醫(yī)院行政后勤績效方案精選(九篇)

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第1篇：醫(yī)院行政后勤績效方案范文

雖然績效管理已經(jīng)被醫(yī)院廣泛的采用，但由于利益協(xié)調(diào)難度大，且不同級別醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員的工作存在較大的差別，如三甲醫(yī)院特別是大型三甲醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員不僅要從事臨床工作，還需要從事科研工作，再如鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院在財(cái)政托底工資模式下，可用于作為績效工資的資金額度有限，等等，這些問題表明醫(yī)院績效管理體系還有待完善。

1.績效考核指標(biāo)體系有待進(jìn)一步完善首先，部分指標(biāo)未納入績效考核體系，特別是不能給醫(yī)院帶來收入的業(yè)務(wù)，導(dǎo)致職工工作業(yè)務(wù)沒有得到全面的反應(yīng)，如行政后勤人員績效考核更多的是按照是否稱職來進(jìn)行，對于未違反醫(yī)院制度的職工其績效工資基本相同，而不單獨(dú)設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)進(jìn)行考核，這就難以調(diào)動(dòng)職工的積極性。其次，部分指標(biāo)有待進(jìn)一步科學(xué)化，如用藥是否合理這一指標(biāo)，部分醫(yī)院采取對某一種藥物使用是否過量如抗生素過量等來考察，實(shí)際上醫(yī)院本身不會(huì)每一個(gè)月進(jìn)行用藥合理性的全面考核，這就使得指標(biāo)的操作性不強(qiáng)，難于達(dá)到考核的目標(biāo)。

2.績效工資分配方案有待進(jìn)一步完善首先，績效考核指標(biāo)中過于突出收入指標(biāo)，或者說收入指標(biāo)權(quán)重過大，導(dǎo)致部分醫(yī)生為追求個(gè)人收入而一定程度上放棄了對高服務(wù)質(zhì)量的追求，由于管理模式的原因，醫(yī)院特別是大型醫(yī)院必須保持一定的盈利能力，因而在績效考核中設(shè)置了收入額這一指標(biāo)，但如何設(shè)置這一指標(biāo)的權(quán)重成為爭議的焦點(diǎn)，如果權(quán)重過小則難以體現(xiàn)職工工作差異，權(quán)重過大則容易引起醫(yī)護(hù)人員逐利行為。其次，部分指標(biāo)信息采集難度大，容易導(dǎo)致績效工資分配不公平等問題的產(chǎn)生，在將醫(yī)患關(guān)系、滿意度等指標(biāo)納入到績效工資計(jì)算公式后，由于這些指標(biāo)具有定性的特征，定量化處理過程中可能會(huì)產(chǎn)生問題，如由于同事關(guān)系好而被認(rèn)為滿意度高，但其業(yè)務(wù)水平、工作量等卻相對偏低等。

二、醫(yī)院績效管理體系創(chuàng)新思考

醫(yī)院績效管理涉及到醫(yī)院整體利益，也涉及到職工的個(gè)人利益，因此，必須創(chuàng)新性的對現(xiàn)行的績效考核體系進(jìn)行完善，具體而言可以從創(chuàng)新性的設(shè)置考核評價(jià)指標(biāo)，調(diào)整績效工資分配方法等方面著手。

1.創(chuàng)新性的設(shè)置考核評價(jià)指標(biāo)首先，要?jiǎng)?chuàng)新性的完善評價(jià)指標(biāo)，形成以崗位而并非以責(zé)任人為考評對象的評價(jià)體系，醫(yī)院要根據(jù)行政后勤科室、部分醫(yī)技科室、教學(xué)科研人員工作情況，創(chuàng)新性的完善這些人員績效考核評價(jià)指標(biāo)體系，通過對這些人員工作崗位的工作分析，確定其工作強(qiáng)度，以此為基礎(chǔ)量化其崗位工作量，形成以崗位為考核對象的評價(jià)方案。這一過程中，醫(yī)院可以積極借鑒平衡計(jì)分卡這一方法來設(shè)置考核指標(biāo)，在經(jīng)濟(jì)指標(biāo)方面主要考慮營業(yè)收入、工作量，在“客戶層面”主要考慮病人滿意度、病人獲得率等，“內(nèi)部經(jīng)營流程方面”則可以采取合作效率等指標(biāo)，“學(xué)習(xí)與成長”層面則可以考慮培訓(xùn)強(qiáng)度、員工滿意度等，以此形成一個(gè)指標(biāo)體系。其次，要?jiǎng)?chuàng)新性的明確指標(biāo)的內(nèi)涵，提高評價(jià)的科學(xué)性，如對于用藥合理性，醫(yī)院要明確其評判的標(biāo)準(zhǔn)，如規(guī)定抗生素使用過量、單個(gè)病人治療總費(fèi)用超過同類型病人總費(fèi)用一定比重等為用藥不合理，以此對所有的治療行為進(jìn)行評價(jià)，得出考核結(jié)果。

第2篇：醫(yī)院行政后勤績效方案范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 后勤保障 考評體系 運(yùn)用探討

醫(yī)院后勤保障工作是醫(yī)院的保障和支持系統(tǒng)，在醫(yī)院整體工作中具有重要的作用[1]。隨著醫(yī)療行業(yè)的不斷發(fā)展，極大的行業(yè)競爭是大部分醫(yī)療單位面臨的現(xiàn)實(shí)。而后勤管理逐漸在醫(yī)院醫(yī)療及經(jīng)濟(jì)效益中突顯其重要作用，后勤工作逐漸成為以物流及能源保障為核心的重要部門。筆者在工作中對后勤保障質(zhì)量考評體系的構(gòu)建及運(yùn)用進(jìn)行研究，探索后勤工作的重點(diǎn)，以提高后勤管理水平及工作人員的業(yè)務(wù)水平。

1.評價(jià)體系內(nèi)容

1.1常規(guī)工作

對后勤日常工作中的維修及會(huì)議情況、庫房物品出入、員工對各種能源指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析總結(jié)。

1.2業(yè)務(wù)及制度學(xué)習(xí)

對員工進(jìn)行相關(guān)法規(guī)及制度學(xué)習(xí)有助于提高員工技術(shù)水平及隊(duì)伍建設(shè)；醫(yī)院在工作期間對相關(guān)應(yīng)急預(yù)案，如醫(yī)院用電應(yīng)急預(yù)案、用水應(yīng)急預(yù)案、物資應(yīng)急預(yù)案等的學(xué)習(xí)是醫(yī)院及患者安全的保障；加強(qiáng)對業(yè)務(wù)的技術(shù)水平的學(xué)習(xí)，并對員工進(jìn)行業(yè)務(wù)劃分、評定、培訓(xùn)及考核。

1.3運(yùn)作流程

醫(yī)院后勤管理的工作要點(diǎn)即是對醫(yī)院能源及物資的管理，其中對能源管理包括以下幾項(xiàng)工作：月度采購數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)；供方樣品每季度、年度評審，樣品收錄及處置記錄情況；同時(shí)建立需求及采購計(jì)劃、物資驗(yàn)證清單；采購成本控制，對市場變化提前給出措施以滿足采購要求，提高采購效率[2]。同時(shí)對物資庫存進(jìn)行管理，建立防盜制度、呆滯品預(yù)防計(jì)劃、庫存成本優(yōu)化、庫存預(yù)期、安全及應(yīng)急庫存方案；物品入庫、出庫管理，盤點(diǎn)情況；

供應(yīng)與分發(fā)物流管理主要內(nèi)容為：物資消耗管理，物資流向流程圖及物資作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化措施，對藥物、標(biāo)本、單據(jù)、醫(yī)用耗材管理。對物資運(yùn)送人員提高技能措施，員工消防及疏散物資差錯(cuò)改進(jìn)辦法等。廢棄物管理對廢舊物資回收清單，建立廢舊物資管理制度，回收物資清單開具，報(bào)廢證明的開具；贈(zèng)送換代物資批準(zhǔn)手續(xù)情況；一次性醫(yī)療廢棄物回收情況，銷毀情況[3]；不得擅自變賣醫(yī)療廢棄物資；物資回收管理情況及資金流向情況管理。

1.4效益評估

后勤保障對效益的評估主要包括行政費(fèi)用、動(dòng)力設(shè)施、分發(fā)供應(yīng)的差錯(cuò)及降低率。

1.5顧客服務(wù)

在進(jìn)行后勤保障評估時(shí)對工作人員進(jìn)行思想教育，指導(dǎo)以服務(wù)臨床為主要思想，并定期發(fā)放問卷調(diào)查，主要問卷涉及內(nèi)容包括：物資領(lǐng)取情況、物資購買情況、工作人員服務(wù)態(tài)度情況、維護(hù)情況、科室維修情況及設(shè)施維護(hù)情況。

