醫(yī)院耗材精細化管理精選(九篇)

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第1篇：醫(yī)院耗材精細化管理范文

關(guān)鍵詞：高值耗材 精細化管理 條形碼 管理

高值醫(yī)用耗材是一種價值高、安全質(zhì)量嚴格且直接作用于人體的一次性手術(shù)醫(yī)療耗材。隨著近年來醫(yī)療水平的不斷提高，以及高值耗材品種的不斷增加，使得醫(yī)院高值耗材的管理難度也有了相當程度的上升。新形勢下，需要加強大中型醫(yī)院的高值耗材管理，以提高醫(yī)院的管理與服務(wù)能力，進而創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟效益。為此，本研究擬結(jié)合我院高值耗材的管理情況進行回顧性分析，并針對調(diào)查結(jié)果中存在的管理問題展開討論，現(xiàn)具體報道如下。

一、當前醫(yī)院高值耗材管理中面臨的問題

（一）高值耗材種類繁多，管理工作量大

在醫(yī)院高值耗材的管理中，由于高值耗材種類和規(guī)格相對較多，往往會增大管理人員的工作量，并易于造成醫(yī)院高值耗材管理流程出現(xiàn)問題。據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，我院引進的全部高值耗材均有通過嚴格的審批程序，將部分安全質(zhì)量不符合要求的高值耗材篩選掉，但受到高值耗材種類及規(guī)格逐年增多的影響，使得高值耗材的管理日趨困難，給醫(yī)院的管理能力與服務(wù)水平造成了一定的影響。

（二）高值耗材存在漏費及支付風險

結(jié)合調(diào)查結(jié)果來看，醫(yī)院高值耗材的管理工作中，還存在著漏費及支付風險問題。以往醫(yī)院高值耗材的計價均是依靠管理人員自覺進行，隨意性相對較大，而且容易因為部分管理人員對其名稱、價格等缺乏足夠的了解，出現(xiàn)多收、少收或漏收費用等情況；同時這種計價方式也不適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)療管理需要，無法用于準確衡量、審核高值耗材價格。至于高值耗材的支付風險，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，主要存在未收貨而已付款的情況，加大了高值耗材流失的風險性。

（三）高值耗材管理信息失真

除了上述幾點之外，當前醫(yī)院高值耗材的管理工作還存在著管理信息失真的情況?；趥鹘y(tǒng)高值耗材的管理方式，設(shè)備管理部門通常是以各科室的反饋信息為依據(jù)為高值耗材辦理入庫手續(xù)的，往往容易導(dǎo)致管理信息書寫不規(guī)范、記錄不全面以及部分失真等問題出現(xiàn)。而解決方法多是經(jīng)手工查找相關(guān)的病歷資料來找出問題并解決，不但降低了工作效率及管理信息的準確性，同時也無法滿足醫(yī)院現(xiàn)代化管理的要求。

二、當前醫(yī)院高值耗材管理問題的應(yīng)對策略

（一）高值耗材的條形碼精細化管理

結(jié)合條形碼精細化管理模式，致力于當前醫(yī)院高值耗材管理問題的解決。具體如下。

1、實現(xiàn)醫(yī)院高值耗材管理手段的優(yōu)化

在醫(yī)院高值耗材的條形碼精細化管理過程中，針對高值耗材種類繁多、管理工作量大的現(xiàn)狀，關(guān)鍵在于實現(xiàn)管理手段的優(yōu)化。具體來說，醫(yī)院可通過在各種型號、品種及規(guī)格的高值耗材上面打出條形碼的方式，加強對高值耗材的管理。當需要使用計價或是付款時，可通過掃描條形碼來完成，否則無法對高值耗材作計價或付款處理。

2、加強高值耗材的支付與計價管理

為進一步減少與預(yù)防高值耗材發(fā)生流失、漏費等情況，可通過結(jié)合條形碼精細化管理的模式，對其支付與計價管理予以強化。例如在加強支付管理方面，在確定科室收入以及向設(shè)備供應(yīng)商付款之前，需要事先經(jīng)管理人員掃描條形碼，并將該部分信息當成計價數(shù)據(jù)，然后在患者開始進行計價后，將這兩方面的數(shù)據(jù)信息一并交由經(jīng)濟管理部門處理，最終完成賬款記錄。在加強計價管理方面，通過掃描條形碼的方式，不但不需要對設(shè)備的規(guī)格、種類等多加考慮，提高工作效率，同時也能有效避免漏費、誤收費等情況出現(xiàn)。

3、重視高值耗材管理信息的規(guī)范化

在此方面，通過條形碼精細化管理高值耗材的管理信息，需要在入庫階段，完成對設(shè)備的統(tǒng)計及信息核對，并在應(yīng)用期間，先根據(jù)高值耗材管理的相關(guān)要求，規(guī)范各科室的辦理手續(xù)，再在應(yīng)用過程中作好信息掃描記錄，確保管理信息的準確性和完整性，而且一旦發(fā)生問題，也方便及時告知相關(guān)科室，并盡早解決問題。

（二）高值耗材的其他精細化管理策略

為進一步提高醫(yī)院高值耗材的管理，在管理人員、護理人員以及財務(wù)人員等方面，可通過開展低成本精細化管理的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，加強醫(yī)院基層工作者對高值耗材的熟悉和掌握，以便做好高值耗材的入庫、審核及驗收等工作，從各個環(huán)節(jié)予以強化。同時，醫(yī)院還可通過信息部門對高值耗材的具體情況進行實時統(tǒng)計，以此來加強管理。具體來說，在使用登記超過規(guī)定時，計算機能夠自動將數(shù)據(jù)信息上傳至醫(yī)院財務(wù)成本核算管理系統(tǒng)，通過查詢、核實超審批使用材料數(shù)據(jù)，由財務(wù)部管理人員執(zhí)行拒付命令。另外，通過定期的宣傳，以及開展講座，也可達到提高醫(yī)院高值耗材精細化管理的目的。

三、結(jié)束語

經(jīng)研究表明，在大中型醫(yī)院的高值耗材管理中，通過采用條形碼等精細化管理模式，不但能夠提高醫(yī)院對高值耗材的管理質(zhì)量與水平，盡可能避免高值耗材流失、損壞及漏費，同時，還能夠有效提高醫(yī)院各部門的協(xié)助能力，為醫(yī)院創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益和社會效益，具有較高的推廣應(yīng)用價值。

參考文獻：

[1]郝梅，閆華，劉帆.論醫(yī)院高值耗材的科學(xué)管理[J].中國醫(yī)學(xué)裝備，2011，05，（15）：1022-1023

[2]韓善清，劉云，趙奕華，寇建秋，景慎旗，王忠民.高值耗材管理問題剖析及解決方案[J].中國醫(yī)療設(shè)備，2013，03，（25）：249-250

第2篇：醫(yī)院耗材精細化管理范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)改 公立醫(yī)院 成本 精細化管理

一、公立醫(yī)院成本精細化管理的內(nèi)涵

所謂公立醫(yī)院成本精細化管理，是指公立醫(yī)院以“精細化、細微化、定量化”的成本細分理念，運用財務(wù)管理技術(shù)來實現(xiàn)收益的最大化和成本的最低化。新醫(yī)改背景下，公立醫(yī)院實施成本的精細化管理勢在必行：

（一）公立醫(yī)院成本精細化管理是適應(yīng)市場競爭的必然選擇

新醫(yī)改背景下，醫(yī)療費用增長過快的勢頭得到了有效遏制，但也給公立醫(yī)院帶來了前所未有的壓力，醫(yī)療收入將受到醫(yī)?；I資總量的限制，因此各公立醫(yī)院間展開了激烈的競爭，這使得收縮成本和開源節(jié)流就成為公立醫(yī)院的必然選擇。

（二）公立醫(yī)院成本精細化管理是改革醫(yī)院運行機制的需求

實施成本精細化管理后，公立醫(yī)院能夠豐富自身的精細化實踐，打破原先缺乏競爭力的管理模式，構(gòu)建科學(xué)合理的分配制度，促進醫(yī)院運行機制的改革和運行效率的提高。

（三）公立醫(yī)院成本精細化管理是新《醫(yī)院財務(wù)制度》的要求

新《醫(yī)院財務(wù)制度》要求不斷提高公立醫(yī)院成本預(yù)算管理的精細化和科學(xué)化水平，建立與國際接軌的成本預(yù)算管理體系。作為特殊的事業(yè)單位，一般事業(yè)單位實行的成本核算原則和收付實現(xiàn)制難以滿足公立醫(yī)院的需求，因此公立醫(yī)院要根據(jù)自身需求來實施成本精細化管理（如引入權(quán)責發(fā)生制核算原則）。

二、公立醫(yī)院成本的精細化管理對策

（一）公立醫(yī)院成本精細化管理的原則

公立醫(yī)院在實施成本精細化管理時，需要遵循如下原則：全過程原則。公立醫(yī)院運行的各個時間都涉及到成本的發(fā)生，另外公立醫(yī)院“人、財、物”的運行也涉及到成本的發(fā)生，因此必須堅持全過程性原則；全員性原則。公立醫(yī)院成本具有很強的綜合性，涉及到各個部門、下屬單位及科室每位員工，因此實施成本精細化管理必然要求全體員工的參與，使全體員工都樹立成本管理的意識；經(jīng)濟性原則。公立醫(yī)院在成本管理過程中，要盡量節(jié)省為管控成本所付出的人力、物力和財力，協(xié)調(diào)處理好“管控收益”和“管控付出”的關(guān)系，從而獲得最大的經(jīng)濟效益。

（二）公立醫(yī)院藥品和設(shè)備成本的精細化管理

藥品和設(shè)備成本在公立醫(yī)院成本項目中所占的比例高達50%以上，因此加強藥品和設(shè)備成本的精細化管理，對于降低公立醫(yī)院的運營成本至關(guān)重要。

第一，藥品采購成本的精細化管理。公立醫(yī)院要構(gòu)建完善的組織架構(gòu)，制定由醫(yī)務(wù)部計劃科領(lǐng)導(dǎo)協(xié)同、藥劑科參與的藥品采購機制；規(guī)范藥品的采購流程，明確藥品采購計劃編制、審批、付款、入庫、領(lǐng)用發(fā)出和處置等環(huán)節(jié)的控制要求，并完善申購手續(xù)、采購合同等票據(jù)的核查工作；審計部門會同財經(jīng)管理中心在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，構(gòu)建標準價格參與，全面推行藥品的集中采購和陽光采購，切實降低藥品成本。

第二，藥品存儲成本的精細化管理。公立醫(yī)院要加強對貴重材料和藥品（尤其是醫(yī)療設(shè)施設(shè)備）的存儲管理，派專人負責貴重器材的存儲管理工作，并且建立高值耗材輔助賬和登記制度；建立核查制度，對存儲藥品的庫房進行定期盤查和登記造冊，對損耗進行檢查并分析產(chǎn)生原因；實行條形碼管理，實現(xiàn)藥品從采購到病人消耗的可視化管理。

第三，設(shè)施設(shè)備成本的精細化管理。公立醫(yī)院要綜合考量現(xiàn)階段醫(yī)療狀況，不盲目追求昂貴的“高、精、尖”設(shè)備，重點購置一些價格低廉、見效快、收益好且適用于常見病的設(shè)施設(shè)備；要做好設(shè)施設(shè)備的整合利用工作，各科室間能夠互用的設(shè)施設(shè)備做到最大限度的調(diào)劑使用，避免造成設(shè)備的限制；做好設(shè)施設(shè)備的維護工作，在降低維修費用的基礎(chǔ)上盡量提高設(shè)施設(shè)備的使用壽命。

（三）公立醫(yī)院人力成本的精細化管理

第一，公立醫(yī)院機關(guān)工作人員相對較多，存在著大量的人浮于事的現(xiàn)象，機關(guān)工作人員的工作熱情和工作效率普遍偏低，這造成公立醫(yī)院管理成本的高昂和人力成本的浪費，因此公立醫(yī)院要實行減員增效，減小機關(guān)冗員、富余及非醫(yī)療人員。

第二，公立醫(yī)院各醫(yī)療科室在確保醫(yī)療質(zhì)量的基礎(chǔ)上，要通過多收多治、擴大醫(yī)療服務(wù)項目等來加快病床的周轉(zhuǎn)率。通過提升醫(yī)護人員的工作效率，公立醫(yī)院的經(jīng)濟效益能夠大幅增加，并且人力成本支出能夠大大減少。

第三，公立醫(yī)院耗材和水電成本的控制也非常重要，是成本精細化管理的重要組成部分。具體說來：首先，公立醫(yī)院管理層要認識到水電成本、耗材成本控制的重要性，掌握先進的成本管控理念和方法，并指導(dǎo)醫(yī)院員工有效執(zhí)行耗材和水電成本的管控工作；其次，對于材料、水電成本消耗較大的科室、合作項目、行政機關(guān)科室，醫(yī)院必須安裝獨立的計量設(shè)施，嚴格進行成本的管控；最后，醫(yī)院要定期舉行成本管控講座，邀請財經(jīng)管理中心、財務(wù)部工作人員進行授課，讓全體工作人員意識到控制材料、水電成本的重要性，并且對材料、水電成本發(fā)生額較大的科室進行通報，提高科室的成本管控意識。

三、結(jié)束語

實施成本精細化管理，是公立醫(yī)院提高經(jīng)濟收益、應(yīng)對激烈市場競爭的必然選擇。因此本文在闡述公立醫(yī)院成本精細化管理重要性的基礎(chǔ)上，深入探討了新醫(yī)改背景下我國公立醫(yī)院實施成本精細化管理的對策，以期為提高我國公立醫(yī)院的成本管控水平，提供一些有益的參考和借鑒。

