社區(qū)服務(wù)站盈利模式精選(九篇)

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第1篇：社區(qū)服務(wù)站盈利模式范文

在神州數(shù)碼轉(zhuǎn)型智慧城市之初，海外投資家給了飛赴波士頓登門請教的神州數(shù)碼董事局主席郭為一個頗為中國式的評價：不成功則成仁。同時，也給了他一個美國式的選擇：去嘗試。

“能不能成功，我也不知道?！惫鶠楹呛堑匦Γ@是一個歷經(jīng)洗練，已“知天命”的男人。六年前，郭為借錢以豪賭的心態(tài)才得以MBO。而現(xiàn)在，作為神州數(shù)碼的戰(zhàn)略大股東之一，郭為押上了自己的“身家性命”，要證明他還會成功。

2012/13財年前六個月，神州數(shù)碼營收實現(xiàn)374.04億港元，較上財年同期增長了9.57%。得益于全面均衡的五大業(yè)務(wù)布局，在消費市場持續(xù)波動的情況下，神州數(shù)碼表現(xiàn)出較同業(yè)更強的抗風(fēng)險能力。

但也有分析師以“危險動作”來形容目前的神州數(shù)碼，認(rèn)為正在以分銷、IT服務(wù)乃至全業(yè)務(wù)利潤，反哺智慧城市，未來風(fēng)險正在加劇。其每建成一個新的智慧城市，就可能需要上千萬港幣的成本。這也是資本市場投資者最為關(guān)注和敏感的問題，還有那票跟著郭為的弟兄，都在注視著他。

到底，這是個怎樣的故事？這是一場“至少可以帶動神州數(shù)碼往前走20年”的變革，郭為對《英才》記者說，偶爾，他會為之興奮的失眠，也曾焦慮到失眠。不過，讓郭為頗為踏實的是，大部分投資人并不只看短期。

不疾不徐的語速，沒有針鋒相對，沒有慷慨激昂，一如既往的白襯衣黑西裝配一條領(lǐng)帶，就這樣端正地坐著，兩小時內(nèi)不喝一口茶……或許，他是在刻意壓抑自己內(nèi)心翻滾著的情緒。曾經(jīng)的聯(lián)想已經(jīng)登頂全球PC，郭為能否借智慧城市將“不叫聯(lián)想的聯(lián)想”帶向新高度？

從更為宏大的視角看去，智慧城市又是一個可以影響和改變?nèi)藗兩罘绞降膲粝搿Ｖ皇?，從概念的誕生至今，不少巨頭染指其中，但還是很難有人真正說清楚什么是智慧城市。

布道“智慧城市”有點兒像兜售信仰，篤定的不能只是郭為和他的團(tuán)隊，還需要政府、合作伙伴以及整個尚未完善的產(chǎn)業(yè)鏈。更何況，智能城市“落地”之后，盈利模式如何，能不能賺錢？利益如何分配？投資周期與回報高低如何？這一切仍充滿了未知數(shù)。

“退出畫面看畫”

談賺錢的事就興奮的是商人，談不賺錢的事就興奮的是創(chuàng)業(yè)者。

“武漢回來又病了，反復(fù)了很多次，不知何因。不容易。明天又要去南京?！辈皇且谖⒉┵u萌，從神州數(shù)碼2010年提出智慧城市的發(fā)展戰(zhàn)略以來，這是50歲郭為的常態(tài)。

2012年12月6日，福州市民融合服務(wù)平臺。郭為與福州市政府官員此前有過無數(shù)次的握手，這一次算是終得正果——在若干試點城市之后，福州被當(dāng)作神州數(shù)碼智慧城市運營服務(wù)的“落地”之作。

云計算、移動互聯(lián)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等“絢爛”的技術(shù)都被集合在了全國首個“市民融合服務(wù)平臺”上。福州市民從此可以通過互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、市民熱線、社區(qū)服務(wù)站、市民卡等便捷方式，享受到包括類超過400多項政務(wù)服務(wù)以及9大類80多個子類一萬多家商戶提供的便民服務(wù)。