2.執(zhí)行方法

后勤質(zhì)量考評體系每月進(jìn)行一次，實(shí)行百分制，醫(yī)院質(zhì)管部門負(fù)責(zé)組織工作、相關(guān)科室協(xié)調(diào)完成，考核結(jié)果與績效掛鉤，保證考核執(zhí)行力度。質(zhì)管部門每月對各項(xiàng)指標(biāo)、工作執(zhí)行力度、相關(guān)制度的掌握情況、管理缺陷情況進(jìn)行檢查，質(zhì)管部門每月到臨床進(jìn)行問卷調(diào)查，并對結(jié)果進(jìn)行總結(jié)、統(tǒng)計(jì)。后勤每月負(fù)責(zé)向職能部門提供水電氣能源使用情況，人事部每月向質(zhì)控部門提供員工的在職情況，信息部每月向質(zhì)管部門提交設(shè)備效益情況[4]。質(zhì)管部門對其檢查結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，分析并將結(jié)果上報(bào)醫(yī)院，評分結(jié)果作為后勤管理績效依據(jù)。同時(shí)對查出的問題進(jìn)行整改。

3.效果與體會(huì)

3.1優(yōu)化了物流管理流程，完善了后勤管理體系

在構(gòu)建后勤保障考評體系后對后勤人員的崗位職責(zé)、突發(fā)事件的應(yīng)急方案、后勤組織結(jié)構(gòu)及物流流程管理有較大的改進(jìn)[5]。在應(yīng)用考評體系中進(jìn)一步明確了物流考核重點(diǎn)、能源維護(hù)及保養(yǎng)情況，對后勤隊(duì)伍建設(shè)有重要作用。

3.2提高了后勤人員工作意識及技術(shù)水平

通過強(qiáng)化學(xué)習(xí)各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步補(bǔ)充了理論知識，從理論到實(shí)際技能進(jìn)行分層次，分階段提高后勤人員的工作水平及業(yè)務(wù)技能。自2011年度與2010年度比較，培訓(xùn)人均增長55%，論文增長190%，實(shí)施價(jià)值改進(jìn)增長660%。

通過每月進(jìn)行問卷調(diào)查提高了后勤人員服務(wù)水平及意識，2011年較2010年比較，臨床科室對后勤保障滿意度調(diào)查結(jié)果見下表。

3.3提高物流效益降低成本

通過對庫房呆滯品建立了預(yù)防呆滯品計(jì)劃，降低了資金的無效占用，并推行了其優(yōu)化概念，防范過度減少庫存，另一方面空置率困村產(chǎn)品過度增加的費(fèi)用。

通過建立后勤保障質(zhì)量提攜使后勤人員實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，逐步使后勤人員樹立后勤出效益理念，使行政費(fèi)用降低減少了辦公室浪費(fèi)，動(dòng)力保障使技術(shù)人員加強(qiáng)了對設(shè)備的維護(hù)，分發(fā)供應(yīng)提高了物流配送質(zhì)量。

3.4可持續(xù)改進(jìn)

后勤保障體系自運(yùn)行后促進(jìn)了醫(yī)院后勤的改進(jìn)，加大了與臨床的互動(dòng)，加深了各部門對后勤的理解，從此養(yǎng)成大家與后勤互相理解的共識，使后勤維持良性循環(huán)。

參考文獻(xiàn)：

[1]Committee to Reexamine IOM Pregnancy Weight Guidelines，F(xiàn)oodand Nutrition Board，and Board on Children，Youth，and Families.Weight gain during pregnancy： reexamining the guidelines[M].Washington，DC： Institute of Medicine，2009.

[2]中國肥胖問題工作組聯(lián)合數(shù)據(jù)匯總分析協(xié)作：中國成人體質(zhì)指數(shù)分類的推薦意見簡介.中華預(yù)防醫(yī)學(xué)雜志，2001（5）

[3]范子田，楊慧霞.妊娠期營養(yǎng)不良對后代的遠(yuǎn)期影響[J].中華圍產(chǎn)醫(yī)學(xué)雜志，2005，8（4）：278-280.

第3篇：醫(yī)院行政后勤績效方案范文

成立專門成本核算組織。根據(jù)內(nèi)部管理的需要，成立成本核算工作領(lǐng)導(dǎo)小組，組長由院長親自擔(dān)任，分管業(yè)務(wù)的副院長擔(dān)任副組長，成員包括財(cái)務(wù)、藥劑、后勤、人事、信息、醫(yī)療等各部門負(fù)責(zé)人。財(cái)務(wù)科設(shè)立專職成本會(huì)計(jì)，各部門配備兼職成本核算員，明確其職責(zé)分工。財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)進(jìn)行數(shù)據(jù)的匯總和核算、編制報(bào)送成本報(bào)表、撰寫成本分析報(bào)告和監(jiān)督考核工作。相關(guān)科室負(fù)責(zé)人員情況、內(nèi)部服務(wù)量、能源消耗量等原始數(shù)據(jù)的錄入和采集、統(tǒng)計(jì)報(bào)送工作。建立相應(yīng)制度。在新醫(yī)院財(cái)務(wù)制度的引領(lǐng)下，健全醫(yī)院財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、稽核、加強(qiáng)價(jià)格管理、固定資產(chǎn)管理、債權(quán)債務(wù)管理等財(cái)務(wù)制度和規(guī)定。進(jìn)一步明確職責(zé)分工，對醫(yī)院的科室類別、崗位職能、人員性質(zhì)都細(xì)致地劃分定性，做到事前預(yù)測、事中控制、事后分析，端正醫(yī)療服務(wù)行為，使醫(yī)院的制度管理上一新臺階。突出成本核算要素指標(biāo)和成本歸集。對醫(yī)院的資產(chǎn)情況、建筑面積、產(chǎn)權(quán)歸屬，進(jìn)行界定，規(guī)范對原始記錄和憑證的傳遞流程，嚴(yán)格費(fèi)用審批程序和監(jiān)督機(jī)制，以及勞動(dòng)定額、物質(zhì)消耗定額、費(fèi)用支出定額等人力、物力、財(cái)力的定額管理。通過一系列的成本核算要素的標(biāo)準(zhǔn)化、量化處理的醫(yī)療服務(wù)指標(biāo)，促進(jìn)醫(yī)院各項(xiàng)工作清晰明了，以便于成本管理。同時(shí)，把凡購建資產(chǎn)的資本性支出、對外投資支出、各種罰款贊助捐贈(zèng)支出、科研教學(xué)項(xiàng)目支出等業(yè)務(wù)所發(fā)生的為醫(yī)院的建設(shè)和發(fā)展的成本支出，不列入成本核算范圍。按照成本核算的性質(zhì)，重點(diǎn)搞好人員經(jīng)費(fèi)、衛(wèi)生材料費(fèi)、藥品費(fèi)、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、提取醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)基金、無形資產(chǎn)攤銷費(fèi)、其他費(fèi)用的歸集。

二、劃分核算單元，實(shí)行成本分級核算

成本核算實(shí)行院級成本核算和科室成本核算，而這種分級核算的基礎(chǔ)是劃分成本核算單元，這是科室成本核算的起點(diǎn)，也是成本能否正確歸集分?jǐn)偟那疤?。新《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》將科室區(qū)分為臨床服務(wù)類、醫(yī)療技術(shù)類、醫(yī)療輔助類和行政后勤類，這與醫(yī)院醫(yī)學(xué)上科室設(shè)置常用分類標(biāo)準(zhǔn)相類似，但又不盡相同。所以，在確定核算科室的類別應(yīng)同時(shí)考慮醫(yī)院醫(yī)學(xué)上科室設(shè)置分類標(biāo)準(zhǔn)和科室服務(wù)輻射范圍，可在臨床服務(wù)類、醫(yī)療技術(shù)類、醫(yī)療輔助類和行政后勤類一級分類科室下設(shè)置相應(yīng)的二級、三級核算科室為成本核算單元。在科室成本核算的基礎(chǔ)上，開展院級成本核算。以財(cái)務(wù)科核算醫(yī)療業(yè)務(wù)成本和管理費(fèi)用，計(jì)算出醫(yī)院全成本的過程，并對外上報(bào)各類成本報(bào)表?？剖页杀景闯杀疽貏澐譃橹苯映杀竞烷g接成本。直接成本核算由各部門直接歸集，間接成本則由財(cái)務(wù)科通過三次分?jǐn)?，把行政后勤類、醫(yī)療輔助類和醫(yī)療技術(shù)類成本分項(xiàng)逐級結(jié)轉(zhuǎn)到臨床服務(wù)類科室，最終體現(xiàn)成本效益。分?jǐn)偡椒〒?jù)具體費(fèi)用項(xiàng)目特性而定，例如人員經(jīng)費(fèi)按各職能科室人員數(shù)分配、衛(wèi)生材料費(fèi)按各業(yè)務(wù)科室的衛(wèi)生材料收入比例分配、藥品費(fèi)按各業(yè)務(wù)科室的藥品收入比例分配、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)按各科室占用資產(chǎn)比例分配、醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)基金按各醫(yī)療技術(shù)科室的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)分配。

