供應(yīng)商談判策略精選(九篇)
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第1篇：供應(yīng)商談判策略范文
課程介紹
采購人員幾乎每天都在面對(duì)談判，主戰(zhàn)場(chǎng)是跟供應(yīng)商之間就價(jià)格/成本、交期、質(zhì)量、技術(shù)，和其他的合同交易問題進(jìn)行談判;另外一個(gè)副戰(zhàn)場(chǎng)是跟內(nèi)部客戶之間的大量談判。從某種以上來說，擁有高超的談判技巧是采購專家的最大技能和利器。但實(shí)際情況是，大多數(shù)采購員談判技巧非常欠缺，在供應(yīng)商面前非常不自信，嚴(yán)重影響個(gè)人、部門和公司績效。
課程收益
通過兩天的課程，可以：
1. 知道，做為采購員，如何跟供應(yīng)商進(jìn)行成功的談判
2. 學(xué)習(xí)到，一次完整的談判流程是怎樣的，并做為采購專家如何策劃和實(shí)施一次成功的談判
3. 掌握從采購的角度利用或回?fù)綦p贏或競(jìng)爭(zhēng)策略下的談判戰(zhàn)術(shù)
4. 掌握高階談判技巧：如何利用立場(chǎng)和利益打破僵局以推動(dòng)談判;如何管理采購談判中的信息;談判中如何有效溝通;如何讓步;如何增強(qiáng)個(gè)人的力量;如何跟強(qiáng)大的供應(yīng)商談判
5. 學(xué)習(xí)到談判中非常重要的心理學(xué)的知識(shí)：了解你自己的談判風(fēng)格;如何說服他人;如何控制情緒;控制情緒;如何建立關(guān)系
6. 知道，做為采購員，如何避免一些常見的錯(cuò)誤，如何才能成為一個(gè)卓越的談判高手
7. 建立起采購員談判時(shí)候的應(yīng)有的自信心
課程特色
本課程高度互動(dòng)，通過大量的采購談判的案例分析，使參加者學(xué)完本課程回到工作崗位后，參加者能夠運(yùn)用學(xué)到談判理論、知識(shí)和案例到實(shí)際工作中去，增加自己的采購績效，為采購部和公司做出貢獻(xiàn)。
通過課程學(xué)習(xí)，能夠讓參加者對(duì)自己有更加清醒地認(rèn)識(shí)：談判風(fēng)格、談判個(gè)性、目前的談判力;能夠知道談判中的一些本質(zhì)的東西，從而讓參加者參加完培訓(xùn)后，獲得洞察人性的許多東西，從而使得采購員能夠滿懷信心和自如的跟供應(yīng)商談判。
有大量的談判表單和工具，以及測(cè)試跟參加者分享。
課程大綱
一、采購談判的綜述
1. 采購談判的規(guī)則
2. 談判的5大心理基礎(chǔ)
3. 采購談判的一些神話
4. 采購談判的7大要素
5. 采購談判力大摸底
6. 優(yōu)秀談判者的11大特征
7. 采購談判的一般流程
案例分析：角色扮演案例
二、采購談判策劃
1. 談判的準(zhǔn)備：采購如何從下列方面進(jìn)行準(zhǔn)備
? 了解采購背景
? 了解供應(yīng)商
? 了解談判的人員，談判性格大測(cè)試
? 識(shí)別雙方的談判實(shí)力，了解采購方的籌碼，和SWOT分析表
? 分析價(jià)格和成本，了解價(jià)格和成本談判的要點(diǎn)
? 擬定談判議題和目標(biāo)，談判目標(biāo)矩陣設(shè)置
? 制定談判戰(zhàn)略，制定談判必備三張表
2. 導(dǎo)入開局：如何開局;開局的要點(diǎn)
3. 啟動(dòng)：如何啟動(dòng)及其要點(diǎn);如何獲取驗(yàn)證信息
4. 激烈的討價(jià)還價(jià)：如何打破僵局，如何向協(xié)議邁進(jìn)
5. 談判結(jié)束：如何結(jié)束談判;談判結(jié)束清單
6. 談判追蹤和評(píng)估階段：何謂成功的談判;如何評(píng)估談判是否成功;談判力進(jìn)步測(cè)試
案例分析
三、采購談判戰(zhàn)術(shù)-52種戰(zhàn)術(shù)
1. 雙贏戰(zhàn)術(shù)：不同階段的29種戰(zhàn)術(shù)的使用場(chǎng)合和注意事項(xiàng)
2. 對(duì)抗性戰(zhàn)術(shù)：不同階段的23種戰(zhàn)術(shù)及其反制手段
3. 戰(zhàn)術(shù)選擇：你的戰(zhàn)術(shù)傾向性測(cè)試，如何選擇戰(zhàn)術(shù)
四、采購談判技巧
1. 立場(chǎng)和利益：如何利用立場(chǎng)和利益的概念管理談判中的情緒和推動(dòng)談判
2. 管理信息的技巧：如何披露、獲取信息，及其戰(zhàn)略
3. 自我利益行為和伙伴關(guān)系行為：紅藍(lán)牌游戲;哈佛原則性談判;普瑞特和魯賓策略體系
4. 談判中的有效溝通：傾聽;說話的原則;說活的絕對(duì)技巧(SOFTEN技巧、避免引起矛盾的詞、最有用的兩個(gè)字、三個(gè)魔力詞語);過濾信息;如何閱讀身體語言;如何識(shí)別對(duì)方在撒謊
5. 如何讓步：讓步的策略;讓步的心理;讓步技巧
6. 增強(qiáng)個(gè)人形勢(shì)的手法：個(gè)人的12種權(quán)利;增強(qiáng)個(gè)人力量的9大技巧;跟單一強(qiáng)大供應(yīng)商的2步談判法
五、采購談判心理
1. 談判中的沖突和談判風(fēng)格：談判風(fēng)格測(cè)試;如何應(yīng)用風(fēng)格
2. 說服他人：說服他人的心理基礎(chǔ);說服他人的ACES和GREEK技巧
3. 控制情緒：堅(jiān)持己見能力測(cè)試;如何控制消極/敵意攻擊行為;控制憤怒的21大技巧;如何戰(zhàn)勝談判中的恐懼;控制你的生理反應(yīng)的放松操
4. 關(guān)系建立：關(guān)系模型圖;如何建立信任;跟供應(yīng)商大交道的12大黃金定律
案例分析：角色扮演游戲
講師介紹：Mr.Jack Luo
機(jī)械工程學(xué)碩士、MBA、注冊(cè)采購經(jīng)理人(C.P.M)證書國家注冊(cè)質(zhì)量工程師、六西格瑪(6-sigm)綠帶、項(xiàng)目管理.現(xiàn)任某外資500強(qiáng)企業(yè)采購經(jīng)理.
工作經(jīng)歷:曾在多家知名的世界500強(qiáng)從事采購和供應(yīng)鏈管理工作，擔(dān)任過采購主管、中國區(qū)供應(yīng)鏈經(jīng)理、亞太區(qū)采購經(jīng)理等職務(wù)。包括伊頓中國投資有限公司、3M中國投資有限公司、德爾福派克電氣系統(tǒng)有限公司等。對(duì)大型跨國企業(yè)的采購管理、運(yùn)作有非常深刻的理解，對(duì)諸如國際采購、采購本土化、采購部門建設(shè)有深刻的思考。
第2篇：供應(yīng)商談判策略范文
商務(wù)談判是不同經(jīng)濟(jì)實(shí)體在經(jīng)濟(jì)交往和合作中，各自為了自身的經(jīng)濟(jì)利益和滿足對(duì)方需求，采用溝通、協(xié)商、合作、妥協(xié)等方法以共同目標(biāo)作為參照達(dá)成一致建立合作關(guān)系的整個(gè)活動(dòng)過程。供應(yīng)商管理則是在新的物流和采購經(jīng)濟(jì)形式下所提出的，基于戰(zhàn)略性合作關(guān)系的一種雙贏的管理機(jī)制，是順應(yīng)當(dāng)今經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求的合作性競(jìng)爭(zhēng)、合作與競(jìng)爭(zhēng)并存的客戶管理思想。自加入世界貿(mào)易組織以來，我國對(duì)外貿(mào)易活動(dòng)變得日益頻繁，國際商務(wù)談判已經(jīng)成為我國與其他國家經(jīng)濟(jì)交往與貿(mào)易溝通的主要形式，供應(yīng)商管理水平也直接決定了我國在國際經(jīng)濟(jì)大環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)能力。隨著我國汽車行業(yè)突飛猛進(jìn)的發(fā)展，國際交流合作也變得日益重要。本文結(jié)合汽車零部件采購模式和國際商務(wù)談判的特點(diǎn)，就汽車零部件產(chǎn)品國際供應(yīng)商管理模式及談判理念進(jìn)行了研究，提出了有效的策略。
二、汽車零部件采購新趨勢(shì)
汽車生產(chǎn)全球化進(jìn)程的不斷加快，使得眾多汽車生產(chǎn)廠家為了提高生產(chǎn)質(zhì)量和降低生產(chǎn)成本，開始在全球范圍內(nèi)，尋找質(zhì)量最高、服務(wù)最優(yōu)、交貨最快、技術(shù)最好的零部件供應(yīng)商。由于全球化信息網(wǎng)絡(luò)和國際競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的形成，全球采購已經(jīng)成為汽車生產(chǎn)廠家提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，獲取更大利潤的重要手段。因此，企業(yè)如何通過實(shí)施全球化采購，獲得更好的產(chǎn)品質(zhì)量和達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)效益，已經(jīng)成為汽車生產(chǎn)企業(yè)所共同關(guān)注的話題！在傳統(tǒng)的采購管理模式和供應(yīng)商管理模式改變的同時(shí)，也促使我國汽車生產(chǎn)廠家不得不優(yōu)化并提高供應(yīng)商管理水平和商務(wù)談判水準(zhǔn)，以適應(yīng)日益加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求。
三、供應(yīng)商管理策略
（一）建立專業(yè)化的供應(yīng)商管理組織機(jī)構(gòu)
在汽車零部件全球化采購過程中，尤其是在全球經(jīng)濟(jì)交往越來越密切，合作越來越頻繁的時(shí)候，傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理模式已經(jīng)完全不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，不能滿足企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益的需要。但汽車零部件的供應(yīng)鏈較為復(fù)雜，也呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)變化的狀態(tài)，供應(yīng)商管理中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都將直接影響到整個(gè)供應(yīng)鏈的正常運(yùn)作。在汽車零部件全球采購的模式下，供應(yīng)商管理首先應(yīng)當(dāng)以優(yōu)秀的供應(yīng)商管理人才作為基礎(chǔ)建立起專業(yè)化較強(qiáng)的供應(yīng)商管理機(jī)構(gòu)，并賦予供應(yīng)商管理機(jī)構(gòu)以足夠的供應(yīng)商管理權(quán)限，供應(yīng)商管理機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)包括兩個(gè)部分，分別是決策機(jī)構(gòu)和職能機(jī)構(gòu)，決策機(jī)構(gòu)直接與新供應(yīng)商的資質(zhì)審核、零部件供應(yīng)商選擇、定點(diǎn)，新產(chǎn)品策劃、開發(fā)、認(rèn)可等工作。職能機(jī)構(gòu)則主要負(fù)責(zé)相應(yīng)產(chǎn)品總體質(zhì)量管理、供應(yīng)商質(zhì)量評(píng)價(jià)、產(chǎn)品質(zhì)量推進(jìn)與驗(yàn)證等工作。
（二）與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系
除了以優(yōu)秀人才為基礎(chǔ)建立專業(yè)化的全球采購供應(yīng)商管理機(jī)構(gòu)，專門負(fù)責(zé)國際采購供應(yīng)商管理過程外，還應(yīng)當(dāng)改變傳統(tǒng)供應(yīng)商管理理念，建立新型供應(yīng)商關(guān)系，尤其是還停留在傳統(tǒng)的買與賣關(guān)系上的供應(yīng)商管理理念，更需要進(jìn)行全面革新，樹立起與供互利的新型供應(yīng)商管理理念，充分以法律作為依據(jù)并堅(jiān)守法律原則，以共同發(fā)展和共同提高作為目的，并圍繞質(zhì)量共同促進(jìn)互相幫教，與供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系。
（三）強(qiáng)化供應(yīng)商質(zhì)量評(píng)價(jià)能力
供應(yīng)商質(zhì)量評(píng)價(jià)直接決定了供應(yīng)商的選擇和供應(yīng)商關(guān)系的確定，只有不斷的優(yōu)化并篩選供應(yīng)商群，建立強(qiáng)勁優(yōu)秀的供應(yīng)商合作模式，才能真正提高供應(yīng)商供貨質(zhì)量，真正提高企業(yè)生產(chǎn)效益。比如上海通用汽車就參考了美國通用汽車的零部件供應(yīng)商管理思想，同零部件供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，與供應(yīng)商相互學(xué)習(xí)、相互幫扶，實(shí)現(xiàn)雙方的共同發(fā)展。在供應(yīng)商質(zhì)量評(píng)價(jià)上，上海通用全面推行了較高的質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)來選擇供應(yīng)商，并建立相應(yīng)的管理體系，全力扶持和幫助供應(yīng)商，在提高供應(yīng)商技術(shù)水平和競(jìng)爭(zhēng)能力的同時(shí)，來促使供應(yīng)商滿足長期、持久的高質(zhì)量的供貨！
四、商務(wù)談判策略
（一）商務(wù)談判前的準(zhǔn)備工作
在國際競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇的情況下，商務(wù)談判是汽車制造業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤最大化的重要手段。在汽車零部件的全球化采購商務(wù)談判活動(dòng)中尤其明顯，因此所有的思想和策略都應(yīng)當(dāng)緊密圍繞互惠互利、平等合法、迅速有效、質(zhì)量最佳的原則。在談判前，必須圍繞這幾項(xiàng)原則，全面分析談判雙方的背景，采購戰(zhàn)略與談判供應(yīng)商的合作關(guān)系定位，以及雙方在商務(wù)談判中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，即SWOT分析，做到知已知彼。同時(shí)，充分明晰自己在談判活動(dòng)中所需要達(dá)到的目標(biāo)，圍繞預(yù)定的目標(biāo)根據(jù)雙方優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行各項(xiàng)準(zhǔn)備活動(dòng)，確定談判策略，并就談判中可能會(huì)遇到的問題進(jìn)行預(yù)測(cè)，事先制定相應(yīng)的解決方案，以確保在整個(gè)商務(wù)談判活動(dòng)中能取得先機(jī)。為了應(yīng)對(duì)各種不同的情況，最好在談判前制訂多套預(yù)案，以免在你推我拉的談判過程中被對(duì)方引入誤區(qū)。
談判前還應(yīng)充分做好價(jià)格及成本分析，并把它作為商務(wù)談判的基礎(chǔ)，運(yùn)用成本模型的分析方法，來確定談判的主體，有的放矢。
（二）商務(wù)談判中應(yīng)注意的問題
在汽車零部件國際采購商務(wù)談判中，雖然談判本身就是雙方的對(duì)抗，但對(duì)供應(yīng)商的態(tài)度，必須公平互惠，不可趾高氣揚(yáng)、傲慢無禮。但應(yīng)當(dāng)建立起融洽的氣氛來增強(qiáng)彼此的信心，而不是劍拔駑張的對(duì)抗局面激發(fā)沖突拉開距離，引起對(duì)方的對(duì)抗意識(shí)和反感意識(shí)。由于商務(wù)談判是極為敏感的經(jīng)濟(jì)交流活動(dòng)，所以談判過程中語言一定要簡(jiǎn)練，尤其是隨著談判的進(jìn)行信息量不斷增加后，極容易分散話題，一定要注意語言的針對(duì)性，全力忽略無關(guān)信息的干擾。對(duì)于重要談判目標(biāo)，一定要迂回前進(jìn)引導(dǎo)對(duì)方的思想，而不能直接對(duì)抗暴露自己的意圖。與供應(yīng)商談判或議價(jià)的過程，可謂相當(dāng)艱辛與復(fù)雜，采購員更需有忍耐、等待的修養(yǎng)，才能“欲擒故縱”，居于劣勢(shì)時(shí)，亦能忍讓求全，不慍不火，克已奉公。
此外，還應(yīng)當(dāng)把握好談判的節(jié)奏，使整個(gè)談判活動(dòng)掌控在自己手中，但并不是說要語言多，而是要多用耳朵少用嘴，深入分析對(duì)方的弱點(diǎn)，制定引誘對(duì)方的策略，做到運(yùn)籌帷幄，直擊要害。
參考文獻(xiàn)
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[2]劉小強(qiáng).也談商務(wù)談判技巧[J].中國市場(chǎng),2009(06）.
