)成本法的供應(yīng)鏈成本核算的總體框架，并針對我國企業(yè)管理的現(xiàn)狀制定出進(jìn)行供應(yīng)鏈成本核算與分析的具體實施對策。
關(guān)鍵詞：產(chǎn)品供應(yīng)鏈成本；核算體系構(gòu)建；實施對策
傳統(tǒng)的成本會計核算只能提供基于本企業(yè)視角的產(chǎn)品制造成本，從產(chǎn)品生產(chǎn)的整個供應(yīng)鏈的角度看，這個產(chǎn)品制造成本中其實包含了該企業(yè)上游的供應(yīng)商的利潤，那么到達(dá)最終的消費者手中的某種產(chǎn)品中究竟包含多少原材料、人工及流通成本，似乎沒人能說得清楚，但這對產(chǎn)品供應(yīng)鏈上的每一個節(jié)點企業(yè)，特別是供應(yīng)鏈核心企業(yè)進(jìn)行成本改進(jìn)來說卻是至關(guān)重要的。由于世界范圍內(nèi)的持續(xù)經(jīng)濟緊縮，許多企業(yè)面臨著越來越嚴(yán)峻的成本壓力，供應(yīng)鏈成本管理從構(gòu)建戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系出發(fā)，對產(chǎn)品的全生命周期成本進(jìn)行分析和控制，成了當(dāng)前降低產(chǎn)品成本的有效方式，正在引起越來越多研究人員的興趣。本文在回顧和分析相關(guān)文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，討論了供應(yīng)鏈成本的概念及其構(gòu)成要素，并立足于作業(yè)成本法構(gòu)建一個供應(yīng)鏈成本核算的模型框架，為均衡供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的收益分配和從數(shù)量分析的角度優(yōu)化供應(yīng)鏈整體成本奠定了基礎(chǔ)。
一、文獻(xiàn)回顧
關(guān)于供應(yīng)鏈成本的概念與分類界定，相關(guān)文獻(xiàn)主要有兩種觀點，一是認(rèn)為供應(yīng)鏈成本即物流成本；二是認(rèn)為供應(yīng)鏈成本是供應(yīng)鏈運作全過程發(fā)生的所有成本。將供應(yīng)鏈成本等同與物流成本的觀點，主要是從后勤過程及活動角度分析物流成本的構(gòu)成，主要涉及物流成本中存貨成本和運輸成本的計量方法和模型。如Lin，Coilins和su(2001)通過分析后勤過程來確定物流成本，認(rèn)為物流成本包括存貨存儲成本、采購成本、訂貨過程成本、運輸成本及倉庫成本。Manunen(2000)認(rèn)為物流成本包括在供應(yīng)鏈中所有物流引起的成本，以及包括涉及物流的信息流成本。具體包括：運輸成本、寄送成本、報關(guān)成本、倉庫成本、購買成本、訂購成本、支付交易成本、材料管理成本、銷售成本及回收成本。
供應(yīng)鏈委員會(SupplyChainCouncil)給出了供應(yīng)鏈經(jīng)營參考模型SCOR(SupplyChainOperationsReferenceModel)，將供應(yīng)鏈運營成本分類如下：銷貨成本、總的供應(yīng)鏈管理成本、定貨管理成本、材料購置成本；存貨儲存成本、供應(yīng)鏈相關(guān)的財務(wù)與計劃成本、供應(yīng)鏈相關(guān)的信息技術(shù)成本、售后擔(dān)保／退回過程成本。
Tim，Milena和Yuan(2002)從合作供應(yīng)鏈的角度將供應(yīng)鏈成本分為兩大類：系統(tǒng)所有者的總成本和合作的機會成本。系統(tǒng)所有者的總成本的構(gòu)成是所選過程和系統(tǒng)的總的生命周期成本，包括獲得系統(tǒng)使用、維護(hù)、處理錯誤和無效率的成本及整合生命周期中伙伴關(guān)系的成本。合作的機會成本表示放棄更有利合作的價值，它包括變換合作伙伴和合作不穩(wěn)定成本。
JilIE，Hobbs(1996)認(rèn)為，在供應(yīng)鏈這種垂直協(xié)調(diào)組織中，交易成本是非常重要的成本，它包括信息成本、談判成本、擬定和實施契約的成本、界定和控制產(chǎn)權(quán)的成本、監(jiān)督管理的成本和制度結(jié)構(gòu)變化的成本。簡言之，包括一切不直接發(fā)生在物質(zhì)生產(chǎn)過程中的成本。
Seuring(1999)在直接成本和間接成本的傳統(tǒng)劃分及作業(yè)成本法的基礎(chǔ)上將供應(yīng)鏈成本劃分為三個層次：直接成本、作業(yè)成本和交易成本，其中直接成本是由生產(chǎn)每一單位產(chǎn)品所引起的包括原材料成本、人工成本和機器成本等，由原材料和勞動力的價格所決定的成本。作業(yè)成本是由那些與產(chǎn)品沒有直接關(guān)聯(lián)，但與產(chǎn)品的生產(chǎn)和交付相關(guān)的管理活動所引起的，因公司的組織結(jié)構(gòu)而生成的成本。交易成本包括處理供應(yīng)商和客戶信息及溝通所產(chǎn)生的所有成本。
索晨霞、鄧子瓊(2004)認(rèn)為供應(yīng)鏈成本是指在供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)過程中由物流、信息流和資金流所引起的成本以及供應(yīng)鏈整合過程的機會成本和整合成本，具體包括定貨成本、購買成本、存貨存儲成本、倉儲成本、運輸成本、管理成本、交易成本、資金轉(zhuǎn)移成本、信息成本、生產(chǎn)成本、財務(wù)費用和經(jīng)營成本、供應(yīng)鏈相關(guān)的機會成本和整合成本，這里所謂的機會成本包括伙伴選擇成本、伙伴轉(zhuǎn)移成本和合作不穩(wěn)定成本等。
胥洪娥(2003)將集成供應(yīng)鏈的各種成本分為可見與不可見兩種：可見成本是基于活動的不可避免的成本，它只能優(yōu)化而不能消除；不可見成本是基于集成供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)發(fā)生的成本，它可以被優(yōu)化掉或大幅度降低，包括緩沖庫存成本、應(yīng)急的非計劃裝運成本、間接原材料采購成本等。
以上這些成本劃分方法都是從某個角度對供應(yīng)鏈成本進(jìn)行分類，沒有從供應(yīng)鏈成本的計量目的、核算統(tǒng)計及數(shù)據(jù)收集的難易，核算的實際意義等角度去統(tǒng)籌考慮，也沒有進(jìn)一步考慮供應(yīng)鏈成本的核算和按產(chǎn)品類別進(jìn)行歸集和分析。
二、供應(yīng)鏈成本的構(gòu)成分析
關(guān)于供應(yīng)鏈成本的概念內(nèi)涵及其構(gòu)成，不同學(xué)者給出了不同的觀點，其相同之處在于認(rèn)為物流成本是供應(yīng)鏈成本的重要組成部分。供應(yīng)鏈本身確實就是在物流(Logistics)的概念上發(fā)展而來的，但供應(yīng)鏈并不等同于物流。一般認(rèn)為物流涉及的是產(chǎn)品物資從一地點到另一地點的流動，以滿足生產(chǎn)加工或客戶的需求。供應(yīng)鏈涉及的是從原材料到產(chǎn)品或服務(wù)到顧客的所有活動，包括資源的使用、產(chǎn)品零部件的制造和裝配、存貨和倉儲、訂貨與分銷、產(chǎn)品交付及售后服務(wù)等。供應(yīng)鏈管理就是在物流管理的深度和操作范圍的廣度兩方面的擴展(王國文2006)。因此，物流完成的職能只是供應(yīng)鏈職能的一部分，供應(yīng)鏈成本以物流成本為重點，但其范圍遠(yuǎn)大于物流成本。