三、加強(qiáng)成本核算信息平臺建設(shè)，提升成本核算水平

醫(yī)院成本核算管理，離不開與醫(yī)院管理相適應(yīng)的、具有自己特色的包括會(huì)計(jì)核算、預(yù)算管理、成本控制、資產(chǎn)管理等內(nèi)容在內(nèi)的信息化管理平臺建設(shè)。該平臺可以為醫(yī)院成本核算提供大量數(shù)據(jù)支撐，使財(cái)務(wù)人員從傳統(tǒng)的算賬職能中解放出來，實(shí)現(xiàn)管理職能的轉(zhuǎn)變。網(wǎng)絡(luò)化成本核算軟件的開發(fā)，可以提高成本核算工作的質(zhì)量，同時(shí)堵截部分因信息力量薄弱造成的管理盲區(qū)。例如醫(yī)技系統(tǒng)的建立，與各臨床科室確立聯(lián)網(wǎng)，必須臨床醫(yī)生執(zhí)行項(xiàng)目醫(yī)囑，護(hù)理部確認(rèn)記費(fèi)，醫(yī)技系統(tǒng)才能收到指令實(shí)施檢查。再例如臨床科室指定一個(gè)責(zé)任護(hù)士長，執(zhí)行取消出院功能，其他護(hù)士才能執(zhí)行合理退費(fèi)權(quán)限。通過信息系統(tǒng)的完備，從而實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的傳輸和信息共享，防止蓄意逃費(fèi)和退費(fèi)行為，起到相互牽制的作用。同時(shí)，財(cái)務(wù)人員不再從事大量繁重成本數(shù)據(jù)歸集工作，而是實(shí)時(shí)或定時(shí)關(guān)注醫(yī)院成本動(dòng)態(tài)，對出現(xiàn)的異常情況及時(shí)進(jìn)行分析，找出成本控制的薄弱環(huán)節(jié)，有效進(jìn)行成本控制。

四、搞好績效測算，定期成本分析與考核

第4篇：醫(yī)院行政后勤績效方案范文

摘要：崗位價(jià)值評估方法是薪酬管理中一種科學(xué)且較為成熟的方法，但是它在公立醫(yī)院并未得到廣泛應(yīng)用。我們利用該項(xiàng)方法對某公立縣醫(yī)院行政崗位中進(jìn)行實(shí)施，取得了較為滿意的效果。

關(guān)鍵詞 ：崗位價(jià)值 公立醫(yī)院 行政崗位

一、對象及背景

某公立縣醫(yī)院，是一家以醫(yī)療為主，兼有預(yù)防、保健、康復(fù)、教學(xué)、科研等功能的二級甲等綜合醫(yī)院，1998年即開展了以人事改革為基礎(chǔ)的綜合改革，實(shí)現(xiàn)了后勤社會(huì)化、職稱和職務(wù)能上能下、崗位一年一聘、末位淘汰等改革，對推廣科學(xué)管理方法有較強(qiáng)的基礎(chǔ)。本次行政崗位收入分配改革以前，以職務(wù)為主，對每個(gè)職務(wù)等級規(guī)定一個(gè)系數(shù)區(qū)間，根據(jù)任職年限進(jìn)行逐步上調(diào)，幾年以后，同一職級的不同類別人員，工資沒有太大的差距；不管崗位是否重要，或者技術(shù)含量（職稱）如何，職務(wù)等級成為收入難以跨越鴻溝。2013年初，醫(yī)院決定在行政人員薪酬管理中引入崗位價(jià)值評估方法，使這部分人員的分配更為科學(xué)合理。

二、準(zhǔn)備工作

1.成立組織機(jī)構(gòu)

經(jīng)醫(yī)院經(jīng)管領(lǐng)導(dǎo)小組授權(quán)，成立了行政崗位薪酬改革領(lǐng)導(dǎo)小組，由行政副院長任組長，人力資源部部長和財(cái)務(wù)科長任副組長，負(fù)責(zé)具體事務(wù)工作，各職能部門負(fù)責(zé)人為成員，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作。

2.民主集中制訂方案

由人力資源部提出醫(yī)院崗位價(jià)值評估方案的初稿，在全體行政人員中培訓(xùn)并征求意見；根據(jù)反饋意見進(jìn)行指標(biāo)增減、權(quán)重修改后，再次征求意見。如此反復(fù)，三輪以后，各方面的意見得到了較為充分的反應(yīng)，大家對各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重也達(dá)成了較為一致的意見。

三、方案具體指標(biāo)及權(quán)重

1.指標(biāo)分類和分級

總分設(shè)計(jì)為10 0 0分，分為四大類指標(biāo)，每個(gè)大的方面又細(xì)分為若干個(gè)具體指標(biāo)，對每個(gè)具體指標(biāo)劃分為3-5檔次，對每個(gè)檔次進(jìn)行定量或定性描述，必要時(shí)通過舉例說明，賦予一定的分值。

2.醫(yī)院經(jīng)營指標(biāo)

包括對業(yè)務(wù)收入影響和成本控制影響、對醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量影響、對醫(yī)院成長性影響3個(gè)具體指標(biāo)。該部分指標(biāo)20 0分，占比20%。

3.決策、風(fēng)險(xiǎn)類指標(biāo)

包括創(chuàng)造性、決策失誤造成的影響范圍、本人承擔(dān)的各類風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任3個(gè)具體指標(biāo)。該部分指標(biāo)190分，占比19%，

4.工作職責(zé)指標(biāo)

包括承擔(dān)該項(xiàng)工作需要的學(xué)歷、資格（職稱）、知識與技能（分通用、專用兩部分）、工作經(jīng)驗(yàn)、組織協(xié)調(diào)監(jiān)督職責(zé)5個(gè)具體指標(biāo)。該部分指標(biāo)480分，占比48%。

5.工作強(qiáng)度和危險(xiǎn)性指標(biāo)

包括體力強(qiáng)度，精神強(qiáng)度，加班強(qiáng)度，工作危險(xiǎn)性4個(gè)具體指標(biāo)。該部分指標(biāo)130分，占比13%。

四、實(shí)施步驟

1.自評

每人一張自評表，由本人對所在崗位每個(gè)具體指標(biāo)進(jìn)行打分，并以典型事例作為支撐，以便科室評估和領(lǐng)導(dǎo)小組評估時(shí)參考。

2.科室評估

由直接上級或科室負(fù)責(zé)人，在自評的基礎(chǔ)上進(jìn)行評估。

3.領(lǐng)導(dǎo)小組評估

以本人自評和科室評估為基礎(chǔ)，將評分指標(biāo)作為列標(biāo)題，崗位作為行標(biāo)題，用EXCEL制作成一張對比表，逐項(xiàng)逐崗評分，每評完一個(gè)具體指標(biāo)，通過該指標(biāo)得分排序以檢查其合理性。最后將每個(gè)崗位得分加總，并按總得分由高到低進(jìn)行排序。

4.工資系數(shù)的調(diào)整

以每個(gè)崗位的得分高低為主要依據(jù)，得出每個(gè)崗位系數(shù)區(qū)間，在此范圍內(nèi)，根據(jù)工作人員各種因素確定個(gè)人工資系數(shù)。

（1）加強(qiáng)新老制度的銜接。仍按照全院臨床醫(yī)技崗位當(dāng)月平均績效工資為1，乘以每個(gè)崗位的系數(shù)得出本人當(dāng)月績效工資額（基數(shù)）。

（2）適當(dāng)突破原分配方案。對于部分得分較高但行政職務(wù)并不高的崗位，采取突破原方案的方式，使其工資系數(shù)（或系數(shù)預(yù)期目標(biāo)）達(dá)到應(yīng)有的值。

（3）兼職崗位的處理。對于兼有兩個(gè)及以上職務(wù)的，以主要崗位核定工資系數(shù)，通過加定額兼職補(bǔ)助的方式解決。

（4）尊重歷史，平穩(wěn)過渡。對于部分崗位得分較低，但原工資系數(shù)較高的人員，采取暫不降低系數(shù)的方式處理，預(yù)期通過崗位調(diào)動(dòng)、人員流出等方式消化。

（5）留有余地。對于原工資系數(shù)較低的人員，本次評價(jià)結(jié)果崗位得分較的，系數(shù)漲幅適度，通過以后逐步調(diào)整到位，以利于持續(xù)的激勵(lì)。

5.報(bào)批

調(diào)整后的系數(shù)連同變動(dòng)理由和情況說明報(bào)醫(yī)院經(jīng)管領(lǐng)導(dǎo)小組審批。

6.談話,溝通

確定新的工資系數(shù)后，由領(lǐng)導(dǎo)小組對全部人員進(jìn)行逐一談話，告知其評價(jià)結(jié)果和工資調(diào)整結(jié)果。

7.考核調(diào)整

工資系數(shù)確定以后，每月以計(jì)算出來的工資為基數(shù)，通過對考勤、工作完成情況、工作效果等考核，進(jìn)行適當(dāng)獎(jiǎng)懲。

8.持續(xù)改進(jìn)

（1）崗位變動(dòng)調(diào)整。2014年初、2015年初崗位一年一聘后，根據(jù)聘用結(jié)果，對崗位變動(dòng)人員工資系數(shù)進(jìn)行了調(diào)整。