截至2012/13財年的第二財季（2012年9月30日），神州數(shù)碼的智慧城市業(yè)務(wù)已經(jīng)在全國69個城市展開布局，并與14個城市簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，智慧城市解決方案項目簽約同比增長達(dá)52%。肉菜溯源、市民卡等多類項目作為拳頭產(chǎn)品得到了更多城市的青睞，成為智慧城市戰(zhàn)略穩(wěn)步推進(jìn)的重要保障。

但對于如何靠這個平臺賺錢，郭為笑而未答，他更樂于談中國信息化發(fā)展的危機感、緊迫感和使命感。在智慧城市成為神州數(shù)碼新五年戰(zhàn)略的那一刻，正是“十二五”規(guī)劃為創(chuàng)新型國家寫下轉(zhuǎn)型注解的那一刻。所以，智慧城市，只是順勢而為。

有人說，當(dāng)年從聯(lián)想分拆出來時，郭為將這家新公司起名為“神州數(shù)碼”（Digital China，直譯為數(shù)字中國），似乎冥冥注定，十年后神碼要做“智慧城市”。

而在回憶中，郭為談到那時候的心情既自卑又自傲，從某種意義上，定下信息化中國、數(shù)字中國的目標(biāo)，是因為看不清目標(biāo)卻非要定個大目標(biāo)，有點兒為了戰(zhàn)略而戰(zhàn)略。

度過對傳統(tǒng)分銷業(yè)務(wù)發(fā)展的憂慮期和對未來新業(yè)務(wù)方向的迷茫期后，郭為將數(shù)不清的第一次付給了挑戰(zhàn)，“在許多差點以為熬不住的時刻堅持了下來”。

十余年，所犯之錯，都將成為神州數(shù)碼再次蛻變的基石?！巴顺霎嬅婵串嫛?，郭為不斷告誡自己，這也正是人生導(dǎo)師柳傳志傳授給他的。

如果說，神州數(shù)碼經(jīng)歷的第一次轉(zhuǎn)型，是以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為中心，那么智慧城市正是其以客戶為中心轉(zhuǎn)向以人為本的服務(wù)的二次轉(zhuǎn)型。

“退出畫面看畫，對于時刻保持宏觀視野，對于戰(zhàn)略制定有特別重要的作用?！惫鶠榉Q這么多年，自己就是在研究兩個規(guī)律：一個是產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律，在產(chǎn)業(yè)變化之前卡位，IT服務(wù)業(yè)務(wù)如是，智慧城市亦如是；另一個，是企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)律，如何建設(shè)團(tuán)隊、制度、流程和文化。

不聚焦，易失敗。神州數(shù)碼正在圍繞智慧城市，重新梳理并組織所有業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，這是第三個五年戰(zhàn)略的核心。

“從戰(zhàn)略上講，盡可能把邊界做得很清楚，然后，小心求證。方向是沒有錯的，關(guān)鍵是路徑，在實現(xiàn)目標(biāo)的路徑中，怎樣少走彎路怎么樣高效率，是我們正在做的?！惫鶠檎f。

這一次，智慧城市在神州數(shù)碼內(nèi)部是一個獨立體，全公司上下業(yè)務(wù)，則形成對其支撐之勢：DMT（神州數(shù)碼終端及移動技術(shù)集團(tuán)），不再是簡單的傳統(tǒng)分銷業(yè)務(wù)，而將是一個智慧的“端”；STG（神州數(shù)碼系統(tǒng)技術(shù)集團(tuán)），過去是基于項目做大型網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)庫業(yè)務(wù)，未來將更多扮演云解決方案供應(yīng)鏈上的關(guān)鍵一環(huán)；ITS（神州數(shù)碼信息服務(wù)股份有限公司），立足服務(wù)。其中，小型銀行系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)發(fā)票和電子報稅系統(tǒng)都將成為智慧城市平臺融合的一部分。

“對智慧城市這件事，公司上下從來沒有這么一致過”，郭為說。

三個問題會置于死地

不斷在上一次犯的錯中反省，又難過“感情關(guān)”的郭為，總鼓勵周圍人去嘗試，結(jié)果差強人意。

是如今，盛年的郭為開始放權(quán)。2011年3月，將45歲的林楊和38歲的閆國榮扶上神州數(shù)碼CEO和總裁的位置，這兩位從聯(lián)想分拆之際即追隨郭為的舊部，在未來的日子中，一個主外一個主內(nèi)，而郭為只作為董事局主席，掌舵方向，矚目于智慧城市的潮起。