[3]萬麗,倪筱燕.論多元化的國際商務(wù)談判技能[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì),2007(06）.
第3篇：供應(yīng)商談判策略范文
[關(guān)鍵詞]采購價(jià)格供應(yīng)商成本價(jià)格倒推
零售企業(yè)管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)是商品的采購，目前，零售企業(yè)為了獲取更大利潤，通常繞過中間商直接向制造商采購商品。在具體采購的過程中，作為采購方的零售商希望采購商品的價(jià)格最低，從而獲得更多的利潤，因此商品的價(jià)格往往成為零售企業(yè)與上游的制造商談判中的焦點(diǎn)。
目前，零售企業(yè)的商品采購價(jià)格通常是先由供應(yīng)商報(bào)價(jià)，再由采購人員收集每周所接受的報(bào)價(jià)單，并進(jìn)行初審，對(duì)通過初審的品項(xiàng)，進(jìn)行訪價(jià)，訪價(jià)的目的是調(diào)查3~4家以上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格進(jìn)行比價(jià)，從而作為議價(jià)的基礎(chǔ)。零售企業(yè)利用這一方式確定商品的采購價(jià)格，僅僅從表面上對(duì)價(jià)格做了簡(jiǎn)單比較，而沒有更深入地考察供應(yīng)商所定的商品價(jià)格是否合理。
下面從影響商品采購價(jià)格的因素入手，采用供應(yīng)商成本分析的方法，來說明零售企業(yè)在其采購活動(dòng)中，如何確定商品的目標(biāo)采購價(jià)格。
一、影響采購價(jià)格的因素分析
1、采購商品的供需關(guān)系
當(dāng)零售企業(yè)所采購的商品供過于求時(shí)，則采購方處于主動(dòng)地位，通?？梢垣@得最優(yōu)惠的價(jià)格；當(dāng)需要采購的商品為緊俏商品時(shí)，則供應(yīng)方處于主動(dòng)地位，價(jià)格可能會(huì)趁機(jī)被抬高。
2、采購商品的品質(zhì)
零售企業(yè)對(duì)采購商品的品質(zhì)要求越高，采購價(jià)格就越高。采購人員應(yīng)在保證物品品質(zhì)的情況下追求價(jià)格最低。
3、采購商品的數(shù)量
商品采購的單價(jià)與采購的數(shù)量成反比。供應(yīng)商為了謀求大批量銷售的利益，常采用價(jià)格折扣的促銷策略。所謂價(jià)格折扣是指當(dāng)采購方采購數(shù)量達(dá)到一定值時(shí)，供應(yīng)商適當(dāng)降低商品單價(jià)。因此大批量、集中采購是一種降低采購價(jià)格的有效方法。
4、交貨條件
包括承運(yùn)方的選擇、運(yùn)輸方式、交貨期的緩急等。如果商品由采購方承運(yùn)，則供應(yīng)商會(huì)降低價(jià)格；反之，價(jià)格將提高。
5、供應(yīng)商成本的高低
供應(yīng)商所供應(yīng)商品的成本是影響采購價(jià)格最根本、最直接的因素。任何企業(yè)的存在都是因?yàn)槔麧?，任何產(chǎn)品的生產(chǎn)都是受到利益的驅(qū)動(dòng)，供應(yīng)商進(jìn)行生產(chǎn)的目的是獲得利潤，因此商品的采購價(jià)格一般在供應(yīng)商的成本之上，兩者之差即為供應(yīng)商的利潤，供應(yīng)商的成本是采購價(jià)格的底線。
從以上分析可以看出影響商品采購價(jià)格的主要因素是供應(yīng)商的成本。
二、供應(yīng)商的成本分析
供應(yīng)商在長期經(jīng)營中，必須把價(jià)格定在一定的水平上，才能補(bǔ)償自身的總成本，并能夠獲得一定的利潤，否則企業(yè)將無法正常經(jīng)營。
目前商品定價(jià)通常掌握在供應(yīng)商手中，零售商充當(dāng)?shù)耐菤r(jià)角色，并且零售商對(duì)于定價(jià)信息的掌握遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于廠商，因此常處于被動(dòng)的信息不對(duì)稱狀態(tài)，這一狀況給零售業(yè)的采購人員分析供應(yīng)商的成本帶來了一定困難。盡管存在困難，但仍有一些方法和途徑，幫助零售商分析供應(yīng)商的成本，如采用倒推價(jià)格的方法來分析供應(yīng)商成本。
所謂“倒推價(jià)格分析”是指采購方根據(jù)供方企業(yè)的產(chǎn)品報(bào)價(jià)，借助各種信息估計(jì)供應(yīng)商的總成本結(jié)構(gòu)，即如果供應(yīng)商以適當(dāng)?shù)姆椒ǚ謹(jǐn)偝杀?，通過推算得出商品的成本。具體分析時(shí)，將供應(yīng)商所報(bào)的商品價(jià)格分解成物料、勞動(dòng)、營業(yè)費(fèi)用和利潤等不同成本項(xiàng)。
通常情況下，供應(yīng)商不大愿意與采購方分享內(nèi)部成本數(shù)據(jù)，這時(shí)作為采購方的零售商應(yīng)借助于供應(yīng)企業(yè)公開的財(cái)務(wù)資料，如對(duì)于公開交易的企業(yè)，可以利用從其網(wǎng)站上的財(cái)務(wù)報(bào)告中獲得相關(guān)信息，主要包括資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表及年度報(bào)告，并對(duì)此做出估計(jì)。而對(duì)于未公開交易的企業(yè)如一些私有企業(yè)，則很難獲取或估計(jì)成本數(shù)據(jù)，這時(shí)可借助于社會(huì)同類企業(yè)的一些成本數(shù)據(jù)作為參考。
例如某供應(yīng)商屬于私有企業(yè)，提供給零售商的報(bào)價(jià)是30元/單位，從社會(huì)同類企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告信息中可估計(jì)這類產(chǎn)品的毛利是15%，因此30元的價(jià)格中估計(jì)利潤是4.5元，扣除供應(yīng)商應(yīng)得的合理利潤后，剩余的25.5元包括直接原材料成本、直接人工成本和生產(chǎn)間接費(fèi)用。對(duì)于物料成本，可以通過這些物料的當(dāng)前價(jià)格信息以及所需物料的數(shù)量估計(jì)出來，如通過調(diào)查和估算，得出物料成本是4元，即價(jià)格的20%；直接人工成本可以通過社會(huì)同類企業(yè)的合理成本得出，假設(shè)為3元；25.5元的成本中扣除直接物料成本和直接人工成本后，得出營業(yè)費(fèi)用間接成本為18.5元。這時(shí)零售商應(yīng)分析供應(yīng)商在每單位價(jià)格為30元時(shí)，支付18.5元作為營業(yè)費(fèi)用間接成本是否合理。通常營業(yè)費(fèi)用是用人工成本的一個(gè)百分比表示。對(duì)勞動(dòng)密集型行業(yè)，這一比例可能低到150%，對(duì)資金密集型行業(yè)，則高達(dá)600%。本例中營業(yè)費(fèi)用對(duì)勞動(dòng)的比例則達(dá)到了610%，很顯然，營業(yè)費(fèi)用比例偏高。有了成本估計(jì)，零售商在與供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格問題的談判時(shí)，就可以占據(jù)主動(dòng)。在談判中，零售商可以從以下幾方面與供應(yīng)商展開討論：
1、設(shè)備使用情況。由于生產(chǎn)設(shè)備的利用率直接影響供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)，因此應(yīng)考察在當(dāng)前情況下，供應(yīng)商是否是滿負(fù)荷生產(chǎn)，是否可以通過提高設(shè)備的利用率來改善其成本結(jié)構(gòu)。
2、供應(yīng)商的勞動(dòng)力。供應(yīng)商的勞動(dòng)力影響成本結(jié)構(gòu)，如職工的質(zhì)量意識(shí)和責(zé)任對(duì)成本結(jié)構(gòu)都有一定的影響。
3、管理能力。每一成本都是采取某種管理行為的結(jié)果。管理可以通過以下方式來影響成本，如以最有效的方式指揮勞動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)物料生產(chǎn)能力的長期改進(jìn)，規(guī)定企業(yè)的質(zhì)量要求和管理技術(shù)等。管理的效率與能力會(huì)對(duì)企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生有形或無形的影響。
4、采購效率。供應(yīng)商采購工作的好壞直接影響其物料成本，因此零售商在評(píng)價(jià)供應(yīng)商時(shí)，應(yīng)考察他們?cè)诓少徫锪蠒r(shí)所用的工具和技術(shù)。
零售商通過對(duì)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)、供應(yīng)商的成本分析及與供應(yīng)商的討論，會(huì)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)是否合理，是否可以通過改善供方企業(yè)內(nèi)部管理來降低商品成本。
被奉為零售業(yè)巨頭的沃爾瑪，多年來一直采用供應(yīng)商成本分析的采購策略，這一策略使沃爾瑪?shù)纳唐凡少弮r(jià)格在同行企業(yè)中始終保持最低。沃爾瑪?shù)牟少徣藛T在選擇供應(yīng)商時(shí)，會(huì)安排時(shí)間與供應(yīng)商會(huì)晤，了解供應(yīng)商的成本構(gòu)成，當(dāng)供方的業(yè)務(wù)流程清晰化后，再與供應(yīng)商進(jìn)行談判，從而更有把握縮減供應(yīng)商成本。在價(jià)格談判方面，沃爾瑪被供應(yīng)商認(rèn)為是極為苛刻的“價(jià)格殺手”，其采購人員通過先進(jìn)的信息系統(tǒng)，對(duì)供應(yīng)商的成本了如指掌，因此總能把價(jià)格壓得很低。如在襪子的采購中，沃爾瑪?shù)牟少徣藛T會(huì)由襪子需要多少紗線及紗線的成本來推算生產(chǎn)商的成本。
當(dāng)然，盡管價(jià)格是采購中一個(gè)非常重要的因素，應(yīng)予以重視，但也不能過分重視，而忽略其他采購因素，如商品的質(zhì)量、交貨條件、運(yùn)輸、包裝、服務(wù)、付款等因素。因此，零售商在具體的采購作業(yè)階段，應(yīng)當(dāng)注意要使所采購的商品在適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)、數(shù)量、交貨條件及其它有關(guān)條件下，做到采購價(jià)格最低。
參考文獻(xiàn)：
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第4篇：供應(yīng)商談判策略范文
被零售商索取的各種費(fèi)用越來越多；
終端促銷投入越來越大但效果越來越不理想；
產(chǎn)品供價(jià)持續(xù)降低，而零售價(jià)格常常失控造成渠道沖突頻發(fā)；
越來越小的終端庫存標(biāo)準(zhǔn)及頻繁的送貨次數(shù)導(dǎo)致物流成本攀升，而經(jīng)常性的缺貨極大影響了銷售；
各品類中品牌數(shù)量過多，擠壓了產(chǎn)品合理的陳列空間；
賬期過長及零售企業(yè)倒閉給供應(yīng)商帶來了更大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；
……
為什么供應(yīng)商的利潤空間被不斷壓縮。甚至根本得不到利潤?―種種問題的核心是：在與現(xiàn)代零售商的合作中，供應(yīng)商缺乏足夠的盈利能力。這已經(jīng)對(duì)供應(yīng)商未來的生存與持續(xù)發(fā)展構(gòu)成了巨大威脅。
這一次子讓我們以零售商的視角，來挖掘供應(yīng)商在供零合作中的深層問題，發(fā)現(xiàn)再造供應(yīng)商盈利能力的根本之道。
供應(yīng)商遭遇的種種問題的實(shí)質(zhì)，在于缺乏足夠的盈利能力，而不了解現(xiàn)代零售業(yè)的新型運(yùn)營模式，沒有形成有效的管理方法以適應(yīng)這種變化，是供應(yīng)商盈利能力不足的根本原因。
供應(yīng)商為什么不盈利
隨著現(xiàn)代連鎖零售業(yè)的快速發(fā)展，國內(nèi)零售業(yè)發(fā)生了巨大變化。這種變化不僅在于現(xiàn)代零售業(yè)更好地滿足了消費(fèi)者的購物需求，而且也深刻地改變了銷售渠道結(jié)構(gòu)，進(jìn)而給消費(fèi)品制造業(yè)帶來了很多新的挑戰(zhàn)。連鎖零售客戶對(duì)于消費(fèi)品企業(yè)變得越來越重要，它不僅意味著銷售和利潤的好壞，同時(shí)對(duì)品牌形象、市場(chǎng)份額、新產(chǎn)品推廣、價(jià)格體系等都產(chǎn)生著巨大影響。然而，消費(fèi)品企業(yè)對(duì)連鎖零售客戶的管理也正變得越來越困難：
當(dāng)下，連鎖零售客戶向供應(yīng)商索要的各種費(fèi)用越來越多：產(chǎn)品對(duì)終端的供價(jià)持續(xù)降低，而零售價(jià)格卻常常失控以致破壞產(chǎn)品定位并引起渠道沖突，終端促銷投入逐漸增多但是效果卻越來越不理想；越來越小的終端庫存標(biāo)準(zhǔn)及頻繁的送貨次數(shù)，增加了供應(yīng)商物流成本，經(jīng)常性的缺貨更是極大影響了產(chǎn)品的銷售，各個(gè)品類中品牌數(shù)量過多，擠壓了各企業(yè)產(chǎn)品合理的陳列空間；賬期過長及零售企業(yè)倒閉等給供應(yīng)商帶來了更大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，而零售商競(jìng)相推動(dòng)私有品牌和合作品牌的開發(fā)進(jìn)度，也使供應(yīng)商品牌受到越來越大的威脅。
過去，廠家的產(chǎn)品交由渠道成員分銷，在制定價(jià)格體系時(shí)要設(shè)計(jì)留給渠道環(huán)節(jié)的利潤；今天，為什么利潤分配卻被零售商所主導(dǎo)，致使供應(yīng)商的利潤空間被不斷壓縮，甚至根本得不到利潤?供應(yīng)商普遍困惑的是不知該如何與零售商合作；苦惱的是不知如何解決合作中的問題，憤怒的是對(duì)零售商的諸多做法不能認(rèn)同；無奈的是又不得不與零售商合作。
問題的實(shí)質(zhì)
其實(shí)，以上所有問題的核心是供應(yīng)商在與現(xiàn)代零售客戶的合作中，投入了越來越多的資源，但是不斷增加的管理難度、逐步提升的各種費(fèi)用，以及難以提高的銷售額，致使供應(yīng)商在合作中的盈利能力極差，只能維持很低的毛利甚至賠錢。也就是說，供應(yīng)商面對(duì)與零售企業(yè)的合作缺乏足夠的盈利能力。
在跨國零售企業(yè)進(jìn)入國內(nèi)市場(chǎng)之初，率先開始收取各種費(fèi)用，開帶動(dòng)了國內(nèi)零售企業(yè)競(jìng)相模仿，而今這已成為零售業(yè)普遍的行業(yè)規(guī)則。但是，當(dāng)時(shí)國內(nèi)供應(yīng)商對(duì)現(xiàn)代連鎖零售業(yè)的運(yùn)營模式缺乏了解，沒有及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格體系，更沒有采取提高企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作效率，降低成本以消化終端費(fèi)用的策略，由此形成了供應(yīng)商對(duì)終端合作利潤不足的不利開局。
面對(duì)現(xiàn)代零售業(yè)的快速發(fā)展，很多企業(yè)嘗試了不同的對(duì)策：有些采取順從策略，不斷增加對(duì)零售終端的費(fèi)用投入，有些則嘗試自建渠道以逃避強(qiáng)勢(shì)終端，還有些試圖通過加大廣告投入提升品牌拉力，期望能增加對(duì)終端的談判地位，也有些完全利用經(jīng)銷商服務(wù)零售終端，而放棄了企業(yè)對(duì)終端的控制權(quán)，等等。但是，這些做法并沒有從根本上解決企業(yè)面臨的問題?，F(xiàn)在，有更多的企業(yè)通過引進(jìn)終端管理人才、優(yōu)化終端管理組織結(jié)構(gòu)和流程，來提升終端管理能力，但是效果也不是非常明顯。
那么，供應(yīng)商到底應(yīng)該采取什么樣的策略呢?
模式之變
導(dǎo)致供應(yīng)商盈利能力不足的根本原因是什么?