參考文獻：

[1]幸躍凌.精細化管理出效能[J].秘書工作，2009（11）

第3篇：醫(yī)院耗材精細化管理范文

關(guān)鍵詞:醫(yī)院精細化管理項目預(yù)算管理

新形勢下，醫(yī)院的生存和發(fā)展面臨新的挑戰(zhàn)，管理工作逐步進行深入，醫(yī)院實施精細化管理，可有效促進醫(yī)院的全面改革和發(fā)展，將精細化管理應(yīng)用于項目預(yù)算管理中，規(guī)范項目預(yù)算，強化資金監(jiān)管的全過程，可使醫(yī)院財務(wù)可以更好地調(diào)度資金和控制成本，使醫(yī)院管理水平邁上新的臺階，更好的實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

一、預(yù)算存在的問題

(一)預(yù)算意識淡漠

實際工作中，預(yù)算普遍成為申請經(jīng)費的工具，臨床科室只為購買醫(yī)療設(shè)備，沒有進行深入細致地調(diào)研，數(shù)據(jù)掌握不詳實，對可能出現(xiàn)的困難和問題預(yù)判不足，造成預(yù)算制定不細致，執(zhí)行時無法對比。編制預(yù)算只是財務(wù)科的工作，其他部門很少參與。

(二)醫(yī)院預(yù)算管理體系不完善

醫(yī)院沒有項目預(yù)算的分析和考核程序，使得預(yù)算調(diào)整和預(yù)算執(zhí)行沒有嚴格按照規(guī)定進行，隨意性較大，難以對各項支出費用進行嚴格的監(jiān)督控制，失去了預(yù)算管理的嚴肅性和權(quán)威性。

(三)醫(yī)院預(yù)算編制的范圍不完整

由于資金用途特定、支出情況難以預(yù)計．科教經(jīng)費等此類資金雖由財務(wù)部門統(tǒng)一管理、監(jiān)督使用，但經(jīng)常未納入預(yù)算范圍，暫收于醫(yī)院財務(wù)賬上，形成數(shù)額較大的資金沉淀，這就導(dǎo)致醫(yī)院預(yù)算數(shù)據(jù)不全，造成醫(yī)院財務(wù)資源的浪費。預(yù)算沒有深入分解到醫(yī)院各級部門和科室。項目預(yù)算例如科室購買大設(shè)備的支出等不計算收益和成本，沒有籌資預(yù)算和投資預(yù)算，這不利于預(yù)算管理的精準性，必然會導(dǎo)致決策的不科學(xué)。

二、精細化管理在項目預(yù)算中的應(yīng)用

(一)精細化的規(guī)劃

1、制度保證，實施歸口管理

醫(yī)院項目預(yù)算是一項細致、復(fù)雜、政策性、科學(xué)性較強的工作，要科學(xué)、合理的編制預(yù)算，保證預(yù)算編制的質(zhì)量，必須做好預(yù)算編制的準備工作。將項目預(yù)算編制，精細化到歸口管理，誰使用誰編制，并將歸口管理內(nèi)容納入預(yù)算管理制度當中，確保有章可循，由歸口部門根據(jù)自身的工作需要及醫(yī)院的規(guī)劃的安排，組織預(yù)算編制工作。

2、設(shè)立預(yù)算委員會

預(yù)算委員會由院領(lǐng)導(dǎo)及財務(wù)、審計等部門負責人，職工代表組成。細化預(yù)算委員會的職責，歸口科室做出項目預(yù)算后，經(jīng)財務(wù)科匯總，上報到預(yù)算委員會進行集體答辯后根據(jù)具體項目的測算及醫(yī)院發(fā)展需要審核其合理性，必要性。要求各歸口單位首先要確立項目實現(xiàn)的目標，制定詳細的實施計劃，并進行深入的前期實地調(diào)研，預(yù)算項目數(shù)必須細化，精細到每臺設(shè)備上的人員工資、水費、電費、設(shè)備維修費、專用材料、勞務(wù)費、培訓(xùn)費均需測算，通過對預(yù)算編制要求的逐年細化與各項業(yè)務(wù)的結(jié)合日益緊密，促進了預(yù)算精細化管理的逐步深化。各歸口單位經(jīng)過對預(yù)算的實際編制，對每一項支出都有深入的了解，也便于預(yù)算的執(zhí)行。

(二)精細化的核算

提高財務(wù)人員預(yù)算的認知，加強財務(wù)人員預(yù)算精細化管理的認知度及審核人員的控制意識，熟悉預(yù)算細化項目，掌握授權(quán)審批范圍，流程、權(quán)限，明確每一個人的崗位職責，設(shè)置憑證流轉(zhuǎn)過程中各個環(huán)節(jié)對預(yù)算執(zhí)行審批的復(fù)核，通過每月實際數(shù)與預(yù)算數(shù)的比較，及時提醒執(zhí)行單位，嚴格控制費用支出及項目進度，使預(yù)算精細化管理的有效性得到提升。

(三)精細化的控制

要求醫(yī)院對每一個項目的實施要有一個流程，控制好計劃、審核、執(zhí)行和評價的每一個環(huán)節(jié)，控制好這個過程就可以大大減少醫(yī)院運作這個項目的失誤，杜絕部分管理漏洞，增強每一個參與人員的責任感。有效的預(yù)算控制需要有會計控制與管理、業(yè)務(wù)、績效的控制相結(jié)合。精細化成本控制，管好衛(wèi)生耗材，在醫(yī)療設(shè)備使用過程消耗大量的衛(wèi)生材料，節(jié)約使用耗材，可有效的降低成本。將預(yù)算指標層層分解，細化到每個人，是每個人都感受到自己肩上的指標，醫(yī)院的各個部門切實圍繞預(yù)算開展經(jīng)濟活動，嚴格控制項目支出，追加預(yù)算需通過重新審批，不經(jīng)審批超出預(yù)算一律從科室其他預(yù)算支出中扣除或不予支出。

(四)精細化的分析

在項目執(zhí)行過程中，預(yù)算和實際執(zhí)行總有一些差距，必須建立一套完整精細的日常工作記錄和考核預(yù)算執(zhí)行情況的系統(tǒng)將實際數(shù)與預(yù)算數(shù)相比較，發(fā)現(xiàn)偏差及時糾正，財務(wù)科每月根據(jù)執(zhí)行進度表和收支對比表，及時反饋給項目執(zhí)行科室 、院領(lǐng)導(dǎo)，使相關(guān)科室及院領(lǐng)導(dǎo)掌握項目的進展情況及收支情況，找出預(yù)算差異原因，并根據(jù)成因找出對策，從而提高預(yù)算的管理質(zhì)量。

(五)精細化的績效評價

精細化考評到各各歸口部門，落實到每個責任人身上。項目考評與績效掛鉤，建立項目績效考評制度及機制。經(jīng)管科，財務(wù)科及相關(guān)職能部門對項目開展后的各項經(jīng)濟指標進行分析，如收支結(jié)余，運營費用等，績效的考評可以促使職工積極參與，進而保證預(yù)算管理控制的實行。

我院通過項目預(yù)算的精細化管理，使每個人的責任意識得到增強，有效的控制了成本，使預(yù)算順利完成，也為來年預(yù)算決策提供了依據(jù)，去年我院病床周轉(zhuǎn)次數(shù)由20.02增長到20.73，百元固定資產(chǎn)帶來收入由105.97增長到127.71，病人等候時間縮短半小時。項目預(yù)算的精細化管理是一個永無止境的過程，隨著環(huán)境的逐漸變化和人們認識水平的不斷提高現(xiàn)行的項目精細化管理做法，也許不在適用，不再精細，這就需要不斷地更新和進步。

參考文獻:

[1]韓斌斌.《新醫(yī)院財務(wù)制度》中公立醫(yī)院預(yù)算管理的優(yōu)化分析[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟,2011

[2]田新雨，李春.進一步加強醫(yī)院財政項目預(yù)算管理的探索[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟,2012

第4篇：醫(yī)院耗材精細化管理范文

醫(yī)院初期經(jīng)濟管理

上世紀八十年代改革開放以后，我國的公立醫(yī)院開始走上自負盈虧、自我發(fā)展之路。在市場的推動以及高額醫(yī)療成本的訴求下，迫使醫(yī)院院長們開始了對醫(yī)院的成本核算和經(jīng)濟管理，但這種管理是一種粗放和無序的管理，始終沒有一套成型的標準和理論可遵循，使得醫(yī)院在精細化管理的道路上步履維艱，醫(yī)療成本居高不下。

醫(yī)改中，公立醫(yī)院改革是重點、難點。隨著國內(nèi)大型醫(yī)院逐漸加快了發(fā)展的步伐，“巨無霸”醫(yī)院、醫(yī)院聯(lián)盟的出現(xiàn)使得醫(yī)院對精細化管理提出了更高的要求。正所謂“開源節(jié)流”，無論是物資、成本核算、財務(wù)管理還是人力上的精細化管理成為促使醫(yī)院發(fā)展的首要法則。然而早期醫(yī)院經(jīng)濟管理中一些問題卻不容忽視。

1. 粗放的管理導(dǎo)致醫(yī)院資產(chǎn)流失

在上一輩人的記憶中，能在醫(yī)院工作無疑是很被羨慕的，因為醫(yī)院是一個可以“占便宜、鉆空子”的地方，只要家庭中一個人在醫(yī)院工作，一家人都可以免費吃藥。一位醫(yī)院退休職工說，那時候醫(yī)院的家屬們都有醫(yī)療證，一年交8元錢，全年免費看病、吃藥。另一方面，醫(yī)院雖然每年也會對藥房、庫房進行手工盤點，但這些盤點都不是真正意義上的盤點。尤其在調(diào)劑室，由于藥品都是散置，多數(shù)藥品庫存都是估計出來的數(shù)字，不具真實性。

上世紀八九十年代曾經(jīng)在醫(yī)院做過經(jīng)濟管理的航天中心醫(yī)院魏紅光主任說，由于早期的醫(yī)院沒有信息系統(tǒng)，所以無論是開單、交費、劃賬全是人工進行，這期間必然存在大量的“開人情方、吃人情藥、結(jié)人情賬、做人情檢查”現(xiàn)象，手工操作根本無法堵住這些漏洞?！耙粋€很形象的例子――科室的收費一般有三張單據(jù)，一張給患者去交費，另一張科室自己留下來，最后一張給收費員，負責統(tǒng)計到科室收入中去。但月底通常會出現(xiàn)的結(jié)果是――收費處所統(tǒng)計的收費款一定會比檢驗科自己統(tǒng)計的多?！蔽杭t光說，“其他任何醫(yī)技科室都是這樣，大概會在5%~10%的資金對不上。我作為經(jīng)濟管理者就很無奈，只能取一個中間數(shù)。醫(yī)院這些資金的流失數(shù)也數(shù)不清。”

2. 醫(yī)療資源浪費嚴重

此外，早期醫(yī)院中的醫(yī)療物資也存在很大的浪費現(xiàn)象。注射器、針頭、紗布等醫(yī)耗材料被護士整箱整箱地領(lǐng)出來，但究竟有多少用在了患者身上，有多少款項收回，有多少被浪費了，這些都沒有一個確切的數(shù)字。甚至某些醫(yī)院在盤點庫存時，竟然發(fā)現(xiàn)了30多萬元的過期藥，這是多么觸目驚心的浪費現(xiàn)象。世界衛(wèi)生組織最近了一個報告，其中的一個結(jié)論是，中國以人口來算是醫(yī)療資源及其匱乏的國家，這是因為中國人口基數(shù)的龐大造成的。但中國的醫(yī)療資源也存在著嚴重的浪費現(xiàn)象，中國的醫(yī)療資源在爆發(fā)性增長的同時又在不斷地被浪費著，這個現(xiàn)實已經(jīng)引起了政府的關(guān)注。

3. 醫(yī)療服務(wù)成本被低估

在我國的醫(yī)療行業(yè)中，很少有醫(yī)院對醫(yī)療服務(wù)成本進行過準確的統(tǒng)計。如果連最基礎(chǔ)的醫(yī)療成本都沒有統(tǒng)計清楚，何談在其之上的服務(wù)成本。一位醫(yī)院經(jīng)濟管理方面的專家提到，至今中國的醫(yī)療價格體系仍是1997版的，但只要將1997年的物價指標和2011年的物價指標進行對比，便可發(fā)現(xiàn)我們對醫(yī)療成本的忽視。

舉個例子，醫(yī)院的掛號費不到10元錢，但有調(diào)查指出，在對北京21家直屬醫(yī)院的醫(yī)療成本進行核算后，掛號費的平均成本是31元錢，因為里面有人力成本、水電，有房屋折舊。醫(yī)療成本的低估、服務(wù)價格的扭曲，造成了醫(yī)療行業(yè)的亂象――大處方、大檢查；造成了最終的結(jié)果――看病難、看病貴。所以說，醫(yī)院的精細化管理不單純是醫(yī)院如何可持續(xù)發(fā)展的問題，更是醫(yī)改深入與否的問題。

對于一個醫(yī)院來說，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展就必須達到收支的平衡。作為醫(yī)院的管理者――院長非常的關(guān)心，則是護理費的成本、放射費成本、手術(shù)成本等等，這些很細化的數(shù)據(jù)才是支撐正確決策的依據(jù)，否則決策就可能不科學(xué)。所以說，應(yīng)該怎樣看待我們的醫(yī)療行業(yè)現(xiàn)狀，并從現(xiàn)狀的分析發(fā)展中尋求一條精細化發(fā)展之路，是所有醫(yī)院應(yīng)該考慮的事情。