（2）中途調(diào)整。對于年中因?yàn)楦偁幧蠉彛抡衅嘎毠まD(zhuǎn)正的，按照評估結(jié)果進(jìn)行工資系數(shù)調(diào)整和核定。

（3）年度考核調(diào)整。2013年度、2014年度結(jié)束后，根據(jù)年終考核情況，對崗位未變動(dòng)人員工資系數(shù)進(jìn)行調(diào)整：對于多數(shù)行政人員，采取了維持原系數(shù)的方式；對于考核優(yōu)秀的人員，在其崗位系數(shù)區(qū)間適當(dāng)提高了本人工資系數(shù)；對于原系數(shù)低于崗位價(jià)值評估結(jié)果的，考核合格的，適當(dāng)上調(diào)其工資系數(shù)。

五、討論

1.應(yīng)用效果

以前，醫(yī)院行政崗位存在重醫(yī)療業(yè)務(wù)輕經(jīng)營管理的情況，與醫(yī)療業(yè)務(wù)相關(guān)的職能科室被重視，而其他行政科室價(jià)值常常被忽略。通過科學(xué)評價(jià)，財(cái)務(wù)、人力資源、市場營銷等部門的價(jià)值得到認(rèn)可。以前常以職務(wù)等級為依據(jù)確定工資系數(shù)，通過評價(jià)以后，部分非領(lǐng)導(dǎo)崗位，如會(huì)計(jì)、信息管理工程師等崗位的價(jià)值也得以體現(xiàn)。絕大多數(shù)員工認(rèn)為自己所在崗位價(jià)值得到了科學(xué)評估，工資調(diào)整是合理的。

2.溝通的重要性

首先在方案制訂階段，所有部門和人員都有話語權(quán)，通過民主集中的方式，使方案得到廣泛的認(rèn)可。其次是評價(jià)后工資系數(shù)的調(diào)整結(jié)果的溝通，確保了工作的穩(wěn)妥推進(jìn)。

3.新舊方案的銜接與過渡

在確定新的工資系數(shù)時(shí)，要注意與原有方案的平衡過渡，必要時(shí)通過后續(xù)調(diào)整逐步到位。

4.存在的不足

雖然在崗位價(jià)值評價(jià)中完全遵循公平公正的原則，但因?yàn)榭紤]到平穩(wěn)過渡，對部分既成事實(shí)的“高”工資人員采取系數(shù)凍結(jié)，同時(shí)要將一次加薪幅度控制在適度范圍內(nèi)，所以在處理崗位價(jià)值評估結(jié)果和工資系數(shù)調(diào)整結(jié)果時(shí)，只是進(jìn)行了一對一溝通，并未對所有人員結(jié)果進(jìn)行公示，少數(shù)員工還是會(huì)懷疑整個(gè)工作是否存在暗箱操作。

5.崗位價(jià)值評估方法的推廣思考

因全院涉及到的崗位類別多（包括行政人員、臨床醫(yī)生、臨床護(hù)士、醫(yī)技醫(yī)生、醫(yī)技護(hù)士、醫(yī)技技師、工程人員），級別多（職稱分為員級、助理級、中級、副高級、正高級，職務(wù)分為普通員工、組長、管理助理、中層干部副職、中層干部正職、副院級領(lǐng)導(dǎo)、正院級領(lǐng)導(dǎo)），工作環(huán)境差別大，加之各類人才的市場薪酬水平差異較大，護(hù)理人員按照行業(yè)慣例又實(shí)行分層級管理，所以在全院范圍內(nèi)統(tǒng)一推廣該項(xiàng)方法不太現(xiàn)實(shí)，可以科室為單位推廣該方法。

第5篇：醫(yī)院行政后勤績效方案范文

實(shí)施績效工資是貫徹落實(shí)國家工資制度改革的具體措施，是深化事業(yè)單位收入分配制度改革的重要內(nèi)容。我院績效工資的實(shí)施，必須與我院的人事制度改革和加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)緊密相結(jié)合；必須與有助于激發(fā)醫(yī)院的內(nèi)部活力，調(diào)動(dòng)職工積極性，提高我院職工的收入緊密相結(jié)合；堅(jiān)持績效優(yōu)先，兼顧公平，實(shí)行按勞分配、多勞多得的原則，結(jié)合我院實(shí)際情況，制定我院績效工資分配方案。

一、基礎(chǔ)性績效工資：

根據(jù)國家工資改革文件規(guī)定，“原津貼比例按國家規(guī)定高出30%的部分，套改后按絕對額納入單位績效工資總量，并按原來的分配辦法繼續(xù)發(fā)放”。我院按職工原高出的10%的絕對額直接計(jì)入職工工資帳戶，按月發(fā)放。

二、獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資：

推行成本核算，堅(jiān)持績效優(yōu)先，兼顧公平，實(shí)施按勞分配，多勞多得原則。由審計(jì)科制定科室效益績效分配原則，制定臨床科室、醫(yī)技科室效益績效核算辦法和行政后勤科室質(zhì)量考核體系。按月核算，分科室發(fā)放，每兩個(gè)月兌現(xiàn)一次獎(jiǎng)勵(lì)。各科室制定本科室個(gè)人績效核算辦法，按個(gè)人績效核發(fā)到職工本人。

三、津貼性績效工資：

為更好地加強(qiáng)人才管理，有利于拔尖人才脫穎而出，形成能上能下、能進(jìn)能出的人才激勵(lì)機(jī)制，我院實(shí)施了“胡蘿卜”人才激勵(lì)工程?！昂}卜”人才工程評選分甲、乙、丙三等，每一年考核評選一次。甲等津貼8000元/月，乙等4000元/月，丙等2000元/月，按月計(jì)入當(dāng)選人個(gè)人帳戶；

為激勵(lì)護(hù)理工作者繼承、發(fā)揚(yáng)南丁格爾精神，促進(jìn)護(hù)理人才隊(duì)伍的健康發(fā)展，在護(hù)理系列開展“南丁格爾”人才評選活動(dòng)?！澳隙「駹枴比瞬旁u選分為甲、乙兩等，甲等800元/月，乙等600元/月。按月計(jì)入當(dāng)選人個(gè)人帳戶。

為吸引人才，鼓勵(lì)職工鉆研業(yè)務(wù)，促進(jìn)員工繼續(xù)教育，對取得碩士學(xué)位的職工發(fā)放碩士學(xué)位津貼，1000元/月，按月計(jì)入個(gè)人帳戶。

為鼓勵(lì)職工熱愛醫(yī)院，積極參與科室管理，有利于管理人才發(fā)揮才能。在院內(nèi)實(shí)施中層干部聘任制，每年一考核，一年一聘任。發(fā)放中層干部崗位津貼，院級600元/月、正科級500元/月、副科級300元/月，正護(hù)士長400元/月，副護(hù)士長、技師長、干事200元/月，按月計(jì)入個(gè)人帳戶。

以上津貼性績效工資不重復(fù)享受，按就高的原則執(zhí)行。

四、績效考核：

全院職工必需樹立全心全意為人民服務(wù)的思想，恪守職業(yè)道德，堅(jiān)持以病人為中心，強(qiáng)調(diào)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)，樹立白天使形象。嚴(yán)格遵守勞動(dòng)紀(jì)律，服從醫(yī)院管理。

第6篇：醫(yī)院行政后勤績效方案范文

醫(yī)院在2005年起開始逐步使用成本核算軟件對醫(yī)院進(jìn)行成本管理，初步形成了醫(yī)院及科室成本，但還只是借鑒其他醫(yī)院一些經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合醫(yī)院自身的實(shí)際情況進(jìn)行核算管理，沒有統(tǒng)一行規(guī)，至2008年10月江蘇省出臺了《江蘇省成本核算與管理規(guī)范》，形成了醫(yī)院成本管理基本規(guī)范。2012年1月起醫(yī)院按照《新醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》及成本核算最新管理要求，確立了新的成本核算模式，利用成本管理軟件平臺對醫(yī)院進(jìn)行成本核算管理。