智慧城市概念在近兩三年開始被地方政府追捧，數(shù)十個城市迅速推出相關(guān)項目，意圖快快上馬，但是，郭為卻在2011年底做出了放慢步伐的決定。

“必須非常謹(jǐn)慎，要聚焦樣板城市，不然，我們的力量四散在各處，被四處挖去開工，最后可能就把市場做爛了，在這些問題上必須強硬，說不談就不談了。”郭為說，所謂強勢，要就事論事。在神州數(shù)碼拓展智慧城市的地域劃分上，可見端倪：目標(biāo)是三區(qū)兩線地區(qū)，其中，三區(qū)指珠三角區(qū)、長三角區(qū)和環(huán)渤海地區(qū)；兩線指京廣線、京滬線。這些地區(qū)都是內(nèi)地經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的城市。盡管目前已經(jīng)覆蓋69個城市，但數(shù)目不會再大幅增加。

在智慧城市的先期試點城市中，只有福州和佛山。其實，潛藏在郭為的心中，這是一個不斷優(yōu)化、進(jìn)而不斷拷貝、到達(dá)盈虧平衡點、最終盈利的商業(yè)邏輯，而且，這是一個已經(jīng)被證明切實可行的路徑。

實際上，5年前，神州數(shù)碼已經(jīng)在智慧城市中悄悄探索。第一個項目是從揚州開始。當(dāng)時，并沒有智慧城市的概念，只是揚州市政府希望在信息化建設(shè)方面能有所創(chuàng)新，提出打造“精致?lián)P州”和宜居城市。

對于這項新商機，神州數(shù)碼找到了一個切入點，就是后來的市民卡，這張卡涉及揚州市20個政府部門，可以整合市政府對市民的所有服務(wù)，包括醫(yī)療、社保、交通等等。3年之后，神州數(shù)碼將“揚州模式”陸續(xù)復(fù)制到張家港、無錫、鎮(zhèn)江等地，最終形成了多地開花的局面。

如果再往前追溯至第一次轉(zhuǎn)型，苦熬IT服務(wù)業(yè)務(wù)五年才開始盈利的神州數(shù)碼，正是憑借不斷拷貝解決方案后的規(guī)模效應(yīng)勝出。郭為說，進(jìn)入新市場，一定要賠錢，特別是示范性的第一個客戶，一定是付出極大代價的。當(dāng)時針對電信行業(yè)，神州數(shù)碼為三大運營商，遍布30個省份的120個客戶提供解決方案，盈虧平衡點就出現(xiàn)在：解決方案被拷貝了第四次。智慧城市的商業(yè)邏輯大抵如此。

就目前而言，神州數(shù)碼的分銷業(yè)務(wù)持續(xù)穩(wěn)健，IT服務(wù)也并非見到增長瓶頸，但如果僅以此二者的業(yè)務(wù)反哺智慧城市的宏圖大志，能否挺到其為神州數(shù)碼帶來盈利的那一天？

沿著“貿(mào)工技”路線，分銷作為分拆至今重要的業(yè)務(wù)組成部分，多年來保持超越行業(yè)的增長，雖然毛利水平相對于服務(wù)業(yè)務(wù)要低，但神州數(shù)碼在整個中國分銷市場占據(jù)超過30%市場份額，各項周轉(zhuǎn)指標(biāo)均處于業(yè)內(nèi)最好水平，可以說，規(guī)模效益像是后盾，在危難時“輸血”。

在2011/12財年的年報數(shù)據(jù)中，可以看出服務(wù)業(yè)務(wù)整體營業(yè)額已經(jīng)達(dá)到78.92億港幣規(guī)模，如果單獨看這塊業(yè)務(wù)，神州數(shù)碼已經(jīng)坐上中國整合IT服務(wù)的頭把交椅。從30.62%的收入增長速度和毛利水平看，它是整體盈利能力提升的重要支撐，相當(dāng)于“造血”機器。