新醫(yī)改背景下推進精細化管理

醫(yī)院精細化管理的發(fā)展過程中，無論是成立經(jīng)濟管理辦公室還是采用ERP管理體系，公立醫(yī)院必須走出自己的路。因此在醫(yī)改的大背景下出現(xiàn)了一個個的小環(huán)境――2000年以后，越來越多的醫(yī)院如北京協(xié)和醫(yī)院、江蘇省人民醫(yī)院、總醫(yī)院也開始了ERP管理之路，可以說，醫(yī)院精細化管理正式走上了科學(xué)化的管理之路。

1. ERP是一整套管理體系

醫(yī)院綜合管理平臺通常叫做HRP，就像企業(yè)的ERP一樣，是實現(xiàn)醫(yī)療業(yè)務(wù)流與物資流和資金流的統(tǒng)一整合，提高管理者對人、財、物各項資源的計劃、使用、協(xié)調(diào)、控制、評價和激勵的效率，最終使醫(yī)療勞動產(chǎn)出的成果轉(zhuǎn)換為資產(chǎn)和資源的生產(chǎn)力。

可以說，ERP在企業(yè)的廣泛推行影響了現(xiàn)代醫(yī)院的經(jīng)濟管理變革，隨著越來越多的國外醫(yī)療機構(gòu)將ERP成功引入醫(yī)院的運營管理中來，國內(nèi)的醫(yī)院也在精細化管理之路上越來越多地關(guān)注了ERP管理方式。

“醫(yī)院的ERP建設(shè)可以分四個體系，第一是財務(wù)體系；第二，物流管理體系；第三，人力資源管理體系；第四是經(jīng)營、分析和決策體系。”北京東軟望?？萍加邢薰究偛枚纬苫苷f。

在大型醫(yī)院中，高質(zhì)醫(yī)耗品所占的流動資產(chǎn)率非常大，通常占醫(yī)院支出的30%左右，所以對流動資產(chǎn)的管理是非常必要的。而物流管理實現(xiàn)的第一步就是申領(lǐng)。在采購部門，一旦采購合同簽訂以后，即使物資還沒有進庫房，但已經(jīng)是醫(yī)院的固定資產(chǎn)了；下一步進入醫(yī)院庫房后，物流系統(tǒng)就會按照高質(zhì)醫(yī)耗品的條形碼方式來管理，一旦材料被掃描，就相當于完成了三個動作――確認入庫、在財務(wù)上自動生成有編號的流動資產(chǎn)、對高質(zhì)醫(yī)耗品進行標識和跟蹤。

再下一步，耗材被科室領(lǐng)走，為患者使用時要對耗材上的條形碼進行掃描，這時整個交易的關(guān)鍵點就發(fā)生了――第一，在會計系統(tǒng)一定有一筆收入呈現(xiàn)出來；第二，科室中必定會有一筆成本記錄；第三，HIS系統(tǒng)確認此耗材用在了患者身上；第四，醫(yī)院有一筆庫存被自動核銷；第五，預(yù)算系統(tǒng)有一筆資產(chǎn)被核銷。這五筆帳是系統(tǒng)自動生成的。“以預(yù)算管理為主，事中的控制，事后的分析，也就是完成了醫(yī)院內(nèi)一個耗材的閉環(huán)管理。” 段成卉解釋說。

對于ERP，魏紅光也表達了同樣的看法，ERP是一個非常成功的管理體系，但ERP并非在醫(yī)療行業(yè)中發(fā)展起來的，要靈活應(yīng)用于醫(yī)院還要進一步進行個性化、行業(yè)化改造，使其成為基于醫(yī)院管理的服務(wù)體系。另一方面，就是需要醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變理念，將ERP真正與醫(yī)院結(jié)合起來，提高醫(yī)院的管理責任認識，改變現(xiàn)有的管理理念和方式?！耙驗獒t(yī)院所用的ERP不僅僅是一個工具，而是一整套管理體系與方式的變革。如果不改變傳統(tǒng)的管理理念，就無法將其真正地‘物盡所用’。”魏紅光說。

2. 新財務(wù)制度的頒布與實施

2011年，財政部、衛(wèi)生部公布了新修訂的《醫(yī)院會計制度》，該制度適應(yīng)了醫(yī)改及會計實務(wù)等方面的變化。可以說，新制度從國家層面上制定了醫(yī)院的財務(wù)標準，是醫(yī)院逐漸走上規(guī)范成本核算之路的里程碑事件。

“在醫(yī)改的大背景下，國家要求進一步完善公立醫(yī)院財務(wù)會計的管理制度，醫(yī)院則必須通過加強自身的運營管理來達到結(jié)余上的平衡。同時，新制度也提出要構(gòu)建富有效率的公立醫(yī)院體系，要求在成本核算的幫助下，合理地確定醫(yī)療技術(shù)的服務(wù)價格?！北本┩梳t(yī)院院長助理、財務(wù)處處長侯常敏說，“這些都要求醫(yī)院有一個比較準確的‘帳目’?！?/p>

（1）新財務(wù)制度體現(xiàn)醫(yī)院公益性

1月1日，新的財務(wù)會計制度將全面實施。制度要求維護醫(yī)院的公益性、提高資金使用效率。那么新財務(wù)制度是怎樣體現(xiàn)公立醫(yī)院公益性的呢？

可以說，新財務(wù)制度下的醫(yī)改對醫(yī)院的經(jīng)營工作提出了更高的要求，這一次的財務(wù)制度改革并不是一次簡單的會計人員的變動，而是成本核算的正確性，要通過會計管理進一步維護公立醫(yī)院的公益性。醫(yī)院的重大事項、重大投資以及融資以后要進行審批才可以運行，實現(xiàn)政府監(jiān)管事前事后全過程的控制。

新財務(wù)制度的目標在于提高資金的使用效率，醫(yī)院不同于一般的事業(yè)單位，醫(yī)院要進行成本的核算和測算，而且在資源配置過程中要求醫(yī)院結(jié)合自己的戰(zhàn)略發(fā)展目標和工作規(guī)劃，提出大量預(yù)算申請，以避免預(yù)算的資源安排結(jié)構(gòu)不合理。也就是說，當一筆資金流入醫(yī)院，不是將這筆資金存入銀行，而是要將其變成設(shè)備、材料等醫(yī)療資源，再通過向患者提供醫(yī)療服務(wù)把資金回籠，這樣資金便產(chǎn)生了社會效益和經(jīng)濟效益。試想，如果某科室的人才儲備很多，就可能造成人員效益不高；如果在資源配置中設(shè)備采購過多，則會造成設(shè)備使用效率不足，造成醫(yī)院成本運行過程中的浪費，所有這一切的矛頭都指向醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和成本。反之，如果醫(yī)院有很好的人、財、物資源的配置能力，與新制度要求的加強成本控制、降低醫(yī)療服務(wù)成本的初衷是一致的。

“可見，一個財務(wù)公開、浪費低、效率高的醫(yī)院才能讓老百姓看到真正的實惠，才能說最大限度地體現(xiàn)了其公益性。”侯常敏說。

（2）新財務(wù)制度對傳統(tǒng)管理理念的變革

新財務(wù)制度實施后，醫(yī)院的經(jīng)濟關(guān)系需要管理者徹底地轉(zhuǎn)變思維。作為院長助理，從事了多年財務(wù)工作的侯常敏看問題更能看到其本質(zhì)。

第一，轉(zhuǎn)變成本控制理念。醫(yī)院成本肯定是院長們最關(guān)注的問題，而財務(wù)部門和信息部門是匯總和生成這些數(shù)據(jù)的地方。成本不是算出來的，而是“算計”出來的。正所謂“開源節(jié)流”，醫(yī)院要經(jīng)過全方位的事前規(guī)劃，事中控制，最終才能從各個環(huán)節(jié)上把成本控制住。

第二，明確醫(yī)院的戰(zhàn)略和資源配置的關(guān)系。現(xiàn)在，每個醫(yī)院都要做工作計劃，但很少有科室管理者將自己的工作計劃融入到醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃中去。而醫(yī)院的規(guī)劃則需要每一個職能科室將其落實到自己的工作中，醫(yī)院才能夠循序漸進地發(fā)展。所以，每個職能科室在進行人、財、物資源配置的時候，也應(yīng)考慮醫(yī)院的定位和發(fā)展。若每個人、每件事情都是獨立去思考，就會造成醫(yī)院戰(zhàn)略和資源配置的脫軌。

第三，財務(wù)人員要從簡單的記帳型會計向管理型財務(wù)轉(zhuǎn)變。財務(wù)也是提供服務(wù)和產(chǎn)品的，財務(wù)的產(chǎn)品就是數(shù)據(jù)和報表。如果數(shù)據(jù)夠準確、夠精細，就能夠為院長和科主任們的決策發(fā)揮作用。

醫(yī)院精細化管理的核心要求

“對于精細化管理來說，每個醫(yī)院都在不同層次地推進，但精細化管理的核心和目標是什么，卻沒有得到足夠的考慮和重視?！庇捎谟卸嗄甑尼t(yī)院經(jīng)濟管理經(jīng)驗，使得侯常敏對精細化管理有更深的見解。

核心之一，就是“情況明”。精細化管理要圍繞醫(yī)院戰(zhàn)略學(xué)科發(fā)展的實際分析，因為數(shù)據(jù)在信息部門和財務(wù)部門產(chǎn)生后，如果不去加工，數(shù)據(jù)就一直是“死數(shù)據(jù)”，但醫(yī)院的現(xiàn)實情況卻存在靈活的變動。所以，要求醫(yī)院在進行分析時必須和相關(guān)的醫(yī)院戰(zhàn)略定位，和學(xué)科的必要性進行緊密的聯(lián)系。

第二，數(shù)據(jù)準。醫(yī)院中存在很多財務(wù)數(shù)據(jù)和科室數(shù)據(jù)不一致的情況，就會造成了“到底怎么辦”的困惑。所以，數(shù)據(jù)要“數(shù)出一門”，要進行全過程的控制。以物資管理來說，建立全過程的物流的閉環(huán)管理主要是為了加強各類物資的科學(xué)性和管理性，減少資源浪費和庫存的占用，優(yōu)化物資管理的流程。

第三，反饋快。醫(yī)院的財務(wù)數(shù)據(jù)最忌諱的就是滯后在信息部門、財務(wù)部門。因為數(shù)據(jù)的展現(xiàn)能為醫(yī)院制定決策提供強力的支持。所以對于數(shù)據(jù)的處理，職能部門就要做到位，將數(shù)據(jù)盡快提供給相關(guān)的責任人，幫助他熟悉運營狀況。通過對運營狀況的分析來幫助其決策，并盡快解決問題。

第四，決策對。有人說，價值是在決策點上創(chuàng)造或者減少的，那么對于醫(yī)院來說，要提高運營效率，首先要抓住關(guān)鍵點和主要矛盾。比如在設(shè)備的購置方面，我們需要做的不是買回來后才感嘆其使用效率低，而是要加強設(shè)備購置之前的論證，讓每一個審批點落到實處，從而使得醫(yī)院的決策更加準確。

第五，執(zhí)行嚴。醫(yī)院運營中經(jīng)常存在執(zhí)行力不足的現(xiàn)象，為了提高執(zhí)行力，很多管理者都開始傾向于由人制向制度制、流程制、信息系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變。

實現(xiàn)精細化管理的理念和方式

侯常敏指出，實現(xiàn)真正的精細化不是簡簡單單的幾個軟件程序，更多的是整個醫(yī)院的管理理念和管理方式的轉(zhuǎn)變。

1. 組織結(jié)構(gòu)要扁平化

要按照項目管理和目標管理的要求進行落實。比如說預(yù)算管理，精細化管理就是要求醫(yī)院不但要做醫(yī)院總預(yù)算，其他職能部門的控制預(yù)算和相關(guān)科室的預(yù)算都要做到位，要按照層級將所有的組織化進行落實。

2. 數(shù)據(jù)產(chǎn)生及時化

現(xiàn)在，醫(yī)院的財務(wù)部和信息部都很累，因為現(xiàn)在要“數(shù)據(jù)”的人越來越多了，也越來越精細和迅速了。由以往的每年一個周期變?yōu)楝F(xiàn)在的一季度、一月一周期，這些對于信息和數(shù)據(jù)的挑戰(zhàn)就更高了。

3. 管理責任化

將所有的科室要細化管理的方面落實到每一個具體的臨床醫(yī)技，醫(yī)輔職能科室，細化到每一個崗位上。

4. 管理科學(xué)化

精細化管理是要講究管理方法的，對于一些管理方法如成本核算，績效指標預(yù)算控制，并不是只要算出來就行。尤其是全成本核算，是一個相當繁雜的數(shù)據(jù)系統(tǒng)。而且，在醫(yī)療服務(wù)項目成本核算方面，一旦醫(yī)療服務(wù)成本如護理費、掛號費的具體數(shù)據(jù)在全社會形成公允，就有可能為下一步的政策制定做很多的決策依據(jù)。

5. 數(shù)據(jù)結(jié)果專項化

對于醫(yī)院的發(fā)展來說，并不是只有一個籠統(tǒng)的數(shù)字就能明確做出科學(xué)的發(fā)展決策，而針對每一個科室、每一個專項都要有具體的數(shù)據(jù)體現(xiàn)。就像電子病歷的?？苹粯?，數(shù)據(jù)越細致，發(fā)揮的作用也就越大。

6. 信息系統(tǒng)集成化

衛(wèi)生部統(tǒng)計信息中心主任孟群曾經(jīng)說過，公立醫(yī)院精細化管理離不開信息化建設(shè)。無論任何信息系統(tǒng)，其意義是在醫(yī)院內(nèi)部形成以患者為中心的臨床信息共享和不同醫(yī)療業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成和互通。只有將各個系統(tǒng)進行集成，才能消除信息孤島，才能統(tǒng)計到完整而全面的物流、設(shè)備、績效、人力資源的數(shù)據(jù)信息。