供應(yīng)商對(duì)零售商的各種名目繁多的費(fèi)用頭疼之極，其實(shí)，“商品毛利和后臺(tái)毛利(費(fèi)用)結(jié)合”的毛利管理模式，是現(xiàn)代零售業(yè)普遍采用的一種運(yùn)營管理模式。也就是說，一個(gè)零售企業(yè)的毛利獲得不僅是依靠傳統(tǒng)的進(jìn)銷差價(jià)，而且又增加了以收取各種費(fèi)用來獲取毛利的盈利方式，這就是零售企業(yè)的后臺(tái)毛利管理。目前后臺(tái)毛利在有些零售商的總毛利中已經(jīng)占有近一半的比例，如果一家零售企業(yè)的運(yùn)營能力較弱，不能有效控制成本，不能通過控制零售價(jià)而獲得更高的商品毛利，它就會(huì)不斷加強(qiáng)后臺(tái)毛利的獲得，也就是不斷地向供應(yīng)商索要費(fèi)用。
正是由于零售業(yè)盈利模式的這種巨大變化，使其運(yùn)營管理甲的管理流程、管理方法、組織結(jié)構(gòu)和職能也都隨之發(fā)生了巨大變化。但是，國內(nèi)眾多供應(yīng)商習(xí)慣了傳統(tǒng)的零售業(yè)運(yùn)營管理模式，而對(duì)這種新型運(yùn)營模式?jīng)]有充分的了解，更沒有形成有效的管理方法以適應(yīng)這種變化，因此在與零售客戶合作時(shí)處處被動(dòng)，這正是造成供應(yīng)商盈利能力不足的根本原因。
根本之道
深入了解現(xiàn)代零售業(yè)“商品毛利和后臺(tái)毛利(費(fèi)用)結(jié)合”的運(yùn)營管理模式，制定出能適應(yīng)此管理模式并適合本企業(yè)的零售客戶管理方法，這才是解決問題的根本之道，而一些日常的談判技巧、客情關(guān)系強(qiáng)化等手段并不能徹底解決問題。
可口可樂、寶潔、聯(lián)合利華等企業(yè)，在供零合作中一直保持著良好的盈利能力――其實(shí)，擁有良好盈利能力的決不只是這些大企業(yè)――但是他們靠的并不僅是企業(yè)和品牌實(shí)力，更重要的是，他們?cè)谂c現(xiàn)代零售企業(yè)的合作中，開發(fā)了與之相適應(yīng)的科學(xué)管理方法，而且這樣的管理方法并不復(fù)雜。例如其費(fèi)用和促銷管理流程中，在進(jìn)行費(fèi)用談判時(shí)，他們會(huì)很認(rèn)真地估計(jì)未來的銷售額，而準(zhǔn)確的銷售額預(yù)估是計(jì)算毛利的基礎(chǔ)，也就是預(yù)計(jì)將來能否實(shí)現(xiàn)盈利。如果在費(fèi)用計(jì)算中由于預(yù)估銷售額不夠高而不能盈利，他們會(huì)繼續(xù)與零售商談判，并將計(jì)算數(shù)據(jù)提供給零售商，其實(shí)這時(shí)零售商也不是不講理的，雙方會(huì)繼續(xù)談判，討論如何促進(jìn)銷售額，或者是否可以降低費(fèi)用。
當(dāng)然，供應(yīng)商的戰(zhàn)略調(diào)整也十分重要。比如，如果企業(yè)沒有強(qiáng)大的品牌管理能力，那么完全可以以制造為主，向零售商提供私有品牌產(chǎn)品。在歐美的超市中，私有品牌的數(shù)量和銷售量都占到了半數(shù)以上的份額，所以提供私有品牌產(chǎn)品有巨大的市場(chǎng)空間，而長期的合作關(guān)系、穩(wěn)定的利潤使企業(yè)能專心于產(chǎn)品制造。
提升供零合作中供應(yīng)商的盈利能力，是與改善供零關(guān)系密切相關(guān)的一個(gè)命題。供應(yīng)商不可能去改變零售商，因此應(yīng)當(dāng)更多地檢視自己，發(fā)現(xiàn)自身的問題，通過提升自身管理
能力獲得與零售商對(duì)等的地位，而最核心的方法是建立新的利潤管理模式，即建立以零售商商品毛利和后臺(tái)毛利管理為核心的零售客戶管理模式，如此才能有效提升盈利能力。
(輔迅)
供應(yīng)商的五大“軟肋”
為什么供應(yīng)商總是淪為被動(dòng)?為什么供應(yīng)商分享不到合作的果實(shí)?在供零博弈的戰(zhàn)術(shù)上，供應(yīng)商存在五大“軟肋”。
一、不了解現(xiàn)代零售業(yè)的運(yùn)營管理流程和制度
一家個(gè)人護(hù)理用品的經(jīng)銷商，其廠家承諾承擔(dān)各種超市費(fèi)用，不過要求該經(jīng)銷商每次提供超市開具的扣款后發(fā)票，然后依據(jù)發(fā)票返還費(fèi)用。由于產(chǎn)品毛利很高，雖然銷售額低，但因?yàn)椴挥秘?fù)擔(dān)費(fèi)用，經(jīng)銷商仍能稍有些盈利。
但是經(jīng)銷商在與超市的日常操作中卻出現(xiàn)了問題：由于銷售額太低，上個(gè)月的費(fèi)用扣款金額高過了當(dāng)月銷售額，從而使超市無法開具扣款后發(fā)票，而沒有發(fā)票廠家就不能返還費(fèi)用，因此實(shí)際上造成了經(jīng)銷商墊付費(fèi)用。如果這樣再累積幾個(gè)月，那么由于資金占?jí)海瑢?dǎo)致經(jīng)銷商無法實(shí)現(xiàn)盈利及正常經(jīng)營。為此該經(jīng)銷商找過廠家也找過超市，都不能解決問題，于是打算放棄這個(gè)產(chǎn)品。
其實(shí)，之所以會(huì)出現(xiàn)這個(gè)問題，是由于供應(yīng)商不了解該超市的費(fèi)用扣款管理流程。這家超市對(duì)費(fèi)用扣款本來就規(guī)定有兩種方式：一是常見的賬扣方式，二是費(fèi)用單獨(dú)扣除的方式。因此；如果該經(jīng)銷商了解超市的有關(guān)規(guī)定，只要偕同廠家與超市進(jìn)行費(fèi)用扣款方式變更的談判，就可以解決問題了。即便在談判中有超市操作人員個(gè)人因素的影響，但是如果供應(yīng)商了解到有這樣的規(guī)定，那么在談判時(shí)也會(huì)處于一個(gè)有利的地位。
評(píng)點(diǎn)：現(xiàn)代零售業(yè)的運(yùn)營管理極其復(fù)雜，在與供應(yīng)商發(fā)生接觸的各個(gè)部門和崗位都會(huì)有很多管理流程和制度，比如大合同談判流程、DM流程、生意回顧流程、供應(yīng)商績效評(píng)估流程、訂貨流程、收貨流程、補(bǔ)貸流程、價(jià)格政策等，而且不同的零售企業(yè)在管理模式和流程上也會(huì)存在很大差異，另外零售企業(yè)的管理水平也是參差不齊的。面對(duì)如此復(fù)雜的零售終端環(huán)境，如果對(duì)零售商的管理模式和流程不做深入了解，供應(yīng)商如何能在合作中處于有利地位呢?
二、沒有整體的合作策略
一家地處北方經(jīng)營干貨的公司決定開發(fā)南方市場(chǎng)，首選南京和杭州作為重點(diǎn)市場(chǎng)，并且選擇了在當(dāng)?shù)卣加凶畲笫袌?chǎng)份額的某國際超市作為突破口。他們成立了分公司直供超市，以主力產(chǎn)品為先導(dǎo)開拓市場(chǎng)，暫不做電視等媒體廣告而是投入了較大力度的促銷。另外，憑借與這家超市良好的人際關(guān)系，他們獲得了極有利的合作條件，所有費(fèi)用只有本品類領(lǐng)導(dǎo)品牌的一半，如此好的合作條件被公司領(lǐng)導(dǎo)層一致看好。但是僅僅半年之后，該公司就因?yàn)橘M(fèi)用太高、沒有利潤而不得不退出這家超市，也由此退出了南京和杭州市場(chǎng)，南方市場(chǎng)開發(fā)宣告失敗。
從零售商的角度看，該公司至少做錯(cuò)了兩件事：第一，由于是新市場(chǎng)，品牌影響力薄弱，又沒有媒體廣告，消費(fèi)者和超市對(duì)其都不了解，前期勢(shì)必不會(huì)產(chǎn)生很大銷量，因此選擇直供在成本上是有問題的。如果通過當(dāng)?shù)氐钠奉惤?jīng)銷商供應(yīng)超市，不僅能降低運(yùn)作成本，而且能快速進(jìn)入更多的超市和其他渠道，迅速擴(kuò)大銷售，進(jìn)而分?jǐn)偁I銷成本。第二，其主力產(chǎn)品在品類中屬于高端定位，如此高的價(jià)位在極低的品牌知名度下，使其產(chǎn)品無形中扮演了為競(jìng)品扛價(jià)的角色，反而刺激了競(jìng)品的銷售。如果他們用中低端產(chǎn)品開路，率先掀起價(jià)格戰(zhàn)，打亂晶類的原有格局，創(chuàng)造品類機(jī)會(huì)，當(dāng)此產(chǎn)品價(jià)格太低而沒有利潤時(shí)再用中高端產(chǎn)品跟進(jìn)搶占市場(chǎng)，就能牢牢站穩(wěn)腳跟。
評(píng)點(diǎn)：供應(yīng)商在與零售商合作時(shí)，制定整體的合作策略是至關(guān)重要的，這個(gè)合作策略影響的不僅是某一家超市，甚至?xí)绊懙秸麄€(gè)區(qū)域市場(chǎng)。尤其是一些大型零售商在全國、各區(qū)域或各城市擁有近乎壟斷性的市場(chǎng)份額，因此每進(jìn)入一個(gè)零售客戶，實(shí)際上就是進(jìn)入了一個(gè)渠道，供應(yīng)商應(yīng)以渠道的觀點(diǎn)來看待和制定合作策略。也就是說，與某個(gè)零售商的合作要從產(chǎn)品選擇、價(jià)格制定、促銷方案制定等各方面綜合考慮，制定整體合作策略，才能使供應(yīng)商從合作開始就具備盈利能力。
三、沒有利潤管理方法
一家浙江的玩具企業(yè)，產(chǎn)品在國內(nèi)占有較大市場(chǎng)份額，一直以來銷售很好。去年春節(jié)期間，該企業(yè)策劃了一個(gè)大型促銷活動(dòng)，希望其產(chǎn)品集中陳列在兩個(gè)貨架上，為期一個(gè)月。當(dāng)銷售總監(jiān)來到超市談判時(shí)，超市采購經(jīng)理表示可以支持，但要支付10萬元的陳列費(fèi)，經(jīng)過談判該費(fèi)用最終有所降低。然而一個(gè)月促銷結(jié)束后，銷售額還不及支付的費(fèi)用高。
且不說這次促銷活動(dòng)本身策劃得是否合理，就是在采購經(jīng)理看來，該企業(yè)在談判中也存在很大問題：他們沒有按照利潤來進(jìn)行促銷談判，不要利潤的促銷誰不會(huì)做啊!如果他們能夠在預(yù)估促銷銷售額的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同等級(jí)的毛利率計(jì)算出應(yīng)該支付超市的費(fèi)用金額，那么在談判時(shí)就會(huì)有明確的談判目標(biāo)；而如判策略，那么不僅會(huì)進(jìn)一步降低陳列費(fèi)用，也會(huì)使對(duì)方清楚促銷的結(jié)果對(duì)毛利有多大影響。
評(píng)點(diǎn)：這個(gè)案例只涉及到了促銷合作中的利潤問題，其實(shí)供應(yīng)商在供零合作中的整體利潤管理極為重要。供應(yīng)商習(xí)慣于將銷售額和費(fèi)用分開來談判和管理，雖然目前有很多供應(yīng)商也有諸如費(fèi)效比等計(jì)算方法，但是并沒有真正地從利潤角度來管理兩者的關(guān)系二真正的利潤管理方法，是以產(chǎn)品利潤率為基礎(chǔ)，計(jì)算要支付給超市的各種費(fèi)用，也就是說在談判時(shí)并不是僅僅圍繞超市的要求進(jìn)行周旋，供應(yīng)商完全可以制定出自己的各種費(fèi)用分配，并提供數(shù)據(jù)支持，這樣才能使供應(yīng)商在談判中保證今后的盈利。
四、沒有銷售額預(yù)估策略
有位冷凍食品企業(yè)的K／A經(jīng)理，今年年初照例與某家大賣場(chǎng)進(jìn)行年度大合同談判。由于多年與賣場(chǎng)打交道，他已經(jīng)熟知了賣場(chǎng)的談判流程，并與采購經(jīng)理們有了很好的人際關(guān)系，因此這次談判并不困難，所有費(fèi)用僅比去年長了不到一個(gè)點(diǎn)，看來今年的日子很好過了。但是三個(gè)月后，他卻由于在和大賣場(chǎng)的合作中整體盈利能力低下而被總經(jīng)理免職。
為什么呢?合作費(fèi)用并不是很高，那么盈利不足肯定是由于銷售不好了。原來，在去年年底，該企業(yè)產(chǎn)品所在晶類中出現(xiàn)了一家新進(jìn)入的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其產(chǎn)品非常迎合市場(chǎng)需求，因此銷量在幾個(gè)月內(nèi)快速增長。這看來不是這位K／A經(jīng)理的問題，但是總經(jīng)理的理由也很充分：這么低的銷售額，怎么有這么高的費(fèi)用呢?――原本不高的費(fèi)用，卻在銷售額過低的情況下變成了高費(fèi)用。其實(shí)，問題的關(guān)鍵在于，這位K／A經(jīng)理在談判時(shí)沒有將銷售額預(yù)估作為談判的基礎(chǔ)，根本沒有做銷售預(yù)估的分析，他自然也就看不到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)，即便
其他部門提供了類似信息，對(duì)他來說也是熟視無睹了，仍然簡(jiǎn)單地以費(fèi)用為核心進(jìn)行談判。
評(píng)點(diǎn)：在供零合作中，供應(yīng)商對(duì)未來銷售額的預(yù)估是合作有基礎(chǔ)，甚至是一切合作條款的談判基礎(chǔ)。但是，由于銷售額預(yù)估的不確定性，尤其很多供應(yīng)商并沒有認(rèn)真做這項(xiàng)工作。因此對(duì)于供應(yīng)商來說，制定銷售額預(yù)估的計(jì)算方法非常重要，比如可以通過對(duì)產(chǎn)品所在品類發(fā)展趨勢(shì)的評(píng)枯(品類處于增長階段或衰退階段等)、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的評(píng)估、對(duì)各渠道和各超市的銷售評(píng)估等因素進(jìn)行綜合衡量，計(jì)算出未來一年的銷售額預(yù)估。這樣，在進(jìn)行合同談判時(shí)既可以加強(qiáng)數(shù)據(jù)依據(jù)、確認(rèn)各種費(fèi)用的談判策略，還可以增強(qiáng)超市的合作信心，不僅能夠得到更低的合作費(fèi)用，還能使自己清楚盈利前景，保證在未來合作中的盈利。
五、談判中沒有數(shù)據(jù)支持
今年3月，一家國內(nèi)大型消費(fèi)品企業(yè)的營銷總監(jiān)如約到某超市總部，進(jìn)行一年一度的大合同談判。已經(jīng)做了充分準(zhǔn)備的總監(jiān)胸有成竹，但談判過程中卻發(fā)生了令他意想不到的情況。
這家超市的采購經(jīng)理一開始就告訴他：“你們的產(chǎn)品在我們超市去年占有12％的份額，但是你們?cè)谌珖氖袌?chǎng)份額只有5％，這都?xì)w功于我們給你們分配了15％的貨架空間，還有大力的促銷支持，給你們提供的促銷機(jī)會(huì)占品類中全部商品的8％。但是，在品類中你們的產(chǎn)品給我們帶來的收益卻少于你們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手BS。假如你們能消除這個(gè)差異，我們會(huì)保留上一年度給你們的各種支持，甚至可能增加支持力度；但是如果你們不能彌補(bǔ)收益差異，我們可能考慮給你們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更大支持，并且會(huì)在這個(gè)品類中引入一個(gè)新供應(yīng)商，這樣自然會(huì)導(dǎo)致你們未來的銷售額大幅降低?！?/p>
此時(shí)的總監(jiān)陷入了困境，因?yàn)樗]有準(zhǔn)備如此多的數(shù)據(jù)，即便知道對(duì)方說的數(shù)據(jù)有問題，可一時(shí)又拿不出反駁的數(shù)據(jù)來?？上攵?，以后的談判完全被超市控制了。常常獲得優(yōu)勢(shì)，并不僅僅是依靠其強(qiáng)勢(shì)地位，在供應(yīng)商看不到的背后，還有大量的產(chǎn)品／品類數(shù)據(jù)和談判策略的支持。
評(píng)點(diǎn)：由于POS系統(tǒng)的應(yīng)用，零售商可以獲得很多銷售數(shù)據(jù)和消費(fèi)者信息，而優(yōu)秀的零售商會(huì)充分利用其數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，在供零合作中獲得更好的合作條件。雖然供應(yīng)商在數(shù)據(jù)的直接獲得上處于弱勢(shì)，但供應(yīng)商對(duì)其產(chǎn)品的了解、對(duì)其產(chǎn)品在全國各渠道及各區(qū)域銷售情況的了解，是零售商不具備的。遺憾的是，很多供應(yīng)商并沒有將自己掌握的信息予以量化并進(jìn)行分析，進(jìn)而形成談判策略。沒有數(shù)據(jù)支持的商業(yè)談判，結(jié)果怎樣不言而喻。 (輔迅)
零售商眼中的供應(yīng)商
零售商對(duì)不同的供應(yīng)商有著不同的好惡，他們將供應(yīng)商進(jìn)行了分類和定位，并由此制定出不同的合作策略，這些策略引領(lǐng)著供零雙方未來的合作狀態(tài)。
零售商對(duì)供應(yīng)商是有選擇的，他們需要的供應(yīng)商自然會(huì)得到更多的支持，也更容易獲得好業(yè)績。如果供應(yīng)商了解了零售商是如何制定供應(yīng)商策略、如何選擇和定位供應(yīng)商的，那么談判和合作也將變得容易多了。也許下面這場(chǎng)零售商談判員的培訓(xùn)課，能給我們一些啟示。
細(xì)看零售商的談判
齊云從商學(xué)院畢業(yè)后，加入了一家國際知名的零售企業(yè)，被安排到企業(yè)的核心部門――采購部做談判助理。
幾個(gè)月過去了，她卻從來沒有被允許到談判間參加過談判，每天的工作就是坐在辦公室里埋頭收集和分析數(shù)據(jù)，做一些枯燥的Excel報(bào)表。她的直接領(lǐng)導(dǎo)張林，是這家跨國零售企業(yè)進(jìn)入中國之初的首批談判員之一，多年的磨練使他不僅熟知供應(yīng)商的運(yùn)作特點(diǎn)，也使他成為了他負(fù)責(zé)部門的產(chǎn)品專家，更重要的是他對(duì)零售業(yè)采購談判的認(rèn)識(shí)和理解在不斷加深。
一個(gè)星期六的上午，這是張林特意安排好給齊云做培訓(xùn)的時(shí)間，偌大的采購部專用培訓(xùn)室只有張林和齊云兩個(gè)人。
“采購部門在零售業(yè)是個(gè)核心部門，有著重要和繁多的工作內(nèi)容，我們今天上午只談?wù)勅绾沃贫ü?yīng)商策略?！睆埩珠_始了今天的培訓(xùn)。
齊云點(diǎn)頭問道：“供應(yīng)商策略是否是整個(gè)談判工作的核心內(nèi)容呢?”