郭為無法列出智慧城市的盈利時間表，不過在他看來，智慧城市業(yè)務(wù)的布局已逐步清晰，并正在拉動相對高利潤率的IT服務(wù)增長。

值得注意的是，為了進(jìn)一步聚焦優(yōu)勢業(yè)務(wù)領(lǐng)域，神州數(shù)碼已經(jīng)出售了電信軟件業(yè)務(wù)，而只是重點拓展一直占有市場領(lǐng)導(dǎo)地位的政企行業(yè)以及快速增長的銀行領(lǐng)域。

在2012/13財年半年財報中，神州數(shù)碼服務(wù)業(yè)務(wù)實現(xiàn)營業(yè)額約港幣39.58億元，同比增長12.25%。其中，金融、政企行業(yè)以71.18%和38.91%的高速增長，成為亮點?！霸谥腔鄢鞘猩?，我們投入力量很大，它和現(xiàn)有業(yè)務(wù)是有連續(xù)性的，它不會傷害，只會刺激現(xiàn)有業(yè)務(wù)”，郭為說。

進(jìn)攻的另一面，是防守。更加嚴(yán)格的風(fēng)險管控措施，同樣反應(yīng)在財報中：比如，積極清理庫存積壓、加強應(yīng)收賬款管理、保持經(jīng)營業(yè)務(wù)現(xiàn)金流的穩(wěn)定，以及縮減資金周轉(zhuǎn)率。

“有三個問題會置我于死地：第一，現(xiàn)金流的危機，會引發(fā)銀行信貸危機，誰也不會相信所謂的高額利潤；第二，投資人會懷疑你，拋棄你；第三，人心一散，隊伍就不好帶了。”郭為的謹(jǐn)慎，并非是天生缺乏安全感，而是的的確確在挫折中得來的教訓(xùn)。

歡迎隨時收購

正如IBM提出“智慧地球”，背后是一整套的IBM軟硬件產(chǎn)品等待兜售一樣；神州數(shù)碼，從分銷向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型，再走向智慧城市前沿陣地，也暗含一條承前啟后、讓業(yè)務(wù)協(xié)同的邏輯性。

實際上，從IT服務(wù)到智慧城市，神州數(shù)碼和IBM的關(guān)系一直是亦敵亦友，彼此借力，又互相競爭。

IBM是名副其實的“老師”，在戰(zhàn)略視角、技術(shù)儲備乃至管理模式上，神州數(shù)碼都難以望其項背。與上一次轉(zhuǎn)型類似，神州數(shù)碼也并不打算與之正面沖突。比如，在智慧城市產(chǎn)業(yè)鏈中，神州數(shù)碼正在力爭扮演平臺運營商的角色。

思科系統(tǒng)（中國）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司中國區(qū)副總裁、公共事業(yè)部總經(jīng)理張堅對《英才》記者稱，跨國公司搞的智慧城市，像是以概念框住下游硬件商，讓大家追隨其后；神州數(shù)碼在福州的試點，至少落地了。

神州數(shù)碼的方向，其實就是從一個解決方案供應(yīng)商逐步轉(zhuǎn)化成城市服務(wù)的運營者。不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為郭為的戰(zhàn)略少了進(jìn)攻性，多了包容性。

郭為則稱，在技術(shù)和宣傳上，IBM是全面領(lǐng)先，但不是說在每一個點上都能領(lǐng)先。就像當(dāng)年在聯(lián)想，我們也是“騎在IBM脖子上搞開發(fā)”，突破了漢卡技術(shù)。

此外，與許多智慧城市動輒幾個億的項目啟動資金相比，神州數(shù)碼的平臺投資成本性價比更優(yōu)；神州數(shù)碼更容易將在政府行業(yè)中的影響力，轉(zhuǎn)化成比較優(yōu)勢。

2000年聯(lián)想分拆之際，有跨國咨詢公司給神州數(shù)碼指出了未來三條路，其中一條，就是供應(yīng)鏈管理、軟件集成和網(wǎng)絡(luò)集成業(yè)務(wù)三箭齊發(fā)，最后整合到IT服務(wù)的大旗之下，成為中國的IBM。