財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，由于財務(wù)是經(jīng)濟管理的核心，和所有經(jīng)濟管理相關(guān)，所以也可以以財務(wù)為中心，將相關(guān)的人財物所有的信息進行集成。

小結(jié)

“醫(yī)院的精細化管理可以大體分為三個方面：物流管理、藥品管理和后勤管理，這是醫(yī)院抓管理最重要的三方面?！蔽杭t光說，“如果物流方面能做到閉環(huán)管理，藥品能精細化管理到批號，后勤管理精細到水電費的控制，那么無疑這個醫(yī)院的精細化管理走出了成功的第一步。但遺憾的是，現(xiàn)在國內(nèi)的醫(yī)院很少能將這三個方面全部重視起來?！?/p>

第5篇：醫(yī)院耗材精細化管理范文

目的探討精細化護理管理在供應(yīng)室的應(yīng)用價值。方法收集2013年1月至2015年12月我院供應(yīng)室實施精細化護理管理后相關(guān)護理質(zhì)量資料，并與2010年至2012年12月精細化護理管理前的相關(guān)資料進行比較，重點觀察與分析精細化管理前后護理質(zhì)量以及管理人員、臨床醫(yī)護人員對供應(yīng)室工作的滿意程度。結(jié)果精細化管理后供應(yīng)室護理人員服務(wù)意識、差錯防范意識、安全識別能力評分分別（94.6±5.6）、（94.8±4.7）、（92.1±2.5）；精細化管理前上述評分分別為（80.4±4.1）、（79.5±2.3）、（78.6±3.2），前后評分差異比較有顯著差異（P<0.05）。精細化管理實施后管理人員、臨床醫(yī)護人員滿意度達95.5%，實施前滿意度為82.3%，前后滿意度差異比較有顯著差異（P<0.05）。結(jié)論供應(yīng)室實施精細化護理管理，能夠提高供應(yīng)室護理質(zhì)量，提升管理人員、臨床醫(yī)護人員對供應(yīng)室工作的滿意度。

關(guān)鍵詞：

供應(yīng)室；精細化管理；院內(nèi)感染

0引言

醫(yī)院供應(yīng)室為臨床各科室提供手術(shù)無菌器械、器材、敷料及其他無菌物品的重要部門，直接影響臨床治療護理質(zhì)量，是醫(yī)院預(yù)防與控制感染的關(guān)鍵部門，同時供應(yīng)室日常工作過程中需要耗費大量消毒劑、清洗劑、包裝材料和水電等，又是醫(yī)院能耗、耗材較多的部門[1]。隨著我國醫(yī)療事業(yè)的快速發(fā)展與臨床開展手術(shù)的日益增多，醫(yī)療器械周轉(zhuǎn)率的逐漸升高，供應(yīng)室的管理質(zhì)量越來越得到醫(yī)院管理部門以及臨床醫(yī)護人員的關(guān)注[2]。為保證供應(yīng)室供應(yīng)的物品質(zhì)量安全并達到低耗高效，我院供應(yīng)室引入精細化護理管理理念，取得較好效果，現(xiàn)總結(jié)報道如下。

1資料與方法

1.1一般資料。

2013年1月起在我院供應(yīng)室實施精細化護理管理，回顧性分析2010年至2012年12月精細化管理前的相關(guān)資料，比較精細化護理管理前后護理質(zhì)量以及管理人員、臨床醫(yī)護人員對供應(yīng)室工作的滿意程度。精細化護理管理前后供應(yīng)室組成人員與做出評價的管理人員、臨床醫(yī)護人員在學(xué)歷、職稱、數(shù)量等方面差異無統(tǒng)計學(xué)意義（P<0.05）。

1.2方法。

精細化護理管理前實施常規(guī)護理管理，包括日常消毒、質(zhì)量管理、控制等，精細化護理管理在上述基礎(chǔ)上，實施精細化護理管理，具體如下：

（1）由護士長擔任組長成立供應(yīng)室精細化護理管理小組，對科室護理人員進行供應(yīng)室?？浦R培訓(xùn)，定期考核基礎(chǔ)知識、供應(yīng)室?？浦R以及核心制度，使每一位護士都深刻領(lǐng)悟精細化管理的精神內(nèi)涵和實質(zhì)，使精細化管理固化為護理人員的工作行為及工作習(xí)慣；加強供應(yīng)室制度建設(shè)，嚴格執(zhí)行消毒、回收、廢物處理制度，嚴防院內(nèi)感染[3]。

（2）供應(yīng)室環(huán)境要求：周圍環(huán)境整潔無污染源，室內(nèi)干燥、通風、光線充足，室內(nèi)溫度保持在24~26℃，濕度低于70％，配備凈化設(shè)施，保持室內(nèi)正氣壓。

（3）合理布局供應(yīng)室，使無菌物品存放區(qū)、滅菌區(qū)、檢查包裝區(qū)、去污區(qū)和工作輔助區(qū)根據(jù)工作流程科學(xué)安排，保證污染、清潔、滅菌這一流程，防止交叉感染。

（4）消毒過程中重視基礎(chǔ)清洗質(zhì)量、消毒流程與包裝質(zhì)量：根據(jù)器械的種類與污染程度配置合適的酶洗溶液與消毒液，對結(jié)構(gòu)復(fù)雜、污染嚴重的器械進行手工預(yù)處理，每天檢查清洗質(zhì)量，配合院感部門完成院感監(jiān)測；嚴格按操作流程、操作參數(shù)進行操作，滅菌倉載量控制在5%~90%之間，根據(jù)物品特點與使用要求選擇規(guī)范、合格的包裝材料，包裝外標識準確、清晰，明確注明包裝人、物品名、滅菌時間、失效日期、滅菌批次等，責任到人，包裝內(nèi)外放置滅菌指示卡以了解滅菌效果。

（5）無菌物品分類擺放，正確存儲：采用敞開式置物架，處理滅菌物品必須戴滅菌手套，發(fā)出的無菌物品、掉落地、誤放不潔處的無菌物品均需重新滅菌處理，按照滅菌日期先后順序分類、分科放置，取物符合先進先出原則，即從左到右，從前到后的順序，定期檢查無菌物品有效期。

（6）加強與臨床溝通，了解臨床需求，減少不必要的物品消耗[4，5]。

1.3評價指標。

比較精細化護理管理前后護理質(zhì)量和管理人員、臨床醫(yī)護人員對供應(yīng)室的滿意程度。護理質(zhì)量采用供應(yīng)室護理人員服務(wù)意識、差錯防范意識、安全識別能力來評價；滿意度分為非常滿意、滿意、不滿意三個級別。

1.4統(tǒng)計方法應(yīng)用

SPSS18.0軟件進行，計數(shù)資料應(yīng)用χ2檢驗；計量資料用（—χ—±s）表示，兩組間比較采用t檢驗。P<0.05為差異有統(tǒng)計學(xué)意義。

2結(jié)果

精細化護理管理后供應(yīng)室護理人員服務(wù)意識、差錯防范意識、安全識別能力評分分別（94.6±5.6）、（94.8±4.7）、（92.1±2.5）；精細化管理前上述評分分別為（80.4±4.1）、（79.5±2.3）、（78.6±3.2），精細化護理前后上述評分差異均有統(tǒng)計學(xué)意義（P<0.05）。精細化管理實施后管理人員、臨床醫(yī)護人員滿意度達95.5%，實施前滿意度為82.3%，精細化管理實施前后滿意度差異有統(tǒng)計學(xué)意義（P<0.05）。

3討論

供應(yīng)室為醫(yī)院手術(shù)器械、消毒物品的供應(yīng)中心，手術(shù)器械、無菌物品的質(zhì)量與臨床醫(yī)護質(zhì)量、患者的生命直接相關(guān)。國外呈有統(tǒng)計顯示約約42％的醫(yī)院感染與醫(yī)療器械的污染相關(guān)，而無菌物品受周圍環(huán)境、濕度、溫度、氣壓以及科室人員業(yè)務(wù)水平、素質(zhì)以及管理的影響。隨著國家衛(wèi)計委對醫(yī)院消毒供應(yīng)中心的要求越來越高，消毒滅菌已經(jīng)被納入國家正式法規(guī)，為確保醫(yī)療安全性，降低感染率和醫(yī)療糾紛的發(fā)生，加強供應(yīng)室的管理顯得尤為重要，其工作質(zhì)量高低直接關(guān)系到整個醫(yī)院的醫(yī)療安全。精細化護理管理是一種新的管理理念，將以往經(jīng)驗型、粗放式管理轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W(xué)化管理，將程序性與連續(xù)性相結(jié)合，保證了每個程序的工作質(zhì)量，減少或避免了管理中的盲目性、主觀片面性，提高了護理管理質(zhì)量。供應(yīng)室引入精細化護理管理理念后，轉(zhuǎn)變了科室護理人員工作理念，精確、細化各種操作流程和規(guī)章制度；建立各項工作流程，對每件事、每項工作的每一處實行精細化管理，使每項操作都有規(guī)范的程序和可控的質(zhì)量標準，突出管理重點，提高了管理效率[6]。通過精細化護理管理能夠合理、高效、科學(xué)的利用護理人力資源，由于做到了崗位責任明確、分工細化、事事有人管、人人有專責，使供應(yīng)室工作做到了無縫管理，從而保證了供應(yīng)室質(zhì)量，有效地控制了護理缺陷的發(fā)生，提高了護理管理質(zhì)量，提升了臨床醫(yī)護人員對供應(yīng)室工作的滿意度。

綜上所述，供應(yīng)室實施精細化管理后，各項工作得到規(guī)范化、程序化、精細化，工作效率、質(zhì)量明顯提高，可有效控制醫(yī)院感染的發(fā)生，提升醫(yī)院管理人員與臨床醫(yī)護人員對供應(yīng)室工作的滿意度。

作者：蔣艷 單位：江蘇省淮安市淮陰醫(yī)院

參考文獻

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[4]蔡岱芬.談醫(yī)院供應(yīng)室精細化管理[J].臨床合理用藥,2009,2(16):115.

第6篇：醫(yī)院耗材精細化管理范文

〔關(guān)鍵詞〕精細化管理;醫(yī)療設(shè)備;維修管理;自主維修

通過把精細化管理模式應(yīng)用于醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備的管理，利用可行性方案和具體化的建議，推動設(shè)備精細化維修管理的實施，改善目前醫(yī)療設(shè)備管理無章可循的局面，提高醫(yī)療設(shè)備的利用率，促進精細化管理在醫(yī)療設(shè)備維修中的應(yīng)用。

1精細化管理概述

管理學(xué)理論經(jīng)歷了三個層次的發(fā)展:分別是標準化管理，這是應(yīng)工業(yè)化大生產(chǎn)發(fā)展的需要而產(chǎn)生的;進而是精細化管理，減少生產(chǎn)和管理過程中的浪費注重細節(jié)和規(guī)章制度的完善;最后是個性化管理，這是根據(jù)每位員工的具體情況來進行區(qū)別管理。由于技術(shù)和人員素質(zhì)的問題目前還比較難以實現(xiàn)，管理方法上仍以精細化管理為主要的管理模式［1］。精細化管理的目標是減少管理過程中所使用的資源，有效降低管理成本，這是基于常規(guī)管理進行的更為深入細致的研究，為了實現(xiàn)利潤最大化，最大限度地優(yōu)化生產(chǎn)流程和管理流程，使生產(chǎn)管理方式更加深入化具體化。

2醫(yī)療設(shè)備維修工作的現(xiàn)狀

2.1技術(shù)人員方面

設(shè)備維修的關(guān)鍵點在于技術(shù)，強有力的技術(shù)支持是醫(yī)療設(shè)備維修的強有力后盾。目前，醫(yī)院在運行過程中對醫(yī)療設(shè)備普遍比較重視，但是偏重于醫(yī)療設(shè)備的采購問題，在采購回來之后的管理和維修保養(yǎng)問題卻沒有得到足夠的重視。目前，醫(yī)院在維修設(shè)備中面臨著很多的問題:(1)維修人員有限，部分是在醫(yī)院工作比較久的老維修工人，雖然維修經(jīng)驗很豐富，但學(xué)歷比較低，對新技術(shù)的知識掌握得比較少，學(xué)習(xí)能力有限，人員流動力和儲備力比較缺乏，維修技術(shù)有待提高［2］。(2)目前的維修水平遠遠跟不上技術(shù)創(chuàng)新和設(shè)備引進的速度，甚至保持著“車間”維修的方式，維修技能滯后，維修人員對于生物醫(yī)學(xué)工程專業(yè)的理論知識和實踐能力比較缺乏，對于新維修技術(shù)的學(xué)習(xí)速度比較慢，跟不上新設(shè)備更新的速度。(3)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)部門對維修工作不夠重視。由于維修工作不是一線工作。屬于后備支援力量，效果不是立竿見影，維修人員的地位相比于一線醫(yī)護工作人員的地位和待遇有一定差別，這就導(dǎo)致了維修人員的學(xué)習(xí)積極性和工作熱情大打折扣，從而限制和制約了醫(yī)療設(shè)備維修工作的改進。