“應(yīng)該說是談判中的策略部分吧，而且也只是整個(gè)談判策略的一部分?！?張林回答，然后接著說：
“零售業(yè)的管理核心是品類，比如我們的部門劃分方法都是依據(jù)不同的品類，同樣門店各營運(yùn)部門劃分也是如此。但是在談判策略制定過程中，只做到品類策略是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要知道與我們談判的對(duì)象不是品類，而是供應(yīng)商們，因此我們談判策略的制定最終要落實(shí)到供應(yīng)商策略上?！?/p>
“那供應(yīng)商策略如何與品類策略發(fā)生聯(lián)系呢?”齊云問道。
張林說：“任何品類都是由一些商品組成的，而所有商品都是供應(yīng)商提供的。一般情況下一個(gè)供應(yīng)商可能會(huì)提供多種商品，甚至有很多跨品類的商品，比如寶潔公司，不過這沒關(guān)系，只要依據(jù)品類策略制定了每個(gè)商品的談判策略，那么同屬于一個(gè)供應(yīng)商的所有商品談判策略之和便是供應(yīng)商策略了。當(dāng)然如果跨品類的商品屬于同一個(gè)供應(yīng)商，由于各晶類的談判策略不同，因此在進(jìn)行合并時(shí)不能做簡(jiǎn)單的算術(shù)相加，必須要做加權(quán)計(jì)算處理了才能使供應(yīng)商策略更加合理?！?/p>
“我明白了，實(shí)際上零售企業(yè)在談判時(shí)，不僅要制定品類策略，更關(guān)鍵的是制定供應(yīng)商策略，而供應(yīng)商策略是來自商品策略的組合，因此所有談判策略最終要?dú)w結(jié)到對(duì)每個(gè)商品策略的制定上?！饼R云說道。
“對(duì)，我們對(duì)供應(yīng)商的看法，關(guān)鍵是來自對(duì)其產(chǎn)品表現(xiàn)的觀察和分析，但是在制定供應(yīng)商策略之前，我們必須分析和評(píng)估供應(yīng)商的所有產(chǎn)品，進(jìn)而可以分析和評(píng)估供應(yīng)商，也就是分析供應(yīng)商的定位，這是制定供應(yīng)商策略的基礎(chǔ)?！睆埩终f。
零售商眼中的供應(yīng)商
張林繼續(xù)說道：“對(duì)于任何一種零售業(yè)態(tài)來說，供應(yīng)商所能提供的商品數(shù)量都太多了，面對(duì)如此多的商品，任何一家超市都會(huì)有所選擇，這個(gè)選擇首先要考慮零售商自身的戰(zhàn)略定位。比如同樣是大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)，也就是說其商品結(jié)構(gòu)是類似的，但是在每個(gè)品類中家樂福的商品選擇定位要稍高于沃爾瑪和大潤發(fā)，而韓國的易買得超市又要稍高于家樂福；另外，每個(gè)連鎖門店周圍的商圈環(huán)境不同、居民不同，這也會(huì)影響零售商的商品選擇。這是一家零售企業(yè)必須首先要做的戰(zhàn)略性工作，當(dāng)然這里面有很多工作正是我們采購人員需要做的：零售商每個(gè)品類中的商品數(shù)量是有限的，我們必須按照以上的戰(zhàn)略規(guī)劃選擇商品，也就是選擇供應(yīng)商，并且不斷評(píng)估商品和供應(yīng)商的表現(xiàn)，進(jìn)行淘汰和促進(jìn)?！?/p>
“那么我們選擇和評(píng)估的依據(jù)是什么?通過什么來進(jìn)行商品和供應(yīng)商的取舍呢?”齊云問。
張林回答：“當(dāng)然是依據(jù)商品和供應(yīng)商的績效了，但是提到績效就必然要進(jìn)行相應(yīng)的考核，那么考核
所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)就是評(píng)估的關(guān)鍵所在了。當(dāng)然這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是站在零售商立場(chǎng)上的，而不是從供應(yīng)商角度看的?！?/p>
“這有什么不同嗎?”齊云問。
“很顯然，”張林說，“哪個(gè)商品、哪個(gè)供應(yīng)商對(duì)我們企業(yè)提供的利潤貢獻(xiàn)越大，我們就認(rèn)為誰的績效越好，不能帶來利潤的商品自然應(yīng)該被淘汰。因此零售商評(píng)估任何一個(gè)商品和供應(yīng)商，最關(guān)鍵的要素就是要考慮其對(duì)零售商帶來了多少利潤貢獻(xiàn)，給零售商帶來更多利潤的商品和供應(yīng)商必然是受歡迎的?！?/p>
齊云又問道：“那么如何考核商品和供應(yīng)商給我們帶來的利潤呢?’
張林說：“我們都知道這個(gè)公式：利潤額：銷售額×利潤率，需要注意的是這里的利潤率是指商品毛利率和后臺(tái)毛利率的合計(jì)，而不僅僅是指商品的銷售毛利。”
“我知道，我們采購部門每天的工作重點(diǎn)就是如何獲得更多的后臺(tái)毛利?！饼R云說。
“是啊，”張林說，“我們需要的售額和利潤率影響，因此我們就有了考核商品和供應(yīng)商最重要的兩個(gè)指標(biāo)了?！?/p>
“如果我們用這兩個(gè)指標(biāo)作為坐標(biāo)軸來畫一個(gè)坐標(biāo)圖?！睆埩终f著在白板上畫了個(gè)簡(jiǎn)單的示意圖(如圖1)?！斑@個(gè)坐標(biāo)圖中劃分出了四個(gè)區(qū)間，我們可以將每個(gè)商品根據(jù)其歷史銷售數(shù)據(jù)放到相應(yīng)的區(qū)間中，這樣一來就給所有的商品區(qū)分了四種定位。我們分別來看看?！?/p>
張林分析道：“我們假設(shè)已經(jīng)將供應(yīng)商的所有商品做了匯總，得出了每個(gè)供應(yīng)商的歷史銷售數(shù)據(jù)，這樣圖中代表的就是每一個(gè)供應(yīng)商了。這個(gè)坐標(biāo)圖將所有的供應(yīng)商分成了四類，也就是四個(gè)定位：第一類中的供應(yīng)商銷量表現(xiàn)差，但是利潤率表面較高；第二類中的供應(yīng)商是銷售和利潤率表現(xiàn)都較好；第三類中的供應(yīng)商是銷量大、市場(chǎng)份額大，但是利潤率太低；第四類中供應(yīng)商的銷售很差而且利潤率也不高?！?/p>
“很顯然，我們希望供應(yīng)商都在銷量大而且利潤率也高的區(qū)間，而第四類中的供應(yīng)商是要被淘汰的對(duì)象。對(duì)于第三類中的供應(yīng)商，其銷量很大，往往是品類中的領(lǐng)導(dǎo)品牌，比如可口可樂、寶潔等，不過由于其利潤率太低，所以這樣的供應(yīng)商也不是我們很喜歡的，但是一般情況下
齊云問道：“那么處于第一類中的供應(yīng)商呢?這些供應(yīng)商雖然利潤率很高，但是銷量太低，同樣不能得到比較高的利潤額呀?！?/p>
“表面看是這樣，”張林解釋道，“但是這類供應(yīng)商提供的商品，往往是在晶類中有著特殊定位的商品了―也就是說商品本身極具差異性，往往有固定的消費(fèi)群體，因此會(huì)給零售商帶來更多的差異性，彌補(bǔ)了品類中的空缺，而且他們往往會(huì)有快速的增長，所以這類供應(yīng)商也是我們喜歡的。”
“既然我們將所有的供應(yīng)商分別進(jìn)行了定位，那么對(duì)不同定位的供應(yīng)商應(yīng)該采取什么策略呢?怎樣用不同的方法促進(jìn)他們有更好的表現(xiàn)呢?”齊云問。
“好，下面就要考慮對(duì)不同定位張林說。
零售商如何促進(jìn)供應(yīng)商
“作為供應(yīng)商來說，零售商的促進(jìn)意味著不斷提升的各種費(fèi)用；但―是供應(yīng)商們卻往往忽視了分析自己在零售商眼中的定位，也就是能給零售商帶來什么，而零售商是根據(jù)其不同貢獻(xiàn)來制定相應(yīng)的策略的。下面我們分別對(duì)四種不同定位的供應(yīng)商進(jìn)行分析?！?/p>
張林在原來的坐標(biāo)圖上又畫了四個(gè)箭頭，分別表示四個(gè)不同的策略方向(如圖2)，然后繼續(xù)說：“我們首先從第一類定位說起。第一類中的供應(yīng)商銷售表現(xiàn)較差，但是利潤率表現(xiàn)很好，那么我們應(yīng)該采取什么策略進(jìn)行促進(jìn)呢?”
“促使他們提升銷售?！饼R云脫口而出。
“對(duì)，”張林馬上說，“這類供應(yīng)商是我們應(yīng)該支持的，我們的談判策略就是想辦法讓他們提升銷售，那么談判的重點(diǎn)就是探討應(yīng)該采取什么措施才能提高銷售。因此我們?cè)谡勁袝r(shí)可能不會(huì)要求太多的費(fèi)用，而是要求他們多搞些促銷活動(dòng)、多做些媒體宣傳以吸引更多的消費(fèi)者，進(jìn)而提升銷量?！?/p>
“我們接著分析第二類定位的供應(yīng)商。由于此類供應(yīng)商的銷售和利潤表現(xiàn)都很好，那么毫無疑問，我們希望讓他們長期保持這種狀態(tài)。為了達(dá)到這個(gè)目的，我們也需要提供更多的支持，比如在促銷、陳列、庫存等方面?！?/p>
齊云間：“那么在分配品類增長目標(biāo)時(shí)，是否應(yīng)該平均分配對(duì)于銷售和利潤的增長要求呢?”
“對(duì)，這樣可以使他們的銷量和利潤同時(shí)獲得增長。不僅如此，他們的總體增長指標(biāo)應(yīng)該與品類的平均增長指標(biāo)持平?！睆埩盅a(bǔ)充說。
“第三類中的供應(yīng)商銷量大、利潤率低，由于他們往往是品類中的領(lǐng)導(dǎo)品牌，我們是不能輕易得罪的。但是他們帶來的利潤確實(shí)太低了，甚至大多數(shù)情況下我們?cè)谒麄兊漠a(chǎn)品身上沒有利潤可賺，那么在制定談判策略時(shí)應(yīng)該怎么辦呢?”張林問。
齊云想了半晌，搖搖頭，感覺這類供應(yīng)商確實(shí)不好對(duì)付。
張林接著說：“首先可以肯定，對(duì)此類供應(yīng)商的策略還是要不斷要求他們提高利潤貢獻(xiàn)。這時(shí)最有效的方法還是提升費(fèi)用要求，因?yàn)樗麄兊纳唐穬r(jià)格是極其敏感的，如果提高零售價(jià)格，會(huì)對(duì)我們門店的價(jià)格形象造成負(fù)面影響。”
“要求他們?cè)黾淤M(fèi)用肯定是不容易的，但是他們同樣都要面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，品類中的挑戰(zhàn)者時(shí)時(shí)在窺視，他們稍有不慎就會(huì)被挑戰(zhàn)者替代，因此用品類中處于挑戰(zhàn)者地位的商品來打壓他們，會(huì)是很好的辦法。當(dāng)然，由于他們的利潤太低，也可以在訂貨、陳列、庫存等方面有意限制他們產(chǎn)品的銷售增長，進(jìn)而增加同品類中有較高毛利的商品的銷售，這樣就可以提升這個(gè)品類整體的利潤貢獻(xiàn)。”
“對(duì)于第四類定位的供應(yīng)商，他們的銷售和利潤表現(xiàn)都比較差，那么如果有適合的替代商品，肯定要被替換掉。很多國內(nèi)中小供應(yīng)商往往不自覺地走人了這個(gè)區(qū)間，他們既沒有給零售商提供高營業(yè)額，由于自身實(shí)力較弱也不能提供更多的費(fèi)用?！?/p>
齊云說道：“那么落人第四個(gè)區(qū)間的供應(yīng)商，就應(yīng)該盡快采取措施使自己脫離這個(gè)區(qū)間，或者想辦法提高銷量，或者想辦法提升商品給零售商帶來的利潤了。”
張林笑道：“恐怕只有這條路吧，但是要真正做到并不容易?！?/p>
“原來零售商的談判策略是這樣制定的?！饼R云茅塞頓開。
“但是在真正的談判中，只有正確的策略還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，”張林說，“不管你制定了什么樣的談判策略，供應(yīng)商肯定會(huì)想方設(shè)法進(jìn)行反駁，因此在談判策略的背后，做好供應(yīng)商數(shù)據(jù)的收集和分析來支持你的每一個(gè)談判論點(diǎn)，這才是談判的核心。”
齊云突然醒悟：“是不是我現(xiàn)在每天正在做的工作呢?”