二、成本核算管理的發(fā)展情況變化

（2012年新醫(yī)院財(cái)務(wù)制度前成本核算管理簡稱“舊”，2012年后簡稱“新”）

1.核算對象范圍的發(fā)展

舊：核算對象簡單分為院部成本和科室成本。醫(yī)院成本核算僅限于院級成本及臨床、醫(yī)療技術(shù)等科室級成本。新：隨著成本核算的精細(xì)化發(fā)展需求，根據(jù)核算對象的不同，成本核算分為科室成本核算、醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目成本核算、病種成本核算、床日和診次成本核算。在以上述核算對象為基礎(chǔ)進(jìn)行成本核算的同時(shí)，開展醫(yī)療全成本核算，將財(cái)政、科教項(xiàng)目補(bǔ)助支出所形成的固定資產(chǎn)折舊（非支出類）等納入成本核算范圍，而在舊制度前財(cái)政、科教等專項(xiàng)補(bǔ)助支出并未納入。醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目成本核算是以各科室開展的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目為對象，歸集和分配各項(xiàng)支出，計(jì)算出各項(xiàng)目單位成本的過程。核算辦法是將臨床服務(wù)類、醫(yī)療技術(shù)類和醫(yī)療輔助類科室的醫(yī)療成本向其提供的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行歸集和分?jǐn)?，分?jǐn)倕?shù)可采用各項(xiàng)目收入比、工作量等。病種成本核算是以病種為核算對象，按一定流程和方法歸集相關(guān)費(fèi)用計(jì)算病種成本的過程。核算辦法是將為治療某一病種所耗費(fèi)的醫(yī)療項(xiàng)目成本、藥品成本及單獨(dú)收費(fèi)材料成本進(jìn)行疊加。診次和床日成本核算是以診次、床日為核算對象，將科室成本進(jìn)一步分?jǐn)偟介T急診人次、住院床日中，計(jì)算出診次成本、床日成本。

2.科級對象類別劃分的發(fā)展

舊：臨床服務(wù)類、醫(yī)療技術(shù)類和行政后勤管理類成本。新：除上述類別，新制度增加了醫(yī)療輔助類科室、藥品供應(yīng)類科室成本。臨床服務(wù)類科室指直接為病人提供醫(yī)療服務(wù)，并能體現(xiàn)最終醫(yī)療結(jié)果、完整反映醫(yī)療成本的科室；醫(yī)療技術(shù)類科室指為臨床服務(wù)類科室及病人提供醫(yī)療技術(shù)服務(wù)的科室；醫(yī)療輔助類科室是服務(wù)于臨床服務(wù)類和醫(yī)療技術(shù)類科室，為其提供動(dòng)力、生產(chǎn)、加工等輔助服務(wù)的科室；行政后勤類科室指除臨床服務(wù)、醫(yī)療技術(shù)和醫(yī)療輔助科室之外的從事院內(nèi)外行政后勤業(yè)務(wù)工作的科室。

3.科室成本的歸集形式的發(fā)展變化

舊：直接成本一般是指科室直接發(fā)生的成本費(fèi)用，如人力成本、藥品成本、材料成本、公務(wù)成本等，間接成本包括能耗類公攤成本和管理成本、醫(yī)技成本等轉(zhuǎn)移成本；新：直接成本除科室直接發(fā)生的成本費(fèi)用外，能耗類如水、電、氣等日常運(yùn)行費(fèi)用也作為直接成本，間接成本包括非本科室發(fā)生的分?jǐn)偝杀镜?。成本核算部門按照規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)、格式及報(bào)送程序要求，各成本統(tǒng)計(jì)科室及時(shí)報(bào)送核算部門，將支出直接或分配歸屬到耗用科室，形成各類科室的成本。成本按照計(jì)入方法分為直接成本和間接成本。直接成本是指科室為開展醫(yī)療服務(wù)活動(dòng)而發(fā)生的能夠直接計(jì)入或采用一定方法計(jì)算后直接計(jì)入的各種支出。間接成本是指為開展醫(yī)療服務(wù)活動(dòng)而發(fā)生的不能直接計(jì)入、需要按照一定原則和標(biāo)準(zhǔn)分配計(jì)入的各項(xiàng)支出。

4.科室成本的分?jǐn)偰Ｊ降陌l(fā)展

舊：原科室成本分?jǐn)偛捎枚壏謹(jǐn)偰Ｊ?，管理科室向醫(yī)技分?jǐn)偅t(yī)技再向臨床科室分?jǐn)?，最后形成科室及院級全成本。新：新醫(yī)院會(huì)計(jì)制度的管理費(fèi)用不向臨床醫(yī)療進(jìn)行分?jǐn)偅诔杀竞怂阒贫戎?，管理科室成本、醫(yī)輔成本、醫(yī)技成本等各類科室成本本著相關(guān)性、成本效益關(guān)系及重要性等原則，按照分項(xiàng)逐級分步結(jié)轉(zhuǎn)的方法進(jìn)行分?jǐn)?，最終將所有成本轉(zhuǎn)移到臨床服務(wù)類科室，也稱“四級分?jǐn)偡?rdquo;。先將行政后勤類科室的管理費(fèi)用向臨床服務(wù)類、醫(yī)療技術(shù)類和醫(yī)療輔助類科室分?jǐn)?，再將醫(yī)療輔助類科室成本向臨床服務(wù)類和醫(yī)療技術(shù)類科室分?jǐn)?，最后將醫(yī)療技術(shù)類科室成本向臨床服務(wù)類科室分?jǐn)?，分?jǐn)偤笮纬砷T診、住院臨床服務(wù)類科室的成本。

5.間接成本分?jǐn)偡椒ǖ淖兓?/p>

舊：原有管理科室成本分?jǐn)傄话闶且匀藬?shù)作為分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)，醫(yī)技科室以其臨床在醫(yī)技科室的執(zhí)行收入作為基數(shù)。如某臨床科室分?jǐn)傖t(yī)技科室超聲科成本=該臨床科室超聲科收入/全院臨床科室發(fā)生的超聲科總收入*超聲科成本新：新成本管理分?jǐn)偡椒ǜ唧w化、更多樣化。管理科室向醫(yī)輔類科室、醫(yī)技科室、臨床服務(wù)類科室分?jǐn)倕?shù)可采用人員比例、內(nèi)部服務(wù)量、工作量等。如回訪辦公室、病案室成本，可按“出院病人數(shù)”分?jǐn)偟脚R床科室；醫(yī)療輔助類科室成本向臨床服務(wù)類和醫(yī)療技術(shù)類科室分?jǐn)?，分?jǐn)倕?shù)也可采用人員比例、內(nèi)部服務(wù)量、工作量等，如住院結(jié)賬部門成本，可根據(jù)出院病人數(shù)或床日數(shù)分?jǐn)?、如中央空調(diào)成本可根據(jù)房屋占用面積分?jǐn)偅会t(yī)療技術(shù)類科室成本向臨床服務(wù)類科室分?jǐn)?，分?jǐn)倕?shù)可采用工作量、業(yè)務(wù)收入、收入、占用資產(chǎn)、面積等，分?jǐn)偤笮纬砷T診、住院臨床服務(wù)類科室的成本。

6.成本核算系統(tǒng)與財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的相關(guān)性情況

舊：原有成本核算管理軟件是以財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)產(chǎn)生后月末一次導(dǎo)入成本系統(tǒng)。新：新成本核算系統(tǒng)解決財(cái)務(wù)系統(tǒng)的信息孤島問題，通過建立成本核算明細(xì)收支項(xiàng)目與會(huì)計(jì)科目的對照關(guān)系，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算與成本核算并軌作業(yè)（由成本核算系統(tǒng)生成記賬憑證底稿供會(huì)計(jì)核算調(diào)用），確保成本核算與會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)的一致性，實(shí)現(xiàn)授權(quán)范圍內(nèi)數(shù)據(jù)資源的充分共享，并能有效地與HIS（醫(yī)院管理信息系統(tǒng)）對接，能夠?qū)Τ杀緮?shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)管分析。

7.意義與作用的升級發(fā)展

舊：原來醫(yī)院成本核算為“核算”而核算，院級和科級成本只涉及人力成本、藥品、衛(wèi)生材料成本等直接成本，管理費(fèi)用只進(jìn)行簡單分?jǐn)?，其成本無法真實(shí)反映各核算單元的資源消耗和利用效率。新：⑴利用項(xiàng)目成本、病種成本進(jìn)行結(jié)構(gòu)等趨勢分析、保本分析，在項(xiàng)目成本核算的基礎(chǔ)上按規(guī)范的臨床路徑和實(shí)際路徑歸集單病種成本，進(jìn)行單病種的收支余分析，為單病種收費(fèi)提供依據(jù)，找到開源節(jié)流的著力點(diǎn)，進(jìn)而為醫(yī)院整體發(fā)展、決策提供有力的參考數(shù)據(jù)。⑵利用成本核算的成果建立優(yōu)化醫(yī)院的績效考核方案和流程，實(shí)現(xiàn)績效核算的流程化和程序化。⑶以醫(yī)院全成本核算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為起點(diǎn)，通過經(jīng)營分析系統(tǒng)向醫(yī)院管理者和相關(guān)管理人員提供實(shí)時(shí)的經(jīng)營分析查詢和分析。⑷成本核算與醫(yī)院預(yù)算管理、內(nèi)控管理相結(jié)合，促進(jìn)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理從事后核算向事前預(yù)測和預(yù)算，事中監(jiān)督和控制，事后分析與考核的全面科學(xué)管理的轉(zhuǎn)變。

三、結(jié)束語

第7篇：醫(yī)院行政后勤績效方案范文

成都市中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院

實(shí)施績效考核：該院從3月1日起，正式實(shí)施績效考核制，堅(jiān)決打破“大鍋飯”。其中，患者滿意度所占比重由5%上升到30%。醫(yī)院運(yùn)用“平衡計(jì)分卡”管理方式對醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行考核。