2.2設(shè)備維修方面

隨著信息技術(shù)化的發(fā)展，醫(yī)療設(shè)備越來越智能化和一體化，醫(yī)院的治療工作越來越依賴于醫(yī)療設(shè)備。但是，目前醫(yī)療設(shè)備遠遠沒有做到正確的使用和保養(yǎng)。由于缺乏正確使用和養(yǎng)護方法，有的醫(yī)院把耐用部件使用幾次就丟掉了，成為醫(yī)用耗材，造成了資源的浪費和醫(yī)院運營成本的增加。目前在醫(yī)療設(shè)備使用過程中出現(xiàn)問題時，醫(yī)院受限于自身維護水平有限，只能向設(shè)備供應(yīng)商求助，結(jié)果使醫(yī)院成為設(shè)備中轉(zhuǎn)站，醫(yī)院相關(guān)工程人員成為機械的傳話員，完全沒有任何的技術(shù)核心力量，醫(yī)療設(shè)備僅僅能夠做到正常運營，一旦出現(xiàn)故障就喊停，嚴重影響了醫(yī)院工作的正常進行，降低了工作效率。醫(yī)院的自助維修率低，一直保持者較高的維修成本。醫(yī)療設(shè)備的返修率比較高，這一方面是由于維修質(zhì)量和技術(shù)不過關(guān)，另一方面是因為設(shè)備的使用方法不當。缺乏正確的臨床使用指導(dǎo)方法，缺乏對醫(yī)務(wù)人員的相關(guān)培訓(xùn)［3］?，F(xiàn)有設(shè)備缺乏有效的質(zhì)量控制，缺乏維修設(shè)備的一套質(zhì)量控制技術(shù)手段和參數(shù)標準。對供應(yīng)商過分依賴，從而使醫(yī)院自己的工程人員對設(shè)備的結(jié)構(gòu)和功能及工作原理缺乏足夠的了解。

3精細化管理在醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備維修中的應(yīng)用

3.1精細化管理在各個流程中的應(yīng)用

在設(shè)備故障出現(xiàn)以后，值班的臨床科室使用人員第一時間打電話或者利用內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)通知設(shè)備科，后者根據(jù)流程登記備案后根據(jù)故障的不同情況采取不同的處理方法。如果是常規(guī)小故障且方便拆卸則由當班科室送至設(shè)備科利用現(xiàn)有的檢測技術(shù)條件和工作方法進行維修，如果是MRI、超聲等大型設(shè)備出現(xiàn)問題則在登記好以后進行現(xiàn)場查看和維修。充分利用保修期限。對設(shè)備的購買日期及保修期限進行檢查核實，確定在保修期內(nèi)的則根據(jù)合同聯(lián)系設(shè)備供應(yīng)商，由他們或者專業(yè)的質(zhì)保單位取走設(shè)備或者來醫(yī)院進行當場檢修;如果不在保修期內(nèi)則由醫(yī)院的專業(yè)維修團隊進行處理。綜合利用多種技術(shù)等確定維修方案。具體來講就是利用現(xiàn)代化的計算機技術(shù)與測控制技術(shù)、數(shù)字電子技術(shù)、生物電子、電子技術(shù)等，根據(jù)相關(guān)仿真電路知識來具體分析設(shè)備的損壞情況及故障原因，在不確定時可求助于相關(guān)設(shè)備專業(yè)人員，根據(jù)維修團隊的集體商討和專家的建議來決定在板間級維修或者在元件級維修。并且根據(jù)設(shè)備的使用年限、設(shè)備在業(yè)界的技術(shù)水平、故障等級、維修成本及會帶來的經(jīng)濟效益等來確定最終的維修方案。對于比較先進和新進購買的設(shè)備積極維修，需要更換配件的根據(jù)相關(guān)程序聯(lián)系第三方公司進行維修的交接工作。對于一些老舊設(shè)備及已經(jīng)收回使用成本的設(shè)備，且故障問題比較嚴重的，已經(jīng)沒有維修價值的，請示醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)進行大膽的報廢，為新設(shè)備的引進鋪路。

3.2精細化管理的優(yōu)勢

利用精細化管理理念對維修信息進行電子化整合并形成系統(tǒng)。既包括信息化的維修記錄也包括對延長保修的談判。對維修流程進行嚴格的規(guī)范，登記了以后進行性價比對、議價、維修報告，最后錄入電子檔案。重視維修報告的規(guī)范化，對于醫(yī)院資產(chǎn)編號和儀器設(shè)備出廠序列號標注明確，便于日后的明細查詢和信息記錄［4］。平時加強設(shè)備的管理工作，新購進的設(shè)備一式兩份進行存檔，加強預(yù)防性維修工作。利用微機化管理來避免重復(fù)維修，對設(shè)備維修或報廢處置進行有效評估。加強維修人員的管理。對設(shè)備進行分片管理由組長負責，工作重點在于價格比對和分片區(qū)三級談判。醫(yī)療設(shè)備價格不菲，利潤高昂，要提高專業(yè)人員的職業(yè)操守和素質(zhì)，避免醫(yī)院內(nèi)部人員和醫(yī)療設(shè)備供應(yīng)公司里應(yīng)外合偷換設(shè)備部件等行為，一旦發(fā)現(xiàn)絕不姑息。醫(yī)療設(shè)備的管理和保養(yǎng)工作對醫(yī)院的正常運行起著重要的作用，把精細化管理理論應(yīng)用于醫(yī)療設(shè)備的維修工作中有利于提高維修效率，降低維修成本，達到最佳維修效果。醫(yī)院應(yīng)充分利用現(xiàn)代化的精細管理模式，注重維修人員的配備及維修技術(shù)水平的提高，加強維修設(shè)備的智能化，保證醫(yī)療設(shè)備的正常和高效運行。

［參考文獻］

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第7篇：醫(yī)院耗材精細化管理范文

關(guān)鍵詞：HRP系統(tǒng)；風險管理；醫(yī)院醫(yī)院

HRP系統(tǒng)風險的研究，是一個非營利性的命題，20世紀末，得益于互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展全球經(jīng)濟進入了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，在市場經(jīng)濟體制下強化公立醫(yī)院HRP系統(tǒng)的研究，一是能夠完善醫(yī)院內(nèi)部管理系統(tǒng)的建設(shè)，二是能夠從市場經(jīng)濟角度分析醫(yī)院管理上的問題，據(jù)中商情報網(wǎng)公示，2018年我國醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)數(shù)量已突破100萬大關(guān)，包括疾病預(yù)防控制中心、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院等，同時覆蓋全國的醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)正在逐步建成，超過60%的醫(yī)療機構(gòu)已經(jīng)實現(xiàn)了初步線上系統(tǒng)建設(shè)。本文針對HRP系統(tǒng)中的風險專項研究，能夠提高HRP系統(tǒng)的安全運行能力，對其他醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)建設(shè)線上管理系統(tǒng)具有重要的借鑒意義。

1醫(yī)院HRP系統(tǒng)簡介

狹義的HRP（人力資源規(guī)劃）即是從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標需求出發(fā)，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)測未來發(fā)展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求而提供的人力資源的活動過程，廣義上的理解即為所有各類人力資源規(guī)劃的總稱。而單就醫(yī)院HRP系統(tǒng)來看，即是醫(yī)院精細化綜合運用管理系統(tǒng)，其目的是圍繞醫(yī)院運營建設(shè)實現(xiàn)開源節(jié)流與發(fā)展，將財務(wù)作為核心、以預(yù)算為主線、物流為基礎(chǔ)、績效為杠桿，遵循成本精細管理原則，重塑醫(yī)院管理結(jié)構(gòu)并規(guī)范運營管理流程，充分保證人力資源良性運轉(zhuǎn)，繼而實現(xiàn)院內(nèi)物資全面管控，全面提升財務(wù)運營監(jiān)管能力，其詳細內(nèi)容包括總計劃（人力資源管理的方針、目標）、職務(wù)編制計劃、人員配置計劃、人員需求計劃、人員供給計劃、教育培訓(xùn)計劃、人員職業(yè)生涯規(guī)劃等。

2醫(yī)院HRP系統(tǒng)運用必要性

2.1實施成本管理與預(yù)算管理的重要支撐

醫(yī)藥體制改革已經(jīng)進入了深水區(qū)，2012年施行的新《醫(yī)院財務(wù)制度》明確指出了必須加強醫(yī)院預(yù)算管理與成本管理，同時在2015年、2016年、2018年國家衛(wèi)生計生委、國家中醫(yī)藥局都作出了對醫(yī)院成本核算管理與預(yù)算管理的要求，公立醫(yī)院、婦幼保健院等提供醫(yī)療服務(wù)的衛(wèi)生機構(gòu)成為了醫(yī)改政策的主戰(zhàn)場，為了滿足國家政策的要求，使成本管理與預(yù)算管理落地，必須盡快建成和實施HRP系統(tǒng)。

2.2HRP系統(tǒng)為醫(yī)院各部門、科室提供更準確的管理信息

HRP系統(tǒng)通過線上信息的匯總將醫(yī)院日常的運行情況與管理執(zhí)行情況反饋到管理層，為公立醫(yī)院接下來的發(fā)展定位提供數(shù)據(jù)依據(jù)，能夠幫助醫(yī)院進行人力、財力以及物力的管理，結(jié)合事前預(yù)測、事中分析、事后總結(jié)，全面監(jiān)控業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)動態(tài)化管理，不斷提高醫(yī)院的運行效率。

2.3為醫(yī)院提供了統(tǒng)籌規(guī)劃管理的信息平臺

HRP系統(tǒng)實現(xiàn)了信息管理一體化，如外部自動憑證實現(xiàn)了HIS系統(tǒng)預(yù)交金、門診收費、在院應(yīng)收、住院結(jié)算、藥品自動憑證的直接生成；內(nèi)部業(yè)務(wù)實現(xiàn)了無縫對接，從物流材料入庫、退庫、領(lǐng)用，固定資產(chǎn)入庫、報廢、計提折舊，薪酬發(fā)放，合同管理、科研基金、支出控制等都能夠自動生成，同時形成耗材追溯管理，問責到人，實現(xiàn)會計核算標準化管理。

3醫(yī)院HRP系統(tǒng)運行中的風險

3.1醫(yī)院HRP系統(tǒng)性風險概述

3.1.1經(jīng)費清理風險就醫(yī)院來說，其進行的財務(wù)活動中包括門診收費、各類結(jié)算、科研基金、專項資金、各類資產(chǎn)核算等，都需要進行明細核算。在沒有進行信息化管理時，基本上都是依靠人工，而在引進HRP系統(tǒng)后，實現(xiàn)了一定程度的線上管理，但是諸多醫(yī)院采用的是線下人工核算與線上系統(tǒng)核算結(jié)合的方式。例如病人繳納看病費用，可采用現(xiàn)金形式或網(wǎng)絡(luò)支付形式，這些都需要進行明細賬核對，如果數(shù)據(jù)核算清算過程中出現(xiàn)偏差，很容易導(dǎo)致系統(tǒng)邏輯混亂，影響HRP管理的準確性，系統(tǒng)留存數(shù)據(jù)與實際盤點存在誤差，產(chǎn)生經(jīng)費清理和資產(chǎn)清查風險[1]。3.1.2系統(tǒng)維護風險醫(yī)院HRP的系統(tǒng)性風險主要源于三方面：一是系統(tǒng)本身功能模塊的設(shè)計風險，一般醫(yī)院的HRP系統(tǒng)會選擇從外部引進，而醫(yī)院內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜，涉及職能眾多，對HRP系統(tǒng)要求高，細節(jié)繁瑣，HRP系統(tǒng)工作量大，部分外部系統(tǒng)難以短時間內(nèi)與醫(yī)院匹配，同樣也有選擇自身研發(fā)個性化HRP系統(tǒng)的，但前期開發(fā)、測試與周期試點運行要耗費大量人力與財力，無法保證醫(yī)院既定的進度與工作質(zhì)量；二是突發(fā)事件風險，一方面可能是系統(tǒng)內(nèi)部原因，如服務(wù)器損壞、承載量過大等，另一方面可能是外部環(huán)境因素干擾，如大面積停電、地震、極端天氣等產(chǎn)生的惡劣影響；三是系統(tǒng)后續(xù)維護風險，在HRP系統(tǒng)正式驗收投入運營，經(jīng)過一段時間使用后一定會進行系統(tǒng)維護，可能面臨新業(yè)務(wù)的拓展和系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫的更新，這些都會出現(xiàn)新的服務(wù)器故障風險等[2]。

3.2人力保障風險

醫(yī)院HRP系統(tǒng)的人力保障風險主要表現(xiàn)在兩方面：第一，人力管理方面風險。HRP系統(tǒng)要求醫(yī)院各部門、科室進行充分的融合，如財務(wù)部門需要進行成本管理、預(yù)算管理等管理；人事部門需要分管人員薪酬、人員考勤、績效以及人員調(diào)控管理；物資采購部門需要設(shè)計醫(yī)院物流、資產(chǎn)入庫、合同管理等，但最終大多數(shù)醫(yī)院的HRP系統(tǒng)整體構(gòu)建設(shè)計會分配到財務(wù)部門，倘若財務(wù)部門人員對該系統(tǒng)以及信息化建設(shè)認識不深，缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃能力，那么很難協(xié)調(diào)好各方管理模塊占比，降低了人力、財力以及物流的數(shù)據(jù)化管理能力，導(dǎo)致系統(tǒng)出現(xiàn)基礎(chǔ)性風險。第二，精細化管理風險。醫(yī)院作為公益類事業(yè)單位，享受一定的政府補助，這種情況下部分醫(yī)院不注重運營成本的節(jié)省，導(dǎo)致經(jīng)營成本居高不下，管理較為粗制，粗放式管理與HRP系統(tǒng)格格不入，無法短時間內(nèi)實現(xiàn)精細化管理，導(dǎo)致出現(xiàn)系統(tǒng)羅列的各項資產(chǎn)信息與實際不符，難以準確判別醫(yī)院資產(chǎn)。