“對(duì)，”張林說，“通過數(shù)據(jù)的收集和分析，制定出達(dá)成談判策略的談判計(jì)劃，這是談判員最有力的武器?！?/p>
他們的培訓(xùn)結(jié)束了，此時(shí)我們也看得更清楚了：在零售商眼中，每個(gè)供應(yīng)商都是不同的，因此對(duì)不同的供應(yīng)商有著不同的好惡，零售商
根據(jù)供應(yīng)商對(duì)其提供的利潤貢獻(xiàn)，將供應(yīng)商進(jìn)行了分類和定位，并由此制定出不同的合作策略，這些策略引領(lǐng)著供零雙方未來的合作狀態(tài)。作為供應(yīng)商，用科學(xué)和定量的方法分析自己在零售商經(jīng)營中的準(zhǔn)確定位，并依據(jù)定位做出應(yīng)對(duì)策略，才能不斷與零售商達(dá)成一致，獲得平等地位，真正實(shí)現(xiàn)雙贏。
其實(shí)，零售商和批發(fā)商一樣是供應(yīng)商的渠道客戶。供應(yīng)商會(huì)非常關(guān)注對(duì)批發(fā)商的利潤管理，以提高他們的積極性，同樣對(duì)于零售商來說，他們也需要獲得足夠的利潤，否則他們也將毫不客氣地對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行取舍。
(輔迅)
必然和偶然，選擇誰?有些問題的產(chǎn)生看起來是偶然的，但是在背后卻隱藏著必然的原因。
李總是一家紙制品企業(yè)的總裁，他的企業(yè)已經(jīng)在華北市場(chǎng)占據(jù)了很大的市場(chǎng)份額，而超市是他們目前最重要的銷售渠道，因此與超市合作能力的強(qiáng)弱成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的最關(guān)鍵因素，李總對(duì)這點(diǎn)深信不疑。很幸運(yùn)，半年前李總請(qǐng)到了一位有多年超市合作經(jīng)驗(yàn)，而且業(yè)績出色的營銷人才出任營銷總監(jiān)，半年來運(yùn)作成績明顯，不僅穩(wěn)定了華北市場(chǎng)，而且已經(jīng)開始向東北市場(chǎng)和西北市場(chǎng)拓展。
但是，李總有些隱隱的擔(dān)心：企業(yè)對(duì)這位營銷總監(jiān)的依賴性越來越大，如果他離職或者在某項(xiàng)工作中出現(xiàn)失誤，就會(huì)給企業(yè)帶來很大的不利影響。李總不知道，此時(shí)這位營銷總監(jiān)也有很多擔(dān)心，他擔(dān)心的是：辛辛苦苦編織起來的超市采購關(guān)系網(wǎng)會(huì)突然發(fā)生變動(dòng)，尤其是銷售份額最大的前兩家超市。
果然，不到一年時(shí)間，一家占有很大銷售份額的超市的采購經(jīng)理發(fā)生了更換。新任采購經(jīng)理希望扶持另一家供應(yīng)商，而李總他們過去的合作條款必須重新進(jìn)行談判。這位營銷總監(jiān)一時(shí)束手無策，接下來，企業(yè)在這家超市的盈利能力快速下降。
李總體會(huì)到：不管是自己的營銷經(jīng)理，還是超市的采購經(jīng)理，工作的變動(dòng)是經(jīng)常性的，而且不可避免，任何一方的變化都會(huì)給企業(yè)帶來重大影響；另外，合作雙方人員每天的情緒和狀態(tài)不同，這也會(huì)不斷影響個(gè)人能力的正常發(fā)揮，同樣給雙方的合作帶來了不穩(wěn)定性。合作雙方人員的不穩(wěn)定性，必然帶來企業(yè)運(yùn)作的不穩(wěn)定性，這使企業(yè)總像是在走鋼絲。
探索
從這件事情以后，李總認(rèn)識(shí)到依靠某個(gè)“能人”來加強(qiáng)供零合作是不行的，那么有沒有更好的方法使企業(yè)處于相對(duì)穩(wěn)定的運(yùn)作狀態(tài)呢?很偶然的一個(gè)機(jī)會(huì)，他認(rèn)識(shí)了一位曾經(jīng)分別在國際消費(fèi)品公司和國際零售企業(yè)做過多年高級(jí)經(jīng)理的咨詢顧問，李總很希望與他聊聊。當(dāng)然李總心里也明白，這次肯定不是要招聘一位高級(jí)營銷經(jīng)理。
一個(gè)周末的下午，他們?cè)诶羁偟霓k公室見面了。簡(jiǎn)單寒暄后，李總向咨詢顧問講述了自己的困境及苦惱。咨詢顧問靜靜地聽著，等李總講完后說道：“剛巧在前不久的一次供零關(guān)系論壇中，我聽到了來自供應(yīng)商的一個(gè)故事，我們先看看他們的煩惱?！?/p>
咨詢顧問接著說：“這也是一家北方的消費(fèi)品廠商。在論壇間隙，他們的財(cái)務(wù)總監(jiān)跟我說，他們企業(yè)一直與某跨國零售企業(yè)合作，而且銷售非常好，但是半年前這家超市的一份對(duì)賬單在郵寄過程中丟失，當(dāng)然這是超市的財(cái)務(wù)人員說的。她親自給這家超市的財(cái)務(wù)部門打過很多次電話，對(duì)方堅(jiān)持說是寄出去了，其他的事情他們就不管了。這位財(cái)務(wù)總監(jiān)詢問了郵件的各個(gè)發(fā)送環(huán)節(jié)，答案是沒有在郵局。無奈之下，她請(qǐng)營銷部門協(xié)助查詢，但是營銷部門的人員雖然滿口答應(yīng)，卻總是沒有查詢結(jié)果，她自己又不能因?yàn)檫@點(diǎn)事情出差去一趟上海?？鄲炛嗨终f道，每年給超市簽訂的大合同她也沒有看到過，到底企業(yè)每年給各家超市繳納了多少費(fèi)用等情況她都不清楚。”
咨詢顧問剛講完，李總就很直接地說：“這個(gè)故事跟我的困境有很大的不同啊，他們面臨的只是個(gè)財(cái)務(wù)對(duì)賬問題?！?/p>
“那好吧，我再講一個(gè)親身經(jīng)歷的事情?！弊稍冾檰柣卮?，“今年年初，有位久不見面的朋友給我打電話，說過幾天要來上海的一家超市總部查賬，希望能提前和我聊聊。幾天后我們見面了，他從文件包中拿出一打各種票據(jù)，說這些都是這幾年積累下來的有問題的扣款憑證，最長的已經(jīng)有4年多了，希望我能找熟人幫幫忙?！?/p>
“還是查賬問題?！崩羁偛逶挼馈?/p>
咨詢顧問點(diǎn)點(diǎn)頭，繼續(xù)說下去：“這是個(gè)難題，這家超市4年來人員發(fā)生了很大的變動(dòng)，而且超市的財(cái)務(wù)對(duì)賬系統(tǒng)在這幾年中已經(jīng)調(diào)整過多次，而這些調(diào)整涉及到了各個(gè)門店、采購、財(cái)務(wù)等不同部門，所以這次查賬的難度可想而知。這還不算完，僅僅相隔一周，北京的一位朋友打電話找我?guī)兔?，同樣是他們?cè)谂c某家超市的合作中，有兩筆費(fèi)用扣款好像重復(fù)了，不知如何才能查清楚。我問他是否能確認(rèn)確實(shí)扣重了，他支支吾吾地說估計(jì)是扣重了?！?/p>
“您認(rèn)為這兩件事都是財(cái)務(wù)問題，與您的困擾有很大不同，那么我們先探討幾個(gè)問題?！弊稍冾檰栒f，“上面幾家企業(yè)都出現(xiàn)了對(duì)賬和查賬問題，而且在論壇中當(dāng)那位財(cái)務(wù)總監(jiān)提出這個(gè)問題時(shí)，很多參會(huì)的供應(yīng)商代表幾乎都表示有類似問題。但是這些問題是偶然發(fā)生的，還是必然要發(fā)生的呢?”
李總好像受到了一些震動(dòng)，他陷入了沉思。咨詢顧問接著問道：“導(dǎo)致這些問題的責(zé)任在誰呢?是財(cái)務(wù)部門還是營銷部門，還是總經(jīng)理或者是在那些超市呢?”
李總肯定地說：“這些問題看來一定是必然要發(fā)生的，而且原因不在某個(gè)部門或者某個(gè)人，當(dāng)然更不都是超市的責(zé)任，好像供應(yīng)商在管理中缺少了某些東西?！?/p>
咨詢顧問說：“對(duì)啊。其實(shí)您的困擾和這幾家企業(yè)的問題表面上看似不同，背后的原因卻是一個(gè)，那就是管理流程的缺失及不合理。很顯然，前面幾家企業(yè)出現(xiàn)的財(cái)務(wù)問題，實(shí)際上是供應(yīng)商企業(yè)內(nèi)部缺乏查賬管理流程，而他們的對(duì)賬管理流程設(shè)計(jì)不合理，造成各部門之間配合頻頻失誤。而這里提到的流程，正是您的企業(yè)原來推崇的個(gè)人能力的反面。”
解決
李總不住點(diǎn)頭稱是：“看來，要解決由于個(gè)人的不穩(wěn)定性帶來的問題，需要從流程中去找出路?！?/p>
“是啊，”咨詢顧問說，“任何企業(yè)在經(jīng)營中想獲得持續(xù)和穩(wěn)定的發(fā)展，關(guān)鍵因素是完善及合理的管理流程，換句話說，流程是帶來企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營的最直接的手段。對(duì)于供零合作來說，由于現(xiàn)代零售業(yè)進(jìn)人中國的時(shí)間尚短，國內(nèi)供應(yīng)商對(duì)其運(yùn)營管理模式還不甚了解?，F(xiàn)代零售業(yè)與傳統(tǒng)零售業(yè)在盈利模式、管理風(fēng)格、管理流程、制度和組織結(jié)構(gòu)等各方面都存在巨大的差異，這種差異體現(xiàn)在現(xiàn)代零售業(yè)的管理更加復(fù)雜。供應(yīng)商面對(duì)如此復(fù)雜的零售客戶，其自身的管理流程必然會(huì)出現(xiàn)很多缺失以及原有流程不能適應(yīng)等問題，這也是造成供應(yīng)商在供零合作中不能盈利的根本原因。”
李總問道：“我同意你的觀點(diǎn)，我們?cè)诠芾砩嫌行┑胤绞遣荒苓m應(yīng)
現(xiàn)代零售業(yè)的要求了，尤其是管理流程。但是我們到底需要添加一些什么流程，又怎樣修改原來的流程呢?”
咨詢顧問回答道：“這確實(shí)是問題的關(guān)鍵。其實(shí)流程的設(shè)計(jì)并不復(fù)雜，關(guān)鍵是要對(duì)現(xiàn)代零售業(yè)的運(yùn)營管理進(jìn)行充分的認(rèn)識(shí)和分析，找出供零合作中每一個(gè)合作點(diǎn)，列出所有的合作點(diǎn)，然后分析每一個(gè)合作點(diǎn)，找到這個(gè)合作點(diǎn)的關(guān)鍵因素及零售商的相應(yīng)管理流程，這時(shí)供應(yīng)商的流程也就自然形成了?！?/p>
李總覺得眼前明朗起來了，他不禁感到有些興奮。(輔迅)
控制毛利三要點(diǎn)
供應(yīng)商在日常管理中，應(yīng)當(dāng)廣泛采用綜合毛利管理法來提高自己的利潤。
控制好毛利水平，是供應(yīng)商在供零合作中提高盈利的重要手段。解決這個(gè)問題，可以從三個(gè)方面著手：
一、將自己的產(chǎn)品科學(xué)分類
供應(yīng)商的產(chǎn)品按照毛利、銷量和形象大致可以分成以下6類：
?銷量高，但毛利低的；
?銷量低，但毛利高的；
?銷量高、毛利高的，
?銷量低但有助于提升形象的；
?銷量高而毛利極低，但不得不經(jīng)營以維護(hù)形象的，
?銷量低、毛利低的。
第一類產(chǎn)品又稱“大路貨”，是消費(fèi)者普遍需要、產(chǎn)生持續(xù)性購買的產(chǎn)品，如地產(chǎn)啤酒、醬油、普通大米等。由于常年、持續(xù)的需求，消費(fèi)者對(duì)此類產(chǎn)品的價(jià)格敏感度比較高，毛利很難提升。
第二類產(chǎn)品在百貨業(yè)態(tài)較多，消費(fèi)者平常并不需要，故而價(jià)格敏感度很低，而且產(chǎn)品同質(zhì)化不明顯，非物質(zhì)因素(如專利技術(shù)、特殊工藝、商品概念等)較多，無法做橫向比較。
第三類主要是季節(jié)性產(chǎn)品，如月餅、保暖內(nèi)衣之類，由于銷售周期較短，消費(fèi)需求迫切，常常可以保持較高的毛利。
第四類產(chǎn)品往往是一些特制的產(chǎn)品，其實(shí)很少銷售，主要是提升經(jīng)營者的自身形象，并不能指望它創(chuàng)造什么利潤。
第五類主要是品牌知名度高、競(jìng)爭(zhēng)激烈；已經(jīng)沒有多少利潤可言的單品，比如舒膚佳、可口可樂等，但為了維護(hù)形象又不得不經(jīng)營。
第六類則是需要淘汰的產(chǎn)品。
要控制好自己的毛利，供應(yīng)商必須將現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行嚴(yán)格分類；哪一類比例過高都會(huì)對(duì)毛利有重大影響。
品類毛利進(jìn)行管理
各種產(chǎn)品在現(xiàn)代渠道中是按照不同分類的平均毛利不同，甚至小分類之間也有差別，例如成衣的毛利是25％以上，化妝品毛利在23％～25％之間，而碳酸飲料毛利只有2％-5％。如果供應(yīng)商的經(jīng)營重點(diǎn)過于集中，很容易在銷量和毛利間發(fā)生失衡。
供應(yīng)商在日常管理中，應(yīng)當(dāng)廣泛采用綜合毛利管理法來控制自己的利潤。我們看一個(gè)具體的例子：某供應(yīng)商以經(jīng)營日化產(chǎn)品為主，其某個(gè)月的毛利狀況如表1。
表1中的綜合指數(shù)是商品毛利率與銷售占比的乘積，將綜合指數(shù)累加即可得出綜合毛利率，如該供應(yīng)商的綜合毛利率是9．12％。
為了提高盈利水平，該供應(yīng)商通過促銷、調(diào)整陳列、改變品類結(jié)構(gòu)等辦法；在第二個(gè)月做了調(diào)整，結(jié)果如表2。
我們看到；經(jīng)過調(diào)整，該供應(yīng)商的總毛利提升到了11．48％。
三、科學(xué)促銷，敏感商品與形象商品相結(jié)合
將促銷的重點(diǎn)放在毛利高的產(chǎn)品上，將直接幫助供應(yīng)商提高自已的綜合毛利率，因此如何設(shè)計(jì)促銷方案就成了保證毛利的重中之重。目前，很多供應(yīng)商選擇毛利低、銷量大的產(chǎn)品進(jìn)行促銷，雖然銷量提升了很多，但卻并不能賺錢。
前面我們將供應(yīng)商的產(chǎn)品分為了6類，那么在設(shè)計(jì)促銷方案時(shí)可以參考如下大致比例，按自己的實(shí)際情況加以微調(diào)：
?銷量高但毛利低，占4％；
?銷量低但毛利高的，占10％；
?銷量高、毛利高的，占60％；
?銷量低但有助于提升形象的，占5％；
?銷量高而毛利極低，但不得不經(jīng)營以維護(hù)形象的，占1％(常常只選1～2個(gè)單品)；
?銷量低、毛利低的，占20％(常常采用甩賣的辦法)。
例如，上例中的供應(yīng)商實(shí)施的促銷方案是：某防曬霜堆頭陳列，買一瓶贈(zèng)修護(hù)霜；A洗面奶買1瓶贈(zèng)濕巾一包；消毒水降價(jià)促銷；洗衣皂降價(jià)促銷；衛(wèi)生巾新品上市，促銷員派發(fā)試用裝。這樣，即使在做促銷的情況下，其毛利也沒有下降。
無論哪種管理辦法，都應(yīng)以商品和品類為核心。改變商品或某個(gè)商品的市場(chǎng)狀況或許很難，但進(jìn)行有效的商品組合卻容易得多。(昭邑)
第5篇：供應(yīng)商談判策略范文
[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈 關(guān)系 策略
一、引言
為了較好地說明，本文以制造企業(yè)為研究對(duì)象。
現(xiàn)代拉式供應(yīng)鏈由“供給鏈”和“需求鏈”兩部分構(gòu)成，供與需的關(guān)系貫穿整個(gè)供應(yīng)鏈(如圖1所示)。供應(yīng)鏈上大部分節(jié)點(diǎn)企業(yè)都同時(shí)與其上游和下游的成員業(yè)務(wù)往來，即:下游“廣義用戶”企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)需求拉動(dòng)該企業(yè)的業(yè)務(wù)，該企業(yè)的原料以及設(shè)施設(shè)備等諸多需求又拉動(dòng)其上游“廣義供應(yīng)商”企業(yè)的業(yè)務(wù)。于是企業(yè)在供應(yīng)鏈中同時(shí)扮演好供應(yīng)方和需求方角色，謀求構(gòu)建和諧的基于供應(yīng)鏈全程的上下游關(guān)系管理策略尤為重要。
二、供給鏈和諧關(guān)系策略
供給鏈中,制造企業(yè)基于下游處于買方地位。企業(yè)意識(shí)到,與其供給鏈中供應(yīng)商構(gòu)建“雙贏”式的伙伴關(guān)系是他們對(duì)資源的獲取、以及成本降低的最主要渠道。經(jīng)濟(jì)學(xué)家Shawn Tully曾在《財(cái)富》雜志中指出:企業(yè)55%～80%的收益部分花費(fèi)在采購上,即產(chǎn)品總成本的大部分在生產(chǎn)之前(即在采購階段)已被鎖定。而SRM正是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)從源頭“節(jié)流”,與供應(yīng)商共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的有效策略。
1.SRM涵義