供應(yīng)鏈機會成本及隱性成本(或稱不可見成本)是否應(yīng)包括在供應(yīng)鏈成本的范圍內(nèi)，首先應(yīng)對供應(yīng)鏈機會成本的概念和分類作一界定。所謂機會成本，是由于選擇某一方案的同時所放棄的選擇另外其它方案所可能帶來的收益。管理會計及財務(wù)管理在進(jìn)行決策分析時一般要考慮存貨資金占用成本、缺貨成本等機會成本，這是企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部管理決策分析所必須的信息資料，但考慮到供應(yīng)鏈成本核算是以實際發(fā)生的會計成本為基礎(chǔ)，機會成本的估算應(yīng)當(dāng)單列出來，用以進(jìn)行成本決策分析。另一種供應(yīng)鏈機會成本是由于企業(yè)選擇加入某一供應(yīng)鏈所放棄的無法加入其它供應(yīng)鏈可能帶來的收益，如伙伴轉(zhuǎn)移成本和合作不穩(wěn)定成本等。它是一種未發(fā)生的基于備選方案收益的、用來和現(xiàn)在所選方案比較的成本。供應(yīng)鏈組建和整合中已發(fā)生的合作伙伴選擇成本、伙伴轉(zhuǎn)移成本及針對合作不穩(wěn)定發(fā)生的關(guān)系整合成本都應(yīng)作為供應(yīng)鏈交易成本處理，而未實際發(fā)生的如放棄更有利的合作伙伴所產(chǎn)生的機會成本只能是企業(yè)衡量自身決策有效性或供應(yīng)鏈整體績效的一個參考指標(biāo)，不應(yīng)當(dāng)成為供應(yīng)鏈成本核算的一項內(nèi)容。
供應(yīng)鏈隱性成本(不可見成本)是基于集成供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)發(fā)生的成本如緩沖庫存成本、應(yīng)急裝運成本等。劃分顯性與隱性成本的依據(jù)是該成本是否是維持和協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈正?；顒铀豢杀苊庖l(fā)生的成本。顯性成本是企業(yè)完成正常的業(yè)務(wù)活動所不可避免要發(fā)生的成本，它只能得到優(yōu)化而不可能消除；隱性成本通常是基于無效作業(yè)或非增值作業(yè)，通過供應(yīng)鏈集成或協(xié)調(diào)可以大幅度降低或消除的成本，如緩沖庫存成本、不合格品返修或報廢成本等。之所以稱為隱性成本或不可見成本，是因為這些成本的發(fā)生伴隨著企業(yè)的正常業(yè)務(wù)活動，不經(jīng)過業(yè)務(wù)流程分析或供應(yīng)鏈優(yōu)化活動無法合理識別它們。供應(yīng)鏈隱性成本是供應(yīng)鏈運作過程中實際發(fā)生的可以進(jìn)行優(yōu)化或大幅度降低的成本，因此它不僅是供應(yīng)鏈成本的構(gòu)成部分，而且是供應(yīng)鏈管理的重要對象。但隱性成本可能發(fā)生在供應(yīng)鏈成本的各個環(huán)節(jié)和方面，它和顯性成本相對應(yīng)，因此依照其它標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的供應(yīng)鏈成本構(gòu)成的分類中不應(yīng)單列隱性成本。
供應(yīng)鏈成本構(gòu)成的分類方法眾多，作者以為供應(yīng)鏈成本的分類應(yīng)當(dāng)以簡捷實用，易于擴展，便于進(jìn)行產(chǎn)品的供應(yīng)鏈成本分析為原則。Seufing將供應(yīng)鏈成本劃分為直接成本、作業(yè)成本和交易成本三個層次的分類方法受到較廣泛的認(rèn)可，但作業(yè)成本包含的內(nèi)容過于寬泛，且與其它兩種成本有交叉重疊的現(xiàn)象，從物流成本是供應(yīng)鏈管理的核心內(nèi)容的角度，應(yīng)將物流成本單列出來，把作業(yè)成本分解為物流成本和制造費用，因此供應(yīng)鏈成本可以劃分為直接成本、物流成本、交易成本和制造費用四個層次。
從產(chǎn)品的全生命周期的角度看，產(chǎn)品的供應(yīng)鏈成本核算還應(yīng)當(dāng)包含和關(guān)注產(chǎn)品的研究開發(fā)成本、客戶使用成本及社會責(zé)任成本。研究開發(fā)成本是為產(chǎn)品的創(chuàng)新設(shè)計和改進(jìn)而發(fā)生的費用，應(yīng)當(dāng)歸屬于制造費用中；客戶使用成本對于消費者來說是直接耗費，可歸集在直接成本中；社會責(zé)任成本是企業(yè)承擔(dān)的與產(chǎn)品相關(guān)的環(huán)境治理及產(chǎn)品回收等成本費用，應(yīng)歸屬于制造費用中。
這樣就把產(chǎn)品的供應(yīng)鏈成本劃分為四大類，其中直接成本是和產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)形成直接相關(guān)的、為產(chǎn)品或服務(wù)的價值形成或增加所消耗的物化或人力費用，包括原材料成本、人工成本、機器成本、客戶使用成本。物流成本包括與產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)形成沒有直接關(guān)聯(lián)，但與產(chǎn)品的生產(chǎn)和交付相關(guān)的物料空間移動所引起的成本，主要包括運輸成本，存儲成本、包裝成本、配送成本、搬運成本等。交易成本包括處理供應(yīng)商和客戶信息及供應(yīng)鏈整合所產(chǎn)生的成本，這些成本來源于供應(yīng)鏈上企業(yè)間的相互協(xié)調(diào)和交流，包括信息成本、談判成本、擬定和實施契約的成本、界定和控制產(chǎn)權(quán)的成本、監(jiān)督管理合作伙伴的成本、流程再造及關(guān)系整合的成本等。制造費用指上述三種成本以外的所有不直接發(fā)生在物質(zhì)生產(chǎn)過程中的成本，包括生產(chǎn)管理費用、研究開發(fā)費用、社會責(zé)任成本等。
三、供應(yīng)鏈成本核算框架的構(gòu)建
一個典型的供應(yīng)鏈由供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和顧客五種運作主體組成，供應(yīng)鏈運作的源動力是顧客的需求，以顧客訂單或產(chǎn)品的市場需求預(yù)測為起點，制造商進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備并向供應(yīng)商訂貨，在此過程中信息的傳遞通常是逆向的、以最終顧客需求為主導(dǎo)的，而供應(yīng)鏈成本核算一般是以制造商或零售商為主的供應(yīng)鏈核心企業(yè)為主導(dǎo)，以收集各節(jié)點企業(yè)，特別是其相臨的關(guān)鍵節(jié)點企業(yè)的產(chǎn)品成本信息以進(jìn)行供應(yīng)鏈整體的成本優(yōu)化為目的的內(nèi)部管理會計活動。
面向產(chǎn)品的供應(yīng)鏈成本核算就是以某產(chǎn)品為核算對象，以該產(chǎn)品供應(yīng)鏈上的節(jié)點企業(yè)和消費者為核算單位，分別計算并匯總產(chǎn)品生命周期成本的方法，其目的是準(zhǔn)確計算產(chǎn)品供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)上成本的類別與金額，為節(jié)點企業(yè)加強內(nèi)部管理和進(jìn)行供應(yīng)鏈整體優(yōu)化提供依據(jù)。
面向產(chǎn)品的供應(yīng)鏈成本核算的特點可歸納為以下幾個方面：核算的目的是為企業(yè)內(nèi)部管理活動提供支持，核算的頻率與期間依照管理者的要求確定；產(chǎn)品成本核算項目的劃分不同與傳纜的成本會計，核算的成本數(shù)據(jù)來源于供應(yīng)鏈上不同的組織；核算的組織成本較高；可能存在部分節(jié)點企業(yè)成本數(shù)據(jù)的扭曲。