3.3財務(wù)管理風險

當前很多醫(yī)院基本上已經(jīng)形成了HRP系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，但是在其財務(wù)管理上依舊存在很大風險。一是其應(yīng)收賬款與HRP系統(tǒng)結(jié)合的不徹底，很多應(yīng)收賬款流失在外，有醫(yī)保、農(nóng)合欠費支付不及時，也有預(yù)留金不斷增加引起的，不僅影響了醫(yī)院資金鏈的完整性，還導(dǎo)致HRP系統(tǒng)無法正常做賬，如果后續(xù)沖銷不及時，極易造成系統(tǒng)資金與實際不符，誘發(fā)資金管理風險；二是醫(yī)院資金利用率低，雖然新醫(yī)改背景下醫(yī)院的運行壓力增大，但是仍有財政資金支持，可關(guān)于該部分資金的使用和管理并不規(guī)范，導(dǎo)致不僅降低了資金使用效率，還增加了潛在財務(wù)風險，同時在滿足正常的醫(yī)院業(yè)務(wù)開支后，可以發(fā)現(xiàn)部分醫(yī)院下沉了很多閑置資金，對于這些閑置資金沒有進行科學(xué)管理，再加上現(xiàn)代信息市場環(huán)境復(fù)雜，如果沒有采取強有力的管理措施，很容易出現(xiàn)資金問題。

3.4物流管理風險

物流管理也是醫(yī)院HRP系統(tǒng)的重要組成，但同時也是存在風險較多的環(huán)節(jié)。第一，當前醫(yī)院學(xué)科基本齊全，覆蓋DRG細分組眾多，在用品規(guī)數(shù)大，年度采購規(guī)模數(shù)額大，對于品種種類如此多的醫(yī)院來說，要想形成物流管理全過程監(jiān)管較為困難，難以完全反映到HRP系統(tǒng)上；第二，醫(yī)學(xué)進步發(fā)展迅速，醫(yī)用耗材種類多、更新?lián)Q代速度快，部分醫(yī)院在這部分耗材管理上的編碼等未及時更新，導(dǎo)致庫管人員和醫(yī)用耗材領(lǐng)用人員之間的信息不對稱，HRP系統(tǒng)未實現(xiàn)醫(yī)用耗材向前追溯、向后追蹤工作模式，存在潛在管理危機。

4醫(yī)院HRP系統(tǒng)風險應(yīng)對策略

4.1強化系統(tǒng)性風險管理

針對醫(yī)院HRP系統(tǒng)中本身存在的風險，醫(yī)院必須加大該方面的投資力度，強化系統(tǒng)性風險的防范管理。首先，詳細了解醫(yī)院運行時對HRP系統(tǒng)的要求，進行關(guān)鍵模塊設(shè)計，不僅要注重當下系統(tǒng)設(shè)計，還要注重后續(xù)系統(tǒng)更新維護工作，將其與醫(yī)院實行的內(nèi)部控制流程進行深度融合，重梳預(yù)算管理、經(jīng)費報銷等業(yè)務(wù)流程，科學(xué)設(shè)置HRP系統(tǒng)整體布局；其次，及時測試HRP系統(tǒng)穩(wěn)定性，定期總結(jié)風險問題，不斷提高醫(yī)院經(jīng)費清理和資產(chǎn)清查的力度，確保醫(yī)院實際留存與系統(tǒng)數(shù)據(jù)保持一致，定期測試HRP系統(tǒng)初始信息是否完整、業(yè)務(wù)往來流程是否全面、數(shù)據(jù)共享是否全方位覆蓋以及業(yè)務(wù)處理是否高效、準確。此外，如果HRP系統(tǒng)從外部引進，必須加強醫(yī)院與HRP系統(tǒng)開發(fā)公司的往來，確保系統(tǒng)始終處于安全運營狀態(tài)，同時定期進行多部門聯(lián)合會議，綜合各部門應(yīng)用該系統(tǒng)時出現(xiàn)的風險問題以及實際需求，及時總結(jié)完善，盡可能提高HRP系統(tǒng)與醫(yī)院自身的適配度。

4.2強化人力管理系統(tǒng)連接

醫(yī)院HRP系統(tǒng)復(fù)雜且繁瑣，人、財、物是其中重要的構(gòu)成，需要將醫(yī)院運行中涉及的信息流、物流、資金流、業(yè)務(wù)流等進行充分整合，改變了原有的工作模式，除了系統(tǒng)本身以外，與之息息相關(guān)的執(zhí)行建設(shè)人員也是其系統(tǒng)運行的風險攜帶者，因此醫(yī)院必須強化人力管理，不斷提高相關(guān)系統(tǒng)的銜接度。其一，明確HRP系統(tǒng)建設(shè)目標，強化相關(guān)執(zhí)行人員信息化培訓(xùn)，多數(shù)醫(yī)院以財務(wù)為牽頭部門，因此醫(yī)院可召集各部門負責人員，制定詳細需求方案，分階段進行各模塊的上線工作，階段性總結(jié)，同時強化財務(wù)人員的信息化技能，保障系統(tǒng)操作的通暢度；其二，分清各模塊的輕重緩急，有序推進模塊上線，例如作為醫(yī)院管理核心的人、財、物主系統(tǒng)需要首先上線，如預(yù)算管理系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)等，確保其正常運行，同時打通與HRP系統(tǒng)的連接，滿足醫(yī)院業(yè)務(wù)基本的線上需求之后，再結(jié)合上下游業(yè)務(wù)拓展逐步上線其他管理系統(tǒng)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，將醫(yī)院會面對的風險降到最低。

4.3實現(xiàn)精細化財務(wù)管理

財務(wù)是維系醫(yī)院運營的根本要義，有意識的防范財務(wù)管理可能會出現(xiàn)的風險，能夠保證醫(yī)院資金安全，從資金管理上出效益，確保醫(yī)院持續(xù)、穩(wěn)定運行。首先，健全醫(yī)院財務(wù)精細化管理框架，結(jié)合各部門、科室分工，明確崗位職責，將財務(wù)管理精準落實到各部門、科室，再輔以HRP系統(tǒng)線上監(jiān)管，提高協(xié)同處理能力，一可設(shè)中心物資庫房，利用HRP系統(tǒng)確保衛(wèi)生材料等醫(yī)用耗材的領(lǐng)用、入庫等工作,同時嚴格遵守政府會計制度，規(guī)范使用財政撥款資金，發(fā)揮財政資金最大效益；二可進一步進行二級庫智能化改造，三級庫移動化管理，深度利用HRP系統(tǒng)。其次，設(shè)置財務(wù)管理指標，將財務(wù)管理工作來概念化，不僅能夠分析財務(wù)管理成果，還能夠反作用財務(wù)管理出效果，結(jié)合HRP系統(tǒng)，明確考核指標，確定內(nèi)涵口徑，杜絕一刀切的粗放式管理，分級分科區(qū)別式管理，不斷細化財務(wù)管理，實現(xiàn)財務(wù)管理風險轉(zhuǎn)移。

4.4強化SDP等物流管理系統(tǒng)應(yīng)用

HRP系統(tǒng)中物流管理風險的防范主要是為了確保醫(yī)用耗材的安全運輸與管理，對于現(xiàn)代醫(yī)院來說，除了人為的監(jiān)督管控，還要借助現(xiàn)代信息技術(shù)的運用，如SDP物流管理系統(tǒng)，已經(jīng)成為了諸多醫(yī)院的首選，在實際運用中，可從以下幾方面金進一步優(yōu)化：第一，借助大數(shù)據(jù)技術(shù)，精準識別物流管理中的問題，同時以此化解管理矛盾，借助SDP精細化運用，成立相應(yīng)SDP物流中心，進行條形碼精準入庫推送，構(gòu)建多維度臨床醫(yī)用耗材檢查評估體系，全方位管理醫(yī)用耗材；第二，進一步加深條形碼引用，如電子標簽、賦碼前置、掃碼驗收等，同時在HRP系統(tǒng)進一步成熟后，可前延物流管理，將HRP系統(tǒng)應(yīng)用到智能采購、主動配送等方面，打開DRG付費與HRP系統(tǒng)連接，還有利于控制醫(yī)院運營成本；第三，基于HRP系統(tǒng)下進行二級庫管理，同時在HIS上體現(xiàn)出二級管理概念，構(gòu)建模塊，連接到HRP系統(tǒng)上，設(shè)置單獨收費程序，掃碼計費，簡化條形碼程序，清晰表現(xiàn)出醫(yī)院庫存，使風險無所遁形。

5結(jié)語

綜上所述，醫(yī)院HRP系統(tǒng)運行中的風險管理，不僅能夠提升系統(tǒng)本身的操作安全，更是能以此提升整個醫(yī)院的運營質(zhì)量，保證方方面面的信息安全，推動醫(yī)院持續(xù)運營，維護社會、市場秩序，更好地踐行醫(yī)院公益服務(wù)職能。就當前醫(yī)院對HRP系統(tǒng)運行采取的風險防范措施來看，還有很大的應(yīng)用進步空間，本文對相關(guān)的文獻、理論研究不夠深入，提出的相應(yīng)改善措施較為淺顯，在未來會不斷的鉆研、學(xué)習(xí)，力求在醫(yī)院HRP系統(tǒng)風險管理上，有突破性進展。

參考文獻

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第8篇：醫(yī)院耗材精細化管理范文

關(guān)鍵詞：精細化管理 問題 對策

公立醫(yī)院項目預(yù)算是納入財政部門預(yù)算管理，實行財政定項補助政策。公立醫(yī)院財政項目預(yù)算是為了完成特定的工作任務(wù)或事業(yè)發(fā)展目標，包括基本建設(shè)支出、大型修購、醫(yī)療設(shè)備購置、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備購置、網(wǎng)絡(luò)運行維護、科研項目經(jīng)費以及三公經(jīng)費等項目支出。公立醫(yī)院要搞好財政項目預(yù)算管理，必須合理地安排項目預(yù)算資金，科學(xué)地監(jiān)管項目預(yù)算全程，規(guī)范項目預(yù)算流程，通過明確權(quán)責、量化標準等方法，以點帶面，達到公立醫(yī)院財務(wù)精細化管理的目的。

一、精細化管理的必要性

（一）公立醫(yī)院實行精細化管理是勢在必行的

公立醫(yī)院由于主要的資金來源是靠自身的積累及政府財政部門對醫(yī)院每年不足10%的財政撥款，使得公立醫(yī)院做不必要“大檢查”、開不必要的“大處方”，違背了公立醫(yī)院的公益性宗旨。公立醫(yī)院是整個醫(yī)療體系的核心，而深化醫(yī)改主要解決的是人民群眾看病難、看病貴的問題。我們只有轉(zhuǎn)換管理理念，擺脫傳統(tǒng)的思維模式，根據(jù)醫(yī)院現(xiàn)有的資源，分析醫(yī)院目前所處的內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，制定出符合醫(yī)院全局性、長遠發(fā)展的有效戰(zhàn)略規(guī)劃、工作目標，并將這一目標層層分解，把戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具有數(shù)量特征和時間界限的指標，由傳統(tǒng)的經(jīng)驗式管理轉(zhuǎn)化為科學(xué)的運營式管理，精打細算，由以往的粗放式管理轉(zhuǎn)化為科學(xué)的精細化管理，讓制度化、規(guī)范化貫穿整個工作的業(yè)務(wù)流程中，通過規(guī)范、細化，從而達到提高醫(yī)院的核心競爭力，精細化管理是醫(yī)院長遠發(fā)展的必要管理手段，也是醫(yī)改不斷深化的需要。

（二）精細化管理可以優(yōu)化業(yè)務(wù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，科學(xué)合理配置資源

精細化管理作為一種有效的、科學(xué)化的管理手段，應(yīng)體現(xiàn)在醫(yī)院的各項業(yè)務(wù)經(jīng)濟活動，實行精細化管理，應(yīng)該分階段、分層次進行，以點帶面，逐步擴大范圍推行。由于醫(yī)院的一些傳統(tǒng)工作習(xí)慣，導(dǎo)致工作人員形成的按部就班的工作方式，阻礙了醫(yī)院的發(fā)展，浪費了醫(yī)院的資源，減低了工作效率。例如：項目預(yù)算在每年的部門預(yù)算上報工作中，設(shè)備辦會在上報前通知各預(yù)算中心，各預(yù)算中心才抱佛腳，匆忙整理所需購置的設(shè)備資料，往往形成預(yù)算已經(jīng)批復(fù)，設(shè)備辦才組織前期調(diào)研，數(shù)據(jù)參數(shù)論證等工作，導(dǎo)致預(yù)算項目無法正常執(zhí)行，使得浪費了大批的人力、物力。因此我們只有通過精細化管理，合理地設(shè)計、優(yōu)化工作流程，才能高效的提高工作效率，才能合理的節(jié)約人力物力。

（三）通過精細化管理降低運營成本

醫(yī)院精細化管理是現(xiàn)代醫(yī)院的一種管理理念。醫(yī)院應(yīng)在不增加患者負擔、保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下，本著節(jié)約，減少不必要的資源浪費開始，以量入為出的原則，最大限度的降低運營成本，提高醫(yī)療質(zhì)量。如：醫(yī)院的水電費管理，由歸口管理科室總務(wù)科統(tǒng)一管理，為各成本責任中心加裝水表、電表，控制水電資源不必要的浪費，無論是從醫(yī)療、醫(yī)技科室到行政后勤科室，特別是公共區(qū)域，歸口科室應(yīng)細化管理方案，并定期不定期進行檢查，杜絕長流水、長明燈的現(xiàn)象，明確各區(qū)域管理責任人，細化考核目標，制定考核績效獎懲機制，培養(yǎng)全員成本意識，讓醫(yī)院精細化管理站在制度化、規(guī)范化、程序化、精細化的基礎(chǔ)上，貫穿于全成本管理中，二者相輔相成，達到合理使用、利用資源，降低運營成本。

（四）精細化管理可以推動醫(yī)院發(fā)展，將醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃、工作目標落到實處