SRM（Supplier Relationship Management）即供應(yīng)商關(guān)系管理，是一種用來改善企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的新管理思想和經(jīng)營理念。其目標(biāo)是將企業(yè)上游供應(yīng)商從單純的貨物和服務(wù)的提供者轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱纳虡I(yè)伙伴。目的在于圍繞企業(yè)采購業(yè)務(wù)相關(guān)領(lǐng)域，與供應(yīng)商建立長期緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，構(gòu)建和諧供給鏈，整合雙方資源和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共同開拓市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)需求和份額，實(shí)現(xiàn)供需雙贏。
2.SRM構(gòu)成與功能
SRM主要由策略解決方案和協(xié)同中樞兩大模塊組成(如圖2所示)。策略解決方案由策略性設(shè)計(jì)、策略性貨源組織、協(xié)商談判和購買四個(gè)組件構(gòu)成。此模塊功能是:首先通過略性設(shè)計(jì)使企業(yè)設(shè)計(jì)人員在設(shè)計(jì)過程中考慮產(chǎn)品性能同時(shí)融入供應(yīng)商的相關(guān)知識(shí)、技術(shù)等資源，減少更改數(shù)量和生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間,加快入市速度;其次策略性貨源組織、協(xié)商談判和購買組件則通過優(yōu)化采購過程,加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的了解和利用多個(gè)市場(chǎng)機(jī)制的能力,實(shí)現(xiàn)高效采購。
協(xié)同中樞由設(shè)計(jì)/制造/采購協(xié)同、供應(yīng)協(xié)同和產(chǎn)品內(nèi)容管理三個(gè)組件構(gòu)成。此模塊的功能是:首先，通過與供應(yīng)商共享信息、知識(shí)、資源，在供應(yīng)鏈中執(zhí)行共享工作流，推動(dòng)創(chuàng)新進(jìn)程，縮短產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間;其次，通過與供應(yīng)商進(jìn)行預(yù)測(cè)、庫存、交貨和更改等業(yè)務(wù)的協(xié)同，能幫助企業(yè)減少供應(yīng)中斷或庫存過剩的現(xiàn)象，有效地降低庫存成本，進(jìn)而降低企業(yè)成本。
3.SRM創(chuàng)造供給鏈的效益
（1)SRM是供給鏈上企業(yè)與供應(yīng)商成員的接口
SRM的兩大模塊的有效運(yùn)行，將企業(yè)與其供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商密切聯(lián)系在一起，徹底改變了過去單純的買賣關(guān)系，增進(jìn)了了解，為構(gòu)建戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，構(gòu)建和諧供應(yīng)鏈提供了基礎(chǔ)。
（2)SRM增強(qiáng)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力
SRM使企業(yè)和供應(yīng)商在集成或合作思想指導(dǎo)下，將二者的相互需求和技術(shù)集成在一起，以實(shí)現(xiàn)為企業(yè)提供最有用產(chǎn)品為共同目標(biāo)。為此，供應(yīng)商不斷提升自己來保證交貨的可靠性和準(zhǔn)確性，企業(yè)借此優(yōu)化流程，提高效率，開拓新市場(chǎng)，更好地滿足下游用戶需求，保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)力。
(3)SRM策略創(chuàng)新了企業(yè)合作模式
SRM的雙贏效應(yīng),使供應(yīng)商不斷提升自己，同時(shí)企業(yè)則通過提供培訓(xùn)和技術(shù)支持等服務(wù)舉措推進(jìn)供應(yīng)商的發(fā)展,保障自我目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。于是,供需之間形成了長期的、鞏固的合作,執(zhí)行共有的計(jì)劃,擁有共同解決問題的能力和相互間信任,建立起了新的合作模式。
如克萊斯勒在20世紀(jì)80年代末曾陷入危機(jī)。1989年關(guān)閉了三家工廠，同年第四季度凈虧損66萬美元。1989年盧茨任總裁后隨即展開全面的改革,其中重要舉措是實(shí)施SRM策略:嘗試新型供應(yīng)商合作模式,充分考慮供應(yīng)商的利益，注重供應(yīng)商的意見,鼓勵(lì)供應(yīng)商及時(shí)作出超越合同的伙伴關(guān)信任,實(shí)行雙贏交易。SRM策略的效益更是驚人:新車型的開發(fā)從234周降至160周;供應(yīng)商參與汽車設(shè)計(jì)組裝到批量生產(chǎn)全過程，避免了許多溝通和部件不相容的問題，產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用每年節(jié)省6000萬元以上;克萊斯勒市場(chǎng)份額從12.2%提高到14.7%。
三、需求鏈和諧關(guān)系策略
從市場(chǎng)營銷的角度分析，需求鏈中的制造企業(yè)基于上游處于賣方地位。此時(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是:使“下游客戶滿意”以及“5R”服務(wù)(正確的時(shí)間、正確的地點(diǎn)，向正確的客戶提供正確的價(jià)格、正確的產(chǎn)品)得以落實(shí)。
企業(yè)實(shí)踐證明:開發(fā)和完善CRM策略,可以最大程度地提高客戶滿意度及忠誠度,既保留現(xiàn)有的客戶又不斷發(fā)展新客戶,能牢牢地把握住給企業(yè)帶來最大價(jià)值的客戶群,是企業(yè)“開源”的有效策略。
1.CRM涵義
CRM(Customer Relationship Management)即客戶關(guān)系管理，是一種以客戶為中心的管理思想和經(jīng)營理念，目的在于改善企業(yè)與客戶之間關(guān)系，在企業(yè)的市場(chǎng)、銷售、服務(wù)與技術(shù)支持等與客戶相關(guān)的領(lǐng)域廣泛實(shí)施，通過為不同類型的客戶制定不同的服務(wù)，吸引和保持更多的客戶。
企業(yè)應(yīng)通過滿足客戶個(gè)性化需求，提高客戶忠誠度和保有率，并縮短銷售周期、降低銷售成本、增加收入、擴(kuò)展市場(chǎng)，從而全面提升贏利能力。企業(yè)還應(yīng)對(duì)客戶購買行為和價(jià)值取向進(jìn)行深入分析，挖掘新的銷售機(jī)會(huì),并對(duì)未來的服務(wù)發(fā)展方向提供科學(xué)、量化的指導(dǎo)依據(jù),使企業(yè)在快速變化的市場(chǎng)環(huán)境中保持發(fā)展能力。
2.CRM構(gòu)成與功能
CRM策略模塊主要有三部分構(gòu)成：
第一部分為CRM操作模塊，包括銷售自動(dòng)化管理、市場(chǎng)營銷管理模塊、客戶服務(wù)管理、呼叫中心。此模塊的功能是方便與客戶的交流，便于顧客獲取各種咨詢服務(wù)信息或完成相應(yīng)的事務(wù)處理，簡(jiǎn)化操作流程，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化服務(wù)。
第二部分為CRM 分析模塊，主要包括客戶管理模塊、合作伙伴關(guān)系管理。此模塊的主要功能是紀(jì)錄客戶的詳細(xì)信息以及與客戶的聯(lián)絡(luò)情況，最先把握與銷售渠道有關(guān)的銷售機(jī)會(huì)。
第三部分為CRM協(xié)同模塊,包括知識(shí)管理、商業(yè)智能。此模塊的主要功能是實(shí)施文件有效管理,實(shí)現(xiàn)各個(gè)部門的協(xié)調(diào)一致。
3.CRM創(chuàng)造需求鏈的效益
權(quán)威機(jī)構(gòu)對(duì)成功實(shí)現(xiàn)CRM企業(yè)的調(diào)查表明:每個(gè)銷售員的銷售額增加了51%，顧客滿意度增加了20%，銷售及服務(wù)成本降低了21%，而銷售周期減少了三分之一，利潤增加了20%。這組數(shù)據(jù)正是對(duì)CRM創(chuàng)造的效益的高度展示。
(1)CRM構(gòu)筑了立體化的客戶關(guān)系管理層面
操作層面的CRM，方便了與客戶的交流，簡(jiǎn)化操作流程;分析層面的CRM，能深入了解客戶的需求；協(xié)同層面CRM，有效地整合各種渠道，協(xié)調(diào)各個(gè)部門之間的聯(lián)系等。
(2)CRM構(gòu)筑了完善的客戶服務(wù)和支持
CSS是與客戶聯(lián)系最頻繁的部門,對(duì)保持客戶滿意度至關(guān)重要。CRM能借助互聯(lián)網(wǎng)提高客戶、合作伙伴和潛在客戶的自我服務(wù)能力。海爾集團(tuán)正是借助CSS為北方缺水地區(qū)開發(fā)了節(jié)水型洗衣機(jī)。
(3)CRM實(shí)現(xiàn)了高效的客戶數(shù)據(jù)管理
客戶資產(chǎn)已成為審視企業(yè)盈利能力新的視角，并以此來實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)營銷、信息管理和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。CRM正是實(shí)現(xiàn)了高效的客戶數(shù)據(jù)搜集、挖掘和管理的有效途徑。如:零售巨頭沃爾瑪CRM策略成功地構(gòu)建起“顧客導(dǎo)向型經(jīng)營體系”，將“適當(dāng)?shù)纳唐?，于適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，在適當(dāng)?shù)纳痰?，以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格送達(dá)客戶”。
四、結(jié)束語
現(xiàn)代的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，將企業(yè)從傳統(tǒng)的圍繞收入和成本實(shí)施的策略，引向構(gòu)筑和諧供應(yīng)鏈關(guān)系上來。企業(yè)的長期價(jià)值，未來競(jìng)爭(zhēng)力取決于供應(yīng)鏈上兩手抓的效果:一只手憑借CRM抓住用戶的需求、銷售額、用戶滿意度、用戶忠誠度、市場(chǎng)份額等“硬指標(biāo)”;另一只手憑借SRM抓住可以滿足用戶需求的供應(yīng)鏈，“開源”與“節(jié)流”雙管齊下，構(gòu)建和諧供應(yīng)鏈上下游關(guān)系，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)和運(yùn)作。
參考文獻(xiàn):
[1]宋華:《現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理案例》.經(jīng)濟(jì)管理出版社,2001年7月
[2]于淼:《供應(yīng)鏈管理》.高等教育出版社,2006年4月
第6篇：供應(yīng)商談判策略范文
[關(guān)鍵詞]政府采購；異化行為；博弈論；抑制
一、我國政府采購行為的異化
2002年頒布實(shí)施了《政府采購法》，由于其實(shí)施時(shí)間較短，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制不完備，誠信的市場(chǎng)文化氛圍單薄，實(shí)踐中出現(xiàn)了許多利益博弈導(dǎo)致的政府采購異化行為，主要表現(xiàn)形式有以下三種：
(一)尋租行為
尋租行為，包括采購人與供應(yīng)商或采購機(jī)構(gòu)惡意串通，接受賄賂獲取不正當(dāng)利益；采購人或者采購機(jī)構(gòu)與投標(biāo)人協(xié)商談判，或者供應(yīng)商與采購人進(jìn)行協(xié)商談判還包括供應(yīng)商為中標(biāo)成交提供虛假材料，采取不正當(dāng)手段詆毀排擠其他供應(yīng)商，與采購人、其他供應(yīng)商或者采購機(jī)構(gòu)惡意串通，向采購人、采購機(jī)構(gòu)行賄或者提供其他不正當(dāng)利益的行為以及監(jiān)督管理部門、、等行為。
(二)地方保護(hù)主義
政府采購是政府向社會(huì)供給公共產(chǎn)品的一種手段，具有社會(huì)性和公益性，承擔(dān)著促進(jìn)就業(yè)和扶持中小企業(yè)，促進(jìn)地區(qū)經(jīng)濟(jì)的均衡發(fā)展，保護(hù)環(huán)境與宏觀調(diào)控經(jīng)濟(jì)活動(dòng)等方面的任務(wù)。許多地方行政主體打著調(diào)控經(jīng)濟(jì)的“艱巨”口號(hào)，阻繞和限制供應(yīng)商進(jìn)入本地區(qū)或者本行業(yè)政府的采購市場(chǎng)，非法干預(yù)自由競(jìng)爭(zhēng)，破壞市場(chǎng)秩序。
(三)定點(diǎn)采購行為
許多地方政府為了有效控制財(cái)政資金的支出，減少財(cái)政負(fù)擔(dān)，同時(shí)為杜絕腐敗現(xiàn)象發(fā)生，在行政事業(yè)單位的重大和日常辦公開支上，大都實(shí)行了“定點(diǎn)”采購。
定點(diǎn)采購未能達(dá)到政府的初衷，越來越變質(zhì)變味，越來越成為權(quán)力尋租的有效機(jī)制，形成了在政府采購下的市場(chǎng)割據(jù)和行政壟斷，是一種政策性歧視?！岸c(diǎn)不定稅”或“定點(diǎn)不定價(jià)”使價(jià)格與市場(chǎng)不符，收入與納稅不符?！岸c(diǎn)”采購中，由于市場(chǎng)信息不通，行政采購單位沒有自主選擇市場(chǎng)與產(chǎn)品的余地，成為被封閉狀態(tài)下的“圈地式”采購，脫離了市場(chǎng)行情，其所購買的產(chǎn)品價(jià)格與市場(chǎng)價(jià)格相比，不僅未降還反有上升。
二、政府采購行為異化的“博弈”論探析
博弈論，又稱對(duì)策論(Games Theory)，是研究具有斗爭(zhēng)或競(jìng)爭(zhēng)性質(zhì)現(xiàn)象的理論和方法，指出一個(gè)完全自由競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)是理想狀態(tài)，但可以取其次優(yōu)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。如何既提高采購效益，又達(dá)到調(diào)控經(jīng)濟(jì)規(guī)制市場(chǎng)雙贏的效果。政府采購行為本質(zhì)上就是利益“博弈”，博弈論能指引如何不斷完善我國政府采購制度。
(一)個(gè)人利益與公共利益之“博弈”
政府采購主體是指在政府采購中享有權(quán)力和承擔(dān)義務(wù)的各類主體，包括采購人、采購機(jī)構(gòu)和供應(yīng)商。采購人屬于國家行政的行政主體，主要是各級(jí)國家機(jī)關(guān)、事業(yè)單位和團(tuán)體組織，代表著國家行事，行使國家和人民賦予的公權(quán)利，為社會(huì)提供公共福利。行政者手中的標(biāo)落誰手，一直在博弈著。
(二)供應(yīng)商與供應(yīng)商利益之“博弈”
政府采購是一個(gè)消費(fèi)量大的供應(yīng)量，供應(yīng)商為了自己在市場(chǎng)上的經(jīng)濟(jì)地位，互相競(jìng)爭(zhēng)中標(biāo)也不斷博弈。相互競(jìng)爭(zhēng)的供應(yīng)商總擔(dān)心對(duì)方是否會(huì)采取與采購人惡意串通、商業(yè)賄賂等不為人知的不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)行為，來獲得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)地位，使自己中標(biāo)，假如人人這樣你不這樣，自己便失去了在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的地位。
(三)公平與效率之“博弈”
我國《政府采購法》第九條規(guī)定，政府采購應(yīng)當(dāng)有助于實(shí)現(xiàn)國家的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展政策目標(biāo)，包括環(huán)境保護(hù)、扶持不發(fā)達(dá)地區(qū)和少數(shù)民族地區(qū)、促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展。從短期看，社會(huì)公平與政府采購效率之間有矛盾之處，存在著利益的權(quán)衡與“博弈”。政府采購成績包含政府采購效率和政府采購公平，但效率與公平總是會(huì)有矛盾的，在實(shí)踐中必須進(jìn)行權(quán)衡。