依據(jù)以上特點，面向產(chǎn)品的供應(yīng)鏈成本核算應(yīng)當(dāng)在不影響當(dāng)前財務(wù)會計核算流程的前提下，通過設(shè)置直接成本等輔助賬戶進(jìn)行單獨的核算。其基本思路是由供應(yīng)鏈核心企業(yè)組織各節(jié)點企業(yè)按供應(yīng)鏈成本的構(gòu)成設(shè)置直接成本、物流成本、交易成本和制造管理費用四個一級科目，按各科目的具體內(nèi)容或支付形態(tài)及產(chǎn)品類別再設(shè)二級及三級明細(xì)科目，按照財務(wù)會計核算的流程編制憑證、登記賬簿，進(jìn)行賬外的供應(yīng)鏈成本核算。這種通過設(shè)置輔助賬戶進(jìn)行賬外核算的模式，不需要對現(xiàn)行成本計算的賬表體系進(jìn)行調(diào)整，又能提供比較全面、系統(tǒng)的產(chǎn)品供應(yīng)鏈成本資料，簡單可行，易于為財務(wù)人員所接受和掌握。
制造企業(yè)的產(chǎn)品供應(yīng)鏈成本核算涉及的輔助科目主要是：“直接成本”：一級科目核算和產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)形成直接相關(guān)的、為產(chǎn)品或服務(wù)的價值形成或增加所消耗的物化或人力費用，下設(shè)內(nèi)部零部件買價，直接材料、直接人工、機器成本及產(chǎn)品使用成本等二級科目，還可依據(jù)物料類別在直接材料下設(shè)三級科目。
“物流成本”：一級科目核算與產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)形成沒有直接關(guān)聯(lián)，但與產(chǎn)品的生產(chǎn)和交付相關(guān)的物料空間移動所引起的成本，下設(shè)運輸成本、存儲成本、包裝成本、配送成本、搬運成本等二級科目，各二級科目下還可以依據(jù)費用支付形態(tài)如材料費、人工費、其它費用等設(shè)置三級科目。
“交易成本”：一級科目核算企業(yè)處理供應(yīng)商和客戶信息及進(jìn)行供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)和整合所產(chǎn)生的成本，下設(shè)置信息成本、談判成本、契約實施成本、監(jiān)督管理成本、關(guān)系整合成本等二級科目。
“制造費用”：一級科目核算企業(yè)為管理和組織車間、分廠生產(chǎn)而發(fā)生的不能直接歸屬以上三種成本的共同費用，下設(shè)制造管理費、研究開發(fā)費用、社會責(zé)任成本等二級科目，制造管理費下可根據(jù)費用類別設(shè)置機物料費用、人工費、修理費等設(shè)置三級明細(xì)科目。
通過以上科目設(shè)置將與產(chǎn)品生產(chǎn)相關(guān)的成本費用進(jìn)行歸集后，各節(jié)點企業(yè)還應(yīng)當(dāng)采用適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)將成本在半成本和產(chǎn)成本之間進(jìn)行分配，準(zhǔn)確地計算出單位零部件或產(chǎn)成本的成本。核算中應(yīng)當(dāng)注意“直接成本”科目下分設(shè)供應(yīng)鏈“內(nèi)部零部件買價”二級科目，這是由于供應(yīng)鏈上游企業(yè)的產(chǎn)品銷售價格構(gòu)成了下游企業(yè)的零部件或產(chǎn)品的買價，在進(jìn)行以供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)一體化的產(chǎn)品成本核算中屬于內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本，是應(yīng)當(dāng)相互抵消的，這也是供應(yīng)鏈成本分析并協(xié)調(diào)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的一個重要依據(jù)。供應(yīng)鏈產(chǎn)品直接成本不再包括財務(wù)會計成本核算中直接成本所包含的采購運費及運輸保險費等物流成本，物流成本單列并成為供應(yīng)鏈成本控制管理的重點。
供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)如供應(yīng)商等只是總體名稱，當(dāng)供應(yīng)商為多個時可以根據(jù)需要進(jìn)行添加，通過Exe－cel表格進(jìn)行該表內(nèi)容的整理和計算，從而對供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)上節(jié)點企業(yè)成本構(gòu)成及收益狀況分析非常方便快捷。
四、供應(yīng)鏈成本核算與分析的實施對策
供應(yīng)鏈成本核算與分析是供應(yīng)鏈核心企業(yè)基于企業(yè)內(nèi)部管理的需要所進(jìn)行的，重點關(guān)注能通過供應(yīng)鏈企業(yè)問協(xié)作實現(xiàn)有效降低的物流及產(chǎn)品成本等的節(jié)點企業(yè)。實施供應(yīng)鏈成本核算應(yīng)遵循三個原則：一是成本效益原則，供應(yīng)鏈成本核算分析的目的在于降低供應(yīng)鏈整體成本，提高供應(yīng)鏈的運作效率，成本核算的繁簡程度及側(cè)重點應(yīng)有所選擇；二是可控性原則，供應(yīng)鏈成本核算的目的在于進(jìn)行分析和改進(jìn)，應(yīng)重點選擇那些與核心企業(yè)信息共享程度高、合作依賴性強的合作伙伴企業(yè)進(jìn)行成本核算分析；三是收益共享原則，通過合理的收益共享契約設(shè)計，使節(jié)點企業(yè)獲得適當(dāng)?shù)幕貓螅潜Ｕ瞎?jié)點企業(yè)參與供應(yīng)鏈成本核算與協(xié)作，并保持供應(yīng)鏈持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展的關(guān)鍵。
制造商與供應(yīng)商之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是進(jìn)行供應(yīng)鏈成本核算與分析的前提。在企業(yè)未加人供應(yīng)鏈時，常常把產(chǎn)品成本信息作為企業(yè)核心機密加以保護(hù)。隨著供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的建立和深化，供應(yīng)商和制造商之間的成本和技術(shù)信息的共享程度在加深。事實上，在以制造商為核心的供應(yīng)鏈中，制造商掌握產(chǎn)品的核心技術(shù)而將非核心業(yè)務(wù)外包，將產(chǎn)品目標(biāo)成本細(xì)分到零部件水平的成本目標(biāo)上，并通過零部件采購價格控制將成本縮減壓力傳遞給供應(yīng)商。供應(yīng)商常常是按照制造商提供的圖紙進(jìn)行產(chǎn)品零部件加工，只有與制造商合作進(jìn)行其產(chǎn)品開發(fā)與流程優(yōu)化才能使其成本等到大幅度降低。因此，供應(yīng)商與制造商的成本信息共享存在共同的利益基礎(chǔ)。從供應(yīng)鏈整體的協(xié)調(diào)發(fā)展來看，制造商與供應(yīng)商都有必要準(zhǔn)確掌握產(chǎn)品的成本信息，為零部件的合理定價提供依據(jù)。然而，由于服務(wù)對象和核算體系的不同，企業(yè)很難直接從企業(yè)財務(wù)會計系統(tǒng)中獲得準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本信息，主要是因為間接費用的分配不夠準(zhǔn)確，其次是產(chǎn)品成本核算項目與供應(yīng)鏈成本核算項目的劃分也不一致。