減員增效：該院將人事科和黨辦合署辦公，率先在組織、人事部門精簡機(jī)構(gòu)，減少冗員；將原隸屬于護(hù)理部的入院處與原隸屬于財(cái)務(wù)科的出院結(jié)帳處合并，成立入出院處，由財(cái)務(wù)科管理；把護(hù)士還給病人，解決臨床護(hù)理人員不足問題。

中西藥房合并：將中西藥房合并，解決了原來患者在中西醫(yī)藥房之間多次往返取藥的問題，縮短了患者取藥時(shí)間。

成立出入院處：將原隸屬于護(hù)理部的入院處與原隸屬于財(cái)務(wù)科的出院結(jié)帳處合并，成立入出院處，統(tǒng)一由財(cái)務(wù)科管理；將出入院處及醫(yī)保辦集中到住院大廳辦公，入院、出院和醫(yī)保手續(xù)辦理在同一個(gè)區(qū)域完成，實(shí)現(xiàn)“一條龍服務(wù)”服務(wù)，患者出入院再不必分別到不同部門辦理，一次就能辦全所有手續(xù)。

成都市第二人民醫(yī)院

臨床路徑管理：該院對冠狀動(dòng)脈造影檢查術(shù)、鼻中隔偏曲手術(shù)、超聲乳化白內(nèi)障摘除手術(shù)、計(jì)劃性剖宮產(chǎn)手術(shù)、輸尿管結(jié)石手術(shù)等5個(gè)病種開展臨床路徑管理，平均住院費(fèi)用在現(xiàn)有基礎(chǔ)上下降10―30%。

免費(fèi)藥物咨詢門診：3月1日，開設(shè)在該院門診大廳內(nèi)的藥物咨詢門診正式開診，該門診由專業(yè)臨床藥師坐診，免費(fèi)為患者和群眾提供藥物咨詢服務(wù)。

總務(wù)執(zhí)行主管：改革后勤工作，后勤保障以分片包干的形式結(jié)對服務(wù)臨床，后勤服務(wù)臨床做到每天有詢問、每天有日志、事事有追蹤、件件有落實(shí)，徹底杜絕后勤服務(wù)相互推諉、久拖不決、工作脫節(jié)和敷衍塞責(zé)現(xiàn)象。

保時(shí)保質(zhì)門診：該院首先在心血管內(nèi)科、消化內(nèi)科等8個(gè)專科試點(diǎn)“保時(shí)保質(zhì)專家門診”，由高年資、臨床經(jīng)驗(yàn)豐富的專家坐診，確保每個(gè)初診患者就診時(shí)間不少于8分鐘。要求開診專家做到服務(wù)熱情、周到，語言文明，解釋耐心，問診仔細(xì)，查體全面，患者對其病情仍有疑問時(shí)，專家不能強(qiáng)制結(jié)束診治；專家的工作要接受門診部督促、檢查、考核，由所在科室實(shí)施獎(jiǎng)懲。

臨床適宜新技術(shù)：該院將降低患者看病成本，作為推廣選擇醫(yī)療新技術(shù)的重要參考。不降就醫(yī)成本的技術(shù)不引進(jìn)、不推廣。如：該院疼痛門診推出的治療椎間盤突出的“臭氧消融術(shù)”，克服了以前保守治療椎間盤突出復(fù)發(fā)率高和手術(shù)治療創(chuàng)口大、費(fèi)用高的不足。新技術(shù)采用微創(chuàng)的辦法，在CT機(jī)的透視下，將針穿刺到患處，用臭氧把骨質(zhì)增生部分予以融化。這樣，以前需要住院7―14天，現(xiàn)在只需要住院4―6天；以前需要花費(fèi)1―2萬元，現(xiàn)在只需要花6000―7000元。

成都市第三人民醫(yī)院

藥品開零：該院按照“寧讓自己千般苦，不讓病人一時(shí)難”的承諾要求，從2010年2月23日開始，率先推行新型西藥零售制度，對兒科、急診用藥、社保特殊疾病用藥實(shí)行按治療需求的實(shí)數(shù)發(fā)放，實(shí)行藥品開零。此次拆零出售的藥品包括抗菌類的阿莫西林、消炎鎮(zhèn)痛類的布洛芬以及抗病毒類的利巴韋林等，共計(jì)208種常用藥。

二次議價(jià)：該院將2009年藥品用量前5種抗菌藥物納入議價(jià)范圍。5種抗菌藥物年采購金額約1150萬，占藥品采購總金額的9.3%。經(jīng)過評選組與藥品經(jīng)營企業(yè)逐家議價(jià)，最終5種藥品采購價(jià)在四川省醫(yī)療機(jī)構(gòu)藥品集中上網(wǎng)采購限價(jià)基礎(chǔ)上下降了5%，年讓利給患者66萬元。

人事制度改革：該院針對機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下的現(xiàn)象，率先對內(nèi)設(shè)行政管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行改革，將職能相近、工作交叉的部門進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。將原來19個(gè)職能部門整合精簡為11個(gè)，并根據(jù)市場需求和質(zhì)量管理需要，新增設(shè)了對外服務(wù)部、運(yùn)營管理部和質(zhì)量管理部。內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)改革完成后，該院有又展開了臨床醫(yī)技管理干部競聘上崗工作，拿出67個(gè)中層管理崗位，涉及31個(gè)臨床醫(yī)技科室，61名臨床醫(yī)技管理干部成功競聘上崗。

聯(lián)合專家門診：“聯(lián)合門診”是為同時(shí)患有多種疾病的患者開設(shè)的一種新的、特殊的門診診療模式。該門診不同于患者需要多次掛號就診的傳統(tǒng)診療方式，最大的優(yōu)點(diǎn)是由多科專家同時(shí)會(huì)診以后，聯(lián)合為患者制定出最佳的診療方案。例如：患有高血壓病和糖尿病的患者，只需掛一個(gè)門診號，心血管科和內(nèi)分泌科的兩位專家會(huì)聯(lián)合為患者制定一個(gè)既滿足高血壓治療，又針對糖尿病治療的方案。

優(yōu)質(zhì)資源走進(jìn)農(nóng)村：成都市第三人民醫(yī)院積極探索城市優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源深入農(nóng)村、社區(qū)，與基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行深度合作辦醫(yī)的有效形式，2011年1月10日，該院正式托管蒲江縣人民醫(yī)院。市三醫(yī)院將用3年左右的時(shí)間將蒲江縣人民醫(yī)院建設(shè)成為具有三級醫(yī)院水平的區(qū)域醫(yī)療中心，讓當(dāng)?shù)乩习傩站徒硎艿饺夅t(yī)院的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。托管期間，市三醫(yī)院全面擁有蒲江縣人民醫(yī)院的經(jīng)營管理權(quán)、資金分配使用權(quán)，人事任免權(quán)。

成都市婦女兒童中心醫(yī)院

引進(jìn)國內(nèi)頂尖專家：2011年1月24日，國內(nèi)著名兒科專家、華西婦二院原院長毛萌教授正式加盟成都市管公立醫(yī)院，受聘擔(dān)任成都市婦女兒童中心醫(yī)院院長。根據(jù)與市醫(yī)管局的協(xié)議，毛萌院長將擁有班子組閣權(quán)、人事任免權(quán)、財(cái)務(wù)分配權(quán)和醫(yī)院運(yùn)營管理權(quán)。

成都市兒童醫(yī)院

掛號分診制度：家長帶患兒到醫(yī)院后，由護(hù)士根據(jù)患兒病情，指導(dǎo)家長掛相對應(yīng)的?？铺枺挥弥苯尤焯柎翱谂抨?duì)，減少家長排隊(duì)時(shí)間。分診工作由護(hù)士或有醫(yī)護(hù)背景的行政人員擔(dān)任。

成都市老年病醫(yī)院

“二梯隊(duì)”補(bǔ)充工作制：為緩解繳費(fèi)排隊(duì)時(shí)間長問題，該院在門診收費(fèi)處建立“二梯隊(duì)”補(bǔ)充工作制，當(dāng)病人排隊(duì)超過10人時(shí)，“二梯隊(duì)”立即上崗，排隊(duì)緩解后，再回到原來工作崗位，補(bǔ)充人員由醫(yī)院財(cái)務(wù)科人員組成。

成都市慢性病醫(yī)院

第8篇：醫(yī)院行政后勤績效方案范文

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；績效分配模式；思考

中圖分類號：R197.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-00-01

引言

在我國，傳統(tǒng)的公立醫(yī)院績效分配模式為收支結(jié)余分配模式，醫(yī)生的獎(jiǎng)金往往與收入相關(guān)。這種分配模式有很多弊端，不能有效提高員工工作積極性。本文首先分析我國公立醫(yī)院績效分配模式的幾點(diǎn)缺陷，再在此基礎(chǔ)上提出完善績效分配模式的設(shè)想。