三、抑制政府采購行為異化的對(duì)策措施思考
由于沖突與合作的結(jié)果依賴于所有人所作的選擇，每一個(gè)決策者都企圖預(yù)測(cè)其他人可能的抉擇，以確定自己的最佳決策，如何合理進(jìn)行相互依存戰(zhàn)略策劃便是博弈論的主題。博弈論中，含有占優(yōu)戰(zhàn)略均衡的一個(gè)著名例子是有塔克給出的“囚徒困境”博弈模型。眾所周知，要是兩個(gè)囚犯的利益都得到最大化，就是他們都彼此非常的信任，從而在他們分開詢問時(shí)的結(jié)果和他們之前討論的結(jié)果一樣。抑制政府采購行為異化可以從以下幾方面入手：
(一)制度的完善
諾斯認(rèn)為，制度是一種社會(huì)博弈規(guī)則，是人們所創(chuàng)造的，用以限制相互交往的行為框架。青木昌彥認(rèn)為，制度即關(guān)于博弈如何進(jìn)行的共有信念的自我維系系統(tǒng)，以一種自我實(shí)施的方式約束參與人的策略互動(dòng)，并反過來被他們?cè)谶B續(xù)變化的環(huán)境下的實(shí)際決策不斷再生產(chǎn)出來規(guī)則集合：制度為降低人類社會(huì)運(yùn)行成本，產(chǎn)生各種約束人類行為的博弈規(guī)則與契約合同，既包含倫理規(guī)范、道德觀念等非正式制度，也包含憲法及各項(xiàng)法律規(guī)章制度，還包含規(guī)則有效實(shí)施的實(shí)施機(jī)制，是約束國家、法人和自然人行為的規(guī)范和總和。
政府采購的壟斷原因主要是，我國政府采購制度目前還很不完善，使損害市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的行為有可乘之機(jī)，使壟斷行為不時(shí)的發(fā)生。
(二)法律的完善
我國政府采購法還很不完善，政府采購救濟(jì)機(jī)制欠缺，許多供應(yīng)商的合法權(quán)利得不到保護(hù)：進(jìn)一步規(guī)范政府采購方式，適應(yīng)時(shí)代的需要，可采取較先進(jìn)的電子采購：進(jìn)一步規(guī)范“定點(diǎn)”采購造成的壟斷行為等，讓我國的政府采購法與國際接軌。
(三)健全監(jiān)督管理體制
政府應(yīng)加大對(duì)采購人員素質(zhì)的審查，加強(qiáng)政府采購機(jī)構(gòu)的科學(xué)化規(guī)范化的管理：提高政府采購公開透明度；進(jìn)一步規(guī)范政府采購方式：加大對(duì)實(shí)踐中效率高的貨物類協(xié)議采購管理，探索新的政府采購市場(chǎng)，健全政府采購的監(jiān)督管理體制等等。
第7篇：供應(yīng)商談判策略范文
關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè) 采購物流 問題 對(duì)策
一、前言
物流作為企業(yè)的一大利潤之源，已經(jīng)逐漸受到各大現(xiàn)代企業(yè)的重視，因?yàn)樵诤芏嗟默F(xiàn)代企業(yè)中，物流成本的高低，會(huì)直接的影響到企業(yè)效益的好壞，所以怎樣有效的控制及降低企業(yè)的物流成本，成為現(xiàn)代企業(yè)在經(jīng)驗(yàn)管理之中的主要問題。而采購在企業(yè)的物流之中又是一個(gè)比較重要的環(huán)節(jié)，那么同樣的道理，只要能降低采購的成本，就能使物流成本降下來，也就相當(dāng)于是間接的提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
二、采購物流在現(xiàn)代企業(yè)中存在的問題
我國很多的跨國公司都紛紛的把原材料的采購，由國外市場(chǎng)逐漸轉(zhuǎn)向了中國市場(chǎng)，這說明跨國公司已經(jīng)清楚了采購物流的重要性，它的成本高低對(duì)企業(yè)最終經(jīng)濟(jì)效益的影響。而我國很多企業(yè)還沒有對(duì)此引起足夠的重視，總是片面的認(rèn)為一個(gè)企業(yè)能否贏得最大的利潤，應(yīng)該是由市場(chǎng)營銷這一塊來決定的，因?yàn)檫@種觀點(diǎn)的長期存在，使得企業(yè)不夠重視對(duì)采購物流的管理，讓其在發(fā)展中存在了很多有待改進(jìn)的問題，這些問題主要有以下幾個(gè)方面。
1、采購中信息封閉且不能共享
在采購過程中，首先要考慮的事情就是對(duì)供應(yīng)商的選擇。企業(yè)采購方為了能增大供應(yīng)商的選擇范圍，通常會(huì)對(duì)一些私有信息進(jìn)行保留，而眾多供應(yīng)商也會(huì)在相互的競(jìng)爭(zhēng)中隱瞞一些相關(guān)信息。在雙方都希望能夠盡可能多的保留點(diǎn)私有信息的情況下，勢(shì)必就會(huì)造成信息的人為化封閉，就更不要說實(shí)現(xiàn)信息有效共享了，那么最終雙方由于不能很好了解對(duì)方的真實(shí)需求，就必須通過多次的協(xié)商談判來完成合作。而在此之前為了應(yīng)對(duì)信息封閉帶來的可變因素，采購不得不增加庫存量來以備不時(shí)之需，無形之中就提高了采購成本。
2、采購情況無法跟蹤
無論是采購方還是供應(yīng)商方，它們的工作都是相對(duì)較為保密的，采購方不可能直接參與到供應(yīng)商組織的生產(chǎn)，以及對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)測(cè)活動(dòng)中去，它只能在供應(yīng)商交貨的時(shí)候，根據(jù)相關(guān)的一些標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)貨物進(jìn)行清點(diǎn)和查驗(yàn)。而很多供應(yīng)商為了能在采購的招標(biāo)中，以低價(jià)位贏得最大優(yōu)勢(shì)，必然會(huì)想盡一切辦法，對(duì)產(chǎn)品的成本進(jìn)行控制，往往就讓產(chǎn)品的質(zhì)量得不到保障，使采購一方的利益蒙受損失。這也就是為什么供應(yīng)商和采購方，很難成為長期性合作伙伴的重要原因。
3、雙方間的競(jìng)爭(zhēng)大過合作
在傳統(tǒng)的采購過程中，由于采購方和供應(yīng)商方的合作都是臨時(shí)性的，所以雙方缺少溝通和了解，不能構(gòu)建“雙贏”的一種合作關(guān)系，甚至還出現(xiàn)了一些為了眼前的好處，就不考慮長遠(yuǎn)利益的事情發(fā)生。
4、供需無法做到平衡
因?yàn)椴少彿胶凸?yīng)商方缺乏有效的信息溝通，和對(duì)反饋信息進(jìn)行及時(shí)處理，采購方就很難根據(jù)市場(chǎng)需求的變化，對(duì)所需原材料進(jìn)行采購，從而造成供需不能平衡的狀況出現(xiàn)，這樣的后果就是有可能讓生產(chǎn)因?yàn)槿狈υ牧隙黄韧Ｏ聛?，長期以往將會(huì)讓產(chǎn)品失去市場(chǎng)。
5、缺乏對(duì)采購部門的制約
很多供應(yīng)商為了能在招標(biāo)中勝出，就去賄賂企業(yè)采購人員，讓其為它打開方便之門，最終遭受損失的還是企業(yè)。
三、采購物流中存在問題的對(duì)策
1、增強(qiáng)對(duì)采購人員的管理
要想增強(qiáng)對(duì)采購人員的管理，主要從兩方面入手：一是在選拔采購人員的時(shí)候，不但要注重本人在采購方面的才能，還要觀察此人的道德品質(zhì)是否能勝任采購員一職；另外就是要組建起一個(gè)采購人員之間能夠通力協(xié)作、辦事效率高的采購團(tuán)隊(duì)。
2、大力推行對(duì)采購績效的評(píng)估制度
俗話說沒有競(jìng)爭(zhēng)就沒有動(dòng)力，要想使采購人員能夠積極努力的做好本職工作，就必須采用一些評(píng)估制度來促使大家進(jìn)步。采購績效的評(píng)估制度就是讓采購人員間，能進(jìn)行良性競(jìng)爭(zhēng)的最大推動(dòng)力，它主要分為定期評(píng)估和不定期評(píng)估這兩種評(píng)估方式，定期評(píng)估一般用于年終的考核，而不定期評(píng)估則不限定考核的具體時(shí)間,比如企業(yè)可以要求把某次的采購成本，在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行下調(diào)，然后在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)去對(duì)采購人員的完成情況，進(jìn)行客觀公正的評(píng)估。
3、加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商關(guān)系的管理
首先就是在眾多的供應(yīng)商中，科學(xué)合理的選擇適合的供應(yīng)商，并隨時(shí)對(duì)其進(jìn)行評(píng)估和調(diào)查，一旦發(fā)現(xiàn)問題要及時(shí)進(jìn)行淘汰；其次是與優(yōu)秀的供應(yīng)商之間，要努力構(gòu)建起長期合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)互利互惠的“雙贏”局面。
四、結(jié)束語
傳統(tǒng)模式的采購物流已經(jīng)很難滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需求，所以我們要采用新的采購物流管理策略，積極與供應(yīng)商之間建立起合作伙伴關(guān)系，選取最科學(xué)合理的采購方式，降低采購物流的成本，有效提高現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
參考文獻(xiàn)：
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第8篇：供應(yīng)商談判策略范文
論文摘要：隨著我國居民消費(fèi)水平的不斷提升，快速消費(fèi)品市場(chǎng)迅速發(fā)展壯大，導(dǎo)致市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，從而加劇渠道成員之間的矛盾，產(chǎn)生許多渠道沖突。本文分析研究了快速消費(fèi)品企業(yè)渠道沖突的現(xiàn)狀、分析了渠道問題的原因并提出了有效解決沖突的途徑，為快速消費(fèi)品企業(yè)制定渠道沖突管理決策提供依據(jù)。
1快速消費(fèi)品渠道沖突概念的界定
FMCG是FastMovingConsumerGoods的首字母縮寫，代表快速消費(fèi)品，依靠消費(fèi)者高頻次和重復(fù)的使用與消耗通過規(guī)模的市場(chǎng)量來獲得利潤和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。營銷渠道是促使產(chǎn)品或服務(wù)順利的被使用或消費(fèi)的一整套相互依存的組織，組成一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)在生產(chǎn)完成以后傳遞的途徑，經(jīng)過銷售到達(dá)最終用戶。
西方學(xué)者關(guān)于渠道沖突的定義可以分為兩類，一類是將渠道沖突是某個(gè)渠道成員認(rèn)為其他渠道成員具有妨礙目標(biāo)
實(shí)現(xiàn)或爭(zhēng)奪稀缺資源的行為；另一類是渠道成員之間的目標(biāo)、理念及行為的對(duì)立或者相互敵對(duì)。
2快速消費(fèi)品渠道沖突的具體表現(xiàn)
2.1廠商與經(jīng)銷商之間的沖突近些年來，隨著我國快速消費(fèi)品行業(yè)的渠道深耕，企業(yè)在傳統(tǒng)渠道上的促銷費(fèi)、宣傳費(fèi)等通路費(fèi)用往往通過自己的業(yè)務(wù)代表，直接應(yīng)用到終端，這改變了賣方市場(chǎng)背景下廠商與經(jīng)銷商在通路費(fèi)用上的利益沖突。銷售旺季到來，廠家為了使自己的產(chǎn)品及時(shí)快速地出現(xiàn)在終端，希望經(jīng)銷商可以提高配送能力，投入資金，購買新的運(yùn)輸設(shè)施。而經(jīng)銷商則認(rèn)為運(yùn)輸成本的增加應(yīng)該由廠家來買單，運(yùn)輸?shù)耐度胭M(fèi)用應(yīng)該由廠家來承擔(dān)。
2.2廠家與KA之間的沖突廠商與KA之間的矛盾沖突主要表現(xiàn)為竄貨和財(cái)務(wù)賒銷問題。隨著大型零售渠道權(quán)力的增加，“店大欺人”的現(xiàn)象日漸突出。大型賣場(chǎng)較一些不知名的生產(chǎn)企業(yè)具有絕對(duì)的渠道權(quán)力，強(qiáng)迫生產(chǎn)企業(yè)接受KA鋪底賒銷的結(jié)款方式。而以結(jié)款、還款等為條件強(qiáng)迫生產(chǎn)企業(yè)讓出部分自身利益，參加KA的促銷活動(dòng)更是目前飲料市場(chǎng)普遍存在的現(xiàn)象。這樣就增加了生產(chǎn)企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)難度，也使企業(yè)經(jīng)營面臨風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，大型賣場(chǎng)為了鞏固自身的行業(yè)地位，吸引更多的消費(fèi)者，取得更好的業(yè)績，不斷地增加與供應(yīng)商談判的條件，如更高的促銷費(fèi)用和更低的價(jià)格，并且在得到優(yōu)惠條件后，采取低價(jià)傾銷的政策，各部門之間的竄貨現(xiàn)象屢有發(fā)生，甚至還將產(chǎn)品充斥到非零售渠道中。這使得生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格體系出現(xiàn)混亂，嚴(yán)重的挫傷了經(jīng)銷商的積極性，從而導(dǎo)致生產(chǎn)企業(yè)利潤下降。
2.3經(jīng)銷商與KA之間的沖突經(jīng)銷商與KA原本屬于兩個(gè)不同的渠道系統(tǒng)，屬于不同渠道系統(tǒng)之間的沖突。正如前文所說，KA主要依靠進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和最大化銷量獲取返利的形式賺取利潤，而經(jīng)銷商的主要盈利模式是靠渠道層級(jí)間的價(jià)差收益。因而KA在銷售產(chǎn)品時(shí)較經(jīng)銷商具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，給經(jīng)銷商的銷售帶來一定的沖擊。更有甚者，在賣場(chǎng)的促銷期間，產(chǎn)品的零售價(jià)低于經(jīng)銷商從渠道上游進(jìn)貨的價(jià)格，這導(dǎo)致很多經(jīng)銷商利用各種手段從KA竄貨出來銷售。產(chǎn)品原本應(yīng)該從廠家流經(jīng)KA到達(dá)消費(fèi)者的手中，卻從KA流入經(jīng)銷商后再進(jìn)入各終端點(diǎn)，最后到達(dá)消費(fèi)者手中。這種產(chǎn)品流向的沖突極大的降低了渠道的效率。
2.4經(jīng)銷商與零售終端之間的沖突終端零售店由于資金和庫存等的限制，單次進(jìn)貨量很小。零售商希望上游經(jīng)銷商能夠在自己庫存短缺時(shí)快速及時(shí)送貨，特別是在銷售旺季。而經(jīng)銷商出于運(yùn)輸成本的考慮，往往讓業(yè)務(wù)員盡可能多的向零售商壓貨，延長送貨的周期，減少運(yùn)送的頻率。因?yàn)楸舜死嫔系臎_突，零售商經(jīng)常向生產(chǎn)廠家的業(yè)務(wù)代表抱怨經(jīng)銷商的送貨不及時(shí)和服務(wù)態(tài)度惡劣。
3快速消費(fèi)品營銷渠道沖突的根本原因
3.1渠道成員的利己行為無論是生產(chǎn)企業(yè)還是經(jīng)銷商，都是理性經(jīng)濟(jì)個(gè)體，是以利益為導(dǎo)向經(jīng)濟(jì)運(yùn)營載體。為了追求自身利益的最大化，渠道成員會(huì)以犧牲其它渠道成員的利益來實(shí)現(xiàn)。渠道通路費(fèi)用上的分歧、渠道成員間的竄貨現(xiàn)象等等歸根結(jié)底都是因?yàn)槔娑鸬摹?/p>
3.2渠道體系設(shè)計(jì)存在不足渠道體系設(shè)計(jì)包括渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、渠道成員的選擇、產(chǎn)品價(jià)格體系設(shè)計(jì)以及產(chǎn)品的渠道選擇等方面。渠道自身設(shè)計(jì)的缺陷也會(huì)導(dǎo)致渠道沖突的發(fā)生。渠道體系自身設(shè)計(jì)的缺陷也是渠道沖突的誘因之一。