供應(yīng)鏈成本核算應(yīng)當(dāng)以企業(yè)實施作業(yè)成本法為基礎(chǔ)。作業(yè)成本法以“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)；產(chǎn)品生產(chǎn)導(dǎo)致作業(yè)的發(fā)生，作業(yè)導(dǎo)致成本的發(fā)生”為核算原則，通過劃分作業(yè)池與識別作業(yè)動因，準(zhǔn)確合理地分配生產(chǎn)與管理中的間接費用，從而為各個節(jié)點企業(yè)的作業(yè)成本分析奠定了基礎(chǔ)。作業(yè)成本法中的資源通過人工、設(shè)備、材料或場地等的成本來描述，活動／作業(yè)是執(zhí)行活動的組織和責(zé)任主體，分單位級、批別級、產(chǎn)品級作業(yè)等，資源動因是作業(yè)消耗資源的數(shù)量計量，是資源成本向作業(yè)歸集的依據(jù)，作業(yè)動因是成本對象消耗的作業(yè)清單及所消耗作業(yè)的數(shù)量性計量的過程，是將作業(yè)成本向成本對象歸集的依據(jù)。作業(yè)成本法主要包括三個步驟：一是定義和確認(rèn)作業(yè)及作業(yè)中心，二是將歸集起來的投入成本或資源分配到各個作業(yè)中心的成本庫中，每個成本庫所代表的是它所在的那個中心所執(zhí)行的作業(yè)，三是將各個作業(yè)中心的成本分配到最終產(chǎn)品或服務(wù)上。作業(yè)成本法的計算程序如圖1所示。
在實施作業(yè)成本法核算的企業(yè)，供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的產(chǎn)品成本可以通過作業(yè)成本的分析和重新歸類較容易地獲得。我國很多企業(yè)未采用作業(yè)成本法進(jìn)行核算，就需要對原財務(wù)會計資料進(jìn)行分析整理，對于重點的合作伙伴企業(yè)，應(yīng)按照作業(yè)成本法思路進(jìn)行成本分解。對于一般合作關(guān)系的供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)，由于其信息共享及協(xié)作依賴的程度較低，可以簡化其產(chǎn)品成本的重新分類核算，或者直接以其下游企業(yè)對其產(chǎn)品的采購價格作為原材料成本并人供應(yīng)鏈成本進(jìn)行核算。在對供應(yīng)鏈成本進(jìn)行分類歸集的基礎(chǔ)上，供應(yīng)鏈核心企業(yè)與其合作伙伴可以通過對比同類產(chǎn)品其它供應(yīng)鏈進(jìn)行分析，確定進(jìn)行供應(yīng)鏈成本改進(jìn)的重點環(huán)節(jié)，再進(jìn)行進(jìn)一步的作業(yè)活動分析，優(yōu)化供應(yīng)鏈流程，降低供應(yīng)鏈整體成本。
第6篇：供應(yīng)商內(nèi)部管理方案范文
關(guān)鍵詞：供應(yīng)商選擇；組合權(quán)重；Topsis模型
Abstract： With the rapid development of global logistics， enterprise faced with the environment by the competition between enterprises change into the competition between supply chain. In this environment， supplier selection has become a strategic decision for enterprises to raise their competitiveness. This article first analyze the character of supplier's selection， and combining the principle of Topsis to construct the supplier selection model. The subjective weight by using analytic hierarchy process（ahp）to determine， we use entropy value method to determine the objective weight， then use the linear combination weighting regression. Finally， the specific data and study specific supplier verification is discussed based on Shanghai gm supplier database， the company have chosen the most suitable supplier of Shanghai general motors， it provides an idea and method for supplier selection.
Key words： supplier selection； analytic hierarchy process； Topsis model
引 言
當(dāng)今時代所面臨的市場環(huán)境發(fā)生了巨大變化，市場環(huán)境由過去單純的企業(yè)與企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的全面競爭。在這種新的市場環(huán)境和經(jīng)濟形勢下，企業(yè)要想取得競爭優(yōu)勢，不能再像過去一樣僅僅依靠內(nèi)部管理的完善和資源的優(yōu)化配置，企業(yè)所需要尋求的新型供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management，SCM）[1]模式，實現(xiàn)雙贏。因此，如何科學(xué)地評價與選擇戰(zhàn)略合作伙伴供應(yīng)商，建立長久的合作關(guān)系，是每一個企業(yè)在當(dāng)下所必須要重點考慮的問題。此前，在國內(nèi)外研究中影響比較大的一項成果是Dickson在1996年提出了23項供應(yīng)商評價指標(biāo)。Dickson通過對采購經(jīng)理的170份調(diào)查問卷的細(xì)致分析，總結(jié)出23項評級標(biāo)準(zhǔn)。在Dickson的研究中，將各種因素的重要性分成了4等，質(zhì)量因素是首要影響因素[2]。Yahya & Kingsman運用的是層次分析方法，研究對象是16位富有經(jīng)驗的采購人員，對他們進(jìn)行了調(diào)查打分，從而得到了與之相應(yīng)的評價體系和權(quán)重[3]。龔國華等人在《采購與供應(yīng)鏈》中把供應(yīng)商評價指標(biāo)分類為價格、費用、產(chǎn)品質(zhì)量、交付情況和服務(wù)情況等4個大的方面，對供應(yīng)商評價并按百分比的形式來計算其分值[4]。孫利輝、王龍偉、王刊良在所發(fā)表的《供應(yīng)商選擇與管理的激勵機制研究》一文中另辟蹊徑，采用了博弈模型。
由上面看出，國內(nèi)外專家學(xué)者對供應(yīng)商科學(xué)、有效地評價各有側(cè)重點，所提煉出來的評價體系和標(biāo)準(zhǔn)也各不相同。但是現(xiàn)有研究成果存在著一些問題和不足之處，大致可以分為如下3點：（1）大多數(shù)研究的側(cè)重點都是質(zhì)量、價格、交貨等核心因素，這是在傳統(tǒng)供需關(guān)系管理模式的背景下進(jìn)行的研究，不可避免地忽略了從供應(yīng)鏈整體出發(fā)對供應(yīng)商進(jìn)行選擇，同時很少考慮到不確定環(huán)境下的因素。（2）多數(shù)相關(guān)文獻(xiàn)的指標(biāo)權(quán)重設(shè)置中有太多的主觀評價項，破壞了結(jié)果的客觀性。（3）對汽車零部件供應(yīng)商的評價涉及到很多因素，評價指標(biāo)各不相同，其中既有定量指標(biāo)，又有定性指標(biāo)，但是這中間有些指標(biāo)可以定量表示，而有些指標(biāo)則難以將之量化。 因此本文計算主客觀權(quán)重并結(jié)合Topsis模型進(jìn)行供應(yīng)商評價選擇。