一、目前我國公立醫(yī)院績效分配模式的弊端分析

（一）效率低下

由前文可知，傳統(tǒng)的公立醫(yī)院績效分配模式為收支結(jié)余分配法。即科室獎(jiǎng)金等于（收入―成本）*提成比例+/-單項(xiàng)或綜合考核金額。工作總量/工作時(shí)間=工作效率，鑒于醫(yī)療行業(yè)的特殊性，工作總量與收支結(jié)余沒有必然聯(lián)系，21世紀(jì)是信息時(shí)代，一切講究效率優(yōu)先，績效分配也不例外，采用這種分配模式會(huì)導(dǎo)致不同部門、不同病種之間的不平衡。難以反映實(shí)際工作量和服務(wù)質(zhì)量。

（二）按勞分配不合理

收支結(jié)余受資本投入、技術(shù)、病種、人員、工作量等諸多因素影響，受分配者不占有生產(chǎn)資料，因此其付出的勞動(dòng)不能以收支結(jié)余來評價(jià)。由于績效分配的關(guān)注點(diǎn)是科室的收入和成本，當(dāng)對臨床不同科室給予相同的分配系數(shù)時(shí)，不同項(xiàng)目差別就僅僅體現(xiàn)在收費(fèi)價(jià)格上，無法全面考慮醫(yī)療項(xiàng)目的服務(wù)成本和資源投入情況。這種問題如果長期得不到改善，會(huì)在一定程度上阻礙醫(yī)療技術(shù)的發(fā)展。

（三）沒有體現(xiàn)公平公正的原則

公立醫(yī)院雖然是非盈利性單位，但也要追求相對穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)效益。醫(yī)療收費(fèi)價(jià)格是政府定價(jià)，但醫(yī)療服務(wù)價(jià)格背離實(shí)際的情況不在少數(shù)。主要是目前我國公立醫(yī)院管理不夠完善，既要打破平均主義，又要防止員工收入差距過大，但因?yàn)閮煞矫嫫胶庹莆詹坏轿?，致使公立醫(yī)院過分追求經(jīng)濟(jì)效益，忽視績效分配模式的公平性，醫(yī)療費(fèi)用增長過快，甚至出現(xiàn)“看病難”、醫(yī)患關(guān)系緊張的情況。除此之外，不同科室二次分配不合理，間接弱化了質(zhì)量考核。

（四）控制成本效果不佳

我國公立醫(yī)院在成本控制方面分為固定成本和可變成本，可變成本即隨著工作量的變化而變化，可以人為控制。而設(shè)備老化、房屋折舊、人員工資等固定成本卻不可控制，但它們卻往往包含在績效分配模式影響因素中，意義不大卻可能導(dǎo)致績效分配不合理，科室之間不協(xié)調(diào)。

二、完善我國公立醫(yī)院績效分配模式的設(shè)想

（一）設(shè)立分配模式類別，綜合治理

公立醫(yī)院部門眾多，按所有部門工作性質(zhì)不同，將公立醫(yī)院績效分配模式分為四大類別。

1.醫(yī)生績效

醫(yī)生工作總量、技術(shù)難度、風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)各不相同，績效分配模式相對復(fù)雜，因此其績效分配模式設(shè)計(jì)原則務(wù)必簡潔明了。假使醫(yī)生績效核算公式為：醫(yī)生績效=（醫(yī)生工作量*績效費(fèi)-可控成本）*質(zhì)量考核分?jǐn)?shù)；醫(yī)生績效費(fèi)=單價(jià)*績效費(fèi)率。該公式通過比較醫(yī)生在醫(yī)療服務(wù)中投入的不同資源的成本高低來計(jì)算每次服務(wù)的相對值，同時(shí)結(jié)合服務(wù)量和服務(wù)費(fèi)用總預(yù)算，可將所有醫(yī)療項(xiàng)目的成本核算出來。此公式的設(shè)計(jì)原則主要為：藥品材料完全排除；項(xiàng)目必須為醫(yī)生親自操作；分配比例隨著技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)的升高而提高等。

2.護(hù)士績效

護(hù)士績效可以不完全于醫(yī)生績效，可以按照醫(yī)生績效的一部分比例確定護(hù)士績效總額，護(hù)士績效再進(jìn)行二次分配，根據(jù)接收病人總數(shù)和輸液次數(shù)來計(jì)算工分。由此護(hù)士績效可采用如下設(shè)想公式：（護(hù)士績效總額/總分值*科分值+上年度可控成本-本年度可控成本）*質(zhì)量考核分?jǐn)?shù)。

3.醫(yī)技績效和行政后勤績效

醫(yī)技績效根據(jù)檢查項(xiàng)目收費(fèi)和成本確定績效費(fèi)，比較容易制定和執(zhí)行。而行政后勤績效制度是在前三種績效模式的基礎(chǔ)上設(shè)定出來的。其可按如下公式執(zhí)行分配：[（醫(yī)生、護(hù)士、醫(yī)技績效平均數(shù)）*比率+上年度可控成本-本年度可控成本]*質(zhì)量考核分?jǐn)?shù)。這種方法理論上可行性很高，但仍然存在一些不足。比如無法決定醫(yī)療成本項(xiàng)目的核算和物價(jià)收費(fèi)，對質(zhì)量考核指標(biāo)的合理性無法準(zhǔn)確控制。

（二）調(diào)動(dòng)員工積極性，加強(qiáng)宣傳

為了體現(xiàn)按勞分配的原則，首先需從績效目標(biāo)和績效規(guī)劃方面入手，做到量體裁衣符合公立醫(yī)院的實(shí)際情況。再與員工進(jìn)行密切溝通交流，以便做到公立醫(yī)院績效分配體系更具人性化。與此同時(shí)，宣傳工作適當(dāng)加大力度，21世紀(jì)是互聯(lián)網(wǎng)普及的時(shí)代，公立醫(yī)院可以將醫(yī)院績效分配制度信息公布于醫(yī)院官網(wǎng)，定期更新，以便使員工及時(shí)了解績效評價(jià)目標(biāo)與規(guī)劃。除了互聯(lián)網(wǎng)，報(bào)刊、電視、廣播均可作為宣傳我國公立醫(yī)院績效分配制度的渠道。

（三）建立科學(xué)可行的績效評價(jià)體系

只有績效分配模式科學(xué)可行，員工才會(huì)積極參與到改革中來。醫(yī)院可以開展這方面的知識講座，增長員工學(xué)時(shí)和熱情。另一方面，績效分配體系的改革成果應(yīng)能夠迅速深入運(yùn)用到醫(yī)院的管理與日常工作中去，這樣才能與時(shí)俱進(jìn)，順應(yīng)時(shí)代的潮流。此外，公立醫(yī)院的社會(huì)效益也至關(guān)重要，它是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的保障。包括醫(yī)療質(zhì)量、科研成果及醫(yī)療效率，即常說的軟實(shí)力。醫(yī)院提升軟實(shí)力的同時(shí)，也提高了公立醫(yī)院在醫(yī)療領(lǐng)域中的競爭力。

三、結(jié)語

綜上所述，要完善我國公立醫(yī)院績效分配模式，就必須建立明確的績效分配模式類別并充分考慮其科學(xué)性和可行性。除此之外，構(gòu)建堅(jiān)實(shí)的群眾基礎(chǔ)可以進(jìn)一步通過公開透明的量化指標(biāo)來提高醫(yī)院的績效管理水平，雖然上述設(shè)想在短期內(nèi)不能得以完全實(shí)踐，但是相信在不久的將來，我國公立醫(yī)院績效分配模式將會(huì)得到真正的完善。

參考文獻(xiàn)：

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第9篇：醫(yī)院行政后勤績效方案范文

摘 要 近年來，伴隨國有經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展及醫(yī)療保險(xiǎn)的全面覆蓋，我國的醫(yī)療事業(yè)也得到了快速發(fā)展。隨著醫(yī)療市場競爭以及醫(yī)療衛(wèi)生全面改革的深入，醫(yī)院的成本核算與管理必須要做到與時(shí)俱進(jìn)，不斷更新自己的成本核算技術(shù)與管理方式方法，才能更好的適應(yīng)醫(yī)院的發(fā)展。本文主要從醫(yī)院的成本核算與管理出發(fā)，歸納總結(jié)了成本核算的必要性、體系與管理存在的問題與解決對策，為醫(yī)院以后發(fā)展提供參考依據(jù)。

關(guān)鍵詞 成本核算 成本管理

隨著國有經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展及醫(yī)療保險(xiǎn)的全面覆蓋，醫(yī)療事業(yè)即將面臨著更加強(qiáng)大的競爭壓力，所以作為醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)層面臨的問題就是要不斷地加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部的管理與醫(yī)院的成本核算。醫(yī)院必須從內(nèi)部不斷強(qiáng)化成本管理與完善成本核算，從而不斷提升醫(yī)院的服務(wù)水平來更好地為患者服務(wù)。

一、醫(yī)院成本核算的核算對象及成本核算的要求

按照2012年1月開始執(zhí)行的《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》中的定義，成本核算是指醫(yī)院將其業(yè)務(wù)活動(dòng)中所發(fā)生的各種耗費(fèi)按照核算對象進(jìn)行歸集和分配，計(jì)算出總成本和單位成本的過程。根據(jù)核算對象的不同，成本核算可分為科室成本核算、醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目成本核算、病種成本核算、床日和診次核算。一般應(yīng)以科室、診次和床日為核算對象。