2011年，郭為曾告訴《英才》記者：“從技術(shù)實力上講，我們沒有IBM雄厚，所以復(fù)制IBM并不是明智的選擇，但是如果在未來5-10年的發(fā)展中，我們都把IBM作為我們重要的合作伙伴，他是一個技術(shù)方案提供者，而我作為一個技術(shù)方案的運營者，于是，我發(fā)現(xiàn)神州數(shù)碼有一個很重要的出口，就是可以把我們所有的資源通過這個出口做出去?！?/p>

如今在神州數(shù)碼如火如荼地投入智慧城市時，郭為接受《英才》專訪卻語出驚人：歡迎IBM隨時“收購”神州數(shù)碼。

“所謂收購，有不同的理解。不斷地融資，不斷有新投資者進(jìn)來是為了使公司更加強大。吸收這樣的資源，我們愿意談?！?/p>

難道“賣掉”之說，是因為資本實力不濟(jì)？

實際上，從2010年發(fā)力智慧城市以來，神州數(shù)碼未見有資本層面的大動作。從公開信息中，可見神州數(shù)碼投資了兩家公司，一是花8000多萬港元認(rèn)購專長于B2B的慧聰網(wǎng)，入股9.91%，后又有增持；另外耗資1.3億投專長于B2C的易寶，持5.01％股。

在智慧城市上的投入，可謂牽一發(fā)而動全身。郭為也向《英才》記者坦言，并不知道何時才能讓現(xiàn)金流實現(xiàn)正向流動，但在過去幾年的預(yù)算中，圍繞智慧城市以及公司整體資本性的開支控制在近10億元港幣。

收入模式尚不清晰

相比之下，當(dāng)下，真正讓郭為焦慮到失眠的是，如何打通智慧城市服務(wù)平臺中一些政府部門的關(guān)鍵節(jié)點。

在福州、佛山這兩個先期的試點城市中，郭為要面見市長，要與各級政府高層反復(fù)溝通，要與下屬反復(fù)論證技術(shù)方案，甚至最終產(chǎn)品界面也要親自過問。

福州、佛山，一來經(jīng)濟(jì)相對發(fā)達(dá)，二則領(lǐng)導(dǎo)層觀念新。智慧城市究竟能不能更大一步的復(fù)制？郭為不敢妄下結(jié)論，但他又自問自答：“如果我內(nèi)心認(rèn)為這條路不能走通，怎么會去做呢？我也不傻。”

“如果在路徑上，花費過高成本，就不是一個可行的商業(yè)模式；有一些東西是現(xiàn)有社會體制造成的，必須找到變通的辦法，這對于整個大環(huán)境要求比較高”，郭為說。

當(dāng)技術(shù)平臺實現(xiàn)了應(yīng)用融合和協(xié)同辦公之后，政府相關(guān)部門卻未必愿意開放數(shù)據(jù)；由于牽涉部門眾多，并不是大領(lǐng)導(dǎo)拍板就算數(shù)，而政府服務(wù)之外還有如何搭載商業(yè)服務(wù)的問題。

智慧城市的落地，可謂荊棘叢生，早期是技術(shù)難，后期，則需要政府強有力的支持。郭為說，幸好在兩個城市試點中，只有“活扣”無“死扣”；只不過，像是去西天取經(jīng)一樣，這會兒就像唐僧剛出門，沒準(zhǔn)還沒遇到孫悟空和豬八戒。

智慧城市現(xiàn)有的商業(yè)模式，只是每年向政府收取服務(wù)費。神州數(shù)碼的初衷是，搭建城市運營平臺，開放給成千的服務(wù)供應(yīng)商，但如何讓上萬種應(yīng)用“跑起來”才是真正的問題。

“這是一個新的互聯(lián)網(wǎng)模式，我們?nèi)栽谔剿髦?，很難給出一個清晰的收入模式”，郭為說。

很多不可逆轉(zhuǎn)的選擇就要開始了，門會輕輕鎖上，但咔嗒聲卻要幾年之后才能聽到。在未來更加云譎波詭的產(chǎn)業(yè)浪潮中，神州數(shù)碼將迎來云計算、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)融化與沖撞的更大挑戰(zhàn)，相對的，管理風(fēng)險也將與技術(shù)風(fēng)險同在。