1 基于Topsis法的供應(yīng)商評價模型
本文中建立的供應(yīng)商評價模型主要可以分為以下3個步驟：（1）在分析完供應(yīng)商評價指標(biāo)體系相關(guān)因素并建立了適合本公司的供應(yīng)商評價指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，然后根據(jù)供應(yīng)商指標(biāo)的具體性質(zhì)，又可以將總的指標(biāo)分為成本型指標(biāo)和收益型指標(biāo)兩種，對成本型指標(biāo)和收益型指標(biāo)按照具體公式進(jìn)行單位化處理。（2）對于指標(biāo)權(quán)重的具體計算，本文首先利用層次分析法求得各項指標(biāo)的主觀權(quán)重，然后再用熵值法求得各項指標(biāo)的客觀權(quán)重，最后利用線性回歸的方法得到各項指標(biāo)的綜合權(quán)重。（3）第三步就是用第二步求得的各項指標(biāo)的綜合權(quán)重代入到后文當(dāng)中的Topsis模型的具體計算中，本文將會從初步篩選出來的供應(yīng)商視為幾個備選方案，然后結(jié)合Topsis模型的主要原理、步驟，計算出各個備選方案的貼近度，然后按貼近度的大小排序，計算結(jié)果中貼近度最接近1所對應(yīng)的方案即為最優(yōu)方案，也就是最適合的供應(yīng)商。
2 數(shù)據(jù)分析
本文選取了上海通用汽車制造公司核心部件中的一種汽車發(fā)動機的供應(yīng)商進(jìn)行具體的數(shù)據(jù)分析。根據(jù)3家備選供應(yīng)商的原始稻葑柿俠淳嚀宸治觶下面將具體計算備選供應(yīng)商的貼近度。
3家備選供應(yīng)商的大概情況包括：兩家供應(yīng)商上海鑫叁元實業(yè)有限公司、上海杰諾機械設(shè)備有限公司（簡稱供應(yīng)商A、供應(yīng)商B）和另一家企業(yè)上海陸虎機電設(shè)備有限公司（簡稱供應(yīng)商C）作為潛在供應(yīng)商進(jìn)行分析、比較、研究。其中供應(yīng)商A、供應(yīng)商B與上海通用汽車有限公司的合作時間比較長。供應(yīng)商A、供應(yīng)商B、供應(yīng)商C分別代表3個備選方案，從上海通用公司的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫中可以具體收集整理到3家供應(yīng)商的各項具體指標(biāo)的原始數(shù)據(jù)資料如表1所示：
2.1 AHP法――主觀權(quán)重的確定
運用層次分析法確定本文中選出的各項指標(biāo)的主觀權(quán)重，首先要在公司內(nèi)部組成一個專家打分小組，由打分專家按1～9的等級根據(jù)重要程度對各項指標(biāo)賦值。具體步驟如下：（1）先選擇出本企業(yè)在過去交易中直接接觸供應(yīng)商業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的公司員工，主要包括采購部、產(chǎn)品事業(yè)部、工程部、市場部、生產(chǎn)部門的一些領(lǐng)導(dǎo)或者員工，將這些比較有經(jīng)驗的員工或者領(lǐng)導(dǎo)組成專家組進(jìn)行打分并用層析分析法計算權(quán)重。（2）專家打分。由專家組的每個成員根據(jù)自己的經(jīng)驗判斷對各項指標(biāo)進(jìn)行打分，然后根據(jù)各個專家的打分情況進(jìn)行匯總，以及數(shù)據(jù)的整理。在整個打分的過程中必須獨立完成，專家組成員不能相互之間交流，要根據(jù)以往日常的一些交易、接觸情況客觀、合理地打分。（3）專家小組會議。在專家各自獨立地對各項指標(biāo)打完分?jǐn)?shù)以后，展開專家小組會議，剔除那些偏離實際過大的一些打分情況，最終綜合整理出來各項指標(biāo)的打分輸入yaahp5.3軟件進(jìn)行分析，得到各項指標(biāo)的主觀權(quán)重分別如下：
X=0.359，0.181，0.072，0.078，0.104，0.085，0.031，0.027，0.036，0.028
2.2 熵值法――客觀權(quán)重的確定
由于本文供應(yīng)商選擇體系中各項指標(biāo)的計量單位并不完全一致，所以運用熵值法確定的權(quán)重結(jié)果：Y
=0.098，0.113，0.099，0.098，0.099，0.099，0.099，0.099，0.099，0.099，將X和Y代入線性回歸公式W=α*X+1-α*Y中，其中α取0.5，平均地考慮賦權(quán)的主客觀性，由此，可以得到10個指標(biāo)的組合權(quán)重W=0.229，0.147，0.086，0.088，0.102，0.092，0.065，0.063，0.068，0.064。
2.3 基于Topsis法的上海通用供應(yīng)商評價
（1）對原始數(shù)據(jù)表進(jìn)行加權(quán)歸一計算結(jié)果如表2所示。
最優(yōu)方案V=0.134，0.029，0.047，0.051，0.061，0.056，0.043，0.035，0.040，0.039
最劣方案V=0.130，0.125，0.052，0.050，0.056，0.050，0.034，0.038，0.038，0.034
（2）選擇供應(yīng)商。計算每個評價對象與V的距離D和V的距離D，再將計算的距離D和D代入貼近度公式C=D
/D+D中。具體計算數(shù)據(jù)如表3所示：
通過計算，得到A、B、C3個供應(yīng)商的貼近度C=0.59，0.99，0.93。
將Topsis的計算結(jié)果按各供應(yīng)商的貼近度值從大到小進(jìn)行排序，從而可以將供應(yīng)商按優(yōu)劣程度排序為：B>C>A。由于貼近度越接近于1，說明評價對象越優(yōu)，供應(yīng)商的競爭力越強。由此可見，3個供應(yīng)商中，供應(yīng)商B（上海杰諾機械設(shè)備有限公司）的競爭力最強，適宜將其作為上海通用公司的長期的合作伙伴。
3 研究結(jié)論
本文結(jié)合數(shù)據(jù)說明了如何應(yīng)用模型解決實際問題，主要的研究結(jié)論有如下方面。
（1）針對上海通用公司原有供應(yīng)商選擇評價方法的不足，綜合其他行業(yè)以及同行業(yè)其他企業(yè)的供應(yīng)商選擇經(jīng)驗，總結(jié)并制定出了一套適合本公司自身特點的供應(yīng)商選擇評價指標(biāo)體系。
（2）使用主客觀組合賦權(quán)法――首先用層次分析法來確定主觀權(quán)重、用熵值法來確定客觀權(quán)重，再用線性回歸的方法確定兩者的綜合權(quán)重，最后基于確定的權(quán)重使用Topsis法進(jìn)行供應(yīng)商選擇，增強了供應(yīng)商選擇的科學(xué)性、客觀性，使供應(yīng)商的可比性更強。
參考文獻(xiàn)：
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第7篇：供應(yīng)商內(nèi)部管理方案范文
一、建立專業(yè)歸口、分類管理的采購管理體系
1.完善材料管理制度。為適應(yīng)市場變化的需要,工程公司應(yīng)該頒布《材料管理辦法》、《材料招標(biāo)采購辦法》、《現(xiàn)場材料管理辦法》等規(guī)章制度。強化材料的歸口管理,分類分級負(fù)責(zé)材料運作各個環(huán)節(jié),使得各個部門有法可依,有章可循。
2.建立合理的材料采購預(yù)算規(guī)劃。工程公司的財務(wù)部門、工程技術(shù)部門以及工程實施部門應(yīng)該合理溝通協(xié)調(diào)并及時傳達(dá)信息,制定出合理的工程階段性的材料耗用量。以便為工程公司進(jìn)行科學(xué)的采購計劃提供數(shù)據(jù);為合理地選擇供應(yīng)商提供資料;為工程及時地對材料的生產(chǎn)耗用進(jìn)行前饋控制和后饋控制提供依據(jù)。