醫(yī)院精細化管理涉及到醫(yī)院運營的方方面面，無論是從醫(yī)療技術(shù)管理還是到醫(yī)療安全管理，從臨床業(yè)務(wù)科室管理到醫(yī)療輔助科室管理，從行政職能科室管理到后勤保障科室管理，從預(yù)算管理到資金管理，從成本管理到績效管理，從人員觀念到服務(wù)意識等，都需要精細化管理的規(guī)范與推動。只有通過細化醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃、工作目標，層層分解細化到工作每個流程中去，將醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃、工作目標轉(zhuǎn)化成具體的定量指標和定性指標，將各部門、各環(huán)節(jié)、各崗位的職權(quán)責有機的結(jié)合在一起，才能設(shè)置合理的考評機制，通過考評發(fā)現(xiàn)問題，不斷深化改進，從而推動醫(yī)院的長期發(fā)展。

二、財政項目預(yù)算管理存在的問題

（一）財政項目預(yù)算編制缺乏科學(xué)的論證，導(dǎo)致項目無法正常進行

醫(yī)院項目預(yù)算編制往往是預(yù)算上報前不到一個月的時間接到通知，各歸口管理科室要在短期內(nèi)要完成項目論證、采集參數(shù)、選擇項目、內(nèi)部審批、輸入部門預(yù)算系統(tǒng)等一列工作，因此項目預(yù)算是一個粗曠式的預(yù)算編制，缺乏項目支出預(yù)算詳細的說明書、測算依據(jù)、測算方法，缺乏科學(xué)地項目論證可行性報告，采集的數(shù)據(jù)參數(shù)參差不齊，影響財政項目有效性的分析，容易導(dǎo)致項目預(yù)算下達后無法正常執(zhí)行，引起資金閑置，不利于提高財政項目資金的使用效益。如：醫(yī)院藥劑部門要購置中草藥煎藥用設(shè)備，歸口管理部門設(shè)備辦在接到要編制下年度項目部門預(yù)算通知時，才通知各預(yù)算科室，各預(yù)算科室接到通知后要在短短一兩個星期準備好購置設(shè)備的資料，預(yù)算科室為引起防止漏報或錯過上報時間，影響到下年度設(shè)備購置，經(jīng)常來不及進行詳細采集數(shù)據(jù)參數(shù)，大概了解下目前市面該類設(shè)備的大致情況，詢問下其他醫(yī)療單位目前使用的品牌，就上報給設(shè)備辦，導(dǎo)致下年度預(yù)算批復(fù)下達后設(shè)備管理部門因缺乏有效的參數(shù)，無法正常進行設(shè)備招標采購程序，影響財政項目預(yù)算執(zhí)行進度滯后，影響財政資金無法在預(yù)算年度正常使用。

（二）財政項目預(yù)算中科研項目缺乏精細化管理，科研項目經(jīng)費使用失控

財政項目預(yù)算中科研項目屬于專業(yè)化技術(shù)性比較強的財政項目，財務(wù)部門往往無法獲得科研項目確切的科研進展情況，影響科研項目資金的實際支付情況與科研進度脫離，項目負責人員經(jīng)常等到科研項目快到結(jié)題時，突擊使用資金。有些項目負責人承擔多個科研項目，認為都是科研項目的資金，隨意從自己的課題中交叉使用項目資金，導(dǎo)致科研項目部分課題經(jīng)費超支，部分課題經(jīng)費沒有完成?？蒲许椖拷?jīng)費支出結(jié)構(gòu)不合理，如項目經(jīng)費支出中大量的資金用于購置耗材或是差旅費等經(jīng)費支出，而實驗測試經(jīng)費支出在經(jīng)費支出中占比少之又少。

（三）財政項目預(yù)算缺乏有效的執(zhí)行、控制管理力度

項目預(yù)算管理普遍存在的現(xiàn)象是重編制、輕執(zhí)行，對于財政項目預(yù)算下達后，各歸口管理科室雖然將項目資金的實施使用計劃報至財務(wù)部門，但項目資金的實施使用計劃往往是粗線條上報，缺乏項目的可控性，再加上項目前期缺少足夠的準備工作，造成項目遲遲不能開工現(xiàn)象，而項目在執(zhí)行過程中往往因缺乏有效參數(shù)或是設(shè)計有缺陷的等原因使項目滯后，歸口管理部門也不能及時將項目在執(zhí)行中存在的問題反饋回來，造成項目預(yù)算失去了有效監(jiān)管與控制。如：總務(wù)部門管理的改造工程，在項目預(yù)算下達后才開始找人設(shè)計工程，制作工程清單、招投標等一列準備工作，影響了工程的開工進度，甚至有些項目應(yīng)在預(yù)算年度內(nèi)完成的工程會滯后至下一年度，在執(zhí)行時會發(fā)現(xiàn)制作工程清單不足等其他因素，影響工程正常進度，工程缺乏有效地執(zhí)行控制力度。

（四）財政項目預(yù)算考核指標缺失，績效評價體系不健全

財政項目預(yù)算考核是對項目預(yù)算管理的過程、效益的進行綜合的考核評價，也是績效評價工作的基礎(chǔ)。醫(yī)院財政項目預(yù)算現(xiàn)在只簡單考核項目的執(zhí)行率，未考慮到項目的下達時間，以及該項目完成的匹配時間，缺乏項目的定量指標和定性指標的結(jié)合，沒有統(tǒng)一的規(guī)范化考核指標標準。在財政項目預(yù)算績效評價方面，各醫(yī)院的績效評價報告中評價指標與評價標準不同，缺乏可比性。如：手術(shù)室購置的C型臂是專為骨科手術(shù)病人用，在項目績效評價中生態(tài)效益及管理有效性沒有統(tǒng)一的評價標準。因此醫(yī)院應(yīng)建立可操作性的整體框架的績效評價體系。

三、財政項目預(yù)算管理問題解決的對策

（一）醫(yī)院應(yīng)建立項目庫，通過精細化管理手段為財政項目順利完成提供保障

財政項目預(yù)算編制是項目能否順利執(zhí)行和完成的前提。醫(yī)院應(yīng)分庫房建立項目庫，成立項目專家組，對于通過項目論證，經(jīng)過詳細的測算和說明，完成數(shù)據(jù)參數(shù)采集，經(jīng)過項目專家組審核通過的項目，應(yīng)進入醫(yī)院項目庫。每年上報財政項目部門預(yù)算時，按輕重緩急、優(yōu)先保障的原則排序，優(yōu)先安排重點保障項目預(yù)算。通過建立項目庫等的精細化管理手段，可以避免預(yù)算、執(zhí)行兩張皮現(xiàn)象出現(xiàn)，杜絕醫(yī)院項目預(yù)算編制隨意性大，避免項目資金出現(xiàn)閑置現(xiàn)象。醫(yī)院對項目從立項到進入項目庫等一系列流程進行便捷的設(shè)計，建立項目管理制度，通過便捷完善的流程和規(guī)范的制度相結(jié)合，讓各部門、各環(huán)節(jié)、各崗位各司其責，把工作目標落實到位，讓醫(yī)院的精細化管理發(fā)揮最大的效能。

（二）完善科研項目經(jīng)費的管理流程，加大科研項目經(jīng)費執(zhí)行中精細化管理

科研項目的預(yù)算執(zhí)行情況應(yīng)與項目實際的科研進度保持一致性。醫(yī)院應(yīng)建立科研項目標準化管理制度，合理優(yōu)化科研項目經(jīng)費管理流程，完善科研項目從立項申請到預(yù)算編制，從實施計劃到預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督，從項目考核到績效評價等有針對性的進行項目管理。財政科研項目預(yù)算下達時，項目負責人應(yīng)制定詳細的科研項目實施計劃與配比的項目經(jīng)費支出計劃，項目經(jīng)費支出計劃中應(yīng)注明科研經(jīng)費支出使用的具體內(nèi)容，以及項目經(jīng)費支出的資金配比情況，上報科研部門，由科研部門組織科研專家小組、財務(wù)部門對該項目的實施計劃與用款計劃進行審核，項目實施、用款計劃審核通過后，項目開始實施，科研部門按照項目實施計劃對該項目進行監(jiān)督與考核，財務(wù)人員按照用款計劃審核科研項目資金的執(zhí)行情況，定期與科研部門對項目實施進度、付款進度、資金配比情況進行核對，通過協(xié)作管理，避免項目監(jiān)管出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，避免科研經(jīng)費出現(xiàn)超支、混亂現(xiàn)象，杜絕盲點。

（三）精細化管理必須加大項目預(yù)算執(zhí)行力、控制力，循序漸進管理

醫(yī)院精細化管理是醫(yī)院生存和發(fā)展的有效途徑，為確保醫(yī)院精細化管理能夠順利實施，良好的管理環(huán)境是精細化管理的基礎(chǔ)。我們要樹立全員的精細化管理意識和參與意識，使全員明白這是一項長期的系統(tǒng)工程，不是某個人、某個部門可以完成的，要求每一位職工明確自己的職責，從每個崗位、每個環(huán)節(jié)做起，擺正心態(tài)，建立相互配合、相互協(xié)作的意識，不斷提升全員的執(zhí)行力。我們應(yīng)該結(jié)合醫(yī)院的實際情況，制定符合醫(yī)院的精細化管理措施，真正做到醫(yī)院業(yè)務(wù)與管理有機的結(jié)合起來，充分發(fā)揮執(zhí)行力與控制力的作用，循序漸進地開展精細化管理。如項目預(yù)算在執(zhí)行中，財務(wù)部門要求歸口管理部門定期或不定期向財務(wù)部門報送項目的進度情況，財務(wù)部門要結(jié)合項目管理部門上報的實施用款計劃，核對項目的執(zhí)行進度，發(fā)現(xiàn)進度滯后或其他原因?qū)е马椖繜o法進行時，要求歸口管理部門說明原因以及項目解決辦法、具體的時間等解決措施，保證項目能夠按時保質(zhì)保量完成。

（四）制定合理的項目考核目標考核指標，結(jié)合考核完成項目預(yù)算的績效評價

目前我國財政項目預(yù)算考核指標沒有從定量與定性指標相結(jié)合，沒有統(tǒng)一的評分標準，從項目的投入到產(chǎn)出效果，沒有進行全面的考核，現(xiàn)有的考核指標也缺乏可比性。我們應(yīng)實踐結(jié)合理論，通過實地座談法、咨詢法、調(diào)察問卷法等方法，本著重要性、相關(guān)性、經(jīng)濟性、可比性原則，設(shè)計醫(yī)院財政項目預(yù)算的考核指標，在考核的基礎(chǔ)上完成績效綜合評價。財政項目預(yù)算要建立完善的績效評價體系，要從管理、應(yīng)用、考核的角度出發(fā)，以評價項目為依據(jù)，制定出多層次的績效評價指標，該指標應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)并與項目目標相關(guān)，項目由專業(yè)的績效評價人員分階段對項目進行考評，通過考評發(fā)現(xiàn)項目預(yù)算在編制、執(zhí)行中存在的問題與偏差，使項目預(yù)算管理部門能夠根據(jù)項目評價結(jié)果對實施中的問題與偏差進行及時的調(diào)整改進，起到對項目資金細化管理的作用，提高項目資金的使用效率。

醫(yī)院要在競爭中立于不敗之地，就要借助精細化管理，加強各項制度的建立，優(yōu)化各項業(yè)務(wù)流程，從管理、應(yīng)用、考核等角度出發(fā)，全員參與，明確責、權(quán)、利的結(jié)合，注重每一流程、每一崗位、每一環(huán)節(jié)的細節(jié)質(zhì)量，完善績效考評體系，形成財政項目預(yù)算精細化管理機制，從而加強財政項目預(yù)算的管理，提高財政資金的使用效率，實現(xiàn)科學(xué)的資源配置。