3.3渠道成員間的特征差異生產(chǎn)企業(yè)、經(jīng)銷商以及終端零售商既是渠道系統(tǒng)中的成員，又是相互獨(dú)立經(jīng)營發(fā)展的經(jīng)濟(jì)個(gè)體。渠道成員都具有獨(dú)立的特征，比如價(jià)值觀、目標(biāo)、文化、感知等等。這些源自成員自身的個(gè)體差異也是渠道沖突的一個(gè)主要原因。
3.4渠道成員之間的信息溝通信息的不對(duì)稱問題是引起分銷渠道縱向沖突的主要原因。由于渠道成員在渠道里所處的位置不同，因而對(duì)獲取來自渠道上、下游信息的能力也有所不同。生產(chǎn)企業(yè)位于供應(yīng)鏈的頂端，而經(jīng)銷商和終端則靠近市場(chǎng)，較生產(chǎn)企業(yè)更多地掌握市場(chǎng)需求量、市場(chǎng)份額等重要信息，并根據(jù)情況有選擇的向上游生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行反饋。利用所掌握的信息優(yōu)勢(shì)，為自己謀取利益。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商屬于人和被人的關(guān)系，只要關(guān)系中存在著信息不對(duì)稱的情況，投機(jī)行為就必然存在。4解決營銷渠道沖突的對(duì)策
解決渠道沖突的辦法多種多樣，包括設(shè)置共同目標(biāo)、溝通、協(xié)商談判以及訴訟等。不過，大多數(shù)渠道沖突的解決辦法或多或少地依賴于權(quán)力或領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。
4.1設(shè)置共同目標(biāo)概括地說，設(shè)置共同目標(biāo)，就是指為渠道系統(tǒng)中的渠道成員設(shè)立一個(gè)共同的發(fā)展目標(biāo)，況且這個(gè)共同目標(biāo)通常是單個(gè)渠道成員所不能實(shí)現(xiàn)，而只有渠道系統(tǒng)中的所有成員通力合作的情況下才能實(shí)現(xiàn)。共同目標(biāo)的典型內(nèi)容包括渠道生存、市場(chǎng)份額、高品質(zhì)和客戶滿意等。
設(shè)置共同目標(biāo)，猶如生死存亡的關(guān)鍵時(shí)刻，“攘內(nèi)必先安外”。因此，設(shè)置共同目標(biāo)一般僅適用于化解外部沖突。比如當(dāng)某廠商的渠道系統(tǒng)遭遇另一廠商渠道系統(tǒng)的強(qiáng)力挑釁以至于可能“渠毀廠亡”的情況下，設(shè)置共同目標(biāo)就是渠道系統(tǒng)內(nèi)的所有渠道成員立即放棄內(nèi)部斗爭(zhēng)，全力以赴抵制外來的“侵略”以求生存。
4.2溝通通過勸說來解決渠道沖突，實(shí)質(zhì)上就是在利用領(lǐng)導(dǎo)力。從本質(zhì)上說，勸說就是為存在沖突的渠道成員提供溝通的機(jī)會(huì)。強(qiáng)調(diào)通過勸說來改變其行為而非信息共享，也是為了減少渠道系統(tǒng)中有關(guān)職能分工引起的沖突。勸說的重要性在于使各渠道成員清楚地認(rèn)識(shí)到自己處于渠道系統(tǒng)的不同層級(jí)，自然需要扮演相應(yīng)的渠道角色，遵守相應(yīng)的游戲規(guī)則。
4.3協(xié)商談判談判的目的在于停止渠道成員間的沖突。從實(shí)質(zhì)上說，談判是渠道成員間討價(jià)還價(jià)的一種方法。在談判過程中，通常每個(gè)渠道成員都會(huì)放棄一些東西，從而避免沖突發(fā)生或避免已發(fā)生的沖突愈演愈烈。不過，利用協(xié)商談判來解決渠道沖突，需要看渠道成員的溝通能力和是否依然保持愿意合作的意愿。
4.4訴訟渠道沖突有時(shí)需要借助外力來解決。比如訴訟、法律仲裁等。不過，通過訴訟來解決渠道沖突則意味著渠道中的領(lǐng)導(dǎo)力沒有起到作用，即通過溝通、協(xié)商談判等途徑都已經(jīng)沒有起到效果。
參考文獻(xiàn)：
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第9篇：供應(yīng)商談判策略范文
關(guān)鍵詞：季節(jié)性商品；采購數(shù)量；供應(yīng)商回收；需求不確定性
作者簡(jiǎn)介：呂 健(1968―)，男，河南唐河人，西南交通大學(xué)博士研究生，主要從事物流工程與供應(yīng)鏈管理研究。
中圖分類號(hào)：F713．5
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：1006―1096(2006)06-0108―03
收稿日期：2006-08―10
隨著商品需求不確定性程度的增加，季節(jié)性商品采購量的多少直接關(guān)系到零售商效益的好壞。如果采購量小于銷售量，則零售商需要承擔(dān)機(jī)會(huì)成本的損失；如果采購量大于銷售量，則零售商需要承擔(dān)庫存積壓所產(chǎn)生的跌價(jià)損失。國內(nèi)外對(duì)此類問題做出了較為廣泛的研究，如“報(bào)童問題”模型，主要從期望收益最大化的角度，分析了在不確定性條件下，時(shí)效性商品采購量的確定。季節(jié)性商品在需求上有很大的不確定性，在幾個(gè)星期或幾個(gè)月的短暫的銷售季節(jié)結(jié)束后，有很少或沒有殘值。在采購人員有機(jī)會(huì)觀察到這些商品真實(shí)的銷售情況之前，其必須決定整個(gè)銷售季節(jié)的訂貨量。毫無疑問，現(xiàn)階段季節(jié)性商品市場(chǎng)變得更難以預(yù)測(cè)并且競(jìng)爭(zhēng)性更加激烈。因此，零售商不斷尋找各種方式，希望當(dāng)商品實(shí)際需求與原先的預(yù)測(cè)不一致時(shí)，從供應(yīng)商那里得到一定的補(bǔ)償或損失分擔(dān)。在這種情況下，回收協(xié)議即供應(yīng)商回收未售商品價(jià)格是供應(yīng)商和零售商談判的關(guān)鍵問題。在談判中，供應(yīng)商需要考慮在商品需求不確定條件下，他們的回收價(jià)和批發(fā)價(jià)對(duì)供應(yīng)商采購量的影響。
對(duì)于供應(yīng)商回收未售商品的研究，目前主要有：Pasternack重點(diǎn)研究了回收策略在購銷關(guān)系協(xié)調(diào)中的作用并且說明了供應(yīng)商提供回收未售商品的策略對(duì)系統(tǒng)利潤的影響；Emmons分析了供應(yīng)商回收價(jià)對(duì)零售商訂貨策略的影響。
本文主要研究在商品需求不確定下，供應(yīng)商回收未售商品策略對(duì)零售商確定季節(jié)性商品訂貨量影響。
一、模型的建立
1．問題的提出和模型假設(shè)
季節(jié)性商品是商品生產(chǎn)和銷售中一個(gè)重要的組成部分。從日常的生活中，我們可以看到許多時(shí)效類、時(shí)尚類商品都屬于季節(jié)性商品，如時(shí)裝等。這些商品的最大特點(diǎn)就是需求的不確定性以及銷售期過后較少或沒有殘值。通常這些商品供貨的提前期較長，而且許多季節(jié)性商品由于款式、材料等方面的原因是第一次面世的新商品，沒有可供需求預(yù)測(cè)分析的銷售數(shù)據(jù)，零售商的采購人員在訂貨的時(shí)候只能根據(jù)類似商品的銷售情況進(jìn)行需求預(yù)測(cè)和決定訂貨量。這樣，訂貨量就會(huì)或多或少地偏離客戶的實(shí)際需求。如果商品的銷售沒有季節(jié)性，通常采購人員會(huì)采取較為激進(jìn)的訂貨策略，采購稍微多一些的商品以減少機(jī)會(huì)成本的損失，但由于季節(jié)性商品的銷售特性，采購人員寧可采取保守的訂貨策略，采購稍微少一些商品以規(guī)避商品積壓帶來的財(cái)務(wù)損失。在這種情況下，如果供應(yīng)商與零售商在簽訂銷售合同時(shí)，做出回收零售商未售商品的承諾將會(huì)對(duì)零售商的訂貨策略產(chǎn)生較大的影響。
假設(shè)季節(jié)性商品的供應(yīng)商生產(chǎn)和銷售商品給零售商，零售商銷售這些商品給最終客戶。在銷售季節(jié)開始之前，零售商向供應(yīng)商一次性訂貨，并且不考慮在銷售季節(jié)中快速補(bǔ)貨和再訂貨的情況。在銷售季節(jié)結(jié)束后，供應(yīng)商沒有回收的商品殘值為零，如果供應(yīng)商承諾回收未售商品，則零售商負(fù)責(zé)免費(fèi)收集、運(yùn)輸剩余庫存商品。在整個(gè)銷售季節(jié)，零售商對(duì)于零售價(jià)只是價(jià)格接受者，而沒有定價(jià)的權(quán)利。
從上可知，供應(yīng)商和零售商之間的訂貨流程是：首先，批發(fā)商通知零售商其商品的批發(fā)價(jià)和回收價(jià)；然后，零售商按照批發(fā)價(jià)購買商品，并且按照回收價(jià)送回未售商品。
假設(shè)零售商知道商品需求的概率分布、零售價(jià)、庫存狀況和缺貨成本，在綜合考慮這些數(shù)據(jù)、供應(yīng)商批發(fā)價(jià)格和回收價(jià)后，零售商決定訂貨的數(shù)量。同時(shí)假設(shè)供應(yīng)商也了解零售商的商品需求的概率分布、零售價(jià)和庫存成本參數(shù)信息，這些信息可以幫助供應(yīng)商設(shè)定和優(yōu)化他的批發(fā)價(jià)和回收價(jià)。假設(shè)零售商的商品需求狀況服從正態(tài)分布。
2．模型符號(hào)
y代表零售商的訂貨量，p代表商品的單位零售價(jià)，z代表市場(chǎng)隨機(jī)需求，f(x)代表x的概率密度函數(shù)，F(xiàn)(x)代表x的概率分布，co代表零售商缺貨造成的單位商品機(jī)會(huì)成本損失，ce代表零售商滯銷造成的單位商品積壓成本，q代表供應(yīng)商的單位商品生產(chǎn)成本，k代表供應(yīng)商的單位商品批發(fā)價(jià)，s代表供應(yīng)商的單位商品回收價(jià)格。
3．零售商期望利潤目標(biāo)方程
對(duì)于零售商期望利潤目標(biāo)，可以利用單周期報(bào)童問題模
二、算例分析
季節(jié)性商品需求的不確定性由商品需求的概率分布來描述，需求的概率分布說明商品需求平均值的大小和圍繞平均值波動(dòng)的程度，其中需求方差的大小說明需求圍繞需求均值波動(dòng)的程度，方差小說明需求圍繞需求均值波動(dòng)的范圍較小，方差大說明需求圍繞均值波動(dòng)的范圍較大。對(duì)于零售商而言，商品需求波動(dòng)幅度的大小意味著風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇的大小，需求波動(dòng)較大時(shí)，客戶有可能購買超過均值量很多的商品，這時(shí)零售商如果采購較多的商品就意味著有較高的收益；但客戶也有可能購買低于均值量很多的商品，這時(shí)零售商如果采購較多的商品就意味著要承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，在零售商決定訂貨數(shù)量時(shí)需要考慮需求的概率分布。在相同概率分布的情況下，零售商綜合考慮供應(yīng)商的批發(fā)價(jià)、回收價(jià)、機(jī)會(huì)成本和積壓成本等因素，決定商品的采購量。
對(duì)不同的商品需求概率分布，不同的供應(yīng)商批發(fā)價(jià)和回收價(jià)分別進(jìn)行算例分析，來說明這些因素對(duì)零售商訂貨量的影響。
1．在不同批發(fā)價(jià)并且沒有回收價(jià)條件下，不同需求不確定性對(duì)零售商訂貨量的影響
假設(shè)供應(yīng)商對(duì)某一商品的單位批發(fā)價(jià)分別為k=1，2，3，4且回收價(jià)s=0，該商品的單位零售價(jià)p=10，單位缺貨成本co=0．5，單位積壓成本ce=0．75，供應(yīng)商成本q=1，市場(chǎng)需求符合正態(tài)分布，其中均值u=100，方差分別為σ=10，20，30，求最優(yōu)值y*，Mr，Ms，其值如表1所示：
在季節(jié)性商品零售價(jià)和相關(guān)成本不變的情況下，在沒有回收價(jià)格且不同批發(fā)價(jià)時(shí)，從表1可知：
(1)在相同商品需求不確定條件下，隨著批發(fā)價(jià)的增加，零售商采購數(shù)量減少且期望利潤下降，供應(yīng)商期望利潤增加。
(2)在相同批發(fā)價(jià)條件下，隨著商品需求不確定性增加，零售商采購數(shù)量增加但期望利潤下降，供應(yīng)商期望利潤卻增力口。
(3)在一定批發(fā)價(jià)范圍內(nèi)(如k
售商在商品需求不確定性程度高時(shí)的采購量也可能大于批發(fā)價(jià)低且商品需求不確定性程度低時(shí)的采購量，但采購量增加的同時(shí)零售商的期望利潤卻減少，而供應(yīng)商的期望利潤增加。
(4)商品需求不確定性程度的大小表示商品需求波動(dòng)程度的大小，在商品批發(fā)價(jià)不變的條件下，隨著商品需求不確定程度的增加，零售商對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的偏好增加。
2．在相同批發(fā)價(jià)不同回收價(jià)條件下，不同市場(chǎng)需求不確定性對(duì)零售商訂貨量的影響
假設(shè)供應(yīng)商對(duì)某一商品的單位批發(fā)價(jià)為k=4，而回收價(jià)分別為s=1，2，3，4，該商品的單位零售價(jià)p=10，單位缺貨成本cn=0．5，單位積壓成本ce=0．75，供應(yīng)商成本q=1，市場(chǎng)需求符合正態(tài)分布，其中均值u=100，方差分別為σ=10，20，30，求y，Mr，Ms，其值如表2所示。
在季節(jié)性商品零售價(jià)、批發(fā)價(jià)和相關(guān)成本不變的情況下，不同回收價(jià)時(shí)，從表2可知：
(1)在相同商品需求不確定性條件下，隨著回收價(jià)的增加，零售商采購數(shù)量增加且期望利潤增加，供應(yīng)商期望利潤下降。
(2)在相同回收價(jià)條件下，隨著商品需求不確定性程度增加，零售商采購數(shù)量增加但期望利潤減少。
(3)在一定的回收價(jià)范圍內(nèi)，如當(dāng)s≤2時(shí)，隨著商品需求不確定性程度的增加，零售商采購數(shù)量增加，供應(yīng)商的期望利潤增加，但當(dāng)s≥3時(shí)，隨著商品需求不確定性程度的增加，零售商采購數(shù)量增加，供應(yīng)商的期望利潤減少。說明在批發(fā)價(jià)不變的情況下，回收價(jià)控制在一定范圍內(nèi)，可以使供應(yīng)商的期望利潤隨著零售商采購數(shù)量的增加而增加，但如果回收價(jià)過高，則較高的回收成本使供應(yīng)商的期望利潤將隨著零售商采購數(shù)量的增加而降低。
(4)對(duì)比表1和表2，在商品零售價(jià)和相關(guān)成本不變的情況下，供應(yīng)商通過適當(dāng)?shù)呐l(fā)價(jià)和回收價(jià)組合可以使零售商采購比批發(fā)價(jià)較低但沒有回收價(jià)時(shí)更多的商品數(shù)量，而同時(shí)零售商的期望利潤卻不斷下降，供應(yīng)商的期望利潤不斷增長，如：在相同需求不確定條件下，對(duì)比批發(fā)價(jià)k=4且回收價(jià)s=4時(shí)和k=3且s=0時(shí)的值可以看到，當(dāng)k=3且s=0時(shí)雖然批發(fā)價(jià)較低，但因?yàn)闆]有回收價(jià)，零售商在采購商品的時(shí)候還是采用比較保守的策略，而在k=4且s=4時(shí)，由于有全額回收作為保證，零售商在采購商品的時(shí)候采用較為激進(jìn)的策略，采購的數(shù)量遠(yuǎn)大于k=3且s=0時(shí)的采購數(shù)量。從零售商和供應(yīng)商獲得的期望利潤方面看，當(dāng)k=4且s=4時(shí)，雖然供應(yīng)商全額回收了零售商未售的商品，零售商并沒有商品積壓的損失，但零售商的期望利潤卻比k=3且s=0時(shí)下降了，而相反供應(yīng)商的期望利潤卻比k=3且s=0時(shí)增加了。
通過上述算例可知，在其他因素不變的情況下，商品需求不確定性程度與零售商商品采購數(shù)量成正向變動(dòng)的關(guān)系，隨著商品需求不確定性程度的增加，零售商商品采購數(shù)量增加；而零售商的期望利潤卻與需求不確定性程度成反向變動(dòng)關(guān)系，隨著需求不確定性程度的增加，零售商的期望利潤減少。說明商品需求不確定性程度的增加提高了零售商對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的偏好。
供應(yīng)商通過優(yōu)化的批發(fā)價(jià)和回收價(jià)組合表面上看可以幫助零售商消除商品需求不確定性所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，減少零售商因商品積壓造成的損失，增加了零售商的訂貨數(shù)量，但實(shí)際結(jié)果是由于較高的批發(fā)價(jià)使零售商期望利潤減少，而增加了自己的期望利潤。
三、結(jié)論