3.嚴(yán)格規(guī)范材料采購審批制度。一般來說,采購審批制度的完善對企業(yè)的業(yè)績有著積極的影響。工程公司對采購業(yè)務(wù)審核分以下幾步進(jìn)行:
(1)采購前的審核。采購員在編制材料采購計劃時,注明每種材料的名稱、供應(yīng)商情況、購買含稅價及稅率等內(nèi)容一起呈交技術(shù)部門和財務(wù)部門。財務(wù)部門根據(jù)所掌握的信息,對材料的價格、計劃采購量進(jìn)行認(rèn)真平衡比較;技術(shù)部門則對材料的性能、配比情況加以認(rèn)定。然后兩個部門共同協(xié)作,采用定性或定量的方法確定出一定的選擇方案。如果申報符合備選方案,則加蓋“審核”章。反之,提出改進(jìn)方案或否定此采購計劃。最后報相關(guān)經(jīng)理批準(zhǔn),審批后計劃方可執(zhí)行。
(2)貨到后的查驗。保管員負(fù)責(zé)核對材料采購計劃、合同、質(zhì)量證明、票據(jù)等憑證。發(fā)現(xiàn)品名不對、質(zhì)量不當(dāng)、數(shù)量短少、實際到廠價高于審批價格等情況時,有權(quán)拒收并匯報。對達(dá)不到質(zhì)量要求的材料,按規(guī)定實行退貨或折價處理。該辦法防止了在計劃執(zhí)行過程中“質(zhì)劣價高”問題的發(fā)生。
(3)票據(jù)結(jié)算前稽核。會計人員對入庫單和票進(jìn)行審核登記,稽核無誤后加蓋財務(wù)章,并報相關(guān)經(jīng)理簽字。
(4)要求企業(yè)每名采購員都要有業(yè)務(wù)記錄手冊,對自己經(jīng)手的業(yè)務(wù)包括供貨單位名稱、材料名、價格、質(zhì)量、付款方式等都應(yīng)一一詳細(xì)記錄,一旦發(fā)現(xiàn)問題,便可以追溯責(zé)任到人。
4.加強材料采購機制的內(nèi)部牽制。內(nèi)部牽制是指在部門與部門、員工與員工及崗位之間所建立的互相驗證、互相制約的關(guān)系,屬于企業(yè)內(nèi)控制度的一個重要組成部分。具體分為體制牽制、程序牽制和責(zé)任牽制。(1)體制牽制。組織機構(gòu)控制是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)控制,是其他各項控制能否成功和有效的關(guān)鍵。(2)程序牽制。注重程序控制,其關(guān)鍵是注意內(nèi)部牽制組織的設(shè)計,不相容職務(wù)的分離,以防止差錯,特別是舞弊的發(fā)生。(3)責(zé)任牽制,內(nèi)部控制承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。加強材料采購機制的內(nèi)部牽制就是要從體制牽制、程序牽制、責(zé)任牽制這三方面明確各級各人員的權(quán)限與義務(wù),杜絕各種暗箱操作。
5.結(jié)合市場情況采用科學(xué)合理的采購管理方式。工程公司在實施采購過程中應(yīng)該實行雙采購員采購制度。質(zhì)量責(zé)任制度與采購核查制度相分離,采購與定價制度相分離。形成符合本企業(yè)特點的追求效益最大化的價格自控、聯(lián)合和監(jiān)控機制。
二、實施適應(yīng)市場施工特點的材料計劃管理方式
工程公司各施工項目單位應(yīng)該根據(jù)計劃工程進(jìn)度提出各個施工階段的總體用料計劃申請表。實施要以年度、半年度計劃為預(yù)測,季度、月份計劃為依據(jù),遇有設(shè)計變更、停工等要立即編報追加或核減計劃為補充的階段性計劃管理方式。同時,為適應(yīng)施工生產(chǎn)多變的形勢,現(xiàn)行材料計劃可縮短編制周期,增加編制次數(shù),實施動態(tài)管理。為提高計劃的準(zhǔn)確性,要求計劃人員注意收集各方面信息,分析、預(yù)測材料市場情況,提高企業(yè)的調(diào)控能力、快速反映能力,密切部門協(xié)作。材料計劃的編制實施是財務(wù)部門、技術(shù)部門、計劃部門、工程實施部門協(xié)同配合的結(jié)果。因此,要實現(xiàn)材料計劃的全面性、準(zhǔn)確性、及時性和預(yù)見性,工程實施部門應(yīng)加強與技術(shù)、計劃部門、財務(wù)部門之間的協(xié)作。材料計劃要以施工計劃為基礎(chǔ),以施工技術(shù)部門提供的備料計劃為依據(jù),及時掌握施工進(jìn)度和工程信息,及時變更調(diào)整材料計劃,同時計劃部應(yīng)對工程材料計劃的及時性和準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。各部門之間相互協(xié)作各負(fù)其責(zé),共同提高材料計劃的實用性。
三、完善材料質(zhì)量控制體系
工程公司要認(rèn)真貫徹落實質(zhì)量責(zé)任制,加強質(zhì)量管理基礎(chǔ)工作,健全質(zhì)量管理體系。建立相互銜接、相互配合、相互約束的材料采購工作程序,并按工作程序操作、檢查和考核;按材料采購標(biāo)準(zhǔn)化、程序化管理要求,重點落實材料驗收制度和可追溯性制度;在材料計劃、采購、檢驗、保管等各環(huán)節(jié),把質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)落實到崗位和責(zé)任人,做到工作有記錄、考核有依據(jù)。加強質(zhì)量信息資料管理及項目部的各項基礎(chǔ)工作,確保工程材料采購質(zhì)量。
四、建立完善的材料供應(yīng)商檔案
1.合理地選擇供應(yīng)商。為了確保供應(yīng)商選擇的合理性,應(yīng)該建立供應(yīng)商具體情況的檔案。檔案內(nèi)容應(yīng)該包括以下一些內(nèi)容:供應(yīng)商的地理位置、經(jīng)營能力、財務(wù)能力、設(shè)備與技術(shù)能力、準(zhǔn)時交貨能力、產(chǎn)品質(zhì)量、行業(yè)聲譽與地位、服務(wù)水平等。然后,根據(jù)建立的檔案,合理地對已有的信息進(jìn)行運用,建立起適合本企業(yè)的指標(biāo)體系,對供應(yīng)商進(jìn)行科學(xué)地、綜合地評價。由于這些指標(biāo)的重要性,企業(yè)平時要注意合理地維護(hù)供應(yīng)商檔案,定期地對供應(yīng)商檔案進(jìn)行更新。
2.采用ABC分類方法,對供應(yīng)商進(jìn)行合理的管理。建立供應(yīng)商檔案后,工程公司可根據(jù)供應(yīng)商與本企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)往來的資金額度和相關(guān)資料,對供應(yīng)商進(jìn)行分類。對不同類型的供應(yīng)商采用不同的管理方法,這樣有利于節(jié)約企業(yè)的人力、物力、財力。
3.優(yōu)化本企業(yè)供應(yīng)商的結(jié)構(gòu)。不斷優(yōu)化工程公司的供應(yīng)商體系,實行對A類供應(yīng)商建立長期合作、互榮互利的關(guān)系;對B、C類供應(yīng)商,采用適當(dāng)引進(jìn)新的供應(yīng)商,保持適度的競爭、優(yōu)勝劣汰。這樣,有利于把握到市場的動態(tài),保證材料優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的供應(yīng)。
五、建立價格信息資料庫