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第9篇：醫(yī)院耗材精細化管理范文

關(guān)鍵詞：精細化管理；醫(yī)院管理；醫(yī)療質(zhì)量

1規(guī)范醫(yī)療、優(yōu)化服務(wù)，提高醫(yī)患溝通質(zhì)量

隨著經(jīng)濟的發(fā)展、社會的進步，人們對健康的期望也越來越高，患者到醫(yī)院治療的同時，對于服務(wù)態(tài)度、診療流程、就診環(huán)境以及心理、健康宣教等方面服務(wù)的需求也越來越高，這就要求醫(yī)務(wù)工作者要重視醫(yī)療質(zhì)量，提高效率，提供人性化服務(wù)。我國醫(yī)療機構(gòu)有一定的特殊性。一方面，患者病情變化繁多，受醫(yī)學(xué)技術(shù)發(fā)展水平的限制，并不是所有的疾病都能明確診斷并能達到理想的治療效果；同時，不少檢查、治療手段本身就帶有一定危險性，為搶救患者，醫(yī)護人員也需要承擔一定風險。另一方面，在醫(yī)療過程中，患者和家屬對醫(yī)護人員或醫(yī)療行為本身缺乏基本的信任，對疾病認知不足，對醫(yī)療收費項目中的特殊檢查、貴重耗材及與醫(yī)療活動不直接相關(guān)費用產(chǎn)生質(zhì)疑，直接或間接導(dǎo)致診治過程中出現(xiàn)猜疑或抵觸；而在救治過程中，某些患者或家屬期望值過高，當實際治療效果未達到預(yù)期水平時，甚至?xí)扇∫恍┻^激行為。這些都決定了醫(yī)療行業(yè)的高技術(shù)性和高風險性[5]。目前，我國大型綜合性醫(yī)院患者數(shù)量過多，多數(shù)門診醫(yī)生超負荷工作，醫(yī)患溝通時間受到客觀條件的限制。部分醫(yī)生習(xí)慣了家長式的醫(yī)療作風，認為患者不懂醫(yī)學(xué)知識，醫(yī)療決策不需患者參與確定，在接診過程中，僅根據(jù)患者病情和健康狀況制定單一治療方案，沒有提供其他備選方案。有些患者對疾病的描述缺乏邏輯，這種情況在年長或低學(xué)歷患者中尤其突出，這就要求醫(yī)生能夠換位思考，耐心傾聽，恰當?shù)匾龑?dǎo)患者講述病情。有些患者對自身健康信息和疾病知識需求較多，即便初診時對疾病已經(jīng)有了一定的了解，在復(fù)診時也不會因此而降低要求，甚至對疾病的轉(zhuǎn)歸、治療信息有著更高的需求。也有些患者因為不相信初診醫(yī)生的診斷或治療方案而選擇不同的醫(yī)師重復(fù)就診，這就要求醫(yī)生在接診時不能認為初診醫(yī)師已經(jīng)講過，部分醫(yī)療信息就可以省略不講或不問，而是要認真對待接診的每個患者，在確定處置方案前確認患者是否已經(jīng)知曉，確認必要信息是否清楚無誤。為做好醫(yī)療過程中的醫(yī)患溝通，提高服務(wù)質(zhì)量，精細化管理首先要求做到規(guī)范醫(yī)療行為、優(yōu)化服務(wù)。醫(yī)院要對醫(yī)護人員的診療流程進行標準化培訓(xùn)，重點培訓(xùn)溝通過程和溝通內(nèi)容中的關(guān)鍵點。對患者采取的任何醫(yī)療措施，尤其是特殊檢查或貴重藥品的使用方案，都需在征得患者或家屬同意后實施，必要時需提供備選方案。對需要進行大型儀器檢查或介入性診治的患者，必須解釋其必要性、可能的風險、大致的費用。與患者的溝通除了醫(yī)療技術(shù)外，還應(yīng)體現(xiàn)在非技術(shù)方面，如干凈整潔的醫(yī)療環(huán)境可使患者感到溫馨舒適，醫(yī)務(wù)人員文明禮讓的儀表動作、言談舉止都會使患者產(chǎn)生平等感、被尊重感、被關(guān)懷感。此外，患者及家屬多對費用比較敏感，醫(yī)護人員要重視與其溝通有關(guān)費用的問題，尤其涉及到非醫(yī)保范圍之內(nèi)的特殊檢查、耗材或藥品時，醫(yī)護人員需提前加以說明，以免患者或家屬不理解甚至產(chǎn)生過度醫(yī)療的誤解[6]。

2完善管理機制，重視管理人才培養(yǎng)

醫(yī)院管理是一門學(xué)問，其不僅關(guān)乎診斷治療等具體專業(yè)問題，而且包括了人、財、物等資源的科學(xué)配置，集體和個人利益的相互平衡。在醫(yī)院管理中，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子、科室主任、護士長及各職能部門負責人等均各自發(fā)揮著不可或缺的作用，共同組成了醫(yī)院管理團隊[7]。因此打造一支強有力的管理團隊，完善醫(yī)院管理體制，是促進醫(yī)院全面可持續(xù)發(fā)展與進步的根本，也是醫(yī)院核心競爭力的體現(xiàn)。在大多數(shù)的醫(yī)院管理體系中，從院長到各科室干部，大多是由“醫(yī)而優(yōu)則仕”的業(yè)務(wù)型專家選拔而來，從臨床一線走上行政管理崗位，從事醫(yī)院管理工作，在思想觀念上難免會存在重臨床、輕管理的現(xiàn)象。這些管理人員多身兼數(shù)職，走上高級管理崗位后又不放棄業(yè)務(wù)工作，同時，他們大多數(shù)又都未受過醫(yī)院管理理論的系統(tǒng)培訓(xùn)，不了解管理的理論知識與實踐技能，在實際工作中由于科學(xué)管理理念的缺乏及時間精力的限制，容易在醫(yī)院管理工作中出現(xiàn)疏忽或產(chǎn)生問題而不自知。而醫(yī)院在發(fā)展過程中，更為關(guān)注的則是臨床專業(yè)人才的培養(yǎng)，常忽視了管理人才的潛在效應(yīng)。目前醫(yī)院雖然在加強專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)方面已形成共識，但在重視管理人才培養(yǎng)方面卻尚未形成氣候[8]。加強醫(yī)院管理者管理專業(yè)學(xué)歷教育或崗位培訓(xùn)，掌握系統(tǒng)的醫(yī)院管理知識和技能，培養(yǎng)醫(yī)院管理型專業(yè)技術(shù)人才，有利于現(xiàn)代化醫(yī)院高層管理隊伍的職業(yè)化，從而發(fā)揮醫(yī)院管理人才效應(yīng)，提高核心競爭力。例如，在現(xiàn)代醫(yī)院管理中，科室主任是醫(yī)院的基層管理者，但卻處在一個科室的核心位置，他們不僅是學(xué)科的學(xué)術(shù)帶頭人，也是科室的具體管理者，其敬業(yè)精神和開拓精神的程度、管理能力的強弱，直接關(guān)系到科室的建設(shè)和發(fā)展。作為學(xué)術(shù)帶頭人，科室主任掌握本學(xué)科國內(nèi)外先進理論和技術(shù)發(fā)展動態(tài)，探索本學(xué)科發(fā)展前沿，了解主攻方向及存在的問題，根據(jù)醫(yī)院和科室的實際情況，提出并制定科室業(yè)務(wù)技術(shù)發(fā)展規(guī)劃，決定新業(yè)務(wù)、新技術(shù)的開展。作為科室的管理者，科室主任通過穩(wěn)抓各級人員的崗位責任制，認真落實醫(yī)療規(guī)章制度，確?？剖胰粘９ぷ鞯捻樌_展和各項任務(wù)的順暢執(zhí)行，保證科室的醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全?？剖抑魅瓮ㄟ^查房會診、手術(shù)操作、病歷檢查等醫(yī)療活動，及時發(fā)現(xiàn)并糾正存在的問題。在科室這一醫(yī)院管理單元，通過精確化、科學(xué)化、合理化的管理方式進行系統(tǒng)管理和工作推進，從而促成醫(yī)院整體精細化管理。在醫(yī)院的整體運行過程中始終以臨床業(yè)務(wù)為核心，而精細化管理可通過完善管理機制更好地使管理服務(wù)于臨床業(yè)務(wù)。醫(yī)院實行綜合目標管理責任制，年初各科室、各部門制定發(fā)展計劃責任書，管理部門督促落實臨床工作，并通過年中完成情況評價和年末考核，增強各科室、各部門完成任務(wù)的自覺性和主動性，從而帶動各項規(guī)章制度的落實和醫(yī)院管理水平的提升[9]。在醫(yī)院管理機制完善的過程中，要充分認識管理人才在醫(yī)院經(jīng)營與發(fā)展中的作用與地位，使管理人才培養(yǎng)工作的重要性成為共識，實現(xiàn)管理體制系統(tǒng)化、管理方式科學(xué)化，從而提高醫(yī)院的整體管理水平。無論是業(yè)務(wù)人才的培養(yǎng)還是管理人才的培養(yǎng)，都必須有一個長期可行的合理建設(shè)規(guī)劃，并賦予各種保障條件。醫(yī)院結(jié)合各方面的實際情況，分別制定長期（如5年）、中期（如3年）和每年的發(fā)展規(guī)劃和人才隊伍建設(shè)計劃，使大家方向明確，目標清楚，從而促進醫(yī)院學(xué)科建設(shè)和管理建設(shè)的雙重進步，達到可持續(xù)發(fā)展的目標。

3健全醫(yī)療核心制度，提高醫(yī)療質(zhì)量

醫(yī)療質(zhì)量與醫(yī)療安全是醫(yī)院工作的核心和根本所在[2]。精細管理是一種管理理念，需要醫(yī)院在患者就診流程、就診時間、醫(yī)院環(huán)境、醫(yī)患溝通、醫(yī)療費用等方面做到規(guī)范細致，體現(xiàn)人性化的服務(wù)理念。要注重管理創(chuàng)新，通過優(yōu)勢互補，提高整體醫(yī)療水平，真正做到優(yōu)質(zhì)、高效、低耗。醫(yī)療安全和醫(yī)療質(zhì)量已成為醫(yī)院內(nèi)部控制的重中之重。要通過完善規(guī)章制度、規(guī)范工作流程、健全組織機構(gòu)，使醫(yī)療工作得以安全、順利、有序地開展。為了有效防范各個環(huán)節(jié)的風險，必須在各個環(huán)節(jié)制定相應(yīng)的規(guī)章制度，多方面設(shè)計風險防范機制，保證業(yè)務(wù)活動有條不紊地進行，盡量避免差錯和失誤的發(fā)生。醫(yī)療安全是醫(yī)院質(zhì)量管理的一個重要方面，是醫(yī)療技術(shù)管理水平的綜合反映。在醫(yī)療質(zhì)量管理工作中，推進醫(yī)療核心制度落實與環(huán)節(jié)控制的全程監(jiān)督，是醫(yī)療安全的重要保證。這就要求醫(yī)務(wù)人員在醫(yī)療活動中要認真遵守法律法規(guī)及以核心制度為重點的醫(yī)院規(guī)章制度，樹立良好醫(yī)德醫(yī)風，提高醫(yī)療服務(wù)意識，人人參與醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全管理，做到醫(yī)療行為有制度、醫(yī)療操作按規(guī)程，才能有效促進醫(yī)院醫(yī)療安全質(zhì)量和管理水平的提升，有力推動醫(yī)院科學(xué)發(fā)展。在醫(yī)療質(zhì)量管理體系中，醫(yī)院各部門和各級人員要明確自己的權(quán)利、責任以及醫(yī)療質(zhì)量管理工作的具體要求，醫(yī)院建立合理的組織架構(gòu)和配套制度，明確的職責劃分，設(shè)置科學(xué)的量化考評體系。要崗位化、流程化、信息化。通過移動醫(yī)療診療的全程全域信息化管理，能夠顯著提高醫(yī)院的診療質(zhì)量[10]。移動醫(yī)療使診療的信息化管理可以覆蓋患者診療全過程和全區(qū)域，為醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員提供移動診療和辦公手段，不但提高了醫(yī)護人員的醫(yī)療工作條件，而且優(yōu)化了患者的診療流程，提高了患者的診療質(zhì)量，改善了患者的就醫(yī)體驗。同時，信息化與醫(yī)療質(zhì)量管理相結(jié)合，可以對醫(yī)療過程的全程進行高效、準確、快速的質(zhì)量控制、量化考核和信息反饋，也將精細化理念運用到了醫(yī)療安全和醫(yī)療質(zhì)量管理過程中。

4建立醫(yī)院文化氛圍，營造人性化管理模式

醫(yī)院競爭的最高境界是文化的競爭，隨著醫(yī)療改革的深入，各醫(yī)院都在打造帶有自身特色的醫(yī)院文化[12]。醫(yī)院的責任是為患者服務(wù)，將這些抽象的、看不見的精神和觀念變成制度，將制度變成可操作的具體流程，讓流程在細節(jié)中體現(xiàn)出醫(yī)院文化，這也是精細化醫(yī)院管理理念的體現(xiàn)，從而在醫(yī)療實踐中讓服務(wù)理念深入人心，不斷適應(yīng)醫(yī)療市場的變化和需求。醫(yī)院管理有了愿景，然后才能談得上有戰(zhàn)略；有了愿景和戰(zhàn)略，并不斷付諸實施，才會形成醫(yī)院管理的長效機制。醫(yī)院管理是從醫(yī)院全局出發(fā)，在分析醫(yī)院外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，確定和選擇能達到醫(yī)院愿景的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施的過程中進行控制和評價的一項動態(tài)管理過程。通過多種方式對廣大醫(yī)護人員進行人生觀、價值觀、道德觀的教育，規(guī)范醫(yī)護人員的行為，增強醫(yī)院的凝聚力，提高全員的學(xué)習(xí)熱情、工作熱情和創(chuàng)新熱情，使醫(yī)院各項工作更具執(zhí)行力和生命力。醫(yī)療行業(yè)是一個知識密集型的行業(yè)，人力資源是其最寶貴的資源，是醫(yī)院的持續(xù)競爭力。管理者要尊重知識、尊重人才，在解決問題時都把人看成是首要關(guān)鍵的決定性因素；要為醫(yī)護人員創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，和諧的競爭空間，舒適的生活環(huán)境；要鼓勵不同崗位的醫(yī)護人員協(xié)同工作，密切配合，加強醫(yī)院人本管理[13]。醫(yī)院管理者要把員工情感的培養(yǎng)、歸屬感的增強及團隊精神的發(fā)揚作為醫(yī)院管理的基礎(chǔ)。建立持續(xù)激發(fā)員工創(chuàng)造力和工作熱情的文化氛圍和管理機制。這樣他們才能更好的集中精力做好本職工作，為患者服務(wù)，為醫(yī)院奉獻?？傊?，醫(yī)院是醫(yī)護人員的集合體，醫(yī)護人員又是醫(yī)療技術(shù)的載體，是否能有效地開發(fā)每位員工的潛能，指導(dǎo)他們獲得成功的實現(xiàn)手段和方法，正是醫(yī)院管理要思考和解決的深層問題。精細管理體系在形式和內(nèi)容上都需要創(chuàng)新，順應(yīng)時代和學(xué)科發(fā)展的需求，結(jié)合醫(yī)院實際情況不斷完善，進一步深化醫(yī)院科學(xué)規(guī)范化管理，強化醫(yī)院內(nèi)涵建設(shè)，提升醫(yī)院整體水平。

參考文獻：

[1]李鴿伶,李煜靜,朱利明.醫(yī)院精細化管理的實踐與思考[J].現(xiàn)代醫(yī)藥衛(wèi)生,2017,33(6):947-948.

[2]金昌曉,杜圣普.精細化管理在公立醫(yī)院管理中的實踐[J].中國醫(yī)療管理科學(xué),2014,4(2):22-25.