制度中明確提出要通過健全的組織機(jī)構(gòu)，按照規(guī)范的統(tǒng)計(jì)要求及報(bào)送程序，將支出直接或分配歸屬到耗用科室，形成各類科室的成本。各類科室（行政后勤類、醫(yī)療輔助類、醫(yī)療技術(shù)類、臨床服務(wù)類）成本應(yīng)本著相關(guān)性、成本效益關(guān)系及重要性等原則，按照分項(xiàng)逐級分步結(jié)轉(zhuǎn)的方法進(jìn)行分?jǐn)?，最終將所有成本轉(zhuǎn)移到臨床服務(wù)類科室。

醫(yī)院的成本核算中，醫(yī)院的財(cái)務(wù)人員要努力注意到醫(yī)療服務(wù)的本身就具有不確定性，每一個(gè)患者或家屬對于醫(yī)學(xué)的技術(shù)與服務(wù)的提供在需求時(shí)間、選擇方式與應(yīng)用在程度上都有很大的不同，這就勢必導(dǎo)致醫(yī)療服務(wù)的成本本身就存在著差異，所以我們要努力控制醫(yī)院的成本，把醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益得到最高。

醫(yī)院成本核算必須要具有實(shí)踐性與科學(xué)性，只有醫(yī)院的成本核算具有了實(shí)踐性與科學(xué)性，才能更好的保障醫(yī)院的成本核算的真實(shí)，使得醫(yī)院的財(cái)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)管理的落實(shí)得以順利進(jìn)行。

二、醫(yī)院成本核算現(xiàn)狀與存在的問題分析

1.醫(yī)院的成本核算與管理作為醫(yī)院順利運(yùn)行與提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的主要部分，其反映了醫(yī)院的具體收支情況，為醫(yī)院合理的管理運(yùn)營提供了物質(zhì)保障；醫(yī)院的成本核算與管理能夠強(qiáng)化成本意識、提高醫(yī)院績效，增強(qiáng)醫(yī)院在醫(yī)療市場中的競爭力。同時(shí)，規(guī)范成本核算也能為政府決策提供有用信息，醫(yī)院間可進(jìn)行橫向?qū)Ρ龋乾F(xiàn)在信息陽光化的要求。但是仍然有很多的醫(yī)院經(jīng)營者對醫(yī)院成本核算與管理的認(rèn)識不足，沒有認(rèn)識到其必要性和重要性，缺乏成本核算工作的根本動(dòng)力。

2.醫(yī)院的成本核算與管理本身就具有復(fù)雜性。由于醫(yī)院的成本核算與管理涉及到醫(yī)院的很多方面，如醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)及物資管理、后勤保障等等各個(gè)方面。成本的核算與管理要求醫(yī)院的管理人員必須具有高強(qiáng)度的技術(shù)性與綜合運(yùn)用性，所以醫(yī)院的成本核算與管理在內(nèi)容與技術(shù)手段方面本身就具有復(fù)雜性。

3.醫(yī)院成本核算在科室分類、費(fèi)用歸集、分?jǐn)傇瓌t等方面在具體的操作過程中存在很多有待進(jìn)一步明確及解決的問題。如在科室分類中，各家醫(yī)院對醫(yī)療輔助科室的理解、定義會(huì)存在不同，導(dǎo)致分類的不統(tǒng)一，會(huì)存在某個(gè)部門在A醫(yī)院是分屬醫(yī)療輔助類科室，在B醫(yī)院是分屬行政后勤類科室。在費(fèi)用三級分?jǐn)傊?，分?jǐn)倕?shù)可用人員比例、內(nèi)部服務(wù)量、工作量、占用資產(chǎn)、面積等等，同樣也會(huì)存在因標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一而影響醫(yī)院間的橫向可比性，分?jǐn)傇瓌t及參數(shù)制定的合理性也直接影響成本核算的合理性。

4.醫(yī)院的收費(fèi)定價(jià)與醫(yī)療服務(wù)成本不成正比例，使得醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益低下。由于醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)成本核算的人員技術(shù)基礎(chǔ)差,導(dǎo)致了醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)比規(guī)范地按成本定價(jià)低的現(xiàn)象大量發(fā)生。醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目劃分和層次等級的不同, 使按醫(yī)療項(xiàng)目的成本核算過于復(fù)雜和繁瑣, 收入與成本不易配比,導(dǎo)致醫(yī)療成本在項(xiàng)目或病種上不易測算和比較。

三、加強(qiáng)醫(yī)院成本核算與管理的措施

1.強(qiáng)化成本控制理念，大力加強(qiáng)醫(yī)院成本管理。醫(yī)院要大力加強(qiáng)自身的成本核算與管理，積極調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性，在努力為醫(yī)院取得最大的經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，更要讓病人體驗(yàn)到高質(zhì)量的治療手段和低價(jià)位的醫(yī)療服務(wù)。如果只是為了降低成本贏得經(jīng)濟(jì)效益而損害了病人患者的利益，醫(yī)院也只是暫時(shí)性短期獲得盈利，最終還是阻礙了醫(yī)院自身的發(fā)展。由此就可以看出，醫(yī)院的陳本核算必須積極穩(wěn)妥，既要追求了經(jīng)濟(jì)的同時(shí)，又要注意自己的自身的發(fā)展。

2.建立成本控制機(jī)制。醫(yī)院的成本核算涉及全院各個(gè)科室、各個(gè)部門，涉及的面比較廣，涉及的人員比較多，同時(shí)成本核算是個(gè)系統(tǒng)的工作，健全的成本控制機(jī)制顯得尤為重要。成本控制機(jī)制的作用主要體現(xiàn)在審議管理方案、監(jiān)督落實(shí)情況、管理績效考評方面。

3.提高醫(yī)院信息化水平及財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)。醫(yī)院成本核算和管理在數(shù)據(jù)歸集、運(yùn)營分析、績效考評等各項(xiàng)工作中，如果信息化水平及人員素質(zhì)跟不上將會(huì)直接影響工作的效率及質(zhì)量。

4.醫(yī)院的成本核算比較全面的反映了科室的收支構(gòu)成，可以控制一般科室的經(jīng)濟(jì)效益，但是并不意味著其是可以控制一切的成本核算，它只是提供了一種參考價(jià)值。在醫(yī)院成本管理中要充分認(rèn)識到這一點(diǎn)，避免出現(xiàn)一刀切等不利于科室發(fā)展的情況。

5.根據(jù)不同科室的特點(diǎn)，要側(cè)重考核的成本核算亦不同。醫(yī)院不能在對待科室時(shí)一刀切，要有針對性。醫(yī)院只有針對各個(gè)科室采用不同的管理手段與成本核算的方法，才能在本質(zhì)上改變成本核算的指標(biāo)與成本管理的目的。只有這樣才能正確的激活醫(yī)院的活力，不斷增強(qiáng)員工的管理意識，提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益。

（1）對于醫(yī)院的臨床服務(wù)類科室來說，醫(yī)院不僅僅要對其成本負(fù)責(zé)，更要對醫(yī)院的收入負(fù)責(zé)，醫(yī)院的利益不僅僅關(guān)系著醫(yī)院自己本身的發(fā)展，更關(guān)系著每個(gè)員工的福利與患者的身心健康。所以，要強(qiáng)調(diào)相對的節(jié)約成本，而不是隨便胡亂的節(jié)約。

（2）對于醫(yī)院醫(yī)技科室與后勤部門來說，其工作是不斷變動(dòng)的，這就增加了其成本核算與管理的困難，而醫(yī)院的成本也會(huì)隨著工作量的改變而不斷的發(fā)生變化，所以，我們可以其視作一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)成本中心。在成本考核時(shí)應(yīng)以實(shí)際工作量為基礎(chǔ)，可通過成本降低額( 率) 對成本加以考核。

（3）對于行政管理科室，其工作量難以統(tǒng)計(jì)，費(fèi)用的發(fā)生與領(lǐng)導(dǎo)層的決策有很大關(guān)系，可以視作一個(gè)費(fèi)用中心，將考核重點(diǎn)放在科室辦公用品、水電費(fèi)、交通費(fèi)、差旅費(fèi)、通訊費(fèi)、招待費(fèi)等日常消耗上，力爭降低行政管理成本。當(dāng)然，成本考核還要結(jié)合其他一些考核，如出勤率、工作完成情況、藥品比例控制情況、病人投訴情況等，才能形成一套科學(xué)高效的績效管理機(jī)制。

四、結(jié)束語

我們只有不斷的改變醫(yī)院的成本核算與管理體系，才能不斷的提高醫(yī)院的管理水平，才能更好地為人民大眾服務(wù)，為社會(huì)做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]魏國英.淺析醫(yī)院成本核算的主要問題及對策.經(jīng)營管理者.2010(03) .