首先,工程公司應(yīng)該建立自上而下的采購體系。材料采購部門要具備材料采購信息中心的功能。能夠廣泛收集市場信息,并及時向工程公司下屬的項目部信息,從而使企業(yè)的資源得到共享。其次,各項目部也要在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行廣泛深入、細(xì)致的資源調(diào)查,摸清當(dāng)?shù)氐牟牧瞎┙o能力、需求情況、價格、運距、運輸能力及季節(jié)性變化對供給能力的影響及價格浮動規(guī)律。再次,可通過網(wǎng)絡(luò)信息、刊物及其他媒介收集信息,以充實采購部門的信息中心資料庫;還可以由本企業(yè)派駐人員到重點項目施工地,反饋施工地區(qū)的價格變動信息和有關(guān)優(yōu)惠政策。經(jīng)多方采集的信息資料匯入資料庫,提供給價格論證小組,經(jīng)篩選論證和綜合平衡確定出當(dāng)期的采購價格,供各項目采購人員和相關(guān)部門使用。這樣采購供應(yīng)工作就能在占有可靠消息的基礎(chǔ)上避免盲目采購,也為采購與定價制度機制的分離奠定了基礎(chǔ)。
六、建立計算機管理系統(tǒng)
運用現(xiàn)代化的計算機管理系統(tǒng)加強材料管理,通過兩個系統(tǒng)來實現(xiàn),一個是材料價格系統(tǒng),另一個是現(xiàn)場材料管理系統(tǒng)。材料管理系統(tǒng)包括三大部分:材料價格采集、分析和查詢。采集系統(tǒng)是根據(jù)工程行業(yè)特點,制定多材料價格統(tǒng)計方法,通過市場調(diào)查,實地采購方式收集各種材料的信息,保存各種信息記錄。分析系統(tǒng)是將收藏的材料價格按分公司制定的方法,將統(tǒng)計分析得出材料的加權(quán)平均價格(或市場價格),并可提供各種材料進(jìn)行分類管理,為企業(yè)有關(guān)人員提供可靠、準(zhǔn)確的價格信息。查詢系統(tǒng),實現(xiàn)材料數(shù)據(jù)的遠(yuǎn)程檢索,并增加了一些輔助功能。其中包括材料價格查詢、新材料、公共信息、搜索引擎和留言板等。
現(xiàn)場材料管理系統(tǒng)包括數(shù)據(jù)采集、查詢、統(tǒng)計等功能。采集系統(tǒng)主要完成材料管理各項數(shù)據(jù)的錄入工作。具體包括:錄入每月的入庫單、出庫單、材料價值單,錄入盤點數(shù)。查詢系統(tǒng)主要完成全年各項數(shù)據(jù)的查詢功能。具體包括:查詢支出賬、收入賬、查材料余額(查任一材料的余額數(shù))、查價格表、查部門代碼、查詢供貨單位(查任一材料的供貨單位)。
七、建立考核與激勵機制
在工程公司的材料管理過程中,應(yīng)建立嚴(yán)格的考核機制和激勵機制,定期進(jìn)行總結(jié)考核。根據(jù)材料管理各個環(huán)節(jié)中易出現(xiàn)的問題,制訂材料管理考核辦法和考核標(biāo)準(zhǔn),主要包括材料基礎(chǔ)管理、材料計劃管理、材料領(lǐng)用、材料現(xiàn)場管理、回收復(fù)用修舊利廢、指標(biāo)完成、管理創(chuàng)新等七個方面,實行百分制,可按考核側(cè)重點不同賦予不同的權(quán)重。考核實行月考核兌現(xiàn)制度,定期考核后兌現(xiàn)獎勵或處罰,對發(fā)現(xiàn)的違規(guī)違紀(jì)行為要嚴(yán)肅處理。每月末根據(jù)對各單位材料考核得分情況并對照獎懲標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核兌現(xiàn),與基層管理技術(shù)人員浮動工資掛鉤、與機關(guān)材料主管部門浮動工資掛鉤、與整個公司效益工資掛鉤,進(jìn)一步增強全體員工的節(jié)約意識;實行基層單位材料與工資的捆綁結(jié)算,全額互補,進(jìn)一步促進(jìn)了大家養(yǎng)成“節(jié)約材料就是增加工資、浪費材料就是降低工資”的觀念。
摘要:加強工程材料成本控制,對降低工程成本,提高經(jīng)濟效益至關(guān)重要。文章就當(dāng)前工程公司材料管理內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)化問題做了簡要探討,提出了完善采購管理體系、優(yōu)化材料計劃管理方式、材料質(zhì)量控制體系、建立完善的材料供應(yīng)商檔案和價格信息資料庫、建立計算機管理系統(tǒng)、建立考核與激勵機制等對策。
關(guān)鍵詞:工程公司;材料管理;內(nèi)部環(huán)境
中圖分類號:F540文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A
文章編號:1674-1145(2009)27-0019-02
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[1]路仲希.路基工程施工[M].北京:中國鐵路出版社,2005.
第8篇：供應(yīng)商內(nèi)部管理方案范文
眾所周知采購是公司業(yè)務(wù)的后勤保障，所以我很感謝公司和領(lǐng)導(dǎo)對我的信任，將我放在如此重要的崗位上。在公司各位領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心支持下，通過一年的采購工作，使我懂得了許多道理，也積累了一些過去從來沒有的經(jīng)驗。了解到一個采購所具備的最基本素質(zhì)就是要在具備良好的職業(yè)道德基礎(chǔ)上，要保持對公司的忠誠；不帶個人偏見，在考慮全部因素的基礎(chǔ)上，從提供最佳價值的供應(yīng)商處采購；堅持以誠信作為工作和行為的基礎(chǔ)；規(guī)避一切可能危害商業(yè)交易的供應(yīng)商，以及其他與自己有生意來往的對象；不斷努力提高自己在采購工作的作業(yè)流程上的知識；在交易中采用和堅持良好的商業(yè)準(zhǔn)則等。
在這里我想說作為一個采購，并不像常規(guī)所想的那樣僅僅是打個電話，簽個合同，發(fā)個貨那樣簡單，這只是其中之一，也是最基本的。在領(lǐng)導(dǎo)的提醒下，2015我及時調(diào)整好心態(tài)和觀念，凡是有關(guān)收取物業(yè)費的一切事物，我們采購員都積極配合！一切以收取物業(yè)費為主，我們輔助。采購與客服、工程是密不可分的！因為我們是一個整體，唱得是同一首歌，走得是同一條路，奔得是同一個目標(biāo)！
在采購過程中我不僅要考慮到價格因素，更要最大限度的節(jié)約成本，做到貨比三家；還要了解供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的操作，明確采購在各個環(huán)節(jié)中的不同特點、作用及意義。只要能降低成本，不管是哪個環(huán)節(jié)，我們都會認(rèn)真研究，商討辦法。真得很感謝經(jīng)理，在采購方法方面為我們出謀劃策。是她的嚴(yán)格要求，讓我們不得不千方百計去降低預(yù)算成本，盡可能充分利用供應(yīng)商的信貸期，保證公司資金周轉(zhuǎn)。在發(fā)貨方式上面，盡量以送貨上門的方式從而降低公司的額外提貨費用。在付款方面，間接性地降低成本。在這里我還要對公司所有人員說聲：“謝謝“！感謝他們及時將市場價格信息傳遞給我，讓我與供應(yīng)商談判時做到了心中有數(shù)，從而成功降低了庫存成本。
20xx年是個進(jìn)步的一年，在公司各個部門的配合和采購
員的多方努力下，我公司與供應(yīng)商建立了非常良好的合作關(guān)系，有的已經(jīng)直接向我公司發(fā)貨，開始友好商業(yè)往來！在引進(jìn)新物料方面，我們從多個方面不斷搜集信息，及時和其他部溝通，并快速備貨。對于新物料品種，采購員都會向其他部門提供新物料品種目錄表，以供他們參考學(xué)習(xí)。
幾年來，我更加明白了總成本優(yōu)先原則，和靈活運用各種采購技巧的重要性。對與價格影響因素要有敏銳的感覺，并且能夠及時的做好預(yù)警及防范措施，切忌“從一而終”。一個優(yōu)秀的采購比須擁有較強的溝通協(xié)調(diào)能力和采購經(jīng)驗，我知道自己距離一個優(yōu)秀的采購還有很遠(yuǎn)的差距，因為采購經(jīng)驗是靠長期不斷積累經(jīng)驗和自我啟發(fā)，達(dá)到熟練程度后才能掌握的一種技術(shù)，要做到這一點是非常困難的，不過，我會更加努力的學(xué)習(xí)，不斷地積累豐富采購經(jīng)驗，跟上公司的發(fā)展的腳步！
當(dāng)前社會各行業(yè)各企業(yè)的競爭力、和之間的較量其根源可歸納為決策層的經(jīng)營理念經(jīng)營思路的較量，不斷創(chuàng)新的思維才能使企業(yè)永遠(yuǎn)保持活力。根據(jù)公司管理層的最新思維，公司新一代的供應(yīng)商也應(yīng)建立在真正的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系上來，甚至比他們當(dāng)自己公司的部門來看待。因為公司的成本核心競爭力的體現(xiàn)最主要的來自于公司所有供應(yīng)商的支持力度，供應(yīng)商對每家客戶不同的政策特別給予我司的競爭對手的政策的好壞將直接影響到我司的成本核心競爭力的高低。因此供方管理部必須考慮怎樣既能使供應(yīng)商始終至終、一如既往的給予我們最優(yōu)政策，又能規(guī)范他們的內(nèi)部管理，甚至幫助他們規(guī)范而不是一味的追究這樣那樣的問題而造成的一些小損失。那怕是真的需要追究的損失或大的損失，最佳的處理結(jié)果應(yīng)該通過雙方友好協(xié)商讓供應(yīng)商心甘情愿、思想?yún)R報專題心服口服接受我方提出的補償要求。
第9篇：供應(yīng)商內(nèi)部管理方案范文
眾所周知采購部是公司業(yè)務(wù)的后勤保障，是關(guān)系到公司整個銷售利益的最重要環(huán)節(jié)，所以我很感謝公司和領(lǐng)導(dǎo)對我的信任，將我放在如此重要的崗位上。在董事長的直接關(guān)注和公司各位領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心支持下，通過幾年的采購工作，使我懂得了許多道理，也積累了一些過去從來沒有的經(jīng)驗，同時也明白了采購和優(yōu)秀采購之間的分別和差距。了解到一個采購所具備的最基本素質(zhì)就是要在具備良好的職業(yè)道德基礎(chǔ)上，要保持對企業(yè)的忠誠;不帶個人偏見，在考慮全部因素的基礎(chǔ)上，從提供最佳價值的供應(yīng)商處采購;堅持以誠信作為工作和行為的基礎(chǔ);規(guī)避一切可能危害商業(yè)交易的供應(yīng)商，以及其他與自己有生意來往的對象;不斷努力提高自己在采購工作的作業(yè)流程上的知識;在交易中采用和堅持良好的商業(yè)準(zhǔn)則等。
在這里我想說作為一個采購，并不像常規(guī)所想的那樣僅僅是打個電話，簽個合同，發(fā)個貨那樣簡單，這只是其中之一，也是最基本的。在領(lǐng)導(dǎo)的提醒下，XX年我們及時調(diào)整好心態(tài)和觀念，不但改變了過去的錯誤意識----采購與銷售無多大聯(lián)系，而且在采購的同時充分利用供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系主動銷售。凡是有關(guān)銷售的一切事物，我們采購部都積極配合!，一切以銷售為主，我們輔助。采購與銷售是密不可分的!因為我們是一個整體，唱得是同一首歌，走得是同一條路，奔得是同一個目標(biāo)!
在采購過程中我不僅要考慮到價格因素，更要最大限度的節(jié)約成本，做到貨比三家;還要了解供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的操作，明確采購在各個環(huán)節(jié)中的不同特點、作用及意義。只要能降低成本，不管是哪個環(huán)節(jié)，我們都會認(rèn)真研究，商討辦法。真得很感謝總經(jīng)理，在采購方法方面為我們出謀劃策。是他的嚴(yán)格要求，讓我們不得不千方百計去降低成本，也是在他的英明領(lǐng)導(dǎo)下，我發(fā)貨時遵循少量多次的原則,當(dāng)然還要在不影響銷售的前提下，盡可能充分利用供應(yīng)商的信貸期，保證公司資金周轉(zhuǎn)。在發(fā)貨方式上面，盡量以送貨上門的方式從而降低公司的額外提貨費用。在付款方面，逐漸將一部分供應(yīng)商的付款方式從原來的電匯轉(zhuǎn)變成承兌匯票，間接性地降低成本。在這里我還要對公司所有業(yè)務(wù)人員說聲：“謝謝“!感謝他們及時將市場價格信息傳遞給我，讓我與供應(yīng)商談判時做到了心中有數(shù)，從而成功降低了庫存成本。截止****年12月底，共計降低成本、節(jié)約費用達(dá) 萬元。別外，每月月底，因為銷項稅遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于進(jìn)項稅，為了降低公司不必要的稅收，我都積極主動向客戶催要增值稅票，包括所有通過銀行托收的客戶，經(jīng)過協(xié)商，對方也將抵扣聯(lián)寄予我公司，及時供財務(wù)認(rèn)證!從而每月都能減免一些不必要的稅收。
****年是個進(jìn)步的一年，在公司各個部門的配合和采購部的多方努力下，我公司與供應(yīng)商建立了非常良好的合作關(guān)系，有的已經(jīng)直接向我公司發(fā)貨，開始友好商業(yè)往來!在引進(jìn)新品種方面，我們從多個方面不斷搜集信息，及時和其他部溝通，并快速備貨。對于新進(jìn)品種，采購部都會向業(yè)務(wù)人員提供新進(jìn)品種目錄表，以供他們參考學(xué)習(xí)。
幾年來，我更加明白了總成本優(yōu)先原則，和靈活運用各種采購技巧的重要性。對與價格影響因素要有敏銳的感覺，并且能夠及時的做好預(yù)警及防范措施，切忌“從一而終”。一個優(yōu)秀的采購比須擁有較強的溝通協(xié)調(diào)能力和采購經(jīng)驗，我知道自己距離一個優(yōu)秀的采購還有很遠(yuǎn)的差距，因為采購經(jīng)驗是靠長期不斷積累經(jīng)驗和自我啟發(fā)，達(dá)到熟練程度后才能掌握的一種技術(shù)，要做到這一點是非常困難的，不過，我會更加努力的學(xué)習(xí)，不斷地積累豐富采購經(jīng)驗，跟上公司的發(fā)展的腳步!
管理的最終目的和最終體現(xiàn)是增加效益，而在我們管理和成本控制過程中應(yīng)該不斷出新招、奇招。不然，即使成本在下降，只可能是市場或外加因素自然形成的。而這樣的下跌對于我們的競爭對手來說，也是一樣的下降成本。我們并沒有比競爭對手的成本優(yōu)勢。因此創(chuàng)新的想法和大膽試探新的方案才能使我們可能找到獨到的降低成本、提高效率的方案。
當(dāng)前社會各行業(yè)各企業(yè)的競爭力、和之間的較量其根源可歸納為決策層的經(jīng)營理念經(jīng)營思路的較量，不斷創(chuàng)新的思維才能使企業(yè)永遠(yuǎn)保持活力。根據(jù)公司管理層的最新思維，公司新一代的供應(yīng)商也應(yīng)建立在真正的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系上來，甚至比他們當(dāng)自己公司的部門來看待。因為公司的成本核心競爭力的體現(xiàn)最主要的來自于公司所有供應(yīng)商的支持力度，供應(yīng)商對每家客戶不同的政策特別給予我司的競爭對手的政策的好壞將直接影響到我司的成本核心競爭力的高低。因此供方管理部必須考慮怎樣既能使供應(yīng)商始終至終、一如既往的給予我們最優(yōu)政策，又能規(guī)范他們的內(nèi)部管理，甚至幫助他們規(guī)范而不是一味的追究這樣那樣的問題而造成的一些小損失。那怕是真的需要追究的損失或大的損失，最佳的處理結(jié)果應(yīng)該通過雙方友好協(xié)商讓供應(yīng)商心甘情愿、心服口服接受我方提出的補償要求。供應(yīng)商管理的目的不是發(fā)現(xiàn)他們的錯誤而是幫助他們避免錯誤、預(yù)防出現(xiàn)錯誤。
